О мотивации: «Самый целеустремлённый человек — это…»

Вопрос мотивации — один из важнейших при построении эффективных производственных систем. Ведь основа производственной системы — это люди. Без лишних слов предлагаю ознакомится с примером наиболее мотивированного, наиболее целеустремленного человека. И речь здесь не о каком-то конкретном человеке, а о том состоянии или той ситуации, в которых бываем все мы. Состоянии, в котором каждый из нас — самый целеустремленный человек.

Итак, самый целеустремлённый человек — это тот, кто очень хочет в туалет. Все преграды кажутся несущественными. Согласитесь, смешно слышать фразы типа  «я описался, потому что»:

• не было времени сходить в туалет.
• я был слишком уставший.
• потерял надежду. Я не верил, что смогу добежать.
• ну конечно. Он-то добежал. У него ноги вон какие длинные.
• я слишком глуп, чтобы это сделать.
• я уже 5 раз описывался. У меня никогда не получится добежать.
• это явно не для меня.
• я постучался в туалет — но мне не открыли.
• мне не хватило мотивации.
• у меня была депрессия.
• у меня нет денег, я не могу себе этого позволить!
• решил сходить завтра

А теперь подумайте — используете ли вы эти фразы в жизни в других ситуациях?

Думаю, что этот пример нужно демонстрировать людям, которые любят находить различные отговорки. Да все мы любим отговорки. Осталось найти такой же мотивирующий фактор, как туалет:) А как вы считаете?

Заметка получилась довольно юморной, и многие уже видели эту историю на просторах интернета, но давайте все же примерим на себя эти строки.

UPD.

И вот еще — видеоролик на тему «мотивация и описаться»,  а также пример того, как не стоит работать с людьми… могут не добежать… но уже по собственному желанию:)

Павел Рабунец

Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. Отвечает за развитие издательского направления — Leanbooks.ru. Преподает «бережливое производство» в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

Самый целеустремленный человек | Feng Shui Crazy Journey

Помню то чувство когда в детстве я всматривался в звездное небо по ночам… чувство глубины, ясности и надежды… все было новым и впереди была целая жизнь…

Потом я мечтал стать военным летчиком…
Летчиком я не стал (хоть и провожу в воздухе времени не намного меньше пилотов-;)…

Но так или иначе моя жизнь оказалась связана с Небом…
Это небольшое предисловие, на самом деле поговорим о целеустремленности…

Умственные способности можно оценить с помощью теста IQ, спортивные достижения с помощью нормативов… А как же оценить уровень Вашей целеустремленности?:)

Целеустремленность прямопропорциональна количеству достигнутых целей за определенный период времени:)

И еще… поучительный анекдот по этому поводу….

Самый целеустремлённый человек – это тот, который…
очень хочет в туалет:)))

Все препятствия кажутся для него несущественными, кроме цели.
Согласитесь, Вы никогда не услышите оправданий вроде: “Я описался, потому что:
– Не было времени сходить в туалет…
– Я был слишком уставший…
– Я описался, потому что потерял надежду…
– Я не верил, что смогу добежать…
– Ну конечно. Он то – добежал. У него ноги вон какие длинные…

– Я слишком глуп, чтобы это сделать…
– Я уже 5 раз описывался. У меня никогда не получится добежать…
– Это явно не для меня…
– Я постучался в туалет – но мне не открыли…
– Мне не хватило мотивации…
– У меня была депрессия…
– У меня нет денег на туалет, я не могу себе этого позволить!
– Да, конечно – завтра схожу…
– Все туалеты уже давно заняты, надо было идти лет 10-20 назад…
– Чтобы пописать, нужно оказаться в нужное время в нужном месте и воспользоваться шансом…
– Все туалеты платные, для того чтобы нормально сходить в туалет, нужен начальный капитал…
– У меня слишком маленький опыт (вообще нет опыта) посещения туалета, я могу описаться…
– У меня ничего не выйдет, все мои знакомые пытались – и не дойдя до туалета, описались…
– Я технарь (гуманитарий), у меня нет туалетной жилки…
– …
А теперь подумайте – как часто Вы используете эти фразы в жизни в других ситуациях?

Поэтому, в следующий раз, когда будете рассказывать себе и другим интересную историю об отсутствии результата в Вашей жизни…. Вспомните о том, что написано выше и подумайте, правда ли Ваши оправдания имеют смысл:)

Пройдите тест ниже, чтобы получить оценку Вашей целеустремленности!:)

ТЕСТ [5 вопросов]:
Целеустремленный ли вы человек? Способны ли вы добиться своего и осуществить задуманное?

а мотивированы ли вы сами?

Продукт > Учет клиентов (CRM) > Новости управления организацией > Март 2016 > Успех в продажах: а мотивированы ли вы сами?

Эксперт в сфере продаж Марк Хантер дает несколько критериев мотивированного человека:

1. Мотивированные люди мотивированы, потому что они верят в себя и позитивное влияние, которое они намерены оказать на других.
2. Мотивированные люди знают, что успех – это не то, что они делали вчера, это то, что они будут делать сегодня.
3. Мотивированные люди знают: то, чему они позволяют войти в их разум, будет влиять на то, что они думают и как они действуют.
4. Мотивированные люди начинают каждый день с плана, в который они действительно верят.
5. Мотивированных людей не отпугивают неудачи или препятствия. Они видят в них не только проблему, но шанс подняться выше и добиться результатов.
6. Мотивированные люди знают, что они находятся под влиянием тех людей, с которыми они общаются, поэтому они максимизируют общение с теми, кто высоко мотивирован и профессионален.
7. Мотивированные люди не воспринимают окружающий мир как ограничение, они считают, что при необходимости могут изменить мир вокруг себя.
8. Мотивированные люди знают, что у них нет ответов на все вопросы, но они задают нужные вопросы, не опасаясь, что другие могут про них подумать.
9. Мотивированные люди не считают себя жертвой, независимо от того, что с ними происходит.
10. Мотивированные люди вдохновляются, помогая другим достичь успеха.
11. Мотивированные люди увлечены тем, что они делают.
12. Мотивированные люди мыслят и действуют с расчетом на долгосрочную перспективу.

Итак, пока вы сами не решите принять меры, ничего не изменится. «Вы можете слушать кого-то другого, и да, другие могут мотивировать вас в определенный момент, но, в конечном счете, это полезно только потому, что вы сами решили действовать после чужих слов», – считает Марк Хантер.

Кстати, хорошим подспорьем для мотивированного человека являются современные решения для бизнеса, например, CRM-система «Простой бизнес», позволяющая повысить эффективность работы – как личной, так и всего отдела продаж.

Комментарии

Снежана В — 15.05.2018Прекрасная статья! И знаете, натолкнула меня на мысль, что мотивация у меня высокая, но не в том деле, которым я занимаюсь для получения заработка. Это постоянно крутилось у меня в голове и вот теперь формализовалось. Спасибо за мотивацию! И успехов! Ответить

Елена Корягина — 28.03.2016Спасибо за статью. Почитала сейчас и поняла, что мотивация у меня низкая. На многие пункты я не смогла ответить: «Да, и я так делаю!» Буду повышать мотивацию. Ответить

6 секретов высоко мотивированных людей- Блог Гани Абадан

Автор Гани Абадан На чтение 10 мин. Просмотров 516 Опубликовано 04.05.2020

Создайте правильные привычки и мотивация найдет вас

Вы когда-нибудь встречали людей, которые, всегда полны энергии и энтузиазма — как будто у них был тайный запас мотивации?

Ну, высоко мотивированные люди действительно имеют секретный источник мотивации. На самом деле это настолько секретно, что многие из них даже не осознают, что это такое:

Люди с высокой мотивацией формируют привычки, которые постоянно генерируют новую мотивацию.

Как тренер, я решил тщательно наблюдать и изучать людей, которые постоянно мотивированы и заряжены энергией. И вот что я узнал:

Каждый может чувствовать себя мотивированным время от времени. Но высоко мотивированные люди встраивают в свою жизнь ритуалы, которые постоянно генерирует мотивацию.

Другими словами, вместо того, чтобы ждать, чтобы выиграть мотивационный джекпот, они строят свою жизнь на деятельности, дающей энергию.

Вот шесть вещей, которые делают высоко мотивированные люди, которым мы все можем научиться, чтобы чувствовать себя более мотивированными.

---

Управляйте своей энергией, а не своим временем.

Энергия является валютой мотивации.

Большинство советов по повышению производительности и формированию привычек, которые вы слышите, содержат советы и рекомендации для лучшего управления временем. С обещаниями сделать вас более эффективными в вашей работе, они предлагают всевозможные методы и стратегии для подрезания и разделения вашего дня, чтобы лучше управлять своим временем.

Но вот в чем дело:

Мотивация не проблема времени. Это энергетическая проблема.

Вы можете иметь все время в мире, но если вы делаете вещи, которые отнимают у вас энергию, вы не будете чувствовать мотивацию .

К счастью, верно обратное: даже если ваше время чрезвычайно ограничено, вы можете достичь огромного количества при достаточной энергии и энтузиазме.

Так что забудьте об управлении своим временем и научитесь управлять своей энергией:

• Начните свой день с самых захватывающих задач. Это не только даст вам импульс для остальной части дня, но также поможет вам встать с постели и взяться за дело, потому что первое, что в вашем списке — это то, что вас искренне волнует.
• Аутсорсинг энергоемких задач. Вам не нужно быть многонациональной корпорацией, чтобы воспользоваться преимуществами аутсорсинга. Проявите творческий подход к делегированию важнейших задач, которые расходуют энергию, будучи уверенными в том, что вы окупите затраты с помощью дополнительной энергии и мотивации, которые вы получите в результате.
• Пакетное выполнение самой энергоемкой задачи. Большинство из нас не может делегировать все наши задачи отнимающие у нас энергию. Но мы можем минимизировать их влияние. Вместо того, чтобы распределять их по дням и неделям, покончите с ними за один или два дня, чтобы они не загрязняли другие задачи, дающие энергию.

Когда вы планируете свои дни, сделайте энергию, а не время, своим руководящим принципом.

Разница между одним человеком и другим не в способности, а в энергии.

— Томас Арнольд

Окружите себя мотивированными людьми.

Хорошо это или плохо, но люди, которых мы окружаем, очень сильно на нас влияют. Высоко мотивированные люди используют это в своих интересах.

В небольших повседневных взаимодействиях вы, вероятно, понимаете, какое влияние могут оказать другие люди на ваши уровни мотивации:

• Одно позитивное взаимодействие с поддерживающим и увлеченным другом может зарядить вашу энергию и мотивацию практически мгновенно.
• С другой стороны, только одно общение с действительно негативным, критическим человеком может истощить вас и лишить мотивации на весь день.

Но здесь есть более важный принцип:

Люди, с которыми вы обычно проводите время, влияют на ваши привычные ощущения.

Если вам приходится постоянно взаимодействовать с людьми, истощающими энергию, вы не можете ожидать, что будете чувствовать себя энергичными и восторженными на регулярной основе. Но, если вы обычно общаетесь с людьми, дающими энергию, вы не можете не испытать их энтузиазм и мотивацию .

Так что подумайте о людях, с которыми вы решили проводить время:

• Если вы встречаетесь, будьте осторожны, чтобы начать отношения с кем-то, кто постоянно требует много энергии.
• Если вы устраиваетесь на новую работу, внимательно посмотрите на уровень энергии людей, с которыми вы будете работать.
• Если вы начинаете новый проект или бизнес с кем-то, попробуйте найти кого-то, кто дает вам энергию. И если они этого не сделают, то их другие активы того не стоят!

Если вы хотите чувствовать себя более мотивированным и энергичным в своей жизни, окружите себя людьми, дающими энергию.

Вы есть среднее из пяти человек, с которыми проводите больше всего времени.

Джим Рон

Отпразднуйте свои успехи.

Одна из самых простых и мощных вещей, которые вы можете сделать, чтобы чувствовать себя более мотивированным, — это выделить время, чтобы отпраздновать ваши успехи — даже очень маленькие.

Это основной закон человеческой психологии, что поведение, сопровождаемое вознаграждением, более вероятно произойдет в будущем:

• Если вы успешно пробежали свой первые 5000 метром и у вас на финише горстка близких друзей, чтобы подбодрить вас и поздравить, ваша мотивация для участия в будущих гонках в будущем возрастет.
• Если вы готовы быть уязвимыми с вашим супругом или супругой и поговорить по поводу чего-то, что вас беспокоит. И они дают вам понять, что они гордятся вами за то, что вы подняли этот вопрос, вы будете увереннее говорить о трудных вещах в будущем.

Урок здесь очевиден:

Привыкайте праздновать свои собственные успехи, и вы создадите постоянный поток мотивации для будущих целей.

К счастью, вам не нужно покупать себе дорогие вещи или устраивать гигантские вечеринки, чтобы отпраздновать ваши успехи и создать мотивацию.

Это забавная причуда человеческой психологии, что размер вознаграждения не так важен, как время. Если конкретно: небольшое вознаграждение, доставленное немедленно, побеждает большое вознаграждение с задержкой.

Например:

• Скажите себе, что вы гордитесь собой после того, как получили «5» на этом тесте.
• Завершив презентацию на работе, закройте дверь кабинета, включите свою любимую песню и устроите небольшую танцевальную вечеринку.
• После того утренней пробежки, вознаградите себя чашечкой кофе и кексом.

Награда за хорошо выполненную работу не делает тебя тщетным. Это делает вас психологически подкованным.

Будьте сострадательны к своим неудачам.

Нет лучшего способа убить свою мотивацию, чем самобичевание после неудачи или поражения.

Люди с хронически низкой мотивацией почти всегда имеют привычку быть грубыми и осуждающими себя после неудач и ошибок:

• Они критикуют себя.
• Они считают себя слабыми и недостойными.
• И они наказывают себя в ошибочной попытке мотивировать себя в будущем.

Но быть грубым с самим собой не побуждает вас делать что-либо, а скорее просто делает вас грубым с самим собой.

К счастью, верно и обратное:

Ничто не поможет вам быстро оправиться от неудачи, как небольшое сострадание к самому себе.

Люди с высокой мотивацией не просто хороши в том, чтобы дать себе энергию и мотивацию, они также умеют поддерживать свою мотивацию даже перед лицом неудач.

И лучший способ сохранить свою энергию и мотивацию перед лицом неудач или ошибок — это практиковать немного самосострадания:

• Поговорите с самим собой, как если бы вы разговаривали с хорошим другом.
• Будьте чутки и напомните себе, что вы больше, чем сумма ваших ошибок. Гораздо больше.
• Признайте, что ошибки и плохое самочувствие не означают, что вы плохой или слабый.

Учитесь быть мягкими с самим собой, и вы будете намного более устойчивыми перед лицом невзгод.

Неудача не смертельна: важна смелость продолжать.

— Уинстон Черчилль

Создайте энергетическую среду.

Точно так же, как действия и люди в вашей жизни отдают и берут энергию, так и физическое окружение.

Мы все фанаты контроля в глубине души. Это означает, что нам нравится идея, что решение всего находится внутри нас. И что, обладая достаточным пониманием и силой воли, мы можем достичь всего.

Ложь.

Ваше окружение имеет большое значение, в том числе то, сколько мотивации и энергии вы чувствуете на регулярной основе:

• Наличие беспорядочного и хаотичного рабочего пространства позволяет легко отвлекаться, медлить и терять энергию для выполнения своей работы.
• Разногласия с вашим супругом(ой) в конце долгого дня, когда вы устали, затрудняют сострадание и умение справляться с вашей раздражительностью.
• Пробежка в холодную погоду без хорошей экипировки снижают мотивацию к тренировкам.

Экологический дизайн — секретное оружие для неизменно высокой мотивации.

Мы переоцениваем свое влияние на окружающий мир и недооцениваем влияние окружающего мира на нас.

Конечно, вы не всегда можете изменить окружающую среду. Но это возможно чаще, чем вы думаете.

А разработка среды , способствующей достижению ваших целей, — это быстрый путь к лучшей энергии и более высокой мотивации:

• Организуйте свой рабочий стол каждый вечер перед уходом с работы, чтобы не было проблем с началом работы по утрам.
• Назначьте специальное время рано утром в выходные дни, чтобы обсудить разногласия с вашим супругом — когда вы оба отдохнете и сможете заниматься продуктивно.
• Купите хорошую спортивную одежду, чтобы свести к минимуму страх перед выходом на улицу.

Согласитесь, что решение каждой проблемы — это не просто увеличение силы воли, и вы можете разрабатывать свою среду так, чтобы поддерживать свои цели, а не блокировать их.

Каждая минута, потраченная на организацию зарабатывает час.

— Бенджамин Франклин

Будьте безжалостны, говоря «Нет».

Одна из наиболее распространенных причин низкой мотивации — говорить «да» конкурирующим мотивам.

Как мы уже говорили, мотивация — это энергия . Когда вы полны энергии, вы чувствуете мотивацию. И когда ваш энергетический резервуар пуст, мотивация исчезает.

Ну, вы не можете ожидать, что у вас будет высокий уровень мотивации к вещам, которые наиболее важны для вас, если вы тратите всю свою энергию на вещи, которые на самом деле не имеют значения:

• Как у вас может возникнуть мотивация сказать «да» этому новому хобби или стороннему проекту, когда вы говорите «да» 2 часам Netflix (онлайн кинотеатр) каждый вечер?
• Как вы можете добиться прогресса на работе, если вы всегда говорите «да» просьбам коллег вместо выполнения своего проекта?
• Как вы можете найти качественное время, чтобы провести его со своим партнером, если вы говорите «да» на каждое мероприятие, на которое вас приглашают?

У тебя много мотивации. Хватит тратить это на вещи, которые на самом деле не имеют значения.

Мотивация во многом зависит от приоритетов:

• Если новая бизнес-идея действительно является приоритетом, вы бы сказали «нет» на вечеринке вашего приятеля и потратили целое воскресенье на написание бизнес-плана.
• Если ваш брак действительно является приоритетом, вы бы сказали «нет» очередной тусовке и запланировали свидание.
• Если бы ваше здоровье было действительно приоритетом, вы бы сказали «нет» диванному комфорту, и первым делом пошли в спортзал.

У вас столько энергии каждый день. Если вы потратите его на неважные вещи, у вас не останется достаточно, чтобы сделать то, что важнее всего.

Если вы не расставляете приоритеты в своей жизни, это сделает кто-то другой.

— Грег МакКаун

---

Все, что вам нужно знать

Независимо от того, насколько вы не мотивированы, вы можете научиться быть постоянно мотивированными, придерживаясь правильных привычек. Имея горстку подпрограмм, генерирующих мотивацию, у вас будет постоянный поток энергии и мотивации, чтобы делать то, что важнее всего.

1. Управляйте своей энергией, а не своим временем.
2. Окружите себя мотивированными людьми.
3. Празднуйте свои успехи.
4. Будьте сострадательны к своим неудачам.
5. Создайте энергетическую среду.
6. Будьте безжалостными говоря «нет».

Amnesty International: Приговор Навальному — ″политически мотивированный″ | Новости из Германии о России | DW

Международная правозащитная организация Amnesty International (AI) назвала приговор, вынесенный Симоновским районным судом Москвы оппозиционному политику Алексею Навальному «политически мотивированным «. Об этом говорится в заявлении AI, поступившем в распоряжение DW вскоре после оглашения вердикта во вторник, 2 февраля. Российские власти «окончательно развязывают себе руки, отчаянно пытаясь заставить замолчать своих критиков», указывается в тексте.

Как отметила директор российского представительства правозащитной организации Наталья Звягина, суд над Навальным и жестокое подавление мирных протестов, в результате которого только 31 января было задержано не менее 5021 граждан, «показывает истинное лицо российских властей, которые, похоже, намерены арестовать любого, кто осмелится выступить против их преступлений и нарушений прав человека».

Сегодня в России, добавила она, «заключенных больше, чем камер в изоляторах». По словам правозащитницы, это означает, что тех, кто принял участие в мирных демонстрациях, держат без связи с внешним миром в переполненных полицейских автобусах, где «не обеспечены адекватные санитарные условия, не говоря уже о рисках, связанных с COVID-19».

Приговор Алексею Навальному

Симоновский суд Москвы поддержал требование ФСИН и решил заменить Алексею Навальному условный срок — 3,5 года по так называемому делу «Ив Роше» на реальный. С учетом нескольких месяцев, проведенных ранее под домашним арестом и в СИЗО, оппозиционеру предстоит провести в колонииобщего режима 2 года и 8 месяцев.

Защита будет обжаловать приговор и обратится в комитет министров Совета Европы,- заявила адвокат Навального Ольга Михайлова.

Смотрите также:

• Алексей Навальный: аресты за протесты

  Арест по возвращении в Москву: новые 30 суток под стражей

  18 января 2021 года суд отправил под стражу вернувшегося в Россию из Германии Алексея Навального — до решения о замене условного срока на реальный по делу «Ив Роше». До этого, начиная с 2011 года, российский политик провел в СИЗО 232 суток. Во время ареста в июле 2019 года Навальный был госпитализирован, ему поставили диагноз «контактный дерматит». Позже Навальный заявил об отравлении.

• Алексей Навальный: аресты за протесты

  Аресты Навального с 2011 по 2021 годы

  Пик арестов: в 2017-2018 годах Алексей Навальный провел за решеткой в два с лишним раза больше, чем за предыдущие пять лет — всего порядка 140 дней. При этом Европейский суд по правам человека (ЕСПЧ) в 2018 году признал задержания и аресты Навального в 2012 и 2014 годах политически мотивированными.

  Автор: Марина Барановская

 

Мотивация и личность. Глава 14. Немотивированные и нецеленаправленные реакции — Гуманитарный портал

В основе западной культуры лежит иудейско-христианская теология. Дух пуританизма и прагматизма особенно силён в Соединённых Штатах Америки, где высоко ценимы трудолюбие, работоспособность, рассудительность, расчётливость, где на особом счету устремлённость к цели. 69 Наука, и в частности психологическая наука, как и всякий социальный институт, пропитана духом культуры и культурности. Американская психология, изучающая главным образом целенаправленное поведение, несомненно, представляет собой образец чрезмерно прагматичной, пуританской науки. Об этом свидетельствуют не только то, к чему она устремлена, не только её достижения, но и характерные для неё провалы, которые она упорно отказывается ликвидировать. Ни в одном учебнике вы не найдёте главы, которая была бы посвящена веселью, развлечениям, беспечности, безделью, «ничегонеделанию», созерцанию, медитации, эстетическим переживаниям — словом, тем формам человеческой активности, которые принято считать бесполезными и бессмысленными, а я бы назвал немотивированными. Иначе говоря, американская психология исследует только один из аспектов человеческой жизни, полностью отвергая другие, не менее, а быть может, и более важные аспекты! В ценностном плане этот подход можно охарактеризовать как приоритет средства перед целью. Практически вся американская психология (включая ортодоксальный психоанализ и его современные модификации) подчинена философии отторжения активности per se и опыта per se (то есть активности и опыта, не имеющих конкретных материальных результатов), философии целеполагающей, целенаправленной, эффективной, «полезной» деятельности. 70 Кульминацией данной философии я бы назвал работу Джона Дьюи Theory of Valuation (108), в которой автор совершенно откровенно отрицает саму возможность существования высших целей; всякая цель, по его мнению, служит лишь средством достижения другой цели, а та, в свою очередь, служит средством достижения следующей цели и так до бесконечности (хотя этот же автор в других своих работах признает существование и высших целей). На клиническом уровне анализа можно выделить следующие аспекты предпринятого нами противопоставления: В приложении В будет рассмотрена аргументация, доказывающая необходимость холистического подхода в науке, который, в отличие от каузального подхода, подчёркивает одновременность и взаимозависимость явлений. Каузальная цепочка целеполагания, которую выстроил Дьюи, понуждает нас считать, что одно явление служит причиной другого, оно, в свою очередь, вызывает к жизни третье, третье порождает четвёртое и так далее до бесконечности. Для теории, которая считает, что ничто само по себе не представляет ценности, такой взгляд на вещи совершенно естествен. Каузальный подход вполне уместен и даже необходим тогда, когда мы предпринимаем попытку оценить человеческую жизнь в свете материальных достижений, но он ни на миллиметр не приближает нас к пониманию таких явлений как стремление к самосовершенствованию, устремлённость к высшим ценностям, эстетические переживания, созерцание, радость, медитация, самоактуализация, никоим образом не помогает нам истолковать их. В главе 3 мы акцентировали внимание на принципиальных отличиях между понятием «мотив» и понятием «причина». Ошибочно думать, что мотивация — единственная детерминанта психической жизни человека, у неё есть и другие основания — физиологические, ситуационные и культуральные. Доказательством этого тезиса могут послужить такие феномены как гормональные особенности, изменения характера, связанные с возрастом, ретроактивное и проактивное торможение, латентное научение. У истоков этого заблуждения стоит Фрейд (141), и его ошибку можно считать роковой: с той поры огромная армия психоаналитиков в любом явлении, будь то экзема, колики в животе, описка или оговорка, настойчиво ищет мотив. В главе 5 мы привели несколько примеров, наглядно демонстрирующих, что за многими психологическими феноменами не стоит никакой мотивации. Эти феномены носят скорее эпифеноменальный характер, выступают как побочный продукт базового удовлетворения, их нельзя интерпретировать как мотивированные, целенаправленные или приобретённые реакции. Уже сам перечень феноменов, отнесённых нами в разряд гратификационных эффектов, убеждает нас в том, что психологическая жизнь может быть совершенно немотивированной. К числу этих феноменов мы отнесли психотерапию, установки, интересы, вкусы и ценности, счастье, гражданские чувства, Я-концепцию, черты характера и множество других психологических эффектов базового удовлетворения. Удовлетворение потребности открывает возможность для более или менее немотивированного поведения; говоря иными словами, после удовлетворения базовой потребности человек тут же «отпускает вожжи», чтобы избавиться от напряжения, отвлечься от довлевшей над ним необходимости. Он становится расслабленным, пассивным, беспечным и легкомысленным, он позволяет себе предаться лени и приятному безделью. Теперь он может наслаждаться солнцем, радоваться жизни, играть и веселиться, украшать себя и окружающий мир, то есть может «просто жить». Эксперимент по изучению эффектов знакомства (309), проведённый в 1937 году, показал, что контакт с объектом, многократно повторённый, пусть даже не подкреплённый никаким вознаграждением, приводит к тому, что человек начинает отдавать предпочтение этому объекту как старому знакомому, даже если поначалу этот объект не вызывал у него ничего, кроме неприязни. Поскольку данный феномен, бесспорно, представляет собой образец ассоциативного неподкреплённого научения, то даже теоретики научения, так много толкующие о роли вознаграждения и подкрепления, вряд ли сочтут его мотивированным. В главе 13 мы провели грань между стереотипизацией и свежим, смиренным, рецептивным, даосским познанием конкретного, самобытного, неповторимого переживания, — между рубрификацией и наивным постижением, свободным от предвзятости, ожиданий, желаний, надежд, страхов и тревог. Мы обнаружили, что большинство из так называемых познавательных актов на самом деле не имеет никакого отношения к познанию и представляет собой не что иное, как бездумный процесс группирования и перегруппирования множества существующих в нашем сознании стереотипов. Это ленивое, рубрифицирующее восприятие в корне отличается от конкретного, рецептивного созерцания, только созерцание даёт нам действительно полное представление об объекте, позволяет постичь его уникальность и многогранность, позволяет оценить его и насладиться им. Рубрификация есть не что иное, как попытка незрелого индивидуума остановить движение и изменение реальности, продиктованное страхом стремление сделать мир статичным, и в этом смысле рубрификация, несомненно, мотивирована. В её основе лежит желание избежать тревоги. Восприятие, не обременённое страхом неизвестности, способное увидеть многозначность явления (135), не столь мотивировано. Далее в этой же главе мы предположили, что тесную взаимосвязь между мотивацией и восприятием, тщательно исследованную Мёрфи, Брунером, Ансбахером, Мюрреем, Сэнфордом, Мак-Клелландом, Кляйном и многими другими учёными, скорее следовало бы считать не признаком нормы, а патологическим симптомом. Со всей категоричностью хочется заявить, что эта взаимосвязь есть именно симптомом болезни. Вы вряд ли не обнаружите её у самоактуализирующихся людей, тогда как у невротиков и психопатов она отчётливо выражена и выступает в форме иллюзий и галлюцинаций. Другими словами, познавательные процессы здорового человека не столь мотивированы, как познавательные процессы больного человека. Феномен латентного научения как один из примеров немотивированного познания подтверждает это клиническое наблюдение. Исследования самоактуализирующихся индивидуумов со всей очевидностью показали, что мотивация этих людей в корне отличается от мотивации среднестатистического индивидуума. Для самоактуализирующегося человека жизнь — бесконечный процесс развития и самоосуществления, чудный процесс постижения высших, абсолютных ценностей Бытия. Среднестатистический индивидуум постоянно озабочен удовлетворением своих базовых потребностей, он живёт в постоянном напряжении, вынужден ежеминутно прилагать усилия, чтобы восполнить ощущаемый им дефицит. Самоактуализирующийся человек может просто жить, может быть самим собой, может расти и развиваться. В его жизни нет места борьбе и преодолению в житейском смысле этих понятий, предполагающем неудовлетворённость существующим положением дел и мучительные потуги изменить действительность к лучшему (например, он не чувствует страстного желания отчаянно карабкаться вверх по социальной лестнице). Другими словами, самоактуализирующийся человек живёт на уровне метамотивации или мотивации роста, в отличие от среднестатистического индивидуума, жизнь которого наполнена стремлением к восполнению дефицита. Если мы выведем понятие метамотивации из общей классификации мотивов, а это заставляет нас сделать её крайняя непохожесть на дефициентную мотивацию, то мы вправе счесть самоактуализацию немотивированным психологическим явлением. Самоактуализация или полное развитие и осуществление всех способностей и возможностей организма не имеет ничего общего с научением или с процессом формирования навыков. Самоактуализация не приобретается извне, скорее она сродни процессу роста и взросления, то есть представляет собой процесс постепенного развёртывания скрытых возможностей организма. Спонтанность на уровне самоактуализации есть здоровая спонтанность, естественность на уровне самоактуализации ничем не мотивирована; и в данном случае спонтанность можно рассматривать как антоним мотивации. И наконец, в главе 10 мы подробно обсудили экспрессивный поведения и его значение для теории психопатологии и психосоматики. Особо мы подчеркнули, что экспрессию следует считать относительно немотивированным феноменом, тем самым противопоставив её функциональному компоненту, в основе которого можно найти и мотив и цель. Единственной альтернативой этому противопоставлению может стать семантическое и концептуальное переосмысление понятия мотивации. Там же нами было показано, что такие феномены, как депрессия, катастрофическое поведение, описанное Гольдштейном, и лихорадочное поведение, о котором говорил Майер, феномены катарсиса и самоосвобождения можно с полным правом отнести к разряду экспрессивных, а значит, немотивированных феноменов. Оговорки, описки, тики и свободные ассоциации, столь любезные Фрейду, содержат в себе и экспрессивный, и функциональный (мотивационный) компоненты. Принято считать, что любое поведение устремлено к достижению некой цели, то есть направлено на изменение внешней ситуации. Мне однако представляется, что эта точка зрения получила столь широкое распространение только потому, что в ряду психологических феноменов, подлежащих анализу и исследованию, пока не находилось места для субъективного состояния. Целью поведения, как я понимаю её, очень часто становится чувство удовлетворённости. Если мы откажемся признать, что инструментальное поведение зачастую имеет ценность для человека только потому, что приносит ему удовлетворение, то феномен поведения с научной точки зрения превратится в полную бессмыслицу (492). Мне кажется, что особая живучесть бихевиоризма объясняется тем, что в его методах и в мировоззрении его апологетов как нельзя лучше воплотился сам пуританский дух нашего общества. Мысль об этом заставляет меня добавить к длинному списку прегрешений бихевиоризма ещё и этноцентризм. Примеры относительно немотивированных реакций Выше мы приводили примеры реакций, которые имеет смысл отнести к разряду немотивированных или слабомотивированных, в зависимости от различных определений понятия мотивации. Однако мы затронули лишь малую часть феномена немотивированного поведения, и сейчас вкратце обсудим его. Эти реакции нечасто становились объектом психологического исследования, и этот факт сам по себе весьма поучителен. Он прекрасно иллюстрирует мою мысль о том, что узость восприятия — главная причина узости мышления. Для плотника, который только плотник, весь мир сделан из дерева. Искусство Подтолкнуть творца к созданию произведения искусства может либо желание творца сообщить зрителю или слушателю некую мысль, либо стремление вызвать определённые эмоции. Но в этом же произведении можно увидеть и немотивированный, или почти не мотивированный феномен, особенно если в нём очевидны экспрессивные черты, если заведомо известно, что творец не преследовал цели воздействовать с его помощью на других людей. Нет сомнения — даже экспрессивный акт, несмотря на присущую ему безличность, может стать причиной для межличностных эффектов, но в любом случае эти эффекты будут вторичными. Всякий раз, когда мы обращаемся к теме экспрессии, перед нами возникает вопрос: «Существует ли потребность в экспрессии?» Если мы утвердительно ответим на этот вопрос, то вынуждены будем признать, что артистическое самовыражение и сопутствующие ему феномены катарсиса и самообнажения столь же мотивированы, как поиск пищи и любви. По моему мнению, данные новых экспериментов в скором времени заставят нас признать, что любой импульс, возникающий в организме, требует выражения, побуждает организм к действию. В этом-то и состоит парадокс, ибо любая потребность, любая потенция организма, по существу, — не что иное, как импульс и, следовательно, требует выражения. Следует ли, в таком случае, рассматривать экспрессию как самостоятельную потребность (импульс), или всё-таки её следует счесть универсальной характеристикой любого импульса? Я не берусь сейчас же ответить на этот вопрос, совершить выбор в пользу той или другой возможности, мне хочется лишь подчеркнуть, что обе эти возможности незаслуженно обойдены вниманием психологии. Какому бы из вариантов ответа на вопрос мы ни отдали предпочтение, наш выбор в любом случае будет плодотворным, ибо неизбежно повлечёт за собой признание такой категории, как немотивация, а, следовательно, и переосмысление всех существующих теорий мотивации. Особое значение в связи с этим приобретает проблема эстетических переживаний. Я знаю очень много людей, которые настолько ценят эти переживания, что они, не задумываясь, отвергнут любую, даже самую изящную психологическую теорию, если в ней не найдётся места для них. Наука обязана изучать реальность целиком, во всём её многообразии, тогда как ныне предметом её исследования выступает лишь подобие реальности, жалкое, обескровленное, лишённое жизни. Уже одно то, что есть психологи, считающие эстетические переживания бесполезными и бессмысленными, не желающие знать о мотивации, лежащей в основе этих переживаний — если, конечно, таковая существует — свидетельствует об убогости официальной психологической науки. Даже если рассуждать о проблеме эстетического восприятия в терминах когнитивных процессов, то нам придётся признать, что оно отличается от когнитивных процессов относительной немотивированностью. В главе 13 мы уже говорили о том, что рубрифицирующее восприятие в лучшем случае парциально. Рубрифицируя, мы не столько познаем объект, сколько классифицируем его, мы принимаем во внимание лишь те его качества, которые кажутся нам полезными, которые отвечают нашим запросам, служат удовлетворению наших потребностей или, наоборот, угрожают им. Эстетическое восприятие предполагает даосское, незаинтересованное созерцание целостного, многогранного феномена, предполагает его оценку не с точки зрения пользы, а в контексте высшего переживания, вызванного им. 71 Отправной точкой размышлений о феномене бытия может стать анализ понятия ожидания. Кошка, дремлющая на солнцепеке, ничего не ждёт или ждёт не больше, чем дерево, простирающее к небу свои ветви. Ожидание означает напрасно потраченное, не наполненное содержанием время. Ожидание выступает эпифеноменом инструментального отношения к жизни, его побочным продуктом. Мы можем относиться к нему как к глупой, неэффективной реакции на реальность, уже хотя бы потому, что нетерпение, характерное для ожидания, не приносит пользы организму, снижает его эффективность. Человек ожидающий забывает о том, что процесс может быть не менее приятен, чем результат, что движение может доставить такое же удовольствие, как достижение цели. Путешествие — это тот случай, когда потраченное на дорогу время для одного человека становится любопытным переживанием, а для другого — мучительными часами ожидания. То же самое можно сказать об обучении и о межличностных отношениях в целом. В этой связи интересно проанализировать такое понятие как «потерянное время». Прагматичный, целеустремлённый человек сочтёт потерянной ту минуту, которая не приблизила его к достижению цели, не принесла пользы. Такая интерпретация понятия «потерянное время» разумна и, безусловно, имеет право на существование, но я могу предложить и другое, не менее обоснованное и не менее разумное его толкование, при котором потерянным будет считаться время, когда человек не испытывал высшего переживания, не ощущал всеохватывающей радости бытия. Явно не теряли времени те люди, которые первыми сказали: «Замри, и слушай миг восторга», «Счастливые часов не наблюдают». Давайте разберёмся, к каким потребностям апеллируют рекламные ролики таких видов спорта как гребля, гольф и тому подобное, — это может стать превосходной иллюстрацией неспособности среднестатистического человека к непосредственному восприятию природы. Как правило, в рекламе обращают внимание зрителя на то, что вышеперечисленные виды спорта дают возможность человеку побыть на лоне природы, подышать свежим воздухом, погреться на солнышке, насладиться видом красивых пейзажей. Таким образом, высшие переживания, как и само бытие, в принципе немотивируемые, в угоду нашему западному сознанию облекаются в форму прагматичной, целенаправленной деятельности. Созерцание, наслаждение, удивление, вкус к жизни, высшие переживания Кроме эстетических переживаний источником удовольствия и наслаждения могут стать и другие переживания, как, собственно, и жизнь как таковая. Такого рода удовольствие вряд ли можно назвать мотивированным феноменом, скорее оно есть высшей целью мотивированной деятельности, эпифеноменом базового удовлетворения. Мистический опыт, восторг, изумление, восхищение, благоговение перед тайной — все эти переживания родственны эстетическим; мы не стремимся и не готовимся к ним, они настигают нас внезапно, точно так же, как музыка врывается в душу человека. И вместе с тем они, несомненно, представляют собой высшие переживания, они не инструментальны, мы не ищем в них пользы, не пытаемся изменить с их помощью мир. Всё сказанное справедливо и в отношении досуга, хобби, увлечений, если, конечно, правильно определить эти понятия (375). Наверное, было бы уместно выделить два аспекта такого рода высших наслаждений: 1) удовольствие от активности, как его понимал Бюлер, и 2) удовольствие от процесса жизни как таковой (животное, биологическое удовольствие, вкус к жизни). Эти два вида наслаждения настолько тесно взаимосвязаны, что их практически невозможно различить в реальной жизни. С особой наглядностью эта взаимосвязь проявляется у детей. Ребёнок, узнав что-либо или научившись чему-либо, азартно тренирует новый навык, без устали демонстрирует своё знание или умение перед окружающими. Его подстегивает удовольствие, которое доставляет ему его активность и оттачиваемое мастерство. Представьте хотя бы ребёнка, обучившегося новому танцу. Что касается чисто животного, биологического удовольствия, то всякий, кто когда-либо испытывал тошноту или страдал несварением желудка, знает, какое наслаждение может принести избавление от недуга. Этот вид удовольствия — непременное следствие выздоровления, это немотивированный побочный продукт здоровья и жизни. Стиль и вкусы В главе 10 мы вслед за Олпортом [8, Вернером (464) и Вертхаймером [465, 467 определили стиль поведения как противоположность его функциям и целям, как один из примеров экспрессии. Для иллюстрации и подтверждения данного тезиса я хотел бы привести некоторые данные, опубликованные мною в 1939 году (305). Я пытался определить, как на поведенческом уровне проявляет себя у женщин такая черта характера как доминантность или, выражаясь точнее, уровень доминантности. Я подразделил выборку на две группы — группу высокодоминантных (сильных, уверенных в себе, с высокой самооценкой) женщин и низкодоминантных (пассивных, робких, с низкой самооценкой). Поведение женщин было настолько характерным, что в конце концов я смог безошибочно относить женщину к тому или другому типу, просто наблюдая за её походкой, манерой говорить и так далее. Характер женщины проявлялся не только в функциональном, мотивированном поведении, но также и в её вкусах, в манере одеваться, в улыбке. Остановлюсь на этом подробнее. Женщина с сильным характером склонна отдавать предпочтение пище с сильным, резким вкусом; она любит соленое, острое, пряное и горькое; например, из двух сортов сыра она выберет сыр с резким вкусом и запахом. Ей нравятся деликатесы, даже те из них, которые у некоторых людей могут вызвать отвращение, например, улитки. Она с удовольствием пробует новую, незнакомую пищу — например, жареных лягушек или мясо змеи. Этим женщинам не свойственны жеманство, мелочная требовательность, брезгливость; неаппетитный вид пищи не вызывает у них отвращения. При этом они гораздо более чувственны и получают большее наслаждение от вкусной еды, чем низкодоминантные женщины. По принципу физиогномического изоморфизма (464) эти же качества обнаруживают себя и в других сферах жизнедеятельности доминантных женщин. Они резки, уверенны и решительны в высказываниях; они предпочитают мужчин сильных, твёрдых и решительных; они способны твёрдо и решительно противостоять любой попытке эксплуатации или манипуляции. Мои выводы были подтверждены исследованием Айзенберга (118). Он обнаружил, например, что женщины, набравшие наибольшее количество баллов по тесту базовой безопасности (294), проявляли большую раскованность в общении с экспериментатором. Такие женщины нередко опаздывали к началу эксперимента и при этом не считали нужным как-то оправдаться или извиниться; их отношение к экспериментатору было лишено подобострастной почтительности; они не проявляли ни малейшего волнения или стеснения, непринуждённо усаживались в кресло, спокойно принимали предложенную сигарету или чашку кофе, словом, чувствовали себя совершенно свободно. Ещё более ярко сила характера этих женщин проявлялась в половой сфере (311). Их отношение к сексу можно назвать языческим. Понятие «девичья честь» для них не более чем метафора, среди них почти не было девственниц. Такие женщины не выказывают отвращения к неконвенциональным формам сексуальности. Они не видели ничего постыдного в мастурбации или промискуитете, могут позволить себе гомосексуальные эксперименты, куннилингус, фелляцию (fellatio), анальный секс. Иначе говоря, сильная женщина и в половой сфере отличается твёрдостью, решительностью и радикализмом. Советую также обратить внимание и на работы других авторов (107). В неопубликованном эксперименте Карпентера (79) изучались различия в музыкальных вкусах высоко- и низкодоминантных женщин. Результаты, полученные в ходе эксперимента подтвердили предположение автора о том, что сильные женщины открыты для восприятия странной, непонятной, незнакомой музыки. Немелодичная музыка, которую иные назвали бы какофонией, не раздражала и не пугала их; больше, чем благозвучие, они ценят в музыке мощь. Эксперимент Мидоу (335) показал, что сильные женщины под воздействием стрессогенных факторов обнаруживают гораздо меньшее подавление интеллектуальных способностей по сравнению с женщинами с низкими показателями по тесту базовой безопасности (робкие, пассивные, неуверенные). В этой связи рекомендую обратиться к моим комментариям экспериментов Мак-Клелланда, посвящённым изучению потребности в достижении (297а). Во всех примерах, что я привёл здесь, поведенческие характеристики испытуемых немотивированы, экспрессивны по своей природе; они выражают сущность характера в той же мере, в какой музыка Моцарта несёт в себе моцартовское начало, они столь же индивидуальны, как сделанная Ренуаром копия картины Делакруа, которая больше похожа на Ренуара, чем на Делакруа, так же экспрессивны, как рассказы по картинкам ТАТ и протоколы теста Роршаха, как почерк и игра в куклы. Игра В современной литературе, посвящённой игротерапии и диагностике с помощью игровых методов, мы находим всё больше указаний на то, что в игре можно усмотреть и функциональные, и экспрессивные черты, что игра может содержать в себе одновременно и функциональное, и экспрессивное начало (см. страницу 122). Это умозаключение, столь умозрительное на первый взгляд, в скором времени заставит нас подвергнуть ревизии все ныне существующие теории игры, в соответствии с которыми игра рассматривается как функциональный, мотивированный феномен. Давайте применим предложенное нами противопоставление между преодолением и становлением, между функциональностью и экспрессией в область зоопсихологии, — это, как мне кажется, позволит нам прийти к более реалистическому пониманию феномена игры у животных. Чтобы открыть новую главу в исследовании игры, требуется лишь признать, что игра может быть «бесполезной» и немотивированной формой активности, может быть целью, а не средством достижения цели, феноменом бытия, а не инструментом адаптации. То же самое, вероятно, можно сказать о таких сугубо человеческих реакциях, как радость, веселье, смех, эйфория и тому подобное. Идеология, философия, теология, познание В этом разделе мы коснёмся ещё одной сферы, которая всегда оставалась вне поля зрения официальной психологии. Со времён Дарвина и Дьюи человеческое мышление рассматривалось только в контексте его инструментального значения, интерпретировалось как феномен сугубо функциональный и мотивированный. Немногочисленные данные, опровергающие эту точку зрения, получены нами главным образом посредством анализа таких крупных продуктов мышления, как различные философские системы. Именно в философском продукте с наибольшей очевидностью проявляется тесная взаимосвязь с неповторимым характером его автора (192). Совершенно очевидно, что пессимистическую философию Шопенгауэра мог обосновать только самый отчаянный пессимист, каким и был Шопенгауэр. Было бы наивным считать её плодом чистого разума, результатом совершенно безличной рационализации; любой психолог, имеющий хотя бы малейший опыт анализа детского творчества или рассказов ТАТ, поймёт недостаточность подобных интерпретаций. Продолжая эту параллель с творчеством, скажу, что и великие творения Баха, и полотна Рубенса тоже при желании можно отнести к разряду хитроумных способов защиты. Феномен запоминания тоже может быть сравнительно немотивированным, подтверждением чему становится способность к латентному научению, в большей или меньшей степени свойственная всем человеческим существам. Шумиха, поднятая зоопсихологами вокруг проблемы латентного научения, на самом деле не имеет никакого отношения к делу, так как исследователям истинно человеческого, по большому счёту, решительно всё равно, обладают крысы этой способностью или нет. Что касается людей, то здесь мы можем сказать наверняка — каждый из нас постоянно чему-то учится. Относительно поднятой нами проблемы можно вспомнить исследования Ансбахера, который обнаружил, что детские воспоминания тревожных, неуверенных людей, как правило, связаны с неприятными ситуациями и переживаниями. Со своей стороны могу добавить, что по моим наблюдениям тревожные люди чаще видят тревожные, страшные сны. Мне кажется очевидным, что воспоминания и сны отражают общее отношение человека к миру, то есть экспрессивны по своей сути. Надуманны и неплодотворны попытки увидеть в них исключительно функциональные явления, интерпретировать их как способ удовлетворения желаний. Мы так привыкли к словосочетанию «поиск истины», «борьба за правду», что уже не мыслим себе истину без поиска, а правду — без борьбы. Но в реальной жизни нередки случаи спонтанного постижения истины, без усилий, без напряжения, без борьбы. Если экспериментальная ситуация требует от испытуемого той или иной мотивации для решения поставленной перед ним задачи, это ещё не служит доказательством обязательной мотивированности мышления, — скорее уж следует говорить о тривиальности или надуманности эксперимента. Мышление здорового индивидуума, живущего в хорошем, здоровом обществе, во многом приобретает свойства восприятия — оно может принимать формы рецептивного созерцания и спонтанного постижения, может быть лёгким, ненапряжённым, нефункциональным, немотивированным. Мышление, в таком случае, не служит удовлетворению потребности, а выступает органичным продолжением и выражением здорового бытия, оно так же естественно, как улыбка на лице счастливого человека, как благоухание цветка, как сок спелого плода.

Пять простых стратегий, помогающих повысить мотивацию сотрудников

Что же за загадочная эпидемия разрушает эффективность и моральный дух вашей команды? Ответ: отсутствие мотивации.

Недостаточно мотивированный персонал стоит слишком дорого — в буквальном смысле. По оценкам Института Гэллапа, отсутствие мотивации у сотрудников обходится экономике США в 605 млрд долларов в год. И, более того, компании с низким уровнем мотивации персонала, в среднем получают в 2,5 раза меньше прибыли, чем их конкуренты с высоко мотивированными сотрудниками.

Но, вопреки вышесказанному, многие руководители компаний все еще не уделяют этому фактору достаточного внимания.

«К сожалению, высокий уровень мотивации наблюдается только у 33% сотрудников, — утверждает Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely. — А это значит, что если вы не позаботитесь заблаговременно о росте мотивации, то подвергнете компанию риску».

В чем важность мотивации сотрудников

Что же такого важного в мотивации? Как оказалось, она оказывает очень большое влияние как на корпоративную культуру, так и на уровень прибыли.

«Мотивированные сотрудники делают гораздо больше того, что требуют от них должностные инструкции, а это значит, что вы получаете гораздо больший результат за те же деньги, — объясняет Бен Брукс, основатель и генеральный директор технического стартапа PILOT. — Сотрудники с низким уровнем мотивации мало того что работают неэффективно, так еще и тащат за собой весь коллектив, снижая моральный дух команды и разочаровывая клиентов». По опубликованным результатам опроса Harvard Business Review, 71% респондентов назвали мотивацию сотрудников очень важным фактором, необходимым для успешной деятельности организации.

Но, помимо увеличения таких показателей, как эффективность, моральный уровень, профессиональная реализация и удержание персонала, серьезный подход к решению проблемы мотивации влечет за собой положительные последствия для руководителей среднего и высшего звена, особенно для тех из них, кому вечно не хватает времени из-за растущего числа сотрудников.

Зная о высокой мотивации подчиненных, вы сможете больше им доверять. А это значит, что вы сможете позволить им заниматься своей работой и добиваться своих целей, не стоя у них над душой и не изводя постоянными отчетами и проверками.

Препятствия для роста мотивации

Помните: ваши сотрудники не станут увлеченными, состоявшимися в профессиональном плане и высоко мотивированными в один миг. Для этого руководителям придется взять на себя определенные обязательства и применить стратегический подход.

«Во многих организациях моральный дух сотрудников так низок, потому что высшему руководству попросту не до этого, — считает Родд Вагнер, вице-президент компании BI Worldwide. — Руководители большинства фирм не занимаются управлением, то есть регулярным взаимодействием с сотрудниками, не следят за определенными бизнес-функциями, у них другие приоритеты».

Для повышения мотивации сотрудников вам придется приложить усилия, причем до того, как вы заметите снижение морального духа или производительности труда. Не ждите, пока настроение ваших сотрудников упадет ниже плинтуса. Действуйте на опережение и держите руку на пульсе. Лучше заранее подстелить соломку, чтобы не разбиться о твердый асфальт.

Пять основных стратегий мотивации персонала, которые должен использовать каждый руководитель

Какие шаги следует предпринять, чтобы повысить уровень мотивации в вашей компании? Вот несколько важных стратегий.

1. Будьте открытыми

«Когда сотрудник начинает чувствовать себя мелкой сошкой, а не ценным членом коллектива, его мотивация перестает расти», — предупреждает Санчез.

Вам, как руководителю, нужно создать открытую рабочую среду, где вы сможете вовлекать сотрудников в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники должны почувствовать себя полноценными участниками обсуждения решений, планов на будущее и других важных моментов в деятельности компании.

Вместо того, чтобы прятаться за закрытыми дверями и наслаждаться своей властью, руководители должны находиться среди сотрудников, общаться с ними и убеждать их в ценности не только их работы, но и их мыслей, мнений и предложений.

СОВЕТ. Последуйте примеру компании Zappos и учредите регулярные всеобщие совещания. Тем самым вы дадите возможность всем сотрудникам организации собираться вместе, обсуждать идеи и получать общее представление о деятельности компании.

2. Развивайте культуру сотрудничества

Постарайтесь, чтобы при обсуждении корпоративной культуры ваши подчиненные использовали такие слова, как «сотрудничество» и «командная работа».

«Ваши специалисты будут сильнее вкладываться в работу, если они преданы своей команде, — объясняет Санчез. — С помощью деловых игр вы можете повысить их стремление вносить свой вклад в общий успех. Организация таких мероприятий и выделение средств на них должны стать приоритетом для руководства».

Подобные мероприятия не только дают шанс участникам наладить или укрепить свои взаимоотношения, но и подчеркивают положительные результаты сотрудничества. «Даже если сотрудники чувствуют себя несколько разобщенными, равноправные отношения могут повысить эффективность их работы и поднять моральный дух», — добавляет Санчез.

СОВЕТ. Вы считаете, что у вас нет времени на планирование развлечений для команды? Берите пример с компании Pinterest и организуйте клуб или комитет по культуре. Пусть группа сотрудников под руководством одного из них займется организацией мероприятий для персонала. Вы не только сбросите на них эту обязанность, но и дадите им возможность подружиться!

3. Ставьте цели

Постановка целей перед сотрудниками помогает не только постоянно отслеживать уровень их мотивации, но и повысить его. В действительности исследования показывают, что даже при отсутствии финансовых вложений постановка целей сама по себе повышает эффективность работы сотрудников на 12-15%.

Ставьте перед людьми измеримые и реальные цели и не забывайте регулярно обсуждать процесс их достижения.

Поскольку для достижения большинства целей, поставленных перед отдельными сотрудниками или всем трудовым коллективом, требуется длительное время — не неделя, а как минимум полтора года, частые обсуждения становятся необходимостью, особенно для тех людей, которых стимулируют частые вознаграждения.

«В Namely мы просим сотрудников ежеквартально ставить перед собой последовательные цели, достижение которых можно оценить с помощью показателей, — рассказывает Санчез. — Если цель не достигнута, это свидетельствует о том, что нам нужно поработать над эффективностью и уровнем мотивации».

Но это ни в коем случае не значит, что руководитель должен раздавать направо и налево цели и оценки, не учитывая мнения сотрудника. «Не забывайте, что взаимодействие должно быть очень личным, и что сотрудники должны вносить в процесс удержания собственный вклад, — объясняет Санчез. — Для этого нужно поощрять их к тому, чтобы они выявляли свои уникальные потребности и удовлетворяли их самостоятельно».

СОВЕТ. Нужна помощь в постановке целей? Мы рекомендуем воспользоваться методикой OKR («цели и ключевые результаты»). Ознакомиться с этой методикой можно по ссылке.

4. Общайтесь чаще

Мотивация сотрудников — это не то, что можно наладить один раз и успокоиться на этом. Мало просто повесить на стене офиса лозунг о том, какая у вас замечательная культура. Если вы хотите, чтобы у вас был высоко мотивированный персонал, мотивируйте его — по крайней мере, почаще общайтесь с сотрудниками с глазу на глаз.

Во время таких личных встреч задавайте каждому из своих подчиненных простой и честный вопрос:

Вы чувствуете себя увлеченным работой?

В зависимости от ответов старайтесь выявить закономерности, указывающие, например, на чрезмерную загруженность тех или иных отделов или на участки, где требуются дополнительные ресурсы.

Хотя руководители должны стремиться получать ответы на свои вопросы, Санчез советует передавать инициативу в таких разговорах сотрудникам. «У них должна быть возможность регулярно делиться с начальством своими сомнениями, проблемами и целями. Регулярность здесь особенно важна. Встречаясь с сотрудниками еженедельно, руководитель получает возможность оценивать изменения их мотивации со временем и прорабатывать прошлые проблемы».

Когда заходит речь о личных разговорах, специалисты по работе с персоналом слышат от руководителей одну и ту же жалобу: «У меня нет времени нянчиться с каждым своим подчиненным!».

«Я отвечаю: это значит, что у вас слишком много подчиненных, — говорит Вагнер. — Если вы не в состоянии уделить каждому из них немного личного внимания, значит, вы не способны эффективно ими управлять».

5. Собирайте отзывы

Личные разговоры дадут вам много пищи для размышлений. Но руководителям компаний следует зайти чуть дальше и найти способ собирать дополнительные отзывы сотрудников — анонимно или нет.

Многие компании проводят опросы, чтобы отслеживать настроения персонала. Но, прежде чем вы начнете заваливать свою команду длинными и нудными анкетами, попробуйте воспользоваться советами Брукса по проведению эффективных опросов.

• Спрашивайте почаще. «Отзывы должны быть только первой свежести! — считает Брукс. — Не ждите целый год, чтобы узнать, что думали и чувствовали ваши сотрудники прошлым летом».
• Будьте кратки. Если вы задаете слишком много вопросов, вам придется приложить гораздо больше сил, чтобы проанализировать полученные данные. К тому же это повлияет на количество желающих принять участие в опросе.
• Делайте что-нибудь с полученной информацией. Это может показаться очевидным, но, по опыту Брукса, большинство компаний срезаются именно на этом этапе. «Раз уж вы спросили, действуйте!» — говорит он.

Даже если вы собираете отзывы через форму на сайте или анонимно, может оказаться, что сотрудники побоятся быть до конца откровенными из страха навредить своей карьере.

Но Ким Скотт предлагает тактику, которая поможет обойти эту проблему и позволит сотрудникам смелее высказывать свое мнение.

Не просите отзывов о том или ином человеке. Вместо этого попросите высказаться о задаче. Разговор о конкретном проекте или его результатах, или о форме общения поможет собеседнику почувствовать себя увереннее, и вы оба сможете взглянуть более объективно на корень проблемы.

Оценка мотивации сотрудников

Уровень мотивации сотрудников может казаться вам чем-то непостижимым — ведь не ясно, по какому показателю его оценивать. Индекс лояльности (NPS) обычно используется для оценки лояльности потребителей, но по мнению Брукса, его с таким же успехом можно применить и к собственной команде. «Это тщательно проработанная и изученная методика, которую можно успешно применить не только к потребителям, но и к сотрудникам, — говорит он. — К тому же, поскольку она используется в различных отраслях, вам не понадобятся дополнительные знания, чтобы воспользоваться ею».

Источник изображения: Net Promoter Network

Как уже упоминалось выше, постановка и отслеживание целей, внимание, проявленное при личных разговорах, и проведение опросов позволяют эффективно оценить уровень мотивации. «Один из лучших инструментов — это регулярные опросы персонала, которые помогают отслеживать рост мотивации со временем, — считает Санчез. — Хотя опрос может давать не такую полную информацию, как личная беседа, он дает достаточно надежные ориентиры для оценки уровня мотивации».

Показатели важны. Но не думайте, что все сводится к показателям.

«Я предупреждаю своих клиентов о том, чтобы они не слишком полагались на показатели, — объясняет Вагнер. — Слишком часто полученная оценка остается просто оценкой, тогда как на самом деле она должна стать отправной точкой для улучшения рабочей среды, чтобы в итоге повысить эффективность работы сотрудников и уменьшить текучесть кадров». Улучшение результатов операционной деятельности — единственный важный показатель, свидетельствующий о том, что обстановка в компании изменяется к лучшему.

В заключение

Высокая мотивация сотрудников — не роскошь, а необходимость. Она — залог высокой эффективности, лояльности и самореализации ваших сотрудников. К счастью, есть пять способов, позволяющих повысить уровень мотивации вашего персонала.

Пять способов повысить мотивацию сотрудников
Руководителям необходимо: Быть открытыми и честными Развивать культуру сотрудничества и командной работы Ставить цели перед сотрудниками Чаще общаться с сотрудниками Постоянно собирать отзывы

Поступайте так, и мотивация ваших сотрудников станет расти как на дрожжах. «Важно помнить о том, — подытоживает Вагнер, — что то, что работодатели называют мотивацией и вовлеченностью, рядовые сотрудники называют счастьем».

---

Об авторе.
Кэт Бугард (@kat_boogaard) — писательница со Среднего Запада, круг интересов которой включает в себя такие темы, как карьера, самостоятельное развитие и жизнь фрилансера. Она ведет колонку в Inc., пишет статьи для The Muse и для The Everygirl и живет активной жизнью в Интернете.

---

8 шагов к тому, чтобы стать высоко мотивированным человеком. Достигайте любой цели.

Для достижения любой цели вам необходимо предпринимать последовательные действия — а для этого вам нужен постоянный источник мотивации. В то время как многие люди поддаются выгоранию, промедлению или бездействию, высокомотивированные люди могут добиться большего и получать от этого удовольствие.

Вечный драйв превращается в привычки. У мотивированного человека есть привычки, которые поддерживают его. На более глубоком уровне людьми с постоянной мотивацией движет то, чего они хотят больше всего в жизни.Таким образом, работая над достижением целей, также важно размышлять над общей картиной и визуализировать свой успех.

Попробуйте эти восемь шагов, чтобы стать высокомотивированным человеком и получить инструменты, которые изменят вашу жизнь.

1. Заведите привычку ставить цели

Узнайте о постановке целей, если вы новичок в этом, потому что постановка целей необходима для долгосрочной мотивации. Существуют различные методы и формулы для постановки целей, такие как S.M.A.R.T. формула цели. С практикой вы сможете отточить практику или распорядок по постановке целей, который вам подходит. Самое главное — продолжать ставить сложные задачи, которые вы можете достичь, и со временем заменить их новыми.

Заведите ежедневник или блокнот, чтобы записывать и отслеживать свои цели. Запланируйте время, чтобы следить за своим прогрессом, оценивать свои текущие цели и ставить новые цели.

2. Ставьте как маленькие, так и большие цели

Когда вы достигаете маленькой цели, вы получаете заряд мотивации.Этого может быть достаточно для достижения следующей цели, если она достаточно мала. Каждый раз, когда вы достигаете одной цели, у вас появляется мотивация к достижению другой, потому что вы видели, на что вы способны. Ваш уровень мотивации растет как снежный ком, потому что чем больше целей вы достигнете, тем больше вы почувствуете себя вознагражденным и естественным образом мотивированным для достижения большего количества целей.

3. Напомните себе, ПОЧЕМУ вы хотите достичь своих целей

Когда у вас есть набор целей, не упускайте из виду причину, по которой вы их создали.Взгляните на каждую цель и спросите себя: Почему достижение этой цели необходимо? Каковы последствия недостижения? Визуализация того, что вы успешно достигаете цели, в отличие от неудач, создает умственную перспективу, которая усиливает ваше чувство безотлагательности.

4. Сделайте ваши цели общедоступными

Это может не сработать для всех. Однако, если вам удобно рассказывать людям о своих целях, это может эффективно привлечь вас к ответственности и повысить уровень ваших достижений.Независимо от того, рассказываете ли вы горстке людей, которых знаете, о своих целях, или сообщаете о них широкой аудитории через блог или видеоплатформу, это заставляет вас следовать до конца, потому что вы стремитесь показать людям, что вы можете добиться успеха.

Поддержка других людей также может повысить вашу мотивацию. Обмен также является мотивирующим, когда он приводит вас к встрече и взаимодействию с людьми, у которых есть мотивация, цели или стремления, к которым вы можете относиться.

5. Планируйте с другими (целеустремленными) людьми

Говоря о людях, с которыми вы можете общаться, у высокомотивированных людей обычно есть высокомотивированные друзья.Это не случайно. Постарайтесь окружить себя другими людьми, которые работают над достижением целей, и найдите способы привлечь друг друга к ответственности. Например, вы можете решить свои фитнес-задачи с другом, посещая вместе тренажерный зал два раза в неделю. Труднее откладывать уход, когда ты знаешь, что твой друг рассчитывает на тебя.

6. Создание системы вознаграждений

Хотя внутреннее желание быть лучшим собой лежит в основе постоянной мотивации, это не означает, что от вас требуется быть строгим или стойким.Фактически, вознаграждение имеет решающее значение для привития обусловленных привычек, которые вы хотите усвоить, и вы можете систематически использовать вознаграждения, чтобы повысить свою трудовую этику.

В зависимости от размера цели наградой может быть угощение, свидание с другом, выходной день или ночь в кино и т. Д. Разбейте цель на части, такие как задачи, шаги или этапы, и пообещайте себе вознаграждение за выполнение каждого из них. Помимо наград, не забывайте делать перерывы и ставить здоровье на первое место.Это обязательно, если вы хотите избежать выгорания.

7. Овладейте разговором с самим собой и станьте невосприимчивым к негативному мышлению

Хотя полностью избавиться от негативных мыслей может быть невозможно, у вас есть контроль над их значением и тем, как вы реагируете, когда они появляются. Ничто так не подавляет мотивацию, как позволение негативным мыслям отговорить вас от чего-то или заставить поверить в безнадежность. Важно распознать эти негативные мысли, искаженные и искаженные страхом.

Противодействуйте своему страху, стойко стойте и двигайтесь вперед перед лицом пессимистических мыслей, которые пытаются вас сбить. Вам не нужно сопротивляться или бороться с негативными мыслями, чтобы стать невосприимчивым к ним. Вместо этого тренируйтесь, чтобы не давать им силы. Наблюдайте за ними, а не реагируйте на них. Без вашего эмоционального заряда они будут появляться реже.

8. Мотивируйте других

Помимо мотивации вместе с людьми, вы также можете получить мотивацию, мотивируя других.С помощью социальных сетей, видеоплатформ, блогов и других источников можно поддерживать мотивационное присутствие в жизни множества людей, постоянно делясь вдохновляющими сообщениями. По сути, вы всегда будете оставаться мотивированными.

Заключительные слова

Хотите ли вы преуспеть в чем-то или воплотить в жизнь свою самую большую мечту, это потребует от вас последовательности. Как только вы научитесь сохранять мотивацию, вы сможете непрерывно работать над чем угодно достаточно долго, чтобы овладеть этим.Сделайте как можно больше из этих восьми шагов, и вы увидите, как ваш драйв будет расти и выдерживаться даже в трудные времена.

The Happier Mind Journal имеет все это, вы будете записывать свои цели дважды в день (утром и вечером). Мы также включаем 10-дневный аудит и оценку в журнале публикаций, чтобы помочь вам сосредоточиться во время путешествия. Хотите оставаться на позитиве? Отлично, Журнал счастливого разума поможет вам распознать хорошее в вашей жизни и осознанно управлять своим днем.

12 привычек чрезвычайно мотивированных людей

Чрезвычайно мотивированные люди стремятся делать все возможное; им доверяют другие, они сосредоточены и очень уверены в своих силах.Они мечтают о безграничных возможностях и очень довольны своей жизнью. Они с большей вероятностью получат повышение или получат проект мечты, сохранят более длительные отношения и получат повышение или найм больше, чем их немотивированные сверстники.

« Воля к победе, желание добиться успеха, стремление полностью раскрыть свой потенциал … Это ключи, которые откроют дверь к личному совершенству .» —Конфуций

Поиск и достижение своей мечты означает, что вы на самом деле живете своей жизнью.Готовы получить мотивацию и стать тем, кем вы можете быть? Попробуйте некоторые или все эти привычки чрезвычайно мотивированных людей, и, возможно, вы тоже найдете в себе смелость прожить жизнь, исполненную мечтаний.

1. У них внутренняя мотивация.

Их внутреннее желание быть самими собой и преуспевать является движущей силой их мотивации. Их внутренне движут, а не подталкивают к новым приключениям, разворачивающемуся путешествию и возможным результатам — они получают удовольствие, бросая вызов самим себе, обучаясь и исследуя.

2. Они не тратят время на судейство.

Они объективно наблюдают за успехами и ошибками других и учатся на них, вместо того, чтобы судить или сравнивать себя. Они также не тратят время на осуждающих и сплетников.

3. Они скромные.

Они готовы признать свою ошибку и извиниться. Они поощряют обратную связь от других и используют ее, чтобы делать шаги в правильном направлении.

4. Они смотрят на потенциал роста.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, что не работает, и на неудачном опыте — что очень многие из нас склонны делать — они вместо этого сосредотачиваются на том, что работает, и на своих успехах. Если они обнаруживают, что слишком много думают о просчете, они автоматически щелкают переключателем и думают о тех вещах, которые они сделали правильно, .

5. Они подлинные.

Они верны себе, несмотря на то, что думают другие — они не живут своей жизнью только для того, чтобы угодить другим.

6.Они выходят за пределы своей зоны комфорта.

Чрезвычайно мотивированные люди лицом к лицу сталкиваются с дискомфортом — они никогда не выбирают легкий путь — чтобы получить желаемое. Они выталкивают себя из своей зоны комфорта и избавляются от этих раздражающих внутренних голосов, которые говорят: «Вы ограничены в том, что можете делать». Они доверяют своим способностям и знают, что выйдут на первое место.

7. Они продолжают учиться.

Они много читают и являются блестящими наблюдателями — они всегда наблюдают и ищут новые, более эффективные и быстрые способы достижения.Они понимают, что для того, чтобы расти как личность, они всегда должны продолжать учиться.

8. Они знают, чего хотят.

У них есть четкое представление о том, какой они хотят видеть свою жизнь и кем они хотят быть. Их ясность приходит с мудростью знать, что использовать, а чего избегать. Их девизы: «Никогда не говори никогда» и «Все возможно».

9. Они не сдаются.

Когда они спотыкаются об этой пресловутой неровности на дороге, они решают проблему, придумывают план, принимают меры и преодолевают его.Они понимают, что верный способ проиграть битву — это бросить курить, что не является частью их словарного запаса или вариантом.

10. Они не винят других.

Они никогда не обвиняют других в своих неудачах. Они понимают, что в конечном итоге только они несут ответственность за свои действия и выбор, и никто другой.

11. Они тратят время на себя.

Они знают, что для того, чтобы оставаться мотивированными и быть на высоте, им нужно выкроить время для себя.Награда за время вдали от всего этого и забота о себе важнее для них, чем материальное имущество.

12. Они окружают себя мотиваторами.

Их друзья — это те, кто заслуживает доверия, позитивен, поддерживает и безоговорочно выделяет в них лучшее. Их друзья помогают им покорять мир бок о бок и, при необходимости, помогают им снова встать на ноги.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

12 характеристик целеустремленных людей

Что заставляет человека просыпаться по утрам, стремящегося пойти и стремящегося увязнуть в своих целях и задачах? Нас мотивируют разные вещи, и ключ к мотивации — это найти свои индивидуальные «крючки», которые продвигают вас вперед. Деньги не являются для меня сильным мотиватором — я рассматриваю их как средство для достижения цели. Чего я действительно хочу и что меня мотивирует, так это свободы делать выбор и иметь возможности. Однако есть определенные характеристики, которые разделяют самомотивированные люди.Развивайте эти 12 качеств мотивированных людей, и вы можете просто обнаружить, что достижение ваших целей станет немного проще…

1) Визионерское мышление и цель. Целеустремленные люди могут легко увидеть картину в целом.

2) Оптимизм изобилует, и целеустремленные люди в полной мере участвуют в жизни.

3) Они обладают хорошей самооценкой и стремятся к успеху. Они рассчитывают на победу, но могут справиться с неудачей, поскольку видят в этом кривую обучения.

4) Есть жажда вызовов и готовность рисковать.

5) Целеустремленные люди стремятся к обучению на протяжении всей жизни — всегда есть что знать и понимать.

6) У них бесконечная энергия — не только физическая, но также умственная и эмоциональная.

7) Настойчивый и решительный. Они не сдаются при первых признаках неприятностей.

8) Стремитесь к балансу в работе / игре и внутри себя — с умом, со своими эмоциями и духовностью.

9) Целеустремленные люди способны подняться над невзгодами — не переживайте по мелочам.

10) Они занимаются поиском саморефлексии. Осознайте свои сильные и слабые стороны.

11) Искреннее самопрощение. Самомотиваторы скромны и готовы признать свою неправоту.

12) Наслаждаясь успехом. Самомотиваторы считают себя хорошо выполненной работой.

Мэнди Икс

Автор фотографии opensourceway

Связанные

10 качеств самомотивированных людей и как стать единым целым

Люди, добившиеся выдающихся успехов в жизни, — это люди с огромной самомотивацией.Они живут увлеченной жизнью, неустанно работают над своими целями и всегда в движении, что бы ни случилось.

Итак, вы когда-нибудь спрашивали себя, являетесь ли вы человеком с высокой мотивацией? Или кого-то нет?

Целеустремленные люди происходят из всех слоев общества. Им может быть любой, кто преследует ясную цель и вооружен горячим желанием осуществить свою мечту.

И чтобы достичь выдающихся результатов в жизни, вам нужно развить качества высоко целеустремленной личности.

Вы должны отделить себя от обыденного, чтобы добиться экстраординарного.

Вы должны решить двигаться дальше, когда другие бросят курить. Вы должны усерднее работать и осмелиться осуществить свои мечты, когда остальной мир все еще комфортно лежит в своих теплых кроватях. У вас должна быть четкая и целеустремленная цель, а не бесцельная жизнь.

Итак, каковы черты самомотивированных людей и как им стать? Рассмотрим эти 10 черт ниже.

1. Они абсолютно четко понимают, чего хотят.

Во-первых, самомотивированные люди абсолютно четко понимают, чего они хотят от жизни.Они целеустремленны и движимы своей целью.

Вы должны выяснить, почему вы делаете то, что делаете, если хотите, чтобы у вас была мотивация. Ваша цель — топливо, которое держит вас горячим, когда вы сталкиваетесь с трудностями и проблемами.

Представьте, что вы проводите выходные без всякой цели. Что вы делаете? Скучно, правда? Что, если у вас есть цель и вы знаете, чем хотите заняться на выходных?

Вдруг вас мотивирует ваше намерение. Вы знаете, что хотите делать, и у вас появляется целенаправленная мотивация.

Итак, узнайте, каковы ваши цели и мечты. Узнайте свою цель в жизни, и вы тоже сможете стать целеустремленным человеком.

2. Они всегда живут своей целью

Знать, чего вы хотите от своей жизни, — это только начало. Что вам нужно делать дальше, так это жить своей жизнью в соответствии с вашей целью.

Нет смысла мечтать о том, чего вы хотите, но вы ничего не делаете с этим.

Целеустремленные люди большую часть времени движимы, потому что они запрограммировали то, чего они хотят достичь, в своем подсознании.

В результате они не могут не думать о своих мечтах, целях и том, чего они хотят достичь в жизни.

Вы должны сделать то же самое. Сделайте свои цели и мечты главными мыслями. И чтобы вы все время о них думали.

Помните, вы станете тем, о чем думаете большую часть времени.

Если вы постоянно думаете о наслаждении жизнью, просмотре фильмов и играх, угадайте, что именно, это именно то, что составляет вашу жизнь.

И если вы постоянно будете думать о достижении своих целей, воплощении своих мечтаний и достижении большого успеха, ваш внешний мир покажется. Вы становитесь целеустремленными. Вы станете более целеустремленным и будете предпринимать действия для их достижения.

Так что будьте как все очень успешные люди, держите в уме то, что вы хотите, достаточно долго, и вы воплотите это в свою жизнь.

3. Они игнорируют скептиков

Еще одна черта самомотивированных людей — они игнорируют скептиков.Они настолько увлечены, что игнорируют остальной мир.

Когда Арнольд Шварценеггер решил, что он хочет прославиться в мире бодибилдинга, люди смеялись над ним, но он проигнорировал их и выиграл титул Мистер Олимпия.

После того, как он сделал себе имя в индустрии бодибилдинга, Арнольд захотел попасть в киноиндустрию. Люди говорили ему, что это невозможно, потому что его акцент был забавным, его тело было слишком большим, а его имя было слишком трудным для произношения.

Слушал ли он их? Нет, он проигнорировал скептиков и продолжил свою мечту стать голливудским актером.И он это сделал.

Таким образом, если вы хотите быть целеустремленным человеком, не слушайте то, что вам говорят другие, как вам следует прожить свою жизнь.

Лучше прислушайтесь к себе. Следуй за своим сердцем и воплощай в жизнь свои мечты. И пусть весь остальной мир после этого восхищается вашим успехом.

4. Они всегда страстны и энергичны

Что общего у самомотивированных людей? Они всегда страстны и энергичны.

Вы живете своей жизнью со страстью и энергией?

Если нет, пересмотрите свою цель и подумайте о том, чего вы хотите от своей жизни.

Высокомотивированные люди всегда живут со страстью и, кажется, обладают всей энергией мира.

Когда доходит до этого, мне всегда приходят в голову не кто иной, как Стив Джобс и Илон Маск.

Конечно, большинство успешных людей, добившихся выдающихся успехов, страстны и энергичны, но мне нравятся истории успеха Джобса и Маска.

Стив Джобс, несомненно, был очень мотивированным человеком. Он сказал, что страсть — это то, что вам нужно для достижения большого успеха в жизни:

«Ваша работа заполнит значительную часть вашей жизни, и единственный способ быть по-настоящему удовлетворенным — это делать то, что вы считаете великой работой.И единственный способ делать отличную работу — любить то, что делаешь. Если вы еще не нашли его, продолжайте поиски. Не соглашайся ».

Поэтому, если вы хотите быть увлеченными, согласовывайте свою цель со своими целями и мечтами. И живи со страстью!

5. Они предпринимают массовые действия и продолжают прогрессировать

Да, самомотивированные люди — это люди, которые постоянно находятся в движении. Они предпринимают массовые и последовательные действия каждый день. Они продолжают продвигаться к своим целям.

Посмотрите на таких людей, как Гэри Вайнерчук, Ричард Брэнсон и других выдающихся людей.Они принимают массовые меры.

Они не просто рассказывают о своих мечтах, они это делают. Они осмеливаются преследовать и всегда добиваются прогресса.

Означает ли это, что они не делают ошибок или никогда не ошибаются? Нет, совсем нет.

Очень успешные люди терпят поражение, но не остаются на месте. Они совершают ошибку, извлекают уроки из нее и продолжают двигаться дальше.

Они не зацикливаются на своих ошибках и неудачах.

Когда вы изучите истории успеха великих людей, вы увидите, что они не говорят, они тоже говорят.Они принимают меры, несмотря на множество трудностей и проблем.

Это тот характер, который вы должны принять, если хотите быть целеустремленным человеком, стремящимся к своей мечте.

Постоянно прогрессируйте. Сделайте своей привычкой всегда делать хотя бы один шаг для достижения своих целей.

6. Они осмеливаются жертвовать и рисковать

Да, целеустремленные люди осмеливаются жертвовать и готовы пойти на риск.

Ключ к достижению желаемого в жизни успеха — это понять, чего вы хотите, а затем начать платить цену, чтобы этого добиться.

Неудачники понимают, что им нужно сделать, чтобы этого добиться, но они не готовы платить за это. С другой стороны, успешные люди это понимают и готовы пожертвовать собой и полностью заплатить за это.

Те, кто добились выдающихся результатов в жизни, — это те, кто не жалуется и предпочитает делать это, даже когда им этого не хочется. Они заинтересованы в достижении своих целей и абсолютно привержены делу.

В отличие от неудачников, они делают то, что удобно.А когда становится трудно, они останавливаются, уходят и сдаются. Они начинают другой проект или отказываются от своих целей.

Эта статья на Entrepreneur.com описывает это:

«Успешные люди четко понимают, почему они делают то, что они делают. Их «почему» дает более глубокий смысл, ответственный за поддержание их мотивации. Они понимают, что могут получить от жизни практически все, что захотят — если они готовы заплатить цену ».

Значит, вы готовы сделать дополнительное? Готовы ли вы выполнять тяжелую работу там, где большинство людей делать не хотят?

Когда вы абсолютно привержены достижению того, чего хотите, вы не оправдываете себя, а только действуете.И тогда вы станете целеустремленным человеком, который заставляет вещи происходить.

7. Они берут на себя полную ответственность за все, что с ними происходит.

У мотивированных людей менталитет «все зависит от меня». Они знают, что все, что с ними происходит сейчас, носит временный характер и что у них есть контроль, чтобы изменить свою жизнь, потому что они ответственны за свою жизнь.

Высокомотивированные, такие как Лес Браун, Тони Роббинс, Брайан Трейси и многие другие, понимают, что жизнь зависит от них.Именно они ответственны за свою жизнь.

Вот почему это нормально, что они могут родиться в бедной семье, но это не значит, что они должны быть бедными до конца своей жизни. Они верят, что могут изменить свою жизнь. Они верят, что именно они могут изменить свою судьбу.

Таким образом, они делают выбор и принимают решения, исходя из будущего, которого они хотят.

Конечно, есть вещи, которые мы не можем контролировать, например, погода, сила тяжести, природа и т. Д.Но это не значит, что мы не можем нести ответственность за то, что с нами происходит.

Даже если вы не можете контролировать событие, но вы всегда можете контролировать свои ответы. Также как эта поговорка:

Целеустремленные люди понимают, что обвинения, извинения и оправдания не помогут им достичь более высокого уровня.

И если они хотят выиграть игру жизни, они должны взять на себя полную ответственность за свою жизнь. Вы тоже должны сделать то же самое. Не обвиняйте и не оправдывайтесь.С этого момента возьмите на себя ответственность за свою жизнь.

8. Они откладывают мгновенное удовлетворение

Да, высокомотивированные люди знают силу отложенного удовлетворения. Когда им приходится выбирать между вечеринками и работой над своей мечтой, они всегда выбирают работу над своей мечтой.

Они понимают, что если они будут усерднее работать прямо сейчас для того, чего они хотят, они смогут наслаждаться потом.

Успех заключается в том, чтобы делать правильный выбор и делать то, что приведет вас туда, куда вы хотите.И часто люди предпочитают получать мгновенное удовольствие, а не жертвовать и работать для достижения своих целей.

• Они предпочитают играть в игры сейчас, вместо того, чтобы писать статьи для своего блога.
• Они предпочитают есть коробку шоколада, чем заниматься спортом, и сжигают калории.
• Они предпочитают тратить прямо сейчас, а не откладывать и вкладывать деньги для будущего роста.

Целеустремленные люди понимают, что им нужно много работать прямо сейчас и жертвовать ради своего будущего.

Запомните эту цитату:

Поэтому научитесь откладывать удовлетворение. Выбирайте работу над тем, что важно, а не над тем, что приносит вам немедленное удовольствие.

Знаете ли вы, что один из секретов Уоррена Баффета стать миллиардером — это его способность постоянно откладывать получение удовольствия?

Вместо того, чтобы тратить заработанные деньги, он решил повторно инвестировать и позволить сложным процентам творить чудеса.

Итак, отложите вознаграждение. Работайте над важным.Работайте над своими целями и мечтами. И когда вы доберетесь туда, вы сможете ощутить вкус победы собственного тяжелого труда, который является самым сладким.

9. Они очень много работают

Нужно ли мне объяснять больше? Целеустремленные люди — это люди, которые очень много работают. Они предпочитают работать над своей мечтой и своими целями, когда это возможно.

Вместо того, чтобы тратить время на проверку обновлений от своих друзей на Facebook, они предпочитают работать над своими целями.

Они не зря тратят время, им нравится работать для достижения своих целей и воплощать свои мечты.

Это не означает, что у высокомотивированных людей нет свободного времени или нет. Они просто много работают, чтобы потом «усерднее» наслаждаться.

Значит, не ленитесь. Продолжайте делать, давите на себя, и в конечном итоге ваш тяжелый труд окупится.

Рекомендуемая литература: Прекратите усердно работать, если вы не выполните эти 5 принципов

10. Они делают ошибки и терпят неудачу, но не сдаются.

Целеустремленные люди — это люди, которые никогда не сдадутся.Победитель никогда не сдастся, а неудачник никогда не выиграет.

Единственный способ добиться победы — не сдаваться, какой бы сложной или сложной ни была ситуация.

Стива Джобса уволили из компании, которую он основал, но он не ушел. Он последовал своему увлечению, основал другую компанию, и в конце концов эту компанию приобрела Apple, и он вернулся в Apple. И остальное, как говорится, уже история.

Что бы ни случилось, не сдавайся. Вы можете столкнуться с неудачами и столкнуться с серьезными неудачами, но, что бы вы ни делали, не сдавайтесь.

Мотивированные люди знают, что они работают для большего. Они работают не ради денег или машины, они работают ради высшей цели, которая движет ими внутри.

И поскольку они работают для большей цели, чем они сами, они не сдадутся. Они делают ошибки и терпят неудачи, но продолжают двигаться дальше.

Это черта, которую вы должны принять, если вы тоже хотите быть очень целеустремленным человеком.

Это статья может содержать партнерские ссылки.Это означает, что без дополнительных затрат на вы, я заработаю комиссию, если вы нажмете на ссылку и сделаете покупка. Как всегда, я рекомендую только те продукты и услуги, которым доверяю.

Вопрос собеседования: «У вас есть мотивация?»

Интервьюеры часто задают вопросы о том, что вас мотивирует. Менеджеры по найму хотят узнать, что вами движет, и подходят ли ваши мотиваторы для того, что они ищут в идеальном кандидате на эту работу.

Эти вопросы варьируются от: «Чем вы увлечены?» просто: «Что вас мотивирует?» Еще один вопрос, который задают работодатели: «У вас есть мотивация?»

Что на самом деле хотят знать интервьюеры

Работодатели хотят знать, что вы будете увлеченным сотрудником, преданным своей работе.Они хотят знать, что вы сделаете все, что в ваших силах, даже без того, чтобы начальник вас просил об этом или обещал вознаграждение.

Поэтому, когда работодатель спрашивает: «У вас есть мотивация?» ты должен сказать да. Однако убедительный ответ на этот вопрос будет выходить за рамки односложного ответа и будет включать конкретные примеры вашей самомотивации.

Как отвечать на вопросы о своей мотивации

Отвечая на этот вопрос, приведите один или два конкретных примера, когда вы демонстрировали свою страсть и преданность своей работе.

Обязательно сосредоточьтесь на примерах случаев, когда вы выполняли образцовую работу не из-за внешних влияний — начальник велел вам что-то сделать или денежный стимул, — а из-за вашей страсти к задаче.

Вы также можете рассказать о времени, когда вы преодолели определенную проблему, или поставили перед собой трудную цель.

Подобные примеры также могут показать, как вы мотивируете себя в трудные времена.

Если вы новичок на рынке труда или меняете карьеру, вам не нужно приводить пример с работы.Вместо этого подумайте о времени, когда вы делали образцовую работу просто из-за страсти к проекту.

Возможно, вы организовали и провели мероприятие для своей внеклассной группы или работали над выполнением школьного задания (при условии, что вы выполняли эту работу из-за вашего интереса к теме, а не из-за беспокойства за свою оценку).

Можно даже поговорить о том, что у вас была мотивация к более активному участию в отрасли, в которой вы сейчас ищите работу.

Например, возможно, вы присоединились и участвовали в профессиональной организации или провели ряд информационных интервью с людьми, занимающими ведущие позиции в этой области.Подчеркните, что вас мотивировало не только желание найти работу, но и желание узнать больше об отрасли, которой вы увлечены.

Примеры лучших ответов

Совершенно верно. Я увлечен этой работой и поэтому всегда ищу новые и новаторские идеи для воплощения в проекте. Например, меня так вдохновила последняя рекламная кампания, над которой я работал, что я предложил ряд уникальных рекламных стратегий, которые понравились моим работодателям и которые в конечном итоге реализовали. Моя страсть мотивирует меня мыслить творчески и добиваться результатов.

Расширять

Почему это работает: В этом ответе кандидат дает твердое «да», а затем приводит пример, связанный с работой.

Я знаю, что у меня есть мотивация. Я отдаюсь любому проекту и всегда с нетерпением жду следующей задачи. Для меня очень интересно успешно завершить один проект и перейти к следующему. Я увлечен своей работой и действительно наслаждаюсь работой над следующей большой целью. Например, после успешного завершения командного проекта раньше установленного срока, я немедленно нашел и попросил присоединиться к другой команде над проектом, который меня интересовал какое-то время.Я всегда ищу следующий проект, в который я вложу свою страсть.

Расширять

Почему это работает: В этом ответе приводится пример, демонстрирующий, насколько трудолюбивый кандидат.

Я всегда был мотивирован. В моей семье никто не учился в колледже, но я всегда был настроен на это. Поэтому я закончил колледж и аспирантуру без финансовой поддержки со стороны моей семьи. На рабочем месте я использую то же стремление к управлению проектами и соблюдением сроков.Я умею ставить перед собой цель и добиваться ее.

Расширять

Почему это работает: Этот ответ ясно показывает, что самомотивация — одна из основных черт кандидата.

Да, я очень целеустремленный. В школе, особенно на курсах журналистики, я всегда вкладываю дополнительные усилия в проекты просто из-за моей страсти к журналистике. Например, в рамках одного курса от нас требовалось написать статью на определенную тему. Я сделал все возможное, провел несколько интервью и пошел в местные архивы, чтобы исследовать эту тему.В конце концов, я опубликовал эту статью в журнале. Я верю, что эта самомотивация и страсть к журналистике сделают меня сильным помощником редактора вашей газеты.

Расширять

Почему это работает: В ответе этого кандидата прослеживается связь с самомотивацией кандидата в месте, аналогичном его работе. Это сильный отраслевой ответ.

Советы для лучшего ответа

• Будьте позитивными. Ваш ответ всегда должен начинаться с утвердительного.Также полезно проявлять энтузиазм и оптимизм.
• Поделитесь примерами. Приведенные примеры того, когда вы были самомотивацией, будут убедительными.

Чего не следует говорить

• Отрицательный ответ. Ложь никогда не бывает хорошей, но даже если вам иногда нужно немного подтолкнуть, чтобы начать действовать, сейчас не время раскрывать это.
• Ответ из одного слова. Иногда вопросы о мотивации оформляются как вопросы «да / нет» — но это не значит, что достаточно ответить одним словом.
• Внешние мотиваторы. В общем, ваш ответ должен держаться подальше от внешних мотиваторов, таких как зарплата или бонус, и больше сосредотачиваться на том, как вы смогли найти вдохновение в задаче или проекте.

Возможные дополнительные вопросы

• Что еще вас мотивирует?
• Расскажите мне о времени, когда вы боролись с мотивацией.
• Чем вы увлечены?

Ключевые выводы

Менеджер по найму хочет подобрать соответствие. Интервьюер хочет проверить, соответствуют ли ваши навыки мотивации описанию должности.

Выходите за рамки «да». Поделитесь примерами, показывающими вашу самомотивацию.

У вас есть возможности, даже если у вас нет опыта работы. Обратитесь к внеклассной деятельности, волонтерской работе или стажировке, если вы начальный уровень.

Как мотивировать проблемы Люди

Вкратце об идее

Это великолепный образ: все ваших сотрудников идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, энтузиазмом и логикой.Проблема в том, что такой подход к лидерству работает только с , а уже с мотивированными людьми.

А как насчет тех других трудных людей, которые отнимают у вас слишком много времени? Как вы заряжаете им ? Вопреки расхожему мнению, нельзя — только , а могут.

У каждого есть мотивационная энергия. Фактически, большинство проблемных сотрудников являются управляемыми и совершенными, но только за пределами офиса . Рабочее место — особенно, казалось бы, равнодушные начальники — может блокировать эту врожденную мотивацию .

Вот как устранить эти блокировки и направить врожденную мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров по ошибке пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергнуть их как «плохих персонажей». Эти ошибки происходят из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как и мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые нужно решать.

Лучше путь

Используйте эти шаги, чтобы высвободить внутреннюю энергию проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте полную картину проблемного сотрудника. Не называйте его просто трудным. Вместо этого изучите три фактора:

Сотрудник: В неформальных беседах определите, что им движет, что блокирует эти диски, и что может случиться, если блокировки будут устранены. Пример:

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернарда — талантливого, но скрытного и сердитого ученого, подчинявшегося ему, — обошли с повышением.Понимание Джерри? Бернар стремится сохранить свое достоинство.

Себя: Как вы, , могли бы выявить худшего человека? Попросите его и его коллег описать, как вы себя чувствуете. Что-то элементарное, например, как вы говорите, может быть неправильным для него, но подходящим для других.

Ситуация: Что может вызвать худшее из и из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс у сотрудника и снизить вашу терпимость к его поведению.

2. Пересмотрите свои цели. Замените заранее определенные «решения» — новое поведение, требующееся с угрозой увольнения, если он не подчиняется — на меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример:

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на создание команды. А возможности напрямую взаимодействовать с клиентами могут дать ему желаемый межличностный стимул.

3. Проведите встречу. На личной встрече подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему, как вы ее видите, заявите, что так продолжаться не может, и заявите о своем желании достичь взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать пристрастия человека к продуктивным целям. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытаскивайте идеи из собеседника. Чтобы избежать еще одной встречи «да, босс», не «продавайте» свою точку зрения.Пример:

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническим умом здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: назначить Бернарда советником и техническим тренером своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это могло бы работать.

Когда вы высвобождаете присущую людям мотивацию, вы повышаете моральный дух во всей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отказываться от них.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют своим видением, энтузиазмом и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом двинутся в правильном направлении.

Это великолепный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но с этим что-то серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой частью сотрудников и меньшей частью менеджеров. Почему? Во-первых, немногие руководители особенно одарены в сплочении войск.Призывы к большинству менеджеров стать Нельсоном Манделасом или Уинстоном Черчиллем наполняют их не более чем чувством вины и неадекватности. С другой стороны, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то разговоры, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное воздействие. Люди, которые могут отреагировать на такие призывы, уже работают. Проблема в других людях. И, как все менеджеры знают по своему болезненному опыту, когда дело касается управления людьми, применяется правило 80–20: самые упорные сотрудники отнимают непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей последовать вашему примеру? Как сделать их энергичными и заинтересованными, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и выполняли их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это как раз неправильные вопросы. Это потому, что, как выясняется, этих проблемных людей нельзя мотивировать: только они сами могут. Ваша задача — создать условия, в которых присущая им мотивация — естественная приверженность и стремление, которые есть у большинства людей, — высвобождается и направляется на достижение достижимых целей.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Достичь этого сдвига в перспективе нелегко. Но это ваша лучшая надежда получить максимальную отдачу от трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранять препятствия, включая, вполне возможно, ваш собственный демотивирующий стиль управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим несколько ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Во-первых, рассмотрим проблему, с которой сталкивается Аннет. (Хотя случаи в этой статье реальны, имена и идентифицирующие детали были изменены.) Она является старшим дизайнером в крупном издательском бизнесе и графическом дизайне, и пунктирная линия отвечает за Колина, члена проектной группы. Колин всегда был в некотором роде индивидуалистом, тем не менее, у него хорошая история работы. Но команда чувствует себя неуютно, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить расходы и ускорить сроки выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так видят это Аннет и Дэйв, менеджер проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дэйвом, Аннет решает, что именно она будет говорить с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия

Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту линию рассуждений, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения своих собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей следует сделать ему официальное предупреждение на ежегодной аттестации.Или, может быть, ей следует перевести его на менее ответственную работу, по сути, понизив его.

Вот еще один случай. Паоло работает в Восточной Европе в качестве регионального менеджера международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и создании стратегических союзов с местными компаниями. Джордж довольно новичок в этой должности, ранее работал в бэк-офисе, контролируя счета клиентов. Хотя Джордж приятен и полон энтузиазма, его работа не на должном уровне и никаких признаков улучшения.Фактически, Джорджу еще предстоит продать ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами болтливый Джордж ведет себя так, как будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключить, оказываются непродуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло встречается с Джорджем несколько раз, чтобы попытаться заставить его изменить свой образ жизни. Джордж отвечает ободряющими улыбками, правдоподобными извинениями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном счете, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается придерживаться другого стиля ведения переговоров и, очевидно, не готов провести подробное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорогим вариантом; людей с его опытом и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может возникнуть в результате конфронтации.Он будет и дальше получать заверения от Джорджа, но сможет ли он когда-нибудь заставить Джорджа изменить свой образ действий и отчитаться за свои действия? Бедная Аннетт. Если бы только она могла убедить Колина улучшить его отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Менеджеры по ошибкам делают

У этих двух случаев есть общие качества, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужна правильная коммерческая подача, чтобы изменить Колина и Джорджа. Каждый начальник думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, которое многие из нас принимают: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы говоришь.

Но у каждого из нас есть уникальный профиль мотивационных движущих сил, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что разумно.Это частое несовпадение представлений приводит к другой общей проблеме, связанной с попытками мотивации менеджеров: бесполезной и продолжительной игре в метки, когда менеджер постоянно пытается навязать некоторую мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от попыток начальника, либо, если его пометили, быстро освобождается. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Вспомните Джорджа и его неуловимые обещания. Каждый менеджер знаком с собраниями типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к еще большей части той же старой проблемы, и человек не меняет ни единой строчки.

На самом деле такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в разных людей, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой невыполнимую цель. Основное правило менеджмента — нельзя изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения происходят изнутри или не происходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, каков правильный путь? Я предлагаю относительно простой метод, который я видел снова и снова.Это предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также связано с изменением точки зрения: менеджеру нужно смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Обсуждение этого изменения в перспективе см. На боковой панели «Децентрирование: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Хотя многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие энтузиазма и целеустремленности в своей работе, эти качества, как правило, сохраняются и в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как и к своим хобби или другим сторонним интересам. Но ошибочно считать проблемного сотрудника просто немотивированным. Большинство работников имеют возможность заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Множество факторов может блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут возникать внезапно из-за новых стрессов дома или могут накапливаться постепенно с годами, являясь результатом разочарованных мечтаний или невыполненных обещаний на работе.Эффект состоит в том, чтобы преобразовать положительную энергию человека в отрицательное отношение и поведение — или просто отвлечь ее на нерабочую деятельность. Одна из наиболее частых блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что их начальство на самом деле не заботится о них. По той или иной причине проблемные сотрудники обычно недолюбливают своих руководителей. И есть вероятность, что эти настроения взаимны, что делает обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае неискренними.

Удаление засоров требует участия сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно использовать подход, подобный дзюдо: найдите локус энергии человека и используйте его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы навязывать решения людям силой вашего аргумента, вытаскивайте решения из них. Переключение столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Для этого вам, возможно, придется переосмыслить то, к чему у ваших проблемных сотрудников может быть разумная мотивация.Но такой подход поможет вам получить от них максимум, независимо от их способностей и навыков.

Давайте посмотрим на возможные возражения против метода, который я предлагаю. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — скажете вы. Или: «У меня есть бизнес, которым нужно управлять, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром кучке« заблокированных »сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод основан на эмпатии, он совсем не мягкий.Требуется, чтобы менеджер взял на себя сложную ситуацию и разрешил ее. Фактически, по-настоящему губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорирование проблемных сотрудников, либо неоднократные и безуспешные попытки убедить их, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете уволить их, это признак неудачи, а не твердости. Во-вторых, мой метод требует затрат времени, но это вложение, которое должно привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует от вас выхода за пределы точки «застревания», которая характерна для многих взаимоотношений с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход разработан для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы сталкиваетесь. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. Врезку «Семь опасностей при обращении с проблемными людьми»), вы не сможете преобразовать каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете не получить именно то, что изначально хотели.Но предлагаемый мною трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и невыполненным обещаниям. И это, скорее всего, даст вам варианты, о которых вы даже не задумывались. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, моменту, когда вы и ваш сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной вами цели или согласиться с тем, что решение невозможно.

Шаг 1:

Создание насыщенного изображения

Том изо всех сил пытается помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний Том говорит Джеку, что дела не идут, и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека гудят разговорами о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли из-за длительной изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что ему пришлось пройти.

Случай Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, удручающе распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит обычную процедуру аттестации и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после нескольких лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег сотрудника о том, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не узнал об этом из-за гордости или естественной сдержанности сотрудника, или из-за того, что человек не любил или не доверял менеджеру.

Таким образом, первый шаг требует от менеджера работы, чтобы понять, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может произойти, если препятствия будут устранены? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может знать так мало о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что на самом деле Паоло знает о Джордже? Очевидно, этим менеджерам нужна дополнительная информация. Он может исходить от коллег, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных поступит от самих проблемных сотрудников. Вам необходимо провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на общественных мероприятиях, — которые позволят вам понять, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым опытом прошлого? Какие страсти управляют его выбором? Что подавляет эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на руководящих курсах, которые я преподаю, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десять минут собеседования, если они задают правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем эти разговоры на званых обедах; просто у нас они редко бывают на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, вас удивит.Чтобы проверить это, нужно попросить проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы — отправная точка в эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, что Колин, помимо работы, строит дом. Никаких проблем с мотивацией!

Затем вам нужно взглянуть на вашу собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственное начальство — самый мощный источник неудовлетворенности сотрудников и главная причина, по которой люди уходят с работы.На самом деле, вы можете быть главной, пусть и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы обнаруживаете в человеке, которому пытаетесь помочь, проявлять худшее, а не лучшее. Вам придется провести честный самоанализ. И вам нужно будет задать такие же вопросы, которые помогли вам заполнить фотографию сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно рассказывать о своем восприятии вас, но со временем вы можете даже составить воедино картину — возможно, нелестную — того, как на вас смотрят.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, это реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Каково же было удивление Паоло, когда его друг, коллега, ответил: «Что ж, Паоло, я уверен, что он ошибается насчет преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас в том, что ваши отношения с проблемным сотрудником дисфункциональны и не подлежат восстановлению, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, такие простые вещи, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отвлекает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть досадным осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Вызывает ли что-то в текущей ситуации худшее в сотруднике — а может быть, и в вас? Аннет считает, что результаты работы Колина ухудшились из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксальным образом ее реакция на него усугубляет стресс Колина, создавая порочный круг?

Если вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас не было достаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, что ваша неприязнь помешала узнать проблемного сотрудника. Более того, вы, вероятно, не думали, что ваше собственное поведение может быть частично виновато.И вы, вероятно, не изо всех сил старались найти ситуационные факторы, которые могли бы в некотором смысле оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто навесить на людей ярлык «трудных», чем выяснить, как они дошли до этого, или вовлечь себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мышления, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, в первую очередь переосмыслите, чего хотели достичь с этим проблемным сотрудником.

Шаг 2:

Переосмыслить свои цели

Ганс управляет подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом бэк-офиса из 12 человек, который, хотя и обрабатывает счета клиентов, практически не имеет контактов с ними. Команда Луки раскололась на две фракции в результате его слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ханс. Ганс не особо любит Луку, который сильно отличается от Ханса: Лука физически внушительный, рабочий, он очень расточителен, любит роскошные машины и, кажется, всегда испытывает проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает такую ​​же антипатию к Гансу.

Хотя производительность Луки на работе неплохая, Ханс считает, что Лука мог бы достичь большего и улучшить общую работу группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил бы лучшие отношения с секретарем. Он несколько раз небрежно упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но в результате неофициального опроса коллег Луки Ханс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и перестал играть в офисную политику.

Возможно, вы не понаслышке знаете о том разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, стараюсь делать хорошую работу, сталкиваюсь с неразумным человеком, который отказывается признать, что явно является правильным и разумным способом решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно делать. Почему он не может просто сделать ? » Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо позволив всему течь по течению, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и неспособность понять, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от желания привлечь плохого сотрудника к ответственности — и вместо этого определите, чего можно добиться, реабилитировав заблудшего. Вы будете более эффективны, если захотите перейти от заранее определенного решения к множеству возможных результатов.

В данном случае Ханс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, которое он видит как источник смятения в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему его коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы лучше понять ситуацию.Он узнает, что отсутствие у команды контактов с клиентами может лишить Луку стимула, который ему нужен для удовлетворения от работы. Не менее важно то, что это может породить атмосферу «крыс в клетке» для всей бэк-офиса — среду борьбы, отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Ганса к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, может ли естественная склонность Луки к сплетням и офисной политике быть направлена ​​на позитивные социальные усилия, такие как создание команды.Конечно, Луке нужно восстановить мосты с секретарем, не говоря уже о Хансе, но истинная мотивационная проблема может заключаться в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: переосмысление целей таким образом не означает капитуляцию. Да, иногда вы можете остановиться на более скромных и достижимых целях для вашего проблемного сотрудника, которые он отстает и способен достичь. Но готовность проявлять гибкость в своих целях также может привести к новым и амбициозным альтернативам, о которых вы, возможно, даже не задумывались.В конце концов, вы можете не получить от сотрудника именно то, что хотели, но вы определенно получите больше, чем получали раньше.

Составление списка возможных результатов — важнейшая предпосылка для планирования официальной встречи с сотрудником, которая призвана разрешить или разрешить ситуацию. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время, это не повестка дня «все идет»: вы должны четко понимать основные моменты преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение сотрудника.

Шаг 3:

Организуйте встречу

Джерри недавно был назначен главой отдела фармацевтической компании. Устраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард — как и Джерри, которому за тридцать — чрезвычайно компетентный ученый и очень независимый человек. Бернар работает достаточно хорошо, когда ему дается четко определенная и очень сложная работа, в которой проверяются его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты до тех пор, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.И Бернар сопротивляется тому, чтобы делать что-либо, выходящее за рамки его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не полностью понимает.

Джерри узнает, что Бернарда когда-то обошли с повышением, и с тех пор он плохо себя чувствует. Фактически, Бернард ясно дал понять всем, что он возмущен тем, что ему приходится отчитываться перед тем, кого он считает более слабым в технических знаниях.Хотя Джерри считает, что Бернарда нужно было обуздать давно, он неоднократно пытался победить Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у вас всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар возражает: «Ты никогда не поймешь мою работу». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

В надежде помочь Бернарду улучшить свои показатели, Джерри прошел первый этап представленного здесь метода: собрал воедино многослойное изображение этого человека и того, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри), возможно, повлияли на проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое уменьшилось, когда его обошли с повышением. Эта черта мешает Бернарду энергично работать на Джерри.Обладая этим более тонким пониманием, Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многие другие боссы, заявить о своей власти и сказать Бернарду, чтобы он собрался или ушел. Но Джерри знает, что такой подход вряд ли принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя его врожденное стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернард увидел, что он занимает позицию самоуничтожения и что можно получить большие личные выгоды, используя эти стремления для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть круче, чем раньше. Поэтому он решает провести целенаправленную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных побочных результатов анализа ситуации Джерри является определенная отстраненность по отношению к Бернарду: Джерри осознает свои собственные негативные чувства, которые становятся все более интенсивными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их до того, как произойдет встреча. Фактически, Джерри даже осознал, что он — часть проблемы, и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменения того, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свой взгляд на ситуацию.

Этот формальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформального взаимодействия, которое вы используете для составления полной картины ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно организованное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите собрание на нейтральной территории — скажем, в конференц-зале — и выделите на это хотя бы час. (На самом деле, это может занять не одну встречу, в зависимости от того, как далеко вы продвинулись в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не формальная встреча по оценке, а возможность пересмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением , а — кратким «мягким-жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое стремление к взаимовыгодному исходу встречи.Но вы также честно описываете текущую проблему, как она вам кажется, и утверждаете, что вещи не могут и не будут продолжаться так, как они есть сейчас. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо за встречу со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Мне кажется, что вы тоже нет. Я не совсем понимаю, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим наши роли совершенно по-другому.Мне не нравится, как вы реагировали на меня несколько раз, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и найти новые способы совместной работы. Конечно, все не может продолжаться так, как есть, — я этого не допущу ».

Затем вам нужно заняться тем, что я называю , допросом о кредитном плече . Это интенсивное и расширенное исследование, в ходе которого проверяются гипотезы, сформулированные вами в ходе разработки вашей картины ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и способы его использования для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально плодотворные области согласия, они также предназначены для выявления разногласий. Фактически, один из признаков неудачной встречи — еще одна встреча «Конечно, босс» — это то, что сотруднику удалось выйти из комнаты, не выразив противоположного мнения.

Здесь нужна осторожность: очень легко снова вернуться к рассказу и продаже, переложив факты и аргументы на сотрудника, чтобы похоронить этого человека под тяжестью доказательств.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник по-прежнему может вести себя уклончиво, защищаться, враждебно или необщительно. Ваша цель — разглядеть в тумане недовольства мимолетные диалоговые окна, которые открывают новые взгляды на ситуацию или предлагают возможности для использования движущих сил вашего сотрудника.

Например, Джерри противостоит Бернарду по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически лучше меня. Хорошо. Как вы думаете, в чем тогда должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь? »

Бернар без колебаний отвечает: «Ничего.В любом случае, никто здесь с каким-либо техническим умом не заслуживает уважения ».

Джерри видит брешь: «Ну и дела! Вы так себя чувствуете? Что ж, думаю, я понимаю, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили этого повышения. Но я ценю технические знания. Думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать вашу — и таким образом, чтобы вы дали ей должное ».

Все готово для момента истины .Джерри и Бернард достигли определенного согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри довел Бернарда до точки, в которой он может помочь найти решение — такое, которое играет на качествах, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что все не будет продолжаться так, как есть. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда в качестве импульса для движения к целям Джерри:

«Бернар. Спасибо за то, что ты так откровенен со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, предполагает, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли делать то, что более полно использует ваши исключительные таланты. Я думаю, например, о высокопрофессиональной консультативной и коучинговой работе для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может принять эта работа. Я сделаю то же самое, и мы снова встретимся через неделю. Слушай, мы скорее оставим тебя, чем потеряем. Но оставаться в нынешнем положении, по крайней мере, в том виде, в каком вы его определили, нецелесообразно.Что вы думаете?»

Более широкие преимущества

Помните, что описанный мною метод гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в разговор нового типа, надеясь выяснить, что это за водители и где их блокируют. Она приходит к выводу, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она видит, что такое давление усилится только в том случае, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда он ей нужен больше всего. Ему нужна другая, а не большая ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле привлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано для его мотивации? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, в которую он успешно переходит в последующие месяцы.

Дело Паоло сложнее, и у него нет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло заключалась в том, чтобы заставить Джорджа признать, что ему нужно больше отвечать за свою работу. Но после некоторого размышления Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход за рамки текущей ситуации потребует принятия некоторых трудных решений. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об исполнении Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него возникла проблема на новом посту, и признать, что у него нет мотивации решать ее.Они согласны с тем, что следующим шагом Паоло станет помощь Джорджу в работе с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после их встречи Джордж соглашается на работу в другой компании. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что исход оказался лучше, чем ожидалось столкновение: Джорджа уволили, и он перенес свой гнев и негодование к другому работодателю. Фактически, Джордж в конечном итоге, вероятно, был благодарен за новое начало, которое началось с его момента истины с Паоло.

Независимо от того, будет ли проблема решена или просто решена, выгода, которую можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных лиц. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух каждого. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не имеет дела с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга боссы оставляют проблемного человека в покое, уклоняясь от смеси затрат и тщетности, которые, как они ожидают, могут возникнуть от любой попытки улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает действовать более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что теперь людям легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также являются сильным сигналом. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим исполнителем, это не всегда означает полное увольнение. Вспомните сотрудников Луки, которые сопротивлялись попыткам Ханса уволить нарушителя спокойствия. В ваших попытках переубедить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и этот человек уйдет, — люди увидят след менеджера и культуры, которые предпочитают решение проблем утилизации отходов.С другой стороны, быстрое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация отбрасывает, а не имеет дело с трудными людьми — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества вашей организации могут сами по себе оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, сложно и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и своей работой. Но по крайней мере они будут двигаться в правильном направлении своими собственными силами.И, в конце концов, в идеале у вас будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая и продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.

Мотивированное поведение — обзор

2.1 Дофаминергический дефицит у животных, не являющихся людьми, модулирующий вознаграждение и чувствительность к усилиям

Ключевой особенностью мотивированного поведения является то, что оно требует от человека решения, предпринимать ли действия для получения определенного вознаграждения, с учетом связанных с этим затрат (Чонг и др., 2016). Таким образом, мотивация требует, чтобы животное было чувствительно к предлагаемому вознаграждению за его действия («чувствительность к вознаграждению»), а также к связанным с ним затратам, таким как усилия, необходимые для его получения («чувствительность к усилиям»). Считается, что это вычисление рентабельности подкреплено распределенной сетью областей мозга, включая вентральное полосатое тело, вентральное паллидум, медиальную префронтальную и переднюю поясную корку (ACC) и базолатеральную миндалину (рис. 1; Farrar et al., 2008). ; Floresco and Ghods-Sharifi, 2007; Hauber, Sommer, 2009; Walton et al., 2003). Ядро этой сети состоит из реципрокных связей между базальными ганглиями и префронтальной корой, особенно дофаминергическими мезокортиколимбическими и нигростриатными путями (Levy, 2012).

Рис. 1. Упрощенная схема пути вознаграждения у людей. Ядро мезокортиколимбической системы образовано ядрами базальных ганглиев (, темно-бордовые, ). Выступы из дофаминергического среднего мозга берут начало из вентральной тегментальной области и черной субстанции и простираются в вентральное полосатое тело (прилежащее ядро; желтый, ), префронтальную кору ( красный ), а также лимбические и другие подкорковые структуры (миндалина и гиппокамп, синий ).Срединно-сагиттальный разрез ( вверху ) иллюстрирует переднюю поясную кору (ACC) сверху и вентромедиальную префронтальную кору (vmPFC) снизу, с орбитофронтальной корой (OFC) на вентральной поверхности мозга. Коронковые срезы иллюстрируют ядра миндалины ( вверху слева , синий ), образование гиппокампа ( вверху справа , синий ) и вентральное полосатое тело ( внизу слева , желтый ). Осевая МРТ среднего мозга иллюстрирует черную субстанцию ​​латерально и вентральную тегментальную область медиально ( внизу справа, зеленый ; сегментировано в недавнем исследовании 7Т МРТ (Eapen et al., 2011)). STN, субталамическое ядро.

Мезокортиколимбическая дофаминовая система считается центральной в системе вознаграждения и мотивации мозга (Robbins and Everitt, 2006; Salamone et al., 2006). Он проецируется из вентральной тегментальной области среднего мозга в обширную область корковых и подкорковых областей, включая вентральное полосатое тело / прилежащее ядро ​​(NAcc), медиальные префронтальные области, миндалевидное тело и гиппокамп (рис. 1). NAcc представляет собой подкорковую структуру, состоящую из внутреннего ядра и внешней оболочки, причем оболочка является одной из основных проекционных областей мезолимбических дофаминовых нейронов, которые также получают важные связи от гиппокампа и миндалины (Sokoloff et al., 2006). Считается, что дофамин, высвобождаемый в NAcc, играет центральную роль в принятии решений, основанных на усилиях, и некоторые предположили, что NAcc играет решающую роль в качестве «лимбико-моторного интерфейса» для перевода мотивации в действие (Mogenson et al., 1980) . Префронтальная кора, в частности вентромедиальные префронтальные области и ППК, функционально связана с базальными ганглиями и лимбическими структурами через различные цепи (Mega and Cummings, 1994) и играет критически важную роль в обработке вознаграждения, инициировании, планировании и мониторинге достижения цели. направленное поведение (Fuster, 2008).

Имеются обширные данные о том, что дофаминергический дефицит или избирательное поражение мезокортиколимбической системы приводит к менее мотивированному поведению, которое напоминает поведение пациентов с апатией. Например, типичные исследования на грызунах требуют, чтобы животное решило, сколько усилий оно готово вложить для получения различных вознаграждений. Такие парадигмы могут включать в себя оперантные задачи кондиционирования или двойные альтернативные задачи дисконтирования усилий (Chong et al., 2016). Эти задачи позволяют количественно оценить мотивацию с точки зрения чувствительности животного к доступным вознаграждениям, то есть того, сколько вознаграждения требуется, чтобы побудить его к действию.Они также могут количественно оценить чувствительность животного к затратам усилий — то есть, сколько усилий оно готово приложить, чтобы получить эти награды. Затем можно сравнить чувствительность животного к вознаграждению и усилию до и после поражения с мезокортиколимбической системой. Как правило, передача дофамина нарушается из-за системного введения низких доз антагонистов дофамина или избирательного истощения или антагонизма дофамина (например, с 6-гидроксидофамином, SCC 23390, экопипамом, галоперидолом, флупентиксолом; Salamone and Correa, 2012).

Об этом подходе написано огромное количество литературы, и результаты многих из этих задач поразительно похожи. Общая картина такова, что нарушение передачи дофамина снижает чувствительность животного к вознаграждению и увеличивает его чувствительность к усилию. Таким образом, ему потребуется большее вознаграждение, чтобы побудить его к действию, и он будет готов вкладывать меньше усилий для получения данного вознаграждения. Это постоянное открытие в целом ряде парадигм и может происходить в контексте системного дофаминергического истощения, нарушения дофаминергического входа в базальные ганглии и / или лобные доли или в результате избирательного антагонизма базальных ганглиев и кортикальных рецепторов дофамина (Казинс и Саламон , 1994; Cummings, 1993; Denk et al., 2005; Фаррар и др., 2010; Флореско и др., 2008; Хаубер и Зоммер, 2009; Май и др., 2012; Новенд и др., 2001; Нуньес и др., 2010, 2013; Пардо и др., 2012; Randall et al., 2012; Саламоне и Корреа, 2012; Salamone et al., 1991, 1994, 2003, 2007; Шваймер и Хаубер, 2006; Синк и др., 2008; Walton et al., 2005). В совокупности эта литература подчеркивает важность функций дофаминергических систем, связанных с вознаграждением и усилием.