Диверсификация производства понятие виды: Диверсификация производства предприятий радиоэлектронной промышленности в условиях цифровизации

Содержание

1.2 Виды диверсификации производства. Диверсификация производства и развитие менеджмента

Диверсификация предприятий оборонно-промышленного комплекса

Орлов Павел Александрович

Муромский институт (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»
студент

Orlov Pavel Aleksandrovich
Murom Institute (branch) of Vladimir State University named after Alexander G. and Nicholas G. Stoletovs
student

Библиографическая ссылка на статью:
Орлов П.А. Диверсификация предприятий оборонно-промышленного комплекса // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 1 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2017/01/13287 (дата обращения: 05.01.2022).

Введение

В настоящее время часто можно услышать о необходимости диверсификации предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) в связи с сокращением гособоронзаказа. На правительственном уровне данный вопрос был отмечен в Послании Президента Российской Федерации к Федеральному Собранию в 2013 году [1], спустя несколько лет после начала масштабного перевооружения Вооруженных сил РФ, которое планируется провести до 2020 года. В связи с приближением данного срока вопрос диверсификации поднимается всё чаще. Так 8 сентября 2016 года в Туле Владимир Владимирович Путин провёл совещание по вопросам использования потенциала оборонно-промышленного комплекса в производстве высокотехнологичной продукции гражданского назначения, востребованной на внутреннем и внешнем рынках.

Рассмотрим, что же представляет собой процесс диверсификации производства.

Понятие диверсификации

Диверсификация производства – процесс распространения хозяйственной деятельности предприятия на новые сферы, процесс расширения номенклатуры выпускаемой продукции, увеличение видов предоставляемых услуг [2]. Целью диверсификации является не только увеличение прибыли, но и уменьшение риска хозяйственной деятельности, повышения стабильности функционирования предприятия при воздействии различных неблагоприятных внутренних и внешних экономических факторов. Виды диверсификации представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды диверсификации [3]

Анализ ситуации

В настоящее время на предприятиях ОПК приоритетным направлением является гособоронзаказ, что в принципе в данный момент является целесообразным, однако уже сейчас необходимо тщательно прорабатывать вопрос дальнейшего развития производства в направлении перехода на гражданскую продукцию.

Рассмотрим основные этапы проведения диверсификации производства.

На многих предприятиях в принципе отсутствует система стратегического планирования производства в долгосрочном периоде. Поэтому в первую очередь необходимо провести кадровые изменения, включающие в себя создание отдельного структурного подразделения, которое будет заниматься данным вопросом, и интегрирование его с существующими подразделениями на предприятии.

После этого проводится глубокий анализ множества различных факторов с последующим определением вида диверсификации (связанной, несвязанной или комбинированной) и определением одного или нескольких направлений деятельности. Некоторые факторы представлены ниже:

— финансовые ресурсы

— трудовые ресурсы

— производственные возможности

— опыт работы предприятия

— возможность привлечения инвестиций

— ситуация на внутреннем и внешнем рынке

— и мн. др.

Данная работа является очень объёмным и значимым этапом, т. к. изначально неправильно выбранная стратегия может привести к ситуации, которая наблюдалась в России в 90-е годы в период конверсии военно-промышленного комплекса. После распада СССР в 1992 году объём заказа на производство военной техники и вооружения сократился в 8 раз. В связи с неправильно выбранной стратегией перепрофилирования своей деятельности, а также по ряду других причин, многие предприятия комплекса перестали функционировать.

После того, как будут проанализированы основные факторы, сформируется общая картина возможностей предприятия. Следующим этапом, как уже было сказано выше, будет определение одного или нескольких направлений развития производственной деятельности.

Успех проведения процесса диверсификации зависит не только от правильности выбора направления, но и умения организовать данный процесс. Безусловно, высокий профессионализм сотрудников предприятия на всех этапах производственного процесса – от изготовления детали до процесса сборки изделия, является важной составляющей успеха процесса перехода, однако, если провести полный анализ структуры организации предприятия, основные усилия для успешного проведения процесса диверсификации необходимо приложить сотрудникам верхнего управляющего звена.

К примеру, один из вопросов, который решается на данном уровне – минимизация затрат в процессе перехода на производство другой продукции, для чего необходимо максимально рационально использовать уже имеющееся на предприятии оборудование, имеющиеся площади и кадровые резервы.

Заключение

Положительными моментами диверсификации любого производства можно отметить следующие:

— повышение стабильности функционирования предприятия

— снижение хозяйственных рисков

— увеличение, либо как минимум сохранение рабочих мест в долгосрочном периоде

— устранение жёсткой зависимости предприятия от узконаправленной деятельности

— увеличение возможности привлечения инвестиций.

Сложившаяся в настоящий момент ситуация в стране и в мире в целом (в частности санкции, введённые против России) также являются толчком для расширения хозяйственной деятельности предприятий. Утверждённый 31 марта 2015 года Минпромторгом России План мероприятий по импортозамещению в радиоэлектронной промышленности Российской Федерации [4] может являться основой для выбора направления деятельности.

Библиографический список

Послание Президента РФ Федеральному Собранию от 12.12.2013 «Послание Президента РФ Владимира Путина Федеральному Собранию» // Официальный сайт Президента России. URL: http://kremlin.ru/events/president/news/19825(дата обращения: 1.12.2016 г.)
Валеев А.Р. Диверсификация промышленного производства в России: тенденции и перспективы // Экономический вестник РТ. – 2009. – №1 – С.14-17
Ковальцев Г. И. Диверсификация экономики страны и федеральные программы // Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова. – 2010. – № 1 (31).
Приказ Минпромторга России от 31.03.2015 N 662 (ред. от 17.12.2015) “Об утверждении отраслевого плана мероприятий по импортозамещению в радиоэлектронной промышленности Российской Федерации» // Официальный сайт Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. URL: http://minpromtorg.gov.ru/docs/#!prikaz_662_ot_31_marta_2015_goda12 (дата обращения: 1.12.2016 г.).

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Орлов Павел Александрович»

Диверсификация как путь в новую энергетику

Диверсификация бизнеса всегда была способом минимизировать риски от резкого изменения рыночной ситуации и снижения спроса на профильный продукт. Для нефтяной отрасли основной предпосылкой к диверсификации долгие годы была волатильность цен на нефть, связанная с характерной для сырьевых рынков цикличностью. Сегодня причин для расширения сферы деятельности стало больше. Вместе с ними появляются и новые возможности. О том, какие преимущества и риски связаны с диверсификацией сегодня, — в обзоре «Сибирской нефти»

Как нефтяники диверсифицировали бизнес в XX веке

Для любой вертикально-интегрированной нефтяной компании диверсификация бизнеса — не абстрактное понятие, а естественный способ существования. Собственно, наращивание вертикальной производственной цепочки и есть один из вариантов расширения сфер деятельности. Такой способ диверсификации в свое время активно применялся всеми нынешними мировыми мейджорами.

Классический пример — British Petroleum. Образованная в 1909 году Англо-Персидская нефтедобывающая компания — предшественник BP — уже в 1912 году начала производство различных нефтепродуктов на своем первом НПЗ. В дальнейшем компания активно наращивала не только добывающие активы, но и нефтеперерабатывающие, и сбытовые. Аналогичным путем развивались и крупнейшие американские компании, выросшие из рокфеллеровской Standard Oil.

Впрочем, мировые гранды демонстрировали примеры как удачной диверсификации, так и провальных проектов по развитию стороннего бизнеса. Те же BP после нефтяного кризиса 1973 года решили повысить свою устойчивость за счет выхода в новые отрасли. Компания инвестировала в добычу угля, меди, производство продуктов питания и даже кормов для животных. Однако уже к концу 80-х от всех экспериментов остались только нефтехимические активы. Об их продаже компания объявила летом 2020 года в связи со «следующим стратегическим шагом в обновлении BP, который усилит баланс компании», как сказано в официальном пресс-релизе.

Подобные, не слишком удачные, примеры диверсификации можно найти в биографии и других нефтегазовых компаний. В середине 60-х годов прошлого века многие американские нефтяники столкнулись с запретами антимонопольного законодательства на дальнейшее расширение за счет слияний и поглощений. Это подтолкнуло их к поиску других путей развития. Посчитав, что добыча полезных ископаемых — наиболее привычный бизнес, многие из них пошли в горнодобывающую отрасль. Но значимого успеха на новом поприще не добился никто.

Известный американский экономист Майкл Портер провел исследование влияния диверсификации на бизнес. Он изучил опыт 33-х крупнейших американских компаний, сделавших с 1950 по 1980 год приобретения фирм в новых отраслях. Всего было сделано 2021 такое приобретение. К 1986 году более половины из них были проданы или ликвидированы, в 1986–1987 годах изучаемые компании избавились еще от 931 непрофильного актива.

Впрочем, тот же Портер рассматривает диверсификацию как одну из эталонных стратегий развития организации. Уточняя, правда, при этом, что без анализа отраслевой конкуренции и ответа на вопрос «каков потенциал данного бизнеса» успешная диверсификация невозможна.

Уход в альтернативную энергетику

Сегодня нефтегазовые компании в качестве наиболее перспективного направления для развития дружно рассматривают альтернативную энергетику. Так, например, в 2020 году концерн Total (четвертый в мире по объему добычи) объявил новую стратегическую цель: стать мировым лидером в ВИЭ.

Компания делает ставку на сжиженный природный газ (СПГ) и электроэнергетику. Именно в этих двух сегментах, по мнению менеджмента французского гиганта, возможны прибыльный рост и создание долгосрочной стоимости для акционеров. В ближайшие 10 лет концерн намерен увеличить производство энергии на треть: примерно с 3 до 4 млн барр. н. э. в день. Половина этого роста придется на СПГ, половина — на электроэнергию, в основном из возобновляемых источников. В денежном эквиваленте Total обещает увеличить инвестиции в ВИЭ и электроэнергетику с 2 до $3 млрд в год. Это более 20% ее капитальных вложений.

Развитием ВИЭ довольно давно занимается и BP — на базе подразделения BP Alternative Energy, созданного в 2005 году. Сейчас компания заявляет, что намерена к 2025 году увеличить свои генерирующие мощности (ветроэнергетические установки и солнечные электростанции) до 20 ГВт, а к 2030 году — до 50 ГВт. Для сравнения: мощность всех АЭС России, по данным на ноябрь 2020 года, составляла около 31 ГВт.

О своем желании переключиться с нефти и газа на солнце и ветер говорят даже в Саудовской Аравии, стране с самой большой долей нефтегазовых доходов в структуре ВВП — около 45%. Еще пять лет назад саудовские чиновники объявили, что к 2040 году страна откажется от нефти и станет крупным экспортером электроэнергии. А на прошедшем в январе этого года форуме Future Investment Initiatives министр энергетики Саудовской Аравии А. бен Сальман заявил, что уже через десять лет страна планирует перевести 50% своей энергетики на возобновляемые источники энергии, остальное — на использование природного газа. «В отношении возобновляемых источников мы будем второй Германией», — подчеркнул министр.

От деклараций о тяготении к альтернативной энергетике большинство компаний уже переходит к конкретным шагам.

Российские компании пока не спешат заниматься альтернативной энергетикой. Благодаря большой обеспеченности запасами они заинтересованы в дальнейшей монетизации ресурсной базы

Инвестиции в зеленые проекты

В январе 2021 года Total объявила о покупке 20% индийской корпорации Adani Green Energy — лидера мирового рынка солнечной энергетики. Сумма сделки составила $2,5 млрд. Кроме того, французский концерн вместе с BP устроили настоящую битву за создание шельфовых ветропарков у британского побережья.

Оба гиганта пришли на аукцион по продаже лицензий на участки шельфа и серьезно потеснили фирмы, для которых развитие ВИЭ — основной бизнес. На кону стояла площадь, достаточная для размещения ветряных электростанций общей мощностью 8 ГВт. В итоге самые большие доли — по 3 ГВт — отошли консорциуму BP и немецкой энергетической компании EnBW Energie Baden-Württemberg AG, а также немецким энергетикам из RWE AG. Еще 1,5 ГВт получило партнерство Total и Macquarie Group Ltd. Местным компаниям, специализирующимся на плавучих ветряных электростанциях, досталось всего 480 МВт мощности.

Победа обойдется компаниям недешево. Победители аукциона должны будут вкладывать около $1,2 млрд в год в течение десяти лет в развитие морских ветропарков. Однако, по словам главы BP Бернарда Луни, проект будет запущен в течение семи лет, и компания ожидает от своих будущих ветропарков доходности от 8 до 10%.

«Если говорить о диверсификации, связанной именно с энергопереходом и развитием сопутствующих сегментов бизнеса (ВИЭ, электрозаправки, водород и т. д.), то сейчас со стороны крупных игроков рынка это пока заявление намерений на будущее, — считает директор практики „Госрегулирование ТЭК“ VYGON Consulting Дарья Козлова. — У той же ВР доля ВИЭ в выручке пока составляет около 0,2%. Однако важно понимать, что для западных супермейджеров масштабное развитие этих направлений логично и будет реализовано. Во-первых, они во многом „зеленеют“ от безысходности: у них истощается ресурсная база. Так, обеспеченность доказанными запасами на 1 января 2020 года у Shell составляла 8 лет, Equinor — 9 лет, Total — 11,5 лет, BP — 14 лет. Во-вторых, регуляторы ЕС планируют напрямую и косвенно направить на зеленые инвестиции более €1 трлн в ближайшие 10 лет. С учетом других мер поддержки и фактически бесплатных денег в Европе и США (из-за низких процентных ставок) такие проекты становятся очень привлекательными для западных компаний».

А что в России?

Российские компании пока не спешат плотно заниматься альтернативной энергетикой, хотя отдельные примеры таких проектов уже есть. «Газпром нефть», например, запустила на Омском нефтеперерабатывающем заводе солнечную электростанцию и собирается в дальнейшем увеличить ее мощность до 20 МВт. Однако генеральный директор компании Александр Дюков недавно говорил о том, что ставку все-таки следует делать на другие технологии. «Если говорить о возобновляемых источниках энергии, мы пока не верим в какую-то высокую премию у пионеров этой отрасли. Что действительно может стать стратегически важным направлением для нефтегазовых компаний — так это, скорее, работа по производству водорода и разработка технологий по улавливанию и хранению углекислого газа. Это то, что должно стать нашим приоритетом», — сказал он в интервью «России 24». Кроме того, топ-менеджер подчеркнул, что добыча нефти по-прежнему остается основным бизнесом для компании, а развиваться стоит в первую очередь за счет повышения эффективности.

«У отечественных ВИНКов обеспеченность запасами составляет 20–30 лет, поэтому для них логично стремиться монетизировать свою ресурсную базу, — отмечает Дарья Козлова. — Более того, даже в самых радикальных прогнозах не предполагается полного отказа от нефти и газа. Во многих прогнозах все сценарии оставляют нефть основным источником энергии до 2040 года с долей в ТЭБ в диапазоне 20–31%. Поэтому не стоит паниковать и спешно перекраивать корпоративные и государственные стратегии. Однако из-за меняющихся условий рыночная ниша будет сокращаться, и выиграет самый эффективный производитель. Поэтому для российской нефтегазовой отрасли диверсификация должна во многом происходить за счет развития технологий, в том числе снижающих углеродный след».

Выбросы углекислого газа надо рассматривать как ресурс, считает и Мария Спиридонова, старший менеджер по предоставлению услуг в области устойчивого развития компании Deloitte в СНГ. Речь может идти как о создании и коммерциализации технологий для улавливания и хранения углекислого газа, так и о его переработке. Кроме того, российские компании могут поучаствовать в торговле квотами на выбросы. «Выбросы можно продавать, используя коммерческие инструменты рынка торговли квотами ЕС. Уже в 2021 году ими смогут воспользоваться и российские производители. Речь о трансграничном углеродном регулировании (ТУР) — это набор мер, расширяющих границы действия европейской системы торговли квотами на выбросы парниковых газов (EU ETS). Характеристики регулирования будут определены к середине 2021 года», — пишет Мария Спиридонова в статье, опубликованной в VTimes.

Выбор способов адаптации к новой реальности, конечно, остается за самими компаниями. Но эксперты сходятся в одном: каким бы ни было решение, проактивная позиция сегодня более выгодна, даже если пока реальный профит неочевиден.

Четыре типа стратегий диверсификации

Поскольку рабочая сила продолжает стремиться к глобализации, а конкуренция становится все более острой, чем когда-либо прежде, потребность в стратегии разнообразия превращается из «хорошо иметь» в необходимость. Однако перед разработкой или внедрением какой-либо стратегии диверсификации компаниям необходимо по-настоящему понять диверсификацию и использовать эти знания, чтобы определить, что лучше всего подойдет для их уникального рынка.Используйте это краткое руководство, чтобы разобраться в четырех типах диверсификации и стратегиях, соответствующих каждому из них.

Руководство по четырем типам диверсификации

Что такое диверсификация? – Есть много способов, которыми бизнес можно диверсифицировать. Стратегия может включать добавление новых продуктов или услуги, выход на неосвоенный рынок или поиск новых групп клиентов (или комбинация вышеупомянутого) — все с целью роста.Пока рост является ключевой целью диверсификации, он может иметь другую конкретная цель, такая как обеспечение оптимального использования существующих ресурсов или выход из неустойчивой (или убыточной) отраслевой среды.

Определение четырех типов диверсификации – Существует четыре основных типа диверсификации. Давайте подробно рассмотрим, что они из себя представляют, а также плюсы и минусы каждого…

1. Горизонтальная диверсификация . Горизонтальная диверсификация происходит, когда бизнес добавляет продукт или услугу, не входящие в его текущую линейку, которые имеют сродство, которое, вероятно, понравится его клиентской базе.Добавление Spring-Green Lawn Care к вашему текущему бизнесу может увеличить возможности перекрестных продаж новым и существующим клиентам.

Подходит для:

Предприятия, работающие в определенной отрасли, где высокая конкуренция
Предприятия в отраслях, где доля рынка конечный

Плюсы:

Помогает предприятиям преодолевать жесткую конкуренцию задачи
Помогает компаниям расширять охват маркетинга
Создание эффекта масштаба и эффекта масштаба область применения

Минусы:

Повышенный контроль со стороны регулирующих органов
Риск неудачи (когда прогнозируемые выгоды не материализуются)
Слишком быстрый рост может привести к истощению ресурсов

2. Вертикальная диверсификация — Вертикальная диверсификация — это когда бизнес находит возможность для расширения, двигаясь вперед или назад по производственному циклу. Прямая вертикальная диверсификация пытается найти преимущества ближе к интеграции, когда компания находится в конце цепочки поставок. Примером может служить компания по добыче железа, стремящаяся приобрести сталелитейные заводы. Обратная вертикальная диверсификация — это когда бизнес в конце цепочки поставок ищет возможности для роста вверх по течению.Популярным примером является медиагигант Netflix , создающий собственные фильмы

Подходит для:

Компании, сильно зависящие от поставщиков
Компании, подверженные риску из-за ненадежности цепочка поставок
Компании, стремящиеся расширить рынок поделиться

Плюсы:

Устранение зависимости от поставщиков
Выгода от эффекта масштаба
Конкурентное преимущество (возможно) контроля цепочка поставок

Минусы:

Высокие первоначальные расходы и эксплуатационные расходы
Отвлекает внимание от основного бизнеса
Культурное соответствие нынешней команде не гарантируется

3. Концентрическая диверсификация — Концентрическая диверсификация фокусируется на добавлении продуктов и услуг, связанных с основным продуктом или услугой, которые компания предлагает, как правило, с использованием одних и тех же производственных инструментов или технологических инструментов. Примером может служить пиццерия, предлагающая кальцоне. Или, если вы работаете с Spring-Green Lawn Care, вы можете подумать о добавлении услуг по борьбе с вредителями к вашим уже процветающим услугам по уходу за газонами и деревьями, которые вы предоставляете.

Подходит для:

Компании с недоиспользованием ресурсов
Компании, переживающие спад в своей отрасли (временные или постоянные)

Плюсы:

Использует и оптимизирует текущую инфраструктуру
Может увеличить долю рынка с меньшими инвестициями чем другие варианты
Обеспечивает синергию бизнеса

Минусы:

Может требовать навыков за пределами рулевой рубки текущий персонал
Слишком много, слишком рано может привести к недостаточному ресурсы и недостаток внимания
Снижение способности адаптироваться и быть гибким изменения рынка

4. Конгломератная диверсификация — Конгломератная диверсификация — это тип стратегии роста, направленный на добавление новых предложений продуктов или услуг, которые отличаются от существующих продуктов или услуг, обычно совершенно не связанных с текущим бизнесом бизнеса. Известным примером этого является Virgin , который начался в музыкальной индустрии, затем диверсифицировался в транспорт, а затем и в услуги сотовой связи среди других областей.

Подходит для:

Предприятия с сильным капиталом бренда
Предприятия в отраслях, которые являются сезонными или смерть

Плюсы:

Создает уникальный независимый поток доходов, если успешно
Может оживить устаревший бренд и создать новый интерес
Может привлечь новую аудиторию к бренду

Минусы:

Может ослабить существующий бренд
Воспринимаемая сила бренда может не достаточно, чтобы сделать кроссовер
Стоимость входа может истощить прибыль существующих продуктовая линейка

Как бизнес-лидеры, мы никогда не должны останавливаться на достигнутом. лавры.С жесткой конкуренцией и технологиями ландшафт находится в состоянии лихорадки, стратегия диверсификации часто является единственным способом достижения целей роста и, в по крайней мере, остаться на плаву. Понимая, какие есть варианты и взвешивая плюсы и минусы, владельцы бизнеса могут получить представление о том, что относится к свои уникальные операции.

Хорошие новости весенне-зеленые избавляет от догадок, связанных с владением бизнесом. Наши владельцы франшизы имеют поддержка, необходимая им для создания постоянного потока доходов — работая совместно с вашим существующим бизнесом, расширяясь и развиваясь вместе с ними.

Исследовать возможность франшизы Spring-Green сегодня!

Стратегия диверсификации

— определение, виды, примеры за и против

Цель любого бизнеса — расти и быть продуктивным. В жизни продукта и компании наступает определенный момент, когда отрасль перестает расти. Руководство расширяет свой бизнес в других областях. Диверсификация также связана с расширением и ростом.

Что такое стратегия диверсификации?

Стратегия диверсификации — это когда бизнес или компания продолжают рост и развитие и расширяют свой бизнес на различных рынках и в различных областях продукции.Другими словами, это означает позволить вашему бизнесу выйти на новые рынки и создать новый продукт.

Можно сказать, что диверсификация – это стратегия роста и развития вашего бизнеса путем изучения новых возможностей. Следуя этой стратегии, вы диверсифицируете портфель продуктов и расширите горизонты своего бизнеса. Самое главное, это помогает компании увеличить продажи и прибыльность.

Игорь Ансофф разработал матрицу рынок/продукт для стратегии роста.Матрица состоит из четырех частей; развитие рынка, разработка продукта, диверсификация и проникновение на рынок. Ансофф сказал, что стратегия диверсификации полностью отличается от других матричных стратегий. Это потому, что все три метода связаны с использованием ресурсов исходного продукта. Стратегия диверсификации заключается в разработке новых функций, методов и навыков.

Почему компании диверсифицируются?

Предприятия и компании следуют стратегии диверсификации по трем важным причинам.Они следующие;

Расширение бизнеса

Одной из основных причин, по которой компании следуют стратегии диверсификации, является увеличение темпов роста своего бизнеса. Инвесторы решили, что чем больше, тем лучше. Они хотят высоких темпов роста, будь то с точки зрения производительности, продаж или доходов. Все эти факторы роста служат инструментами измерения эффективности для аутсайдеров и инвесторов.

Максимальное использование ресурсов

Когда дело доходит до вывода на рынок чего-то нового, предприятия должны использовать все доступные ресурсы.Оборудование и материалы, которые они не использовали годами, должны будут использовать все эти ресурсы для разработки чего-то нового.

Чтобы найти привлекательные отрасли

Когда компании разрабатывают что-то новое и выводят это на рынок, одной из их целей также является привлечение внимания других соответствующих предприятий и клиентов. Это помогает им увеличить шансы на слияния и поглощения.

Уровни диверсификации

Низкий уровень диверсификации

Низкоуровневая диверсификация имеет два подтипа; единственный бизнес и доминирующий бизнес.В одной компании 95% выручки/прибыли приходится на один бизнес. В преобладающей отрасли от 70% до 95% доходов приходится на доминирующую компанию .

Диверсификация от умеренной до высокой

Диверсификация от умеренной до высокой имеет два подтипа; связанные ограниченные и связанные связанные. В случае связанного ограничения, если все предприятия имеют общие технологические, продуктовые и распределительные связи, тогда доход от доминирующих компаний будет ниже 70%.

В родственных связях связи между бизнесом ограничены, и тогда доход от доминирующих компаний составляет менее 70%.

Очень высокий уровень диверсификации

В несвязанных ссылках связи между предприятиями не знакомы, а доход от доминирующих компаний составляет менее 70%.

Типы стратегий диверсификации с примерами

Вот некоторые из основных типов стратегий диверсификации;

Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация — это когда бизнес выводит новый продукт на новый рынок.Товар аналогичен текущему предложению. Но компании удается получить конкурентное преимущество, используя производственный процесс, технологическое преимущество и отраслевой опыт.

Концентрическая диверсификация выгодна, если продажи вашего бизнеса снижаются, и вы можете покрыть убытки, увеличив продажи других продуктов.

Пример

Компания по производству компьютеров расширилась от производства настольных компьютеров до ноутбуков. Это помогло бы компании использовать новый трендовый рынок пользователей ноутбуков.

Диверсификация конгломерата

Конгломератная диверсификация — это когда компания представляет совершенно новый продукт и выходит на новый рынок, ориентируясь на новых клиентов. Термин «конгломерат» означает, что корпоративная группа управляет различными предприятиями в разных категориях. Материнская компания всех суббрендов представляет собой конгломерат. Конгломерат — очень успешная стратегия диверсификации.

Пример

Tata Group начинала как гостиничный бизнес, а затем диверсифицировала свой бизнес в конгломерат. В настоящее время конгломерат Tata Group включает более 100 компаний в различных категориях, таких как потребительские товары, информационные системы, телекоммуникации, машиностроение, автомобили, сталь и химикаты.

Горизонтальная диверсификация

Горизонтальная диверсификация — это когда бизнес представляет разные и несвязанные продукты/услуги. Целью запуска соответствующего продукта является удовлетворение потребностей клиентов. Это связано с ограниченным риском, потому что вы имеете дело с одним и тем же рынком клиентов.

Пример

Например, вы управляете компанией по продаже бумаги и запускаете новый продукт — принтеры. Это привлечет внимание потенциальных клиентов.

Вертикальная диверсификация

Вертикальная интеграция или вертикальная диверсификация — это когда бизнес интегрирует два или более производственных процесса, перемещаясь вверх/вниз по цепочке поставок.Компания берет на себя управление некоторыми основными процессами производства, распределения, сырья и сборочной линии.

Пример

У вас есть розничный магазин, и вы расширяете/диверсифицируете свой бизнес, покупая производственные мощности, которые вы продаете. Это поможет вам снизить многие переменные затраты. Недостаток вертикальной интеграции заключается в том, что ваш бизнес теряет гибкость использования горизонтальной интеграции.

Внутренняя диверсификация

Внутренняя диверсификация — это когда компания выводит свой текущий/существующий продукт на новый рынок.Цель состоит в том, чтобы увеличить клиентский рынок за счет расширения географических границ. Компании делают это, находя новых пользователей своих существующих продуктов/услуг.

Внутренняя диверсификация также связана с внедрением нового продукта на существующий рынок. Предприятия используют свой существующий канал сбыта для запуска нового продукта.

Примеры

Johnson & Johnson выпустила игрушки для детей на существующий детский рынок.

Компании быстрого питания начали предлагать низкокалорийные и бессолевые продукты к существующей линейке продуктов.

Внешняя диверсификация

Внешняя диверсификация — это когда бизнес запускает новый продукт/услугу, выходя из своих текущих бизнес-операций. Слияние также является формой внешней диверсификации, когда две компании объединяют свои бизнес-операции для создания чего-то нового. Сливающиеся компании обычно состоят из компаний одинакового размера.

Приобретение также является второй формой и типом внешней диверсификации, когда одна компания покупает другую.Приобретенная компания теряет свою идентичность и полностью поглощает компанию-покупателя.

Портер

Три теста на диверсификацию

Майкл Портер предлагает три теста, которые компании должны выполнить, чтобы проверить, будет ли их диверсификация успешной или нет. Три теста Майкла Портера на диверсификацию заключаются в следующем:

Привлекательный тест

Целью привлекательного теста является проверка привлекательности нового рынка перед выходом на него.Однако очень важно ответить на этот вопрос, потому что диверсификация влечет за собой затраты, связанные с добавлением некоторой ценности. Диверсификация рынка должна приносить достаточный доход, чтобы покрыть расходы. Вот некоторые из пунктов привлекательного Теста;

Не стоит проверять привлекательность в пик сезона роста.
Какие преимущества вы получите раньше, выйдя на рынок в жизненном цикле продукта.
Он должен иметь долгосрочный потенциал роста для вашего бизнеса.
Привлекательность не означает выход на рынок по более низкой цене.
Привлекательность также не означает, что между вашим бизнесом и рынком должно быть сходство.

Проверка входа в стоимость

Как следует из названия, тест входа на стоимость анализирует стоимость и прибыльность выхода на новый рынок. Если это невыгодно и цена выше, следует избегать входа в рынок.

Вы должны провести тщательное исследование последних событий на рынке и собрать все соответствующие данные о затратах и расходах.Вам следует рассмотреть возможность изучения конкурентов, которые уже сделали масштабирование, и проверить, сколько ресурсов вы должны потреблять, чтобы завершить их. Вот некоторые моменты, которые вы должны иметь в виду при выполнении теста ввода затрат;

Вместо того, чтобы запускать новый продукт/услугу, вам следует подумать о покупке уже существующего бизнеса.
Вам следует использовать такие инструменты, как Five Forces, чтобы понять взлеты и падения рынка.
Убедитесь, что вы анализируете активность своих конкурентов в LinkedIn.

Тест на улучшение качества

Тест на улучшение положения поможет вам проверить, получит ли новая компания конкурентное преимущество за счет диверсификации. Если компания хочет пройти тест, то приобретенная компания, существующий бизнес или новое подразделение должны иметь ощутимую выгоду.

Преимущество может быть в виде успеха в долгосрочной перспективе, доступа к каналам распространения или рынка и дополнительных возможностей. Вот некоторые моменты, которые вы должны иметь в виду при выполнении теста на лучшее;

Пособия должны быть последовательными и постепенными, а не разовыми выплатами.
Вы должны проверить каждую фракцию своего бизнеса и проанализировать его способность к диверсификации.
Убедитесь, что вы приобрели правильный набор навыков для достижения диверсификации.
Вы должны пройти тест на диверсификацию, чтобы проверить, получили ли вы все преимущества или нет.

Преимущества стратегии диверсификации

Подробнее Выручка и продажи

Наиболее очевидным преимуществом стратегии диверсификации является то, что компании хотят увеличить свои доходы и продажи.В первую очередь, если компания набрала достаточное количество клиентов, мало что можно было бы улучшить.

Когда компания выходит на новый рынок и запускает новый продукт, это дает ей возможность расширить свой бизнес и повысить узнаваемость бренда.

Экономическая стабильность

Малые предприятия и компании обычно имеют ограниченные клиенты и источники дохода. Это делает их уязвимыми перед экономическим состоянием страны.Стратегия диверсификации позволяет им снизить факторы риска и увеличить прибыльность компании.

Недостатки стратегии диверсификации

Напряженные операции

Если ваша компания имеет ограниченные ресурсы и клиент хочет новый продукт. Если вы начнете разрабатывать новейший продукт и текущий, производительность вашей рабочей силы упадет, потому что они не привыкли к многозадачности. когда вы берете долг для финансирования диверсификации, это увеличивает стоимость.

При наличии ограниченных ресурсов цепочка поставок вашего бизнеса не выдержит нагрузки. Поэтому перед внедрением следует рассмотреть влияние диверсификации на различные отделы вашей компании.

Удлинитель

Если компания не проводит тщательную диверсификацию, это приведет к дополнительным задержкам ресурсов. Каждый отдел компании нуждается в своевременном наличии ресурсов для выполнения различных операций. Если они не получат его вовремя, их продуктивность снизится. Обычно это происходит, когда руководство становится перевозбужденным и начинает расширяться в другом направлении, избегая доступности ресурсов.

Нижний Инновационный

Инновации обычно исходят от малых предприятий, которые в значительной степени сосредоточены на технологиях. Если небольшие компании диверсифицируются в разные области, они потеряют внимание к инновациям и творчеству. Благодаря технологическим инновациям у них не будет никаких конкурентных преимуществ, и это замедлит их рост.

Примеры диверсификации

Дженерал Электрик

General Electric имеет долгую историю диверсификации, и компания начала свою деятельность в 1892 году. Сегодня это крупнейшая в мире компания-мультимиллиардер. Она занимает 26-е место среди ведущих компаний США. GE диверсифицировала свой портфель продуктов, охватив различные отрасли, такие как здравоохранение, авиация, нефть и газ, транспорт, водоснабжение, энергетика и многие другие. Другими словами, мы можем сказать, что General Electric является ведущей диверсификационной компанией в мире.

КПП (гусеница)

CAT раньше называлась Ring Power Company во Флориде. Строительная техника и другая продукция компании получили наивысшие оценки среди целевых пользователей. Бренд начал диверсифицировать свой портфель продуктов в 1862 году и предлагать продукцию для индустрии развлечений, государственных заказов, трубопроводов, морских судов, сноса и сельского хозяйства.

HubSpot

Hubspot начиналась как небольшая компания по разработке программного обеспечения, и ее целевым рынком были малые предприятия, в которых работало десять человек.Клиенты Hubspot требуют, чтобы компания управляла их клиентами и контентом. Публичность Software Company начала расти.

Hubspot воспользовался своей известностью, диверсифицировал свой бизнес и начал предлагать услуги предприятиям. Рентабельность компании увеличилась с 255 000 долларов в 2007 году до 15,6 миллионов долларов в 2010 году. Компания Software Solution стала публичной в 2014 году; она привлекла 125 миллионов долларов, а рыночная стоимость компании достигла 880 миллионов долларов.

8.3 Диверсификация – Стратегическое управление

Существует множество причин, по которым компания может рассмотреть возможность диверсификации. Стратегии диверсификации могут помочь снизить риск компании, работающей только в одной отрасли. Если в отрасли возникают проблемы или замедляется работа, работа в других отраслях может помочь смягчить последствия. Компании также могут диверсифицировать свою деятельность в своей отрасли. Существует три типа диверсификации:

Родственная диверсификация — Диверсификация в направления деятельности в той же отрасли; Например, Volkswagen покупает Audi.
Несвязанная диверсификация — диверсификация в новые отрасли, например, выход Amazon на рынок продуктовых магазинов после покупки Whole Foods.
Географическая диверсификация — Работа на различных географических рынках, что является корпоративной стратегией Starbucks, Target и KFC.

Целью всех трех стратегий диверсификации является достижение синергии. Как фирма может работать более эффективно и действенно благодаря своим усилиям по диверсификации?

Три теста на диверсификацию

Предложенный шаг по диверсификации должен сначала ответить на три вопроса, чтобы определить, следует ли его принять или отклонить (Портер, 1987).

Насколько привлекательна отрасль, в которую фирма собирается войти? Если у отрасли нет сильного потенциала прибыли, вход в нее может быть очень рискованным. Анализ пяти сил Портера может помочь в этой оценке.
Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она поглощает при диверсификации. Когда Philip Morris купила 7Up, она заплатила в четыре раза больше, чем на самом деле стоила 7Up. Компенсация этих затрат оказалась невозможной, и 7Up был продан менее чем через 10 лет.
Будет ли лучше новое подразделение и фирма? Если хотя бы одна сторона не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае Philip Morris и 7Up, например, ни одна из сторон не получила существенной выгоды от объединения.

Родственная диверсификация

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, имеющую важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.1). Поскольку фильмы и телевидение являются аспектами развлечения, покупка Disney компании ABC является примером связанной диверсификации.Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию, чтобы стать более успешными. Ключевая компетенция — это набор навыков, которые конкурентам трудно имитировать, которые можно использовать в различных сферах деятельности и которые способствуют получению преимуществ, которыми пользуются клиенты в каждой сфере деятельности (Prahalad & Hamel, 1990). Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в три бизнес-группы: (1) товары для дома и семьи, (2) товары для офиса и (3) инструменты, оборудование и коммерческие товары.

Рисунок 8.3. Estee Lauder иллюстрирует родственную диверсификацию на примере своего предприятия по производству средств по уходу за кожей, макияжа и средств по уходу за волосами.

Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования основной компетенции за счет соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, на самом деле компания начинала с мотоциклетного бизнеса. Соревнуясь в этом бизнесе, Honda развила уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели.Когда руководители решили диверсифицировать свою деятельность в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту возможность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области двигателестроения в производстве вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов.

Иногда преимущества родственной диверсификации, на которые надеются руководители, никогда не достигаются. И безалкогольные напитки, и сигареты являются продуктами, которые не нужны потребителям. Компании должны убедить потребителей покупать эти продукты с помощью маркетинговых мероприятий, таких как брендинг и реклама.Таким образом, на первый взгляд казалось, что приобретение 7Up компанией Philip Morris дает возможность Philip Morris использовать свои маркетинговые навыки и применять их в новой отрасли. К сожалению, возможные преимущества 7Up так и не были реализованы.

Несвязанная диверсификация

«Не кладите все яйца в одну корзину» часто является хорошим девизом для индивидуальных инвесторов. Создавая портфель акций, инвестор может свести к минимуму шансы понести огромные убытки.Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компаний. Berkshire Hathaway Уоррена Баффета уже давно демонстрирует высокие результаты, покупая компании и улучшая методы их управления. Ниже мы иллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

Таблица 8.1 Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway
В страховую группу Berkshire входят такие фирмы, как General Reinsurance Corporation и GEICO.Они поддерживают силу капитала на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, понятное даже пещерному человеку.	Финансовое благополучие Berkshire также поддерживается коммунальными и энергетическими компаниями, входящими в состав MidAmerican Energy Holdings Company.	Их бизнес по производству одежды включает в себя такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
Строительные компании включают Acme Building Brands, производителя знаменитого кирпича, а также компанию по производству красок Benjamin Moore & Co.	FlightSafety International Inc. — компания Berkshire, занимающаяся высокотехнологичным обучением операторов самолетов и судов.	Розничные холдинги включают ряд мебельных предприятий, таких как R. C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company и Jordan’s Furniture, Inc.
В 2002 году Berkshire приобрела The Pampered Chef, Ltd., крупнейшего прямого продавца кухонных принадлежностей.	Баффет был сладкоежкой See’s Candies, которую он купил у семьи See’s в 1972 году.	Акционеры все были на борту для покупки железной дороги Burlington Northern Santa Fe Corporation в 2009 году.

Зачем компании по производству безалкогольных напитков покупать киностудию? Трудно представить логику такого шага, но Coca-Cola поступила именно так, купив Columbia Pictures за 750 миллионов долларов. Это хороший пример несвязанной диверсификации, которая происходит, когда фирма входит в отрасль, не имеющую сколько-нибудь существенного сходства с существующей отраслью или отраслями фирмы (таблица 8.1). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — всего семь лет спустя Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов.

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не имеют счастливого конца. Harley-Davidson, например, когда-то пытался продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Обе попытки закончились катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются культовыми брендами, эти стратегические ресурсы просто не были эффективно переданы предприятиям по производству бутилированной воды и мебели.

Другой пример, зажигалка Zippo попыталась избежать этого сценария. По словам генерального директора Джеффри Бута, зажигалка Zippo рассматривается потребителями как «надежный, долговечный, сделанный в Америке, культовый» бренд (Associated Press, 2011). Этот бренд способствовал 90-летнему успеху фирмы. Но будущее легкого бизнеса туманно. Эта тенденция к снижению, вероятно, сохранится, поскольку во многих странах курение становится все менее привлекательным. Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать ее.

Рисунок 8.5. Надежность продукции Zippo иллюстрирует эта зажигалка, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Бренд одежды Bauer эффективно использовался для продажи внедорожников Ford. Высококачественный образ швейцарских армейских ножей использовался для продажи багажа и часов с маркой Swiss Army. С 2020 года Zippo расширилась до карманных ножей, зажимов для денег, карманных фонариков, держателей ключей, письменных принадлежностей и рулеток.Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации окажутся выигрышными, например Ford Explorer Эдди Бауэра, а какие проиграют, например бутилированная вода под маркой Harley, была ключевой задачей, стоящей перед руководителями Zippo.

Географическая диверсификация

Фирмы также могут диверсифицироваться за счет географического расширения. Эту стратегию используют крупные магазины, такие как Target и Best Buy. Starbucks и KFC добились успеха благодаря международной экспансии, а также внутренней экспансии.Синергия развивается несколькими способами. Многие административные функции, такие как логистика, закупки, управление персоналом и юридические вопросы, могут быть объединены на корпоративном уровне, поэтому их не нужно дублировать в каждом месте. Разработка нового магазина также стала проще. Уже разработав новые магазины, фирма может внедрить процесс, который она изучила при создании магазинов ранее, и может применить этот передовой опыт для эффективного строительства, оснащения и снабжения новых магазинов.

Горизонтальная интеграция: слияния и поглощения

Горизонтальная интеграция относится к реализации стратегии диверсификации путем приобретения или слияния с конкурентом.Термин слияние обычно используется, когда две фирмы одинакового размера объединяются в единое целое. При поглощении более крупная фирма покупает и поглощает меньшую фирму. Примеры каждого из них показаны ниже.

Таблица 8.2 Горизонтальная интеграция
Примеры горизонтальной интеграции
ExxonMobil является прямым потомком Standard Oil Company Джона Д. Рокфеллера. Она была образована в результате слияния Exxon и Mobil в 1999 году.Как и при многих слияниях, новое название компании объединяет старые названия компаний.
Starbucks приобрела конкурента Seattle’s Best Coffee, который был представлен в книжных магазинах Borders и ресторанах Subway, чтобы ориентироваться на более широкую аудиторию из рабочего класса, не ослабляя бренд Starbucks.
Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард основали Hewlett-Packard в гараже после окончания Стэнфорда в 1935 году. HP стремилась к горизонтальной интеграции путем слияния с компьютерами Compaq и приобретения Palm, цифрового персонального помощника.Оба с треском провалились.
DaimlerChrysler была образована в 1998 году, когда Chrysler вступила в так называемое «слияние равных» с немецкой Daimler-Benz AG. Брак потерпел неудачу, принеся убытки в миллиарды долларов, и Chrysler в настоящее время принадлежит итальянскому автопроизводителю Fiat.
В банковской сфере часто происходят слияния. Недавно BB&T объединилась с SunTrust Banks и приняла новое название Truist Financial Corp.
Слияние операторов беспроводной связи Sprint и T-Mobile объединило третью и четвертую компании на рынке.Новое название компании отказалось от Sprint и работает под названием T-Mobile.

Вместо того, чтобы полагаться на свои собственные усилия, некоторые фирмы пытаются расширить свое присутствие в отрасли путем приобретения или слияния с одним из своих конкурентов. Этот стратегический шаг известен как горизонтальная интеграция (таблица 8.2). Приобретение происходит, когда одна компания покупает другую компанию. Как правило, приобретаемая компания меньше фирмы, которая ее покупает. Слияние объединяет две компании в одну.В слияниях обычно участвуют компании одинакового размера. Disney была намного крупнее Miramax и Pixar, когда присоединилась к этим фирмам, поэтому эти два шага горизонтальной интеграции считаются приобретениями.

Горизонтальная интеграция может быть привлекательной по нескольким причинам. Во многих случаях горизонтальная интеграция направлена на снижение затрат за счет достижения большей экономии за счет масштаба. Это послужило причиной нескольких слияний крупных нефтяных компаний, в том числе BP и Amoco в 1998 году, Exxon и Mobil в 1999 году и Chevron и Texaco в 2001 году.Разведка и переработка нефти стоят дорого. Руководители каждой из этих шести корпораций считали, что большей эффективности можно добиться, объединив силы с бывшим соперником. Рассмотрение горизонтальной интеграции вместе с моделью пяти сил Портера подчеркивает, что такие шаги также снижают интенсивность соперничества в отрасли и тем самым делают отрасль более прибыльной.

Некоторые купленные фирмы привлекательны, потому что они владеют стратегическими ресурсами, такими как ценные торговые марки.Приобретение Tasty Baking было привлекательным для Flowers Foods, например, потому что название Tastykake хорошо известно своим качеством в густонаселенных районах северо-востока США. Некоторые купленные фирмы имеют привлекательную долю рынка. Одной из причин покупки Southwest Airlines AirTran было то, что AirTran имела значительную долю авиаперевозок в городах, особенно в Атланте, где находится самый загруженный аэропорт в мире, куда Southwest еще не входила. Вместо того чтобы создавать присутствие в Атланте с нуля, руководители Southwest полагали, что покупка должности была благоразумной.

Рисунок 8.6: Объединение UFC и Strikeforce в одну компанию может ускорить рост популярности смешанных единоборств.

Горизонтальная интеграция также может обеспечить доступ к новым каналам сбыта. Некоторые наблюдатели были озадачены, когда Zuffa, материнская компания Ultimate Fighting Championship (UFC), приобрела конкурирующую промоушен по смешанным единоборствам (MMA) Strikeforce. UFC занимал такое доминирующее положение в смешанных единоборствах, что Strikeforce, казалось, мало что прибавила Zuffa. В отличие от UFC, Strikeforce получила известность на сетевом телевидении благодаря трансляциям на CBS и ее партнере Showtime.Таким образом, приобретение Strikeforce может помочь Zuffa привлечь внимание к своему продукту (Wagenheim, 2011).

Несмотря на потенциальные выгоды от слияний и поглощений, их финансовые результаты часто бывают очень разочаровывающими. Одно исследование показало, что более 60% слияний и поглощений подрывают богатство акционеров, в то время как менее чем одно из шести увеличивает богатство акционеров (Henry, 2002). Некоторые из этих шагов вызывают затруднения, потому что культуры двух компаний несовместимы. Другие приобретения терпят неудачу, потому что покупатель платит за целевую компанию больше, чем она стоит, и покупатель никогда не возвращает уплаченную премию.

В конце концов, согласно исследованию Harvard Business Review, от 70% до 90% слияний терпят неудачу, часто с огромными потерями (Lakelet Capital, 2009). Например, Mattel приобрела The Learning Company в 1999 году за 3,6 миллиарда долларов, а год спустя продала ее за 430 миллионов долларов — 12% от первоначальной цены покупки. Точно так же Daimler-Benz купил Chrysler в 1998 году за 37 миллиардов долларов. Когда в 2007 году приобретение было отменено, Daimler вернула себестоимость всего на 1,5 миллиарда долларов — всего 4% от суммы, которую заплатила. Таким образом, руководители должны быть осторожны при рассмотрении возможности использования горизонтальной интеграции.

Стратегии вертикальной интеграции

При реализации стратегии вертикальной интеграции фирма вовлекается в новые звенья цепочки создания стоимости (табл. 8.3). Этот подход может быть очень привлекательным, когда поставщики или покупатели фирмы имеют слишком большую власть над фирмой и получают все большую прибыль за счет фирмы. Войдя в домен поставщика или покупателя, руководители могут уменьшить или устранить влияние, которое поставщик или покупатель имеет на фирму.Рассмотрение вертикальной интеграции вместе с моделью пяти сил Портера подчеркивает, что такие шаги могут создать больший потенциал прибыли. Фирмы могут проводить вертикальную интеграцию самостоятельно, например, когда Apple открыла магазины под своим брендом, или путем слияния или поглощения, например, когда eBay приобрела PayPal.

В конце 1800-х годов компания Carnegie Steel Company была пионером в использовании вертикальной интеграции. Фирма контролировала железные рудники, которые давали ключевой ингредиент для производства стали, угольные шахты, которые давали топливо для производства стали, железные дороги, по которым сырье доставлялось на сталелитейные заводы, и сами сталелитейные заводы.Контроль над всеми элементами производственного процесса обеспечил стабильность и качество основных материалов. Используя вертикальную интеграцию, Carnegie Steel достигла уровня эффективности, невиданного ранее в сталелитейной промышленности.

При вертикальной интеграции фирмы вовлекаются в различные элементы цепочки создания стоимости. Эта концепция получает высшие оценки в компании American Apparel, которая описывает свою бизнес-модель как «вертикально интегрированное производство». Элементы их интегрированного процесса проектирования, производства, оптовой продажи и продажи основных футболок, нижнего белья, леггинсов, платьев и другой одежды и аксессуаров для мужчин, женщин, детей и собак показаны ниже.

Таблица 8. 3 Вертикальная интеграция в American Apparel
Вертикальная интеграция American Apparel
Обратная вертикальная интеграция — вхождение в бизнес поставщика — очевидна, поскольку вся одежда разрабатывается собственными силами — часто с использованием сотрудников в качестве моделей.
Производство осуществляется на заводе площадью 800 000 квадратных футов в центре Лос-Анджелеса.
По иронии судьбы, именно канадец по имени Дов Чарни основал компанию American Apparel в 1989 году.
Процесс вертикальной интеграции позволяет компании идти в ногу с быстро меняющимся миром моды. Чтобы перейти от идеи к розничному залу, требуется всего пара недель.
Прямая вертикальная интеграция — компания American Apparel использует прямую вертикальную интеграцию — вход в бизнес покупателя — управляя более чем 250 собственными магазинами по всему миру.

Сегодня нефтяные компании являются одними из самых вертикально интегрированных фирм. Такие фирмы, как ExxonMobil и ConocoPhillips, могут участвовать во всех этапах цепочки создания стоимости, включая разведку сырой нефти, бурение нефтяных скважин, доставку нефти на нефтеперерабатывающие заводы, переработку сырой нефти в такие продукты, как бензин, поставку топлива на заправочные станции и эксплуатацию заправочных станций. .

Риск отсутствия вертикальной интеграции иллюстрируется разливом нефти Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Хотя правительство США возложило ответственность за катастрофу на BP, BP возложила часть вины на владельца буровой установки Transocean и двух других поставщиков: Halliburton Energy Services (которая создала цементный корпус буровой установки на дне океана) и Cameron International Corporation. (которая продала оборудование Transocean для предотвращения выбросов, которое не смогло предотвратить катастрофу).В апреле 2011 года BP подала в суд на эти три фирмы за то, что она считала их ролью в разливе нефти.

Рисунок 8.

7: Взрыв нефтяной платформы Deepwater Horizon в 2010 году стоил одиннадцати жизней и вылил почти пять миллионов баррелей сырой нефти в Мексиканский залив.

Вертикальная интеграция также создает риски. Выход на новые звенья цепочки создания стоимости может привести фирму к совершенно другим видам деятельности. Например, лесопилка, начавшая строить дома, обнаружит, что навыки, которые она приобрела в бизнесе по производству пиломатериалов, имеют очень ограниченную ценность для строительства дома.Такой фирме было бы лучше продавать пиломатериалы подрядчикам.

Вертикальная интеграция также может привести к самоуспокоенности. Рассмотрим, например, ситуацию, когда алюминиевую компанию покупает компания, производящая консервные банки. Люди в алюминиевой компании могут полагать, что им не нужно беспокоиться о том, чтобы сделать свою работу хорошо, потому что компания по производству банок гарантированно будет использовать их продукцию. Некоторые компании пытаются избежать этой проблемы, заставляя свою дочернюю компанию конкурировать с внешними поставщиками, но это в первую очередь подрывает цель покупки дочерней компании.

Обратная вертикальная интеграция

Стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает, что фирма движется назад по цепочке создания стоимости и входит в бизнес поставщика. Некоторые фирмы используют эту стратегию, когда руководители обеспокоены тем, что поставщик имеет слишком большую власть над их фирмами. На заре автомобильного бизнеса Ford Motor Company создала дочерние компании, которые поставляли основные ресурсы для транспортных средств, такие как резина, стекло и металл. Такой подход гарантировал, что Ford не пострадает от поставщиков, требующих более высоких цен или поставляющих материалы более низкого качества.

Рисунок 8.8. Чтобы обеспечить высокое качество, Ford в основном полагался на обратную вертикальную интеграцию на заре автомобильной промышленности.

Хотя обратная вертикальная интеграция обычно обсуждается в контексте производственных предприятий, таких как производство стали и автомобильная промышленность, эта стратегия также доступна для фирм, таких как Disney, которые конкурируют в секторе развлечений. ESPN — ключевой элемент деятельности Disney в телевизионном бизнесе. Вместо того, чтобы полагаться на сторонние продюсерские компании для предоставления ток-шоу и фильмов о спорте, ESPN создал собственную продюсерскую компанию.ESPN Films — дочерняя компания ESPN, созданная в 2001 году. ESPN Films создала многие из самых известных программ ESPN, включая документальный фильм « вокруг рога » и « Танец ». Владея собственной продюсерской компанией, ESPN может обеспечить постоянный поток программ, отвечающих его потребностям.

Передняя вертикальная интеграция

Стратегия прямой вертикальной интеграции предполагает, что фирма продвигается дальше по цепочке создания стоимости, чтобы войти в бизнес покупателя. Disney продолжила вертикальную интеграцию, управляя более чем тремя сотнями розничных магазинов, которые продают товары, основанные на персонажах и фильмах Disney.Это позволяет Disney получать прибыль, которой в противном случае мог бы воспользоваться другой магазин. Каждый раз, когда сумка для книг Frozen продается через магазин Disney, фирма получает немного больше прибыли, чем если бы такая же сумка для книг продавалась розничным продавцом, таким как Target.

Прямая вертикальная интеграция также может быть полезна для нейтрализации влияния влиятельных покупателей. Агентства по аренде автомобилей могут настаивать на низких ценах на автомобили, которые они покупают у автопроизводителей, потому что они покупают тысячи автомобилей.Если один автопроизводитель упорно пытается установить высокие цены, агентство по аренде автомобилей может просто купить автомобили у более сговорчивого автопроизводителя. Возможно, неудивительно, что в 1994 году Форд купил Hertz Corporation, крупнейшее в мире агентство по аренде автомобилей. Это гарантировало, что Hertz не будет слишком занижать цену при покупке автомобилей Ford. К 2005 году продажа автомобилей компаниям по аренде автомобилей стала менее важной для Ford, и Ford испытывал финансовые трудности. Затем фирма изменила свою стратегию вертикальной интеграции, продав Hertz.

Рисунок 8.9. Огромное количество автомобилей, приобретаемых агентствами по аренде автомобилей, делает перспективную вертикальную интеграцию заманчивой стратегией для автопроизводителей.

Покупка eBay PayPal и создание Apple Store — два примера прямой вертикальной интеграции. Несмотря на огромный успех, eBay беспокоит то, что многие люди избегают eBay, потому что боятся покупать и продавать товары в Интернете с незнакомцами. PayPal решил эту проблему, выступая за определенную плату в качестве посредника между онлайн-покупателями и продавцами.Приобретение eBay компании PayPal показало потенциальным клиентам, что их онлайн-транзакции полностью безопасны: теперь eBay стал не только местом ведения бизнеса, но и защитил покупателей и продавцов от мошенничества.

Владение Apple собственными фирменными магазинами отличает компанию от таких производителей компьютеров, как Hewlett-Packard, Dell и Lenovo, которые распространяют свою продукцию только через розничных продавцов, таких как Best Buy и Office Depot. Сотрудники Best Buy и Office Depot, скорее всего, мало что знают о каждом из брендов, представленных в их магазине.Напротив, магазины Apple популярны отчасти потому, что сотрудники магазинов хорошо разбираются в продуктах Apple. Таким образом, они могут предоставить клиентам точные и содержательные советы по вопросам покупки и ремонта. Это важное преимущество, которое было создано за счет прямой вертикальной интеграции.

Ключевые выводы

Стратегии диверсификации подразумевают, что фирма выходит за рамки своих существующих отраслей и вступает в новую цепочку создания стоимости. Как правило, связанная диверсификация (вход в новую отрасль, которая имеет важные сходства с существующими отраслями фирмы) более разумна, чем несвязанная диверсификация (вход в новую отрасль, в которой нет такого сходства).Географическая диверсификация — еще одна стратегия, позволяющая добиться синергии.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает попытку успешно конкурировать в рамках одной отрасли.
Слияния и поглощения — популярные шаги для реализации стратегии концентрации, но руководителям следует проявлять осторожность в отношении горизонтальной интеграции, поскольку результаты часто неудовлетворительны.
Вертикальная интеграция возникает, когда фирма вовлекается в новые звенья цепочки создания стоимости. Войдя в область поставщика (обратная вертикальная интеграция) или покупателя (прямая вертикальная интеграция), руководители могут уменьшить или устранить влияние, которое поставщик или покупатель имеет на фирму.

Упражнения

Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше. Какую роль, по вашему мнению, играет заработная плата руководителей в решениях о диверсификации? Это этический вопрос?
Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией. Поищите на веб-сайте фирмы, чтобы определить мотивацию диверсификации со стороны руководства. Считаете ли вы аргументы убедительными? Почему или почему нет?
Предположим, что президент вашего колледжа или университета решил слиться с другой школой или приобрести ее. Какие школы были бы хорошими кандидатами на горизонтальную интеграцию? Будет ли этот шаг успешным?
Учитывая, что так много слияний и поглощений терпит неудачу, почему, по вашему мнению, руководители продолжают предпринимать шаги по горизонтальной интеграции?
Определите известную компанию, которая не использует обратную или прямую вертикальную интеграцию. Как вы думаете, почему руководители фирмы избегали этих стратегий?
Некоторые университеты воспользовались вертикальной интеграцией, создав собственные издательские компании.Harvard Business Press, пожалуй, самый известный пример. Существуют ли другие способы вертикальной интеграции университета? Если да, то какие преимущества это может создать?

Каталожные номера

Генри, Д. (2002, 14 октября). Слияния: почему большинство крупных сделок не окупаются. Деловая неделя , 60–70.

Лейклет Столица. (2009, 15 июня). Причины неудач и успехов слияний и поглощений. https://lakeletcapital.com/reasons-why-mergers-acquisitions-fail-and-succeed.

Портер, Мэн (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121. https://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy.

Прахалад, С.К., и Хамел, Г. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91. https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation.

Ассошиэйтед Пресс. (2011, 21 марта).Горящие амбиции Zippo связаны с расширением розничной торговли. Ежедневный журнал. https://www.smdailyjournal.com/business/zippo-s-burning-ambition-lies-in-retail-expansion/article_80c8ef2e-4495-5823-8e02-9bff74109b2f.html.

Вагенхайм, Дж. (2011, 12 марта). UFC выкупает Strikeforce, делая еще один шаг к мировому господству. Спортивные иллюстрации . https://www.si.com/more-sports/2011/03/13/strikeforce-purchased.

Авторы изображений

Рисунок 8.3: Сородич Грей (2020). «Бренд Estee Lauder и приобретенные компании». CC BY NC SA 4.0. Изображение парфюма: Dhini van Heeren (2011). «Estee Lauder.» CC BY NC SA 2.0. Получено с: https://flic.kr/p/9y9KuY. Изображение Compact: Kindred Grey (2020). Всеобщее достояние. Изображение губной помады: eleni koureas (2018). Всеобщее достояние. Получено с: https://unsplash.com/photos/iHlQwyDbpIQ Изображение туши: Хайди Ууситорппа (2015). CC BY NC ND 2.0. Получено с: https://flic.kr/p/qXE2HD. Адаптация рисунка 8.4 из Mastering Strategic Management (2015) (CC BY NC SA 4.0). Получено с https://open.lib.umn.edu/app/uploads/sites/11/2015/04/dc7b4d33bd5026e10056a657c971692a.jpg.

Рисунок 8.4: FancyPants. «Подвесной мотор Honda на понтонной лодке». Всеобщее достояние. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/Honda#/media/File:Hondaoutboard.jpg.

Рисунок 8.5: Фред, Дэвид Дж. «Крупный план зажженной тонкой зажигалки Zippo 1968 года выпуска». СС BY-SA 2.5. Обрезано. Получено с https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Zippo-Slim-1968-Lit.jpg.

Рисунок 8.6: Гидропик. «ПЛАКТ UFC-огонь». СС ПО 2.0. Получено с https://flic.kr/p/7UzfdX.

Рисунок 8.7: Неизвестный автор. «Суда снабжения платформ сражаются с пылающими остатками морской нефтяной платформы Deepwater Horizon». Всеобщее достояние. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/File:Deepwater_Horizon_offshore_drilling_unit_on_fire_2010.jpg.

Рисунок 8.8: Buron444. «Реклама Ford Corporation 1939 года для их пикапа V8». Всеобщее достояние. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/File:Ford_1939.jpg.

Рисунок 8.9: Кейовс, Лайтр. «Парковка в HAA Kobe». СС BY 3.0. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/Auto_auction#/media/File:Parking_lot_at_HAA_Kobe.jpg.

Диверсификация и ее важность | Малый бизнес

В бизнесе диверсификация означает выход на другие категории продуктов, отрасли или рынки. Хотя эта стратегия действительно представляет некоторые риски для компании, диверсификация часто рассматривается как страховка от спадов в одной отрасли или как способ развития вашего бизнеса.

Предотвращение спадов

Консервативной причиной диверсификации является избежание серьезных последствий, когда отрасль или сектор переживает спад. Некоторые организации, занимающиеся одним бизнесом или одним продуктом, не смогли пережить длительный спад в своей отрасли. Например, розничный торговец модной одеждой часто продает несколько категорий товаров, потому что мода очень модная и непредсказуемая. Диверсификация защищает компанию от изменений. Многие розничные торговцы модной одеждой также открывают новые форматы магазинов, например для детей или младенцев, для диверсификации.

Конкурентная защита

Еще одна причина для диверсификации заключается в том, что места или клиенты с недостаточным обслуживанием могут иметь доступный доход для кого-то в вашей отрасли, которым можно воспользоваться. Если ваша компания не диверсифицирует и не расширяется, чтобы удовлетворить дополнительный спрос, конкуренты, скорее всего, сделают это. Если вы войдете первым, вы часто можете увеличить свою клиентскую базу или зарекомендовать себя как лучший поставщик. Компания по прокату фильмов Blockbuster прекратила свое существование отчасти из-за того, что не смогла защитить конкурентов, перешедших на новые форматы доставки DVD по почте и онлайн-трансляции.

Стабилизирующее влияние

Разнообразие также поможет вашей компании добиться стабильности. Если вы слишком сильно концентрируетесь на одной отрасли или продукте, вы рискуете волатильностью доходов и ресурсов по мере роста и падения спроса. Если ваш бизнес охватывает множество отраслей или категорий, у вас может быть больше предсказуемости. Рекламные агентства часто диверсифицируют клиентов, чтобы избежать значительного падения доходов и сокращения значительного числа сотрудников, если какая-либо отрасль дает сбои. Потеря клиента тут или там не так дестабилизирует компанию, если она диверсифицирована.

Риски компании

Как бы ни была важна и ценна диверсификация, у нее есть недостатки и риски. Когда вы расширяетесь, вы потенциально теряете фокус на своих лучших продуктах или предложениях. Вы также должны распределять свои бизнес-инвестиции и расходы, что может помешать вам вкладывать достаточно денег в секторы или продукты дойной коровы. Если вы расширяетесь, вам нужны эксперты, которые будут работать на вас или сотрудничать с вами, чтобы добиться успеха в новых, непроверенных областях.

Ссылки

Писатель Биография

Нил Кокемюллер с 2007 года активно занимается бизнесом, финансами и образованием, а также разработчиком мультимедийных веб-сайтов.Он является профессором маркетинга в колледже с 2004 года. Кокемюллер имеет дополнительный профессиональный опыт в области маркетинга, розничной торговли и малого бизнеса. Он имеет степень магистра делового администрирования Университета штата Айова.

Диверсификация как маркетинговая стратегия | Малый бизнес

Успешные лидеры знают, что если они хотят, чтобы их бизнес рос и процветал в долгосрочной перспективе, они не могут оставаться на одном и том же месте. Они должны найти способы привлечь новых клиентов и увеличить прибыль. Одной из стратегий достижения этого является диверсификация.

Совет

Диверсификация — это стратегия роста, которая включает добавление продуктов, услуг и рынков к основному бизнесу вашей компании. Разложить корпоративные яйца по разным корзинам — это один из способов минимизировать риск.

Диверсификация бизнеса может означать расширение за счет новых линеек продуктов или услуг. Вы можете использовать эту стратегию, чтобы воспользоваться импульсом на новом рынке или свести к минимуму риск сокращения вашего основного рынка.

Диверсификация для возрождения роста

Многие предприятия испытывают феноменальный рост в первые годы своего существования, а затем останавливаются. Наиболее распространенной причиной замедления является то, что лиды перестают поступать. Возможно, вы достигли максимального проникновения на существующий рынок или новый конкурент с низкими издержками украл ваш успех.

Добавление новых линеек продукции или выход на новый рынок — один из способов возобновить рост. Эта стратегия известна как диверсификация рынка . Цель состоит в том, чтобы открыть новые рынки и новые группы клиентов, тем самым повысив производительность вашей компании.В зависимости от ваших целей и ресурсов стратегия диверсификации может быть внутренней , внешней или их комбинацией.

Запуск нового продукта после исследований и разработок, анализа рынка и производства или покупки товаров называется внутренней диверсификацией . Внешняя диверсификация происходит, когда компания расширяет свою деятельность за счет слияний, поглощений, союзов с дополняющими друг друга компаниями или лицензирования новых технологий.

Диверсифицируйте, чтобы выжить

Мотивы диверсификации могут быть сложными, но, пожалуй, самым основным является выживание . По определению, компания, специализирующаяся на узком спектре продуктов или услуг, будет иметь доступ только к ограниченному кругу клиентов. В какой-то момент вы достигнете максимального проникновения, и расходы на содержание вашей компании могут превысить потенциал роста.

Кроме того, пони-бизнес с одной уловкой чрезвычайно уязвим для факторов, которые он не имеет или имеет ограниченный контроль.Рост цен на сырье, выход на рынок новых конкурентов, изменение вкусов клиентов — эти события могут иметь катастрофические последствия для ваших продаж и потока доходов. Диверсификация раскладывает яйца по разным корзинам. Так что вы не беззащитны, если одна из сфер вашего бизнеса падает.

В случае сезонного бизнеса диверсификация может помочь стабилизировать ваш денежный поток в течение года . Например, грузовик с мороженым, скорее всего, продаст большую часть своей продукции летом.Если бизнес по-прежнему будет продавать только мороженое, ему придется продавать достаточно в летние месяцы, чтобы поддерживать баланс в межсезонье. Альтернативой может быть диверсификация и продажа продукта, который нравится в зимние месяцы; кофе например.

Диверсификация для процветания

Диверсификация — это не только выживание. Это также может быть стратегия проактивного роста . Добавление новых продуктов и услуг в вашу линейку поможет вам войти в новую привлекательную отрасль, полную новых клиентов и высокого потенциала продаж.Это также может дать новый толчок росту, особенно если вы знаете, как воспользоваться импульсом рынка.

Попробуйте стратегию горизонтальной диверсификации

Самый простой способ диверсификации — расширить ассортимент продукции, которую вы уже предлагаете. Это известно как горизонтальная диверсификация . Обычно новые продукты тесно связаны с текущим основным бизнесом, например:

Производитель зубной пасты добавляет зубные щетки в свою линейку продуктов.

Производитель модной женской обуви разрабатывает линию детской обуви.

Магазин мужских рубашек предлагает широкий выбор галстуков, запонок и даже костюмов.

С помощью горизонтальной диверсификации бизнес может снизить часть своей подверженности риску, используя определенные синергии. На примере производителя обуви дополнительные затраты на производство детской обуви должны быть управляемыми, поскольку инструменты, оборудование и технические навыки для производства обуви уже имеются.Текущие клиенты с детьми и новые клиенты будут вашим целевым рынком.

Рассмотрите стратегию вертикальной диверсификации

Подумайте обо всех шагах, необходимых для вывода продукта на рынок. Процесс начинается с НИОКР, затем прототипирования, сбора средств, производства, маркетинга, распространения и так далее. С вертикальной диверсификацией компания, которая уже работает в одной из этих областей, расширяется в другую.

Он делает это, беря на себя контроль над дополнительным этапом производства или распределения.Вертикальная диверсификация, также известная как вертикальная интеграция, может быть прямой или обратной:

Вертикальная диверсификация вперед происходит, когда бизнес продвигается вперед в цепочке поставок, т. е. становится ближе к потребителю. Например, наш производитель обуви мог бы открыть собственную сеть магазинов, что позволило бы бизнесу контролировать продажи конечному потребителю.

Обратная вертикальная диверсификация происходит, когда бизнес движется назад в цепочке поставок и становится собственным поставщиком.Например, производитель обуви может приобрести кожевенный завод, что снизит его зависимость от поставщиков кожи.

Путем вертикальной диверсификации бизнес может использовать свои существующие компетенции. Он также может снизить затраты и остаться верным своей цепочке создания стоимости — действиям, которые компания выполняет, чтобы вывести продукт или услугу на рынок. В то же время он снижает свою зависимость от первоначальных поставщиков или внешних продавцов.

Пожалуй, самым известным примером успешной стратегии вертикальной диверсификации является Apple.Apple производит собственные микросхемы, экранные технологии и сканеры отпечатков пальцев Touch ID для iPhone и iPad. Это пример обратной вертикальной интеграции. В то же время Apple добилась вертикальной диверсификации, открыв сеть розничных магазинов, в которых продаются исключительно продукты Apple.

Внедрение стратегии боковой диверсификации

Когда компания выходит на новую отрасль, в которой она в настоящее время не работает, она следует стратегии боковой диверсификации .Например, производитель авиационных двигателей может разработать ряд пылесосов для потребительского рынка. Или наш производитель обуви мог бы открыть автошколу. Нет никакой связи между новым рынком и основным бизнесом.

What started out as a brick and mortar record retailer diversified into travel and leisure, entertainment, financial services and now space travel. This kind of extreme diversification worked because of the vision and extraordinary risk tolerance of its founder, Richard Branson.»/>
Как правило, признанным брендам гораздо легче диверсифицироваться в горизонтальном направлении, чем менее известным брендам. Клиенты, как правило, больше доверяют торговым маркам, с которыми они уже знакомы, даже если они не сразу связывают эту торговую марку с ее новым продуктом или услугой.
Примером этого является бренд Virgin. То, что начиналось как обычный розничный продавец звукозаписей, расширилось до путешествий и отдыха, развлечений, финансовых услуг, а теперь и космических путешествий. Такая экстремальная диверсификация сработала благодаря дальновидности и необычайной терпимости к риску ее основателя Ричарда Брэнсона.

Разработка стратегии с использованием матрицы Ансоффа

Все предприятия стремятся к росту. Но дороги, по которым они туда добираются, различны, и транспортные средства, которые они используют, могут иметь самые разные формы. Матрица продукта/рынка Ansoff — это инструмент планирования стратегии роста. Матрица Ансоффа, разработанная математиком и бизнес-менеджером Гарри Игорем Ансоффом, обеспечивает основу для формулирования стратегий роста.

Market development is a growth strategy in which a company tries to sell its current products to new markets. For example, selling the product abroad, or offering it online in addition to brick and mortar sales. This strategy is riskier than market penetration because you have to develop traction in the new market.Product development brings new products into existing markets, such as the toothpaste manufacturer creating a line of toothbrushes. This strategy works well for a business that has a solid customer base in which the existing product line is reaching saturation. There’s an emphasis on market research — to pursue a product development strategy, you must be attuned to your customers’ needs.Diversification is the strategy of bringing completely new products or services to market. Ansoff pointed out that diversification is fundamentally different from the other three strategies. The other strategies can be pursued with the same technical, financial and other resources that you already use for your existing product line. However, diversification requires new skills, a new knowledge base and maybe even new facilities. It’s the most uncertain strategy because you’re moving into areas where you have no experience.»/>
По словам его создателя, когда целью является рост, появляются два уровня принятия решений. Должен ли ваш бизнес выходить на новые рынки или оставаться на существующих рынках? И хотели бы вы расширить свой продуктовый портфель или нет? Включите эти соображения в его четырехквадрантную матрицу продукт/рынок, и получится четыре стратегических направления:
Проникновение на рынок — это стратегия увеличения продаж текущих продуктов на текущих рынках.Цель состоит в том, чтобы увеличить долю рынка текущих продуктов. Этого можно достичь с помощью стратегий конкурентного ценообразования, скидок, стимулирования сбыта и программ лояльности клиентов.
Развитие рынка — это стратегия роста, при которой компания пытается продавать свою текущую продукцию на новых рынках. Например, продажа продукта за границу или предложение его в Интернете в дополнение к обычным продажам. Эта стратегия более рискованна, чем проникновение на рынок, потому что вам нужно закрепиться на новом рынке.
Разработка продукта выводит новые продукты на существующие рынки, например, производитель зубной пасты создает линию зубных щеток. Эта стратегия хорошо работает для бизнеса с солидной клиентской базой, в которой существующая линейка продуктов достигает насыщения. Особое внимание уделяется исследованию рынка — чтобы следовать стратегии разработки продукта, вы должны быть настроены на потребности ваших клиентов.
Диверсификация — это стратегия вывода на рынок совершенно новых продуктов или услуг.Ансофф указал, что диверсификация принципиально отличается от трех других стратегий. Другие стратегии могут быть реализованы с использованием тех же технических, финансовых и других ресурсов, которые вы уже используете для существующей линейки продуктов. Однако диверсификация требует новых навыков, новой базы знаний и, возможно, даже новых объектов. Это самая ненадежная стратегия, потому что вы продвигаетесь в области, в которых у вас нет опыта.

Анализ с использованием матрицы БКГ

Еще один полезный инструмент, который поможет вам решить, следует ли диверсифицировать и каким образом, — это Матрица БКГ . Изобретенная Boston Consulting Group, эта матрица дает визуальный способ взглянуть на ваши продукты с точки зрения:

Ideally, a business carries as many cash cows as possible.Stars generate a lot of revenue but they also consume a lot of marketing dollars because they are growing so fast. Businesses should keep investing in stars until the growth rate flattens and they turn into cash cows.Dogs have a low market share and low growth rate. You could be losing money on them. It’s wise to get rid of them and diversify into other product categories.Question Marks have a high growth rate, but little market share. New product-market combinations that resulted from recent product diversification often fall into this category. Question mark products could turn into stars or dogs. To predict which, it helps to understand which way consumer trends are moving.Optimally, your business has products in all four categories. This means that you’re offering different products at different stages of their respective life cycles. Dogs are not really needed, but typically, they’re former cash cows. As they wind down, they bear witness to a successful past.»>
Их относительная доля рынка по сравнению с конкурентами; и
Потенциал роста рынка для вашей продукции.

При построении диаграммы с этими осями продукты попадают в одну из четырех категорий:

Дойные коровы приносят деньги. Они приносят больше дохода для вашего бизнеса, чем вы должны потратить на их маркетинг.В идеале бизнес приносит как можно больше дойных коров.

Звезды приносят большой доход, но они также потребляют много маркетинговых долларов, потому что они очень быстро растут. Компании должны продолжать инвестировать в звезд до тех пор, пока темпы роста не выровняются и они не превратятся в дойных коров.

Собаки имеют небольшую долю рынка и низкие темпы роста. Вы можете потерять деньги на них. Разумно избавиться от них и перейти на другие категории продуктов.

Вопросительные знаки имеют высокие темпы роста, но небольшую долю рынка.В эту категорию часто попадают новые комбинации продуктов и рынков, появившиеся в результате недавней диверсификации продуктов. Продукты со знаком вопроса могут превратиться в звезду или собаку. Чтобы предсказать, что, это помогает понять, в каком направлении движутся потребительские тенденции.

Оптимально, чтобы у вашего бизнеса были продукты всех четырех категорий. Это означает, что вы предлагаете разные продукты на разных этапах их жизненного цикла. Собаки на самом деле не нужны, но, как правило, это бывшие дойные коровы. По мере того, как они сворачиваются, они становятся свидетелями успешного прошлого.

Практический результат

And the risks are greater the further you move away from your comfort zone.Plan carefully for the greatest payoff. Use planning tools, such as Ansoff’s Matrix and the BCG Matrix. Do your market research. With the right plan in place, you can use diversification to potentially open up profitable opportunities for your business.»/>
Диверсификация обычно необходима для выживания и роста. Но не стоит спешить. В идеале ваш основной бизнес должен быть прочно установлен до того, как вы запустите новый продукт или выйдете на новый рынок. Диверсификация неизбежно отнимет у руководства время, отвлекая внимание от других частей вашего бизнеса. И риски тем больше, чем дальше вы уходите от своей зоны комфорта.
Тщательно спланируйте наибольшую отдачу. Используйте инструменты планирования, такие как матрица Ансоффа и матрица BCG.Проведите исследование рынка. Имея правильный план, вы можете использовать диверсификацию, чтобы потенциально открыть прибыльные возможности для своего бизнеса.

Что такое диверсификация? определение и типы

Определение : Диверсификацию можно понимать как корпоративную стратегию, которую компания реализует для увеличения доли рынка и объема продаж путем представления новых продуктов на новых рынках или в новой отрасли, которая отличается от ее основной деятельности.

Проще говоря, диверсификация относится к расширению бизнеса за счет входа в совершенно новый сегмент или инвестирования в бизнес, который не входит в сферу деятельности существующей линейки продуктов компании.Компании используют эту стратегию для управления рисками потенциальных угроз во время экономического спада.

Это часть сетки Продукт/Рынок Ansoff:

Типы диверсификации

Вертикально интегрированная диверсификация Форма диверсификации, в которой фирма намеревается войти в бизнес, связанный с текущим бизнесом фирмы. Таким образом, фирма остается в том же бизнесе, движется вперед или назад по цепочке и представляет новый продукт, чтобы войти в новый бизнес для фирмы.
- Прямая интеграция : Это своего рода вертикально интегрированная диверсификация, при которой фирма решает двигаться вперед в цепочке создания стоимости, которая непосредственно связана с существующим бизнесом фирмы, чтобы упростить процесс распределения.
- Обратная интеграция : В этом типе интеграции фирма предпочитает двигаться назад в цепочке создания стоимости, чтобы создать эффективное предложение товаров за счет расширения бизнеса и входа в бизнес поставщиков.
Горизонтально интегрированная диверсификация : При горизонтальной диверсификации фирма приобретает одно или несколько предприятий, которые занимаются аналогичным бизнесом и на эквивалентном уровне производственно-сбытовой цепочки, чтобы выйти на взаимодополняющие товары или приобрести продукты конкурентов.
- Связанная диверсификация : Когда новый бизнес каким-то образом связан с существующим бизнесом, это называется связанной диверсификацией. Он включает в себя обмен деловыми активами за счет использования маркетинговых навыков, производственных навыков — экономии за счет масштаба, торговой марки, исследований и разработок и т. д. Пример : Фирма по производству тканей занимается распространением одежды.
- Несвязанная диверсификация : Когда новый бизнес не имеет отношения к деятельности цепочки создания стоимости компании. Это включает в себя инвестиции в портфели новых продуктов, концентрацию на нескольких продуктах, минимизацию рисков за счет работы на различных рынках продуктов, внедрение новых технологий. Пример : Компания FMCG входит в текстильную промышленность.
Концентрическая диверсификация : аналогична родственной диверсификации, при которой новый бизнес, в который вступает фирма, связан с существующим бизнесом посредством процесса, технологии или рынка. Недавно введенный продукт является побочным продуктом уже существующих объектов. Следовательно, есть преимущества синергии с существующими операциями.
Конгломератная диверсификация : Конгломератная диверсификация аналогична несвязанной диверсификации, между новым бизнесом или продуктом и существующим бизнесом или продуктом нет никакой связи.

Использование фирмой стратегии диверсификации для снижения риска, использования излишков денежных средств, создания ценности корпоративного бренда, увеличения клиентской базы, использования новых возможностей, эффективного использования капитала, увеличения благосостояния акционеров, доступа к новому рынку и т. д.

7.1 Определение «нового» в новом продукте — Основные принципы маркетинга

Цели обучения

Целью этого раздела является помощь учащимся …

Понять, что представляет собой «новый» продукт.
Понять стратегии приобретения новых продуктов.

Определение того, что представляет собой «новый» продукт, остается одним из самых сложных вопросов, стоящих перед маркетологом. Является ли самая последняя модель телевизора, представленная Sony, новым продуктом, несмотря на то, что 95 процентов продукта остались такими же, как и в прошлогодней модели? Являются ли упакованные салаты новым продуктом или действительно новой частью является только упаковка?

Действительно, компании часто виновны в использовании слова «новый» в связи с некоторыми сомнительными продуктами.Например, старые продукты просто продавались в новых упаковках или контейнерах, но были идентифицированы производителем как новые продукты. Банки с откидной крышкой, пластиковые бутылки и завинчивающиеся крышки использовались для создания этого образа новизны. Промышленные компании были виновны в аналогичных действиях. Производители компьютеров, например, слегка модифицировали некоторые основные аппаратные средства или разработали некоторое программное обеспечение для конкретного клиента (банков, церквей) и не стеснялись заявлять о новизне.Наконец, производители могут добавить существующий продукт в свою продуктовую линейку и назвать его новым, даже если он не является новым для потребителя.

Пример ученика

У меня есть любимое средство для умывания, которым я пользуюсь, и однажды оно появилось в новой упаковке, говоря, что это новый и улучшенный продукт. Я посмотрел на свой старый и обнаружил, что они оба одинаковые, кроме новой упаковки. Я думаю, что этот пример соответствует учебнику, потому что это была та же формула, и компания продавала ее как новый продукт.

Клэр Смит

Выпуск 2020

Делает ли технология новый продукт, или характеристики, или даже цену? Важно понимать концепцию «нового» в новом продукте, поскольку имеется достаточно данных, свидетельствующих о том, что для каждой отдельной категории «новинки» может потребоваться своя маркетинговая стратегия.

Возможно, лучший способ подойти к этой проблеме — рассмотреть ее с двух точек зрения; что у потребителя, что у производителя.

Точка зрения потребителя

Существует множество способов классифицировать товары как новые с точки зрения потребителя. Степень модификации потребления и опыт работы служат двумя основаниями для классификации. Робертсон предлагает глубокую модель, когда он предполагает, что новые продукты могут быть классифицированы в соответствии с тем, сколько изменений в поведении или нового обучения требуется потребителю для использования продукта. (1)

Континуум, предложенный Робертсоном и показанный на рисунке 7.1 показаны три основные категории, основанные на разрушающем влиянии использования продукта на устоявшиеся модели потребления. Очевидно, что большинство новых продуктов будут считаться непрерывными инновациями. Примерами являются ежегодные изменения моделей автомобилей, бытовой техники и швейных машин. Портативные фены, диетическая газировка и компакт-диски для аэробики отражают товары средней категории. Настоящие инновации встречаются редко.

Хотя концептуализация новых продуктов с точки зрения того, как они изменяют модели потребительского потребления, полезна, существует еще одно основание для классификации. Опыт работы над новой задачей также может быть критерием. Человек может жить в доме несколько лет, и ему ни разу не пришлось ремонтировать разбитое окно. Однажды происходит несчастный случай, и мистер Смит вынужден пойти в хозяйственный магазин, чтобы купить необходимые материалы, необходимые для установки нового оконного стекла. Поскольку у него нет никакого опыта в решении этой задачи, все эти продукты являются новыми для г-на Смита. Состав для остекления, новое стекло и лепнина, металлические гвозди, а также соответствующие инструменты для мистера Смита так же новы, как и домашний компьютер.Используя модель, предложенную Робертсоном, продукты также могут быть помещены в континуум в соответствии со степенью опыта выполнения задачи. Ясно, что продукт, существующий уже очень много лет, например уровень плотника, может восприниматься человеком, пытающимся построить прямую стену, как совершенно новый. В этом случае новизна в глазах смотрящего.

Очевидная трудность с этой классификацией заключается в том, что она имеет тенденцию быть индивидуальной. То, что замена новой шайбы в смесителе для ванной является новым продуктом для вас, не означает, что это новый продукт для меня.Однако вполне возможно, что маркетинговые исследования показали бы, что для определенных видов продуктов большие группы людей имеют очень ограниченный опыт. Следовательно, маркетинговая стратегия для таких продуктов может включать очень подробные инструкции, дополнительные учебные материалы и чувствительность со стороны продавца к невежеству покупателя.

Еще один возможный аспект новой задачи — быть знакомым с конкретным продуктом, но не со всеми его функциями.Например, у домохозяйки может быть микроволновая печь, которую она использует в основном для разогрева продуктов и приготовления продуктов для завтрака. Предположим, что однажды днем ее обычная духовка сломалась, и ей нужно доставить несколько тортов, которые она пожертвовала, на церковный базар. К сожалению, она еще не испекла их и вынуждена использовать свою микроволновую печь, что является совершенно новой задачей.

Рисунок 7.1: Континуум для классификации новых продуктов.

Точка зрения фирмы

Классификация продуктов с точки зрения их новизны с точки зрения производителя также важна.Существует несколько уровней возможной новизны, которые могут быть получены посредством изменений либо в производстве, либо в маркетинге, либо в некоторой комбинации того и другого.

Согласно схеме, разработанной Эберхардом Шойингом, новые продукты с точки зрения бизнеса могут принимать следующие формы: (2)

Изменение маркетингового комплекса: можно утверждать, что всякий раз, когда какой-либо элемент маркетингового комплекса (планирование продукта, ценообразование, брендинг, каналы распределения, реклама и т. д.) изменяется, появляется новый продукт.
Модификация: некоторые характеристики (обычно дизайн продукта) существующего продукта изменяются и могут включать внешние изменения, технологические усовершенствования или новые области применения.
Дифференциация: в рамках одной продуктовой линейки добавляются вариации существующих продуктов.
Диверсификация: добавление новых линеек продуктов для других областей применения.

Последним соображением при определении термина «новый» является юридическое решение, вынесенное Федеральной торговой комиссией.Поскольку этот термин широко распространен в рекламе продуктов, FTC сочла необходимым ограничить использование термина «новый» продуктами, которые являются совершенно новыми или изменены в функционально значимом или существенном отношении. Кроме того, срок может быть использован в течение шестимесячного периода времени. Учитывая ограниченную уникальность большинства новых продуктов, это решение кажется разумным.

Пример ученика

Хороший пример «модификации» можно увидеть в смартфонах Samsung Galaxy. Каждый год они выпускают новый смартфон, который имеет пару модификаций, таких как улучшенная камера, улучшенный экран, увеличенный размер экрана, более быстрый процессор, более качественная прошивка и т. д.На мой взгляд, между Galaxy S10 и предыдущей моделью S9 Samsung изменила существующую линейку продуктов, внеся некоторые внешние изменения, а также некоторые внутренние модификации, и выпустила ее как новый телефон.

Рудольф Трудерунг

Выпуск 2020

Стратегии приобретения новых продуктов

Большинство крупных и средних фирм диверсифицированы и работают в разных сферах бизнеса. Было бы нереалистично предполагать, что отдельная фирма либо способна, либо желает разрабатывать все новые продукты внутри себя.Фактически, большинство компаний одновременно используют как внутренние, так и внешние источники для новых продуктов. Оба важны для успеха бизнеса. (3)

Внутренние источники

Большинство крупных корпораций в той или иной степени проводят исследования и разработки (НИОКР). Однако очень немногие компании используют исключительно собственные внутренние исследования и разработки. Наоборот, многие компании отлично используют специалистов для дополнения собственных возможностей. Тем не менее, во многом зависеть от внешних агентств для достижения успеха означает вести бизнес на мгновение опасности.В идеале, чем теснее взаимосвязь между новым бизнесом и существующими продуктовыми линиями, тем лучше будет использование НИОКР. Национальный научный фонд США (NSF) (1957-77) делит НИОКР на три части:

Фундаментальные исследования: оригинальные исследования для продвижения научных знаний, которые не преследуют конкретных коммерческих целей, хотя они могут быть в областях, представляющих настоящий или потенциальный интерес для отчитывающейся компании.
Прикладные исследования: направлены на практическое применение знаний, конкретных целей, касающихся продуктов и процессов.
Разработка: систематическое использование научных знаний, направленное на производство полезных материалов, устройств, систем или методов, включая проектирование и разработку прототипов и процессов

Внешние источники

Внешние подходы к разработке нового продукта варьируются от приобретения всего бизнеса до приобретения отдельного компонента, необходимого для внутренней разработки нового продукта фирмы. Следующие внешние источники новых продуктов доступны для большинства фирм.

Рисунок 7.2. Кампания «Получил молоко» сделала старый продукт новым.

Слияния и поглощения: Приобретение другой компании, уже добившейся успеха в той области, в которую компания хочет войти, является эффективным способом представления продуктов при сохранении диверсификации. Исследования показывают, что слияния и поглощения могут происходить между компаниями разного размера и происхождения, и что первый опыт в этом процессе, как правило, неудовлетворителен.Даже крупные маркетологи, такие как General Motors, занимаются поглощениями.
Лицензии и патенты: Патент и связанная с ним лицензия возникают в результате юридических усилий по защите прав собственности инвесторов или владельцев изобретений. Патент приобретается в Патентном ведомстве США и обеспечивает юридическую защиту в течение семнадцати лет, что означает, что все другие производители не могут производить или продавать продукт. Однако надежных способов предотвратить конкуренцию не существует.Существует два основных типа патентов: патенты на продукты и патенты на процессы. Первый охватывает только физические свойства продукта, а второй охватывает только этап производственной процедуры, а не сам продукт. Владелец патента имеет право на его уступку или лицензию. Уступка — это любая прямая продажа с передачей всех прав собственности цессионарию. Лицензия — это право использовать патент для определенных целей в соответствии с конкретными условиями, но право собственности на патент остается за лицензиаром.
Совместные предприятия: Когда две или более компаний создают третью организацию для ведения нового бизнеса, существует совместное предприятие. Эта организационная структура возникает, прежде всего, когда либо риск, либо требования к капиталу слишком велики для любой отдельной фирмы. Другими возможными причинами являются отсутствие технической экспертизы, ограниченные дистрибьюторские сети и незнание определенных рынков. Совместные предприятия распространены в таких отраслях, как нефть и газ, недвижимость и химическая промышленность, или между иностранными и отечественными партнерами.Совместные предприятия имеют очевидное применение в разработке продуктов. Например, небольшим фирмам с технологическими ресурсами предоставляется возможность приобрести капитал или маркетинговый опыт, предоставляемый более крупной фирмой.

Примеры учащихся

В 2006 году AT&T объявила о намерении приобрести BellSouth. В конечном итоге это привело к тому, что имя AT&T стало гораздо более известным в индустрии мобильных телефонов, благодаря чему их компания стала еще шире для широкой публики. Это сделало так, что AT&T смогла расширить охват на сельские районы Соединенных Штатов, чтобы они могли задействовать более широкую клиентскую базу и развивать свою компанию.

Лекси МакГонигл

Выпуск 2020

В 2010 году Sabre приобрела Dunder Mifflin из-за своей сети с малыми и средними фирмами. Эта маркетинговая тактика была выгодна обеим компаниям, потому что Sabre может использовать сеть Dunder Mifflin для продажи своего офисного оборудования. Этот пример иллюстрирует обсуждаемую концепцию, поскольку он непосредственно касается использования компании, приобретающей другую для своего рынка.

Дрю Кауфман

Выпуск 2020

В настоящее время у меня есть летняя работа в Sonic Drive-In.Компания была недавно приобретена Inspire Food Brands, которая также недавно приобрела Buffalo Wild Wings и является владельцем Arby’s. Хотя все это места для еды, все они разные места для еды. Все они похожи также тем, что у них есть свои специфические темы. Arby’s — среднезападное заведение, Buffalo Wild Wings — веселое и спортивное место, а Sonic — это «классический американский драйв-ин».

Дэниел Дракобли

Выпуск 2020

Это случилось со мной, когда я работал в Safeway.Albertsons, конкурирующий продуктовый магазин, в конечном итоге купил компанию Safeway. Это, в свою очередь, позволило им начать продавать товары торговой марки Albertsons наряду с продукцией торговой марки Safeway в магазинах Safeway. В качестве дополнительного бонуса, моя скидка для сотрудников работала в обоих магазинах, что было приятно!

Сэм Генске

Выпуск 2020

Обзор

Стратегии создания новых продуктов начинаются с включения термина «новый» в континуум.
Существуют как внутренние, так и внешние источники приобретения новых продуктов.

Каталожные номера

1 Томас Робертсон, «Процесс инноваций и распространение инноваций», Journal of Marketing, январь 1967 г., стр. 14–19.

2 Eberhard Scheming, New Product Management, Hinsdale, IL: The Dryden Press, 1974.

3 Пэм Вайз, «Получение новых идей от клиентов», Fortune, 19 мая 1992 г., стр. 86–87.

1.2 Виды диверсификации производства. Диверсификация производства и развитие менеджмента

Похожие главы из других работ:

1.3 Виды модернизации производства

1. Элементы стратегии диверсифицированной компании. Виды диверсификации

1.1 Понятие и целесообразность диверсификации производства

1.2 Методы диверсификации производства

1.3 Цели диверсификации производства

2.1 Типы диверсификации производства

2.2 Виды диверсификации. Классификация

1.3 Принцип диверсификации

Глава 1. Теоретические основы концентрации и диверсификации производства

1.1 Понятие, сущность и значение концентрации и диверсификации производства

Глава 2. Экономическая эффективность концентрации и диверсификации производства

Глава 3. Анализ и оценка эффективности концентрации и диверсификации производства

1.2 Виды производства и их характеристика

2.1 Понятие организационной структуры управления производством и основные ее виды. Основные типы производства

1.1 Сущность и виды стратегии диверсификации

Диверсификация предприятий оборонно-промышленного комплекса

Диверсификация как путь в новую энергетику

Как нефтяники диверсифицировали бизнес в XX веке

Уход в альтернативную энергетику

Инвестиции в зеленые проекты

А что в России?

Четыре типа стратегий диверсификации

— определение, виды, примеры за и против

Портер

8.3 Диверсификация – Стратегическое управление

Обратная вертикальная интеграция

Передняя вертикальная интеграция

Ключевые выводы

Упражнения

Диверсификация и ее важность | Малый бизнес

Предотвращение спадов

Конкурентная защита

Стабилизирующее влияние

Риски компании

Диверсификация как маркетинговая стратегия | Малый бизнес

Совет

Диверсификация для возрождения роста

Диверсифицируйте, чтобы выжить

Диверсификация для процветания

Попробуйте стратегию горизонтальной диверсификации

Рассмотрите стратегию вертикальной диверсификации

Внедрение стратегии боковой диверсификации

Разработка стратегии с использованием матрицы Ансоффа

Анализ с использованием матрицы БКГ

Практический результат

Что такое диверсификация? определение и типы

Типы диверсификации

7.1 Определение «нового» в новом продукте — Основные принципы маркетинга

Цели обучения

Пример ученика

Точка зрения потребителя

Точка зрения фирмы

Пример ученика

Стратегии приобретения новых продуктов

Внутренние источники

Внешние источники

Примеры учащихся

Обзор

Каталожные номера

Образцы автобиографии на работу – Автобиография — образец написания на работу

Кого не могут сократить при сокращении штата: Онлайн Инспекция — Страница не найдена