Отдел кадров что делает: Страница не найдена —

Содержание

Должностная инструкция начальника отдела кадров 2021 года

Предлагаем Вашему вниманию типовой пример должностной инструкции начальника отдела кадров, образец 2021 года. Должностная инструкция начальника отдела кадров должна включать следующие разделы: общее положение, должностные обязанности начальника отдела кадров, права начальника отдела кадров, ответственность начальника отдела кадров.

Должностная инструкция начальника отдела кадров относится к разделу «Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях«.

В должностной инструкции начальника отдела кадров должны быть отражены следующие пункты:

Должностные обязанности начальника отдела кадров

1) Должностные обязанности. Возглавляет работу по обеспечению кадрами руководителей, специалистов, технических исполнителей и рабочих требуемых специальностей и квалификации в соответствии с тематическими направлениями работы и структурой учреждения (организации). Принимает работников по вопросам найма, перевода, увольнения, правильности их использования. Обеспечивает своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, а также положениями, инструкциями и другими руководящими материалами, касающимися работы с кадрами. Организует учет личного состава, ведение и хранение установленной документации по кадрам, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, а также подготовку материалов для представления работающих к поощрениям, награждениям и привлечению к административной ответственности нарушителей трудовой дисциплины. Осуществляет оформление документов для назначения пенсий работникам или их семьям и представляет необходимые документы в органы социальной защиты населения. Систематически изучает расстановку и использование специалистов, а также деловые качества работников с целью подбора кадров на замещение вакантных должностей руководителей, создания резерва на выдвижение. Участвует в организации стажировки молодых специалистов, а также работы аттестационных, конкурсных и квалификационных комиссий и обеспечивает оформление необходимых материалов в соответствии с их решениями. Осуществляет связь с научно — исследовательскими институтами, проектными организациями и высшими учебными заведениями по вопросам подготовки научных кадров и повышения их научной и производственной квалификации. Контролирует выполнение руководителями подразделений принятых решений, касающихся вопросов работы с кадрами. Анализирует движение кадров, причины текучести и разрабатывает мероприятия по их устранению. Организует контроль за соблюдением работниками учреждения (организации) трудовой дисциплины, соблюдением ими правил внутреннего трудового распорядка. Обеспечивает составление графиков отпусков, а также установленной отчетности по работе с кадрами. Руководит работниками отдела.

Начальник отдела кадров должен знать

2) Начальник отдела кадров при выполнении своих должностных обязанностей должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, положения, инструкции и другие руководящие материалы вышестоящих органов, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава и хранения документов в отделах кадров; положения о проведении аттестации работников, избрания на должность на новый срок и конкурсов на замещение вакантных должностей; порядок оформления материалов по результатам работы аттестационных, конкурсных и квалификационных комиссий; нормативные и другие руководящие материалы по исчислению стажа научно — педагогической работы; положение о стажировке молодых специалистов, окончивших вузы; порядок оформления приема, перевода и увольнения работников, ведения и хранения их трудовых книжек и личных дел, а также учета движения кадров и составления отчетности о состоянии трудовой дисциплины; основы психологии и социологии труда; основы экономики, организации труда и организации опытного (экспериментального) производства; гражданское, трудовое и пенсионное законодательство; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации начальника отдела кадров

3) Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.

1. Общие положения

1. Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.

2. На должность начальника отдела кадров принимается лицо, имеющее Высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

3. Начальник отдела кадров принимается на должность и освобождается от должности директором организации.

4. Начальник отдела кадров должен знать:

  • законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом;
  • трудовое законодательство;
  • структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;
  • кадровую политику и стратегию предприятия;
  • порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах;
  • источники обеспечения предприятия кадрами;
  • состояние рынка труда;
  • системы и методы оценки персонала;
  • методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров;
  • порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;
  • порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;
  • организацию табельного учета;
  • методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности;
  • возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб;
  • передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом;
  • основы социологии, психологии и организации труда;
  • основы профессиографии;
  • основы профориентационной работы;
  • основы экономики, организации производства и управления;
  • средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
  • основы трудового законодательства;
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. В своей деятельности начальник отдела кадров руководствуется:

  • законодательством РФ,
  • Уставом организации,
  • приказами и распоряжениями директора организации,
  • настоящей должностной инструкцией,
  • Правилами внутреннего трудового распорядка организации.

6. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно директору организации, __________ (указать должность).

7. На время отсутствия начальника отдела кадров (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное директором организации в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права, обязанности и несет ответственность за исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Должностные обязанности начальника отдела кадров

Начальник отдела кадров:

1. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

2. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

3. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.

4. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

5. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

6. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

7. Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.

8. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

9. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

10. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

11. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

12. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

13. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

14. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

15. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

16. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

17. Руководит работниками отдела.

18. Соблюдает Правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативные акты организации.

19. Соблюдает внутренние правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

20. Обеспечивает соблюдение чистоты и порядка на своем рабочем месте.

21. Выполняет в рамках трудового договора распоряжения работников, которым он подчинен согласно настоящей инструкции.

3. Права начальника отдела кадров

Начальник отдела кадров имеет право:

1. Вносить на рассмотрение директора организации предложения:

  • по совершенствованию работы связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями,
  • о поощрении подчиненных ему отличившихся работников,
  • о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности подчиненных ему работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину.

2. Запрашивать от структурных подразделений и работников организации информацию, необходимую ему для выполнения своих должностных обязанностей.

3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

4. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

5. Требовать от руководства организации оказания содействия, в том числе обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

6. Иные права, установленные действующим трудовым законодательством.

4. Ответственность начальника отдела кадров

Начальник отдела кадров несет ответственность в следующих случаях:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации – в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция начальника отдела кадров — образец 2021 года. Должностные обязанности начальника отдела кадров, права начальника отдела кадров, ответственность начальника отдела кадров.


Должностная инструкция начальника отдела кадров (рус.). Должностные инструкции на Jobs.ua

I. Общие положения

  1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела кадров.
  2. Начальник отдела кадров назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.
  3. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно ____________________.
  4. На должность Начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях.
  5. Начальник отдела кадров должен знать:
    • — законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом;
    • — трудовое законодательство;
    • — структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;
    • — кадровую политику и стратегию предприятия;
    • — порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах;
    • — источники обеспечения предприятия кадрами;
    • — состояние рынка труда;
    • — системы и методы оценки персонала;
    • — методы анализа профессионально — квалификационной структуры кадров;
    • — порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением;
    • — порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия;
    • — организацию табельного учета;
    • — методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности;
    • — возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб;
    • — передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом;
    • — основы социологии, психологии и организации труда;
    • — основы профессиографии;
    • — основы профориентационной работы;
    • — основы экономики, организации производства и управления;
    • — средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
    • — правила и нормы охраны труда.
  6. В период временного отсутствия Начальника отдела кадров, его обязанности возлагаются на ___________________________.

II. Функциональные обязанности

Начальник отдела кадров:

  1. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.
  2. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
  3. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия.
  4. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.
  5. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.
  6. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.
  7. Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации.
  8. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.
  9. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.
  10. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.
  11. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем «АСУ-кадры» автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.
  12. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.
  13. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
  14. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.
  15. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.
  16. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.
  17. Руководит работниками отдела.

III. Права

Начальник отдела кадров имеет право:

  1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.
  2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему работников.
  3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности отдела кадров.
  4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника отдела кадров.
  5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам относящимся к производственной деятельности отдела.

IV. Ответственность

Начальник отдела кадров несет ответственность за:

  1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела.
  2. Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему работников.
  3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.
  4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.
  5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам.
  6. Не обеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками, находящемся в подчинении Начальника отдела кадров.

V. Условия работы

  1. Режим работы Начальника отдела кадров определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
  2. В связи с производственной необходимостью, Начальник отдела кадров может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
  3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику отдела кадров может выделятся служебный автотранспорт.

VI. Сфера деятельности. Право подписи

  1. Исключительной сферой деятельности Начальника отдела кадров является обеспечение планирования и организация производственной отдела.
  2. Начальнику отдела кадров. для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

Что делает администратор отдела кадров?

Бизнес-администрирование является одной из самых популярных областей образования и возможностей трудоустройства во многих областях. Одна из важных позиций в любой успешной организации — это должность администратора персонала. Эта должность обычно требует отличных организационных и административных навыков, а также умения слушать и общаться с другими заинтересованными группами и отдельными сотрудниками. Работа в качестве администратора персонала может оказаться полезным и сложным карьерным путем для некоторых людей. Администратор отдела кадров в основном отвечает за посредничество между руководством компании и сотрудниками.

Любой бизнес, который имеет дело с несколькими сотрудниками или крупной общедоступной клиентской базой, обычно требует, чтобы человек занимал должность администратора отдела кадров. Даже небольшим предприятиям обычно требуется по крайней мере один человек, имеющий опыт координации сотрудников и клиентов и решения вопросов, связанных с заработной платой и существенными юридическими проблемами. Наличие кого-либо для заполнения этой должности в компании может помочь обеспечить бесперебойную ежедневную деятельность указанной компании и поможет гарантировать, что у каждого человека, связанного с этими ежедневными операциями, есть кто-то, кому они могут задавать вопросы и проблемы.

Организация и распределение заработной платы являются общими обязанностями большинства администраторов отдела кадров. Однако каждая компания может иметь различные должностные обязанности, намеченные для ее сотрудников отдела кадров. В то время как один администратор может отвечать за расчет заработной платы, отпуск и повышение, другой может отвечать за жалобы сотрудников, связи с общественностью и изменения в компании.

Администратор отдела кадров в идеале должен быть человеком с отличными навыками многозадачности и организации. Как правило, требования включают знание бюджета и администрирования заработной платы, историю руководящих ролей в отделах компании и надежный надзор за сотрудниками. Обширные и современные знания законов, касающихся законов о труде и законов, специфичных для их конкретной отрасли, также являются большим преимуществом для большинства администраторов человеческих ресурсов. Другими словами, идеальные кандидаты на эту должность будут обладать одинаково обширными теоретическими и практическими знаниями по всем кадровым вопросам.

Большинство компаний, желающих занять должность по управлению персоналом, будут искать человека с серьезной подготовкой в ​​области управления бизнесом и, возможно, бухгалтерского учета и расчета заработной платы. Они будут отдавать предпочтение людям с продемонстрированными лидерскими качествами. Большинство колледжей и университетов предлагают курсы в вышеупомянутых областях, которые включают не только теоретические дискуссии, но и практическое обучение в отрасли. Получение диплома авторитетного высшего учебного заведения по резюме часто является минимальным требованием при подаче заявления на должность администратора кадров.

ДРУГИЕ ЯЗЫКИ

Ведущий специалист отдела кадров | Библиотека HR

Должностная инструкция ведущего специалиста отдела кадровzip

Вы можете скачать должностную инструкцию ведущего специалиста отдела кадров бесплатно. Должностные обязанности ведущего специалиста отдела кадров

 

 

Утверждаю

_____________________________                                                      (Фамилия, инициалы)

(наименование организации, ее                                        ________________________________

организационно — правовая форма)                              (директор; иное лицо, уполномоченное

утверждать должностную инструкцию)

00.00.201_г.

м.п.

           

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ВЕДУЩЕГО СПЕЦИАЛИСТА ОТДЕЛА КАДРОВ

 ——————————————————————-

 (наименование учреждения)

00.00.201_г.  №00

1. Общие положения

     1.1.Настоящаядолжностная инструкция устанавливает права, ответственность и должностные обязанности ведущего специалиста отдела кадров _____________________ (далее – «предприятие»).                                                                              Название учреждения

     1.2.Ведущий специалист отдела кадров  принимается на должность и  освобождается от нее по приказу  Генерального директора.

     1.3.На должность ведущего специалиста отдела кадров принимается лицо с высшим профессиональным образованием (направление “Управление персоналом”, “Психология”, “Социология”) и стажем работы в области работы с персоналом не менее 2 лет.

     1.4.Ведущий специалист отдела кадров находится в подчинении у   начальника отдела.

     1.5.В случае временного отсутствия ведущего  специалиста отдела кадров его замещает другое должностное лицо, назначенное в установленном порядке.

     1.6.В своей деятельности ведущий специалист отдела кадров руководствуется следующими правовыми актами и нормативными документами:

     -КЗОТом РФ;

     -ГОСТом 6/30-97;

     -уставом организации;

     -правилами внутреннего трудового распорядка;

     -приказами (указаниями) прямого руководства;

     -положением об отделе кадров;

     -кадровой политикой и стратегией;

     -концепцией системы развития персонала;

     -положением об аттестации;

     -другими нормативными документами кадровой службы.

     1.7.Ведущий специалист отдела кадров должен знать:

     -трудовое законодательство;

     -законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом;

     -структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития;

     -кадровую политику и стратегию предприятия;

     -принципы построения системы управления персоналом;

     -системы и методы оценки персонала;

     -методы анализа профессионально — квалификационной структуры кадров;

     -возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб;

     -передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом;

     -основы социологии, психологии, педагогики и организации труда;

     -основы профессиографии;

     -основы профориентационной работы;

     -основы экономики, организации производства и управления;

     -средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

     -правила и нормы охраны труда;

     -культуру труда и служебную этику.

 

2.Функции

     Ведущий специалист отдела кадров выполняет следующие функции:

     2.1.Разработка, организация и проведение аудита (оценки) персонала.

     2.2.Разработка, организация и проведение аттестации персонала.

     2.3.Организация работы квалификационной комиссии и проведение квалификационных экзаменов (для рабочих специальностей ООО «Колпино»).

     2.4.Планирование карьеры сотрудников ООО «Колпино» и работа с кадровым резервом Фирмы.

 

3.Должностные обязанности

     Ведущий специалист отдела кадров обязан:

     3.1.Взаимодействовать с руководителями всех подразделений Фирмы по вопросам аттестации, оценки персонала, работы с кадровым резервом.

     3.2.Отслеживать сроки проведения аттестации и квалификационных экзаменов.

     3.3.Информировать руководство Фирмы об изменениях в составе кадрового резерва и осуществленных кадровых перемещениях (по результатам аттестации и квалификационных экзаменов).

     3.4.Формировать целевые методики оценки персонала по запросам начальников отделов. Проводить оценку.

     3.5.Проводить информационно – консультативные семинары по вопросам проведения аттестации и квалификационных экзаменов для начальников отделов и других сотрудников, вовлеченных в процесс аттестации и проведения экзаменов.

     3.6.Подготавливать руководству предложения по возможным кадровым перемещениям сотрудников (по результатам проведения аттестации и квалификационных экзаменов).

     3.7.Разрабатывать методики проведения аттестации и квалификационных экзаменов для рабочих специальностей организации.

     3.8.Вносить руководству предложения по составу Аттестационной и Квалификационной комиссий организации.

     3.9.Составлять и согласовывать списки сотрудников организации подлежащих процедурам аттестации и квалификационных экзаменов.

     3.10.Составлять и согласовывать графики проведения аттестации и квалификационных экзаменов в подразделениях Фирмы.

     3.11.Подготавливать руководству предложения по формированию программ развития недостающих компетенций сотрудников, необходимых для эффективной работы на должности.

     3.12.Формировать и обновлять методическую базу.

     3.13.Информировать руководство о последних научно-практических достижениях и новых программных продуктах в области оценки и аттестации персонала, работы с кадровым резервом.

     3.14.Систематически проводить анализ обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, вносить изменения в проводимые мероприятия.

     3.15.Своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме.

     3.16.Объективно относиться к другим сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей Фирмы по результатам их работы независимо от личного отношения.

     3.17.Соблюдать установленные сроки исполнения заданий и поручений.

     3.18.Оказывать помощь коллегам по работе при решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к качественному улучшению результатов деятельности.

     3.19.Непрерывно повышать свой профессиональный уровень.

 

4. Права

     Ведущий специалист отдела кадров вправе:

     4.1.Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с деятельностью кадровой службы.

     4.2.Вносить на рассмотрение директора по персоналу и начальника отдела кадров предложения по улучшению деятельности отдела и Фирмы и совершенствованию методов работы; варианты устранения имеющихся в деятельности компании недостатков.

     4.3.Знакомиться с проектами решений руководителя отдела и руководителя организации по направлению деятельности.

     4.4.Присутствовать на совещаниях комитетов и рабочих групп, других собраниях сотрудников по направлению деятельности.

     4.5.Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений.

     4.6.Требовать от директора по персоналу и начальника ОК содействия в исполнении должностных обязанностей и реализации прав, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

     4.7.Действовать от имени отдела кадров и представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями организации в пределах своей компетенции.

     4.8.Запрашивать лично или по поручению руководства от иных структурных подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

     4.9.С разрешения директора по персоналу или начальника отдела кадров привлекать специалистов всех структурных подразделений к решению задач по направлению деятельности.

     4.10.Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

     4.11.Представлять кадровую службу организации во взаимоотношениях с внешними организациями по направлению деятельности.

 

5.Ответственность

     Ведущий специалист отдела кадров  ответственен за:

     5.1.Нечеткое и несвоевременное выполнение своих должностных обязанностей в определенных действующим трудовым законодательством РФ рамках.

     5.2.Правовые нарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности  в определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ рамках.

     5.3.Причинение материального ущерба в определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ рамках.

     5.4.Нарушение трудовой дисциплины и несоблюдение внутренних правил трудовой деятельности  в определенных внутренними нормативными документами фирмы рамках.

     5.5.Некорректное отношение к сотрудникам фирмы,  определенных директором по персоналу и начальником отдела кадров.

 

6.Взаимоотношения

     Ведущий специалист отдела кадров в процессе работы взаимодействует по направлению деятельности с сотрудниками всех структурных подразделений.

 

7.Критерии эффективности и оценки работы ведущего специалиста отдела кадров

     7.1.Полное и своевременное формирование списков кадрового резерва организации..

     7.2.Четкое, полное и своевременное предоставление запрашиваемой по направлению деятельности информации из других отделов.

     7.3.Реализация функций кадровой службы, обозначенных в настоящей должностной инструкции.

 

Руководитель структурного подразделения:       _____________      __________________

                                                                           (подпись)         (фамилия, инициалы)

 

                                                                                                00.00.201_г.

 

 

 

С инструкцией ознакомлен,

один экземпляр получил:                                        _____________      __________________

                                                                            (подпись)          (фамилия, инициалы)

                                                                                               

                                                                                                     00.00.20__г.

Миф о том, что отдел кадров заменяет службу персонала, приносит убытки компании (Большая разница)

Миф о том, что отдел кадров заменяет службу персонала, приносит убытки компании

В советские времена в организациях существовала лишь одна структура, хоть как-то связанная с персоналом, — отдел кадров. Советские представления полностью вытравить не удалось: до сих пор некоторые руководители бизнеса не видят разницы между отделом кадров и службой персонала, перекладывая обязанности по работе с сотрудниками на плечи кадровиков. При этом бизнесмены зачастую не понимают, что, не уделяя должного внимания «персональному вопросу», наносят ущерб собственной компании.

О том, что не слишком заботливое отношение российских бизнесменов к своему персоналу имело место еще до кризиса, говорят результаты исследований. По данным крупнейшей в мире международной сети компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита PricewaterhouseCoopers (PwC), доля затрат на персонал в 2007 году в общих расходах компаний в России в среднем составила лишь 15,7%, тогда как в Европе этот показатель находится на уровне 25%.

Результаты исследований PwC 2009 года подтверждают данные прошлых лет: ежегодные расходы на персонал в пересчете на одного работника в российских компаниях составляют 112 тысяч долларов против 203 тысяч долларов в европейских.

А вот выручка на одного сотрудника в российских компаниях ненамного ниже, чем в европейских: в России — 210 тысяч долларов, а в Западной Европе — 214 тысяч долларов в год (обследованы сопоставимые виды бизнеса). Такая высокая отдача от персонала, несмотря на уровень низких вложений в него, и привела к пренебрежению службой персонала со стороны российских бизнесменов.

«Случается, что собственники бизнеса ограничиваются одним отделом кадров, пренебрегая созданием службы персонала, — говорит консультант хедхантинговой компании Cornerstone Юлия Апенкина. — Стоит признать, что отдел кадров, выполняющий административную работу по подбору сотрудников и ведению документации, при любом уровне подготовленности и профессионализма просто не способен охватить весь спектр задач, который может быть поставлен перед HR-службой».

И хотя миф о том, что служба персонала и отдел кадров — это «две капли воды», уже начал давать трещину, говорить о том, что руководители компаний стали острее чувствовать нужду в службе персонала, пока еще рано. Это признают и сами бизнес­мены.

«Как показывает практика, успех компании напрямую зависит от компетентного персонала, а оценить уровень компетентности под силу только специалистам, — говорит управляющий ресторанным комплексом „Красноярск“ Юлия Сухарькова.
— К сожа­лению, зачастую собственники компаний не видят необходимости в HR-службе, и это, на мой взгляд, камень преткновения любого бизнеса».

Двое из ларца, одинаковых с лица

Возлагая на сотрудников отдела кадров несвойственные им задачи, вряд ли можно надеяться на хороший результат, считает заместитель генерального директора по персоналу компании «Краслесинвест» Галина Андреева.  Например, это может привести к тому, что отдел кадров не сможет понять причин утечки персо­нала и, соответственно, предотвратить ее. Кадровики не смогут уделять должное внимание подготовке и обучению сотрудников, не будут иметь возможности вести диалог с каждым из них, необходимый для того, чтобы человек чувствовал себя нужным компании и был готов на долгое и плодотворное сотрудничество с ней.

В PwC подсчитали, что в компаниях — лидерах по отдаче инвестиций в персонал уровень текучести кадров в два раза ниже, чем у компаний с низким значением этого показателя, и составляет в среднем чуть менее 12%. При этом они на 70% чаще используют назначение на вакантные позиции внутренних кандидатов, используя кадровый резерв. Это говорит о том, что, вкладывая средства в качественную работу с персоналом и не свешивая эти обязанности на отдел кадров, бизнесмены получают хорошие результаты в будущем, сокращая возможные временные и материальные издержки.

Огромная разница между отделом кадров и службой персонала заключается в том, что перед последней ставятся более глобальные цели. «В них входят подбор сотрудников и дальнейшая работа по их вертикальному и горизонтальному профессиональному развитию, коучинг топ-менеджеров компании, создание кадрового резерва, — говорит начальник HR-службы филиала МТС в Красноярском крае Елена Кудина.

— Можно сказать, что начальник службы персонала несет ответственность не только за персонал своего структурного подразделения, но и за весь коллектив компании». Однако бизнесмены не видят целей HR-службы, о которых говорят эксперты: на это указывают косвенные показатели. По данным кадрового холдинга АНКОР, только 2–3% российских и зарубежных компаний тратят на обучение сотрудников от 5 до 10% общего размера годового бюджета. По большей же части эти траты не превышают 2% совокупного бюджета.

Кроме того, ясно видна связь между целью службы по персоналу и общей стратегией компании. «Поскольку HR-служба в любой компании является сервисным подразде­лением, обеспечивающим основные бизнес-процессы компании, то сформулировать адекватную ее деятельности цель можно, только если определены стратегические цели бизнеса, для достижения которых и необходимо наладить управление человеческими ресурсами, — говорит директор Сибирского офиса ГК „ИНТАЛЕВ“ Марина Гуляева. — В противном случае ни цель, ни план действий, ни бюджет службы не будут эффективно разработаны и приняты топ-менеджментом».

Быть или не быть

Получается, что все специалисты говорят о необходимости службы по персоналу, а бизнесмены не понимают важности ее функций. «Все зависит от уровня, сферы деятельности и масштабов компании. Если говорить о ресторации, то служба персонала должна быть обязательно, — считает Юлия Сухарькова. — Уровень конкуренции в данном сегменте рынка высок, и успешное обслуживание, которое, в свою очередь, обеспечивается персоналом, является ключевым фактором успеха проекта. В людей нужно вкладывать, требуется обучать, мотивировать их, чтобы получить результат».

Часть экспертов считает, что в некрупных компаниях с однородным производственным процессом и небольшим штатом можно обойтись и без службы персонала.
«Но в компа­ниях со сложной системой производства, — говорит Галина Андреева, — и большой численностью сотрудников возникает необходимость вынести функции организации производства в отдельное специализированное подразделение».

В небольших компаниях начальники отделов и директора при содействии толковых кадровиков могут взять на себя ответственность за состояние своих кадров, и в таком случае HR-служба становится нерелевантной как отдельная функциональная группа.

«Вообще считается, что один человек может грамотно управлять не более чем девятью сотрудниками. Дальше уже начинаются хаос и распад, — говорит директор центра кад­рового менеджмента „Ориан-Персонал“ Ольга Орлова. — Компаниям с числен­ностью сотрудников меньше 20 человек я бы советовала прибегнуть к услугам внешних консуль­тантов, а с численностью больше 20 — создать службу персонала».

Но есть еще один случай, когда служба персонала становится ненужной.
«Если генеральный директор не готов делегировать полномочия HR-директору, а служба создана или для солидности („все-таки мы не мелкая компания“), или по обстоя­тель­ствам („так сложилось“), то в итоге нужных функций она не выполняет, а расходы приносит, — замечает Марина Гуляева. — В этом случае смысла в ней нет, и компании достаточно менеджера по персоналу, который будет воплощать планы руководителя в действие».

Всем мастерам мастер

Профессионализм службы персонала определяется по стандартным критериям: отсутствие текучки кадров, высокая производительность при оптимальном количестве сотрудников, короткий срок адаптации новых работников, небольшой срок закрытия вакантных мест при минимальном бюджете расходов.

Однако далеко не все компании имеют четкий список показателей эффективности службы персонала. Согласно данным исследования «AXES Monitor 2007» компании AXES Management, предоставляющей услуги в области автоматизации кадровых процессов, 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы. В 2006 году эта цифра была еще выше — 42%.

По данным того же исследования, самыми распространенными ключевыми показателями эффективности HR-служб компаний являются выполнение бюджета затрат на персонал компании (которые, как показывали приведенные выше данные, невысоки) и текучесть кадров.

Правда, специалисты называют и «косвенные» показатели эффективности службы персонала. «Самая профессиональная служба персонала — это та, которой не видно», — говорит Ольга Орлова. Она считает, что если в компании нет скандалов, истерик, конфликтов, если каждый делает свое дело и все работает как часы, — это говорит о том, что работа службы персонала выстроена грамотно.

«По роду своей деятельности мне пришлось столкнуться с сотрудниками одной крупной иностранной нефтяной компании. Специалистов ее невозможно было переманить ника­кими привлекательными предложениями, — рассказывает Юлия Апенкина. — Пожалуй, именно это можно считать критерием профессионализма службы персонала».

Часть специалистов отмечает, что на эффективность работы службы персонала значительно влияет наделение HR-директора функциями топ-менеджера. По словам Юлии Апенкиной, этот человек, являясь связующим звеном между всеми сотрудниками, должен иметь определенный вес в компании.

«Руководство компании должно понимать, что широта обязанностей HR-а должна быть подкреплена соответствующей зоной полномочий и прав, — говорит Галина Андреева. — При этом у директора по персоналу должен быть рычаг воздействия на руководителей структурных подразделений, не позволяющий им снять с себя ответственность за работу с коллективом».

У бизнесменов есть все возможности для того, чтобы изменить свое отношение к службе персонала: сделать ее эффективной частью компании, работающей на бизнес, и перестать приравнивать к отделу кадров. Однако экономика переживает очередную стадию роста, а значит, отдача от персонала снова начнет превышать суммы вложений в него. И говорить о том, что руководители бизнеса не будут повторять докризисный сценарий и поменяют принципы управления кадрами, пока рано.

Елена Кудина, начальник HR-службы филиала МТС в Красноярском крае:

— Отсутствие квалифицированной службы персонала может привести к целому ряду ошибок при подборе сотрудников, которые в дальнейшем скажутся на развитии бизнеса в целом. Профессиональная команда HR-специалистов, напротив, способна собрать коллектив, который станет одним из самых ценных ресурсов компании

Полина Вяжевич, директор по персоналу сети универсамов «Командор»:

— Я считаю, что сотрудники отдела персонала должны в самом лучшем виде соответствовать ценностям, заявленным в компа­нии. На мой взгляд, отдел персонала — это душа компании.

Светлана Губанова
Журнал «Советник. Грамотное управление»

ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ И ОТДЕЛ КАДРОВ. – «Кадровый центр «Статус»

Специалисты «Кадрового центра «Статус» уже 10 лет отслеживают различия в названиях отделов: отдел по работе с персоналом и отдел кадров. Названия разные, а значит между указанными названиями отделов есть УЛОВИМАЯ разница.
Понимание отличий очень важно для руководителей и для сотрудников т.к. это поможет избавиться от стереотипов и правильно использовать термины в своей профессиональной деятельности.
О СТЕРЕОТИПАХ.
1. КАДРОВИКАМ ЗНАТЬ НИЧЕГО НЕ ТРЕБУЕТСЯ И ЗАНИМАТЬСЯ ИМ НЕЧЕМ.
2. КАДРОВИКАМ НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНО ИМЕТЬ ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ИЛИ ЮРИДИЧЕСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ.
3. КАДРОВИКИ НЕ ОЧЕНЬ УМНЫ.
4. НУЖНЫ КОМПАНИИ ЛИШЬ ПО КАКОМУ-ТО НЕДОРАЗУМЕНИЮ.
5. РУКОВОДИТЕЛЕМ ОТДЕЛА КАДРОВ МОЖЕТ БЫТЬ ЧЕЛОВЕК С ОПЫТОМ РАБОТЫ МЕНЕЕ 3 ЛЕТ.

ОБ ОТЛИЧИИ ОТДЕЛОВ.
1. ЗНАНИЯ В ВОПРОСАХ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТНЫХ СРЕДСТВ.
• Должно быть обязательно у руководителя отдела по работе с персоналом т.к. он управляет ими. Многопрофильная деятельность по работе с персоналом. Взаимодействие с различными структурными подразделениями (бухгалтерией, фин. отделом, отделом кадров, отделом безопасности и пр.)
• Кадровику они не нужны.

2. РАЗНЫЙ ФУНКЦИОНАЛ.
• Специалисты отдела персонала занимаются подбором, адаптацией, мотивацией, оценкой, обучением. – Трудоустройство уволенных сотрудников. – Формирование кадрового резерва. – Аттестация.
• Специалисты отдела кадров – документооборотом, приемом, увольнением, переводом, и, иногда охраной труда. – Оформление приема, перевода и увольнения в соответствии с трудовым законодательством. – Учет личного состава предприятия. – Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству. – Изучение движения кадров, анализ текучести. – Осуществление контроля и инструктажа работников. – Контроль за дисциплиной и правилами внутреннего трудового распорядка. – Разработка инструкций. – Предоставление отпусков. – Внесение изменений в трудовую книжку сотрудника.
3. РАЗНОЕ ОБРАЗОВАНИЯ.
• Специалисты отдела персонала чаще всего имеют психологическое, социальное образование.
• Специалисты отдела кадров – юридическое, бухгалтерское, экономическое.

4. РАЗНОЕ ОТНОШЕНИЕ К СОТРУДНИКАМ КОМПАНИИ.
• Специалисты отдела персонала не допускают пренебрежения к сотрудникам. Они всегда рады помочь.
• Специалисты отдела кадров больше заинтересованы в правильности оформления документов, чем в улыбках людям.
К учетным кадровым документам предприятия относятся:
1. Личная карточка
2. Личное дело
3. Штатно-должностная книга
4. Алфавитная книга
5. Алфавитные карточки
6. Учетная книга бланков трудовых книжек
7. Учетная книга движения трудовых книжек
8. График отпусков
9. Журнал учета отпусков

5. РАЗНЫЙ РЕЖИМ РАБОТЫ.
• Специалисты отдела персонала часто задерживаются на работе после окончания рабочего дня.
• Специалисты отдела кадров заканчивают рабочий день исходя из официально прописанного времени работы.

Помните!
Хорошее понимание сегодня лучше безупречного понимания завтра…
Отдел по работе с персоналом занимается не только кадрами, но и социальным блоком.

hr-на удаленке. АБТ Отчетность в Москве

В период вынужденного перехода на дистанционку у многих возникают вопросы, касающиеся рекрутинга на удаленке: каким образом оформлять прием на работу, увольнение, переводы при таком режиме?

Несмотря на новые реалии ведения бизнеса подход к кадровому документообороту должен быть максимально ответственным и базироваться, в первую очередь, на трудовом законодательстве Российской Федерации. Далее в статье обсудим такие аспекты деятельности удаленного рекрутера, как ведение документооборота с дистанционными сотрудниками и оформление нового работника в штат.

Электронный документооборот с сотрудниками: реально ли это?

С апреля текущего года планировался старт эксперимента, в рамках которого организациям-участникам необходимо было оформить электронные цифровые подписи для всех работников, чтобы перейти с ними на электронный документооборот. Расходы на покупку ЭЦП при этом возлагались на плечи работодателей. Однако, в связи со сложившейся ситуацией данный эксперимент пришлось отложить. Таким образом, в настоящее время компании не начали переход на ЭДО со своими сотрудниками и по-прежнему нуждаются в «живых» подписях на кадровых документах. Вероятно, что это начинание будет возобновлено, как только ситуация в стране нормализуется.

Удаленная работа отдела кадров: советы экспертов

Но как быть, если все работники территориально-распределены, и собрать с каждого подпись – нереально? Чтобы не потерять важные документы, избежать ошибок при подписании бумаг, специалисты в данной области рекомендуют:

  • Подготовить для каждого сотрудника подробную пошаговую инструкцию, используя которую, работник поймет, в каких местах ему необходимо поставить подпись, сколько экземпляров документа надо распечатать;
  • Попросить работников завести отдельную папку для документов, которые им необходимо будет передать в отдел кадров, как только все начнут работать в офисах. Этот шаг позволит не потерять бумаги до возвращения в офис;
  • Запрашивать у сотрудников сканированные копии или фотографии каждого подписанного документа, чтобы сохранить электронные копии бумаг;
  • Вести реестр документов по каждому сотруднику, чтобы проверить, все ли вам передаст работник по возвращению в офис.

Это только несколько советов, которые помогут сотрудникам HR на удаленке оптимизировать документооборот с персоналом, сократить риски ошибок и утери важной для бизнеса документации.

Порядок удаленного оформления работника

Проведя собеседования по видеосвязи, получив тестовые задания и приняв решение о приеме на работу нового сотрудника, необходимо оформить его в штат. Специалисты в данной области рекомендуют придерживаться следующего порядка:

  1. В первую очередь, необходимо получить от кандидата согласие на обработку персональных данных. Для этого направьте ему соответствующий файл, попросите распечатать, заполнить, подписать, прислать сканированную копию или фотографию и сохранить оригинал в папке, назвав ее «Для передачи в отдел кадров»;
  2. После получения согласия на обработку персональных данных, попросите кандидата прислать вам электронные копии или фотографии всех документов, которые потребуются для оформления – паспорт, ИНН, СНИЛС, дипломы об образовании, военный билет, трудовая книжка;
  3. Подготовив заранее единое место для размещения всех локально-нормативных актов, направьте кандидату ссылку на него, попросив работника ознакомиться со всеми документами. В состав трудового договора лучше включить пункт об ознакомлении и согласии со локально-нормативными актами организации;
  4. Получив всю необходимую документацию, создайте все необходимые документы для приема сотрудника на работу – здесь речь идет о трудовом договоре, приказе о приеме на работу, должностной инструкции (если она не включена в состав трудового договора), личной карточке по форме Т2, заявлении с реквизитами для перечисления зарплаты и др.;
  5. Попросите работника распечатать все документы и подписать их, сделать электронные копии или сфотографировать, отправить вам по email, а затем убрать в папку для передачи в отдел кадров. Как мы говорили выше, лучше подготовить подробную инструкцию для сотрудника, чтобы он точно понимал, что ему необходимо сделать с каждым документом, и не допустил ошибок;
  6. Получив электронные версии документов, сохраните их на своем компьютере и внесите в реестр того, что вам предстоит получить с этого работника.

Если у вас есть неуверенность в новом кандидате, лучше попросить его сразу направить вам все подписанные оригиналы, чтобы вы могли защитить себя, если он вдруг пропадет. Кроме того, некоторые организации сотрудничают с курьерскими службами, чтобы сразу обмениваться документами, а не складывать их в папку до момента возвращения в офис. В этом случае необходимо ориентироваться на возможности и особенности работы компании.

Конечно, этот порядок действия – достаточно трудоемкий и делает работу HR на удаленке не простым, однако, такой подход позволяет избежать ошибок, утери важных документы и, как следствие, нарушения трудового законодательства в области кадрового документооборота.

Хотите оптимизировать удаленную работу персонала? Подключитесь к сервисам СБИС для удаленной работы! Для комплексной автоматизации процессов по управлению персоналом используйте программный продукт СБИС Управление персоналом.

Остались вопросы? Задайте их нашим специалистам!

Что такое человеческие ресурсы | HR

«Человеческие ресурсы» используется для описания как людей, которые работают в компании или организации, так и отдела, отвечающего за управление всеми вопросами, связанными с сотрудниками, которые в совокупности представляют собой один из наиболее ценных ресурсов в любом бизнесе или организации. Термин человеческие ресурсы был впервые введен в употребление в 1960-х годах, когда ценность трудовых отношений стала привлекать внимание и когда такие понятия, как мотивация, организационное поведение и оценки отбора, начали формироваться во всех типах рабочих условий.

Управление человеческими ресурсами — это современный общий термин, используемый для описания управления и развития сотрудников в организации. Управление человеческими ресурсами, также называемое управлением персоналом или талантами (хотя эти термины немного устарели), включает в себя надзор за всеми вещами, связанными с управлением человеческим капиталом организации.

Управление человеческими ресурсами, таким образом, сосредоточено на нескольких основных областях, в том числе:

  • Набор и укомплектование персоналом
  • Компенсация и льготы
  • Обучение и обучение
  • Трудовые отношения и отношения с сотрудниками
  • Организационное развитие

Из-за множества области управления человеческими ресурсами, профессионалы в этой области обычно обладают определенным опытом в одной или нескольких областях.Вот лишь несколько связанных профессий для специалистов по персоналу:

  • Специалист по развитию обучения
  • Менеджер по персоналу
  • Специалист по льготам
  • Специалист по персоналу общего профиля
  • Менеджер по трудоустройству
  • Специалист по вознаграждениям и анализу должности
  • Менеджер по обучению и развитию
  • Рекрутер
  • Консультант по льготам
  • Аналитик по персоналу

Более пристальный взгляд на управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами включает в себя разработку и администрирование программ, предназначенных для повышения эффективности организации или бизнеса.Он включает в себя весь спектр создания, управления и развития отношений между работодателем и сотрудником.

Для большинства организаций, агентств и предприятий отдел кадров отвечает за:

  • Управление набором, отбором и продвижением на работу
  • Разработка и контроль над льготами и программами оздоровления сотрудников
  • Разработка, продвижение и обеспечение соблюдения кадровой политики
  • Содействие развитию карьеры сотрудников и профессиональному обучению
  • Предоставление программ ориентации для новых сотрудников
  • Предоставление рекомендаций относительно дисциплинарных мер
  • Работа в качестве основного контактного лица при травмах или несчастных случаях на рабочем месте

Управление человеческими ресурсами — это примерно:

Решение текущих проблем сотрудников : В отличие от менеджеров компаний, которые контролируют повседневную работу сотрудников, отделы кадров занимаются такими проблемами сотрудников, как льготы, оплата, инвестиции сотрудников, пенсионные планы и обучение.Их работа может также включать урегулирование конфликтов между сотрудниками или между сотрудниками и их руководителями.

Прием новых сотрудников : Группа управления персоналом набирает потенциальных сотрудников, наблюдает за процессом найма (проверка биографических данных, тестирование на наркотики и т. Д.) И обеспечивает ориентацию новых сотрудников.

Управление процессом увольнения сотрудников : Группа управления персоналом должна выполнить определенный набор задач, если сотрудник увольняется, увольняется или увольняется.Оформление документов должно быть завершено, чтобы гарантировать, что процесс был завершен на законных основаниях. Выходное пособие может быть предложено или согласовано, пособия должны быть урегулированы, а доступ к ресурсам компании должен быть прекращен путем сбора ключей, значков, компьютеров или конфиденциальных материалов у сотрудника.

Повышение морального духа : Эффективные HR-команды поощряют сотрудников компании делать все возможное, что способствует общему успеху компании. Их работа часто включает вознаграждение сотрудников за хорошую работу и создание благоприятной рабочей атмосферы.

Меняющаяся форма управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами включает в себя как стратегические, так и комплексные подходы к управлению людьми, а также культуру и окружающую среду на рабочем месте.

Роль специалистов по персоналу заключается в обеспечении того, чтобы самый важный актив компании — ее человеческий капитал — поддерживался и поддерживался посредством создания и управления программами, политиками и процедурами, а также путем создания благоприятной рабочей среды за счет эффективных сотрудников. -отношения с работодателем.

Концепция управления человеческими ресурсами заключается в том, что сотрудники, на которых распространяется эффективное управление человеческими ресурсами, могут более эффективно и продуктивно вносить свой вклад в общее направление деятельности компании, тем самым обеспечивая достижение целей и задач компании.

Сегодняшняя команда управления человеческими ресурсами отвечает за гораздо больше, чем традиционные кадровые или административные задачи. Вместо этого члены команды управления персоналом больше сосредоточены на добавлении ценности стратегическому использованию сотрудников и обеспечении того, чтобы программы для сотрудников оказывали положительное и измеримое влияние на бизнес.

В августовской статье Forbes , опубликованной в августе 2014 года, исследуются меняющиеся цели современных команд по управлению персоналом. В частности, в статье было обнаружено, что HR-команды, сфокусированные на вещах, не приносящих реальной ценности организации, часто считаются реактивными, некреативными и лишенными базового понимания бизнеса. С другой стороны, специалисты по персоналу, которые хотят, чтобы их считали настоящими деловыми партнерами, должны воспринимать себя как деловых людей, специализирующихся на HR, а не как специалистов по персоналу, которые консультируют бизнес.

Сегодняшние менеджеры по персоналу / бизнес-партнеры должны понимать принцип работы бизнеса и уметь свободно говорить на языке бизнес-лидеров, чтобы иметь измеряемое и подтвержденное влияние на бизнес-цели.

Повестка дня сегодняшней группы управления персоналом

Сегодняшняя команда управления персоналом должна сосредоточить свои усилия на пяти критических областях, согласно статье Forbes :

Определить и согласовать организационную цель: Сотрудники компании должны уметь четко сформулировать, почему компания существует, чтобы создать целеустремленную, устойчивую и высокоэффективную организацию.Сотрудники также должны понимать, как их усилия связаны или согласуются с целями организации.

Нанимайте лучших специалистов, создавая, продвигая и продавая ценностное предложение сотрудника (EVP): Ложный маркетинг и неправильные представления об организации являются одними из основных причин, по которым отношения между работодателем и сотрудником не работают. Следовательно, компании должны создавать, продавать и продавать EVP, который является правдивым и точным, чтобы не вводить в заблуждение потенциальных сотрудников.

Сосредоточьтесь на сильных сторонах сотрудников : Компании должны приложить все усилия, чтобы понять, какие кандидаты и сотрудники делают лучше всего, и поставить их на роли, где они могут максимально раскрыть свои сильные стороны.

Обеспечьте организационное согласование : Достижения должны соответствовать целям организации, чтобы построить успешную и устойчивую организацию.

Точно измеряйте одни и те же вещи : Все внутренние отделы и сотрудники должны измерять одни и те же вещи, чтобы достичь окончательного организационного результата и гарантировать, что все точно знают, где находится организация.

Вернуться к началу

Чем занимается HR и за что они несут ответственность? • Проверить

Чем занимается HR и за какие ключевые роли отвечает отдел кадров? Чем занимаются HR и каковы их обязанности в рамках бизнеса?

Набор персонала : Привлечение перспективных новых сотрудников и набор на новые должности.

Наем : Наем подходящего человека для работы.

служебная аттестация : оценка навыков, достижений и роста сотрудников внутри коллектива и бизнеса.

Расчет заработной платы : процесс, при котором сотрудники получают свою заработную плату. Каждый день зарплаты требует ряда расчетов, налогов, отработанных часов. Расчет заработной платы, бонусов и отчислений.

Возмещение расходов.

Обучение и развитие : Программы обучения и потребности в развитии карьеры.Повышение квалификации в индивидуальном и командном порядке. Планирование личного развития.

Повышение по службе : Политика продвижения по службе, уточнение корректировок заработной платы

Дисциплинарные меры : Дисциплинарные меры, претензии, притеснения и издевательства — это лишь некоторые из сложных областей, которые необходимо решать сотрудникам.

Ведение записей : Законодательство требует ведения записей по персоналу.

Записи: личные записи персонала, журналы несчастных случаев, отчеты о несчастных случаях, обучение оказанию первой помощи, пожарный надзиратель, учетные записи, обучение по охране труда и технике безопасности, налоговые отчеты, пенсионные пособия, пособия по беременности и родам, ежегодные праздники

Сюда входит ведение личных данных, таких как отработанное время , отсутствие, платежные данные, сверхурочные, личные данные и контакты для экстренных случаев.Персональные данные, будь то физические или электронные, требуют тщательной защиты в соответствии с GDPR, Законом о защите данных (DPA)

Хранение исторических данных: пример Великобритании предлагает не менее 6 лет, чтобы покрыть временные рамки для возбуждения любого гражданского иска.

Обновление кадровой политики : обновление официальных политик и предложение изменений. Письменный документ, предлагающий руководство по решению вопросов с подробным описанием принципов, юридических прав и обязанностей владельцев, менеджеров и сотрудников.

Документирование политик и процедур обеспечивает единообразие и гарантирует одинаковое отношение ко всем процессам.

Эффективные методы коммуникации и реализации политик обеспечивают их эффективность.

Почему этот отдел кадров не пользуется уважением?

«Я не знаю, какую проблему решать в первую очередь», — вздохнул Люк Робинсон. Кейт Роуз, сидящая напротив него за столом и попивая кофе, одарила его полуулыбкой. «Ты определенно в маринаде», — сказала она.Он закатил глаза. «Большое спасибо», — ответил он. «Вы прекрасно понимаете очевидное. Но что мне делать? »

Робинсон и Роуз пробыли в кафе почти два часа; спешка за обедом утихла давно, и люди, пьющие послеобеденный кофе, начали прибывать. Робинсон, управляющий партнер отдела кадров в Loft Securities, позвонил Роуз отчасти потому, что она была другом, но также и потому, что она была вице-президентом компании. человеческих ресурсов в успешной фирме по связям с общественностью, и он знал, что она была первоклассным менеджером.За обедом он резюмировал свою историю.

Вознаграждение?

До того, как Робинсон присоединился к Loft чуть более года назад, он был партнером Powell Group, известной консалтинговой компании в сфере управления персоналом. Его специальностью там была работа с компаниями, оказывающими финансовые услуги, но когда глава отдела кадров Пауэлла внезапно ушел в отставку по личным причинам, высшее руководство попросило Робинсона взять на себя управление персоналом и помочь Пауэллу переоснастить его процессы набора и развития. Робинсон очень эффективно работал директором по персоналу, помогая консультантам компании оценивать потенциальных новых сотрудников и составляя несколько очень привлекательных программ развития.Powell Group с помощью Робинсона быстро превратилась в серьезного конкурента талантов.

Несмотря на свой успех в Powell, Робинсон согласился на работу в Loft, потому что думал, что это будет стоящая задача. На протяжении большей части своей 30-летней истории Loft пользовалась безупречной репутацией, когда дело касалось привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Но в 1995 году, когда ушел на пенсию генеральный директор Филип Вашингтон, все изменилось. Вашингтон олицетворял культуру Лофта; люди думали о его лидерстве и харизме, когда думали о сотрудничестве с фирмой.И это была та же личность и драйв, которые привлекали ведущих людей. Когда он ушел, часть жизнерадостности компании ушла с ним. А в течение года двое из пяти оставшихся топ-менеджеров также ушли в отставку.

«Неважно, почему те двое ушли, — сказал Робинсон Роуз между укусами равиоли с горгонзолой. «Но, к сведению, один ушел на пенсию, а другой стал преподавать. Не потому, что в «Лофте» было плохо. Фактически, переход вверху был одним из самых плавных, которые я когда-либо видел.Берни Шаргалл, новый генеральный директор, был и остается отличным топ-менеджером. Его наняли со стороны, но, судя по всему, его назначение получило широкую поддержку. И по работе с ним я знаю, что он высококвалифицированный и очень мотивированный ».

Проблема была в том, сказал Робинсон своему другу, что новый генеральный директор не обладал талантом Вашингтона для привлечения и удержания талантливых людей. И отдел кадров не смог решить эту проблему. Компания никогда не обращала особого внимания на HR, потому что в этом не было необходимости.При Вашингтоне и двух бывших генеральных директорах департамент выполнял просто административную функцию.

«Шаргалл, надо отдать ему должное, осознал проблему, — сказал Робинсон. «Вот почему он нанял меня. Но я был там год, и мне не удалось остановить медленное кровотечение: за последние шесть месяцев мы потеряли еще двух ключевых сотрудников. И что еще хуже, я не добился большого прогресса в оказании помощи компании в найме новых людей или в изменении представления о том, что человеческие ресурсы — это просто кучка клерков, обрабатывающих бланки пособий и отслеживающих дни отпуска.Это расстраивает, потому что вы не хуже меня знаете, какой вклад может внести HR ».

Роза энергично кивнула. «Фактически,« человеческие ресурсы »сделали Loft той компанией, которой она является», — сказала она. «Проблема в том, что самый важный кадровый мандат — привлечение и удержание хороших людей — не выполнялся отделом кадров Loft. Не выполняла это и группа высшего руководства. Это все было в Вашингтоне, и кажется, что никто не знает, как двигаться дальше ».

«Я пытаюсь им показать», — пожаловался Робинсон.«Но даже Шаргалл не знает, как меня использовать».

Не пробовать

Роуз попросила Робинсона описать, что он сделал с тех пор, как присоединился к Loft, и он быстро описал различные действия. Когда он впервые пришел в фирму, он провел много времени один на один с каждым из руководителей высшего звена, расспрашивая их о том, какие люди сделали компанию успешной, и как они оценивают таланты, которые нанимают в настоящее время. Он также встречался со многими другими сотрудниками — менеджерами, брокерами, административными помощниками — и всеми членами своего собственного отдела.И он провел время с большинством основных внешних контактов группы HR, включая специалистов по поиску, сотрудников по размещению в кампусе, поставщиков льгот и обучающих организаций.

Во время этих встреч он понял, что подбор персонала — не единственная проблема Лофта. Похоже, были противоречивые мнения о том, действительно ли Лофт — хорошее место для работы. И ему казалось, что большинство людей в Loft не привыкли, что кто-либо из отдела кадров задает зондирующие вопросы.

Сотрудники Loft не привыкли, что кто-либо из отдела кадров задает зондирующие вопросы.

Итак, Робинсон предпринял ряд шагов. Он установил набор внутренних стандартов обслуживания, гарантий производительности и постоянных программ оценки удовлетворенности клиентов для своего отдела. Он создал «посты для прослушивания», то есть он регулярно отправлял по одному сотруднику в каждое из офисов фирмы, чтобы проводить часы работы и отвечать на вопросы или давать консультации.Он реализовал программу «HR-посланник», поручив отдельным сотрудникам развивать отношения с людьми в определенной области компании, чтобы у них был голос, говорящий от их имени в HR. И он установил регулярный график встреч между собой и всеми руководителями бизнес-единиц фирмы. Он также начал всестороннюю оценку качества персонала, как индивидуального, так и коллективного, и заменил двух недостаточно продуктивных сотрудников людьми, которые имели солидный опыт в повышении квалификации специалистов в таких сервисных компаниях, как Loft.Наконец, он разработал план программы, чтобы помочь обучить всех сотрудников компании роли HR, в частности, тому, как он может способствовать созданию и поддержанию стратегии успеха компании.

Роуз почти без комментариев слушала, как Робинсон продолжал и продолжал.

Она нахмурилась, когда он рассказал ей о заседании исполнительного комитета, в котором он участвовал после трех месяцев работы. Он представил свои выводы и обрисовал в общих чертах свои планы, полагая, что они были хорошо приняты, потому что в то время они почти не сталкивались с проблемами или обсуждениями.«Шаргалл и остальные были вежливы, но не обращали внимания», — так он теперь оценил встречу.

Руководители

Loft, казалось, слушали, но на самом деле не обращали внимания.

Она приподняла бровь и пробормотала «ой», когда он признался, что чеки на премию на конец года для управляющих директоров и вице-президентов были выписаны неточно. «Нам потребовался почти месяц, чтобы разобраться с проблемой с зарплатой», — сказал он. «И я знаю, что это была простая канцелярская ошибка, но она определенно не помогла моему делу.”

И она сочувственно кивнула, когда он рассказал ей, как HR не справился с расследованием обвинения в дискриминации незадолго до того, как он присоединился к компании. «Но это был не я», — сказал Робинсон, его голос показал его разочарование. «Группа людей, которую я собрал, не сделает ничего подобного!»

Но Роуз мало что сказала, просто подбодрила его «Что тогда?» или «Не могли бы вы объяснить это поподробнее?» как он рассказал свою историю. Во время обеда еда Робинсона оставалась почти нетронутой.Когда официант подошел проверить их, Робинсон посмотрел на чистую тарелку Роуз и отмахнулся от своей.

Битва в гору

Когда они допили капучино, Робинсон откинулся на спинку стула. «Хорошо?» он подтолкнул. «Хорошо что?» — спросила Роза. «Я знаю, что вы делаете много хорошего. Но вам предстоит битва, которую мало кто выиграл, прежде чем вы выиграли. Вы хоть представляете, как сложно изменить репутацию, созданную кем-то другим? В частности, HR — это сложная область, хотя большинство внутренних служб утверждают, что они также недооценены.Уважает ли Loft свой ИТ-отдел? Бухгалтеры? Оглянись. Вы, наверное, не одиноки ».

«Должен сказать, я подумываю выбросить полотенце», — сказал Робинсон. «Дело не в том, что я скучаю по консалтингу как таковому. Но я чего-то добивался в этом мире, и вы знаете поговорку: «Те, кто может, делают, а те, кто не может, учат?» Что ж, я начинаю думать, что это применимо ко мне ».

«Нет, нет», — засмеялась Роза. «Я уверен, что это не так. Но я дам вам совет… »

Какой лучший совет Роза может дать Робинсону?

Лори Бродлинг работала вице-президентом по вовлечению сотрудников и кадровым системам в компании Boeing и старшим вице-президентом по кадрам и качеству в McDonnell Douglas Corporation.Сейчас она консультант в северной Вирджинии.

Люк Робинсон делает много правильных вещей в Loft Securities. Слушания, программы послов и личные встречи с руководителями отделов — все это хорошие инициативы. Однако его хорошая работа будет напрасной, если только он не изменит взгляд на человеческие ресурсы генерального директора Берни Шаргалла и остальных старших менеджеров фирмы. Шаргалл подозревает, что HR необходимо расширить свою роль, но Loft уже давно использует силу личности, особенно бывшего генерального директора.Соответственно, потребуются определенные усилия, чтобы убедить тех, кто находится наверху, в том, что организованный подход с ведущей ролью отдела кадров — это то, что необходимо сейчас.

Как Робинсон может это осуществить? Во-первых, ему необходимо собрать данные, которые продемонстрируют высшему руководству — в краткой форме — трудности, с которыми фирма сталкивается при найме хороших людей и поддержании их мотивации и удовлетворения. Это люди из сферы финансовых услуг: они не ищут страстных речей о душе компании; им нужна информация в понятной для них форме.Прямо сейчас они не видят особой ценности, создаваемой отделом Робинсона. Вместо этого они видят шквал административных действий и раунд бонусных чеков, которые не были выписаны должным образом. Ой, действительно. Робинсону нужно уточнить, что действительно нужно Лофту.

Затем ему необходимо представить данные — и последующие действия — таким образом, чтобы показать каждому старшему менеджеру, что усилия отдела кадров пойдут на пользу его или ее собственному попечительству. Как? Путем децентрализации отдела кадров. Робинсону следует сделать еще один шаг вперед в своей программе послов и назначить каждого члена своей команды определенным старшим менеджером.Они должны делать для этого менеджера то, что Робинсон будет делать для генерального директора — обучать, выслушивать, консультировать и направлять — до тех пор, пока компания не вернется туда, где она должна быть, и дальше.

Почему Робинсон должен идти этим путем? Потому что в этой ситуации восприятие так же важно, как и реальность. Дело не в том, что централизованная HR-функция обязательно менее эффективна, чем децентрализованная. Во многих случаях верно обратное. Но если Робинсон поместит десять сотрудников отдела кадров в комнату, чтобы все они представили свои выводы группе высшего руководства и предложили помощь, люди будут кричать о затратах.Каждый старший менеджер будет интересоваться, получает ли его или ее отдел оптимальную поддержку или короткий конец палки. С другой стороны, если он возьмет ту же группу сотрудников отдела кадров и заставит их работать таким образом, чтобы они соответствовали потребностям отдельных менеджеров, он создаст ощущение — чтобы подкрепить реальность — что работа отдела кадров жизненно важен для успеха организации.

Теперь несколько слов о децентрализации. Опасность состоит в том, что линейные менеджеры фирмы снимут с себя ответственность за привлечение и удержание хороших людей.Робинсон должен искать золотую середину: его люди должны быть партнерами линейных менеджеров фирмы — ни больше, ни меньше.

Однако эта опасность не является причиной уклоняться от децентрализации. Фактически, потенциальные выгоды намного перевешивают риски. Старшие менеджеры Loft, похоже, не осознают, что им остро нужна помощь в развитии и поддержании позитивной корпоративной культуры, которая является сердцем и душой организации. Близкое и личное присутствие сотрудников отдела кадров поможет улучшить культуру компании, как ничто другое.Специалисты в области финансовых услуг, как и инженеры, являются аналитиками, которые часто не уделяют должного внимания вопросам человеческих отношений и групповой динамики. Это не значит, что их корпоративная культура плохая; это просто означает, что потребность в HR играть большую роль от имени сотрудников становится более острой. Компании похожи на семьи: неожиданно возникают всевозможные трудности — межличностные проблемы, проблемы дома, влияющие на работу, технические проблемы, которые становятся личными, потому что они создают стресс, конфликты между отделами и т. Д.Организации, которые готовы решать такие проблемы, далеко впереди всех.

Это интересно: люди, которые в начале своей карьеры узнают, на что способен специалист по кадрам, действительно зацикливаются на ценности своей функции. К тому времени, когда они станут линейными руководителями, вы обнаружите, что они работают в тандеме с HR, ожидая поддержки и вклада при разработке стратегии и обращаясь к HR за советом при решении всевозможных управленческих дилемм. С другой стороны, люди, чье раннее знакомство с HR заставляет их поверить, что эта функция состоит из людей, которые толкают бумагу и живут далеко по коридору, придерживаются противоположной точки зрения.К тому времени, когда они становятся линейными менеджерами, они либо активно не любят HR, либо думают, что это неуместно. В Loft я считаю, что сотрудники, начиная с генерального директора и ниже, считают, что HR не имеет значения. У Робинсона есть потенциал изменить это восприятие, если он будет продолжать.

В своих усилиях по расширению роли HR Робинсон не должен забывать, что административные обязанности являются краеугольным камнем его функции.

Последнее предупреждение. Даже если Робинсон последует всем моим советам, он все равно может сорваться, если позволит своим подчиненным совершить еще одну ошибку, подобную той, которую они сделали с бонусными проверками.Стремясь расширить роль HR, он не должен забывать, что административные обязанности являются краеугольным камнем его функции. Несомненно, сбой при проверке бонуса был одной из тысяч потенциальных возможностей сделать ошибку, но это была неправильная ошибка в этой группе. Другой, подобный этому, подорвет его авторитет — независимо от того, каких успехов он добьется в других сферах.

Эуард Э. Лоулер III — профессор Школы бизнеса Маршалла Университета Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе.Он специализируется на стратегии управления человеческими ресурсами и организационной эффективности.

Если бы я консультировал Робинсона, первое, что я сделал бы, это напомнил бы ему, что когда-то он был отличным консультантом. Затем я попытаюсь объяснить ему, что для достижения успеха на нынешней должности ему необходимо вернуться к этой роли. Робинсону не следует пытаться стать рекрутинговым агентством Loft Securities; при этом он не должен пытаться позиционировать свой отдел как таковой. Вместо этого он должен обучать старших менеджеров, начиная с генерального директора, тому, как представлять компанию ее нынешним и потенциальным сотрудникам.Он должен помогать менеджерам Loft определять и выражать миссию и культуру компании. И он должен настроить свой собственный персонал, чтобы сделать то же самое.

В крупных бюрократических организациях работа по набору и консультированию сотрудников, естественно, ложится на персонал отдела кадров. Но в компании, состоящей в основном из работников умственного труда, отделу кадров очень трудно выполнять свою работу. Он просто не может дать видение и направление, которые ищут и вызывают энтузиазм сотрудники умственного труда.Встреча с Робинсоном не означает, что финансовый специалист оценивает потенциальные возможности. И нынешние сотрудники не собираются разгораться, когда они слышат его слова. Такое лидерство должно исходить от менеджеров Loft, и Робинсон приложит все усилия, чтобы использовать свой опыт, чтобы добиться этого.

Даже если Робинсон согласился с моим мнением, он не мог просто вскочить из-за обеденного стола, броситься обратно в офис и направить свой корабль в новом направлении.Робинсон говорит, что планирует кампанию по ознакомлению компании с ролью HR. Если он пойдет дальше, не получив четкого мандата от высшего руководства, он создаст неразбериху поверх неразберихи. «Я не знаю, какую проблему нужно решить в первую очередь», — сказал он Роуз. Как это мнение повлияет на массы?

Если Робинсон пойдет дальше без четкого поручения от высшего руководства, он создаст неразбериху поверх неразберихи.

Вместо этого Робинсон должен отступить и пересмотреть свой контракт с высшим руководством Loft.Он должен прояснить, как именно он видит функционирование отдела кадров в Loft, и он должен точно указать, что он хочет и может делать в качестве его руководителя. И ему следует спросить об официальной приверженности старших менеджеров его плану. Только после этого он сможет приступить к разъяснению компании, почему он здесь и что может сделать его команда.

С практической точки зрения, я бы посоветовал Робинсону сначала встретиться с Шаргаллом, чтобы проинформировать его о том, что он собирается сказать большей группе. Таким образом, у него будет возможность доработать свой план, используя отзывы человека, чей голос важнее всего.Во время этой встречи Робинсон должен подтвердить свою приверженность повышению качества транзакционной стороны HR. Он сделал несколько хороших шагов в этой области, но одна ошибка его отдела — промах при проверке бонуса — причинила ему боль. Эффективная административная работа вызывает доверие; Робинсон не должен забывать об этом.

В конечном итоге Робинсон может обнаружить, что нынешний генеральный директор и остальные старшие менеджеры, независимо от их интеллекта и способностей, просто неспособны каким-либо значимым образом реагировать на его советы, даже если он успешно переопределяет себя и своих непосредственных подчиненных как внутренних консультанты.Но прежде чем он сдастся и вернется к консалтингу, ему следует сделать последний шанс заставить HR в Loft работать. Позиционирование нетранзакционной работы отдела кадров — решающий вопрос для HR в любой организации. У Loft солидная репутация, даже если сейчас он переживает спад. У Робинсона есть опыт, и он знает, с чем имеет дело.

«Те, кто могут учить, а те, кто не может, учат», — сказал он Роуз в конце дела. Как руководитель отдела кадров Loft, он не должен этого делать.Он должен учить. И чем раньше он начнет, тем больше у него шансов на успех.

Тим Райли — вице-президент по стратегическому развитию Forrester Research в Кембридже, Массачусетс.

Если Робинсон хочет заслужить уважение, которое он ищет к себе и к отделу кадров в Loft Securities, ему необходимо предпринять следующие шаги:

Во-первых, он должен по-другому подходить к своей работе. У Робинсона мышление консультанта.Ему нужно потерять это и начать думать и вести себя как менеджер. Как консультант, его основная работа заключалась в анализе проблем, формулировании решений и предоставлении рекомендаций по их внедрению. Как директор по персоналу в своей бывшей компании, Робинсон, казалось, держал дистанцию ​​между собой и болтами и болтами повседневной деятельности. В Loft ему нужно управлять внутренними HR-процессами, а также персоналом, чтобы его отдел мог помочь остальной части компании улучшить свою работу.

Робинсон мыслит как консультант. Ему нужно начать думать как менеджер.

Конечно, некоторые из его инициатив имели смысл: нет ничего плохого в том, чтобы выслушивать жалобы сотрудников или создавать презентации о решениях. Но топ-менеджеры Loft наняли Робинсона, потому что уважают его функциональный опыт. Если он не перенаправит свое мышление и не найдет баланс между тактической работой, необходимой для краткосрочных результатов, и своим собственным желанием играть более долгосрочную стратегическую роль, он не добьется успеха.

Робинсон должен уравновесить тактическую работу, необходимую для получения краткосрочных результатов, со своим желанием играть стратегическую роль.

Управлять означает вникать в суть проблемы. Иногда бывает грязно. Иногда это означает провоцирование конфликта или прыжок в самый центр конфликта. Робинсону нужно смириться с грязными частями своей работы. Независимо от того, осознавал он это в то время или нет, урегулирование конфликтов — это то, на что он подписался.

Во-вторых, Робинсону необходимо обратить внимание на моральный дух сотрудников, который находится в нисходящей спирали в основном из-за того, что так много уважаемых сотрудников ушли и не были заменены.Как он может решить эту проблему? Одно из очевидных мест для начала — это компенсация. Робинсону следует провести сравнительный анализ практики вознаграждения, чтобы убедиться, что Loft предлагает конкурентоспособные зарплаты и льготы. (Я бы порекомендовал ему использовать внешних консультантов, чтобы быстро провести анализ.) Учитывая историю безобидного пренебрежения HR-функцией Loft, компания, вероятно, отстала от рынка. Если да, то Робинсон должен будет убедить генерального директора предпринять какие-либо меры для устранения любого разрыва между тем, что предлагает Loft, и тем, что платит рынок.Набор сотрудников, когда вы не можете предложить конкурентоспособный пакет услуг, — это все равно что дать вашим конкурентам фору на 20 ярдов в беге на 100 ярдов.

В-третьих, Робинсон также должен усилить контроль над каждой фазой процесса найма. В настоящее время неясно, кто должен определять желаемые компетенции и другие критерии приема на работу, а кто должен искать кандидатов, выбирать финалистов и делать предложения. Робинсон должен взять на себя ответственность за эти процессы в Loft и нести формальную ответственность за их надлежащее функционирование.

Когда вознаграждение Loft станет конкурентоспособным, а процесс найма станет эффективным, Робинсон сможет сосредоточиться на поиске и найме большего количества талантов. Учитывая медленный отток персонала, я считаю, что большинство моральных проблем связано со стрессом. Растущее число сотрудников Loft, вероятно, выполняет две или три работы — свою собственную, плюс тех, кто ушел.

Чтобы высвободить свой персонал для найма, Робинсон должен автоматизировать или передать на аутсорсинг как можно большую часть рутинной административной работы отдела кадров.Как мы видели из сбоев при проверке бонусов, когда административный процесс, связанный с HR, функционирует должным образом, никто не замечает; но когда он выходит из строя, обвиняют отдел кадров. Робинсону необходимо оценить, сколько его сотрудники могут сделать сразу, сохраняя при этом высокий уровень производительности. Если нагрузка кажется слишком большой, ему следует либо реинжиниринг административных процессов, либо передать их сторонним специалистам. Например, он мог бы поручить сотрудникам работать напрямую со страховыми компаниями по урегулированию претензий, размещать формы компаний в режиме онлайн, возвращать расчет заработной платы в бухгалтерскую группу и передавать управление COBRA и 401 (k) на аутсорсинг третьей стороне.

Наконец, Робинсон должен объективно подумать о том, как он действительно может внести свой вклад в стратегию Loft. Можно с уверенностью сказать, что под руководством последнего генерального директора компании стратегия организации была неявной и определялась личностью, а не явной и действенной. Новый генеральный директор, похоже, не слишком много сделал для того, чтобы сообщить четкую стратегию или даже стратегические приоритеты. Робинсон может — и должен — сесть с генеральным директором и помочь ему прояснить стратегию фирмы; затем, используя систему сбалансированных показателей или аналогичную методологию, он должен воплотить эту стратегию в конкретные инициативы с четкими показателями эффективности.Робинсон может сделать себя хранителем стратегических показателей эффективности: никто другой не подошел к этому уровню. Он может напрямую и действенно связать ключевые рычаги управления персоналом — набор персонала, вознаграждение, обратную связь с производительностью, обучение и развитие, а также коммуникации — с этими стратегическими инициативами. Его собственный персонал следует оценивать и вознаграждать в зависимости от того, насколько они способствуют успеху этих инициатив. Тогда Робинсон будет расходовать свои ресурсы таким образом, который, несомненно, будет очевиден и необходим.

Джим Уолл — национальный директор по персоналу Deloitte and Touche в Уилтоне, штат Коннектикут.

Суть в том, что Робинсону обязательно стоит остановиться в Лофте. Почему? Две причины. Во-первых, у него есть прекрасная возможность помочь своему HR-отделу превратиться в важную стратегическую роль. Фактически, для этого роста уже есть хорошая основа. Шаргалл не нанял бы его, если бы не видел необходимости. Во-вторых, предприятиям в целом все чаще требуются специалисты по персоналу для работы как на административном, так и на стратегическом уровнях.Робинсон, вероятно, столкнется с одними и теми же проблемами, куда бы он ни пошел — так почему бы не остаться?

Нельзя сказать, что он не столкнулся с трудностями или что он не сделал никаких ошибок. Но ситуация не так плоха, как может показаться.

Что нужно сделать Робинсону, чтобы все наладилось? Во-первых, ему нужно изучить бизнес Лофта. Как фирма зарабатывает деньги? Каковы его самые большие проблемы? Кто основные конкуренты? На сегодняшний день все комментарии Робинсона были сделаны с точки зрения специалиста по персоналу.Действительно, его презентация для высшего руководства, похоже, была разработана без глубокого знания каких-либо других функций в Loft. К его чести, он встретился со всеми ключевыми игроками фирмы. Но в каком-то смысле он разыграл старую шутку: «Хорошо, давай поговорим о тебе. Как ты, , ко мне относишься? » Если Робинсон действительно рассчитывает работать в качестве равноправного партнера с другими стратегическими экспертами фирмы, он должен иметь возможность поговорить с ними — на их уровне — об их сферах ответственности.

Робинсон разыграл ту старую шутку: «Хорошо, давай поговорим о тебе.Как ты, , ко мне относишься? »

Робинсон должен иметь возможность поговорить с другими стратегическими экспертами фирмы — на их уровне — о сферах их ответственности.

Во-вторых, Робинсон должен начать привлекать линейных менеджеров из других отделов к разработке своих планов в отношении Loft. Опять же, несмотря на многочисленные встречи один на один, нет никаких свидетельств того, что какие-либо менеджеры из других отделов принимали участие в разработке планов действий Робинсона. Я почти никогда не берусь за решение проблемы, если рядом со мной нет линейных менеджеров, которые помогают мне в ее решении.Если Робинсон хочет, чтобы его рекомендации вызывали нечто большее, чем просто вежливые кивки, он должен убедиться, что каждый старший менеджер понимает, как эти рекомендации помогают его или ее собственной должности и отделу. Единственный способ сделать это — привлечь их на этапе разработки.

В-третьих, Робинсону следует больше узнать о прежней культуре компании и причинах, по которым люди покинули фирму. Он не понимает сигналов Шаргалла; перспективы нового генерального директора столь же ограничены, как и его собственные. Робинсону следует позвонить людям, которые покинули компанию, и рассказать им о своем опыте.Необходимо собрать много данных в реальном времени — данных, которые могут помочь Робинсону снизить текучесть кадров и создать культуру, которая будет привлекать и мотивировать квалифицированных специалистов.

В-четвертых, Робинсону необходимо обеспечить бесперебойное выполнение административных функций его отдела. Не имеет значения, что фиаско в отношениях с сотрудниками произошло до того, как Робинсон присоединился к Loft. Не имеет значения, что ошибка при проверке бонуса была разовой. Запятнанный имидж существует, и если основные принципы не будут соблюдены должным образом, репутация HR никогда не будет сиять так, как этого хочет Робинсон.

Робинсон, кажется, присоединился к Лофту в ожидании того, что ему немедленно дадут место за столом. Просто так не бывает. Хотя он пользуется поддержкой генерального директора, Шаргалла также привлекли извне. Он все еще проявляет себя; его поддержка может продвинуть Робинсона только до сих пор.

Наконец, Робинсон должен пересмотреть то, как он управляет своими собственными подчиненными. Есть свидетельства того, что он привлек к себе новый талант. Но нет никаких доказательств того, что он собрал команду.Робинсон, кажется, думает, что он может последовательно решать задачи своей работы: во-первых, влиять на руководителей высшего звена; во-вторых, мотивировать сотрудников Loft; и, в-третьих, создать единую группу специалистов по персоналу, известных своим административным и стратегическим мастерством. Он не может. Он должен привлекать своих людей, в то время как он привлекает менеджеров из других отделов и пытается поднять моральный дух и усилить усилия по найму. Только так он может достичь своих целей.

В дополнение к плану действий, который я только что обрисовал, Робинсону нужна искренняя напутственная беседа.Его недавний опыт — независимо от того, является ли он результатом его собственных действий — похоже, подорвал его уверенность. Так что, поскольку Роуз советует ему, какие действия он должен предпринять, она также должна поговорить с ним о том, какое влияние он хочет оказать на Лофт, и о наследии, которое он когда-нибудь хочет там оставить. Она должна помочь ему снова поверить в себя и поднять его энтузиазм. Чтобы двигаться вперед, ему потребуются уверенность и энтузиазм.

Уэйн Брокбанк — доцент Школы бизнеса Мичиганского университета в Анн-Арборе.Он специализируется на связях между конкурентным рынком и управлением человеческими ресурсами.

Робинсон знает, что у него есть проблема, но ему еще предстоит выяснить подробности. Первое, что ему нужно сделать, это обозначить сложности ситуации и этапы, на которых они должны быть решены. Фактически, Робинсон сталкивается в Loft с тремя комплексами проблем: краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

В краткосрочной перспективе он должен исправить основы. Робинсон просто не может допустить возникновения сбоев в основных административных операциях с персоналом, таких как выдача бонусных чеков.Если ему не удастся безупречно выполнить транзакционную HR-работу, ему не хватит ни доверия, ни легитимности, необходимых для отстаивания более мощных кадровых программ. Недавнее исследование Мичиганского университета, которым я руководил, подтвердило, что личное доверие является ключевым фактором в том, как люди оценивают компетентность специалистов по персоналу. Мы обнаружили, что 60% личного доверия зависит от выполнения того, что вы обещаете, например от выполнения обязательств и выполнения работы без ошибок. Робинсон не может позволить себе дополнительных транзакционных ошибок.

Робинсон просто не может допустить большего количества сбоев в основных административных операциях с персоналом.

Похоже, что Робинсон попытался повысить качество оперативной работы своего отдела с помощью внутренних стандартов обслуживания клиентов и гарантий производительности. Но не похоже, что он должным образом участвовал в обеспечении их точности и эффективности. Возможно, из-за того, что Робинсон пришел из мира консалтинга, его инстинкты могут быть обучены скорее стратегическому, чем тактическому.Но он не может позволить себе отвлекаться на повестку дня более высокого уровня, пока не возьмет под контроль транзакционную сторону работы с персоналом.

Один из способов получить этот контроль — сообщить своим непосредственным подчиненным о критической важности безошибочной работы. Робинсон не может позволить себе иметь в своем штате людей, которые поставили бы под угрозу департамент, совершив то, что я называю «невыносимым упс». Он должен немедленно ввести полную программу качества для своего отдела. И, чтобы еще больше снизить риск человеческой ошибки (ведь идеального человека не бывает), ему следует максимально автоматизировать основные системы и процессы HR.

Не заблуждайтесь: основы трудны. Некоторые из лучших специалистов по персоналу в бизнесе не могут правильно выполнить свою работу. Но это нужно сделать.

Среднесрочная задача Робинсона заключается в найме и удержании хороших талантов. Хотя этот случай не содержит подробных подробностей по этому поводу, предположим, что некоторые из сотрудников, которые покинули компанию, просто вышли на пенсию, а другие перешли на другую работу. Но подробности отдельных случаев могут пролить свет на более серьезную проблему.Например, если 65-летние сотрудники покидают Loft для преподавания, Робинсону не следует чрезмерно беспокоиться. Но если 47-летний мужчина покидает компанию, чтобы «преследовать другие интересы», ему предстоит серьезная работа.

Если последнее верно, Робинсон должен признать, что удержание одних сотрудников будет более важным, чем удержание других. Компании создают благосостояние для клиентов и акционеров на разных этапах цепочки создания стоимости — через обслуживание, маркетинг, производство и так далее.Робинсону необходимо определить ключевых лиц, от которых фирма зависит в создании богатства. Он должен держать звезд компании счастливыми и увлеченными. Конечно, он не хочет, чтобы другие люди уходили, но на данном этапе ему нужно сосредоточить свое внимание на создателях богатства.

Удержание качественных сотрудников, без сомнения, важный и сложный вопрос. Как компания сохраняет звезды? Необходимая, но недостаточная часть ответа — зарплаты и льготы.Если Робинсон не может соревноваться на этом уровне, он может с таким же успехом выбросить полотенце. Выходя за рамки компенсации, компании сегодня должны гарантировать, что люди на всех уровнях имеют возможность решать сложные задачи и преодолевать их. Людям нужен авторитет для решения этих проблем, а также доступ к информации, обучению и стимулам, которые побуждают их взяться за них. Короче говоря, сотрудникам, особенно наиболее талантливым представителям поколения X, должна быть предоставлена ​​возможность повысить свою рыночную стоимость.В наши дни лояльность сотрудников редка; корысть — это реальность. Робинсон должен признать этот факт и подыграть ему.

Как компания привлекает звезд? Это в значительной степени вопрос того, чтобы выбить кусты и найти эквивалент лучшим талантам. Я говорю эквивалентные, потому что чрезвычайно трудно найти людей лучше, чем у вашего основного конкурента. Если у вас есть такие же талантливые и квалифицированные люди, у вас все в порядке. Вы можете проиграть бизнес-игру, не наняв нужных людей.Вы побеждаете в игре, основываясь на том, что вы делаете с хорошими людьми, когда они у вас есть.

Еще одно замечание о найме: такие компании, как Loft, часто сильно полагаются на производительность относительно небольшого количества людей. В таких компаниях линейные руководители почти всегда централизованно участвуют в принятии решений о найме. Если генеральный директор не участвует в процессе, ни один достойный сотрудник не пойдет. Робинсону необходимо убедиться, что Шаргалл осознает свою ответственность в процессе найма.

Решив краткосрочные и среднесрочные задачи, Робинсон должен отстаивать мощную и стратегически актуальную повестку дня в области управления персоналом.Если Робинсон хочет быть партнером за столом стратегии, он должен донести до управленческой команды продуманно продуманную повестку дня с высокой добавленной стоимостью. Пока он этого не сделал. В индустрии финансовых услуг происходят существенные изменения, но Робинсон, похоже, не пытается решить проблему того, что нужно фирме с человеческой стороны бизнес-стратегии для успеха во все более нестабильной среде. Он должен спросить себя и других старших менеджеров: «Какие индивидуальные и коллективные способности нам нужны, чтобы наши люди не только могли реагировать на изменения в нашей отрасли, но и могли создавать турбулентность, на которую другие должен ответить? » Только ответив на этот вопрос, Робинсон и его коллеги добьются прогресса в создании компании, которая развивает людей как источник устойчивого конкурентного преимущества.

Робинсон, похоже, не пытается решить проблему того, что нужно фирме с точки зрения человеческого фактора в бизнес-стратегии.

Перед Робинсоном стоит целый ряд испытаний и задач. Но я бы оставил ему один последний совет: если он хочет добиться успеха во всех своих начинаниях, он должен лучше разбираться в бизнесе, которым он сейчас занимается. Ему необходимо понять природу внешней конкуренции Loft, в том числе меняющиеся потребности ключевых групп клиентов и меняющиеся требования финансовых рынков, чтобы он мог реализовывать свои планы действий убедительно и осознанно.И ему нужно следить за тем, чтобы, обучая себя, он также обучал других членов своего отдела. Его отдел кадров должен быть в состоянии обеспечить высокое качество работы, развитие и обучение других сотрудников Loft, а также концептуализацию и реализацию повестки дня для человеческой стороны бизнеса, которая позволит Loft далеко опередить конкурентов.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 года.

Что такое человеческие ресурсы (HR)? [определение и др.]

Что такое HR простыми словами?

Согласно определению отдела кадров, отдел кадров заботится о самом ценном активе организации; своих сотрудников.Специалисты по персоналу следят за тем, чтобы у сотрудников было все необходимое для выполнения повседневных задач, и они также несут ответственность за создание здоровой рабочей среды, которая привлекает и удерживает квалифицированных людей.

Чем занимается отдел кадров?

Специалисты по персоналу выполняют множество задач, включая подбор персонала, управление отношениями с сотрудниками и создание политики компании. В небольших компаниях специалисты по персоналу выполняют все необходимые задачи, в то время как в более крупных компаниях специалисты по персоналу могут специализироваться в определенных областях, например.грамм. поиск и найм, компенсации и льготы, кадровые операции.

Каковы функции отдела кадров?

HR-команды берут на себя различные обязанности в организации. Их:

  • Распознавать текущие и будущие потребности в найме
  • Обеспечить соблюдение федеральных, государственных и государственных трудовых норм и правил
  • Привлечь, нанять и удержать таланты
  • Управление компенсациями и вознаграждениями работникам
  • Обеспечение эффективных отношений с сотрудниками
  • Управляйте процессами адаптации, обучения, обучения и развития для повышения производительности
  • Принять меры по охране труда и технике безопасности
  • Выполнять административные задачи, такие как расчет заработной платы и налоги
  • Организовывать и контролировать ежеквартальные или годовые обзоры результатов деятельности

Отдел кадров также реализует важные политики и правила компании, например, они обеспечивают соблюдение положений о равных возможностях трудоустройства (EEO) и GDPR.Им необходимо быть в курсе изменений в трудовом законодательстве и исследовать новые тенденции в области управления персоналом, которые обеспечат бесперебойную работу организации.

Каковы типы ролей отдела кадров?

В большинстве случаев, особенно в крупных компаниях, различные функции выполняются разными специалистами по персоналу, которые подчиняются директору по персоналу или менеджеру по персоналу. Вот список распространенных должностей в сфере управления персоналом:

Также появились новые специализации, такие как менеджер по разнообразию и вовлечению, специалист по адаптации персонала и специалист по компенсациям и льготам.Если вам нужно больше описаний должностей HR, посетите нашу обширную библиотеку описаний должностей с более чем 700 готовыми к использованию шаблонами.

Сложные обязанности отдела кадров постепенно привели к созданию более четких кадровых ролей и отделов. В некоторых случаях название «HR» даже было удалено из названия должности и заменено на «управление талантами», «привлечение талантов» и «управление персоналом». Это результат перехода от административной роли, которую раньше выполняли отделы кадров, к более целостному стратегическому подходу.

Щелкните здесь, чтобы узнать о различиях между управлением талантами и привлечением талантов , управление персоналом и управление персоналом и чем именно занимается команда людей .

Хотите больше определений? См. Нашу полную библиотеку терминов HR.

Связанные ресурсы включают:

Чем занимается отдел кадров?

«Чем, по вашему мнению, занимается отдел кадров?» Это один из первых вопросов, который мы задаем во время интервью с заинтересованными сторонами при проведении кадрового аудита.

Бизнес-лидеры приходят в Helios HR по разным причинам: когда они впервые создают HR, считают, что им могут потребоваться изменения в отделе кадров, или после того, как они испытали быстрый рост. С помощью кадрового аудита мы смотрим на эффективность работы отдела кадров, включая лучшие практики и соблюдение нормативных требований.

Мы получаем множество ответов на этот вопрос, но часто обнаруживаем, что большинство описывает HR как отдел найма, увольнения и политики организации.Хотя не существует двух идентичных HR-отделов по структуре, процессам, операциям или результатам, большинство HR-отделов служат одной и той же повседневной цели.

Наиболее успешные HR-департаменты принадлежат организациям, в которых руководство осознает, что стратегический подход к человеческим ресурсам может оказать значительное влияние на их чистую прибыль. Чтобы отдел кадров работал наиболее эффективно, руководители организации должны сначала понять все способы, которыми отдел кадров может повлиять на организацию и ее сотрудников.

Повседневная деятельность HR

Как я упоминал ранее, большинство организаций структурируют свои кадровые службы и процессы по-разному, однако повседневные операции во всех отношениях довольно стандартны.

Функция управления персоналом сосредоточена на жизненном цикле сотрудника, который обычно включает следующее:

  • Набор / найм: Поиск подходящих кандидатов для выполнения требований к должности
  • Прием на работу: Приветствие и ассимиляция новых сотрудников в организацию
  • Обучение: Профессиональное обучение (на рабочем месте или внешнее) для расширения знаний, навыков и способностей сотрудника для выполнения своей роли и роста в компании
  • Управление эффективностью: Установление целей, коммуникация менеджеров и сотрудников, служебная аттестация
  • Отношения с сотрудниками: Расследование и предоставление рекомендаций по поиску решений для исправления неудовлетворительной работы или неправомерного поведения сотрудника
  • Вознаграждение: Заработная плата сотрудников (с учетом премий)
  • Администрация льгот: Льготы для здоровья и благополучия, предлагаемые сотрудникам
  • Вовлеченность сотрудников: Уровень счастья и приверженности сотрудников своей работе и организации
  • Управление делами: Персонал и медицинские карты
  • HR Compliance: Обеспечение соблюдения организацией всех федеральных и государственных правил занятости
  • Политики: Написание, пересмотр, информирование и обеспечение соблюдения всех политик для сотрудников
  • Прекращение службы: Обработка добровольных и принудительных увольнений

Стратегический HR

Для того, чтобы отдел кадров играл стратегическую роль в организации, исполнительная группа должна рассматривать функцию управления персоналом как нечто большее, чем отдел обслуживания вышеупомянутых операций.В то время как повседневная деятельность является обязательной для успешного отдела, руководители могут рассмотреть следующее, чтобы определить, как функция HR может играть более стратегическую роль в их организации:

  • Если время и ресурсы тратятся на реализацию программы найма, в которой используются наиболее эффективные методы поиска и подбора подходящего персонала для должности и компании, меньше времени и денег будет потрачено на управление низкой производительностью и потенциально обратное заполнение эта должность в результате неудачного найма.
  • Первое впечатление сотрудника об организации сохраняется на протяжении его / ее срока пребывания в должности; Программа адаптации и ассимиляции в организации играет важную роль в моральном состоянии сотрудников.
  • Эффективная система управления производительностью предоставляет менеджерам и сотрудникам инструменты и рекомендации для эффективного информирования об ожиданиях, целях и проблемах, а также дает сотрудникам возможность добиться успеха в организации. Хорошо управляемая рабочая сила может привести к более вовлеченной рабочей силе и снижению текучести кадров в компании.
  • Предложение справедливой и конкурентоспособной компенсации и льгот для сотрудников говорит им, что они являются ценным активом для организации, и снижает риск организации потерять ценного сотрудника из-за заработной платы — понимание рыночной стоимости ваших должностей в вашем соответствующем местоположении (ах) является обязательным. ключ при создании конкурентоспособного компенсационного пакета.
  • Проведение собеседований при увольнении, когда сотрудник добровольно покидает свою должность, может помочь организации понять, почему сотрудники уходят, и потенциально выявить изменения, которые могут снизить добровольную текучесть кадров в организации.

В дополнение к этим соображениям, есть несколько способов, которыми отдел кадров может существенно повлиять на сотрудников на протяжении всего срока их пребывания в организации. Высококвалифицированная рабочая сила, состоящая из людей, подходящих для работы и компании, будет играть значительную роль в успехе организации.

Вы нашли эту статью полезной? Вот еще несколько статей, которые могут вас заинтересовать:

Определение человеческих ресурсов (HR) — Что такое человеческие ресурсы (HR)

Что такое человеческие ресурсы (HR)?

Человеческие ресурсы (HR) — это подразделение компании, которое отвечает за все, что связано с сотрудниками.Это включает набор, проверку, отбор, найм, адаптацию, обучение, продвижение по службе, оплату и увольнение сотрудников и независимых подрядчиков. HR также является отделом, который следит за новым законодательством, определяющим, как следует обращаться с работниками в процессе найма, работы и увольнения.

HR считается многими бизнес-стратегами самым важным из всех ресурсов компании. Это потому, что сотрудники могут приобретать новые навыки, тем самым увеличивая со временем размер конкурентного преимущества компании.У других ресурсов такой возможности просто нет.

Тенденция к аутсорсингу

Как и многие другие аспекты бизнеса, HR — это одна из функций, которую некоторые компании передают на аутсорсинг. Передав ответственность стороннему агентству по поиску, найму, управлению и оплате квалифицированных работников, компания может сосредоточиться на развитии своих основных компетенций. По крайней мере, это мнение, которое, кажется, набирает обороты.

Некоторые различные типы организаций, которые будут выполнять ваши кадровые обязанности, включают:

  • Профессиональная организация работодателей (PEO) — PEO берут на себя полную ответственность за все аспекты вашей работы с персоналом.Это включает в себя поиск и найм работников и установление их ставки заработной платы. Сотрудники работают как на PEO, так и на вашу компанию.
  • Аутсорсинг по персоналу (СПЧ) — Компании, которым неудобно передавать всю ответственность и контроль над своими сотрудниками, могут быть более довольны СПЧ, который занимается всей кадровой деятельностью, но фактически не нанимает сотрудников.
  • Электронные услуги — Использование онлайн-платформы управления персоналом позволяет малым предприятиям контролировать свою кадровую деятельность, используя информационные технологии для более эффективной работы.

Обязанности отдела кадров

Перечень задач, которые курирует отдел кадров, довольно обширен. Помимо найма и увольнения, специалисты по персоналу также заботятся о:

  • Набор персонала
  • Проверка данных
  • Тестирование на наркотики
  • Переезд
  • Обучение и повышение квалификации
  • Разработка компенсационного плана
  • План помощи сотрудникам
  • Аутплейсмент
  • Управление заработной платой
  • Администрирование льгот
  • Legal
  • Отношения с сотрудниками

Хорошо функционирующий отдел кадров гарантирует, что у предприятия есть все нужные сотрудники, в нужное время и по доступной цене, и помогает поддерживать постоянное развитие этих сотрудников, обеспечивая компанию ценным человеческим активом. .

Human Resources Definition — Entrepreneur Small Business Encyclopedia

Определение: Отдел или системы поддержки, отвечающие за подбор и найм персонала, отслеживание кандидатов, развитие навыков и отслеживание, администрирование льгот и соблюдение соответствующих государственных постановлений

Отдел кадров — важный компонент сотрудника благополучие в любом деле, каким бы маленьким он ни был.HR обязанности включают заработную плату, льготы, прием на работу, увольнение и соблюдение требований законодательства штата и федерального налогового законодательства.

Любая путаница в этих вопросах может привести к серьезным юридическим последствиям. проблемы для вашего бизнеса, а также крупного сотрудника неудовлетворенность. Но у малого бизнеса часто нет персонала или бюджет, чтобы правильно обработать мельчайшие детали HR. Из-за этого все больше и больше малых предприятий начинают передать свои кадровые потребности на аутсорсинг.

Услуги HR-аутсорсинга обычно делятся на четыре категории: PEO, BPO, ASP или электронные услуги.Термины используются свободно, поэтому большой совет — точно знать, какую аутсорсинговую фирму вы расследование предложений, особенно когда речь идет о сотрудниках обязанность.

Профессиональная организация работодателей (PEO) предполагает полную ответственность за управление персоналом вашей компании. Становится со-работодателем сотрудников вашей компании, приняв все юридические ответственность ваших сотрудников, включая последнее слово в наем, увольнение и размер заработка сотрудников.PEO и собственники бизнеса становятся партнерами, по сути, с ПЭО, занимающимся все аспекты HR и бизнес, занимающийся всеми другими аспектами компания.

По правильному определению, услуга является PEO только тогда, когда она требует юридическая ответственность за сотрудников. Но обратите внимание — немного HR аутсорсинговые службы любят использовать признанный термин «PEO», когда они занимаются основными аспектами HR, такими как заработная плата и льготы, пока не бери это юридическое партнерство.

Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) — широкий термин имея в виду аутсорсинг во всех областях, а не только HR.BPO дифференцируется путем внедрения новых технологий или применение существующей технологии по-новому для улучшения процесса. В частности, в сфере управления персоналом, BPO должен убедиться, что система управления персоналом компании поддерживаются новейшими технологиями, такими как самостоятельный доступ и HR хранилище данных.

Поставщики услуг приложений (ASP) размещают программное обеспечение на Web и арендовать его для пользователей — некоторые ASP размещают программное обеспечение для управления персоналом. Некоторые хорошо известные пакетные приложения (People Soft), в то время как другие индивидуальное программное обеспечение для управления персоналом, разработанное поставщиком.Это программное обеспечение программы могут управлять заработной платой, льготами и многим другим.

Электронные услуги — это те кадровые услуги, которые предоставляются через Интернет. Оба BPO и ASP часто называют электронными услугами.

Важно, чтобы вы понимали эти условия обслуживания, но не отвлекайтесь на имена при собеседовании с потенциальными аутсорсинговые фирмы. Ключом к найму подходящей аутсорсинговой фирмы является знать, какие услуги нужны вашей компании, а затем найти аутсорсинговая фирма, которая может их предоставить.

Когда вы передаете HR-функции на аутсорсинг, некоторые услуги идут с подход «все или ничего», требующий, чтобы они обрабатывали весь ваш HR функции или вообще нет. Другие предлагают свои услуги «а ля карт», это означает, что вы можете выбирать из предлагаемых ими услуг. Типичные услуги включают:

  • Администрирование заработной платы, включая чеки продукции, работа с налогами, а также с больничными и отпусками.
  • Льготы работникам, включая здоровье, медицину и жизнь страхование, планы 401 (k) и планы кафетерия.
  • Управление персоналом, включая набор, прием на работу и увольнение. Это также включает анкетные собеседования, собеседования при выходе и заработную плату. обзоры.
  • Управление рисками, включая компенсацию работникам, разрешение споров, проверка безопасности, офисная политика и справочники.

Некоторые услуги представляют собой полный комплекс услуг, и они также будут дополнительные услуги, такие как дежурные консультанты, которые придут обучить или даже уладить спор.

Онлайн-сервисы, как правило, ограничены в своем предложении, но вы получите дополнительные возможности, такие как доступ в Интернет, что позволит вам просматривать информацию (например, пакеты льгот) и даже вносить изменения в такая информация в Интернете. Большинство из них даст вам и вашим сотрудникам доступ к просмотру их планов льгот, подписка на льготы, чтение политик и вносить изменения в текущие данные.

Каковы самые большие преимущества аутсорсинга ваших кадровых потребностей? Позволяет ли ваш бизнес лично разобраться с федеральные законы и законы штата о занятости? Важная причина, по которой компании обращаются к HR-услуги заключаются в том, что у них нет времени или опыта, чтобы заниматься с этим.И если вы решите пойти с PEO, вы можете пройти юридическая ответственность ваших сотрудников на них.

Также можно сэкономить. Обычно вы можете рассчитывать на сокращение коэффициент выгод при аутсорсинге в кадровые службы. Потому что они так покупают часто от поставщиков, они обычно получают скидку, которую они перейти к вам.

Если вы выберете онлайн-услугу (ASP / электронная услуга), у вас нет приобрести программное обеспечение, установить его и позаботиться о его настройке. Бизнес-модель ASP — это размещение программного обеспечения, поэтому вам не нужно заморачивался с дополнительным ПО или установкой.

Итак, от каких ключевых вещей вам придется отказаться, если вы предпочитаете от аутсорсинга до найма штатного внутреннего отдела кадров? Там Есть определенные недостатки в отсутствии штатного менеджера по персоналу. Штатный HR-специалист занимается льготами, которые вы не всегда можете использовать. рассчитывать на услуги аутсорсинга — например, изучение групповые предложения, создание программ мотивации сотрудников, даже принятие забота о признании дней рождения сотрудников. И сотрудники могут хотят кого-то из дома — беспристрастного сотрудника, которому можно доверять и видеть ежедневно — чтобы обратиться, если у них есть проблема, связанная с работой или спор с другим коллегой.

Потому что штатный HR-специалист ежедневно взаимодействует с вашим сотрудников, они, вероятно, будут больше интересоваться вашим сотрудники. Например, сотрудники часто ценят кого-то на сотрудников, которые наверняка помогут вести переговоры в их пользу преимущества, которые в наши дни имеют решающее значение для удержания сотрудников (например, 401 (k) планы и правила отпуска).

Также в случае использования PEO отказ от права найма и увольнять ваших сотрудников может быть нежелательно для вас бизнес.Большинство PEO настаивают на том, что они имеют окончательное право нанимать, огонь и дисциплина сотрудников. Имея дополнительное время, а не иметь дело со стрессом от этого может быть привлекательным, вы можете не хочу, чтобы эта ответственность выпала из ваших рук.

И если вы решите воспользоваться э-услугой, те же проблемы, что и вы, есть с любым ASP остаются. Когда все хранится и обрабатывается онлайн, есть опасения по поводу безопасности, а также сбои, которые могут нанести ущерб вашему бизнесу.

Распространенные жалобы на кадровый аутсорсинг касаются заработной платы путаница с платежной ведомостью, не депонированная вовремя, чтобы отказано в медицинской помощи претензии.

Так стоит ли рассматривать аутсорсинг? Если у вас меньше 100 сотрудников, это может быть неплохой идеей. При таком размере вы часто у вас нет ресурсов для собственного персонала, поэтому аутсорсинг как раз для вас. Вам не нужно беспокоиться об управлении всем детали, которые так важны для HR в вашем бизнесе, и большинство владельцы малого бизнеса просто не имеют навыков и опыта, чтобы Сделай так.Помните, что кадровые функции должны выполняться правильно, как можно ближе к 100 процентов времени, насколько это возможно; промахи могут стать причиной вашего основные проблемы бизнеса.

Если у вас не менее 12 сотрудников, рассмотрите PEO. Большинство PEO беритесь только за бизнес с как минимум дюжиной сотрудников. Получать рекомендации и ссылки для PEO, и рассмотрите тот, который входит в состав НАПЭО (Национальная ассоциация профессиональной занятости Организации). НАПЭО занимается обучением людей.Если PEO является участником, это хороший знак того, что они стремятся быть лучший в своей области.

Если вы еще меньше, вам подойдет онлайн-сервис. Эти услуги предназначены для работы с предприятиями любого размера, даже самый маленький. Вам не нужно отказываться от юридической ответственности, просто еще, и вы сможете легко получить доступ к своей информации в Интернете.

Похожие записи

Вам будет интересно

Как заполняется автобиография: Автобиография сотрудника при приеме на работу — образец

Стратегия диверсификации: Стратегия диверсификации | iteam

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко