Проект «ОТ ИДЕИ ДО БИЗНЕСА»

Проект реализуется с 01.07.2019 по 01.12.2019 года.
Участники проекта «ОТ ИДЕИ ДО БИЗНЕСА» — молодые предприниматели г. Севастополя, ставшие победителями Грантовой программы Правительства Севастополя «Легкий старт».  

Проект «От идеи до бизнеса» создан Севастопольским региональным отделением «ОПОРА РОССИИ» в рамках Федерального проекта «Популяризации предпринимательства» и реализуется совместно с Департаментом экономического развития города Севастополь.Цель проекта: оказать содействие в реализации бизнес-идеи посредством оказания методологической экспертной поддержки физическим лицам и молодым предпринимателям.
Условия участия: участие в проекте осуществляется на добровольной и безвозмездной основе. Для того, чтобы заявить желании принять участие в проекте ОБЯЗАТЕЛЬНО необходимо пройти регистрацию по ссылке: https://forms.gle/uQVNZHecP1oH7ou49.

Результат:

1. Получение методологической экспертной поддержки от действующих предпринимателей-членов «ОПОРЫ РОССИИ» в вопросах запуска и ведения бизнеса;

2. Участники проекта, достигшие целей (продажа товаров/услуг через 3 месяца) получат сертификат от журнала «Собака» на публикацию статьи о нем и сертификат на интервью на местном ТВ-канале Севастополя;
3. Помощь наставника в течение 2-х месяцев, после окончания участия в проекте.
4. Бесплатное участие в обучающих мероприятиях «ОПОРА РОССИИ» в период участия в проекте.

Категория участников: физические лица и молодые предприниматели (до 35 лет), оформившие заявки на получение грантовой поддержки от Правительства Севастополя.

В рамках национального проекта «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» с целью популяризации предпринимательской деятельности было принято решение о проведении Форума для физических лиц, задумывающихся о реализации бизнес-проектов.

Форум «ОТ ИДЕИ ДО БИЗНЕСА» состоялся 02 ноября 2019 года, на котором будут представлены результаты участников проекта.

2 волна участников проекта «ОТ ИДЕИ ДО БИЗНЕСА»

проект — это.

.. Что такое бизнес-проект?

бизнес-проект

би́знес-прое́кт

м.

Проект финансово-экономической оценки и разработки структуры, организационно-правовой формы, кадрового и иного обеспечения нового предприятия, в том числе и приватизированного.

Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000.

.

• бизнес-программа
• бизнес-семинар

Смотреть что такое «бизнес-проект» в других словарях:

• БИЗНЕС-ПРОЕКТ — Программа действий по осуществлению конкретного коммерческого, хозяйственного замысла непременно с получением в результате прибыли Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

• бизнес-проект — б изнес про ект, а …   Русский орфографический словарь

• Инвестиционный бизнес — проект — это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, рамками возможного расхода средств и ресурсов и специфической организацией разработки и реализации.

  Словарь бизнес… …   Словарь бизнес-терминов

• Бизнес-акселератор — Бизнес акселератор  модель поддержки бизнесов на ранней стадии, которая предполагает интенсивное развитие проекта в кратчайшие сроки. Для быстрого выхода на рынок проекту обеспечиваются инвестирование, инфраструктура, экспертная и… …   Википедия

• Бизнес-планирование — Бизнес план  план, программа осуществления бизнес операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности[1][2]. Бизнес план  краткое, точное,… …   Википедия

• Бизнес-план — план, программа осуществления бизнес операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.[1][2] Бизнес план служит трем основным целям: Он дает… …   Википедия

• Бизнес-план — (business plan) Подробный план на определенный период, часто на три, пять или десять лет, устанавливающий показатели, которых предприятие должно достичь.

  Бизнес план составляется на многих предприятиях, особенно в тех случаях, когда предприятие… …   Финансовый словарь

• Проект золотого динара — Проект «золотого (исламского) динара»[1], связанный с проблемой возвращения к золотому стандарту, то есть денежной системе, при которой наличные деньги могут быть свободно обменены на золото, был предложен на обсуждение в 2001 году малазийским… …   Википедия

• Бизнес по-русски — Тип ситком …   Википедия

• Бизнес-план для получения кредита в банке — Бизнес план – это документ, в котором фирма: отражает комплексную оценку развития своей деятельности или проекта;  анализирует состояние рынка, запросы потребителей, а также уровень конкуренции;  оценивает экономическую эффективность проекта. … …   Банковская энциклопедия

Новые наукограды: как сделать удачным совместный проект бизнеса и науки :: РБК Pro

Успех крупных компаний часто связан с госденьгами. Но у этих вложений есть темная сторона: государство, в отличие от частных инвесторов, не терпит провалов. Ректор ИТМО Владимир Васильев — о том, как с минимальным риском получить денежную поддержку власти

Большинство прорывных технологий — результат коллаборации бизнеса, науки и государства. Успехи Кремниевой долины, китайского Шэньчжэня или израильской Silicon Wadi стали возможны именно благодаря такому сотрудничеству.

Достижения крупнейших технологических компаний, в свою очередь, зачастую связаны с привлечением господдержки. Иногда это прямые денежные вливания и льготы, как в случае со SpaceX. Иногда — опосредованное участие. Например, запрос государства на производство полупроводников стимулировал развитие потребительской электроники и создал фундамент для появления таких компаний, как Microsoft и Apple.

Исследования показывают, что частные R&D-проекты, которые получали гранты от государства, создают инновационные технологии чаще, чем компании без господдержки.

Чтобы стимулировать коллаборации, во многих странах формируют особые экономические зоны и экосистемы, которые создают выгодные условия для партнерства. Так, государство предоставляет льготы стартапам, исследователи получают финансирование от правительства и частных инвесторов, а инвесторы и крупные компании получают доступ к инновационным технологиям и помогают вывести их на рынок.

Всего в мире насчитывается более 80 таких инновационных экосистем, в которых создаются стартапы, оцениваемые в миллиард долларов и более. Для сравнения — в 2013 году таких экосистем было всего четыре. Однако не все они одинаково успешны. Разберем, какие проблемы мешают выстраивать связи и какие шаги помогут создать условия для развития инноваций.

Бизнес или государство: подводные камни инвестиций

Наиболее распространенные формы господдержки НИОКР в России, по данным Deloitte, — это:

Что такое проектный бизнес? — Ресурсы по бизнес-технологиям проекта

Мы являемся экспертами по бизнес-проектам в Adeaca. Что мы подразумеваем под «проектным бизнесом» и чем это отличается от управления проектами? Цель этой статьи — правильно определить бизнес проекта и продемонстрировать, почему это важная концепция для улучшения бизнес-результатов.

Определение бизнеса проекта

Если реализация проектов, будь то внешняя или внутренняя, является важной частью вашего бизнеса, очень важно сосредоточиться на управлении бизнесом этих проектов.Проектный бизнес — это управление и управление процессами проекта от начала до конца. Управление проектным бизнесом объединяет операционные и финансовые компоненты запущенных проектов в одну дисциплину. В проектном бизнесе вам необходимо управлять не только графиком проекта и ресурсами, но также и бюджетом и затратами одновременно.

Кто занимается проектным бизнесом?

Независимо от отрасли, в которой вы работаете, проектный бизнес применим, когда проекты имеют значение для вашего бизнеса.Изменяется просто процент или степень деловой активности проекта.

Многие компании ведут большую часть своего бизнеса в проектах, включая архитектуру, инжиниринг и строительство, производство на основе проектов (ETO), аэрокосмическую и оборонную промышленность, профессиональные услуги и многие другие. Эти компании обычно называют проектными, и они предоставляют свои продукты и услуги своим клиентам напрямую через проекты. Для компаний такого типа реализация проектов для клиентов — это их хлеб с маслом.

Однако для других типов компаний, включая розничную торговлю, торговлю, фармацевтику, производство и другие, также существует потребность в управлении проектным бизнесом. Более того, эти проекты должны быть интегрированы с остальной частью бизнеса в отношении затрат и ценности. В этом есть потребность почти у каждого среднего и крупного предприятия. Многие из этих компаний имеют проектные подразделения или значительные капитальные проекты, требующие проектного управления бизнесом.

Выполняете ли вы проекты для своих клиентов или управляете проектами внутри компании, если у вас есть проект с бюджетом, вы управляете проектным бизнесом.

Разница между управлением проектами и проектным бизнесом

Не путайте управление бизнесом и управление проектами. Управление проектами — это одна из дисциплин проектного бизнеса. Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов для управления операционной стороной проектов. Однако проектный бизнес фокусируется на деловой стороне этих проектов и объединяет проектные операции с финансовой отчетностью проекта и анализом проекта и портфеля.Проектный бизнес — это больше, чем просто управление проектами, управление ресурсами или управление затратами. Речь идет о комплексном управлении всеми процессами проекта и бизнес-требованиями.

Проблемы проектного бизнеса

Для управления крупными проектами сегодня многие компании используют несколько инструментов, которые плохо спроектированы для поддержки того, как на самом деле работает бизнес. Эти компании нередко используют от 10 до 15 различных приложений.

Часто компании управляют своими проектами разрозненно, независимо и независимо друг от друга. Графики проекта управляются в одном приложении, а затраты и доходы — в другом. На сегодняшний день наиболее широко используемым инструментом для работы с проектами является Excel. Отсутствие интеграции процессов и информации означает, что данные не передаются и процессы проекта не синхронизируются.

Эта фрагментированная среда разрозненных систем затрудняет ведение стабильного и прибыльного проектного бизнеса, поскольку эти инструменты не поддерживают проект в целом. В результате увеличивается риск и стоимость, что в конечном итоге приводит к снижению эффективности проекта и бизнеса.

Решение: Project Business Automation

Project Business Automation — это новая категория бизнес-систем, разработанная специально для любой компании, которая считает проекты важной частью своего бизнеса. Признанный Forrester новой парадигмой для проектов, PBA коренным образом меняет методы реализации проектов. PBA — единственное доступное решение, которое ставит проекты в центр внимания, объединяя бизнес-аспекты и операционные аспекты проектов в реальном времени.

Переосмыслите, как вы поддерживаете свои бизнес-процессы с помощью технологий. Загрузите план Project Business Automation Blueprint : Полное руководство по созданию комплексной бизнес-системы для вашей компании.

Примеры проектов — Каравелла

Примеры проектов

Ниже приведены некоторые примеры проектов и заданий, выполненных Caravel. Они указывают на диапазон и разнообразие опыта Caravel.

Дизайн офиса управления портфелем

Клиент хотел разработать офис управления проектами в масштабе предприятия и попросил Caravel разработать структуру и процессы управления портфелем.Caravel начала с согласования принципов, затем разработала структуру, основанную на согласовании с группами стратегического планирования, отчетности о производительности и управления проектами. За этим последовала разработка процессов, основанная на общем подходе, не зависящем от конкретного набора инструментов. Дизайн предусматривал расстановку приоритетов, управление выгодами, а также наглядность портфеля и хода реализации составляющих проектов.

Сектора: Экстренные службы и организации специального назначения, государственные организации

Услуги: Управление портфелем, PMO

Закрытие промышленного предприятия

Национальная железнодорожная компания KiwiRail решила закрыть промышленный завод по производству подвижного состава и запасных частей.Проект Caravel управлял этим проектом, который включал в себя несколько рабочих потоков, в том числе:

• Продажа комплекса: изучение возможности продажи всего или части промышленного объекта
• Производственные и человеческие отношения: организационные изменения, координация профсоюзов и замена или увольнение сотрудников
• Альтернативные источники поставки запасных частей без нарушения работы железнодорожного транспорта из-за нехватки каких-либо критически важных деталей
• Продажа растений и материалов, которые не нужны KiwiRail или потенциальным покупателям
• Закрытие непроданных частей комплекса

Caravel успешно довела проект до завершения, соблюдая согласованный бюджет и сроки. Часть комплекса была продана, а остальная часть закрыта в установленном порядке. Поставка деталей для эксплуатации рельсов поддерживалась на протяжении всего проекта и после него.

Отрасли: Транспорт, промышленность

Услуги: Управление проектами и программами, Бизнес-инновации и управление изменениями

Инвестиционная логическая карта (ILM)

Государственное агентство использовало серию семинаров по ILM, чтобы внести существенные изменения в одно из своих основных направлений деятельности, где их операционная политика не приносила хороших результатов для их клиентов.Аккредитованный фасилитатор Caravel провел серию семинаров по ILM с участием ряда ключевых заинтересованных сторон. Это позволило выслушать различные точки зрения и согласовать причины проблемы и ожидаемые выгоды. Они предоставили стратегическое обоснование для ввода в бизнес-обоснование с использованием методологии Better Business Case (BBC). Исчерпывающий набор стратегических вмешательств, который включал решения и требования к активам, также был сформулирован как серия действий, которые должны быть выполнены как часть программы управления изменениями.

Сектор: Государственные организации

Услуги: Содействие картированию инвестиционной логики (ILM), бизнес-обоснование, бизнес-инновации и управление изменениями

Внедрение системы финансового менеджмента

После существенных организационных изменений крупная страховая компания обнаружила, что их информационная система финансового управления (ИСУФ) больше не отвечает будущим потребностям организации. В результате им пришлось выбрать и внедрить новую ИСФМ для интеграции с крупной реорганизацией платформ и процессов предоставления услуг компании.

Caravel управляла приобретением и внедрением подходящей системы финансового управления, управляла процессом закупок, чтобы выбрать систему поставщика, а также руководила реализацией проекта, чтобы гарантировать, что клиент получит ожидаемые выгоды. Закупка и внедрение ИСФМ были успешно завершены в рамках временных и бюджетных ограничений.

Отрасли: Банки, Финансы, Страхование

Услуги: Управление проектами и программами

Офис управления проектами крупных бизнес-изменений

Caravel помогла районному совету здравоохранения переместить свои услуги в новую больницу.Это повлекло за собой организационные, управленческие и процессуальные изменения. Для поддержки управления проектом изменений Caravel создала и управляет PMO, предоставляя методы, инструменты, ресурсы, коучинг, обеспечение качества и поддержку в управлении. Это привело к значительному улучшению возможностей управления проектами, компетентности и сплоченности проектной группы, в которую входило множество медицинских работников, которые раньше не работали над большим проектом.

Секторы: Здравоохранение

Услуги: PMO, Бизнес-инновации и управление изменениями

Офис управления проектами правоохранительных органов

Правоохранительная организация назначила Caravel руководить офисом управления проектами и гарантировать, что основные программы работы были инициированы и выполнены правильно. Caravel сменила действующего поставщика посредством упорядоченного процесса перехода для отслеживания основных проектов клиента, включая технологические, технологические и организационные изменения. Были внедрены методы управления проектами и руководства для поддержки всех национальных и региональных процессов изменений. Роль PMO включала модерирование и консолидацию отчетности по крупным, высококлассным проектам, а также организацию и управление программами обеспечения уверенности.

В результате участия Caravel во всей организации были усилены методы управления проектами, отчетности и обеспечения уверенности.Кроме того, была внедрена национальная методология проекта «Передовой опыт» и поддержана посредством семинаров и телефонной службы поддержки.

Сектора: Экстренные службы и организации специального назначения, государственные организации

Услуги: Обеспечение качества проекта / IQA, PMO

Смена оператора связи

Крупное банковское учреждение хотело убедиться, что оно получает наилучшее соотношение цены и качества за свои расходы на телекоммуникации. Они хотели определить доступные варианты, чтобы убедиться, что телекоммуникационные услуги эффективно поддерживают банк в росте и поддержании его бизнеса.

Caravel руководила процессом тендера, который искал поставщика, способного внедрять и управлять телекоммуникационными услугами, которые поддерживали стратегические цели клиента. В результате тендера был выбран новый поставщик телекоммуникационных услуг, который отвечал требованиям банка в отношении услуг, инноваций и ценности.Каравелле удалось успешно перейти к новому поставщику услуг.

Отрасли: Банковское дело, финансы, страхование, информационные технологии и телекоммуникации

Услуги: Бизнес-инновации и управление изменениями, Управление проектами и программами

Обеспечение независимого контроля качества

Как предпочтительный поставщик для крупной государственной организации, Caravel проводит независимую проверку качества и проверки после внедрения для крупных, громких проектов, включающих значительные организационные, технологические и технологические изменения. Конкретные задания включали программы модернизации инфраструктуры, изменения в сфере деятельности, отражающие изменения в законодательстве, а также внедрение новых технологий и процессов для поддержки основной деятельности.

Работа

Caravel по независимой проверке качества получила высокую оценку за предоставление проницательных и точных отчетов, которые приносят реальную пользу руководителям проектов, спонсорам и руководящим комитетам.

Секторы: Государственные организации

Услуги: Обеспечение качества проекта / IQA

Обзор управления программой

Клиент

Caravel недавно обнаружил недостаток в возможностях реализации своего проекта и нуждался в руководстве по устранению проблемы.Компания Caravel была привлечена для проведения обзора структуры, процессов и процедур управления проектом, чтобы обеспечить более эффективную организацию реализации проекта. Получившаяся в результате организация уделяла больше внимания выполнению, подотчетности и прозрачности программы работы. Впоследствии компания Caravel была привлечена для выполнения первого этапа работы по трансформации организации и для передачи знаний и навыков персоналу клиента для последующих этапов.

Секторы: Оборона, Правительство

Услуги: Управление проектами и программами, Управление портфелем, Обеспечение качества проектов / IQA, Бизнес-инновации и управление изменениями, PMO

Инновации в бизнес-процессах

Caravel провела технико-экономическое обоснование, чтобы определить, может ли национальная служба радиосвязи безопасности на море быть обеспечена более эффективно и экономично с учетом изменений в технологиях, судоходстве и международном морском законодательстве.Компания Caravel была привлечена для определения требований, разработки новых рабочих процедур и процессов, а также для управления проектом внедрения новой радиослужбы. Проект включал установку высокочастотной (HF) радиостанции, семи очень высокочастотных (VHF) станций и общенациональной сети связи, связывающей станции с центральным операционным центром. Также было организовано расширение услуг по обеспечению безопасности на море на основе спутников с использованием спутниковой земной станции.

Сектора: Государственные, аварийные службы и организации специального назначения

Услуги: Бизнес-инновации и управление изменениями, Управление проектами и программами, Обеспечение качества проектов / IQA.

Внедрение изменений

Был разыскан альтернативный поставщик услуг для предоставления более рентабельных и эффективных услуг судам в море для национальной организации по безопасности на море. Проект Морской службы радиосвязи при бедствии и безопасности (MDSRS) включал первоначальное технико-экономическое обоснование для разработки концепции решения, проведение тендера на решение и затем управление его реализацией совместно с поставщиком. Этот проект длился три с половиной года и стоил 25-40 миллионов долларов.Был достигнут чрезвычайно успешный результат, когда затраты были сокращены вдвое, а уровень обслуживания увеличен вдвое. Роль Каравеллы включала:

• Подготовка стратегического плана
• Проведение технико-экономического обоснования
• Управление спецификацией требований, калькуляцией и составлением бюджета, финансированием, тендерами и закупками, связями с общественностью и внедрением
• Осуществление надзора за контрактами на внедрение новых радиостанций и центра оперативного управления

Сектора: Государственные, аварийные и специальные службы

Услуги: Бизнес-инновации и управление изменениями, Управление проектами и программами, Обеспечение качества проектов / IQA.

6 стратегических проектов, которые любой бизнес может реализовать в 2016 году

В начале 2016 года для предприятий (независимо от отрасли, размера, предлагаемых продуктов или услуг или местоположения) настало время подвести итоги всех ресурсов и инициатив и спланировать проекты, ориентированные на стратегию, для реализации на Новый год. Любой бизнес может реализовать множество проектов, которые, в случае их успешного выполнения, могут создать новые возможности или резко снизить вероятность упущенных дорогостоящих возможностей.

Проекты

часто преследуются с целью получения доходов, создания возможностей для роста, поиска инноваций или даже повышения узнаваемости бренда, но может быть легко увязнуть в повседневных операциях, не осознавая фактических затрат, если упустить что-то еще. базовые проекты. Вот шесть проектов, которые любой бизнес может реализовать в 2016 году, чтобы обеспечить эффективную совместную работу людей, процессов и технологий, чтобы создать лучшие возможности или избежать упущенных.

Проект 1: больше внимания уделять проектам, поддерживающим стратегию

Независимо от того, является ли ваш бизнес небольшим, средним или большим, ваш первый проект должен быть инициативой по пересмотру видения и направления, предназначенного для бизнеса, и обеспечения того, чтобы все проекты поддерживали это видение. Если у вас небольшой бизнес, вы можете добиться этого, назначив одного человека на должность руководителя проекта или на неполный рабочий день, сосредоточив время и усилия на этом направлении. Более крупные организации могут преобразовать свой традиционный офис управления проектами (PMO) в высокопроизводительный офис управления проектами предприятия (EPMO), который обеспечивает эффективное и действенное направление всех проектов, программ и портфелей для полной поддержки стратегического направления компании.

Проект 2: Повторная оценка потребностей клиента / клиента

Конечным результатом для бизнеса в конечном итоге является удовлетворение потребностей клиентов, независимо от продукта или услуги. Пришло время сделать паузу и подумать, удовлетворяет ли ваш продукт или услуга потребности ваших текущих или потенциальных клиентов. Вы просили обратной связи? Какие отзывы вы получили? Удовлетворяет ли предлагаемый вами продукт или услуга их потребностям? Если нет, то нужно что-то изменить. Если вы удовлетворяете их потребности, возможно, вашей новой целью станет превзойти ожидания.В любом случае, сейчас хорошее время, чтобы назначить ресурсы управления проектом для решения этой проблемы и оставаться впереди всех. Помните, что потребности клиента меняются. Легче и дешевле поддерживать существующего клиента, чем искать нового.

[Связано: 6 проверенных стратегий для оценки и определения приоритетов ИТ-проектов]

Проект 3: Улучшение бизнес-процессов (BPI)

Процессы, которые были внедрены при запуске бизнеса, могут больше не быть эффективными или даже не актуальными.Это еще одна область, которую компании должны ежегодно пересматривать, чтобы уменьшить количество ручных обходных путей, вызванных неэффективными бизнес-процессами.

По мере роста бизнеса процессы должны быть обновлены или, возможно, удалены, если они больше не имеют смысла или создают ненужную работу для сотрудников. Это не всегда означает, что необходимо предпринимать дорогостоящие инициативы по реинжинирингу процессов. Часто после завершения обзора процесса вам может потребоваться внести в процесс лишь незначительные изменения для достижения общих улучшений, экономии средств и времени.Нет смысла продолжать использовать процесс или его часть, если единственная причина, по которой он существует, заключается в том, что «так всегда делалось». Это одна из тех областей, где прошлые результаты не обязательно должны быть показателем приемлемых будущих результатов.

Проект 4: Пересмотр предложений услуг поставщика

Многие владельцы бизнеса и руководство намереваются внести изменения, связанные с поставщиками или предложениями услуг, но, поскольку они очень заняты, они тянутся с оплатой за услуги, которые не полностью удовлетворяют их потребности.По мере роста и изменения компаний меняются и их потребности. Часто их бэк-офисные функции, в частности, больше не могут соответствовать текущим и будущим требованиям или потенциалу роста бизнеса. Например, это может быть особой проблемой для многих владельцев малого и среднего бизнеса, которые получают услуги, связанные с бухгалтерским учетом, которые предоставляют только постфактум, частичную и не обязательно релевантную финансовую информацию; делает излишне сложным вовремя принимать важные решения.

Все предложения услуг поставщика должны полностью соответствовать потребностям бизнеса. В противном случае это плохое использование финансовых ресурсов, независимо от суммы в долларах. Просто имеет смысл платить за производительность. Этот проект должен быть в ежегодном списке каждого владельца бизнеса.

Проект 5: Обзор и модернизация информационных систем и технологий (IS&T)

Наряду с пересмотром предложений поставщиков услуг инвентаризация всех информационных систем и технологий также должна быть в вашем списке проектов.Улучшения всегда происходят, и по мере роста или изменения вашего бизнеса это создает потенциал для используемых вами систем / приложений и технологий, которые также потребуют изменений.

Это не означает, что предлагать ежегодно отказываться от всех продавцов или поставщиков услуг, делать это только тогда, когда существуют значительные пробелы, а существующие предложения не могут в достаточной степени поддерживать бизнес в настоящее время или в будущем. Как и в случае с предложениями услуг от поставщиков, упомянутыми выше, возможно, пришло время либо реализовать необходимые улучшения, если они доступны внутри компании, либо передать их специализированным поставщикам услуг на аутсорсинг.Тщательное планирование и выбор — ключ к поиску решений, которые можно масштабировать по мере роста вашего бизнеса.

Проект 6: Повторное развертывание человеческих ресурсов

Это один из наиболее важных и сложных проектов, поскольку он может привести сотрудников в состояние паники. Тем не менее, это также может быть одним из самых приятных моментов для многих сотрудников, поскольку также открывает возможности для продвижения по службе. Будьте прозрачны и заранее обсудите с сотрудниками эту инициативу, чтобы не бояться потерять работу.

Целью этого проекта должно быть определение использования человеческих ресурсов с наибольшей добавленной стоимостью путем сопоставления высокоуровневых навыков с ключевыми должностными требованиями, а затем повторного развертывания этих человеческих ресурсов для лучшего достижения стратегических целей. Имеет смысл сесть с отдельными сотрудниками, чтобы обсудить их интересы и карьерные цели в сочетании с бизнес-целями, чтобы создать как можно больше синергии, прежде чем вносить какие-либо изменения.

Бизнес-проекты | HEC Paris

Дайте импульс вашим проектам в области инноваций и развития, предложив нашим студентам помочь вам найти творческие решения.

Приходите и работайте с нашими студентами над бизнес-проектами во всех областях знаний: стратегия, маркетинг, открытые инновации, финансы, цифровые технологии и многое другое.

Студенты магистратуры: последний год Grande École, специализированные программы магистратуры и магистратуры

Наши магистранты поддерживают ваше стратегическое развитие с помощью сравнительных исследований, анализа и диагностики, создания бизнес-планов и т. Д.

Примеры включают:

• Рекомендация по запуску цифрового бренда
• Рекомендация по развитию компании на новом географическом рынке.
• Исследование клиентского опыта и рекомендации по улучшению
• Рекомендация относительно корпоративной стратегии раскрытия информации
• Анализ возможностей и угроз и рекомендации по интеграции устойчивых практик в компании

Проект должен решить ключевую проблему, с которой сталкивается компания.Мы готовы помочь вам определить подходящую тему. Можно предложить несколько проектов, которые являются независимыми или связаны как часть более широкого вопроса.

Команды подбираются индивидуально для каждого проекта с максимально возможным учетом конкретных требований каждой компании и предпочтений учащихся. Команда обычно состоит из трех или четырех студентов последнего года обучения под руководством научного консультанта и координируется референтом компании. Студенты работают неполный рабочий день с декабря или января до начала апреля.Специфика зависит от расписания соответствующей программы.

Компании определяют ожидаемые результаты в соответствии с целью проекта: бизнес-план, SWOT-анализ, сравнительное исследование . ..

Студентам HEC Paris поручается сотня проектов каждый год!

Чтобы подать заявку на участие в команде бизнес-проекта или получить дополнительную информацию о процессе и нашем подходе, обращайтесь:
Isabelle Glas >>> [email protected]

Загрузить брошюру

Студенты MBA

Что такое проект MBA?

В качестве неотъемлемой части обучения наши студенты MBA должны разработать собственный проект для решения проблемы принятия стратегических решений.

Проект должен быть определен с помощью ключевого вопроса и иметь четкий операционный объем. Он должен предлагать аналитическое, смелое и достижимое решение.
Примеры включают:

• Как традиционные производители могут решить проблему автономных автомобилей?
• Будет ли цена на нефть оставаться низкой постоянно?
• Может ли сектор розничной торговли заново изобрести себя?
• Как изменится бизнес-среда в Китае в следующие пять лет?

Участники применяют широкую методологию для своих 10-месячных проектов, основывая свои решения на полевых собеседованиях и применении концепций и инструментов из своих курсов и лекций на конференциях.

Что вам нужно?

Если вы хотите работать с MBA, пришлите нам свои требования и подробную информацию о проблемах, по которым вы заинтересованы в сотрудничестве наших студентов. Затем мы представим ваши проблемы студентам и свяжем вас с заинтересованными сторонами.

Для получения дополнительной информации о проектах MBA:
Контактное лицо: Юлия Шуфлак >>> [email protected]

Почему компании не позволят плохим проектам умереть

Вкратце об идее

Проблема

Большинство организаций изо всех сил пытаются уничтожить инициативы, даже те, которые больше не поддерживают их стратегию.Не осознавая совокупного воздействия или не желая расставаться с любимыми проектами или с тем и другим вместе, старшие руководители накапливают все больше и больше, ожидая, что менеджеры и их команды поглотят все это.

Последствия

Неспособность сократить проекты, которые не работают, и установить четкие приоритеты для оставшихся, может привести к серьезной перегрузке. В результате страдают продуктивность, вовлеченность, производительность и удержание.

Решение

Понимая коренные причины перегрузки инициативой, руководители могут лучше диагностировать риски в своих организациях, принимать более разумные решения о том, что оставить, а что убивать, и довести дело до конца, дисциплинированно распределяя таланты и другие ресурсы.

Если «суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать», как классно сказал Майкл Портер в основополагающей статье HBR, то суть выполнения на самом деле не в том, чтобы делать это. Звучит просто, но организациям на удивление сложно отказаться от существующих инициатив, даже если они не соответствуют новым стратегиям. Вместо этого лидеры продолжают выдвигать инициативы, что может привести к серьезной перегрузке на уровнях ниже исполнительной команды.

Иногда лидеры не знают обо всех осуществляемых инициативах и их влиянии на организацию.В других случаях организационная политика позволяет инициативам продолжаться еще долго после того, как они должны были завершиться. В любом случае перегрузка может привести к дорогостоящим проблемам с производительностью и качеством, а также к выгоранию сотрудников. При рекордно низком уровне безработицы компании, которые не корректируют рабочую нагрузку, также рискуют потерять ценные таланты. Один руководитель, который раньше возглавлял отдел кадрового консультирования в фирме, занимающейся человеческим капиталом, сказал нам в интервью: «Я любил и уважал свою команду и находил работу мотивирующей, но темп работы был неустойчивым.Я решил уйти до того, как у меня случился сердечный приступ ».

Во многих организациях сигнал перегрузки по инициативе звонит, когда результаты опроса по вовлеченности падают или уровень текучести кадров повышается — или и то, и другое. Например, в одной розничной компании из списка Fortune 500 внутренние исследования показали, что у менеджеров магазинов было больше обязанностей, чем они могли бы выполнить за стандартную рабочую неделю. Вместо того, чтобы сдерживать требования, предъявляемые к работе, их боссы ожидали, что они расставят приоритеты и будут жонглировать. Однако в условиях нестабильности бизнес-результатов и снижения показателей обслуживания клиентов высшее руководство осознало необходимость нового подхода и порекомендовало целевой группе, состоящей из руководителей с высоким потенциалом, оценить влияние инициатив на менеджеров магазинов.

Целевая группа обнаружила, что многие отделы одновременно запускали инициативы, требующие внимания менеджеров магазинов, в таких областях, как запуск продуктов, обучение, обслуживание клиентов и ИТ. Всесторонний обзор показал, что за предыдущие шесть месяцев было реализовано более 90 различных инициатив. Ожидалось, что менеджеры магазинов будут поглощать их и действовать в соответствии с ними, имея дело с большим количеством клиентов и управляя персоналом. Все эти требования взяли свое. Некоторые торговые точки не оправдали ожиданий и прогнозов компании, а показатели принятия новых инициатив упали, потому что организация просто не могла обработать их все.

Эта статья также встречается в:

Когда руководители компании получили отчет, они поняли, что им нужно быть более дисциплинированными в установлении ограничений и приоритетов, а не ожидать, что менеджеры магазинов по-прежнему будут все брать на себя. Президент страны поручил старшему руководителю действовать в качестве привратника между функциональными отделами и менеджерами магазинов. Департаменты больше не могли напрямую обращаться к менеджерам с новыми рабочими ожиданиями — они направлялись через лидера, который оценивал приоритеты и защищал менеджеров от невыполнимых рабочих требований.Это изменение позволило менеджерам магазинов сосредоточиться; выполнение меньшего количества дало лучшие результаты по ключевым инициативам и приоритетам.

Консультируя десятки компаний, мы видели, как последствия перегрузки снова и снова проявляются в различных отраслях. В беседах и собеседованиях в самых разных организациях емкость — частая тема: лидеры чувствуют давление, заставляя делать больше с меньшими ресурсами. Мы определили несколько основных причин, которые мы обсудим здесь, чтобы вы могли определить риски в своей компании.Организации склонны полагаться на исправления с ошибками, поэтому мы также объясним, почему они обычно не работают и что работает лучше.

Корни проблемы

Почему происходит перегрузка инициативы? Мы выявили семь причин:

Ударная слепота.

Как выяснил розничный торговец из списка Fortune 500, руководители могут не обращать внимания на количество и совокупный эффект реализуемых инициатив. Во многих организациях отсутствуют механизмы для выявления, измерения и управления требованиями, которые инициативы предъявляют к менеджерам и сотрудникам, от которых ожидается выполнение работы.На практике может быть сложно измерить нагрузку в организации из-за объема инициативы, сложности и размера компании, а также недостаточности инструментов отслеживания. Но, как показывает приведенный выше пример, это можно сделать, если бизнес направит на это ресурсы.

Множитель эффектов.

Большинство старших руководителей видят инициативы и приоритеты своих групп, но ограниченно видят деятельность других групп. Поскольку функции и подразделения часто устанавливают свои приоритеты и запускают инициативы изолированно, они могут не осознавать влияние на соседние функции и подразделения. Предположим, например, что организация состоит из пяти единиц. Если каждое из них реализует три инициативы, каждая из которых требует определенных ресурсов от двух других подразделений, то непосредственные менеджеры в каждом подразделении эффективно управляют девятью инициативами. А это предполагает равномерное распределение воздействия; если у некоторых подразделений есть особо важные или ограниченные ресурсы, их нагрузка может быть намного больше.

Политический журнал.

Руководители, как правило, сильно вкладываются в некоторые «подписные» проекты и могут мобилизовать для них ресурсы посредством неявных соглашений со своими коллегами: «Я поддержу ваши инициативы, если вы поддержите мои.В мире законодательной политики это известно как логроллинг — термин, который, как сообщается, был придуман в 1835 году конгрессменом США Дэви Крокеттом в качестве метафоры, происходящей от старого обычая, когда соседи помогают друг другу перемещать бревна. В организациях это приводит к нагромождению обещаний, которые нужно выполнить, и проектов, которые просто не умрут. Это может произойти даже после того, как финансирование было официально сокращено, потому что лидеры могут иметь свои собственные глубокие карманы финансирования и полномочия по принятию решений для продолжения реализации своих инициатив.

Нефинансируемые мандаты.

В мире политики этот термин используется, когда законодательные органы принимают законы, требующие выполнения определенных действий, но не обеспечивающие финансирование для их реализации. Точно так же в бизнесе исполнительные группы часто ставят перед своими организациями задачи по достижению важных целей, не предоставляя менеджерам и их командам необходимые ресурсы для их достижения. В одном крупном приобретении, в котором мы участвовали, команда руководителей потратила десятки миллионов долларов на консультации по разработке новой объединенной стратегии, структуры, систем и персонала организации, но не предоставила финансирования для поддержки критически важной работы по переходу и интеграции.Во многом в результате конфликтов между «нами» и «ими» приобретающая компания потеряла большую часть лучших талантов приобретаемой организации, сохранение которых было основной целью. Это не единичный пример: инициативы часто запускаются без выделенных для них ресурсов.

Инициативы Band-Aid.

Когда запускаются проекты по ограниченному исправлению серьезных проблем, результатом может быть множество инициатив, ни одна из которых не может адекватно устранить коренные причины.Мы видели, как компании вкладывают значительные средства в программы обучения в ответ на поверхностную оценку требуемых навыков или предоставляют ограниченную поддержку для интеграции новых навыков в повседневную практику.

Стоит миопия.

Еще одно частичное исправление, которое может усугубить перегрузку, — сокращение людей без сокращения связанной с этим работы. Это случается, когда организации зацикливаются на снижении численности персонала (очевидный способ обуздать затраты на человеческий капитал), но игнорируют цену, которую они могут заплатить — выгорание сотрудников, снижение производительности и текучесть кадров — за то, что ожидают, что оставшиеся люди возьмут на себя задачи этих сотрудников. кто ушел.Руководитель компании по производству потребительских товаров описал проблему в интервью: «Мы планировали реинжиниринг наших процессов, но этого не произошло. В результате наши люди работают усерднее, имея меньше ресурсов ».

Инициативная инерция.

Наконец, компаниям часто не хватает средств (и желания) остановить существующие инициативы. Иногда это связано с тем, что у них нет «заката», чтобы определить, когда закрыть дело. Проект мог иметь жизненно важное значение для бизнеса, когда он запускался, но позже обоснование больше не существует — и тем не менее финансирование и работа продолжаются.Например, на протяжении десятилетий многие организации использовали так называемых тайных покупателей для сбора отзывов клиентов и оценки обслуживания клиентов. Благодаря Интернету компании могут собирать отзывы и данные непосредственно от своих клиентов. Но многие не спешили с этим, потому что расставание с хорошо отлаженной машиной — даже если она явно устарела — означает переход на менее проверенные системы, требующие совершенно новых компетенций. Привычки и инфраструктура для таинственных покупателей уже сформированы. Сбор, понимание и оценка данных о клиентах, собранных в Интернете, требует времени и различных навыков.Таким образом, многие традиционные компании следуют примеру новичков, которым не нужно отказываться от старых удобных подходов: они нанимают новых лидеров с нужными навыками, чтобы помочь осуществить переход.

Что не работает

Признание перегрузки инициативой — важный первый шаг, но затем лидеры должны предпринять значимые действия. Однако слишком часто они прибегают к стратегиям, которые либо не действуют, либо усугубляют проблему. Например:

Приоритизация по функциям или отделам.

Лидерам удобнее всего расставлять приоритеты в пределах своей области, потому что они знают эту территорию лучше всего, но это не позволяет им осознавать совокупное влияние инициатив в разных группах. Например, главной целью финансового отдела может быть внедрение новой программы расходов на предприятии. Даже если это правильное решение для компании, изучение новой системы методом проб и ошибок или путем обучения предъявляет дополнительные требования к руководителям, не связанным с финансами. Назначенные «суперпользователи» тратят даже больше времени, чем большинство других, обучая своих коллег повседневному использованию и отвечая на вопросы по мере их возникновения, а это отнимает у них время, которое они могут потратить на проекты своих собственных команд.Конечно, все эти требования наталкиваются на повторяющиеся процессы, которые отнимают время каждого в организации: менеджеры должны составлять финансовые бюджеты и управлять ими, документировать индивидуальные и командные результаты работы HR, проходить тренинг по этике или сексуальным домогательствам для юристов и т. Д.

Итак, приоритеты нельзя устанавливать на пустом месте. Руководители высшего звена должны поощрять прозрачные обсуждения между сотрудниками функций об объеме работы, требованиях к инициативе и ресурсах — это нисходящее сообщение имеет решающее значение. Но они также должны быть восприимчивы к конструктивной обратной связи от разговоров снизу вверх, и слишком часто они просто не хотят слышать о том, что люди не могут сделать . В такой атмосфере сотрудники боятся высказывать опасения по поводу рабочей нагрузки или признавать наличие ограничений из-за риска для своей карьеры, поэтому они хранят молчание. А без этого у руководителей отсутствует полное представление о потребностях предприятия и они не могут соответствующим образом расставить приоритеты.

Установление общих приоритетов, не решая, что вырезать.

Руководящие группы часто участвуют в упражнениях по расстановке приоритетов, которые определяют и сообщают, на чем люди должны сосредоточить свою энергию. Однако они подрывают эти усилия, если не делают тяжелой работы по четкому решению, какие компромиссы пойти, а что нужно остановить. В компании по недвижимости, с которой мы работали, руководство решило одновременно запустить более десятка инициатив. Были сформированы проектные группы, и ожидалось, что они быстро дадут результаты. Желаемые результаты были достигнуты, но дорогой ценой: ключевые участники решили покинуть организацию, а не удовлетворять возросшие требования — чрезмерно долгие часы работы и новые огромные обязанности.

Осуществление повсеместных инициативных сокращений.

Когда руководители просят все отделы или функции сократить свои бюджеты или инициативы на определенную сумму — скажем, с 10% до 20% — каждая группа находит собственный способ подчиниться. Однако этот подход к сокращению не принимает во внимание общие организационные приоритеты и взаимозависимости. В результате сокращение проектов в одной функции, такой как ИТ или маркетинг, может подорвать способность других функций выполнять критически важные проекты. Например, в рамках общего сдерживания затрат ИТ-отделу гостиничной компании пришлось сократить расходы на 20%.Поэтому она перешла к модели, основанной на самообслуживании и аутсорсинге, и устранила личную компьютерную поддержку на месте. Хотя ИТ-отделы добились своих сокращений, все остальные функции потратили больше времени на решение своих ИТ-проблем.

Что работает

Несмотря на сложность, можно бороться с перегрузкой инициативы и сконцентрировать ресурсы организации на стратегически важных проектах. Например, CBIZ, растущая компания, оказывающая бизнес-услуги, стала гораздо строже при принятии решений о том, какие проекты можно продвигать вперед.Марина Дэвис, директор компании по организации и развитию талантов, сказала нам в интервью: «Мы смотрим на каждую инициативу с двух сторон: первая — оказывает ли она положительное влияние на бизнес? И, во-вторых, оказывает ли это положительное влияние на культуру? По мере того, как мы продолжаем набирать скорость, мы очень осторожны в выборе того, что мы будем и что не будем делать в настоящее время ».

Точно так же старшие руководители упомянутой ранее фирмы по недвижимости — той, которая инициировала так много инициатив одновременно, — начали видеть необходимость перемен.Хотя в том году они настаивали на трансформации бизнеса, они не хотели, чтобы такой темп стал новой нормой. Поэтому они наблюдали за признаками этого в следующем году и были удивлены огромным объемом бюджетных долларов, запрошенных еще на дополнительных инициатив, большинство из которых являются внутренними — собрания всех сотрудников, мероприятия по развитию лидерских качеств, встречи по планированию, запуски ИТ, и обучение персонала. Хотя финансовые показатели компании были достаточно сильными, чтобы удовлетворить запросы, фирме нужно было более пристально сосредоточиться на практических продажах, и руководство беспокоилось, что другие предложенные инициативы могут помешать.Чтобы оценить это беспокойство, они попросили функциональных руководителей разбить бюджеты на поездки и время, проведенное в офисе и вне его, а также с финансированием развития, затратами на помещения и питание по каждой запрошенной инициативе. Тогда стало ясно, что такое человеческий капитал: вместе внутренние встречи и мероприятия потребуют более 30% времени менеджеров. Обсудив этот вопрос со старшей командой и выбрав меньший процент времени вдали от клиентов, генеральный директор и финансовый директор решили, какие инициативы оставить, а какие сократить, отдавая предпочтение тем, которые важны для развития бизнеса. В следующем году менеджеры проводили больше времени в полевых условиях и меньше на тренингах и занятиях по планированию, и требования к их времени стали более управляемыми.

Как показывают эти примеры, борьба с перегрузкой инициативы требует воли и дисциплины, чтобы делать трудный выбор и обеспечивать его соблюдение. Вот пошаговая инструкция, которая поможет вам.

1. Получите точный подсчет текущих инициатив в масштабе предприятия, чтобы увидеть, не страдает ли ваша организация от перегрузки. (См. Врезку «Есть ли у вашей организации проблемы?»)
2. Оценить все инициативы, реализуемые в настоящее время.Для каждого из них определите бизнес-потребности, требуемый бюджет, количество сотрудников и влияние на бизнес.
3. Предложите старшим руководителям работать вместе для комплексного определения приоритетов. Обсуждение должно проводиться высшим руководством и основываться на откровенных отзывах снизу, чтобы обеспечить достаточное снижение инициатив.
4. Ввести в действие пункт о прекращении действия каждой инициативы, определяющий дату окончания финансирования и распределение персонала, чтобы проекты не потребляли ресурсы год за годом, если только они не оказывают значительного влияния на бизнес.
5. В последующем ежегодном планировании потребовать от каждой инициативы повторной подачи заявки на финансирование и другие ресурсы. Обязательные бизнес-кейсы должны демонстрировать ценность для организации.
6. Убедительно сообщите остальной части организации, что прекращение инициативы не означает, что она была неудачной или лишенной достоинств. Подчеркните, что количество замечательных идей, которые компания может реализовать, просто ограничено.

Конечно, лучший способ избежать перегрузки инициативой — это вообще не допускать этого.Это означает, что необходимо проводить тщательные проверки, чтобы дисциплинировать, когда и как организация запускает инициативы, и внимательно следить за тем, чье время они тратят и сколько. (См. Врезку «Вопросы, которые следует задать, прежде чем начинать инициативу».)

Для компаний, уже испытывающих перегрузку по инициативе, сосредоточение внимания на преимуществах сокращения может несколько облегчить путь вперед. Организации получают огромное преимущество, когда они учатся говорить «нет», как однажды выразился Стив Джобс, «сотне других хороших идей».«Тогда они смогут более разумно использовать свою творческую и производительную энергию, укрепить приверженность и лояльность сотрудников и добиться большего в действительно важных областях.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 2018 г. (стр. 64–71).

глобальных прикладных проектов (GAP) | Фишерский колледж бизнеса

Global Applied Projects (GAP) — это программа, которая позволяет студентам руководить, планировать и выполнять глобальные консультационные услуги в различных функциональных областях для самых разных корпораций, некоммерческих организаций и правительств за пределами США.

GAP — это реальные консалтинговые проекты, разработанные Fisher College of Business для реальных клиентов, которые ожидают того же качества результатов, соблюдения сроков, конструктивной командной работы и напряженных рабочих часов, которые они получили бы от ведущей консалтинговой фирмы.

Задание GAP начинается в осеннем семестре, когда принимающая сторона компании и бизнес-колледж Фишера определяют бизнес-проблему и формулируют общий объем работы. Студенты подают заявку на рассмотрение в сентябре и октябре.В конце января принятое участие студентов продолжается с отбором членов команды MBA, выбранных для удовлетворения потребностей проекта. Программа завершается в конце курса виртуальной презентацией результатов проекта, углубленным анализом и конкретными практическими рекомендациями для клиента.

ВЫПОЛНЕНИЕ КУРСОВ И ПРОЕКТОВ

В течение десяти недель команды получают консультации от функционального эксперта факультета, и коллективно посвящает более 1200 человеко-часов решению бизнес-задач. Студенты проходят обязательный онлайн-курс с тремя кредитами, который оттачивает свои навыки в области управления проектами и глобального консалтинга. Кроме того, команды развивают глубокое понимание культурной и деловой среды, регулярно встречаясь со своими клиентами и консультантами.

• MHR 7022 Глобальные прикладные проекты. 3 кредита; дифференцированный элективный курс; Весенний семестр, Сессия II.
• Классная часть GAP фокусируется на управлении проектами, глобальной культуре и начальной подготовке проекта.
• Студенты получают инструкции для записи в класс GAP после того, как они приняты в определенную проектную команду.

Участники GAP одновременно оттачивают свои консультационные навыки во время курса, чтобы завершить объем проекта, завершить исследование и анализ данных и представить окончательные результаты проекта принимающей стороне компании. Советники факультета служат в качестве предметных экспертов в течение весеннего семестра, чтобы направлять и оценивать окончательные результаты.

Контакты программы:

Роджер Бейли, заведующий факультетом программы MBA очной формы обучения, г. Бейли[email protected]

Стив ДеНунцио, директор факультета программы WP-MBA, [email protected]

Джойс Стеффан, старший директор, Управление международного бизнеса, [email protected]

Кевин Беран, старший менеджер проекта, экспериментальное обучение, [email protected]

проектов компании — EMLV Business School Paris

Группа Léonard de Vinci уделяет большое внимание практическому применению.Мы считаем, что учащиеся могут лучше усваивать знания, если они одновременно применяют их к примерам из реальной жизни. Именно поэтому мы заставляем наших студентов работать над практическими бизнес-проектами.

Цель состоит в том, чтобы предоставить студентам полупрофессиональный опыт работы, когда они сталкиваются с реальными проблемами бизнеса. Этот опыт предполагает назначение младшего консультанта под руководством профессора EMLV и бизнес-руководителя.

Междисциплинарные проекты

EMLV (Ecole de Management Léonard de Vinci) принадлежит к группе школ: Pôle Universitaire Léonard de Vinci.Помимо бизнес-школы (EMLV), есть школа инженеров (ESILV) и школа интернета / дизайна (IIM).

Основная педагогическая цель этих междисциплинарных проектов — побудить студентов работать вместе и генерировать отличные бизнес-идеи / идеи продукта. Мы создавали небольшие команды из 5 студентов в среднем (в большинстве команд было 2 инженера, 2 студента-бизнес-студента и 1 студент, изучающий Интернет / дизайн). Это ситуация, с которой большинство из них столкнется в своей корпоративной жизни.

Transversal »стало популярным словом в сфере высшего образования во Франции.Но немногие школы сделали это, а другие попытки были совсем другими; это более длительные программы (один или два года), но с довольно ограниченным числом студентов, которые смешиваются только с двумя группами населения (например, с инженерами и бизнес-студентами), а не с тремя.

Junior Consulting Project («PCJ» на французском языке) в 5

^th Год:

Junior Consulting Project завершается в командах из 4 — 5 студентов за 5 ^-й год; цель состоит в том, чтобы решить реальную бизнес-проблему в одной из разнообразных областей управления, маркетинга и администрирования.

Группа студентов работает как команда «младших консультантов» под руководством профессоров EMLV. Студенты берут на себя ведущую роль на каждом этапе консультационного задания, анализируя данные, оценивая проблемы и давая рекомендации, которые помогают улучшить работу компании.

У вас есть проект для наших студентов?

Загрузите наш информационный бюллетень и регистрационную форму для бизнес-проектов на EMLV: PCJ — Junior Consulting Projects

Контакты вашего бизнес-представителя

За дополнительной информацией обращайтесь в отдел деловых отношений:

Отдел деловых отношений

Pôle Universitaire Léonard de Vinci
3-й этаж корпуса «Куб»
+33 1 41 16 71 14
dre @ devinci.

No related posts.