Облик лидера: что одежда говорит о руководителе и его готовности к изменениям

Психология

13 октября 2021 Иллюстрация: shutterstock / best pixels

Как окружающие поймут, что вы лидер, способный проложить верный путь и провести по нему команду?

Убедить в этом людей помогают не только умные и захватывающие выступления и энергичные действия, но и неуловимые невербальные сигналы. Немалую роль играет харизма — по сути она и есть эмоциональный сигнал о способности стать лидером.

Исследования показывают, что подчиненные очень пристально считывают невербальные сигналы своего босса, и одним из таких сигналов является одежда, которую он носит. Это важный компонент самопрезентации, ведь большинство людей, выбирая наряд, учитывает, какое впечатление он произведет на окружающих. Более того, некоторые лидеры прочно ассоциируются у нас с теми или иными деталями гардероба.

Джордж Буш-младший, например, часто показывается в ковбойской шляпе, хотя и происходит из семьи с богатым политическим бэкграундом. Стив Джобс всегда носил водолазку, а имидж Владимира Путина во многом сформировался благодаря его фотографиям с голым торсом — это тоже своего рода «манера одеваться».

О стиле одежды как признаке лидера пишут авторы нового международного исследования под руководством Томаса Морана из Университета Инсбрука (Австрия). Ученые задались вопросами: во что, по мнению людей, одет типичный лидер? какой стиль одежды укрепляет доверие и какой прибавляет харизматичности? Рамки эксперимента ограничили восприятием одежды белых мужчин, ведь это до сих пор прототипическая фигура лидера.

Стили одежды авторы разделили на три группы: официальный (пиджак и галстук), повседневный (джинсы, футболка, свитер) и нарядный (рубашка и брюки безукоризненны, пиджак и галстук отсутствуют).

Есть данные о том, что люди воспринимают студентов, учителей и профессоров как более умных, если они одеты более строго. Тем, кто собирается пройти собеседование на работу, тоже советуют надевать пиджак — и неспроста: исследования показали, что сотрудников действительно «встречают по одежке». Также известно, что более официальный наряд увеличивает социальную дистанцию.

Практически никто не изучал манеру одеваться с точки зрения заявки на лидерство, поэтому первой гипотезой авторов была такая: внешность человека в костюме с галстуком в наибольшей мере соответствует образу лидера. Есть, однако, множество противоположных примеров. Джек Ма регулярно появляется на ежегодном собрании сотрудников в патлатом парике и с ярко накрашенными губами. Очевидно, наряд «от противного» работает, если окружающие понимают, что лидер нарушает дресс-код намеренно, желая выделиться. Поэтому авторы сформулировали вторую гипотезу. Чем сильнее наряд лидера отличается от культурной нормы его организации, тем более харизматичным он видится подчиненным. Третьей гипотезой авторов стала такая: руководитель, который выбрал стиль, резко выделяющий его на фоне остальных, нравится людям больше.

Для проверки каждой из гипотез провели серию экспериментов. В первом 78 респондентов просили по фотографиям предположительно оценить разные качества человека. Это был один и тот же человек, снятый во весь рост в одной и той же позе на нейтральном фоне. Различался только его стиль одежды: формальный, нарядный, повседневный. Оценки давались по нескольким критериям: 1) предполагаемым качествам, характерным для лидера; 2) степени харизматичности; 3) желательности изображаемого человека в роли лидера организации респондента (варианты да/нет).

Результаты эксперимента подтвердили первую гипотезу: в глазах людей в наибольшей степени образ лидера ассоциируется с официальным костюмом (затем идет нарядный и в наименьшей степени — повседневный). Интересно, что по показателю доверия «нарядный» стиль проигрывал обоим другим.

В последующем эксперименте авторы задались новым вопросом: зависит ли «лидеропригодность» по-разному одетых мужчин от того, каков доминирующий в его организации стиль — жестко иерархический или гибкий и неформальный?

Испытуемым предварительно предложили прочесть короткий текст, который описывал один из двух типов организации: гибкая и динамичная, либо строгая и контролирующая.

Таким образом появилась матрица: два типа фирм и три стиля одежды. Полторы сотни респондентов в германоязычных странах, работавшие в компаниях финансового, производственного и ИТ-сектора, получили эти тексты об организациях, а затем портреты их «лидеров» — те же фотографии, что и в первом эксперименте. Вопросы тоже были теми же. По оценкам респондентов, «руководители», чей стиль одежды контрастировал с типом организации, были более харизматичными. В иерархичной компании люди воспринимали как более харизматичного лидера в одежде casual, и наоборот, в гибкой инновационной компании лидеру в строгом или нарядном одеянии приписывали более высокую харизму. В целом же респонденты чаще «назначали» руководителем мужчину-фотомодель в официальном костюме, особенно если сама организация описывалась как неформальная. (На втором месте шел наряд стиля smart, и лишь на третьем — casual.) И это несмотря на то, что человеку в футболке приписывали более высокий уровень харизмы.

В третьем эксперименте ученые решили использовать портреты реальных CEO, предложив 44 респондентам фотографии пары гендиректоров из списка Fortune 1000.

Задание требовало оценить обоих, причем в этой паре один гендиректор был одет заметно строже, чем другой. Поскольку культура компании из списка Fortune 100 гораздо жестче, чем культура стартапа, исследователи предполагали, что CEO, сфотографированный в неофициальном наряде, покажется респондентам более харизматичным. Ученые ввели поправки на такие факторы, как наличие или отсутствие очков на фото и известность лидера, измеряемая через количество слов в статье о нем на «Википедии». В эксперименте лидеров без галстука сочли более интересными свыше половины респондентов.

Наконец, в четвертом исследовании те же пары фотографий гендиректоров были предъявлены 70 англо- и германоязычным участникам. На этот раз их просили сравнить гендиректоров друг с другом: кто старше, кто харизматичнее, кто привлекательнее и, наконец, кого бы они предпочли на высшем посту своей организации. Участники снова сочли лидера в менее формальном наряде более харизматичным (57%). Когда же им предложили гипотетически выбрать руководителя для своей организации из каждой пары, в 50,7% случаев они предпочли «кандидата», одетого менее официально.

Выводы авторов исследования: в наших представлениях о настоящем руководителе присутствуют два фактора, которые конкурируют между собой. С одной стороны, есть устойчивый стереотипный образ руководителя организации, как человека, сидящего за большим столом и одетого в дорогой костюм. Однако, с другой стороны, мы чувствуем, что лидер — это человек, который не боится, а наоборот, стремится во всем отличаться от других, выделившись на общем фоне.  

«Белая ворона» сталкивается с непониманием окружающих и несет определенные социальные издержки. Если вы на это решаетесь, люди чувствуют, что вы настаиваете на том, что вы «не такой, как все» и хотите подчеркнуть свой статус. Исследование доказывает, что стиль одежды, контрастирующий с принятым в организации, делает лидера более харизматичным. Однако это средство надо применять с осторожностью.

Об исследовании «Clothes make the leader! How leaders can use attire to impact followers’ perceptions of charisma and approval» by Thomas Maran, Simon Liegl, Sebastian Moder, Sascha Kraus, Marco Furtner. Jоurnal of Business Research. 124 (2021), pp 86—99. 

НА ПРАКТИКЕ | «ЕСЛИ ТЫ РАБОТАЕШЬ В ИТ, ТО НУЖНО ВЫГЛЯДЕТЬ КАК АЙТИШНИК»

Компания Formatta 13 лет консультирует клиентов в России и СНГ по вопросам управления персоналом. Партнер Formatta Анна Теклина, эксперт по оценке и развитию потенциала людей и организаций, участвовала в нескольких проектах трансформации культуры организаций. Она рассказала «Harvard Business Review Россия» о том, как одеваются менеджеры компаний и как реагируют на это их сослуживцы.

Вам доводилось общаться с топ-менеджерами самых разных компаний. Различается ли их стиль одежды? От чего он зависит?

советуем прочитать

Александр Селютин

Альваро Оливейра,  Джон Янгер

Мариэтта Чудакова

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Новосибирская Государственная Областная Научная Библиотека: О руководителе

Тарасова Светлана Антоновна

Профессиональную деятельность Светлана Антоновна начала в 1978 г. в централизованной библиотечной системе г. Бердска после окончания Новосибирского областного культурно-просветительного училища. Окончив в 1985 г. Кемеровский государственный институт культуры, с 1986 г. она назначена директором централизованной библиотечной системы г. Бердска.

С 1997 по 2004 годы Тарасова С.А. возглавляла отдел культуры администрации г. Бердска. С 2004 года по 2007 года работала начальником управления образования города Бердска. С 2007 года — директор Государственного автономного учреждения культуры Новосибирской области «Новосибирская государственная областная научная библиотека».

Светлана Антоновна — заслуженный работник культуры Российской Федерации, признанный общественный лидер.

С 2007 г. она является президентом Новосибирского областного библиотечного общества, руководит секцией «Центральные библиотеки Сибири» координационного Совета по культуре межрегиональной ассоциации «Сибирское  соглашение».

В 2009 — 2017 годах и с 2020  возглавляет комиссию Общественной палаты Новосибирской области  по развитию культуры, сохранению культурного наследия, духовно-нравственного, патриотического воспитания и межнациональных отношений.

При непосредственном участии С. А. Тарасовой, библиотека в 2011 г. стала членом международной федерации библиотечных ассоциаций и учреждений (ИФЛА).

С 2013 по 2016 годы была вице-президентом Российской библиотечной ассоциации.

В настоящее время является Председателем Общественного совета Федерального партийного проекта партии «Единая Россия» «Культура малой Родины» в Новосибирской области в 2018 году.

За достигнутые результаты Тарасова Светлана Антоновна неоднократно награждалась почетными грамотами Министерства культуры Российской Федерации и Российского профсоюза работников культуры, Губернатора Новосибирской области. Она является лауреатом премии Губернатора Новосибирской области в сфере культуры и искусства.

Участвует в ежегодных совещаниях руководителей Федеральных и центральных библиотек субъектов Российской Федерации, в конференциях Российской библиотечной ассоциации.

Светлана Антоновна поддерживает тесное сотрудничество с библиотеками Сибирского региона. Под руководством Светланы Антоновны расширяются международные связи библиотеки, идёт наращивание и интеграция созданных библиотекой электронных ресурсов в российское и мировое информационное пространство.

Дата изменения: 13.01.2022 10:39

Сведения о руководителе — ОБУЗ «Ивановский областной онкологический диспансер»

Козлов Владимир Александрович — главный врач

Козлов Владимир Александрович — главный врач

Дата рождения: 

Образование: кандидат медицинских наук, имеет высшую квалификационную категорию по организации здравоохранения, награжден знаком «Отличник здравоохранения РФ».

Карьера: главный врач ОБУЗ «Ивановский областной онкологический диспансер» 

Депутат Ивановской городской Думы. 

Член Попечительского Совета Ивановского областного отделения Общероссийского общественного благотворительного фонда «Российский детский фонд».

Председатель временной комиссии Ивановской городской Думы по вопросам депутатской этики.

Время приема по личным вопросам: ежедневно, с 9.00 до 11.00, предварительная запись по телефону (4932) 56-23-12

От первого лица

Уважаемые посетители сайта!    

От имени коллектива Ивановского областного онкологического диспансера приветствую всех, кто обратился к официальному  источнику информации нашего учреждения.

Основная цель нашего сайта — повышение уровня информационной доступности нашего учреждения  для пациентов, коллег из других медицинских учреждений,  представителей всех уровней власти, общественных организаций, журналистов, а также всех заинтересованных лиц.

Здесь вы узнаете новости из первых уст: чем и как живёт наш диспансер, каких показателей нам удалось достичь в оказании онкологической помощи населению Ивановской области.

Для удобства пациентов мы предлагаем  расписание работы специалистов поликлиники,   предоставляем возможность записи на прием к врачу через портал  «Электронная регистратура», предлагаем к просмотру информационный ролик  «Если Вас направили на консультацию в Ивановский областной онкологический диспансер», подробную справку по структуре онкодиспансера и специалистам нашего учреждения.

Будем рады ответить на Ваши вопросы, направленные нам через портал «задать вопрос», а также призываем Вас  принять участие в анкетировании пациентов  на предмет удовлетворения качеством оказания медицинской помощи.

Ждем Вас на нашем интернет-ресурсе!

С уважением, Владимир Козлов

Автобиография Козлова В.А.

Об актуальных вопросах онкологии в Ивановской области от первого лица

О руководителе | Администрация Здвинского района Новосибирской области

Колотов Михаил Иванович

 

     Родился 19 июля 1957 года в селе Здвинск Здвинского района Новосибирской области.

     Закончил Новосибирский сельскохозяйственный институт по специальности механизация сельского

хозяйства, инженер – механик.

     Награжден Грамотой Министерства сельского хозяйства Российской Федерации. Дважды избирался депутатом территориального Совета депутатов Здвинского района.

     В 1979 – 1980 – Заведующий РТМ Нижне – Чулымского совхоза Здвинского района.
     В 1980 – 1986 – Начальник инспекции Госсельтехнадзора управления сельского хозяйства Здвинского райисполкома.
     В 1986 – 1987 – Начальник инспекции Госсельтехнадзора Здвинского районного агропромышленного объединения.
     В 1987 – 1993 – Директор предприятия «Здвинскагроснаб».
     В 1993 – 2002 — Генеральный директор АООТ «Здвинскагроснаб».
     В 2002 – 2004 – Генеральный директор ОАО «Здвинскагроснаб».

    

     По результатам муниципальных выборов 16 декабря 2004 года избран Главой Здвинского района.
     По результатам муниципальных выборов 26 марта 2010 года избран Главой Здвинского района.

     По результатам конкурса по отбору кандидатур на должность Главы Здинского района Новосибирской области избран Советом депутатов Здвинского района Новосибирской области 26 октября 2015 года Главой Здвинского района Новосибирской области.

     По результатам конкурса по отбору кандидатур на должность Главы Здвинского района Новосибирской области избран Советом депутатов Здвинского района Новосибирской области 17 декабря 2020 года Главой Здинского района Новосибирской области.

     Женат, имеет двоих детей.

​

Техподдержка и сервис для абонентов

Если сообщение в:

• «Уведомлении об уточнении», вам необходимо обратиться в ФНС и выяснить, что сделать, чтобы документ считался представленным. Контакты ФНС можно найти на сайте nalog.ru.
• «Уведомлении об отказе» и вы представляете отчетность:
  • По доверенности:
    • Проверьте, корректно ли она заполнена,
    • Исправьте несоответствия, если они есть.
  • Без доверенности, проверьте, в ответ на какой документ поступило «Уведомление». Если в ответ на:
    • Отчет или запрос — посимвольно и с учетом регистра проверьте, совпадают ли ФИО руководителя в файле отчетности с ФИО физ. лица, указанного в вашем сертификате. Просмотреть информацию о сертификате вы можете:
      • В «Личном кабинете» в нижней части вкладки «Договор» в разделе «Список сертификатов».
      • В Internet Explorer — меню «Сервис» — «Свойства обозревателя» — закладка «Содержание» — «Сертификаты». На вкладке:
      • В «КриптоПро CSP» — «Сервис» — «Просмотреть сертификаты в контейнере» — «По сертификату» — выбрать нужный сертификат — «ОК» — «Далее». В строке «Субъект» указаны данные о владельце сертификата.

    Если данные:

    • Не совпадают, отредактируйте ФИО руководителя в документе по аналогии с сертификатом и отправите его повторно.
    • Совпадают, обратитесь за разъяснениями в ИФНС (скорее всего, после смены руководителя данные еще не отразились в ЕГРЮЛ/ЕГРИП). Контакты ФНС можно найти на сайте nalog.ru.
  • Дополнительно. Если ФИО руководителя в КСКП указаны некорректно, вам нужно получить сертификат с новыми реквизитами и отправить документ повторно.
  • Пакет истребуемых документов, сформированный в «Референте», то сообщение поступило, т.к. в программе некорректно заполнены справочники. Если ИНН/КПП отправителя отличаются от ИНН/КПП налогоплательщика, необходимо:
    • Заполнить справочники юр. и физ. лиц для обеих организаций, участвующих в ЭДО;
    • Пересоздать комплект документов и отправить повторно.

Сдавайте отчётность
в срок и без ошибок

---

Системы для сдачи отчётности

Сведения о руководителе — ОБУЗ «Кардиологический диспансер»

Рачкова Светлана Алексеевна, главный врач

Дата рождения: 29.09.1975

Образование: Закончила лечебный факультет Ивановской государственной медицинской академии (1998 г.), обучалась в ординатуре по терапии. Прошла профессиональную переподготовку по кардиологии. Кандидат медицинских наук.

Карьера: 

Приветственное слово:  Мы рады приветствовать вас на официальном сайте ОБУЗ «Кардиологический диспансер»! 

Это сайт о том, как сохранить свое здоровье, поддержать состояние собственного организма, обеспечить правильный образ жизни. Мы постарались сделать интернет-ресурс максимально доступным для пациентов, общественных организаций,   журналистов, а также для наших коллег и всех заинтересованных читателей. 

Кардиодиспансер занимает одно из центральных мест среди специализированных областных учреждений здравоохранения. В 2016 году он отметил свое 25-летие. За минувший период сделаны значительные шаги по повышению доступности и эффективности лечения людей с тяжелыми сердечными патологиями. В лечебный процесс постоянно внедряются новые, современные технологии, коллектив диспансера активно участвует в федеральных программах и инновационных проектах. Ежегодно в стационаре и поликлинике  медицинскую помощь получают около 100 тысяч жителей области. Врачи-кардиологи высокого профессионального уровня помогают пациентам успешно бороться с сердечно-сосудистым заболеваниями, которые являются на сегодняшний день одной из главных причин смертности населения.

Уважаемые посетители сайта!  

Из разделов, размещенных на главной странице, вы можете ознакомиться с историей лечебного учреждения,  его структурой, с порядком оказания медицинской помощи, расписанием  работы врачей.   Здесь же вы сможете найти сведения об отделениях больницы, о видах высокотехнологичной медицинской помощи,  другую  интересную  для вас информацию.

Посетив наш сайт, в «Новостях» вы узнаете о том, чем живет коллектив кардиодиспансера, о  рабочих буднях врачей, об успехах и  достижениях  лечебного учреждения, найдете полезные медицинские советы, а также сможете ознакомиться с выступлениями и интервью в СМИ главного врача, других квалифицированных кардиологов и специалистов.   

Вашему вниманию представлен раздел «Для пациента». Здесь размещена информация о платных услугах, контактах, вы можете также принять участие в независимой оценке качества оказанной Вам медицинской помощи, высказать свое мнение, а также задать вопрос, в том числе и главному врачу. Каждый из пациентов может также воспользоваться электронной приемной, размещенной на сайте.

Есть у нас и страничка профилактики, открыв которую вы можете ознакомиться с тем, как бороться с гипертонией, высоким уровнем холестерина, алкогольной зависимостью, курением, как наладить правильное питание.  

10 популярных мифов о руководителях

1. Все предприниматели — прирождённые руководители

На самом деле только то, что у вас вовремя появилась крутая идея, само по себе ещё ничего не значит. Даже если вы основали своё дело, не факт, что вы идеальный кандидат на место руководителя.

Быть лидером — значит иметь своё видение и делать так, чтобы в него поверили другие, раскрывать таланты сотрудников, слушать и оказывать влияние. Если же человек понимает, что у него самого таких навыков нет, вполне возможно, что стоит передать бразды правления другому. Так, например, поступили в LinkedIn.

2. Руководитель не должен проявлять слабость

Многие по‑прежнему считают, что, признав свою вину, изменив курс действий или послушав других, они проявят слабость. Что «настоящий» руководитель в любой ситуации обязан стоять на своём. Однако это далеко от правды.

Сильные лидеры признают свои ошибки, чтобы извлечь из них уроки. Они принимают обратную связь, даже если она негативная. Признают, что у них нет ответов на все вопросы. И демонстрируют человечность, прислушиваясь к другим и заботясь о сотрудниках.

Узнайте больше 🤔

3. Руководитель должен быть жёстким и холодным

Наверняка вам хоть раз приходилось работать с человеком, который старался казаться несгибаемым, хвалился своим всесилием и ставил себя выше остальных. И вряд ли под его руководством у вас и других сотрудников были хорошие результаты и высокая мотивация.

Сотрудники хотят, чтобы руководитель искренне интересовался их благополучием и относился к ним с уважением, с добротой выслушивал их мысли и проблемы. Чтобы укрепить эти навыки, поработайте над эмоциональным интеллектом. Это поможет лучше разобраться в себе, стать более чутким по отношению к другим и выстроить взаимопонимание с командой.

4. Экстраверты руководят лучше

Есть стереотип, что экстраверты более общительные и уверенные, а интроверты замкнутые и стеснительные. Но экстраверсия и интроверсия больше связаны с тем, как человек обрабатывает информацию. Экстраверты решают проблемы, обсуждая их с другими людьми, а интроверты держат информацию внутри себя.

И вроде бы неудивительно, что экстравертов привлекают руководящие позиции, ведь на них нужно много общаться с людьми. Но одна эта черта не гарантирует, что человек станет хорошим руководителем. А среди успешных лидеров немало интровертов — взять хотя бы Билла Гейтса, Уоррена Баффета и Барака Обаму. Так что если вы интроверт, не думайте, что руководство не для вас.

Возьмите на заметку 👇

5. Руководителям не нужно развивать лидерские навыки

На их приобретение и укрепление нужно время, как и для любых других навыков. Если тянет сказать, что у вас просто нет на это времени, попробуйте по‑другому его распределять. Например, встаньте на полчаса раньше, сгруппируйте похожие задачи и сделайте их вместе, делегируйте менее важное другим. Это освободит время, которое можно потратить на чтение, курсы или работу с наставником.

6. Руководство и менеджмент — это одно и то же

На самом деле между ними довольно много различий:

• Менеджеры ставят цели — руководитель создаёт видение.
• Менеджеры поддерживают устоявшийся порядок — руководитель вносит перемены.
• Менеджеры контролируют риски или избегают их — руководитель готов пойти на риск.
• Менеджеры работают над краткосрочными целями — руководитель сосредоточен на общей ситуации.
• Менеджеры выстраивают системы, а руководитель — отношения.
• Менеджеры ставят задачи и дают указания — руководитель наставляет.
• У менеджеров есть подчинённые — у руководителя преданные соратники.

Очень важно понять эту разницу. Тогда вы сможете укрепить либо лидерские, либо менеджерские навыки — смотря каких вам не хватает. Или поискать человека, который будет вас дополнять.

7. Все руководители должны быть новаторами

Само по себе это неплохо. Новаторы амбициозные и напористые, они готовы рисковать и сосредоточены на цели. Но в то же время они обычно очень независимые и им сложно работать с другими людьми.

Здорово, если вы умеете увлечь клиентов и инвесторов неординарными идеями, но не забывайте поддерживать контакт с сотрудниками, признавать чужой талант и работать сообща.

8. Сотрудники никогда не будут доверять руководителю и рассказывать ему всю правду

Если вы срываетесь или наказываете за неприятные новости, вряд ли сотрудники охотно пойдут на откровенность. Учитесь контролировать свои эмоции. После того, как получили плохие новости, сосредоточьтесь на поиске решений, а не на обвинениях. Облегчите процедуру фидбэка. Например, проводите анонимные опросы. Когда не нужно бояться последствий, люди скорее поделятся своим настоящим мнением.

Изучите вопрос ❗️

9. Хороший руководитель готов закатать рукава и взяться за грязную работу

Да, бывают такие случаи, когда нужно поработать бок о бок с сотрудниками и помочь справиться с каким‑то кризисом. Но в первую очередь руководитель должен сосредоточиться на принятии решений, расставлении приоритетов и ответственности.

Остальные задачи стоит автоматизировать, делегировать или отдать на аутсорс, чтобы вы не тратили умственные и физические силы попусту. Помните, что вы продвигаете дело вперёд с помощью собственной работы, а не занимаясь работой других.

10. Руководитель всегда должен быть на связи

Любому человеку независимо от должности нужно отдыхать. Если по выходным и в отпуске вы проверяете почту и занимаетесь рабочими задачами, вы на пути к выгоранию. Не забывайте проводить время с близкими, заниматься спортом, пробовать новые хобби. Это поможет очистить голову и снять напряжение. В результате вы не только будете чувствовать себя спокойнее, но и на работе будете более энергичным и креативным.

Читайте также 🧐

Понимание лидерства

Хотя более поздние работы таких авторов, как Абрахам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W. C.H. Статья Прентиса 1961 года, отвергающая понятие лидерства как проявление власти и силы или обладание экстраординарными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешного лидера как человека, который может понять мотивы людей и заручиться участием сотрудников таким образом, чтобы соединить индивидуальные потребности и интересы с целью группы.Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая при этом анархии. В то время как его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, вне времени, и они были удивительно прозорливы.

Попытки проанализировать лидерство, как правило, терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти вещи, но они не являются сущностью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством людей-помощников. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом, в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать или демонстрировать силу; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вмешиваться в его дела.Он может быть непопулярен; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви к нему или восхищения им. Он никогда не может быть колоритным человеком; он никогда не может использовать запоминающиеся приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или привлечь внимание к своему лидерству. Что же касается важного вопроса постановки целей, то он может быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение является человеческим и социальным достижением, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и связи их индивидуальных целей с групповой целью, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в нескольких словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо труднее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо своего основного интереса или мотива при осуществлении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единичные источники удовлетворения, такие как денежное вознаграждение или устранение опасений по поводу различного рода незащищенности.Задание выполняется, потому что выполнение приказов приведет к зарплате, а отклонение приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Они механически связывают личные интересы рабочего с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не признаются на работе, они действуют в лучшем случае как автоматы, которые приносят гораздо меньше своей максимальной эффективности при выполнении задачи, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которой они должны способствовать.

По иронии судьбы, наш основной образ «вождя» так часто представляет собой военачальника, потому что — по крайней мере в большинстве случаев — военные организации являются чистейшим примером лишенного воображения применения простых вознаграждений и наказаний в качестве мотивирующих средств. . Изобретение во время Второй мировой войны термина «неразбериха» (ситуация нормальная, все запутанное) просто олицетворяет то, что в изобилии описано в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании мораль обычно не бывает такой плохой или золотых кирпичей и растрачивает так много доказательств.

В защиту военных важны два замечания:

1. Военные, несомненно, имеют особые проблемы. Поскольку людей убивают и их приходится заменять, есть важные причины обращаться с ними одинаково и механически.

2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизируемая авторитарной цепочкой подчинения, не только необходима для ведения войны, но и имеет несомненное значение для большинства групповых предприятий. Фактически, любой отход от преимущественно военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали крик «кто-то должен быть боссом», и я думаю, никто не будет серьезно возражать. Но опасно путать цепочку команд или организационный стол с методом достижения цели. Вместо этого его можно сравнить с диаграммой футбольного матча, которая показывает общий план и вклад каждого человека в него.

Диаграмма не лидерская. Сам по себе он так или иначе не влияет на то, насколько хорошо будет поставлена ​​пьеса. Тем не менее, сам вопрос об эффективном исполнении является проблемой лидерства.Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться, а моральный дух должен сохраниться, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он также должен хотеть выполнить его. Задача каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти потребности и найти способы направить существующие потребности в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добьется успеха, это произойдет потому, что он усвоил два основных урока: мужчины сложны, и мужчины разные.Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнут и пряник, используемые погонщиком ослов, но и на честолюбие, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие измерения и модели мышления и чувства, которые сделать их мужчинами. Но сила и значение этих интересов неодинаковы для каждого рабочего, как неодинакова и степень их удовлетворения на его работе. Например:

• Для человека может быть характерна прежде всего глубокая религиозная потребность, но он находит этот факт совершенно неуместным в своей повседневной работе.

• Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена к его бизнесу.

• Или еще кто-то может нуждаться в дружеских, любящих отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за того, что его начальник не признает и не использует в своих интересах эту потребность.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные паттерны, он сможет лучше создать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнить.И в конечном счете идеальная организация должна иметь рабочих на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и существуют некоторые общие мотивационные правила, которые действительно очень хорошо работают. Хорошим примером является эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги из его книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей ».Его главный принцип — разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и чрезмерно упрощено, оно является большим шагом вперед по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных лидеров в мире исходят из школы «относись к другим так, как относились бы к тебе». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне желали удовлетворить потребности своих товарищей, но которые, тем не менее, были совершенно неспособны как руководители (или, возможно, даже как друзья или мужья), потому что им никогда не приходило в голову, что у других вкусы или эмоциональные потребности отличаются от других. из своих.Все мы знаем неутомимого труженика, который не признает ничьей усталости и скуки, любителя барных историй, который находит веселым развлекать даже дам своими любимыми анекдотами, приверженца государственной службы, который пытается завоевать друзей и влиять на людей, предлагая их. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, о скупом человеке, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — это человеческое и социальное достижение, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей тонкости и проницательности, чем подразумевается в поговорке: «Делай так, как поступил бы с тобой».

Создается впечатление, что тот, кто эффективно ведет нас, понимает наши цели и намерения. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих собственных действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Здесь важно слово «кажется». Если мы не воспримем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, то не будет иметь значения, насколько он действительно способен.Мы все равно не последуем его примеру. Если, с другой стороны, нас одурачили, а он только кажется, что обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим свою ошибку. Другими словами, впечатление, которое он производит в любой момент времени, определяет влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Ловушки восприятия

Для последователей признать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, может быть так же сложно, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальниками и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности.Многое из того, что мы понимаем в окружающем нас мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которыми мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут казаться ему и мне разными. Многие неудачи руководства можно объяснить чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны рабочего или неспособностью начальника распознать контекст или систему отсчета, в рамках которой его действия будут пониматься подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Е. Asch ¹ проиллюстрирует этот момент:

• Если я опишу человека как теплого, умного, честолюбивого и вдумчивого, вы получите одно представление о нем. Но если я опишу другого человека как холодного, честолюбивого, вдумчивого и умного, вы, вероятно, получите представление о человеке совсем другого типа. Но я всего лишь изменил одно слово и порядок нескольких других. Тот вид подготовки, который дает одно прилагательное для следующих за ним, чрезвычайно эффективен в определении того, какое значение им будет придано.Термин «задумчивый» может означать заботливый о других или, возможно, рациональный, когда он применяется к теплому человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку тот же термин может означать задумчивость, расчетливость, заговор. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений о человеке может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.

Идеальная организация должна иметь работников на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чье владение достаточно мало, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

• Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм обмена мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и отвержение. Вина за затруднение будет возложена на две группы совершенно по-разному, если я ранее показывал одной сцену с рабочим в счастливой, любящей семейной обстановке за завтраком, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома.Ссора будет совершенно по-разному понята людьми, имевшими благоприятное или неблагоприятное представление о характере, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринять предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов власти или отчетности, независимо от того, насколько ценна она для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Внедрение трудосберегающего процесса может быть воспринято как угроза работе.Приглашение обсудить политику компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить человека к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новая дополнительная льгота может рассматриваться как предлог для того, чтобы не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или порочными — или всеми тремя. Но успешный лидер будет готов к таким ответам. Он должен знать, что многие из его рабочих были воспитаны так, что считают своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой «вести себя как наемный работник» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к другим дружественным отношениям. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, сильное сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют слишком большую угрозу давно устоявшемуся представлению о себе как о бизнес-автократах. Их имидж затрудняет прогресс в трудовых отношениях.

Неприятности подчиненного

Но между работодателем и наемным работником может вмешаться еще один, еще более тонкий фактор — фактор, который будет признан и с которым будут иметь дело успешные промышленные лидеры.Этим фактором является психологическая трудность подчинения. Нелегко быть подчиненным. Если я получаю приказы от другого, это ограничивает возможности моего независимого решения и суждения; устанавливаются определенные области, в пределах которых я делаю то, что он хочет, а не то, что я хочу. Чтобы принять такую ​​роль без разногласий и протестов, я должен найти в ней отражение какой-то формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. е. моего возраста, класса, ранга и т. зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям.Эти две возможности приводят к различным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я не считаю в каком-то смысле вышестоящим. Это правда, что одним из самых прискорбных провалов в практическом руководстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчишек, что уничтожает все следы благоговения, которое его рабочие могли питать к нему, в результате чего они начинают видеть его как человека, подобного им самим, и удивляться, почему они должны подчиняться его приказам.Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их низшими, но он может быть мудрым, чтобы поддерживать своего рода психологическую дистанцию, позволяющую им принять его авторитет без обиды.

Когда один из двух человек занимает более высокое положение и должен принимать окончательные решения, он едва ли может избежать расстраивания целей подчиненного, по крайней мере, иногда. И разочарование, кажется, приводит к агрессии. То есть срыв выявляет естественную склонность к отпору.Не нужно много усилий, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, ибо тогда реакция на фрустрацию сама по себе фрустрируется, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, соперничество между отделами и другие подобные устройства могут служить громоотводами для каждодневной враждебности, порождаемой фрустрацией, присущей подчиненному.Но в долгосрочной перспективе эффективный лидер осознает необходимость баланса между зависимостью и независимостью, ограничением и автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Более того, он поймет, что многих людей пугает полная независимость, и они нуждаются в безопасности системы, которая ограничивает их свободу. Он постарается приспособить количество и виды свободы к психологическим потребностям своих подчиненных.Как правило, это означает предоставление программы развития, в которой сотрудник может получить некоторое представление о том, куда он движется в компании, а эффективный руководитель позаботится о том, чтобы это представление было реалистичным. Здесь может быть полезна аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые заявляют, что дети будут участвовать в принятии всех решений на принципах равного участия, вскоре обнаруживают, что фактически не могут им этого позволить, а когда программа терпит неудачу, особенно страдают дети.Они начинают воспринимать каждое из обязательно частых решений, которые не принимаются путем голосования или консультации, как произвольное. Они развивают сильное чувство несправедливости и бунта.

В промышленности сохраняются те же условия. Бесполезно делать вид, что подчиненные могут принимать определенные решения, если на самом деле они этого не делают. Чтобы сделать зависимость терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним.После того как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в пределах которой он может свободно действовать, не оглядываясь через плечо. Начальник должен разъяснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, но подчиненный должен чувствовать себя свободным в принятии необходимых решений. Этот идеал может показаться автократам «старой школы» искусственным, а если так, то он ничего не будет значить, даже если они будут поддерживать его на словах.Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он не сработает. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может только перестраховаться, отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может ни привнести в организацию дополнительную информацию, ни освободить начальство от каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого, даже у босса, который помог ему стать таким.

Успешный лидер знает, что многие работники были воспитаны так, что считают своих работодателей своими естественными врагами.

Цели в развитии

Ни одно решение не стоит того, если оно не связано с уравновешиванием рисков и доходов. Если бы это было чем-то верным, нам не нужен был бы человек, чтобы судить об этом. Ошибки неизбежны. Чего мы должны ожидать от сотрудников, так это того, что они учатся на своих ошибках, а не того, что они никогда их не совершают. Заботой руководителя должно быть наблюдение за долгосрочным ростом его людей, чтобы увидеть, что, по мере того как они учатся, их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью постоянного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подлежит развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю помощь, которую они могут оказать в техническом плане, они никогда не смогут заменить интерес со стороны ответственного исполнителя.

Работа с тактом

Именно в этот момент часто встречаются неверные представления. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Он мог бы изложить это сотруднику примерно так:

.

«В этом нет ничего личного. Любой в вашем посте получит то же самое. Но пока ты работаешь на меня, я позабочусь о том, чтобы у тебя была каждая возможность использовать свой последний потенциал.Ваш рост и удовлетворение являются частью моей работы. Чем быстрее вы станете ведущим сотрудником этой компании, тем больше она мне понравится. Если вы видите лучший способ делать свою работу, делайте это так; если что-то вас сдерживает, приходите ко мне по этому поводу. Если вы правы, вы получите всю помощь, которую я могу вам оказать, плюс признание, которого вы заслуживаете».

Подлинный рост работника невозможен без обучения. Начальник должен время от времени обращать внимание на успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он.И в этот момент оценки возникает чрезвычайно сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и при этом эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник не почувствовал, что его лично унижают?

Важность адекватного общения на данном этапе двояка. Моральному духу сотрудников может быть нанесен не только долгосрочный ущерб, но и довольно специфический краткосрочный эффект часто заключается в неспособности сотрудника сделать то, что он должен сделать для выполнения альтернативного плана босса, поскольку его провал может доказать, что он был прав в своем решении. первое место.Лидеру слишком легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о человеческих эмоциях и мотивах, связанных с ней.

Довольно интересно, что такие неудачи чаще случаются в офисе, чем где-либо еще, и мы могли бы задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение в управлении от поведения вовне — например, дома. Мы не считаем приказ или меморандум лучшим способом сделать наши пожелания приемлемыми дома.Большинство достаточно умных людей рано учатся тому, как заставить других сотрудничать. Это вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, которая подходит конкретному человеку (например, жене, взрослому сыну, дочери-подростку или ребенку) и конкретной просьбе, которую нужно сделать.

Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска нужно подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее обслуживали, сына, который хочет ловить рыбу, или дочери, которая хочет компаньонов-подростков. .Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них легче убедить, если он приложит руку к процессу принятия решений, в то время как другой хочет только иметь готовый план, представленный на его одобрение или пренебрежение. Действительно, мы, вероятно, реагируем на такие различия дома очень мало размышлений.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы пытаемся справляться со своими задачами с помощью приказов или директив, безлично адресованных тому, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех.Лидерство – это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с определенными качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Секреты дирижера симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных отношений, которые проходят через все ситуации лидерства:

1. Достаточно очевидным в этом контексте, но не всегда запоминаемым, является тот факт, что мужчины должны обладать необходимыми навыками и подготовкой для своих ролей.Не все групповые неудачи происходят по вине босса. Тосканини не мог получить отличную музыку от школьной группы.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

2. Для общей задачи необходимо создать психологическую установку. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели. Подобно тому, как дирижер должен установить соглашение о быстроте на репетициях, разговорах или курении между номерами, новой и старой музыке и дюжине других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и каждая контора или фабрика должны иметь правила. или обычаи, которые ясно понимаются и которым легко следовать.

3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим лидером в производстве музыки или музыки определенного качества.Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет делать великую музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по существу не имеют значения. Чего достигает великий дирижер, так это убежденности каждого инструменталиста в том, что он принимает участие в создании музыки, которая могла быть создана только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с самыми высокими музыкальными стандартами.Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Руководство «Низкое давление»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют внешние характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им способы личной реализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, характерного для определенного типа продавцов; и я думаю, важно то, что финансовый, производственный и исследовательский персонал многих компаний смотрит на продавцов как на неизбежное зло и пришел бы в ужас при мысли о том, чтобы привнести в управление то, что они считают «подходом к продажам».Их причина, возможно, никогда не будет четко сформулирована, но она, безусловно, имеет какое-то отношение к обману и манипуляциям, которые окружают некоторые виды рекламы, маркетинга и продаж. Продавцы и рекламщики, о которых я говорю, часто стремятся найти и использовать слабое место в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого выполнять ваши приказы, но они не подходят для продолжительных человеческих отношений.Как известно каждому действительно конструктивному продавцу, деловая сделка должна быть выгодна как покупателю, так и продавцу. А это значит выяснить потребности заказчика, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть исполнительным по преимуществу, перенося в административные отношения с людьми то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, болтливый манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продать женщине косметику, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с тем же презрение к своим работникам, которое он раньше имел к своим клиентам. Если ему нравится обманывать своих работников, играя на их мотивах и интересах, они вскоре обнаружат, что с ними играют, и лояльность и уверенность, которые являются важными составляющими эффективного лидерства, будут подорваны.

Заключение

В крайнем случае, руководитель должен использовать свои навыки и свою человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, чтобы улавливать индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и создавать удовлетворение, удерживающее подчиненного от его роли.Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелищности не может сделать это для него.

Лидерство, вопреки тому, что мы иногда думаем, состоит не только в том, чтобы «понимать людей», «хорошо относиться к людям» или «не подталкивать других людей». Иногда думают, что демократия не подразумевает разделения властей или подразумевает, что каждый может быть сам себе хозяином. Конечно, это ерунда, особенно в бизнесе. Но лидерство в бизнесе может быть демократичным в том смысле, что он предоставляет максимальные возможности для роста каждому работнику, не создавая при этом анархии.

На самом деле упорядоченное расположение функций и точное понимание роли руководителя в этом расположении всегда должно предшествовать максимальному развитию его способностей. Задача лидера состоит в том, чтобы обеспечить такое признание ролей и функций в группе, которое позволит каждому члену удовлетворить и реализовать какой-либо основной мотив или интерес.

1. «Формирование впечатления о личности», Журнал аномальной и социальной психологии, 1946.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2004 год.

Кто такой лидер и как им стать?

Всегда есть возможность стать лучшим лидером, и конкретные шаги, которые вы предпринимаете, могут различаться в зависимости от уровня опыта, личных качеств и целей. Но независимо от того, где вы находитесь на пути к лидерству, вы можете выполнить эти три шага, чтобы стать лучшим лидером.

Шаг 1. Слушайте и учитесь

Лидерство — это социальные навыки, а не власть и контроль. Самые эффективные лидеры находят время, чтобы выслушать и узнать о членах своей команды и уникальных лидерских качествах, которыми каждый из них обладает.

Создайте возможности для членов вашей команды, чтобы они могли извлечь выгоду из своих сильных сторон и максимизировать свою эффективность. Спросите об обратной связи и узнайте об идеях сотрудников. Чем больше члены команды чувствуют, что их ценят лично, тем больше вы поощряете их работать со страстью для достижения целей, в которые они верят и о которых заботятся.

Шаг 2. Создание общих целей для команды

Руководители знают, куда они хотят двигаться, и находят время, чтобы узнать о личных целях и видении членов команды.Это может помочь убедиться, что каждый чувствует себя ценным и вовлеченным в более масштабную миссию компании.

Изучите основные ценности членов вашей команды и включите их в более масштабные командные и общекорпоративные цели. Вы поможете членам вашей команды найти больше смысла и удовлетворения в своей работе, мотивируя их работать вне поставленных задач в направлении инноваций.

Шаг 3. Всегда ищите возможности для улучшения

Лидеры нацелены на рост и используют любую возможность, чтобы улучшить себя и свою команду.

На кого из лидеров вы равняетесь? В какой роли лидера вы можете себя видеть, и кто в настоящее время находится в этой роли? Познакомьтесь с этими лидерами поближе и подумайте о том, чтобы попросить одного из них стать вашим наставником.

Вы также можете найти возможности для улучшения у своих коллег и членов команды. Обеспечьте возможности для открытого разговора и обратной связи на всех уровнях вашей организации.

Предоставляя обратную связь другим, сочетайте прозрачное общение с дополнительными ресурсами для членов команды, чтобы оттачивать свои навыки и максимизировать свои сильные стороны.Это позволит им приложить максимум усилий в каждой ситуации и предоставить более творческую обратную связь.

Что такое Лидер? | SkillsYouNeed

У каждого свои представления о значении слов « лидер » и « лидер ». Эти слова широко используются в различных организациях и странах и в самых разных контекстах, включая религиозные, национальные, добровольные и организационные.

Однако единственная идея, о которой можно сказать, что она полностью общая для всех концепций «лидерства», заключается в том, что лидер — это человек, отвечающий за своих последователей или «руководящий ими».

На этой странице более подробно объясняется, что подразумевается под терминами «лидер» и «лидерство». Это также объясняет, что лидерство может быть как формальным, так и неформальным, краткосрочным и долгосрочным.

---

Определение лидера

свинец в.т. указывать путь, идя первым: предшествовать: … направлять: направлять: вести

ведущий н. тот, кто ведет или идет первым: начальник: руководитель отряда, экспедиции и т. д.

---

Английский словарь Чемберса, издание 1989 года.

Таким образом, это определение охватывает как формальное, так и неформальное лидерство. Лидер может быть просто человеком, стоящим впереди группы (в физическом или метафорическом смысле), или он может быть назначен на руководящую должность.

Другие определения лидерства

---

Фредрик Арнандер в своей книге 2013 года «Мы все лидеры» предположил, что лидерство — это « не вопрос положения, а образ мышления ».

В статье в нигерийской газете Premium Times Бамиделе Адемола-Олатежу заявила:

“ Лидер идет впереди, ведет за собой и своими действиями; люди подписаны на .

Нельсон Мандела, покойный великий лидер Южной Африки, сказал следующее:

“ Лучше вести сзади и ставить других впереди, особенно когда празднуешь победу, когда происходят приятные события. Вы идете на передовую, когда есть опасность. Тогда люди оценят ваше лидерство. »

Из всех определений лидерства ясно, что лидер должен иметь последователей. По определению, чтобы идти первым, за вами должны быть другие люди.

Тот, кто думает, что он ведет, и никто не следует за ним, просто гуляет.

---

Анонимный

---

Формальное и неформальное лидерство

Назначение на руководящую должность, например должность главного исполнительного директора, несет в себе определенный уровень официальных полномочий и власти.

Другими словами, исполнительный директор может в силу своего положения просить других людей что-то делать и ожидать, что ему будут подчиняться. Они также могут делегировать свои полномочия другим людям: например, членам правления или старшим и младшим менеджерам в организации.Затем эти люди могут использовать эту власть от имени лидера.

Однако лишь немногие руководители высшего звена или любые другие лидеры в этом отношении могут позволить себе полагаться только на власть и полномочия, которыми наделены их должности.

Им тоже нужна неформальная власть.

Это сила, исходящая от людей , которые хотят, чтобы следовал за лидером. Это результат того, что лидер вдохновляет, или харизматичен, или создает видение, в которое люди хотят верить, или просто потому, что лидер делает то, что его последователи считают правильным.Подробнее о том, как развить неформальную власть, можно прочитать на наших страницах, посвященных лидерским качествам.

Без этой неформальной власти любому лидеру, независимо от его формального положения в организации, будет трудно добиться чего-либо.

Когда лидер имеет только формальную власть, люди, как правило, соглашаются делать то, что хотят, находясь лицом к лицу. Однако, как только они окажутся вне досягаемости, они, вероятно, либо ничего не сделают, либо сделают что-то совершенно другое, что, по их мнению, будет правильным.

---

Хорошее или плохое лидерство?

К несчастью для организаций и отдельных лиц, не все лица, назначенные на руководящие должности, обязательно являются хорошими лидерами.На самом деле довольно сложно дать определение хорошему лидерству или даже хорошим аспектам лидерства. Тем не менее, довольно легко определить некоторые довольно неэффективные стили лидерства, что, по крайней мере, дает новым лидерам представление о том, чего следует избегать!

Дисфункциональное лидерство включает подходы, в которых:

1. Лидер единолично принимает решения и вершит все дела

   Этот подход рассматривает лидера как единственного человека, который может иметь идеи или принимать решения для организации, которая в этом контексте может включать бизнес, семью или даже небольшую группу добровольцев.Поэтому остальная часть организации должна быть последователями. Это означает, что они не проявляют инициативы и не принимают никаких решений. Эти люди также свободны от ответственности за результаты своих действий.

   Это представляет большую проблему для организации в целом и последователей в отдельности, потому что:

   • Нет синергии;
   • Маленький или инициативный;
   • Мало или совсем нет стимула делать что-либо «хорошее», кроме выполнения приказов; и
   • Очень мало причин для того, чтобы не делать «плохие» вещи, которые соответствуют букве закона.

   По мере роста организации и необходимости принимать больше решений каждое из них занимает больше времени. Поэтому организация имеет тенденцию застревать и не может быстро и гибко реагировать на изменения окружающей среды.

2. Лидер всегда прав.

   Мы все делаем ошибки. Это часть человеческого бытия. Однако некоторые лидеры не готовы признать, что совершили ошибку. Они должны быть правы все время. Окружающие вскоре узнают, что единственный способ добиться успеха в организации — это сказать «да» лидеру.

   Есть две основные проблемы с этим:

   • Во-первых, никто не прав все время . Если лидер позиционирует себя как всегда корректного, то как внутри организации, так и за ее пределами быстро становится ясно, что это не так. Репутация лидера пострадает, и ему будет гораздо труднее пользоваться неформальной властью. Уровень их влияния за пределами организации также пострадает.
   • Во-вторых, никто не захочет ничего оспаривать, даже если они знают, что это неправильно . Готовность обсуждать идеи является признаком здоровой организации, которая может экспериментировать и вводить новшества. Неспособность бросить вызов плохому или предвзятому мышлению приведет к плохим идеям и, в конечном итоге, к провалу организации.

   Большая проблема с обоими этими шаблонами заключается в том, что чем дольше этот тип лидера находится на посту, тем труднее восстановить организацию.

   Лидер становится менее терпимым к независимому мышлению, а ведомые становятся менее способными к нему — или, что более вероятно, тот, кто способен, уходит.Это нормально, пока лидер не уйдет на пенсию. На этом этапе организация может столкнуться с проблемами планирования преемственности.

   Прошлое снова и снова показывало, что:

   • Семьи с властными отцом или матерью обычно неблагополучны .
   • Нации с культом личности вокруг одного-единственного «великого кормчего», как правило, в долгосрочной перспективе страдают . Если не считать наследственных монархий, очень немногим «правителям» удалось передать власть следующему поколению.От Оливера Кромвеля до современных тоталитарных режимов точка преемственности часто была точкой, в которой страна явно останавливалась и говорила: «Нет, хватит».
   • Компании, управляемые железной рукой своего основателя, терпят крах, когда основатель умирает или уходит в отставку , даже если они готовили преемника для вступления во владение. Большое количество «семейных фирм» не попадает во второе поколение или не проходит через него.

---

Новые лидеры

Большая часть обсуждаемого здесь лидерства относится к формальным руководящим должностям.Однако есть много свидетельств того, что руководить может любой, даже если он делает это ненадолго. Также нет необходимости в каком-либо официальном назначении для определения руководства.

Примеры этого типа «эмерджентного» лидерства включают:

• Ребенок на детской площадке предлагает группе детей вместе поиграть в прятки. Слов «Давай поиграем в прятки» достаточно — при условии согласия других детей — чтобы предоставить этому ребенку руководящую роль, пусть и ненадолго.Это может длиться даже достаточно долго, чтобы им разрешили сказать, кто должен быть искателем в первой игре.
• Член книжного клуба предлагает прочитать конкретное название или что сейчас подходящее время для начала обсуждения и/или перехода к следующему вопросу или проблеме для обсуждения.
• Член команды в бизнесе, который, когда руководитель команды болеет, предлагает, как команда могла бы координировать свои обеденные перерывы, чтобы гарантировать, что телефоны всегда заняты.
• Тот, кто демонстрирует зрелость и спокойствие, когда на работе предлагаются трудные изменения, моделируя поведение, которое руководители хотели бы видеть от всех.
• Первый человек на месте аварии ненадолго играет роль координатора. Например, они могут оказать первую помощь и попросить кого-нибудь позвонить в службу экстренной помощи. Они, вероятно, будут восприниматься как лидеры до тех пор, пока не прибудут службы экстренной помощи или они не смогут передать руководство кому-то более квалифицированному, например, прохожему с соответствующей квалификацией.

Эмерджентное лидерство также может быть чрезвычайно легкомысленным. Дерек Сиверс загрузил на YouTube видео под названием «Уроки лидерства от танцующего парня», в котором ясно показано, как человек может без особого видения и уж точно без риторики или словесного общения стать лидером в стиле или моде.Просто делая что-то веселое, можно привлечь последователей и, следовательно, по определению стать лидером.

---

Последняя мысль

Лидеры бывают всех форм и размеров, и их можно увидеть во всех аспектах человеческой жизни и деятельности. Кажется вероятным, что мы все способны быть лидерами где-то и когда-нибудь, если мы хотим этого и получаем правильное поощрение и стимулы.

---

Дополнительное чтение из навыков, которые вам нужны

---

Электронные книги «Навыки, которые вам нужны» для лидерства

Узнайте больше о навыках, необходимых для эффективного лидера.

Наши электронные книги идеально подходят для начинающих и опытных руководителей и полны простой в использовании практической информации, которая поможет вам развить свои лидерские качества.

---

Что такое лидерство? — Определение из WhatIs.com

Лидерство – это способность отдельного лица или группы лиц оказывать влияние и направлять последователей или других членов организации.

Лидерство включает в себя принятие правильных, а иногда и сложных решений, создание и формулирование четкого видения, постановку достижимых целей и предоставление последователям знаний и инструментов, необходимых для достижения этих целей.

Лидеры встречаются и требуются в большинстве аспектов жизни общества, от бизнеса и политики до региональных и общественных организаций.

Эффективный лидер обладает следующими характеристиками: уверенность в себе, сильные коммуникативные и управленческие навыки, творческое и новаторское мышление, настойчивость перед лицом неудач, готовность идти на риск, открытость к изменениям, а также уравновешенность и способность реагировать во время кризиса.

В бизнесе люди, демонстрирующие эти лидерские качества, могут подняться до руководящих должностей или должностей уровня C, таких как генеральный директор, ИТ-директор или президент.Среди заслуживающих внимания людей, которые продемонстрировали сильное лидерство в технологической отрасли, можно назвать основателя Apple Стива Джобса, основателя Microsoft Билла Гейтса и генерального директора Amazon Джеффа Безоса.

Что отличает великого лидера?

Существует множество определений лидерства, хотя различные определения обычно сходятся в теории, согласно которой великие лидеры обладают способностью принимать стратегические и дальновидные решения и убеждать других следовать этим решениям. Все согласны с тем, что лидеры создают видение и могут успешно заставить других работать над достижением этой цели.Они делают это, задавая направление и вдохновляя других хотеть преуспеть в достижении конечного результата. Более того, они способны воодушевить людей и мотивировать их работать над достижением видения.

Другими словами, великие лидеры знают, как вдохновлять людей и побуждать последователей выполнять задачи, направленные на достижение цели лидера.

Бывший президент США Дуайт Д. Эйзенхауэр сформулировал эту идею, сказав: «Лидерство — это искусство заставить кого-то сделать то, что вы хотите, потому что он хочет это сделать.»

Важность делегирования

Хотя термины «лидерство» и «управление» иногда используются взаимозаменяемо, это не одно и то же понятие.

Узнайте, как стать ИТ-лидером, который добивается результатов.

Как было сказано ранее, лидерство включает в себя создание и формулирование видения и воодушевление других на желание работать для достижения этого видения. Но лидеры могут не обладать навыками или участвовать в повседневном управлении работой, необходимой для воплощения этого видения в реальность.

Менеджмент, с другой стороны, является надзором за тактическими шагами, необходимыми для завершения работы, необходимой для фактического достижения цели.

Лидерство часто требует, чтобы лидеры брали на себя некоторые управленческие задачи, но хорошие лидеры понимают, что их сильные стороны отличаются от сильных сторон, демонстрируемых хорошими менеджерами, которые превосходно формулируют шаги, необходимые для выполнения задач, и привлекают людей к ответственности за выполнение своей части порученной работы.

Программы обучения/развития лидерских качеств

Лидерство требует, чтобы люди обладали определенными ключевыми качествами, такими как сильные коммуникативные навыки, харизма, настойчивость и сопереживание.

Многие люди от природы обладают некоторыми чертами лидерства, но большинству людей приходится развивать многие, если не все, характеристики, связанные с лидерством.

Существует множество руководств, книг, курсов и консультантов, призванных помочь людям развить эти черты и, что, возможно, более важно, понять, какие черты наиболее эффективны, при каких обстоятельствах и в каких командах.

Некоторые люди могут развить лидерские качества благодаря своему повседневному опыту.Более того, некоторые люди не занимают никаких руководящих должностей или деловых званий, но все же демонстрируют лидерство своими действиями и способностями сплачивать людей, чтобы они действовали в соответствии со своими представлениями о чем-то лучшем, чем статус-кво.

Теория лидерства

Так же, как существует множество определений лидерства, существует множество различных теорий лидерства. Эти теории часто группируются в группы на основе идей, которые исповедует каждая теория.

Например, одна группа — Теория Великого Человека, категория, возникшая в 19 веке и подчеркивающая, что великие лидеры были людьми, рожденными для этой задачи. Другая группа — Теория черт, которая восходит к середине 20 века и также основывается на идее о том, что некоторые люди рождаются с чертами, которые делают их великими лидерами, такими как честность и уверенность в себе.

Во второй половине 20-го ^-го -го века появилось еще несколько категорий. К ним относятся ситуационное лидерство, когда стиль лидерства корректируется в зависимости от готовности или уровня навыков последователей в данной ситуации, и теории непредвиденных обстоятельств, в которых эффективное лидерство зависит от наличия подходящего лидера для подходящей ситуации; теории транзакционного лидерства, в которых лидеры вознаграждают или наказывают последователей за достижение результатов; и теории трансформационного лидерства, где лидеры помогают трансформировать последователей своим примером.

Стили руководства

Точно так же эксперты по лидерству считают, что существуют разные типы стилей лидерства и что некоторые лидеры придерживаются одного доминирующего стиля, в то время как другие лидеры используют разные стили в разных ситуациях или с разными последователями.

Обычно идентифицируемые стили лидерства включают аффилиативный, авторитарный, коучинговый, принудительный, харизматический, демократический, инновационный, командно-контрольный (или бюрократический), невмешательство, задающий темп (или транзакционный), подчиненный, ситуационный и трансформационный.

Основы лидерства — значение, характеристики, теории, качества и полезные статьи

Что такое лидерство

Лидерство — это процесс, с помощью которого руководитель может направлять, направлять и влиять на поведение и работу других для достижения конкретных целей в данной ситуации. Лидерство – это способность руководителя побудить подчиненных работать с уверенностью и усердием.

Лидерство — это способность влиять на поведение других. Он также определяется как способность влиять на группу для достижения цели.Лидеры должны разрабатывать планы на будущее и мотивировать членов организации на достижение этих целей.

По словам Кита Дэвиса, «лидерство — это способность убеждать других с энтузиазмом добиваться поставленных целей. Именно человеческий фактор объединяет группу и мотивирует ее к достижению целей».

Характеристики лидерства

1. Это межличностный процесс, в котором менеджер влияет на работников и направляет их к достижению целей.
2. Обозначает несколько качеств, которые должны присутствовать в человеке, включая интеллект, зрелость и индивидуальность.
3. Это групповой процесс. В нем участвуют два или более человека, взаимодействующих друг с другом.
4. Лидер участвует в формировании и формировании поведения группы для достижения организационных целей.
5. Лидерство зависит от ситуации. Не существует лучшего стиля руководства. Все зависит от того, как справляться с ситуациями.

Авторство/Ссылки — Об авторе(ах)

Статья написана «Prachi Juneja» и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг по стандарту ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования.Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Каковы характеристики великого лидера?

Что такое лидерство? Каковы качества и характеристики великого лидера? Каждый ли может быть хорошим лидером? Давайте узнаем в этом блоге!

Подобно менеджменту или развитию талантов, лидерство является одним из тех понятий, которые мы врожденно умеем распознавать, но с трудом определяем правильно.

Загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Как повысить вовлеченность сотрудников с помощью средств коммуникации», в которой мы делимся советами и рекомендациями по повышению вовлеченности сотрудников на рабочем месте.

Частично это связано с тем, что великие лидеры не все ведут себя одинаково или имеют одинаковый опыт. Некоторые очень сильно подталкивают свои команды, а другие делают акцент на балансе между работой и личной жизнью и опыте сотрудников. Некоторые из них гораздо более практичны, в то время как другие обильно делегируют полномочия.

Великие лидеры могут быть инженерами или продавцами, кем угодно, от выпускников бизнес-школ до топ-менеджеров.

Источник

Но ни один из этих лидеров не начал управлять людьми и командами интуитивно. Это повторяющийся процесс, когда вы пробуете что-то, делаете ошибки, а затем корректируете свой стиль. Как сказал Винс Ломбарди, великими лидерами не рождаются — ими становятся .

Итак, у всех великих лидеров и менеджеров, которые проложили путь, что мы можем узнать о том, что делает великого лидера из их ошибок и успехов? И что на самом деле означает лидерство в современном мире?

Что такое лидерство?

Лидерство — это не слово в вашей должности, не определенный диапазон заработной платы или какая-либо одна конкретная характеристика, такая как харизма или экстраверсия. Существует множество замечательных определений лидерства , особенно тех, кто его воплощает.

В статье «Что действительно делает хорошего лидера?» в журнале «Предприниматель» Трэвис Брэдберри приводит цитату Питера Друкера: Когда мы заглянем в следующее столетие, лидерами будут те, кто расширяет возможности других» .

И он также дает свое собственное: «Лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения большего блага .»

Еще одна интересная цитата о том, что значит быть лидером, принадлежит Дуайту Эйзенхауэру. Он сказал: «Лидерство — это искусство заставить кого-то сделать то, что вы хотите сделать, потому что он/она хочет это сделать». Это предложение заключает в себе все элементы лидерства.

Лидерство — это искусство, а это значит, что нет правильного способа сделать это. Лидерство — это отношение , интуиция , построенная с течением времени.

И поскольку есть несколько способов получить один и тот же результат, вы можете проявить творческий подход к этому .

Источник

В лидерстве участвует «кто-то еще», даже если это не обязательно должны быть непосредственные подчиненные или люди, у которых есть финансовые или социальные обязательства делать то, что вы им говорите.

Всегда есть цель , то, что нужно сделать. В конце есть цель, и вы и кто-то еще работаете вместе для ее достижения. И, наконец, к тому, что сказал Джон Максвелл, «лидерство есть влияние». Это последняя часть головоломки в цитате Эйзенхауэра.

Мы давно знаем, что внутренняя мотивация является сильнейшим двигателем поведения.

Заставить людей делать что-то (и заставить их делать все возможное) не зависит от авторитета или силы. Это дает возможность социально влиять на них — показывать им, почему что-то важно или значимо, и зажигать в них огонь, чтобы способствовать этому.

Что отличает великого лидера?

Несмотря на то, что существует много стилей лидерства, вы можете судить о том, работает ли какой-то конкретный подход, по одному простому критерию: достигает ли этот лидер того результата, которого он или она хочет?

В частности, речь идет о цели и людях: достигнута ли поставленная ими цель и счастливы ли люди, которыми они руководят, работая над достижением этой цели ?

Чтобы сделать это, великий лидер должен быть тем, кто может определить и найти правильный баланс между тем, что обычно является двумя противоположными идеями.

Вот как выглядят эти балансы:

1. Общение сверху вниз, но также и снизу вверх

Лидеры должны быть отличными коммуникаторами . Они должны регулярно разговаривать с людьми, которыми они руководят, и иметь последовательное сообщение, которое находит отклик. Это то, что создает выравнивание и доверие между людьми.

Источник

Эмпатия также важна, когда дело доходит до лидерства. Как сказала нам Кейт Притчард, консультант, специализирующийся на управлении лидерством и вовлечении сотрудников, : «Чтобы повысить вовлеченность, лидеры должны продемонстрировать, что они заботятся о своих сотрудниках, слушать их, вовлекать их и реагировать на их мнения».

Ощущение сотрудничества очень важно. Каждый хочет чувствовать, что он что-то вносит, что он не просто винтик в колесе или робот, выполняющий приказы.

📙 Связанные: 5 лучших навыков общения и как их улучшить

Лидеры создают пространство для такого рода вклада и дают возможность людям , которые они ведут , добиваться этого посредством восходящей обратной связи. У них есть способность заставить окружающих чувствовать себя больше и смелее.Дело в людях, которыми они руководят, а не в них самих.

Блог MIT Sloan пишет,

«Речь идет о том, чтобы дать сотрудникам возможность чувствовать и думать как собственники, чтобы они оставались мотивированными для создания новых возможностей. Речь также идет о создании своего рода радикальной прозрачности, в которой можно услышать голоса всей иерархии. в свою очередь, создание открытой и доверительной среды».

📙 Связано: Эмпатия на рабочем месте: главные причины, почему вам нужно ее развивать

Ким Курланчик Рассен, партнер TAO Group, говорит то же самое, что и Кейт Причард, но другими словами.В статье Entrepreneur о качествах великих лидеров она говорит: «Общение — это балансирование. У вас могут быть определенные желания или потребности, но очень важно относиться к работе как к сотрудничеству. Мы всегда хотим, чтобы люди рассказывали нам о своих чувствах». мысли и идеи — вот почему с нами работают все эти очень талантливые люди».

2. Иметь твердые убеждения, но продолжать учиться

Уравновешивание хорошего общения с получением обратной связи идет рука об руку с наличием твердых идеалов, а также готовностью поставить их лицом к лицу с новыми точками данных, которые вы принимаете.

По словам Розелинды Торрес,

«Великие лидеры не опускаются вниз головой. Они заглядывают за угол, формируют свое будущее, а не просто реагируют на него.»

📙 Связано: 5 способов по-настоящему связаться с вашими сотрудниками

В Quartz есть отличная статья, в которой говорится о том, что делает великого лидера, и они описывают их несколькими разными терминами: интеллектуально скромные , самоуверенные адаптеры и гибкие провидцы .

Вот пример того, как они визуализировали самоуверенные адаптеры, чтобы было легко увидеть баланс, который пытается найти лидер:

Как пишет Томаш Тунгуз, плодовитый блогер и партнер венчурной компании Redpoint, «основа лидерства начинается с умения слушать, а затем сопоставлять внешние точки зрения с сильным чувством собственного достоинства (ценности, направление, убеждения). )».

3. Рискован, но не безрассуден

Поскольку у лидеров есть убеждения относительно какой-то идеи или понимания того, как устроен мир, они готовы делать на это ставки.

В выступлении на TED Розалинда Торрес, эксперт по лидерству из консалтинговой компании BCG, говорит о лидерстве в 21 веке, определяемом тремя вопросами, полученными на основе исследования 4000 компаний и ее 25-летнего опыта.

И ее третий вопрос о смелости и риске. Вот цитата из ее выступления на TED@BCG:

«Великие лидеры осмеливаются быть другими. Они не просто говорят о риске, они на самом деле делают это.И один из лидеров поделился со мной тем фактом, что самое впечатляющее развитие происходит, когда вы способны развить эмоциональную выносливость, чтобы противостоять людям, говорящим вам, что ваша новая идея наивна, безрассудна или просто глупа».

4. Способность влиять на других

Лидеры должны иметь возможность влиять на других людей посредством подлинного и прозрачного общения. Вот почему многие организации сегодня привлекают лидеров к коммуникациям на рабочем месте и делают это важной частью своей корпоративной коммуникационной стратегии.

Лидеры должны быть образцом для подражания и постоянно поощрять других жить в соответствии с основными ценностями компании и согласовываться с конечными бизнес-целями.

5. Укрепление доверия и прозрачности

Укрепление доверия и обеспечение прозрачности — одна из важнейших характеристик лидерства. Сегодня сотрудники ожидают, что их лидеры заслуживают доверия и будут делиться всей важной информацией и обновлениями компании.

Вместо того, чтобы скрывать информацию и оставлять сотрудников в неведении, хороший лидер должен открыто сообщать обо всем, что происходит в его организации.

Если вы сделаете своих последователей видимыми, они поверят в вашу миссию и видение и будут убежденно поддерживать вас в достижении цели. Самое главное, прозрачность и открытость дают вашим подписчикам ясность и заставляют их чувствовать себя более сильными, сохраняя при этом их участие.

6. Понимание многопоколенного рабочего места

Великие лидеры очень хорошо понимают разницу между поколениями сотрудников в их организациях.

Тем не менее, только 6% организаций полностью согласны с тем, что их  руководители способны эффективно руководить  разновозрастной рабочей силой.Эта шокирующая статистика показывает, что лидерам предстоит пройти долгий путь в понимании, поддержке и управлении организациями разных поколений.

Исследования показывают, что лидеры и менеджеры ответственны за 70 % мотивации и счастья сотрудников. Таким образом, одной из величайших характеристик великого лидера является способность мотивировать и расширять возможности сотрудников независимо от их возраста.

С другой стороны, несмотря на то, что 3 из 4 сотрудников считают эффективное общение главным атрибутом лидерства, менее 1 из 3 сотрудников считают, что их лидеры общаются эффективно.

7. Видение и цель

Как объяснил Джек Уэлч:

» Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют его, страстно владеют им и неуклонно доводят его до конца. »

Хорошие лидеры всегда имеют четкое видение и цель. Выдающиеся лидеры не только визуализируют будущее, но также знают, как поделиться своим видением со своими последователями и привлечь их внимание и согласие.

На рабочем месте постановка и информирование о четкой цели, миссии и видении являются наиболее важными предпосылками успеха компании и сотрудников . Когда сотрудники могут видеть общую картину, они могут видеть, куда они направляются. Великие лидеры знают, как вдохновлять других своим видением будущего, и они способны влиять на других и вдохновлять их следовать за ними в достижении больших результатов.

Важность великого лидерства: факты и статистика

• Огромная  79%  сотрудников уволится с работы из-за отсутствия признательности со стороны руководства.
• Только 18% людей считают, что их компания использует прозрачный и открытый подход, в то время как 37% обеспокоены своей способностью вызывать доверие.

• Только 10% генеральных директоров являются прирожденными лидерами, которые подают персонал своим примером.
• 63% миллениалов считают, что их лидерские качества развиты не полностью.
• Согласно опросу Gallup 2018, только 22% команд считают, что у их лидеров есть четкое направление развития компании.
• Доверие к руководителям является самой высокой ссылкой на вовлеченность сотрудников в 77% . Это даже выше, чем традиционные мотиваторы, такие как организационная культура ( 73% ) или возможности карьерного роста ( 66% ).
• 69%  миллениалов считают, что на рабочем месте не хватает развития лидерских качеств.
• Только  15%  женщин занимают должности в совете директоров на рабочем месте.
• 80% несчастных случаев на производстве происходят из-за стресса из-за негативной культуры труда.
• Многие организации выразили недовольство своей подготовкой лидеров. 25% уверены, что их компания эффективно формирует цифровых лидеров, но только 30% говорят, что будущих лидеров обучают решать постоянно меняющиеся задачи.
• 58% организаций высшим приоритетом является устранение пробелов в навыках лидерства.
• 91% миллениалов останутся на своей работе менее трех лет.
• 83%  предприятий считают важным развивать лидеров на всех уровнях компании.
• Только 5% компаний интегрировали развитие лидерства в свои корпорации.

Источники: GO Remotely, Infopro Learning, Compare Camp,

Великое лидерство — это искусство

Как бы нам всем этого ни хотелось, но не существует учебника о том, как стать невероятным лидером. Вот почему мы видим успешных лидеров с таким разнообразием стилей. Есть несколько способов повлиять на других и поделиться своим видением, и нет единственно правильного пути.

Коммуникация — одна из величайших характеристик великого лидера. Загрузите нашу бесплатную электронную книгу «Создание лучшей компании с помощью внутренних коммуникаций» и узнайте, как улучшить коммуникацию на рабочем месте.

10 вещей, которые должен знать каждый лидер

Лидерство бывает разных форм и размеров. Достаточно взглянуть на двух последних руководителей Apple: Стива Джобса и Тима Кука. Оба имеют очень разные способы руководства. Известно, что Кук более дружелюбен и общителен.Кук сказал: «Мы говорили о вещах и были более прозрачными в отношении того, что мы делаем». С другой стороны, Джобс был известен своей требовательностью и резкостью: Кен Сегал, бывший сотрудник Apple, сказал, что «все важные решения принимались относительно небольшим числом людей». Точно так же, как у людей разные личности, стили работы, черты характера и привычки, эти различия выражаются в множестве стилей лидерства. Например, если вы интроверт, ваш стиль руководства будет сильно отличаться от стиля экстраверта. И средний стиль руководства в Испании будет значительно отличаться от стиля руководства в Японии или, возможно, в скандинавских странах, поскольку культура также играет огромную роль. Но независимо от того, откуда вы родом и какой у вас характер, есть некоторые важные вещи, которые должен знать каждый лидер. Вот наши 10 вещей, которые должен знать каждый лидер:

1. ДОВЕРИЕ

   Принимая правильные деловые решения, правильно выполняя их и демонстрируя уверенность в своем лидерстве, вы вызовете доверие к своей команде, что впоследствии приведет к успеху.
    

2. СОЗДАВАЙТЕ ОБЩИЕ ЦЕЛИ

   Наличие общих и общих целей поможет вам определить потенциал ваших сотрудников и то, какой вклад каждый член может внести в успех компании. Это также очень инклюзивный подход, создающий лучшее чувство общности.
    

3. БУДЬТЕ ЦЕННОСТЯМИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

   Перед тем, как сообщить о целях вашей компании или провести мозговой штурм, какими они могут быть, вам нужно воплотить их в жизнь. Ваши ценности должны лежать в основе того, кто вы есть, прежде чем вы их транслируете.
    

4. ОБУЧАТЬ

   Хорошие лидеры делятся знаниями. Тем самым вы поможете сотрудникам расти и процветать. Это побудит их в один прекрасный день создавать и вести самостоятельно.
    

5. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ХОРОШЕЕ ПОВЕДЕНИЕ

   Когда кто-то делает что-то исключительное, поделитесь этой новостью с командой. При этом вы создаете культуру, поощряющую хорошее поведение, а это, в свою очередь, будет мотивировать вашу команду на успех.
    

6. ПРИНИМАЙТЕ ПЕРЕМЕНЫ

   Изменения — это естественное явление в жизни и в бизнесе.Хорошие лидеры всегда готовы к переменам и ищут возможности во времена перемен.
    

7. ПОБЕРЕГИТЕ СЕБЯ

   Никому не нужен переутомленный и несчастный лидер. Убедившись, что вы достаточно спите и хорошо сочетаете работу и личную жизнь, вы будете готовы к любым вызовам. И ваши сотрудники это оценят.
    

8. ПРОЗРАЧНОСТЬ И ОБЩЕНИЕ

   Поощрение позитивного общения и прозрачности будет способствовать честности на рабочем месте.Это также будет означать, что люди смогут свободно высказывать свое мнение правдиво и без колебаний.
    

9. ИМЕТЬ ТВЕРДЫЕ УБЕЖДЕНИЯ

   Говорите то, во что вы верите, и отстаивайте это. Любой хороший лидер должен иметь высокие стандарты и стремиться к переменам, а вера в себя и свои убеждения сделает вас уверенным лидером.
    

10. БУДЬТЕ НУЖНЫМ ВАМ ЛИДЕРОМ

    Когда вы продвигались по карьерной лестнице, вспомните времена, когда вам был нужен лидер.Будьте этим человеком. Будьте лидером, который вам нужен в вашей карьере.

Для получения дополнительной консультации по вопросам управления посетите наш центр для работодателей.

.

No related posts.