Кто такие руководители предприятия? Руководители.

Предприятие любой формы собственности не может обойтись без руководителя. Кто же эти люди и в чем заключаются их обязанности?

Кто такой руководитель?

Согласно словарю экономических терминов («Большой экономический словарь» А. Б. Борисова) руководители — это определенная категория работников, занимающих посты управления как самими предприятиями, так и их структурными подразделениями. Сюда входят директора (в т. ч. генеральные), управляющие, начальники, главные редакторы и главные научные сотрудники. Также эта категория включает в себя заместителей по вышеназванным должностям.

Кроме того, руководители — это председатели, заведующие, комиссары, командиры, производители работ, мастера. К ним также относятся главные специалисты, а именно: главный инженер, главный бухгалтер, а также главный механик и прочие » главные» (диспетчер, агроном, металлург, сварщик, геолог). И, кроме того, это главный научный сотрудник, главный редактор и главный экономист. Государственные инспекторы тоже входят в данную категорию. И наконец, руководители — это заместители по всем перечисленным выше должностям.

Что он должен делать?

В чем же заключаются функции руководителя? Согласно Трудовому кодексу, руководителем считается физическое лицо, осуществляющие руководство организацией в соответствии с ее учредительными документами и нормативно-правовыми актами РФ. В том числе он является исполнительным органом в одном лице. Таким образом, руководитель организации — это одновременно и работник, выполняющий обязанности по трудовому договору, и представитель фирмы, в функции которого входит организационная деятельность и взаимодействие с третьими лицами — участниками гражданского оборота. В своей деятельности он должен руководствоваться положениями как трудового, так и гражданского законодательства.

При этом название должности руководителя может звучать по-разному на предприятиях разной формы собственности — президент, директор (или же генеральный директор). Это не противоречит законодательству.

Руководители решают все вопросы, касающиеся непосредственной деятельности компании, за исключением находящихся в компетенции совета директоров или общего собрания учредителей. Он может без доверенности представлять интересы компании, сам выдавать доверенности другим работникам, издавать приказы о приеме, увольнении, дисциплинарных взысканиях. К руководителю применимы все нормы и правила, касающиеся любого сотрудника — добросовестно исполнять собственные обязанности согласно трудовому договору, соблюдать правила внутреннего распорядка и трудовую дисциплину, а также требования по охране труда.

Договор с руководителем

Согласно законодательству, перед заключением трудового договора с кандидатом на должность руководителя могут быть предусмотрены процедуры выяснения соответствия будущего главы занимаемой должности. Это может быть проведение конкурса, запрос на наличие дисквалификации и т. д. Информация о дисквалификации физических лиц находится в специальном реестре, который ведется МВД РФ.

Трудовой договор с руководящим лицом может быть бессрочным или заключаться на определенный срок. Как правило, период действия такого договора прописывается в уставных документах организации. Обычно этот срок не превышает пяти лет.

Испытательный срок для лиц, принятых по конкурсу на руководящую должность, не устанавливается. Для заместителей руководителя, менеджеров высшего звена и глав подразделений испытательный срок не должен составлять более шести месяцев.

Трудовой договор кандидата на руководящую должность обязан включать в себя пункт о неразглашении конфиденциальной информации, доступ к которой он получает. А также меры ответственности за нарушение данного пункта.

Руководитель подразделения

Предприятие или организация может состоять из нескольких структурных подразделений. В частности, если фирма ведет свою деятельность не только по зарегистрированному юридическому адресу, создаются обособленные подразделения (филиалы или представительства). Такие территориально отдаленные от головной организации структурные единицы обладают юридическим правом представлять интересы фирмы и организуют стационарные рабочие места.

В таком филиале руководитель подразделения — это полноправный представитель фирмы, обладающий всеми необходимыми полномочиями. Его функции аналогичны задачам руководства головной фирмы, которому он непосредственно подчиняется. В любом структурном подразделении руководители — это организаторы всей текущей деятельности и специалисты по решению самых разнообразных возникающих проблем.

Что еще делает руководитель?

Помимо решения непосредственно вопросов производства, перед руководителями и менеджерами высшего звена стоит задача грамотного ведения кадровой политики. Успешность, конкурентоспособность, экономическая стабильность любого предприятия зависит от эффективной работы сотрудников по отдельности и коллектива в целом.

Создание единой команды, способной работать на результат — важнейшая цель управленца. Таким образом, руководитель предприятия — это еще и психолог, решающий вопросы мотивации, статуса и роли в команде отдельных сотрудников, сплачивания коллектива.

Руководителям высшего, а также среднего звена управления рекомендуется:

• Подбирать группы из людей, близких по духу, моральным ценностям, вероисповеданию и пр. Рабочие места членов такой группы располагать в офисе на близком расстоянии. Чем дальше сотрудники сидят друг от друга, тем ниже сплоченность в коллективе.
• Поощрять общие мероприятия и принятие коллективных решений.
• Ставить перед группой конкретные достижимые цели и пресекать конфликты.
• Поощрять пассивных сотрудников и сдерживать слишком амбициозных.
• Сохранять и поддерживать в коллективе атмосферу сотрудничества и взаимовыручки.

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса — Work.ua

Определите тип вашего руководителя и научитесь с ним работать. Или найдите себя: производитель результата, администратор, интегратор, предприниматель. Кто вы?

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. Work.ua охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
3. Администрирование. КАК это делать.
4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает признаками идеального шефа.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

• Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

• Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
• Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
• Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
• Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

• Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
• Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
• Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
• Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

• Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
• Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

• Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
• Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
• Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

• Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
• В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
• Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

• Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
• Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
• Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
• Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

• Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
• Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
• Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

• Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
• Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
• Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

• Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
• Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

• Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
• Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
• Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

• Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
• Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
• Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

• Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
• Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans. megaplan.ru

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Как стать настоящим руководителем и какими качествами нужно обладать?

Содержание:

Фото: fizkes / Shutterstock

Кто такой хороший руководитель 

Тут есть две стороны. Первая — бизнес все оценивает сухо, без эмоций и только цифрами. Для компании руководитель хорош, если приносит большую выручку, бережет ресурсы и эффективно работает. То есть чем больше денег и меньше расходов, тем лучше.

С точки зрения команды важна эмоция: нужно заботиться о сотрудниках, вдохновлять, хвалиться их успехами и иметь смелость взять неудачи на себя. Так лидер может мотивировать остальных работать не просто за зарплату, а ради идеи или высокой цели, которую он подсвечивает. Если коллектив чувствует, что ценности компании и корпоративная культура резонируют с ним — это может стать отличным подспорьем.

Идеально, если интересы бизнеса и команды сходятся. В таком случае вам нужно найти синтез: как увеличить доход и производительность компании, при этом не навредив сотрудникам.

Отличительные качества хорошего руководителя

Для начала выделим два важнейших:

1. Самоопределение. Очень важно четко понимать свое место и развиваться как личность. Так как начальник ведет за собой всех сотрудников, он должен ясно видеть эту дорогу. Ставьте перед собой цели, стремитесь к «заоблачным» цифрам, делайте сложные проекты. Заражайте амбициозностью остальных — тогда и сотрудники будут гореть вместе с вами. 
2. Фокус на команде. После того как начальник разобрался в себе, нужно помочь развиться остальным: поддерживать, делегировать задачи, налаживать связи. Нанимайте лучших специалистов и показывайте это команде. Нас в «СберМаркете» это всех очень вдохновляет/

Строгость

Вечный вопрос, нужно ли начальнику быть строгим. Тут у каждого индивидуальное решение. Я считаю, что нужно установить для сотрудников прозрачные KPI, следить за ними и погружаться в работу. Если понимаем, что результаты нас не устраивают, можно прийти с критикой. 

Однако важно дать человеку понять: это не персонально он плохой, а в его процессах какой-то недочет. Упаковывайте фидбэк так, чтобы сотрудник с большей вероятностью пришел к правильным выводам. Не стоит подавать критику эмоционально — это не лучший инструмент. 

Также лучше ограничиться устным обсуждением, вводить штрафы не стоит, они лишь демотивируют работника. Критика в компании — это нормально (но в меру). Без нее доброму боссу команда может сесть на шею.

Ответственность

Пожалуй, главная сложность руководящих позиций в том, что на босса падает ворох ответственности: за моральное и физическое состояние сотрудников, за результаты команды, за финансовые показатели компании и прочее. Нужно быть устойчивым, чтобы спокойно принимать решения и учитывать риски.

Однажды это напряжение может выбить вас из колеи и привести к выгоранию. И с этим нужно уметь работать. Либо не доводить себя до такого состояния, предотвращать его, либо, если оно наступило, быстро выходить из него.

Владение тонкостями рабочего процесса

Всегда будьте с командой в потоке задач, наблюдайте за всеми позициями: от менеджеров до разработчиков. Вы должны быть мастером на все руки, чтобы понимать проблемы каждого, оценивать продуктивность и помогать улучшать процессы.

Фото: Gorodenkoff / Shutterstock

Эффективные организаторские качества

От того, насколько точно начальник распределит задачи в команде, зависит успех всей компании. Поэтому управляйте правильно:

• говорите максимально ясно. Подробно и детально рассказывайте команде о задачах, спрашивайте у них не «Вы все поняли?», а «Понятно ли я объяснил наши цели?»;
• ставьте четкие сроки и требования;
• контролируйте и рефлексируйте. Пока наблюдаете за работой, обдумывайте, какие процессы вы можете ускорить, упростить и где сэкономить;
• делитесь фидбэком. После проверки работы не забывайте говорить свое мнение: от похвалы сотруднику будет приятно, а развивающая обратная связь поможет не повторять ошибок;
• умейте держать паузу. Сохраняйте спокойствие в любой ситуации, даже в самой критичной: относитесь к этому не с пофигизмом, а рационально. Остудите голову, чтобы взвесить все за и против и принять здравое решение;
• действуйте с «позиции силы». Этот пункт вытекает из предыдущего: все взвешенные и уверенные решения — «сильные», потому что это ваш строгий выбор. К примеру, реакция вроде «Что же я мог сделать?» — слабая и звучит как оправдание. Не надо так;
• научитесь ассертивному поведению. Если почитать о термине «ассертивность», кажется, оно описывает идеального начальника, какого-то сверхчеловека: он отбрасывает эмоции, умеет расставлять личные границы, прислушивается к аргументам и не бесится, когда его требования не выполняют. К этому нужно стремиться и вам.

Создание благоприятного климата в коллективе

В этом году негативные настроения в компаниях достигли предела. Множество сотрудников выгорело из-за удаленки, постоянной перестройки процессов и неопределенности будущего. Американская психологическая ассоциация выяснила, что два из пяти американцев собираются уволиться в следующем году. Для бизнеса это критично.

Руководители по всему миру пытаются придумать, как сохранить людей. Вот несколько примеров:

1. В Индии финтех-стартап Slice перешел на трехдневную рабочую неделю, чтобы у сотрудников было время на личные дела и хобби.
2. Британские фирмы пытаются заманить сотрудников обратно в офис с помощью подарков, бесплатного пива и попкорна.

Как сохранить теплые настроения в компании? Вот небольшая инструкция на примере b2b-направления «СберМаркета»:

1. Регулярные ежедневные планерки.
2. Вече (как компанейское, так и b2b-направления), на котором мы открыто делимся своими результатами, победами и поражениями. Это создает открытость в коллективе и очень хорошо работает.
3. Приглашаем раз в месяц специального гостя, который делится своим опытом, рассказывает про свой профессиональный путь, сложности, с которыми сталкивался, и как преодолевал. Команду это вдохновляет и мотивирует. Обычно эти гости — руководители высшего звена в компании. Ребята понимают, с кем работают, какими качествами обладают ключевые лидеры компании и так далее.
4. Общие встречи с участием клиентов и менеджеров, на которых мы делимся с клиентами, что произошло в продукте и не только. Клиент задает открытые вопросы, мы на них отвечаем и собираем бэклоги. Команда видит, что мы идем от клиента и делаем свою работу в первую очередь для него. Это тоже вдохновляет и мотивирует сотрудников, они понимают, что клиент находится во главе стола.
5. Конечно же, наша команда счастья, список инициатив которой бесконечен: от тематических тимбилдингов до индивидуальных презентов коллегам.
6. Конкурсы, которые позволяют сделать работу команды более динамичной живой и так далее.

Фото: GaudiLab / Shutterstock

Отрицательные качества

А вот признаки плохого руководителя:

• строгий и агрессивный. Токсичный босс думает, что может унижать своих подчиненных, так как якобы «выше» в компании. На деле это наивное видение и недостойное лидера. Хороший руководитель не позволяет эмоциям возобладать над разумом и общается с сотрудниками на равных;
• контролирует вообще все. Следить за работой важно, но не надо ходить за каждым сотрудником по пятам и проверять любую мелочь. Во-первых, это неэффективно для самого руководителя, во-вторых, это будет всех только раздражать. Займитесь чем-то более глобальным;
• нерешительный. Некоторые руководители до последнего боятся взять на себя ответственность и четко принять решение. Проанализируйте ситуацию и не бойтесь потерпеть неудачу, смело пробуйте что-то новое;
• упрямый. Здорово, когда человек гибкий и может прислушаться ко мнению других, критически отнестись и к своему решению. Если босс упрямо стоит на своем, хотя вся команда уверяет в обратном, значит, работать с ним будет непросто.

Идеальных не бывает, но стремиться нужно

Главное для руководителя — найти баланс между эффективностью и человечностью, особенно в наше непростое время. Боссу в текущих реалиях нужно стать для команды сдерживающим ядром: он должен прислушиваться к каждому, ставить четкие задачи, рисковать и сохранять хладнокровие. Тогда это ядро притянет к себе добрых и продуктивных людей.

Только держитесь, это непростой путь. Об этом писал еще Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства»: «Лидерство не приходит внезапно, за один день. Оно требует настойчивости. И здесь абсолютно невозможно игнорировать закон процесса. Лидерские качества не вырабатываются за день. Для этого требуется целая жизнь».

Фото на обложке: SFIO CRACHO / Shutterstock

Каким должен быть эффективный руководитель

Быть настоящим лидером невероятно трудно. Причем не только из-за ответственности, но и от того, что в больших коллективах к руководству всегда относятся с негодованием. Кроме этого, так уж повелось, что руководителям не стесняются приписывать нелицеприятные черты, к примеру, чрезмерную самоуверенность. Конечно, в большинстве случаев руководство достойно уважения. Никто не рождается хорошим начальником, чтобы им стать приходится пройти тернистый путь.

До того, как назначить человека на руководящий пост, его кандидатуру рассматривают на наличие определенных качеств. Понять, какие качества должны быть у эффективного руководителя помогает психология управления. В первую очередь всегда смотрят на индивидуальные черты характера. Если эти черты совпадают с психологическим портретом хорошего управляющего, то человек может рассчитывать на скорый карьерный рост и заветное кресло руководителя.

Ключевые индивидуальные черты начальника

Самооценка

Нереально стать хорошим директором, если вы не в состоянии контролировать свои поступки, и не способны оценивать их со стороны. В работе с людьми не обойтись без критической самооценки, она нужна для нормальных отношений со своими подчиненными. Руководитель, у которого это качество присутствует, не будет требовать от своих людей невыполнимого, ведь он отлично понимает, что возможно сделать, а что нет.

Абмициозность

Это один из ключевых факторов, который заставляет человека двигаться вперед, продираясь к вершине пищевой цепочки. Все действия амбициозного сотрудника направлены на улучшение собственной работы. Как раз это и позволяет ему выгодно выделиться и получить завидное продвижение. Амбициозность крайне важна в частном бизнесе. Если у человека она отсутствует, то он вряд ли продвинется дальше и так и останется владельцем парочки мелких магазинов или кафе.

Настойчивость и решительность

Если человек боится сделать ошибку, податливый к мнению других людей – вряд ли он сможет быть успешным. Конечно, глупо спорить, все мы люди и у всех нас есть свои страхи и мысли о возможных ошибках. Вот только давать волю своему страху тоже не нужно. Хороший начальник также боится, но, несмотря на это все равно двигается вперед и достигает поставленной цели.

Терпеливость и самообладание

Руководитель, не способный контролировать свои эмоции и теряющий контроль после первой же неудачи, либо срывающийся на подчиненных — никогда не добьется уважения. Любого начальника уважают за его спокойствие и самообладание. Вы должны собственным примером вести коллектив за собой, вдохновлять их на новые рабочие подвиги.

Ответственность

Настоящий руководитель понимает, что он несет ответственность не только за себя, но и за всех своих подчиненных. Нельзя отстраняться от коллектива, так вы не сможете им эффективно управлять. Если люди чувствуют, что начальник от них отдалился, то и работать будут спустя рукава, а это негативно скажется на продуктивности.

Требовательность

Все подчиненные должны четко и быстро выполнять поставленную задачу. В случае если вы позволяете им работать, как уже выше говорилось, спустя рукава, то можно забыть про эффективность и дисциплину. Каждый начальник должен помнить, что он также отвечает за дисциплину в коллективе. Дабы все указания выполнялись качественно и за короткий срок, распоряжения нужно давать без крика, а ко всем подчиненным относиться справедливо. Крики, угрозы, повышение тона – неправильная тактика.

Равноправие

Не секрет, что разные люди по-разному относятся к своим сотрудникам. Вот только нельзя забывать про то, что люди не любят, когда выделяют кого-то одного. Не заводите любимчиков, ко всем подчиненным нужно относиться одинаково.

Чувство такта и взаимоуважение

В большой компании уважительного отношения вправе ожидать любой работник, даже если это ночной охранник. Не нужно принижать достоинство людей, наоборот, помогайте и поддерживайте их, тогда вы точно завоюете их любовь. Все психологи уверяют, что хороший начальник не забудет спросить про самочувствие своих подчиненных, сопереживает их горю или утрате и т.п. Идеальный руководитель всегда воспринимается подчиненным как не чужой человек, что благотворно сказывается на качестве работы.

Личностные профессиональные качества

От знаний и умений начальника напрямую зависит успешность организации. Поэтому управляющий должен соответствовать нижеуказанным требованиям:

Углубленные знания

Любой лидер, как капитан судна, должен знать ответы на все вопросы и быть образцом для подражания. Также не стоит забывать про такие качества как: стремление идти вперед, самообразование и всестороннее развитие, навык обнаружения и быстрого решения проблем, умение слушать других.

Организаторские навыки

Навык организации работы – один из главных для эффективного руководителя. Ведь слаженная работа подчиненных – залог успешности любого бизнеса.

Быстрое принятие решений

Руководитель обязан незамедлительно решать критические ситуации, уметь просчитывать все на несколько ходов вперед. Нередко бывает так, что промедление – смерти подобно, ведь начальник отвечает не за одни материальные и производственные ценности, но в первую очередь за своих подчиненных. Поэтому нужно четко понимать, как поступать в критических случаях.

Деловые качества

Не стоит сбрасывать со счетов и деловые качества руководителя. Ключевыми являются нижеперечисленные особенности:

• Полная ответственность за принятые решения. Проще говоря, руководитель сам должен принимать важные решения, а не поручать это своим заместителям;
• Регулярно развиваться самому и следить за развитием навыков своих подчиненных. Лидер должен находить новые варианты, которые помогут увеличить КПД рабочего процесса. Не важно, в какой сфере работает компания, если забыть про постоянное движение вперед и использование современных технологий, то про успешность можно забыть.
• Умение адаптироваться под современные веяния и умение изменять сферу деятельности, если в этой у компании не получилось добиться успеха.
• Способность выбирать методы управления, подходящие под собранный коллектив. Ведь достижение поставленной цели не всегда возможно. Поэтому ставьте перед своими подчиненными только реальные и посильные цели.

В коллективе регулярно случаются разнообразные конфликтные ситуации, поэтому начальник должен выступать этаким «отцом семейства», уметь поощрять и наказывать. Вот только не стоит забывать про справедливость. Порой, руководителю приходится становиться генералом на поле боя и принимать трудные решения, для выхода из сложившейся ситуации. Но не забывайте, что за все принятые решения ответственны вы сами. Иногда нужно уметь становиться другом, чтобы поддержать коллег. Вот только не стоит забывать, что вы начальник, а значит, интересы компании стоят выше ваших.

Если у вас есть большинство указанных выше качеств, не сомневайтесь, в скором времени вас обязательно ждет продвижение по карьерной лестнице. А если нет – то постарайтесь развить их, начав с собственных амбиций. Тем более что сейчас хватает разнообразных тренингов, где людям помогают развить определенные качества.

Статья 21. Руководитель унитарного предприятия / КонсультантПлюс

Статья 21. Руководитель унитарного предприятия

1. Руководитель унитарного предприятия (директор, генеральный директор) является единоличным исполнительным органом унитарного предприятия. Руководитель унитарного предприятия назначается собственником имущества унитарного предприятия. Руководитель унитарного предприятия подотчетен собственнику имущества унитарного предприятия.

Руководитель унитарного предприятия действует от имени унитарного предприятия без доверенности, в том числе представляет его интересы, совершает в установленном порядке сделки от имени унитарного предприятия, утверждает структуру и штаты унитарного предприятия, осуществляет прием на работу работников такого предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством.

Руководитель унитарного предприятия организует выполнение решений собственника имущества унитарного предприятия.

2. Руководитель унитарного предприятия не вправе быть учредителем (участником) юридического лица, занимать должности и заниматься другой оплачиваемой деятельностью в государственных органах, органах местного самоуправления, коммерческих и некоммерческих организациях, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности, заниматься предпринимательской деятельностью, быть единоличным исполнительным органом или членом коллегиального исполнительного органа коммерческой организации, за исключением случаев, если участие в органах коммерческой организации входит в должностные обязанности данного руководителя, а также принимать участие в забастовках.

Руководитель унитарного предприятия подлежит аттестации в порядке, установленном собственником имущества унитарного предприятия.

3. Руководитель унитарного предприятия отчитывается о деятельности предприятия в порядке и в сроки, которые определяются собственником имущества унитарного предприятия.

4. В случаях, предусмотренных федеральными законами и изданными в соответствии с ними правовыми актами, в унитарном предприятии могут быть образованы совещательные органы (ученые, педагогические, научные, научно-технические советы и другие). Уставом унитарного предприятия должны быть определены структура таких органов, их состав и компетенция.

Открыть полный текст документа

Советы руководителю от руководителя / Хабр

Привет, Хабр! Я управляю командами разработки уже 10 лет.

Недавно меня попросили поделиться на внутренней конференции «секретами управления» с другими руководителями. Поводом стала низкая текучка в моём подразделении и здоровый дух внутри команды — так было на всех моих работах. Я отказался, сославшись на то, что не делаю для этого ничего особенного. Сработала внутренняя установка «не будь выскочкой».

Потом я вспомнил, что живу в мире пустозвонов, не стесняющихся нести «знания» в массы: бизнес-консультанты без бизнеса, карьерные консультанты без карьеры, коучи по чему угодно после двухмесячных курсов от таких же коучей. Неопытные умы, наслушавшись их, думают, что так мир и устроен, а потом огорчаются, что ничего не вышло. А опытные крутят у виска и отмалчиваются.

Поэтому выключаю тумблер «не будь выскочкой» и делюсь «секретами».

Тут не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе на стендапе» — об этом написано уже достаточно. Будет о другом.

Для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Будь человеком

Это первый и самый важный пункт. Никогда не забывай, что все мы люди: Васи, Кати, Русланы. Звучит, по-моему, банально, но для многих руководителей люди на работе превращаются только в человеко-часы.

А что, удобно ведь. У человека-часов не может быть проблем: у них не бывает плохого настроения, не может заболеть голова.

Даже если ты их всех называешь по именам, ребята всё равно чувствуют, кто они для тебя: люди или человеко-часы. И человеко-час никогда не подойдёт к тебе со своей проблемой, потому что ты начнёшь торговаться: давай ты сегодня пойдёшь домой, а завтра отработаешь. Человеко-часу проще дотерпеть до конца дня.

Для меня быть человеком – это обсуждать с человеком его личную проблему и не вмешивать сюда рабочие вопросы. Это когда между спасением горящего проекта и человеком ты выбираешь человека и решаешь его проблему, а не проблему проекта. Это когда ты не начальник, а друг.

Работа рано или поздно закончится, а отношения с людьми будут продолжаться. Я на своей практике не видел, чтобы этим злоупотребляли и тем более воспринимали как слабость. И никогда из-за этого не страдали проекты.

Учись управлять

Когда ты был исполнителем, ты постоянно читал техническую литературу, статьи и смотрел видеоуроки. Когда ты стал руководителем, твоим инструментом становятся люди, но ты дальше продолжаешь читать только техническую литературу.

Управлять людьми – это не что-то естественное, получаемое из молока матери. Конечно, без книг тоже получится командовать, но будешь это делать непрофессионально, тяп-ляп. Это как писать свою сортировку вместо использования встроенной в язык функции просто из-за незнания, что она существует.

Тебе, как руководителю, нужно будет отстаивать интересы твоей команды, и ты с этим справишься куда лучше, если будешь владеть теорией переговоров и понимать психотип человека, с которым говоришь.

Поэтому, став руководителем, обязательно читай книги: не только «Как управлять», но и литературу по психологии, устройству мышления, найму людей, переговорам, маркетингу, управлению проектами, экономике.

Разбирайся в том, чем управляешь

Кто-то написал, что авторитета без страха не бывает. Мол, если тебя не боятся, то и считаться с твоим мнением не будут. Я видел руководителей, которые действительно так считают. Их жизненный принцип: «я – начальник, ты – дурак, остальное не имеет значения».

В моём мире авторитет можно завоевать только экспертизой: ты обязан разбираться в тех вещах, которыми управляешь. Это касается руководителя любого уровня. У топ-менеджера могут и должны быть профильные помощники, но, управляя ракетной отраслью, ты должен в ней хоть что-то понимать. Без этого авторитета не будет.

Если ты руководишь командой разработки, ты обязан знать принципы разработки и базовые вещи: паттерны, коллекции, алгоритмическую сложность и т.д. В идеале — ты должен быть программистом, хотя бы в прошлом. Ты можешь не знать всех тонкостей языка, особенно если у тебя большая команда и используется много языков, но ты должен уметь этот код читать и знать о существовании основных фреймворков.

Без понимания того, чем управляешь, ты не сможешь оценивать ни сроки, ни риски, ни стоимость.

Говори с людьми на одном языке. Никаких «меня не интересует, как вы это будете делать» — так команда перестанет тебя уважать и будет за спиной величать «эффективным менеджером».

Если чего-то не понимаешь, то либо изучай это, либо не пытайся этим управлять. Не надо стараться быть самым умным, но и самым тупым быть тоже не нужно.

Признавай свои и чужие ошибки

Я в жизни и на работе совершал много ошибок. И всегда честно их признавал. Прямо на встрече говорил: «Блин, ребята, я лоханулся. Вы три недели делали не то, потому что я ошибся. Теперь давайте делать по-другому». Ты всё равно никого не обманешь, пытаясь юлить, как уж на сковородке. И тем более не нужно пытаться свалить свой косяк на кого-то – это сразу минус 200 в твой авторитет.

Публичное признание своих косяков имеет магический эффект. У команды возникает чёткое понимание, что ошибаться нестрашно и это абсолютно нормально. Они понимают, что из-за ошибок они не выглядят глупее, никто их сильно не ругает. Они становятся более смелыми в работе, берут на себя ответственность, чаще рискуют — всё это на длинной дистанции даёт сильные конкурентные преимущества как самим людям, так и компании.

Если люди всегда работают под страхом совершить ошибку, то они будут очень консервативны,
перестанут применять инновационные подходы и свежие знания. Это чётко заметно в гос. секторе, где развит карательный механизм: там человек может 5 лет хорошо работать, а потом лишиться премии за одну ошибку. Бред же.

Дай человеку самому исправить свою ошибку

Я часто стою в копии писем, где мои ребята ведут переписку с кем-то. Иногда я вижу, что человек из моей команды предлагает неверное решение.

В этом случае я не лезу в общую переписку, показывая какой я умный ценой выставления моего сотрудника не в лучшем свете. Вместо этого я пишу или звоню человеку и говорю, что он ошибся в письме. Мы обсуждаем правильное решение, и он от своего имени пишет его.

Не нужно публично ставить людей в неудобное положение – дай им возможность самим реабилитироваться.

Защищай своих людей

Ты должен быть щитом, который принимает на себя весь удар. Всегда защищай те решения, которые предлагает твоя команда. Даже если они не всегда правильные, всё равно выступи как демпфер, а потом внутри команды разберись и скорректируй их.

Ни у кого в компании не должно быть права воздействовать на твою команду мимо тебя. Даже у твоего начальника. Если кто-то хочет покритиковать твоих сотрудников – пусть это делает в твой адрес, а ты уже сам разберёшься.

Если нужно, защищай команду и от самой компании. Ввели какое-то новое бюрократическое правило – подумай, как можно не отвлекать на него команду.

Будь честен и рассказывай о планах

Всегда говори, как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро загнётся — расскажи об этом честно. Если есть планы что-то поменять — тоже рассказывай про них заранее, а не ставь перед фактом.

Если в компании есть планы по сокращению персонала — не молчи об этом. Лучше потом скажи, что планы не сбылись, чем по факту вручать уведомление. Если в компании планируют повысить всем зарплату — тоже рассказывай.

Команда должна быть всегда в курсе происходящего в фирме и лучше, если они это будут узнавать от тебя.

Давай только те обещания, которые можешь исполнить. Не в силах поднять им зарплату — так и скажи. Не надо вот этих вот: «сейчас тяжёлая экономическая обстановка, а вот завтра точно всё наладится». Ты не знаешь, наладится или нет, а индекс доверия к тебе упадёт.

Веди себя естественно

Если в жизни ты весельчак, который любит подкалывать друзей и родственников, оставайся таким и на работе.

Если ты хочешь назвать что-то говном, то называй это говном, а не фекалиями. Если кто-то написал херовый код, то так ему и скажи: «Ты написал херовый код».

Внутри команды у всех должна быть справедливая зарплата

Я говорю не про высокую зарплату, а именно про справедливую среди сотрудников компании. Иногда ты не в силах сделать её всем самой высокой на рынке. Всегда найдётся компания, которая платит больше и человек, который получает больше.

Чтобы понять, справедливая она или нет, я для себя использую вот какой приём: если в один день все зарплаты в компании станут публичными, будет ли мне перед кем-то из команды стыдно? Если да — плохо, надо исправлять.

Повышай людей

Всегда следи за рынком и добивайся для своей команды повышений. Если ты понимаешь, что после ухода Васи тебе нужно будет искать на его место человека на бОльшую зарплату — делай всё, чтобы Васе её повысили.

Если видишь, что человек хочет расти карьерно — помоги ему в этом. Если не можешь сделать это в рамках своей команды — найди ему место в другой. Не можешь в рамках компании — отпусти человека и дай ему хорошую рекомендацию. Прямо возьми и сам позвони его будущему руководителю и расскажи о том, какой крутой спец к ним уходит.

Только не соверши случайно ошибку, когда хорошего разработчика делаешь плохим менеджером или когда ты «назначаешь начальником» того, кто этого не особо и хотел, а отказаться не может. Если сомневаешься — попробуй повысить человека в «демо-режиме»: временно надели новыми функциями, а потом спроси, понравилось ли ему. Или, уйдя в отпуск, оставь его за главного и посмотри, как он справится.

Если ты будешь постоянно растить свою команду, то и сам будешь расти.

Бери ответственность и вину на себя

Я бывал на встречах, где руководители приводили своих подчиненных, чтобы те рассказали заказчику, почему накосячили. Для меня это выглядело ну оооочень странно.

Ты, как руководитель, отвечаешь за всё, что происходит. Тебе за это бабки платят. Когда кто-то накосячил, ты всю вину берёшь на себя, а потом сам уже решаешь, нужно тебе с сотрудником разбираться или нет.

Часто из-за этого неопытные руководители опускаются до микроменеджмента. Типа, если вина всегда моя, то и решения все принимаю только я — это ошибка-ловушка. Так ты рискуешь превратиться в центр принятия абсолютно всех решений, утонешь в работе и сделаешь свою команду несамостоятельной. И при этом всё равно будешь совершать ошибки.

Команда должна принимать решения без тебя, а ты, как истинный руководитель, должен за них отвечать.

Но это ни в коем случае не означает, что у людей не должно быть никакой ответственности. Как раз её должно быть у них много, только выносить это наружу не нужно — ты человека этой ответственностью наделил, ты с него и спрашивай.

Доверяй

С тобой работают высокооплачиваемые специалисты, которых специально взяли за их знания и умения — доверяй им. Не нужно перепроверять за ними работу и не нужно им разжёвывать, что делать.

Не надо устраивать бестолковые совещания, на которых не решается ничего. Каждодневные статусные встречи по 1,5 часа — это от низкого уровня доверия. 15-минутные стендапы в скраме в том числе — я могу написать про их неэффективность и слепое следование любым методологиям отдельную статью.

Команда должна уметь работать без тебя

Не делай из себя человека, без которого работа встанет — это путь в никуда и ложное чувство нужности. Ты не сможешь отдыхать в отпуске, не сможешь спокойно поболеть. Процессы должны быть построены так, чтобы команда могла работать без тебя. Идеальный вариант — это когда тебя ни разу не побеспокоили за две недели отпуска.

Это ни в коем случае не делает тебя бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что ты сумел выстроить процессы так, что в них нет точек отказа.

В команде не должно быть незаменимых людей

Всегда учитывай Bus-фактор. Понятно, что кто-то лучше справляется с определёнными задачами и есть соблазн давать эти задачи именно ему, но это опасный путь.

У нас на работе реально случился Bus-фактор, когда главного сис. админа сбила машина. Были и инструкции, и доступы, и много чего было. Не было только человека, который бы смог этим всем воспользоваться. Была иллюзия, что всё задокументировано и это поможет быстро подхватить дело. На практике умным ребятам потребовалось полгода, чтобы въехать.

Поэтому старайся делать ротацию задач. Да, Вася сделает её медленнее и хуже, чем Петя, но зато у Васи появится экспертиза и ему будет интересно ковыряться в чём-то новом — двойная польза.

Точно так же найди человека, который бы мог выполнять и твою функцию тоже: поручи ему часть твоих задачи, обучай. Твоя замена всегда должна быть готова.

Меня это не раз спасало.

Не бойся быть в чём-то глупее. Иногда специально

Ты не можешь всего знать. Для этого и набирают команды, чтобы использовать знания каждого. Не бойся задавать глупые вопросы и открыто признавать, что в чём-то ты не силён. Иногда я это делаю умышленно. Особенно, когда появляются новые люди в команде. Так я подаю сигнал, что не знать, просить помощи и учиться — это нормально. И ещё так мы психологически меняемся местами, когда не я им объясняю, а они мне — это действительно классно работает.

Давай чуть больше, чем даёт компания

Если можешь дать от себя какие-то удобные плюшки сверх того, что даёт компания — обязательно делай это.

В компании можно два дня работать дома? Разреши своим ребятам 3 дня.
Стандарт компании — Windows. Выбей для своих Linux или Mac.
Всем индексация зарплаты на 5%. Убеди руководство, что твои заслуживают на 7%.
Вышел человек спасать компанию в выходной день — дай ему +1 день отдыха к полагающейся по закону компенсации.

Тогда твоё подразделение всегда будет немного элитарным и в него захотят попасть. Будут хотеть работать не просто в компании, а именно у тебя в подразделении.

Соблюдай границы

Не претендуй на личное время людей. Не агитируй активно за всякие тим-билдинги. Люди и так захотят пообщаться вне работы и сделают это без твоих «давайте-давайте».

Закончился рабочий день — не доставай людей и забудь про работу сам. Они и так отдали работе бОльшую часть светового дня, не пытайся отобрать у них оставшееся время. Конечно же, они тебе ответят и даже выйдут на работу, если попросишь. Только очень быстро прочухают, если это был искусственный дедлайн, а не реальная производственная необходимость.

Отпуск — неприкосновенное время. Если у кого-то появляется необходимость каждый день названивать человеку в отпуске и тем более просить его поработать — ты сделал что-то неправильно, нужно исправлять. Этот человек — узкое место. Только без перегибов: понятно, что позвонить на 2 минуты что-то спросить — это нормально.

Следи за своим внешним видом

Готовьте помидоры. Кидаться сейчас в меня будете 🙂

Сколько бы не говорили, что «лишь бы человек был хороший», всё равно люди обращают внимание и делают выводы по твоему внешнему виду.

Запах нестиранных вещей, кольцо в носу, розовые волосы, ошейник с шипами, футболка «АУЕ» — это крест на твоей карьере. На это ещё могут закрыть глаза, если берут тебя тестировщиком или разработчиком, но никакого карьерного роста у тебя не будет. Можно сколько угодно разглагольствовать о справедливости, индивидуальности, предвзятости и прочем, но всё равно твой внешний вид влияет на многое происходящее вокруг — так устроена психология людей.

Подтянутый, приятно пахнущий харизматичный руководитель, понимающий, когда надеть шорты, а когда костюм, добьётся бОльшего, чем воняющий потом и носками чувак с сальной розовой головой, пусть он даже и умнее.

Второго первого впечатления не будет.

Получай обратную связь

Периодически спрашивай у команды, что им нравится или не нравится, что они хотели бы поменять. Можно это делать 1 на 1, можно коллективно, можно анонимно. Получив обратную связь, честно расскажи о том, что беспокоит людей.

Если у тебя в подчинении другие руководители, у тебя обязательно должен быть механизм анонимной обратной связи от любого сотрудника. И вообще всегда имей такой механизм: людям что-то может не нравится, но и открыто они это сказать не готовы.

Имей административные рычаги

Иногда в коллектив попадают тяжёлые люди. Ты не смог это определить на собеседовании или тебе досталась уже готовая команда. Они разлагают весь коллектив, а невозможность что-то с ними сделать ещё больше демотивируют всех.

Для таких случаев у тебя должен быть административный рычаг, чтобы воздействовать на этих людей: это может быть премия, возможность перевести человека из твоего подразделения или даже правильно составленный трудовой договор и должностные обязанности. Должно быть что-то более действенное, чем «ай-яй-яй, какой ты нехороший».

Хорошо, если тебе никогда не придётся этим воспользоваться, но рычаг должен быть. Как подушка безопасности в машине.

Поддерживай связь после увольнения

И ты поменяешь компанию, и ребята тоже будут уходить. Это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Всегда расставайся нормально и старайся поддерживать связь после увольнения. Не исключено, что в будущем кто-то из них станет твоим руководителем.

Периодически интересуйся их делами и спрашивай, не хотят ли они вернуться. Кто-то может разочароваться в новом работодателе и постесняться попроситься назад. А тут ты сам предлагаешь.

С работы ты можешь унести только две вещи: опыт и связи. Цени эти вещи.

Требуй результата

Будь добрым, но не слабым. Будь лояльным, но не сажай себе на шею. Умей требовать от людей результат. Если есть какие-то оговоренные правила — они должны соблюдаться всеми и тобой в том числе.

Не позволяй вырабатывать мнения, что твои поручения можно игнорировать. Умей публично хвалить людей и умей их приватно ругать. Научись вести переговоры, чтобы отстаивать свои позиции и добиваться своего.

В общем, исполняй свою функцию, а не будь просто формальностью.

Имей финансовую подушку на полгода жизни

Это общий совет вообще для любого специалиста. Человек, который не боится быть уволенным, сможет предлагать смелые рискованные решения.

Финансовая подушка позволит тебе отстаивать свою позицию у руководителей выше и прибавит смелости говорить «дайте я это сделаю, если не выйдет — уволите». Это очень сильный приём, заслуживающий уважения, но будь готов, что тебя действительно уволят.

Человек, который боится потерять работу, работает менее эффективно — он не рискует, отмалчивается. Отказывается от повышения, потому что переживает, что не справится и потеряет работу.

Да, даже без финансовой подушки ты сможешь найти завтра новую работу. А в голове в это время червячок «а вдруг не сможешь, чего делать будешь?» — он тебе мешает.

И всё?

Нет. Это только вершина айсберга. Недостаточно только теории — нужна, как и везде, практика и свои ошибки, свои победы.

Но придерживаясь этих несложных правил, у тебя будет фора в сто вёрст перед теми, кто о них не догадывается.

Удачного тебе управления.

От воина до монарха. 4 архетипа сотрудников и руководителей — Секрет фирмы

Взаимодействие воина и мага часто пример классического недопонимания между руководителем и подчиненным. Один кричит, требует инноваций, обвиняет сотрудника в том, что их обогнали конкуренты, а второй все это «проглатывает», но ни на йоту не отклоняется от изначальных установок. Воины не думают о конкурентах, не отвлекаются на происходящее рядом.

Поэтому магам лучше самим отслеживать работу подчиненных-воинов и подсказывать им. Иначе есть риск потерять прекрасного и верного исполнителя, которому однажды надоест «непредсказуемое» и вечно недовольное начальство, он ударит кулаком по столу, и напишет заявление об уходе.

Воинский союз

Если руководитель тоже относится к типу воинов, то рабочий процесс можно сравнить с работой тренера и профессионального спортсмена: шеф сказал, что завтра силовая тренировка, послезавтра — кардио, значит, так и будет. В бизнесе воин-руководитель и воин-подчиненный действуют в рамках графика и ни на что не отвлекаются. Для шефа-воина такой подчиненный — самый верный и надежный, а для сотрудника-воина такой начальник — человек одной крови и образец для подражания.

Воин и монарх

Начальник-монарх — это отец, наставник и мать-кормилица в одном лице. Монархи пользуются большим уважением, но, бывает, вызывают непонимание у подчиненных. Особенно если увлекаются визионерством и мысленно живут будущем, планами на десятилетия вперед, позабыв о решении сиюминутных задач. Монарх может представить план будущего замка, при том что его команда едва сумела достроить дачный коттедж.

Поэтому монарх срабатывается с воином, только когда ставить для него не масштабные, а локальные задачи. Таких задач может быть несколько, и воин их решит, но ему нужно очень четко и в деталях объяснить, почему за «а» следует «б» и далее по списку.

Если монарх расскажет, какой будет компания через тридцать лет, воин, конечно, будет очарован и воодушевлен, но картина грядущего величия не уместится в его представлении о мире. И он попросит обозначить для себя приоритетные цели на год или два, максимум на три года, потому что перспективы на ближайшую пятилетку будут восприниматься воином, как фантазии, оторванные от реальной жизни. И это касается воинов, находящихся на самых разных позициях — от простого исполнителя до топ-менеджера. Если не ограничить перспективы развития, воин не впишется в процесс.

Но самое печальное, он не сможет вовремя понять, что курс развития немного изменился — теперь все бегут не прямо на юг, а на юго-запад. Чтобы такого не произошло, монарх должен объяснить воину, почему именно сейчас необходимо подкорректировать направление и изменить процесс работы.

Воин и любвеобильный начальник

Любящий шеф — это гуманист и душа компании. Он всегда и всем помогает и подсказывает, не задумываясь, насколько его помощь и авторитетное мнение уместны. Ведь он — массовик-затейник, увлекающаяся натура, готовый задушить в своих объятиях любого. Он настолько переживает за других, что подробно продумывает не только рабочий график своих сотрудников, но и их порядок выхода на танцпол во время корпоративов, чтобы избежать давки.

Если с магом воину просто сложно, то с любящим начальником — невыносимо. Нарушение личного пространства и границ общения воин воспринимает как кощунство. Такой стиль руководства может его очень сильно раздражать или быть неприемлем. Не потому, что воин — неблагодарный человек, просто ему это не нужно. Воину безразлично в каких условиях работать, что есть и на чём спать. Его ум заточен на результат, а не на внешние факторы.

Поэтому у любвеобильного руководителя с воином могут возникнуть серьезные недопонимания. Однако если они договорятся, то могут стать очень гармоничной и взаимодополняющей парой: один будет держать над головой зонтик, реализуя свою программу защитника от дождя и палящего солнца, а другой — самоотверженно копать траншею.

Имея в команде одного или нескольких воинов, любому руководителю нужно учитывать их работоспособность и самоотверженность, но ни в коем случае не видеть в них «деревянных солдатиков» Урфина Джюса, которых можно «настрогать» в огромных количествах. Сотрудники-воины хорошо обучаются и часто становятся незаменимыми профессионалами, иметь которых — большая удача для любой команды.

Маг на посту

Маг — самый предусмотрительный человек в офисе. Маг, как правило, неплохой специалист, а когда ему становится очень страшно, он может придумать что-то прорывное и инновационное. Маги редко поднимаются по карьерной лестнице выше руководителей среднего звена.

Топ-менеджеры часто — это смесь мага и воина. Если же «чистый маг» дорастает до топ-менеджеров, он продолжит погружаться в мелочи, изучать детали процесса покупки скрепок и туалетной бумаги, потому что буквально пронизан недоверием и опасением совершить ошибку. Если же карандаши и дыроколы выведут из-под контроля мага, он начнет генерировать планы развития ситуации, варианты подстраховки, планы «B», «С» — и так до бесконечности.

Маги часто работают медленно, потому что им нужно досогласовать и несколько раз продумать свои решение. Все это делается не только из-за внутреннего напряжения, но и неспособности совершить действия. В отличие от воина, магу не хватает энергии на конкретные поступки и реализацию планов. Если воин идет в бой, маг считает, что следует быть аккуратнее, для начала проследить ситуацию на рынке, проанализировать тренды и действия конкурентов и только после этого, может быть, что-то предпринять.

С руководителями маг ведет себя по-разному. Монарха он будет «заземлять» многочисленными «но» и «вдруг». При этом руководителю-монарху важно понимать, что маг не станет сломя голову бежать исполнять поручения и не нужно ему делить стратегию на части, как для воина: мага нужно оставить некоторое время в покое, чтобы он понял, как ему действовать.

Мага обязательно нужно ограничить его по времени. Если этого не сделать, маг продолжит предлагать план за планом, вносить бесчисленное число правок, перерисовывать дорожную карту.

Если руководитель мага — любящий шеф, то с большой вероятностью они друг друга не поймут. Маг для такого руководителя будет слишком отстранен. Хотя всё довольно просто — маг очень тяжело воспринимает нарушение личных границ, ему станет некомфортно в обществе любящего.

С руководителем-воином альянс сложится, если и начальник, и подчиненный — уже опытные, умудренные жизнью люди. И если воин будет понимать, что его порывистые решения не всегда верны, и будет держать острожного мага, чтобы сверяться с ним.

Монарх на службе

Профессиональное счастье для сотрудника-монарха — это работать в компании, где проходят стратегические сессии. Причем проходят часто и подолгу. Целыми днями рассуждать о будущем компании, убеждать начальство и коллег, рисовать стратегии — это любимое дело не только монарха-руководителя, но и монарха-подчиненного.

Монарх всегда настроен на будущее и, что важно, на глобальное развитие. При этом ему с трудом даются рутинные дела. Хотя монархи довольно быстро объединяют вокруг себя людей, которые выполняют всю работу, которая «мешает мыслить».

Монарх быстро становится хотя бы маленьким, но руководителем. Он — хороший старший товарищ, легко внедряет эффективные системы обучения и поддержки коллег, институт наставничества. При этом неважно себя чувствует, когда кто-то заставляет его выполнять работу своими руками.

Руководитель-маг и подчиненный-монарх редко сходятся в крепкий тандем. Осторожный маг «гасит» идеи и энтузиазм монарха.

Что такое CEO (главный исполнительный директор)?

Главный исполнительный директор (CEO) занимает высшую должность в организации и отвечает за реализацию существующих планов и политик, обеспечение успешного управления бизнесом и определение будущей стратегии.

Генеральный директор несет полную ответственность за успех или неудачу организации. Таким образом, генеральный директор наблюдает за различными функциями организации, включая соблюдение требований, финансы, человеческие ресурсы, юридические вопросы, маркетинг, операции, продажи и технологии.Генеральный директор контролирует эти функции, учитывая потребности различных групп или заинтересованных сторон, включая сотрудников, клиентов и инвесторов.

Титул генерального директора чаще всего используется коммерческими предприятиями, достаточно крупными с точки зрения количества сотрудников или доходов, чтобы оправдать эту высшую позицию. Некоторые некоммерческие организации также предпочитают, чтобы их самый высокопоставленный сотрудник занимал должность генерального директора. Законы о бизнесе также влияют на то, используется ли этот термин внутри организации. Корпорации по закону должны иметь генеральных директоров, других главных должностных лиц и советы директоров.Компания с ограниченной ответственностью (ООО) может структурироваться как корпорация и иметь генерального директора, но это не требуется по законам, регулирующим ООО.

Кроме того, некоторые коммерческие и некоммерческие организации имеют функции главного руководителя в качестве генерального директора, но выбирают другие должности, такие как президент или исполнительный директор.

Обязанности и роли генерального директора

Хотя основные обязанности генерального директора обычно одинаковы в разных организациях, конкретные обязанности генерального директора могут различаться в зависимости от ряда факторов, в том числе от размера компании и от того, является ли она публичной или частной компанией. Генеральный директор стартапа или небольшого семейного предприятия обычно выполняет больше повседневных операций и управленческих задач, чем генеральный директор крупной компании.

Одной из ключевых задач генерального директора является разработка, информирование и реализация стратегии. В связи с этим генеральный директор определяет план действий для организации с точки зрения того, какие бюджеты, инвестиции, рынки, партнерские отношения и продукты, среди прочего, следует преследовать и внедрять для наилучшего выполнения миссии организации — будь то максимизация прибыли, в случае большинства предприятий или для достижения конкретных гуманитарных или благотворительных целей, как в случае некоммерческих организаций, а также некоторых коммерческих предприятий.

Другие ключевые задачи включают организацию руководства и персонала для достижения стратегических целей; обеспечение надлежащего управления и контроля для ограничения риска и соблюдения законов и правил; выявление и последующее предоставление ценности различным заинтересованным сторонам; и обеспечение лидерства в любое время, в том числе в случае кризиса.

Роль генерального директора в найме и удержании персонала

Генеральный директор также отвечает за найм лидеров, которые составляют исполнительную команду; генеральный директор в равной степени несет ответственность за увольнение тех, кто не работает в соответствии со стандартами, установленными генеральным директором.Этим другим руководителям поручено консультировать генерального директора по функциональным областям; финансовый директор (CFO) консультирует по финансам, директор по маркетингу (CMO) по маркетингу и т. д. Эти руководители помогают генеральному директору формулировать стратегию и реализовывать политику и направления, которые затем устанавливает генеральный директор. В свою очередь, эти руководители отвечают за управление своими функциональными областями от имени генерального директора.

Генеральный директор также несет ответственность за формирование культуры организации, помогая определить отношение, поведение и ценности, которые он или она хочет, чтобы сотрудники организации демонстрировали, а затем моделируя эти позиции и обеспечивая поддержку другими руководителями, а также отделом кадров. те.

Совет директоров организации обычно нанимает и оценивает генерального директора; он также определяет компенсацию и может уволить генерального директора, если он недоволен его работой. Ожидается, что генеральный директор, который также может занимать должность президента или председателя совета директоров, будет регулярно информировать совет.

Аналогичные должности

В качестве должности высшего руководства генеральный директор входит в состав исполнительного персонала, определяющего стратегию компании. В то время как большинству сотрудников более низкого ранга в компании требуются технические ноу-хау, руководителям высшего звена нужны лидерские качества и навыки построения команды.Кроме того, руководителям высшего звена часто требуется лучшая деловая хватка, потому что их решения имеют большое влияние на общее направление и успех компании. Другие должности высшего руководства включают финансового директора, главного операционного директора и ИТ-директора.

Роль финансового директора включает в себя составление бюджетов, отслеживание расходов и доходов, анализ финансовых данных и предоставление этой информации генеральному директору. Другая часть роли финансового директора заключается в том, чтобы быть связующим звеном между компанией и любыми банками, кредиторами или финансовыми учреждениями, с которыми компания ведет дела.

Еще одна похожая роль — COO (главный операционный директор). Главный операционный директор обычно наблюдает за операциями и повседневными функциями в компании, особенно когда компания слишком велика для генерального директора. Главный операционный директор подчиняется непосредственно генеральному директору и консультирует его, а также тесно сотрудничает с ИТ-директором и финансовым директором.

Существуют и другие должности руководителей высшего звена с такими титулами, как директор по СМИ и директор по цифровым технологиям, но точные названия и роли варьируются от компании к компании.Например, медицинской компании потребуется главный врач, а передовые технологические компании часто нанимают главного директора по инновациям.

Примеры успешных руководителей

Лучшие руководители способны преуспеть в повышении финансового успеха своих компаний, одновременно улучшая условия и жизнь своих сотрудников.

Одним из примеров генерального директора, который сделал это, является генеральный директор Popeyes Louisiana Kitchen Шерил Бэчелдер, которая заняла пост в 2007 году, когда акции Popeye резко падали, а доход оставался на прежнем уровне.Чтобы изменить компанию, Бачелдер принял философию обслуживания тех, кто «больше всего вложил в Popeyes». Бачелдер обратился к владельцам франшизы и использовал их вклад, чтобы преобразовать рабочее место Popeye в такое, которое ставит во главу угла уважение на рабочем месте, но при этом требует от сотрудников работать на самом высоком уровне.

К 2014 году продажи Popeye выросли на 25%, а прибыль — на 40%, а цена ее акций выросла более чем втрое с тех пор, как Бачелдер пришел к власти.

В мире технологий великие руководители часто обладают уникальным видением. Например, в 1994 году Джефф Безос уволился с работы в хедж-фонде, чтобы основать Amazon, который начинался как книжный интернет-магазин в гараже Безоса. Позже Безос сказал, что мотивация для этого заключалась в быстром росте использования Интернета в то время.

В конце концов Безос превратил Amazon в «магазин всего», где покупатели могли купить широкий ассортимент товаров. Чтобы воплотить это в жизнь, Безос сосредоточился на оптимизации клиентского опыта. Во-первых, Amazon предлагал больше названий книг, чем любой обычный книжный магазин.После этого Amazon стремилась еще больше оптимизировать качество обслуживания клиентов, предлагая такие привилегии, как покупка в один клик, а также публикуя как хорошие, так и плохие обзоры продуктов. Хотя сейчас эти идеи являются обычным явлением, они были революционными в 1997 году, когда Amazon стала публичной. Эта культура, ориентированная на клиента, сохранилась в Amazon, и в 2015 году Amazon превзошла Walmart как самый ценный ритейлер в США по рыночной капитализации.

Еще один генеральный директор технологической отрасли с уникальным, но четким видением — соучредитель Apple Стив Джобс.Джобс основал Apple с миссией «Внести вклад в мир, создавая инструменты для разума, которые развивают человечество».

Будучи генеральным директором Apple, компания разработала такие продукты, как компьютер Macintosh, iPhone и iPad, и произвела революцию в области цифровой музыки с помощью iTunes. Амбиции и дальновидность Джобса превратили Apple в одну из самых успешных и влиятельных компаний мира к моменту его смерти в 2011 году.

Преимущество: Выпускник программы Poole Entrepreneurship рассказывает о влиянии программы на реальный мир

Кэролайн Барнхилл

Для многих предпринимателей продажа их первой компании является поводом для радости.Для выпускника Пулского колледжа Райана О’Доннелла, который в 2015 году получил степень бакалавра наук в области делового администрирования и концентрации предпринимательства, наличие такой компании, которую вы основали в колледже, делает ее особенно значимой.

EmployUs, программа для направления сотрудников, запущенная О’Доннеллом вместе с соучредителями Джеффом Стоксом (Колледж менеджмента Пула, 1982 г.) и Мэттом Коттером (Инженерный колледж штата Северная Каролина, 13 г.), недавно была приобретена чикагской компанией Hireology.Продажа EmployUs — это последняя история успеха программы предпринимательства колледжа, которая является одной из самых популярных в стране.

«Как стартап, вы всегда набираете, нанимаете, продаете и собираете средства — и программа предпринимательства Пула позволяет вам действительно комфортно делать все это», — объясняет О’Доннелл. «Вы узнаете, как продумать абстрактную идею для компании, а затем формализовать ее, чтобы на самом деле что-то построить. Часто в колледжах студенты-бизнесмены подходят к начинающим компаниям слишком академично.Они разрабатывают планы с конечной целью ввести их в бизнес-соревнованиях. Но в штате Северная Каролина мы встроены в местную предпринимательскую экосистему таким образом, что фактически позволяем нам запускать компанию, пока мы заканчиваем программу».

Как стартап, вы всегда набираете, нанимаете, продаете и собираете средства — и программа предпринимательства Пула позволяет вам действительно комфортно делать все это.

Поддержка и связи, предоставляемые на этом пути, также бесценны, добавляет О’Доннелл.

Будучи второкурсником Caldwell Fellow, О’Доннелл вместе с тремя однокурсниками запустил свой первый стартап Pennies 4 Progress — технологическую интеграцию торговых точек для увеличения пожертвований местным некоммерческим организациям.

«Это был мой первый опыт предпринимательства. Я познакомился с Льюисом Шитсом, выбрал предпринимательство в качестве своей деятельности и, по сути, начал жить в электронном гараже — и это было тогда, когда он был меньше, спрятан в подвале здания на территории кампуса», — смеется О’Доннелл.«На последнем курсе тогдашний декан Ира Вайс попросила меня выступить на консультативном собрании колледжей о нашей работе с Pennies 4 Progress. Мы не брали зарплату, поэтому я спросил эту группу бизнес-лидеров, не хочет ли кто-нибудь нанять меня на лето».

Джефф Стокс, бывший выпускник Пульского колледжа менеджмента, присутствовал на этой встрече и сразу же проникся симпатией к О’Доннеллу. Стокс, бывший генеральный директор Manpower Group, предложил О’Доннеллу работу и обещание.

«Джефф посмотрел на меня и сказал: «Я такой же предприниматель, как и вы, и мы собираемся вместе строить бизнес», — вспоминает О’Доннелл.

Акции помнит ту же встречу. Он вспоминает О’Доннелла как «яркого и энергичного парня, который жаждал что-то построить».

Компания

Stocks десятилетиями работала в рекрутинговой индустрии и знала, что этот процесс сложный и громоздкий. Он нанял О’Доннелла, чтобы тот стал рекрутером, изучил болевые точки процесса, а затем разработал продукт, решающий эти проблемы. О’Доннелл и Стокс также привлекли Мэтью Коттера, изучавшего инженерное дело и активно участвовавшего в предпринимательской экосистеме штата Северная Каролина, в качестве главного технического директора и соучредителя.В 2014 году, когда О’Доннелл учился в выпускном классе, этот продукт превратился в бизнес — так родилась компания EmployUs.

«В большинстве компаний есть рекомендательная программа для сотрудников, потому что это лучший источник поиска качественных кандидатов. К сожалению, многие из них управляют программой с помощью электронных таблиц Excel, что является громоздким и повышает вероятность того, что что-то пойдет не так», — объясняет О’Доннелл. «EmployUs упрощает для компаний запуск и развитие своих рекомендательных программ для сотрудников, что приводит к более качественному найму, а также помогает им своевременно выплачивать бонусы, поощряя сотрудников продолжать предоставлять качественные рекомендации.”

EmployUs получила несколько раундов финансирования от таких организаций, как Citrix Startup Accelerator Fund, NC IDEA, Wolfpack Investor Network, Cofounders Capital и Engage Ventures.

К выпускному курсу я нанимал собственных сотрудников, работал с 9 до 5 и все еще спешил в Нельсон Холл на вечерние занятия по бизнес-стратегии.

«Льюис Шитс невероятно помог нам установить связи на столь раннем этапе процесса, и колледж предоставил мне возможность получить степень, одновременно запуская EmployUs», — говорит О’Доннелл. «К выпускному курсу я уже нанимал собственных сотрудников, работал с 9 до 5 и все еще спешил в Нельсон-холл на вечерние занятия по бизнес-стратегии. Было весело сидеть на лекции о бизнес-стратегии, в то время как я строил настоящий бизнес».

Благодаря недавнему приобретению EmployUs компанией Hireology, O’Donnell останется и продолжит расти и масштабировать EmployUs и Hireology.

«Несмотря на трудности во время пандемии, EmployUs продолжала расти и помогать компаниям нанимать тысячи сотрудников, — говорит О’Доннелл.«Мы будем продолжать расти, и впереди нас ждет захватывающий путь. Перед хиреологией стоит амбициозная цель — помочь нанять миллион человек, и я рад быть частью этой миссии».

Как выбрать адрес головного офиса вашей французской компании?

Выбор головного офиса вашей французской компании

Головной офис служит как юридическим адресом компании, так и юридическим адресом. Поэтому на него невероятно важно обращать внимание: в зависимости от престижности адреса, он может стать эффективным маркетинговым инструментом и оказать огромное влияние на бренд компании. Итак, что нужно сделать? Давайте обсудим различные доступные вам варианты:

Если адрес головного офиса будет вашим домом

Многие выбирают этот вариант хотя бы потому, что он и самый простой, и самый дешевый. Однако это сопряжено с рядом проблем: например, арендодатель должен согласиться. Существует также тот факт, что страхование от кражи или повреждения имущества становится практически обязательным.
Не говоря уже о том, что он стирает грань между личной жизнью и профессиональной жизнью .

И, конечно же, эта опция вам явно недоступна, если вы не живете во Франции.

Коворкинг:

Это помещения, которые вы можете использовать в качестве головного офиса и которыми пользуются несколько других людей. Это означает, что не только расходы являются общими, но и помещения для воссоединения или офисы также являются общими. Из-за этого, хотя это очень популярный вариант для независимых работников, особенно в технологическом секторе, трудно рассматривать его как долгосрочное решение. В конце концов, немногие компании захотят встречать своих клиентов в шумном месте, которое используется совместно с другими компаниями!

Аренда офиса

Между частной и профессиональной жизнью, предоставлением свободы или созданием спокойной рабочей среды аренда офиса решает большинство проблем. Однако, к сожалению, это очень дорогое решение .

Домицилированные компании

Возможно, это самый быстрый и простой способ разместить головной офис вашей компании в другом месте, чем ваш дом.Мало того, что этот вариант, как правило, намного дешевле, чем аренда офиса, но некоторые из них также могут предложить вам более или менее престижные варианты.
Домицилий на Place de la Madeleine звучит роскошно, и это намного дешевле, чем арендовать там офис!

Ознакомьтесь с нашим советом директоров

Мэри Т. Барра

Председатель и главный исполнительный директор
Директор С: 2014 г.

Мэри Барра — председатель и главный исполнительный директор General Motors.Она была избрана председателем совета директоров GM 4 января 2016 г. и занимала должность генерального директора GM с 15 января 2014 г.

Под руководством Барры GM видит мир без аварий, чтобы спасать жизни; нулевые выбросы, чтобы будущие поколения могли унаследовать более здоровую планету; и отсутствие перегрузок, поэтому клиенты получают ценный товар — время.

Она сосредоточена на улучшении качества обслуживания клиентов и укреплении основного бизнеса GM в области транспортных средств и услуг, а также работает над преобразованием личной мобильности с помощью передовых технологий, таких как подключение, электрификация и автономное вождение.

До того, как стать генеральным директором, Барра занимала должность исполнительного вице-президента GM по глобальной разработке продуктов, закупок и цепочки поставок с августа 2013 года и старшего вице-президента по глобальной разработке продуктов с февраля 2011 года. На этих должностях Барра и ее команды отвечали за дизайн, проектирование и качество автомобилей GM запускаются по всему миру.

Ранее она занимала должность вице-президента по глобальному управлению персоналом; вице-президент по глобальному машиностроению; директор завода Detroit Hamtramck Assembly; а также на нескольких других руководящих инженерных и штатных должностях.

Барра начала свою карьеру в GM в 1980 году в качестве студентки института General Motors (Университет Кеттеринга) в подразделении Pontiac Motor. Она получила степень бакалавра наук в области электротехники в 1985 году, а затем степень магистра делового администрирования в Стэнфордской высшей школе бизнеса в 1990 году.

Барра входит в состав Совета директоров компании Уолта Диснея, Совета попечителей Университета Дьюка и Детройтского экономического клуба.

Кроме того, она является председателем и членом-основателем Консультативного совета GM по включению.Она также является членом Делового совета и членом правления Делового круглого стола, где она возглавляет Комитет по образованию и рабочей силе и одноименный подкомитет Специального комитета Совета по расовому равенству и справедливости.

 

Лидерство, история, корпоративная социальная ответственность

Главный исполнительный директор, The Walt Disney Company

Боб Чапек — главный исполнительный директор The Walt Disney Company, одной из крупнейших в мире медиа-компаний и развлекательных компаний, где расположены одни из самых уважаемых и любимых брендов по всему миру, включая Disney, Pixar, Marvel, Star Wars, ESPN и National. Географический.Г-н Чапек вступил в должность генерального директора 25 февраля 2020 года.

Почти три десятилетия работы г-на Чапека в Disney были отмечены ростом и трансформацией. Будучи дальновидным лидером, он выступал за использование творчества и передовых технологий для стимулирования расширения и улучшения качества обслуживания гостей и потребителей, разработал и успешно внедрил новаторские бизнес-модели и определил новые потоки доходов для достижения бизнес-целей и поддержания долгосрочного роста.

До того, как стать седьмым генеральным директором Disney за почти 100-летнюю историю, Mr.Чапек занимал должность председателя подразделения Disney Parks, Experiences and Products с момента создания сегмента в 2018 году, а до этого он был председателем Walt Disney Parks and Resorts с 2015 года. включает шесть курортных направлений в США, Европе и Азии; круизная линия с самым высоким рейтингом; популярная программа владения отпуском; и отмеченный наградами семейный приключенческий бизнес с гидом. Глобальные операции Disney с потребительскими товарами включают в себя ведущий в мире бизнес по лицензированию игрушек, одежды, товаров для дома, цифровых игр и приложений; крупнейшее в мире детское печатное издательство; Расположение магазинов Disney по всему миру; и платформа электронной коммерции shopDisney.

Во время его пребывания в должности компания Disney Parks осуществила крупнейшие инвестиции и расширение за свою шестидесятилетнюю историю, включая успешное открытие Шанхайского Диснейленда; почти удвоение флота Disney Cruise Line; представляем самые технологически продвинутые и захватывающие земли в истории парков, «Звездные войны : Край Галактики» на курорте Диснейленд и курорте Уолта Диснея; рост аттракционов, вдохновленных Marvel, по всему миру; и один из самых амбициозных проектов развития парижского Диснейленда с момента открытия парка.

Подход г-на Чапека, ориентированный на гостей, направлен на то, чтобы каждый аспект опыта был уникальным и превосходил ожидания гостей. В парках Диснея он внедрил инновационные стратегии для улучшения качества обслуживания гостей, сбалансировав спрос в парках, интегрировав новые франшизы в места по всему миру и предоставив любимые и знаковые впечатления новым поколениям поклонников Диснея. В качестве главы подразделения потребительских товаров Disney он возглавил период преобразований в мире игр, рассказывания историй и обучения.

Г-н Чапек также был президентом отдела дистрибуции The Walt Disney Studios, где он руководил стратегией распространения киноконтента компании на нескольких платформах, и президентом Walt Disney Studios Home Entertainment, где он привел организацию к рекордным показателям и сыграл ключевую роль в коммерциализации кинобизнеса студии.

На протяжении всего времени г-н Чапек уделял первостепенное внимание повышению квалификации сотрудников, и он продвигал инициативы и программы, связанные с образованием, здравоохранением, уходом за детьми, многообразием и инклюзивностью, признанием ветеранов и военнослужащих, проходящих действительную военную службу, а также развитием рабочей силы. Г-н Чапек также наладил тесные отношения с фондом Make-A-Wish Foundation, где он в настоящее время является членом правления и помогает организации использовать возможности Disney, чтобы изменить жизнь детей с критическими заболеваниями и их семей. .

До прихода в компанию г-н Чапек работал в области бренд-менеджмента в компании HJ Heinz и в области рекламы в компании J. Walter Thompson. Он имеет степень в области микробиологии в Университете Индианы в Блумингтоне и степень магистра делового администрирования в Университете штата Мичиган.

Наши главные лапшечники ~ Noodles & Company

Дэйв Беннигхаузен

Главный исполнительный директор

Дэйв всю свою жизнь занимался лапшой и посвятил большую часть своей карьеры превращению Noodles & Company в одну из крупнейших компаний, специализирующихся на ресторанах быстрого питания в отрасли. . Дэйв пришел в Noodles в 2004 году в качестве старшего финансового аналитика и с тех пор перешел на должности вице-президента по финансам, исполнительного вице-президента по финансам и главного финансового директора, прежде чем в июне 2017 года был назначен главным исполнительным директором.Благодаря своему видению питать и вдохновлять каждого члена команды, гостя и сообщество, которому служит компания, Дэйв стремится сделать Noodles лучшим местом в отрасли для работы для тех, кто любит жизнь.

До прихода в Noodles Дэйв начал свою карьеру в универмагах May. Он получил степень в области финансов и маркетинга в Государственном университете Трумэна и имеет степень магистра делового администрирования в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Дэйв также входит в национальный консультативный совет No Kid Hungry.

Дейв живет в Боулдере, штат Колорадо, где он наслаждается всем, что может предложить Колорадо, вместе со своей женой Сьюзан и сыновьями Эваном и Энди.

Стейси Пул

Директор по маркетингу

Стейси Пул является нашим директором по маркетингу с января 2020 года. До прихода в Noodles Стейси занимала различные руководящие должности в Vail Resorts, Inc., включая старшего вице-президента Season Pass. Маркетинг, начальник штаба генерального директора и вице-президент по цифровому опыту.Во время работы в Vail Resorts она отвечала за маркетинг бренда Epic Pass, а также за предоставление и реализацию цифрового опыта Vail Resorts. Обладая более чем двадцатилетним опытом работы в потребительском маркетинге в различных отраслях, Стейси имеет большой опыт использования информации от гостей для достижения высоких результатов в бизнесе. До прихода в Vail Resorts Стейси работала в компании Nike, Inc., где она определила концепцию и стратегию цифрового опыта NIKEiD.com. До Nike она работала консультантом в Accenture, где поддерживала Verizon Wireless и Qwest Communications.Стейси имеет степень бакалавра делового администрирования Аризонского университета.

Карл Лукач

Финансовый директор

Карл Лукач занимает должность финансового директора с ноября 2020 года, за это время он более 17 лет руководил различными финансами в компании. До прихода в Noodles Карл был вице-президентом по финансам в Equinox, одноименном бренде в Equinox Group, быстрорастущем коллективе лайфстайл- и цифровых брендов. В этой должности он курировал финансы, казначейство, налоги, стратегическое планирование и финансовые операции, а также управление инвесторами и сбор капитала.До прихода в Equinox он занимал несколько должностей в сфере финансов и корпоративного развития в компаниях Abercrombie и Fitch. Карл также провел более десяти лет в инвестиционно-банковской сфере в Credit Suisse, специализируясь на продуктах питания и розничной торговле. Он имеет степень бакалавра финансов и психологии Джорджтаунского университета.

Кэти Локхарт

Главный бухгалтер

Кэти Локхарт работает нашим главным бухгалтером с августа 2020 года. До этого она занимала должность вице-президента и контролера с августа 2006 года по июль 2020 года.До прихода к нам г-жа Локхарт работала вице-президентом и контролером в нескольких государственных и частных ресторанных и розничных компаниях, включая Einstein’s, Boston Market, VICORP (материнская компания ресторанов Village Inn и Bakers Square) и Ultimate Electronics. Она получила степень бакалавра делового администрирования и политических наук в Государственном университете Западного Колорадо, а также диплом CPA и CGMA.

Брэд Уэст

Главный операционный директор

Брэд Уэст занимает должность нашего главного операционного директора с марта 2021 года.До этого он занимал должность исполнительного вице-президента по операциям с сентября 2017 года по февраль 2021 года. Г-н Уэст имеет обширный опыт руководства и управления компаниями и франчайзинговыми операциями, включая обучение в ресторанной индустрии за последние 40 лет. До прихода к нам он занимал должность вице-президента по операциям Smoothie King Franchises, Inc. с 2014 по август 2017 года, основным видом деятельности которого была продажа смузи и розничных товаров, включая витамины, минералы, протеиновые порошки и энергетические батончики.До этой должности он был главным операционным директором ACG Pizza Partners LLC, а ранее он проработал 15 лет в Einstein’s, последний раз в качестве старшего вице-президента по нетрадиционному бизнесу, где он отвечал за операции, развитие и рост компании. более 250 лицензионных мест Einstein Bros. Bagels. Г-н Уэст также занимал ключевые операционные должности в CEC Entertainment, Inc., франчайзинговых группах Applebee’s International, Inc. и S&A Restaurant Corporation.

Мелисса М. Хейдман

Исполнительный вице-президент, главный юрисконсульт

Мелисса М.Хайдман занимал должность помощника генерального юрисконсульта с августа 2011 года, вице-президента — с сентября 2015 года, а в декабре 2017 года был назначен исполняющим обязанности главного юрисконсульта и секретарем. До прихода в нашу компанию Мелисса была специальным советником в юридической фирме. отеля Berg Hill Greenleaf & Ruscitti. Она начала свою карьеру в качестве клерка в Окружном суде Айовы, Верховном суде Айовы, а затем в качестве клерка и штатного прокурора в Верховном суде Гуама. Мелисса получила степень бакалавра политических наук в Университете Айовы и степень бакалавра политических наук.D. из юридического факультета Университета Дрейка.

Сью Петерсен

Исполнительный вице-президент по интеграции, разнообразию и людям.

Сью Петерсен занимала должность исполнительного вице-президента по инклюзивности, многообразию и людям с марта 2021 года. Сью присоединилась к Noodles в феврале 2015 года в качестве директора отдела кадров. В январе 2016 года она была назначена вице-президентом по персоналу. До прихода в Noodles Сью работала в Walgreens с июня 2009 г. по декабрь 2014 г., где она была региональным директором по персоналу.До Walgreens Сью работала в Quiznos с 2007 по 2009 год в качестве директора по персоналу. Кроме того, Сью работала с ресторанами Rock Bottom и Chipotle. Сью начала свою карьеру в ресторанном бизнесе, работая в отделе операций с Руби Тьюсдей. Сью получила степень бакалавра в области управления бизнесом со специализацией в области управления персоналом и второстепенной степенью в области деловых коммуникаций в Университете Северной Айовы.

Кори Клайн

Исполнительный вице-президент по технологиям

Кори Клайн присоединился к Noodles в сентябре 2011 года в качестве директора по ИТ, а в июле 2016 года стал вице-президентом по ИТ. До прихода в Noodles Кори работал в компании Famous Dave’s с марта 2007 г. по сентябрь 2011 г., где он был менеджером по корпоративным приложениям и рискам. До работы в ресторанной индустрии Кори работал специалистом по аудиту технологий (Джефферсон Уэллс с 2005 по 2006 год), консультантом по телекоммуникационным технологиям (Accenture с 2001 по 2005 год) и инженером-программистом (IBM с июня 2000 года по апрель 2001 года). Кори получил степень бакалавра математики со специализацией в области компьютерных наук и средним образованием в колледже Лютера.

Глава отдела коммуникаций родительской компании Facebook покидает компанию

На этой иллюстрации, сделанной 2 ноября 2021 года, напечатанный на 3D-принтере новый ребрендинговый логотип Facebook Meta размещен на клавиатуре ноутбука. .com

Зарегистрируйтесь

7 января (Рейтер) — Глава отдела коммуникаций материнской компании Facebook Meta Platforms Inc (FB. O) Джон Пинетт покидает компанию, сообщила социальная сеть поздно вечером в пятницу.

Крис Нортон, вице-президент по международным коммуникациям, исполнит эту роль на временной основе, сообщил представитель Meta в заявлении, отправленном агентству Reuters по электронной почте.

«Джон Пинетт покинул Meta. Мы благодарны за его положительный вклад в напряженный и важный период в истории компании и желаем ему успехов в будущем», — говорится в заявлении.

Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

Зарегистрируйтесь

Пресс-секретарь отказался сообщить, почему Пинет уходит, сославшись на политику Meta, заключающуюся в том, чтобы не комментировать кадровые вопросы.

The Wall Street Journal впервые сообщил об уходе Пинетт в пятницу.

Пинетт был назначен вице-президентом по глобальным коммуникациям в апреле 2019 года, сообщается на сайте компании.

No related posts.