Миссия организации в менеджменте: 9.2. Миссия организации. Стратегический менеджмент: учебное пособие

Содержание

9.2. Миссия организации. Стратегический менеджмент: учебное пособие

9.2. Миссия организации

Видение определяет миссию организации — то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение.

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации», — пишет О. С. Виханский[19]. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Другими словами, «миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде»[20].

Добавим, что цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры. В силу чего, очевидно, неверными являются утверждения некоторых авторов о том, что «миссию отличает направленность на внешнюю среду: клиента, потребителя»[21]. Организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление развития организации во внешней среде и внутри самой себя.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.

В сопровождающих миссию тезисах обычно указывается целевая направленность организации; наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде, и технологии его производства; социокультурные ценности, принятые в организации; собственное представление о себе (внутренняя концепция) и впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде (внешний образ).

Что дает формулирование миссии для организации?

1. Возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации формировать свой имидж.

2. Заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и взглянуть на деятельность организации как бы «с высоты птичьего полета» (получить широкую панораму).

3. Подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону — к цели.

4. Помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию.

5. Устанавливает определенную социальную культуру в организации.

Наконец, является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.

Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации.

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии.

Факторы, влияющие на формирование миссии, приведены на рис. 9.2.1. Последовательность шагов, позволяющих сформулировать миссию организации, заключается в определении внешней и внутренней направленности организации (рис. 9.2.2).

Рис. 9.2.1. Факторы, влияющие на формирование миссии

Рис. 9.2.2. Схема разработки миссии организации

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Миссия организации — Стратегическое планирование как функция менеджмента

Миссия организации

Значение миссии

Значение миссии для организации и её сотрудников очень велико. Выработанные на её основе цели служат критериями для принятия управленческих решений. Ведь если отсутствует основная цель организации, то у её руководителей нет логически обоснованного выбора альтернативы.

При отсутствии миссии организации, её руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. В результате произошёл бы разброс усилий сотрудников, а не единство цели, имеющее существенное значение ля успеха организации.
“Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях.
То есть, миссия—это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

“…является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач;
создаёт уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели;
помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации”.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

задачи фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;
Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?”

Миссия фирмы должна рассматриваться с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создаёт клиентов для поддержки организации в будущем.

Как сказал Питер Ф.Друкер: “Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства—создание клиента”. “Если предпринимательство берёт на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии”.

ФОРМУЛИРОВКА МИССИИ КОМПАНИИ “САН БЕНКС”

Миссия компании “Сан Бенкс” заключается в содействии благосостоянию и экономическому развитию сообществ, обслуживаемых компанией, путём предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Источник: Sun Banks, N.A. 1987

Выбор миссии

Миссия—это не получение прибыли.

Прибыль—всего лишь внутренняя проблема предприятия. Организация может выжить только тогда, когда она будет удовлетворять какую-то потребность общества. Поэтому, для того, чтобы заработать прибыль, фирма обязана следить за средой, в которой она функционирует. Поэтому только в окружающей среде и можно найти общую цель организации. Чтобы выбрать миссию, руководство должно ответить на вопросы: “кто наши клиенты? Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” А клиент в данном случае тот, кто будет использовать результат деятельности фирмы.

Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует её услуги и обеспечивает её ресурсами.

Выбор прибыли в качестве миссии организации, “…ограничивает возможности руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации”.

Миссия некоммерческих организаций

Многие некоммерческие организации имеют очень много клиентов, поэтому им трудно представить подходящую формулировку целей. Некоммерческая организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на клиента миссию для себя самой. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует её услуги и обеспечивает её ресурсами. (Пример: больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестёр, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность.)

Миссия малых организаций

Небольшие организации тоже нуждаются в сформулированной миссии.

Миссия у малой организации не может быть слишком сложной. Услуги малых организаций должны быть нацелены, главным образом, на удовлетворение потребностей крупных фирм или на удовлетворение небольших потребностей населения, или ориентированы на какую-то узкую часть общества.

9.2. Миссия организации : Стратегический менеджмент. Учебное пособие

Видение определяет миссию организации – то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение.

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации», – пишет О. С. Виханский[19]. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. Другими словами, «миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде»[20].

Что дает формулирование миссии для организации?

3. Подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону – к цели.

4. Помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию.

5. Устанавливает определенную социальную культуру в организации.

Наконец, является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.

Рис. 9.2.1. Факторы, влияющие на формирование миссии

Рис. 9.2.2. Схема разработки миссии организации

Что дает формулирование миссии для организации?

3. Подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону – к цели.

4. Помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию.

5. Устанавливает определенную социальную культуру в организации.

Наконец, является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.

Рис. 9.2.1. Факторы, влияющие на формирование миссии

Рис. 9.2.2. Схема разработки миссии организации

Сущность и содержание миссии предприятия

Тема 2. Сущность и содержание миссии предприятия.

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне, Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии-

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть, Философия организации редко меняется, Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования-

В узком понимании миссия, •— это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.

Носители интересов

Как уже говорилось, целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

Понятие миссии организации — Энциклопедия по экономике

В общем смысле понятие миссия организации имеет множество трактовок в литературе по вопросам стратегического управления и планирования.

Большинство работ на эту тему посвящены проблемам определения миссии частных компаний в целях более четкого определения их позиции на рынке, согласования общественных и корпоративных интересов в отношении результатов их деятельности и эффективной организации внутренней деятельности по достижению этих результатов. [c.154]

Понятие миссии организации [c.116]

Сформулируйте понятие миссия организации . [c.132]

Соотношение миссии и стратегии организации. Понятие стратегии организации. Цели организации и их классификация. [c.81]

Что такое миссия организации и в чем ее отличия от понятия цели организации [c.305]

Миссия организации тесно связана с видением, но это далеко не одно и то же. Важны оба эти понятия для определения будущего фирмы и путей его достижения. [c.62]

Все чаще и чаще в процессе выработки миссии участвуют консультанты по управлению. А.И. Пригожий Приступая к работе над стратегией очередной организации, я часто слышу вопросы клиентов «А почему мы начинаем не с миссии » Я отвечаю «А зачем она вам » — «Ну как же, у других есть. ..» — «Наверное, она им потребовалась зачем-то. Что вы потеряете, если оставите это слово в покое Что вы хотите выразить через понятие «миссия» Предположим, вы останетесь без нее. Что вы потеряете Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои клиенты убедили меня в необходимости, целесообразности работы над миссией их организации. Так, по моей просьбе, представители одной из крупных фирм по оценке недвижимости (это сильные специалисты, вышедшие из академической среды, искренне озабоченные продвижением экономических реформ в стране. Кроме того, они с увлечением и весьма ответственно работают над новыми методиками активизации рынка недвижимости, пытаясь не без успеха убедить администрации городов и областей в больших возможностях своих методов и подходов) в ответе на вопрос «Зачем нам нужна миссия » привели следующие доводы, подтверждающие их практическую заинтересованность в определении миссии своей фирмы [c.77]

Понятие миссии. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только настоящее организации вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, — оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. [c.27]

Краткий анализ представленных управленческих проблем показывает, что требования, которые послужили причиной разработки сбалансированной системы показателей в сфере частного бизнеса, весьма актуальны и для сферы общественного управления. Это означает, что инструменты, используемые для решения проблем частного бизнеса, скорее всего будут применимы и для решения проблем общественного управления. В этой сфере финансовые цели не рассматриваются как первичные, а значит, сбалансированный подход к управлению организацией (положенный в основу BS ) имеет большие шансы быть реализованным на практике. Мы уверены, что с учетом определенной специфики и адаптации базовой модели BS станет важным инструментом, способствующим модернизации общественной сферы и повышению эффективности деятельности некоммерческих организаций. Например, при помощи сбалансированной системы показателей можно объединить два важных и часто используемых понятия сферы общественного управления — миссия организации и продукты. Это позволяет устранить недостатки, связанные с реализацией миссии и содержанием продуктов. [c.413]

В данной модели я использовала следующие понятия миссия и цели, значимые цели, вспомогательные проекты, задачи и подзадачи, а также стратегически важные действия. Ваша компания, подразделение или группа могут использовать альтернативные понятия, которые означают то же самое, поэтому вы сможете перевести эту модель таким образом, чтобы она соответствовала структуре вашей организации. [c.67]

Практически для любой телекоммуникационной компании на первом месте сегодня стоит решение методологических проблем, связанных с созданием эффективной модели управления компанией, — с учетом особенностей развития региональных рынков связи, реинжинирингом основных процессов, касающихся работы с пользователями услуг связи. Для того чтобы полноценно описать возможности реинжиниринга бизнес-процессов и адекватно интерпретировать получаемые результаты, необходимо вводить такие понятия, как миссия организации , корпоративная стратегия , стратегии по направлениям , цели организации , ключевые факторы успеха и т.д. [c.149]

И наоборот, заявление о миссии организации не может быть наполнено лестью и бессмысленной чепухой. Вряд ли понятия «отчизна» и «яблочный пирог» найдут себе место в динамичном и откровенном стиле заявления. И в самом деле, задача быть конкретным и вместе с тем не разгласить стратегию, — сложна. Заявление должно включать варианты для сравнения, как, например прибыль, равная отраслевой» или «15-процентная прибыль на капитал». [c.46]

Миссия — это предназначение организации, основная цель ее существования. Она формулируется в общих чертах и отражает основное направление действий. Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Организация, имеющая ясное представление о причине ее существования, работает более успешно, чем та, в которой отсутствует четкое понимание ее предназначения. Каждая организация должна иметь определенное предназначение, т. е. выполнять свою миссию, во имя которой объединяются сотрудники и осуществляется их деятельность. Миссия — понятие неоднозначное. Содержание миссии заключается в том, что она [c.55]

В понятие корпоративной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды — это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в работе рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим — как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например и т. д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании. [c.163]

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием [c.67]

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. [c.4]

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, организация, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, организации необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. [c.56]

Целеустремленность предприятия — его развитие на основе миссии, внутренних целей, уверенности, четкого видения пути осуществления своей роли. Миссия переводит понятия деловой философии в осознанные цели, продвигающие организацию вперед и оптимизирующие ее деятельность. Стратегия является подчиненным средством, стратегический анализ проводится после, а не во время процесса выработки миссии. [c.198]

Теория организаций и организационное поведение весьма близко соприкасаются, дополняют друг друга при изучении проблем поведения организаций, исследуя конфликты, дисциплина организационного поведения сосредоточивается на межличностных и внутри-групповых столкновениях, которые происходят из-за разнообразия личностных особенностей и недостаточной коммуникации. Конфликт, когда он изучается теорией организаций, связан преимущественно с проблемами внутренней координации. В одном случае конфликт рассматривается как проблема, возникающая между людьми. В другом — как столкновение в результате имеющихся недостатков в построении организации. Теория организаций и организационное поведение охватывают различные уровни и аспекты анализа организационного процесса. Каждая организация имеет свое предназначение -миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою должность. Миссия — понятие неоднозначное. Осуществляя свою миссию (предназначение), организация добивается достижения определенных целей — выживания, роста, доходности, она выпускает оп- [c.29]

До недавнего времени деятельность большинства российских фирм основывалась лишь на получении сиюминутной выгоды, без ориентации на будущее. Не секрет, что огромное количество компаний создавалось лишь для реализации какой-либо краткосрочной цели, без стремления сохранить свое присутствие на данном рынке в будущем. Однако в связи с переходом бизнеса в более цивилизованные рамки деятельности и относительная экономическая стабилизация заставляют компании переходить к стратегическому управлению. Одной из насущных потребностей этого является необходимость формального описания определенных ориентиров, направлений деятельности организации, причем, это удел как вновь создаваемых фирм, так и уже работающих на рынке. Это обуславливается не только проблемой выживания фирмы в условиях конкурентной среды, но также и необходимостью объединить работников фирмы на пути достижения определенных результатов, т. е. создать корпоративную культуру. В данном случае речь идет о таких понятиях, как миссия и цель фирмы. Миссия — сжатое определение направления работы организации, ее целевая ориентация, расположение организации к процессам внутри и вне ее, которые мотивируют сотрудников. Цель — желательное состояние организации или ее частей в будущем, к достижению которой должна стремиться организация и все ее члены. Сегодня для фирмы миссия и цель выступают главной составляющей и залогом ее успешной работы в будущем. [c.148]

Если руководство компании серьезно заинтересовано в правильном формировании миссии, нужно преодолеть возникающие трудности, подойдя творчески к процессу ее создания. Иначе,— как отмечает А.И. Пригожий,— если нам не удастся восстановить подлинную ценность миссии бизнес-организаций, то этим понятием скоро перестанут пользоваться, оно просто выйдет из управленческого словаря как бесполезное и даже нелепое. Будет очень жаль отдавать его на уничтожение вульгаризаторам. Ибо за ним стоит весьма ценный смысл. И руководители лишатся хорошего инструмента в работе над своим будущим [68]. [c.79]

Применительно к производственным системам структуру понятия организация можно конкретизировать и уточнить с точки зрения содержания компонентов организации и их связей. Для производственных систем организацию в статике необходимо рассматривать шире, не только с точки зрения упорядочения состояния целого , но и с точки зрения содержания субстанции и ее качества. Важно не только наличие компонентов структуры как таковых, но и их содержание. Без оптимизации уровня содержания и качества компонентов невозможно организовать эффективный процесс по переработке входа системы в ее выход. Аналогично необходимо уточнить и конкретизировать организацию в динамике. Сутью организации производственных систем в динамике являются не процесс ради процесса (это состояние возможно только для природных объектов), а процесс ради достижения цели системы. И в этом случае организация выступает как процесс, функция управления системой по достижению целей производственной системы, ее миссии. Кроме того, применительно к производственным системам организацию следует рассматривать од- [c.32]

На основе рассмотренной структуры предлагается следующее определение понятия организация организация — это единство субстанции системы и процесса ее функционирования. Для производственных систем понятие организация производства можно конкретизировать следующим образом. Организация производства— единство структуры и содержания системы, ее формы как юридического лица, с одной стороны, и процесса функционирования системы в соответствии с ее миссией по переработке входа системы в ее выход с целью выпуска конкурентоспособного товара — с другой. [c.33]

Однако значения перечисленных факторов определяются конкрет ными ситуациями, миссией и целями организации. Поэтому в данной работе мы не можем дать рекомендации по установлению нормативов факторов качества системы управления организацией. Можем только с полной уверенностью говорить если руководитель намерен повышать качество управления, то он должен мотивировать (принуждать, побуждать или убеждать) каждого управленческого работника и специалиста организации глубоко изучать литературу по научному управлению. Согласны, что учиться трудно много нового (если не все), много понятий, принципов, схем, формул и т. д. Однако без досконального изучения высшей математики, физики, химии, механики, сопромата и других наук невозможно было бы создать что-то новое. Вместе с тем разве перечисленные науки проще конкурентоспособного управления организацией Нет, не проще. Тогда в чем дело Надо засучить рукава и приниматься за изучение науки управления ради повышения его качества и решения всех насущных проблем экономики организации. Гвоздь богатства страны не ресурсы, а качество управления [c.64]

Посредническая функция. Под ней зачастую понимается деятельность банка как посредника в платежах. Через банки проходят платежи предприятий, организаций, населения, и в этом смысле банки, находясь между клиентами, совершая платежи по их поручению, как бы наделены посреднической миссией. Однако понятие посреднической функции несколько глубже, чем посредничество в платежах, оно обращено не к одной операции, а к их совокупности, к банку как единому [c. 320]

Основные составляющие стратегического менеджмента. Понятие корпоративного портфеля. Уровни принятия стратегических решений. Виды стратегий портфельная, конкурентная, функциональная. Модель стратегического управления. Определение миссии и целей организации. [c.102]

На занятиях следует уделить внимание содержанию понятия миссия организации и определить, как наличие или отсутствие сформу- [c.376]

Миссия. Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или «таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм». Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы [16]. [c.13]

Наиболее массовым представлением о современном банке является его определение как учреждения, как организации. Банковские учреждения и организации — широко распространенный термин, его можно встретить как в научной, так и в учебной литературе, банковском законодательстве, банковских документах и печати. Напомним, что слово организация отсылает не к сущности явления, а к определенной совокупности людей. Организация (от франц. organisation) — совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения новой какой-либо задачи, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Что это за объединение, чем оно занимается в соответствии со своими правилами — все это применительно к банку как учреждению, организации остается скрытым. Более того, банк как организация оказывается близко стоящим к понятиям благотворительная организация , общественная организация . Хотя банк и выполняет общественную миссию, он том не менее имеет слабое отношение к этим понятиям. [c.302]

Створ синергетическпх свойств организации, казалось бы, совершенно неожиданно открывает понятие миссии , которое применяется, как правило, только к социальным системам. Между тем в широком смысле слова под миссией так или иначе понимаются не только целенаправленно закладываемые, но и эволюционно формирующиеся место и роль как субъективной и смешанной, так и объективной организации в окружающем мироздании. [c.198]

В современном менеджменте важнейшим понятием является миссия организации. М.Х. Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоурн пишут [c.74]

С учетом многообразия и многоаспектное данного понятия, нами предлагается следующее определение ценности . Ценность — нечто особенное, чем субъект или объект управления владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, духовность, честность, талант, свобода, здоровье, профессионализм, организованность, прекрасные климатические условия, конкурентное преимущество — бренд Sony , миссия организации, конкурентоспособность, квартира, автомобиль Mer edes , хлеб, вода и т. п. [c.195]

Понятия миссия и видение широко распространены в сфере общественного управления. Многие руководители общественных организаций говорят, что модернизация начинается в головах . Другими словами, модернизация начинается с ответа на вопросы кто мы , что мы предлагаем , чего мы хотим , каковы наши принципы , где мы хотим оказаться через 10 лет . Однако формулирование миссии и видения не должно превращаться в самоцель. Эта работа необходима для того, чтобы позиционировать организацию во внешней среде и начать внедрение изменений. Разумеется, определенная ценность заключается и в том, что организация сформировала понимание себя. Это повышает мотивацию сотрудников компании и формирует определенный имидж во внешнем окружении. Однако продуктивное использование миссии и видения возможно только тогда, когда они трансформированы в конкретную стратегию и преобразованы в соответствующие локальные действия (мероприятия). Организациям необходим инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию в набор конкретных действий. Если такого инструмента не будет, то миссия и видение будут витать в облаках оторванными от каждодневной оперативной деятельности. В лучшем случае миссия и видение для организации просто нейтральны, а в худшем — контрпродуктивны. Процессы формулирования миссии и видения требуют определенных ресурсов, зачастую значительных. Если сотрудников активно привлекают к процессу выработки миссии и видения, то у них формируется потребность в понимании того, как эти формулировки влияют на процесс их ежедневной деятельности в компании. Миссия и видение должны быть трансформированы в набор конкретных действий, чтобы не спровоцировать возникновение разочарования у сотрудников. [c.414]

Понятие. Общая цель организации (миссия). Частные цели. Требования, предъявляемые к определению частных целей. Оценка внешней среды. Характеристика политического, экономического, социального, технологического фона. Процесс диагностики внутренних проблем. S.W.O.T analysis, метод ключевых вопросов, SPA E анализ. Выбор стратегии. [c.165]

КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности соц. норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников. Единой точки зрения на понятие «К.о.» пока не выработано. Исследования по этой проблеме провели отечественные и зарубежные специалисты — О.С. Виханский, В.И. Кошкин, Т. Питере и др. Внутренними составляющими К.о. являются принятая система лидерства, стили разрешения конфликтов, действующая система коммуникации (общения), положение индивида в организации, принятая символика (лозунги, организационные табу, ритуалы). Внешние составляющие К.о. — само здание организации и его дизайн, расположение, оборудование, мебель, удобства, комнаты приема, наличие фирменной одежды для сотрудников. Выделяют также несколько типов К.о. предпринимательская, бюрократическая, партисипа-тивная. [c.148]

Банк — это организация, которая осуществляет управление капиталом собственным и заемным. При этом капитал рассматривается с позиции самовозрастающей стоимости или с позиции его приращения. Но понятие капитал можно рассматривать и с позиции чего-либо основополагающего в развитии социально-экономических процессов. Это опеределение капитала представляет собой отношения между людьми, определяющие успех их общей деятельности в социально-экономических процессах. Поэтому управление человеческим капиталом — это отношение к человеку в процессе управления кредитной организацией, понимание роли человека при достижении конечного результата или цели самой организации. Для банка это может быть прибыль, ликвидность, устойчивость, имидж и другие параметры, которые он выделяет в рамках своей миссии или философии существования в обществе. Сфера функционирования банковского менеджмента охватывает построение процессов по рациональному управлению денежными потоками и использованию знаний и опыта банковского персонала как необходимое условие эффективного менеджмента в коммерческом банке. Поэтому процессы управления человеческим капиталом должны происходить в неразрывной связи с управлением собственным и заемным капиталом, обеспечивая его эффективное использование в интересах банка и его клиентов. Схематично основные задачи банковского менеджмента представлены в форме таблицы (см. табл. 2). [c.510]

Инноватика, как и любая другая теория, имеет свой понятийный аппарат, включающий как свою собственную систему понятий, так и базовые для инноватики понятия основополагающих отраслей знания теории научно-технического прогресса, организации производственных функций (НИОКР, идеи, предложения, продукция, технологии), стратегического управления (миссия и ценностные ориентиры, цели и среда, потенциал, базовые и предпочтительные стратегии), управления проектами (моно-, мульти- и мегапроекты, программы, матричные структуры), управления финансами (инвестиции, финансовые потоки, риски, дисконтирование), маркетинга (конкурентная среда, конкурентное преимущество, конкурентные силы) и др. Система категорий инноватики включает прежде всего следующие категории новшества/новации и новатор, инновации и инноватор, инновационный процесс, инновационная деятельность, инновационные риски и, конечно, инновационная активность (ИА). [c.261]

Если драйверы организации включают миссию, ценности и историю, то драйверы брэдца оперируют такими понятиями, как принцип, индивидуальность и ассоциации. [c.457]

Процесс целепологания в организации (рис. А. 1) складывается из миссии, цели, деловой стратегии, определения задач отдельных подразделений. Рассмотрим разницу между этими понятиями. [c.27]

Миссия — понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем ее сферу деятельности. Она является основой для выработки целей и стратегий организации, обеспечивая их непротиворечивость. Миссия отражает этические мировозренче-ские позиции руководства организации, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др. [c.42]

Более конкретным ориентиром для организации является миссия. Миссия зто предназна чение организации, основная ц чь ее существо-еси я. Она формулируется в общих нерпах ч отражает основное направление действий. Миссия — понятие неоднозначное и ее содержание заключается в том, нто она [c.16]

Корпоративная миссия ( orporate mission) — формулировка общих целей организации, обычно выражаемая в достаточно общих понятиях, трудно поддающихся объективному измерению. [c.339]

Миссия организации. А как надо? | Стратегическое планирование

Наверное, нет более несчастного понятия в менеджменте, чем миссия. Как его только не искажают и не трактуют.

С одной стороны, не все предприятия доросли до этого, а с другой, несформулированная миссия имеется всегда – с самого начала любой организации. Также как и видение организации , она зарождается в умах создателей и развивается уже среди сотрудников предприятия.

ХАРАКТЕРИСТИКИ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Понимая под миссией лозунг говорящий всем о месте организации на рынке, можно совершить самую распространённую ошибку. А именно, искусственное создание миссии ради формальной процедуры. Чтобы потом, когда формулировка будет готова, красиво написать её на плакате и повесить в холле компании.

Так какими же характеристиками обладает миссия?

1. Также как и видение, миссия должна быть понятна всем и как минимум, разделяема теми, от кого зависит разработка и реализации стратегии развития организации (а непросто быть пустым лозунгом или декларацией).

2. Она должна раскрывать смысл существования организации.

Из этих характеристик уже можно выводить определение.

ПОНЯТИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Наше понятие немного шире по смыслу, из-за этого оно отличается от определений других авторов.

Миссия организации — смысл существования организации, просто и понятно сформулированный в документе отвечающий на вопросы: что мы несём, кому, зачем и какая от этого польза?ПКФ Стратего

А вот определение классика менеджмента из отечественной школы. Его термин касается бизнес -организаций.

«Миссия бизнес – организации ценностно мотивированное устремление предпринимателей, руководителей внести свой вклад в улучшение социума (города, региона, отрасли, страны, мира) средствами собственного бизнеса не ради коммерческой выгоды».А.И. Пригожин

Если почитать труды западных теоретиков, то у них, вот какое понятие:

«Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии»Майкл Мескон

Наверное, перевод был не совсем удачный. Последнее определение больше подходит для видения. Добавим, по нашему мнению, миссия целью не является, а цель не является причиной.

Если выражаться образно, она «лежит» над стратегическими целями, тогда как ценности организации являются её основой и формируют мировоззрение, от которого, в свою очередь, зависит видение. Видение располагается выше миссии.

Иерархия понятий для стратегии организации. Нажмите для увеличения.

Опять же, порядок довольно условен, однако, на сегодняшний момент и исходя из нашей практики, нам он представляется именно таким.

НЕМНОГО ИСТОРИИ

Миссия организации как явление, пришло к нам из Японии. Одним из первых этот термин стал употреблять лидер Matsushita Electric (известный нам под маркой Panasonic, прим. ред.) Коносукэ Мацусита.

Именно он сформулировал первую миссию, после, этот термин разошёлся по разным частям света. Сейчас это понятие настолько упростили и извратили, что даже, порой, неприлично произносить это слово. Особенно в малом бизнесе, где у многих предпринимателей основой основ являются деньги. Что, конечно же, не совсем правильно.

ПРИМЕР МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В качестве примеров, можно привести следующие формулировки:

1. Миссия мебельной фабрики «Столплит» — выпускать доступную мебель для Российского покупателя и помогать ему создавать уют своими руками.

2.   Миссия Кока-колы
•   утолять жажду потребителей,
•   строить партнерские отношения с нашими клиентами,
•   достойно вознаграждать наших сотрудников и акционеров,
•   способствовать улучшению уровня жизни в странах, где мы работаем

Как мы видим, это похоже на лозунги, однако в них учтены главные факторы – что и для кого? Но, в этих миссиях нет ответов на вопросы «зачем?» и «какая от этого польза?». Видимо, эти миссии – формальность и/или основная миссия скрыта от всех.

ВЫВОДЫ ПО МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Как видно из статьи, единого понимания этого явления пока нет. Надо сказать, что в менеджменте вообще мало единства. Каждый теоретик и/или практик волен давать свои определения. Эта дисциплина неточна, даже среди гуманитарных направлений, как то юриспруденция, где понятийный аппарат точен и однозначен. Менеджмент – это не математика. Но что же делать с миссией? А по ней нужно помнить о двух моментах:

1. Миссия, как и видение или ценности , существует с самого начала организации, но гораздо реже она сформулирована. Без сформулированной миссии организация может вполне комфортно жить, до поры-до времени… Как раз, отсутствие понимания, выраженное в формулировке, сыграет плохую роль в развитии организации. Потому как, осознание того, что и кому несёт ваше предприятие это всё равно, что знать, что Вы будете кушать, например.
2. Миссия должна быть одинаково понимаема и разделяема всеми, кто трудится в организации. Продолжая аналогии, это всё равно, что Вы планировали кушать плов и готовите его, а Ваши близкие хотят суп.

Литература и другие источники:

А. И. Пригожин «Цели и ценности. Новые методы работы с будущим», издательство «Дело», 2010
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997
Джон Коттер. Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века. — М.: «Альпина Паблишер», 2011
Официальный сайт Кока кола
Официальный сайт мебельной фабрики Столплит

Реферат: Миссия и цели организации

Тема: Миссия и цели организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Москва 2009 год

План работы.

Введение 3

1. Миссия организации 4

2. Цели организации 7

3. Установление целей 11

Вывод 15

Список использованной литературы 16

Введение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

1. Миссия организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее в данном учебнике миссия будет пониматься так, как она понимается, когда рассматривается в узком смысле.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер [3], миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является

организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

2. Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т. п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;

• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов , текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. п.

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в Целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

3. Установление целей

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Вывод

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком — как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз^: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; 2) установление общих для организации целей; 3) построение иерархии целей и 4) установление индивидуальных целей.

Список использованной литературы

1) Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. М.М. Максимцевой, А.В.Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 2005.

2) Менеджмент: Учебник / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. – М.: Гардарики, 2003. – Гл. 24.

3) Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова . – М.:, 2005.

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

4.3 Роли миссии, видения и ценностей – принципы управления

Цели обучения

Уметь определять миссию и видение.
Узнайте, насколько важны ценности для миссии и видения.
Понять роли видения, миссии и ценностей в структуре P-O-L-C.

Миссия, видение и ценности

Миссия и видение связаны с целью организации и обычно сообщаются в той или иной письменной форме.Миссия и видение — это заявления организации, которые отвечают на вопросы о том, кто мы, что мы ценим и куда мы идем. В исследовании, проведенном консалтинговой фирмой Bain and Company, сообщается, что 90% из 500 опрошенных фирм публикуют заявления о миссии и видении в той или иной форме (Bart & Baetz, 1998). Более того, фирмы с четко изложенными, широко понимаемыми и коллективно разделяемыми миссией и видением показали себя лучше, чем те, у кого их не было, с той оговоркой, что они относились к эффективности только тогда, когда стратегия, цели и задачи были согласованы с ними (Барт , и т. д.др., 2001).

Заявление о миссии сообщает о причине существования организации и о том, как она стремится служить своим ключевым заинтересованным сторонам. Клиенты, сотрудники и инвесторы чаще всего являются заинтересованными сторонами, но также могут обсуждаться и другие заинтересованные стороны, такие как правительство или сообщества (т. е. в форме социального или экологического воздействия). Заявления о миссии часто длиннее заявлений о видении. Иногда заявления о миссии также включают суммирование ценностей фирмы. Ценности — это убеждения человека или группы, а в данном случае организации, в которую они эмоционально вложены.Заявление о миссии Starbucks описывает шесть руководящих принципов, которые, как вы видите, также отражают ценности организации:

Обеспечьте прекрасную рабочую среду и относитесь друг к другу с уважением и достоинством .
Воспринимать разнообразие как неотъемлемую часть нашего ведения бизнеса .
Применяйте самые высокие стандарты качества при закупке, обжарке и доставке свежего кофе.
Постоянное развитие удовлетворенных клиентов с энтузиазмом .
Вносить позитивный вклад в жизнь наших сообществ и окружающей среды .
Признать, что прибыльность необходима для нашего будущего успеха (Starbucks, 2008).

Точно так же Toyota заявляет о своих глобальных корпоративных принципах:

Уважать язык и дух закона каждой нации и вести открытую и честную корпоративную деятельность, чтобы быть добросовестным корпоративным гражданином мира .
Уважайте культуру и обычаи каждой нации и вносите свой вклад в экономическое и социальное развитие посредством корпоративной деятельности в сообществах .
Посвятить себя производству чистых и безопасных продуктов и повышению качества жизни повсюду посредством всей нашей деятельности .
Создание и развитие передовых технологий и предоставление выдающихся продуктов и услуг, удовлетворяющих потребности клиентов по всему миру .
Поощряйте корпоративную культуру, которая повышает индивидуальное творчество и ценность командной работы, уважая при этом взаимное доверие и уважение между работниками и руководством .
Стремитесь к росту в гармонии с мировым сообществом посредством инновационного управления .
Работать с деловыми партнерами в области исследований и творчества для достижения стабильного, долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь открытыми для новых партнерских отношений (Toyota, 2008).

Заявление о видении, напротив, представляет собой ориентированную на будущее декларацию целей и устремлений организации. Во многих смыслах можно сказать, что в заявлении о миссии излагается «цель существования» организации, а в заявлении о видении затем говорится: «Исходя из этой цели, мы хотим стать именно такими.Стратегия должна вытекать непосредственно из видения, поскольку стратегия предназначена для достижения видения и, таким образом, выполнения миссии организации. Как правило, заявления о видении относительно кратки, как в случае с заявлением о видении Starbuck, которое гласит: «Сделать Starbucks главным поставщиком лучшего кофе в мире, сохраняя при этом наши бескомпромиссные принципы по мере нашего роста (Starbucks, 2008)». Или рекламная фирма Ogilvy & Mather, которая формулирует свое видение как «агентство, определяемое своей преданностью брендам» (Ogilvy, 2008).Иногда заявление о видении также выражается в коротком слогане, таком как заявление Toyota о «движении вперед», которое появляется в большинстве сообщений клиентам, поставщикам и сотрудникам (Toyota, 2008). Точно так же девизом концепции Wal-Mart является «Экономьте деньги. Живите лучше (Walmart, 2008)».

Любая случайная экскурсия по веб-сайтам бизнеса или организации познакомит вас со множеством форм, которые могут принимать заявления о миссии и видении. Повторим еще раз: заявления о миссии длиннее заявлений о видении, часто потому, что они передают основные ценности организации. Заявления о миссии отвечают на вопросы «Кто мы?» и «Что ценит наша организация?» Заявления о видении обычно принимают форму относительно кратких, ориентированных на будущее заявлений — заявления о видении отвечают на вопрос «Куда движется эта организация?» Все чаще организации также добавляют заявление о ценностях, которое либо подтверждает, либо прямо заявляет ценности организации, которые могут быть не очевидны в заявлениях о миссии или видении.

Роли, сыгранные миссией и видением

Заявления о миссии и видении играют три критически важные роли: (1) сообщают цель организации заинтересованным сторонам, (2) информируют о разработке стратегии и (3) определяют измеримые цели и задачи, с помощью которых можно оценить успех стратегии организации.Эти взаимозависимые каскадные роли и отношения между ними показаны на рисунке.

Рисунок 4.5 Ключевые роли миссии и видения

Во-первых, миссия и видение служат средством донесения целей и ценностей организации до всех ключевых заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны — это те ключевые стороны, которые имеют некоторое влияние на организацию или заинтересованы в ее будущем. Далее в этой главе вы узнаете больше о заинтересованных сторонах и анализе заинтересованных сторон; однако пока достаточно сказать, что некоторые ключевые заинтересованные стороны — это сотрудники, клиенты, инвесторы, поставщики и такие учреждения, как правительства.Как правило, эти утверждения широко распространяются и часто обсуждаются, чтобы их значение было широко понято, распространено и усвоено. Чем лучше сотрудники понимают цель организации через ее миссию и видение, тем лучше они будут способны понять стратегию и ее реализацию.

Во-вторых, миссия и видение создают цель для разработки стратегии. То есть одним из критериев хорошей стратегии является то, насколько хорошо она помогает фирме реализовать свою миссию и видение.Чтобы лучше понять взаимосвязь между миссией, видением и стратегией, иногда полезно представить их вместе в виде воронки. В самой широкой части воронки вы найдете входные данные для формулировки миссии. Ближе к более узкой части воронки вы найдете заявление о видении, в котором сформулирована миссия таким образом, что оно может направлять разработку стратегии. В самой узкой части воронки вы найдете стратегию — она четко и ясно указывает на то, что фирма будет делать и чего не будет делать для достижения видения.Заявления о видении также служат связующим звеном между миссией и стратегией. В этом смысле лучшие заявления о видении создают напряжение и беспокойство в отношении статус-кво, то есть они должны способствовать духу непрерывных инноваций и улучшений. Например, в случае с Toyota ее видение «движения вперед» побуждает менеджеров находить новые и более экологичные способы радовать покупателей своих автомобилей. Профессора Лондонской школы бизнеса Гэри Хэмел и С. К. Прахалад описывают эти напряженные отношения между видением и стратегией как напряжение и амбиции.Действительно, при изучении таких способных конкурентов, как CNN, British Airways и Sony, они обнаружили, что эти фирмы вытеснили конкурентов с более сильной репутацией и более глубокими карманами, стремясь расширить свои организации более инновационными способами (Hamel & Prahalad, 1993).

В-третьих, миссия и видение представляют собой руководство высокого уровня, а стратегия представляет собой конкретное руководство по целям и задачам, показывающим успех или неудачу стратегии и удовлетворение более широкого набора целей, заявленных в миссии.В случае со Starbucks и Toyota вы ожидаете увидеть цели по прибыльности в дополнение к показателям удовлетворенности клиентов и сотрудников, а также социальной и экологической ответственности.

Ключ на вынос

Миссия и видение связаны с целями и стремлениями организации и обычно сообщаются в той или иной форме кратких письменных заявлений. Заявление о миссии сообщает о причине существования организации и о том, как она стремится служить своим ключевым заинтересованным сторонам.Заявление о видении — это более узкая, ориентированная на будущее декларация целей и устремлений организации. Вместе миссия и видение направляют разработку стратегии, помогают донести цель организации до заинтересованных сторон и информируют о поставленных целях и задачах, чтобы определить, идет ли стратегия по правильному пути.

Упражнения

Что такое заявление о миссии?
Что такое заявление о видении?
Насколько важны ценности для содержания заявлений о миссии и видении?
Где пересекаются цель миссии и видения?
Как миссия и видение связаны со стратегией фирмы?
Почему миссия и видение важны для целей и задач организации?

Ссылки

Барт, К.К. и Баец, М.К. (1998). Взаимосвязь между заявлениями о миссии и производительностью фирмы: предварительное исследование. Journal of Management Studies, 35 , 823–853.

Барт, С.К., Бонтис, Н., и Таггар, С. (2001). Модель влияния заявлений о миссии на производительность фирмы. Решение руководства, 39 (1), 19–35.

Хамель, Г., и Прахалад, С.К. (1993, март – апрель). Стратегия растяжения и использования рычага . Harvard Business Review , стр. 75–84.

Ogilvy, получено 27 октября 2008 г. с http://www.ogilvy.com/o_mather.

Starbucks, получено 27 октября 2008 г. с http://www.starbucks.com/aboutus

Toyota, получено 27 октября 2008 г. с http://www.toyota.co.jp/en/vision/philosophy.

Toyota, взято 27 октября 2008 г. с http://www.toyota.com/about/our_values/index.html.

Walmart, получено 27 октября 2008 г. с http://www.walmart.com.

Важность видения миссии в организационной стратегии | Малый бизнес

Анам Ахмед Обновлено 14 марта 2019 г.

Независимо от того, управляете ли вы небольшим предприятием, состоящим из одного человека, или крупной корпорацией, наличие миссии и видения компании помогает ставить перед сотрудниками цель.Миссия и видение организации являются неотъемлемой частью стратегии компании, поскольку они используются для определения будущих целей и оперативной тактики. Хотя миссия и видение — это термины, которые часто взаимозаменяемы, на самом деле они относятся к двум отдельным аспектам компании.

Понимание заявлений о миссии

Заявление о миссии организации описывает бизнес компании, ее цели и стратегию для достижения этих целей. Он больше фокусируется на том, где компания находится в настоящее время, и на тактических шагах, которые она хочет использовать для достижения своих целей.Заявление о миссии компании может быть использовано для формирования культуры организации.

При разработке миссии вашей компании укажите, чем занимается ваш бизнес, кому вы служите и как вы служите им. Это три наиболее важных элемента заявления о миссии бизнеса. Например, миссия Amazon звучит так: « Мы стремимся предлагать нашим клиентам самые низкие цены, лучший доступный выбор и максимальное удобство. »

Если малый бизнес продает, например, детскую одежду ручной работы, его миссия может звучать так: « Мы предлагаем молодым родителям красивую одежду для их малышей, сделанную вручную с любовью. » Это включает в себя то, чем занимается бизнес, кто их аудитория и как они их обслуживают. Он ставит перед сотрудниками четкую цель.

Понимание заявлений о концепции

В то время как заявление о миссии фокусируется на более тактических аспектах бизнеса, заявление о видении смотрит в будущее компании. Заявление о видении указывает направление, в котором компания хочет двигаться. Вместе с заявлением о миссии это помогает создать организационную стратегию для бизнеса.

При составлении заявления о концепции вашего бизнеса ответьте на вопросы о своих надеждах и мечтах. Какое будущее вы хотите видеть, и какую роль в этом играет компания? Стремитесь ли вы что-то изменить и как вы это сделаете? Заявление о видении Amazon гласит: « быть самой клиентоориентированной компанией на Земле, где клиенты могут найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете ». Он дает четкое руководство для сотрудников.

Для малого бизнеса, производящего детскую одежду ручной работы, формулировка видения может быть такой: « станет первым выбором для молодых родителей, желающих одеть своих детей в одежду ручной работы, разработанную и изготовленную с максимальным вниманием к деталям ». Он точно показывает, куда компания хочет двигаться в будущем и как она намерена достичь этого статуса. Он также содержит их ключевую точку продажи.

Применение заявлений о миссии и видении к стратегии вашей организации

Заявления о миссии и видении компании помогают направлять организационную стратегию.Оба обеспечивают цель и цели, которые являются необходимыми элементами стратегии. Они определяют аудиторию для бизнеса и то, что эта аудитория считает важным. Определив эти элементы, руководители предприятий могут разработать более пошаговую стратегию, которая поможет компании реализовать свою миссию в краткосрочной перспективе и свое видение в долгосрочной перспективе.

Заявления о миссии и видении помогают компаниям определить стандарты производительности и показатели на основе целей, которых они хотят достичь. Они также ставят перед сотрудниками конкретную цель, способствуя повышению эффективности и производительности.

Заявления о миссии и видении необходимы не только сотрудникам и владельцам бизнеса, когда речь идет об организационной стратегии. Они также применяются к внешним заинтересованным сторонам, таким как клиенты, партнеры и поставщики. Заявления о миссии и видении могут использоваться в качестве инструментов связей с общественностью для привлечения внимания средств массовой информации, вовлечения определенных сегментов аудитории и развития деловых партнерских отношений с компаниями-единомышленниками.

Что означает заявление о миссии для менеджера в организации? | Малый бизнес

Заявление о миссии суммирует всю культуру, цели и ценности компании всего в нескольких предложениях.Написание осмысленного заявления о миссии часто бывает сложной задачей, потому что оно очень короткое. Заявление о миссии дает менеджерам возможность последовательно работать над достижением целей компании и следовать основной философии и ценностям компании.

Единое видение и действия

Заявление о миссии предлагает менеджерам основу для разработки видения будущего. Заявление объединяет персонал, особенно менеджеров, которые помогают формировать направление компании.Хорошо написанное заявление о миссии содержит ключевую информацию, которая необходима менеджеру для формирования собственного мыслительного процесса о будущем компании. Например, если в заявлении о миссии подчеркивается приверженность компании обществу, менеджер может начать оценивать, сколько он сам дает обществу.

Последовательность

Заявление о миссии организации помогает менеджерам действовать последовательно в своей работе. Менеджер не только знает, как выполнять свою работу, но и может лучше направлять своих сотрудников в их собственных обязанностях, чтобы они соответствовали миссии компании.Когда она полностью принимает заявление о миссии, она может привить основные ценности и философию своим сотрудникам, чтобы они тоже действовали в соответствии с заявлением.

Планирование

Заявление о миссии компании также содержит информацию, которая помогает менеджеру планировать свою команду. Когда он тратит время на изучение заявления, он может лучше принимать решения и планировать будущие проекты, чтобы гарантировать, что они помогут компании достичь своих целей. Например, если формулировка миссии сосредоточена на разработке инновационных результатов для своих клиентов, менеджер понимает необходимость того, чтобы будущие проекты отличались от других, а не просто перефразировали уже имеющиеся решения.

Оценка

Миссия также содержит потенциал оценки для менеджеров. Менеджер может оценить, насколько хорошо его команда придерживается и стремится достичь пунктов, указанных в миссии. Она также может оценить свою работу и ее соответствие миссии компании. Например, если заявление о миссии включает в себя оценку окружающей среды, менеджер может оценить действия своего отдела и то, насколько хорошо они поддерживают «зеленую» философию, помогающую окружающей среде.Если в заявлении подчеркиваются инновации и передовые разработки, она может оценить работу каждого сотрудника, чтобы определить, кто выдвигает инновационные идеи.

Организационное видение — лидерство с миссией, видением и ценностями

Наше видение

Наше видение отражает наши самые высокие устремления. Это наша цель, причина, по которой мы существуем как компания, и это отражает след, который мы оставим в мире.

AVON, компания для женщин. Быть компанией, которая лучше всего понимает и удовлетворяет потребности женщин в продуктах, услугах и самореализации — во всем мире.

Наша миссия

Наша миссия определяет наши долгосрочные цели с точки зрения тех, кому мы служим:

наших клиентов, наших представителей, наших партнеров, наших акционеров и женщин во всем мире. Наша Миссия служит связующим звеном между нашим видением и нашими бизнес-планами, изложенными в нашей корпоративной стратегии и годовой программе деятельности.

Наша миссия:

Мировой лидер в области красоты

Мы создадим уникальный портфель косметических и связанных с ними брендов, стремясь превзойти наших конкурентов по качеству, инновациям и ценности, а также повышая наш имидж, чтобы стать косметической компанией для большинства женщин. превратить Ио во всем мире.

Выбор женщин для покупок

Мы станем целевым магазином для женщин, предлагая удобство нескольких брендов и каналов, а также персональный опыт покупок, который поможет установить отношения с клиентами на всю жизнь.

Главный продавец прямых продаж

Мы будем расширять свое присутствие в сфере прямых продаж и возглавим переосмысление канала, предлагая предпринимательскую возможность, обеспечивающую превосходные доходы, узнавание, обслуживание и поддержку, упрощая и принося вознаграждение за сотрудничество с Avon, и повышение имиджа нашей отрасли.

Лучшее место для работы

Мы будем известны своим лидерским преимуществом благодаря нашей приверженности высоким стандартам, нашему уважению разнообразия и нашей приверженности созданию исключительных возможностей для профессионального роста, чтобы сотрудники могли реализовать свой самый высокий потенциал.

The Largest Women’s Foundation

Мы будем преданными глобальными борцами за здоровье и благополучие женщин благодаря благотворительным усилиям, направленным на устранение рака груди с лица земли и расширение возможностей женщин для достижения независимости.

Самая уважаемая компания

Мы обеспечим нашим акционерам превосходную прибыль, неустанно ища новые возможности для роста и постоянно повышая нашу прибыльность — социально ответственная, этичная компания, за которой наблюдают и которой подражают как образцу успеха.

Важность заявлений о видении и миссии

Видение и миссия могут вызвать безграничное конструктивное напряжение. Определение того, чего вы хотите, чтобы ваша организация достигла, а затем его словесное изложение служит не только для того, чтобы сфокусировать действия работников, но и вдохновляет их.Эффективное видение и формулировка миссии создают ощущение безотлагательности и дают людям то, на что они могут нацелиться. Человек, выполняющий даже самые элементарные задачи, является не просто наемным работником, а партнером в достижении цели организации. В этой атмосфере значительно возрастает вероятность того, что сотрудники будут привержены делу, потому что есть что-то реальное и искреннее, в чем они могут быть заинтересованы. Создание организационного видения может создать единство, которое приведет к производительности мирового класса.

Работа с ценностями

Если заявления о видении и миссии задают долгосрочное направление деятельности организации с точки зрения ее бизнеса, рынков, клиентов и финансовых целей, ее ценности выражают этику, которая должна определять поведение организации и ее членов команды, поскольку они стремятся достичь своего видения и миссии.

Примеры основных ценностей включают уважение к личности, уважение к обществу, справедливость, заботу о качестве, приверженность личной неприкосновенности, личную ответственность, свободу действий и т. д.

Ценности компании выражают этику, которая постоянно определяет повседневное поведение организации. И они не идут снизу вверх.

Ценности компании представляют собой непоколебимую веру руководства организации. Это принципы, которые ежедневно влияют на решения на всех уровнях. Они влияют на то, как вы относитесь к своим клиентам, работникам, поставщикам и соседям. Ценности определяют, как вы готовы действовать, выполняя свою миссию — какое поведение уместно, допустимо, а какое нет.

Донесение видения вашей организации до сотрудников

Очевидно, что видение, миссия или ценности не имеют большого значения, если сотрудники о них не знают. Лидеры должны использовать любую возможность, чтобы донести свое значение и продемонстрировать приверженность организации им. До тех пор видение, миссия и ценности существуют в наших головах и сердцах; они не являются чем-то, что мы можем увидеть и потрогать до тех пор, пока они не проявятся в том, что делают организация и ее члены.Когда сотрудники осознают, что все в организации, начиная с высшего руководства, готовы олицетворять эти убеждения, возникает атмосфера позитивной творческой энергии.

Создание новой высокоэффективной культуры

Четкое направление и общее видение будущего мобилизуют энергию и вызывают настоящий энтузиазм; преданность; и возможны целенаправленные совместные действия.

Когда вы создали организационное видение с целью и направлением, вы сделали первый шаг в последовательности шагов на пути к построению высокоэффективной культуры.Это может показаться сложной задачей; но помните силу семи простых слов НАСА. Ведь если то они могут посадить человека на Луну. . . .

Ценности видения миссии PDF

Если вам нужна печатная копия этой статьи, не стесняйтесь загрузить ее в виде PDF-файла ценностей видения миссии ниже, чтобы поделиться со своими командами.

Ваш следующий шаг

Ищете дополнительный урок? Теперь, когда у вас есть свое организационное видение, какова ваша стратегия, чтобы обеспечить наличие правильных менеджеров и сотрудников, чтобы ваша компания могла успешно работать? См. нашу статью «Посадить нужных людей в автобус — 7 шагов к компетентности».

Загрузить технический документ Organizational Vision

Чтобы загрузить этот технический документ, заполните форму ниже, и мы сразу же отправим его вам по электронной почте.

Управление, основанное на миссии: лидерство в достижении цели

Некоторое время назад консультация привела меня в интересную организацию. Руководство было энергичным и приветливым, инвестировало в лидерство и развитие организационной культуры. Когда я встречался со старшими менеджерами, я мог легко отметить различные характеристики, которые, согласно исследованиям, необходимы для успешного лидерства, от открытого общения с сотрудниками до эффективного делегирования работы и позитивного отношения.Была только одна проблема: члены организации не были особенно мотивированы или продуктивны. Правда, они не ненавидели свою работу и по большей части любили то, где работали. Однако казалось, что они разлюбили то, чем занимаются. Ничего страшного не случилось; но ни как не было особой искры

Возникла загадка: руководство, казалось бы, делало все правильно, но то, что когда-то было динамичным стартапом, теперь не могло сойти со стартовой линии.Проекты были отложены; несколько ключевых сотрудников ушли. Прибыль была неизменной. Что происходило?

Значение миссии

Я и сам был озадачен, пока случайно не спросил особенно умного и проницательного недавно нанятого сотрудника о миссии организации. К моему удивлению, он ответил расплывчато. Он даже не был уверен, что там есть формулировка миссии, и уж точно не мог приблизиться к тому, чтобы ее произнести.

Я настаивал на своем вопросе: в какой степени изо дня в день и из недели в неделю он чувствовал себя связанным с чувством миссии в своей работе?

Менеджер улыбнулся и откровенно признался, что большую часть времени он был настолько занят координацией работы своих сотрудников и соблюдением сроков проектов, что времени на рассмотрение миссий оставалось мало.

Я уточнил свои вопросы и задал их всему спектру организации. Ответы были схожими: кроме расплывчатого мандата на удовлетворение потребностей клиентов, зарабатывание денег и хорошую работу, было мало смысла миссии. Все чувствовали себя очень занятыми, и никто не чувствовал себя особенно занятым.

Я знал, что миссия — наше всеохватывающее чувство цели в жизни и работе — важно для поддержания стойкости и настойчивости в достижении целей. Я также знал, что исследования позитивной психологии подчеркивают важность удовлетворения жизнью, а не только счастья, для поддержания благополучия, продуктивности, творчества и физического здоровья.

Что, если бы менеджеры организации стремились к счастью сотрудников, не ставя во главу угла их более широкую удовлетворенность жизнью? Что, если бы среди комфортных лаунж-зон, бесплатных обедов, внерабочих мероприятий, частых собраний команды и оптимистичных записок от генерального директора ничто не связывало сотрудников с тем, что было значимым в их работе? Члены организации много работали и много играли; они наслаждались друг другом. Но чувствовали ли они себя связанными с миссией? Чувствовали ли они, что то, что они делали, было важно?

Это чувство важности и есть истинное значение миссии.Организация, которую я посетил, проделала большую работу по определению и отслеживанию целей. Однако немногие из этих целей связаны с более широким смыслом цели. Да, достижение целей может принести больший бонус, и да, достижение целей может привести к продвижению по службе и увеличению зарплаты. Однако погоня за целями день за днем, неделя за неделей не способствовала вовлечению организации. Это принесло ощущение жизни на бесконечной беговой дорожке.

Три модели лидерства

Что значит быть великим лидером? Одна модель лидерства определяет эффективность с точки зрения инструментальных качеств ответственного лица: степени, в которой они могут вдохновлять на лояльность, усилия и высокий уровень функционирования.Подумайте о военном офицере, который должен вести войска в бой. Лидерство для этого офицера является функцией межличностного влияния, четкого общения, твердой дисциплины и сильной поддержки. То же самое можно сказать о тренере по футболу в колледже или режиссере фильма.

Вторая модель лидерства заключается не столько в том, чтобы руководить, направляя, сколько в том, чтобы руководить служением. Лидерство-слуга — это представление о том, что мы лучше всего направляем других, заботясь об их потребностях и интересах. Подумайте о сообществе сверстников внутри организации, такой как научно-исследовательский университет или медицинский центр мирового класса.В той мере, в какой сотрудники являются опытными, знающими профессионалами, способными поддерживать независимые усилия, управление становится задачей содействия, а также направления. Лидер-слуга ищет меньше командной структуры и больше структуры поддержки: цель состоит в том, чтобы поддерживать условия, при которых люди могут процветать.

Тем не менее, третья модель лидерства встроена в то, что мы могли бы назвать управлением на основе миссии . Будучи основанными на миссии, все члены организации — сверху донизу — являются и лидерами, и последователями.Они лидируют в том, что их работа явно связана с более широкими целями организации: они несут ответственность за признанную долю достижения этих целей. Из них следует, что все члены организации служат более широкой цели — ценному набору идеалов, общему пониманию цели. Действительно, можно сказать, что управление, основанное на миссии, представляет собой интеграцию двух других моделей: это директивное руководство на службе трансцендентных целей.

Что меня озадачивало в организации, которую я посетил, так это то, что руководство, похоже, неплохо руководило критериями первой и второй моделей.Они предлагали четкие указания и рекомендации, оставались на связи с сотрудниками и внимательно относились к их потребностям — от щедрых льгот до продуманного расположения рабочих мест. Однако лидерство потерпело неудачу в реализации третьей модели. Никто глубоко не чувствовал, что делает работу, которая была значимой, и никто не мог четко сформулировать видение организации в лично значимой манере.

В управлении на основе миссии лидеры определяются тем, чему они следуют, а не тому, за кем они следуют или кем они командуют. Руководители миссий вызывают пот благодаря вдохновению; поскольку они сначала связываются с убеждениями других, они создают цели и задачи, которые имеют смысл. Именно это создает удовлетворение жизнью выше счастья и позитивного настроения. Подумайте об исследовательской группе, борющейся с раком, или о начинающей фирме, разрабатывающей новую технологию: руководство наполнено ощущением, что «мы делаем что-то важное».

Задача управления, основанного на миссии, состоит в том, чтобы найти это «что-то важное», даже если непосредственные рабочие усилия не заслуживают особого освещения в печати.Я вспоминаю тренера по баскетболу, который вытаскивал свою стартовую команду с корта, когда они не играли с достаточной интенсивностью против легкого соперника. Каждый разговор в раздевалке — и знаки в раздевалке — напоминали игрокам, что каждая тренировка, каждая игра — это репетиция чемпионата лиги. Миссия заключалась не только в том, чтобы выиграть конкретную игру, но и в том, чтобы стать чемпионом.

Это было управление, основанное на миссии, и оно привело к чемпионату лиги и многому другому. Однако, что еще более важно, члены этой команды чувствовали себя и выступали как чемпионы.Подумайте о тренере К., который учит, учит и учит, чтобы добиться максимальной производительности, которая приведет к победе. Подумайте о легендарном тренере по борьбе Дэне Гейбле, который добивается последних результатов благодаря своей преданности тренировкам и физической подготовке. Прежде всего, управление, основанное на миссии, — это лидерство на собственном примере.

Взгляд на управление на основе миссии

Опытные консультанты по вопросам управления понимают важность миссионерского мышления для эффективного лидерства.Они на собственном опыте убедились, что руководство и служение другим необходимы для успеха, но этого недостаточно. Без всеобъемлющего понимания цели рабочее место становится не более чем местом для выполнения работы.

Лолли Даскал подчеркивает, что лидерство начинается с характера, а эффективное лидерство начинается изнутри. Джесси Лин Стоунер отмечает, что организационная культура не может измениться по указке. Скорее, изменения происходят, когда высшее руководство моделирует ценности и модели поведения, которые они хотят видеть во всей организации.Кэмерон Моррисси отмечает, что недооцененные люди плохо работают в организациях и что работа, связанная с организационными целями, дает наилучшие возможности для признания.

В чем суть этих перспектив? В конце концов, любое управление — это самоуправление, а любое лидерство — это самоуправление. Мы не можем вызвать в других больше, чем можем вызвать в себе. Лидерство — это не просто набор качеств, которыми мы обладаем; это процесс взращивания лучшего в других путем последовательного использования миссий, которые отражают наши самые глубокие ценности и сильные стороны.

Как помочь вашей команде найти свою высшую цель

Коротко

Проблема

Вы наверняка видели, как это происходит не раз: сотрудники застревают в колее, отвлекаются от работы и перестают раскрывать свой потенциал. Таким образом, менеджеры отвечают более жестким надзором и контролем, но ничего не улучшается.

Причина

Большинство управленческих методов и стимулов основаны на традиционной экономической логике, которая предполагает, что работники являются агентами, заинтересованными в своих интересах.И это предположение становится самоисполняющимся пророчеством.

Решение

Объединяя людей с чувством высшей цели, лидеры могут вдохновить их на то, чтобы они привносили больше энергии и творчества в свою работу. Когда сотрудники чувствуют, что их работа имеет смысл, они становятся более преданными и вовлеченными. Они рискуют, учатся и повышают свою игру.

Когда Джерри Андерсон впервые стал президентом DTE Energy, он не верил в силу высших организационных целей.

Мы не говорим о наличии четкой миссии, которая в основном сосредоточена на том, как бизнес будет создавать экономическую ценность. У DTE была компания, в которой ставилась цель создать долгосрочную прибыль для акционеров, и Андерсон понимал ее важность.

Высшая цель не в экономическом обмене. Он отражает нечто более желанное. Он объясняет, как люди, участвующие в организации, меняют мир к лучшему, придает им смысл и привлекает их поддержку. Но, как и многие лидеры, с которыми мы беседовали в ходе нашего исследования, Андерсон начал свое пребывание на посту президента, скептически относясь к тому, насколько это важно.Концепция высшей цели не вписывалась в его в основном экономическое понимание фирмы.

Но затем грянула Великая рецессия 2008 года, и он понял, что должен заставить своих людей больше посвящать себя работе. Еще до финансового кризиса опросы показывали, что сотрудники DTE были не очень вовлечены в работу. Это было классическое затруднительное положение: сотрудники никак не могли избавиться от старого, утомленного поведения. Они не привносили свой ум и креативность в свою работу. Они не реализовали свой потенциал.Андерсон знал, что ему нужна более преданная рабочая сила, но не знал, как ее получить.

Это было, когда генерал-майор армии в отставке Джо Роблес, в то время генеральный директор USAA и член правления DTE, пригласил Андерсона посетить некоторые колл-центры USAA. Знакомый с культурой большинства колл-центров, Андерсон ожидал увидеть, как люди проходят через движения. Вместо этого он наблюдал, как позитивные, полностью вовлеченные сотрудники сотрудничают и делают все возможное для клиентов. Когда Андерсон спросил, как такое может быть, Роблес ответил, что самая важная задача лидера — «связать людей с их целью.

В USAA, объяснил он, каждый сотрудник прошел четырехдневную культурную ориентацию с погружением и дал обещание оказывать исключительные услуги людям, которые сделали то же самое для своей страны, — военнослужащим и их семьям. Это обучение было немалым вложением, поскольку в компании работало более 20 000 сотрудников. Его уроки постоянно подкреплялись собраниями в мэрии и другими форумами, где люди на всех уровнях задавали вопросы и делились идеями о том, как достичь своей цели.

До рецессии Андерсон отверг бы заявление Роблеса о цели как пустую, упрощенную риторику. Но зайдя в тупик, пытаясь выяснить, как добиться процветания своей организации, Андерсон пересматривал некоторые из своих основных предположений об управлении и был открыт для того, что говорил Роблес.

Когда Андерсон вернулся в штаб-квартиру DTE в Детройте, он снял видео, в котором сформулировал высшую цель своих сотрудников. (Он также получил эту идею от Роблеса.) В нем были показаны водители грузовиков, заводские операторы, руководители корпораций и многие другие сотрудники DTE на работе, а также описано влияние их работы на благополучие общества — заводских рабочих, учителей и врачей, которые нуждались в энергии, вырабатываемой DTE. Первая группа профессиональных сотрудников, увидевших видео, аплодировала ему стоя. Когда члены профсоюза увидели это, некоторые были тронуты до слез. Никогда прежде их работа не рассматривалась как значимый вклад в общее дело. Видео воплотило в жизнь новое заявление DTE: «Мы служим своей энергией, жизненной силой сообществ и двигателем прогресса.

В каждой организации есть пул агентов изменений, которые обычно остаются незадействованными.

То, что произошло дальше, было еще более важным: руководители компании посвятили себя поддержке этой цели и вплели ее в программы адаптации и обучения, корпоративные встречи и культурные мероприятия, такие как кинофестивали и песни вместе. Когда люди сочли цель подлинной, началась трансформация. Показатели вовлеченности выросли. Компания пять лет подряд получала награду Gallup Great Workplace Award.Финансовые показатели отреагировали соответствующим образом: с конца 2008 г. по конец 2017 г. цена акций DTE выросла более чем в три раза.

Почему целеустремленность сработала так хорошо после того, как другие вмешательства потерпели неудачу? Андерсон ранее пытался встряхнуть ситуацию, проводя обучение, изменяя стимулы и усиливая управленческий надзор, но с неутешительными результатами. Оказалось, что виноват его подход, а не его люди.

Это тяжелая правда. Если, как и многие руководители, вы применяете традиционную экономическую логику, вы рассматриваете своих сотрудников как агентов, преследующих собственные интересы, и соответственно разрабатываете свои организационные методы и культуру, и это не окупилось, как вы надеялись.

Итак, теперь вы стоите перед выбором: вы можете удвоить этот подход, исходя из того, что вам просто нужно больше или более строгий контроль для достижения желаемого результата. Или вы можете привести организацию в соответствие с подлинной высшей целью, которая пересекается с вашими деловыми интересами и помогает вам принимать решения. Если вам удастся сделать последнее, ваши люди будут пробовать новые вещи, переходить к глубокому обучению, рисковать и вносить неожиданный вклад.

Многие руководители избегают работать над достижением цели своей фирмы.Почему? Потому что это противоречит тому, чему они научились в бизнес-школе и, возможно, в последующем опыте: эта работа по своей сути является контрактной, и сотрудники будут стремиться минимизировать личные затраты и усилия.

Это не обязательно ошибочные предположения — на самом деле они достаточно хорошо описывают поведение во многих средах. Однако они также представляют собой самоисполняющееся пророчество. Когда менеджеры смотрят на сотрудников таким образом, они создают именно те проблемы, которых ожидают. Сотрудники предпочитают реагировать в первую очередь на стимулы, изложенные в их контрактах, и наложенные на них меры контроля.Следовательно, они не только не видят возможностей, но и сталкиваются с конфликтами, сопротивляются обратной связи, неэффективны и личностно застаиваются. Таким образом, менеджеры, полагая, что их предположения о сотрудниках подтвердились, осуществляют еще больший контроль и еще больше полагаются на внешние стимулы. Затем сотрудники сосредотачиваются на достижении этих вознаграждений, как правило, за счет действий, которые трудно измерить и которые часто игнорируются, таких как наставничество подчиненных и обмен передовым опытом. Всеобъемлющие ценности и цели становятся пустыми словами.Люди делают только то, что должны. Результаты снова не оправдывают ожиданий, и менеджеры продолжают ужесточать меры.

Эта статья также появляется в:

В этой статье мы предлагаем основу, которая может помочь менеджерам вырваться из этого порочного круга. В нашей консультационной работе с сотнями организаций и в наших исследованиях, которые включают обширные интервью с десятками лидеров и разработку теоретической модели, мы пришли к выводу, что, когда подлинная цель пронизывает бизнес-стратегию и процесс принятия решений, личное благо и коллективное благо становится единым.Положительное давление со стороны сверстников срабатывает, и сотрудники заряжаются энергией. Совместная работа расширяется, обучение ускоряется, а производительность растет. Мы рассмотрим, как вы можете инициировать подобную цепочку событий в своей организации, опираясь на примеры из ряда компаний.

Как это сделать

Когда организации принимают цель, это часто происходит потому, что кризис заставляет лидеров бросить вызов своим предположениям о мотивации и производительности и экспериментировать с новыми подходами. Но не нужно ждать критической ситуации.Разработанная нами структура может помочь вам построить целеустремленную организацию, когда вы , а не загнаны в угол. Он позволяет вам преодолеть самый большой барьер на пути к достижению цели — циничный «транзакционный» взгляд на мотивацию сотрудников — выполнив восемь основных шагов.

1. Представьте вдохновленную рабочую силу.

По мнению экономистов, каждый работодатель сталкивается с «проблемой принципала-агента», которая является стандартной экономической моделью для описания отношений организации со своими работниками.Вот основная идея: принципал (работодатель) и агент (сотрудник) заключают трудовой договор. Агент не любит усилий. За определенную сумму денег он или она выполнит определенное количество труда, и не более того. Поскольку усилия обходятся лично дорого, агент не справляется с их выполнением, если принципал не вводит договорные стимулы и системы контроля для противодействия этой тенденции.

Эта модель исключает понятие полностью вовлеченной рабочей силы. Согласно его логике, то, что Андерсон увидел в USAA, невозможно; было бы глупо стремиться к такому результату.

Один из способов изменить это восприятие — представить лидерам позитивные исключения из правил. Взгляните на эту запись в блоге Майка Роу, ведущего шоу «Грязная работа» на канале Discovery в июле 2015 года, о том, что он пережил в отеле Hampton Inn:

.
«Сегодня утром я вышел из своего гостиничного номера, чтобы выпрыгнуть из совершенно исправного самолета, и увидел часть человека, стоящего в коридоре. Его ноги стояли на лестнице. Остальная часть его была где-то в потолке.
Я представился и спросил, что он делает.Наряду с удовлетворением моего природного любопытства это казалось хорошим способом отсрочить встречу с гравитацией, которую я не торопился соблюдать. Его зовут Кори Мандл… Мы быстро разговорились.
— Ну, Майк, вот в чем проблема, — сказал он. «В моей трубе есть трещина, и теперь моя горячая вода течет в мою прачечную. Я должен отключить воду, заменить старую трубу и установить новую, прежде чем мои клиенты заметят проблему».
Я спросил, не нужна ли ему помощь, и он ответил, что работа недостаточно грязная.Мы рассмеялись, и Кори спросил, можно ли сделать быстрое фото. Я сказал «конечно», предполагая, что он ответит взаимностью. Он спросил, зачем мне его фото, и я ответил, что мне нравится его выбор местоимений.
— Мне нравится, как ты говоришь о своей работе, — сказал я. «Это не «горячая вода», это «МОЯ» горячая вода. Это не «прачечная», это «МОЯ» прачечная. Это не «новая трубка», это «МОЯ» новая трубка. Большинство людей не говорят так о своей работе. Большинство людей не владеют ею».
Кори пожал плечами и сказал: «Это не работа; это моя работа.Я рад этому и горжусь всем, что делаю».
Он этого не знал, но слова Кори немного облегчили мне работу в тот день. Потому что три часа спустя, когда я пытался набраться смелости, чтобы выпрыгнуть из совершенно исправного самолета, я не думал о том, чтобы тянуть за трос парашюта — я думал о том, чтобы тянуть СВОЮ трос. На МОЕМ парашюте».
Кори Мандл — целеустремленный сотрудник. Вместо того, чтобы минимизировать усилия, как это сделал бы типичный «агент», он берет на себя ответственность.Важно то, что такие люди, как он, существуют. Когда мы обучаем руководителей тому, как выполнять целенаправленную работу в своих организациях, мы часто говорим им: «Если это реально, то это возможно». Если вы можете найти один положительный пример — человека, команду, подразделение, превышающее нормы, — вы можете вдохновить других. Ищите совершенство, исследуйте цель, которая движет совершенством, а затем представьте, что оно наполняет всю вашу рабочую силу.
2. Узнайте цель.
Однажды в международной нефтяной компании мы встретились с членами рабочей группы, которую генеральный директор попросил поработать над определением цели организации.Нам вручили документ, отражающий месяцы работы; он сформулировал цель, миссию и набор ценностей. Мы сказали им, что это не имеет силы — их анализ и дебаты породили только банальности.
Члены оперативной группы использовали только свои головы, чтобы изобрести более высокую цель, предназначенную для захвата сердец сотрудников. Но вы не изобретаете высшей цели; он уже существует. Вы можете обнаружить это через эмпатию — чувствуя и понимая самые глубокие общие потребности вашей рабочей силы.Для этого нужно задавать провокационные вопросы, слушать и размышлять.
Дебора Болл, бывший декан Педагогического факультета Мичиганского университета, является хорошим примером. Как и большинство компаний, профессиональные школы испытывают «дрейф миссии». Как новый декан, Болл хотела прояснить цель своей организации, чтобы она могла повысить концентрацию, приверженность и сотрудничество сотрудников.
Чтобы «узнать и разучить организацию», как она выразилась, она опросила каждого преподавателя.Она ожидала найти большое разнообразие мнений — и она это сделала. Но она также обнаружила удивительную общность, которую она назвала «новой историей», о сильном желании преподавателей оказывать положительное влияние на общество. Болл записала то, что услышала, и поделилась этим с людьми, у которых брала интервью. Она выслушала их реакцию и продолжила уточнять их историю.
Это был не просто ознакомительный тур. Это был продолжительный, дисциплинированный, повторяющийся процесс. Болл говорит: «Вы идентифицируете золотые самородки, работаете с ними, уточняете их, интегрируете и постоянно возвращаете.Она называет этот процесс «коллективным творчеством», заимствуя фразу из методологий Agile и дизайн-мышления.
По мере продолжения этой работы стало ясно, что у школы есть сильные стороны, которые она может использовать на благо общества. Например, у него была возможность влиять на то, как другие учебные заведения по всему миру готовят учителей, решают вопросы доступности образования и обслуживают недостаточно представленные группы населения. Болл пришел к выводу, что эти центры обладают наибольшим потенциалом для объединения усилий преподавателей, привлечения новых сотрудников и привлечения финансирования для исследований.Поэтому она выделила их как важнейшие элементы коллективной идентичности школы.
3. Осознайте необходимость аутентичности.
Цель стала популярной темой. Даже лидеры, которые не верят в это, сталкиваются с давлением со стороны членов совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон, требующих сформулировать более высокую цель. Иногда это приводит к заявлениям, подобным тому, что сделала оперативная группа нефтяной компании. Когда компания объявляет о своих целях и ценностях, но слова не влияют на поведение высшего руководства, они звучат пусто.Все признают лицемерие, а сотрудники становятся более циничными. Процесс наносит вред.
Некоторые руководители интуитивно понимают эту опасность. Один на самом деле сказал своему высшему руководству, что не хочет заниматься целенаправленной работой, потому что организации — это политические системы, а лицемерие неизбежно. Его заявление иллюстрирует важный момент: предположение о том, что люди действуют только из личных интересов, также применимо к лидерам, которых часто считают неискренними, если они заявляют о других мотивах.
Член команды ответил: «Почему бы нам не изменить это? Давайте определим цель и набор ценностей и будем жить в соответствии с ними». Этот серьезный комментарий развеял существующий скептицизм, и команда двинулась вперед.
В качестве иллюстрации цели, которая формирует поведение, давайте рассмотрим Sandler O’Neill and Partners, инвестиционный банк среднего размера, который помогает финансовым учреждениям привлекать капитал. Компания преуспела в своей нише и сосредоточилась на обычной цели максимизации акционерной стоимости.Однако 11 сентября 2001 года случилась катастрофа. Расположенная в башнях-близнецах в Нью-Йорке компания ощутила на себе всю тяжесть теракта. Джимми Данн, вскоре возглавивший исполнительную команду фирмы, узнал, что более трети людей Сэндлера, включая двух ее высших руководителей, мертвы, а физическая инфраструктура компании разрушена. Многие его компьютеры и записи о клиентах исчезли.
Когда разразился кризис, Данн, несмотря на чрезвычайно тяжелые условия работы, принял решение, что партнер Сэндлера будет присутствовать на похоронах каждого погибшего сотрудника, а это означало, что он присутствовал на многих похоронах.В результате того, что он стал свидетелем стольких страданий, он начал понимать, что цель его фирмы заключалась не только в удовлетворении потребностей клиентов и создании акционерной стоимости, но и в том, чтобы относиться к сотрудникам как к ценным людям.
Организация часто обнаруживает свою цель, когда дела идут плохо.
Это привело к резким отклонениям от протокола. Например, он попросил своего финансового директора выплатить семьям всех погибших сотрудников зарплату и премии до 31 декабря 2001 года, а затем спросил, может ли компания сделать то же самое в течение всего 2002 года.Финансовый директор сказал, что фирма может выжить, но это будет противоречить ее фидуциарной ответственности перед партнерами. Поэтому фирма предлагала выкупить долю любого партнера по номиналу. Ни одного принятого.
Если ваша цель подлинна, люди узнают, потому что она определяет каждое решение, и вы делаете то, что другие компании не стали бы делать, например, платите семьям погибших сотрудников. Данн сказал нам, что часто организация обнаруживает свои цели и ценности, когда дела идут плохо, и что ее истинная природа проявляется в том, что ее лидеры делают в трудные времена.Он сказал: «Вы судите о людях не по тому, сколько они отдают, а по тому, сколько у них остается после того, как они отдали».
4. Превратите подлинное сообщение в постоянное сообщение.
Когда мы говорили с генеральным директором глобальной компании, предоставляющей профессиональные услуги, о том, как построить организацию, ориентированную на достижение цели, его первым вопросом было: «Когда я закончу?»
В ответ мы рассказали историю о другом генеральном директоре, который в течение года пытался преобразовать свою строительную компанию. Он показал нам свой план и спросил наше мнение.Мы сказали ему, что он заслуживает пятерки. Почему не А? После выступления с речами в течение года он думал, что с ним покончено, но его люди только начинали слышать его послание. Ему нужно было постоянно разъяснять цель организации, пока он был генеральным директором. Когда мы сказали ему это, он опустился на стул.
Напротив, Тони Меола, недавно вышедший на пенсию руководитель отдела потребительских операций в США в Bank of America, является лидером, понимающим постоянную природу целенаправленной работы. Он говорит, что одна вещь, которая делает это безжалостно трудным, заключается в том, что необходимо заставить институты изменить направление, а существующие культуры, как правило, препятствуют движению.Как продолжение культуры, менеджеры тоже в конечном итоге сопротивляются изменениям. Другими препятствиями являются организационная сложность и конкурирующие требования.
Меола преодолел эти препятствия, прояснив цель своего подразделения: рассматривать оперативное превосходство как пункт назначения и не позволять никакому другому давлению отвлекать от него. Он подчеркивал операционные навыки и лидерство в обучении и развитии сотрудников, и он уделял этому внимание каждому разговору, каждому решению, каждой проблеме, с которой сталкивалась его команда, всегда спрашивая: «Сделает ли это нас лучшими операторами?» Он говорит: «Когда вы держите это постоянно, когда вы никогда не колеблетесь, происходит удивительная вещь.Цель погружается в коллективное сознание. Культура меняется, и организация начинает работать на более высоком уровне. Процессы становятся проще, их легче выполнять и поддерживать. Люди начинают искать постоянные решения, а не временные меры, которые еще больше снижают эффективность из-за вариаций процессов».
Принятие такого мышления означало отказ от всего, что его не отражало. В колл-центре подразделения, например, было предложение инвестировать дополнительные ресурсы в технологии и людей, чтобы группа могла быстрее и качественнее решать проблемы клиентов.Но проект был отклонен, потому что, когда менеджеры и сотрудники использовали заявленную цель в качестве фильтра и спросили себя, сделают ли эти инвестиции их лучшими операторами, ответ был отрицательным. Они определили, что на самом деле компании нужно было изучить, как можно улучшить сами операции, чтобы устранить сбои, которые в первую очередь вызывали запросы в колл-центр.
Когда руководитель сообщает о цели с искренностью и постоянством, как это делал Меола, сотрудники признают его или ее приверженность, сами начинают верить в цель и переориентируются.Изменение сигнализируется сверху, а затем разворачивается снизу.
5. Стимулировать индивидуальное обучение.
Традиционная экономическая логика склонна полагаться на внешние мотивы. Однако по мере того, как лидеры принимают более высокие цели, они осознают, что обучение и развитие являются мощными стимулами. Сотрудники действительно хотят думать, учиться и расти.
В расположенной в Сент-Луисе некоммерческой организации «Миссия продолжается», целью которой является реабилитация и реинтеграция в общество раненых и инвалидов войны, новым сотрудникам поручается большой объем работы.Лежащая в основе философия заключается в том, что когда лидер бросает кому-то трудный вызов, это показывает веру в потенциал этого человека. Работа становится инкубатором для обучения и развития, и по пути сотрудник обретает уверенность и становится более преданным организации и более высокой цели, которая ее движет.
Помогая сотрудникам понять взаимосвязь между высшей целью и процессом обучения, лидеры могут укрепить ее. Люди в The Mission Continues должны часто размышлять об этих отношениях.Каждые две недели они составляют письменный документ, описывающий их цель, их сильные стороны и их развитие. Упражнение не повторяется, потому что опыт меняется, как и усвоенные уроки. Эта практика согласуется с исследованиями эффективных подходов к развитию лидерства. В современных организациях новый опыт, как правило, приходит легко, а рефлексия — нет.
Сотрудники The Mission Continues стали адаптивными и активными. Меньше потребности в управленческом контроле, потому что они знают цель и видят, как она изменила их к лучшему.Вы можете сравнить это четкое чувство направления с «намерением командира» в армии. Если солдаты знают и усваивают стратегическую цель командира, они могут выполнять миссию, даже когда командира нет. Это, конечно же, означает, что лидер должен предельно ясно донести высшую цель организации, чтобы сотрудники могли использовать свою локальную информацию и проявлять инициативу. Исследования профессоров бизнес-школ Клодин Гартенберг, Андреа Прат и Джорджа Серафейма показывают, насколько это важно и для корпораций — это не уникально для некоммерческих организаций.
6. Превратите менеджеров среднего звена в целеустремленных лидеров.
Чтобы создать вдохновленную и преданную рабочую силу, вам потребуются менеджеры среднего звена, которые не только знают цель организации, но и глубоко связаны с ней и руководствуются моральной силой. Это выходит далеко за рамки того, что большинство компаний требует от своих сотрудников среднего звена.
Рассмотрим KPMG, бухгалтерский кооператив Большой четверки с тысячами партнеров. На протяжении десятилетий эти партнеры подходили к лидерству так же, как к бухгалтерскому учету. Они были осторожны в своих наблюдениях, точны в своих оценках и осторожны в своих решениях, потому что таков был культурный тон, заданный наверху.Старшие руководители не были склонны эмоционально относиться к идеалам, равно как и партнеры. В результате сотрудники всех уровней стремились к безопасным, постепенным улучшениям.
Но затем в КПМГ произошла трансформация. Компания начала исследовать понятие цели. Изучая его историю, его лидеры с удивлением обнаружили, что он внес значительный вклад в крупные мировые события. Проведя и проанализировав сотни интервью с сотрудниками, они пришли к выводу, что цель КПМГ заключалась в том, чтобы помочь клиентам «внушить доверие и дать возможность измениться.
Эти пять слов вызвали в фирме чувство благоговения, но высшее руководство KPMG избежало искушения превратить их в маркетинговый слоган. Вместо этого они намеревались связать каждого лидера и менеджера с целью. Они начали с того, что открыто говорили о своем понимании цели и смысла. Когда это оказало влияние, они поняли, что партнеры должны сделать то же самое со своими командами. Когда высшее руководство разделяло эти ожидания, партнеры были открыты для них, но не чувствовали себя готовыми их удовлетворить.Поэтому бухгалтерская фирма вложила средства в новый вид обучения, в ходе которого партнеры научились рассказывать захватывающие истории, отражающие их чувство личности и профессиональные цели.
Хотя применение этого обучения было трудным — это было настоящим испытанием для специалистов по инвестициям, недвижимости, налогам, консультированию по рискам и т. д., — культура действительно изменилась. Сегодня партнеры сообщают о своей личной цели своим командам и обсуждают, как она связана с их профессиональной жизнью и смыслом существования организации.При этом они моделируют уязвимость и подлинность, которые никто ранее не ожидал увидеть на средних уровнях этой бухгалтерской фирмы.
7. Соедините людей с целью.
После того как руководители высшего и среднего звена усвоили цель организации, они должны помочь рядовым сотрудникам увидеть, как она связана с их повседневными задачами. Но мандат сверху вниз не работает. Сотрудники должны помочь управлять этим процессом, потому что тогда цель, скорее всего, пропитает культуру, формируя поведение, даже когда менеджеры не могут наблюдать за тем, как люди справляются с делами.
Наша лучшая иллюстрация снова исходит от KPMG, где сотрудников поощряли делиться своими собственными рассказами о том, как они меняют мир к лучшему. Это превратилось в замечательную программу под названием «Вызов 10 000 историй». Она предоставила сотрудникам доступ к удобной дизайнерской программе и предложила им создавать плакаты, которые отвечали бы на вопрос «Чем вы занимаетесь в КПМГ?» улавливая их страсть и связывая ее с целью организации.
Каждый участвующий сотрудник создал целеустремленный заголовок, например «Я борюсь с терроризмом», а под ним написал поясняющее заявление, например: «КПМГ помогает множеству финансовых учреждений предотвращать отмывание денег, не допускать попадания финансовых ресурсов в руки террористов и преступники.Под заявлением сотрудник вставлял свою фотографию. На каждом плакате был слоган «Вдохновить уверенность. Вдохновляйте перемены».
В июне руководство компании объявило, что если сотрудники смогут создать 10 000 плакатов ко Дню Благодарения, к праздничным каникулам добавятся два дополнительных дня. Сотрудники достигают этого уровня в течение месяца. Но затем процесс стал вирусным — после того, как награда уже была заработана. Двадцать семь тысяч человек создали 42 000 плакатов (некоторые люди подали несколько заявок, их также подготовили команды).KPMG нашла блестящий способ помочь сотрудникам лично отождествить себя с ее коллективной целью.
После того, как общая трансформация компании укоренилась, опросы показали, что гордость сотрудников за свою работу возросла, а показатели вовлеченности достигли рекордного уровня. В конечном итоге фирма поднялась на 31 позицию и заняла 12-е место в списке 100 лучших компаний для работы по версии Fortune, что сделало ее самой высокой из «Большой четверки». Рекрутинг улучшился, а по мере снижения текучести кадров снизились расходы.
8.Дайте волю позитивным энергетикам.
В каждой организации есть пул агентов изменений, которые обычно остаются незадействованными. Мы называем этот пул сетью позитивных энергетиков. По всей организации случайным образом разбросаны зрелые, целеустремленные люди с оптимистичной ориентацией, такие как Кори Мандл из Hampton Inn. Они естественным образом вдохновляют других. Они открыты и готовы проявить инициативу. После зачисления они могут помочь на каждом этапе культурных изменений. Этих людей легко идентифицировать, и окружающие им доверяют.
Мы помогли запустить такие сети во многих организациях, включая Prudential Retirement, Kelly Services и DTE Energy. Как правило, на первой встрече старшие руководители приглашают членов сети принять участие в разработке и реализации процесса изменений. В течение нескольких минут есть бай-ин. Планируются регулярные встречи. Энерджайзеры выходят, делятся идеями и возвращаются с отзывами и новыми идеями. Они готовы говорить правду и открыто оспаривать предположения.
По мере того, как сотрудники оценивали цель как подлинную, показатели вовлеченности росли.
Часто есть еще одно преимущество, как показывает опыт одного директора по персоналу. После создания сети позитивных активистов в крупной фирме, предоставляющей профессиональные услуги, она позвонила нам и сообщила, что была ошеломлена — в хорошем смысле — интересом и приверженностью людей, которых она собрала. Они были удивительным ресурсом, который до сих пор оставался совершенно непризнанным. Они так же глубоко, как и она, заботились о цели организации и о том, как заставить коллег принять ее.Она сказала: «Я больше не чувствую себя одинокой».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Хотя более высокая цель не гарантирует экономической выгоды, мы видели впечатляющие результаты во многих организациях. А другие исследования, в частности исследование Гартенберга, в котором приняли участие 500 000 человек в 429 фирмах и проведено 917 наблюдений за отчетными годами с 2006 по 2011 год, предполагают положительное влияние как на операционные финансовые показатели (рентабельность активов), так и на прогнозные показатели эффективности ( Q Тобина и доходность акций), когда цель сообщается с ясностью.
Итак, цель — это не просто высокий идеал; это имеет практическое значение для финансового здоровья и конкурентоспособности вашей компании. Люди, которые находят смысл в своей работе, не копят свою энергию и самоотверженность. Они дают их свободно, бросая вызов общепринятым экономическим представлениям о личных интересах. Они растут, а не стагнируют. Они делают больше и делают это лучше.
Используя эту силу, вы можете преобразовать всю организацию.
Версия этой статьи появилась в номере за июль-август 2018 года (стр.78–85) из Harvard Business Review .
Почему мы здесь?
Кратко об идее
Проблема
Многие сотрудники чувствуют себя оторванными от цели своей организации. В недавнем опросе только 39% заявили, что ясно видят ценность, которую они создают. Более половины не были даже «в некоторой степени» мотивированы, увлечены или увлечены своей работой.
Решение
Организации нуждаются в четко сформулированной цели, отвечающей на следующие вопросы: Какова причина вашего существования? Какую ценность вы даете своим клиентам? Почему ваша фирма обладает уникальными возможностями для его предоставления?
Как реализовать
Компании должны привлекать нужных людей на правильные роли; сломайте разрозненность, чтобы облегчить кросс-функциональное сотрудничество; инвестировать в цели фирмы; и убедитесь, что лидеры олицетворяют эту цель в своих словах и действиях.
За последнее десятилетие «цель» стала лозунгом менеджеров. С 2010 года он появился в названиях более 400 новых книг по бизнесу и лидерству и тысячах статей. И неудивительно: многие люди — не только миллениалы — хотят работать в организациях, чьи миссии и бизнес-философия резонируют с ними интеллектуально и эмоционально.
Тем не менее, многие предприятия изо всех сил пытаются определить, а тем более жить, свою цель. Прочтите типичное заявление о целях, и вы можете найти общие цели, такие как «быть предпочтительной компанией» и «максимизировать акционерную стоимость».Заявления, подобные этим, упускают из виду суть того, что движет успешным бизнесом. Они не говорят о том, чем на самом деле занимается фирма или кто ее клиенты. Другие заявления включают возвышенные, но расплывчатые устремления — например, «вдохновлять людей каждый день выкладываться на полную» и «распространять силу оптимизма». Они тоже не отвечают на вопросы Какова причина вашего существования? Какую ценность вы даете своим клиентам? и Почему ваша фирма обладает уникальными возможностями для их предоставления?
По-настоящему мощное заявление о цели — это такое заявление, которое позволяет достичь двух целей: четко сформулировать стратегические цели и мотивировать сотрудников.Эти цели важны по отдельности и синергетически. Когда ваши сотрудники понимают и принимают цель вашей организации, они вдохновляются выполнять работу, которая не только хороша, а иногда и великолепна, но и способствует достижению поставленных вами целей.
Действительно, трудно представить, как ваши сотрудники могут работать, если они не понимают цели вашей компании. Как они могут каждый день приходить на работу, готовые развивать бизнес, если они не знают, чего ваша организация пытается достичь и как их работа способствует достижению этих целей? Тем не менее, в ходе недавнего опроса более 540 сотрудников по всему миру, проведенного консалтинговой компанией PwC Strategy&, только 28% респондентов заявили, что чувствуют себя полностью связанными с целями своей компании.Всего 39 % заявили, что ясно видят ценность, которую они создают, всего 22 % согласились с тем, что их работа позволяет им в полной мере использовать свои сильные стороны, и только 34 % считают, что они вносят большой вклад в успех своей компании. Более половины не были даже «в некоторой степени» мотивированы, увлечены или увлечены своей работой.
Все это приводит к кризису цели: рабочие чувствуют себя потерянными. И со временем отсутствие направления подрывает мотивацию; люди начинают отказываться от проблем, необходимых для достижения поставленных фирмой целей.
Хорошая новость заключается в том, что цель может вдохновлять. В только что процитированном опросе сотрудники считали, что это в среднем более чем в два раза важнее, чем традиционные мотиваторы, такие как вознаграждение и карьерный рост. В компаниях, которые четко определили и сообщили, как они создают ценность, 63% сотрудников говорят, что они мотивированы, по сравнению с 31% в других компаниях; 65% говорят, что увлечены своей работой, по сравнению с 32% в других компаниях. И эти целеустремленные организации получают существенные преимущества: согласно исследованиям и анализу Strategy&, более 90% из них обеспечивают рост и прибыль на уровне или выше среднего по отрасли.
Заявление о великой цели имеет ограниченное применение, если ваша фирма не может его выполнить.
Чтобы убедиться, что цель вашей фирмы может создать стратегическую ясность и мотивировать сотрудников, вы должны задать этот фундаментальный вопрос: говорит ли она о вашей уникальной ценности? После этого вам нужно будет убедиться, что ваша структура, системы и ресурсы помогут вашим сотрудникам воплотить их в жизнь.
За время нашей работы в качестве консультантов, преподавателей, советников и членов совета директоров мы столкнулись с многочисленными компаниями, которые боролись с тем, как эффективно сформулировать свою цель.Во многих случаях либо их усилия не связаны с двумя ключевыми целями, либо они нацелены только на одну — они стремятся мотивировать сотрудников или транслировать стратегию для внешней аудитории. Мы часто спрашиваем руководителей высшего звена: могут ли сотрудники третьего, четвертого и пятого уровней от высшего руководства сказать, что делает ваша компания, что создает уникальную ценность? Могут ли они объяснить, как это связано с тем, что они делают? Некоторые из наиболее успешных частных инвесторов, которых мы знаем, задаются этими вопросами в коридорах и в цехах в рамках комплексной проверки при принятии решения о покупке фирмы.Как они обнаружили, и как мы сами наблюдали, отсутствие ясности может быть поразительным.
Далее мы рассмотрим элементы четко сформулированной цели и действия, необходимые для ее достижения.
Ваша цель — это обещание клиентам
В идеальном мире каждая организация должна создавать, сообщать и претворять в жизнь цель, твердо основанную на ее клиентах. Предприятия рождаются и выживают после запуска, потому что они уникальным образом удовлетворяют определенный набор потребностей клиентов.Они добиваются успеха и растут, когда их цель остается свежей и когда они связывают ее с работой своих сотрудников.
Одной из проблем, с которой сталкиваются многие компании при формулировании своих целей для своих сотрудников, является разнообразие «утверждений», которые они выпускают. На наш взгляд, чем меньше заявлений, тем лучше. Лидеры должны четко объяснить, почему компания существует (какую ценность она создает и для кого) таким образом, чтобы сотрудники могли легко найти, понять и сослаться на работу.
При оценке того, правильно ли ваша фирма сформулировала причину своего существования, вы должны рассмотреть следующие вопросы:
Является ли наша заявленная цель актуальной для группы клиентов или пользователей, которые потенциально могут покупать наши продукты или услуги? Понятно ли, чью жизнь или бизнес мы каким-то образом улучшаем, крупно или мелко?
Является ли наша цель уникальной? Какая дыра останется на рынке, если мы исчезнем?
Являемся ли мы законными владельцами нашей цели? Есть ли у нас или мы можем создать возможности, чтобы преуспеть в этом? Можем ли мы выполнить ее более эффективно и результативно, чем наши конкуренты?
Давайте посмотрим, как некоторые компании ответили на эти вопросы в заявлениях о целях, которые способствуют их успеху.
ИКЕА, крупнейший в мире производитель и розничный продавец мебели, четко заявляет о своих преимуществах. Он обещает «сделать лучшую повседневную жизнь для многих людей» — в отличие от немногих богатых — путем «предложения широкого ассортимента хорошо продуманных, функциональных товаров для дома по настолько низким ценам, что как можно больше людей смогут их купить». позволить себе их». Компания выполняет это обещание, тщательно изучая образ жизни клиентов, превращая эти знания в продукты, разрабатывая привлекательную мебель, которая поставляется и продается в плоских коробках, и используя высокоэффективную, масштабируемую цепочку производства и поставок.
Цель ИКЕА давно очевидна: основатель Ингвар Кампрад занялся производством мебели для дома специально для того, чтобы обслуживать людей с ограниченными средствами, единственным способом приобретения мебели которых было ее изготовление или передача по наследству. Он остался верен этой цели даже тогда, когда первые конкуренты, недовольные низкими ценами IKEA, организовали бойкот компании поставщиками. Вместо того, чтобы взимать с клиентов дополнительную плату, Кампрад добавил необходимые возможности, внеся дизайн в свои руки и обратившись к новым источникам — странам Восточной Европы — для производства.
Генри Шейн, глобальный поставщик продуктов и услуг для практикующих врачей и стоматологов, имеет аналогичную четко определенную цель: «предоставлять инновационные комплексные продукты и услуги в области здравоохранения, а также быть доверенными советниками и консультантами для наших клиентов, позволяя им для обеспечения наилучшего качества ухода за пациентами и повышения эффективности и прибыльности управления их практикой». С этой целью компания фокусируется на построении «отношений, основанных на доверии и надежности.«Он сделал явный выбор, выйдя за рамки продажи продуктов и предложив решения клиентам, тем самым заняв ценное и уникальное положение. Это означало не только соответствие возможностям конкурентов по предоставлению и обслуживанию крупного оборудования, но и добавление программного обеспечения для управления практикой и цифровых технологий, которые помогают клиентам улучшить свою деятельность. Кроме того, фирма обучает своих продавцов обучению и консультированию практиков по вопросам финансирования оборудования, маркетинговых и коммуникационных инструментов, соблюдения нормативных требований и других вопросов.
Lego, крупнейшая в мире компания по производству игрушек, не просто продает игрушки; он стремится к «развитию детского творчества через игру и обучение». Чтобы выполнить это обещание, компания разрабатывает привлекательные наборы блоков, которые можно собирать множеством способов. Не менее важно и то, что он способствует развитию онлайн-сообществ и сообществ энтузиастов всех возрастов, чтобы вдохновлять на постоянное участие, обучение, творчество и инновации. Это достигается с помощью таких инициатив, как Ambassador Network, платформа для общения и поддержки взрослых фанатов; Lego Ideas, веб-сайт, на котором пользователи могут предлагать идеи для новых наборов Lego; галереи с творениями пользователей; и Lego Life, социальная сеть для детей.За последние 20 лет количество известных групп пользователей Lego выросло с 11 до 328, а количество активных участников исчисляется сотнями тысяч. Эти пользователи загрузили фотографии, рисунки и инструкции для более чем 450 000 своих творений Lego. Вся эта фанатская деятельность представляет собой обширную библиотеку идей, доступных каждому бесплатно, и это бесценный компонент в выполнении Lego своей цели.
Создание организации, которая достигает вашей цели
Четко сформулировать свою цель — это, конечно, только начало.Заявление о великой цели имеет ограниченное применение и может быть контрпродуктивным, если ваша организация не может его реализовать. Сотрудники, которые видят мощное заявление о цели, но сталкиваются с организационными препятствиями, не смогут достичь поставленных вами приоритетов. Когда это произойдет, ваше заявление о цели вызовет только разочарование и цинизм и снизит мотивацию ваших сотрудников. И ваши клиенты в конечном итоге это заметят.
Чтобы обеспечить выполнение своей цели, вы должны:
Будьте магнитом для нужных талантов.
Вам потребуются правильные люди на правильных должностях для достижения целей вашей организации и конкурентного преимущества. Нынешние модели развития талантов часто направлены на создание величия повсюду. Откровенно говоря, это нереально. Компании должны делать выбор в войне за таланты. Ни одна организация не может позволить себе нанимать лучших людей по всем направлениям, а даже если бы и могла, ей было бы трудно привлечь и удержать людей, чьи навыки не соответствуют цели компании и, следовательно, не будут мотивированы окружающей средой и доступными вариантами карьеры. .
Каковы те немногие способности, в которых ваша организация должна преуспеть, чтобы выполнить свою цель? Они будут включать в себя очень специфические навыки и должны определять решения о том, какие рабочие места требуют лучших талантов. Не попадайтесь в ловушку, надеясь, что функциональные универсалы поделятся опытом в областях, которые имеют решающее значение для ваших целей. Также примите во внимание ключевые технологии, которые вы используете; ваши люди должны работать с вашими информационными и операционными системами. И помните, что менее важные роли и роли, для которых вашей фирме не требуется круглогодичная поддержка, могут быть лучше заполнены высококвалифицированными внешними подрядчиками, чем штатным персоналом.
Возьмем, к примеру, компанию Apple, которая стала известна благодаря новаторскому и удобному дизайну. Чтобы добиться этого, бывший генеральный директор Стив Джобс поднял всю команду дизайнеров, пригласив талантливых специалистов для создания широкого спектра продуктов и услуг, включая электронные устройства, программные пользовательские интерфейсы и опыт розничных магазинов. Apple даже выделила место за управленческим столом для главного дизайнера, что довольно необычно для технологической компании. При этом он подчеркнул для всех сотрудников ценность и взаимосвязь деятельности команды дизайнеров.Компания смогла привлечь и удержать не только дизайнеров продуктов мирового класса, но и лучших дизайнеров из сферы моды и розничной торговли, потому что Джобс понимал и сигнализировал о жизненно важной роли дизайна в достижении цели Apple.
Связь с намерением через границы.
Как только у вас появятся нужные люди с нужными навыками, вы должны настроить свою организацию так, чтобы они могли выполнять все, чего требует ваша цель. Почти каждая важная инициатива, будь то рост доходов, снижение затрат или разработка новых продуктов, требует понимания и действий со стороны всей организации.Поэтому вам нужно разрушить разрозненность, будь то функциональная, географическая или клиентская.
Самая популярная «человеческая технология» для сбора лучших идей и опыта организации по сложной теме — это кросс-функциональная команда. Но опыт большинства организаций с такими командами в лучшем случае был ограниченным. Слишком часто команды получают недостаточно времени и участия от своих членов или не получают финансовых ресурсов и внимания высшего руководства, необходимых для достижения успеха.
Марк Смит
Чтобы избежать этих ловушек, вы можете пойти одним из двух путей.Вы можете улучшить механизмы, помогающие кросс-функциональным командам работать эффективно. Это означает освобождение членов от некоторых обязанностей в их «домашних» отделах и назначение рабочего продукта команды старшему руководителю, чьи показатели производительности предназначены для обеспечения ее успеха. Или вы можете изменить свою организационную структуру, собрав людей с различными функциональными навыками в постоянные кросс-функциональные подразделения. Например, в состав инновационных команд часто входят специалисты в области исследований, инженерии, маркетинга и финансов.
И здесь тоже ИКЕА. Во многих компаниях продукты разрабатываются людьми, которые не несут прямой ответственности за управление расходами. После создания дизайны отправляются в команду цепочки поставок или в финансовую группу, или в обе стороны для оценки затрат, а затем группа маркетинга или продаж определяет цену. Процесс обычно включает в себя множество итерационных раундов для пересмотра проектных предположений. В ИКЕА все работает по-другому: сотрудники отдела дизайна, финансов, производства и более широкой цепочки поставок работают вместе, чтобы создавать продукты, оптимизированные по стоимости с самого начала.Например, дизайнеры постоянно работают над упаковкой, чтобы сократить количество материалов, максимально увеличить количество элементов, которые могут поместиться в контейнере, и сохранить упаковки в приемлемом весе и размере, чтобы клиенты могли нести их домой. Эта кросс-функциональная интеграция дает фирме передовые возможности проектирования по очень конкурентоспособной цене, что является ключевым фактором, отличающим компанию и позволяющим ей достичь своей цели.
Инвестируйте в достижение своей цели.
Ничто так не демотивирует сотрудников, как работа над чем-то, что было определено как критическое, но не получает должного времени, внимания или финансирования.В областях, которые наиболее важны для вашей цели, вашей целью должно быть не достижение функционального совершенства или даже соответствие внешним рыночным ориентирам по таким вопросам, как укомплектование персоналом и рыночные расходы, а вложение большего, чем ваши конкуренты, чтобы вы могли обеспечить ценность, которую вы обещаете. . Вы можете быть бережливым в другом месте.
Подобно тому, как приобретение подходящего таланта связано с трудным выбором, составление бюджета по назначению означает принятие трудных решений о выделении средств. Если вы не инвестируете непропорционально большие средства в возможности, необходимые для достижения вашей цели, ваше заявление о цели — это то, что экономисты называют «дешевой болтовней».
CEMEX, мексиканская компания по производству цемента и бетона, поставила перед собой цель стать основным партнером своих клиентов по строительным проектам от начала до конца, предоставляя поддержку и консультации по всем вопросам, от выбора оптимальных площадок до получения разрешений и управления крупными строительными работами. С этой целью он вложил значительные средства в свой отдел продаж, члены которого отвечают за развитие прочных отношений с высокопоставленными должностными лицами муниципальных клиентов. Компания также начала нанимать руководителей нового типа, нанимая людей, которые встречаются с лидерами сообщества и на протяжении всего процесса строительства делятся своим мнением с другими в организации, что позволяет ей готовить весьма дифференцированные решения для клиентов.Чтобы позволить себе эти инвестиции, CEMEX удвоила операционную эффективность и внедрила общекорпоративную программу по сокращению расходов, например, за счет использования альтернативных источников энергии, таких как муниципальные отходы.
Убедитесь, что ваши лидеры моделируют вашу цель.
Сильные лидеры каждый день олицетворяют цель своей организации своими словами и действиями, будь то информирование сотрудников о приоритетах или открытое общение с сотрудниками и клиентами.
Возьмем Данахера, глобального новатора в области науки и технологий.Чтобы выполнить свое обязательство по разработке технологий, решающих самые сложные задачи клиентов, она опирается на бизнес-систему Danaher, которая способствует постоянному совершенствованию продуктов и компаний. 20 лучших руководителей Danaher регулярно собираются вместе, чтобы обсудить полезные инструменты и методы, узнавая друг от друга все, что можно. Бывший генеральный директор Ларри Калп учредил двухгодичное мероприятие kaizen , в рамках которого он и каждый из его непосредственных подчиненных должны были провести неделю, работая на испытывающем трудности заводе.Все руководители высшего звена регулярно проводят инструктаж по инструментам, по которым они сертифицированы, часто в подразделениях компании, которые не подчиняются им напрямую; то, что лидеры проводят время, помогая командам за пределами своей группы, посылает мощный сигнал.
Ваши сотрудники будут внимательно следить за тем, следуют ли лидеры трудным решениям, необходимым для воплощения вашей цели в жизнь. Откажутся ли они от бизнеса, который не соответствует цели существования компании, как это сделала Philips, продав в 2013 году свое подразделение бытовой электроники, и как недавно поступила Novartis, выделив Alcon по уходу за глазами?
В интервью 2014 года, в котором он рассказал о проблемах Lego несколькими годами ранее, тогдашний генеральный директор Йорген Виг Кнудсторп признал, что компания по производству игрушек «сбилась с пути в плане понимания собственной самоидентификации.Он описал, как ему удалось вернуться к основам, начиная с «этого фундаментального вопроса: почему вы существуете?» и перейти к тому, чтобы «делать только то, в чем у нас было уникальное преимущество». Чтобы восстановить свои позиции в отрасли, компания приступила к масштабной программе реструктуризации, которая включала продажу или прекращение производства продуктов, которые не соответствовали ее основной цели. Например, она продала четыре тематических парка и свое подразделение по разработке видеоигр.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Переосмысление цели может быть неизмеримо полезным для синергетических целей стратегической ясности и мотивации сотрудников.Совет директоров компании играет все более важную роль в привлечении руководства к ответственности за эти усилия. На самом деле, поскольку в среднем срок полномочий генерального директора составляет всего около пяти лет, советы директоров обладают не только большей продольной властью, но и, как утверждают некоторые, фидуциарной ответственностью за достижение цели компании и ее способность жить в соответствии с ней. Члены правления должны задавать управленческой команде трудные вопросы, которые могут включать:
Если бы мы поставили наше заявление о целях рядом с заявлением конкурента, смогли бы наши сотрудники определить, какое из них было нашим?
Если бы мы опросили сотрудников, сколько бы сказали, какова наша цель?
Есть ли у наших сотрудников ресурсы, необходимые для выполнения наших обещаний клиентам?
Хотя эти вопросы вполне интуитивны, мы знаем из опыта, что многие руководители высшего звена не отвечают на них должным образом — либо потому, что они не в полной мере осознают важность цели в стратегическом планировании, либо потому, что они слишком сосредоточены на краткосрочных финансовых результатах. или потому, что ответы на эти вопросы проливают свет на фундаментальные корпоративные уязвимости.Таким образом, советы директоров должны играть ключевую роль в поддержании понимания руководством смысла существования своей организации.
В статье «Ошибка в основе корпоративного лидерства» (HBR, май–июнь 2017 г.) Джозеф Бауэр и Линн Пейн написали: «Здоровье компании, а не богатство ее акционеров, должно быть главной заботой тех, кто управляет корпорациями. ” Мы бы предположили, что долгосрочное здоровье вашей компании зависит от четкого понимания того, кто ваши клиенты и как вы предоставляете им уникальную ценность.Определение, информирование и выполнение этой цели — это работа руководителей организации, и она достойна контроля со стороны совета директоров, как ясно дает понять новое «Заявление о целях корпорации» Business Roundtable.
Как бы вы ни старались мотивировать сотрудников лозунгами или внешними вознаграждениями, вы не добьетесь совершенства, если ваши люди не будут знать, зачем они каждый день приходят на работу в вашу фирму.
No related posts.

9.2. Миссия организации. Стратегический менеджмент: учебное пособие

Миссия организации — Стратегическое планирование как функция менеджмента

Миссия организации

Значение миссии

Выбор миссии

Миссия некоммерческих организаций

Миссия малых организаций

9.2. Миссия организации : Стратегический менеджмент. Учебное пособие

Сущность и содержание миссии предприятия

Рекомендуемые файлы

Понятие миссии организации — Энциклопедия по экономике

Миссия организации. А как надо? | Стратегическое планирование

ХАРАКТЕРИСТИКИ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

ПОНЯТИЕ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

НЕМНОГО ИСТОРИИ

ПРИМЕР МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

ВЫВОДЫ ПО МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Реферат: Миссия и цели организации

План работы.

Введение

1. Миссия организации

2. Цели организации

3. Установление целей

Вывод

Список использованной литературы

4.3 Роли миссии, видения и ценностей – принципы управления

Цели обучения

Миссия, видение и ценности

Роли, сыгранные миссией и видением

Ключ на вынос

Упражнения

Ссылки

Важность видения миссии в организационной стратегии | Малый бизнес

Понимание заявлений о миссии

Понимание заявлений о концепции

Применение заявлений о миссии и видении к стратегии вашей организации

Что означает заявление о миссии для менеджера в организации? | Малый бизнес

Единое видение и действия

Последовательность

Планирование

Оценка

Организационное видение — лидерство с миссией, видением и ценностями

Наше видение

Наша миссия

Мировой лидер в области красоты

Выбор женщин для покупок

Главный продавец прямых продаж

Лучшее место для работы

The Largest Women’s Foundation

Самая уважаемая компания

Важность заявлений о видении и миссии

Работа с ценностями

Создание новой высокоэффективной культуры

Ценности видения миссии PDF

Ваш следующий шаг

Загрузить технический документ Organizational Vision

Управление, основанное на миссии: лидерство в достижении цели

Как помочь вашей команде найти свою высшую цель

Коротко

Проблема

Причина

Решение

Эта статья также появляется в:

Как это сделать

1. Представьте вдохновленную рабочую силу.

2. Узнайте цель.

3. Осознайте необходимость аутентичности.

4. Превратите подлинное сообщение в постоянное сообщение.

5. Стимулировать индивидуальное обучение.

6. Превратите менеджеров среднего звена в целеустремленных лидеров.

7. Соедините людей с целью.

8.Дайте волю позитивным энергетикам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Почему мы здесь?

Кратко об идее

Проблема

Решение

Как реализовать

Ваша цель — это обещание клиентам