Общая стратегия предприятия: Стратегия развития предприятия

Содержание

Общая экономическая стратегия предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В.В. КУКУШКИНА

ОБЩАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Реформирование системы планирования — одно из важнейших направлений экономических реформ в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в постприватизационный период в рыночной экономике резко меняется. Становясь объектом товарно-рыночных отношений и обладая организационной и хозяйственной самостоятельностью (с полной ответственностью за результаты своей деятельности), предприятие должно сформировать новую конкурентоспособную систему планирования, которая обеспечит выживание и развитие в условиях конкуренции и рынка.

В условиях реформирования экономики России происходят изменения в о»фу-жающей среде. Факторы, обеспечивающие функционирование и развитие организаций, резко изменились как по структуре, так и по содержанию. В условиях становления рыночных отношений руководителям приходится познавать и учитывать окружающую среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешней среды (поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, государственные и административные органы и законодательство). Важным является выбор средств и способов реагирования на внешнее воздействие, а также стратегической ориентации организационного поведения в различных ситуациях внешней среды, т.е. крайне необходим переход к системе стратегического планирования.

Концепция стратегического планирования состоит в том, чтобы вся деятельность предприятия (научно-техническая, производственная, сбытовая и др.) основывалась на знании рынка и его развитии в перспективе. Одна из задач стратегического планирования заключается в выявлении основных направлений развития рынка и самого предприятия.

Стратегическое планирование означает разработку специфических стратегий, которые могут дать эффект и обеспечить результат для предприятия в будущих периодах. Система стратегического планирования ставит реализацию стратегии в зависимости от ситуации на рынке. Как правило, при реализации стратегии смещен центр принятия хозяйственных решений от производственных звеньев предприятия к звеньям, чувствующим «пульс рынка».

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. Стратегия является определением перспективных ориентиров деятельности предприятия на основе прогнозов развития рынка, потребительских предпочтений, с учетом развития совокупного потенциала предприятия. На наш взгляд, необходимо различать стратегию и тактику. Стратегия предприятия имеет, как правило, две взаимосвязанные цели: 1) развитие рынка, где осуществляет свою деятельность предприятие; 2) собственное развитие предприятия (развитие его потенциала). Тактика направлена на развитие рынка. В некоторых случаях тактические цели могут не совпадать со стратегическим направлением деятельности предприятия, но только на краткосрочный период. Основной вопрос, на который отвечает стрзте-

гия, — что хочет организация. Тактика сосредоточена на том, как организация должна достичь этого состояния.

Процесс принятия стратегических решений должен отвечать сложности и динамичности происходящих изменений во внешнем окружении. В связи с этим необходимо, опережая изменения потребителей, прогнозировать основные критерии изменений и определять направления их реализации. Стратегия же является определением перспективных ориентиров деятельности предприятия на основе прогнозов развития основных возможностей с учетом развития материально-технической базы, внедрения новых технологий и освоения новых видов деятельности (или продуктов). Стратегия дает полное представление о развитии предприятия в условиях неопределенности и риска.

Первым шагом разработки стратегии предприятия является анализ внутренних переменных и факторов внешнего окружения. На последующих этапах формируется миссия и цени предприятия разрабатывается система и структура управления. Параллельно этому разрабатывается концепция общей стратегии предприятия и его локальные стратегии. Затем идет разработка стратегического бюджета и определяется результативность и эффективность предложенных стратегий. На последнем этапе разрабатывается механизм реализации общей стратегии предприятия и его функциональных стратегий.

Нажмем для российских предприятий является этап формирования миссии и целей. Это связано с пересмотром хозяйственной философии предприятия, его принципиальных положений для осуществления производственно-хозяйственной деятельности. До сегодняшнего дня философия российских предприятий остается следующая — «производство ради производства». Данная философия хозяйствования являлась господствующей в эпоху массового производства, когда шло формирование продуктовых рывков и производитель мог позволить себе диктовать условия потребителю. В современных условиях продуктовые рынки сформированы, потребитель может позволить себе выбирать, и основной целью становится формирование своего потребителя. В соответствии с этим основная философия предприятия — «производство ради потребления».

Анализ среды \

Внешняя среда Внутренняя среда

Адаптация и определение

миссии

целей

системы управления

оргструктуры управления

Принятие стратегических инновационных решений

Разработка общей стратегии

Разработка внутризаводских локальных стратегий

Стратегическое планирование

Стратегический бюджет

I

) Опенка результативности и эффективности стратегий

Механизм реализации стратегических решений, тактическое планирование

Мотивация, стимулирование

контроль

корректировка

Рис Л .Технологическая модель разработки общеэкономической стратегии предприятия

Общеэкономическая стратегия должна дать ответ на три принципиальных вопроса: «что и в каком количестве производить?», «как и какими средствами производить?», «для кого и когда производить?». В соответствии с этим стратегия должна отвечать следующим правилам:

— исследование условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами национального «ромба»1 внутри как национального рынка, так и межнационального, и выявления предпочтительной миссии предприятия, сформированной на базе новой философии хозяйствования;

— исследование рынков потенциальных товаров, отвечающих миссии предприятия, и выбора таких рыночных ниш, которые способны в длительной перспективе обеспечить гибкость предприятия, то есть возможность переориентации предприятия на функционирование в наиболее благоприятных условиях;

— формирование товарного ассортимента предприятия, в наибольшей степени удовлетворяющего потребности потенциальных потребителей и обеспечивающего на этой базе систематическое получение предприятием прибыли, позволяющей реализовать программы развития предприятия;

— привлечение дополнительных ресурсов и распределение, имеющихся в распоряжении предприятия, между различными направлениями деятельности, которые обеспечат максимальную рентабельность их использования,

— взаимодействие с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающими экономически эффективное поддержание стратегического потенциала предприятия на уровне, достаточном для обладания конкурентного преимущества на всех этапах жизненного цикла стратегии;

= фг»>г>\?йроБйш?й зффетгп?вной пенкой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение предприятия на традиционных и вновь создаваемых рынках;

— раннее обнаружение кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и самого предприятия, и предотвращения финансовой несостоятельности предприятия.

Одним из главных направлений деятельности руководства предприятия в выработке решений, направленных на разработку и реализацию, является сбор и переработка многообразной по характеру и объему информации. Данная деятельность руководства может оказаться малоэффективной, если она не будет подкреплена соответствующей информационно-управляющей системой на основе современных средств электронно-вычислительной техники.

Разрабатывая экономическую стратегию, руководство предприятия вступает в контакты с потенциальными партнерами с целью заключения долгосрочных контрактов, которые помогут реализовать разрабатываемую стратегию. В ходе этих контактов формируется «стратегический портфель заказов».

* Национальный «ромб» является методом отображения условий, складывающихся в стране базирования предприятия, для достижения того или иного уровня последнего.

Стратегия организационного поведения предприятия с учетов среды функционирования

£

Стратегии орг. изменений

Стратегии маркетинга (проникго-вшия на рынок)

I

Стратегия диверсификации

Стратегия орг. поведения предгротия да рынке ценных бумаг

Стратегия внешнеэкономической деятельности

Стратегии предпринимательства

Стратегии снижения трансакиионных издержек

Стратегии ИЮКР

Стратегии срг.шжедения предприятия на рынке средств производства

Стратегии управления персоналом и адаптации оргструктуры

т

Общая экономическая стратегия предприятия

Стратегии орг.шведения на рынке ресурсов

Стратегии конкурентной борьбы и щцерства

К

/

1

вития (кредитования и инвестирования)

Стратегия повышения эффекгав-носш деятельности предприятия

Стратегия — 1 —1 Стратегия !

роста развития [

А А

Соболиный потенциал

\

Сфатетия антикризисного управления и оздоровления

Рис.2. Структурная модель общей экономической стратегии предприятия

Создание такого портфеля связано с большими издержками, которые называют трансакдионные издержки (трансакции). Величина трансакций, связанных с я наработкой экономической стратегии, настолько велика, что она оказывает существенное влияние на направленность самой стратегии. Исходя из этого сущностью экономической стратегии является:

— выбор таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек;

— выбор таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;

— выбор целен, обеспечивающих наибольший прирост уровня конкурентного статуса предприятия за счет усиления совокупного потенциала и детерминантон «национального ромба».

Как уже отмечалось, общеэкономическая стратегия состоит из нескольких функциональных стратегий, взаимосвязь которых представлена на рис.2. Видно, что все стратегии ориентированы на развитие потенциала предприятия и учитывают факторы внешнего окружения. Это означает, что результаты реализации руководством предприятия принимаемых решений при разработке и реализации стратегического плана обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой — влиянием самих стратегических решений на процессы, происходящие во внутренней и внешней среде. Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование побудительных мотивов принятия тех или иных стратегических решений.

Кукушкина Вероника Владимировна, кандидат экономических наук, ст. преподаватель кафедры «Экономическая теория» УлУТУ Окончила УлГТУ. Имеет публикации по проблемам экономики и планирования деятельности предприятия.

1.2 Сущность и содержание стратегии

Сущность стратегии

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому времен-ному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

— o увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;
— o проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Элементы стратегии

Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий — в период спокойного развития.

Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это — предполагаемая стратегия (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 — Варианты стратегий

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью страте-гии — предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете «покупай дешевле, продавай дороже». Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, по-этому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации «не рискуй». Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия — это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить «высокое качество», «квалифицированное руководство» или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность ис-пользовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конку-ренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

Короче говоря, сама по себе гибкость не образует стратегической пози-ции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность фирмы поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Сущность стратегии по Г. Минцбергу

Генри Минцберг (университет Мак-Джилл, Монреаль, 1987) выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. Он предложил свое определение стратегии в рамках «пяти П». По его мнению, стратегия включает:

1) план — это понятие, под которым понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца. Составители планов разрабатывают внутреннюю документацию, которая в деталях прописывает ход деятельности компании на определенный период времени;

2) прием как тактический ход — означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т. е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента». Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

3) поведенческую модель (стратегия поведенческой модели) -это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению;

4) позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию — будет уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношению к конкурентам или ее позиция на рынке;

5) перспективу или стратегию перспектив — это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений и восприятий, системы взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации. Некоторые компании хотят, чтобы их служащие мыслили в определенном направлении, считая это составляющей для достижения успеха. Подобные стратегии применяются такими религиозными организациями, как, например, Англиканская церковь. Она имеет набор базовых теологических положений и склоняет своих членов принимать их за основу своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые практики направлены да глубокое внушение христианских вероучений в сознание верующих. Успех приходит в том случае, если члены организации являются единомышленниками, т. е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни.

Сущность стратегии ресурсной базы

Ресурсы организации включают навыки персонала, инвестиции и капитал в каждом подразделении предприятия. Необходимо разрабатывать корпоративные стратегии с целью оптимизации их использования. В особенности, важно исследовать отличительные возможности, которые позволят организации выжить, приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Стратегия необходима для распределения или соотнесения ее ресурсов с возможностями. Взгляд на стратегию с позиции ресурсов заключается в том, что стратегическая способность компании напрямую зависит от ее ресурсной способности. Устойчивое конкурентное преимущество формируется путем приобретения и эффективного использования совокупности отличительных ресурсов, которые конкуренты не в состоянии скопировать.

Успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования отличительных способностей на протяжении значительного периода времени.

Сущность стратегии предприятия

Стратегия предприятия — это план действий, цель которого — улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, она разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней определяются пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов.

Стратегия — это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей. Стратегия — это выбор главных целей и всесторонних мероприятий, которые показывают, чего хочет достичь предприятие или чем оно хочет стать.

Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов:

1) оценки внешней окружающей обстановки;
2) оценки внутренних ресурсов предприятия.

Содержание стратегии

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 — Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму бизнесов Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой стратегической зоны хозяйствования и всего комплекса (рис. 1.5).

 

Рисунок 1.5 — 

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Содержание стратегии СЗХ соответствует естественно и содержанию стратегии бизнес-единицы (рис. 1.6).

 

Рисунок 1.6 — 

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность:стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими;

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия — это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

Стратегия как «искусство полководцев» в бизнесе:

— ответная реакция на появляющиеся затруднения и открывающиеся возможности победа в «войне» с конкурентами;

— управление конфликтными ситуациями с иными силами в окружении.

В конкурентной среде свободной экономики компании также конфликтуют друг с другом (производственная конкуренция) и могут так же конкурировать с другими силами, такими, как правительственные агентства, профсоюзы, лоббистские группы и т.. В бизнесе, эквивалентом слова «полководец» является Президент или старший управляющий, который должен реагировать на появляющиеся внешние угрозы или открывающиеся перспективы. Таким образом, производственная стратегия — это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие.

Стратегия, как основной фактор, определяющий природу фирмы или организации:

— организационный стиль как выражение стратегии

— организационная структура как выражение стратегии;

— стратегия как определение и распределение управленческих задач.

Каждая компания вырабатывает собственный стиль продумывания и реализации задач. Это может быть определено как организационная культура и организационный стиль. В идеальном случае культура и стиль являются результатом выбранной стратегии и укрепляют стратегию. Тем не менее в практике, культура и стиль появляются прежде и ограничивают выбор стратегии теми, которые совместимы с уже существующими стилем и культурой.

Организационная структура предприятия должна быть так же совместима с выбранной стратегией предприятия, и теоретически, стратегия должна быть определена сначала и затем предприятие должно быть реорганизовано в соответствии с требованиями стратегии. В действительности существует сопротивление внедрению новых стратегий, так как сотрудники предприятия боятся потерять свои должности, понимания неизбежной реструктуризации как следствие воплощения новой стратегии. 
Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет что должен делать и чего достичь управленческий персонал.

Стратегия как декларация намерений предприятия по отношению к держателям акций. Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии.

Стратегия сфокусирована на взаимодействии между предприятием и окружающей предприятие средой. Стратегия должна быть направлена на события происходящие за пределами предприятия. Успешная стратегия прежде всего должна решить, каким образом компания должна отреагировать на изменения в ее окружении и затем подготовить предприятие для осуществления этого решения.

Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение. Основное допущение состоит в том, что в стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы. Организация использует стратегию, чтобы умело справляться с изменчивым внешним окружением.

Стратегия не бывает простой. Вследствие происходящих изменений организации приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэто-му содержание стратегии не может быть ни структурируемым, ни программируемым, ни шаблонным, ни повторяющимся. 
От стратегии зависит благополучие организации. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации в целом.

Стратегия — это и содержание, и процесс. Теория стратегии включает изучение как предпринимаемых действий, т.е. содержания стратегии, так и методов принятия решений об этих действиях и их осуществлении.

Стратегию невозможно продумать до конца. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом.

Стратегии существуют на разных уровнях. У фирмы есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом нам заниматься?) и бизнес-стратегия (Как нам конкурировать в этом бизнесе?).

Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана не только концептуально, но и аналитически. Некоторые авторы выделяют аналитический аспект, но большинство сходятся в том, что главное в построении стратегии — концептуальные разработки руководства организации.

Достоинства и недостатки стратегии

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: Любая стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.

1. «Стратегия задает направление».

Достоинства: Основной смысл стратегии — указывать организации на-дежный курс развития в существующих условиях.

Недостатки: Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории — верный способ «повстречаться» с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. «Стратегия координирует усилия».

Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В от-сутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны.

Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. «Стратегия характеризует организацию».

Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она «ведет дела».

Недостатки: Определение организации через ее стратегию может ока-заться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

4. «Стратегия обеспечивает логику».

Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре.

Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «глупая логика — это призрак, преследующий недалеких людей…» Творчество не терпит последовательности — творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали — выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять зна-чительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.

Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и «культуры»), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т.п.

В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств — внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции — защите сотрудников организации от раздоров — предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.

Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном зна-чении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия.

Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным факто-ром. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организа-ции и в отсутствие единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальными процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам. 
Отсутствие стратегии недвусмысленно дает понять внутренним и внеш-ним партнерам организации, что ее руководство не желает быть вовлеченным в формальные «церемонии» расходования ресурсов. Например, во множестве статей описывалось пренебрежение компании Nucor формальным планированием. Ее менеджмент полагается на согласованность действий на всех уровнях организации. У Nucor нет ни изложенного на бумаге стратегического плана, ни корпоративных целей, ни официальных программных заявлений. Отсутствие многих формальных элементов стратегии символизирует естественность и определенную свободу от бюрократии, которые Nucor стремится сохранить всеми силами.

Отсутствие жесткой модели принятия стратегических решений — при-знак того, что в организации сохраняются факторы, которые при первом удобном случае превращают стратегию в догму, убивающую гибкость, способность к обучению и адаптации.

Что не является стратегией

Стратегия это не централизованное планирование

Стратегия это не экстраполярное долговременное планирование

Стратегия это не просто письменно изложенные принципы.

Стратегия это не есть последовательность тактик.

Довольно просто попасть в капкан идеи о том, что определенные действия являются частями развития и воплощения стратегии, в то время как в действительности это совсем не так. Планирование не является автоматически стратегическим планированием. Большая часть планирования на предприятиях, относится к кратковременному операционному планированию. Стратегическое планирование не является также проекцией текущих тенденций в будущее. В действительности, основание стратегии на простых проекциях существующих тенденций в будущее делает предприятие уязвимым объектом для непредвиденных событий, происходящих в окружающем пространстве.
В определенной степени, стратегия должна быть изложена письменно, но только лишь потому, что план изложен письменно, это не означает, что он действительно сфокусирован на стратегии. Настоящие стратегические план — это «мышление стратега». Когда произошли значительные изменения, затрагивающие выбранную стратегию, то она должна быть переоценена и возможно изменения в соответствии с новыми обстоятельствами.

После обсуждения изложенных характеристик стратегического мышле-ния, студенты должны попытаться определить, какие стратегии были использованы некоторыми из хорошо известных компаний или другими организациями. В данном случае будет полезно изучение конкретного примера. Некоторые из возможных вопрос для дискуссии:

Что должно быть включено в письменное изложение стратегии?

Исторически, в мировом масштабе, кто были наиболее велики стратегами? Примеры неудавшихся стратегий?

Какие основные черты между производственными и военными стратегиями?

Каким образом можно определить плохие или хорошие стратегии?

До какой степени сторонний наблюдатель может определить истинные стратегии компаний?

Насколько важна секретность стратегий? Кто должен знать данные стратегии?

Стратегия и операционная эффективность

В данном контексте операционная среда включает все аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические и политические обстоятельства, которые могут значительно различаться в разных странах, но и конкурентов, потребителей и поставщиков, которые могут быть агрессивны в большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия.

Существует фундаментальное различие между стратегией и операционной эффективностью.Стратегия это необходимость сложного выбора, постоянного направления на отличительность. Операционная эффективность это то, где на самом деле не надо выбирать, это хорошо для каждого и то, что каждый бизнес должен делать.

В последнее время лидеры стремились к операционной эффективности. Такое направление поддерживалось деловой литературой: идеи, появившиеся в конце 1980-х начале 1990-х, такие как тотальное управление качеством (TQM), реинжиниринг. Все были направлены на повышение эффективности компании. Они были исключительно конкурентоспособны.

Ориентация на Японию — операционную эффективность, однако стало большой проблемой, так как только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия начинается с другого. Стратегия выделяет область, в которой компания должна быть уникальной.

Основа стратегии в том, что необходимо определить границы того, что мы пытаемся совершить. Компания без стратегии хочет пробовать любые действия. Если вы пытаетесь делать то же, что и конкуренты, вряд ли вы преуспеете. Достаточно наивно для компаний считать, что можно предлагать тот же продукт что и конкуренты и быть эффективными на достаточно длительном промежутке времени. Чрезвычайно опасно полагаться на некомпетентность конкурентов — а это как раз то чем вы занимаетесь, конкурируя на основе операционной эффективности.

Хуже того, фокус только на операционной эффективности создает взаимно разрушающую форму конкуренции. Если все стремятся к одному, это неизбежно приведет к тому что покупатели будут выбирать на основе цены. Это своеобразная метафора в последние пять лет, когда отмечены значительные снижения цен.

Отличительные особенности стратегии

А. Чандлер выделил три существенных компонента стратегии.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целенаправленных действий — намеченная стратегия;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу — незапланированные стратегические решения.

Исходя из этого стратегию лучше рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Стратегия фирмы всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:

— помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях;

— отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий.

5. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Стратегии и ориентиры являются разными вещами. Ориентир пред-ставляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Вопросы для повторения и закрепления

1. Какие существуют подходы к пониманию стратегии?

2. Какие элементы включает стратегия как направление развития предприятия?

3. Какую стратегию называют «предполагаемой»?

4. В чем заключается предначертанность и гибкость стратегии?

5. В чем заключается сущность стратегии «пяти П» по Г. Минцбергу?

6. В чем заключается сущность стратегии ресурсной базы?

7. Какие основные компоненты определяют содержание стратегии компании?

8. Какие компоненты определяют содержание стратегии бизнес-единицы?

9. В чем состоит содержание стратегии «как искусства полководца» в бизнесе.

10. Каково содержание стратеги как основного фактора, определяющего природу фирмы или организации?

11. Каково содержание стратегии как декларации намерений компании по отношению к акционерам?

12. Каково содержание стратегии по отношению к внешней среде?

13. Какие мыслительные процессы присутствуют в разработке стратегии?

14. Сформулируйте основные достоинства стратегии.

15. Сформулируйте основные недостатки стратегии.

16. Что не является стратегией?

17. В чем состоит фундаментальное различие между стратегией и операционной эффективностью?

18. В чем заключаются отличительные особенности стратегии?

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

Разработка стратегии развития предприятия (3) (Курсовая работа)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

1.2 Этапы стратегического планирования

1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

РАЗДЕЛ 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «СИБЭНЕРГОТЕХ»

2.1. Характеристика организации ЗАО «СибЭнергоТех»

2.2. Общая оценка финансового состояния предприятия

2.3 Анализ внешней и внутренней среды организации

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Работа посвящена разработке стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО «СибЭнергоТех». С 2006 года осуществляемой лицензированной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электрического освещения, силового электрооборудования, контрольно-измерительных приборов и автоматики), электромонтажных работ, электроизмерительных и пусконаладочных работ.

В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Во второй главе характеризуется организация ЗАО «СибЭнергоТех», будет проведен финансово-экономический анализ предприятия, рассматриваться сложившееся положение деятельности фирмы и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия. Третья глава посвящена путям решения выявленных проблем предприятия при подробном анализе деятельности фирмы.

РАЗДЕЛ 1. Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления

1.1 Понятие и назначение стратегии предприятия

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [5]

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия — комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегия организации – взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей.

Стратегия организации по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среда организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

С точки зрения отдельного предприятия, действующего в рыночной среде можно выделить следующие виды планов:

  • Стратегический план — долговременный план, как правило, охватывающий период десять – пятнадцать лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные члены будут лишены четкого способа оценки цели и направления работы предприятия. [5] Стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить его модификацию и переориентацию. [7]

  • Долговременные планы – разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются как составная часть стратегического плана.

  • Текущие планы – детальные планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги.

  • Оперативные планы – детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Имеют узкую направленность, высокую степень детализации, характеризуются большим разнообразием используемых методов и приемов.

  • Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных вложений, направляемые на создание новых производственных площадей.

  • Бизнес – план – план создания новой фирмы, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Разработка стратегии развития предприятия — публикации бизнес-школы «Здесь и Сейчас»

Четко и грамотно разработанный план предполагает, что бизнес будет не просто осуществлять операционную деятельность, а действительно развиваться и улучшать свои экономические показатели. Зачем нужна, каких видов бывает и как правильно выстраивать стратегию? Ответы на эти вопросы в данном материале.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники.

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

СТРАТЕГИЯ КАК ЧАСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования.

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

  • Объем потенциального рынка.
  • Преимущества и недостатки реализуемой продукции.
  • Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.
  • Ожидания потребителей.
  • Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.).

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

ВИДЫ СТРАТЕГИИ

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.

  1. Рост — достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.
  2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.
  3. Сокращение ? отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.
  4. Развитие продукта ? реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.
  5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.
  6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой ? стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками.
  7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка.

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

ВЫБОР СТРАТЕГИИ: РИСКИ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков.

  • Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.
  • Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно.
  • Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.
  • Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли.

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

КАК РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов.

  • Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д.
  • Разработка миссии ? публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее.
  • Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи ? это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.
  • Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом.
  • Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа.

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных ? SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации.

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Этапы разработки стратегии развития предприятия в маркетинге

Любая компания, целью которой является успешное развитие или сохранение устойчивого положения в своей профессиональной нише, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг:

  • предпочтения потребителей,
  • ценовая политика,
  • конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании.

Все это входит в компетенцию маркетинга. От адекватной маркетинговой стратегии зависит успешность и прибыльность компании.

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы :

  1. Проведение маркетингового анализа
  2. Разработка миссии фирмы
  3. Определение целей фирмы
  4. Разработка общей стратегии
  5. Доводка стратегии
  6. Определение механизма контроля

Проведение маркетингового анализа

Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.

Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей .

Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды компании. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности.

При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них.

Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа.

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих).

SWOT-анализ позволяет выявить:

  1. сильные стороны организации;
  2. слабые стороны организации;
  3. возможности организации;
  4. угрозы организации.

SWOT-анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание .

Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.

Целевой рынок – группа потребителей, которую стремится привлечь компания и потребности которой она стремится удовлетворить.

Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы, т.к. именно на нем компания сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка:

  • массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;
  • сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;
  • несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.

Разработка миссии фирмы

Миссия фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.

В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

  • Что представляет собой бизнес компании?
  • Кто клиент компании? Что представляет ценность для клиента?
  • Какова цель работы?
  • Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?

Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности.

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

  1. концентрация внимания на ограниченном количестве целей;
  2. определение основных направлений развития и приоритетов компании;
  3. определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Определение целей фирмы

Цели фирмы – это краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть (табл. 4). Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

«Таблица 4»

Варианты целей компании

Имидж – это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.

Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

Разработка общей стратегии

Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Она направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

Доводка стратегии

Следующая стадия выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности её целям развития организации. “Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие уточнить положение организации на рынке.

Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара”.

Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Определение механизма контроля

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии.

Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке .

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит – систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании (приложение 2).

Важным этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

  • соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;
  • соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов .

При разработке маркетинговой стратегии фирмы необходимо тщательно подходить к каждому из вышеперечисленных пунктов, чтобы создать качественную маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия.

12 Основные типы стратегий предприятия

Тема 12. Основные типы стратегий предприятия

Стратегия фирмы – программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление.

Одной из специфических черт российского бизнеса является его существенная «утопленность» в среду неформальных, внезаконных контактов и отношений. Частично эта особенность уходит корнями в советский период, когда централизованное руководство экономикой не смогло справиться с проблемой эффективного распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий приходилось заключать негласные соглашения о поставках и других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее причина незаконных отношений, — отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта — развращенность сознания людей, ответственных за выполнение тех или иных хозяйственных функций, например таможенных, что является следствием двойной морали предшествующего периода.

Руководство западных фирм часто не учитывает именно этот фактор хозяйственной жизни России при разработке стратегии внедрения на российский рынок его можно по-разному оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги деятельности на отечественном рынке некоторых солидных западных фирм и их дилеров.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

Рекомендуемые файлы

• формирование конкурентной (деловой) стратегии;

• определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними.

Для удобства их разнообразие может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).  

12.1. Стратегия стабильности

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Основным в деле стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, оценка его состояния с точки зрения обеспечения максимальной прибыли. Для этого требуется проанализировать рентабельность каждого подразде­ления и каждого товара (услуги) и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Ясно, что наиболее рен­табельные подразделения и товары (услуги) надо расширять, менее рентабельные и/или убыточные — сокращать или заме­нять на перспективные. Это приводит к необходимости разра­ботки стратегии роста фирмы.

12.2. Стратегия роста

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях.

На первом выявляются воз­можности, которыми фирма может воспользоваться при нынеш­них масштабах и направлениях деятельности (возможности ин­тенсивного роста).

На втором определяются возможности ин­теграции с другими фирмами (интеграционный рост).

На тре­тьем уровне учитываются возможности, открывающиеся за пре­делами сферы деятельности фирмы (диверсификационный рост). Конкретные возможности роста в каждом из этих трех напра­влений указаны на схеме.

Использование возможностей роста за счет интенсифика­ции оправдано, когда фирма не до конца использовала возмож­ности, присущие ее нынешним подразделениям, товарам (услу­гам). В этом случае фирма может применить три разновидно­сти возможностей роста. Рассмотрим их на примере торговой деятельности.

Основные направления возможностей роста фирмы

Интенсификация

Интеграция

Диверсификация

Глубокое внедрение на

рынок

Регрессивная

интеграция

Концентрическая

диверсификация

Расширение границ рынка

Прогрессивная

интеграция

Горизонтальная

диверсификация

Интенсификация спроса

Горизонтальная

интеграция

Конгломератная

диверсификация

           Интенсификация

1. Глубокое внедрение на рынок, для чего изыскиваются пу­ти расширения сбыта своих товаров (услуг) на существующих рынках за счет совершенствования деятельности, увеличиваю­щей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т. п.).

2. Расширение границ рынка, которое заключается в поис­ке новых рынков путем доставки товаров на дом, организации личной продажи на дому, в учреждениях, организации развозной торговли и т. п.

3. Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и скидок.

Возможности интеграционного роста используются, ко­гда фирма может получить дополнительные выгоды за счет пе­ремещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. В первом случае фирма может попытаться заполучить во вла­дение или поставить под свой контроль поставщиков, то есть купить фирму-поставщика или контрольный пакет ее акций. Во втором случае фирма может попытаться заполучить во владе­ние или поставить под свой контроль фирмы, входящие в систе­му распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т. п.). В третьем случае фирма может за­получить во владение или поставить под свой контроль фирмы, реализующие данные товары.

Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда освоенная сфера деятельности не дает фирме возможно­сти для дальнейшего роста или когда возможности роста за ее пределами значительно привлекательнее. Для этого следует тщательно выбрать направления такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт. Например, реализация изделий, похожих на основные товары фирмы. Если специализацией фир­мы были продовольственные товары, то возможным направлени­ем ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т. п. Если фирма специализировалась на торговле непродо­вольственными товарами, то направлением ее диверсификации могло бы стать ателье по пошиву одежды или белья, продажа ме­дикаментов, горюче-смазочных материалов и т. п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.

Горизонтальная диверсификация состоит в организации та­ких видов деятельности, которые не связаны с нынешней специа­лизацией фирмы, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоения новых видов бытовой техники, применения парфюмерно-косметических средств и т. п.

Наконец, конгломератная диверсификация включает в себя орга­низацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торго­влей. Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизне­се, предоставление населению различных услуг и т. п.

12.3. Стратегия сокращения

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота — используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста

Стратегия отделения — если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него — продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации — в случае достижения критической точки — банкротства — происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

12.4. Конкурентная стратегия

Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце ХIХ-начале XX века Се­годня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой диф­ференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

12.5. Виды функциональных стратегий

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более по­пулярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

Рекомендация для Вас — Культура как предмет культурологии.

• контроль за издержками;

• повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется | by Dmitry Kozlovsky | Менеджмент и психология

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.

Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).

Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента

Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.

Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.

Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.

Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.

Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.

Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:

  • нужна ли диверсификация?
  • обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?
  • расширять или сокращать ассортимент товаров?
  • за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей?
  • как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей?
  • какие географические рынки осваивать?
  • как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции?
  • какое направление развития выбрать?

Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.

Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.

Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна

Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).

На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.

Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.

Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему

Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.

Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.

В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.

Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:

  • Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
  • Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
  • Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
  • Информирование работников о пересмотре стратегии.
  • Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
  • Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
  • Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
  • Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.
  • Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
  • Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.

1. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.

Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.

2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.

3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.

4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.

В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.

При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.

Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.

Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.

Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.

При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.

Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.

Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.

Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.

Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.

10 примеров бизнес-стратегии (и почему так важно иметь один)

Бизнес-стратегия — это мощный инструмент, помогающий вам достичь бизнес-целей, определяющий методы и тактику, которые вам необходимо использовать в своей компании. Бизнес-стратегия также определяет многие ваши организационные решения, такие как прием на работу новых сотрудников.

Создание бизнес-стратегии, соответствующей вашему видению вашей компании, требует времени и развития. В этой статье мы обсудим, что такое бизнес-стратегия и почему она важна, компоненты бизнес-стратегии и 10 примеров бизнес-стратегий, которые помогут вам генерировать идеи для вашей собственной компании.

Хотите нанять? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это план действий и решений, которые компания планирует предпринять для достижения своих целей и задач. Бизнес-стратегия определяет, что компания должна делать для достижения своих целей, что может помочь в принятии решений о приеме на работу, а также в распределении ресурсов. Бизнес-стратегия помогает различным отделам работать вместе, гарантируя, что решения отделов поддерживают общее направление развития компании.

Связано: 5-этапный процесс стратегического управления

Почему важна бизнес-стратегия?

Существует несколько причин, по которым бизнес-стратегия важна для организаций, в том числе:

  • Планирование: Бизнес-стратегия помогает вам определить ключевые шаги, которые необходимо предпринять для достижения бизнес-целей.
  • Сильные и слабые стороны: Процесс создания бизнес-стратегии позволяет вам определить и оценить сильные и слабые стороны вашей компании, чтобы вы могли создать стратегию, которая оптимизирует ваши сильные стороны и компенсирует или устраняет ваши слабые стороны.
  • Эффективность: Бизнес-стратегия позволяет эффективно распределять ресурсы для вашей бизнес-деятельности, что автоматически повышает вашу эффективность. Это также помогает вам заранее планировать сроки, распределять рабочие роли и идти в ногу с целями вашего проекта.
  • Контроль: Создание бизнес-стратегии дает вам больше контроля над выбором видов деятельности, которые напрямую помогут вам достичь ваших целей, а также позволяет легко оценить, приближают ли ваши действия вас к вашим целям.
  • Конкурентное преимущество: Определив четкий план того, как вы достигнете своих целей, вы можете сосредоточиться на использовании своих сильных сторон, используя их в качестве конкурентного преимущества, которое делает вашу компанию уникальной на рынке.

Связано: Понимание основ разработки стратегии

Компоненты бизнес-стратегии

Есть шесть ключевых компонентов бизнес-стратегии. В их число входят:

1.Видение и бизнес-цели

Бизнес-стратегия призвана помочь вам в достижении бизнес-целей. Имея видение направления бизнеса, вы можете создать в бизнес-стратегии четкие инструкции о том, что необходимо сделать и кто отвечает за выполнение каждого шага.

2. Основные ценности

Бизнес-стратегия указывает руководителям высшего звена, а также отделам, что следует и что не следует делать в соответствии с основными ценностями организации.Это помогает всем оставаться на одной странице и преследовать одни и те же цели.

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ включается в каждую бизнес-стратегию, поскольку он позволяет компании полагаться на свои сильные стороны и использовать их в качестве преимущества. Это также информирует компанию о любых слабых местах или угрозах.

4. Тактика

Многие бизнес-стратегии формулируют операционные детали того, как должна выполняться работа, чтобы максимизировать эффективность.Люди, отвечающие за тактику, понимают, что нужно делать, экономя время и силы.

5. План распределения ресурсов

Бизнес-стратегия включает в себя, где вы найдете необходимые ресурсы для выполнения плана, как они будут распределяться и кто за это отвечает. В связи с этим вы сможете увидеть, где вам нужно добавить больше ресурсов, чтобы завершить свои проекты.

6. Измерение

Бизнес-стратегия также включает способ отслеживания результатов компании, оценивая, насколько она работает по отношению к целям, которые были установлены до запуска стратегии.Это поможет вам идти в ногу со сроками и целями, а также решать бюджетные проблемы.

Связано: Окончательное руководство по стратегическому планированию

10 примеров бизнес-стратегий

Вот 10 примеров отличных бизнес-стратегий:

1. Перекрестные продажи большего количества продуктов

Некоторые организации сосредотачиваются на продажах дополнительные продукты для того же покупателя. Перекрестные продажи хорошо работают для компаний, занимающихся поставками канцелярских товаров, банков и интернет-магазинов.Увеличивая количество продукта, проданного на одного покупателя, вы можете увеличить средний размер корзины. Даже небольшое увеличение размера тележки может существенно повлиять на прибыльность без необходимости тратить деньги на привлечение новых клиентов.

2. Самый инновационный продукт или услуга

Многие компании, особенно в сфере технологий или автомобилестроения, выделяются тем, что создают самые передовые продукты. Чтобы использовать это в качестве своей бизнес-стратегии, вам необходимо определить, что «новаторский» будет значить для вашей организации или насколько вы новаторски.

3. Увеличение продаж за счет новых продуктов

Некоторым компаниям нравится вкладывать средства в исследования и разработки, чтобы постоянно вводить новшества, даже в свои самые успешные продукты. Этот тип стратегии предполагает вывод на рынок новых продуктов и обновленных продуктов, способных идти в ногу с тенденциями.

Связано: Как увеличить продажи в малом бизнесе

4. Улучшение обслуживания клиентов

Это может быть хорошей бизнес-стратегией, если у вашего предприятия возникли проблемы с предоставлением качественного обслуживания клиентов.Некоторые компании даже заработали прочную репутацию благодаря исключительному обслуживанию клиентов. Обычно у компаний есть проблема в одной конкретной области, поэтому бизнес-стратегия, направленная на улучшение обслуживания клиентов, обычно имеет цели, связанные с такими вещами, как онлайн-поддержка или более эффективный колл-центр.

Связано: Навыки обслуживания клиентов

5. Ориентация на молодой рынок

Некоторые крупные компании покупают или объединяют конкурентов, чтобы захватить молодой рынок.Это обычная стратегия, используемая компаниями из списка Fortune 500 для получения преимущества на новом или быстрорастущем рынке. Приобретение новой компании позволяет более крупной компании конкурировать на рынке, на котором у нее раньше не было сильного присутствия, сохраняя при этом пользователей продукта или услуги.

6. Дифференциация продуктов

Дифференциация продуктов — это обычная бизнес-стратегия, особенно для предприятий «бизнес-потребитель» (B2C). Они могут дифференцировать свои продукты, подчеркивая тот факт, что они обладают превосходными технологиями, функциями, ценой или стилем.

Связано: что такое маркетинг «бизнес-потребитель»?

7. Стратегии ценообразования

Когда дело доходит до ценообразования, компании могут либо поддерживать низкие цены, чтобы привлечь больше клиентов, либо придавать своим продуктам желаемую ценность, устанавливая на них цены, превышающие те, которые могут себе позволить обычные покупатели. Если компании планируют удерживать свои цены на низком уровне, им нужно будет продавать гораздо больший объем продукции, поскольку размер прибыли обычно очень низок. Для компаний, которые предпочитают устанавливать цены на свои продукты, недоступные для обычных клиентов, они могут сохранить эксклюзивность своего продукта, сохраняя при этом большую маржу прибыли на продукт.

8. Технологическое преимущество

Получив технологическое преимущество, вы часто можете добиться лучших продаж, повышения производительности или даже доминирования на рынке. Это может означать инвестирование в исследования и разработки, приобретение небольшой компании для получения доступа к их технологиям или даже приобретение сотрудников с уникальными навыками, которые дадут компании технологическое преимущество.

9. Улучшение удержания клиентов

Как правило, гораздо проще удержать клиента, чем тратить деньги на привлечение нового, поэтому это отличная стратегия, если вы видите возможности для улучшения удержания клиентов.Эта стратегия требует от вас определения ключевых тактик и проектов по удержанию клиентов.

Связано: 16 эффективных стратегий удержания клиентов

10. Устойчивое развитие

Вы можете запустить целую бизнес-стратегию, направленную на повышение устойчивости вашего бизнеса. Например, цель может заключаться в снижении затрат на электроэнергию или уменьшении воздействия на окружающую среду за счет реализации программы утилизации.

5-этапный процесс стратегического управления

* Стратегическое управление может повысить вашу эффективность как менеджера или лидера.Это может помочь вам определить четкое направление для вашей компании и направить ее к цели. Однако процесс стратегического управления должен быть надлежащим образом спланирован и реализован для достижения желаемых результатов. В этой статье мы обсудим процесс стратегического управления и шаги, которые необходимо предпринять для его успешной реализации.

Что такое стратегическое управление?

Стратегическое управление — это оценка организации, ее клиентов и конкурентов с целью установления и поддержания лучших практик управления.Это помогает компании лучше согласовывать свои стратегические цели и политику для достижения долгосрочного успеха. Структура процесса стратегического управления обычно включает в себя постановку четких целей, разработку планов, согласование бизнес-деятельности и распределение ресурсов для достижения целей.

Стратегическое управление может принести пользу компании, отделу или команде во многих отношениях. Это позволяет организации или группе:

  • Выявить сильные и слабые стороны.
  • Определите стратегическое направление.
  • Ориентация на стратегически важные факторы.
  • Упростите сложные ситуации и разработайте соответствующие стратегии.
  • Повышение общей производительности и способности достигать целей.
  • Повышение производительности труда сотрудников.
  • Понимать изменяющуюся среду и наличие внешних угроз.
  • Получите устойчивое конкурентное преимущество.
  • Поддержите долгосрочное выживание на конкурентном рынке.

Элементы процесса стратегического управления

Вы можете адаптировать стратегическое управление к различным потребностям и целям в зависимости от вашей организации.Однако наиболее успешные процессы стратегического управления имеют определенные стандартные компоненты, в том числе:

Финансы

Финансы имеют прямое влияние на объем и эффективность процесса стратегического управления. Если ваша компания финансово стабильна, она может ставить более высокие цели, выполнять более существенные проекты, разрабатывать более сложные стратегии и направлять больше сотрудников, средств и ресурсов на стратегическое управление. Финансовые возможности организации зависят от многих факторов, включая выручку, денежный поток, собственный капитал, рентабельность инвестиций, расходы и обязательства.

Прогнозирование

Компания должна постоянно вносить коррективы в свой процесс стратегического управления, даже если ее цель — поддерживать текущий уровень прибыльности. Рыночные сдвиги, переходы на рынке труда, колебания клиентской базы и технический прогресс — вот некоторые из признаков того, что изменения неизбежны. Прогнозирование — это процесс прогнозирования будущих ситуаций на основе анализа прошлых и настоящих данных. В контексте бизнеса это включает в себя оценку факторов, которые могут повлиять на рост или расширение организации.Таким образом, способность делать точные прогнозы жизненно важна для разработки эффективного плана стратегического управления.

Внешние факторы

Внешние факторы являются важным фактором для организации, когда она выявляет и анализирует возможности и проблемы. Примером внешней возможности является наличие квалифицированных поставщиков товаров и услуг, необходимых для стратегического управления вашей командой. Напротив, внешней проблемой может стать конкурирующая компания, предлагающая высокие зарплаты и щедрые льготы, которые вы должны сопоставить, чтобы привлечь лучшие таланты.Другие внешние факторы, которые могут повлиять на организацию, включают демографические данные, погодные условия, развитие инфраструктуры, новые технологии и изменения в федеральных, государственных или отраслевых правилах.

Когда вы объедините три вышеперечисленных элемента, у вас должна быть вся информация и ресурсы, необходимые для реализации вашего плана стратегического управления. Однако вам, возможно, придется скорректировать свой план, чтобы не отставать от изменений, которые могут произойти в процессе. Чтобы успешно выполнить свой план стратегического управления, вы должны использовать критическое и творческое мышление, принимать обоснованные решения, основанные на всех элементах, и четко сообщать свое видение и ожидания всем сотрудникам, которым вы поручили выполнять план.

Связано: Руководство по SWOT-анализу (с примерами)

Типы стратегического управления

Чтобы получить наилучшие результаты от процесса стратегического управления, вы должны выбрать стратегию, которая лучше всего подходит для целей, которых вы хотите достичь. Существует три основных типа стратегического управления:

Стратегическое управление бизнесом

Этот тип стратегического управления в основном фокусируется на том, как бизнес-организации следует подходить к рынку.Это требует от вас следующих соображений:

  • Какой потребительский сегмент выводить на рынок
  • Какие географические области следует охватить
  • Какие продукты или услуги предлагать
  • Как позиционировать вашу компанию среди конкурентов
  • Как выделиться среди ваши конкуренты
  • Как создавать новые рынки

Например, вы являетесь менеджером по маркетингу в компании, которая специализируется на производстве одежды для молодежи. В рамках своей бизнес-стратегии вы активно продвигаете свои продукты в социальных сетях, популярных среди этой возрастной группы.

Оперативное стратегическое управление

Основная цель операционного стратегического управления — превратить вашу бизнес-стратегию в план действий. При этом учитываются такие факторы, как:

  • Какие возможности и процессы для создания или улучшения
  • Какие технологии вам нужны
  • Какие навыки вам нужны

Например, ваша компания получает больше запросов от клиентов, чем она может обработать. Как руководитель отдела обслуживания клиентов вы решаете нанять больше представителей по обслуживанию клиентов и использовать автоматизированные решения, такие как чат-боты и оптимизаторы маршрутизации билетов, чтобы быстрее реагировать на запросы клиентов.

Трансформационное стратегическое управление

Трансформационное стратегическое управление включает в себя трансформацию всей компании или организации. Это очень сложный процесс, который может потребовать радикальных изменений, поэтому он не так распространен, как два других типа стратегического управления. Это может включать изменение направления, процессов, политик или других важных аспектов организации. Если вы берете на себя этот тип стратегического управления, вы несете ответственность за руководство изменениями, происходящими в компании, и за управление моральным духом сотрудников, что может быть непросто во времена перемен.

Например, ваша компания планирует существенно обновить линейку продуктов. Как лидер трансформации, вы должны четко информировать сотрудников о новом направлении деятельности организации, в том числе о ее последних продуктах, целевых потребителях и бизнес-процессах. Вы также будете нести ответственность за мотивацию команды придерживаться нового видения компании при одновременном повышении производительности.

Как разработать процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления состоит из пяти шагов, которые вы должны тщательно выполнить, чтобы план был эффективным.Следуйте этому руководству, чтобы создать и реализовать эффективный план стратегического управления:

  1. Уточните свое видение
  2. Соберите и проанализируйте информацию
  3. Разработайте стратегию
  4. Выполните свою стратегию
  5. Оцените и контролируйте

1. Разъясните свое видение

Постановка четко определенных целей должна прояснить ваше видение вашей организации. Этот этап включает в себя три важные задачи: определение ваших краткосрочных и долгосрочных целей, определение процесса достижения ваших целей и настройка процесса для ваших сотрудников.Ваши цели должны быть реалистичными, подробными и соответствовать вашим ценностям. Что касается последней задачи, подумайте о том, чтобы написать заявление о миссии, в котором ваши цели четко изложены вашим акционерам и персоналу. Убедитесь, что вы поручаете каждому из ваших сотрудников задачу, которую они могут выполнить эффективно.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

2. Сбор и анализ информации

Этот этап важен, поскольку информация, которую вы получаете, может повлиять на следующие два этапа.Соберите как можно больше знаний о том, как реализовать свое видение. Во время анализа вы должны сосредоточиться на выявлении потребностей вашей компании в самоокупаемости, стратегическом направлении, которое она принимает, и инициативах, которые могут помочь ей в росте. Вам также следует изучить любые внутренние или внешние факторы, которые могут повлиять на вашу способность достигать поставленных целей.

3. Разработайте стратегию

Когда вы составляете план, вы должны сначала просмотреть информацию, которую вы получили на этапе анализа.Затем определите ресурсы, доступные в настоящее время в вашей организации, которые могут помочь вам в достижении ваших целей. Также узнайте, нужны ли вам внешние ресурсы. Затем составьте список проблем, влияющих на вашу компанию, в порядке важности. После того, как вы выполнили эти задачи, вы можете приступить к разработке своей стратегии. Поскольку экономические и деловые ситуации могут меняться, вам также следует использовать альтернативные подходы для каждого этапа вашего плана стратегического управления.

Связано: Окончательное руководство по стратегическому планированию

4.Выполните свою стратегию

Реализация стратегии — это этап действия вашего процесса стратегического управления. Каждый в вашей компании должен иметь четкое представление о том, что им нужно делать и как они будут способствовать достижению общей цели. Кроме того, к этому моменту вы уже должны были получить все средства и ресурсы, необходимые для проекта. Как только ваш персонал будет готов и ресурсы на месте, вы можете приступить к реализации своей стратегии.

5. Оценка и контроль

Для оценки и контроля эффективности вашего плана стратегического управления вы должны создавать и использовать показатели эффективности, регулярно анализировать внутренние и внешние факторы и при необходимости принимать корректирующие меры.Успешная оценка стратегии начинается с определения параметров, которые необходимо измерить. Убедитесь, что параметры соответствуют целям, которые вы поставили на первом этапе. Вы можете оценить свой прогресс, сравнив фактические результаты со своим планом.

Отслеживая внутренние и внешние факторы, вы сможете быстро реагировать на любые существенные изменения, которые могут повлиять на вашу организацию и ее способность достигать поставленных целей. Если вы обнаружите, что ваша стратегия не помогает вашей компании в достижении ее целей, вы должны предпринять корректирующие действия.Если ваш план остается неэффективным, подумайте о начале нового процесса стратегического управления.

Связано: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

Примеры процессов стратегического управления

Ниже приведены примеры процессов стратегического управления:

Пример 1: Базовый процесс стратегического управления

Ресторан хочет получать больше доходов, инвестируя в ресторанный бизнес.Он начинается с оценки его текущей способности управлять бизнесом. Затем он прогнозирует продажи, разрабатывает бизнес-план, запускает ресторанный бизнес и корректирует свою стратегию на основе первоначальных результатов.

Пример 2: Процесс стратегического управления отделом

Компания решает продавать свою продукцию через Интернет для увеличения продаж. Его управленческая команда разрабатывает стратегию и передает выполнение плана отделу продаж. Отдел продаж решает, как следует выполнять план, и выполняет проект с помощью отделов бухгалтерского учета, маркетинга и информационных технологий.Компания также может позволить ИТ-отделу заняться проектом, а его менеджер будет регулярно предоставлять обновления.

Пример 3: Стратегическое управление проектом

Компания хочет заменить свою бизнес-модель прямых продаж моделью, опирающейся на посредников, таких как внешние торговые фирмы, розничные торговцы, дистрибьюторы и оптовики. Если он не знаком с такими методами распространения, он может нанять внешнего менеджера проекта для исследования и реализации стратегии.В качестве альтернативы он может поручить проект одному или нескольким своим сотрудникам.

16 эффективных стратегий удержания клиентов

Удержание клиентов — один из важнейших способов развития бизнеса компании. В то время как новые клиенты необходимы для успеха бизнеса, существующие клиенты, совершающие дополнительные покупки, могут принести компании большую пользу за счет более низких затрат на рекламу и охват. Клиент, который приобрел ваш продукт, может быть уже осведомлен о вашем бизнесе и, возможно, захочет совершить покупку снова с небольшим поощрением.В этой статье мы предлагаем список из 16 стратегий, которые вы можете использовать, чтобы побудить клиентов совершать повторные покупки.

Эффективные стратегии удержания клиентов

Работая над достижением своей цели по удержанию клиентов, рассмотрите возможность использования комбинации множества различных стратегий. Используя несколько методов удержания клиентов, вы можете проанализировать, какие из них наиболее успешны среди вашей целевой аудитории. Вы можете обнаружить, что теряете клиентов на определенном этапе процесса покупки, и тогда сможете сосредоточить свои усилия по удержанию на той области, которая в этом больше всего нуждается.Следующие стратегии могут поддерживать удержание клиентов на разных этапах процесса продаж:

  • Подключение
  • Самообслуживание
  • Установление ожиданий
  • Сбор отзывов
  • Информационные бюллетени
  • Рефералы
  • Отслеживание общения с клиентами
  • Предоставление стимулов
  • Корпоративный ответственность
  • Удобство
  • Персонализация
  • Специализированные предложения
  • После
  • Подписки
  • Использование отзывов
  • Благодарность

По теме: Узнайте о том, как стать торговым представителем

Регистрация

Один способ избежать потеря клиентов — это создание для клиентов удобного способа узнать о вашем продукте.Чтобы ваши клиенты понимали ваш продукт или услугу, как только они начнут их использовать, рассмотрите возможность создания системы адаптации, которая знакомит клиентов с техническими навыками, необходимыми для использования того, что вы продаете, и способов их использования.

Эти системы обычно включают обучающие видеоролики, загружаемые PDF-файлы или электронные книги, а также поддержку клиентов в реальном времени. Когда клиенты понимают практические приложения того, что они используют, они с большей вероятностью достигнут целей, которые побудили их купить ваш продукт.

Самообслуживание

Другая стратегия удержания клиентов заключается в том, чтобы заставить их чувствовать себя уполномоченными в отношении своего выбора. Для этого вы можете предоставить клиентам методы получения и обмена информацией о вашем продукте друг с другом. Например, у вас может быть форум сообщества на вашем веб-сайте, где пользователи могут размещать вопросы, на которые отвечают другие пользователи.

Установление ожиданий

Объясните своим клиентам, чего они могут ожидать от сотрудничества с вами.Убедитесь, что вы предлагаете конкурентоспособные услуги, но избегайте нереалистичных обещаний. Клиенты, чей опыт соответствует их ожиданиям, с большей вероятностью продолжат использовать ваш продукт.

Сбор отзывов

Когда клиенты чувствуют, что их идеи и отзывы ценятся, они могут более положительно относиться к продукту или бренду. Активный запрос и признание обратной связи может укрепить ваши отношения с клиентом. Эта стратегия также может помочь клиентам разделить их ожидания и позволит вам оценить области, в которых необходимо улучшить.

Информационные бюллетени

Информационные бюллетени, которые предоставляют клиентам регулярные обновления и интересный контент, могут побудить их взаимодействовать с вашим брендом и регулярно покупать продукты. Как только покупатель сообщает свой адрес, он обычно проявляет интерес к вашему продукту и может извлечь выгоду из получения информационного бюллетеня. Информационные бюллетени также могут стимулировать интерес к новым продуктам или обновлениям, побуждая клиентов совершить еще одну покупку.

Рефералы

Предоставление вознаграждения, когда покупатель направляет других к вашему продукту, дает им стимул продолжать использовать ваш продукт.Рефералы побуждают существующих клиентов продвигать ваш бренд в обмен на бесплатные продукты или товары со скидкой. У этого метода есть бонус в виде создания новых клиентов, а также увеличения стоимости существующих клиентов.

Отслеживание общения с клиентами

Отслеживайте все разговоры с клиентами, чтобы гарантировать всем клиентам получение качественных услуг на протяжении всего процесса покупки. Это включает в себя отслеживание предыдущих клиентов и анализ моделей покупок. Понимание покупательских тенденций ваших клиентов может дать вам ценную информацию о том, как удержать их интерес к вашему продукту.

Предоставление поощрений

Стимулы поддерживают интерес клиентов к вашему продукту и могут принимать различные формы, включая раздачи подарков и конкурсы. Предложение шанса на вознаграждение в обмен на покупку продукта может побудить текущих клиентов разместить дополнительный заказ. Эти типы стимулов также могут способствовать повышению публичности и бесплатной рекламе компании.

Корпоративная ответственность

Клиенты часто выбирают компании и продукты, соответствующие их ценностям, поэтому проявление корпоративной ответственности может побудить клиентов продолжать предоставлять вам свой бизнес.Эта практика может включать пожертвования на благотворительность, волонтерство или защиту определенных интересов. Подумайте, какие из ваших ценностей ваши клиенты ценят больше всего, и проявите инициативу, демонстрирующую положительный вклад в жизнь общества.

Подробнее: Что такое корпоративная социальная ответственность?

Удобство

Простой и доступный интерфейс при работе с брендом или продуктом часто может быть решающим фактором для клиентов, решающих вести бизнес с компанией.Примите меры, чтобы сделать покупку продукта максимально удобной, например предложите поддержку в реальном времени или предоставьте клиенту возможность создать учетную запись.

Персонализация

При взаимодействии с текущими клиентами настройте как можно больше взаимодействий, чтобы создать незабываемое личное общение. Персонализация может помочь покупателям почувствовать себя более связанными с вашим продуктом или услугой. Это может варьироваться от персонализации имен в электронных письмах до отправки рукописных заметок с подробностями об их покупке.

Специализированные предложения

Изучите информацию, которую вы собрали о своих клиентах, и нацелите на конкретных клиентов специализированные предложения. Многие компании отметят, какие клиенты не совершили свою обычную покупку, и отправят скидку или бесплатный продукт, чтобы побудить клиента повторно взаимодействовать с ними. Это может стимулировать удержание клиентов, не давая слишком много скидок широкой публике.

Отслеживание через

После покупки обращайтесь к своим клиентам и не забывайте следить за их впечатлениями.Если постоянный покупатель перестает покупать ваш продукт, обратитесь и соберите информацию о том, почему они перестали делать покупки. Это может дать вам шанс вернуть клиента и дать вам ценную информацию о том, как избежать убытков в будущем.

Подписки

Рассмотрите возможность создания подписки для получения регулярного дохода для вашего бизнеса. Продукты по подписке могут обеспечить удобство и простоту для клиентов, а также надежные покупки для бизнеса.Будь то еженедельная, ежемесячная или ежегодная подписка, регулярная подписка побуждает покупателя посвятить себя вашему продукту.

Использование отзывов

Регулярно рекламируйте наиболее успешные аспекты ваших продуктов и услуг, включая отзывы в свои информационные и маркетинговые материалы. Делясь реальными историями о положительном опыте работы с клиентами, вы можете напомнить клиентам, почему они выбрали ваш бизнес для своей первоначальной покупки. Отзывы позволяют клиентам вспомнить, как ваш продукт улучшил их жизнь, и предвидеть будущий прогресс.

Благодарность

Регулярно благодарите клиентов, которые поддерживают ваш бизнес. Проявление смирения в качестве продавца или организации может побудить других продолжать работать с вами и положительно укрепить их решение о покупке. Поблагодарить клиентов можно с помощью простых сообщений в социальных сетях или персонализированных подарков.

Окончательное руководство по стратегическому планированию

Стратегическое планирование — это организованный, систематический и скоординированный способ планирования для достижения конкретных целей.Используя стратегию, чтобы наметить путь для вашей личной карьеры, ваша команда или ваша организация могут создать направление и ясность, что в конечном итоге приведет к успеху.

В этом руководстве по стратегическому планированию мы объясним важность стратегического планирования, способы разработки и планирования стратегии и преимущества этого. Имея стратегический процесс на месте, вы можете оптимизировать операции своей карьеры и наладить процесс достижения целей.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это стратегия управления бизнесом, которая помогает компаниям сообщать о целях организации, а также о действиях и действиях, необходимых для достижения этих целей.Основные идеи стратегического планирования включают в себя:

  • Правильная направленность трудовых ресурсов и ресурсов
  • Установка приоритетов
  • Корректировка организационного направления
  • Согласование целей заинтересованных сторон, акционеров и сотрудников
  • Сотрудничество на всех уровнях организации для достижения общей цели

При правильном применении стратегическое планирование может определить текущее состояние бизнеса, его планы развития в будущем и способы измерения успеха.Не существует универсального метода разработки стратегического плана, поскольку все отрасли разные. В зависимости от вашей роли в бизнесе или опыта работы вам, возможно, также придется настроить стратегии стратегического планирования, чтобы они соответствовали вашим краткосрочным и долгосрочным целям.

Но открытие различных способов составления, применения и реализации стратегического плана имеет много преимуществ для компаний любого размера. Используя стратегию и планирование, вы составляете карту прибыльности, эффективности и возможного расширения.

Как разработать стратегический план

Чем тщательнее вы будете в своем фундаментальном планировании, тем точнее будет ваш план. Создание и написание стратегического плана начинается с этапа разработки. Помните, что на создание этого шага могут уйти недели или даже месяцы. Это должно быть очень подробным, исследовательским и хорошо написанным, чтобы уменьшить двусмысленность и путаницу.

Вот шаги, необходимые для разработки стратегического плана:

  1. Проанализируйте отраслевые, потребительские и конкурентные тенденции.
  2. Выполните SWOT-анализ.
  3. Напишите свою миссию.
  4. Создайте заявление о видении.
  5. Определите свои долгосрочные и краткосрочные цели.
  6. Создание основных ценностей и целей отдела.
  7. Определите потребности в бюджете, финансах и кадрах.

Хороший стратегический план, когда он завершен, позволяет менеджерам управлять принятием ключевых решений и направляет внутреннюю работу бизнеса. Давайте рассмотрим каждый из вышеперечисленных шагов более подробно:

1.Анализируйте отраслевые, потребительские и конкурентные тенденции.

Первым шагом на пути к стратегическому планированию организации является приведение ее в соответствие с установленной миссией и целями организации. Это начинается с анализа тенденций отрасли, рынка и конкурентов.

Лучше всего начать этот процесс с рассмотрения внешних факторов в вашем бизнесе, а не внутренних аспектов. Некоторые из идей, которые вам следует изучить в своем анализе, включают:

  • Размер вашей соответствующей отрасли
  • Ценовые тенденции
  • Государственное регулирование, лицензирование и другие потенциальные проблемы
  • Модные увлечения продуктами
  • Потребительские проблемы, связанные с продуктами и услугами
  • Конкуренты и угрозы, а также их действия за последние полгода до года
  • Темпы роста отрасли

Большая часть этой информации легко доступна.Еще раз повторю: чем более тщательно и тщательно исследованы эти области вашего плана, тем более эффективным станет ваш план. Понимание отрасли сверху вниз и выделение вашего бренда среди конкурентов — два наиболее важных аспекта.

2. Выполните SWOT-анализ

Теперь, когда вы рассмотрели исследовательскую часть вашего плана, вы должны составить SWOT-анализ. Этот анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вас, вашей команды или вашей организации.Как и во многих других процессах стратегического планирования, важно найти время, необходимое для проведения углубленной оценки каждого аспекта.

  • Сильные стороны: Подумайте о том, что вы делаете лучше, чем кто-либо другой в отрасли. Высококвалифицированный персонал, большой объем капитала или денежных ресурсов, инвесторы, рост отрасли, низкие барьеры для входа, клиентская база и размер прибыли — все это может повлиять на то, что вы делаете лучше, чем ваши конкуренты.
  • Слабые стороны: Недостаток капитала, персонал с низким уровнем подготовки, низкая рентабельность, высокие барьеры для входа и небольшая клиентская база — все это примеры слабых сторон.SWOT-процесс может помочь при поиске решений по устранению слабых мест.
  • Возможности: Возможности — это области, в которых вы, ваша команда или ваша организация можете преуспеть. Примеры возможностей включают в себя желающих и заинтересованных инвесторов, узнаваемость бренда по другим предложениям продуктов, предложения новых продуктов, патенты или что-либо еще, что дает шанс на успех в некотором роде.
  • Угрозы: Угрозы включают все, что может нанести ущерб вашей организации.Примерами являются рыночные тенденции, покупательная способность потребителей, отсутствие денежных потоков или снижение цен на ваш продукт.

SWOT-анализ фокусируется как на внутренних (сильные и слабые стороны), так и на внешних (возможности и угрозы) факторах. На этом этапе важно использовать этот и другие инструменты анализа, чтобы получить хорошее представление о своей позиции и о том, к каким целям следует стремиться.

3. Напишите заявление о миссии

Разработка заявления о миссии может помочь вашей организации определить цели и планы по их достижению.Конкретное и прямолинейное, хорошее заявление о миссии может внести ясность в вашу организацию на всех уровнях, определяя основные ценности и объясняя причину существования организации. Эти два аспекта являются центральными для стратегического планирования.

Примеры заявлений о миссии, которые вы можете использовать для собственного информирования, большинство компаний размещают свои заявления в Интернете для клиентов. Поищите в Интернете свои любимые бренды, чтобы узнать, как они заявляют о своих целях и основных ценностях. Заявления о миссии могут быть короткими или длинными.Идея состоит в том, чтобы объяснить, почему существует ваш бизнес и что вы можете предложить клиентам.

4. Создайте заявление о видении

Заявление о видении должно объяснить, как вы будете выполнять заявление о миссии. Чтобы сформулировать отличное видение, удалите жаргон и отраслевой язык, чтобы сделать его доступным для всех. В отличие от заявления о миссии, заявление о видении используется в качестве вдохновения для сотрудников, а не посторонних лиц, таких как инвесторы или клиенты. Написание заявления о видении поддержит и поддержит ценности, цели, цель и миссию вашего бренда.

Вы можете создать свое собственное видение, ответив на следующие вопросы:

  • Где будет бренд через пять-десять лет?
  • Как моя компания будет взаимодействовать с клиентами или улучшать их жизнь?
  • Какое влияние окажет моя компания на отрасль? мир? потребители?

После того, как вы ответили на вышеперечисленные вопросы, вы можете составить заявление о видении, в котором излагаются ваши планы на будущее.

5. Определите свои долгосрочные и краткосрочные цели

После завершения SWOT-анализа и определения основных ценностей компании вам следует разработать краткосрочные и долгосрочные бизнес-цели.Долгосрочные цели должны соответствовать заявленной миссии компании, а краткосрочные цели — это вехи, которые помогут вам их достичь. Использование структуры целей SMART может дать направление для постановки конкретных, актуальных целей.

Хотя ваши цели должны быть конкретными для вашей организации, вот несколько примеров областей, в которых цели могут создавать ценность:

  • Повышение операционной эффективности
  • Развитие корпоративной культуры
  • Увеличение доходов
  • Изменение или обновление продуктовых предложений
  • Поддержка новых стратегий продаж и маркетинга

Самый важный аспект создания цели — сделать ее сложной, но достижимой.Кроме того, у вас должен быть метод измерения ваших целей для улучшений.

6. Создание основных ценностей и целей отдела

Другой частью стратегического планирования является создание основных ценностей. Они не только помогают сформулировать вашу миссию и формулировку видения, но также могут действовать и наоборот. Это означает, что ваше видение и миссия могут помочь вам определить ваши основные ценности. Основные ценности обычно состоят из одного или двух слов, которые описывают фундаментальные убеждения вашей организации.

Примеры включают:

  • Честность
  • Качество
  • Надежность
  • Целостность
  • Страсть
  • Разнообразие

Из этих основных ценностей вы можете вывести цели отдела. Цели отдела помогают строить стратегию и являются ключевым компонентом корпоративного стратегического планирования. Каждую из этих целей следует ставить ежегодно, чтобы ваша команда могла их достичь и при необходимости корректировать в последующие годы.

Например, целью компании может быть запуск новой линейки продуктов. Таким образом, ваша ведомственная цель для вашей группы исследований и разработок может заключаться в создании нового продукта, который удовлетворит проблемы или проблемы, которые могут возникнуть у потребителей. Использование конкретных, измеримых и действенных целей внутри отдела может помочь в достижении успеха. В некоторых случаях компании выплачивали бонусы сотрудникам, выполнившим эти задачи до указанного срока.

Связанные: Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения целей

7.Определение потребностей в бюджете, финансах и кадрах

Заключительная часть вашего стратегического плана — это определение бюджета, финансирования и кадровых потребностей для достижения поставленных целей. Каждый отдел должен сыграть свою роль в определении того, что им потребуется для поддержки миссии организации.

Стандартные разделы стратегического плана

Хотя ваш план может включать в себя различные элементы в зависимости от потребностей вашей организации, вот стандартные разделы стратегического плана:

  • Резюме: Обобщите цель вашего стратегического плана в резюме.Это должно быть кратко и по существу. В некоторых случаях вы можете захотеть написать эту часть в последнюю очередь, чтобы все было свежо в вашей памяти и вы могли сформулировать идеи в нескольких предложениях.
  • Страница для подписи: Это страница, на которой все заинтересованные лица высокого уровня должны подписаться под вашим стратегическим планом.
  • Описание компании: Это может быть полезно для предоставления контекста, такого как краткая история компании, ее продуктов и деловых предложений. Выделите важные достижения бренда, относящиеся к плану.
  • Заявления о миссии и видении с основными ценностями: Основные ценности также могут быть помещены в этот раздел, чтобы помочь укрепить ваши заявления о миссии и видении.
  • SWOT и стратегический анализ: Чтобы представить свои цели и планы, вы должны включить свой SWOT-анализ вместе с любыми другими важными исследованиями, которые используются в остальной части стратегии.
  • Планы действий: Ваш план действий должен четко объяснять, как вы планируете достичь своего видения и целей в течение заданного периода времени.Будьте точны в своих действиях и в том, как применять план во всей компании.
  • Финансовый и операционный бюджет: Финансовые специалисты или бухгалтеры могут помочь вам составить прогнозы относительно того, сколько денег вам понадобится для финансирования вашего плана действий. Включите такие элементы, как прогнозируемый денежный поток, расходы, выручка, рентабельность инвестиций, рентабельность собственного капитала и любые долги, которые могут возникнуть у вас.
  • Оценка стратегического плана: Предоставьте подробные критерии оценки вашего стратегического плана.Это может включать анализ показателей на конец года, запрос отзывов клиентов, интервьюирование сотрудников и многое другое. Составьте одно или два предложения, в которых резюмируйте, как вы планируете измерить успех плана.
  • Выполнение: Это должно объяснить, как вы хотите представить план вовлеченным отделам, сотрудникам и отдельным лицам. Этот раздел должен быть предоставлен всем заинтересованным лицам в руководстве и вашей команде. Каждый человек должен четко понимать, какой вклад он вносит в план в соответствии с его положением.Они должны понимать, что значит добиться успеха в выполнении своих обязанностей.
  • Обратная связь и оценочная карта: Раздел обратной связи или оценочной карты необязателен, но может позволить руководству и сотрудникам задавать ценные вопросы о ходе выполнения плана. Система показателей — это визуальный метод, который лучше работает с большинством людей, чем письменный документ.

Советы по разработке стратегического плана

При написании стратегического плана примите во внимание следующие советы, чтобы сделать его ясным и эффективным:

  • Сделайте язык максимально простым.Используйте ясный, простой язык, понятный каждому.
  • Используйте команду доверенных лиц, чтобы помочь вам составить стратегический план. Использование различных перспектив сделает окончательный документ лучше.
  • При необходимости наймите консультанта. Многие консультанты специализируются на стратегическом планировании. Хотя им потребуется оплата за консультационные услуги, их опыт поможет вам составить лучший стратегический план, который приведет к прибыли в будущем.
  • Если вы менеджер среднего звена или индивидуальный участник, отправьте проекты стратегического планирования на утверждение высшему руководству.Это гарантирует соответствие плана целям более высокого уровня внутри организации.
  • Сделайте ваш документ легким для чтения и повторного использования. Используйте форматирование, такое как выделение жирным шрифтом, подчеркивание, маркированные или нумерованные списки, для организации информации.

Как написать стратегический план личных карьерных целей

Персональный стратегический план полезен для людей, которые хотят улучшить свои перспективы работы, укрепить свои личные навыки и достичь карьерных целей.Подобно стратегическому плану для бизнеса, ваш личный стратегический план должен помочь вам:

  • Оцените свои личные сильные и слабые стороны.
  • Оцените свои основные цели в определенные промежутки времени.
  • Оцените, каким вы видите себя в будущем.

Чтобы разработать личную карьерную стратегию, рассмотрите следующие шаги:

1. Обозначьте свои основные ценности

Понимание того, что для вас наиболее важно, может помочь вам определить свои карьерные цели.Цените ли вы финансовую стабильность, помощь другим, построение отношений или другие вещи, они должны определять вашу стратегию.

2. Запишите цели SMART

Для разработки плана вам понадобится конечная точка или пункт назначения. Определение целей может помочь вам укрепить свое направление и понять, к чему вы стремитесь. Это могут быть карьерные цели, характерные для вашей текущей работы, такие как получение определенной должности или уровня стажа, или более общие цели, такие как получение определенной степени, навыков или открытие собственного дела.Чтобы соответствовать стандартам целей SMART, ваши цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и основанными на времени.

3. Определите вехи

После того, как вы установили долгосрочные цели, вы должны определить, какие вехи или краткосрочные цели вам нужно будет достичь для их достижения. Например, если вы ищете продвижение по службе, вам следует установить вехи (такие как обучение определенным навыкам или руководство определенным количеством людей), которые необходимы для получения продвижения по службе.

4.Обновляйте свои цели

Каждый год вам следует обновлять свой стратегический план, чтобы компенсировать любые изменения в вашей жизни. Ваши цели могут измениться, или вам может потребоваться добавить, удалить или пересмотреть вехи, которые вы для себя установили. Следите за тем, чего вы достигли и на каких областях вам нужно сосредоточиться.

Стратегическое планирование — жизненно важная часть любого бизнеса, предоставляющая документацию для отслеживания прогресса в достижении цели. Помните, что стратегическое планирование — это процесс, а не единичное событие.Стратегическое планирование направлено на улучшение или преобразование компании в течение длительного периода времени, и его следует регулярно решать и корректировать.

Как определить бизнес-стратегию — Kauffman FastTrac

Когда вы начинаете и развиваете свой бизнес, важно уделять время размышлениям о своей бизнес-стратегии. Думайте о бизнес-стратегии как о своей карте — с ее помощью вы определите направление своего бизнеса и то, как вы хотите, чтобы он выглядел в будущем.

Четко определив стратегию, вы получите рекомендации и структуру для развития вашего бизнеса или плана роста и достижения бизнес-целей.

Помните, вы не можете быть всем для всех клиентов. Вам не обязательно быть лидером рынка, чтобы успешно конкурировать, но вам нужно сосредоточиться на сильных сторонах своей компании, чтобы найти способ отличаться от других конкурентов.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВАШЕЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

После определения ваша бизнес-стратегия устанавливает приоритеты для компании и управленческой команды и помогает вам привлекать и удерживать талантливых сотрудников, в которых вы нуждаетесь.

Хотя сотрудники вашей компании могут сосредоточиться на различных приоритетах для выполнения конкретных задач, эти приоритеты не должны противоречить общему стратегическому направлению компании.

Ваша бизнес-стратегия может быть определена в нескольких параграфах или записана в виде набора стратегических заявлений. Это краткое изложение того, как компания будет достигать своих целей, оправдывать ожидания своих клиентов и поддерживать конкурентное преимущество на рынке.

Ваша бизнес-стратегия должна отвечать на следующие вопросы:

  • Почему компания занимается бизнесом?
  • В чем наша основная сила?
  • Каких клиентов мы должны продолжать обслуживать или начать обслуживать?
  • Какие продукты / услуги мы должны прекратить предлагать, продолжать предлагать или начать предлагать?
  • Почему мы выбрали эти стратегические направления?

Ответы на эти вопросы помогут вам определить свои стратегические приоритеты.В конце концов, вы не можете быть всем для всех — да и не должны!

Необязательно быть лидером рынка, чтобы успешно конкурировать, но вам нужно сосредоточиться на сильных сторонах своей компании, чтобы выделить свой бизнес среди конкурентов и помочь клиентам понять ценность вашего предложения, включая характеристики и преимущества.

Давайте рассмотрим два примера, которые не только демонстрируют бизнес-стратегию в действии, но и подчеркивают разницу между бизнес-стратегией и бизнес-целями.Продолжая аналогию с «бизнес-стратегией как картой», цели — это путь, другими словами, как вы будете следовать карте, чтобы добраться до пункта назначения. Если вы хотите расставить приоритеты по этим двум элементам, часто бывает проще сначала разработать стратегию, а затем наметить цели, которые помогут вам достичь этой стратегии.

ПРИМЕР 1: ЭФФЕКТИВНАЯ ГРУППА ПИННАКЛА

Pinnacle Performance Group — консалтинговая компания, которая предоставляет стратегии повышения эффективности, оценки и программы обучения для предприятий среднего бизнеса.

Компания Pinnacle успешно работала с различными сервисными компаниями над инновационным процессом удержания клиентов. Некоторые из самых положительных отзывов поступили от бухгалтерских фирм и специалистов по финансовому планированию, которые воспользовались этими услугами.

Как и у многих консалтинговых компаний, текущие доходы Pinnacle зависят от количества часов, которые могут работать консультанты, и большинство ее клиентов находятся в районе с четырьмя штатами.

Команда Pinnacle хочет развивать бизнес.После проведения SWOT-анализа и мозгового штурма своего трехлетнего видения они разработали следующую стратегию и цели для их достижения.

СТРАТЕГИЯ

Pinnacle Performance Group предложит стратегии повышения производительности, оценки, программы обучения и инструменты, которые помогут среднему бизнесу построить устойчивое будущее, повысить производительность и развивать лояльность сотрудников и клиентов.

Помимо продолжения оказания региональных консультационных услуг, Pinnacle будет:

  • Разработка программного обеспечения на основе успешного процесса удержания клиентов Pinnacle.
  • Создайте программу обучения под ключ, которую можно использовать, чтобы помочь потенциальным клиентам получить максимальную пользу от программного обеспечения для удержания клиентов.
  • Расширить деятельность Pinnacle по распространению, чтобы продавать новое программное обеспечение для удержания клиентов и программу обучения для бухгалтерских фирм среднего размера и специалистов по финансовому планированию по всей стране.
  • Реализуйте маркетинговый план, чтобы позиционировать Pinnacle как эксперта по удержанию клиентов для бухгалтеров и специалистов по финансовому планированию.

ЦЕЛИ

  • Повысьте ценность бренда Pinnacle Performance Group.
  • Разработайте поток доходов, не зависящий от времени на консультации, который обеспечит 50% выручки Pinnacle от продаж в течение трех лет.
  • Увеличьте активы бизнеса, чтобы в следующие пять лет Pinnacle можно было продать другой компании или физическому лицу.

ПРИМЕР 2: O-FOODS

O-Foods предлагает линейку органических продуктов, от хлопьев и супов до сыра и курицы. Эти продукты в настоящее время продаются в трех фирменных магазинах, и те продукты, которые можно легко доставить, также продаются через веб-сайт O-Foods.Помимо продуктов под брендом O-Foods, они также продают другие органические продукты.

Каждый магазин компании находится в городе с крупным университетом; Их целевыми клиентами являются как студенты, так и работающие взрослые, заинтересованные в здоровом образе жизни. O-Foods привлекает и удерживает талантливых сотрудников, которые предоставляют своим клиентам информацию о продуктах и ​​высокий уровень обслуживания, что создает сильное конкурентное преимущество.

Следующая стратегия и цели были разработаны на основе их SWOT-анализа и трехлетнего видения.

СТРАТЕГИЯ

O-Foods будет предоставлять своим клиентам самые свежие и лучшие органические продукты питания. Команда O-Foods обеспечивает каждому покупателю незабываемые впечатления от совершения покупок, предоставляя высокий уровень обслуживания и информацию о продуктах. O-Foods будет:

  • Внедрить программу владения акциями сотрудников для тех сотрудников, которые проработали в компании не менее одного года.
  • Разработайте программу обучения сотрудников для дальнейшего повышения их знаний о продуктах и ​​навыков обслуживания клиентов.
  • Создайте единый вид для магазинов, веб-сайта и упаковки товара.
  • Разработайте маркетинговый план для увеличения покупок текущих клиентов и привлечения новых клиентов на существующих целевых рынках.
  • Повышение операционной эффективности.
  • Улучшите возможности доставки, чтобы скоропортящиеся продукты можно было заказывать на веб-сайте и отправлять в любую точку США.

ЦЕЛИ

  • Разработайте стимулы для поддержания высокого уровня удержания сотрудников с текучестью менее 20 процентов в год для тех, кто находится на уровне помощника менеджера или выше, и менее 30 процентов для всех остальных сотрудников.
  • Создание бренда O-Foods.
  • Увеличивайте прибыль на 15 процентов каждый год в течение следующих трех лет.

ГОТОВЫ К РАЗРАБОТКЕ СОБСТВЕННОЙ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ, НО НУЖНА ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПОМОЩЬ НАЧАЛО РАБОТЫ? ЗАРЕГИСТРИРУЙТЕСЬ В KAUFFMAN FASTTRAC И ПОЛУЧИТЕ ИНФОРМАЦИЮ И РЕСУРСЫ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ НАЧАЛА ИЛИ РАЗВИТИЯ СВОЕЙ КОМПАНИИ.

Корпоративная стратегия, обеспечивающая согласованность выполнения

Разработка успешной корпоративной стратегии происходит через серию выборов, которые делает руководство для достижения общей цели предприятия и удовлетворения группы составляющих предприятия, включая клиентов, деловых партнеров, сотрудников, акционеров и попутное сообщество.В приведенных ниже десяти шагах мы предлагаем систематический способ согласования стратегии предприятия с систематическим выполнением для обеспечения устойчивого повышения производительности.

1. Оценка предприятия

Enterprise Assessment оценивает несколько компонентов организации, включая текущие результаты, лояльность клиентов, удовлетворенность заинтересованных сторон, конкуренцию, тенденции, влияющие на бизнес, и, в конечном итоге, наиболее важные пробелы в возможностях.

2. Назначение предприятия

Enterprise Purpose разрабатывает традиционную миссию, видение, ценности и принципы работы, которые включают основные темы или направления бизнеса.

3. Стратегия выхода на рынок

Стратегия выхода на рынок определяет основного целевого клиента и ценностное предложение предприятия при обслуживании этого целевого клиента. Кроме того, он также должен включать намеренный дизайн клиентского опыта.

4. Разработка бизнес-модели

Дизайн бизнес-модели формулирует, как организация будет выполнять свое ценностное предложение. Определяет, как основные возможности предприятия, бизнес-системы и процессы будут развернуты, а также то, как организация будет измерять успех.

5. План доходов

Годовой план доходов включает клиентов, продукты, услуги, объемы и цены, как правило, на период от 12 до 24 месяцев в будущем.План организации — реализовать свою стратегию выхода на рынок. План доходов определяет все остальное планирование и обычно требует нескольких итераций, чтобы добиться правильного результата.

6. План выполнения

План выполнения — это рабочий план, который делает план доходов достижимым. План организации состоит в том, чтобы выполнить Дизайн бизнес-модели.

7. Финансовый план

Финансовый план — это процесс составления бюджета, который объединяет стратегию вывода на рынок, дизайн бизнес-модели, план доходов и план выполнения, чтобы обеспечить конечный финансовый эффект от намерений руководства.

8. Выравнивание

Согласование — это итерация и интеграция всех компонентов процесса планирования. Он объединяет планы по доходам, исполнению и финансам, чтобы согласовать все стороны на одной странице.

9. Внедрение

Развертывание

— это коммуникация, распространение и развертывание корпоративной стратегии.

10. Мониторинг

Мониторинг — это измерение прогресса стратегии и регулярности ее выполнения.Обычно это происходит ежемесячно с ежеквартальной корректировкой.

Стратегия предприятия для согласования выполнения

Стратегия предприятия не должна быть сложной, но мы знаем, что это непросто. Многие организации вырастают через серию решений, которые со временем накапливаются. В качестве альтернативы успешные лидеры систематически согласовывают стратегию и исполнение для повышения эффективности организации.

Хотите узнать больше?
Загрузите наш шаблон бесплатного плана управления изменениями.

Бесплатный шаблон управления изменениями

Просмотры сообщений: 497

Связанные

Хотите успешный бизнес? Создайте эффективную стратегию

Вы когда-нибудь задумывались, почему одни компании успешны и работают лучше, чем другие? Или почему одних трудно превзойти, а других — нет? Что ж, если компания хочет оставаться конкурентоспособной в отрасли, она должна создать и реализовать хорошую и разумную стратегию.

Например, такие компании, как Amazon, добивались успеха в течение многих лет, потому что их стратегия тесно связана с их видением. Amazon известна как самая клиентоориентированная компания в мире. Его продукты и услуги обеспечивают безупречный опыт, когда люди могут приходить в какое-либо место, находить, открывать для себя и покупать в Интернете.

Стратегия — это долгосрочный план, который вы создаете для своей компании, чтобы достичь желаемого будущего состояния, которое вы себе представляете. Стратегия включает цели и задачи вашей компании, тип продуктов / услуг, которые вы планируете создавать, клиентов, которым вы хотите продавать, и рынки, которые вы обслуживаете для получения прибыли.

Стратегия является надежной, когда все предположения, которые вы делаете во время ее создания, были подтверждены и проверены на точность, а принятые вами решения могут быть представлены с четкими фактами и доказательствами. Важно убедиться, что ваша стратегия согласована с целями вашей компании, с типом бизнеса, которым ваша организация занимается и чем она известна, а также с окружающей средой, в которой вы планируете процветать. Например, видение Google состоит в том, чтобы предоставить пользователям лучший опыт работы в Интернете.Широко известен как Google Search. Все продукты и услуги, создаваемые Google, соответствуют ее основным целям.

Хорошая стратегия поможет вам принять правильные инвестиционные решения, например, как и где вы хотите потратить деньги. Это также помогает предоставить рекомендации по приоритезации проектов и другим действиям в вашей организации. Распределяйте и оптимизируйте ресурсы и получайте прибыль, которая приносит доход выше среднего.

Что следует учитывать при разработке собственной стратегии

1.Четкие, долгосрочные цели: Подготовьте долгосрочный и реалистичный стратегический план. Какой тип продуктов / услуг вы бы хотели создать? Кто будет вашими покупателями? Какие рынки вы хотели бы обслуживать и какую деятельность вы хотели бы продолжить, чтобы достичь желаемого состояния в будущем?

2. Возможность: Тщательно проанализируйте, какие возможности существуют в будущем и как они могут развиваться с течением времени. Соберите больше данных и фактов, связанных с ним, прежде чем принимать окончательные решения.Четко диагностируйте риски и проблемы, ожидаемые при использовании этой возможности, и разработайте план по их устранению.

3. Innovatio n: Убедитесь, что продукты / услуги, которые вы планируете создавать, уникальны, четко дифференцируются и соответствуют вашему бизнесу. Вспомните, когда Apple выпустила iPod — действительно инновационный продукт. С тех пор компания хорошо известна своим брендом и качеством. Наряду с компьютерами люди покупают и другие продукты Apple, такие как iPhone, iPad и т. Д., даже если они могут быть дороже альтернатив.

4. Конкуренция: Убедитесь, что ваша стратегия остается конкурентоспособной. Выберите рынок, который либо не обслуживается, либо обслуживается недостаточно, с небольшой конкуренцией или без нее, и будьте на нем первым. Таким образом, вы захватываете долю рынка, создаете свой бренд и хорошо позиционируете свою компанию на этом рынке, что усложняет задачу для новых участников.

5. Эффект масштаба: Снижение стоимости ваших товаров / услуг, оставаясь инновационным.Предлагайте уникальные возможности и качественное обслуживание клиентов. Например, Walmart всегда пытается продавать свою продукцию по гораздо более низкой цене, увеличивая свои продажи за счет большой клиентской базы и получая более высокую прибыль.

6. Время маршировать ket: Тщательно оцените варианты «построить или купить» для продуктов / услуг, которые вы планируете предлагать своим клиентам. Иногда может быть дешевле купить часть продуктов или решений, которые уже доступны, или передать их стороннему поставщику, чтобы сэкономить некоторые затраты на производство ваших товаров / услуг и их вывод на рынок.

7. Tes ts: Периодически пересматривайте и обновляйте свою стратегию, чтобы убедиться, что она действительна в любое время и соответствует целям вашей компании и потребностям рынка. Тестируйте его небольшими этапами. Лучше быстро потерпеть неудачу, когда это дешевле, и оправиться от ошибок.

8. Риски и неудачи: Сфокусируйте риски в своем плане и позвольте вашей организации принять неудачи. Используйте уникальные идеи, полученные в результате успехов и неудач, чтобы извлечь уроки из своего прошлого опыта и улучшить свое будущее.

9. Заинтересованная сторона s: После того, как ваш план будет окончательно оформлен, поделитесь им с сотрудниками вашей организации, чтобы дать им рекомендации и аргументы в отношении инициатив, которые будут реализованы в компании. Объясните, как это относится к ним и к фирме. Кроме того, подготовьте отдельный план, чтобы поделиться им с вашими внешними заинтересованными сторонами, такими как инвесторы, партнеры, поставщики, отраслевые аналитики и ваши клиенты. Сообщите им, что вы делаете, почему вы это делаете и как это влияет на прогноз компании в плане генерирования доходов и влияния на стоимость акционеров.

Хотите, чтобы ваша компания была успешной и работала лучше, чем ваши конкуренты? Разработайте и реализуйте надежную, конкурентоспособную стратегию для получения прибыли, приносящей доход выше среднего.

Похожие записи

Вам будет интересно

Как узнать какие оквэд открыты у ип: Общероссийский классификатор видов экономической деятельности (ОКВЭД)

Расчет коэффициента текущей ликвидности по строкам баланса: Коэффициент текущей ликвидности | BRP ADVICE

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко