Основным направлением деятельности менеджеров среднего уровня является: Основным направлением деятельности менеджеров среднего уровня является …

Содержание

Обязанности работников гостиницы, обязанности администратора и менеджера, горничные в гостинице

Штат, структура организации и управления гостиницы зависят от множества факторов. Главным из них, естественно, является размер отеля и количество обслуживаемых им посетителей. Однако особенности гостиничного бизнеса подразумевают наличие ряда должностей и персонала, обязательных для любого отеля. К их числу, как правило, относятся директор или менеджер гостиницы, администратор и горничная.

С каждым из них в соответствии с требованиями законодательства заключается договор, предназначенный для определения прав и обязанностей работника и нанимателя, а также условий труда и его оплаты. Также должны быть учтены все производственные особенности конкретного места работы и мероприятия по охране труда.

Кроме заключенного договора любой сотрудник в своей деятельности должен руководствоваться разработанными в гостинице правилами и нормами внутреннего распорядка, а также собственной должностной инструкцией. Эти документы составляются исходя из действующего законодательства и основной цели гостиничного бизнеса – обслуживания клиентов с высоким качеством при обеспечении должного уровня их безопасности.

Для того чтобы более точно представлять структуру организации гостиничного бизнеса, необходимо рассмотреть должностные обязанности основных сотрудников.

Обязанности администратора гостиницы

Как уже было сказано выше, обязанности администратора гостиницы должны быть четко прописаны в соответствующей должностной инструкции. Первые впечатления клиента об отеле создаются именно администратором, поэтому его работа крайне важна. Она заключается, как правило, в координации работы персонала различных гостиничных служб. Администратор является, по сути, руководителем низшего или среднего звена структуры управления, что наделяет его правом давать указания сотрудникам отеля с целью увеличения эффективности их работы по обслуживанию посетителей.

Еще одним важнейшим участком работы является общение с клиентами, которое начинается прямо при заселении. Именно администратор знакомит прибывших с основными правилами проживания и внутреннего распорядка, действующего в гостинице. Также он занимается расселением гостей, выдачей и получением ключей от гостиничных номеров, осуществляет прием и доставку до адресата корреспонденции, заполнением необходимой документации и проведением расчетов с клиентами.

Не менее важным направлением деятельности является общение с потенциальными клиентами по телефону, бронирование номеров и оказание консультационных услуг. Основные правила, соблюдение которых необходимо при этом, приведены на видео:

Обязанности менеджера гостиницы

Менеджер отеля является руководителем высшего звена структуры управления, что делает его работу крайне важной для нормальной и эффективной деятельности всей гостиницы. В крупных отелях нередко работают сразу несколько менеджеров, помимо управляющего, отвечающих в соответствии со своими должностными инструкциями, за отдельные участки работы.

Для получения должности менеджера отеля необходимо высшее профессиональное образование, знание всех требований действующего законодательства, регулирующего сферу гостиничного бизнеса, а также основных правил его ведения, включая организационные и финансовые вопросы.

Менеджер гостиницы осуществляет руководство всей деятельностью организации, финансово-экономической и хозяйственной. Важнейшим участком работы менеджера гостиницы является управление персоналом, которое должно быть направлено, в первую очередь, на повышение качества обслуживания посетителей отеля. Именно менеджер заключает договора с сотрудниками и контролирует соблюдение ими правил внутреннего распорядка и требований должностных инструкций.

От эффективности работы управляющего во многом зависит успешность деятельности всей гостиницы.

Обязанности горничной в гостинице

Уровень и качество обслуживания клиентов зависит не только от руководителей разного уровня, но и, главным образом, от работы сотрудников, ежедневно общающихся с посетителями или оказывающих им различные услуги – работников кухни, горничных и т.д.

Горничная является, как правило, единственным работником, регулярно посещающим гостиничные номера постояльцев. Это делает ее работу крайне важной для создания позитивного образа организации в глазах гостя.

В обязанности горничной в соответствии с должностной инструкции обычно входит:

  • ежедневная уборка гостиничных номеров;
  • замена белья и санитарно-гигиенических принадлежностей в соответствии с нормами и правилами внутреннего распорядка, утвержденными в отеле;
  • комплектование мини баров, расположенных в номерах;
  • уборка коридоров и мест общего пользования на пути до лифта или лестницы;
  • проверка целостности имущества и комплектности оснащения номеров;
  • выполнение поручений и распоряжений администратора и менеджера гостиницы.

Несмотря на кажущуюся простоту должностных обязанностей горничной, их качественное выполнение оказывает значительное влияние на уровень обслуживания клиентов в масштабах всего отеля и, как следствие, на впечатления гостя.

Рутокен в проектах Банк SIAB

Банк основан в 1995 году. Индивидуальный рейтинг кредитоспособности «А-» (высокая кредитоспособность, третий уровень). Фокус стратегии Банка SIAB — на высокотехнологичности, прагматичных инновациях с приоритетом предоставления розничных банковских услуг на базе пластиковых карт. Миссия Банка предполагает предоставление клиентам продуманных и практичных банковских продуктов и сервисов, упрощающих клиентам жизнь и вызывающих позитивные эмоции.

Сегодня Банк SIAB — это одна из самых высокотехнологичных и развитых финансовых организаций на розничном рынке в Северо-Западном регионе и в России. Банк предлагает широкую линейку депозитов и карточных продуктов: кредитных, накопительных, предоплаченных и кобрендинговых, а также максимально возможную на данный момент линейку дистанционных сервисов (интернет банк/мобильный банк). В Банке SIAB реализованы уникальные сервисы обработки информации, позволяющие клиенту свести потерю времени к минимуму, сделать общение с банком понятным на интуитивном уровне.

Одним из основных направлений деятельности Банка является корпоративный бизнес. Это предложение простых и понятных продуктов предприятиям малого и среднего бизнеса с индивидуальным обслуживанием в офисах Банка и выездом мобильных менеджеров по продажам. В отношении с клиентами Банк придерживается позиции продуманных и удобных решений с основным акцентом на точность, оперативность и индивидуальный подход.

Инвестиционно-финансовое направление служит важным источником формирования процентного и комиссионного дохода, управления ликвидностью и хеджирования валютного риска.

Банк является активным участником рынка межбанковского кредитования, а также осуществляет операции на фондовом рынке.

Рутокен используется для аутентификации пользователей системы «Банк-Клиент», хранения контейнеров ключей подписи, а также строгой аутентификации сотрудников банка. Невысокая стоимость, надежная работа электронных идентификаторов Рутокен сыграло определяющую роль при выборе ключевых носителей.

Кафедра МиПП

Кафедра Менеджмента и предпринимательского права является структурным научно-методическим учебным подразделением факультета Государственного и муниципального управления Дальневосточного института управления – филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ и была создана в 2015 году.

Основная задача кафедры – формирование в процессе обучения общекультурных, общепрофессиональных и профессиональных компетенций у студентов направлений подготовки «Менеджмент» и «Управление персоналом», соответствующих потребностям потенциальных работодателей и современным представлениям о высококвалифицированных управленческих кадрах, повышение качества подготовки менеджеров среднего и высшего звена, деятельность которых конкурентоспособна и востребована на рынке труда.

Перспективные направления развития кафедры: 
— разработка и внедрение в учебный процесс новых образовательных программ и инновационных технологий, соответствующих новым целям обучения – подготовке творческих и конкурентоспособных профессионалов; 

— активное привлечение в учебный процесс представителей бизнеса, практических работников и руководителей предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности, научных организаций, а также органов государственной власти и органов местного самоуправления с целью формирования практико-ориентированной среды обучения, учета специфических потребностей бизнеса и власти в образовательной деятельности; 
— повышение качества преподавания по всем дисциплинам кафедры и повышение квалификации профессорско-преподавательского состава кафедры; 
— организация и проведение фундаментальных и прикладных научных исследований по профилю работы кафедры и по проблемам высшего образования; 
— расширение сотрудничества с другими образовательными организациями, научными центрами и предприятиями по вопросам учебной, методической, воспитательной и научной работы кафедры; 
— активное участие в международных и региональных научных программах и исследованиях; 
— оказание консалтинговых услуг в создании и расширении предприятий малого и среднего бизнеса; 
— содействие трудоустройству выпускников, анализ их успехов и карьерного роста.

Кафедра Менеджмента и предпринимательского права осуществляет подготовку по основным образовательным программам: «Менеджмент» (уровни бакалавриата и магистратуры), «Управление персоналом» (уровень – магистратуры), «Социология» (уровни бакалавриата и аспирантуры) и «Социальная работа» (уровни бакалавриата – набор не осуществляется).

       1. Направление подготовки бакалавров 38.03.02 «Менеджмент», профиль «Управление проектами»

Область профессиональной деятельности бакалавров включает: организации различной организационно-правовой формы (коммерческие, некоммерческие) и органы государственного и муниципального управления, в которых выпускники работают в качестве исполнителей и координаторов по проведению организационно-технических мероприятий и администрированию реализации оперативных управленческих решений, а также структуры, в которых выпускники являются предпринимателями, создающими и развивающими собственное дело.

 

Изучаемые дисциплины профессионального цикла:

  • Управление человеческими ресурсами
  • Управление проектами
  • Финансовый менеджмент
  • Основы прогнозирования социально-экономических процессов
  • Деловое проектирование
  • Разработка управленческих решений
  • Бизнес-планирование
  • Управление рисками
  • Стратегический менеджмент
  • Оценка бизнеса
  • Инвестиционный менеджмент
  • Инновационный менеджмент и др.

Где работают наши выпускники:

  • Ведущие финансовые организации региона: банки, страховые компании, инвестиционные компании;
  • Органы государственного управления субъектов РФ: правительства регионов, администрации муниципалитетов и т.д.;
  • Крупнейшие производственные компании и промышленные предприятия;
  • Организации малого и среднего бизнеса..
       2. Направление подготовки магистров 38.04.02«Менеджмент», программа «Менеджмент организаций»

Область профессиональной деятельности магистров включает: организации любой организационно-правовой формы (коммерческие, некоммерческие, государственные, муниципальные), в которых выпускники работают в качестве исполнителей или руководителей младшего уровня в различных службах аппарата управления; органы государственного и муниципального управления; структуры, в которых выпускники являются предпринимателями, создающими и развивающими собственное дело; научно- исследовательские организации, связанные с решением управленческих проблем учреждения системы высшего и дополнительного профессионального образования.

В процессе обучения обучающиеся получать теоретические знания и практические навыки по таким дисциплинам как:

  • Теория и практика менеджмента;
  • Инновационный менеджмент;
  • Современный стратегический анализ;
  • Бизнес-планирование;
  • Маркетинг;
  • Стратегия развития предприятия;
  • Бренд – менеджмент;
    • Тайм – менеджмент; Инвестиционный менеджмент;
  • Риск – менеджмент; Антикризисное управление;
    • Управление изменениями  и др.

Программы учебных дисциплин разработаны с учетом современного развития теории управления, а также с использованием лучших отечественных и зарубежных практик.

Преимуществом программы является:

  • Потребность на рынке труда: современные тенденции в сфере управления требуют специалистов, владеющих современными технологиями управления, управления программами, обладающих навыками проектного мышления и системного анализа.
  • Индивидуальная образовательная траектории: обучающиеся сами выбирают сферу научных интересов для отработки навыков управленческой и научно-исследовательской деятельности в рамках управления организациями.
  • Активная проектно-исследовательская работа: практическая работа занимает значимую часть всей образовательной программы; важной особенностью процесса обучения является получение умений и навыков командной работы в типичных условиях разработки управленческих решений, участие в реальных командных проектах при прохождении практик и стажировок.
  • Квалифицированный преподавательский состав: реализацию образовательной программы обеспечивают специалисты как из числа профессорско-преподавательского состава, имеющие многолетний опыт преподавания дисциплин управленческого профиля (ДВИУ является старейшим управленческим вузом в ДФО), так и преподаватели-практики, имеющие успешный опыт управленческой, проектной или предпринимательской деятельности. 
     3. Направление подготовки магистров 38.04.03 «Управление персоналом», программа «Управление человеческими ресурсами».

Область профессиональной деятельности выпускников программы магистратуры включает: разработку философии, концепции кадровой политики и стратегии управления персоналом; кадровое планирование и маркетинг персонала; найм, оценку, прием, аудит, контроллинг и учет персонала; социализацию, профориентацию, адаптацию и аттестацию персонала; трудовые отношения; управление трудовым потенциалом и интеллектуальным капиталом персонала и организации; правление этическими нормами поведения, организационной культурой, конфликтами и стрессами; управление занятостью; организация, нормирование, регламентация, безопасность, условия и дисциплина труда; развитие персонала: обучение, в том числе повышение квалификации и профессиональная переподготовка, стажировку, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, управление кадровым резервом; мотивацию и стимулирование персонала, в том числе оплата труда; социальное развитие персонала; работа с высвобождающимся персоналом; организационное проектирование, формирование и развитие системы управления персоналом, в том числе ее организационной структуры; кадровое, нормативно-методическое, делопроизводственное, правовое и информационное обеспечение управления персоналом; оценку и бюджетирование затрат на персонал, а также – экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом; управленческий (в том числе кадровый) консалтинг.

Объектами профессиональной деятельности выпускников, освоивших программу магистратуры, являются:

  • службы управления персоналом организаций любой организационно-правовой формы в промышленности, торговле, на транспорте, в банковской, страховой, туристической и других сферах деятельности;
  • службы управления персоналом государственных и муниципальных органов управления;
  • службы занятости и социальной защиты населения регионов и городов, кадровые агентства;
  • организации, специализирующиеся на управленческом и кадровом консалтинге и аудите;
  • научно-исследовательские организации; профессиональные организации.

Образовательная программа направлена на развитие навыков профессиональных компетенций и личных ресурсов обучающихся в области:

  • Планирования
  • Организации
  • Мотивации
  • Контроля
  • Управления стрессом
  • Управления временем (Time-management)
  • Принятия решений

Преимуществом программы является:

  • Смещение акцентов от теоретических основ к практике: практикоориентированное обучение (отработка и получение реальных практических навыков) через овладение технологиями управления, апробированными и успешно применяющимися на практике;
  • актуальность знаний: изучение только современных эффективно работающих моделей менеджмента в сфере управления персоналом;
  • в образовательном процессе широко используются активные и интерактивные формы обучения: семинары-практикумы, деловые игры, тренинги, мастер-классы, решение кейсов и др.
  • в числе преподавателей — практикующие специалисты, являющиеся экспертами в своих областях деятельности, имеющие подтверждённый опыт в разработке и удачном внедрении персонал-технологий, создавшие в своих организациях с «0» эффективные структуры по управлению персоналом, успешно участвующие в управлении своими компаниями, осуществляющие управленческий консалтинг, психологическое консультирование и т.д.

Особое внимание в рамках образовательной программы уделяется системному, прикладному подходу в обучении – занятия ведут практикующие специалисты с опытом работы, а программа обучения разработана с учетом основных проблем, с которыми сталкиваются специалисты по управлению персоналом в процессе работы.

 

По окончании обучения обучающийся овладеете персонал–технологиями в области:

  • подбора, найма и адаптации
  • построения эффективной системы мотивации
  • обучения и развития, управления деловой карьерой
  • разрешения трудовых и межличностных конфликтов
  • управления организационными изменениями

Контактная информация кафедры

  • Адрес:680033 г.Хабаровск, ул.Муравьева-Амурского, д.33 ДВИУ – филиал РАНХиГС, кафедра Менеджмента и предпринимательского права, 316-0
  • Телефон: (4212) 30-67-27
  • Электронная почта:[email protected]

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.

К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.

В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.

Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.

IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Об институте — Прикамский социальный институт

 Автономная некоммерческая организация высшего и профессионального образования

«Прикамский социальный институт»

AUTONOMOUS NON-COMMERCIAL ORGANIZATION (ANO) OF HIGHER and PROFESSIONALV EDUCATION
«THE PRIKAMSKY SOCIAL INSTITUTE»

 

 +7 (342) 214 31 61
 614010, г. Пермь, ул. Куйбышева, 98а
 Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
 www.psi.perm.ru 
 Реквизиты института

 

Прикамский социальный институт (далее – Институт, ПСИ) как самостоятельная лицензированная образовательная организация был основан 11 января 2001 года. Институт имеет бессрочную Лицензию серия 90Л01 № 0010062 от 22.10.2020, выданную Федеральной службой по надзору в сфере образования и науки, Свидетельство об общественной аккредитации образовательного учреждения высшего профессионального образования, осуществляющего подготовку юридических кадров № 149 от 23.06.2015, выданное Общероссийской общественной организацией «Ассоциация юристов России».

Институт ведёт подготовку бакалавров в сфере высшего профессионального образования и осуществляет деятельность в сфере дополнительного образования в рамках программ переподготовки и повышения квалификации.

37.03.01 — Психология

38.03.01 — Экономика

38.03.02 — Менеджмент

40.03.01 — Юриспруденция

 

 

 

Обучение в Институте ведется по очной, очно-заочной и заочной формам.

 

 

Главная цель ПСИ – подготовка конкурентоспособного высококвалифицированного специалиста, успешно адаптированного в современных экономических условиях. Большое внимание в ВУЗе уделяется совершенствованию системы качества образования.

Здесь на трех факультетах – психологии и управления, юридическом и дополнительного профессионального образования – обучаются будущие бакалавры в области психологии, экономики, менеджмента и права.

В институте функционируют восемь кафедр, в составе которых – высококвалифицированные научно-педагогические кадры, практические работники, молодые ученые, обеспечивающие преподавание учебных дисциплин, прохождение производственной практики.

  

Преподавание теоретических основ и приобщение студентов к практической деятельности ведется с помощью изучения современных принципов работы в избранных сферах. Абитуриентов привлекает возможность получения образования по программе «колледж-вуз», формирование индивидуального образовательного маршрута, гибкий подход в ценовой политике, современная материально-техническая база, использование новых методик, ориентированных на практическое применение получаемых знаний, возможность сочетать работу и получение образования.

 

 

 

Библиотечное и информационное обеспечение учебной и научной деятельности осуществляет библиотека. В вузе сформирован единый библиотечный фонд, создана единая система управления фондом. В читальном зале библиотеки организованы места для работы с Интернетом и цифровыми носителями информации. Для студентов и преподавателей открыт доступ к электронным библиотечным системам  IPRbooks и  Издательский центр «АКАДЕМИЯ», в коллекции которых собраны электронные учебники, справочные и учебные пособия, общеобразовательные и научные издания.

В образовательном процессе широко применяются электронные учебные пособия, интерактивные технологии, которые позволяют изменить как содержание, так и форму преподавания многих дисциплин, ориентируясь на современные разработки и инновации. Все электронные информационные, учебно-методические ресурсы сконцентрированы в образовательной электронной среде BRAINOOM, в том числе — электронная библиотека Института, которая постоянно пополняется научными и учебными изданиями, выпущенными самим вузом. Каждый студент и преподаватель имеет собственный логин и пароль для входа в систему и пользования её ресурсами.

 

Одним из основных направлений деятельности вуза является научно-исследовательская работа, осуществление фундаментальных и прикладных исследований в целях совершенствования научно-методического обеспечения образовательного процесса и решения практических потребностей предприятий и организаций региона.

В институте сформировалось несколько научных направлений в области юриспруденции, экономики и управления, психологии, социально-гуманитарных наук. Приоритетная сфера научных исследований – теоретические и практические вопросы формирования механизмов безопасного функционирования государства, общества, личности, совершенствования системы обеспечения национальной безопасности и реализации стратегических национальных приоритетов, в том числе в междисциплинарном аспекте. Регулярно издаются монографии, сборники научных трудов, научный журнал «Вестник Прикамского социального института», индексируемый в системе РИНЦ. Результаты исследований активно используются в подготовке учебных пособий, инновационных учебно-методических комплексов, апробируются на площадках научно-практических форумов международного и российского уровней, ежегодно проводимых институтом. Издания института неоднократно отмечались на общероссийских и региональных конкурсах «Университетская книга». Обмен опытом с коллегами из различных регионов проходит и в рамках практикоориентированных семинаров, круглых столов, тренингов. Работа научных подразделений – научного отдела, научно-исследовательского и внедренческого центра, кафедр – направлена на проведение на базе города и края исследований, являющихся актуальными для организаций, предприятий, учреждений региона.

 

Обучение в институте нельзя представить без студенческой жизни, которая направлена на создание условий для формирования гражданской позиции, процесса самоактуализации и раскрытия личностного потенциала каждого. Студенты участвуют в спортивных мероприятиях (турслетах, эстафетах, теннисных турнирах, днях здоровья), научн-практических конференциях, профессиональных и творческих конкурсах, деловых играх, фестивале «Студенческая Весна», театрализованных представлениях, концертах и флэш-мобах.

Значительным показателем оценки качества деятельности вуза является востребованность выпускников на региональном и российском рынке труда. В Институте постоянно проводится мониторинг потребностей рынка труда, разрабатывается инновационная программа комплексной поэтапной практической подготовки будущих специалистов в различных организациях и на предприятиях города.

В 2015 году институт получил общественную аккредитацию Ассоциации юристов России как образовательное учреждение высшего образования, осуществляющее подготовку юридических кадров (Свидетельство об общественной аккредитации  № 149 от 23.06.2015). 

Расширяется международное сотрудничество Института.  В целях реализации совместных проектов в области образования и науки по линии межвузовского взаимодействия Институтом заключены договоры о сотрудничестве с Бизнес-Колледжем Государственного университета Дельта (г. Кливленд, США), с Калифорнийским государственном университетом (г. Фуллертон, США), с Международной Академией торговли и дипломатии при Чешскойазиатской торговой Палате (г. Прага, Чешская Республика), с ООО «GASLAV» (г. Прага, Чешская Республика), с Иранской ассоциацией русского языка и литературы (г. Тегеран, Иран), с Таджикским национальным университетом (г. Душанбе, Республика Таджикистан). Профессорско-преподавательский состав принимает активное участие в международных форумах, публикует научные статьи в рецензируемых изданиях, индексируемых в международных системах научного цитирования Scopus, Web of Science и др. Зарубежные ученые и преподаватели участвуют в научно-практических конференциях, семинарах, проводимых Институтом, работают в редакционном совете научного журнала вуза «Вестник Прикамского социального института», публикуют на его страницах результаты своих исследований.

АНО ВПО «Прикамский социальный институт» в своей деятельности основным направлением считает социально ориентированную проблематику, которую на протяжении 19-ти лет успешно реализует в регионе. В условиях непростой экономической ситуации и обостряющихся социальных проблем деятельность института приобретает особую актуальность.

В институте созданы условия для реализации права на образование лиц с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ). Общению и обучению этих студентов уделяется особое внимание: образовательный процесс предполагает консультативную работу, обучающие семинары, выездные психологические тренинги, выполнение индивидуальных заданий. Для данной категории студентов предусмотрены специальные мероприятия социокультурного характера, студенты, с учётом их возможностей, активно вовлекаются  в традиционные мероприятия студенческой жизни. В отношении студентов-инвалидов в институте установлена льготная система оплаты обучения, что позволяет получать образование людям, имеющим ограниченные финансовые возможности.

На базе факультета психологии активно работает кризисный центр оказания психологической помощи людям, оказавшимся в сложной жизненной ситуации. Среди обращающихся за помощью немало людей с ограниченными возможностями здоровья.

Факультет психологии института в рамках обучающего процесса реализует идеи социального воспитания обучающихся через идеи социального партнерства. Студенты совместно с преподавателями посещают социальные учреждения Перми, оказывают практическую помощь в работе их специалистам-психологам, проводят занятия с подопечными этих учреждений по профилю обучения: Краснокамский филиал ГБУЗ «Пермский краевой наркологический диспансер», Центр психолого-педагогической, медицинской и социальной помощи по Дзержинскому и Ленинскому районам г. Перми, Центр временного содержания для несовершеннолетних правонарушителей Главного Управления МВД России по Пермскому краю, Центр занятости Мотовилихинского района г. Перми, Отделения реабилитации инвалидов Дзержинского района г. Перми.

Институт поддерживает тесные связи с Центром реабилитации участников боевых действий Пермской региональной организации Общероссийской общественной организацией инвалидов войны Афганистана и военной травмы – «Инвалиды войны». В рамках данного сотрудничества преподаватели совместно со студентами института оказывают психологическую и юридическую поддержку ветеранам и членам их семей, проводят консультативные семинары и супервизии для сотрудников Центра, работающих с людьми с посттравматическим стрессовым расстройством.

Участие Института в 2016–2018 гг. в совместном проекте «Семья — детям», который реализовывался в Пермском крае и Свердловской области при поддержке Министерства экономического развития России и Министерства социальной политики Свердловской области имело большую социальную значимость и было направлено на предотвращение возвратов приемных детей в детские дома, на совершенствование технологий сопровождения семей, принявших детей, оставшихся без попечения родителей, на создание эффективных служб сопровождения замещающих семей. Преподаватели и студенты института обеспечивали психологические практики и правовые консультации для участников данного проекта.

Под эгидой Пермского отделения Общероссийской общественной организации «Ассоциация юристов России» вуз участвует на постоянной основе в проекте оказания бесплатной юридической помощи населению. В Институте создана юридическая клиника, важнейшей целью которой является повышение уровня профессиональной подготовки студентов, формирование студенческого правозащитного сообщества, воспитание учащихся в духе уважения принципа верховенства права, справедливости и человеческого достоинства. Клиника является базой проведения стажировки будущих юристов под руководством преподавателей для оказания юридической помощи на безвозмездной основе. За помощью в решении правовых вопросов в клинику обращаются, как правило, малообеспеченные и социально не защищенные жители города и края: пенсионеры, ветераны, инвалиды, несовершеннолетние, безработные, военнослужащие срочной службы, беженцы и вынужденные переселенцы, граждане, имеющие доход ниже прожиточного минимума. Ежегодно в юридической клинике института получают помощь около 100 человек.

При поддержке Уполномоченного по правам человека в Пермском крае, Министерства образования и науки Пермского края Институт ведёт активную просветительскую и пропагандистскую работу в различных социальных группах, входит в число участников социально-исследовательских проектов. В 2015–2019 гг. вуз реализовал масштабные проекты: «Языковая толерантность как фактор эффективности языковой политики», «Национальная безопасность: стратегические приоритеты и система обеспечения. Многоуровневый подход», «Правовые, социально-экономические, психологические аспекты обеспечения национальной безопасности», имеющих практические результаты. Институт регулярно выступает площадкой для проведения различных мероприятий для школьников и студентов по проблематике прав человека в России.

В настоящее время представители Прикамского социального института в составе рабочей группы, созданной под эгидой Комитета по образованию и науке Государственной Думы Российской Федерации, участвует в реализации комплексного межотраслевого социально-исследовательского проекта «Противодействие распространению и профилактика радикальной деструктивной идеологии в молодежной среде». Целью проекта является определение комплекса научно обоснованных и эффективных мер, которые будут способствовать повышению эффективности борьбы с расширением этого вида субкультур среди молодежи. В рамках проекта разрабатывается и проходит апробацию и презентацию на площадках российских высших и средних образовательных организаций визуализированный учебно-методический комплекс материалов по данной проблематике; проводится, популяризация безопасного образа жизни, распространение информации о способах обеспечения безопасности в молодежной среде, в том числе в социальных сетях. Параллельно изучаются влияющие на молодежную среду факторы, анализируются причины и условия социально отклоняющегося поведения молодых людей; подготавливаются научно-практические рекомендации федеральным и региональным органам государственной власти, органам местного самоуправления, коммерческим и некоммерческим образовательным и общественным организациям по обеспечению безопасности в молодежной среде.

По вопросам подготовки квалифицированных кадров и реализации совместных социально-значимых проектов вуз тесно сотрудничает с Главным Управлением МВД России по Пермскому краю. Руководители института являются членами Общественного совета при ГУ МВД, принимают активное участие в разработке и рассмотрении концепций, программ, инициатив граждан, общественных объединений и организаций по наиболее актуальным вопросам деятельности органов внутренних дел.

Институт устойчиво занимает позиции в образовательном пространстве Прикамья и осуществляет важную социальную миссию.

 

 

 

Стратегия ориентирует на закрепление статуса Института как престижного, конкурентоспособного учебного заведения, обеспечивающего подготовку специалистов и бакалавров для Западно-Уральского региона.

Реализация Стратегии направлена на обеспечение наиболее полного удовлетворения потребностей заинтересованных сторон и устойчивого развития Института.

Институт намерен стать учебно-научно-инновационным комплексом, имеющим устойчивые региональные и международные связи в области образования и науки.

Основными направлениями деятельности Института являются образовательная, научно-исследовательская и международная деятельность. При их развитии Институт будет ориентироваться на Федеральные государственные образовательные стандарты высшего и среднего профессионального образования, а также учитывать требования заинтересованных сторон, используя свои конкурентные преимущества.

В сфере образовательной деятельности предполагается повышение конкурентоспособности лицензированных специальностей, а также поиск и открытие новых конкурентоспособных; продолжение развития дополнительного профессионального образования и переподготовки кадров, а также укрепление связей с предприятиями по подготовке специалистов; совершенствование взаимодействия с общеобразовательными организациями; развитие многоуровневой системы обучения; использование новых эффективных образовательных технологий.

В сфере научно-исследовательской деятельности основное внимание сосредоточено на:

— укреплении традиционных и формирование новых научных направлений и школ;

— активизации инновационной деятельности;

— расширении сотрудничества с предприятиями на договорной основе;

— повышении эффективности научных исследований;

— укреплении материально-технической базы за счет доходов, полученных от реализации всех направлений деятельности института;

— повышении экономической эффективности от внедренных НИР.

В области международной деятельности намечено расширение сотрудничества с зарубежными образовательными организациями.

 

 

 

Кафедра менеджмента — Калмыцкий государственный университет

Основной целью деятельности кафедры является создание условий для удовлетворения потребностей обучающихся в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством предоставления студентам качественных образовательных услуг для приобретения высшего образования и квалификации в определенной области профессиональной деятельности.

Основной задачей деятельности кафедры является подготовка высококвалифицированных специалистов с глубокими теоретическими знаниями, необходимыми профессиональными компетенциями и практическими навыками, востребованными обществом и рынком труда.

Основные задачи кафедры Менеджмента следующие:

  • подготовка бакалавров по направлению 38.03.02 «Менеджмент»;
  • подготовка бакалавров по направлению 38.03.03 «Управление персоналом»;
  • подготовка магистров по магистерской программе «Управление персоналом организации» по направлению 38.04.03 «Управление персоналом»;
  • подготовка магистров по магистерской программе «Стратегический менеджмент» по направлению 38.04.02 «Менеджмент»;
  • обучение бакалавров, студентов, магистрантов по общепрофессиональным дисциплинам;
  • научные исследования в области менеджмента, финансов  и экономики;
  • проведение воспитательной и профориентационной работы с обучающимися и школьниками закрепленной школы г. Элисты;
  • подготовка научно-педагогических кадров  через аспирантуру и докторантуру, повышение их квалификации.

При кафедре существует аспирантура по специальностям 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством».

Кафедра менеджмента и финансов принимает участие в реализации программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации:

  • Кадровый менеджмент (504ч)
  • Менеджмент в малом и среднем бизнесе (504 ч)
  • Финансы и кредит (504 ч)
  • Управление финансами предприятия (72ч)

С 01.09.2016 года на кафедре работают 12 преподавателей (штатных единиц – 6), из них 7 имеют ученые степени и звания, что составляет 60%.В том числе 1 доктор экономических наук, профессор. Качественный уровень преподавателей обеспечивает подготовку специалистов в соответствии с требованиями основных образовательных программ.

Согласно плану работы кафедры менеджмента особое внимание кафедра уделяет  развитию направлений бакалавриата «Менеджмент» и «Управление персоналом», а также магистерских программ «Управление персоналом организации», «Стратегический менеджмент», введение которого на Федеральном уровне рассматривается как вклад системы образования в части подготовки кадров в модернизацию экономики и управления Российской Федерации.

Преподаватели кафедры ведут большую научно-исследовательскую и учебно-методическую работу: принимают участие в грантовой деятельности, научных конференциях и семинарах, регулярно проходят повышения квалификации в ведущих отечественных учебных заведениях.

В рамках научно-исследовательской, образовательной, производственной деятельности на кафедре менеджмента организован центр «Перспектива», оказывающий услуги по следующим направлениям: разработка бизнес-планов, анализ финансовой деятельности, бухгалтерский и финансовый учет, разработка стратегических планов, проведение экспертизы, краткосрочная организация и проведение курсов и другое.

Создана учебно – научная база кафедры менеджмента ФГБОУ ВО «КалмГУ» в Республиканской службе финансового бюджетного контроля.

Качественный уровень преподавателей обеспечивает подготовку специалистов в соответствии с требованиями основных образовательных программ.

Кафедра обеспечивает преподавание следующих основных и специальных дисциплин:

  • Менеджмент
  • Управление персоналом
  • Страхование
  • Введение в  менеджмент
  • Аналитический менеджмент
  • Управление качеством
  • Теория менеджмента
  • Финансовый менеджмент
  • Основы теории управления
  • Основы финансовых вычислений
  • Стратегический менеджмент
  • Тайм-менеджмент
  • Кросс-культурный менеджмент
  • Арт-менеджмент
  • Операционный менеджмент и др.

Область научных интересов:

Менеджмент организации;социально-экономическое положение Республики Калмыкия; инфраструктура рынка труда, его составные части; страховой рынок России;  региональная экономика; рынок труда; миграция; экономическая теория; управление персоналом.

Научные связи

На кафедре сложились традиции тесного сотрудничества ученых с коллегами из головных и региональных научно-исследовательских учреждений ФГАОУ ВО «Волгоградский государственный университет», ФГБОУ ВО «Астраханский государственный технический университет». Это взаимодействие реализуется, в основном, через подготовку и издание учебных пособий, совместных научных публикаций, подготовку научных кадров для вузов, проведение конференций, членство в диссертационных советах.

Смоленский областной казачий институт промышленных технологий и бизнеса

Директор

Динамика развития экономической реформы выдвигает перед обществом задачу подготовки специалистов, обладающих инновационным экономическим мышлением, профессионально владеющих вычислительной техникой, создающих новые технологии и оборудование к ним.

Чтобы быть на уровне современной науки и техники, сегодняшние студенты с применением образовательных технологий приобретают необходимые знания, умения и навыки, учатся эффективно применять их на практике, развивают свои творческие способности.

Учебный процесс в региональном институте обеспечивают высококвалифицированные преподаватели, имеющие учёные степени кандидатов и докторов наук. Институт обладает современной материально-технической базой, мультимедийными лекционными аудиториями, научно-методическими кабинетами, современными учебными лабораториями. Институт славится своими традициями, которые получили право на жизнь с 1994 года. И самое главное это бесценный потенциал сотрудников и студентов филиала.

Уважаемые абитуриенты и слушатели! Выражаем уверенность в том, что полученные в нашем институте знания позволят Вам стать хорошими специалистами!

Руководство филиала

Коржикова Надежда СергеевнаДиректор
Харитонова Анна СергеевнаГлавный бухгалтер

ИСТОРИЯ

Смоленский казачий институт промышленных технологий и бизнеса (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского (Первый казачий университет)» создан приказом Государственного комитета Российской Федерации по высшему образованию от 10 сентября 1996 г. № 1485 как фи­лиал Московского государственного заочного института пищевой промышленности в г. Вязьме, который приказом Министерства образования Российской Федерации от 30 сентября 1999 г. № 436 переименован в филиал Московской государственной технологической академии в г. Вязьме.

За свою 26-летнию историю филиал в городе Вязьме в связи с реорганизацией и укрупнением головного вуза часто менял названия, а с 2015 года называется Смоленский казачий институт промышленных технологий и бизнеса (филиал) ФГБОУ ВО «МГУТУ им. К.Г. Разумовского (ПКУ)» (Далее Институт).

Институт имеет два учебных корпуса, в которых располагаются спортивный и актовый залы. В вузе работают шесть лабораторий, вычислительный центр, есть прекрасная библиотека. На данный момент институт является единственным высшим учебным заведением в регионе, работающим в районном центре. В 2019 году вуз прошел государственную аккредитацию по направлениям высшего образования.

Работая в небольшом городе, высшее учебное заведение продолжает решать не только образовательную, но и важную социальную задачу. За годы своего существования институт подготовил и выпустил свыше пяти тысяч высококвалифицированных специалистов. Высокий уровень подготовки позволяет выпускникам легко адаптироваться в жизни и реализоваться в профессиональной деятельности. В нашем городе вряд ли найдется учреждение или организация, где бы не работали выпускники вуза.

Институт активно развивает международные связи. Ежегодно проводятся межрегиональные и международные научно-практические и научно-методические конференции, семинары, подводящие итог научной деятельности преподавателей и студентов Института.

В институте широко развито волонтерское движение, так основными направлениями деятельности волонтёрского движения нашего учебного заведения являются: работа в детских учреждениях, домах престарелых и инвалидов, проведение мероприятий по благоустройству и улучшению территории г. Вязьмы и Вяземского района, осуществление ухода за историческими памятниками и воинскими захоронениями. Немаловажной частью жизни студентов-волонтёров института является организация спортивных мероприятий, работа с подрастающим поколением и пропаганда здорового образа жизни среди молодёжи.

Волонтёрская работа в институте строится как на инициативе самих студентов, так и на участии в благотворительных мероприятиях, проводимых по инициативе местной и областной Администраций. Так, с мая по октябрь 2019 года на территории Смоленской области осуществлялся переход на цифровое телевизионное вещание. Студенты института не остались в стороне от этого события и присоединились к работе по оказанию помощи пожилым вязьмичам в подключении необходимой аппаратуры.

Кроме того, в Институте ведется активная работа с казачеством, работает культурно-образовательный центр «Казачья застава».

В рамках реализации Стратегия развития государственной политики в отношении казачества до 2020  в Институте действует Музей истории казачества на Смоленщине. Музей на данный момент является единственным музеем казачества в Смоленском регионе.

Основными направлениями деятельности музея являются:

  • обеспечение реализации направлений, предусмотренных законодательством Российской Федерации и Стратегией развития государственной политики в отношении казачества до 2020;
  • популяризация казачьей истории и культуры;
  • сбор и систематизацию исторического материала, раскрывающего историю казачества на территории Смоленской области;
  • создание экспозиций (выставок) музея и фондов хранения; публичный показ музейных предметов, музейных коллекций;
  • методическое сопровождение учебных курсов «История казачества», Духовно-нравственные основы и культура казачества», «Роль казачества в формировании и развитии российской государственности»
  • создание на базе музея научного центра изучения истории казачества на территории Смоленской области.

НОРМАТИВНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ИНСТИТУТА

По своей организационно-правовой форме СКИПТБ (филиал) ФГБОУ ВО «МГУТУ им. К.Г. Разумовского (ПКУ)» является структурным подразделением федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского» (далее Университет), расположенным вне места нахождения базового вуза.

Филиал руководствуется в своей деятельности настоящим положением о Филиале, которое разработано на основании Устава Университета в соответствии с частью ст. 55 Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 №273-ФЗ.

Филиал постоянно осуществляет функции Университета в области образовательной, научной, хозяйственной, социальной и иной деятельности, предусмотренной действующим законодательством РФ.

Непосредственное руководство Институтом осуществляет директор, назначенный на должность приказом ректора Университета из числа кандидатур, отвечающих установленным законодательством Российской Федерации квалификационным требованиям.

Полное наименование: Смоленский казачий институт промышленных технологий и бизнеса (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского (Первый казачий университет)»

Сокращенное наименование: СКИПТБ (филиал) ФГБОУ ВО «МГУТУ имени К.Г. Разумовского (ПКУ)»

Направления подготовки

Основные образовательные программы высшего образования (бакалавриат)

№КодНаправлениеПрофиль
1.09.03.01Информатика и вычислительная техникаАвтоматизированные системы обработки информации и управления
2.19.03.04Технология продукции и организация общественного питанияТехнология и организация ресторанного сервиса
3.15.03.04Автоматизация технологических процессов и производствАвтоматизация технологических процессов и производств
4.38.03.01ЭкономикаЭкономика организаций,
Бухгалтерский учет, анализ и аудит
5.38.03.02МенеджментПроизводственный менеджмент

Основные образовательные программы среднего профессионального образования

№КодНаправление
115.02.07Автоматизация технологических процессов и производств
209.02.05Прикладная информатика
338.02.01Экономика и бухгалтерский учет
421.02.05Земельно-имущественные отношения
519.02.10Технология продукции общественного питания

КАФЕДРЫ ФИЛИАЛА

Факультет автоматизации и управления

Кафедра «Естественно-научных, технических дисциплин и информационных технологий»

Кафедра ЕНТД и ИТ возникла в результате слияния двух кафедр «Естественно-научных и технических дисциплин» и «Информатизации и управления» 1.01. 2017 г. по решению учёного совета ФГБОУ ВО «МГУТУ им. К.Г. Разумовского» (ПКУ).

Кафедра «Естественно-научных, технических дисциплин и информационных технологий» обеспечивает подготовку и выпуск бакалавров по следующим направлениям:

  • 15.03.02 (151000.62) «Технологические машины и оборудование»,
  • 15.03.04 (220700.62) «Автоматизация технологических процессов и производств».
  • 09.03.01 (230100.62) «Информатика и вычислительная техника»

Структура кафедры «Естественно-научных, технических дисциплин и информационных технологий» включает следующие подразделения:

  • лаборатория «Физики и технических дисциплин»,
  • лаборатория «Систем управления и автоматизации технологических процессов»,
  • лаборатория «Технических измерений и приборов»,
  • базовая кафедра Систем управления (на ОАО «Вяземский машиностроительный завод»)
  • лабораторию прикладного программирования;
  • лабораторию web-технологий;
  • отдел дистанционного образования;
  • вычислительный центр.

Факультет технологического менеджмента

Кафедра «Истории казачества и социальных дисциплин»

Кафедра ведет свою историю с 1994 года, когда дисциплины гуманитарного цикла были закреплены за  многопрофильной кафедрой «Менеджмента». В 1997 году дисциплины социально-гуманитарного цикла были выделены  в отдельную структуру —  кафедру «Гуманитарных и социально-экономических дисциплин», которую возглавлял Бабушкин Александр Николаевич.

В своей деятельности кафедра руководствуется Уставом университета, положением о филиале, внутривузовскими положениями и регламентами СМК, а также решениями  Ученых советов  Университета, приказами по университету, распоряжениями, инструктивными письмами вышестоящей организации.

С 2005 г. кафедру возглавляет д.и.н., доцент Комаров Дмитрий Евгеньевич.

Кафедра ведет подготовку специалистов и бакалавров всех специальностей и направлений по блоку гуманитарных и социально-экономических дисциплин. Кафедра не является выпускающей.

29 октября 2014 года вышел приказ ректора ФГБОУ ВО «МГУТУ имени К. Г. Разумовского (ПКУ)» о переименовании кафедры. На данный момент кафедра имеет название «Истории казачества и социальных дисциплин».

Направления научно-исследовательской деятельности кафедры «Истории казачества и социальных дисциплин»:

  • молодежь и власть региона: проблемы и перспективы;
  • история развития пищевой промышленности в годы Великой Отечественной войны;
  • история и культура Смоленщины;
  • изучение власти и общества в критический период отечественной истории на примере Великой Отечественной войны;
  • новые технологии в обучении и воспитании личности;
  • история и культура казачества.

Кафедра «Технологии продуктов питания, предпринимательства и экономики»

Кафедра «Технологии продуктов питания, предпринимательства, экономики» является выпускающей. Кафедра «Технологии продуктов питания , предпринимательства и экономики» организована 01.01.2017 по решению учёного совета ФГБОУ ВО «МГУТУ им. К.Г. Разумовского» (ПКУ) слиянием двух ранее функционировавших кафедр «Экономика и менеджмент» и «Технологии продуктов питания и экспертизы товаров».

Заведующий кафедрой «Технологии продуктов питания, предпринимательства, экономики» к.т.н. Степаненкова Людмила Николаевна.

Структура кафедра «Технологии продуктов питания, предпринимательства и экономики» включает следующие структурные подразделения:

  • лаборатория «Техно — химического контроля процессов производства продуктов питания»,
  • лаборатория «Технологии продуктов общественного питания»,
  • комплексная лаборатория «Общей, неорганической и аналитической химии»,
  • комплексная лаборатория «Органической, физической и коллоидной химии»,
  • лаборатории «Микробиологии, биохимии и экологии»,
  • базовая кафедра «Технологии продуктов питания и экспертиза товаров» (на ОАО «Вяземский хлебокомбинат»).

Кафедра «Технологии продуктов питания, предпринимательства, экономики» » является выпускающей по направлениям:

  • 38.03.07 Товароведение,
  • 19.03.02 Продукты питания из растительного сырья,
  • 19.03.03 Продукты питания из животного сырья,
  • 19.03.04 Технология продукции и организация общественного питания,
  • 38.03.07 Товароведение,
  • 38.03.01 «Экономика»,
  • 38.03.02 «Менеджмент»,
  • 38.03.06 « Торговое дело».

Контакты

Режим и график работы:

Понедельник 09.00 — 18.00
Вторник 09.00 — 18.00
Среда 09.00 — 18.00
Четверг 09.00 — 18.00
Пятница 09.00 — 18.00
Суббота 09.00 — 18.00
Воскресенье Выходной

Менеджмент среднего уровня: определение, роль и набор навыков

С точки зрения организационной иерархии, «менеджмент среднего звена» — это уровень менеджеров, которые контролируют как минимум два нижних уровня младшего персонала и подчиняются руководящему персоналу. Руководство среднего уровня отвечает за управление и интерпретацию работы, проделанной на младших уровнях, а также за предоставление отчетов и сводок руководству, чтобы помочь в принятии решений. У них есть уникальный набор обязанностей и ролей, которые им необходимо выполнить, чтобы добиться успеха на этой довольно сложной должности.

Роль руководителей среднего звена

Их роль в бизнесе состоит в том, чтобы связать исполнительное руководство с отдельными участниками в нижней части организационной схемы. Они должны фильтровать информацию как вниз, так и вверх. Менеджеры среднего звена несут ответственность за принятие управленческих стратегий и целей и преобразование их в наборы целей для своих отделов, которые помогут реализовать эти стратегии. Они также несут ответственность за сбор данных и информации на рабочем месте и сообщают о результатах, успехах и проблемах руководству.

Кроме того, ожидается, что менеджеры среднего звена будут мотивировать и развивать своих подчиненных, следя за тем, чтобы культура на рабочем месте создавала благоприятную среду, а сотрудники вкладывались в них и получали удовлетворение. Они несут ответственность за прием на работу в своем отделе, а также за развитие сотрудников, и от них ожидается решение любых проблем с производительностью, которые могут возникнуть у них на рабочем месте.

Уникальное бремя для менеджеров среднего звена

Эти менеджеры среднего уровня в конечном итоге сталкиваются с уникальным набором бремени, отличным от любого другого менеджера или руководителя.Они должны быть в курсе повседневной деятельности достаточно хорошо, чтобы руководить младшими или линейными менеджерами, но также должны быть достаточно знакомы с исполнительным руководством, чтобы интерпретировать и согласовывать его с их отделом (отделами).

От менеджеров среднего звена часто ожидается, что они будут продолжать вносить свой вклад как на индивидуальном уровне, так и на уровне управления, что может существенно увеличить их рабочую нагрузку. Им нужно иметь возможность переключаться с сильного лидера (на своих сотрудников) на ответственного подчиненного (для высшего руководства) без особых усилий, а иногда и многократно.

Набор навыков менеджера среднего звена

Набор навыков для этих управленческих должностей среднего уровня включает навыки, необходимые для младших менеджеров, навыки, необходимые руководителям, и некоторые навыки, характерные для выравнивания роли менеджера среднего звена.

  • Техническая и стратегическая экспертиза: Линейные руководящие должности часто сосредотачиваются на технической стороне, в то время как руководящие должности смотрят на более долгосрочное направление. Менеджеры среднего звена должны обладать опытом в обеих областях, чтобы связать рабочее место со стратегией.
  • Лидерство: Менеджмент среднего звена более заметен для той части организации, которая выполняет работу, поэтому для менеджеров среднего звена невероятно важно быть сильными лидерами, которые могут мотивировать и направлять сотрудников в правильном направлении.
  • Навыки принятия решений: Менеджеры среднего звена в конечном итоге принимают важные решения как о повседневной работе, так и о стратегии. Они должны быть в состоянии дать другим возможность принимать правильные решения, решать проблемы безотлагательно и брать на себя ответственность за свои действия.
  • Управление эффективностью: Эти должности отвечают за развитие и эффективность критически важных сотрудников. Руководители среднего звена должны понимать, как контролировать своих сотрудников, влиять на них и исправлять их таким образом, чтобы это способствовало постоянному совершенствованию.

Успех менеджеров среднего звена

Не всякая бизнес-иерархия включает менеджеров среднего звена; многие организации — это плоская , состоящая из нескольких участников и нескольких управленческих ролей.Менеджеров среднего звена можно считать слишком влиятельными, поскольку они способны влиять на изменения от низов организации до самых верхних; они также могут считаться излишними в организации со слишком разветвленной структурой. Ключом к обеспечению эффективности и успешности управления среднего звена является обеспечение управляемости их рабочей нагрузки, обеспечение поддержки и поддержки со стороны высшего руководства и поддержание доверительных отношений с сотрудниками отдела.

Какова функция менеджера среднего звена? — Жадный.нетто

Необходимые файлы cookie помогают сделать веб-сайт пригодным для использования, обеспечивая такие основные функции, как навигация по страницам и доступ к защищенным областям веб-сайта. Веб-сайт не может нормально работать без этих файлов cookie.

Мы не используем файлы cookie этого типа.

Маркетинговые файлы cookie используются для отслеживания посетителей на веб-сайтах.Намерение состоит в том, чтобы отображать рекламу, которая актуальна и интересна для отдельного пользователя и, следовательно, более ценна для издателей и сторонних рекламодателей.

Мы не используем файлы cookie этого типа.

Файлы cookie аналитики помогают владельцам веб-сайтов понять, как посетители взаимодействуют с веб-сайтами, собирая и сообщая информацию анонимно.

Мы не используем файлы cookie этого типа.

Файлы cookie предпочтений позволяют веб-сайту запоминать информацию, которая меняет его поведение или внешний вид, например, ваш предпочтительный язык или регион, в котором вы находитесь.

Мы не используем файлы cookie этого типа.

Неклассифицированные файлы cookie — это файлы cookie, которые мы классифицируем вместе с поставщиками отдельных файлов cookie.

Мы не используем файлы cookie этого типа.

Роль, важность, примеры и навыки

Менеджмент среднего звена определяется как уровень управления, который подчиняется вышестоящим руководителям и управляет как минимум одним или двумя подчиненными уровнями менеджеров.

В его обязанности входит надзор за руководителями низшего звена и выполнение указаний руководителей высшего звена. Менеджмент среднего звена отвечает за управление организацией, а не только за выполнение оперативных обязанностей и принятие решений.

Этот уровень управления считается высшей должностью в компании, поскольку он обеспечивает хорошую зарплату с множеством дополнительных преимуществ. Обычно руководители отделов и филиалов относятся к менеджерам среднего звена.

Менеджмент среднего звена участвует в постановке целей и принятии решений на уровне отдела.Они поощряют ежемесячные, еженедельные или двухнедельные отчеты своих младших менеджеров.

Менеджмент среднего звена — важная должность, поскольку он отвечает за некоторые специальные подразделения и ключевые отделы, такие как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, бухгалтерский учет, а также исследования и разработки.

Менеджер среднего звена принимает директивы от вышеупомянутой станции или менеджеров высшего уровня, а затем реализует определенную стратегию, чтобы он мог отслеживать прогресс низкоуровневого управления.

Чтобы достичь организационных целей, они должны быть прилежными и осведомленными обо всем, что происходит в компании.Он создает доброжелательную рабочую атмосферу, в которой все сотрудники счастливы и довольны.

Он также управляет рабочим процессом и следит за тем, чтобы он соответствовал директивам компании. Он ведет людей с фронта, держа руку на пульсе низших уровней, и подчиняется высшему руководству организации.

Роль менеджера среднего звена

Менеджер среднего звена играет ключевую роль в каждой организации, поскольку он является мостом, соединяющим руководителей высшего звена и младших или непосредственных менеджеров персонала.Его влияние в организации очень велико, так как оно оказывает прямое влияние на большую часть деятельности компании.

Он подотчетен высшему руководству и занимает значительную и важную должность в организации. В роль менеджера среднего звена входят следующие

  • Менеджмент среднего звена следит за тем, чтобы более низкие уровни управления работали в тандеме с требованиями организации, управляя рутинной работой и регулярно отслеживая результаты.
  • Менеджмент среднего звена отвечает за создание благоприятной рабочей среды и может внести в нее несколько изменений.
  • Это один из наиболее важных уровней управления, поскольку он несет дополнительную ответственность за создание команды, которая будет двигать компанию вперед. Менеджер среднего звена вдохновляет, мотивирует и поддерживает команды, чтобы они могли повысить их эффективность и продуктивность.
  • Он отвечает за принятие решения о приеме на работу низшего звена, а также занимается необходимыми программами обучения.
  • Руководители среднего звена посещают обсуждения и встречи на высшем уровне, чтобы сообщить о происходящем в компании.
  • Важная роль менеджера среднего звена заключается в создании стратегий, которые могут повысить производительность как сотрудников, так и компании.
  • Менеджеры среднего звена оценивают работу младших менеджеров и вдохновляют их на лучшее.

Важность менеджмента среднего звена

Менеджмент среднего звена — важная должность, поскольку менеджер среднего звена — это тот, кто выполняет планы, разработанные руководством высшего уровня.Он понимает требования своего начальника, а затем реализует планы, определяя эти планы для менеджеров нижнего уровня.

Высококачественные и эффективные менеджеры среднего звена являются активом компании и часто становятся ключом к успеху.

  • Менеджеры среднего звена — это те, кто нанимает, а также удерживает сотрудников. Они восстанавливают, развивают, совершенствуют и восстанавливают рабочую атмосферу и отношения в компании. Именно им приходится иметь дело с людьми с разной чувствительностью и соответственно управлять ими.
  • Менеджмент среднего звена имеет право вносить изменения на нижних уровнях и, таким образом, реализует стратегии, которые могут повысить производительность труда.
  • Они — те, кто добивается цели. Они прислушиваются к чаяниям и мечтам вышестоящих властей и воплощают их в реальные цели.
  • Они координируют свои действия как с верхним, так и с нижним уровнями и направляют персонал для достижения поставленных целей. Именно им доверено создание и реализация необходимой стратегии.
  • Менеджеры среднего звена являются истинным воплощением вашей культуры, поскольку они поощряют и внедряют правильные ценности и модели поведения в компании.
  • Это менеджмент среднего звена, который контролирует поток информации в компании. Он тот, кто узнает важную информацию и сплетничает не понаслышке. Затем он передает необходимую и важную информацию соответствующему лицу или отделу.
  • Менеджмент среднего звена — жизненно важная должность с отличительной ролью. Им поручается важная работа, которую никто другой сделать не может.Они думают о более широкой картине и работают в соответствии с ними для достижения оптимальной производительности.
  • Отношения в профессиональной среде так же важны, как и в личной. Именно менеджмент среднего звена выстраивает отношения и развивает доверие между верхним и нижним уровнями.
  • Менеджеры среднего звена обладают неотъемлемыми навыками, которые помогают им смягчить беспокойство и исправить любой ущерб в профессиональных отношениях.

Недостатки среднего менеджмента

Позиция среднего менеджмента иногда считается ненужной и часто критикуется по следующим причинам:

  • Менеджеры среднего звена занимают влиятельную позицию в организации, поскольку они находятся в прямом контакте как с более высокими, так и с низшими уровнями в компании.Эта центрическая позиция дает им дополнительное преимущество, поскольку они могут влиять на решения как положительно, так и отрицательно.
  • Они имеют прямой доступ к важной информации и могут интерпретировать и пересылать ее в соответствии со своими указаниями.
  • Им легко продвигать свои интересы и использовать свое положение.
  • Менеджмент среднего звена не хочет терять свою позицию в компании и часто может сопротивляться переменам. Это может создать барьер для роста, производительности и эффективности сотрудников нижнего уровня и, в конечном итоге, всей организации.
  • Менеджеры среднего звена получают хорошую зарплату, а также льготы, и их часто считают обузой для организации.
  • По мере того, как мир движется к дальнейшему технологическому прогрессу, роль менеджеров среднего звена считается ненужной. Компании начали реконструкцию с внедрения новейших технологий для повышения эффективности и производительности. Сейчас положение менеджеров среднего звена им не так выгодно, как раньше.

Примеры менеджеров среднего звена

Менеджмент среднего звена оказывает сильное влияние на компанию, поскольку его основная роль заключается в наиболее эффективном выполнении стратегий, разработанных руководством высшего уровня.

Он — тот, кто находит баланс между идеализмом и реальностью, чтобы создать важные пути для благосостояния компании.

Менеджеры среднего звена — это уши и глаза компании. Например, если есть разногласия между сотрудниками низшего звена и они недовольны каким-либо моментом, то ответственность среднего руководства состоит в том, чтобы понять проблему и предложить жизнеспособное решение. Это поможет обеспечить бесперебойную и бесперебойную работу компании.

Должность менеджера среднего звена включает должности менеджера подразделения, регионального менеджера, директора завода и генерального менеджера.

Они занимают ключевую позицию в организации и несут ответственность за каждое решение, например, если компания расположена на большой географической территории, то именно региональный менеджер будет принимать важные решения и выполнять все связанные обязанности.

Нельзя ожидать, что топ-менеджеры будут регулярно путешествовать и обращаться с ними в разных местах.

Навыки среднего менеджмента

Менеджерам среднего звена необходимо обладать определенными навыками, чтобы они могли выполнять требуемую роль в компании.Их характеристики и навыки включают —

  • Менеджер среднего звена должен быть способным руководителем, потому что он должен эффективно справляться как со своим начальством, так и со своим начальством.
  • Это врожденные лидерские качества, которые помогут ему разрабатывать важные стратегии для благосостояния его подчиненных, а также компании. Он должен обладать видением для создания стратегии и необходимым творческим потенциалом для их реализации даже в случае возможных трудностей.
  • Он должен обладать силой убеждения, чтобы превосходно справляться со своими младшими.Он должен ставить ясные и точные цели и следить за их правильным выполнением.
  • Менеджер среднего звена является образцом для подражания для низкоуровневого менеджмента и должен демонстрировать, направлять и влиять на них, чтобы добиться большего.
  • Он должен участвовать в процессе саморазвития, чтобы со временем тоже расти.
  • Менеджер среднего звена должен быстро стоять на ногах и уметь принимать решения под давлением.
  • Он должен быть достаточно большим, чтобы брать на себя ответственность за все свои действия, даже если они окажутся неблагоприятными в определенных условиях.
  • Положение менеджера среднего звена очень деликатно, и одним из его замечательных качеств должно быть умение обращаться со своим начальством и эффективно выполнять их приказы.

3 Действия по взаимодействию с менеджерами среднего звена

Подход Prosci к управлению изменениями основан на семи сравнительных исследованиях, проведенных за последние четырнадцать лет. В каждом из семи исследований респонденты определили наибольший общий вклад в успех. В этой серии руководств представлены шесть основных факторов успеха, определенных участниками сравнительного отчета за 2012 год:

  1. Активное и видимое спонсорство руководителей
  2. Частое и открытое сообщение об изменении
  3. Структурированный подход к управлению изменениями
  4. Выделенные ресурсы и финансирование для управления изменениями
  5. Вовлеченность и участие сотрудников
  6. Взаимодействие с руководством среднего звена и поддержка со стороны руководства

Каждое руководство в этой серии будет адресовано одному из шести успешных участников и представит результаты, последствия для специалистов по управлению изменениями и дополнительные данные по теме, доступные в выпуске Prosci’s Best Practices in Change Management за 2012 год.

В последнем модуле серии представлены участники успеха № 6:
Взаимодействие и поддержка со стороны среднего менеджмента

Содействующий успех №6: Взаимодействие с менеджментом среднего звена

Менеджеры среднего звена — важные союзники во времена перемен. Они наиболее близки к сотрудникам, которых коснется изменение. Менеджер, у которого есть все необходимое для того, чтобы быть великим лидером изменений, может положительно повлиять на скорость, с которой сотрудники принимают изменение, на количество сотрудников, которые согласны на изменение, и на то, насколько квалифицированные сотрудники выполняют свои новые роли.С другой стороны, если менеджеру не были предоставлены инструменты и ресурсы, необходимые для того, чтобы стать лидером в области изменений, пострадают скорость принятия, максимальное использование и профессионализм, что напрямую поставит под угрозу бизнес-цели и рентабельность инвестиций. Бесспорно, менеджеры среднего звена играют ценную роль в общем успехе инициатив по изменениям.

Что ж, сказать, что менеджеры призваны сыграть единственную важную роль в изменениях, — значит ничего не сказать. Фактически, исследования Проши неизменно показывают, что менеджеры выполняют пять различных ролей во время перемен.Успешный руководитель во время изменений выполняет каждую из следующих ролей: (1) коммуникатор, (2) защитник, (3) коуч, (4) менеджер сопротивления и (5) координатор.

Роль менеджера / Каковы негативные последствия невыполнения этой роли?

Коммуникатор:

  • Недостаточная осведомленность сотрудников
  • Сотрудники проявляют большее сопротивление изменениям

Адвокат:

  • Сотрудники следуют примеру руководителя
  • Сотрудники не считают изменение важным

Автобус:

  • Сотрудники могут столкнуться с трудностями во время перехода
  • Производительность сотрудников снизится

Менеджер сопротивления:

  • У сотрудников нет выхода на наплыв возражений
  • Сопротивление может сохраняться

Контактное лицо:

  • Команда проекта не будет иметь точного представления о воздействии на сотрудников
  • Они не будут знать, насколько эффективно выполняется изменение

Несмотря на то, что менеджеры могут оказывать огромное влияние на сотрудников и на то, как они адаптируются к изменениям, 69% участников исследования считают, что их организация не обеспечивает должным образом подготовки менеджеров и руководителей с навыками, обучением и инструментами, которые им необходимы для руководства во время изменений.Недостаточная подготовка менеджеров к выполнению каждой из своих ролей в процессе изменений может привести к негативным результатам, как описано в таблице выше, и создать проблемы для успешной реализации изменений. К счастью, этих рисков можно избежать, если менеджерам уделять необходимое им внимание, и мы продолжаем осознавать их потенциал как великих лидеров изменений.

Значение для профессионалов в области управления изменениями

1. Создайте планы и стратегии для первого создания поддержки менеджера для изменения

Помните, что менеджеры — это в первую очередь сотрудники, а затем менеджеры.Они должны принять изменение на личном уровне, прежде чем управлять своими сотрудниками через изменение. Чтобы заручиться поддержкой руководства среднего звена, нам нужно убедиться, что менеджеры знают, почему необходимо изменение, и поддерживают их в формировании желания активно участвовать в изменении. Участники отчета определили тактику повышения осведомленности и желания менеджеров:

  • Привлекайте менеджеров к проекту, чтобы создать чувство сопричастности и позволить им иметь право голоса в плане проекта.
  • Подчеркните преимущества изменения, показывая измеримые результаты и не забудьте ответить на вопросы менеджеров: «Что это дает мне, моей команде и нашим клиентам?»
  • Поддерживайте частое и честное общение, чтобы менеджеры были в курсе событий и чувствовали себя непринужденно. Коммуникации всегда включают слушание, что включает в себя возможность менеджерам выразить сопротивление, чтобы вы могли узнать, как помочь им преодолеть его. Иногда достаточно просто признать, что их слышат.

Эти тактики наиболее эффективны, когда мы включаем их в общий план или стратегию для создания поддержки и получения поддержки со стороны менеджеров среднего звена.Отправной точкой для этого плана должно стать использование структурированной и масштабируемой модели для подготовки менеджеров и руководителей. Ваша роль как специалиста по управлению изменениями состоит в том, чтобы стратегически направлять менеджеров через понимание изменений, адаптацию к изменениям на личном уровне и приобретение компетентности в управлении изменениями. Только тогда менеджеры будут готовы вести своих сотрудников через перемены.

2. Обеспечьте обучение, инструменты и ресурсы, чтобы менеджеры могли быть великими лидерами изменений

Хороший менеджер — не обязательно хороший менеджер по изменениям.Очень важно осознавать, что изменения требуют, чтобы менеджеры выполняли роли и брали на себя уникальные для изменений модели поведения, роли, которые они должны выполнять в дополнение к своим повседневным обязанностям. Предоставление обучения, инструментов и других ресурсов, которые помогут подготовить и поддержать менеджеров в выполнении этих ролей, позволяет им эффективно вести своих сотрудников через изменения.

Обучение основам и принципам управления изменениями было названо участниками исследования одним из самых серьезных пробелов, мешающих менеджерам стать великими лидерами изменений.Каковы наиболее важные аспекты при проведении обучения менеджменту среднего звена по управлению изменениями? Отправной точкой является обеспечение того, чтобы обучение основывалось на модели, которая может быть адаптирована для решения уникальных аспектов организации. Обучение также должно поддерживать стандартный и повторяемый процесс управления изменениями. Менеджеров необходимо обучить тому, почему управление изменениями важно для успешных проектов и как оно влияет на рентабельность инвестиций. Тренинг должен также обращать внимание на важность пяти ролей, характерных для менеджера во время перемен, и на то, как лучше всего их достичь.

Обучение — отличный способ развить знания и способности; однако самого по себе этого недостаточно. Нам необходимо оказывать постоянную поддержку и подкрепление менеджерам. Мы должны дополнить обучение инструментами, которые позволят менеджерам вернуться к своей работе с имеющимися ресурсами, а также управлять и отслеживать свой прогресс в руководстве сотрудниками посредством изменений. Эти инструменты и ресурсы должны помочь менеджерам внедрять изменения в своих сотрудников, управлять сотрудниками на протяжении всего процесса изменения, а также укреплять и отмечать успехи.Как профессионалы в области управления изменениями, мы также несем ответственность за предоставление постоянной индивидуальной поддержки, такой как коучинг, наставничество, мотивация и общение.

3. Заручиться поддержкой менеджеров

Поскольку мы понимаем, насколько влиятельными могут быть менеджеры, когда дело доходит до руководства своими непосредственными подчиненными посредством изменений, имеет смысл только то, что менеджеры высокого уровня также способны положительно влиять на менеджеров среднего звена. Лучше всего подготовленным и обладающим надлежащим уровнем влияния человеком является менеджер.Чаще всего менеджер менеджеров является либо спонсором проекта, либо членом спонсорской коалиции.

Как профессионалы в области управления изменениями, мы должны работать над получением эффективного спонсорства, чтобы гарантировать поддержку изменений через спонсора или спонсорскую коалицию. Спонсор находится в лучшем положении, чтобы справиться с сопротивлением и предпринять соответствующие шаги, чтобы привлечь менеджеров (щелкните, чтобы узнать больше о привлечении спонсоров во время перемен).

Дополнительные результаты исследований доступны в издании 2012 г.

В приведенном ниже списке представлены дополнительные сведения о структурированных подходах к управлению изменениями, доступные в издании Best Practices in Change Management за 2012 год.Издание «Best Practices in Change Management» 2012 г. включает бесчисленное множество советов и предложений, которые помогут обеспечить целостный и структурированный подход.

Разделы сравнительного отчета об участии руководителей среднего звена:

  • Наиболее важные роли для менеджеров и руководителей
  • Наиболее частые ошибки
  • Самый большой пробел в навыках, компетенциях или инструментах
  • Подготовка руководителей и контролеров
  • Развитие коучинга
  • Управление развитием резистентности
  • Тактика получения поддержки от менеджеров
  • Как поддержать менеджеров и руководителей во время изменений
  • Ключевые сообщения для руководителей и руководителей
  • Основные причины, по которым менеджеры сопротивлялись изменениям
  • Как справиться с сопротивлением менеджеров
  • Упреждающие меры для предотвращения или предотвращения сопротивления со стороны менеджеров

Генеральные менеджеры среднего звена

Традиционно работа генерального директора приравнивалась к должности исполнительного директора компании.Генеральный менеджер и начальник считались синонимами. Тем не менее, все чаще корпоративные организации предоставляют общие руководящие должности на уровнях ниже исполнительного директора; и, как следствие, количество генеральных менеджеров среднего звена растет.

Феномен генерального менеджера среднего уровня (т. Е. Генерального менеджера, который отвечает за конкретное бизнес-подразделение на промежуточном уровне корпоративной иерархии) является прямым следствием движения к дивизиональной форме организации.Например, в то время как функциональная организация требует только одного генерального менеджера, подчиненная организация предоставляет множество бизнес-единиц, каждое из которых требует генерального менеджера. Часто процесс разделения на подразделения распространяется на несколько уровней вниз в организацию (в группу, подразделение, отдел), что еще больше увеличивает потребность в генеральных менеджерах на более низких уровнях.

Переход от функциональной к разделенной на подразделения организации произошел в Соединенных Штатах в основном в течение последних двух десятилетий и сейчас происходит в Европе.Это всемирное явление, вызванное большим разнообразием продуктовой линейки, а также растущими международными операциями большинства крупных корпораций.

Хотя дивизиональная организация сейчас является привычным явлением, мало внимания уделяется определению генерального менеджера среднего звена. Конечно, можно было бы сослаться на то, что известно о генеральном менеджере высшего уровня, но на самом деле это знание неприменимо; эти две позиции существенно различаются.Кроме того, общее управление на среднем организационном уровне во многих отношениях является более трудным.

Здесь я попытаюсь (а) определить характеристики и обязанности генерального менеджера среднего уровня и (б) нарисовать последствия для назначенного ему лица (далее именуемого «средний менеджер»), а также для организации.

Управление взаимоотношениями

Менеджеры среднего звена, как и большинство менеджеров, достигают своих целей в основном за счет управления взаимоотношениями.Есть несколько вещей, которые менеджеры могут сделать в одиночку; они обычно должны полагаться на поддержку, сотрудничество или одобрение большого числа людей. Как сказано в учебниках, они «добиваются результатов через других».

Управление отношениями на этом уровне в организации, однако, представляет собой тройную задачу, требующую от менеджеров среднего звена действовать как подчиненные, равные и вышестоящие: наверху они относятся к своим начальникам как к подчиненным — они принимают приказы; вниз они относятся к своим командам как к начальникам — они отдают приказы; В боковом плане они часто относятся к коллегам в организации как к равным — например, им, возможно, придется заручиться сотрудничеством с объединенным отделом продаж или обратиться за помощью к корпоративным кадровым службам.

Таким образом, средний менеджер носит три шляпы при выполнении общей управленческой роли. Напротив, генеральный менеджер высшего уровня действует в первую очередь как вышестоящий — уже одно это является существенной разницей между двумя позициями.

Управление тройным набором отношений является наиболее сложным; это аналогично бейсболисту, который должен одновременно отличаться в ударах, подаче и подаче. Менеджер среднего звена должен уметь не только управлять всеми тремя отношениями, но также быстро и часто переходить от одного к другому.

Менеджеры среднего звена должны бить, атаковать и подавать — и все одновременно

Ввиду этих противоречивых и меняющихся требований менеджерам среднего звена часто бывает трудно выработать последовательные модели поведения. Более того, в процессе удовлетворения требований одного набора отношений они могут снизить свою эффективность в управлении другим. Например, менеджер среднего звена, который четко выполняет приказы из штаб-квартиры, может тем самым в глазах подчиненных либо ослабить свой авторитет, либо показаться неразумным и невосприимчивым.Рассмотрим эту иллюстрацию, взятую из международной компании:

Штаб-квартира ограничила свободу одного менеджера подразделения покупать товары извне, что грозило подорвать его авторитет как генерального директора. Он разрывался между дилеммой: (а) отстаивать свою власть со своими подчиненными, игнорируя приказы штаб-квартиры или борясь с ними, или (б) ослаблять свой имидж как начальника, выполняя приказы штаб-квартиры. Хороший подчиненный ослабил бы его как начальника; тем не менее, будучи сильным начальником, он был бы нелояльным подчиненным.Как выяснилось, генеральный менеджер провел длительные переговоры с коллегой из объединенной группы продаж, чтобы прийти к взаимоприемлемому решению, но из-за этого генеральный менеджер выглядел неубедительным и нерешительным для своих подчиненных.

Чтобы успешно управлять такими многочисленными отношениями и их часто конфликтующими и меняющимися требованиями, менеджер среднего звена должен осознавать весь объем своей работы. Например, он должен:

1. Сделайте сеть отношений явной.К кому должен относиться менеджер? Какие ключевые отношения?

2. Определите в каждой конкретной ситуации тройной набор требований. Что требуется, чтобы быть хорошим подчиненным? Что требуется, чтобы быть эффективным коллегой? И что нужно, чтобы обеспечить лидерство в качестве начальника? Этот анализ должен заставить менеджера среднего звена сосредоточиться не только на его или ее собственных целях, но и на «противоположных цифрах» на всех трех уровнях.

3. Признайте сложность достижения последовательного поведения ввиду противоречивых требований и будьте готовы носить три шляпы одновременно.Успех придет, если сбалансировать все три роли. Иногда это требует компромиссов. В таких сложных обстоятельствах полезно действовать открыто.

4. Сообщите о своем понимании работы другим в организации. (В свою очередь, этим другим следует иметь в виду, что по отдельности они являются частью множественных отношений; их ожидания и ответы должны учитывать это.)

Игровой тренер

В некоторых отношениях менеджеры среднего звена являются руководителями своих подразделений, которые делегируют, направляют и планируют; в остальном, однако, у них есть особые операционные обязанности, и они должны «засучить рукава», чтобы достичь результатов и достичь поставленных целей.Следовательно, они одновременно являются делегатами и исполнителями, стратегами и операторами, или, используя другую спортивную аналогию, и тренерами, и игроками. Напротив, их начальники обычно являются тренерами, а их подчиненные — обычно игроками.

Начальники — тренеры. Подчиненные — игроки. Менеджеры среднего звена должны быть обоими.

Продолжая аналогию, спортивный опыт показывает, что легче преуспеть либо в качестве тренера, либо в качестве игрока, и что работа игрового тренера, несомненно, является наиболее сложной — навыки успешного игрока отличаются от навыков успешного тренера. но играющий тренер должен владеть обоими навыками.Точно так же двойная роль менеджеров среднего звена сочетает в себе разные навыки и действия. С одной стороны, им нужен широкий обзор, отстраненность и долгосрочная перспектива. С другой стороны, им нужны подробные знания и опыт, способность принимать непосредственное и глубокое участие и чувство безотлагательности.

Действуя и как игрок, и как тренер, менеджеры среднего звена должны постоянно балансировать между двумя ролями и иногда идти на компромиссы. Не собирается ли он быть слишком активным игроком, слишком вовлеченным в детали работы и сам делать что-то? Или он становится слишком большим тренером, оставаясь в стороне, слишком много делегируя, не принимая достаточного участия? Легко неправильно понять свою роль, особенно в отношении последней.Например:

Топ-менеджмент крупной корпорации, разделенной на подразделения, назначил перспективного менеджера среднего звена для недавнего приобретения. Заряженная энтузиазмом по поводу своей новой должности, менеджер рассматривала себя в первую очередь как делегата, строителя организации, чья работа заключалась в надзоре за внедрением процедур материнской компании и управлении интеграцией приобретения с кадровыми услугами материнской компании. Она не думала о том, чтобы напрямую заниматься операционными деталями или концентрировать внимание на увеличении продаж, что ее непосредственный начальник, бывший владелец-менеджер, считал основными обязанностями руководящего звена среднего звена.

Этот вопрос баланса — спросить себя: «В какой степени я участвую в реальных операциях и в какой степени я делегирую полномочия?» — является наиболее деликатным. И на балансирование этих двух ролей, конечно же, также влияют требования, ожидания и способности руководителей и подчиненных среднего звена. Выбор не совсем свободный.

Двуязычный менеджер

В соответствии со своей двойной ролью менеджеры среднего звена обычно получают абстрактные указания от начальства в форме целей, которые должны быть воплощены в конкретные действия.

Если, например, исполнительный директор компании ставит цель увеличить прибыль на акцию на определенный процент (и упоминает об этом финансовым аналитикам, тем самым делая это обязательство еще более сильным), как он добивается этой цели? Он передаст его вице-президенту своей группы, который салютует, а затем передаст его генеральному директору подразделения, который, в свою очередь, отдаст его и передаст менеджеру среднего звена. Тот отсалютует, развернется и не найдет никого, кому передать гол.Если использовать известное изречение Гарри Трумэна, то здесь деньги и останавливаются.

Доллар останавливается на менеджере среднего звена, который должен взять на себя двуязычную роль перевода стратегического языка своего начальства на рабочий язык подчиненных, чтобы добиться результатов. Он или она должны превратить абстрактное руководство, скажем, увеличения прибыли на акцию или выполнения бюджета в конкретные действия, необходимые для достижения результатов.

Часто менеджеры среднего звена представляют эти абстрактные цели под ярлыком «трудные, но достижимые».Хотя такие ярлыки могут иметь мотивирующую цель, они, по сути, являются эвфемизмом для следующего утверждения: высшее руководство знает результаты, которые оно хочет видеть, не знает, как их достичь, и возлагает на менеджера среднего звена двойную обязанность выяснить, как выполнить задачу, а затем выполнить ее.

Соображения стратегии

Вышеупомянутая процедура, ориентированная на результат, объясняется несколькими причинами. Одно из объяснений состоит в том, что менеджеры среднего звена ближе всего к действию; следовательно, у них есть большая часть данных и, следовательно, они лучше всего могут принимать решения, относящиеся к воплощению целей в действия.Второе объяснение гласит, что это привилегия начальника — подавлять процесс принятия решений и позволять подчиненным пережить его.

Однако последствия подхода высшего руководства более важны, чем объяснения. Прежде всего, генеральные менеджеры среднего звена имеют гораздо более широкую ответственность de facto , чем это обычно кодируется в должностных инструкциях или организационных схемах. Следовательно, они часто должны быть больше похожи на стратегов, чем они думают. Поэтому важно, чтобы они выходили за рамки своего формального определения должности и работали достаточно широко, чтобы четко выполнять все свои настоящие обязанности.Напротив, узкое понимание своих ролей может заставить их игнорировать важные задачи; они не могут взять на себя ответственность, которую не осознают.

Но ответственность сопряжена с риском, особенно когда цели абстрактны, а устав неясен. Риск еще больше усугубляется множеством ограничений, как внешних, так и организационных, в рамках которых действует менеджер среднего звена. Однако вместе с риском идут возможности. Быть стратегом, а не просто заказчиком — это интересно, даже без церемониальных атрибутов работы.

Формулирование стратегии воплощения абстрактных целей в конкретные действия требует умения разрабатывать планы. При этом менеджеры среднего звена должны учитывать внешние факторы экономического, политического, маркетингового, технологического или конкурентного характера. Более того, в соответствии со своей двойной ролью они должны достичь согласованности между целями подчиненных (чья приверженность важна) и целями, поставленными начальством (чье одобрение они ищут).

Как превратить абстрактные цели начальника в конкретный план?

Эта стратегическая задача носит интеллектуальный и административный характер, и передача планов так же важна, как и их разработка.Часто общение наиболее эффективно осуществляется не посредством провозглашения, а, скорее, путем «обучения» общей управленческой точки зрения во время повседневной деятельности.

Подводя итоги, чтобы претворить цели в жизнь, генеральные менеджеры среднего звена должны:

1. Определяйте свою работу реалистично и широко.

2. Принять на себя полную ответственность за воплощение абстрактных целей в конкретные действия посредством принятия стратегических решений и планирования с учетом как внешних, так и организационных факторов.

3. Эффективно сообщать о своих решениях и планах как начальству, так и подчиненным.

От действия к измерению

Менеджеры среднего звена должны уметь переводить не только абстрактные рекомендации в конкретные действия, но и из конкретных действий в абстрактные измерения. Их начальство измеряет успех с точки зрения результатов и меньше интересуется , как он был достигнут. Следовательно, эффективность менеджеров среднего звена чаще всего оценивается путем сопоставления абстрактных результатов их действий с полученными абстрактными указаниями.

Этот факт организационной жизни иногда приводит к недопониманию. В одной компании, например, менеджер среднего звена не смог достичь своих целей и использовал ее действия, чтобы показать, почему. Однако высшее руководство восприняло эти объяснения как отговорки. Конкретное действие не входило в его систему измерения.

С точки зрения общего уравнения могут возникнуть реальные проблемы, когда сигналы от абстрактных измерений противоречат сигналам от абстрактных указаний. Когда это происходит, процесс перевода часто меняется на противоположный.Вместо того, чтобы начинать с абстрактных указаний (целей) для разработки конкретных действий, менеджер среднего звена начинает с абстрактного измерения (требуемых результатов) и переводит их обратно в свой план действий. Вот две иллюстрации:

  • В одной компании высшее руководство подчеркнуло необходимость наличия у ее подразделений достаточных производственных мощностей. Однако при измерении производительности на избыточную емкость смотрели неблагоприятно. В результате руководители подразделений очень осторожно наращивали мощности, добиваясь высоких коэффициентов использования производственных мощностей за счет потерянных продаж (которые не отображались в системе измерения).
  • В другой компании высшее руководство подчеркнуло потребность в новых продуктах и ​​развитии рынка; однако менеджеры среднего звена оценивались на основе краткосрочной прибыльности. Поскольку расходы на НИОКР и маркетинг снижают краткосрочную прибыльность, давление, направленное на достижение последнего, создает очевидное нежелание брать на себя первое.

Преобразование действия в измерение требует тех же навыков, что и преобразование целей в действия. Один язык является операциональным и включает в себя множество измерений, тогда как другой является абстрактным и часто выражается в терминах одного измерения.Требуемая способность — связать эти два разных языка. А когда измерения и цели противоречат друг другу, менеджеры среднего звена должны уметь проводить тонкую грань между ними, иногда идя на компромиссы.

Кроме того, они должны справиться с дополнительной проблемой: язык корпоративных измерений иногда неадекватен для измерения и руководства деятельностью подчиненных. В то время как высшее руководство обычно измеряет менеджеров среднего звена на основе прибыли и убытков, менеджер среднего звена должен оценивать подчиненных, используя различные количественные показатели (например, затраты, объем производства и продаж, количество брака), а также качественные суждения (например, адекватность предприятия. макет, эффективность НИОКР, комплексность маркетинговой деятельности).Эти меры не только различаются по своему характеру и более многочисленны, но также требуют большего опыта и более глубокого знания специфики.

Ответственность и полномочия

Менеджер среднего звена обычно принимает на себя полную ответственность за другие свои подразделения и оценивается по результатам всей операции. Невозможно переложить вину, как это могло бы быть сделано в функционально организованной системе, где маркетологи могут утверждать, что производство не было доставлено вовремя, или производство может указывать пальцем на маркетинг за недостаточное количество заказов.

Подобно генеральному директору, менеджеры среднего звена должны учитывать результаты деятельности других. Однако, в отличие от исполнительного директора, они обладают лишь ограниченными полномочиями в достижении своих целей. Им часто требуется сотрудничество со стороны равных, например, в централизованном отделе исследований и разработок; и они получают запрошенные или незапрашиваемые указания от начальства. Таким образом, ответственность и власть не пересекаются. Первое превосходит второе.

В то время как учебники категорически заявляют, что такой дисбаланс неверен и что ответственность должна подкрепляться необходимыми полномочиями, несоответствие ответственности и полномочий является неизбежным фактом жизни, когда разделение проникает в организацию.Чтобы эффективно функционировать в этом несовершенном мире, менеджеры среднего звена должны соответствовать двум требованиям:

1. Несмотря на ограниченные полномочия, они должны быть готовы принять на себя полную ответственность и принять соответствующие меры. В то же время они должны осознавать, что они не могут делать все сами, что они должны сотрудничать и координировать свои действия с другими. Здесь критически важно умение управлять множеством отношений.

2. Хотя у них всегда есть возможность обратиться к начальству, когда сотрудничество с равными не ожидается, им следует полагаться на этот путь только в крайнем случае или когда проблема очевидна — превентивные урегулирования, даже если они включают компромиссы, может быть предпочтительнее.Обращаясь в суд, они просят людей выше высунуть шею. Тот факт, что эти люди достигли более высоких должностей, вероятно, означает, что они умеют не высовывать шею и вряд ли будут восприимчивы, если менеджеры среднего звена не будут вести борьбу мудро, осторожно и нечасто.

Неизбежная политика

Несоответствие между ответственностью и полномочиями в сочетании со всеми ранее обсужденными факторами — множественными отношениями, ролью игрового тренера, переходом от целей к действиям и обратно к результатам — неизбежно приводит к структуре, которая требует от менеджеров сосуществования в политической атмосфере.Существуют разные интересы и группы интересов, противоречивые цели и амбиции, а также позиции силы и слабости.

Более того, это сосуществование не обязательно мирное. На карту поставлены карьерные цели и престиж, а также влиятельные позиции, а генеральный менеджер в середине — легкая и доступная цель — недовольные солдаты не придираются к генералу напрямую; они идут за офицерами генерала.

Положение менеджера среднего звена дополнительно раскрывается системой измерения, требующей прямых и частых ответов.Для достижения своих целей они нуждаются в сотрудничестве и помощи и поэтому уязвимы для саботажа. В политическом смысле они постоянно переизбираются. Таким образом, они должны обладать политической чувствительностью, а также конституцией, чтобы противостоять давлению и конфликтам. Они должны знать конфигурацию структуры власти и направление политических ветров. К сожалению, в этой потенциально нестабильной атмосфере менеджеры часто не задают очевидный, но ключевой вопрос: «Кто мои друзья, а кто мои враги?»

Важный переход

Работа менеджера среднего звена — это, как правило, первая попытка отдельного сотрудника в области общего управления.Обычно он или она выбирается на основе выдающихся достижений в качестве функционального специалиста; следовательно, предыдущий опыт не может быть перенесен на эту новую территорию. Новая должность представляет собой важный переход. Фред Борч, председатель совета директоров и главный исполнительный директор General Electric, считает, что переход от функционального к общему управлению является величайшей проблемой за всю карьеру менеджера.

Действительно, навыки и действия, которые приводят к успеху в функциональной карьере менеджера — будь то маркетинг, производство, инжиниринг, НИОКР, контроль или финансы — обычно связаны со специализацией, глубоким вовлечением в узкую область.Специалист знает все больше и больше о все меньшем и меньшем.

В медицине и юриспруденции специализация — это обычный путь к совершенству и известности. Менеджер тоже на ранних этапах своей карьеры следует этому образцу, создавая послужной список, преуспев в определенной специальности. Но, в отличие от врача и юриста, карьерный рост резко изменился.

Получив соответствующие звания специалиста, перед менеджером стоит новая и совершенно другая задача — добиться успеха в качестве универсального специалиста.Вместо того, чтобы знать все больше и больше о все меньшем и меньшем, менеджер теперь переключается на то, чтобы знать все меньше и меньше о все большем и большем.

Этот переход, в свою очередь, представляет большой риск. Раньше каждый шаг вверх по лестнице функциональной специализации приводил к знакомым задачам, требующим проверенных навыков. Теперь задачи новые, а навыки не подтверждены. Не все менеджеры смогут осуществить этот переход; не все будут обладать необходимыми общими управленческими навыками; и, несмотря на достигнутые ранее успехи, не все успешно справятся с новой задачей.

Преодоление обиды

Совершая серьезный и рискованный переход, менеджеры среднего звена, как отмечалось ранее, не всегда сталкиваются с благоприятной рабочей средой; скорее, они могут обнаружить, что их продвижение по службе вызвало негодование. Некоторые из тех, кто не получил повышения, могут считать себя более квалифицированными из-за возраста или стажа; они могут рассматривать возможности и опыт новых менеджеров среднего звена как недостаточные для работы. Другие могут негодовать на продвинутых людей, потому что они представляют «образованную элиту».”

И все же новым менеджерам среднего звена нужна поддержка тех самых людей, которые могут обижаться на их назначения. Их сотрудничество очень важно, и они будут сталкиваться с постоянными препятствиями, пока они не получат его. В преодолении этого возможного препятствия, связанного с негодованием, огромное значение имеют административные навыки и опыт. К сожалению, эти навыки, как правило, недостаточны для нового менеджера среднего звена; он или она чаще обладают техническими способностями и опытом, которые, очевидно, менее актуальны для поставленной задачи.

Адаптация к новой местности

Поскольку продвижение по службе не всегда происходит в одном отделе, менеджер среднего звена часто приходит из другого сегмента организации. Как новичок, он, вероятно, будет незнаком с историей подразделения, возможностями и проблемами. И получить факты или информацию для точной диагностики ситуации будет непросто по следующим причинам:

  • В то время как начальство оценивает работу подразделения с точки зрения его абстрактных результатов, менеджер среднего звена должен оценивать эффективность с точки зрения конкретных действий.Последнее определить намного сложнее, чем первое.
  • Менеджер среднего звена должен будет ознакомиться не только с «формальной» организацией подразделения, но и с его «неформальной» структурой. В то время как формальную структуру можно найти в руководствах и организационных схемах, неформальную структуру необходимо обнаруживать через повседневную деятельность и межличностные отношения.
  • Политика может окрасить приведенные факты. Определенная информация может быть намеренно скрыта, в то время как другие аспекты могут быть переоценены.

Таким образом, миссия новичка по установлению фактов трудна и опасна, и ему или ей потребуется тщательно проанализировать информацию, которая часто бывает противоречивой, трудной для оценки и не всегда очевидной.

Более того, он или она будет иметь дело с новой группой людей и, следовательно, должны будут установить новые отношения. Это особенно трудная задача для менеджера, который не только выполняет свою первую общую управленческую работу, но и, возможно, возмущен как новичок.Поскольку отношения не могут быть упорядочены сверху, менеджер среднего звена должен будет зарабатывать на своем и завоевать доверие и уважение коллег не благодаря своей униформе, а благодаря качеству повседневной деятельности.

Без существенных фактов и налаженных взаимоотношений менеджерам среднего звена сложно быстро начать работу. Тем не менее, они часто попадают в ситуации, требующие быстрых и решительных действий. В этом случае им придется пройти по канату между (а) ранним обязательством, основанным на неадекватных фактах и ​​несуществующих отношениях, и (б) нерешительностью, пока они устанавливают факты и отношения.

Что вы делаете, когда не можете обратиться к тому, что уже знаете?

Часто предпочитают первый курс действий, поскольку он устанавливает авторитет и имидж менеджера. Он или она также может реагировать на давление в этом направлении. Однако риски велики. Прежде чем идти по такому пути, стоит остановиться и рассмотреть долгосрочные последствия действий, предшествующих установлению фактов и взаимосвязей. Каковы, например, шансы на совершение серьезных ошибок? Хотя часто утверждают, что неправильное действие предпочтительнее, чем полное отсутствие действий, для менеджера среднего звена важно начать хорошее, а не быстрое начало.То, что плохо начинается, обычно ухудшается.

Экспериментальное лидерство

В процессе перехода менеджеры среднего звена часто действуют как проводники изменений. Возможно, они получили задания от высшего руководства, чтобы внести изменения в свои новые подразделения, или амбиции могут подтолкнуть их к разработке новых подходов. Это подразумевает экспериментирование и процесс обучения методом проб и ошибок. Однако экспериментирование означает уязвимость. Например, подразделение менеджера среднего звена могло быть выбрано в качестве экспериментальной лаборатории для всей организации; и, поскольку эксперимент легче победить, чем давно устоявшуюся политику, силы сопротивления, упомянутые ранее, могут быть побуждены к созданию оппозиции или даже к саботажу.Если инициатором изменений является неопытный новичок, особенно легко переложить вину на плечи новичка.

Экспериментальное лидерство редко позволяет двигаться вперед с большой скоростью в одном направлении. Он включает в себя медленное тестирование и периодические откатывания назад, что может рассматриваться подчиненными как нерешительность и поражение. Таким образом, они могут интерпретировать экспериментальное лидерство как отсутствие лидерства, отказ от поддержки и обвинение своего лидера в неопытности или незнании.

При таком физическом недостатке может быть трудно добиться успеха. Руководители высшего звена в таких обстоятельствах не всегда могут прийти на помощь. Они могут скорее наблюдать, чем поддерживать эксперимент. Это их привилегия. С их точки зрения, почему они должны ставить свою репутацию и, возможно, карьеру на неопределенный результат эксперимента?

Таким образом, спасения свыше ожидать нереально. Что еще более важно, чтобы судить об обоснованности и результатах экспериментального изменения, инициированного сверху или менеджером среднего звена, необходим объективный или нейтральный руководитель.Он или она также может выступать в качестве взаимоприемлемого арбитра в случае возникновения конфликтов, например, в ситуациях с ограниченными полномочиями.

Менеджеру среднего звена в долгосрочной перспективе может быть лучше, если наверху будет такой нейтральный арбитр, а не предвзятый союзник. В первом случае сотрудничество и поддержка могут быть получены путем откровенных и открытых переговоров; наличие объективного судьи поощряет разумное отношение всех заинтересованных сторон.

В последнем случае сопротивление со стороны других, вероятно, уйдет «в подполье», что, очевидно, усложняет задачу заручиться сотрудничеством и поддержкой.Пример одной крупной компании иллюстрирует это:

Одно из подразделений должно было в значительной степени полагаться на централизованный отдел исследований и разработок для разработки инновационных продуктов на заказ. Конфликты возникли между отделом, ориентированным на рынок, и отделом исследований и разработок, ориентированным на технологии, поэтому руководитель подразделения обратился со своим делом к ​​начальству. Новый вице-президент группы, ориентированной на маркетинг, подавляющим большинством проголосовал за подразделение. Впоследствии вклад отдела НИОКР уменьшился из-за предполагаемых «технических трудностей» и «противоречивых требований со стороны других подразделений.”

Вызов и возможность

Это описание должности среднего менеджмента изображает ее как серьезную проблему, и это действительно так. Зачем кому-то захочется соглашаться на столь неопределенное, бессрочное и рискованное задание? Тем не менее, как я указывал ранее, с риском приходит возможность; а с неограниченностью приходит работа значительно более широкого масштаба, чем указано в официальной описании должности.

Зачем кому-то быть менеджером среднего звена?

Почему же тогда невозможно разработать эту работу, включив в нее все положительные элементы и исключив все недостатки? Ответ заключается в том, что недостатки присущи дивизиональной организационной структуре — их можно исключить, только устранив саму структуру.

Тем не менее, дивизиональная структура необходима для проведения крупномасштабных операций с разнообразным ассортиментом товаров в разных странах. Это также позволяет большому количеству менеджеров брать на себя общие управленческие обязанности на ранних этапах своей карьеры, иногда в возрасте от 30 до 25 лет после менее чем 10-летнего опыта ведения бизнеса. Напротив, функциональная организация обычно предлагает человеку общую руководящую должность только в середине его или ее пятидесятилетнего возраста, после примерно 25–30-летнего опыта ведения бизнеса.

Таким образом, выбор стоит между наличием широкой возможности взять на себя несовершенную работу общего управления в раннем возрасте и очень ограниченной возможностью занять «идеальную» должность общего управления в конце карьеры. Если выразить это в контексте знаменитого утверждения Черчилля: в начале карьеры человека работа среднего звена — худшее назначение, за исключением всех остальных. Более того, преимуществ и возможностей много, как для компании, так и для начинающих руководителей:

  • Возможность провести собственное шоу в молодом возрасте, а не ждать четверть века, должна повысить вероятность продвижения по службе, а также сделать карьеру в бизнесе более увлекательной.
  • Переход от специалиста к специалисту широкого профиля в начале карьеры менее опасен, а неудача менее болезненна, чем если бы переход произошел позже. Если менеджер проработал около 25 лет в качестве специалиста, он или она склонны твердо придерживаться своего пути, и ему будет сложно внести серьезные изменения. С другой стороны, более молодой менеджер должен быть гибким и иметь возможность легче адаптироваться к другому набору должностных требований. Неудачи также легче принять и преодолеть в начале карьеры, чем позже.(Ставить на карту 25-летний послужной список — большой риск, который вполне может разрушить всю карьеру человека.)
  • Ранний переход от специалиста к специалисту широкого профиля также менее рискован с точки зрения компании. Когда на должность президента выбирается менеджер, проработавший специалистом в течение четверти века, общее руководство компанией поручается кому-то, не имеющему опыта в общем руководстве. Нет никакой уверенности в том, что успешный вице-президент по инжинирингу, маркетингу, производству или финансам превратится в первоклассного генерального менеджера.Однако в подразделенной организации менеджер среднего звена обычно управляет одним из нескольких центров прибыли. Таким образом, риск значительно снижается, если доверять неподтвержденному генеральному директору только небольшой сегмент всего предприятия.
  • Большое количество общих управленческих должностей в организации позволяет корпорации привлекать и удерживать множество способных менеджеров и позволяет избежать соревнований по выбору за единственную общую руководящую должность. Этот большой запас генеральных менеджеров можно переводить и продвигать по мере появления новых возможностей.Поскольку самым ограниченным ресурсом компании обычно является грамотное руководство, преодоление этого препятствия может в конечном итоге стать реальным конкурентным преимуществом.
  • Феномен среднего менеджмента способствует развитию и обучению менеджеров. Менеджер может начать с небольшого центра прибыли, добиться там репутации, перейти в более крупное подразделение и т. Д. Таким образом, по мере продвижения по служебной лестнице могут возрасти как масштабы, так и сложность общей управленческой работы.Уверенность и универсальность также будут повышены, что будет способствовать личному развитию карьеры, а также укреплению корпоративной компетенции.
  • Менеджеры среднего звена близки к акции. Таким образом, руководство и координация осуществляются на поле боя, а не из удаленного штаба. Решения принимаются более быстро более информированными людьми, которые могут более внимательно следить за воздействием действия и обеспечивать его надлежащее выполнение.

Есть некоторые важные выводы, которые можно сделать из характеристик должности общего управления среднего звена; и они влияют не только на того, кто его держит, но и на его или ее начальство.

Одна из распространенных ошибок заключается в том, что начальство склонно судить менеджеров среднего звена исходя из их собственных должностей. Они считают, что менеджеры среднего звена имеют те же возможности, прерогативы и власть, что и они, и поэтому должны нести аналогичную ответственность. Этого же мнения часто придерживаются и сами менеджеры среднего звена.

Однако, как я попытался показать, работа менеджера среднего звена сильно отличается от работы генерального менеджера высшего уровня. Сама работа достаточно требовательна.Это не должно усложняться неправильным пониманием его объема и характеристик.

Высшее руководство часто не осознает, что несовершенство — это факт жизни среднего управленческого персонала. Более того, официальные должностные инструкции часто отражают священные догмы, такие как дублирование полномочий и ответственности. Подобное страусиное отношение порождает нереалистичные ожидания среди всех вовлеченных сторон. Нереалистичные ожидания неизбежно приводят к разочарованию и неудачам. Реальность, даже если она может не соответствовать требованиям теоретической элегантности, должна быть рассмотрена.Если реальность навязывает несовершенство, как это происходит, то несовершенство необходимо признать и принять, а не замять под ковер.

Необходимость ратификации

Учитывая характеристики должности, менеджеры среднего звена могут эффективно управлять только с согласия тех, кем управляют. Хотя формально их повышают или понижают в должности начальство, в жюри обычно входят их подчиненные и коллеги. Оказывая поддержку или отказываясь от нее, это жюри сильно влияет на карьеру менеджера среднего звена.

Менеджеры среднего звена легко упускают из виду или недооценивают необходимость ратификации. Они могут приступить к работе с полной уверенностью в своих силах, рассматривая новое назначение как свидетельство своей важности и талантов. Там, где требуются перемены, они могут видеть себя новыми лидерами, призванными навести порядок из хаоса и превратить неудачу в успех.

В то же время они могут рассматривать подчиненных как старожилов, которые в прошлом не справлялись с поставленной задачей.Следовательно, они могут сомневаться в способностях подчиненных и принижать их значение. Менеджеры среднего звена, которые подходят к своей работе, переоценивая свою важность и недооценивая важность своих подчиненных, сами возводят барьеры на пути к ратификации. Они создают условия для самоисполняющегося пророчества, считая их конечными жертвами.

Компромисс и компромисс

Еще одно важное значение для менеджеров среднего звена — это необходимость найти свой путь в лабиринте компромиссов и компромиссов.Они не всегда могут принимать быстрые решения, придерживаться простого курса действий или следовать полностью рациональным и логичным решениям. Они должны внести то, что они считают необходимым, в область возможного.

Часто бывает трудно приспособиться к такой сложной задаче. Хотя они, возможно, прославились как технические эксперты, чьи предыдущие успехи были основаны на чисто рациональных решениях технических проблем, оптимизация может оказаться не самым успешным подходом в их новой роли.Редко когда существуют идеальные решения для менеджеров среднего звена. Однако существует жизнеспособных решений, и они требуют постоянного согласования и компромисса.

Стратегия работы

Учитывая сложность и проблемы общего управления на средних уровнях организации, к работе следует подходить как можно более четко. Менеджеры среднего звена должны попытаться определить следующее:

  • Объем их многочисленных взаимоотношений в рамках организационной структуры, а также конкретные люди, с которыми они должны взаимодействовать.
  • Роль «играющего тренера».
  • «Двуязычная» задача перевода целей в действия и действия в измерения.
  • Последствия полной ответственности при ограниченных полномочиях.
  • «Политическая» среда, в которой им приходится выживать, имея ограниченную власть и большую уязвимость.

Подобно тому, как компании формулируют корпоративную стратегию, сопоставляя свои ресурсы с окружающей средой, менеджеры среднего звена могут формулировать свои стратегии работы — они могут определить свою общую организационную среду и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами, а также со своими личными ценностями.

Стратегический взгляд на свою работу должен помочь им справляться с разнообразными повседневными проблемами, преодолевать разочарования и развивать последовательные модели поведения. Очевидно, что стратегия работы должна быть не церемониальным заявлением, а планом действий, который менеджеры среднего звена носят с собой, чтобы направлять их в своих повседневных действиях.

Управленческий послужной список, как и судебный, устанавливается в результате совокупного воздействия ряда решений, многие из которых создают прецеденты.Если эти решения могут быть связаны не только с конкретными требованиями каждого отдельного вопроса, но и с общей философией и генеральным планом, их внутренняя согласованность и совокупное влияние создадут прочную и сплоченную организационную структуру. Это знак эффективного и успешного менеджера.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1989 г.

(PDF) Менеджеры среднего звена с точки зрения стратегической роли и функций

Dutton, J.Э., Эшфорд, С. Дж., Вирба, Э. Э., О’Нил, Р., и Хейс, Э. (1997). Читая ветер: как менеджеры среднего звена

оценивают контекст для продажи проблем топ-менеджерам. Стратегический менеджмент

Журнал, 15, 407–425.

Даттон, Дж. Э., Эшфорд, С. Дж., О’Нил, Д. Р., и Лоуренс, К. А. (2001). Движение в этом направлении: выпуск

, продажи и организационные изменения. Журнал Академии управления, 44 (4), 716–736.

Флойд, С. В., и Лейн, П. М. (2000). Стратегия всей организации: управляющая роль

конфликт в стратегическом обновлении.Академия управления обзором, 25, 154–177.

Флойд, С. В., и Вулдридж, Б. (1992). Участие менеджеров среднего звена в стратегии и его связь

со стратегическим типом: исследовательская записка. Журнал стратегического управления, 13, 153–167.

Флойд, С. В., и Вулдридж, Б. (1994). Динозавры или динамо-машины? Признание стратегической роли руководства среднего звена

. Академия управления менеджментом (1993–2005), 8 (4), 47–57.

Floyd, S. W., & Wooldridge, B.(1996). Стратегический менеджер среднего звена: как создать и поддерживать конкурентное преимущество

. Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Флойд, С. В., и Вулдридж, Б. (1997). Стратегическое влияние менеджеров среднего звена и организационные показатели

. Журнал исследований в области управления, 34, 465–485.

Гарвин Д. А. (2013). Как Google продал своих инженеров по менеджменту. В отделе развития лидерства,

Случай Гарвардской школы бизнеса, 313–110.

Гепхарт, Дж. Дж., Харрисон, Д. А., Тревиньо, Л. К. (2010). Плохие яблоки, плохие дела и плохие бочки:

Метааналитические данные об источниках неэтичных решений на работе. Журнал прикладной психологии

, 95 (1), 1–31.

Глейзер, Л., Стэм, В., и Такеучи, Р. (2016). Управление рисками проактивности: многоуровневое исследование

инициативы и производительности в контексте среднего менеджмента. Академия управления

Журнал, 59 (4), 1339–1360.

Грэттон, Л.(2011). Волна перемен: Заметки о будущем. Обзор бизнес-стратегии, 22 (2), 46–49.

Хэмбрик Д. и Мейсон П. (1984). Верхние эшелоны: Организация как отражение ее высших

менеджеров. Академия управления обзором, 9 (2), 193–206.

Харт, С. (1992). Интегративная основа для процессов разработки стратегии. Академия управления

Ревью, 17, 327–351.

Хауэлл, Дж. М., и Шамир, Б. (2005). Роль последователей в процессе харизматического лидерства:

Отношения и их последствия.Академия управления обзором, 30,96–112.

Hrebiniak, G. L., & Joyce, F. W. (1984). Стратегия реализации. Ежеквартальный вестник административной науки,

29 (3), 462–465.

Хай, К. (2001). Время, временные возможности и запланированные изменения. Академия управления

Review, 26 (4), 601–623.

Хай, К. Н. (2002). Эмоциональное равновесие организационной преемственности и радикальных изменений: вклад менеджеров среднего звена

. Ежеквартальный вестник административной науки, 47 (1), 31–69.

Джейкобс, Т. О., и Макги, М. Л. (2001). Конкурентное преимущество: концептуальные императивы для

руководителей. В С. Дж. Заккаро и Р. Дж. Климоски (ред.), Природа организационного лидерства:

Понимание требований производительности, с которыми сталкиваются сегодняшние лидеры (серия «Бизнес и менеджмент Джосси-Басс

») (стр. 42–78). Нью-Йорк: Джосси-Басс.

Жак Д. (1976). Немного теории управления трудом и участия. Econometrica, 44 (6),

1125–1139.

Жак, Э. (1990). Восхваление иерархии. Harvard Business Review, 68 (1), 127–133.

Жубер, К. Э. (1998). Нарциссизм, потребность во власти и социальный интерес. Психологические отчеты, 82 (2),

701–702.

Судья Т.А. и Пикколо Р.Ф. (2004). Трансформационное и транзакционное лидерство: мета-

аналитический тест их относительной достоверности. Журнал прикладной психологии, 89 (5), 755–768.

Судья, В. К., и Шталь, М. Дж. (1995).Усилия менеджеров среднего звена в реализации стратегии: многонациональная перспектива

. Обзор международного бизнеса, 4 (1), 91–111.

Кантер Р. М. (1983). Границы стратегического планирования и управления человеческими ресурсами. Человек

Управление ресурсами, 22 (1-2), 9-21.

Кац, Д., и Кан, Р. Л. (1978). Социальная психология организаций. Нью-Йорк: Вили.

Менеджеры среднего звена с точки зрения стратегической роли и функций 357

Использование теории организации для позиционирования менеджеров среднего звена как агентов внедрения практики, основанной на фактах | Наука о внедрении

В другом месте мы утверждали, что успешное внедрение требует гармонизации EBP, контекста, в котором они должны быть реализованы, и стратегий, используемых для облегчения внедрения EBP [6].Влияние MLM на внедрение EBP требует тонкого понимания и видения роли, которую они играют в формировании взаимодействия между этими измерениями. На сегодняшний день многие концептуальные представления о роли MLM в реализации слишком сосредоточены на EBP, контексте или стратегиях реализации [7,8,9]. Позиционирование MLM как агентов реализации требует улучшения их отношений со всеми тремя.

Изменения прерывают нормальные модели организации и могут быть наиболее эффективно использованы теми, кто занимает стратегическое положение между теми, кто разрабатывает стратегию (например,g., топ-менеджеры) и тех, кто реализует стратегию (часто передовые медицинские работники) [1, 10]. MLM способны претворять стратегии в жизнь. В контексте реализации эти соответствующие роли часто, но не всегда, означают, что высшее руководство принимает решение о внедрении EBP; Передовые медицинские работники используют EBP, а MLM способствуют внедрению EBP. Например, руководители онкологических программ, аккредитованных Комиссией по раку США, определяют EBP, которые они будут использовать для соответствия стандартам аккредитующей организации [11].В свою очередь, MLM должны ввести в действие EBP для интеграции в практику.

Мы утверждаем, что MLM лучше всего подходят для облегчения внедрения с повышенным вниманием к EBP, контексту и стратегиям. Оптимизация потенциала MLM как агентов реализации может быть достигнута путем изменения их возможностей, возможностей и мотивации [12]. Кроме того, политика и практика реализации (т. Е. Стратегии реализации) могут повысить возможности, возможности и мотивацию MLM для выполнения своих предполагаемых ролей в реализации, в свою очередь улучшая климат реализации (степень, в которой реализация ожидается, вознаграждается и поддерживается). и, как следствие, повышение успешности реализации (см. рис.1) [13]. Такие инструменты, как колесо изменения поведения, не подходят для определения детерминант реализации, которые лежат на уровне организации, потому что колесо изменения поведения основано на теоретической структуре областей, которая состоит из 33 теорий психологических теорий, которые обращаются к детерминантам индивидуального уровня. Чтобы обратиться к детерминантам уровня организации, теории организации являются подходящими инструментами. В таблице 1 описаны стратегии, которые, согласно теории организаций, могут увеличить возможностей MLM для облегчения внедрения за счет оптимизации их оценки EBP, их контекста и стратегий реализации, и привязывают их к предполагаемым ролям реализации MLM.

Рис. 1

Уточненная теория роли MLM в реализации EBP в организациях здравоохранения [13]. МАЛА, менеджер среднего звена; EBP, практика, основанная на доказательствах; Звездочка указывает на то, что получение и распространение информации включает распространение информации внутри и снаружи; Кинжал указывает на то, что посредничество между стратегией и повседневной деятельностью включает в себя измерение производительности и участие в основных мероприятиях

Таблица 1 Потенциальные последствия предложений теории организации для менеджеров среднего звена

Стратегии реализации

В предыдущей работе мы концептуализировали стратегии реализации как политики и процедуры реализации [14].Кляйн и Сорра определили политику и процедуры внедрения как «совокупность инновационных, реализационных, организационных и управленческих политик, практик и характеристик, которые могут влиять на использование инноваций» [12]. В научной литературе по реализации все чаще используются рамки для концептуализации стратегий [15, 16]. Исследователи внедрения часто стремятся протестировать дискретные стратегии или фиксированные комбинации стратегий для содействия внедрению. Например, в 140 испытаниях было проверено влияние аудита и обратной связи на качество медицинской помощи [17].Однако на практике те, кому поручена реализация, редко используют дискретные или фиксированные стратегии реализации. Вместо этого специалисты-практики, в том числе MLM, перебирают любые доступные стратегии реализации, потенциально эффективные для облегчения реализации или привлекательные по другим причинам — практики, которые затрудняют понимание эффективности отдельных стратегий [18]. Чтобы увеличить потенциал MLM для облегчения внедрения, мы должны улучшить возможности MLM для выбора и использования оптимальных стратегий реализации — i.е., стратегии, которые, скорее всего, будут способствовать реализации.

Три организационные теории особенно полезны для понимания того, как улучшить возможности MLM для выбора и использования оптимальных стратегий реализации с учетом их контекста и EBP. Таблица 1 суммирует теории организации, описанные ниже, вместе с потенциальными последствиями для использования MLM и выбора стратегий реализации и связанных ролей реализации MLM. Во-первых, теория непредвиденных обстоятельств предполагает, что в широком смысле стратегии реализации, ориентированные на координацию, важны, когда в организации высока неопределенность.Сам процесс внедрения, то есть интеграция новой EBP в организацию, вносит неопределенность. Реализация может выиграть от того, что MLM оценивают уровни неопределенности и адаптируют EBP, контекст и стратегии реализации с учетом степени неопределенности. Например, MLM могут осознавать, что в условиях высокой неопределенности чрезмерное определение стратегий реализации может быть контрпродуктивным и что использование стратегий реализации, повышающих координацию, таких как регулярные встречи и привлечение ключевых заинтересованных сторон, может быть особенно продуктивным, когда задачи сильно взаимозависимы или когда отделы или подразделения сильно дифференцированы.Использование этих стратегий — это способ, которым MLM могут быть посредником между стратегией и повседневной деятельностью.

Во-вторых, теория зависимости от ресурсов предполагает, что власть (например, политический капитал, доступ к ресурсам, рынок или социальное доминирование) достается организациям, которые могут уравновесить зависимость, подразумеваемую при приобретении необходимых ресурсов, с потерей власти, которую подразумевает зависимость. В контексте выбора и использования стратегий реализации, MLM сталкиваются с компромиссом — тратой мощности на приобретение ресурсов, необходимых для реализации EBP.Так обстоит дело с внешней помощью [19]. В отличие от внешних фасилитаторов, которые несут расходы для внедряющей организации и не встроены в организацию в долгосрочной перспективе, усилия клинических лидеров не влекут за собой дополнительных затрат для организации, и они часто являются постоянными сотрудниками организации. Тем не менее, клинические лидеры часто не имеют ни формального обучения, ни ресурсов, которые есть у внешних фасилитаторов [20]. Уравновешивание MLM компромисса между ресурсами и мощностью, связанным со стратегиями реализации, может быть облегчено за счет расширения их доступа к явной информации о потенциальных затратах и ​​выгодах от имеющихся стратегий реализации.Получение ресурсов, включая информацию, и их распространение среди основных заинтересованных сторон (т.е. тех, кто внедряет и внедряет EBP) может помочь менеджерам среднего звена продать внедрение и внедрение EBP.

В-третьих, теория сложности предполагает, что изменения происходят в сложных адаптивных системах (т. Е. Системах, которые состоят из множества взаимозависимых, разнородных частей, которые взаимодействуют нелинейным образом) [21, 22]. Таким образом, влияние MLM на реализацию может меняться с течением времени — возможно, со значительным влиянием на ранних этапах реализации и уменьшением влияния с течением времени.В соответствии с временной природой влияния MLM на реализацию, теория сложности предполагает, что выбор стратегий реализации MLM может быть улучшен с учетом актуальности стратегий реализации на данном этапе реализации — и истории их организации. Например, аудит и обратная связь могут быть особенно эффективной стратегией реализации, когда организация использует стратегию для других целей (например, для аккредитации). В этом примере стратегия внедрения может быть более эффективной, если она используется в тандеме с аудитом и обратной связью, используемыми для целей аккредитации, поскольку она касается особенностей более широкого организационного контекста, которые могут взаимодействовать с реализацией.С другой стороны, стратегия внедрения вряд ли будет эффективной, даже если она будет использоваться в тандеме с усилиями где-то еще в организации, если она осуществляется в неподходящее время (например, перед лицом противоречивых требований). MLM могут способствовать внедрению, получая и распространяя информацию об изменениях в EBP, контексте и стратегиях реализации и модифицируя их, чтобы быть посредником между стратегией и повседневной деятельностью — например, облегчая сотрудничество между исполнителями с различными точками зрения.

No related posts.

Похожие записи

Вам будет интересно

Что нужно для открытия кафе: сколько стоит и что нужно чтобы открыть свое кафе с нуля — Poster

Сокращенно временно исполняющий обязанности: Как правильно писать ВРИО в документах

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко