Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

 

Обсудим  актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала). 

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках.

Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей  период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс.

Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

• стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
• перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
• стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что  делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

• Определение перспективных целей компании, постановка задач;
• Оптимизация существующих бизнес-процессов;
• Разработка новой организационной структуры компании;
• Определение численности персонала;
• Проработка процедуры вывода персонала;
• Непосредственное сокращение численности;
• Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто:  стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия  — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует.

Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет. 

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика. 

Правильная оптимизация работы персонала без увольнений

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что значит оптимизация работы персонала?
• С чего начать оптимизацию работы персонала?
• Из каких этапов состоит оптимизация?
• Как оптимизировать персонал за счет персонифицированной производительности?
• Как произвести оптимизацию рабочего времени персонала?

В любой компании возникают периоды, когда приходится оптимизировать трудовые ресурсы. Если в организации наступает критический момент, а деятельность перестает приносить прибыль, то руководство приходит к решению о необходимости уменьшения кадровых затрат, а значит сокращения численности сотрудников. О том, что такое оптимизация работы персонала и как проводить связанные с ней мероприятия, расскажем в данной статье.

Что значит оптимизация работы персонала

Прежде всего стоит разобраться с тем, что такое оптимизация. Существует несколько определений данного термина:

1. Оптимизация – выбор из всех возможных вариантов наиболее оптимального решения, которое позволит достигать предприятию поставленных целей в существующих экономических условиях.
2. Оптимизация численности – это уменьшение расходов, связанных с содержанием работников организации и оплатой их труда. Достигается это одним из двух способов – увольнением некоторого количества рабочих единиц либо сокращением ФОТ.

Деятельность любой организации нацелена на извлечение прибыли при условии, что затраты сведены к минимуму. Когда топ-менеджмент понимает, что реструктуризации и дальнейшей оптимизации не избежать, то в первую очередь сокращение затрат идет по тем направлениям, которые не являются «доходными», то есть не приносят компании доходов. Чаще всего «придаточными» подразделениями являются те, где сосредоточены административные работники: секретари, бухгалтеры, специалисты по кадрам, юристы и пр.

Как показывает практика, большинство владельцев бизнеса и наемные управленцы начинают сокращение тех кадровых единиц, которых считают «ненужными». И чаще всего к таковым относится обслуживающий персонал.

Однако проведенные мероприятия в большинстве случаев не дают каких-либо кардинальных изменений. Штатная численность существенно не меняется, однако работу, без которой невозможно функционирование ни одного предприятия, выполнять некому. Руководство избавляется от вспомогательного и технического персонала, причем делает это интуитивно, без аргументированной необходимости. В результате недовольство и стресс испытывают и оставшиеся работники, и те, с кем пришлось попрощаться. От таких преобразований страдает и репутация компании, поскольку ее положение на рынке труда выглядит неустойчивым.

Другими распространенными управленческими решениями являются:

• ситуации, когда работников предпенсионного возраста вынуждают раньше срока выходить на пенсию;
• перемещение сотрудников с одной ставки на другую в рамках одного отдела или в другой, при котором не предполагается повышение в должности и окладе, а возможно и понижение;
• увольнение по инициативе работника или по соглашению сторон (с выплатой компенсации).

В компаниях также часто практикуются кадровые перестановки, когда несколько подразделений формируются в одно. В условиях такой оптимизации руководители отделов вынуждены либо увольняться, либо переходить на должности рядовых специалистов.

С чего начать оптимизацию работы персонала на предприятии

Кадровые изменения в организации никогда не проходят безболезненно, причем независимо от того, кто проводит работу по оптимизации персонала. Топ-менеджеру сложно принимать решение о том, с кем компании придется попрощаться. Рядовые сотрудники вынуждены находиться в стрессовом состоянии до «оглашения приговора».

Кадровые сокращения – это сложная задача, выполнять которую безэмоционально практически невозможно. Самое сложное в данной ситуации – сообщить каждому работнику, что он уволен. Чаще всего эта обязанность выпадает на долю HR-специалистов. Важно помнить, что при любом раскладе нужно оставаться людьми и разговаривать откровенно. Небольшим утешением для менеджеров по кадрам будет то, что в глазах коллектива они покажутся более достойными, нежели руководители, которые предпочли остаться в стороне.

При проведении оптимизации компания должна понимать, каковы цель мероприятий и ожидаемый результат. До принятия решений необходимо выявить все риски, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Алгоритм, которого стоит придерживаться, когда работу персонала необходимо оптимизировать:

• определение стратегической цели и задач, с помощью которых она будет достигаться;
• анализ текущих бизнес-процессов;
• разработка нового штатного расписания;
• определение потребностей в трудовых ресурсах;
• разработка плана мероприятий по сокращению штата;
• процедуры по увольнению работников;
• утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать о том, что сокращение персонала не должно сказаться на качестве производственных процессов. Чтобы избежать рисков, еще до проведения мероприятий по оптимизации необходимо задуматься о нормировании труда и определить способы эффективного использования трудового потенциала компании. На практике эти меры выполняются крайне редко.

Иногда руководство неспособно самостоятельно провести оптимизацию работы персонала, поэтому обращается за помощью к стороннему специалисту – антикризисному менеджеру. Казалось бы, зачем в условиях кризиса нанимать еще одного человека? Однако причина проста. Антикризисный менеджер выполняет свою работу без каких-либо эмоций и четко придерживается утвержденного плана, что исключает человеческий фактор. Зачастую руководителям психологически тяжело увольнять сотрудников, которые много лет трудились в компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Оптимизация работы персонала своими силами

Схема, которая необходима при проведении оптимизации работы персонала любой компании, стандартна:

1. Составление перечня задач, которые выполняются конкретным подразделением. Для более детального анализа включите в него обязанности каждой отдельной должности, в результате должен получиться список функций каждого работника в отделе.
2. Оценка компетенции и результативности. Сравните показатели работы каждого сотрудника с плановыми. В ходе данного мероприятия можно обнаружить, что с обязанностями не справляется какая-то отдельная рабочая единица. Однако, как показывает практика, невыполнение поставленных задач характерно для всех специалистов в отделе.
3. Поиск причин, по которым возникла ситуация, описанная в предыдущем пункте. Человеческий фактор часто вмешивается в производственный процесс. Например, если «слабым звеном» оказался человек, который регулярно не соблюдает дедлайн. Оптимизация работы персонала в таком случае будет заключаться в том, чтобы его обязанности возложить на более ответственных и скорых коллег.
4. Выявление корпоративного духа и его влияние на результативность работы. Рабочая атмосфера, несомненно, сказывается на бизнес-процессах. Любое напряжение в коллективе негативно отразится на деятельности всей компании.

Существуют и другие внутренние факторы, которые неэффективны в бизнес-процессах, однако при этом требуют не оптимизации персонала, а иных управленческих решений. К ним относятся:

• Неавтоматизированный труд, например, большой объем бумажной работы, необходимость вести документацию вручную и пр.
• Пробелы в должностных инструкциях.
• Выполнение одной и той же задачи несколькими сотрудниками.
• Подчинение одного работника двум начальникам одновременного.
• Влияние негативных факторов, которые появляются независимо от деятельности персонала конкретного подразделения. Например, нарушение сроков предоставления документов смежным департаментом.

5. Анализ нормы времени. Следует определить временные затраты, необходимые работнику на выполнение единицы работы. Поняв, кто и как использует рабочее время, можно сделать выводы о результативности работы каждого специалиста.
6. Для оптимизации трудовых ресурсов на предприятии могут пригодиться и предложения сотрудников по улучшению работы подразделения. Вряд ли вы получите масштабные результаты, однако мнение коллектива необходимо учитывать.
7. Возложение однотипных задач на одного сотрудника. Это позволит избавить специалистов от рутинной работы и повысить их производительность. Иными словами, это будет оптимизация работы персонала, занятого монотонным трудом.

Примеры таких решений:

• специалист «горячей линии», который будет получать весь трафик входящих звонков, а затем распределять по конкретным отделам;
• делопроизводитель, который будет вводить в ПК первичные данные, тем самым избавляя от рутины более квалифицированных работников.

8. Автоматизация бизнес-процессов. Электронные базы данных, CRM-системы позволят сократить время на коммуникации между отделами и поиск нужной информации (документов, отчетов, контактов и пр. ).
9. Повышение квалификации персонала и организация корпоративного обучения. Эти меры положительно скажутся не только на производительности труда, но и на атмосфере в коллективе, повысят лояльность сотрудников к руководству. Однако затраты на образовательные процессы оправданы лишь в том случае, если на предприятии нет текучки кадров. Иными словами, отправлять на переподготовку следует только тех, кто проработал в компании достаточное время. И главное – не забывайте после этого оценивать результативность обучения.

Оптимизация рабочего времени персонала

Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.

Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.

Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.

Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.

Если на предприятии отсутствует система нормирования труда, то рано или поздно встанет вопрос о необходимости оптимизации рабочего времени персонала. Введение контроля является дисциплинирующим мероприятием. Если в компании разработана система учета рабочего времени, то вряд ли сотрудники станут тратить его на решение личных проблем.

Постановка любой задачи должна сопровождаться так называемым дедлайном. Если подчиненный не успевает выполнить поручение в установленный срок по объективным причинам, то в следующий раз следует выделить больший временной промежуток.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов необходимо составлять план-график работы. Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. Некоторые начальники слишком фанатично подходят к организации труда своих подчиненных, например, не разрешают делать перерывы и требуют активности в течение всего дня. Элементарная усталость становится причиной невнимательности, что в итоге сказывается на результате работы.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю следует учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, их личные ритмы. Так, «жаворонкам» можно доверять ответственные поручения в первой половине дня, в то время как «сов» до обеда лучше не напрягать трудом, который требует существенных умственных усилий.

Важно правильно организовать рабочий процесс и чередовать труд и отдых. Ежечасная пауза в 5-7 минут только повысит производительность труда. От эмоционально и физически утомленных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания со стороны начальства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. Гибкие графики помогут снизить издержки, связанные с временным приостановлением производственного процесса. Оптимальное использование рабочего времени – заслуга грамотного и внимательного руководителя.

Оптимизация труда персонала за счет персонификации производительности

Приняв решение о необходимости оптимизации работы персонала, топ-менеджеру или собственнику бизнеса необходимо быть готовым к вынужденным увольнениям. Сокращение штата вызывает необратимые последствия во всей кадровой деятельности предприятия, поскольку и увольнения, и поиск новых сотрудников – сложный и трудоемкий процесс. Перед тем как оптимизировать трудовые ресурсы, следует провести анализ текущей деятельности компании.

1. Нужно выделить центральное «ядро» сотрудников, которые непосредственно принимают участие в производстве продукции или создании услуги, а также «периферию» – вспомогательный персонал.

Под вспомогательным персоналом стоит понимать не только АХО или службу клининга.

Необходимо распределить по степени важности существующие рабочие места, а затем принять решение, какие ставки можно сократить «безболезненно» для предприятия. Также следует понять, какие подразделения считать неприкосновенными, то есть на каком участке нельзя проводить оптимизацию без ущерба для производственного процесса.

2. Нужно выявить, какую долю в годовую прибыль компании вносит каждое подразделение, а затем проранжировать, постепенно уменьшая масштаб.

Чтобы достичь наиболее показательной картины, следует детализировать анализ, то есть понять «значение» каждой штатной единицы. Для этого стоит использовать систему, описанную в пункте № 1 – «ядро» и «периферия».

Тщательный анализ невозможно провести, если в компании нет эффективно работающего финансового учета. Проводить «персонификацию долей выручки» можно только в том случае, если руководство четко видит всю структуру доходов. Очевидно, что градация отделов и персонала по степени «прибыльности» – весьма субъективный процесс. Поэтому использование приблизительных данных и вовсе может привести к ложным выводам.

Данное мероприятие требует времени для нахождения правильного решения, которое лучше принимать коллегиально. Оптимизация штатного расписания нуждается и в определенных усилиях со стороны кадровой службы.

3. Аналогичным способом необходимо «персонифицировать» и затраты.

Расходы на содержание структурных подразделений следует ранжировать по тому же принципу, что и в случае с доходами. Распределение таких издержек, как аренда помещения или доля в структуре ФОТ, не вызовет сложностей. Однако косвенные затраты, например, на рекламу, уже персонифицировать непросто. Перед руководством встает вопрос, как быть в случае с прямыми издержками?

Логика и в данном случае понятна. Возьмем в качестве наглядного примера менеджеров по продажам. Выручка от работы данного персонала складывается из суммы закрытых сделок (проданных товаров), а все затраты и дополнительные расходы (например, на проведение рекламной кампании) следует относить к себестоимости.

Выбирая критерии оценки, нужно придерживаться последовательности алгоритма. И сейлз-менеджеры, и рабочие производственного цеха имеют единую базу по доходу, которая получается из суммы совершенных продаж, однако сумма затрат у них разнится. Задача персонификации – найти те должностные функции, для выполнения которых не потребуется дополнительная рабочая единица.

Здесь еще раз возникает необходимость в детальном и структурированном финансовом учете, который позволил бы ранжировать статьи затрат не только по показателям, принятым в бухгалтерии, но и по более прикладным характеристикам.

4. На финальном этапе каждому подразделению (в идеале – каждому должностному лицу) присваиваются баллы:

• 1 значение – доход, который возникает при выполнении рабочих обязанностей;
• 2 значение – расходы, связанные с их выполнением.

Для наглядности данные можно оформить в виде таблицы с тремя столбцами: отдел/должность, доходы, расходы. Получив картину текущего состояния, можно приступать к анализу и дальнейшим выводам. Стандартная ситуация может быть следующей:

• значения в столбце с выручкой существенно превышают показания в столбце с затратами;
• столбец расходов получается большим, нежели столбец с доходами.

Не стоит воспринимать «убыточные» подразделения (и сотрудников) как тяжелую ношу предприятия. Представьте, что организация – это тело человека. От какого органа можно было бы с легкостью избавиться?

Описанный метод позволяет выявить, для каких обязанностей требуется дополнительная рабочая единица, а в чью деятельность вмешиваться не нужно.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что изменения в тех отделах, которые показывают высокую доходность, не требуются. Более того, если между «генераторами» прибыли и топ-менеджментом существует устойчивая система коммуникаций, то не следует менять правил игры. Дополнительные регламенты и формы отчетности могут негативно сказаться на результативности работы. Оптимизация численности персонала может проводиться только путем ее увеличения, то есть включения в процесс большего количества сотрудников. Важно, чтобы это были высококвалифицированные кадры.

Практика показывает, что прием на работу в эффективно работающий департамент новичков неизбежно влечет падение его показателей. Однако не стоит отказывать в трудоустройстве кандидатам без опыта работы. Если соискатель имеет хорошую рекомендацию, то он со временем начнет проявлять себя и продвигаться с условно убыточной должности на более «прибыльную».

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

• Если такая ситуация характерна для работника «центрального ядра», то нужно еще раз проверить, насколько объективны показатели «прибыли» и «издержек». Возможно, что проблема более фундаментальна, то есть предприятие само по себе убыточно.
• Стандартная ситуация – сотрудник с отрицательной условной прибыльностью находится в «периферии». Решение о его сокращении формируется на основе следующего принципа: чем больше разница между условными расходами и получаемым доходом, тем выше риск его увольнения.

Два примера оптимизации труда персонала

Пример 1. Строительная компания.

Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:

• Оператор распиловочного станка – один человек;
• Разнорабочие – четыре человека;
• Водитель автопогрузчика – один человек.

Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.

Пример 2. Дочернее предприятие.

В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.

В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.

Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.

5 советов по оптимизации работы сотрудников

1. Эффективное управление невозможно без понимания особенностей работы каждой рабочей единицы. Грамотный руководитель должен видеть способности каждого своего подчиненного, уметь равномерно распределять нагрузку и время. Это поможет оптимизировать работу персонала.
2. Чтобы избежать сокращений в моменты кризиса, «убыточным» сотрудникам можно предложить временный отпуск без сохранения заработной платы.
3. Систему оптимизации необходимо утвердить в локальных нормативных актах, при этом следует акцентировать внимание сотрудников на том, что оптимизировать не значит увольнять. Такие меры позволят достичь высоких показателей мотивации и дисциплины.
4. Эффективная деятельность компании невозможна без здорового корпоративного духа. Мотивация, взаимное уважение и внимание к каждому члену коллектива – такие меры требуются со стороны руководителя. Склочный начальник-интриган, решающий кадровые вопросы за спиной у подчиненных, способен разрушить даже самую профессиональную команду специалистов.
5. Добиться оптимизации на предприятии можно с помощью современных инструментов – аутсорсинга, аутстаффинга и привлечения фрилансеров. Для решения некоторых задач будет выгоднее использовать услуги сторонних специалистов, нежели нанимать штатный персонал.

Перед оптимизацией персонала топ-менеджмент компании должен принять все иные возможные меры по улучшению результативности. Следует помнить, что сокращение штата – крайняя мера, которая применяется, когда все другие способы неэффективны.

Оптимизация через увольнение

В СМИ и на просторах рунета тема увольнения в условиях финансового кризиса в России стала одной из наиболее обсуждаемых. Комментариями и советами охотно делятся как юристы, экономисты, кадровики, так и простые работники, которых увольняют либо уже уволили.

При этом, обращает на себя внимание плохо скрываемое негативное отношение как к конкретным работодателям, так и к бизнесу в целом. Причина тому – нежелание бизнеса сокращать штат «по закону», т.е. с выплатами выходных пособий. Да и представители власти в последнее время все чаще как мантру стали произносить фразу «социально ответственный бизнес», напоминая тем самым населению о том, что вина в сокращении зарплат, увольнениях без выплаты пособий лежит полностью на работодателе, а вины государства в таком положении дел нет.

Кроме того, некоторые СМИ, пытаясь поддержать такую позицию государства, и подогревая негатив к бизнесу в целом, создают образ некоего «зажиревшего» бизнесмена, который в эпоху кризиса позволяет себе отдыхать за границей, покупать новый самолет.

Не стоит, однако забывать, о многих тысячах других предпринимателей, являющихся представителями не крупного, а среднего и малого бизнеса, которые сегодня находятся на грани банкротства.

Рассуждая о том, кто прав, кто виноват, необходимо учитывать, что в условиях кризиса, когда получить кредит в банке стало практически невозможно, наблюдается кризис неплатежей по сделкам по причине финансовой несостоятельности контрагентов, растет инфляция, бизнес, чтобы выжить, вынужден как-то «оптимизироваться».

Оптимизация бизнес-процесса

Под такой «оптимизацией» российский бизнес, что очевидно, понимает сокращение затрат на заработную плату. И, надо отметить, в большинстве случаев для малого и среднего бизнеса другого реального способа оптимизировать расходы нет, тогда как некоторые крупные игроки имеют возможность снизить расходы, например, за счет продажи непрофильных активов (тех же самолетов, домов отдыха, санаториев и т.п.).

Каким же образом Трудовой кодекс позволяет сократить затраты на зарплату?

Сокращение численности или штата работников

Это соответствующий законодательству способ решения проблемы оптимизации через увольнение. О предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под роспись не менее чем за два месяца до увольнения (ст. 180 ТК РФ). При сокращении увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

Кроме того, статья 178 ТК РФ предусматривает и исключительный случай: если уволенный работник не трудоустроился, то средний месячный заработок сохраняется за ним и в течение третьего месяца. Таким образом, при выборе такого способа увольнения работников, с момента принятия решения об этом, работодатель должен будет выплатить работнику от 3 до 5 его средних заработков, тогда как экономически обоснованный расчет предпринимателя по сохранению бизнеса «на плаву» предполагает немедленное, например, в течение месяца-двух, сокращение затрат.

Уменьшение заработной платы, перевод на неполный рабочий день, неделю

Причинами для уменьшения заработной платы работнику по инициативе работодателя может являться лишь изменение организационных или технологических условий труда (ч. 1 ст. 74 ТК РФ). Верховный Суд РФ приводит примерный перечень такого рода причин: изменения в технике и технологии производства, совершенствование рабочих мест на основе их аттестации, структурная реорганизация производства. При этом одним из главных принципов проводимых изменений должно являться не ухудшение положения работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения.

В случае, когда изменения организационных или технологических условий труда могут повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации, вводить режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев (ч. 5 ст. 74 ТК РФ).

Таким образом, нужно отметить, что во-первых, финансовый кризис или любые иные финансовые затруднения работодателя не являются основанием для изменения условий трудового договора по инициативе последнего.

Во-вторых, именно работодатель, в случае судебного разбирательства должен доказать, что изменение определенных сторонами условий трудового договора (в частности, уменьшение зарплаты работника) явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда, а не по причинам финансового кризиса.

В-третьих, работодатель должен помнить, что о предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме, опять же, не позднее чем за два месяца.

Простой

— временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера.

Если не имеется возможности обеспечить работников работой, то они могут быть освобождены от выполнения трудовых обязанностей. При этом, нести затраты работодателю придется в зависимости от причин простоя. Согласно статье 157 ТК РФ, время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника, тогда как время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.

Время простоя по вине работника не оплачивается.

Естественным является желание предпринимателей объявить простой по причине финансового кризиса, т.е. по причине, не зависящей от работодателя и работника и ограничиться оплатой времени простоя в две трети тарифной ставки, которая может составлять менее 20% средней зарплаты работника.

Однако, и в теории и в практике преобладает мнение, согласно которому, простой, вызванный ухудшением экономической конъюнктуры, не может рассматриваться как простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника. Предприниматели и коммерческие организации, бизнес которых гибнет из-за финансового кризиса, бремя неблагоприятных последствий должны нести сами, не перекладывая его на сотрудников.

«Административный отпуск»

Нередко работодатель, не желая оформлять простой с целью минимизации расходов на оплату труда принуждает работников взять отпуск за свой счет. Напомним, что согласно статье 128 ТК РФ, по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем. Предоставление отпуска по инициативе работодателя не допускается.

Оптимизируя таким способом расходы, работодатель, в случае судебного разбирательства, рискует не найти понимания у суда если будет установлено, что фактически имел место простой, никаких уважительных причин у работников для предоставления им отпуска не было, а имело место принуждение к написанию заявления со стороны работодателя.

Соглашение сторон

Это самый оптимальный вариант решения проблемы. Соглашением сторон можно пересмотреть условия трудового договора, в том числе, изменить заработную плату, ввести режим неполного рабочего времени, перевести работника на иную, менее оплачиваемую работу.

Также по соглашению сторон трудовой договор может быть расторгнут, при этом стороны могут согласовать и размер выходного пособия, или предусмотреть иные компенсации работнику, которые устроят последнего и не будут слишком обременительными для работодателя. Главное – найти общий язык с работниками, объяснить им сложившуюся экономическую ситуацию и попытаться прийти к компромиссу.

Моббинг (от англ. Mob – толпа)

– форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения (ист.: Википедия). Если работник не желает увольняться ни по собственному желанию, ни по соглашению сторон, то он рискует стать объектом моббинга. Выражаться это может как в создании определенных неблагоприятных условий для выполнения трудовых обязанностей работником, так и иного воздействия, например, обещания «проблем в карьерном росте работника в будущем». Наряду с этим, на работника незаконно могут налагаться дисциплинарные взыскания. Если наложение взыскания (в том числе увольнение) работник может обжаловать в суд, то саму по себе «травлю» в коллективе – нет.

Должно ли вмешаться государство?

На наш взгляд, социальная напряженность в стране будет только расти и одной из главных причин этому будет не повышение цен на продукты питания и коммунальные услуги, а именно массовая безработица. Добавим чувство несправедливости у уволенных «не по закону», осознание ими собственной незащищенности, а также возможный вывод о попустительстве со стороны государства. Ведь очевидно, что из двух вариантов увольнения: по сокращению с выплатой всех пособий (и здравствуй, банкротство!) и какой-либо вариант увольнения без выплаты таковых (возможность сохранить бизнес, а значит, хоть часть рабочих мест), предприниматель предпочтет второе и при желании найдет соответствующее основание.

Недавно Российский союз промышленников и предпринимателей предложил государству взять на себя обязательство работодателя в течение двух месяцев выплачивать зарплату работнику, уволенному по сокращению штата.

Однако это предложение не нашло понимания у чиновников. Ответ из Минздравсоцразвития сводится к тому, что сокращения штатов работников давно планировались на некоторых предприятиях и не связаны с нынешним кризисом, а потому и проблема надумана. В Госдуме данная инициатива также была отвергнута. Налоговыми послаблениями, судя по всему, государство также не порадует, скорее, наоборот. Хотя есть уже примеры снижения налогового бремени нашими соседями. Так, в Казахстане, в рамках пакета антикризисных мер, вступил в силу новый Налоговый кодекс: снижен НДС до 12%, ставка социального налога – 11%, ставка подоходного налога – 10%, снижен и рад других налогов.

Думается, нам пока подобные меры по поддержке бизнеса и стимулированию инвестиций «не грозят» и бизнес, особенно, малый и средний, как и обычно, будет пытаться выжить не благодаря политике государства, а вопреки.

01.03.2009г. Александр Отрохов, адвокат, Правовой центр «Логос» (г. Омск)

Оптимизация численности персонала

Экономические спады, войны, технологические открытия и пандемии меняют вектор движения мирового бизнеса и целых стран. В свое время испанка унесла от 17 до 50 млн жизней. Великая депрессия ХХ столетия началась с биржевого краха в США и отразилась на промышленности и сельском хозяйстве. Атипичная пневмония SARS в 2004 и финансовый кризис 2008-го — заставили мировую экономику лихорадить. Каждое событие имело сильное негативное и позитивное влияние на мир. И каждое из них затем начинали называть черным лебедем.
Черный лебедь — понятие, которое ввел в своей книге философ и трейдер Нассим Талеб. Оно обозначает редкостное событие, появление которого невозможно было спрогнозировать, и которое имело сильное влияние на ход истории.

Мобилизация ресурсов бизнеса

В еженедельных обзорах агентства Moodyʼs черным лебедем называют пандемию коронавируса.
Потенциально разрушительная сила пандемии приведет к негативным последствиям бизнеса. Их разделили на 4 большие группы:

• потери от повышения рисков
• потери от ухудшения ситуации в мире
• потери от закрытия границ на карантин
• цепная реакция от предыдущих трех пунктов

Необычные времена заставляют компании действовать, чтобы защитить собственное существование.
Потребности и покупательские привычки клиентов меняются, рынок преображается на глазах. Авиакомпании и отели терпят убытки и сокращают количество рейсов, тогда как службы доставки, компании-производители видеоигр, платформы и инструменты для онлайн-обучения переживают расцвет и растут в цене.
Необходимость действовать по-другому дает предприятиям возможность понять, что они могут сделать. Например, одна британская компания проверила способность своего финансового отдела работать удаленно. Показателем эффективности она назначила качество подготовки квартальной финансовой отчетности. Если оно не изменится — такой формат работы будет продлен.

Кризис как повод провести ревизию в команде

Когда наступают сложные времена, компании ищут способы экономить на чем только можно. Сейчас пандемия вызвала замедление мировой экономики, многие перевели свой персонал на удаленную работу. Они рассчитывают, что это поможет сэкономить на аренде помещений, с другой стороны — оценить качество своей рабочей силы.
Но тут скрывается большая статья расходов. Переход в виртуальную сферу для многих компаний может стать даже большей нагрузкой, чем обычное содержание штата. Для удаленной работы каждому сотруднику компании необходимо обеспечить условия. Наличие компьютера и доступа в интернет — только вершина айсберга. Сервера компании, инфраструктура VPN, механизмы аутентификации и контроля доступа, безопасность работы с данными — все это и еще многое другое необходимо для нормального функционирования компании в удаленном режиме. И оно может повлечь большие затраты.

Когда все статьи для экономии пересмотрены, внимание переходит к персоналу. Персонал — это интеллектуальный ресурс компании. Малоэффективный сотрудник способен нанести убытки бизнесу, которые будут вдвойне ощутимы в период кризиса и замедления.
Работу удаленных сотрудников еще сложнее оценить. Тем более, если в компании не работает система KPI или специфика работы персонала не поддается исчисляемым категориям. Как избавиться от низкоэффективных сотрудников в режиме онлайн и не потерять лучших в процессе отбора?

Сокращение персонала и синдром «смерти от тысячи порезов»

Писатели Бенсон Смит и Тони Рутильяно в своей статье о правильном сокращении персонала рекомендуют компаниям, решившим сократить штат, провести 1 большую сессию сокращений за короткий период времени. Они заявляют, что будет более полезным 1 «глубокий надрез», чем синдром «смерти от тысячи порезов» — частых и небольших увольнений, которые обескровливают компанию, а ее персонал держат в напряжении весь период неопределенности.
Как же отобрать кандидатов на сокращение за короткий промежуток времени и в условиях удаленной работы персонала?
С подобными заданиями наша digital-платформа Finassessment справлялась еще несколько лет назад. Тогда мы помогли сэкономить десятки тысяч долларов на правильной оптимизации отдела казначейства.

В 2018 году к нам обратилось руководство украинской агрокомпании с сетью филиалов по стране. Им понадобилась помощь в оптимизации отдела казначейства. Наши эксперты предложили способ сокращения штата специалистов их отдела через тестирование профессиональных навыков всех его сотрудников.

В отделе компании работало 60 специалистов, вместо необходимы 38. Чтобы определить кандидатов на увольнение, нужно было провести объективную оценку навыков каждого специалиста для аргументированного сокращения штата, без потери ценных специалистов.
Мы предложили решение задачи: протестировать сотрудников отдела казначейства компании-заказчика с помощью онлайн-тестов на digital-платформе Finassessment по следующим направлениям:

• МСФО
• налогообложение
• финансовый менеджмент

Поскольку тестирование проходили специалисты из нескольких филиалов, а от его результатов зависели будущие успехи компании, мы предложили использовать тесты с прокторингом (видеоконтролем тестируемого, а также отслеживанием экрана его компьютера).

Все 60 сотрудников отдела казначейства прошли специально собранные для них тесты.
Тестирование помогло выявить 16 участников с низким уровнем квалификации. Еще 6 не смогли не только дать ответы на тесты, но и получили замечания от прокторов — они пытались пользоваться справочными материалами прямо в ходе тестирования. Все 22 человека с наихудшими результатами были уволены.
Еще 13 тестируемых показали низкий уровень знаний в одном из трех направлений тестов. Их отправили на повышение квалификации по индивидуально разработанной программе от Финансовой Академии Актив. Остальные 25 специалистов продемонстрировали высокие результаты и остались в штате. На все работы ушло меньше одного календарного месяца.

Сейчас черным лебедем именуют коронавирус. Он заставляет людей и компании подготовиться к замедлению в экономике и подталкивает к ревизии существующих ресурсов. Работа с человеческими ресурсами требует комплексного подхода к задаче и не может строиться исключительно на соображениях экономии или эмоциональной составляющей. Необходимо использовать инструменты, которые помогают объективно оценивать hard skills и soft skills сотрудников, выявлять их потенциал. Иначе компания может потерять бриллианты, ослепнув от мимолетного блеска стекляшек.

Умное увольнение — Инструментарий управленца / «Вестник McKinsey»

В мировой практике выработан целый ряд методик снижения издержек, связанных с персоналом, и повышения производительности труда. В одном из предыдущих номеров «Вестника McKinsey» мы знакомили читателей с очень популярной и надежной методикой сокращения затрат, повышения эффективности и производительности труда — ТОП (тотальной оптимизации производства)1, однако сфера ее применения ограничена операционными и производственными компаниями и подразделениями, в которых деятельность работников связана с технологическим процессом, носит повторяющийся характер и ее легко измерить и стандартизировать. Во многих компаниях сферы услуг (например, банков или страховых компаний) и непроизводственных подразделениях производственных компаний (например, корпоративных центров) методику ТОП применять трудно. Так, функции сотрудников «творческих» подразделений, скажем маркетинговых или стратегических, сложно стандартизировать на основе неких заданных сверху, раз и навсегда определенных целевых показателей, поскольку их деятельность не носит повторяющегося, систематического характера. Однако в этих компаниях и подразделениях доля фонда оплаты труда в структуре издержек высока, штаты нередко раздуты и перед руководством встает задача сократить издержки и оптимизировать численность персонала, не подрывая при этом стабильность бизнеса. В этой статье мы расскажем о самой подходящей для такого рода оптимизации методике, основанной на анализе эффективности деятельности.

Как правило, компании, желающие сократить издержки, связанные с персоналом, добиваются своей цели тремя способами (см. схему 1): они равномерно в процентном отношении сокращают штат, устраняют организационную неэффективность или проводят анализ эффективности деятельности подразделений и сотрудников и проводят сокращение, основываясь на его результатах.

Равномерное процентное сокращение штата — самый быстрый и простой способ: топ–менеджеры, как правило, выбирают несколько подразделений, которые, с их точки зрения, страдают «ожирением», и требуют от их руководителей сократить какую–то долю, например 20% сотрудников. Однако этот способ, к сожалению, столь же прост, сколь и коварен. Во–первых, заданные сверху параметры сокращения штатов скорее всего окажутся неэффективными, поскольку при их определении не учитываются реальное положение дел в подразделениях, различия между функциональными направлениями, разница в потенциале оптимизации подразделений и уровень квалификации сотрудников. Поскольку такой способ сокращения персонала не предполагает подробного анализа деятельности организации, то никто не может гарантировать, что в результате организация не лишится самых талантливых и работоспособных сотрудников. Во–вторых, как показывает опыт, всегда находятся «священные коровы» — подразделения, которых по причине личных предпочтений начальства сокращение не касается, хотя они не обязательно работают лучше остальных. И понятно, что такая субъективность почти неизбежно вызывает негативную реакцию у сотрудников других подразделений.

Конечно, сокращение штата в любом случае дисциплинирует организацию и заставляет всех трудиться с большей отдачей, но эта мера не дает людям стимула работать профессиональнее, уделяя особое внимание той работе, которая действительно создает добавленную стоимость. Причесывание всех под одну гребенку и спущенное сверху сокращение редко надолго и всерьез улучшают положение в компании. Если, например, равномерное процентное сокращение штата проводится лишь потому, что снизить издержки вынуждает сложная рыночная ситуация, то как только она нормализуется, в компании, вполне вероятно, снова начнут активно нанимать сотрудников, размер штата восстановится или даже увеличится.

Другой способ — устранение организационной неэффективности — подразумевает уменьшение количества уровней в организационной иерархии и упразднение заведомо ненужных или неэффективных подразделений. Предварительно необходимо провести анализ, хотя, как показывает опыт, он не отнимает много времени. Этот метод хорошо зарекомендовал себя при сокращении административного и управленческого персонала, но с его помощью не всегда удается сократить большое количество сотрудников и избавиться от ненужных функций внутри подразделений.

Наконец, третий способ основан на анализе эффективности деятельности компании (АЭД). Основная цель программы сокращения издержек на основе АЭД— значительно сократить затраты, связанные с персоналом, устранив те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Анализ эффективности деятельности отличается от других методик прежде всего тем, что обычно не преследует заранее поставленную цель — сократить персонал и потенциал оптимизации определяется на основе тщательного анализа деятельности компании. Особенно действенной программа сокращения издержек на основе АЭД оказывается на предприятиях, в которых высока доля фонда оплаты труда в общей структуре затрат, например в финансовых компаниях, где этот показатель составляет 30—50%, и в подразделениях, где функции сотрудников сложно стандартизировать. Это, подразделения стратегического планирования, маркетинга, по связям с общественностью или работе с персоналом, юридические отделы, разного рода хозяйственные службы. Как показывает практика, реализация такой программы не занимает много времени и приносит хороший результат: персонал сокращается, как правило, на 15—20%, так же снижаются и издержки (см. схему 2).

Цели и методология программы

Программа сокращения издержек на основе АЭД — один из самых глубоких системных подходов к повышению эффективности работы предприятия за счет устойчивого снижения затрат.

Она состоит из трех логически связанных шагов. Во–первых, анализируются все виды деятельности, чтобы понять, насколько они необходимы и полезны. Во–вторых, по итогам анализа упраздняются те виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость или ценность которых несоизмеримо мала по сравнению с затратами на них. И наконец, в–третьих, определяется, как эффективнее всего осуществлять все необходимые виды деятельности с точки зрения соотношения затрат и результативности, и с учетом этих данных проводятся организационные изменения.

Подход к реализации программы и способы повышения эффективности различаются в зависимости от специфики подразделений.

• В подразделениях, ориентированных на проектную работу, таких как стратегического развития, логистики, маркетинга, разработки новых продуктов, юридические, максимальным потенциалом обладают меры по оптимизации (сокращению) количества продуктов их деятельности (отчетов, исследований, проектов) и рационализации самой деятельности.

• В так называемых трансакционных подразделениях, отличающихся большим объемом рутинных повторяющихся операций (например, в некоторых финансовых и кадровых службах), особое внимание следует уделять улучшению администрирования этих операций и внедрению новых методов работы. По нашему опыту, максимальным потенциалом в таких подразделениях обладает автоматизация.

В чем основные преимущества программы сокращения издержек на основе АЭД? Во–первых, она подразумевает, что в процесс оценки эффективности деятельности компании и выработки предложений по повышению производительности вовлечены все сотрудники — от топ–менеджеров до рядовых клерков. Хотя в подавляющем большинстве случаев анализ проводится по инициативе руководства компании, главную роль в его практической реализации играют начальники линейных подразделений, то есть здесь действует принцип «снизу вверх». Программа предполагает, что будут детально изучены все возможности оптимизации, найдены самые эффективные способы осуществления необходимых видов деятельности, благодаря чему в компании значительно сократятся затраты.

Еще одна важная особенность программы сокращения издержек на основе АЭД — «долгоиграющий» эффект от ее реализации. Устойчивые изменения достигаются за счет того, что по результатам анализа не просто сокращается бюджет и увольняются сотрудники, которые выполняют ненужные функции, но устраняются и изменяются сами эти функции. В итоге компания добивается поставленной цели: ее размеры и структура точно соответствуют задачам и нагрузке. Кроме того, программа не просто дает единовременный импульс организации работать эффективнее — она заставляет руководителей совершенствовать свои навыки в области бизнес–планирования, составления бюджета и анализа, экономно расходовать ресурсы, закладывает основы для долгосрочных улучшений и изменения корпоративной культуры.

Хотим подчеркнуть, что, как правило, программу сокращения издержек на основе АЭД проводят не для того, чтобы кардинально реорганизовать процессы во всей компании, поскольку это требует существенных затрат времени и ресурсов. Цель программы — именно оперативный анализ полезности видов деятельности, избавление от ненужных функций и сокращение базовых бюджетов (то есть расходов на поддержание деятельности подразделений и контролируемых ими средств). Вместе с тем эта программа позволяет руководителям компании увидеть целостную и детальную картину происходящего в организации или по крайней мере в отдельных подразделениях. При желании руководство компании вполне может на основе самого анализа эффективности деятельности инициировать более глубокие изменения, которые помогут поднять производительность, например внедрить практику непрерывного совершенствования.

Этапы программы

Проведение программы сокращения издержек на основе АЭД в компании происходит в несколько этапов (см. схему 3).

Подготовительный этап. На подготовительном этапе вырабатывается общий подход к реализации программы: руководство компании решает, какие организационные единицы будут в ней участвовать и сколько она займет времени, назначает ответственных за проведение проекта — руководителей и членов рабочих групп.

Последовательность включения подразделений компании в работу определяется потенциалом оптимизации фонда оплаты труда и относительной готовностью подразделений к программе. Мы рекомендуем в первую очередь обращать внимание на подразделения с максимальными штатами и бюджетами, где нет регулярной производственной деятельности и по отношению к которым руководство не уверено, что все выполняемые в подразделении функции необходимы. Это, как мы отмечали выше, подразделения маркетинга, безопасности, управления персоналом и делами, внутреннего аудита, стратегические и финансово–экономические службы и т.п. Иногда руководители компании считают необходимым провести программу во всех структурных подразделениях организации, однако надо учитывать, что в организации, где трудится даже несколько сот человек, детальный анализ всех функций и выработка новых предложений может занять неоправданно много времени.

Определяя, в каких подразделениях будет проводиться анализ эффективности деятельности и сокращение персонала, нельзя забывать и о таком немаловажном факторе, как отношение начальников подразделений к сокращению. Наш опыт подсказывает, что они будут препятствовать ему во всех случаях, кроме одного: когда, с одной стороны, им будут заданы четкие показатели по снижению затрат на подразделение, а с другой — жесткие требования к качеству услуг, предоставляемых другим подразделениям и организации в целом.

Этап первый: диагностика, определение задач и конечных результатов работы подразделений. На этом этапе для каждого подразделения составляют детальный перечень функций, конечных продуктов и используемых на их создание ресурсов. Таким образом руководство получает объективное представление о том, во что обходятся компании конечные продукты того или иного подразделения.

По сути, цель анализа эффективности деятельности — понять, на что каждый конкретный сотрудник тратит свое рабочее время и насколько то, что он делает, нужно компании в целом. Информацию о реальной деятельности собирают на основе как анкетных опросов сотрудников, так и углубленных интервью с некоторыми сотрудниками и руководителем подразделения. Важно также мнение смежных подразделений — «поставщиков» и «потребителей» продукции отдела, который подвергается анализу. Обычно перед лицом угрозы всеобщего увольнения представители смежных подразделений стремятся найти максимум недостатков у конкурента. При этом часто оказывается, что, например, отчетами, на составление которых уходит много времени, на самом деле почти никто не пользуется или одни и те же отчеты рассматриваются разными службами компании, хотя на деле необходимости в таких двойных затратах времени нет. Сопоставляя информацию, поступившую из разных источников, можно составить вполне адекватное мнение о том, чем занимается подразделение, каковы его конечные продукты и затрачиваемые на их производство ресурсы.

Как правило, информацию, которую предоставляют подразделения, сводят в специальные таблицы (см. схему 4). В них перечисляются функции подразделений (например, предоставление отчетности в контролирующий орган), необходимые для выполнения этих функций действия (например, подготовка отчетности, проверка ее правильности, доставка адресату), конечные продукты этих действий (например, результатом доставки отчетности будет подпись о получении отчета) и связанные с ними трудовые и финансовые затраты. Часто оказывается, что, по мнению сотрудника, на работу с определенными документами он тратит 10% времени, а на самом деле — всего два часа в месяц, то есть 1% времени.

Полезно бывает сравнить, сколько людей занято на том или ином направлении в самой компании и у ее конкурентов. Например, узнав, что в аналогичном подразделении западной фирмы работает в три раза меньше сотрудников, можно поставить себе долгосрочную цель достичь такого же уровня. Компании часто недооценивают значение сравнительного анализа в рамках предприятия, хотя он тоже может дать очень ценные сведения. Компании, состоящие из нескольких предприятий, могут сравнивать производительность на всех своих заводах и в филиалах, если же у компании только одно предприятие, то можно анализировать производительность в разное время, выявлять лучшие результаты и оценивать качество предоставляемых услуг в эти периоды. Это полезно делать не только в ходе программы оптимизации численности, но и на постоянной основе. Так, в металлургической компании Ispat International действует специальная программа интеграции знаний (Knowledge Integration Program), в рамках которой производственные и функциональные менеджеры отдельных предприятий группы регулярно встречаются, обмениваются опытом и оценивают производительность различных производственных и управленческих процессов.

Очень важно для успеха программы уже на первых этапах работы информировать сотрудников о происходящем в компании. Будет ли это обращение генерального директора или встречи ответственных за программу в отдельных организационных подразделениях — не имеет значения, главное, чтобы сотрудники правильно поняли стратегические цели проекта и истинные намерения руководства, готовы были оказать ему содействие. Если вовремя этого не сделать, то самые способные сотрудники могут в ситуации неопределенности начать искать работу в других компаниях.

Чтобы персонал компании не воспринял проект в штыки, нужно представить программу сокращения издержек на основе АЭД не как меру просто для «срезания» персонала, а как работу над повышением эффективности компании в целом и каждого сотрудника в частности. Создать положительный настрой можно, например, объяснив, что с начала будущего года акционеры требуют от компании на 10% сократить издержки, поэтому топ–менеджмент, в свою очередь, устанавливает новые показатели для организации. Для каждого уровня организации следует разработать свои показатели, а чтобы заинтересовать руководителей в их достижении, пообещать, например, в случае успеха выплатить бонусы. Понятно, что руководителю придется думать о способах снижения издержек, и тогда он будет воспринимать АЭД не как досадную необходимость, а как поддержку, тем более что над проблемами его подразделения будет работать специальная группа экспертов, которые потом помогут ему сформулировать предложения по повышению эффективности деятельности.

Вместе с тем иногда, особенно в иерархических организациях с полувоенной дисциплиной, руководство предпочитает сразу идти на жесткие меры, чтобы предотвратить возможное сопротивление программе, и это оказывается эффективным. Так, генеральный директор одной компании объявил, что если подразделения будут препятствовать проекту, например скрывая информацию о своей истинной производительности, то в приказном порядке штат будет сокращен на 30%. В такой ситуации начальникам подразделений ничего не оставалось, как выбрать меньшее из двух зол — отказаться от действительно непроизводительных функций и работников, вместо того чтобы механически уволить треть сотрудников.

Этап второй: разработка и оценка предложений по повышению производительности проводится путем сравнения себестоимости конечных продуктов каждого подразделения и оценки их важности для соответствующего бизнес–процесса. Участники программы на специальных встречах делятся своими предложениями по сокращению затрат, затем их идеи сводятся в единый список и рассматриваются в рабочей группе, начальниками подразделений и, при необходимости, вышестоящим руководством.

Полученная на этапе анализа информация позволяет сформулировать предложения по проведению конкретных изменений. На первых порах принимаются любые идеи, поэтому их количество может исчисляться сотнями. В целом, однако, набор возможных предложений должен формироваться вокруг двух основных направлений повышения эффективности: сокращения избыточных потребностей и оптимизации деятельности (см. схему 5).

Сокращение избыточных потребностей подразумевает сокращение общего объема работ. Анализ полезности для организации конечных продуктов, производимых подразделениями, позволяет понять, от каких видов деятельности легко отказаться, раз они создают продукты, ценность которых либо совсем незначительна, либо, наоборот, слишком велика по сравнению с реальными потребностями и возможностями организации. То же самое касается продуктов, закупаемых на стороне. Наш опыт свидетельствует, что многие компании часто делают никому не нужную работу. Нередко они гонятся за целями, которые были поставлены давно по не вполне понятным причинам, тратят много времени и ресурсов на их достижение, хотя ни рынок, ни конкурентная ситуация этого не требуют. Сокращение таких избыточных видов работ позволит не только сократить издержки, но и высвободит время для более производительной деятельности.

Оптимизация деятельности подразумевает повышение эффективности организации в целом и отдельных процессов в частности. Решить первую задачу можно, объединив те или иные функции и возложив их на одно подразделение. Нередко сотрудники юридических и финансовых служб решают схожие задачи, например проверяют отчеты, и объединение двух подразделений с соответствующим сокращением штата может сэкономить трудозатраты. Для многих предприятий остро стоит проблема централизации закупок: до сих пор очень часто на рынок выходят отдельные цеха и службы, и из–за такого дублирования функций снижается производительность труда. Иногда хорошие результаты дает передача тех или иных процессов на аутсорсинг. Так, корпоративный центр одной российской компании, анализируя работу транспортной службы, выяснил, что водители реально заняты два часа в день — когда привозят и отвозят высокопоставленных сотрудников компании, — и держать их в штате нецелесообразно.

Повышение эффективности процессов позволяет получить те же конечные продукты с меньшими затратами. Как правило, этой цели можно достичь за счет автоматизации. Сразу оговоримся, что программа сокращения издержек на основе АЭД не подразумевает внедрения на предприятии масштабных ИТ–систем, однако часто эффективными оказываются довольно простые решения, позволяющие, например, автоматически сводить информацию из разных баз данных, благодаря чему экономится много рабочего времени. Особенно действенной оказывается автоматизация деятельности трансакционных подразделений, таких как бухгалтерия.

Этап третий: оценка предложений. Этот этап по праву можно назвать ключевым в программе сокращения издержек на основе АЭД, поскольку именно на нем тщательно исследуется, какие виды деятельности в организации реально создают добавленную стоимость. Рабочая группа программы оценивает экономический эффект, степень риска и затрат на внедрение каждого предложения по оптимизации.

Поскольку, как правило, эти предложения связаны с сокращением тех или иных функций, рабочая группа должна просчитать все последствия, в том числе финансовые, их устранения или изменения. Это, собственно, и позволяет определить востребованность конкретного вида деятельности. Допустим, маркетинговый отдел проводит десять фокус–групп в год, а есть предложение сократить их до двух и уволить одного человека. Как понять, насколько оправдано такое сокращение? Фокус–группы поддерживают выход на рынок новых продуктов. Компания выводит новые продукты пять раз в год, и, если не организовывать фокус–группы, она рискует не продать часть новых продуктов, то есть объем продаж отстанет от целевого и компания в итоге потеряет несколько миллионов долларов дохода. Если сопоставить затраты на содержание одного сотрудника и вероятный ущерб от потери крупных средств, то станет ясно, что делать этого не нужно. Такого рода анализ рисков и экономических последствий проводится по каждому предложению, идеи обсуждаются с начальниками подразделений, и руководству компании предоставляется конечный список рекомендаций — как правило, в нем не больше двух–трех десятков пунктов.

Этап четвертый: планирование внедрения. На этом этапе разрабатывается детальный план реализации предложений по сокращению затрат, задаются новые ключевые показатели эффективности (КПЭ), определяются необходимые для этого ресурсы и назначаются ответственные сотрудники или подразделения. Иногда уже на этом этапе начинается внедрение предложений, не требующих значительных усилий, но сулящих быструю отдачу. Иногда — если решено внедрить много предложений — логичнее распределить их внедрение во времени. Сначала можно сосредоточить усилия на тех действиях, которые дадут быстрый результат и целесообразность которых не вызовет вопросов в коллективе, а уже затем, когда будет создан определенный настрой на повышение производительности, осуществить не столь очевидные инициативы. Такой подход позволяет минимизировать риск противодействия.

Этап пятый: внедрение. Предложения внедряются в соответствии с подготовленным планом, и этот процесс контролируется управляющим комитетом программы. Реализация программы сокращения издержек на основе АЭД, как правило, занимает не больше полугода, хотя, конечно, сроки во многом зависят от масштаба организации и поставленных задач. Если увольнение сотрудников обычно происходит быстро, то передача на аутсорсинг тех или иных бизнес–процессов может затянуться надолго. Чтобы проделанная ранее работа не оказалась бессмысленной, руководство компании должно обеспечить постоянный жесткий контроль за реализацией программы.

Управление программой

Структура управления программой сокращения издержек на основе АЭД в целом аналогична структуре программы ТОП. Из начальников подвергаемых анализу подразделений формируется рабочая группа, затем выбираются так называемые лидеры единиц — компетентные сотрудники, хорошо знающие специфику деятельности своего подразделения, ответственные за проведение АЭД и достижение подразделением поставленных целей. Проводить анализ и вырабатывать предложения по оптимизации лидерам единиц помогают сотрудники предприятия или внешние специалисты.

Топ–менеджмент компании может быть представлен в проекте как комитетом, так и одним человеком — последнее часто бывает более предпочтительно. По своему опыту мы знаем, что когда речь заходит о сокращении сотрудников, то решения, касающиеся персонала даже самых мелких подразделений, быстро поднимаются выше — на уровень начальника подразделения или курирующего члена правления. Тут же обнаруживаются тысячи причин, по которым это увольнение невозможно, и в таком случае один высокопоставленный человек вероятно справится с задачей более эффективно и жестко, без лишних дискуссий. Впрочем, иногда для решения спорных вопросов можно проводить своего рода «защиты»: на них начальник подразделения, отстаивающий сохранение тех или иных сотрудников или функций, должен доказать высшему руководству их реальную полезность. Опыт показывает, что под строгим взглядом руководства сотрудники, препятствующие аргументированным предложениям по оптимизации, быстро соглашаются на изменения.

Факторы успеха реализации программы

В заключение отметим несколько факторов успешной реализации программы сокращения издержек и оптимизации численности персонала на основе АЭД.

• Принципиальность: не должно быть «неприкасаемых» сотрудников, в работу нужно включать все уровни организационной структуры, и все штатные единицы следует оценивать с точки зрения добавленной стоимости в процессе создания конечной продукции.

• Отказ от стандартных решений, которые могут привести к саботажу и недоверию персонала к программе. Все сотрудники должны твердо знать, что решения принимаются на основе объективного и тщательного анализа. В идеале целью программы должно быть не столько снижение численности персонала во всех подразделениях, сколько повышение производительности компании, а это иногда может требовать и расширения штатов. В ходе проведения программ сокращения издержек на основе АЭД не раз возникали ситуации, когда результаты анализа однозначно свидетельствовали о необходимости увеличить штат исследуемых подразделений. Например, проанализировав затраты рабочего времени сотрудников отдела продаж, группа пришла к выводу, что требование увеличить количество сотрудников этого подразделения, работающих с ключевыми клиентами, за счет отдела региональных продаж совершенно обоснованно. Таким образом можно было усилить стратегическую нацеленность компании на построение долгосрочных отношений со своими клиентами.

• Назначение и поддержка лидеров единиц, которые будут координировать работу в каждом из участвующих в программе подразделений и следить за результатами. Присутствие таких людей жизненно важно для успешной реализации программы. Понятно, что в силу поставленной перед ними задачи — найти возможности для сокращения численности персонала — лидеры единиц не будут пользоваться популярностью, поэтому они должны обладать высочайшим профессионализмом и непререкаемым авторитетом. Иногда полезно создать дополнительную мотивацию к проведению такого проекта у начальников подразделений и лидеров проектных групп в компании.

• Амнистия. Коль скоро анализ эффективности деятельности вскрывает множество упущений и злоупотреблений, у топ–менеджеров нередко возникает желание наказать начальников подразделений за прошлые грехи. Этого нельзя делать ни в коем случае, так как «сведение счетов» моментально настроит всю организацию против перемен, сотрудники будут тщательно скрывать информацию о реальном положении дел, и программа окажется под угрозой.

Целенаправленная работа по оптимизации численности и повышению производительности труда требует постоянного участия в ней руководства, но ожидаемый результат — значительное снижение издержек, концентрация сотрудников на эффективности своей деятельности — имеет огромное значение для устойчивого стратегического повышения конкурентоспособности компании.

Владимир Козлов — консультант McKinsey, Москва
Сергей Папенко — консультант McKinsey, Москва
Михаил Шамолин — младший партнер McKinsey, Москва

Оценка и оптимизация штата

Система управления персоналом (HR) необходима работодателю для получения экономического эффекта на основе максимально возможного использования профессиональных и личностных характеристик работников. В условиях либерально-рыночной экономики, когда во главу угла ставится прибыль любой ценой и только прибыль является главным мерилом эффективности предприятия, вопросы оптимизации штата и оптимизации расходов на персонал всегда актуальны на любых этапах развития и деградации капиталистических предприятий.

Для решения задач по оптимизации штата необходимы оценка персонала и соответствующие оценочные процедуры. В целом оценка персонала – это система, позволяющая измерить результаты работ и уровень компетентности работников, а также их потенциал в контексте развития предприятия. Оценка выявляет слабые и сильные профессиональные качества работника и является основой для принятия работодателем решений о вознаграждении, продвижении, увольнении работников. Основной вопрос любой оценки – установление показателей/критериев, позволяющих определить соответствие работников требованиям работодателя.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три группы:

● эффективность труда;

● профессиональное поведение;

● личностные, индивидуальные качества работника.

В результате оценки персонала работодатель получает:

● определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников;

● возможность ротации персонала и создания кадрового резерва;

● основу для разработки системы мотивации, профессионального развития и обучения персонала.

В процессе правильно проведенной оценки работники получают такие преимущества, как определение места и роли каждого работника в организации, четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от эффективности труда, возможность спланировать служебную карьеру и (или) профессиональный рост. Правильно проведенная оценка персонала подразумевает сведение неизбежного в ходе оценки стресса работников к минимуму.

Кабмин утвердил план по оптимизации штата госслужащих

Реформа госаппарата затронет 45 министерств и ведомств, будут сокращены 74 подразделения. Соответствующее постановление утвердил кабмин, сообщается на сайте Правительства.

Ранее председатель Правительства России Михаил Мишустин предложил с 1 января по 1 апреля 2021 года провести оптимизацию штата госслужащих. По его словам, сейчас почти 20% должностей в министерствах и ведомствах остаются вакантными. Правительство проанализировало работу всех федеральных органов исполнительной власти, которые находятся в ведении кабмина, а также подведомственных министерствам, и подготовило решения по их оптимизации.

«В результате оптимизации станет меньше подразделений, которые выполняют обеспечивающие функции. Сокращению подлежат 74 таких структурных подразделения. Кроме того, при проведении реформы госаппарата планируется сократить 37 заместителей руководителей федеральных органов. Освободившиеся средства при этом останутся в фондах оплаты труда», — говорится в сообщении кабмина.

Отмечается, что постановлением кабмина были закреплены единые требования к структуре федеральных министерств и ведомств. По новым требованиям численность структурных подразделений должна составлять не меньше 40 штатных единиц, служб и агентств — не менее 25 единиц, отделов в составе департамента или управления — не менее 5 единиц, самостоятельного отдела — не менее 10. Для обеспечивающих подразделений устанавливается ограничение — не более 30% общей численности сотрудников.

В отдельных случаях возможно принять решение об отклонении от требований — это сможет сделать специальная подкомиссия по вопросам оптимизации структуры и численности федеральных органов исполнительной власти Правительственной комиссии по проведению административной реформы.

Допустимые параметры отклонения от установленной штатной численности также закреплены в постановлении. Например, в определённых обстоятельствах численность структурных подразделений министерств может составлять 35 штатных единиц на департамент и 5 единиц на самостоятельный отдел, для служб и агентств — 20 единиц на управление и 5 единиц на самостоятельный отдел.

Ранее вице-премьер Дмитрий Григоренко сообщил, что в рамках реформы госаппарата планируется сократить 1200 должностей в центральных аппаратах федеральных органов власти и более 33,5 тысячи — в территориальных отделах.

Что такое оптимизация персонала — и зачем она вам

Во времена, когда все остальное может казаться неконтролируемым, у каждого бизнеса все еще есть несколько основных процессов, необходимых для его выживания, которые можно контролировать. Оптимизация этих процессов в конечном итоге позволяет сотрудникам компании работать с максимальной отдачей.

Потому что по своей сути оптимизация персонала (WFO) сводится к одному: повышению эффективности сотрудников.

В то время как «работайте умнее, а не усерднее» достаточно легко сказать сотрудникам, создание WFO Stick — гораздо более сложный процесс.Сотрудники, менеджеры, руководство и заинтересованные стороны — все должны понимать и соглашаться с тем, что практика WFO поможет успешно продвигать компанию вперед.

Что такое оптимизация персонала?

Оптимизация персонала — это управленческая практика и стратегический императив, направленный на повышение эффективности, производительности и производительности сотрудников компании. Общая цель — повышение организационного успеха.

Оптимизация рабочей силы прочно укоренилась в ИТ-центрах и кадровых центрах.Он управляет производительностью персонала, что влияет на качество обслуживания клиентов и эффективность бизнеса.

В 2014 году DMG Consulting выпустила отчет «Отчет о доле рынка оптимизации рабочей силы контакт-центра», показывающий, как они оптимизировали свои процессы в течение 2013 финансового года. Этот отчет получил широкое признание во многих отраслях. Это также привело к тому, что компании заглянули внутрь, используя большие данные и аналитику для принятия обоснованных решений.

Поскольку эта стратегия оптимизирует автоматизацию, соблюдение законодательства, решение бизнес-задач и автоматизацию процессов, в колл-центрах произошел большой скачок в удовлетворенности клиентов и их долгосрочном удержании, что побудило другие отрасли принять эту стратегию повсеместно. Это изменение имело смысл привнести внутренние улучшения в повседневные процессы, чтобы компании могли лучше соответствовать ожиданиям своих клиентов.

WFO сам по себе не является бережливым методом шести сигм, Agile или какой-либо другой из множества других методологий, которые делают организации, процессы и людей более продуктивными в других отраслях. Однако основная цель практики WFO согласуется с такими методологиями.

Такие отрасли, как производство, цепочка поставок и розничная торговля, также смотрят на свои показатели, рабочую силу и другие факторы и задаются вопросом: как мы можем оптимизировать?

Во всем мире предприятия этих отраслей внедряют более разумные стратегии для мониторинга деятельности сотрудников.Затем руководство может использовать эту информацию для поиска способов оптимизации, чтобы процессы выполнялись более гладко, а их сотрудники могли делать больше.

Мы рассмотрели отдельные отрасли, но как насчет повседневных команд? Кому выгодна оптимизация персонала? Ознакомьтесь со всеми этими различными приложениями, которые меняют методы работы предприятий:

Преимущества трудовой и кадровой оптимизации

При эффективном внедрении оптимизация рабочей силы расширяет возможности управления персоналом. WFO может информировать HR и менеджмент о том, какие команды или отдельные лица преуспевают.Это может помочь отслеживать пиковую производительность команды, а также периоды ожидания в результатах, а также может помочь спрогнозировать то же самое.

Например, в постпандемическом мире произошли серьезные колебания в бизнесе продуктовых магазинов. Тем не менее, клиенты по-прежнему ожидают определенного уровня обслуживания, и, если он не будет достигнут, могут быть последствия. Если это произойдет, очень вероятно, что они просто переключатся на покупку того, что им нужно, в другом магазине с лучшим обслуживанием или доставкой.

Большая часть этих проблем может быть решена — или полностью исключена — путем правильного внедрения методов оптимизации рабочей силы.В этом случае, между правильным подбором персонала и улучшением коммуникации, начальство может справиться с наплывом людей информированным образом, как только бизнес начнет меняться.

На более детальном уровне правильная реализация оптимизации трудовых ресурсов позволяет менеджерам в организации узнать, кто наиболее эффективен. Это гарантирует, что усилия по удержанию могут быть сосредоточены на людях, которые оказывают положительное влияние на чистую прибыль, а реабилитационные усилия могут быть сосредоточены на других сотрудниках, которые могут испытывать трудности с определенным подмножеством своих должностных обязанностей.

Акционеры, заинтересованные стороны и обычные работники могут видеть более широкую картину, но это поможет расширить общий труд с любыми конкретными настройками и проблемами для системы в целом.

Другие преимущества включают понимание:

• Потребности в персонале
• Высокоэффективные команды
• Неэффективные команды
• Области, которые особенно успешны
• Области, которые особенно проблемны
• Как выявить и удержать высшие таланты
• Как выявить и улучшить неэффективные таланты

Все это основные преимущества, но эти результаты зависят от качества того, что менеджеры вводят.

Лучшие методы оптимизации персонала

Все это вызывает вопрос: что может сделать компания, чтобы достичь максимальной оптимизации?

Как компания, мы были там. Мы видели, как оптимизация персонала способствует общему успеху команды на рынке. Они практичны и руководствуются результатами, а не методом проб и ошибок.

1. Планирование

Эффективное планирование сотрудников имеет важное значение для успеха любой организации.

Существует множество доступных программ, которые сокращают дублирование и экономят время по сравнению с составлением расписания каждую неделю. Если кому-то нужен выходной, они могут войти в систему вместо того, чтобы записывать запрос, который, скорее всего, потеряется. Такие программы, как Jobber или OpsGenie, также идеально подходят для отслеживания посещаемости, данных о производительности и других показателей.

Когда компания становится слишком загруженной, наличие достаточного количества людей для эффективного управления работой становится серьезной проблемой.Сверхурочные могут быть дорогими, но привлечение дополнительных штатных сотрудников может оказаться слишком большим финансовым бременем.

В нынешних условиях это вызывает беспокойство у многих производственных, логистических, складских и розничных компаний. Здесь могут помочь временные агентства и кадровые компании, такие как Adia. Наша технология предназначена для оптимизации процессов по самой своей природе — крупные компании полагаются на нашу технологию, потому что она легко адаптируется.

Если менеджер видит серьезный всплеск, но не уверен, хотят ли он прямо сейчас выделить ресурсы, необходимые для внутреннего найма контрактных рабочих или штатных сотрудников, Adia представляет сценарий «попробуйте, прежде чем покупать», потому что мы позаботимся о оформление документов и предоставление проверенных работников, нанятых в качестве наших сотрудников W-2.

Все, что нужно сделать владельцу или менеджеру бизнеса, — это использовать платформу.

2. Тайм-менеджмент и учет посещаемости

Время — самый ценный актив. Очень важно знать, что происходит, и есть множество вариантов, которые позволяют менеджерам сделать это.

Существует программа учета рабочего времени, которая отслеживает время входа и выхода с точностью до секунды. У Capterra есть подробный список проверенного ими программного обеспечения для управления временем, чтобы компании могли поэкспериментировать и посмотреть, что лучше всего подходит для их нужд.

Однако, прежде чем экспериментировать, стоит задать несколько вопросов и четко сформулировать, чего вы ожидаете от программного обеспечения. Пара вопросов проста:

• Приходят ли сотрудники раньше или позже?
• Существуют ли меры по предотвращению ложного входа и выхода из строя?
• Есть ли способ убедиться, что сотрудники не следят за своими друзьями, когда они на самом деле еще не на работе?

В более широком смысле, программное обеспечение для управления временем позволяет предприятиям смотреть на цифры расписания в целом.Это позволяет компаниям быть уверенными в том, что они работают в часы пик и не укомплектованы персоналом в плохие дни. Эта информация, в свою очередь, может помочь менеджерам принимать более обоснованные кадровые решения.

3. Производительность и отслеживание задач

Как только вы узнаете, что ваши сотрудники приходят на смену вовремя, стоит начать оптимизировать то, как они используют свое время.

Существует масса инструментов для отслеживания задач. Salesforce, Trello, Asana и даже Evernote считаются трекерами задач.Если задуматься, Slack тоже можно считать одним из них.

Каждый из этих инструментов по-своему позволяет сотрудникам создавать список того, над чем они работают, и показывать свой прогресс. Если кто-то работает со списками, например, проверяет товары в продуктовом магазине, программное обеспечение для отслеживания задач идеально подходит для его личности.

Инструменты отслеживания задач — это удобный способ оценить пропускную способность пользователя. Это снижает производительность труда. Они дают представление о том, где сотрудник перемещается по своей работе или занимает больше времени, чем ожидалось, и помогают обеспечить выполнение повседневных задач.

Трекеры задач могут показать, испытывает ли кто-то трудности на своей работе, или есть ли определенный набор навыков. Они также помогают расставить приоритеты в работе в точном порядке, и ими намного проще управлять, чем старой школьной электронной таблицей Excel.

4. Как можно скорее улучшить коммуникацию между сотрудником и менеджером

Менеджеры и сотрудники общаются по разным причинам. Некоторые примеры включают: напоминание о необходимости принести оборудование на работу, обновленную информацию о кадровой политике, возможность сверхурочной работы и т. Д.

Коммуникация, которая имеет отношение к повышению успешности работы, пониманию работником направления команды или компании или дополнительных возможностей, повышает ценность взаимоотношений между сотрудником и менеджером. Неоднократное отслеживание статуса проекта, который может постоянно обновляться в другом месте, не работает.

Начало работы с практиками оптимизации персонала, такими как внедрение инструментов (таких как Trello и Asana), которые помогают измерять и улучшать производительность и производительность сотрудников, дает ощутимые преимущества. Хорошие инструменты WFO разрушают рабочую деятельность сотрудников, но они также должны показывать сильные и слабые стороны, которым можно уделить приоритетное внимание. Это должно позволить каждому, от менеджеров до отдела кадров, измерять результаты и успешно увеличивать их, давая долгосрочные результаты.

Лучшая часть? Руководители и сотрудники точно знают, на каком этапе находится проект, и могут сосредоточиться на его продвижении, а не тратить время на отслеживание статуса отдельных вкладов.

Оптимизация трудовых ресурсов — это сочетание множества факторов.Позвольте технологиям позаботиться о хлопотах, чтобы сотрудники и менеджеры могли фактически работать, вместо того, чтобы тратить время и гадать на административную работу, такую ​​как планирование, табели учета рабочего времени и обновления проекта.

5. Экономичные операции

В соответствии с принципом «бережливое производство и шесть сигм» также важно сделать операции более экономичными. Сокращение расходов не означает дешевизну, это скорее означает понимание того, где расходы расточительны или не соответствуют целям компании.

Данные должны позволить организации перераспределить ресурсы для оптимизации процессов, которые помогут достичь таких целей, как удовлетворенность и удержание клиентов, что приведет к увеличению доходов.

Анализируйте отзывы, просмотрите данные и подумайте, что работает. Не менее важно смотреть на то, что не работает, так же хорошо, как и раньше. Пора отказаться от старых привычек, которые работали благодаря статус-кво.

Найдите время, чтобы провести аудит процессов и сделать первые шаги в направлении оптимизации рабочей силы. Практика оптимизации рабочей силы заставляет компании быть честными, глядя на то, как они на самом деле выполняют работу.

Если есть четкая линия пикового спроса, когда работники не набирают все свое количество, это должно проинформировать владельцев бизнеса и руководителей о необходимости внести коррективы. Это также верно для отзывов сотрудников и клиентов. Если клиенты повторяют одни и те же отзывы неоднократно, скорее всего, пришло время серьезно отнестись к этим комментариям.

Adia предоставляет персонал по требованию для оптимизации вашей рабочей силы

Это не мгновение — успешная оптимизация рабочей силы требует времени для внедрения. Необходимо разработать системы и процессы, и, как и при любом вводе в эксплуатацию, будут возникать изломы.

Этот план строится не на данный момент, он рассчитан на долгосрочную перспективу.В конечном итоге вы приближаетесь к более изящной рабочей силе, которая в будущем сэкономит компании много денег. Взгляните на вещи с точки зрения клиента: если он обращен к передней части, независимо от того, что это за работа или продукт, он должен работать без сбоев.

Мы готовы работать с вашей командой. Адиа помогла ряду компаний, таких как Kroger и Amazon, нанять сотрудников и назначить сотрудников для удовлетворения меняющегося спроса. У нас есть группа проверенных и опытных сотрудников, готовых приступить к работе.Оптимизация рабочей силы ищет слабые места в расписании, часах, затрачиваемых на выполнение работы, и более разумных способах экономии денег. Работа с Adia — идеальный способ отладить процессы, которые в будущем будут способствовать долгосрочной экономии.

Оптимизация персонала — Trindent Consulting

Определение и поддержание оптимального уровня персонала имеет решающее значение для эффективности.

Оптимизация кадрового состава

Когда дело доходит до человеческого капитала, многие организации сталкиваются с простым вопросом — мы недоукомплектованы или перегружены? Определение и поддержание оптимального уровня укомплектования персоналом имеет решающее значение для эффективности организации.Оптимальное укомплектование персоналом зависит от нескольких факторов, включая отрасль, функции, ожидания продаж, обслуживание клиентов и операции. Концепция недоукомплектованности или избытка персонала также играет решающую роль в поведении, отношении сотрудников и напрямую влияет на индивидуальную продуктивность.

Недоукомплектованность персоналом — проблемы сотрудников

Когда организация становится недоукомплектованной, она обычно сталкивается с чрезмерной сверхурочной работой, проблемами морального духа, прогулами, выгоранием сотрудников и испытывает трудности с компенсацией и требованиями к обучению.Большинство организаций могут работать в условиях нехватки кадров в краткосрочной перспективе. Сотрудники, которым поручено помогать организации в увеличении рабочей нагрузки при приеме на работу новых сотрудников, стремятся повысить свою производительность в краткосрочной перспективе. Однако, если их поддерживать в течение длительного времени, сотрудники разочаровываются и теряют мотивацию, что приводит к снижению производительности и моральным проблемам.

Избыточный штат — дорогостоящее предприятие

Избыточный штат обходится дорого, и организации стараются избежать такой ситуации, но многие терпят неудачу.Избыточное укомплектование штатов не только связано с расходами с точки зрения заработной платы и льгот, но и способствует формированию монотонной культуры для сотрудников, которые не используются в непрерывных операциях организации. Организации обычно неправильно понимают этот аспект; когда возникает операционная проблема, они вкладывают в нее дополнительные ресурсы, пытаясь решить эту проблему. Ключ к тому, чтобы этого избежать, — творчески подумать о том, как выполнить работу, не добавляя дополнительный персонал, и определить, возможно ли нанять дополнительный персонал.

Методы получения оптимального персонала

Один из наиболее эффективных методов, которые менеджер может использовать для определения оптимального уровня укомплектования персоналом, — это выполнить оценку рабочей нагрузки (AWA) в каждой области, которую он курирует. AWA разбивает каждый процесс на независимые действия и сообщает менеджеру о часах работы в месяц или штатных сотрудниках, которые необходимы для выполнения необходимых задач на основе заранее определенного объема. После того, как это будет выполнено, менеджер или руководитель будет знать точное количество требуемых сотрудников, занятых полный рабочий день, и когда в какой-либо области или функции имеется избыток или недостаток персонала.

Еще один инструмент, который менеджеры могут использовать для сокращения потерь времени из-за этапов процесса, не добавляющих добавленной стоимости, и установки измеримых завершений рабочей нагрузки для сотрудников — это наблюдения за процессом. Когда менеджер или супервайзер наблюдает за сотрудником в течение смены, он обычно работает наилучшим образом. Менеджер, после наблюдения за наиболее повторяемыми шагами, может определить цель для всех сотрудников в этой области и измерить производительность для каждого сотрудника на основе этой цели. Кроме того, менеджер или супервизор, наблюдая за процессом, может устранить любые повторяющиеся или ненужные задачи и передать сотруднику любые передовые методы или знания, чтобы помочь им стать более эффективными.

Изменения методов или процессов могут помочь организации выполнять больше задач с меньшими ресурсами. Это становится особенно важным, когда организация недоукомплектована персоналом, ресурсы ограничены, а работа, которую необходимо завершить, становится невыполненной. Генерация и реализация идей имеют решающее значение для способности организации оставаться конкурентоспособной. Небольшие реализуемые идеи сотрудников, которые выполняют задачи ежедневно, могут умножиться и означать кардинальные улучшения для организации.

Если в какой-либо области или функции имеется избыток персонала, менеджеры могут переместить ресурсы в другие области, чтобы повысить производительность сотрудников и использовать имеющиеся ресурсы. Перекрестное обучение сотрудников в нескольких областях помогает с текучестью кадров, сезонностью и отставанием в организации, а способность адаптироваться и перемещать ресурсы является чрезвычайно важным инструментом для оптимизации кадрового обеспечения.

Заключение

Независимо от того, является ли организация большой или маленькой, оптимизация численности персонала является важным компонентом сохранения конкурентоспособности.Несмотря на то, что текучесть кадров и их отток вызывают колебания в численности персонала, у менеджеров и старших руководителей есть доступные им инструменты от Trindent Consulting для получения оптимального уровня кадрового состава для любой организации.

Оптимизация персонала: что это такое и как она влияет на ваш успех

Готовы ли вы сократить расходы и повысить производительность своего бизнеса? Включите методы оптимизации рабочей силы в свой рабочий процесс.

Когда вы улучшаете то, как ваша команда функционирует в рамках вашего бизнеса, вы, по сути, работаете умнее, а не усерднее для достижения тех же результатов.Это может иметь существенное и далеко идущее влияние на успех вашей организации.

В этой статье мы познакомим вас с возможностями оптимизации рабочей силы и покажем, как начать использовать ее в своем бизнесе.

Что такое оптимизация трудовых ресурсов?

Оптимизация персонала (WFO) — это набор стратегий, которые помогают автоматизировать основные процессы, поддерживать видимость данных, соблюдать законодательные нормы и решать бизнес-проблемы, связанные с вашим персоналом.

WFO включает в себя анализ данных, относящихся к каждому отделу вашего бизнеса — от HR до ИТ и не только, — а затем оптимизацию этих отделов для улучшения работы вашей компании.

Как интегрированная система, оптимизация персонала позволяет сбалансировать ряд критических переменных в рамках вашего бизнеса, в том числе:

• Удовлетворенность клиентов
• Планирование персонала
• Операционные расходы
• Уровни обслуживания
• Показатели производительности

Когда это Факторы согласованы, ваш бизнес будет работать более гладко, ваша команда станет более эффективной и результативной, и вы сможете масштабировать свою деятельность (вверх или вниз), чтобы управлять потребностями ваших клиентов.

Как это возможно? С помощью данных и аналитики. Оптимизация персонала предоставляет исчерпывающую информацию о том, как работает ваш бизнес.

Полученное понимание поможет вам предсказать потребности в персонале, составить точное расписание сотрудников и сопоставить навыки с должностями в вашей организации.

Преимущества этого типа «глубокого погружения» в цифры, лежащие в основе вашего бизнеса, многочисленны и могут повлиять на ваш успех к лучшему.

Как оптимизация персонала влияет на успех?

Улучшает обслуживание клиентов

В рамках бизнеса существует прямая связь между удовлетворением ваших клиентов и успехом, который вы получите.Если один идет вверх, то и другой.

Когда вы адаптируете свой персонал к требованиям своей клиентской базы (то есть, нужное количество членов команды для обработки большого количества контактов), ваше обслуживание клиентов также улучшится.

Снижает риск несоблюдения

Большая часть оптимизации рабочей силы связана с соблюдением местных, государственных и федеральных законов о занятости.

Если вы соблюдаете все законодательные акты, постановления и постановления (например, расчет заработной платы, сверхурочные, рабочие часы), вы избегаете штрафов и проблем, связанных с несоблюдением.

Снижает затраты на рабочую силу

Рабочая сила — одна из самых больших затрат, с которой приходится сталкиваться вашему бизнесу. Оптимизируя свой персонал, вы можете получить больший контроль как над тем, как работают ваши сотрудники, так и над затратами, связанными с этой деятельностью.

Это может иметь огромное влияние на чистую прибыль вашего бизнеса и конечный успех вашей компании.

Повышает продуктивность и эффективность сотрудников

Поддержание высокой производительности и эффективности вашей команды — задача даже для самых успешных предприятий.

Оптимизация персонала упрощает эту задачу с помощью аналитики и понимания того, как ваш бизнес и ваши сотрудники работают на ежедневной, еженедельной, ежемесячной и ежегодной основе.

Это лишь некоторые из множества способов, которыми управление персоналом и его оптимизация будут способствовать успеху вашего бизнеса. Теперь, когда вы понимаете, почему почему , давайте обратим наше внимание на как .

Лучшие практики оптимизации трудовых ресурсов

1) Привлечение сотрудников, менеджеров и владельцев

Оптимизация трудовых ресурсов работает только тогда, когда все в вашей организации — от сотрудников до менеджеров до владельцев — участвуют в реализации процесса.

Оптимизация персонала принимает разные формы и зависит от вашей уникальной операционной модели. Решения, которые вы выполняете, напрямую влияют на вашу команду, поэтому вы не хотите делать выбор на более высоких уровнях только для того, чтобы расстроить или запутать ваших сотрудников.

2) Внедрение решения для планирования

Важной частью управления вашей рабочей силой (и ее оптимизации к лучшему) является использование лучших инструментов для оптимизации и совершенствования вашего планирования.

Создание наилучшего возможного расписания позволяет сопоставить навыки членов вашей команды с конкретными должностями в вашей организации.Когда это происходит, ваши сотрудники довольны, клиенты довольны, и все идет гладко.

Например, набор инструментов управления персоналом Sling имеет встроенный искусственный интеллект. который предлагает предложения и предупреждения, которые помогут вам составить правильный график в соответствии с вашими потребностями.

3) Сосредоточьте внимание участников группы с помощью назначений задач

Один из лучших способов оптимизировать работу вашей команды — помочь им сосредоточиться на своих задачах.

Любое программное обеспечение для оптимизации рабочей силы должно иметь «Список дел», к которому менеджеры и сотрудники могут получить доступ, чтобы увидеть, что нужно делать дальше.Например, список задач

Sling даже позволяет вам устанавливать сроки выполнения, получать напоминания по мере приближения крайних сроков и следить за общим ходом выполнения задач.

4) Включите программное обеспечение для учета рабочего времени и учета рабочего времени

Прошли те времена, когда были бумажные табели учета рабочего времени, кражи времени и даже фиксированные терминалы прихода и ухода.

Современное программное обеспечение для учета рабочего времени и посещаемости теперь доступно в облаке для всех членов вашей команды, к которым они могут получить доступ, где и когда они им нужны.

Приложение Sling, например, превращает любой компьютер, планшет или смартфон в часы, чтобы ваши сотрудники могли приходить и уходить в любое удобное для них время.

Sling даже позволяет вам устанавливать ограничения (например, сколько минут до и после смены сотрудники могут приходить или уходить) и геозоны, чтобы ваши сотрудники не могли приходить, если они не находятся в помещении.

5) Улучшение коммуникации

Коммуникация лежит в основе процесса оптимизации рабочей силы. Независимо от того, разговариваете ли вы с членами своей команды лично, отправляете сообщения по электронной почте или мгновенно отправляете им сообщения об обновлениях и изменениях политики, вам нужна структура связи.

Если вы плохо общаетесь на регулярной основе, вам будет трудно своевременно передавать информацию тем, кто в ней больше всего нуждается.

Лучшее программное обеспечение для управления командой (например, Sling) позволяет эффективно общаться с единой платформы без необходимости использования сторонних надстроек. С помощью Sling вы можете отправлять сообщения группам, отдельным лицам и даже местам, чтобы держать всех в курсе.

А с помощью уникальной функции ленты новостей Sling вы можете публиковать обновления, файлы, изображения и видео, чтобы сделать всю информацию о вашей компании доступной для всех.

Управляйте своей командой и оптимизируйте ее с помощью Sling

В качестве универсального решения, которое поможет вам улучшить управление персоналом и оптимизацию, включите набор инструментов Sling в свой рабочий процесс.

Функции включают:

• Мощное и интуитивно понятное планирование
• Комплексное отслеживание времени (с геозонами)
• Динамическая отчетность
• Экономия времени обработка платежных ведомостей
• Настраиваемая связь (например, для конкретного местоположения или для всей группы)
• Эффективное бюджетирование
• Оптимизация производственных затрат на рабочую силу
• Полезный контроль сверхурочной работы
• И многое другое…

Добавьте к этому встроенный искусственный интеллект, и вы получите чрезвычайно полезный и гибкий набор инструментов, которые помогут вам контролировать свои команда, улучшите взаимодействие и улучшите методы их работы.

Итак, выведите оптимизацию своей рабочей силы на новый уровень с помощью Sling — полного пакета управления сотрудниками. Попробуйте Sling бесплатно и узнайте, насколько легко оптимизировать свои операции и поддерживать бизнес на пути к успеху.

Чтобы получить дополнительные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание своей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.

Что такое оптимизация трудовых ресурсов? Определение, методы, другое

Определение оптимизации трудовых ресурсов

Оптимизация трудовых ресурсов (WFO) — это серия бизнес-стратегий, направленных на повышение эффективности сотрудников.Компании реализуют эти стратегии, отслеживая деятельность определенной должности и затем назначая соответствующее количество сотрудников для выполнения прогнозируемой деятельности. Отрасли, которые наиболее часто применяют методы оптимизации рабочей силы, включают розничную торговлю, производство и финансовые услуги, хотя WFO возникла в центрах обработки вызовов.

Компании-разработчики программного обеспечения предлагают решения по оптимизации персонала, которые объединяют записи, управление качеством и другие технологии в пакет, который также включает в себя управление персоналом, мониторинг качества, учет ответственности, коучинг и электронное обучение, управление производительностью, а также инструменты опроса и анализа речи.Эти решения изначально были разработаны для центров обработки вызовов и контакт-центров, но сегодня компании в различных отраслях используют их для повышения эффективности и оптимизации операций.

Лучшие практики оптимизации трудовых ресурсов

Чтобы быть эффективным, вам необходимо следовать нескольким важным передовым методам. Менеджеры, сотрудники и заинтересованные стороны должны участвовать в принятии различных решений, касающихся WFO. Когда заинтересованные стороны и лидеры поддерживают инициативу, заинтересованность становится менее важной проблемой, и сотрудники понимают общие цели компании. Если соответствие является проблемой, компании следует развернуть инструменты, которые помогут добиться результатов, повысить прозрачность в организации и поддержать общие усилия.

В основе эффективного WFO лежит планирование и назначение задач. Компаниям следует внедрить решение по планированию, которое помогает назначать конкретные задачи конкретным людям с заданными временными рамками. Действительно, самая важная часть включает в себя назначение задач и сопоставление навыков с этими задачами, чтобы работники могли выполнять свою работу как можно быстрее и эффективнее.Менеджеры по персоналу должны внимательно подходить к подбору квалифицированных людей на имеющиеся должности, потому что неправильные рабочие задания могут привести к неукомплектованности кадрами, недостаточной квалификации, избыточной квалификации и высокой текучести кадров с плохо подобранными работниками.

Стратегии и методы оптимизации трудовых ресурсов

Когда компании стремятся улучшить оптимизацию своей рабочей силы, необходимо рассмотреть множество стратегий. Среди наиболее эффективных стратегий:

• Внедрение программного обеспечения учета рабочего времени — Автоматизация рабочего времени и учета рабочего времени с помощью программного обеспечения позволяет избежать потери времени и ошибок, связанных с ручными картами учета рабочего времени.Автоматизация учета рабочего времени и посещаемости также ускоряет процессы прихода и ухода и упрощает отслеживание табелей учета рабочего времени и ввод данных.
• Monitor Performance Analytics — инструменты аналитики рабочей силы позволяют получить представление об эффективности, производительности и продуктивности вашей рабочей силы. Инструменты WFO предоставляют информацию на основе производительности, чтобы помочь компаниям определить, какие процессы работают, а какие следует улучшить.
• Улучшение коммуникации между менеджерами и сотрудниками — Один из способов улучшить коммуникацию между менеджерами и сотрудниками — использовать технологии.Руководители, использующие технологии, упрощающие и автоматизирующие управленческие процессы, такие как создание расписаний и обработка табелей учета рабочего времени, могут свободно общаться со своими сотрудниками и напрямую общаться с ними.

Чтобы по-настоящему оптимизировать вашу рабочую силу, компании используют программное решение, которое позволяет им отслеживать производительность всей организации, включая поставщиков, таланты и качество. Когда вы используете эти данные, ваши сотрудники отдела кадров и специалисты по планированию персонала будут иметь представление, необходимое для принятия мер в отношении недостаточно эффективных поставщиков кадрового обеспечения.Метрики, полученные с помощью решений WFO, также помогают компаниям устанавливать пороговые значения для набора навыков кандидатов. Получение информации о производительности вашего персонала поможет вашей компании уменьшить рабочие трения и достичь или даже превзойти целевые показатели производительности.

Преимущества оптимизации трудовых ресурсов

Оптимизация рабочей силы имеет несколько преимуществ; в частности, выгоды предоставляются не только работодателю, но и его сотрудникам. WFO предоставляет информацию, которая позволяет работодателям предоставлять инструменты, обучение и поддержку, необходимые сотрудникам для достижения целей и превышения ожиданий. Это, в свою очередь, повышает репутацию вашей компании. Когда ваш бизнес становится известен как компания, которая ценит и расширяет возможности своих сотрудников — например, «прекрасное место для работы», — легче привлекать лучшие таланты, когда пришло время расширять вашу команду.

Другие преимущества включают:

• Улучшение обслуживания клиентов
• Повышенная видимость

• Повышение удержания клиентов
• Снижение рисков соответствия
• Повышение производительности и эффективности сотрудников
• Более экономичная работа

Компании, использующие передовые методы, стратегии и решения по оптимизации персонала, обнаруживают, что они сокращают операционные расходы, экономят время и деньги за счет автоматизации процессов, улучшают коммуникацию, получают полезную информацию и повышают продуктивность и производительность.

Полное руководство по оптимизации персонала для вашей организации

Неэффективные внутренние процессы обходятся компаниям до 30 процентов их годового дохода.

Ненужная бумажная волокита и встречи — две другие потери времени и денег.

Эти три задачи возглавляют список всех отраслей. Вместе они лишают компании их конкурентоспособности и потенциала роста.

К счастью, так быть не должно. Продолжайте читать, чтобы узнать, как оптимизация персонала может помочь вашей компании сегодня.

Что такое оптимизация трудовых ресурсов?

Оптимизация трудовых ресурсов (WFO) — мощная бизнес-стратегия. Он основан на идеях:

• Информация о привлечении средств
• Повышение эффективности сотрудников и систем
• Баланс ключевых факторов и результатов
• Работаем «умнее»

Это может помочь думать о WFO как о бизнес-эквиваленте достижения гомеостаза. Когда ваше тело гомеостатически сбалансировано, жизнь прекрасна.Вы чувствуете себя потрясающе. Вы никогда не заболеете. Вы можете справиться с любыми физическими и психологическими проблемами, которые бросает вам жизнь.

Оптимизация персонала работает точно так же. WFO идеально согласовывает ваши затраты, планирование и уровень удовлетворенности клиентов. Ваша компания работает без сбоев. Все плавно течет. У вас есть все ресурсы, необходимые для роста.

Ядро оптимизации персонала:

• Знать свой бизнес до мельчайших деталей
• Точная настройка вашей деятельности для достижения конкретных целей
• Оптимизация и улучшение потока информации и работы в вашей компании
• Снижение риска потерь и ошибок
• Расширение прав и возможностей сотрудников для наилучшего выполнения работы

Для кого это?

WFO изначально был разработан и предназначен для использования в крупных call-центрах.Однако он применяется во всех отраслях благодаря универсальности его принципов и стратегий.

По мере роста популярности и репутации WFO становится все более распространенным в таких разнообразных отраслях, как:

• Производство
• Розничная торговля
• Финансовые услуги
• Электроника
• Промышленное производство пищевых продуктов
• Товарное производство

Практически каждая компания и отрасль могут получить выгоду от внедрения WFO.

Преимущества оптимизации трудовых ресурсов

Оптимизация рабочей силы предлагает бесконечный список преимуществ. Большинство из этих преимуществ попадают в несколько всеобъемлющих категорий.

Повышенная эффективность и экономия средств

Практика оптимизации рабочей силы устраняет отходы. Они сократили потраченное впустую время, материалы и труд.

Компании могут добиться увеличения производительности до 30 процентов за счет:

• Запуск новых процессов
• Использование нового программного обеспечения
• Оптимизация потока информации

Эти стратегии позволяют компаниям увеличивать свои доходы без новой инфраструктуры.Большинство компаний также видят экономию за счет:

• Снижение затрат на набор персонала
• Снижение затрат на оборот
• Падение прочих касательных затрат

Снижение количества проблем с соблюдением требований

В компаниях, оптимизированных для персонала, возможности недопонимания и ошибок сведены к минимуму.

Это снижает вероятность нарушения нормативных требований. Это также позволяет компаниям быстро распознавать и исправлять проблемы, если они возникнут.

Повышенное соответствие имеет множество преимуществ. Это избавляет компании от уплаты дорогостоящих штрафов. Это укрепляет их репутацию в отрасли и среди клиентов. Это также улучшает их положение с наблюдателями за соблюдением требований.

Сотрудники, наделенные полномочиями

Реализация стратегий WFO расширяет возможности сотрудников. Сотрудники оснащены необходимыми инструментами, ресурсами, знаниями и процессами.

По мере того, как уровень удовлетворенности сотрудников стремительно растет, растет и репутация компании как прекрасного места для работы.Компании могут использовать и то, и другое для привлечения, найма и удержания лучших талантов в своей отрасли.

Улучшение обслуживания и удержания клиентов

Оптимизация персонала напрямую ведет к более высокому уровню удовлетворенности клиентов. Оптимизированные процессы делают компании более эффективными и гибкими.

Это позволяет быстро реагировать на клиентов и их потребности. Улучшение информационного потока позволяет компаниям:

• Быстрое выявление жалоб клиентов
• Действуйте для более быстрого их разрешения
• Более эффективное реагирование на потребности клиентов

Счастливые, наделенные полномочиями сотрудники предлагают лучшее обслуживание клиентов, часто выходя за рамки.Довольные клиенты становятся лояльными и постоянными клиентами и рекомендуют компанию другим.

Ключевые термины

Чтобы полностью понять оптимизацию рабочей силы, может быть полезно понять несколько ключевых терминов, используемых в этом контексте.

Оптимизация

Один из наиболее распространенных вопросов, которые менеджеры задают при первом знакомстве с WFO: «Что именно означает оптимизация?»

Если вы посмотрите определение оптимизации в словаре, оно скажет вам, что это слово означает «наилучшим образом или наиболее эффективно использовать» что-либо.

Для целей WFO эксперты определяют оптимизированные рабочие места как рабочие места, которые максимизируют свои оценки удовлетворенности клиентов, одновременно минимизируя свои затраты.

Важно отметить, однако, что в этом контексте эксперты также считают «оптимизированным» означающим, что компании полностью инвестировали в правильные инструменты и технологии для надлежащей поддержки своих процессов и сотрудников.

Затраты сводятся к минимуму только до тех пор, пока эти важные опоры остаются на своих местах, а не до такой степени, что они теряются.

Персонал

Согласно WFO, эксперты понимают под персоналом всех без исключения сотрудников, которых компания может нанять. Это включает в себя не только штатных сотрудников компании, работающих полный или неполный рабочий день, но также:

Стратегии оптимизации трудовых ресурсов

Существует множество стратегий и подстратегий WFO. Основные практики включают:

• Начиная с заказчика
• Информация о привлечении средств
• Инвестиции и расширение возможностей ваших сотрудников
• Реструктуризация внутренних процессов для повышения эффективности

Стратегия 1. Начни с клиента

Если определение оптимизации — достижение максимального удовлетворения клиентов при минимально возможных затратах, имеет смысл начать с понимания того, что делает клиентов счастливыми.

Таким образом, первый шаг в WFO — это проанализировать ваши оценки удовлетворенности клиентов.

В частности, вам необходимо определить, что мешает вам достичь 100-процентного уровня удовлетворенности клиентов.

На этом этапе важно не фильтровать информацию через существующие ожидания, привычки и мнения. Посмотрите на свой продукт или услугу глазами клиентов и составьте объективный список проблем или болевых точек по мере их возникновения. Это может включать, среди прочего:

• Последовательность
• Своевременность доставки
• Отсутствие опций
• Недостаточно отзывчивый персонал службы поддержки клиентов
• Сложные в использовании интерфейсы обслуживания клиентов

Вы можете собрать эту информацию из существующих отзывов клиентов или получить свежие отзывы с помощью опросов или других методов.Получив информацию, вы готовы к Стратегии 2.

Стратегия 2: Информация о кредитном плече

Что означает использование информации? На что это похоже?

Первый шаг — по-настоящему понять свои операции. Это предполагает идентификацию:

• Что не работает
• Неэффективность, отнимающая у вас время и деньги
• Где возникают препятствия или задержки в ваших процессах или системах
• Существующие пробелы в коммуникации
• Области, в которых вы не можете удовлетворить своих клиентов
• Случаи, когда вы не можете привлечь своих сотрудников

Часто компаниям выгодно привлечь опытных третьих лиц для помощи в этой части процесса.

Эти компании часто имеют в своем распоряжении сложные аналитические инструменты и программное обеспечение, которые могут ускорить процесс углубления в груды информации, чтобы добраться до основных проблем. Они также обладают навыками создания визуальных справок, которые необходимы руководителям компаний для четкой визуализации и концептуализации результатов.

Независимо от того, получаете ли вы помощь или делаете это в одиночку, вы хотите достичь точки, в которой вы сможете полностью увидеть свои возможности для улучшения и их влияние.Это даст вам возможность принимать разумные и обоснованные решения.

Стратегия 3. Инвестируйте в своих сотрудников и расширяйте их возможности

Ваши сотрудники — это то, что заставляет вашу компанию работать. Если они не работают с максимальной эффективностью, то и ваш бизнес тоже.

Однако создание сильной рабочей силы — это многоэтапный процесс, и каждый шаг на счету. Оптимизация вашей рабочей силы включает в себя поиск нужных людей, их привлечение и инвестирование в их успех.

Найдите нужные таланты и задействуйте их

Америка испытывает нехватку квалифицированной рабочей силы. Найти и удержать талантливых специалистов еще никогда не было так сложно и важно.

Однако, как обнаруживают многие компании, это не та проблема, которую они могут решить, вкладывая в нее деньги. Исследования показывают, что сегодня лояльность сотрудников покупается за счет расширения прав и возможностей.

Чтобы найти и удержать лучших сотрудников, компании должны вооружить их навыками, свободой и инструментами, необходимыми для выполнения их работы.

Это приносит большие дивиденды. Вовлеченные сотрудники приносят на 20% больше продаж и неизменно вызывают на 10% больше удовлетворенности клиентов, чем их незанятые коллеги. Это может принести работодателям огромную прибыль.

Инвестируйте в свой успех

Даже самые лучшие и наиболее заинтересованные работники не могут выкладываться на полную, если им со всех сторон мешает и мешает нехватка жизненно важных ресурсов.

Используйте уроки, которые вы извлекли из подробной информации, доступной вам после реализации Стратегии 1, чтобы определить, что действительно нужно вашим сотрудникам.

Это может включать такие вещи, как новое оборудование, программное обеспечение, новое или расширенное обучение.

Держите их в курсе и дайте им голос

Отсутствие связи со своими сотрудниками или плохое общение с ними — распространенная, но невероятно дорогостоящая ошибка. Это тратит впустую время и энергию, способствует недоверию и разобщению и даже может заставить хороших сотрудников покинуть вашу компанию.

В рамках реализации WFO ожидается:

• Привлекайте сотрудников к обсуждению WFO с самого начала
• Проактивно устранять их опасения по поводу воздействия предстоящих изменений на их рабочие места и безопасность работы
• Держите их в курсе на каждом этапе
• Честно прислушивайтесь к их отзывам и встраивайте их в свои информационные системы
• Обучайте менеджеров и сотрудников более эффективным стилям, методам и процессам общения
• Инвестируйте в технологии и инструменты, которые упрощают и улучшают общение между сотрудниками на всех уровнях, как внутри, так и между отделами

Стратегия 4: Реструктуризация для повышения эффективности

Последний шаг в оптимизации рабочей силы — это реструктуризация ваших процессов для устранения существующей неэффективности и достижения новой эффективности.Обычно это включает комбинацию подстратегий.

Автоматика

Почти каждая компания, которая занимается WFO, найдет возможность и потребность автоматизировать стандартные повторяющиеся задачи на своих рабочих местах. Общие примеры включают:

• Планирование
• Учет посещаемости и рабочего времени сотрудников
• Задание

Оптимизация трудовых ресурсов требует от компаний мыслить нестандартно, исходя из своих «унаследованных» систем.«Больше нецелесообразно продолжать использовать менее эффективную систему просто потому, что это то, что вы всегда делали. Инвестиции в новые, более эффективные системы обеспечат огромную экономию средств в долгосрочной перспективе.

Автоматизированные системы также могут обеспечивать постоянную обратную связь. Это дает компаниям возможность использовать дополнительную и актуальную информацию. Это очень важно для последующих итераций и уточнений.

Изменение рабочего процесса

Компаниям, участвующим в WFO, следует ожидать изменения своих рабочих процессов и расписания.

Оптимизация рабочей силы позволяет компаниям точно видеть, что им нужно, когда и где им это нужно. Это позволяет им добавлять нужных людей в нужные места именно тогда, когда это необходимо.

Этот уровень проницательности, точности и маневренности меняет все.

Компании обычно видят:

• Новые шаблоны планирования
• Новый процесс распределения задач внутри и между отделами и сменами
• Различные сроки и временные рамки от начала до конца
• Смена прежних ролей, обязанностей и взаимодействия

Сочетание новых технологий с новыми рабочими процессами необходимо для достижения полного успеха в WFO.

AI

В рамках реструктуризации некоторые компании могут даже перейти на ИИ. Интеграция систем искусственного интеллекта (ИИ) с вашими человеческими ресурсами может иметь большое значение.

AI часто можно поручить рутинным, неприоритетным задачам. Это позволяет вам направлять квалифицированных рабочих на выполнение более важных задач.

AI «чат-боты» — отличный тому пример. Боты часто могут справляться с регулярными низкоуровневыми запросами клиентов, например, с тем, где найти информацию на вашем веб-сайте.

Поскольку чат-боты могут помочь нескольким клиентам одновременно, это дает дополнительные преимущества. Это освобождает время рабочих и сокращает время ожидания клиентов.

AI также является идеальным помощником для клиентов первой линии для запросов по телефону и электронной почте. Их можно запрограммировать так, чтобы они задавали несколько предварительных вопросов. Тогда они смогут точно и надежно доставить клиентов в нужное место.

Это экономит время сотрудников и предотвращает разочарование клиентов.

Начать знакомство с WFO сегодня

Начните изучать, как оптимизация персонала может повысить вашу эффективность, репутацию и доход уже сегодня.Позвоните экспертам и позвольте им начать помогать вам прямо сейчас, потому что сейчас самое лучшее время для изменения вашего рабочего процесса и персонала для достижения максимальной эффективности.

Что такое Call Center WFO Workforce Optimization

Оптимизация рабочей силы центра обработки вызовов (WFO) — это практика, используемая в центрах обработки вызовов для обеспечения надлежащего планирования, обучения, контроля, оценки, вознаграждения и привлечения своих сотрудников. Успех колл-центров во многом зависит от качества их агентов и эффективного управления затратами на рабочую силу.Следовательно, цель оптимизации рабочей силы — максимизировать продуктивность, качество и эффективность команды агентов центра обработки вызовов.

Оптимизация персонала центра обработки вызовов часто поддерживается набором программных инструментов, которые автоматизируют многие компоненты процесса оптимизации. Это включает в себя:

— Управление персоналом (WFM) — программное обеспечение для управления персоналом поддерживает функции прогнозирования и составления расписания колл-центра, которые имеют решающее значение для управления затратами на рабочую силу и обеспечения высокого качества обслуживания клиентов.

— Контроль качества (QM) — приложения для управления качеством записывают звонки и цифровые каналы и предоставляют механизм для выполнения и хранения оценок взаимодействий. Лучшие решения QM также включают аналитику для повышения эффективности и унифицированные инструменты коучинга агентов. Чтобы повысить вовлеченность агентов, инструменты контроля качества могут позволить проводить самооценку и отчеты, доступные для агентов.

— Управление производительностью — системы управления производительностью помогают разрабатывать и привлекать агентов, предлагая информационные панели в реальном времени и исторические данные для операторов вплоть до руководителей для мгновенной визуализации производительности в сравнении с ключевыми показателями эффективности.Управление эффективностью также обычно включает в себя функции геймификации и социального сотрудничества.

— Запись — Запись разговоров считается частью оптимизации персонала, потому что без этой функции не может существовать управление качеством. Запись звонков фиксирует звук взаимодействия с клиентом. Запись экрана фиксирует мониторы агентов во время взаимодействия, предоставляя информацию, относящуюся к процессам агента, чтобы расширить коучинг, не ограничиваясь только содержанием разговора.

Очень важно правильно оптимизировать персонал колл-центра.При наличии надлежащих инструментов центры обработки вызовов могут быть на пути к успеху.

Чем может помочь NICE

NICE CXone — это ведущее на рынке программное обеспечение для центров обработки вызовов, которым пользуются тысячи клиентов любого размера по всему миру. Наши лучшие в своем классе инструменты поддерживают эффективную оптимизацию персонала колл-центра. CXone — это облачный унифицированный набор приложений, предназначенный для того, чтобы помочь компании комплексно управлять операциями центра обработки вызовов (или контактного центра).

NICE CXone Workforce Optimization раскрывает потенциал вашей команды, предоставляя инструменты, которые вдохновляют сотрудников на самосовершенствование, повышают качество для повышения качества обслуживания клиентов, сокращают затраты труда и обеспечивают соответствие нормативным требованиям.Запатентованная технология обеспечивает наиболее интеллектуальное прогнозирование в отрасли, способствует повышению ответственности сотрудников и подотчетности, а также дает агентам единый опыт работы с облачной платформой. CXone WFO — это изначально разработанный пакет, который объединяет управление персоналом, управление качеством, управление производительностью и запись, чтобы повысить удобство работы агентов, руководителей и клиентов. При меньших усилиях и повышении гибкости вы можете достичь оптимального баланса между производственной эффективностью и превосходным обслуживанием клиентов.

CXone включает:

Омниканальная маршрутизация — управление маршрутизацией и взаимодействием, расширяющее возможности агентов. Эти решения включают в себя автоматический распределитель вызовов (ACD), интерактивный голосовой ответ (IVR), поддержку канала взаимодействия и проактивную программу набора номера для исходящих вызовов.

Workforce Optimization — решения, расширяющие возможности агентов и обеспечивающие подотчетность, помогающие достичь уровня обслуживания с меньшими затратами, повышающие эффективность контакт-центра и революционизирующие качество обслуживания клиентов.Эти решения, необходимые для оптимизации персонала контакт-центра, включают управление персоналом (WFM), управление качеством (QM), запись и управление производительностью (PM). Это движок, который используют многие компании для оптимизации персонала контакт-центров.

Analytics — превращает аналитическую информацию в результаты, делая данные актуальными, удобными для использования и действенными, чтобы стимулировать измеримые улучшения и понимать, какой опыт взаимодействия с клиентами получает многоканальный. Эти решения включают в себя аналитику взаимодействия, опросы клиентов, отчетность и управление производительностью.

CXone предоставляет интеллектуальный унифицированный набор приложений, охватывающих широкий спектр дисциплин управления контакт-центром, упрощая администрирование и оптимизируя взаимодействие с пользователем.

Программное обеспечение для оптимизации персонала

| Q-nomy

Программное обеспечение Q-nomy для оптимизации рабочей силы сообщает вам, сколько агентов вам нужно в каждом филиале и отделении на каждый день и час. Эти параметры основаны на статистическом анализе предыдущего спроса, текущих целей уровня обслуживания и будущих тенденций.

Использование этого решения по оптимизации персонала для планирования обеспечивает достижение целей по уровню обслуживания без перерасхода средств, что означает, что вы можете с минимальными затратами улучшить качество обслуживания клиентов. Система составляет графики укомплектования штатов и поддерживает решения по составлению расписания агентов, составлению бюджета, структуре филиалов и долгосрочному планированию.

Преимущества и преимущества

Преимущества решений по оптимизации рабочей силы:

• Обеспечивает уровень обслуживания, который удовлетворяет ваших клиентов без перерасхода средств.
• Увеличивает прибыль за счет повышения удовлетворенности клиентов при минимальных затратах.
• Поддерживает решения об открытии / закрытии филиалов, подготовке ресурсов магазина для маркетинговых кампаний, проектировании новых филиалов для размещения ожидающих клиентов и стоек агентов и т. Д.

Уникальные преимущества решения Q ‑ nomy по оптимизации персонала:

• Масштабируемость до любого количества бизнес-единиц, служб и агентов.
• Готовая интеграция с нашей системой управления очередями для упрощения сбора данных, анализа отчетов и онлайн-предупреждений, что расширяет возможности планирования, а также операционные возможности.

Основные характеристики

• Математический механизм, основанный на недетерминированной теории очереди, который учитывает статистическое распределение поступления заявок и продолжительности обслуживания, а также учитывает вероятность того, что заявки покинут очередь.
• Пользовательский веб-интерфейс для планировщика / аналитика, представляет таблицу планирования персонала с указанием количества дней / часов для каждой услуги.
• Все параметры могут быть рассчитаны на основе исторических данных или введены вручную.
• Вы можете моделировать результаты для каждого листа планирования и генерировать прогнозы рассчитанного уровня укомплектования персоналом, времени ожидания и отказа от клиента.
• Сценарии «что, если» — создайте любое количество альтернативных планов для анализа изменений любого из параметров или измените расчетное укомплектование персоналом, чтобы увидеть влияние на уровни обслуживания.
• Создавайте аналитические отчеты, в которых сравнивается фактический персонал и уровень обслуживания с прогнозами модели (при использовании оптимизации персонала с системой управления очередью Q-nomy).
• Получайте уведомления в реальном времени, когда производительность отличается от планов, например, неадекватный персонал, слишком большая продолжительность обслуживания или больше клиентов, чем планировалось (при использовании оптимизации персонала с системой управления очередью Q-nomy).
• Все настройки конфигурации основаны на параметрах и не требуют программирования.

.