Обязанности топ менеджера: ТОП-менеджер – кто это и как им стать?

Содержание

Качественная оценка топ-менеджера как личности с позиции внешнего инвестора (Мельников О.Н.1, Мавликаев А.А.11 Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана) / Экономика, предпринимательство и право / № 4, 2020

Цитировать:
Мельников О.Н., Мавликаев А.А. Качественная оценка топ-менеджера как личности с позиции внешнего инвестора // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 4. – С. 1281-1296. – doi: 10.18334/epp.10.4.102191.

Аннотация:
Одной из актуальных проблем современного бизнеса является отсутствие достаточного количества высококвалифицированных топ-менеджеров, вызывающих безоговорочное доверие со стороны инвесторов. По этой причине многие компании работают недостаточно эффективно. Поэтому возникает вопрос «как отобрать среди всех кандидатов на руководящую позицию талантливого специалиста?». В результате наших исследований разработан подход, позволяющий оценивать действующего топ-менеджера или кандидата на эту должность не только с позиции их профессиональных навыков («жесткие навыки»), как это принято в настоящее время в большинстве компаний, но и с точки зрения его как личности.

На основании опыта Уоррена Баффета, который считает, что «добросовестность, энергичность и интеллект» топ менеджера являются основой для принятия им эффективных управленческих решений. В результате исследования данного подхода («мягких навыков»), установлено, что влияние его репутации на эффективность деятельности возглавляемой им компании, является основным фактором при принятии решений в области внешних инвестиций.

Ключевые слова: инвестиции, топ-менеджмент, деловое доверие, репутация, интеллектуально-креативные ресурсы личности, внешний инвестор, Уоррен Баффет

Введение

Деловые отношения между стейкхолдерами строятся на взаимном доверии. Деловое доверие – это, прежде всего, уверенность в том, что заявленные в результате договоренности между субъектом и объектом обещания будут выполнены в установленном объеме и к оговоренному времени. Примером обещаний со стороны топ-менеджмента публичной компании может быть

заявленная стратегия развития. Например, топ-менеджмент ПАО «Сбербанк России», возглавляемый Германом Оскаровичем Грефом, выдвинул Стратегии развития на 2008–2014, 2014–2018, 2018–2020 гг. [1], которые были выполнены практически в полном объеме по ключевым позициям за исключением некоторых элементов, как, например, «уменьшение отношения операционных затрат к чистому операционному доходу с 46 до 40%». Это привело к тому, что после череды выполнения своих обещаний, доверие к топ-менеджменту и менеджменту ПАО со стороны акционеров росло, и контракт с менеджментом продлялся на ежегодных собраниях акционеров. Так, в 2019 году за переизбрание Германа Грефа на новый срок с 29 ноября 2019 года было подано 16 507 118 867 голосов, что составляет 99,8481% от общего числа голосов [2]. Отсюда следует, что для обеспечения чувства доверия и уверенности инвестору очень важно уметь качественно оценивать ответственность и рыночную активность топ-менеджмента компании, которому он доверяет свою организацию или свой капитал (например, в случае принятия решения о вложении инвестиций в публичную компанию, размещенную на рынке ценных бумаг).

Так как же найти того, кому можно доверять? И важны ли вообще личностные качества топ-менеджера компании, его репутация, возможность быстро и эффективно действовать в любой ситуации и вне зависимости от мнения большинства участников рынка, когда факты на его стороне? Безусловно, важны! Но как это оценить и собрать в одну систему? Именно на этот вопрос дается ответ в данной статье.

Уоррен Баффет построил целую «империю» на своей способности

независимо анализировать текущее состояние бизнеса. Это позволило ему покупать компании тогда, когда другие пророчили им мрачное будущее. Но это всего лишь один навык из широкого спектра навыков, которыми должен обладать талантливый руководитель компании. Под независимым мышлением понимается способность человека противостоять «массовым помешательствам» на рынке. Примером тому могут быть мысли: «Раз все так делают, значит, так правильно, и я где-то не прав, поэтому буду действовать, как другие участники рынка, и слепо следовать тенденции».

Да, действительно, часто специалист может быть не прав относительно общей тенденции развития рынка в настоящий момент, но если все факты «на его стороне» и он полностью осознает последствия своих действий, топ-менеджер должен действовать вопреки общей тенденции и находить в себе силы противостоять «стадному инстинкту». Это стало причиной обоснования актуальности наших исследований, целью которых стала разработка системы оценки качества топ-менеджера не только с позиции его профессиональных качеств как специалиста-руководителя, но и с позиции особенностей его как личности, принимающей решение об эффективности выбора объекта инвестирования. Этот подход дает возможность среди множества кандидатов на руководящую должность выбирать именно того, кто приведет компанию к успеху, и найти ответ на вопрос о том, как найти хорошего менеджера для ведения бизнеса? Данный подход также может быть использован для оценки эффективности деятельности действующих топ-менеджеров как специалистов по решению инвестиционных вопросов.

За основу разработки предлагаемого метода оценки были взяты заключения Уоррена Баффета: «Для того чтобы преуспеть, необходимы три качества, а именно: добросовестность, энергичность, интеллект. И если у вас нет добросовестности, то это гораздо хуже, чем не обладать интеллектом вовсе. Честно скажу, я бы лучше нанял человека, который глуп как пробка и ленив, чем недобросовестного человека

» [3] (Carmichael, 2019).

Рассмотрим каждое из трех качеств менеджера более подробно:

1. Добросовестность

Под добросовестностью мы рассматриваем искреннюю приверженность менеджера делу, исключительную мотивацию, абсолютную солидарность с миссией компании, принятие решений для блага компании, а не для личной выгоды, даже в том случае, если это будет невыгодно самому менеджеру, но принесет огромную выгоду компании. Например, Илон Маск в самые тяжелые дни для Tesla Motors ночевал на диване на своем заводе, пил более пяти кружек крепкого кофе в ущерб своему здоровью ради успеха своей компании, хотя не был обязан по контракту брать на себя такие нагрузки.

Более того, 08.04.2020 г. стало известно, что он принял решение сократить свою зарплату на 30% в связи с кризисом, связанным с коронавирусом [6] (Menkyu, Teylor, 2013). Топ-менеджер должен направлять свои умения, навыки и энергию на борьбу с конкурентами, иметь желание обыграть их, а не стараться переиграть своих клиентов и акционеров. Именно вектор борьбы определяет: является ли менеджмент добросовестным или же он вредит компании и занимается личным обогащением за счет своей же компании и своих же клиентов.

Самым главным вопросом остается то, как мы будем это оценивать. В данном методе мы рассматриваем эту оценку как субъективную, которую необходимо проводить извне, но также можно заняться самооценкой менеджерам, бизнесменам, инвесторам и другим профессионалам для определения своих зон роста и сравнения своего текущего состояния с желаемым, так как в XXI веке ведущие лидеры дошли до простого заключения: «Хочешь зарабатывать деньги – думай не о деньгах и личной выгоде, а о пользе для общества. Чем больше Вы приносите пользы для общества, тем больше общество дает Вам ресурсов в виде благодарности за Вашу помощь в удовлетворении его потребностей

». Поэтому очень важно для всех профессионалов обладать наивысшим баллом в элементе «добросовестность».

Для анализа необходимо рационально использовать опыт менеджмента публичных компаний, лидеры которых, как правило, являются медийными личностями, так как интервью с ними, публичные выступления, не связанные с основной деятельностью, хобби и прочие вещи, имеющие отношение к объекту анализа, являются значительным материалом для выставления оценки по данной сфере качества менеджмента. Более того, мы считаем, что результат анализа должен обладать как можно меньшей погрешностью, поэтому критерий медийности и публичности является необходимым, хоть и значительно увеличивает ресурсы и время, необходимые для формирования итоговой оценки, так как информация, подобранная для данного анализа, как правило, может быть проанализирована исключительно вручную и с использованием минимума шаблонов из-за своей уникальности и специфики в каждом отдельном случае.

Итак, для анализа данного параметра используются:

1. Сравнение фактических итогов деятельности менеджмента с его «обещаниями» или планами на момент анонса стратегии или иных действий, так или иначе влияющих на деятельность компании.

2. Интервью с объектом анализа, позволяющее понять его принципы, видение мира и особенности характера.

3. Биографии и автобиографии. Данный материал является крайне редким и очень затратным по времени, которое необходимо для анализа, но одним из наиболее полезных при принятии итогового решения.

4. Другая информация подобного характера, которая может дать представление о целях и принципах исследуемого объекта.

Что мы выясняем:

1. Выполняет ли человек свои обещания?

2. Умеет ли он идти против общего мнения и трендов в случаях, когда факты на его стороне? В качестве примера можно вспомнить смелые поступки Илона Маска: создание частной компании в космической области и вступление в конкуренцию со странами с миллиардными бюджетами, имея всего около 90 млн долл. для реализации своих идей (переход космических ракет на новый принцип – принцип многоразового использования носителей), создание автопроизводителя электромобилей в США с учетом того, что за всю историю в этой стране в целом не обанкротился всего один автопроизводитель – Ford (и тот производит автомобили на ДВС).

3. Нацелен ли менеджер на работу для блага общества или же он преследует какие-то личные цели? Если он ставит в центре внимания исключительно достижение определенного уровня финансовых показателей компании, то это тревожный знак, и от такого менеджера лучше отказаться в пользу того, кто нацелен на более значительные цели (польза для общества, улучшение качества продукции, желание изменить мир, желание сделать все иначе, желание быть лучшим в своем деле и т.п.).

2. Энергичность

Энергичность – это способность менеджера своей энергетикой мотивировать людей, идти против общепринятых трендов, убеждений и устоев, если факты на его стороне, работать на благо миссии компании и быть полностью вовлеченным в ее деятельность даже в свободное от работы время, способность не поддаваться панике и трезво мыслить в критических ситуациях, принимать множество решений в сжатые сроки. Всегда в бизнесе была важна скорость принятия решений: если вы можете опередить конкурентов, то, вероятнее всего, вы победите и сможете урвать большую часть «пирога», но в современном мире это становится еще более актуальным и востребованным, так как мир значительно ускорился и инновации быстро копируются конкурентами, а это означает, что на момент завершения копирования вашей инновации у вас уже должен быть разработан и внедрен новый продукт, который бы оставлял конкурентов позади. Задача топ-менеджера в настоящее время – всегда быть лидером в этой «гонке», поэтому данное качество актуально как никогда.

Стоит заметить, что данное качество оценивается субъективно и со стороны эксперта, который обладает широкими знаниями в отрасли, в которой работает данный менеджер и возглавляемая им компания, иначе он просто не сможет заметить и оценить «дыры» в миссии и стратегиях компании и выступлениях топ-менеджера. Для оценки данного элемента могут послужить:

1. Опросы, проведенные среди сотрудников, которые позволили бы понять, насколько сотрудники мотивированы и горят идеями и основными ценностями компании. Ознакомлены ли сотрудники с миссией компании и ее стратегией на ближайшие годы, в курсе ли они своей роли в данной стратегии?

2. Оценка сформировавшейся под влиянием лидера компании организационной культуры самой компании и ее сообщества. В качестве примера можно привести множество компаний с уникальным сообществом, сформировавшимся внутри и вокруг данной компании, но мы остановимся на холдинговой компании Berkshire Hathaway, возглавляемой легендарным «Оракулом из Омахи» Уорреном Баффетом. В основной команде компании насчитывается всего 25 человек, большая часть из которых работают там не первый десяток лет, основная часть акционеров держит акции Berkshire на протяжении многих лет и не собирается их продавать. Со слов Уоррена Баффета, «наши акции это то, что покупают люди на всю жизнь», так как они из года в год показывают рост и стабильность. Их даже до 2010 года не учитывал ни один индекс из-за низкой ликвидности. В 2007 году собрание акционеров посетили рекордные 27 000 человек (собрание получило название «Вудсток для капиталистов»). Этот и множество других фактов позволяют компании получать поддержку от акционеров и сотрудников благодаря уникальной социальной среде, которую создал Уоррен со своим партнером – сооснователем Berkshire Чарли Мангером вокруг своей компании.

3. Сравнительная оценка количества и веса различных инноваций, проводимых данной компанией за определенный промежуток времени относительно конкурентов.

4. Изучение миссии и стратегии компании. Является ли данная стратегия детальной и уникальной по сравнению с конкурентами или же содержит общие слова и неточности?

5. Интервью с данным человеком. Убедительно ли он излагает свои мысли и приводит весомые аргументы в свою пользу, заряжает ли он энергией и желанием менять мир к лучшему вместе с ним? Это один из самых важных пунктов, потому что именно мотивированные сотрудники гораздо более производительны и более верны своей компании, чем те, кто не знаком с ценностями организации и не солидарен с позицией топ-менеджмента компании.

Что мы выясняем:

1. Сравниваем суммарный вес инноваций, проводимых в данной компании, с конкурентами и тем самым определяем скорость работы данного менеджера.

2. Выявляем независимость мышления команды компании с помощью оценки стратегии и миссии компании. Готов ли лидер пойти по своему уникальному пути вопреки движению конкурентов и взять на себя оправданный риск?

3. Какой является данная компания? Является ли рынок ведущим или ведомым в плане научно-технического прогресса и реализации данных исследований и предложений? Не подходят компании, которые придумывают кучу устройств, но лишь малая часть из них реализуется в итоге и тем самым дает незначительный прирост к ценности компании. В качестве примера можно привести компанию Xerox 80-х годов XX столетия. Данная компания разработала и графический интерфейс, и компьютерную мышь, но не смогла заработать на этом деньги. Впоследствии эти инновации были скопированы Apple и Microsoft в свои продукты. Успешная реализация имеющихся разработок позволила им успешно захватить рынок и занять лидирующие позиции на своих рынках.

4. Сформирована ли особая культура в компании, отличимая от культуры других компаний? Особая культура способствует стабильности внутри компании, вовлеченности сотрудников в ее миссию и значительному приросту производительности труда, низкому уровню текучки даже при относительно небольших зарплатах, так как люди горят идеями компании и хотят приложить все усилия для их реализации. Одной из самых инновационных культур внутри компаний является культура в Google, где каждый сотрудник обеспечен внушительным социальным пакетом и обладает уникальным, подходящим именно ему рабочим местом.

Стоит подчеркнуть, что данное качество особенно важно во время кризисов, а также в инновационных компаниях. Например, бюджет в стартапах ограничен, и поэтому менеджер должен уметь убедить своих сотрудников идти за собой даже вопреки скромной заработной плате, например, ради желания изменить мир и войти в историю.

3. Интеллектуально-креативный ресурс

Под интеллектуально-креативным ресурсом менеджера мы понимаем его интеллектуальные способности к анализу больших объемов информации, в результате которого он способен, используя свой креативный потенциал, делать максимально верные выводы по стратегическому развитию анализируемой ситуации.

Например, Билл Гейтс еще до начала становления Microsoft смог проанализировать текущее состояние рынка и предвидел потребность в программном обеспечении для еще несуществующего рынка. Его интеллектуально-креативные способности позволили ему сделать верные выводы на основании того, что он увидел, и в результате Microsoft смогла занять лидирующее положение на мировом рынке ПО.

Взаимосвязь между всеми элементами

Добросовестность (Д), интеллектуально-креативный ресурс (ИКР) и энергичность (Э) менеджера выступают в некоем единстве, поэтому их можно объединить в одну систему и представить в виде своего рода диаграммы, в которой диаметр каждого круга условно обозначает «вес», который вкладывает каждый из элементов во влияние менеджмента на принятие инвестором решения о вкладе средств в те или иные инвестпроекты – напрямую либо через банки (рис. ). Последовательность Д – ИКР – Э в данном случае выстроена в соответствии с мнением У. Баффета.

Рисунок. Графическая модель системы влияния трех качеств менеджера на динамику финансовых вложений в инвестиционные проекты

Источник: составлено авторами.

Как видно из рисунка, области, связанные с соответствующими качествами менеджера, неравноценны по площади. Это подчеркивает то, что в данном случае самым важным качеством является добросовестность, то есть вес этого элемента значительно превышает вес других. Если человек будет обладать значительным интеллектуально-креативным ресурсом, большой энергией, но будет абсолютно подлым и эгоистичным, то два других элемента сыграют с нанимающим данного специалиста человеком злую шутку: чем больше интеллекта и энергии у эгоистичного и подлого менеджера, тем дела у компании хуже, а результат деятельности данного руководителя для компании можно будет обозначить не нулевым, а даже отрицательным, поскольку он причиняет вред.

Вторым по весу является интеллектуально-креативный ресурс: лучше принять мало верных решений, чем принять множество неверных, поэтому энергичность является завершающим по важности элементом.

Кроме того, существуют области пересечения элементов между собой.

· Область пересечения всех имеющихся элементов в центре данной модели обозначена как «эффект» и показывает величину влияния исследуемого топ-менеджера на компанию, которую он возглавляет. Модуль данного влияния напрямую зависит от показателей энергичности, добросовестности и интеллектуально-креативного ресурса менеджера, но его вектор определяется его добросовестностью: если руководитель компании играет против своих акционеров и клиентов, то эффект будет с отрицательным знаком, если же его действия улучшают позиции компании на рынке, то эффект будет с положительным знаком.

· Область I – пересечение добросовестности и энергичности – можно назвать «областью прозрачности решений». Она показывает степень прозрачности принимаемых решений (количество прозрачных решений / общее количество принятых решений). «Прозрачными» решениями считаются решения, которые не вызывают сомнения в добросовестности намерений, которые лежали в основе данных действий: решения могут быть сомнительными в плане качества и эффективности, но не вызывать сомнения в их направленности на повышение результатов деятельности компании. «Непрозрачными» считаются те решения, относительно которых нет общего согласия в отношении их направленности на улучшение состояния организации. Примером непрозрачного решения может служить объект расследования Фонда борьбы с коррупцией (ФБК) относительно «передачи» джета от ВТБ к офшору IF Company Limited из Белиза [12]. Хоть ВТБ и утверждает, что сделка была абсолютно законной, но наличие значительных сомнений в медиапространстве уже характеризует данное решение как непрозрачное.

· Область II – пересечение энергичности и интеллектуально-креативного ресурса – может быть названа «областью качества принимаемых решений», которая дает возможность менеджеру оценить, сколько из принимаемых решений были качественными (например, сколько из них повышали эффективность работы компании, а сколько оказались неудачными). Уровень качества принятых решений можно определить через отношение количества верных решений к общему количеству принятых решений

· Область III – пересечение добросовестности и интеллектуально-креативного ресурса – можно назвать «областью конкурентоспособности принимаемых решений». Она указывает на качество и направленность принимаемых решений: насколько успешно менеджер «переигрывает» либо конкурентов, если он является добросовестным, либо насколько успешно он «переигрывает» своих клиентов и акционеров, если он является недобросовестным (в таком случае эффект, оказываемый им на организацию, будет отрицательным). Чем менеджер более интеллектуально подготовлен и креативен, то есть способен принимать креативные решения по обоснованному выбору путей инвестиционных вложений, тем глубже он будет продумывать свои решения, а значит, в результате и он, и его клиенты будут увереннее достигать своей цели. При этом именно добросовестность будет определять вектор направленности данных действий, поскольку либо они будут служить во благо компании, либо предназначены для извлечения личной выгоды топ-менеджером в ущерб акционерам и клиентам. Отсюда следует, что чем большим интеллектуально-креативным ресурсом обладает менеджер, тем он либо успешнее «обыгрывает» конкурентов, либо «успешнее» обманывает клиентов и акционеров своей же компании ради личного блага.

Например, недобросовестный, но умный и креативный менеджер может выдавать определенные решения за необходимые для фирмы, хотя на деле они в краткосрочной перспективе повысят показатели фирмы и позволят ему получить значительные бонусы и остаться на следующий срок на посту CEO, но в долгосрочной перспективе данные решения приведут компанию к полной потере своей позиции и банкротству. Из реальных случаев можно вспомнить отказ руководства ведущих автомобилестроительных корпораций от разработки и инвестиций в электромобили, так как в краткосрочной и среднесрочной перспективе затраты велики и не обеспечивают получение прибыли, тем самым уменьшая бонусы для руководства (хотя в долгосрочной перспективе они могли бы обеспечить достойную долю на рынке электромобилей, но ведь этих CEO к тому времени может уже и не быть). Эту ситуацию можно описать как «после нас хоть потоп».

Развивая данную идею, предположим, что в одной из организаций появился менеджер с выдающимися навыками и идеями, но пришедший из другой сферы бизнеса и по этой причине пока еще не обладающий достаточной деловой репутацией в данной отрасли. Он решает провести значительные изменения внутри новой для себя организации. Но так как он еще не «завоевал» должный уровень деловой репутации своими результатами в данной отрасли, появляется сопротивление со стороны совета директоров, акционеров, сотрудников организации, а также других стейкхолдеров. Данное сопротивление, как правило, не позволяет ему реализовать его планы с той эффективностью, качеством и скоростью, с какими он мог бы это сделать, обладая достаточной деловой репутацией, поэтому текущее состояние деловой репутации менеджера ограничивает его потенциал и эффект (Э), который он мог бы оказать на организацию, обладай он нужной степенью доверия в данной отрасли.

Подводя итог, данную схему можно представить в виде формулы 1:

(1)

Таким образом, величина эффекта, полученного со стороны топ-менеджера, ограничивается его общей деловой репутацией и равна произведению его добросовестности на произведение интеллектуально-креативного ресурса и энергичности, где каждый из элементов дополнительно помножен на его вес (Викр и Вэ соответственно), которые определяются в зависимости от специфики деятельности компании – к примеру, в консервативных, устоявшихся отраслях «энергичность» будет оказывать гораздо меньшее влияние, чем в инновационных компаниях.

Как вы могли заметить, в приведенной нами формуле указана не «деловая репутация», а «общая деловая репутация», так как мы разделяем репутацию, которую менеджер зарабатывает внутри организации и за ее пределами.

Под «общей деловой репутацией» понимается сумма внутренней (репутация внутри компании – это степень делового доверия к текущему CEO компании и к его управленческим решениям со стороны внутренних стейкхолдеров (сотрудников компании, менеджмента, учредителей, инвесторов и др. )) и внешней деловой репутации (это степень делового доверия за пределами компании со стороны внешних стейкхолдеров – клиентов, поставщиков, посредников, СМИ, правительства и регулирующих органов, конкурентов и др.).

Таким образом, при наличии низкого уровня внутренней деловой репутации любая попытка поменять что-либо в компании будет встречать большое внутреннее сопротивление со стороны внутренних стейкхолдеров. Высокий уровень внешней деловой репутации позволяет получить меньшее сопротивление и давление со стороны внешних стейкхолдеров, а иногда даже позволяет получить поддержку. В качестве примера можно привести возвращение в 1997 году Стива Джобса в компанию Apple Computer, которая находилась на грани банкротства [8] (Ayzekson, 2019). Именно высочайший уровень общей деловой репутации позволил ему эффективно проводить радикальные изменений, которые встречали минимум возможного сопротивления и не только вернули компанию к жизни, но и сделали ее одной из самых успешных компаний в мире.

Те действия, которые менеджер мог совершить в одно время, ему не позволят совершить в другое, но также верно и обратное – те действия, которые ему не позволяли делать в обычное время, могут позволить в иное, например, во время кризиса. Примером может послужить история американского финансиста, менеджера, основателя хедж-фонда Scion Capital, LLC, которым он управлял с 2000 по 2008 год, доктора Майкла Бьюрри. Он один из первых предсказал обрушение рынка недвижимости в 2008 году и поставил свои деньги и деньги клиентов против рынка недвижимости США еще до начала кризиса, но ему не хватало общей деловой репутации для получения полной выгоды от столь рентабельного и очень смелого решения. В результате участники фонда посчитали его безумцем и начали выходить из фонда и забирать свои средства, что повлекло за собой значительные проблемы с денежным обеспечением «короткой позиции». Но позже выяснилось, что доктор Бьюрри оказался прав и многие участники рынка попытались повторить его шаг, но было уже поздно – рынок рухнул. Кроме того, изъятые клиентами деньги не смогли стать частью «короткой позиции» доктора Майкла Бьюрри против рынка недвижимости США и тем самым уменьшили прибыль, которую получил Scion благодаря предсказанию краха 2008 года [13] (Lewis, 2011).

Стоит отметить, что значение общей деловой репутации в формуле будет варьироваться в пределах [0;1], то есть если репутации нет, то и эффект никакой на организацию человек не окажет. Репутация со значением «0» может быть у человека, который пришел на собеседование на место руководителя, не смог себя презентовать и, более того, не обладал никаким опытом работы и какими-либо рекомендациями, вследствие чего не был принят на данную руководящую должность, то есть в таком случае он встретил максимальное сопротивление среди акционеров: он даже не был принят на работу, как следствие, его влияние на организацию оказалось равно нулю.

Теоретически значение деловой репутации может уходить далеко за границы [0;1] в положительную сторону, например, быть равно условным 10, но в формуле данное значение ограничено единицей, так как данный фактор является ограничивающим. Например, возьмем менеджера с 20-летним блестящим опытом на посту CEO в данной компании. Он заработал прекрасную репутацию своими достижениями, которую мы оценим условно в «5», но предположим, что отрасль внезапно сильно изменилась в силу какого-либо кризиса, а ему на данный момент не хватает знаний и навыков из-за появившихся новых условий на рынке, а также возраст забрал часть его энергии. В такой ситуации его энергичность и интеллектуально-креативный ресурс не позволяют ему действовать решительно и эффективно и принимать радикальные и смелые решения, но теоретически, если бы у него были внутренние силы для данных решений, то его репутация ему бы позволила их провести, так как она дает ему больше возможностей, чем он способен реализовать на данный момент. Значение, равное «1», означает полное отсутствие сопротивления всем решениям, которые хочет провести данный менеджер в своей компании.

Требует дальнейшего исследования ранговая оценка таких параметров, как общая деловая репутация, добросовестность, энергичность, интеллектуально-креативный ресурс (ИКР), весовые коэффициенты энергичности и ИКР. В настоящее время она разрабатывается по модели, представленной в таблице (за основу взята модель оценки ИКР личности [14]).

Таблица

Экспертная оценка экономического проявления ИКР менеджера

Шкалы дифференциации (для количественной оценки)
Качественная характеристика проявления ИКР личности
от 0,91 до 1,0
Принципиальные изменения, приводящие к качественному преобразованию всех элементов организации
от 0,81 до 0,9
Весьма существенные изменения, вносимые в компанию, приводящие к принципиально важным изменениям основных элементов организации, обеспечивающих монопольный уровень конкурентоспособности фирмы


от 0,21 до 0,3
Незначительные изменения, приводящие к незначительным изменениям параметров работы компании, обеспечивающих невысокую конкурентную устойчивость организации на рынке
от 0,11 до 0,2
Малозначимые изменения, не приводящие к каким-либо изменениям параметров компании, практически не меняющих конкурентную устойчивость организации на рынке
Источник: составлено авторами.

Разработка данной модели позволит дать оценку каждому элементу данной системы и вычислить эффект, который оказывает менеджер на свою компанию.

Оценки данным критериям выставляются субъективно. Если итоговый результат оценки (эффект) получается отрицательным, то деятельность данного менеджера причиняет вред компании, если положительным, то пользу, но стоит учесть, что данное сравнение происходит в конкурентной среде и нужно иметь результаты сравнительного анализа с другими менеджерами – прямыми конкурентами данной компании, чтобы сделать окончательный вывод об эффективности деятельности данного руководителя компании, так как даже если результат будет равен условным пяти баллам, а у руководителей конкурирующих компаний балл будет составлять 6 и выше, то менеджмент данной компании можно будет считать недостатком, а не преимуществом на данном конкретном рынке, который подвергся анализу. В качестве примера можно привести личность выдающегося предпринимателя, менеджера и инженера Илона Маска: какими бы отличными ни были руководители других компаний-конкурентов, они не могут состязаться с Илоном Маском по результирующей качественной оценке менеджмента, рассмотренной в данной статье.

Данный метод оценки может быть применен как в инвестиционной деятельности, так и в предпринимательской, а также при приеме на работу менеджера любого уровня.

Заключение

1. Для обеспечения чувства доверия и уверенности инвестору очень важно уметь качественно оценивать ответственность и рыночную активность топ-менеджмента компании, которому вы доверяете свою организацию или свой капитал.

2. Часто специалист может быть не прав относительно общей тенденции развития рынка в настоящий момент, но если все факты «на его стороне» и он полностью осознает последствия своих действий, топ-менеджер должен действовать вопреки общей тенденции и находить в себе силы противостоять «стадному инстинкту».

3. Топ-менеджер должен направлять свои умения, навыки и энергию на борьбу с конкурентами, желание обыграть их, а не стараться переиграть своих клиентов и акционеров.

4. Очень важно для всех профессионалов обладать наивысшим баллом в элементе «добросовестность».

5. Интеллектуально-креативный ресурс менеджера определяется его интеллектуальными способностями к анализу больших объемов информации, в результате чего он способен, используя свой креативный потенциал, делать максимально верные выводы по стратегическому развитию анализируемой ситуации.

7. «Прозрачными» решениями считаются решения, которые не вызывают сомнения в добросовестности намерений, которые лежали в основе данных действий. «Непрозрачными» считаются те решения, относительно которых нет общего согласия в отношении их направленности на улучшение состояния организации.

1. Стратегии развития ПАО «Сбербанк России» на периоды 2008-2014, 2014-2018, 2018-2020. URL: https://psi-www-sberbank-com.sberbank.ru/ru/about/strategy. (дата обращения 12.02.2020).
2. Годовое Общее собрание акционеров ПАО «Сбербанк России» 24 мая 2019. URL: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/corporate-governance/general-shareholders-meeting/annual-meeting-2019. (дата обращения 12.02.2020).
3. Morning Motivation / Evan Carmichael (2019). You NEED This Quality To Do EXTREMELY WELL in Life! | Warren Buffett | [любительское видео] // YouTube. 27 марта. URL: https://www.youtube.com/watch?v=LtJ5tlSz7jw (дата обращения 01.03.2020).
4. Путь Уоррена Баффета : Стратегии инвестиций величайшего в мире инвестора / Роберт Г. Хагстрём младший; [Пер. П. Быстров]; Предисл. Петера Линча. — М. : Лори, 2000. — 223 с. : ил., табл.; 24 см.; ISBN 5-85582-078-5
5. Андрей Злобин. Tesla сокращает заработные платы на 30% для топ-менеджмента, на 20% для среднего менеджмента и на 10% для всех остальных. Текст: электронный / / Российская версия журнала Forbes: Электронный журнал. – URL: https://www.forbes.ru/newsroom/milliardery/397287-tesla-obyavila-o-sokrashchenii-zarplat-i-uvolneniyah-iz-za-koronavirusa?utm_source=vk&utm_medium=social&utm_campaign=kompaniya-ilona-maska-prinyala-reshenie-uvo (дата обращения 08. 04.2020).
6. Экономикс / Н. Мэнкью, М. Тейлор ; [пер. с англ. А. Смольский]. — 2-е изд. — Москва [и др.] : Питер, 2013. — 655 с. : ил., табл.; 23 см.; ISBN 978-5-496-00138-0
7. Спир С. Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь: пер. с англ. М.: Издательство Института комплексных стратегических исследований, 2010. 228с. [Chasing the Rabbit: How Market Leaders Outdistance the Competition and How Great Companies Can Catch Up and Win]
8. Стив Джобс / Уолтер Айзексон ; пер. с англ. Д. Горяниной, Ю. Полещук, А. Цырульниковой, А. Чередниченко. — Москва : Издательство АСт : CORPUS, 2019. — 688 с. ISBN: 978-5-17-077871-3
9. Илон Маск: Tesla, SpaceX и дорога в будущее : пер. с англ. / Эшли Вэнс. – 3-е изд., дополненное. – М. : Издательство «Олимп–Бизнес», 2018 – 400 с. : ил. ISBN 978-5-9693-0375-1
10. Анализ ценных бумаг / Бенджамин Грэхем и Дэвид Додд ; [пер. с англ. А. В. Назаренко, О. Л. Пелявского]. — 3-е изд. — Москва [и др.] : Вильямс, 2012. — 878 с. : ил. табл.; 24 см.; ISBN 978-5-8459-1552-8 (в пер.)
11. Разумный инвестор / Бенджамин Грэхем ; обновленное изд. с коммент Джейсона Цвейга ; [пер. с англ. В. А. Кравченко, Н. Ю. Скачек]. — Москва [и др.] : Вильямс, 2007. — 669 с. : табл.; 20 см.; ISBN 5-8459-0910-4 (рус.)
12. Редакция Forbes. В группе ВТБ рассказали о джетах из расследования Навального. Текст: электронный / / Российская версия журнала Forbes: Электронный журнал. – URL: https://www.¬-forbes.ru/newsroom/biznes/388961-v-gruppe-vtb-rasskazali-o-dzhetah-iz-rassledovaniya-navalnogo (дата обращения: 09.04.2020).
13. The big short : inside the doomsday machine / Michael Lewis. — New York ; London : Norton, cop. 2011. — XVIII, 291 с.; 21 см.; ISBN 9780393338829 (pbk.)
14. Мельников О.Н., Елисеева А.В., Борисов С.Ю. Инструменты оценки инновационной активности организаций при создании конкурентоспособных товаров и услуг // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. — № 3. – с. 20-28. – URL: https://creativeconomy.ru/lib/3397

Счетная палата предложила раскрывать доходы топ-менеджеров госкомпаний — РБК

Сейчас у руководства госкомпаний, в отличие от топ-менеджмента других акционерных обществ, нет такой обязанности. Ведомство считает, что это говорит об «отсутствии единого подхода к профилактике коррупционных правонарушений»

Фото: Кирилл Каллиников / РИА Новости

Счетная палата предложила правительству ввести единый подход к раскрытию доходов топ-менеджеров компаний, блокирующий пакет акций которых принадлежит государству. Об этом РБК сообщили в пресс-службе ведомства.

Речь также идет о сведениях об имуществе и обязательствах имущественного характера руководителей госкомпаний, а также их супругов и несовершеннолетних детей.

«Мы рассматриваем данную меру как возможность повысить эффективность управления государственным имуществом», — сообщили в ведомстве.

В 2020 году Счетная палата проверила эффективность корпоративного управления в хозяйственных обществах, акции которых находятся в федеральной собственности. По итогам проверки ведомство направило в правительство письмо, в котором указало, что сейчас топ-менеджеры госкомпаний не должны раскрывать сведения о своих доходах и доходах ближайших родственников, в то время как у руководителей других акционерных обществ такая обязанность есть. По мнению Счетной палаты, это свидетельствует об «отсутствии единого подхода к профилактике коррупционных правонарушений в юридических лицах с участием Российской Федерации».

Путин «настойчиво порекомендовал» главам госкомпаний обнародовать доходы

В «Новатэке» отреагировали на арест в США топ-менеджера компании

https://ria. ru/20210924/arest-1751686849.html

В «Новатэке» отреагировали на арест в США топ-менеджера компании

В «Новатэке» отреагировали на арест в США топ-менеджера компании — РИА Новости, 24.09.2021

В «Новатэке» отреагировали на арест в США топ-менеджера компании

«Новатэк» следит за развитием ситуации вокруг ареста в США заместителя председателя правления компании Марка Джитвэя, к процессу по данному делу отношения не… РИА Новости, 24.09.2021

2021-09-24T18:12

2021-09-24T18:12

2021-09-24T18:47

сша

новатэк

в мире

министерство юстиции сша

марк джетвей

россия

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdnn21.img.ria.ru/images/155935/77/1559357700_0:93:3314:1957_1920x0_80_0_0_938090f79fd53fb09e06f5a5e5e5886d.jpg

МОСКВА, 24 сен — РИА Новости. «Новатэк» следит за развитием ситуации вокруг ареста в США заместителя председателя правления компании Марка Джитвэя, к процессу по данному делу отношения не имеет, но будет оказывать всю необходимую поддержку своему топ-менеджеру, заявила компания. «Насколько нам известно из сообщений правоохранительных органов США, в настоящее время М. Джитвэй находится в процессе судебного разбирательства в США в отношении предполагаемой неуплаты персональных налогов. Компания не имеет отношения к процессу и не обладает деталями разбирательства. «Новатэк» следит за развитием ситуации и будет оказывать всю необходимую поддержку», — говорится в заявлении «Новатэка».»Ситуация никоим образом не затрагивает операционную и финансовую деятельность «Новатэка», — говорится в заявлении компании.Минюст США ранее сообщил об аресте заместителя председателя правления «Новатэка» по налоговым обвинениям, связанным с укрытием 93 миллионов долларов на офшорных счетах. По утверждению ведомства, Джитвэй с 2005 по 2016 год участвовал в мошеннической схеме, позволившей ему укрыть на офшорных счетах миллионы долларов. Он якобы предпринимал шаги, чтобы скрыть свое владение иностранными счетами и активами, сделав свою супругу-россиянку бенефициаром, и уклонялся от обязанности ежегодно подавать налоговые декларации. В случае признания вины Джитвэю грозит максимальное наказание в виде 20 лет тюрьмы по каждому эпизоду мошенничества, 5 лет — по каждому эпизоду уклонения от налогов, 5 лет — по каждому эпизоду непредоставления данных в финансовый отдел международного банка, 5 лет — по каждому эпизоду ложного заявления, 3 года — по каждому эпизоду помощи в подготовке заявления на возврат налогов, 1 год — по каждому эпизоду умышленного непредоставления налоговой декларации.

https://ria.ru/20210924/vina-1751689359.html

https://ria.ru/20210924/arest-1751604220.html

сша

россия

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://ria.ru/docs/about/copyright. html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdnn21.img.ria.ru/images/155935/77/1559357700_292:0:3023:2048_1920x0_80_0_0_7d7918cbe203fbad9daf7c93a5203d03.jpg

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

сша, новатэк, в мире, министерство юстиции сша, марк джетвей, россия

18:12 24.09.2021 (обновлено: 18:47 24.09.2021)

В «Новатэке» отреагировали на арест в США топ-менеджера компании

МОСКВА, 24 сен — РИА Новости. «Новатэк» следит за развитием ситуации вокруг ареста в США заместителя председателя правления компании Марка Джитвэя, к процессу по данному делу отношения не имеет, но будет оказывать всю необходимую поддержку своему топ-менеджеру, заявила компания.

«Насколько нам известно из сообщений правоохранительных органов США, в настоящее время М. Джитвэй находится в процессе судебного разбирательства в США в отношении предполагаемой неуплаты персональных налогов. Компания не имеет отношения к процессу и не обладает деталями разбирательства. «Новатэк» следит за развитием ситуации и будет оказывать всю необходимую поддержку», — говорится в заявлении «Новатэка».

24 сентября 2021, 18:22

Задержанный в США топ-менеджер «Новатэка» не признал вину

«Ситуация никоим образом не затрагивает операционную и финансовую деятельность «Новатэка», — говорится в заявлении компании.

«М.Джитвэй долгие годы является основным представителем компании перед профессиональным и инвестиционным сообществом, внося неоценимый вклад в деятельность «Новатэка». В 2014 году М.Джитвэй ушел из совета директоров «Новатэка», покинул должность главного финансового директора компании и, согласно внутреннему приказу «Новатэка», в дальнейшем не принимал участия в финансовой деятельности компании, включая привлечение финансирования», — уточняется в сообщении.

Минюст США ранее сообщил об аресте заместителя председателя правления «Новатэка» по налоговым обвинениям, связанным с укрытием 93 миллионов долларов на офшорных счетах. По утверждению ведомства, Джитвэй с 2005 по 2016 год участвовал в мошеннической схеме, позволившей ему укрыть на офшорных счетах миллионы долларов. Он якобы предпринимал шаги, чтобы скрыть свое владение иностранными счетами и активами, сделав свою супругу-россиянку бенефициаром, и уклонялся от обязанности ежегодно подавать налоговые декларации.

В случае признания вины Джитвэю грозит максимальное наказание в виде 20 лет тюрьмы по каждому эпизоду мошенничества, 5 лет — по каждому эпизоду уклонения от налогов, 5 лет — по каждому эпизоду непредоставления данных в финансовый отдел международного банка, 5 лет — по каждому эпизоду ложного заявления, 3 года — по каждому эпизоду помощи в подготовке заявления на возврат налогов, 1 год — по каждому эпизоду умышленного непредоставления налоговой декларации.

24 сентября 2021, 12:35

В Кремле прокомментировали арест в США топ-менеджера «Новатэка»

5 лайфхаков найма топ-менеджмента

Авторы: Александр Кулижский, Елена Рубанова

Что такое интерим-менеджмент, как hr-консалтинг помогает рекрутингу, почему топ-менеджеры в дефиците, на какие фракции можно разделить рынок кандидатов на топовые позиции — об этом разговор Office Life с управляющим партнером консалтинговой компании «Ключевые решения» Александром Кулижским и руководителем департамента рекрутинга «Ключевые персоны» Еленой Рубановой.

Елена Рубанова

Александр Кулижский


— Я правильно понимаю, что рекрутеры и консультанты в компании работают в связке и рекрутингом вы занимаетесь по запросам клиентов консалтинга?

Елена Рубанова (Е.Р.): В основном, да. К профилю заказчика в рекрутинге можно подойти формально — компания работает в такой-то отрасли с таким-то продуктом на таких-то рынках. Или копнуть глубже для понимания типа управления компании, бизнес-процессов, происходящих в ней. Мы стараемся погрузиться в бизнес клиента, чтобы отобрать кандидатов, максимально подходящих под потребности этого бизнеса. Консультантов привлекаем к оценке кандидатов на топовые позиции (когда особенно высока цена ошибки). Они хорошо знают ситуацию в компании и, имея отраслевую экспертизу, помогают оценить hard skills соискателя.

Александр Кулижский (А.К.): Партнерство и сотрудничество с нашими клиентами в основном многолетнее. Мы знаем особенности корпоративной культуры, адаптации, внутреннего обучения, карьер, которые складываются в этих компаниях. Точечность, поиск человека, который подойдет именно этой компании и покажет требуемые результаты, — то, за что мы берем деньги.

— Это сложно — брать на себя такие «ювелирные» обязательства.

А.К.: Сложно, но правильно. И рынок компаний, и рынок кандидатов постоянно меняются. Без понимания ситуации на рынке труда и внутренней кухни компании легко ошибиться при отборе кандидатов на ключевые позиции. Сейчас количество случаев непрохождения испытательного срока кандидатом увеличилось. А по правилам рекрутинга, если в течение определенного времени человек не остался работать в компании по тем или иным причинам, агентства ищут замену бесплатно.

— Вы анализировали, с чем это связано? С погрешностями подбора?

А.К.: Во-первых, компании меняются. Слышали про четырежды кризис: экономический, социальный, глобальный, политический? Это в определенной степени правда. Компании вынуждены искать новые формы работы, новые бизнес-модели.

Многие бизнесы переживают глубокие изменения. Порой сами собственники и топ-менеджеры не успевают осознать скорость перемен. Ищут человека, который по всем параметрам подходит к старой модели, нанимают его и предъявляют требования к его результативности уже по новым правилам. Человек не справляется.


Во-вторых, рынок кандидатов за последние годы структурировался и условно поделился на фракции. Есть соискатели высокой квалификации, которые ищут место, где могут реализоваться и получать деньги за свой профессионализм. Есть управленцы, которые бьют себя в грудь: «Нам не важно, чем управлять». Они переходят из одной отрасли в другую, честно пытаются применить все свои навыки управления, не погружаясь глубоко в специфику компании. Мол, мы же управленцы — специалисты пусть занимаются спецификой. А собственника, который, будучи директором, знал ответы на все вопросы, все технологии, всех поставщиков, сколько чего на складе лежит, такой подход не устраивает. Это действительно хорошие управленцы. Просто они не осознают степень необходимости погружения в бизнес. Есть и третья группа — те, кто пытается «словить хайп»: они бегут по рынку и ищут халяву и халтуру. Недавно на собеседовании с таким человеком спрашиваю: «Почему вы хотите именно $3 тыс.?» — «Потому что мне столько надо». — «А вы на предыдущем месте работы получали столько?» — «Нет, не получал. Но если вы мне сейчас $3 тыс. дадите, я расстараюсь. А не дадите — я, наверное, и стараться не буду». — «Хорошо, поделим эти $3 тыс. на окладную составляющую и премиальную. От результата и зарабатывайте». — «Ага, я же вам не доверяю». А мы таким тоже не доверяем. На том разошлись, и он дальше побежал по рынку.

Е.Р.: Есть еще одна причина. Бывает, когда во время испытательного срока специалиста зовут на предыдущее место работы, предложив более высокую заработную плату, и он возвращается: там все понятно и знакомо. Дефицит на хороших топ-менеджеров и руководителей высок.

— Если на рынке дефицит топ-менеджеров, неужели собственники и лица, принимающее решения, не понимают, что с них пылинки надо сдувать? Уход топ-менеджера — огромный риск для компании.

А.К.: Топ-менеджер не такая устойчивая фигура, как может показаться. Количество конфликтов между топ-менеджером и собственником высокое. Вполне себе успешные топ-менеджеры часто вылетают из обоймы. И топ-менеджер, пару раз сменивший работу, понимает, что найти хорошую компанию, в которой дадут адекватные полномочия, обязанности и вознаграждение, сложно.

Я знаю класс людей, получивших «золотые парашюты», вышедших из крупных компаний и несколько лет не имеющих возможности найти работу. Сходят на одно собеседование, второе, третье, сравнят с тем, что было раньше, посмотрят в глаза собственнику и скажут: «Лучше я еще на свою „пенсию“ поживу».



— Но есть люди, которые по 10-20 лет работают в одной компании на топовых должностях.

А.К.: Чаще это костяк, который сложился в момент создания компании — когда структура была не формализована, все занимались всем и проверяли друг друга на дружбу, совесть и доверие. Порой этот костяк и становится «иммунитетом», который отторгает новых людей. Старожилы признают: «Пришел человек, год поработал, много пользы принес компании, а мы его выжили. Сейчас понимаем, что он был молодец, но тогда мы с удовольствием от него избавились».

— Знаю, вы помогаете в поиске экспертов на проекты. Чем эксперт отличается от консультанта?

Е.Р. Да, мы действительно помогаем нашим клиентам в подборе квалифицированных специалистов для работы на условиях временной (проектной) занятости. Это так называемые временные управляющие (менеджеры) или специалисты (отраслевые эксперты).

А.К. Эксперт — тот, кто имеет серьезный практический опыт в конкретной сфере, кого хотят спросить: как правильно, а как нет. Это тот, кто все знает, все умеет, но начинать новый виток в карьере ему не всегда интересно. Он готов консультировать, но не готов идти в штат. По сути дела, да, это консультант, но в более узкой сфере.

— Понимание, что есть потребность в экспертах, в интерим-менеджерах, приходит от запроса? Или вы, оценивая проблемы клиентов, предлагаете им такую модель?

Е. Р.: Инициатива, скорее, наша. Узкопрофильных специалистов, экспертов, менеджеров не так много на рынке, на всех их не хватает. И привлечение таких специалистов на время, на проект помогает решить проблему.

— Давайте проясним: интерим — это кто?

Е.Р.: Это временный (срочный) менеджер, который на основании контракта с собственником решает конкретные управленческие задачи в определенный договором срок. Результат его работы — отлаженная бизнес-система, запущенный бизнес-процесс. Контракт предусматривает бонусы по достижению каких-то параметризированных результатов. В контракт может входить пункт о том, что интерим после себя оставит подготовленную управленческую команду, которая будет работать уже на постоянной основе самостоятельно.

  — Ваша компания первоц стала развивать новое для белорусского рынка направление подбора интерим-менеджеров. Можно сказать, что спрос на временных управляющих, на интеримов — уже тенденция?

Е. Р.: До тенденции далеко. Не так давно мы привлекли интерима на должность генерального директора компании. В качестве интерима работает сейчас отраслевой специалист, экспат, директор по IT, который пришел на проект комплексной автоматизации бизнеса.

Выполнив поставленную задачу (завершив проект), такой специалист становится слишком дорогим для компании, которой теперь нужно просто поддерживать построенную систему в рабочем состоянии. Согласитесь, нет смысла использовать летчика-испытателя в качестве пилота.


Задача для рекрутера при поиске временного управляющего или эксперта усложняется, так как критерием отбора становится не только опыт кандидата, но и сама суть проекта, под который компании нужен интерим, четкая формулировка задач на входе и результата на выходе. Для заказчика поиск интерима обходится дороже, чем поиск постоянного менеджера просто в силу того, что он приходит на ограниченный срок и со временем на его место нужно будет искать постоянного сотрудника.
В настоящее время активно развивается проектный подход к ведению бизнеса. И этот процесс, на мой взгляд, может вызвать рост спроса на интерим-услуги. Собственник бизнеса будет взвешивать и объективно решать, кого нанимать: штатного менеджера на бессрочный контракт или интерима на проектную (ограниченную конкретным сроком) задачу? Для запуска проекта, например, вывода компании на новый рынок или открытия нового направления, для реструктуризации или оптимизации бизнес-процессов, интерим-менеджер — хороший вариант.

  — А этими менеджерам что движет: интерес, деньги?

А.К.: Это люди, которым нравится производить много серьезных изменений в ограниченный срок. Для этого им нужны не только ресурсы, но и адекватные полномочия наряду с ответственностью.

— Экспаты в белорусском бизнесе. Что их привлекает?

Е.Р.: Самый главный фактор в пользу переезда в Беларусь — вознаграждение, денежная мотивация.

А.К.: Экспаты, как правило, хотят четко понимать, что является показателями результативности. Проясняют это на старте, соизмеряют возможный заработок со своими рисками.

Иногда экспату предлагают большую гарантированную окладную составляющую: «У тебя будет много работы, но ты будешь получать условно $10 тыс., потому что мы солидная компания и не хотим тратить время на расчет каждого KPI, на оценку удельного веса каждой задачи». Такой контракт, как правило, более рискован. Потому что ясности между наемным менеджером и собственником нет. Лучше структурировать контракт и обозначить все его составные пункты.


— Бизнес в Беларуси развивается три десятка лет, активно работают бизнес-школы. Почему не появляется достаточное количество хороших топ-менеджеров? Откуда такой дефицит? Они уезжают? Создают свои бизнесы?

А.К.: Дефицит больше структурный. В дефиците те, кто сочетает в себе редкие качества. Те, которые и гибкие, и обучаемые, способные понять и принять культуру бизнеса, и результативные, и с набором в себе всех витаминов Адизеса.

Е.Р.: …и за не очень большие деньги. На рынке много кандидатов. Но это как с эйчарами или маркетологами. Откликов на вакансию предостаточно, а найти хорошего в конкретную компанию непросто.

— То есть страдают soft skills?

А.К.: Раньше управленческие навыки не делили на hard skills и soft skills. Не слышали про эмоциональный интеллект, не думали про то, что в одном человеке может сочетаться и администратор, и результативщик, и интегратор, и предприниматель. Управленец во все времена был человеком, который решает комплекс задач, управляет системно. С точки зрения требований ничего не изменилось. Зато появилось гораздо больше объяснительных моментов: почему не получилось, почему ты не подходишь. Человек может пройти 33 обучения, окончить специализированные психологические курсы, говорить, что владеет и гештальт, и НЛП, и коучингом, и дизайн-мышление прокачал… И ничего — ноль. Все изучил? Да. Стал успешнее решать поставленные задачи? Нет.

Мы отвлекаемся на формальные, упаковочные вещи и не заглядываем в суть. Человек может не знать новомодных понятий и великолепно общаться с людьми, быть очень договороспособным, строить долгосрочные партнерские отношения. И когда ему скажут: какой у тебя великолепный эмоциональный интеллект, — он очень удивится.


Когда человек с большим опытом и взрослой позицией доходит до позиции топ-менеджера, все жизненные университеты, чтобы развить hard skills и soft skills в достаточной степени, он прошел. Если этого нет, то это либо пограничные случаи, либо профессиональная деформация, либо профессиональный снобизм и гордыня. Если ты с одними гибкий и эмоционально интеллектуальный, а с другими твердолобый и недоговороспособный, это лицемерие. У нас появляется много людей, которые не проходят отбор не с точки зрения профессиональных навыков и способностей, а с позиции этики.

— И как это выявить?

Е.Р.: Сложно. Презентовать себя люди научились очень красиво. Особенно те, кто часто меняет работу и научился правильно вести себя на собеседованиях. Не ошибиться при отборе кандидата, правильно понять его мотивацию помогает разработка системы мотивации персонала и многоэтапная система оценки. Основные выводы о соответствии соискателя должности помогает сделать правильно выстроенное интервью. Кандидаты на особенно ответственные позиции проходят через оценочный центр. Ассессмент-центры хороши тем, что кандидат выполняет реальные упражнения (кейсы) в сравнительном режиме. И ты видишь реальный темп, реальное взаимодействие в процессе выполнения задач.

А.К.: И реферальный рекрутинг обязателен. Рекомендация — очень серьезная вещь. При подборе кандидата на очень ценные для компании позиции надо включать несколько фильтров: собеседование с рекрутинговым агентством, собеседование с эйчаром, с непосредственным руководителем, с собственником. И сопоставлять то, что говорит кандидат. Тем более это важно, когда компании не соглашаются на проверку в ассессмент-центре: мол, дорого. А цену кадровой ошибки не просчитывают.

— Не доверяют рекомендациям агентств по методам отбора?

А. К.: Сегодня на рынке происходит откат в сторону поверхностных, не очень партнерских отношений рекрутинговых агентств и компаний-заказчиков. Многим заказчикам кажется, что рекрутинг недобросовестен по отношению к ним. Рекрутинг платит той же монетой: вместо того чтобы четко зафиксировать договорные обязательства, готов устраивать «крысиные забеги». Рекрутинг сегодня другой, нежели 10 лет назад. В нем много новых технологий. Поисковые системы, работные сайты позволяют практически молниеносно осуществлять поиск резюме нужных людей (кандидатов) по формальным признакам. Рекрутинговые агентства часто конкурируют с корпоративными эйчарами, и выигрывает тот, кто быстрее. Эта схема далека от первоначальной идеи рекрутинга как системы поиска и отбора кандидатов под конкретные задачи, от реального executive searсh.
Большое количество рекрутинговых агентств работает без предоплаты, без четких договорных отношений, что приводит к снижению качества их работы. Происходит поиск кандидатов по формальным признакам, заказчику представляется много кандидатов, не соответствующих профилю должности, и он вынужден тратить свое драгоценное время на непродуктивные собеседования.

Е.Р.: При сложившемся устойчивом дефиците кандидатов закрывать вакансии ключевых сотрудников становится все труднее. Практически каждый рекрутинговый проект сегодня требует использования сложных и трудоемких технологий поиска. Над вакансией топа или уникального специалиста может работать целая команда (ресечер, консультант, хантер). И, соответственно, эффективный рекрутинг не может быть быстрым и дешевым.

А.К.: 10 лет назад позиция топ-менеджера закрывалась исключительно через executive search, с глубоким процессом исследования рынка, с большим ценником, когда вознаграждение рекрутинга доходило до 30 с лишним процентов годового оклада. Сейчас за вознаграждение в 9% годовых уже берутся за вакансию, и это без предоплаты. А потом удивляются, что надо проводить гарантийную замену. Но эта тенденция пройдет.

Опубликовано на Office life

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Как принимать нужные решения вовремя: инструменты и практики

Елена Филипова, руководитель корпоративного проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Management Institute, квалификация Project Management Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Когда процесс управления уже построен – требуемые решения заранее известны, в соответствии с функциями определены те, кто будет эти решения принимать – вопросы процесса редко доходят до первых лиц. Противоположная ситуация с управлением проектами. Даже в «типовом» проекте часто бывают ситуации, когда без власти первых лиц принять решение невозможно или опасно для вложенных инвестиций. Означает ли это, что руководство должно открыть свои двери для руководителей проектов или стоит рисковать и отдавать решение вопросов менеджеру проекта? Как одновременно уметь быстро реагировать на возникающие запросы, но не превратить работу в хаос? Поговорим об инструментах управления проектами, которые необходимы топ-менеджменту, об их возможностях и выгодах применения.

 
Что нужно знать руководству о проектах, а на что стоит «закрыть глаза»

Несчастен тот руководитель организации, который знает все о ходе проекта. Какие задачи сейчас выполняются и кем, сколько нужно денег и на что, кто с кем поспорил и почему, кто из исполнителей выходит в отпуск и когда вернется и еще много подробностей. Весь проектный менеджмент строится для того, чтобы снять эту головную боль с заказчика (а генеральный директор очень часто и есть внутренний заказчик проекта). Если же вы все еще интересуетесь такими вопросами – значит, проектного менеджмента у вас нет. Или он не работает. Возможно, некоторые руководители зададут резонный вопрос: «Как же мне не интересоваться этой информацией, ведь я хочу вовремя реагировать и помогать проекту!». В том-то и дело, что «реагировать и помогать» – не то же самое, что «собирать информацию». Давайте определим те области управления проектами, на которых руководству стоит сосредоточить внимание.

  1. Отбор проектов. Решения, на что тратить ресурсы организации – традиционно задача топ-менеджмента, ее нельзя делегировать. Однако вся подготовка такой информации должна лежать на подчиненных структурах. Представьте себе топ-менеджера, которые организует сбор идей, копается в почте, чтобы проанализировать предложения, организует совещания для прояснения выгод от идеи или плана окупаемости, и вы поймете, что эти задачи точно не должны стать частью работы первого лица.
  2. Запуск проекта. Во многих компаниях логичной обязанностью руководителя является утверждение формального старта проекта. Для небольших компаний это несомненно так, а для тех, кто имеет дело с годовым планированием, такое решение принимается раз в год на все планируемые проекты сразу. Но кроме выделения ресурсов нужно уделить внимание самому процессу запуска. Наибольшее затруднение в том, чтобы проект реально начал выполняться, и тут сложно действовать без поддержки топ-менеджмента. Руководитель компании должен понимать, запущены ли работы, а если нет, что мешает и как можно продвинуть старт.
  3. Выполнение проекта. Если проект все же стартовал, то руководству должно быть не так важно непосредственное выполнение работ (кто что сейчас делает), как получение результатов и контроль их использования. Задача топ-менеджмента – отслеживать выполнение планов по срокам и финансам проекта, понимать возможные риски получения результатов и вовремя принимать решения по их устранению.
  4. Завершение проекта. Когда проект завершается, многие руководители организаций и вовсе снижают свой интерес к работе над ним. А это в корне неверно, ведь именно завершение часто способно или сделать проект успешным или свести все усилия на нет. Внимание руководителя должно быть приковано к запуску результатов, нужно проконтролировать, что все результаты проекта переданы заказчику и начали применяться.
  5. Возврат инвестиций. Как это ни странно, но про возврат инвестиций снова думают не все топ-менеджеры и даже владельцы бизнеса. Если проект является основным продуктом компании (строительство, инженерные системы, ИТ-разработки и т.п.), то за его окупаемостью, как правило, следят. Если же проект выполняется для получения других выгод (снижение трудозатрат, развитие персонала, расширение инфраструктуры и т.п.), то применение таких результатов часто никто не контролирует, хотя ресурсов на выполнение тратится порой ничуть не меньше.
 
Как организовать принятие решений и освободить руководство

Закон сохранения энергии – основной закон природы, который, как известно, гласит: ничто не возникает ниоткуда и не исчезает в никуда. Другими словами, разгрузка и высвобождение времени высшего руководства должны сопровождаться передачей их обязанностей кому-то другому. Забота о команде, сбор рисков, анализ статуса проектов – все это должно остаться, но не быть ответственностью первых лиц.

Чтобы всем участникам было комфортно работать со всеми перечисленными областями управления проектами, не расходовать много времени на изучение лишних деталей и своевременно принимать необходимые решения, потребуется всего три элемента:

  • Должны быть описаны правила (процессы) регулярного контроля: кто собирает сведения, какие, как, кому в каком виде передает, какие ограничения по времени (SLA), какие решения принимаются и т.п.
  • Необходимо создать постоянные или временные структуры и роли, которые отвечают за сбор нужной информации или принятие решений. Ответственность за контроль управления должна распределяться между руководителем проекта, офисом управления проектами и проектным комитетом.  Менеджер проекта поставляет нужную информацию, офис управления проектами отвечает за своевременное формирование нужных данных, а проектный комитет наделен полномочиями по принятию решений.
  • Требуется организовать работу сотрудников. Подчеркну, что речь идет не о выпуске приказа, кто и что должен делать со строгим надзором исполнения. Чтобы просто не переваливать обязанности высшего руководства на персонал, нужно внедрить инструменты, которые бы помогали легко предоставлять нужную информацию, не тратить много времени на выполнение новых правил и желательно помогать в управлении самих проектов. Я говорю об ИТ-инструментах управления проектами.

Задача правил – определить, что является объектом контроля, какие есть индикаторы принятия решений и с какой периодичностью их нужно предоставить. Задача оргструктур – выполнять такие правила регулярно и следить за их исполнением. А остальной персонал, в первую очередь, должен выполнять свои функции – строить, программировать, рассчитывать, точить детали т.п. Перекладывая на персонал трудоемкие непонятные операции и увеличивая их нагрузку на предоставление отчетности, вы рискуете отнять время у производства важных результатов.

Идеальный вариант управления не в том, что люди послушно изучают многостраничные документы и пишут отчеты, а когда правила встроены в ИТ-решение, которое использует персонал для выполнения проекта, а руководство своевременно получает нужную информацию из первых рук.

 
Инструменты топ-менеджера, позволяющие управлять комфортно

В своей практике я редко встречала руководителей высокого уровня, которые бы были заинтересованы в новом отчете, даже если этот отчет самый красивый и правдивый на свете.  Если он и нужен, то должен быть на одну страницу, и крупным шрифтом. В управлении проектами такие условия почти невозможно выполнить: каждый менеджер готовит свой отчет, показывает важные ему результаты, говорит о волнующих его проблемах. А таких менеджеров может быть несколько, и у каждого по несколько проектов. Получается солидная стопка макулатуры, которую нужно изучать, задавать вопросы, принимать решения.

Однажды я была руководителем крупного проекта российского уровня: внушительный план, несколько подрядчиков и партнеров, огромное количество заинтересованных сторон. Заказчик требовал отчет по проекту в бумажном виде: в итоге у него на столе оказывалась сброшюрованная стопка результатов, статусов исполнения работ и комментариев. Просто оформление такого отчета у нас занимало почти 40 минут.

Использование ИТ-решения применительно к руководящему составу нужно не для того, чтобы автоматически формировать отчеты, ведь топ-менеджеры и так избавлены от подобного ручного труда. Задача в том, чтобы максимально точно собирать информацию от непосредственных исполнителей и передавать ее в удобном виде первым лицам. Персонал должен выполнять работы и иметь возможность быстро эскалировать нужные для решения вопросы. А высшее руководство должно видеть не мнение конкретного менеджера о проекте, а то, как действительно управляются проекты компании на основе объективных данных. Такой обмен информации при помощи ИТ-инструмента можно представить так:

 

 

Конкретные виды отчетов можно настраивать исходя из специфики деятельности или объединять несколько параметров-диаграмм в рамках одного отчета. Но основные отчеты для применения топ-менеджментом такие:

  • Сводная информация по статусу проектов позволяет оперативно увидеть наличие проблем в соблюдении сроков, понять, какие результаты отстают и своевременно планировать риски.
  • Отчеты по исполнению бюджетов концентрируют внимание на дефиците средств или возможных резервов, позволяют выявить экономию или не допустить кассовые разрывы.
  • Отчеты по загрузке ресурсов объективно покажут, есть ли недозагрузка персонала и где требуется усиление состава.
  • Отчеты по контролю процессов выявляют нарушителей корпоративных стандартов и помогают выравнивать управление.

При этом все эти данные могут быть расположены на одной электронной странице, снабжены индикаторами и включать ссылки для более подробного рассмотрения информации, если это необходимо.

 

Пример дашборда управления портфелем проектов в системе ADVANTA

 

Пример дашборда управления стоимостью в системе ADVANTA

 

Пример дашборда управления трудовыми ресурсами в системе ADVANTA

 

Пример дашборда контроля процессов управления в системе ADVANTA

Участие руководства – важнейший фактор успеха развития компании и исполнения ее проектов. Вовремя используя нужную информацию, топ-менеджмент обеспечивает проекты необходимой поддержкой. Если же топ-менеджер вынужден тратить время для оперативного управления работами и изучения объемной и часто ненужной информации, его производительность снижается, а требующие его внимания зоны управления могут недополучать необходимых решений.

Эффективная система управления проектами и ИТ-решение – необходимость современного бизнеса и основа его развития. А топ-менеджмент – ключевое заинтересованное лицо такой системы, ее главный пользователь и получатель выгод.

 

8 ошибок в резюме топ-менеджера

«Резюме топ-руководителя должно убедить, что его автор перерос уровень мидл-менеджера и готов к работе на высшей позиции. Кроме того, оно должно отображать постоянный карьерный прогресс», — считает Кэтрин Хансен. В своей книге Top Notch Executive Resumes она рассказывает, как этого добиться.

Тони Бешара, автор Unbeatable résumés дополняет: «Если вы прогуглите запрос “секреты резюме” — получите порядка 22,5 млн результатов. Абсурдность ситуации в том, что никаких секретов нет. Составить резюме просто — нужно только следовать определенной стратегии».

Мы объединили советы Хансен и Бешара, дополнили их и собрали свой конспект для топ-менеджера о том, как составлять CV.  

#1. Не скрывайте последнее место работы

Страх привлечь ненужное внимание прессы или конкурентов вынуждает топов держать в тайне свои планы об увольнении.

Многие решают вопрос радикально — просто скрывают в CV сведения о последнем месте работы. Мол, кому нужно — те и так узнают. А у остальных не будет повода распускать слухи. 

Плохое решение. Без актуальной информации ваш опыт выглядит неполноценным. А значит — неубедительным. Кроме того, излишняя скрытность всегда вызывает подозрения.

Если все же сохранить инкогнито так важно — просто не указывайте в резюме название компании. Но обязанности и достижения опишите подробно, в полном объеме. 

#2. Не завышайте ценность текущего места работы

Пока одни топы скрывают предыдущего работодателя, другие, наоборот, выставляют его напоказ. И ничего больше в своем резюме не пишут.

Им кажется, что упоминания известной компании уже достаточно, чтобы получить оффер. Но это не так.

В резюме вы продаете себя, а не организацию, в которой работали. Поэтому писать нужно о собственных навыках и достижениях. Вы и сами наверняка это знаете, ведь в рамках должности тоже проводили собеседования. 

#3. Соблюдайте хронологию

Тони Бешара: «98% опрошенных нами компаний предпочитают получать резюме, в которых места работы расположены в хронологическом порядке (первое внизу, последнее сверху), объем не превышает 2-х страниц, четко указана должность, название компании и род ее деятельности».

Многие топы в попытке сбить работодателя с толку игнорируют эти особенности. Например, кандидаты часто ставят на первое место компанию, в которой работали 5 лет назад, потому что ее название сразу привлекает внимание. Но такие уловки обычно отталкивают потенциального работодателя. 

#4.

Не злоупотребляйте профессиональным сленгом

В большинстве случаев резюме читают люди, которые не имеют достаточного представления о вашей сфере деятельности. Собственник IT-компании, например, едва ли будет знатоком бухгалтерии. Но именно он в числе прочих будет читать CV кандидата на должность главного бухгалтера. Если резюме будет состоять исключительно из профессионального сленга, текст попросту не поймут. Или не запомнят, потому что важная информация утонет в потоке сложных терминов.

Поэтому будьте осторожны со словами. Показывайте свой профессионализм так, чтобы никого не утомить и не запутать.

#5. Не переоценивайте важность связей

Многие успешные руководители — публичные люди. Их знают в индустрии и часто пытаются переманить.

В подобных условиях у топ-менеджера появляется уверенность, что ему в принципе не нужно резюме — работодатель сам выйдет на такого отличного специалиста. Или же топы рассчитывают, что легко получат должность благодаря собственным знакомствам.

Сценарий рабочий, но малоэффективный. Резюме — такой же must have, как паспорт. Степень доверия к CV выше, чем к слухам в индустрии. Это как юридический договор: можно обойтись и без него, но когда все подтверждено на бумаге — как-то спокойнее.

Кроме того, резюме — важный инструмент коммуникации. Собственники и управленцы часто бывают в командировках, их день расписан по минутам. Удобнее иметь перед глазами CV, чтобы удостовериться, стоит ли тратить время на кандидата. Даже если его нахваливают все вокруг. 

#6. Правильно расписывайте свои обязанности

В резюме руководителя важен результат, а не процесс. Поэтому не стоит в разделе «опыт работы» просто цитировать свои должностные инструкции. 

Фразы вроде «проводил маркетинговые исследования» и «формировал службу продаж» выглядят солидно, но совершенно не раскрывают ваши компетенции. Вместо банальных описаний расскажите, чего добились на своей должности. И обязательно укажите метрики, по которым определялся результат. Например: «внедрил программу лояльности для клиентов и повысил продажи на 50% за 2 месяца вместо прогнозируемых 20%». 

Цифры, к слову, замечательная штука. Они сразу бросаются в глаза и запоминаются лучше, чем поток текста. 

#7. Не пользуйтесь одинаковым шаблоном

Каждая вакансия предъявляет собственные требования к кандидату, поэтому даже топ-менеджеру стоит переписывать резюме перед отправкой. Выносите на первое место то, что больше всего интересно конкретной компании. Если это идеальное знание английского — пишите подробнее о своем уровне владения языком и о том, в каких сферах его используете. 

Также не забывайте добавлять в резюме актуальную информацию. Работодателю важно понимать, каких успехов вы добились сейчас, а не 4 года назад.

Перед отправкой CV стоит провести разведку: изучить компанию, ее ценности, миссию — и по возможности связать их с вашими достижениями/целями в резюме или сопроводительном письме. Так вы покажете, что неравнодушны к работодателю и понимаете его потребности.

#8. Не позиционируйте себя как мастера на все руки

Конечно, подразумевается, что менеджер должен уметь все. Но в резюме количество плохо влияет на качество. Создается впечатление, что ваши знания поверхностные и неполноценные.  

Курсы по теме:

Выберите одну квалификацию и продвигайте ее в качестве ключевой. А все остальные добавляйте как второстепенные. Если вы мастерски владеете несколькими специализациями — на первое место в резюме ставьте ту, которая лучше всего отвечает требованиям конкретной вакансии. 

О важности личного бренда

Он непосредственно влияет на восприятие вашего резюме. Согласно исследованиям, 70% компаний мониторят соцсети кандидатов. За аккаунтами своих текущих сотрудников следят почти половина опрошенных работодателей. Из них 34% минимум один раз делали выговор или увольняли персонал из-за неподобающего контента.

Каким бы идеальным ни было резюме, хаос в ваших соцсетях может испортить впечатление. И наоборот, грамотная подача контента улучшит репутацию и повысит доверие к вам.  

При создании личного бренда важно учесть три ключевых момента:

  • Позиционирование. Как вы хотите выглядеть в глазах окружающих? Какие идеи им доносить? Только продумав ответы, можно приступать к подготовке контента. Вряд ли вам поверят, если вы позиционируете себя как трудоголика, но часто публикуете фото с отдыха и вечеринок.
  • Каналы коммуникации. Выбрать нужно как минимум три-четыре, меньше — недостаточно, чтобы заинтересовать аудиторию. Помимо соцсетей и YouTube, имеет смысл обратить внимание на блог-платформы, такие как Tumblr и Medium. Можно завести авторскую колонку в изданиях, связанных с вашей специализацией. Главное — учитывайте свои компетенции и возможности: контент должен быть качественным.
  • Маркеры успеха. Определите факты, которые подтверждают ваш профессионализм. Например, контракты с крупными клиентами или участие в форумах. Рассказывайте обо всем, но обязательно продумайте формат — ваши истории не должны выглядеть как пустое бахвальство.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Последние материалы

Резюме топ-менеджера | Образец [8+ шаблонов для руководителя]

Примеры резюме в смежных специализациях:

Руководитель любого уровня должен не только иметь высшее образование, но и обладать практическими навыками.

Общие рекомендации

Практика показывает, что правильно составленное резюме – залог того, что работодатель его внимательно изучит. Анкета соискателя, составленная традиционными методами по шаблону, не выдерживает конкуренции. Даже самый лучший руководитель в итоге может остаться без работы по причине отсутствия навыков составления резюме Топ-менеджера.

Используя грамотный язык, соискатель должен рассказать о своих конкурентных преимуществах. В этом случае важно не просто указать на наличие определенного опыта и профессиональных навыков, а подтвердить свою компетенцию реальными достижениями. Как здесь не вспомнить «крылатую» фразу Харуки Мураками:

 «Самое важное — не то большое, до чего додумались другие, но то маленькое, к чему пришел ты сам»

Главной целью резюме является получение отклика от работодателя, и желательно, чтобы это было собеседование с будущим начальником. Многие ошибочно считают, что в этом помогает размещение резюме на нескольких листах с подробным описанием жизненного опыта.

Отправляя на изучение такую «портянку», стоит понимать, что каждый день руководитель предприятия или кадровик просматривает десятки и даже сотни анкет. Они скорее обратят внимание на документ, в котором вся необходимая информация будет подана в сжатом виде.

Опыт работы в резюме топ менеджера

Грамотный подход к составлению резюме предполагает описание опыта работы, где особенно важно указать на наличие умений, способных вызвать заинтересовать потенциального работодателя. Описание достигнутых результатов в цифровом выражении будет смотреться в анкете более выгодно.

При составлении резюме Топ-менеджера надо рассказать в сжатом виде о полученном опыте управления коллективом. Следует помнить, что к «универсальным» специалистам, знающим обо всем, но понемногу, работодатели относятся с опаской. Лучше, чтобы это был богатый опыт работы по специализации, связанной с будущей профессией.

Пример одного из опытов работы

Технически заполнить раздел с опытом работы в резюме несложно. Для этого вам достаточно заглянуть в трудовую книжку и вспомнить основные нюансы бывшей работы. Выбирайте для описания трудовой деятельности наиболее значимые и актуальные обязанности.

Пример опыта работы топ менеджера:

  • Период:

    04.2015 — 02.2019

  • Организация:

    ООО «Эдельвейс»

  • Должность:

    Директор по продажам

  • Обязанности:

    — Контроль системы сбыта продукции предприятия;
    — Составление планов продаж и контроль их выполнения;
    — Поиск новых маркетинговых решений, организация маркетинговых проектов;
    — Формирование ценовой политики компании;
    — Поиск потенциальных покупателей, взаимодействие с клиентами;
    — Организация обучения и контроль работы дилеров;
    — Обслуживание компьютерной системы продаж.

  • Достижения (за 2 года):

    — Разработал и внедрил эффективную систему учета сбыта;
    — За 3 года на 50% повысил объемы региональных продаж;
    — План продаж за 2019 год выполнен на 130%;
    — Провел 15 дилерских съездов и 10 конференций.

Резюме специалиста без опыта

Очень сложно давать рекомендации претендентам на руководящую должность в случае отсутствия у них практического опыта. Шансов получить перспективную руководящую должность в этом случае крайне мало. В конкурентной борьбе в такой ситуации поможет достойный уровень образования, наличие специализированных курсов повышения квалификации и активная мотивация к работе.

Образование в резюме топ менеджера

Менеджер по продажам или коммерческий директор предприятия должен иметь высшее образование, а серьезность его отношения к должности проиллюстрируют курсы повышения квалификации. Пример базового образования может выглядеть следующим образом:

 

Пример: базовое образование

  • Место обучения:

    Международный институт экономики и права

  • Факультет:

    Экономический

  • Специальность:

    Экономист, бухгалтерский учет, аудит

  • Год окончания:

    2014

Наличие курсов повышения квалификации стоит указывать даже в том случае, если они не имеют никакого отношения к будущей работе. Соискатель, стремящийся к новым знаниям, будет выгодней выглядеть перед руководителем, в отличие от того, который остановился на определенном уровне развития.

Пример блока о дополнительном образовании:

  • Год окончания:

    2016

  • Название:

    Менеджмент продаж

  • Проводившая организация:

    Международная академия экспертизы и оценки

Навыки топ-менеджера

При составлении резюме очень важно правильно заполнить раздел, описывающий профессиональные навыки. Приставка ТОП говорит о принадлежности сотрудника к высшему руководящему звену, поэтому здесь важно не просто описать свои умения и способности, а создать свой собственный бренд. Это особенно важно для соискателей на руководящую должность.

Пример навыков в резюме топ менеджера:
Стратегическое планирование Анализ показателей
Подбор персонала Управление персоналом
Бизнес-процессы Ведение переговоров
Ведение отчетности Многозадачность
Технологии активных продаж Оптимизация бизнес-проектов
Мотивационный маркетинг Реклама
word, excel

Внимание работодателя, скорее всего, привлекут соискатели с нестандартным мышлением, способные самостоятельно принимать решения. Если компания планирует выход на международную арену, большим плюсом будет владение иностранными языками.

Что писать о себе в резюме топ-менеджера

Заполнив основные разделы резюме, соискатель часто небрежно относится к заполнению раздела «О себе», где необходимо рассказать об умениях от лица собственника осуществлять руководство компанией. Не исключено, что именно этот раздел привлечет работодателя, поэтому относиться к его заполнению надо внимательно.

Опишите более подробно некоторые должностные обязанности, расскажите о практическом опыте и расширенных полномочиях.

Пример «О себе» в резюме топ менеджера:

  • Имею опыт работы с Финскими и Немецкими поставщиками. Руководил отделом из 40 человек. Просчитывал годовой бюджет компании, занимался прогнозированием товарооборота и прибыли. Неоднократно устраивал рекламные компании и презентации. Имею адекватную самооценку, тактичен и коммуникабелен.

Писать о хобби в этом разделе не рекомендуется. Не стоит забывать о четкости и краткости изложения мысли. В противном случае нужная информация может потеряться в потоке ненужной.

Контактные данные в шаблоне резюме

Главной целью соискателя является получение приглашения на собеседование, а затем и на работу. Будет обидно, если работодатель просто не сможет связаться с кандидатом по причине неполного заполнения раздела с контактными данными. Вы можете указать все возможные контакты, включая Skype, WhatsApp, VK, FB, однако помните, что при указании страниц в соцсетях не должен пострадать ваш имидж.

Пример контактных данных в резюме топ менеджера:

  • Телефон:

    +7 812 000-00-01

  • Email:

    [email protected]

  • FaceBook:

    /abramovich_myresume/

  • Skype:

    AbramovichMyresume

Заключение

Резюме топ менеджера образец можно без проблем скачать в интернете, но это не будет гарантировать вам приглашение на собеседование, тем более, если речь идет о руководящей должности. Для того чтобы выделить свою кандидатуру среди конкурентов, важно проявить творчество и преподнести даже простой опыт работы в более выгодном свете. Уникальность, стремление к нововведениям, готовность внедрять прогрессивные методы и активная жизненная позиция значительно повышают шансы соискателя на трудоустройство. 

5 главных обязанностей менеджера

Эта статья проливает свет на девять основных дополнительных функций менеджера в организации. Вот некоторые из дополнительных функций: 1. Менеджер берет на себя ответственность 2. Менеджер должен достичь баланса между конкурирующими (и часто противоречащими друг другу) целями 3. Менеджер мыслит концептуально 4. Менеджер работает с другими людьми и через них, а также с некоторыми другие функции.

1. T Менеджер принимает на себя ответственность:

Менеджеру назначена конкретная задача.Он должен следить за тем, чтобы эти задачи выполнялись успешно. Менеджер обычно оценивается на основе того, насколько хорошо он (она) организует выполнение этих задач. Более того, поскольку руководитель должен работать через подчиненных, он несет ответственность за действия подчиненных. Фактически успех или неудача подчиненных отражается на успехе или неудаче руководителя.

2. Менеджер должен достичь баланса между конкурирующими (и часто конфликтующими) целями:

В определенный момент времени менеджер обычно сталкивается с разнообразными организационными целями, проблемами и потребностями.Все они конкурируют за ценное время и ресурсы менеджера (как человеческие, так и нечеловеческие). Поскольку общий запас ресурсов организации намного меньше, чем общий спрос на ресурсы, каждый менеджер должен найти баланс между различными целями и потребностями.

Это объясняет, почему большинство менеджеров расставляют приоритеты для выполнения различных задач за один день. Дела, которые могут подождать, решаются позже. Это шаг к эффективному использованию управленческого времени. (Тайм-менеджмент как отдельная дисциплина в последнее время приобрел большое значение. )

Менеджер также должен принять еще одно важное решение. Он должен решить, кто будет выполнять ту или иную задачу, поручая каждую задачу наиболее компетентному человеку. Задачи должны быть определены и назначены таким образом, чтобы они выполнялись наиболее эффективно и результативно.

3. Менеджер мыслит концептуально:

Менеджер в основном является аналитическим мыслителем, поскольку он (она) должен быть в состоянии продумать конкретную конкретную проблему и предложить возможное ее решение.Но что еще более важно, так это то, что он также является концептуальным мыслителем. Он должен работать так, чтобы достичь не только целей своего подразделения или отдела, но и более крупных целей организации.

4. Менеджер работает с другими людьми и через них:

Менеджер должен работать с другими людьми в организациях. К таким людям относятся не только подчиненные и руководители, но и его (ее) коллеги. Менеджер работает со всеми на любом уровне в организации, кто может помочь ему (ей) достичь целей подразделения или организации.

5. Менеджер также действует как канал связи внутри организации:

Менеджеры часто работают вместе, чтобы помогать друг другу на взаимной основе, предоставляя точную информацию, необходимую для выполнения задач. Руководители также считают необходимым разработать планы по их достижению.

6. Менеджер-посредник:

Поскольку организации состоят из людей, между ними часто происходит взаимодействие.Это, в свою очередь, часто приводит к ссорам или разногласиям среди эффективных людей. Если внутри подразделения или организации возникают разногласия, моральный дух сотрудников, вероятно, будет подорван, а производительность всей организации, вероятно, пострадает.

Это также может привести к оттоку компетентных менеджеров из организации. Таким образом, менеджер должен урегулировать спор по мере его возникновения. Это требует мастерства и такта. Небрежный менеджер не может правильно разрешить такие споры и может только усугубить проблему. Лекарство может быть хуже болезни. Хороший менеджер — это гавань в буре офисной работы. Плохой менеджер — это буря в гавани!

7. Менеджер — политик:

Политика — это искусство возможного, а менеджмент — это искусство делового реализма. Одна из задач менеджера — использовать, как и политик, искусство убеждения и компромисса для достижения организационных целей.

8. Менеджер дипломат:

Руководитель должен быть официальным представителем своего подразделения или отдела на организационных собраниях.Он также считается представителем всей организации, когда имеет дело с клиентами, заказчиками, подрядчиками, государственными учреждениями и персоналом других организаций.

9. Менеджер принимает трудные решения:

Организации не всегда работают гладко. Всегда есть проблемы разного типа: финансовые трудности, проблемы с работниками или даже разногласия по поводу организационной политики. Задача менеджера — найти эффективные решения сложных проблем.

В случае необходимости некоторые шаги, которые могут быть непопулярны у некоторых лиц, также могут быть предприняты в интересах всей организации. Наглядным примером такого непопулярного шага может быть увольнение работника. Менеджер должен принять решение относительно этого на основе его вероятного влияния на моральный дух всей группы.

Экономист определяет деньги, говоря, что деньги — это то, что делают деньги. Точно так же писатель по менеджменту сказал бы, что «менеджер — это то, что делает менеджер».И мы только что отметили, что менеджер выполняет ряд функций одновременно.

Однако первостепенное значение здесь имеет то, что менеджеры должны часто менять свои роли и должны быть внимательны к конкретной роли, необходимой в данный момент времени. Этот момент проиллюстрирован на рис. 1.8. В прошлом функции управления считались менее важными, чем функции технического персонала.

Но это имеет постоянное значение для успеха организации. Способность распознавать подходящую роль и менять роли по мере необходимости является отличительной чертой хорошего менеджера.

Топ-10 ролей менеджера в организации

Менеджеры выполняют разные роли, как показано на рисунке. Как видно из рисунка, формальный авторитет порождает три информационные роли. Ниже кратко описаны различные роли, которые играет менеджер в организации.

10 основных ролей менеджера в организации

Различные роли менеджеров.

1. Подставное лицо Роль менеджера


Руководители выполняют обязанности, которые носят церемониальный и символический характер, такие как встреча официальных посетителей, подписание юридических документов и т. д. в качестве главы организации или стратегического подразделения или отдела.

Обязанности межличностных ролей включают рутинную работу, предусматривающую мало серьезного общения и менее важные решения. Однако они важны для бесперебойного функционирования организации или отдела.

2. Лидерская роль менеджера

Все менеджеры играют руководящую роль. Менеджер, как руководитель организации/отдела, координирует работу других и руководит своими подчиненными.

Эта роль включает в себя наем, обучение, мотивацию и дисциплинирование сотрудников. Формальные полномочия и функциональные полномочия обеспечивают большую потенциальную власть для осуществления и достижения цели.

3. Связующая роль менеджера

Как руководитель организации или подразделения руководитель должен выполнять функции мотивации, коммуникации, поощрения командного духа и тому подобное.Далее ему приходится координировать деятельность всех своих подчиненных, что предполагает деятельность по связям.

Эта роль также требует от менеджера взаимодействия с другими менеджерами за пределами организации для получения услуг и информации. В этой роли менеджер представляет свою организацию во всех формальных вопросах.

4. Мониторинг роли менеджера

В результате сети контактов руководитель получает информацию, сканируя свое окружение, подчиненных, коллег и начальников.

Менеджер ищет и получает информацию о внутренних и внешних событиях, чтобы получить представление об организации и ее среде. Обычно это делается посредством чтения журналов и общения с другими людьми, чтобы узнать об изменениях во вкусах публики, о том, что могут планировать конкуренты и т. п.

Менеджеры в основном собирают информацию в устной форме, часто в виде сплетен, слухов, спекуляций и по слуховым каналам.

5. Распространитель Роль менеджера

Менеджер распространяет информацию, которую он собирает из разных источников и с помощью различных средств.Он передает часть привилегированной информации непосредственно своим подчиненным, коллегам и начальникам, которые в противном случае не имеют к ней доступа. Эта информация собирается им из своего окружения и от своих равных в организации.

Менеджер будет играть важную роль в распространении информации среди своих подчиненных, когда они не будут контактировать друг с другом.

6. Пресс-секретарь Роль менеджера

Менеджеры также выполняют роль представителя, когда они представляют организацию посторонним.Менеджер должен говорить от имени организации и передавать информацию о плане, политике и действиях организации.

Менеджер должен информировать своего начальника о каждом развитии своего подразделения, которое, в свою очередь, информирует своих и посторонних. Директора и акционеры должны быть проинформированы о финансовых результатах, клиенты должны быть проинформированы о разработке новых продуктов, обеспечении качества, государственные служащие о выполнении закона и т. д.

7.Предпринимательская роль менеджера

Как предприниматель менеджер является творцом и новатором. Он инициирует и контролирует новые продукты, которые улучшат производительность их организации.

Он стремится улучшить свой отдел, адаптироваться к изменяющимся факторам окружающей среды. Менеджер хотел бы иметь новые идеи, инициирует новые проекты и инициирует проекты развития.

8. Роль менеджера по устранению нарушений

В качестве обработчиков нарушений менеджеры предпринимают корректирующие действия в ответ на ранее непредвиденные проблемы.Роль обработчика помех представляет менеджера как человека, невольно реагирующего на давление. Давление ситуации является серьезным и очень требует внимания менеджера, и поэтому менеджер не может игнорировать ситуацию.

Например, забастовка рабочих, падение продаж, банкротство крупного клиента и т. д. У менеджера должно быть достаточно времени, чтобы аккуратно, умело и эффективно справиться с беспорядками.

9. Распределитель ресурсов Роль менеджера


Самый важный ресурс, который руководитель выделяет своим подчиненным, — это его время.В качестве распределителя ресурсов менеджеры несут ответственность за распределение человеческих, физических и денежных ресурсов. Соответственно, установление графика выполнения операции или утверждение расходов по конкретному проекту и т. д. — это функции, которые менеджеры выполняют в роли распределителя ресурсов.

Менеджер должен иметь политику открытых дверей и позволять подчиненным выражать свое мнение и делиться своим опытом. Этот процесс помогает как руководителю, так и его подчиненным в принятии эффективных решений.Кроме того, руководитель должен расширять возможности своих подчиненных, делегируя свои полномочия и власть.

10. Переговорщик Роль менеджера


В этом толе менеджер представляет организацию в торгах и переговорах с посторонними и инсайдерами, чтобы получить преимущества для своего подразделения. Он ведет переговоры с подчиненными о повышении приверженности и лояльности, с коллегами о сотрудничестве, координации и интеграции, с рабочими и их профсоюзами об условиях занятости, приверженности, производительности, с правительством о предоставлении возможностей для расширения бизнеса и т. д.

Эти переговоры являются неотъемлемой частью работы менеджера, поскольку только он имеет полномочия выделять организационные ресурсы и обладает информационным центром.

Заключение

Хотя для удобства различные роли менеджера обсуждаются отдельно, на самом деле они неразделимы. Менеджер должен выполнять эти роли одновременно, интегрируя одну с другой.

Таким образом, основная роль менеджера заключается в интеграции всех ролей при исполнении управленческой роли или выполнении своих задач.На самом деле менеджер не может играть какую-либо роль, изолируя другие роли. Как стратег, менеджер должен объединить все роли в принятии решений и выполнении своих задач.

Инфографика о 10 главных ролях менеджера в организации

Профиль карьеры топ-менеджера | Должностная инструкция, заработная плата и рост

Руководители высшего звена разрабатывают стратегии и политику для обеспечения достижения организацией своих целей. Они планируют, направляют и координируют операционную деятельность компаний и организаций.

Обязанности

Высшее руководство обычно делает следующее:

  • Установление и выполнение целей, политики и процедур отдела или организации
  • Руководство и надзор за финансовой и бюджетной деятельностью организации
  • Управление общей деятельностью, связанной с производством продукции и предоставлением услуг
  • Проконсультируйтесь с другими руководителями, персоналом и членами правления по общим вопросам
  • Обсуждение или утверждение контрактов и соглашений
  • Назначать руководителей и менеджеров отделов
  • Анализ финансовых отчетов, отчетов о продажах и других показателей эффективности
  • Определите места, где можно сократить расходы и улучшить производительность, политику и программы

Обязанности высшего руководства во многом зависят от размера организации.Например, владелец или менеджер небольшой организации, такой как независимый розничный магазин, часто отвечает за закупки, найм, обучение, контроль качества и повседневные надзорные функции. Однако в крупных организациях высшие руководители обычно больше внимания уделяют формулированию политики и стратегическому планированию, в то время как генеральные и операционные менеджеры управляют повседневными операциями.

Ниже приведены примеры типов топ-менеджеров:

Общие и операционные менеджеры  контролируют операции, которые слишком разнообразны и универсальны, чтобы их можно было отнести к одной области управления или администрирования.В обязанности может входить разработка политик, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов. Они составляют штатные расписания, назначают работу и следят за выполнением проектов. В некоторых организациях задачи главных исполнительных директоров могут совпадать с задачами генеральных и операционных менеджеров.

Главные исполнительные директора (CEO) , которые также известны под такими титулами, как исполнительный директор , управляющий директор или президент , , обеспечивают общее руководство компаниями и организациями. Генеральные директора управляют операциями компании, формулируют и внедряют политики и обеспечивают достижение целей. Они сотрудничают с другими топ-менеджерами и руководят их работой и обычно отчитываются перед советом директоров.

Могут быть и другие типы руководителей, например, главные операционные директора (главные операционные директора), главные финансовые директора (финансовые директора) или главные директора по персоналу , которые управляют определенной частью бизнес-организации. Знания, навыки и должностные обязанности этих руководителей будут различаться в зависимости от того, какой отдел они курируют.

Названия должностей могут различаться в государственном секторе или в сфере образования. Ниже приведены примеры типов высших руководителей, работающих в государственном секторе для местных органов власти и органов власти штата:

Мэры , наряду с губернаторами , сити-менеджерами и уездными администраторами , являются главными исполнительными должностными лицами правительств. Обычно они контролируют бюджеты, программы и использование ресурсов.Мэры и губернаторы должны избираться на должности, тогда как менеджеры и администраторы обычно назначаются.

В большинстве систем образования, независимо от того, являются ли они государственными или частными системами, также работают руководители. Ниже приведены примеры руководителей высшего звена, работающих в системах начального, среднего и высшего образования:

Директора школ и колледжа или ректоры университетов являются исполнительными директорами школьных округов и высших учебных заведений.Они управляют такими вопросами, как успеваемость учащихся, бюджеты и ресурсы, общие операции и отношения с государственными учреждениями и другими заинтересованными сторонами.

Обязанности руководства и сотрудников • Управление внутреннего контроля • Колледж закупок

Общий принцип, применимый ко всем менеджерам и сотрудникам, заключается в том, что они должны быть честными и профессиональными. Они должны поддерживать уровень компетентности, который позволяет им выполнять возложенные на них обязанности, а также понимать важность разработки и внедрения рентабельных механизмов внутреннего контроля.

Обязанности руководства 

Менеджеры играют решающую роль в планировании и реализации мероприятий и программ в Purchase College. Хотя конкретные обязанности менеджеров могут различаться на разных уровнях организации, остается основной принцип, согласно которому все менеджеры несут ответственность за успешное выполнение программы внутреннего контроля Purchase College.

Высшее руководство несет ответственность за обеспечение общего направления и приоритетов, которые направляют усилия менеджеров во всей организации при формулировании их планов и выполнении их программ и организованной деятельности.Высшее руководство также несет ответственность за обеспечение надлежащей организационной структуры, обеспечивающей, чтобы внутренний контроль защищал активы организации от расточительства, мошенничества и злоупотреблений, не препятствуя способности Колледжа достигать своих общих целей и задач. Наконец, высшее руководство отвечает за разработку систем и инструментов, поддерживающих усилия менеджеров по достижению утвержденных целей и задач.

Руководители отделов и руководители подразделений несут повседневную ответственность за выполнение различных программ и мероприятий в Purchase College.Они должны преобразовывать общие цели и задачи Колледжа в цели и задачи, соответствующие конкретным задачам их подразделений, и должны четко доводить эти цели и задачи до личного состава своих подразделений. Эти менеджеры также несут ответственность за создание среды, способствующей эффективному внутреннему контролю, и несут ответственность за постоянную оценку эффективности внутреннего контроля, применимого к их области, а также за предложение и внедрение изменений, когда контроль оказывается неадекватным.

Таким образом, руководство несет ответственность за:

• Признание того, что использование внутреннего контроля является неотъемлемой частью ответственности менеджера, а не новой или дополнительной функцией.
• Гарантия того, что внутренний контроль поддерживает и согласуется с операционным мандатом и философией Колледжа закупок.
• Разработка целей и задач, соответствующих целям, установленным для Колледжа закупок.Действия каждого менеджера должны координироваться в рамках общей системы внутреннего контроля Purchase College.
• Постоянный мониторинг среды, в которой работает ее/его программа, для выявления необходимых корректировок в системе внутреннего контроля Purchase College.

Обязанности сотрудников

Каждый сотрудник несет ответственность за соблюдение программ, политик, процедур, руководств и стандартов внутреннего контроля, установленных для руководства работой Purchase College.

Кто такие менеджеры?

Менеджеры

Мы склонны думать о менеджерах, исходя из их положения в организации. Это немного говорит нам об их роли и характере их обязанностей. На следующем рисунке обобщены исторические и современные взгляды организаций на управленческие роли. В отличие от традиционных иерархических отношений между уровнями управления, менеджерами и сотрудниками, с современной точки зрения, топ-менеджеры поддерживают и обслуживают других менеджеров и сотрудников (посредством процесса, называемого наделением полномочиями), точно так же, как организация в конечном счете существует для обслуживания своих клиентов и сотрудников. клиенты.Расширение прав и возможностей Процесс, позволяющий или уполномочивающий человека думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономным образом. это процесс, позволяющий или уполномочивающий человека думать, вести себя, действовать и контролировать работу и принятие решений автономным образом.

Однако как с традиционной, так и с современной точки зрения на управление сохраняется потребность в различных типах менеджеров. Топ-менеджеры несут ответственность за разработку стратегии организации и являются проводниками ее видения и миссии.Второй набор менеджеров включает функциональных, командных и генеральных менеджеров. Функциональные менеджеры несут ответственность за эффективность и результативность какой-либо области, такой как бухгалтерский учет или маркетинг. Надзорные или руководители групп несут ответственность за координацию подгруппы, выполняющей определенную функцию, или группы, состоящей из членов из разных частей организации. Иногда вы услышите различия между линейными и штатными менеджерами.

Линейный руководитель возглавляет функцию, которая вносит непосредственный вклад в продукты или услуги, создаваемые организацией.Например, линейный менеджер (часто называемый продуктом или менеджером по обслуживанию ) в Procter & Gamble (P&G) отвечает за производство, маркетинг и прибыльность линейки моющих средств Tide. Менеджер по персоналу , напротив, возглавляет функцию, которая создает косвенные входные данные. Например, финансы и бухгалтерский учет являются важнейшими организационными функциями, но обычно они не вносят вклад в конечный продукт или услугу, которую покупает клиент, например, коробку моющего средства Tide.Вместо этого они выполняют вспомогательную роль. Менеджер проекта несет ответственность за планирование, выполнение и закрытие любого проекта. Руководителей проектов часто можно найти в сфере строительства, архитектуры, консалтинга, компьютерных сетей, телекоммуникаций или разработки программного обеспечения.

Генеральный менеджер — это человек, который отвечает за управление четко идентифицируемой единицей, приносящей доход, такой как магазин, бизнес-единица или линейка продуктов. Генеральные менеджеры, как правило, должны принимать решения по различным функциям и получать вознаграждение, привязанное к производительности всего подразделения (т. например, магазин, бизнес-подразделение, продуктовая линейка и т. д.). Генеральные менеджеры получают указания от своих высших руководителей. Сначала они должны понять общий план руководства компании. Затем они устанавливают конкретные цели для своих отделов, чтобы они соответствовали плану. Например, генеральному директору производства, возможно, придется увеличить количество одних продуктовых линеек и отказаться от других. Генеральные менеджеры должны четко описать свои цели своему вспомогательному персоналу. Надзорные менеджеры видят, что цели достигнуты.

Рисунок 1.4 Меняющиеся роли менеджмента и менеджеров

Характер управленческой работы

Менеджеры несут ответственность за процессы эффективного завершения деятельности с другими людьми и через них, а также за постановку и достижение целей фирмы посредством выполнения четырех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля. Оба набора процессов используют человеческие, финансовые и материальные ресурсы.

Конечно, у некоторых менеджеров это получается лучше, чем у других! Был проведен ряд исследований того, что на самом деле делают менеджеры, самое известное из которых было проведено профессором Генри Минцбергом в начале 1970-х годов. Одним из объяснений непреходящего влияния Минцберга, возможно, является то, что характер управленческой работы очень мало изменился с того времени, если не считать перехода к полномочным отношениям между топ-менеджерами и другими менеджерами и сотрудниками, а также очевидных изменений в технологии и экспоненциального роста информационная перегрузка.

Понаблюдав за менеджерами в течение нескольких недель, Минцберг пришел к выводу, что для удовлетворения многих требований, предъявляемых к выполнению их функций, менеджеры берут на себя несколько ролей. Роль — это организованный набор моделей поведения, и Минцберг выделил 10 ролей, общих для работы всех менеджеров. Как показано на следующем рисунке, 10 ролей разделены на три группы: межличностные, информационные и принимающие решения. Информационные роли связывают всю управленческую работу воедино. Межличностные роли обеспечивают предоставление информации.Роли, принимающие решения, в значительной степени используют информацию. Выполнение управленческих ролей и требования этих ролей могут выполняться в разное время одним и тем же менеджером и в разной степени в зависимости от уровня и функции управления. 10 ролей описаны по отдельности, но они образуют единое целое.

Три межличностные роли в первую очередь связаны с межличностными отношениями. В роли подставного лица менеджер представляет организацию во всех формальных вопросах.Менеджер высшего уровня представляет компанию в юридическом и социальном плане для лиц, не входящих в организацию. Руководитель представляет рабочую группу перед высшим руководством и высшее руководство перед рабочей группой. В роли связного менеджер взаимодействует с коллегами и людьми за пределами организации. Менеджер высшего уровня использует роль связного для получения услуг и информации, в то время как руководитель использует ее для поддержания рутинного потока работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и подчиненными.

Рисунок 1.5 Десять управленческих ролей

Прямые отношения с людьми в межличностных ролях дают менеджеру уникальную возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли в первую очередь связаны с информационными аспектами управленческой работы. В роли монитора менеджер получает и собирает информацию. В роли распространителя менеджер передает в организацию специальную информацию. Менеджер высшего уровня получает и передает больше информации от людей вне организации, чем руководитель.В роли представителя менеджер распространяет информацию организации в ее окружение. Таким образом, руководитель высшего звена рассматривается как отраслевой эксперт, а руководитель — как специалист подразделения или отдела.

Уникальный доступ к информации ставит менеджера в центр принятия организационных решений. Менеджеры играют четыре роли, связанные с принятием решений. В роли предпринимателя менеджер инициирует изменения. В роли обработчика нарушений менеджер имеет дело с угрозами для организации.В роли распределителя ресурсов менеджер выбирает, на что организация будет направлять свои усилия. В роли переговорщика менеджер ведет переговоры от имени организации. Менеджер высшего уровня принимает решения об организации в целом, а руководитель принимает решения о своем конкретном подразделении.

Супервайзер выполняет эти управленческие роли, но с другим акцентом, чем руководители высшего звена. Надзорное управление более целенаправленно и краткосрочно.Таким образом, роль подставного лица становится менее значимой, а роли обработчика нарушений и переговорщика становятся более важными для руководителя. Поскольку лидерство пронизывает всю деятельность, роль лидера является одной из самых важных ролей на всех уровнях управления.

Так что же означают для вас выводы Минцберга о природе управленческого труда? С одной стороны, управленческая работа является источником жизненной силы большинства организаций, потому что она служит для постановки и мотивации людей делать удивительные вещи.Управленческая работа увлекательна, и трудно себе представить, что когда-нибудь будет дефицит в способных, энергичных менеджерах. С другой стороны, управленческая работа обязательно является быстрой и фрагментарной, когда менеджеры всех уровней выражают мнение, что они должны обрабатывать гораздо больше информации и принимать больше решений, чем они могли себе представить. Таким образом, точно так же, как самые успешные организации, кажется, имеют хорошо сформированные и хорошо реализованные стратегии, у менеджеров также есть острая потребность в хороших стратегиях того, как они будут подходить к своей работе.Это именно то, что вы узнаете из принципов управления.

Ключ на вынос

Менеджеры несут ответственность за выполнение работы через других. Мы обычно описываем ключевые управленческие функции как планирование, организацию, руководство и контроль. Определения каждого из них менялись с течением времени, так же как с течением времени развивалась природа управления в целом. Эта эволюция лучше всего видна в постепенном переходе от традиционных иерархических отношений между менеджерами и сотрудниками к климату, который лучше охарактеризовать как перевернутую пирамиду, где высшее руководство поддерживает менеджеров среднего звена, а они, в свою очередь, поддерживают сотрудников, которые внедряют инновации и выполняют свои функции. потребности заказчиков и клиентов.Во всех четырех управленческих функциях работа менеджеров варьируется в пределах 10 ролей, от подставного лица до переговорщика. Хотя реальная управленческая работа может показаться сложной, навыки, которые вы приобретете благодаря принципам управления, состоящим из функций планирования, организации, руководства и контроля, помогут вам справиться с этими проблемами.

Упражнения

  1. Зачем организациям нужны менеджеры?
  2. Какие существуют типы менеджеров и чем они отличаются?
  3. Каковы 10 управленческих ролей Минцберга?
  4. Какие три области использует Минцберг для организации 10 ролей?
  5. Какие четыре общие управленческие функции включают в себя принципы управления?

Топ-10 управленческих должностей в пищевой промышленности в 2022 году

Менеджеры пищевой промышленности несут ответственность за повседневную работу ресторанов и других заведений, где подают еду и напитки. Выполняя свои управленческие обязанности, современные работники пищевой промышленности вынуждены идти в ногу с быстро меняющимися потребительскими тенденциями.

В то время как пищевые компании стремятся оставаться на виду и соответствовать своему рынку, менеджеры пищевой промышленности идут в ногу с современными потребностями клиентов. Подача еды миллениалам, например, может быть сложной задачей, поскольку они предпочитают тратить свои деньги на «опыт», а не на предметы. По этой причине в последние годы в центре внимания оказались малые предприятия, предлагающие местные аутентичные продукты и продукты.

Многие продовольственные компании рассматривали возможность сочетания потребностей потребителей с технологическими достижениями, стремясь обеспечить более удобный доступ к услугам общественного питания. Сегодня достаточно одного клика или прикосновения к смартфону, чтобы заказать еду, зайти в продуктовый магазин или проверить социальные сети на предмет приключений с едой. Обеспечение наличия всех этих элементов является одной из важнейших должностных обязанностей менеджера.

Ресторанная индустрия занимает второе место в списке крупнейших работодателей США.Бюро трудовой статистики прогнозирует, что количество профессий в сфере общественного питания вырастет на 11% в ближайшие восемь лет. В каждом пищевом заведении или компании есть несколько должностей. Работодатели в этой отрасли ищут квалифицированных специалистов с точными навыками работы и управления.

Мы перечисляем 10 основных управленческих должностных обязанностей и руководящих должностей в пищевой промышленности:

Кухонный менеджер

Заведующий кухней отвечает за работу «подсобных помещений».Их работа заключается в найме и надзоре за кухонным персоналом, закупке продуктов питания и обеспечении надлежащей подготовки всего персонала для выполнения методов в соответствии со стандартами приготовления пищи, приготовления пищи и безопасности. Командная работа является главным приоритетом для руководителей кухонь. Им необходимо координировать свои действия со всеми, кто работает на кухне, чтобы убедиться, что еда выглядит хорошо, все заказы подаются вовремя, а жалобы клиентов обрабатываются эффективно.

Обычно для получения этой должности требуется пятилетний опыт работы.Формальное образование не требуется, но если вы хотите сделать карьеру, вам необходимо получить сертификаты кулинарных школ или техникумов.

Вы можете получить сертификат менеджера по защите пищевых продуктов (FPMC), сдав экзамен по безопасности пищевых продуктов в Американском национальном институте стандартов. Вы также должны иметь опыт надзора в сфере общественного питания и пройти специальную подготовку по безопасности пищевых продуктов.

Средняя годовая заработная плата руководителей кухонь составляет 55 320 долларов (26 долларов США.60 в час).


Шеф-повар

Шеф-повар — одна из самых сложных должностей в пищевой промышленности, но и одна из самых желанных профессий. Шеф-повар должен обладать сильными навыками управления и обслуживания клиентов. Вам нужно будет иметь степень в области кулинарии или иметь большой опыт в этой области. Изобретательность в работе и полное соблюдение стандартов пищевой гигиены также важны для того, чтобы стать шеф-поваром.

В качестве начальника кухни шеф-повар должен:

  • Надзор за приготовлением и предоставлением безопасной, здоровой и красиво оформленной пищи
  • Дизайн блюд и принятие решения об эстетике презентации
  • Обеспечение безопасности и санитарии рабочей среды
  • Планирование меню
  • Отслеживание бюджета
  • Прямое оборудование техническое обслуживание
  • Отвечает за начисление заработной платы, расходы на питание и другие относящиеся к делу записи о кухне и персонале
  • Принимает административные решения, например, о найме нового кухонного персонала
  • Надзор за выполнением работы, дает обзоры и принимает дисциплинарные меры

Учитывая эти многочисленные обязанности, шеф-повар обычно работает много часов. В основном они работают по 12 часов.

Опыт работы не менее 5 лет является наиболее важным требованием для этой позиции. Получите степень бакалавра или пройдите обучение в школе кулинарного искусства, общественном колледже, техникуме и колледже с 4-летним обучением. Большинство исполнительных поваров начинают с линейных поваров. Они учатся у шеф-повара, на которого работают, и получают советы по карьерному росту.

Будущие шеф-повара проходят программы ученичества, которые включают обучение на рабочем месте. Американская кулинарная федерация предлагает и спонсирует обучение по всей стране.Вы имеете право на получение одного из них, если вам не менее 17 лет и у вас есть аттестат о среднем образовании.

Хотя для этой работы не требуются лицензии, вы можете получить сертификат для этой должности. Американская кулинарная федерация присуждает сертификат сертифицированного шеф-повара (CEC) лицам, сдавшим как практические, так и письменные экзамены. Вам потребуется не менее трех лет опыта работы шеф-поваром и диплом средней школы или его эквивалент. Повторная сертификация требуется каждые пять лет.

По данным Бюро труда и статистики, средняя годовая зарплата шеф-повара составляет 51 530 долларов (24 доллара США).78 в час).


Менеджер по питанию

 

Менеджеры общественного питания, также называемые организаторами мероприятий, планируют вечеринки, банкеты, конференции и другие мероприятия, которые обслуживает ресторан. Они следят за тем, чтобы ресторан брал на себя и полностью выполнял свои функции в соответствии со спецификацией и требованиями клиента. Они координируют свои действия со всеми вовлеченными сторонами, чтобы обеспечить бесперебойную и эффективную работу службы кейтеринга. Они также несут ответственность за аренду оборудования и помещений, обеспечение удовлетворенности клиентов и поддержание отношений с клиентами.

Чтобы стать менеджером по кейтерингу, вы должны иметь опыт и хорошую подготовку в области производства продуктов питания и общественного питания. У вас должен быть опыт в управлении производством и обучении персонала общественного питания. Менеджеры общественного питания проводят много времени в своих офисах, планируя детали мероприятий. Однако в большинстве случаев они посещают места встреч, отели и конференц-центры.

Лучший способ получить работу в сфере общественного питания — это иметь соответствующий опыт, но эта должность явно требует, чтобы соискатели получили степень бакалавра или младшего специалиста в сфере гостеприимства, управления общественным питанием или в любой смежной области.Лицензии не требуются, а сертификация является добровольной, но большинство компаний ищут кандидатов, прошедших обучение по ServSafe, чтобы получить конкурентное преимущество.

Средняя годовая заработная плата менеджеров общественного питания составляет 50 600 долларов (24,33 доллара в час).


Менеджер по напиткам

Обязанности менеджера по напиткам различаются в зависимости от мероприятия или места проведения. Работа обычно состоит из планирования меню и физической планировки, поиска напитков и расходных материалов у поставщиков, создания рецептов напитков и, что наиболее важно, обеспечения хорошей прибыли.Менеджеры по напиткам также играют решающую роль в найме, продвижении по службе и увольнении сотрудников отдела. Они работают в барах, салонах, ресторанах, гостиницах, кафе или других подобных заведениях. Обычно они работают с барменами или сами работают барменами.

Менеджеров по напиткам часто нанимают в службы общественного питания, чтобы гарантировать, что напитки будут поданы в соответствии с требованиями клиента. Команды по управлению напитками, возглавляемые менеджером по напиткам, должны соблюдать определенные строгие стандарты охраны здоровья.

Формальное образование не является обязательным требованием для этой должности, но менеджеры по напиткам обычно должны иметь за плечами многолетний опыт.Вы должны быть ориентированы на клиента, обладать лидерскими и организаторскими навыками, а также выносливостью в течение долгих дней приготовления и обслуживания напитков.

Менеджер по напиткам зарабатывает 31 986 долларов в год.


Директор отдела продуктов питания и напитков

Директора по продуктам питания и напиткам работают с различными клиентами или точками общественного питания. Часть их работы включает в себя управление затратами на питание, создание специальных меню для таких мероприятий, как банкеты и услуги общественного питания, а также надзор за запасами. Им приходится быть на ногах во многих местах в течение долгих часов. Их нанимают крупные учреждения, такие как отели с полным спектром услуг, рестораны, школы и больницы.

Чтобы стать директором отдела продуктов питания и напитков, вы должны иметь многолетний опыт работы в отрасли. Большинство компаний нанимают кандидатов с формальным образованием, таким как гостиничный или ресторанный менеджмент. Работа также требует отраслевого обучения. Вы также должны обладать отличными коммуникативными и лидерскими навыками.

директора по продуктам питания и напиткам получают 64 007 долларов в год.По прогнозам Бюро трудовой статистики, количество профессий директора по напиткам вырастет на 14% с 2018 по 2028 год, что «быстрее, чем в среднем» для всех других должностей.

Если вы начинаете с начального уровня, вы можете подняться и стать генеральным директором ресторана. Для этой должности не требуется никакого образования, но степень бакалавра в области гостеприимства и ресторанного бизнеса имеет решающее значение для продвижения вашей карьеры. Опыт необходим, даже если вы не имеете степени младшего специалиста или бакалавра.Получите сертификат Образовательного фонда Национальной ассоциации ресторанов, чтобы приблизиться к должности.

По данным Бюро трудовой статистики, средняя заработная плата управляющих ресторанами составляет 55 320 долларов.


Менеджер по персоналу

Менеджеры по персоналу должны законно, справедливо и адекватно управлять сотрудниками. Их работа заключается в разработке стратегий найма для персонала, работающего в передней или задней части дома, или и того, и другого.Менеджеры по персоналу в пищевой промышленности работают в офисах в обычное рабочее время. Они проверяют, беседуют и оценивают кандидатов. Иногда им, возможно, придется путешествовать для вербовки, отбора и введения в должность. Они также начисляют заработную плату и оценивают работу каждого сотрудника.

Знаете ли вы, что в пищевой промышленности отдел кадров играет жизненно важную роль в предотвращении дорогостоящих судебных исков? Группы потребителей могут привлечь пищевой бизнес к ответственности за низкое качество пищевых продуктов или услуг, и, если не будут приняты соответствующие меры, эти жалобы могут перерасти в судебный процесс.Менеджер по персоналу следит за тем, чтобы сотрудники были должным образом обучены безопасности пищевых продуктов и контролю качества, а также чтобы они проходили регулярные оценки, чтобы убедиться, что они соответствуют стандартам.

Вы должны получить степень бакалавра, чтобы стать менеджером по персоналу. Чтобы им стать, необходимы учебные занятия, семинары и не менее пяти лет опыта. Сертификаты и лицензии не требуются, но являются плюсом для карьерного роста. Некоторые компании ищут кандидатов со степенью магистра делового администрирования.

Бюро статистики труда указывает, что средняя годовая заработная плата менеджеров по персоналу составляет 116 720 долларов США или 56,11 долларов США в час.


Менеджер по связям с общественностью

Конкуренция в пищевой промышленности жесткая. Благодаря эффективной стратегии по связям с общественностью предприятие общественного питания может добиться успеха в игре.


Менеджер по производству продуктов питания

Что еще может лежать в основе любого предприятия пищевой промышленности, кроме стремления готовить, презентовать и подавать еду самого высокого качества? Основная задача пищевой промышленности — удовлетворить потребителей, предлагая им здоровую, свежую и вкусную еду или напитки. Обеспечить все это поручено руководителям пищевых производств.

Не существует единственного пути, чтобы получить работу помощника управляющего в ресторанном бизнесе. По данным Бюро статистики труда, требуемый опыт работы составляет менее пяти лет. Хотя никакой специальной степени не требуется, кандидатам настоятельно рекомендуется получить образование и пройти обучение в области управления гостиничным бизнесом, бизнес-менеджментом, гостиничным и ресторанным обслуживанием. Сейчас, более чем когда-либо, эти программы стали критически важными для большинства предприятий общественного питания.

Поскольку помощники менеджера работают по указанию менеджера или супервайзера, вы должны иметь возможность выполнять приказы. Ваши сильные навыки межличностного общения и лидерские качества также имеют значение. Средняя базовая заработная плата помощников менеджеров составляет 36 720 долларов.

Международный совет по гостиничному, ресторанному и институциональному образованию (ICHRIE), некоммерческая профессиональная ассоциация, предлагает образовательные возможности, программы, обучение и конференции для помощников менеджеров и других работников или владельцев бизнеса в пищевой промышленности для их профессиональных и личных целей. рост.

10 Обязанностей менеджера команды — Воображение пункта назначения

В качестве менеджера команды Destination Imagination вам предстоит выполнять множество заданий, и все они будут играть жизненно важную роль в успехе вашей команды. Если говорить по опыту, работа менеджером команды тронет ваше сердце так, как немногие другие вещи. Когда вы проводите время со своей командой, вы начинаете заботиться о каждом члене команды, как если бы они были вашими собственными. Знающий руководитель команды может помочь команде добиться больших результатов, но вы должны знать свою роль.Вот мои десять главных обязанностей, в произвольном порядке, для менеджера команды.

  1. Подбор команды: Подбор детей в команду — важная часть работы менеджера команды. Никогда не полагайте, что DI предназначен только для «продвинутых» учеников. Более важным, чем «академические способности» учащегося, являются «способности» учащегося. Ищите в своей команде детей, которые умеют рисовать, мыслить нестандартно, строить, концентрироваться, готовы демонстрировать свои таланты, умеют держаться на сцене и, самое главное, умеют ладить друг с другом.
  2. Знай испытание: После того, как твоя команда выберет испытание, тебе нужно изучить его от и до, особенно если ты руководитель молодой команды. Зная это, вы можете быть уверены, что ваша команда не остановится на пути к решению без штрафных санкций. Помимо знания Вызова, вам необходимо знать Правила Дорожного Движения. У DI есть множество правил, так что ознакомьтесь со всеми их действиями. Было бы обидно, если бы ваша команда проделала большую работу и была оштрафована за то, что вы проигнорировали правило.
  3. Получить поддержку : Я не могу не подчеркнуть, что поддержка родителей и администрации школы чрезвычайно важна. Убедитесь, что они полностью осведомлены обо всем, что влечет за собой DI, особенно о внешнем вмешательстве и финансовых затратах, и сделайте это в начале сезона!
  4. Найти место: Местоположение играет важную роль в сфере недвижимости и DI. Вам нужно обеспечить место для ваших практик. Если вы являетесь школьной командой, узнайте у директора, может ли школа предоставить такую ​​команду.Если вы не являетесь школьной командой, вы все равно можете узнать в школе, есть ли у них место, или узнать, есть ли место у родителей членов вашей команды для проведения практики. Если родитель добровольно предоставляет свой дом для практики, убедитесь, что он знает обо всем, что делает команда DI, в какие сроки вам нужно его пространство, и что у него есть место, необходимое для хранения всего решения команды.
  5. Покажите мне деньги: Сбор средств имеет решающее значение в DI, особенно если вы доберетесь до глобального финала.Вам понадобятся деньги, чтобы получить то, что нужно вашей команде для достижения успеха. Это включает в себя, помимо прочего: материалы для Instant Challenge, специальные предметы для решения, транспорт, глобальные финалы, пиццу и закуски, торговые значки и командные футболки. Проверьте, поможет ли школа вашего ребенка или PTO финансировать команду. Вы также можете попросить местные компании помочь поддержать вашу команду. Командные взносы — тоже отличная идея. Если вы выбрали командные взносы, заранее сообщите об этом родителям.
  6. Вдохновите их: В DI есть элемент соревнования, и вы являетесь менеджером команды. Итак, вы хотите убедиться, что каждый член вашей команды работает в полную силу, над задачей и выполняет все требования конкурса. Не принимайте от любого члена вашей команды ничего меньшего, чем то, что вы изначально видели в нем. Тот факт, что вы не можете решить за них решение, не означает, что вы не можете мотивировать их быть лучшим ребенком DI, которым они могут быть.
  7. Вы можете смотреть, но не трогать: Аналогично пункту 5, вы должны быть в состоянии держать руки подальше от решения и отпустить свою команду. ВЫ НЕ МОЖЕТЕ РЕШИТЬ НИЧЕГО ЗА НИХ! Если они собираются пойти ко дну, как Титаник, вы должны позволить им это сделать. Это самая трудная часть вашей работы. Неудача — важная часть обучения. Выиграете вы или проиграете, ваша задача — провести их через этот процесс.
  8. Транспорт: Вам нужно доставить свою команду на турнир и, возможно, обратно.Это непростая задача. Вот небольшой список вещей, которые вам нужно сделать, чтобы физически доставить их на турнир: убедиться, что все формы для соревнований заполнены, забронировать номера в отеле, транспортные наборы, детей, реквизит, костюмы и аварийный комплект, собрать команду. футболки и/или командные значки, убедитесь, что вы соблюдаете правила школьного округа в отношении экскурсий, и держите родителей в курсе того, что можно и чего нельзя делать на соревнованиях. Начните планировать это за несколько месяцев до вашего первого турнира.
  9. Мгновенное испытание : Мгновенное испытание имеет решающее значение! На самом деле, это 25 процентов от общего результата вашей команды.Одна из ваших обязанностей как менеджера команды — провести как можно больше мгновенных испытаний с командой. После каждого сядьте вместе с ними и обсудите с ними, что они сделали хорошо и что они могли бы улучшить. Чем больше мгновенных испытаний выполнит ваша команда, тем увереннее они будут выполнять их. Хорошей новостью является то, что есть много ресурсов Instant Challenge, которые вы можете приобрести через DI или найти в Интернете бесплатно.
  10. Быть сусликом: Вас будут вызывать на побегушках, особенно с младшими командами, которые не водят машину.Хотя вам не разрешено проектировать или создавать какую-либо часть их решения, нет правила, запрещающего вам ходить в Home Depot или на местный блошиный рынок, чтобы найти и купить материалы, которые они вам скажут.

Похожие записи

Вам будет интересно

Путевой лист как заполнять – Как заполнять путевой лист легкового автомобиля — с примерами

Чистая выручка: Чистая прибыль Facebook в 2020 году выросла в 1,6 раза

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко