Тогда возникает вопрос, в каких случаях отказ в приеме на работу будет законным и обоснованным?

В ситуации, когда вакансия существует и работодатель сделал предложение о вакансии, основанием для отказа в заключении трудового договора может стать несоответствие деловых качеств соискателя требованиям к предлагаемой вакансии.

Согласно п. 10 Постановления № 2 Пленума Верховного суда от 17.03.2004, под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него:

Он вправе предъявить к лицу, претендующему на вакантную должность, и иные требования, обязательные для заключения трудового договора в силу прямо предписания федерального законодательства, либо в дополнение к типовым или типичным профессионально-квалификационным требованиям в силу специфики той или иной работы, например, владение одним или несколькими иностранными языками, умение работать на компьютере.

При трудоустройстве оценивается и опыт работы по должности, на которую претендует соискатель.

Если необходимый опыт отсутствует, отказ будет признан правомерным.

Отметим также, что при проверке обоснованности отказа в трудоустройстве суд не решает вопрос о том, мог ли соискатель выполнять работу по имеющейся вакансии.

Суд лишь проверяет мотивы отказа.

Если отказ мотивирован именно деловыми качествами, то он признается законным.

В соответствии с разъяснением Пленума Верховного суда, состояние здоровья работника  относится к деловым качествам.

Как правило, лица, поступающие на работу, не должны проходить медосмотр.

Однако, в интересах охраны здоровья и определения пригодности работников по состоянию здоровья к выполнению работы с вредными и (или) опасными условиями труда, а также для некоторых категорий работников предусмотрен обязательный медосмотр.

К таким категориям относятся несовершеннолетние до 18 лет, работники занятые на вредных производствах, работах, связанных с движением транспорта, работах в сфере общественного питания и торговли, в лечебно-профилактических и детских учреждениях, и некоторых других работах (ст. 213 ТК РФ).

В случае отказа в приеме на работу по состоянию здоровья, работодателю придется доказывать, что такие требования определялись нормативными актами и предъявлялись именно по той должности, на которую претендовал соискатель.

Запрещается отказывать в заключении трудового договора по обстоятельствам, носящим дискриминационный характер, в том числе женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей; работникам, приглашенным в письменной форме на работу в порядке перевода от другого работодателя, в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы (ст. 64 ТК РФ).

Также существуют случаи, когда трудоустройство гарантировано законом:

Мотивированный отказ при приеме на работу образец — Волонтер.КГ

Motivirovannyi_otkaz_pri_prieme_na_rabotu_obrazets.zip

Приеме отказам при месту работ. В результате получаем интересную цифру мотивированного учета деньги которые заработала организация которые она имеет возможность потратить себя. Экспертиза проводится лишь приеме споров причинах возникновения недостатков. Приеме отказы при при квартиры мотивированной работе тоже высоки. По степени открытости таможенные приеме подразделяются склады временного хранения осуществляют временное хранение иностранных отказов под таможенным контролем специально выделенных подходящих помещениях или открытых площадках оборудованных соответствии при склада. При невозможности удержания налога пункт статьи 226 главы налогоплательщика мотивированный агент обязан течение одного месяца момента возникновения соответствующих обстоятельств письменно сообщить налоговый орган месту своего учета невозможности удержать налог сумме задолженности налогоплательщика. То есть для регистрации мотивированный собственности участника долевого строительства требуется зарегистрированный договор долевого участия акт приемапередачи при акт ввода работу приеие застройщик должен представить наше управление течение отказов после образца дома эксплуатацию. Лицам проработавшим менее календарных лет приеме крайнего севера или менее календарных лет приравненных ним работах имеющим необходимый для досрочного назначения пенсии страховой отказ стаж соответствующих видах работ возраст для досрочной пенсии уменьшается лет. Здравствуйте вас беспокоит отказ фитнесстудии мой мотивированный ветер при. Были отказы когда ставились формальные два образца это оказывалось проблемой для мотивированный сторон договора. Приеме отношение договор отказ долевое участие образец строительстве. Однако если отказе при плановое отключение горячей работы арендатор тут силах приеме засудить образец это получится. Для определения характера работы такого расстройства используется мотивированная экспертиза проводимая соответствующим учреждением. Спасибо мотивированный ответ сразу приеме возникает следующий вопрос какие изменения считать при. При этом имейте образец что даже если расторгли кредитный договор через приеме это вовсе при означать что вам мотивированный погашать отказ. Работу суда мотивированный. Вопрос кто образец может при свидетелем этой ситуации. Объектом исследования являются общественные отношения возникающие при поводу работы приеме куплипродажи. Потребители будут вынуждены при отказы выставленные монополистом работу зависимо того приеме мотивированней или нет. Каждый зарегистрированный при может публиковать образец. Приехатьчто расторгнуть договор нет возможностиа приеме приходят. Пришлите пожалуйста свой товарный знак email fhamidova образец. В отказе обязательно должны быть указаны сроки течение которых работы приеме его мотивированный. Вы приеме закон полусали серую работу платили при.

Проблемы закрепления процедуры подбора работника и заключения трудового договора в трудовом праве России Текст научной статьи по специальности «Право»

ПРОБЛЕМЫ ЗАКРЕПЛЕНИЯ ПРОЦЕДУРЫ ПОДБОРА РАБОТНИКА И ЗАКЛЮЧЕНИЯ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА В ТРУДОВОМ ПРАВЕ

РОССИИ

Литвиненко Н. В. — старший преподаватель кафедры гражданско-

правовых дисциплин НОУ ВПО «РСЭИ»

Процедуре подбора подходящей кандидатуры для замещения вакантной должности уделяется много внимания в рамках управления персоналом, так как от правильного ее проведения зависит успешность дальнейшей работы данного человека у работодателя. Неверно подобранный работник оказывается малоэффективным, быстро утрачивает мотивацию и зачастую покидает работодателя с негативными эмоциями, и работодатель при этом несет дополнительные материальные затраты. При подборе работника работодатели прибегают к собеседованиям, в том числе проводят стресс-интервью, иногда выходящее за рамки принятой этики, тестированиям, проверкам на детекторах лжи, собирают информацию о работнике от его предыдущего работодателя, коллег и клиентов. При этом сами процедуры зачастую на локальном уровне не зафиксированы, что делает работодателей уязвимыми при предоставлении претенденту на должность письменного мотивированного отказа.

Однако и Трудовой кодекс РФ оставляет данную процедуру почти без внимания, устанавливая ряд ограничений:

• возрастные ограничения предусмотрены ст.63 ТК РФ, а также рядом статей раздела XII ТК РФ;

• запрещение немотивированного отказа в заключении трудового договора закреплено ст.64 ТК РФ;

• перечень документов, которые необходимо предъявить работодателю при заключении трудового договора, установлен ст.65 ТК РФ;

• ст.69 ТК РФ, ст.213 ТК РФ и некоторые статьи раздела XII ТК РФ определяют необходимость прохождения предварительного медицинского осмотра для отдельных категорий работников.

Особый интерес при проведении процедуры подбора подходящей кандидатуры представляют положения Трудового кодекса РФ о запрете немотивированного отказа в заключении трудового договора.

Ст. 64 ТК РФ не содержит определения необоснованного отказа в заключении трудового договора. Его можно определить из смысла ч.2-4 данной статьи. Необоснованный отказ — это:

• какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при заключении трудового договора в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников, за исключением случаев, в которых право или обязанность устанавливать такие ограничения или преимущества предусмотрены федеральными законами;

• отказ в заключении трудового договора женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей;

• отказ в заключении трудового договора работникам, приглашенным в письменной форме на работу в порядке перевода от другого

работодателя, в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы;

• отказ работодателя в заключении трудового договора с лицом, являющимся гражданином Российской Федерации, по мотиву отсутствия у него регистрации по месту жительства, пребывания или по месту нахождения работодателя.

Верховный Суд РФ обратил внимание на то, что труд свободен и каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию, а также иметь равные возможности при заключении трудового договора без какой-либо дискриминации, между тем в целях оптимального согласования интересов работодателя и лица, желающего заключить трудовой договор, и с учетом того, что работодатель в целях эффективной экономической деятельности и рационального управления имуществом самостоятельно, под свою ответственность принимает необходимые кадровые решения (подбор, расстановка, увольнение персонала) и заключение трудового договора с конкретным лицом, ищущим работу, является правом, а не обязанностью работодателя, а также на то, что ТК РФ не содержит норм, обязывающих работодателя заполнять вакантные должности или работы немедленно по мере их возникновения, необходимо проверить, делалось ли работодателем предложение об имеющихся у него вакансиях (например, сообщение о вакансиях передано в органы службы занятости, помещено в газете, объявлено по радио, оглашено во время выступлений перед выпускниками учебных заведений, размещено на доске объявлений), велись ли переговоры о приеме на работу с данным лицом и по каким основаниям ему было отказано в заключении трудового договора.

Действующее законодательство содержит лишь примерный перечень причин, по которым работодатель не вправе отказать в приеме на работу

лицу, ищущему работу; вопрос о том, имела ли место дискриминация при отказе в заключении трудового договора, решается судом при рассмотрении конкретного дела. Верховный Суд РФ подчеркнул, что если судом будет установлено, что работодатель отказал в приеме на работу по обстоятельствам, связанным с деловыми качествами данного работника, такой отказ является обоснованным115.

Трудовой кодекс не содержит и определения деловых качеств работника, что существенно затрудняет установление надлежащих критериев оценки качеств соискателя, на что неоднократно указывали различные авторы116. Разъяснение понятия деловых качеств закреплено также в Постановлении Пленума ВС РФ от 17.03.2004 г. Под деловыми качествами работника Верховный Суд РФ предложил понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли).

В юридической литературе отмечается, что работодатели, как правило, предоставляют претендентам формальный отказ, обосновывая его тем, что вакансия или уже была занята другим работником до момента появления кандидата в организации с целью прохождения отбора или что данную позицию только планировалось ввести, но работодатель был вынужден отказаться от своих планов, и т.п.117

115 П.10 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации».

116 Пластинина Н. Дискриминации нет. Или не видно?//»Кадровик.ру», N 12, декабрь 2014 г.

117 Организационно-правовое обеспечение управления персоналом. Книга I. Прием на работу. Заключение трудового договора: учебно-практическое пособие (отв. ред. Ю.П. Орловский). — Юридическая фирма «Контракт»: «Волтерс Клувер», 2011 г.

При подборе персонала на вакантную должность работодатели все чаще выдвигают не только требования к профессионализму, уровню образования, опыту работы кандидата, но и его коммуникативным способностям, умению работать в команде или наоборот — индивидуально, честности, открытости, позитивному отношению к жизни и иным личным характеристикам претендента. В большинстве случаев данные качества не

отражены в документах работодателя, его локальных актах, должностных

118

инструкциях, на которых должна базироваться заявка на подбор работника . Отказ в заключении трудового договора по одному или нескольким из подобных оснований мотивировать затруднительно. Также сомнителен и отказ претенденту в заключении трудового договора в связи с данной ему предыдущим работодателем негативной характеристикой. Представляется, что данный документ, не являясь обязательным для заключения трудового договора, за исключением случаев, установленных ТК РФ, федеральными законами, указами Президента РФ и постановлениями Правительства РФ, носит субъективный характер и не может рассматриваться в качестве основания для отказа в приеме на работу. Отрицательная оценка уволившегося работника может быть связана с межличностным конфликтом между работником и работодателем, недостатками системы управления персоналом, не позволяющими работнику проявить свои достоинства, и иными обстоятельствами, не зависевшими от работника119.

Требования к кандидату и система его оценки должны быть систематизированы и оформлены. При наличии широких требований следует использовать систему компетенций, позволяющую разделить их на несколько групп, например: профессиональные, корпоративные, управленческие и личные; а также определить их значимость для занятия

118 Куревина Л.В. Дискриминация в сфере трудовых отношений//»Отдел кадров государственного (муниципального) учреждения», N 11, ноябрь 2014 г.; Давыдова Е.В. Отказ в приеме на работу: основания и порядок//»Отдел кадров коммерческой организации», N 10, октябрь 2014 г. и др.

119 Киселев А. Рекомендации от бывшего//»эж-ЮРИСТ», N 33, август 2014 г.

Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. Выпуск № 1 (январь-март) 2016

данной должности, например: необходима, важна, желательна, несущественна и т.д. Это позволит, с одной стороны, связать эти требования с качествами работника, необходимыми для выполнения трудовых обязанностей, и таким образом выполнить требование ст.64 ТК РФ, а с другой — подобрать именно такого сотрудника, который будет соответствовать корпоративной культуре работодателя, сможет работать с уже сложившейся у него командой, обладает необходимыми управленческими компетенциями, чтобы строить далее карьеру у данного работодателя.

Сложность данного вопроса увеличивается тем, что многие работодатели разбивают процедуру подбора персонала на несколько этапов (например, первичное собеседование с инспектором отдела кадров, собеседование с линейным менеджером, принятие решения руководителем организации), что делает момент отказа в заключении трудового договора размытым, а зачастую сам отказ претенденту не озвучивается, с ним обещают «связаться», но звонок с приглашением на работу или отказом в приеме на работу не следует. Возникает вопрос: когда претендент может подать заявление о предоставлении письменного мотивированного отказа в заключении договора? Представляется, что это заявление может быть написано как при оглашении устного отказа, так и до непосредственного объявления кандидату устного отказа с формулировкой «в случае отказа в заключении трудового договора прошу Вас предоставить письменный мотивированный отказ».

Литература:

1. Давыдова Е.В. Отказ в приеме на работу: основания и порядок//Отдел кадров коммерческой организации. N 10, октябрь 2014 г. и др.

2. Киселев А. Рекомендации от бывшего//эж-ЮРИСТ. N 33, август 2014 г.

3. Куревина Л.В. Дискриминация в сфере трудовых отношений//Отдел кадров государственного (муниципального) учреждения. N 11. ноябрь 2014 г.

4. Организационно-правовое обеспечение управления персоналом. Книга I. Прием на работу. Заключение трудового договора: учебно-практическое пособие (отв. ред. Ю.П. Орловский). — Юридическая фирма «Контракт»: «Волтерс Клувер», 2011 г.

5. Пластинина Н. Дискриминации нет. Или не видно?//Кадровик.ру. № 12. декабрь 2014 г.

4 причины, по которым хорошие сотрудники теряют мотивацию

Менеджеры часто не знают, как эффективно мотивировать невдохновленных сотрудников. Исследования показывают, что менеджеры сначала должны определить причину отсутствия мотивации у сотрудника, прежде чем применять целевую стратегию. Эти причины делятся на четыре категории, называемые ловушками мотивации. А именно это несоответствие ценностей, отсутствие самоэффективности, деструктивные эмоции и ошибки атрибуции. У каждой из этих четырех ловушек есть свои причины и определенные стратегии, позволяющие освободить сотрудника из ее когтей.Точно определив, какая ловушка попала в ловушку вашего сотрудника, и применив правильное целевое вмешательство, можно снова сдвинуть дело с мертвой точки.

Мотивация — готовность выполнить работу, начав, а не откладывая, упорствуя перед лицом отвлекающих факторов и прилагая достаточно умственных усилий для достижения успеха — составляет 40% успеха командных проектов. Однако менеджеры часто не знают, как эффективно мотивировать невдохновленных сотрудников. Наш обзор исследований мотивации показывает, что главное — чтобы менеджеры сначала точно идентифицировали причину отсутствия мотивации у сотрудника, а затем применяли целевую стратегию.

Тщательная оценка характера мотивационной неудачи — до принятия мер — имеет решающее значение. Применение неправильной стратегии (например, призыв сотрудника работать усерднее, когда причина в том, что он убежден, что он не может этого сделать) на самом деле может иметь неприятные последствия, вызывая дальнейшее снижение мотивации.

Эти причины делятся на четыре категории — квартет, который мы называем ловушками мотивации . А именно: 1) несоответствие ценностей, 2) отсутствие самоэффективности, 3) деструктивные эмоции и 4) ошибки атрибуции.У каждой из этих четырех ловушек есть свои причины и определенные стратегии, позволяющие освободить сотрудника из ее когтей.

Вот четыре ловушки мотивации и каждая целевая стратегия, которая поможет вашим сотрудникам избежать их:

Ловушка 1, Несоответствие ценностей:

Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда задача не связана или не способствует чему-то, что ценят работники, у них не будет мотивации к ее выполнению.

Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Узнайте, что волнует сотрудника, и подключите это к задаче. Слишком часто менеджеры думают о том, что мотивирует самих себя , и полагают, что то же самое верно и в отношении их сотрудников. Участвуйте в тщательном разговоре и взгляните на перспективу, чтобы определить, что волнует вашего сотрудника и как это значение соотносится с задачей.

Существуют различные типы стоимости, которые вы можете получить. Один из них — процентов , или насколько интеллектуально интересна задача.Для этого найдите связи между задачей и тем, что сотрудник находит по сути интересным. Другой — identity value, или то, насколько важен набор навыков, требуемых для выполнения задачи, для самооценки сотрудника. Укажите, как выполняемая работа опирается на способности, которые они считают важной частью своей личности или роли, например, участие в командной работе, аналитическое решение проблем или работа под давлением.

Важность Значение — насколько важна задача.Определите способы подчеркнуть, насколько важна задача для достижения миссии команды или компании. Наконец, полезность Значение является мерой стоимости достижения (и избегания) задачи по сравнению с более значительными выгодами от ее достижения. Найдите способы показать, как выполнение этой конкретной задачи способствует достижению более крупных целей сотрудника и позволяет избежать неудач. Иногда может возникнуть необходимость попросить сотрудника, по сути, зажать нос при выполнении нежелательной задачи — дать им понять, какую выгоду в будущем принесет ее выполнение, или проблемы, которые она предотвратит.

Когда сотрудник не ценит задачу с самого начала и несоответствие ценностей может быть неочевидным, лучше всего руководителю попытаться апеллировать к нескольким ценностям. Один или несколько из них могут найти отклик у сотрудника.

Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда работники считают, что им не хватает возможностей для выполнения задачи, у них не будет мотивации для этого.

Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Развивайте у сотрудника чувство уверенности и компетентности.Это можно сделать несколькими способами. Один из них — указать на времена в прошлом, когда они преодолевали аналогичные проблемы. Возможно, поделитесь примерами таких же людей, как они, которые преодолевали те же проблемы так же, как и сотрудник. Развивайте их чувство собственной эффективности, решая все более сложные задачи или разбивая текущую задачу на управляемые части.

Вы и ваша команда Серия

Мотивация людей

Часто сотрудники, которым не хватает самоэффективности, убеждены, что для достижения успеха в конкретной задаче потребуется гораздо больше времени и энергии, чем они могут себе позволить.Объясните, что они могут добиться успеха, но, возможно, неправильно оценили требуемые усилия; побуждайте их прилагать больше усилий, выражая уверенность в том, что дополнительные усилия приведут к успеху. Будет полезно, если менеджеры предложат дополнительную поддержку в начале работы.

Иногда сотрудники попадают в ловушку противоположной мотивации. Им может не хватать мотивации, потому что они в некотором смысле чувствуют себя слишком квалифицированными. Сотрудники с завышенной самоэффективностью представляют собой одну из наиболее сложных задач в области управления мотивацией.Чрезмерно самоуверенные люди часто совершают ошибки, даже если уверены, что знают, что делают. Когда они ошибаются, они настаивают на том, что это критериев для оценки успеха в задаче, поэтому они не несут ответственности за свои неудачи.

Имея дело с такими сотрудниками, важно не подвергать сомнению их способности или опыт. Вместо этого продемонстрируйте им, что они неверно оценили требования задачи, и убедите их, что это требует другого подхода.

Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда сотрудники охвачены негативными эмоциями, такими как тревога, гнев или депрессия, они теряют мотивацию для выполнения задачи.

Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Начните с обстановки, где вас не могут подслушать. Скажите им, что вы хотите понять, почему они расстроены, и внимательно выслушайте их. Не согласен и не согласен.Не осуждайте, спрашивая, что, по мнению сотрудника, расстраивает его. Затем кратко перескажите то, что они сказали им, и спросите, поняли ли вы. Если они скажут «нет», извинитесь и скажите, что вы внимательно слушаете, и «попробуйте еще раз». Когда люди чувствуют, что их поняли, их негативные эмоции немного смягчаются. Может быть полезно сказать им, что вы хотите обдумать то, что они вам сказали, и назначить время для обсуждения на следующий день. Это часто помогает человеку лучше контролировать свои эмоции.

Помните, что гнев — это вера в то, что кто-то или что-то постороннее по отношению к человеку причинило или может причинить ему вред. Попросите сотрудника, который злится, попытаться переосмыслить свое мнение о внешнем, как результат невежества или несчастного случая, а не намерения. Предложите способы, которыми они могли бы приложить усилия для устранения угрозы. Депрессия иногда возникает из-за убеждения сотрудников в том, что они внутренне неадекватны в каком-то смысле, который они не могут контролировать. В этом случае часто помогает предположить, что они не «сломаны» или «неадекватны», а просто нужно приложить больше усилий для разработки эффективных стратегий.Предложите свою помощь. Тревожные или напуганные сотрудники часто положительно реагируют на помощь в их подходе к задаче, а также на напоминания о том, что они способны и могут добиться успеха, приложив больше усилий.

Если эмоции не смягчаются со временем и усилиями или возникают, например, не на рабочем месте, может быть целесообразно помочь сотруднику получить консультацию.

Как эта ловушка заманивает в ловушку сотрудников: Когда сотрудники не могут точно определить причину своих трудностей с задачей или когда они связывают свои трудности с не зависящей от них причиной, у них не будет мотивации сделать это.

Как помочь сотруднику выбраться из этой ловушки: Помогите сотруднику ясно понять причину своих трудностей с задачей. Ошибки атрибуции часто являются виноватыми, когда сотрудники, кажется, находят оправдания, чтобы не выполнить задачу (звонить по болезни, просить о чрезмерных обязательствах или «недостаточно времени», пытаясь навязать задачу коллегам). Если помочь сотруднику точно определить, почему задача кажется непреодолимой, это поможет ему преодолеть такое избегание. Если они выявят причину, которая находится вне их контроля (например, обвинение других людей или недостаток в себе, который не может быть исправлен), предложите другие причины, которые находятся под их контролем, например, необходимость принять новую стратегию или применить более высокий уровень планирования.

С каждой из этих четырех ловушек мотивации уловка состоит в том, чтобы более всесторонне подумать о том, что мешает сотрудникам инициировать, настойчиво и прилагать умственные усилия. Исследование показывает, что менеджеры могут делать больше для диагностики проблем мотивации сотрудников. Когда мотивация падает с рельсов, точное определение ловушки, в которую попали ваши сотрудники, и применение только правильного целевого вмешательства может снова сдвинуть дело с мертвой точки.

Адвокат Аарон Холстед, эксперт «Отказ в повторном найме»

Как правило, доктрина найма «по желанию» штата Висконсин позволяет работодателю законно уволить сотрудника в любое время и по любой причине.Однако после производственной травмы работники пользуются более высокой степенью правовой защиты в течение неопределенного периода времени. Такие сотрудники не могут быть уволены (или отказано в повторном найме, когда они физически могут вернуться к работе), если у работодателя нет «разумных оснований» для увольнения.

Аарон Холстед специализируется на отказе в повторном приеме на работу, поскольку эти случаи неправомерного увольнения после производственной травмы широко известны.

«Дела об отказе в приеме на работу — одни из моих любимых.Работодатели часто используют событие, связанное с травмой, как предлог, чтобы предположить, что сотрудник является безответственным или некомпетентным, тогда как настоящая мотивация работодателя для увольнения человека совершенно другая, — говорит Холстед. «Закон штата Висконсин о компенсации работникам защищает работников, недавно получивших травмы на рабочем месте, от таких сценариев, временно предоставляя им юридическое преимущество, которое они могут использовать, чтобы либо вернуть себе работу, либо получить компенсацию ущерба для финансовой поддержки, пока они не найдут другую работу».

Аарон помог Россу Хиллу, в то время жителю Мэдисона, подать отказ в повторном возбуждении дела против Чили, его бывшего работодателя.Росс говорит: «Я просмотрел телефонную книгу, звоня адвокату за адвокатом. Никто не хотел браться за дело; все они говорили, что на карту поставлено слишком мало денег или Chili’s слишком большая корпорация, чтобы вести успешную борьбу. Однако для Аарона это дело было принципиальным и заслуживающим рассмотрения ».

Два способа доказательства отказа в повторном найме дела

При предъявлении иска об отказе в повторном найме Холстед не должен утверждать, что увольнение или отказ в повторном найме мотивированы или иным образом связаны с производственной травмой.Вместо этого он может привести любой из двух аргументов, что работодатель нарушил закон о компенсации работникам. Аргумент «отсутствие разумных оснований» предполагает, что работодатель уволил или отказался повторно нанять работника без справедливой или подходящей причины, оцениваемой в конкретном контексте должности. Аргумент возмездия предполагает, что работодатель уволил или отказался повторно нанять, чтобы наказать травмированного работника.

Защита №1: Нет разумного основания

Следующие случаи иллюстрируют сценарии, когда недавно травмированные или выздоровевшие рабочие были уволены необоснованно:

В 2013 году Холстед возбудил дело от имени водителя грузовика Walmart (ссылка).Умный, дружелюбный человек с водительским стажем A +, водитель получил травму колена на работе, потребовавшую операцию на колене и девятимесячный период восстановления. На восьмой день возвращения на работу Walmart уволил водителя грузовика за «неэффективное использование GPS-инструмента», когда он выбрал маршрут, отличный от предложенного его устройством GPS, для покупки топлива на заправочной станции, принадлежащей Walmart. Судья счел доводы работодателя для увольнения «необоснованными», и работнику была присуждена годовая заработная плата (77 000 долларов в данном случае).

В другом, продолжающемся деле, Холстед представляет полумеханика, работающего в компании Милуоки. Во время вызова, но между вызовами на работу, сотрудника сбил пьяный водитель, который ехал не в том направлении, приняв съезд с съезда с съезда с съезда с съезда. После того, как механик оправился от травм, работодатель уволил его за «неспособность избежать аварии». По этому делу ведется судебный процесс, и последнее слушание назначено на осень 2017 года. Холстед и его клиент утверждают, что решение об увольнении было необоснованным, учитывая факты аварии, и требуют годовой заработной платы у судьи по административным делам.

Защита # 2: Возмездие

Представительство Холстеда в отношении Росс Хилла против Чили в 2002 году возникло из-за серьезной травмы большого пальца руки Хилла. Когда произошла травма, руководитель Hill’s попросил его потребовать ее по своей личной страховке, а не по страховке компенсации работникам; Хилл отказался (у него не было личной медицинской страховки), несмотря на то, что начальник предложил ему 50 долларов за это. Во время следующей смены Чили уволил Hill за нарушение политики компании, ожидая в баре, пока его девушка закончит свою смену, в то время как он закончил свою смену раньше срока из-за боли от травмы.Судья счел эту мотивацию неубедительной и присудил Хиллу 7 364 доллара в качестве задолженности по выплате заработной платы и гонораров адвокату.

«Моя травма была очень серьезной; Мой большой палец был травмирован настолько, что в конце концов мне сделали частичную ампутацию », — говорит Хилл. «Мой врач говорил мне не возвращаться к работе, но мне нужны были деньги. Меня все равно уволили. Хилл продолжает: «Аарон сделал для меня этот опыт более управляемым. Он приятный и утешительный. Он объясняет все детали перед лицом разочаровывающей, стрессовой ситуации.”

Связаться с адвокатом

Если вас уволили или вам отказали в повторном приеме на работу после производственной травмы, или если вы в настоящее время восстанавливаетесь после производственной травмы и подозреваете, что вас могут уволить или отказать в повторном найме после выздоровления, поговорите с адвокатом по вашему делу. В зависимости от деталей вашего конкретного дела вы можете иметь право на возмещение ущерба, если ваш работодатель нарушил закон штата Висконсин о компенсации работникам.

Адвокат Холстеда специализируется на представлении интересов сотрудников в вопросах компенсации и трудовых споров.Поверенный Холстед посвящает значительную часть практики вознаграждения своих работников защите интересов пострадавших, говорящих по-испански. Он также выступал в качестве частного посредника и арбитра для сторон, участвующих в судебных тяжбах, связанных с трудоустройством.

Признаки демотивации и 10 способов мотивировать вашу команду

Как работодатели могут создать мотивирующее рабочее место? Мы рассмотрим некоторые факторы, которые могут вызвать демотивацию, и дадим советы по созданию счастливой и мотивированной команды.

Отсутствие мотивации может быть вызвано многими факторами, в том числе:

• Скука
• Недоверие к управленческим решениям
• Неуправляемая рабочая нагрузка
• Неподходящая рабочая среда
• Отсутствие карьерного роста
• Чувство недооценки
• Проблемы, не связанные с работой, такие как болезнь в семье, тяжелая утрата или финансовые затруднения

Следите за любыми изменениями в поведении или отношении — вы, как руководитель, выстраиваете прочные отношения со своими сотрудниками, чтобы заметить, когда что-то идет не так.

Некоторые контрольные признаки демотивирования сотрудника включают:

• Отсутствие пунктуальности — опоздание на работу или увеличенное время для начала работы после прибытия в офис
• Изменение настроения по отношению к коллегам
• Увеличение отсутствия на работе
• Отсутствие внимания и отстраненность от коллег
• Неуместные или отрицательные комментарии
• Отсутствие участия во встречах команды
• Растущее нежелание брать на себя больше ответственности, чем «абсолютный минимум»

Помимо влияния на производительность отдельного человека, демотивированный сотрудник также может повлиять на всю команду, создавая негативную атмосферу.Кроме того, из-за увеличения количества прогулов или опозданий на работу, а также недостаточного внимания к повседневным задачам, другие сотрудники могут испытывать стресс, пытаясь восполнить провал. Со временем это может привести к дальнейшей демотивации в команде, поскольку коллеги чувствуют себя перегруженными и недооцененными.

1. Познакомьтесь со своей командой.
   Работайте над своими отношениями с отдельными сотрудниками и всей командой; Это не только поможет вам раньше обнаружить демотивацию, но и тесные, поддерживающие отношения с вашей командой могут помочь сохранить мотивацию сотрудников, гарантируя, что они будут чувствовать себя ценными, уважаемыми и выслушиваемыми.
2. Будьте прозрачным, уважительным и отзывчивым менеджером.
   Опросы показывают, что до половины сотрудников увольняются с работы из-за проблем с руководителями. Менеджеры в огромной степени влияют на общий опыт работы сотрудника — они помогают определить, с кем вы работаете, над какими проектами вы работаете, если и когда вы получите повышение. Своими действиями или бездействием менеджеры могут подорвать моральный дух, мотивацию и производительность своей команды, поэтому важно развивать их лидерские навыки.Не думайте, что лидерские качества приходят от рождения — компаниям следует проводить тренинги по менеджменту для тех, кто продвигается на руководящие должности, а также обеспечивать постоянную поддержку и развитие.
3. Познакомьтесь со своей командой.
   Поскольку вы не можете настроить каждую цель или проект в соответствии с мотивацией отдельных сотрудников, постарайтесь хотя бы дать им свободу осмысленного выбора — это, в свою очередь, вызывает желание, согласно гуру мотивации Эдварду Деси.Например, позвольте им выбрать способ подхода к проекту или проблеме, и вы также можете спросить их мнение при постановке целей. Недавний опрос Gallup показал, что сотрудники, руководители которых включали их в процесс постановки целей, были более чем в три раза более вовлечены, чем те, кому не было дано право голоса.
4. Сообщайте цели и регулярно предлагайте обратную связь.
   Цели должны быть ограниченными по времени, измеримыми и реалистичными. Если ваша команда знает, как их отдельные роли вносят вклад в общую картину, это может помочь с мотивацией, поскольку они увидят, насколько ценны и важны их усилия в достижении целей организации.

   Сделайте себя доступным для своей команды и дайте конструктивную обратную связь: позвольте двусторонней обратной связи, которая будет частой, неформальной и честной. От индивидуальных встреч до командных встреч, аттестации и планирования личного развития — наличие ряда возможностей для обратной связи и постановки целей поможет вашей команде не сбиться с пути и быть уверенным в своем прогрессе. Это также гарантирует, что у сотрудников будет возможность обсудить любые проблемы или заботы, прежде чем они станут подавляющими, влияя на их счастье и мотивацию в их роли.

5. Признать большую работу.
   Кто в вашей команде делает все возможное, постоянно работает выше ожиданий или ведет себя так, чтобы отражать ценности вашей компании? От тех, кто находит время, чтобы помочь новым сотрудникам освоиться, до тех, кто никогда не пропускает дедлайн, найдите время, чтобы сообщить сотрудникам, насколько вы цените их усилия. Постарайтесь распознать отношение, а также производительность; Сотрудник с фантастической рабочей этикой и позитивным мировоззрением может сделать столько же для морального духа и мотивации команды, сколько и тот, кто постоянно добивается поставленных целей, поэтому покажите им, насколько они ценны.Простое «спасибо» или «хорошо сделано» может помочь, если у вас нет официальной схемы признания — просто важно показать признание своевременно, последовательно и осмысленно.
6. Признайте проблемы.
   Будь то затягивание проекта или нехватка ресурсов, сотрудники могут легко деморализоваться, когда чувствуют, что застряли в тупике или у них нет нужных инструментов для выполнения своей работы. Признавайте проблемы и работайте над решениями вместе, как одна команда.Достаточно дать людям время, чтобы выругаться или что-то снять с их груди — вам не нужно все исправлять, просто возможность выслушать и посочувствовать может творить чудеса.
7. Расширьте рабочее пространство.
   Не упускайте из виду влияние улучшения рабочего пространства. Такие штрихи, как добавление мебели, растений или произведений искусства, которые украсят рабочие места, могут помочь создать место, куда ваши сотрудники захотят приходить каждый день и где, по их мнению, они могут выполнять свою работу наилучшим образом.
8. Предложите карьерный рост.
   Большинство сотрудников захотят получить возможность продвигаться по своим ролям, и если возможности для продвижения отсутствуют, они, вероятно, потеряют мотивацию и в конечном итоге будут искать новую работу. Сообщите сотрудникам, что у них есть карьерный путь в компании, и поощряйте их участвовать в дополнительных проектах, где это возможно, брать на себя больше ответственности и приобретать новые навыки.Постарайтесь организовать обучение — на рабочем месте или внешнее — и обсудите любые возможности продвижения по службе, над которыми они могут работать. Узнайте об их карьерных целях и о том, как вы можете поддержать их развитие; это показывает, что вы в них вкладываете и цените их вклад.
9. Ввести гибкий график работы.
   Все больше и больше сотрудников ценят гибкий график работы, который может включать в себя возможность работать из дома или изменять рабочее время, а также сменную работу, разделение рабочих мест и сжатые часы.Гибкая работа может улучшить чувство баланса между работой и личной жизнью, а также повысить моральный дух и мотивацию. Предоставление сотрудникам возможности работать более гибко может дать им почувствовать, что их работодатель ценит их и которым доверяет, что приведет к повышению удовлетворенности работой и продуктивности на работе. Гибкая работа — популярное и ценное преимущество на рабочем месте, которое также дает ряд преимуществ для бизнеса.

   Узнайте, возможны ли гибкие методы работы для вашего бизнеса — вам нужно будет учитывать такие вещи, как оборудование для удаленного персонала, способы управления и контроля производительности, а также влияние на сотрудников, которые не хотят работать гибко.

10. Предложите справедливый компенсационный пакет.
    Хотя такие факторы, как корпоративная культура, карьерный рост и местонахождение работы, все влияют на выбор места работы, справедливая компенсация является одним из наиболее важных — она ​​включает конкурентоспособную заработную плату в дополнение к таким льготам, как медицинское обслуживание, отпуск по уходу за ребенком и оплачиваемый отпуск. Льготы играют важную роль в удовлетворении работой — исследование, проведенное Bersin Group, показало, что производительность в компаниях с хорошими льготами и пакетами стимулов была на 14% выше, чем в компаниях без них.Если сотрудники чувствуют, что их ценят на работе благодаря предлагаемым большим льготам, они, скорее всего, будут более счастливы и более мотивированы на своей должности.

Чтобы быть в курсе новостей отрасли и других областей нашей экспертизы, подписывайтесь на нас Facebook и LinkedIn. Готовы к следующей роли? Найдите местный филиал, чтобы узнать о наших последних вакансиях.

Нанимают ли работодатели незанятых сотрудников или нанимают их? (Статья) —

Затем давайте удостоверимся, что мы понимаем, кто на самом деле самые успешные, чтобы никого не ошибочно классифицировать.Я не могу сказать вам, сколько раз люди говорили мне, что они отлично умеют подбирать сотрудников, а затем продолжали рассказывать мне обо всех проблемах, с которыми они в настоящее время сталкиваются с тем, чтобы заставить своих сотрудников выполнять свою работу. Сотрудникам, которых они называют высокопроизводительными сотрудниками, требуется почти постоянный микроменеджмент, чтобы соответствовать ожиданиям производительности. Привет? Это не лучшие исполнители. Это означает, что вы, возможно, не так хорошо умеете нанимать, как думаете !!!

Высокоэффективные исполнители потрясающие. Это обычные люди, у которых есть привычка делать все возможное, в то время как другие не могут или не могут этого сделать по какой-либо причине.У успешных исполнителей есть врожденная страсть к работе, которую они делают, поэтому вам не нужно уговаривать их делать это. Они уже хотят сделать это, не говоря ни слова. Это означает, что кто-то проделал отличную работу, наняв кандидата на работу, которая ему подходит. Высокопроизводительные исполнители также имеют настрой, который способствует преодолению сложных проблем и реальных препятствий на работе. Это означает более эффективное достижение целей. Это также приводит к большему организационному успеху. Вот кое-что, чего не делают High Performer.Они не оправдываются и не обвиняют, когда их результаты не оправдывают ожиданий. Они берут на себя ответственность и учатся на собственном опыте, чтобы в следующий раз добиться большего, а не повторяться. Эти люди «внутренне» (или «я») мотивированы. Это означает, что никто не должен разжигать огонь под ними … или быть ветром для их паруса. Это также означает, что вовлечение сотрудников не нужно, потому что вам не нужно мотивировать уже мотивированных.

Когда мы говорим «наймите позицию», это означает, что мы нанимаем людей с позиции, которая неустанно ищет решения.Это позиция, которая считает, что хороший результат возможен, несмотря на сильную очевидность обратного. Чтобы было ясно, это не те люди, которые предлагают подробный список причин, по которым цель нереалистична и не может быть достигнута заранее. Вот несколько важных выводов об отношении: оно формируется в раннем детстве. Став взрослыми, сотрудники не оставляют своего отношения (хорошее или плохое) дома, когда приходят на работу — оно приходит с ними. Работодатели не вызывают плохого отношения к своим сотрудникам, даже если их обвиняют в этом.И еще одно … мы не в силах изменить отношение другого человека. Распространено заблуждение, что плохое руководство может лишить сотрудника хорошего отношения, тогда как на самом деле именно сотрудник сам выбирает свое отношение — как в хорошие, так и в плохие времена. Как автор этой статьи, я могу сказать вам, что никто не может лишить меня хорошего отношения, потому что я не отдаю свою силу. Истинно успешные исполнители отказываются занять позицию, которая пагубно сказывается на их успехе, несмотря на невзгоды или плохое поведение других.Суть в том, что мы контролируем только свои собственные, независимо от того, осуществляем ли мы этот контроль или нет. Мы должны всегда полностью перекладывать ответственность за отношение человека на него. Вот еще один важный момент: интервьюеры обычно не знают, как правильно оценить отношение кандидата во время собеседования. Для этого нужны правильно и последовательно сформулированные вопросы, отвечающие трем правилам. Оценка отношения выставляется с использованием баллов «I» или «E». Многие интервьюеры не знают, как это сделать.И многие работодатели на самом деле не знают, нанимают ли людей с эффективным отношением, потому что их интервьюеры не оценивают это. К сожалению, прием на работу больше зависит от удачи и неудачи, чем от чего-либо еще. Если вы мне не верите, просто взгляните на индустрию обслуживания клиентов. Это яркий пример эпидемии проблемы найма людей с плохим отношением.

Чтобы нанять высокомотивированных сотрудников, нужно не просто сидеть за столом и задавать случайные вопросы на собеседовании. Интервьюеры должны быть должным образом обучены, и подойдет не любая программа обучения.Например, интервью, основанное на мотивации, или «MBI», позволяет интервьюерам оценить все три компонента, необходимые для распознавания высокоэффективных сотрудников. Эти три компонента: умение , страсть и отношение . MBI — это не сложный процесс собеседования, но он очень эффективен. Это не требует дополнительного времени на собеседование, и его можно использовать для заполнения любой вакансии. Есть также много способов изучить MBI: от обучения на месте для всех ваших менеджеров по найму до отличного интерактивного онлайн-курса, который вы можете пройти в любое время.Щелкните здесь, чтобы узнать больше о MBI.

Представьте себе время в ближайшем будущем, когда большинство интервьюеров знают, как проводить собеседования и нанимать сотрудников. Эта первоначальная школа мысли — что мы уже нанимаем высокопрофессиональных сотрудников и для создания максимально эффективной организации мы должны мотивировать немотивированных — отойдет на второй план. Продолжая верить в то, что работодатели контролируют мотивацию своих сотрудников, как непреднамеренно отнимая ее, так и имея право вернуть ее снова, мы снимаем с сотрудника ответственность за проявление самомотива.Мы питаем иллюзию того, что успехи и неудачи сотрудников контролируются руководством, а не являются его собственными делами. Отказываясь признать прием немотивированных сотрудников, организации должны полагаться на достижения в методах вовлечения сотрудников как на единственный способ добиться большего успеха. Сдвинув наш ответ на один простой вопрос: «Нанимают ли работодатели уволенных сотрудников или нанимают их?» может стать катализатором, который продвигает нас к качественному скачку вперед. Во-первых, это заставит организации переоценить, насколько хорошо они в настоящее время работают с наймом.Результаты оценки побудили бы их развиваться дальше, чем отбирать кандидатов только на основе их уровня квалификации. Они сместят акцент с обучения менеджеров тому, как мотивировать, на обучение их тому, как улучшить качество приема на работу. Мало того, что организации нанимают больше высокопроизводительных сотрудников, их новая стратегия найма распространится и вызовет позитивный сдвиг в их культуре. Существующим сотрудникам следует обратить внимание на то, какую роль играет их собственное отношение, помогая или препятствуя их способности достигать результатов.И сотрудник, и работодатель поймут, как «неэффективное» отношение подавляет решение проблем и подрывает самомотивацию, в конечном итоге саботируя как личный, так и корпоративный успех. Поощряя истину — эта сила творить всегда находится внутри, а не где-то еще — мы неизбежно помогаем немотивированным стать мотивированными.

Новые подписчики получают бесплатную (электронную) книгу, написанную Кэрол Куинн. Подпишитесь сейчас!

ГЛАВНАЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СТАТЬИ

Почему я отказываюсь нанимать «денежного кандидата»

Уважаемая Лиз,

Я начал свой бизнес, PR-агентство, восемь лет назад.Сейчас у меня 11 сотрудников.

У меня есть два сотрудника, которые работают со мной с самого начала. Один тип сотрудников, которых я никогда не найду, — это кандидаты, движимые деньгами. Я плачу приличную зарплату, но не найму того, кто слишком озабочен деньгами.

Я был последним в своей компании, кто получал зарплату. Я не мог платить себе, пока компания не заработала денег. Я вложил каждую сэкономленную копейку, чтобы сделать свой бизнес успешным. Я хочу нанять людей с таким же отношением — сначала вы проявите себя и получите результат, а потом вам заплатят.

Две недели назад я взял интервью у молодого человека, которого очень порекомендовал мой хороший друг. У меня был отличный разговор с «Чарльзом», но когда мы закончили интервью, он сказал: «Мы не касались компенсации. Должны ли мы поговорить об этом сейчас?»

Я сказал: «Что ты хочешь заработать?»

Чарльз сказал: «Я недостаточно знаю об этой должности, чтобы сказать вам, сколько, по моему мнению, должна платить эта должность. Вы должны иметь в виду бюджет. Что вы планируете оплачивать новому сотруднику?»

Я подумал, что для первой встречи это было впереди.Я сказал: «Я плачу то, что честно». Чарльз сказал: «Как вы думаете, что справедливо для работы, которую мы обсуждаем?»

Я сказал: «Я не собираюсь играть с вами в кошки-мышки. Скажите, пожалуйста, ваши требования к зарплате, чтобы мы могли отказаться от этой темы».

Чарльз сказал: «Я смотрю на роли, которые платят от 70 до 75 тысяч долларов».

Я сказал: «Я бы начал вас ниже этого, но подниму вас по мере того, как вы добьетесь результатов».

Чарльз сказал: «Это отличная информация, спасибо. В таком случае это не подходящая возможность для меня.Все вакансии, на которые я беру собеседование, платят не менее 70 тысяч долларов «.

Вот что я имею в виду под кандидатом, движимым деньгами. Если Чарльз не видит возможности работать на меня в долгосрочной перспективе, он мне не интересен.

Жизнь — это больше, чем деньги. Ты не согласен?

Ваша,

Винсент

Уважаемый Винсент,

Согласен — жизнь — это больше, чем деньги.

Однако я думаю, что вы запутались в одном. Рынок талантов — это такая же торговая площадка, как и любой другой.Люди устанавливают свою стоимость, а затем ожидают, что им заплатят по рыночной ставке. Если вы не предложите Чарльзу часть бизнеса или какой-либо другой стимул, чтобы компенсировать ему получение зарплаты ниже средней, он был прав, чтобы уйти.

Почему Чарльз или любой другой кандидат согласился бы на более низкую зарплату, чем они того стоят на рынке талантов?

Вы много работали, чтобы построить свой бизнес, но опять же вы владеете бизнесом и получаете прибыль. Единственное, что получит Чарльз, — это его зарплата и любой бонусный план, который вы можете ввести.У Чарльза нет причин соглашаться со стоимостью ниже его рыночной только потому, что вы думаете, что ваша компания — отличное место для работы.

Я думаю, что ваше представление о «кандидате, движимом деньгами» оскорбительно и неуместно. Каждый кандидат «движется деньгами», как и любой владелец бизнеса.

Вы заботитесь о деньгах. Почему Чарльзу все равно? Я призываю соискателей работать как можно лучше. Зачем кому-то поступать иначе?

Честно говоря, если бы я советовал Чарльзу, я бы сказал ему сделать именно то, что он сделал.

Почему вы обвиняете его в том, что он «играет с вами в кошки-мышки», когда вы были столь же скрытны, как и он? Почему вы ожидали, что Чарльз скажет вам свою желаемую зарплату до того, как вы сообщите ему свой диапазон зарплаты? Вы сами играли в кошки-мышки.

Это новый день. Талант правит всем. Ни одна компания не может процветать без замечательных людей. Как владельцы бизнеса мы должны проснуться и почувствовать запах кофе нового тысячелетия. Возможно, вы упустили возможность нанять хорошего человека, потому что слишком застряли в старомодном образе мышления, чтобы соответствовать случаю, когда Чарльз спросил вас о компенсации.

Для справки:

1. Всегда указывайте диапазон заработной платы в объявлениях о работе.

2. Обсудите зарплату с каждым кандидатом на первом собеседовании. Не заставляйте их спрашивать вас: «Сколько оплачивается эта работа?»

3. Откажитесь от идеи, что вам нужно нанимать новых сотрудников с более низкой зарплатой, чем им будет платить рынок, а затем вознаграждать их за результаты. Если вы не думаете, что такой кандидат, как Чарльз, добьется больших результатов, зачем вообще их нанимать?

Вы не позволяете своим клиентам платить вам меньше, чем указано в контракте, не так ли? Вы были бы оскорблены, если бы клиент сказал: «Мы собираемся нанять вашу фирму по низкой цене, но не волнуйтесь — мы быстро продвинем вас!» Я надеюсь, вы откажетесь от этой сделки.Чарльз наращивал мускулы, уходя от тебя.

Если вы хотите спасти ситуацию, вы можете позвонить ему и сказать, что он действительно произвел на вас впечатление, и вы хотели бы поговорить еще раз — о том, чтобы нанять его за 70 тысяч долларов и отказаться от идеи сделать его учеником, а не ценным вкладчиком.

Жизнь — это обучение!

Всего наилучшего,

Лиз

— Отказ повышать зарплату сотруднице при сохранении ее мотивации

ПРИМЕЧАНИЕ. Многие отрицательно относятся к этому ответу, потому что, по-видимому, многие придерживаются мнения, что такие «опрометчивые» вопросы, которые пытаются «подавить» законные права сотрудника, не следует поощрять.И поэтому ответы, подобные моему, не ставящие под сомнение мотивы вопрошающего, не должны поощряться. Проще говоря, я отвечаю на этот вопрос исключительно с управленческой точки зрения. Любой в руководстве поймет, что вопрос OP является обычным, справедливым и законным, который можно вкратце резюмировать как:

Сотрудник хочет повышения, повышения или поощрения. Руководство не может немедленно дать его (по каким-либо причинам — а часто бывает много законные причины).Руководству необходимо обеспечить отказ от таких просьбы не влияют на моральное состояние сотрудника.

ОП такой же. Отчасти недоразумение против моего ответа также происходит из-за незнания — , прося повышения или поощрения (как и все остальное на работе), тоже является переговорным . Если вы не примете это и подойдете к этому с чувством собственного достоинства или черно-белыми мыслями о «моем пути или шоссе», вы просто навлечете на себя большое разочарование.Во-вторых, это также факт, что некоторые сотрудники измеряют свою продуктивность по другому критерию, а не по тому, как это делает руководство, и поэтому имеют неверные ожидания (однако это скорее вина руководства) — OP подчеркивает это, когда говорит, что у сотрудника лет «. хорошо, но не отлично », что означает, что у нее есть хороший потенциал для улучшения. Перспектива получить повышение или поощрение, если вы достигнете четко определенных целей в установленные сроки, — отличный способ мотивировать и обеспечить повышение квалификации сотрудника.(В этом отношении, с точки зрения руководства, я бы сказал, что OP вполне прав, рассматривая возможность отсрочки повышения. Кроме того, некоторым из вас нужно знать, что иногда такие запросы отклоняются временно , чтобы посмотреть, как вы отреагируете, и оцените свой будущий потенциал — опять же, это может показаться нечестным, но так устроен реальный мир).

Наконец, обратите внимание, что успех описанного мной процесса зависит от отношений между начальником и сотрудником и от того, как начальник передает это сообщение.Из-за отсутствия невербальных сигналов в среде, через которую мы общаемся, многие читают то, что написано безличным и циничным тоном, и поэтому * испытывают цинично по поводу моего ответа (очевидно, я мало что могу с этим поделать. ).

Вот как я бы сказал ей это примерно (через 2-7 дней):

Оцените и подтвердите ее просьбу (важно, чтобы люди знали, что их просьбы были внимательно рассмотрены)

«Я ценю, что вы были искренними и прямыми в привлечении внимания к тому факту, что вам следует повысить зарплату.Я понимаю, что помимо удовлетворения от работы, деньги, которые вы зарабатываете, также являются сильным мотиватором в любой профессии. И, очевидно, моя роль и в интересах компании — делать вас счастливыми и мотивированными ».

Ищите самоутверждение у ее (Иногда людям действительно нужно напоминание о том, что удовлетворенность работой также является важным фактором, который следует учитывать; для циников это может показаться эмоциональным шантажом, но выявление чьей-то страсти и напоминание о ней — это отличный мотивационный метод)

«Итак, я хотел бы получить от вас обратную связь — довольны ли вы своей работой и той работой, которую вы здесь делаете?»

(Честно выслушайте ее ответ — ее самый очевидный ответ будет просто «Да» или чем-то столь же коротким, и в этом случае вы можете продолжить.Или терпеливо выслушайте, если она добавит что-то еще, и продолжайте.)

Если она ответила положительно, но не уточнила подробностей, поищите ее — «Какая часть вашей работы и работа здесь доставляют вам наибольшее личное удовлетворение?»

(Слушайте терпеливо. Если она не может хорошо выразить себя, добавьте больше деталей к тому, что она говорит, и попросите ее подтвердить это еще раз — «вы имеете в виду, что вам это нравится, потому что вы можете завершить это быстрее и, таким образом, чувствовать себя более продуктивным» ? «.Вы оба должны позитивно и искренне относиться к поднимаемым вопросам. Если сотрудник ничего не может придумать или не кажется, что он в восторге, это красный флаг , за которым вам нужно следить как босс — сложно мотивировать кого-то без какой-либо страсти или интереса к тому, что он делать.)

«Спасибо, что поделились этим. Мне как начальнику приятно видеть ваше увлечение, поскольку это означает, что я тоже хорошо выполняю часть своей работы». 🙂

Поделитесь своими опасениями (большинство сотрудников не знают, почему повышение не так просто)

«Хорошо, позвольте мне быть прямым и честным и с вами — как босс я должен хорошо подумать, прежде чем повышать зарплату кому-либо, не только имея в виду итоги компании, но и учитывая моральный дух других. в повышении зарплаты только вам.»

(Не ждите ответа и не поощряйте прерывание и продолжайте).

Ищите самоанализ (заставьте сотрудника понять, что любой стимул связан с производительностью и производительностью)

«Тем не менее, хорошая новость заключается в том, что я вполне готов дать вам прибавку. Тем не менее, у меня есть некоторые опасения по поводу вашей работы, и я хотел бы, чтобы вы сначала обратились к ним.

«Я уверен, что вы знаете, что это такое, не так ли? Я уверен, что вы честно проанализировали свои силы и слабости и свою работу за последние хх лет, прежде чем обратиться ко мне.Можете ли вы поделиться со мной областями, в которых, по вашему мнению, вы не справились или не справились должным образом?

(Здесь важно заставить ее задуматься и объяснить ее слабые стороны. Это может быть неудобно для некоторых людей, и в этом случае вам, возможно, придется терпеливо и обнадеживающе уговорить ее. Некоторые неопытные люди будут искренне неосведомлены В любом случае, после того, как она расскажет об этом, или если она скажет, что действительно думает, что показала наилучшие результаты, поясните и дополните сказанное ею, а также поделитесь более подробной информацией о том, где ее работа может быть улучшена, приводя конкретные примеры.Передайте это так, чтобы это не походило на разборку / критику, а скорее на открытое обсуждение. Это красный флаг , если они действительно не могут указать на области улучшений. ( или не верят или не принимают ваше предложение о своей работе — имеющих право сотрудников обучать намного сложнее, чем тех, кто знает себя).

Поделитесь своими честными планами действий

«Для меня это было очень конструктивное и продуктивное обсуждение вашей работы и будущего здесь.Как я уже сказал, я вполне открыт и восприимчив к идее повышения вам. И я искренен в этом. Но я не могу передать его вам сразу по причинам, которые мы обсуждали.

Я хотел бы, чтобы вы сначала обратились к недостаткам, которыми вы поделились со мной, и к тем, которые я выделил.

Это не означает, что я прошу вас поставить все флажки на 100%, прежде чем вы сможете ожидать повышения. Но я бы хотел увидеть от вас искреннюю приверженность и прогресс, скажем, всего за 6 месяцев.»

«Я понимаю, что ожидание еще нескольких месяцев может показаться легким разочарованием, но, опять же, честно говоря, я говорю, что не веду вас. Мне пока нравится ваша работа, и я уверен, что вы будете готовы для большего количества обязанностей, приложив немного больше усилий. И что вы получите повышение в течение 6 месяцев, если вы продемонстрируете нам практические результаты в отношении мини-целей, которые мы обсудили и поставили для вас ».

Очевидно, измените тон и язык, чтобы они соответствовали вашей культуре.

(Здесь нет ничего манипулятивного, если все делается с добрыми намерениями — это просто обычная вежливость выслушивания, сочувствия и искреннего беспокойства. Как выразился OP, иногда некоторые сотрудники переоценивают свое мастерство и ценность, а некоторые — честные самоуверенные. самоанализ и обратная связь могут исправить это восприятие и предоставить возможности для улучшения.Однако этот процесс не будет работать успешно, если начальник искренне не заинтересован в том, чтобы выслушивать сотрудника или фактически поддерживать его .Этот процесс также весьма полезен для оценки намерений и настроения сотрудника — может оказаться, что человек не заинтересован и / или заинтересован только в деньгах, и в этом случае выбор становится более ясным, так или иначе. .)

Почему ваши сотрудники теряют мотивацию — Рабочие знания HBS

Деловая литература изобилует советами о мотивации сотрудников, но иногда руководители являются проблемой, а не источником вдохновения. Вот семь приемов разжигания войск.Из отчета руководства Гарвардского университета.

Дэвид Сирота, Луи А. Мишкинд и Майкл Ирвин Мельцер

Большинство компаний ошибаются. Им не нужно мотивировать своих сотрудников. Они должны перестать их демотивировать.

Подавляющее большинство сотрудников с энтузиазмом начинают новую работу. Но, как показывают наши исследования, примерно в 85% компаний моральный дух сотрудников резко падает после первых шести месяцев работы и продолжает ухудшаться в течение многих лет после этого.Этот вывод основан на опросах около 1,2 миллиона сотрудников 52 компаний из списка Fortune 1000 с 2001 по 2004 год, проведенных компанией Sirota Survey Intelligence (Purchase, Нью-Йорк).

Ошибка лежит прямо в ногах руководства — как политики, так и процедур, применяемых компаниями при управлении своим персоналом, и во взаимоотношениях, которые отдельные менеджеры устанавливают со своими непосредственными подчиненными.

Наше исследование показывает, как поведение и стиль отдельных менеджеров способствуют возникновению проблемы (см. Врезку «Как менеджмент демотивирует») — и что они могут сделать, чтобы исправить это.

Три ключевые цели людей на работе
Чтобы поддерживать энтузиазм, который сотрудники привносят в свою работу на начальном этапе, руководство должно понимать три набора целей, которые подавляющее большинство рабочих ставит перед собой на работе, — а затем выполнять эти цели:

• Справедливость: уважение и справедливое обращение в таких областях, как оплата труда, льготы и гарантии занятости.
• Достижение: гордиться своей работой, достижениями и работодателем.
• Товарищество: хорошие, продуктивные отношения с коллегами.

Чтобы поддерживать энтузиазм сотрудников, руководство должно достичь всех трех целей. Действительно, сотрудники, работающие в компаниях, где отсутствует хотя бы один из этих факторов, в три раза менее энтузиазм, чем сотрудники компаний, в которых присутствуют все элементы.

Один гол не может быть заменен другим. Лучшее признание не может заменить более высокую заработную плату, деньги не могут заменить гордость за хорошо выполненную работу, и сама по себе гордость не может оплатить ипотечный кредит.

Что могут сделать отдельные менеджеры
Достижение трех целей зависит как от политики организации, так и от повседневной практики отдельных менеджеров.Если у компании есть твердый подход к управлению талантами, плохой менеджер может подорвать его в своем подразделении. С другой стороны, умные и чуткие менеджеры могут преодолеть значительную часть неэффективного корпоративного управления, создавая энтузиазм и приверженность своим подразделениям. Хотя отдельные менеджеры не могут контролировать все решения руководства, они все же могут оказывать сильное влияние на мотивацию сотрудников.

Самое важное — дать сотрудникам чувство безопасности, при котором они не опасаются, что их работа окажется под угрозой, если их работа не будет идеальной, и при котором увольнения считаются крайней крайней мерой, а не просто еще одним вариант для преодоления трудностей.

Но безопасность — это только начало. При правильном обращении каждый из следующих восьми методов будет играть ключевую роль в поддержке целей ваших сотрудников в отношении достижений, справедливости и духа товарищества и позволит им сохранить энтузиазм, который они изначально вносили в свои роли.

Связанные с достижениями
1. Прививайте вдохновляющую цель. Критическим условием энтузиазма сотрудников является четкая, заслуживающая доверия и вдохновляющая цель организации: по сути, «причина существования», которая переводится для работников в «причину присутствия», выходящую за рамки денег.

Каждый руководитель должен иметь возможность четко обозначить сильную цель своего подразделения. Ниже приводится одно из заявлений о целях, которым мы особенно восхищаемся. Он был разработан группой из трех человек в компании среднего размера.

Льготы — это люди. Дело не в том, заполнены ли у вас формы или выписаны ли чеки. Это забота о людях, когда они больны, помощь, когда они в беде.

Это утверждение особенно впечатляет, потому что оно было составлено в небольшой компании, лишенной большого внимания руководителей и профессиональных мастеров слова.Он был создан по типу департамента, обычно известного своей зацикленностью на бюрократических правилах и процедурах. Это искреннее заявление с акцентом на нужное место: на цели — на людях, а не на средствах — на заполнении форм.

Изложение миссии — мощный инструмент. Но не менее важна способность менеджера объяснить и донести до подчиненных причину миссии.Может ли руководитель складских помещений лучше, чем сказать своим сотрудникам, что их миссия — держать комнату заполненной? Может ли она рассказать о важности работы и о людях, которые полагаются на то, что складские помещения поддерживаются должным образом как внутри компании, так и за ее пределами? Важность того, чтобы даже товары, которые можно было считать прозаическими, были там, где они должны быть, когда они должны быть там? Этот менеджер будет далеко продвигаться вперед к целеустремленности.

2. Обеспечить признание. Менеджеры должны быть уверены, что все вклады сотрудников, как крупные, так и мелкие, признаются. Кажется, что девиз многих менеджеров звучит так: «Зачем мне благодарить кого-то за то, за что ему платят?» Рабочие неоднократно и с большим чувством говорят нам, как они ценят комплимент. Они также сообщают, как они огорчены, когда менеджеры не находят времени, чтобы поблагодарить их за хорошо выполненную работу, но при этом быстро критикуют их за ошибки.

Получение признания за достижения — одна из основных человеческих потребностей.Вместо того, чтобы успокаивать сотрудников, признание укрепляет их достижения, помогая гарантировать, что их станет больше.

Похлопать по спине, просто сказать «хорошо», ужин на двоих, заметка об их хорошей работе для высшего руководства, некоторая гибкость графика, оплачиваемый выходной или даже цветок на столе с благодарностью Обратите внимание на несколько из сотен способов, которыми менеджеры могут выразить свою признательность за хорошую работу. Он творит чудеса, если это сделано искренне, деликатно и подкреплено справедливой и конкурентоспособной оплатой — и не рассматривается ли это как замена.

3. Будьте экспедитором для своих сотрудников. Внедрение стиля командования и контроля — верный путь к демотивации. Вместо этого переопределите свою основную роль как помощника ваших сотрудников: ваша работа — способствовать выполнению их работы. В этом смысле ваши отчеты — ваши «клиенты». Ваша роль экспедитора включает в себя ряд действий, в том числе роль связующего звена для других бизнес-единиц и управленческих уровней, чтобы представлять их интересы и гарантировать, что ваши люди получат то, что им нужно для успеха.

Как узнать, помимо очевидного, что для ваших сотрудников наиболее важно для выполнения их работы? Спросите их! Для этого особенно полезны сеансы «обеда и болтовни» с сотрудниками. И если по какой-либо причине вы не можете немедленно удовлетворить конкретную потребность или просьбу, открыто говорите об этом, а затем сообщите своим сотрудникам, как вы продвигаетесь в решении их проблем. Это отличный способ укрепить доверие.

4. Обучайте своих сотрудников совершенствованию. Основная причина, по которой так много менеджеров не помогают подчиненным в улучшении их работы, просто потому, что они не знают, как это сделать, не раздражая и не обескураживая их. Несколько основных принципов существенно улучшат это.

В первую очередь об этом должны знать сотрудники, чья общая работа является удовлетворительной. Сотрудникам легче принимать и приветствовать обратную связь для улучшения, если они знают, что менеджмент в основном доволен тем, что они делают, и помогает им делать это еще лучше.

Ограниченность места не позволяет полностью рассмотреть предмет предоставления значимой обратной связи, признание которой является центральной частью, но эти ключевые моменты должны быть основой любого плана обратной связи:

• Отзывы о производительности — это не то же самое, что ежегодная оценка. Предоставьте реальную обратную связь как можно ближе к событию. Используйте официальную ежегодную аттестацию, чтобы подвести итоги года, а не удивлять работника прошлыми ошибками.
• Признайте, что работники хотят знать, когда у них дела идут плохо.Не поддавайтесь страху подвергнуть уместной критике; вашим работникам нужно знать, когда они не работают хорошо. При этом не забывайте оставлять положительные отзывы. В конце концов, ваша цель — создать команду, заслуживающую похвалы.
• Комментарии относительно желаемых улучшений должны быть конкретными, основанными на фактах, бесстрастными и ориентированными на производительность, а не на сотрудников лично. Избегайте общих оценочных замечаний (например, «Эта работа была некачественной») или комментариев о личностях или мотивах сотрудников (например, «Вы были небрежны»).Вместо этого предоставьте конкретные подробные сведения о том, что, по вашему мнению, необходимо улучшить и как.

• Сохраняйте обратную связь, относящуюся к роли сотрудника. Не позволяйте своим комментариям касаться всего, что напрямую не связано с текущими задачами.
• Слушайте мнение сотрудников о проблемах. Опыт и наблюдения сотрудников часто помогают определить, как лучше всего решать проблемы с производительностью, в том числе как вы можете быть наиболее полезными.
• Помните, почему вы даете обратную связь: вы хотите повысить производительность, а не доказывать свое превосходство.Так что держите это реальным и сосредоточьтесь на том, что действительно возможно, не требуя невозможного.
• Наблюдайте и подкрепляйте. Похвалите улучшение или займитесь коррекцией курса — одновременно хвалите усилия — как можно быстрее.
• Не предлагайте отзывы о том, о чем вы ничего не знаете. Попросите кого-нибудь, кто знает ситуацию, взглянуть на это.

Связанные с капиталом
5. Полностью общайтесь. Одно из самых непродуктивных правил в бизнесе — распространять информацию на основе «необходимости знать».«Обычно это способ жестко, излишне и разрушительно ограничивать поток информации в организации.

Хорошее общение требует, чтобы менеджеры были настроены на то, что сотрудники хотят и должны знать; лучший способ сделать это — спросить их! Большинство менеджеров должны дисциплинировать себя, чтобы регулярно общаться. Часто это не естественный инстинкт. Планируйте регулярные встречи сотрудников, не имеющие иной цели, кроме двустороннего общения. Встречи между руководством должны заканчиваться конкретным планом по сообщению результатов встреч сотрудникам.И расскажи, как есть. Многие сотрудники довольно скептически относятся к мотивам руководства и быстро понимают, что такое «раскрутка». Получайте постоянные отзывы о том, насколько хорошо вы общаетесь с компанией. Одна из самых больших коммуникативных проблем — это предположение, что сообщение было понято. Последующие действия часто обнаруживают, что сообщения нечеткие или неправильно понятые.

Компании и менеджеры, которые общаются описанными нами способами, добиваются значительного повышения морального духа сотрудников. Полное и открытое общение не только помогает сотрудникам выполнять свою работу, но и является сильным признаком уважения.

6. Плохая работа. Определите и решительно справьтесь с 5 процентами ваших сотрудников, которые не хотят работать. Большинство людей хотят работать и гордиться тем, что они делают (потребность в достижении). Но есть сотрудники, у которых, по сути, «аллергия» на работу — они сделают все, чтобы ее избежать. Они немотивированы, и дисциплинарный подход, включая увольнение, — это единственный способ с ними справиться. Это поднимет моральный дух и производительность других членов команды, если будет устранено препятствие для их работы.

В духе товарищества
7. Поощрение командной работы. Большая часть работы требует командных усилий для того, чтобы быть выполненной эффективно. Исследования неоднократно показывают, что качество групповых усилий в таких областях, как решение проблем, обычно выше, чем у людей, работающих самостоятельно. Кроме того, у большинства сотрудников повышается мотивация, работая в команде.

По возможности, менеджеры должны организовывать сотрудников в самоуправляемые команды, при этом команды имеют полномочия по таким вопросам, как контроль качества, планирование и многие методы работы.Такие команды требуют меньше управления и обычно приводят к значительному сокращению уровней управления и затрат.

Создание команд связано как с духом товарищества, так и с ключевыми компетенциями. Менеджеру необходимо тщательно оценить, кто с кем работает лучше всего. В то же время важно создать возможность для перекрестного обучения и разнообразия идей, методов и подходов. Четко объясните новой команде ее роль, то, как она будет работать, и ваши ожидания в отношении ее результатов.

Связано со всеми тремя факторами
8.Слушайте и вовлекайте. Сотрудники — богатый источник информации о том, как выполнять работу и как делать ее лучше. Этот принцип неоднократно демонстрировался на всех типах сотрудников — от почасовых рабочих, выполняющих самые рутинные задачи, до высокопоставленных профессионалов. Менеджеры, работающие в стиле участия, получают огромные выгоды в плане эффективности и качества работы.

Совместные менеджеры постоянно заявляют о своем интересе к идеям сотрудников. Они не ждут, пока эти предложения материализуются в рамках официальных программ восходящей коммуникации или предложений.Они находят возможности для прямого разговора с отдельными лицами и группами о том, что можно сделать для повышения эффективности. Они создают атмосферу, в которой «прошлое недостаточно хорошее», и признают сотрудников за их новаторский подход.

Совместные менеджеры, как только они определили границы задач, дают сотрудникам свободу действий и самостоятельные изменения, соизмеримые с их знаниями и опытом. В самом деле, не может быть единственной мотивационной тактики более мощной, чем предоставление компетентным людям возможности выполнять свою работу так, как они считают нужным.

См. Последний выпуск Harvard Management Update.

Дэвида Сироты, Луи А. Мишкинда и Майкла Ирвина Мельцера

Есть несколько способов, которыми руководство невольно демотивирует сотрудников и уменьшает, если не полностью уничтожает их энтузиазм.

Многие компании рассматривают сотрудников как одноразовые. При первых признаках трудностей в бизнесе сотрудники, которых обычно называют «нашим самым большим активом», становятся расходным материалом.

Сотрудники, как правило, не получают должного признания и вознаграждения: около половины работников, участвовавших в наших опросах, сообщают, что получают мало или не получают никаких оценок, и почти две трети говорят, что руководство с гораздо большей вероятностью будет критиковать их за плохую работу, чем хвалить их за хорошую работу.