Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI

Детальное объяснение этапов стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до приоритетов, целей, KPI и инициатив.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Существует 5 этапов процесса (5 уровней абстракции) стратегического планирования:

Этап 1. Определение основных параметров стратегии

Самым высоким уровнем абстракции стратегического планирования является обсуждение миссии, видения и ценностей.

Организации формулируют миссию и видение (далее вы найдёте некоторые пояснения по поводу разницы между этими терминами) по двум основным причинам.

• Формальная причина: следование общему тренду и формулирование того, что можно показать инвесторам;
• Практическая причина: их использование в качестве основных составляющих корпоративной культуры и придание усилиям команды общего вектора действия.

1.1. Миссия/Цель: главная цель организации

На стратегическую карту помещаются некоторые стратегические цели.

Миссия является целью самого высокого уровня абстракции, контекстом остальных целей и действий.

Миссия BSC Designer

Упрощение процесса реализации стратегии посредством предоставления гибкого инструмента для автоматизации ССП, качественного и релевантного контента, а также обеспечения превосходного пользовательского опыта.

Примеры хороших и плохих миссий

Отличным примером хорошей и плохой формулировки миссии является компания Apple.

• В 1980 году миссия Apple основывалась на вдохновляющей риторике Стива Джобса, который употреблял такие фразы, как «революция в области цифровых медиа» и «внесение вклада в развитие мира».
• Теперь может создаться впечатление, что у Apple нет сформулированной миссии. Подробнее о миссии компании вы можете прочесть в статье Генри Блоджета, опубликованной в Business Insider.

Хорошо сформулированная миссия вдохновляет команду. Плохие формулировки миссии являются слишком общими, скучными и не предлагают никакого направления действий. Дополнительные соображения на эту тему вы найдёте в посте Бернарда Марра, опубликованном в LinkedIn.

1.2. Видение: то, как организация видит будущее

Миссия представляет собой самый высокий уровень абстракции целей компании. С другой стороны, видение – это изменение горизонта восприятия с настоящего на будущее.

Видение описывает то, как организация видит будущее.

Видение BSC Designer

Предоставление организациям по всему миру эффективного инструмента для объяснения стратегии сотрудникам и для отслеживания её реализации.

1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности формируют каркас организации.

Основные ценности – это принципы, в соответствии с которыми работает компания.

Вне зависимости от того, чем занимается организация, её действия должны быть согласованы с ценностями. Поговорим о том, какими должны быть ценности и как правильно их внедрить.

Примеры основных ценностей

Как и типичные бизнес-цели, основные ценности формулируются по определённым схемам:

• Ценности в отношении клиентов
• Ценности в отношении команды
• Ценности в отношении продукта
• Ценности лидерства
• Ценности в отношении устойчивого и роста
• Личные ценности и качества

Рассмотрим несколько примеров, сгруппированных по этим категориям.

Ценности в отношении клиентов

• Превзойти ожидания
• Привести в восторг
• Дружелюбный сервис
• Забота о других
• Удовлетворение клиентов
• Быть клиентом своей компании

Ценности в отношении команды

Ценности в отношении продукта

Ценности лидерства и управления

• Вдохновлять собственным примером
• Делегирование полномочий
• Предпринимательский дух
• Финансовая ответственность
• Прозрачность
• Безопасность (см. KPI безопасности)

Ценности в отношении устойчивого развития (на основе 3 основ устойчивого развития)

• Социальная ответственность
• Экономическая устойчивость
• Экологическая ответственность

Ценности роста

• Любознательность, креативность
• Самосовершенствование
• Самодисциплина
• Непрерывное улучшение
• Открытость новому, пересмотр старых моделей, риск
• Инновации (см. систему показателей инноваций)

Личные ценности

• Честность
• Доверие
• Уважение

Декларируемые ценности и фактические ценности

Как часто мы наблюдаем, что компании декларируют:

• Инновационность, устойчивость, ответственность и прозрачность,

однако

• Своим поведением они демонстрируют прямо противоположное.

Таким образом компании фактически сообщают сотрудникам: «Ценности – это лишь формальность!»

Для улучшения показателей эффективности недостаточно просто составить список ценностей. Необходимо действовать в соответствии с этими ценностями.

Сотрудники демонстрируют более высокую производительность, если действия высшего руководства компании соответствуют декларируемым ценностям.

Что значит соответствовать ценностям?

• Найм сотрудников должен соответствовать ценностям
• Планирование и реализация должны соответствовать ценностям
• Выплата премий должна соответствовать ценностям

Ценности BSC Designer

Деятельность BSC Designer соответствует следующим ценностям:

Наши ценности:

• Приятно удивлять клиентов. Быстро отвечать и делиться знаниями.
• Быть проактивным. Фокусироваться на качестве продукта, делать его простым.
• Адаптивность. Поддерживать удалённых сотрудников, нанимать по всему миру.
• Экспертные знания. Быть специалистами не только в области разработки ПО, но и в области реализации стратегии.

1.4. Проверьте свою миссию, видение, ценности и сложные ситуации

Слышали ли вы о компаниях, которые декларируют «ориентированность на клиентов», но не отвечают на их сообщения в течение недели?

• Не соответствующие реальности ценности приносят больше вреда, чем пользы.

Обнаружив расхождение между своими действиями и ценностями, вы можете пойти по одному из двух путей: сделать ценности более реалистичными или пересмотреть своё поведение, чтобы действия соответствовали тому, что вы декларируете.

Корпоративные ценности всегда работают в спокойных условиях. Проверьте их во времена кризиса!

1.5. Определение основных характеристик стратегии в программе BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать миссию/видение/ценности в самой программе (см. вкладку > Настройки > Стратегия). Стратегия может быть сформулирована глобально для всей компании или адаптирована к конкретной системе показателей.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 2. Формулирование стратегии

Как продемонстрировали авторы книги «Стратегическое сафари», существует по меньшей мере 10 школ, предлагающих различные подходы к стратегии и её формулированию. Вы можете выбрать одну из этих школ, однако определённые ключевые компоненты присутствуют в любой хорошей стратегии.

По мнению Ричарда Румельта, («Good Strategy. Bad Strategy»), хорошая стратегия включает три компонента (автор называет их «ядром»):

• Диагноз: гипотеза относительно причин, по которым компания столкнулась с какой-либо проблемой;
• Руководящий принцип: гипотеза относительно решения проблемы и
• Соответствующие действия: гипотеза относительно того, что может помочь, а также реакция компании на проблему.

2.1. Принципы, которые помогают сформулировать стратегические гипотезы

Категория «стратегическое планирование» может объединять различные бизнес-инструменты, которые играют роль в формулировании рабочей стратегии:

Также полезно определить:

• Ограничения, накладываемые недостатком ресурсов, технологий, навыков и т. д.
• Потребности клиентов: необходимы для дальнейшего определения ценностей в отношении клиентов.

Этим список исчерпывается? Разумеется, нет. Набор инструментов менеджера включает и другие популярные инструменты.

На следующем этапе необходимо конвертировать стратегическую гипотезу, сформулированную по определённым принципам, в стратегическую карту, которая включает конкретные цели, связанные причинно-следственной связью.

Стратегическая карта не может включать все все обосновывающие идеи, однако вы можете включить их в документацию, представляющую собой документ—комментарий к стратегии.

Документ-комментарий может представлять собой 2-3-страничный документ, объясняющий логику, которой подчиняется текущая стратегия.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите в ней все обосновывающие идеи:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

• Используйте поле описание для объяснения значения целей и KPI
• При необходимости свяжите инициативу с дополнительными документами
• Укажите информацию о бюджете и времени

2.3. Стратегические темы

Из всех возможных факторов успешной реализации стратегии необходимо выбрать несколько приоритетных пунктов.

Два популярных термина, описывающих этот выбор:

• Стратегические приоритеты или
• Стратегические темы

Каковы эти темы?

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Их выбор зависит от контекста. С точки зрения общей стратегии это могут быть:

• Совершенствование продукции
• Обслуживание клиентов
• Совершенствование операций

Если, к примеру, мы входим в команду по продукции, которая сконцентрирована на совершенствовании товара, эти темы могут превратиться в нечто более конкретное:

• Воспринимаемое качество продукта
• Опыт работы с клиентами
• Простота поддержки

Эти темы станут основой стратегии.

Различные авторы применяют к темам разные подходы. К примеру, в рамках ССП Каплана и Нортона этими темами являются:

• Стратегия лидерства продукта (построение франшизы)
• Стратегия близости к клиенту (повышение ценности клиентов)
• Стратегия совершенствования операций (достижение операционного совершенства)

Похожим образом формулируются темы в рамках ещё одного подхода, общих стратегий Портера:

• Дифференциация (создание уникальных продукта и услуги)
• Фокус (специализированное обслуживание в определённой нише)
• Лидерство в области стоимости (к примеру, снижение затрат посредством совершенствования операций)

Ещё один популярный подход, Три горизонта McKinsey, концентрируется на упорядочивании мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сфокусироваться на трёх временных горизонтах и соответствующим образом распределить ресурсы.

Фокус на одной из стратегических тем

Смыслом концентрации на нескольких основных приоритетах является идея достижения совершенства в одной из этих тем и превращении её в ключевую компетенцию. Остальные темы также должны быть реализованы на достаточно высоком уровне.

• McDonald’s хорошо умеет обслуживать клиентов, однако компания сконцентрирована на эффективности операций.
• Alcoa эффективна в выполнении операций, однако основным фокусом компании является безопасность работников
• Zappos продаёт хорошие продукты, однако сконцентрирована компания на клиентском опыте

Проблема чрезмерного фокусирования

Идея фокусирования не лишена недостатков. Решив, что фокус является ключом к успеху (чем он не является), компании перестают замечать возможности. В книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» Ричард Румельт пишет: «Было бы хорошо, если бы фокусирование всегда означало повышение прибыли. Однако это не так».

Решение?

Присмотритесь к рассмотренной выше категории “Ценности роста”. Сделайте так, чтобы у компании было всё необходимое для инноваций. Ранее мы говорили о том, как организация может создать систему показателей для процесса инноваций.

Стратегические приоритеты BSC Designer

• Лидерство продукции. Предложение профессионального ПО для автоматизации ССП. Оно должно быть простым в использовании, продаваться по разумной цене и делать жизнь специалиста по стратегии проще.
• Отношения с клиентами. Быстрая и эффективная коммуникация с клиентами посредством службы поддержки клиентов, экспертных статей и обучающих видео.
• Совершенствование операций. Оптимизация бизнес-процессов с учетом трёх основ устойчивого развития.

Стратегические темы в программе BSC Designer

Чтобы изменить стратегическую тему, перейдите во вкладку Контекст для цели или KPI:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

2.4. Определение приоритетов стратегии для функциональных целей

Стратегические темы (приоритеты) помогают определить приоритеты организации высшего уровня. Как насчет приоритетов функционального уровня? Как можно сделать выбор для конкретных целей?

В этом случае отправной точкой для определения приоритетов станут стратегические темы. К примеру, мы можем отсеять идеи, которые не имеют отношения ни к одной из стратегических тем. Даже после этого у нас останется длинный список целей. Как расставить приоритеты?

Существует множество методов решения этой задачи:

По сути, все они заключаются в определении конкретных параметров (более конкретные приоритеты с учетом стратегических тем) и оценке целей в отношении этих параметров.

Процесс оценки может заключаться в простом помещении цели в четырехсекторную матрицу приоритетов или в мультифакторной приоритизации в соответствии с несколькими параметрами и их весом (важностью). В этой статье мы обсудили несколько подходов к расстановке приоритетов, а также конкретные методы вычисления балла приоритета.

Этап 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о стратегических приоритетах, находящихся на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и идеи

Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.

• Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемых результатов.
• Существует причинно-следственная логика, связывающая их на стратегической карте

В предыдущей статье мы обсудили два типичных вопроса о бизнес-целях:

• Какова разница между операционными и стратегическими целями?
• Как разрозненные цели могут превратиться в стратегию?

3.2. Стратегическая карта

На этом этапе необходимо поместить бизнес-цели на стратегическую карту. Важно понять, какая причинно-следственная логика их связывает. Как говорилось в статье Стратегические карты: гид по началу работы, причинно-следственная связь не всегда отображается в виде стрелки. Иногда она просто упоминается в комментарии к стратегии.

Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:

У каждой цели на карте обязательно должны быть:

• Ответственный за неё владелец (или владельцы),
• Стратегические инициативы, обеспечивающий соответствующий бизнес-контекст (план действий, обоснование) целей и
• Показатели (KPI) , которые сообщают компании о том, что она находится на верном пути.

3.3. Конкретизация целей при помощи KPI

Миссия компании находится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются стратегические приоритеты, являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные бизнес-цели.

Как можно сделать цели ещё более конкретными? Их нужно квантифицировать (определить количественно)!

Для примера возьмём цель Поддержание отличных условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:

Мы можем рассмотреть:

• Быстрое реагирование на проблемы безопасности как фактор действия безопасной среды или
• Среднее количество часов переработки на человека в качестве показателя результата того, что рабочая среда становится более безопасной

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.

KPI не только конкретизируют цели, но и являются эффективным инструментом отслеживания реализации стратегии.

Показатели действия и результата

В идеальных условиях с каждой целью должен быть связан по крайней мере один показатель действия и один показатель результата. Здесь мы обсудили разницу между ними.

Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана необходимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.

Нахождение показателей

Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярных KPI.

Подходящий показатель должен быть сформулирован во время обсуждения стратегии.

Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот KPI-шаблон. Другие идеи о показателях и их проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI«.

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от очень абстрактной стратегии к относительно конкретным целям, измеряемым при помощи KPI. Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.

Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственных сотрудников:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

3.5. Бюджет стратегии

Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.

В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:

• Бюджет, назначаемый каждой цели
• Действительно используемый бюджет
• Бюджетное отклонение — разница между назначенным и реально использованным бюджетами

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
Стратегическая система показателей представляет собой иерархию целей, каждой из которой может быть назначено по несколько инициатив, имеющих собственный бюджет. Учитывая эту информацию, мы можем подсчитать:

• Бюджет, доступный для конкретных инициатив
• Общий бюджет цели, учитывающий все инициативы
• Бюджет перспективы с множеством подцелей
• Стоимость стратегии — общий бюджет системы показателей

Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.

Этап 4. Каскадирование стратегии

В целом, согласование (каскадирование) стратегии — это обсуждение бизнес-целей, призванное объяснить участникам, как желаемый результат может быть достигнут на определённом уровне бизнеса (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий), а также как можно измерить успех и неудачу (согласование соответствующих показателей).

Стратегия нужна не только топ-менеджерам (Уровень 1). Каждый в компании, включая подразделения бизнеса (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), должен понимать стратегию и то, как конкретная работа связана с достижением конечной цели (видения компании).

На диаграмме согласование стратегии представлено в качестве отдельного сектора, однако оно не должно восприниматься как отдельный этап стратегического процесса.

Двунаправленное каскадирование:

Процесс согласования не должен осуществляться сверху вниз. В идеальных условиях он является двунаправленным.

Это означает, что менеджеры отделов должны начать участвовать в обсуждении стратегии на ранних этапах. В этом случае стратегия станет отражением различных точек зрения и, в результате, будет более реалистичной. Наилучшей реализацией этой идеи является подход Catch ball, который является частью метода Хосин Канри.

Каскадирование в BSC Designer

При помощи BSC Designer вы можете создавать отдельные системы показателей для каждого подразделения и связывать их так, как вам это нужно. В рамках этого подхода вы можете создавать не только иерархические, но и более гибкие связи в стиле OKR.

Этап 5. Реализация стратегии

Завершив процесс формулирования и каскадирования стратегии, вы можете начать её реализацию. Хорошо описанная, четкая стратегия станет системой навигации вашей компании.

• Стратегическая карта поможет сконцентрировать ресурсы компании на важных целях
• Показатели действия и результата помогут менеджерам отслеживать процесс реализации
• Согласованные/каскадированные цели вовлекут в реализацию стратегии всех сотрудников

Стратегическое планирование и ПО для реализации

Стоит ли пользоваться ПО для реализации стратегии? Безусловно, для фиксации идей, касающихся стратегии компании, вы можете использовать такие популярные инструменты, как MS PowerPoint или MS Excel.

Действительно, Excel прекрасно подходит для построения прототипа стратегической системы показателей.

Если обсуждение стратегии:

• проводится регулярно,
• и в нём принимает участие большое количество сотрудников,

Хорошей инвестицией может стать специализированное ПО для реализации стратегии.

Здесь вы найдёте видеообзоры некоторых инструментов для автоматизации ССП.

Реализация стратегии в BSC Designer

BSC Designer — это ПО для реализации стратегии, признанное профессионалами бизнеса по всему миру. Программа может помочь вам в следующих областях:

• Автоматизация стратегических карт
• Отслеживание KPI
• Упрощение отчетности
• Информирование команды посредством уведомлений
• Анализ данных о производительности
• Создание панелей бизнес-аналитики
• Контроль прав доступа к ССП и KPI

Часто задаваемые вопросы

Вы можете задать вопрос в комментариях к этой статье или связаться с нашей командой. Далее вы найдёте некоторые вопросы, которые задавали нам клиенты.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» нередко заменяют друг друга в речи. Некоторые авторы утверждают, что миссия является целью организации, другие используют это же определение для слова «видение». Иные специалисты решают эту проблему посредством использования одного из двух терминов.

В этом контексте мой основной совет прост:

Договоритесь об использовании терминов внутри организации

В этой статье я объясняю подход, который используется в BSC Designer. Благодаря своей простоте (см. диаграмму в начале статьи) он подошел многим нашим клиентам.

Каковы преимущества формальных миссии, видения, приоритетов?

Все ли организации записывают свои ценности и видение? Далеко не все. К примеру, стартапы сначала создают что-то полезное, тестируют идею. Когда же наступает пора искать инвесторов, они более формально описывают то, что было сделано к данному моменту.

Значит ли это, что сначала у них не было ценностей, видения или миссии? Стартапы не были лишены их, однако это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (у нас имеется продукт и, вероятно, людям он понравится).

У любой организации есть ценности и видение, однако не все компании описывают их в формальном документе.

На мой взгляд, формальное описание миссии, видения и ценностей обладает рядом преимуществ:

1. Этот самоанализ бизнеса помогает понять, что именно для вас важно.
2. Таким образом вы формулируете руководящие принципы культуры организации и объясняете их другим (своей команде).
3. Последнее, но не по важности: они формируют культуру, которая станет основой вашего бренда. Как сказал Питер Друкер: “Культура ест стратегию на завтрак.”

Как всё это работает для BSC Designer

Если кто-то спрашивает меня о том, что делает компанию BSC Designer особенной, я отвечаю, ориентируясь на наши ценности:

• Если вы хотите узнать больше о моделях реализации стратегии, вы найдёте множество идей на нашем сайте, поскольку мы не только разрабатываем программное обеспечение, пишем книги, участвуем в отраслевых мероприятиях, руководим программой обучения, проводим мастер-классы. Мы эксперты в своей области.
• Если вы хотите пользоваться нашим продуктом, вы можете рассчитывать на прекрасное сервисное обслуживание. Мы выдаём большое число бесплатных материалов, например, готовые шаблоны ССП, которые помогают профессионалам бизнеса с легкостью внедрить KPI и стратегические задачи в рабочий процесс.
• Если вы работаете с нами, мы создадим для вас комфортные условия труда. Нам нравится находить таланты по всему миру. Для нас важен результат деятельности, а не расписание.

Что такое внедрение стратегии (strategy deployment)? Можно ли сравнить его со стратегическим планированием?

В действительности не существует договорённости об использовании термина, который описывает рассмотренный ранее процесс. Иногда его называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».

Одним из альтернативных имён является стратегическое развёртывание/внедрение (strategy deployment), которое является частью модели Хосин Канри.

По сути этот термин означает тот же процесс, который начинается с высших уровней абстракции и продвигается к более низким уровням, которые определяют показатели эффективности и планы действий.

Могут ли измениться миссия и видение?

Многие консультанты по стратегии утверждают, что меняться они не должны, однако я не могу с этим согласиться. Если личные ценности человека меняются в течение его жизни, то почему организация должна оставаться неизменной?

Хорошим примером изменения миссии бренда является Zappos. Тони Шей, исполнительный директор компании, говорит об этом в своей книге:

• 1999 – Самая большая коллекция обуви
• 2003 – Обслуживание клиентов
• 2007 – Личная эмоциональная связь
• 2009 – Доставляем счастье

Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого смелого обещания, как «Доставляем счастье»? Вряд ли…

• В 1999 году компании Zappos требовалось нечто более осязаемое, например, предложение «самой большой коллекции обуви», которая представляла собой хорошую функциональную миссию.

Zappos встроила в свою ДНК фокус на клиентах в 2009 году, а фраза «Доставляем счастье» стала лучшим объяснением миссии или обещания бренда.

Как цель компании сформулирована теперь?

• Жить и доставлять WOW

Обзор процесса стратегического планирования

В рамках бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорный видеоролик ниже:

Резюме

Перечислим основные этапы стратегического планирования:

• Этап 1. Определение параметров стратегии. Определение миссии, видения и основных ценностей организации.
• Этап 2. Формулирование стратегии. Использование различных моделей для формулирования стратегической гипотезы.
• Этап 3. Описание стратегии. Описание стратегии на карте, согласование целей с KPI действия и результата, написание комментария.
• Этап 4. Каскадирование. Объяснение стратегии другим подразделениям и командам.
• Этап 5. Реализация. Использование стратегической карты и сопутствующей документации для реализации стратегии. Отслеживание посредством KPI.

В комментариях к статье вы можете задать вопрос или поделиться своим мнением.

Ссылки

Как специалисты используют BSC DESIGNER

Описывают свое представление о стратегии на стратегических картах Отслеживают индикаторы действия и результата для расчета успешности Вовлекают сотрудников в исполнение стратегии и контролируют команду

Видение компании. Примеры Видения. Зачем разрабатывать Видение компании?

Задумываясь о рождении ребенка, мы часто представляем его жизнь. Каким он будет, как мы будем помогать ему расти и развиваться. Кем, возможно, станет. Так и с компанией — учредители часто имеют представление о том, какой хочется видеть компанию в будущем. Какой она должна стать через какое-то количество лет, чтобы оправдать свое существование. Это и есть Видение.

Этой статьей мы продолжаем рассказ об элементах корпоративной философии.

Видение компании. Зачем Видение компании?

Умение создавать привлекательный образ цели — одно из качеств лидеров и успешных предпринимателей.

Видение — картина будущего, основная цель, к которой стремится компания. Это формулировка, которая вбирает в себя устремления учредителей и сотрудников компании (часто Видение формулируется с привлечением сотрудников).

Видение тесно связано с Миссией компании. Если в Миссии передается смысл существования компании и принципы, по которым она функционирует, то в Видении описывается состояние, в котором должна оказаться компания — идеальная цель.

Миссия более стабильна, нежели Видение, которое может чаще изменяться. И это нормально: человек, например, редко полностью меняется личностно. Но у него могут меняться приоритеты и цели. Так и у компании: Видение может меняться чаще (цели-то порой достигаются), Миссия меняется реже и незначительно.

Примеры Видения

Все приведенные ниже примеры Видений компаний (и людей) взяты из открытых источников в разное время. Какие-то из формулировок могут уже измениться.

Генри Форд так формулировал Видение своего бизнеса:

Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей.

Уолт Дисней о принципиально новом парке развлечений:

Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком.

… Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни.

Kodak

Стать мировым лидером в химическом и цифровом изображении.

General Eleсtric

Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности.

Видение может быть весьма конкретным, определяющим техническую сторону функционирования компании, как, например:

Motorola

Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволяют людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникации смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса.

Intel

Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

Как формулируется Видение компании

Видение формулируется так, как будто оно уже началось — утверждающая формулировка. Вопросы, на которые может отвечать Видение:

• Какой будет организация в будущем?
• Когда именно она будет такой?
• Каким путем она шла, чтобы стать такой?

Видение требует визионерского мышления. А особенностью визионерского мышления является отсутствие опоры на опыт прошлого. Видение никогда не строиться из прошлого. Видение «диктует», какие изменения должны произойти в настоящем. Иначе в нем не будет той энергии, создающей мотивацию к качественному скачку или инновации.

В проектах по разработке элементов корпоративной философии мы помогаем нашим клиентам выйти за рамки привычного, оперативного, мышления. Здесь работают игровые методы, визуализация и форсайт технологии.

Формулировать ли Видение?

Видение компании не стоит формулировать ради красивой фразы на корпоративном сайте. Если в вашей корпоративной культуре не принят стратегический подход, есть только краткосрочные цели. Или внешняя среда настолько изменчива, что требует постоянного реагирования.

Также с осторожностью следует подходить к разработке Видения для холдинговой структуры, где нельзя выделить объединяющую все части цель.

Поделитесь статьей, если она вам понравилась!

Цели организации

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Выше уже отмечалось и мы вновь будем подчеркивать, что те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия организации

Основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования — обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы руководители фирмы «Бюргер Кинге не знали, что основной целью фирмы является предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10-долларовый обед с бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл.

Ведь убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по 10 долл. за одно блюдо.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как «Ай Би Эм», «Дельта ЭарЛайнз», «Истмен Кодак» и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Интересное изменение общефирменной миссии имеет место в компании «Дж. Си. Пенни». Начиная с конца 1982 г. и вплоть до 1987 г., «Пенни» реконструирует 450 своих крупнейших магазинов, затратив более 11 млрд. долл. По словам председателя правления «Пенни» Дональда У. Зайберта, целью является «улучшение образа». Это в большей степени связано с ускорением уже происходящей эволюции фирмы, чем с неожиданной переделкой за одну ночь. Из ассортимента фирмы «Пенни» были исключены краски, садово-огородный инвентарь и скобяные товары. Место этих изделий заняли драгоценности, твидовые пиджаки фирмы «Харрис», дорогая одежда фирм «Джордах», «Адольфо» и «Хальстон». Изменение общефирменной миссии было неизбежным. За последние годы прибыли снизились благодаря конкуренции магазинов, торгующих по сниженным ценам, с одной стороны, и модных универсальных магазинов, с другой стороны.

Хотя «Пенни» может потерять некоторых из своих старых «завсегдатаев», в то же время клиенты новых конкурентов могут перейти к ней. Переориентирование миссии на фирме «Дж. Си. Пенни» легко противопоставить борьбе за престиж компании «Монтгомери Уард энд Ко» и драматическим неудачам «Корветта» на северо-востоке страны и «Федмарта» на западе. Трудности этих компаний розничной торговли заключались в том, что они не смогли эффективно перестроить направление своих миссий в ответ на изменение потребительского спроса. В примере 9.2. рассматривается вопрос продвижения фирмы с наступательной миссией в «новую» область розничной торговли. «Хоум Шоппинг Нетуорк» хочет стать компанией, господствующей в розничной торговле с доставкой на дом.

ПРИМЕР 9.2.

Один дом для двух розничных компаний, обслуживающих на дому?

Два года назад финансист Ирвин Л. Джеикобс обратил внимание на вполне «оперившуюся» компанию, которая навязывала товары по сниженным ценам, используя телевидение. «Хоум Шоппинг Нетуорк» (HSN) казалась вполне подходящим партнером для компании «Си Оу Эм Би» (COMB), основным закупщиком товаров по сниженным ценам, в которой Джеикобс имел свою долю. Переговоры закончились неудачей и вместо этогоCOMBсама завела торговлю с обслуживанием на дому, конкурируя с HSN. Теперь роли поменялись, уже HSN предлагает 972 млн. долл. за приобретение компанииCOMB.

HSN— детище президента Лоуэлла У. Пакссона и председателя правления Роя М. Спира, уже достаточно повзрослела с той поры, когда начинали предлагать зрительской аудитории всей страны некую смесь из броской рекламы и светской беседы. Предлагаемая сделка объединила бы двух крупнейших игроков в области розничной торговли с обслуживанием на дому.COMBвладеет 50% акций «Кейбл Вэлью Нетуорк»CVN, самой крупной фирмы из многочисленных подражателей HSN. Вместе HSN и CVN смогли бы обслуживать около 56 млн. домашних хозяйств. Руководство HSN иCOMBне сообщили, будет ли CVN в дальнейшем функционировать независимо и как оплатить долю компаний кабельного телевидения, которым принадлежат остальные 50% акций CVN. Но решениеCOMBоставить розничную торговлю с обслуживанием на дому могло бы вызвать панику среди мелких конкурентов. «Вот компания, обладающая финансовыми ресурсами, управленческим опытом и филиалами, и она не смогла оправдать предыдущих ожиданий, — говорит Марк Б. Фридман, аналитик фирмы «Хоманс, и партнеры» из Бостона. — Что же сказать о других?»

Чтобы не случилось с мелкими компаниями, слияние помогло бы HSN в ее борьбе с новоявленным конкурентом — фирмой «Сирс, Робэк энд Компани». Эта крупнейшая в мире компания розничной торговли осуществила слияние с корпорацией «Кью Ви Си Нетуорк» (QVC) в ноябре с целью распространения товаров компании «Сирс» по успешно задуманной программе розничной торговли с обслуживанием на дому, обеспечивающей 10,3 млн. подписчиков. Джозеф М. Сигал, председатель правления QVC считает данную отрасль достаточно большой для обоих конкурентов. «Слияние принесет пользу HSN иCOMB, поскольку они очень похожи, и будет благоприятным для QVC, поскольку мы такие различные», — заявляет он.

«Электростанция».Сделка подразумевает обмен акций HSN стоимостью 36 долл. на акцииCOMB. HSN приобретает основного поставщика товаров для обеспечения прогнозируемых продаж на 1 млрд. долл. в этот год. «Она придаст им коммерческой мощи, чтобы противостоять каналу сбыта компании «Сирс», — говорит Натан Сугерман, аналитик фирмы «Л. Ф. Ротшильд, Унтерберг энд Тоубин». — Это создает как бы электростанцию для подачи энергии».

HSN уже разрабатывала идею создания такой «электростанции», планируя закупить 14 коротковолновых станций для обслуживания потенциальных 45 млн. домашних хозяйств, финансовые показатели HSN резко возросли, при этом объем реализации составил 160,2 млн. долл. за год, который закончился 31 августа 1986 г. (по сравнению с 11,1 млн. долл. за предыдущий год), а чистая прибыль подскочила с 16 тыс. до 17 млн. долл. С 13 мая, когда котировка акций HSN составляла 18 пунктов, их рыночная стоимость выросла до 129, в сентябре ее акции обменивались на акции COMBиз расчета 1:3, а 20 января из расчета 1:2. Операции были прекращены 21 января при котировке 34. Пакссон и Спир так уверены в успехе HSN, что дают гарантии акционерамCOMBпередать им больше акций HSN, если стоимость их акций упадет ниже фактической цены продажи через год после заключения сделки.

Руководители HSN и COMBдостаточно осторожны и указывают, что их соглашение является предварительным и любое слияние должно получить одобрение советов правлений обеих фирм. Но если сделка будет одобрена, HSN, возможно, построит схему, которая обеспечит этой фирме преобладание в той отрасли, которую она создала.

Источник: Gail DeGeorge and Mary J. Pitzer, «One Home for Two Home Shoppers?» Business Week, February 2,1987, pp. 34-35.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих «клиентов», она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Формулировка миссии «Сан Бэнкс», одного из крупнейших финансовых учреждений на юго-востоке страны, полностью удовлетворяет требованиям к необходимой информации. Пример 9.3. слово в слово воспроизводит формулировку миссии «Сан Бэнкс».

ПРИМЕР9.3.

Формулировка миссии компании «Сан Бэнкс»

Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Источник: С разрешенияSunBanks,N.A. 1987.

ВЫБОР МИССИИ. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннююпроблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюсявне ее самой.Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию компании «форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт предполагает, что железные дороги не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства гиганта «Пени Сентрал Рейлроуд» стала ориентация только на железнодорожные перевозки.

МИССИЯ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Многие некоммерческие организации имеют так много различных «клиентов», что им трудно представить подходящую формулировку цели. Хорошие примеры могут дать учреждения федерального правительства. Предполагается, что министерство торговли должно способствовать торговле. Но, в дополнение к удовлетворению потребностей американского предпринимательства, министерство торговли должно также удовлетворять нужды конгресса, президента и американской общественности. Аналогичным образом больница должна обеспечивать своих пациентов, врачей, медицинских сестер, технических работников и местное сообщество, в котором она осуществляет свою деятельность. Несмотря на эти трудности, некоммерческая организация должна сформулировать подходящую, ориентированную на «клиента» миссию для себя самой.

МИССИЯ МАЛЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. Предыдущие примеры относятся к крупным организациям, но небольшие организации также нуждаются в соответствующей сформулированной миссии. Несомненно, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как «Форд», «МакДоналдо и «Ай Би Эм», достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии. В то время как гигант «Ай Би Эм» может и должен определять свою миссию как удовлетворение информационных потребностей, новичок в отрасли ЭВМ может ограничить свою цель сначала предоставлением программного обеспечения, совместимого с «Ай Би Эм», или оборудования для обработки текстов, или микроЭВМ для бытовых целей и малых предприятий.

Компания «Эм энд Эм Продактс» является одним из наиболее преуспевающих предприятий в США, принадлежащим неграм. Она продает 65 видов изделий для ухода за волосами чернокожего населения во всем мире. Корнелл МакБрайд и Терман МакКензи, соучредители организации, не решились выбрать в качестве миссии стремление стать крупнейшей в мире косметической фирмой. Наоборот, они предпочли скромно начать работать в отрасли изделий для ухода за волосами, предназначенных для определенной этнической группы.

Ценности и цели высшего руководства

Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями и целями высшего руководства. Наши ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Профессор Игорь Ансоф утверждает, что стратегическое поведение четко находится под влиянием ценностей: «Общие наблюдения и социологические исследования подтверждают, что поведение не является свободным от воздействия ценностных ориентации; как индивиды, так и организации проявляют предпочтение к определенным типам стратегического поведения. Они выражают такое предпочтение, следуя определенной линии поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентации, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и позднее исследователи связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтении. Результаты обобщены в табл. 9.2.

Таблица 9.2.Ценностные ориентации

	Категории ценностей	Типы предпочитаемых организациями целей
Теоретические Экономические Политические Социальные Эстетические Религиозные	Истина Знания Рациональное мышление Практичность Полезность Накопление богатства Власть Признание Хорошие человеческие отношения Привязанность Отсутствие конфликта Художественная гармония Состав Форма и симметрия Согласие во вселенной	Долгосрочные исследования и разработки Рост Прибыльность Результаты Общий объем капитала, продаж, количество работников Социальная ответственность относительно прибыльности Косвенная конкуренция Благоприятная атмосфера в организации Дизайн изделия Качество Привлекательность, даже с ущербом для прибыли Этика Моральные проблемы

Источник: Вторая колонка — William D. Guth and Renato Tagiuri, «Personal Values and Corporate Strategy», Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124. Третья колонка — Robert С. Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El Ansary, Strategy and Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New York: Wiley, 1981), pp. 78-79.

Высшее руководство сохраняет и соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления, а также в целях организации. Классическим примером этой взаимосвязи является случай с корпорацией «Контрол Дейта». Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта фирма предприняла разработку спорного проекта — создание «Плато», автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10-летний период Норрис «всадил» более 750 млн. долл. в разработку «Плато». Многие его подчиненные резко критиковали этот план. Рынок проявлял скептицизм к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ценностным ориентациям, был настойчив. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого «ценностно-обоснованного проекта», который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.

Характеристики целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

КОНКРЕТНЫЕ И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличить продвижение по службе на 15% в год и 3) снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.

ОРИЕНТАЦИЯ ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.Долгосрочная цель,согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше — для передовых в техническом отношении фирм .Краткосрочная цельв большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.Среднесрочные целиимеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации. Продолжим наш пример — положение о том, что следует «заключить договор с профсоюзом на год, который предусматривает соответствующую премию, если производительность какого-либо работника увеличится на 10% за год», будет краткосрочной целью, которая обеспечивает как долгосрочную цель повышения производительности, так и цели в отношении человеческих ресурсов. Пример 9.4. показывает долгосрочные цели фирмы «Нэшнл Конвиниенс Сторз».

ДОСТИЖИМЫЕ ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, —чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Например, фирма «Ар Си Эй» потерпела неудачу, когда попыталась стать основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм».Кроме того, как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации» . Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

ПРИМЕР 9.4.

Кредо руководства «Нэшнл Конвиниенс Сторз»

«Нэшнл Конвиниенс Сторз Инкорпорейтид» верит: В рост активов фирмы, организации и сотрудников.

В поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.

В быстрореагирующий маркетинг, который создает и удерживает клиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, что хотят люди и в чем они нуждаются.

В обеспечение того, что качество «человеческого капитала» и материальных активов, а не их количество, будет определять работу фирмы. В получение максимальной отдачи от ограниченных в ценных ресурсов фирмы. В децентрализованную организацию, которая с высокой степенью эффективности может делегировать полномочия по принятию решений и предоставить свободу действий более низким организационным уровням.

В высокие стандарты деловых операций и личного поведения; и фирма подчеркивает, что когда окружающие условия начнут угрожать этим стандартам, то руководство несет ответственность за изменение данных условий.

В опережающий стиль управления, достигаемый путем применения управления по целям и метода управления «Нэшнл Конвиниенс Сторз».

В компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия.

В продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты.

В постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов, акционеров и работников.

В завоевание репутации хорошего соседа в тех местных сообществах, которые обслуживают наши магазины.

Источник: National Convenience Stores.

Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими —т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например, цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение двух недель. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Трудно точно выделить области, в которых руководству следует определять цели. Почти каждый автор имеет собственный перечень. Профессор Антони Райа составил перечень, приведенный в таблице 9.3., на основе интенсивного изучения соответствующей литературы. Он также описал, как могут быть выражены эти общие цели всей организации. Хотя данный в таблице перечень предназначен для предпринимательской деятельности, некоммерческим организациям также нужны цели в своих областях, за исключением прибыльности. Предполагается, что этот перечень не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. См. пример 9.5.

Таблица 9.3.Описание целей организации

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года».

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша. В качестве иллюстрации можно привести такие маркетинговые цели, как «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет».

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу (например, «увеличить количество единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года».

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в долларах, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл».

8. Организация — изменения в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Примером может служить цель: «принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет».

Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), pp. 38-40.

ПРИМЕР 9.5.

Цели и задачи

Цели выражают стремление работать в определенном направлении в отличие от задач, которые представляют собой количественно измеряемые рубежи. Японцы больше внимания уделяют целям по сравнению с западными компаниями. Прежде всего, в японских компаниях имеются цели в настоящем смысле этого слова: стремления, которые не могут быть удовлетворены, но тем не менее они представляют собой что-то, чего стоит добиваться и в каком направлении работать, например, внести свой вклад в развитие общества. Что касается задач, наиболее поразительным отличием является одинаково сильная ориентация японских компаний на краткосрочное и долгосрочное планирование в отличие от современных американских компаний, которые сосредотачивают свои усилия на краткосрочных поквартальных результатах в ущерб долгосрочным целям, или от тенденции некоторых европейских компаний сосредоточиваться на долгосрочных целях в ущерб поквартальным показателям… Другим крупным отличием в маркетинговых целях является акцент японских компаний на долю рынка и объем операций на рынке по сравнению с финансовой прибылью. Японцы с самого начала обладают хорошим интуитивным пониманием глубинной сущности теории «опыта», которая показала связь между «опытом», или объемом, измеряемым долей рынка, и затратами. Чем больше опыт, тем ниже затраты. Чем ниже затраты, тем сильнее конкурентоспособность и выше долгосрочная прибыльность, которая становится результатом и наградой за хорошее поведение, а не за буквальное следование к желаемой цели.

Источник: Warren Keegan, «International Competition: The Japanese Challenge», Journal of International Business Studies, Winter, 1984, p. 191.

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, се руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Рис. 9.3. Факторы внешней среды.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 9.3.).

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. Например, увеличение благосостояния в США и Канаде создало спрос на более привлекательные товары для отдыха. Удовлетворяя этот спрос, такие фирмы, как «Клаб Мед», добились процветания, предложив на рынок завоевавшие большую популярность комплекты предметов для отдыха.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» —шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время . Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? . В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

Таблица 9.4.Перечень внешних опасностей и возможностей для организации (ПВОВ)

Факторы	Взвешивание фактораа	Воздействие фактораб
Экономические Политические Рыночные Технологические Конкурентные Международные Социальные	+1х+20 +2х-10 +1х-20 +4х+30 +1х-20 +3х-30 +4х+10	= +20 = -20 = -.20 = +120 = -20 = -90 = +10

^а Взвешивание от +5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательный вес).

^б Воздействие: +50 или больше (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 или меньше (сильное воздействие, серьезная опасность). Наибольшие возможности данной организации обеспечиваются ее технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. В табл. 9.4. приведен образец такого перечня.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутреннимисилами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

МАРКЕТИНГ. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение. Автомобильная промышленность дает два интересных примера. Товарная серия автомобилей марки «джип» корпорации «Америкэн Моторс» занимает только 2% автомобильного рынка США, однако «джип» остается прибыльным и растущим направлением «АМК». Аналогичным образом автомобиль «Роллс-Ройс» имеет ограниченное распространение на рынке, но приносит прибыль своей материнской компании.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий-Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. «Кросс Пен» выпускает ограниченный ассортимент авторучек высокого качества, а «Интернэшнл Телефон энд Телеграф» одно время управляла 260 различными производственными отделениями. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3. Рыночная демографическая статистика.Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей. Например, «постарение» Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспевали на молодежном рынке, но оно означало также большие возможности для производителей витаминов, которые обслуживают более пожилых потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки.Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многое фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. Отдел сбыта «Ай Би Эм», может быть, является непревзойденным по своей компетентности и успеху. Работа по рекламе на фирме «Кока-Кола» подняла изделия этой фирмы на выдающийся мировой уровень. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией.

7. Прибыли.Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций. Здесь также эффективная доставка товаров или услуг потребителю становится главным моментом функции маркетинга.

Таблица 9.5. «За» и «против» анализа финансовой деятельности

«За»	«Против»
Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем. Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение. Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми. Цифры часто оказываются более определенными, чем слова.	Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее. Финансовые данные подвержены субъективной интерпретацией. Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной. Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент. Он всегда отражает прошлое.

ФИНАНСЫ/БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Имеются многочисленные «за» и «против» проведения финансовой ревизии фирмы (кратко описаны в табл. 9.5.). Но в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе. Например, фирма «Тексас Инструменте» испытывала серьезные финансовые трудности в 1983 г. Однако тщательный анализ показал, что на самом деле фирма функционировала успешно. Трудной финансовой зоной была группа потребительских товаров, но она составляла только 6% предпринимательской деятельности компании. На основании этой финансовой оценки руководство приняло решение перераспределить фонды для направления средств в это подразделение с целью улучшения его финансовой деятельности.

ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями (в узком смысле производством — Прим. научн. ред.).А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Таблица 9.6.Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами

1. Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в области бизнеса, и что от них потребуется в будущем? 2. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства? 3. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения? 4. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей? 5. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников? 6. Имелись ли у нас потери ведущих специалистов в последнее время? Если так, то почему? 7. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала? 8. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путем использования кружков качества или участия работников в управлении?

В последние годы новый подход к оценке производительности был сконцентрирован на оперативной функции организаций. Успех, достигнутый компанией «Крайслер» в последнее время, приписывается в значительной мере реорганизации производственной деятельности на заводах «Крайслера» по всему миру. Более эффективная планировка и лучшее оборудование в сочетании с возрожденной активностью на рынке помогли превратить «Крайслер» в прибыльный концерн.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. В табл. 9.6.рассматривается ряд проблем, связанных с человеческими ресурсами, с которыми сталкиваются сегодня организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры. Что может произойти, если руководство будет игнорировать один или более из этих вопросов? В качестве примера рассмотрим фирму «Вометко». «Вометко» представляет собой организованный в Майами конгломерат, который владеет и руководит фабриками по разливке напитков по бутылкам и по доставке их кинотеатрам и туристическим заведениям. В конце 1983 г. «Вометко» была куплена инвестиционной фирмой за 1 млрд. долл., что сделало ее крупнейшим приобретением в истории корпораций Флориды. Хотя предположений по поводу причин продажи было великое множество, первостепенным фактором стала смерть Митчелла Вольфсона, основателя и председателя правления «Вометко» в течение более 50 лет. Мистер Вольфсон просто никогда не готовил себе замену, и ни один из сотрудников оказался не в состоянии управлять «империей», которую создал Вольфсон.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ. Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии.

Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции —Прим. научн. ред.)своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация.Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 г. «Эар Атланта», региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего.Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов «Ревлон Груп» согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 1Wмлн. долл. Продажа дала бы «Реален» около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. «Эйвон Продактс» намеревается продать свое подразделение, занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация.При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов «Стоп энд Шоп» зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда «Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим. научн. ред.)инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск.Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий.Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев.Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка «Саутист Бэкн» (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство «Саутиста» пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство «Саутиста» решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это — дорогое с финансовой точки зрения решение.

4. Фактор времени.Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Рис. 9.4.Матрица Бостонской консультативной группы.

Источник: The Boston Consulting Group, Inc., 1973, «The Experience Curve — Reviewed, IV. The Growth Share Matrix, or the Product Portfolio», Bruce D. Henderson. All rights reserved.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Этот раздел стратегического планирования вместе с исследованием «соответствия» между стратегическим планом и структурой организации, а также всесторонняя оценка стратегического плана обсуждаются в следующей главе.

Планирование международной деятельности

Когда организации осуществляют бизнес на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности. Руководство должно не только проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать аналогичный анализ для каждой из стран, где предполагается вести бизнес.

Факторы, которые должны анализироваться, зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, факторы внешней среды могут включать уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырью и материалам, а также расходы на транспортировку готовой продукции к ее конечному рынку. В некоторых случаях возможности самого рынка какой-либо страны могут и не оправдывать на начальной стадии размещения там предприятия, но все же это может оказаться необходимым с точки зрения долгосрочных целей проникновения на рынок для завоевания определенной его доли и рекламы продукции фирмы. В другом случае целью может быть использование размещения производства для снижения издержек, чтобы сбывать продукцию на отечественном рынке или в третьих странах. В любом случае многонациональный подход может включать приспособление продукции к разнообразным рыночным обстоятельствам.

Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизованной продукции и сосредоточение на ее маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие «глобальным» конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки, как показано в примере 9.6.Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к «ноу-хау» и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.

Планирование международной деятельности представляет собой значительно более всеобъемлющий процесс, чем простой анализ конкретной, хотя и сложной проблемы, например, выбора наиболее подходящего места для размещения завода обрабатывающей промышленности. По словам профессора Арвинда Фатака:

«Планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов — людей, капиталов, технологии, информации — в международном плане для достижения глобальных целей предприятия».

ПРИМЕР 9.6.

Глобальная конкуренция

Давайте посмотрим, что движет глобальной конкуренцией. Все начинается с последовательности действий и противодействий. Агрессивный конкурент принимает решение использовать движение денежной наличности, созданной на отечественном рынке, для субсидирования атаки на рынки иностранных конкурентов, ориентированных на внутренний спрос.

Затем защищающийся конкурент наносит ответный удар, но не на внутреннем рынке, где была предпринята атака, а на иностранных рынках, где агрессивная компания наиболее уязвима. В качестве примера рассмотрим схватку между фирмами «Гудийр» и «Мишлэн». По сегодняшним критериям шинная промышленность не имеет глобального характера. Большинство шинных компаний осуществляет производство и сбыт на местных рынках. Однако «Мишлэн», «Гудийр» и «Файерстоун» в настоящее время сцепились в яростной, конкурентной, глобальной битве. В начале 70-х годов «Мишлэн»использовала свои сильные европейские источники прибыли, чтобы атаковать американский внутренний рынок, занятый фирмой «Гудийр». «Гудийр» смогла оказать сопротивление в США путем снижения цен, расширения рекламной деятельности и предложения торговцам больших скидок. Но, поскольку «Мишлэн» представила в США только малую часть своего производства, имеющего глобальный масштаб, то она мало что теряла, но могла многое приобрести. «Гудийр», с другой стороны, лишилась бы прибылей на своем самом крупном рынке. В конце концов, «Гудийр»нанесла ответный удар в Европе, пытаясь вставить палки в колеса машине по деланию денег фирмы «Мишлэн». «Гудийр» предложила «обменяться заложниками». Долгосрочные цели и ресурсы «Мишлэн» позволяли ей продвинуться в США. Но «Гудийр» удалось снизить темп атаки «Мишлэн» и заставить подсчитать заново затраты на увеличение доли рынка в США. Стратегия «Гудийр»позволила распознать намерения конкурента и отразила выпад «Мишлэн». фирмы-изготовители не раз разыгрывали эту модель перекрестного субсидирования и международного возмездия в химической промышленности, отраслях, выпускающих звукозаписывающую и звуковоспроизводящую аппаратуру, авиадвигатели и ЭВМ. в любом случае движение денежной наличности, а не продукции в международном масштабе «эффект масштаба», или степень однородности рынка определяли, в конечном счете, имела ли место конкуренция на глобальном или на национальном уровне. Случай борьбы «Гудийр» против «Мишлэн» помогает провести следующие различия. Глобальная конкуренция возникает тогда, когда компании осуществляют перекрестное субсидирование битв за национальные рынки, чтобы укрепить положение своей торговой марки и расширить сбыт своей продукции на глобальном уровне.

Глобальное предпринимательство возникает тогда, когда минимальный объем производства, необходимый для окупаемости затрат, не может быть обеспечен из-за ограниченности отечественного рынка данной продукции. Глобальные компании имеют в своем распоряжении системы сбыта на ключевых зарубежных рынках, что дает возможность осуществлять перекрестное субсидирование, возмездие конкуренту в международном масштабе и обеспечивать объем операций на мировом уровне. Важно проводить различие между глобальной конкуренцией и глобальным предпринимательством. В традиционно глобальных деловых предприятиях протекционизм и гибкие технологии производства стимулируют смещение деловой активности к местному производству. Конкуренция же остается глобальной. Компании должны проводить различие между рентабельностью на основе зарубежных источников снабжения и финансирования и эффективностью конкуренции на основе способности нанести ответный удар конкурентам на их собственных ключевых рынках.

Источник: Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?» Harvard Business Review, July-August 1985, p. 140.

Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей. Некоторые направления для формулирования этих международных целей перечислены в табл. 9.7.

Таблица 9.7.Показатели деятельности для формулирования международных целей фирмы

Прибыльность Уровень прибылей Прибыль на основные фонды, инвестированный капитал, от акций, от продаж Ежегодный прирост прибыли Ежегодный прирост дохода в расчете на акцию Маркетинг Общий объем продаж Доля рынка — на мировом, региональном, национальном уровнях Прирост объема продаж Прирост доли рынка Интеграция национальных рынков для повышения эффективности и продуктивности маркетинга Производство Отношение объема зарубежного производства к объему отечественного производства Эффект масштаба благодаря международной интеграции производства Контроль качества и уровня издержек Внедрение эффективных методов производства Финансы Финансирование зарубежных филиалов — за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов Налогообложение — минимизация налогового бремени на глобальном уровне Оптимальная структура капитала Регулирование валютного обращения — минимизация потерь из-за колебаний валютного курса Технология Тип технологии, предполагаемой для передачи за границу и относящихся к новому или старому поколению Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам Отношения с местным правительством Адаптация планов филиалов к планам развития местного правительства Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов Персонал Воспитание руководителей с глобальной ориентацией Воспитание руководителей из местного населения Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы Внедрение патентоспособных изделий Внедрение патентоспособной технологии производства Географическое рассредоточение научно-исследовательских и опытно-конструкторских лабораторий Окружающая среда Гармония с окружающей средой Соблюдение местного законодательства по охране окружающей среды

Источник: Arvind V. Phatak, International Dimensions of Development (Boston: Kent, 1983), pp. 59-60.

Наконец, в табл. 9.8. приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором, применение которые в планировании поможет улучшить управление. Эти 13 пунктов ни в коем случае не исчерпывают список. Однако они являются ценным набором указаний для любого руководителя, который стремится разработать первоклассную программу планирования.

Таблица 9.8.Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления

Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы. Внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления планирования на уровне подразделений. Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми. Больше думать и сосредотачиваться на стратегических вопросах. Получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования. Повысить уровень участия и обязательности высшего руководства. Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам. Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям. Обеспечить возможность лучшего выполнения планов. Больше реализма, меньше раздумий и колебаний. Разработать лучшие стратегии. Установить более совершенные цели и информировать о них. Обращать меньше внимания на голые цифры.

Источник Ronald N. Paul and James W. Taylor, «The State of Strategic Planning», Business, January-March 1986, p. 43

РЕЗЮМЕ

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций.

4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации.

5. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования.

6. Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации — ее миссии и конкретных целей» обеспечивающих ее выполнение.

7. Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени. долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

12. В распоряжении организации имеются четыре стратегические альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Существует ли разница между разработкой личных планов и планов организации?

2. Почему миссия организации является основой ее существования?

3. Как организация выбирает свою миссию?

4. Какая разница между миссией некоммерческой организации и миссией малой организации?

5. Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели?

6. Каковы характеристики эффективных целей?

7. Какова цель составления перечня внешних опасностей и возможностей?

8. Кратко рассмотрите процесс управленческого обследования.

9. Какие четыре стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?

10. Каковы некоторые факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор, осуществляемый руководством?

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. «Предвидение будущего — это одна из величайших проблем, стоящих перед руководителями». Обсудите это утверждение в контексте современного постиндустриального общества.

2. Как различается процесс планирования в данных трех ситуациях: крупная многонациональная нефтяная компания, крупная городская больница и небольшой сельский колледж?

3. Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?

4. «Неудача при планировании означает планирование неудачи». Опираясь на ваш опыт, опишите три организации, подтверждающие эту предпосылку.

5. Приведите примеры организаций, придерживающихся стратегий ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегические цели предприятия | Постановка целей | Дерево целей

 

 

Отзывы участников семинаров:

«Тема планирования и бюджетирования раскрыта достаточно полно. Было интересно самостоятельно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках и особенно прогнозный баланс», — Бреславский Владимир, заместитель директора по экономике и финансам, ЗАО «Многовершинное», Хабаровский край.

«Кратко и при этом подробно описана система работы казначейства. Очень хороший преподаватель, огромное спасибо», — Болотова Светлана Сергеевна, казначей, «Акадо», Москва.

«Хороша сама идея семинара по ценообразованию – рассмотрение в комплексе маркетинга и финансов. Понравилась логика изложения материала, связь теории с практикой (примеры и задачи), доступное объяснение», — Инберг Анна Евгеньевна, менеджер по продажам, ООО «Вистеон Автоприбор Электроникс», Владимир.

«Семинар полностью оправдал ожидания. Полученные знания помогут разобраться в финансовой и бухгалтерской отчетности, увидеть нужные цифры в море информации. Также узнала много нового об анализе фин. деятельности», — Никонова Наталья Валентиновна, руководитель проектов отдела связи «X5 Retail Group», Москва. 

«Понравилось освещение вопросов по организации внутреннего контроля через управленческий учет», — Романюк Ю.А., руководитель контрольно-ревизионной службы ООО «Аксон», Кострома.

«В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» —  Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан.

«Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва.

«После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

«Очень все понравилось! Пришла второй раз, была на семинаре по другой теме. Материал представлен очень подробно, все понятно на основе примеров. Удалось проанализировать и собственное предприятие, так как было мало участников и получилось практически индивидуальное занятие. Спасибо!» — Куксова Валерия Владимировна, экономист, ООО «Стройстандарт», Москва.

Другие отзывы по направлениям семинаров >>>

Особенности формирования миссии для предприятия малого бизнеса

В соответствии со ст. 50 ГК РФ единственная цель создания и функционирования коммерческого предприятия — получение прибыли. Только для решения этой задачи компания может расходовать свои финансовые ресурсы, заключать контракты и нанимать работников. Если предпринимательская организация захочет за свой счёт решить какую-нибудь социальную проблему, налоговая служба позволит потратить на эти цели только прибыль, оставшуюся после налогообложения.

Но с другой стороны, сегодня презентация практически каждого стартапа или бизнес-идеи начинается с оглашения миссии будущего предприятия и иллюстрации той проблемы, которую новый проект намерен решить (полезно рассмотреть стартап проекты, идеи). Как совместить необходимость зарабатывать с потребностью рынка в социально-значимой продукции?

Миссия в предпринимательстве: определение и значение

Российский бизнес только недавно начал специально формулировать миссию предприятия, и на этот шаг его натолкнул позитивный опыт японских компаний. В середине двадцатого века японские предприятия стали не просто выстраивать стратегию своего развития, но и подкрепляли планы определённой идеологией. А уже из движущих идей выкристаллизовывалась миссия бизнес-проектов.

И практика показала, что наличие общей концепции – хороший стимул для новых идей и базовая необходимость для выстраивания стратегии бизнеса. Именно поэтому российские компании, находящиеся сегодня на этапе создания либо реструктуризации, работают в первую очередь над формулировкой миссии, которая способна стать мощной движущей силой для будущего проекта.

Хрестоматийного определения, что такое миссия предприятия, нет. Разные экономисты дают свою собственную характеристику. Самое ёмкое и краткое понятие: миссия – смысл существования компании. На первый взгляд, такое определение – смутная малосодержательная декларация, которой очень сложно найти практическое применение. Чтобы миссия действительно дала эффективный толчок развитию предпринимательской идеи, нужно понимать, для кого компания существует, и каковы потребности у этого круга лиц. В развитии коммерческого предприятия заинтересованы:

• Его хозяева (учредители, акционеры и т. д.)
• Работники
• Потребители
• Общество
• Государство

Если компания предлагает каждому кругу субъектов решение одной или нескольких проблем, значит, у проекта есть будущее. Если же миссия предприятия решает проблему только одного круга лиц, значит проект недолговечный.

Например, фирма по производству обуви предлагает рынку товар, при продаже которого формируется прибыль (интерес хозяев, государства и потребителей учтён), но при этом администрация платит персоналу низкую зарплату (интерес работников игнорируется, падает качество производства). В результате проект становится убыточным и будет либо закрыт, либо переориентирован.

Как найти свою миссию и включить её в стратегию развития

В основе миссии и целей коммерческого предприятия должны лежать: задача служения обществу, справедливость и честность, коллективный труд на общее благо и постоянное самосовершенствование. Отталкиваясь от этих исходников, и нужно начинать поиск собственной идеологии. В этом контексте следует рассматривать:

• Возможные пути развития, для продвижения по которым компания будет прикладывать свои основные усилия
• Пути, которые фирма будет игнорировать, как противоречащие миссии
• Принципы участия в конкурентной борьбе
• Кадровую политику
• Контроль качества
• Работу с инновациями
• Охрану окружающей среды

Исследуя каждое стратегически важное направление, предприниматель должен исходить из следующих факторов:

• История возникновения и развития компании
• Победы и поражения на рынке
• История основателей, их имидж и общественное положение
• Доступные трудовые, финансовые и материальные ресурсы
• Отношение к природным ресурсам
• Отличительные особенности на рынке

Обстоятельства, характеризующие проект с сильной стороны, можно сделать основой миссии, а слабые стороны позиционировать, как перспективы. Базовая миссия выглядит примерно так: мы сами становимся лучше и делаем лучше мир вокруг нас.

В видео примеры миссий:

Миссия, как часть хозяйственного процесса

Если миссия формулировалась только для презентации проекта перед инвесторами, то вряд ли она понадобится в повседневной хозяйственной жизни. Но если цели определялись намеренно и были заложены в основу стратегии развития предприятия, то игнорирование этих задач очень быстро закроет путь к запланированным результатам. Для того чтобы не забыть, для чего предприятию нужна миссия, и почему именно она была взята за основу, маркетологи и экономисты предлагают заложить её в слоган (короткий вариант), а также разработать корпоративную этику (расширенный вариант), с которой будет согласовываться каждое решение в компании. Оба варианта можно применять одновременно.

Корпоративная этика разрабатывается в виде отдельного документа, который утверждается учредителями компании и объявляется каждому работнику под роспись. Многие западные фирмы оформляют соглашение о соблюдении корпоративной этики, как часть трудового контракта.

Заключение

Если миссия предприятия отвечает на вопрос: как сделать этот мир лучше, значит, у бизнесмена хороший проект, и он может активно развиваться. Но стараясь сделать жизнь качественнее, не стоит забывать о своих возможностях и о доступных ресурсах. Все составляющие бизнес-начинания должны быть релевантны друг другу и представлять собой цельный процесс, который способен дать конкурентоспособный результат.

Виктор Шемякин

Автор #ВЗО. Молодой предприниматель, успел открыть несколько проектов разной степени успешности. Своим опытом и мнениями он делится с нашим сайтом. Он расскажет о том, что должен знать и делать начинающий бизнесмен, чтобы облегчить ведение своего дела и избежать возможных проблем.

[email protected]

(20 оценок, среднее: 4.5 из 5)

2.Цели, миссия, философия, политика организация. — Основы менеджмента

2.Цели, миссия, философия, политика организация.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Цели организации должны быть:

-конкретными и измеримыми;

-сориентированы во времени;

-реалистичными, достижимыми, не превышающими возможности организации;

-непротиворечивыми, согласованными, взаимоувязанными;

-сформулированными письменно.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается таким понятием как, миссия (философия, политика). В ней обычно детализуется статус предприятия, декларируются принципы его работы, намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

 Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: Какова главная цель организации? На первом месте должны стать интересы, ожидания, ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд» — «Представление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности компании — транспорт, потребители — люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Примеры подхода к формулированию миссии, философии, ключевых целей компании приведены в табл.1,2,3.

 

Примеры определения философии компании                                                            Таблица 1.

Достижение высокого мастерства во всех сферах — в наших целях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни.

Цель — стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей 20% прибыли на вложенные активы.

Качество — неотъемлемая часть нашей продукции, нашего окружения и людей.

Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, поддержка творчества и обоснованного риска.

Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности.

Четкость и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

Мы хотим чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания — это  превосходное место для работы и что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

 

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, формы и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее. В миссии не принято указывать в качестве главной цели — получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссий некоторых отечественных организаций.

 

Таблица 2.

Примеры формулировки миссии различных организаций

 

Организации	Миссия
Коммерческий банк	Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.
Ювелирно-художественная фирма	Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком.
Государственное предприятие	Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня научно-технических разработок, создание новых рабочих мест.
Компания, производящая оборудование для офисов	Наша цель — это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда.
Инвестиционная компания	Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.

 

Миссия фирмы – это ее главное предназначение, ее особенная роль, четко сформулированные причины ее существования, которые формируют основные направления и сферы деятельности организаций. Верно сформулированная миссия фирмы должна быть лаконичной и одновременно включать в себя такие елементы:

-предназначение фирмы с точки зрения ее конкретного вида деятельности (а также услуги) в условиях конкретного сегмента рынка;

-сформулированы в какой-либо форме основные направления, ориентиры, к которым стремится фирма;

-преимущества фирмы, которые выделяют ее среди конкурентов и указывают на основные, лучшие или оригинальные пути удовлетворения нужд потребителя.

 Таблица 3.

Примеры ключевых целей организации (предприятия).

15 серьезных вдохновляющих примеров миссий и заявлений о видении

Деньги — это побочный продукт значения .

Итак, чтобы процветать в долгосрочной перспективе, предприятия должны по-прежнему сосредоточиваться на создании ценности.

Однако легко упустить из виду создание ценности и отвлечься на другие вещи, такие как размер прибыли, расширение каталогов продуктов или конкуренты.

Чтобы добиться безудержного успеха, у бизнеса должна быть цель, которая объединяет и вдохновляет людей — «заработать больше денег» не получится.Как сказал автор Саймон Синек: «Люди не покупают то, что вы делаете, они покупают , почему вы делаете ».

Вот почему организации создают заявления о миссии и видении.

Эти утверждения объединяют организацию и заставляют всех сосредоточиться на том, что действительно важно, потому что, если вы сделаете все правильно, прибыль последует.

А теперь приступим.

Не ждите, пока это сделает кто-то другой. Возьмите на работу себя и начните командовать.

Начни бесплатно

Что такое миссия?

Заявление о миссии — это краткое изложение основной цели, направленности и целей организации.Обычно это включает краткое описание того, чем занимается организация, и ее основных целей.

Что такое заявление о видении?

Заявление о видении — это краткое описание устремлений организации и более широкого воздействия, которое она стремится оказать. Он должен быть путеводной звездой для всех в организации и тем, что лежит в основе внутреннего принятия решений и определяет предполагаемое направление развития организации.

В чем разница между заявлением о миссии и заявлением о видении?

Вкратце: миссия — это «, что, » и «, как, », а видение — «, почему .”

Заявление о миссии определяет, чем занимается организация, и включает в себя осязаемые цели, которые организация стремится достичь. Заявление о видении, тем временем, должно прояснить устремления организации и определить направление, в котором она движется.

Многие организации объединяют эти два заявления, чтобы сформировать одну четко определенную причину существования, объединяющую усилия всех участников.

Нужны ли вашему бизнесу заявления о миссии и видении?

Заявления о миссии и видении — это указатели.

Эффективные заявления о миссии и видении объединят фокус организации — для организации и ее целевой аудитории.

Хорошо, но что, если вы только начинаете свой бизнес?

Что ж, независимо от того, являетесь ли вы крупной корпорацией или индивидуальным предпринимателем, вы можете использовать заявления о миссии и видении, чтобы получить ясность и гарантировать, что вы последовательно принимаете решения в соответствии с вашими конечными целями.

Эти утверждения также помогут вам развить более сильный бренд, который будет отличать вас от конкурентов.

А теперь давайте рассмотрим несколько примеров.

Примеры заявлений о миссии и видении

Вот 15 примеров заявлений о миссии и видении очень успешных компаний:

• Tesla : Ускорить переход мира к устойчивой энергетике.
• Nike : вдохновение и инновации для каждого спортсмена * в мире. * Если у вас есть тело, вы спортсмен.
• MVMT : стиль не должен ломать голову.
• Warby Parker : предлагать дизайнерские очки по революционной цене, в то же время являясь лидером для социально сознательных предприятий.
• Shopify : Сделайте торговлю лучше для всех, чтобы предприятия могли сосредоточиться на том, что они делают лучше всего: на создании и продаже своей продукции.
• Patagonia : Создавайте лучший продукт, не причиняйте ненужного вреда, используйте бизнес для вдохновения и реализации решений для преодоления экологического кризиса.
• ИКЕА : Чтобы улучшить повседневную жизнь многих людей.
• TED : Распространять идеи.
• Amazon : Быть самой клиентоориентированной компанией на Земле, где клиенты могут найти и открыть для себя все, что они могут захотеть купить в Интернете.
• Southwest Airlines : стать самой любимой, самой летающей и самой прибыльной авиакомпанией в мире.
• Google : упорядочить информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной.
• Asos : Станьте местом номер один в мире для модных 20-летних.
• Loreal : предоставлять лучшие косметические инновации женщинам и мужчинам во всем мире с уважением к их разнообразию.
• Bulletproof : Помогите людям работать лучше, быстрее думать и жить лучше.
• Honest Tea : Создавайте и продвигайте вкусные, полезные, экологически чистые напитки.

15 Объяснение вдохновляющих заявлений о миссии и видении

Теперь вы знаете, что это такое и как они служат организациям, давайте внимательнее рассмотрим эти примеры заявлений о миссии и видении и выделим ключевые компоненты.

1. Тесла

Заявление о миссии: Создать самую привлекательную автомобильную компанию 21 века, способствуя переходу мира на электромобили.

Заявление о видении: Ускорить переход мира к устойчивой энергетике.

Заявления о миссии и видении Tesla — это классный акт.

Их миссия четко определяет их основную цель: «Создать самую привлекательную автомобильную компанию 21 века.Затем в нем рассказывается, как они намерены достичь этой цели: «За счет перехода мира на электромобили».

Это просто и работает.

Однако выделяется видение Tesla.

Умное использование автомобильной компанией слова «ускорение» помогает оживить их возвышенные устремления. Это заявление о видении также демонстрирует их стремление (каламбур) к устойчивой энергетике и то, как оно управляет (каламбур) бизнесом.

Это также дает им возможность исследовать и развивать другой набор энергетических решений, Powerwall, Powerpack и Solar Roof.

В целом видение Tesla в отношении устойчивой энергетики находит отклик у бесчисленного количества людей по всему миру.

2. Nike

Заявление о миссии: Создавать революционные спортивные инновации, делать наши продукты экологически безопасными, создавать творческую и разнообразную глобальную команду и оказывать положительное влияние на сообщества, в которых мы живем и работаем.

Заявление о видении: Вдохновение и инновации для каждого спортсмена * в мире.

* Если у вас есть тело, вы спортсмен.

Заявление о миссии Nike может показаться банальным, но оно эффективно суммирует то, что они стремятся делать и как они стремятся это сделать.

Обратите внимание на слова, которые декларируют основные ценности компании Nike: инновации, устойчивость, разнообразие и сообщество.

Однако именно заявление Nike покорило сердца миллионов.

«Вдохновение и инновации для каждого спортсмена в мире» поначалу звучит немного расплывчато.Добавление соучредителя Nike Билла Бауэрмана поражает сразу: «Если у вас есть тело, значит, вы спортсмен».

Заявление Бауэрмана решительно выступает против бод-шомминга и является мощным призывом к включению. И нетрудно увидеть эту форму философии и маркетинга Nike:

В результате заявление о видении Nike трансформируется в волнующее чувство, которое затрагивает каждого, кто его читает.

3. МВМТ

Заявление о миссии и видении: Мы были основаны на убеждении, что стиль не должен приносить убытки.Наша цель — изменить ваше отношение к моде, предлагая дизайн премиум-класса по радикально справедливым ценам.

MVMT объединили свое заявление о миссии и видении и адресовали его напрямую клиентам.

Все начинается с видения: «Стиль не должен приносить убытки».

Это заявление о видении переходит прямо к делу и прекрасно резюмирует ключевое предложение MVMT по продаже высококачественных модных часов по низким ценам.

Далее в заявлении объясняется миссия.

Во-первых, они говорят вам, чего они хотят достичь: «Измените ваше отношение к моде». Затем они рассказывают вам, как они собираются это сделать: «Поставляя премиальный дизайн по радикально справедливым ценам».

Короткое, резкое и приятное для ушей покупателя.

4. Уорби Паркер

Заявление о миссии: Warby Parker была основана с бунтарским духом и высокой целью: предлагать дизайнерские очки по революционной цене, одновременно являясь лидером для социально сознательных предприятий.

Заявление о видении: Мы считаем, что покупка очков должна быть легкой и увлекательной. Он должен оставить вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане. Мы также считаем, что каждый имеет право видеть.

Заявление о миссии Warby Parker напоминает нам о том, почему она была основана, а затем раскрывает ее цели для лучшего будущего.

Отметьте их основную цель бизнеса: «Предлагать дизайнерские очки по революционной цене».

В заявлении о видении они обращаются к основным проблемам, с которыми сталкиваются потребители при покупке очков: они могут раздражать, утомлять, обходиться дорого и по-прежнему заставлять вас беспокоиться о том, хорошо ли они выглядят.

Вместо этого они стремятся решить эти проблемы и сделать покупку очков легкой, веселой, приятной и недорогой.

В обоих заявлениях также упоминается стремление Warby Parkers предоставлять очки нуждающимся во всем мире.

5. Shopify

Заявление о видении: Сделать торговлю лучше для всех, чтобы предприятия могли сосредоточиться на том, что они делают лучше всего: на создании и продаже своей продукции.

Заявление о видении Shopify начинается с их всеобъемлющего видения: сделать торговлю лучше для всех.

Затем они продвигают причину , почему их заставляют избавиться от хлопот и сложностей, связанных с управлением веб-сайтом электронной коммерции: чтобы предприятия могли сосредоточиться на том, что для них наиболее важно.

Миссия и видение Shopify ясны: расширение возможностей бизнеса.

6. Патагония

Заявление о миссии и видении: Создавайте лучший продукт, не причиняйте ненужного вреда, используйте бизнес для вдохновения и реализации решений для преодоления экологического кризиса.

Patagonia начинает с основы своего успеха в бизнесе: высококачественной продукции.

Затем они объясняют свою экологическую позицию в трех пунктах, которые объясняют их цель сделать свой бизнес максимально экологически чистым и активно бороться с экологическим кризисом.

Патагония продолжает: «Любовь к диким и красивым местам требует участия в борьбе за их спасение».

И бизнес не боится вкладывать деньги в рот.Компания жертвует не менее 1% своих продаж сотням массовых экологических групп по всему миру.

В этом заявлении о миссии и видении четко сформулированы ценности и цели компании.

7. ИКЕА

Заявление о миссии: Предлагать широкий ассортимент хорошо продуманных и функциональных товаров для дома по настолько низким ценам, чтобы их могло себе позволить как можно больше людей.

Заявление о видении: Для улучшения повседневной жизни многих людей.

Миссия ИКЕА ясна и по существу.

Обратите внимание на слова «широкий ассортимент», «хорошо продуманный», «функциональный» и «настолько низкие цены». Если вы когда-нибудь были в IKEA, вы знаете, насколько хорошо им удалось воплотить эти атрибуты.

В заявлении о видении ИКЕА их миссия сосредоточена на одной единственной цели: «Создавать лучшую повседневную жизнь для многих людей».

В обоих заявлениях используется инклюзивная формулировка, которая подтверждает стремление IKEA быть доступной для «как можно большего числа людей.”

8. TED

Заявление о миссии: Распространять идеи.

Заявление о видении: Мы страстно верим в силу идей, способных изменить отношение, жизнь и, в конечном итоге, весь мир.

TED, что означает «технология, образование и дизайн», сумел свести всю свою миссию в два простых, но мощных слова: «Распространять идеи».

С такой простой, узконаправленной миссией легко увидеть, как бренд TED в последние годы стал глобальным явлением.

Это действительно отличная миссия, на которой сосредоточены все их усилия.

«Все, что мы делаем — от наших конференций до наших выступлений на TED до проектов, инициированных The Audacious Project, от глобального сообщества TEDx до серии уроков TED-Ed — движется к этой цели: как нам лучше всего распространять великие идеи? ”

В том, что можно считать заявлением о видении, TED продолжает объяснять, что они «страстно верят в силу идей, способных изменить отношения, жизнь и, в конечном итоге, мир.”

9. Amazon

Заявление о миссии: Мы стремимся предлагать нашим клиентам самые низкие цены, лучший доступный выбор и максимальное удобство.

Заявление о видении: Быть самой клиентоориентированной компанией на Земле, где клиенты могут находить и открывать для себя все, что они могут захотеть купить в Интернете.

Заявление о миссии Amazon суммирует три вещи, которые сделали их любимыми миллионами: низкие цены, огромный выбор и невероятное удобство.

Как и все великие заявления о миссии, он проливает свет на ценности, которые приносят успех.

Заявление о видении Amazon объединяет эти элементы в одну общую цель: «Быть ​​самой клиентоориентированной компанией на Земле».

10. Southwest Airlines

Заявление о миссии: Миссия Southwest Airlines — приверженность высочайшему качеству обслуживания клиентов с чувством тепла, дружелюбия, индивидуальной гордости и корпоративного духа.

Заявление о видении: Стать самой любимой, самой летающей и самой прибыльной авиакомпанией в мире.

Southwest Airlines занимается обслуживанием клиентов.

Их миссия резюмирует это стремление к клиентам и подчеркивает важность индивидуального взаимодействия между персоналом и клиентами.

Поэтому неудивительно, что цель Southwest — «стать самой любимой и летающей авиакомпанией в мире».

Однако, хотя они уделяют большое внимание обслуживанию клиентов, они не забывают упомянуть то, что позволяет компании существовать в первую очередь: прибыль.

11. Google

Заявление о миссии: Организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной.

Заявление о миссии Google прекрасно описывает то, что они стремятся делать.

Обратите внимание на последнее слово: «полезно».

Google понимает, что не имеет значения, насколько хорошо организована или доступна информация, если ее нельзя легко применить в жизни.

Их миссия великолепна.

Но, к сожалению, у Google, похоже, нет видения, которое разъясняло бы причины , почему они хотят организовать мировую информацию для всеобщего использования.

12. ASOS

Заявление о миссии: Станьте местом номер один в мире для модных 20-летних.

Заявление о миссии Asos укрепляет их цель, четко озвучивая то, чего они хотят достичь.

В том, что можно считать их заявлением о видении, они продолжают: «Мы фокусируемся на моде как на силе добра, вдохновляющей молодых людей на самовыражение и достижение удивительных результатов.Мы считаем, что мода основана на индивидуальности и должна доставлять удовольствие всем ».

Добавление становится немного расплывчатым в некоторых местах, например, желание молодых людей «добиваться удивительных вещей» — я имею в виду, не так ли?

Тем не менее, он успешно демонстрирует голос их бренда и их страсть к индивидуальности и самовыражению.

13. Лореаль

Заявление о миссии: Предоставлять лучшие косметические инновации женщинам и мужчинам во всем мире с уважением к их разнообразию.

Заявление о миссии Loreal состоит из двух ключевых частей.

Первые заявляют о своей приверженности обеспечению лучших косметических инноваций. Во-вторых, все о инклюзивности.

Это ключ.

Они стремятся привлечь людей со всего мира «с уважением к их разнообразию».

И, несмотря на то, что большинство компаний продают косметику исключительно женщинам, Loreal смотрит в будущее, поскольку гендерные стереотипы рушатся.

Такая чувствительность и осведомленность обеспечат компании Loreal долгосрочный успех.

14. Пуленепробиваемый

Заявление о миссии и видении: «Помогать людям работать лучше, быстрее думать и жить лучше, используя проверенное сочетание древних знаний и новейших технологий, подкрепленное исследованиями, наукой и результатами измерений наших клиентов, лучших спортсменов и медицинские работники ».

Bulletproof объединила свое видение и миссию в одном коротком абзаце.

Он начинается с их цели: «Помогать людям работать лучше, быстрее думать и жить лучше.Затем он продолжает точно объяснять , как они планируют это сделать: используя древние знания, новейшие технологии и науку.

Конечно, это многословно.

Но это дает понять, почему Bulletproof существует и как они планируют повлиять на мир как бизнес.

В результате миссия и видение Bulletproof хорошо подходят для того, чтобы объединить всех в компании и направлять их решения.

15. Честный чай

Заявление о миссии: Honest Tea стремится создавать и продвигать вкусные, полезные, экологически чистые напитки.Мы стремимся развивать наш бизнес с той же честностью и порядочностью, которую мы используем при разработке наших рецептов, с соблюдением принципов экологичности и отличным вкусом для всех.

Заявление о миссии Honest Tea нацелено на то, чтобы соответствовать своему бренду.

Он начинается с объяснения того, что они делают, и, таким образом, они также говорят вам, чего не делает : искусственно изготовленные напитки с добавлением химикатов.

Они обращаются напрямую к своему целевому рынку и делятся своим ключевым торговым предложением: напитки с отличным вкусом и здоровые.

Они продолжают демонстрировать свои ценности, используя такие слова, как честность, порядочность и устойчивость.

И этот бренд не просто говорит на словах — они ходят пешком.

Каждый год компания публикует Отчет о миссии, чтобы обеспечить прозрачность своей деловой практики.

Резюме

Если все сделано правильно, миссия и видение — важные вещи.

Они могут объединить усилия всей организации и быть указателем, который постоянно направляет усилия каждого на то, что действительно имеет значение.

Ключ к великой миссии и видению — ясность.

Помните, что заявление о миссии — это «, что, » и «, как, », а заявление о видении — «, почему, ».

Кроме того, неважно, насколько велик или мал ваш бизнес, каждое предприятие может извлечь выгоду из четких заявлений о миссии и видении.

Если вы планируете написать миссию или видение своего бизнеса, начните со своих основных ценностей. Затем подумайте о более широком влиянии, которое вы надеетесь оказать на мир через своих клиентов.

Какова миссия или видение вашего бизнеса? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Хотите узнать больше?

Видение, миссия и цели — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

1. Определите видение и миссию и проведите различие между ними.
2. Знайте, что означает аббревиатура SMART.
3. Уметь написать SMART-цель.

Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.

— Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric

Многие навыки и способности отделяют эффективных стратегических лидеров, таких как Говард Шульц, от плохих стратегических лидеров. Одна из них — способность вдохновлять сотрудников усердно работать над повышением эффективности своей организации. Эффективные стратегические лидеры способны убедить сотрудников принять высокие амбиции и продвинуть организацию вперед. Напротив, плохие стратегические лидеры изо всех сил пытаются сплотить своих людей и направить свою коллективную энергию в позитивном, целенаправленном направлении.

Как следует из цитаты Джека Уэлча, видение — это один из ключевых инструментов, доступных руководителям для вдохновения людей в организации (рис. 2.2 «Общая картина: видение организации»). Видение организации описывает то, чем организация надеется стать в будущем. Хорошо продуманные концепции четко формулируют устремления организации. Миссия Google — организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной (Edwards, 2012). Google расширяет свою миссию, перечисляя «Десять вещей, которые мы знаем», в том числе «Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится», «Лучше делать что-то действительно очень хорошо» и «Быстро лучше, чем медленно» (Google Inc., 2014).

Рис. 2.2 Общая картина: видение организации [Описание изображения]

В этом кратком, но убедительном заявлении подчеркивается несколько важных для Google целей, в том числе высокое качество обслуживания клиентов и установление высоких стандартов для сотрудников и продуктов Google. Миссия бренда McDonald’s — «быть любимым местом и способом перекусить наших клиентов. Наши глобальные операции выстроены в соответствии с глобальной стратегией под названием «План победы», в основе которой лежит исключительное качество обслуживания клиентов — люди, продукты, место, цена и продвижение.Мы стремимся постоянно улучшать нашу деятельность и повышать качество обслуживания наших клиентов ». Чтобы эта миссия была эффективной, она должна доходить до всех сотрудников и вдохновлять их на принятие этой миссии. (Эдвардс, 2012).

Одним из ограничений таких всеобъемлющих целей является то, что передовые и оперативные сотрудники не будут связаны или связаны с целями и будут отключаться от процесса — аромат месяца…. Генеральный директор / команда менеджеров, которые могут эффективно переводить высокоуровневые цели в деятельность на местах, добьются хороших результатов в привлечении персонала! Конечно, от руководства также требуется сильный элемент разговорной речи.

Результаты опроса 1500 руководителей показывают, как необходимость создания вдохновляющего видения создает огромную проблему для руководителей. Когда его попросили определить наиболее важные характеристики эффективных стратегических лидеров, 98 процентов руководителей в первую очередь назвали «сильное видение». Между тем, 90 процентов руководителей выразили серьезные сомнения в своей способности создавать видение. Неудивительно, что у многих организаций нет формального видения. Многие организации, у которых есть видение, обнаруживают, что сотрудники не принимают его и не преследуют его.Таким образом, наличие хорошо сформулированного видения, которое разделяют сотрудники, может дать организации преимущество перед конкурентами.

В WestJet Клайв Беддо и его команда разработали заявление о миссии: «Обогатить жизнь каждого в мире WestJet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты». Миссия, подобная WestJet, указывает причины существования организации. Хорошо написанные заявления о миссии эффективно отражают идентичность организации и дают ответы на фундаментальный вопрос «Кто мы?» В то время как видение смотрит в будущее, миссия фиксирует ключевые элементы прошлого и настоящего организации.

Рисунок 2.3: Миссии [Описание изображения]

Для процветания организациям требуется поддержка основных заинтересованных сторон, таких как сотрудники, владельцы, поставщики и клиенты. Заявление о миссии, в котором участвуют заинтересованные стороны, поможет понять, почему они должны поддерживать организацию, и прояснить, какую важную роль или цель организация играет в обществе — это также называется «социальной лицензией на деятельность». Например, миссия Google состоит в том, чтобы «систематизировать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной.«Google преследовал эту миссию с самого начала, создав очень популярную поисковую систему в Интернете. Фирма продолжает выполнять свою миссию с помощью различных стратегических действий, в том числе предлагая Интернет-браузер Google Chrome интернет-сообществу, предоставляя бесплатную электронную почту через службу Gmail и делая книги доступными для просмотра в Интернете.

В древние времена Эзоп сказал: «Вместе мы стоим, разделенные мы падаем». Это помогает понять взаимосвязь между видением и миссией.Руководители стремятся к неприятностям, если видение и миссия их организации разделяются на разные области. Некоторые университеты попали в эту ловушку. Многие крупные государственные университеты были созданы в конце 1800-х годов с миссиями, сосредоточенными на обучении граждан. Однако по мере развития 20-го века создание научных знаний посредством исследований становилось все более важным для этих университетов. Многие президенты университетов ответили на это созданием видения, направленного на повышение научного престижа своих школ.Это создало дилемму для профессоров: следует ли им посвящать большую часть своего времени и энергии обучению студентов (в соответствии с миссией) или исследовательским исследованиям (как того требовали амбициозные президенты в своем видении)? Некоторые университеты продолжают бороться с этим компромиссом сегодня и остаются разделенными друг от друга домами. В общем, организация более эффективна, если ее видение и миссия нацелены на усилия сотрудников в одном и том же направлении.

Видение и миссия организации вместе дают общее представление о направлении деятельности организации.Чтобы работать над достижением этих общих устремлений, организациям также необходимо поставить цели , — более узкие цели, которые должны обеспечивать четкое и осязаемое руководство для сотрудников при выполнении ими своей повседневной работы. Наиболее эффективными являются цели

.

S специальная,

M легко,

A отрезной,

R ealistic и

T Срок годности.

Самый простой способ запомнить эти размеры — объединить первую букву каждого в одно слово: SMART (рисунок 2.4 «Создание целей SMART»). Сотрудники находятся в гораздо лучшем положении для достижения успеха, если цели организации являются SMART. Целью является , конкретная , если она является явной, а не расплывчатой. Видение WestJet таково: «К 2016 году WestJet войдет в пятерку самых успешных международных авиакомпаний мира, предоставляя нашим гостям дружеский и заботливый опыт, который навсегда изменит авиаперелеты».

Цель — это измеримая в той степени, в которой можно определить, достигнута ли цель.Цель WestJet — войти в пятерку самых успешных международных авиакомпаний к 2016 году предлагает очень простую и четкую поддачу измерения: либо WestJet войдет в пятерку лучших к 2016 году, либо нет.

Цель — агрессивная , если ее достижение представляет собой значительную (а не простую) задачу для организации. Серия исследований продемонстрировала, что результативность наиболее высока, когда цели сложные, но достижимые. Такие цели заставляют людей проверять и расширять пределы своих возможностей.Это может привести к достижению удивительных высот.

WestJet стремится к ответственному развитию и обеспечению того, чтобы это была экологически устойчивая авиакомпания, и поддерживает цель ИАТА по обеспечению углеродно-нейтрального роста в своей отрасли после 2020 года. WestJet уже имеет один из самых современных и экономичных парков самолетов в Северной Америке.

Достижение углеродно-нейтрального роста станет проблемой для WestJet, требующей совместных усилий авиакомпании и ее партнеров-поставщиков, таких как производители самолетов, аэропорты и правительство.В 2012 году WestJet сообщила, что «наши значительные инвестиции в парк и технологии значительно повысили топливную эффективность наших самолетов и повысили эффективность нашего бизнеса. В период с 2000 по 2012 год мы повысили эффективность использования топлива на 44,8% на тонно-километр выручки. Полученная в результате экономия топлива эквивалентна количеству топлива, которое было бы использовано для полета на Boeing Next-Generation 737 из Калгари в Торонто и обратно примерно в 44 135 раз (исходя из потребления топлива в 2012 году).»(Куигли, 1994)

Полезно знать, что легко достижимые цели не только просты, но и подрывают общую мотивацию и усилия сотрудников, — сказал Микеланджело: «Большая опасность для большинства из нас заключается не в том, чтобы ставить перед собой слишком высокую цель и не падать. Короче говоря, но в том, что мы ставим нашу цель слишком низко и достигаем нашей цели ». Представьте ситуацию, когда вы так хорошо успели по курсу, что вам нужно набрать всего 60 процентов на выпускном экзамене, чтобы получить пятерку за курс.Понятно, что в этих обстоятельствах немногие студенты будут достаточно усердно учиться, чтобы набрать 90 или 100 процентов на выпускном экзамене. Точно так же постановка организационных целей, которые легко достижимы, побуждает сотрудников работать достаточно усердно, чтобы достичь этих целей.

Рисунок 2.4 Создание целей SMART [Описание изображения]

Заманчиво расширить эту логику и мышление, чтобы сделать вывод, что постановка почти невыполнимых целей будет стимулировать еще более активные усилия и производительность со стороны персонала. Однако люди действуют рационально и, как правило, разочаровываются и сдаются, когда сталкиваются с целями, которые на самом деле имеют мало шансов на достижение.Если бы, например, Starbucks установила временные рамки в один год для восстановления цены акций в 35 долларов, это вызвало бы презрение. Компанию просто нельзя было изменить так быстро. Точно так же, если бы целью WestJet было повышение эффективности использования топлива на 100 процентов, сотрудники WestJet, вероятно, не приняли бы ее. Таким образом, цели также должны быть реалистичными, а это означает, что их достижение возможно.

Большинство из нас считают, что дедлайны мотивируют и помогают структурировать рабочее время.То же самое верно для организаций, что приводит к выводу, что цели должны быть привязаны к срокам через создание крайних сроков. WestJet поставил цель достичь к 2020 году совокупного повышения топливной эффективности нашего парка самолетов 737 на 45 процентов по сравнению с базовым 2000 годом. (WestJet, 2012)

Период после достижения важной цели часто упускается из виду, но он имеет решающее значение. Будет ли организация почивать на лаврах или примет новые вызовы? Starbucks дает наглядный пример.В 2011 году после модернизации магазинов и услуг компании цена акций составила около 35 долларов. В начале 2014 года цена находилась в пределах 70 долларов.

Стратегические лидеры должны гарантировать, что их организации преследуют три типа целей. Видение определяет то, чем организация стремится стать в будущем. Миссия отражает прошлое и настоящее организации, указывая, почему организация существует и какую роль она играет в обществе. Цели — это более конкретные цели, которые организации преследуют для достижения своих видений и миссий.Лучшими целями являются SMART: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные к срокам.

1. Посетите веб-сайт своего колледжа или университета. Каково видение и миссия организации? Их было легко или сложно найти?
2. Считаете ли вы, что видение и миссия вашего колледжа или университета как член студенческого коллектива мотивирует и вдохновляет? Почему или почему нет?
3. Какую важную цель вы поставили в своей карьере? Можно ли улучшить эту цель, применяя концепцию цели SMART?

Эдвардс, А.(2012). Заявления о миссии — 10 ведущих мировых брендов . Получено с http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

.

Google Inc. (2014 г.). Десять истинных фактов . Получено с https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

.

Куигли, Дж. В. (1994). Видение: как лидеры развивают, делятся и поддерживают. Business Horizons , 37 (5), 37–41.

WestJet Airlines Ltd.(2012). Отчет Глобальной инициативы по отчетности WestJet 2012 [PDF]. Получено с https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

.

Рисунок 2.2 Описание изображения: Общая картина: видение организации.

Видение организации описывает то, чем организация надеется стать в будущем. Видение подчеркивает ценности и стремления, лежащие в основе организации. Хотя заявления о видении могут вдохновлять сотрудников, клиентов и другие заинтересованные стороны, заявления о видении относительно редки, а хорошие видения — еще реже.Ниже представлены некоторые из видений, к которым сегодня стремятся предприятия.

• Alcoa — быть лучшей компанией в мире в глазах наших клиентов, акционеров, сообществ и людей.
• Avon — быть компанией, которая лучше всех понимает и удовлетворяет потребности женщин в обслуживании продуктов и самореализации во всем мире.
• Chevron — всемирная энергетическая компания, которую больше всего восхищают своими людьми, партнерством и эффективностью.
• Google — разработать совершенную поисковую систему.
• Kraft Foods — помогает людям во всем мире есть и жить лучше.
• Proctor and Gamble — быть и быть признанной лучшей компанией в мире по производству потребительских товаров и услуг.

[Вернуться к рисунку 2.2]

Рисунок 2.3 Описание изображения: Миссии.

В то время как видение описывает то, чем организация хочет стать в будущем, миссия организации основана на прошлом и настоящем. В миссии излагаются причины существования организации и объясняется, какую роль она играет в обществе.Хорошо составленное заявление о миссии отражает идентичность организации и помогает ответить на фундаментальный вопрос: «Кто мы?» На практике заявление о миссии объясняет ключевым заинтересованным сторонам, почему они должны поддерживать организацию. Следующие ниже примеры иллюстрируют связи между организациями и потребности их основных заинтересованных сторон.

• Harley Davidson: мы воплощаем мечты в жизнь благодаря опыту езды на мотоциклах, предоставляя мотоциклистам и широкой публике расширяющуюся линейку мотоциклов, а также фирменные продукты и услуги в отдельных сегментах рынка.
• Westjet: чтобы обогатить жизнь каждого в мире Westjet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты.
• Starbucks: вдохновлять и развивать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз. Равенство всегда было и будет.
• Mountain Equipment Co-op: мы помогаем людям пользоваться преимуществами самоходных транспортных средств для отдыха в дикой природе.
• Музыкальный инструмент Fender: превзойти ожидания любителей музыки во всем мире.

[Вернуться к рисунку 2.3]

Рисунок 2.4 Описание изображения: Создание целей SMART.

В то время как миссии и видения дают общее представление о направлении организации, цели — это более узкие задачи, которые должны обеспечивать четкое и осязаемое руководство для сотрудников. Наиболее эффективными являются цели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени). Цели SMART помогают обеспечить ясность, прозрачность и подотчетность. Цель Westjet — «обогатить жизнь каждого в мире Westjet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты.К 2016 году мы стремимся войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира по таким ключевым показателям, как своевременность, безопасность, прибыльность и удовлетворенность гостей.

Цели

Westjet соответствуют аббревиатуре SMART.

• Конкретно: Westjet стремится войти в пятерку крупнейших международных авиакомпаний. Напротив, «лучший» будет расплывчатым, что затруднит определение того, действительно ли цель достигнута.
• Измеримость: Westjet определяет ключевые показатели: своевременность, безопасность, прибыльность и удовлетворенность гостей.Westjet может измерять свой прогресс относительно поставленных целей.
• Достижимо: Westjet перечисляет достижения на сегодняшний день в работе по достижению поставленных целей. Серия исследований показывает, что результативность наиболее высока, когда цели сложные, но достижимые.
• Реалистично: Westjet заявляет о поддержке целей Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA) по совокупному глобальному среднему повышению топливной эффективности на 1,5 процента в год до 2020 года. Достижение цели должно быть осуществимым, чтобы сотрудники ее приняли.
• Сроки: Westjet планирует «К 2016 году». Сроки мотивируют и создают подотчетность.

[Вернуться к рисунку 2.4]

Миссия, видение и ценности | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Различать миссию и видение в бизнесе.
• Объясните, как заявление о ценностях может способствовать достижению целей организации.

В сентябре 2007 года Countrywide Financial разослала сообщение всем своим сотрудникам.Сообщение содержало следующее заявление о его миссии:

Countrywide твердо придерживается своей миссии по обеспечению и сохранению домовладения.

~ Анджело Р. Мозило, председатель и главный исполнительный директор

~ Дэйв Самбол, президент и главный операционный директор

Однако казалось, что Countrywide в основном была заинтересована в предоставлении компании комиссионных и прибыли путем финансирования высокорисковых ипотечных кредитов неквалифицированным заемщикам. Когда рынок жилья рухнул, заемщики объявили дефолт по своим кредитам под высокие проценты, и компания развалилась.Countrywide столкнулась с потоком судебных исков, обвиняемых в том, что она использовала обманные методы для привлечения людей к получению ссуд, которые они не могли себе позволить. Мозило, генеральный директор, был обвинен в инсайдерской торговле, и теперь ему запрещено работать в качестве должностного лица или директора публичной компании. Компания была продана Bank of America в 2008 году.

Заявления о видении, миссии и ценностях определяют поведение людей в организации. Но когда утверждения не подтверждаются, у людей нет руководства. Как вы думаете, поддержали ли Мозило и Самбол заявленную миссию Countrywide? Как вы думаете, люди в Countrywide руководствовались миссией? Если бы люди в фирме руководствовались миссией, они могли бы исправить даже генерального директора.Тогда Countrywide могла бы избежать катастрофы. Давайте рассмотрим роли заявлений о миссии, видении и ценностях в организации.

Заявление о видении

Заявление

Disney: «Делать людей счастливыми».

Заявление о видении — это заявление о всеобъемлющем стремлении организации к тому, чего она надеется достичь или стать. Вот несколько примеров заявлений о видении:

• Disney: Чтобы сделать людей счастливыми
• IKEA: Чтобы улучшить повседневную жизнь многих людей
• Британская радиовещательная компания (BBC): Быть самой творческой организацией в мире
• Avon: Быть компанией, которая лучше всего понимает и удовлетворяет потребности женщин в продуктах, услугах и самореализации — во всем мире
• Sony Corporation: Быть компанией, которая вдохновляет и удовлетворяет ваше любопытство

В заявлении о видении не указываются конкретные цели.Обратите внимание, что каждый из приведенных выше примеров может применяться ко многим различным организациям. Вместо этого видение — это широкое описание ценности, которую предоставляет организация. Это визуальный образ того, что организация пытается произвести или стать. Он должен вдохновлять людей и мотивировать их хотеть быть частью организации и вносить свой вклад в нее. Формулировки видения должны быть четкими и краткими, обычно не длиннее короткого абзаца.

Заявление о миссии

Заявление о видении и заявлении о миссии часто путают, и многие компании используют эти термины как синонимы.Однако у каждого из них своя цель. Заявление о видении описывает, где организация хочет быть в будущем; Заявление о миссии описывает, что организации необходимо сделать сейчас, чтобы реализовать видение. Заявления о видении и миссии должны поддерживать друг друга, но формулировка миссии более конкретна. Он определяет, чем организация будет отличаться от других организаций в своей отрасли. Вот примеры заявлений о миссии успешных предприятий:

• Adidas: Мы стремимся быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров с брендами, основанными на страсти к спорту и спортивному образу жизни.
• Amazon: Мы стремимся быть самой клиентоориентированной компанией на Земле для четырех основных групп клиентов: потребителей, продавцов, предприятий и создателей контента.
• Google: Чтобы систематизировать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной
• Honest Tea: Для создания и продвижения вкусных, действительно полезных, органических напитков
• Jet Blue Airways: Обеспечение превосходного обслуживания во всех аспектах авиаперелетов наших клиентов.
• The New York Times : Для улучшения общества путем создания, сбора и распространения высококачественных новостей и информации

Обратите внимание, что каждый из этих примеров показывает, где организация будет конкурировать (в какой отрасли она находится) и как она будет конкурировать (чем она будет отличаться от других организаций).Заявление о миссии объясняет заинтересованным сторонам, почему существует организация. Он объясняет, как он создает ценность для рынка или более широкого сообщества.

Поскольку это более конкретное заявление, заявление о миссии более действенно, чем заявление о видении. Заявление о миссии ведет к стратегическим целям. Стратегические цели — это общие цели, которых организация будет пытаться достичь. Описывая, почему организация существует, а также где и как она будет конкурировать, формулировка миссии позволяет лидерам определить согласованный набор целей, которые подходят друг другу для поддержки миссии.

Заявление о ценностях

Заявление о ценностях , также называемое этическим кодексом , отличается как от видения, так и от заявлений о миссии. Видение и миссия определяют, куда движется организация (видение) и что она будет делать, чтобы этого добиться (миссия). Они направляют усилия людей в организации на достижение общих целей. Заявление о ценностях определяет, во что организация верит и как люди в организации должны вести себя — друг с другом, с клиентами и поставщиками, а также с другими заинтересованными сторонами.Он обеспечивает моральное руководство для организации, которое направляет принятие решений и устанавливает стандарт для оценки действий. Он также предоставляет сотрудникам стандарт суждения о нарушениях.

Однако менеджеры не могут просто создать заявление о ценностях и ожидать, что ему будут следовать. Чтобы заявление о ценностях было эффективным, его необходимо укреплять на всех уровнях организации и использовать для определения отношения и действий. Организации с сильными ценностями следуют своим ценностям, даже когда может быть проще не делать этого.Levi Strauss & Co — отличный пример компании, движимой своими ценностями.

Когда Levis Strauss начал закупать продукцию за границей, компания разработала набор принципов под названием «Глобальное руководство по закупкам и операциям» для зарубежных операций и поставщиков. Один из принципов охватывал использование детского труда:

Использование детского труда запрещено. Работники могут быть не моложе 15 лет и не моложе возраста обязательного обучения в школе.Мы не будем использовать партнеров, которые используют детский труд на своих объектах. Мы поддерживаем разработку законных программ ученичества на рабочем месте в интересах молодежи.

Леви Страусс обнаружил, что один из его подрядчиков нанимал детей младше 15 лет на фабрику в Бангладеш. Простым решением было бы заменить этих рабочих, но в Бангладеш заработная плата детей могла содержать всю семью. А если они потеряли работу, им, возможно, пришлось прибегать к попрошайничеству на улице.Леви Стросс предложил другое решение, которое поддерживало его ценности сочувствия, оригинальности, порядочности и смелости: оно платило детям за то, чтобы они ходили в школу. Леви Страусс продолжал выплачивать зарплату и пособия детям, платить за обучение, книги и принадлежности. Несмотря на то, что было бы легче просто уволить детей-рабочих и считать проблему решенной, Леви Страусс руководствовался своими ценностями, чтобы найти лучшее решение.

Вместе заявления о видении, миссии и ценностях определяют направление всего, что происходит в организации.Они заставляют всех сосредоточиться на том, куда движется организация и чего она пытается достичь. И они определяют основные ценности организации и то, как люди должны вести себя. Они не предназначены для того, чтобы быть смирительной рубашкой, ограничивающей или подавляющей инициативу и инновации, но они предназначены для того, чтобы направлять решения и поведение для достижения общих целей.

Ключевые моменты

Заявления о видении, миссии и ценностях составляют основу всей деятельности в организации.Заявление о видении описывает, какой организация станет в будущем. Это широкое и вдохновляющее заявление, призванное заручиться поддержкой заинтересованных сторон. Заявление о миссии определяет, чем организация отличается от других организаций в своей отрасли. Он более конкретен, чем заявление о видении, и предназначен для того, чтобы показать, как будут удовлетворены потребности заинтересованных сторон. Заявление о ценностях определяет, как должны вести себя люди в организации. Это руководство для принятия решений.

---

Как написать заявление о видении

Составить заявление о видении вашего бизнеса — непростая задача. Во-первых, он должен определять вашу компанию и, что более важно, ее будущее. Во-вторых, вы не хотите, чтобы это превратилось в забытый плакат, висящий в вестибюле офиса.

Сильное заявление остается с вами, например, Disney «сделать людей счастливыми» или Instagram «запечатлеть и поделиться моментами мира». Если вы прилагаете целенаправленные усилия и привержены тяжелой работе, вы можете создать заявление о видении, которое инкапсулирует основные идеалы вашей организации и предоставляет дорожную карту, в которой она хочет двигаться.

Что такое заявление о видении?

Подобно заявлению о миссии, заявление о видении дает заинтересованным сторонам, особенно сотрудникам, конкретный способ понять смысл и цель вашего бизнеса. Однако, в отличие от заявления о миссии, которое описывает, кто, что и почему в вашем бизнесе, заявление о видении описывает желаемые долгосрочные результаты усилий вашей компании. Например, ранним заявлением Microsoft было «компьютер на каждом столе и в каждом доме.«

» Заявление о видении компании раскрывает на самом высоком уровне то, чего организация больше всего надеется достичь и чего добиться в долгосрочной перспективе, — сказала Кэти Траут Тейлор, генеральный директор консалтинговой компании Untold Content. объединить все предвидение компании в одно убедительное заявление ».

Почему это важно? Исследования показывают, что у сотрудников, которые считают видение своей компании значимым, уровень вовлеченности составляет 68%, что на 18 пунктов выше среднего. Более вовлеченные сотрудники часто более продуктивны , и они являются более эффективными корпоративными послами в более широком сообществе.

Учитывая влияние, которое заявление о видении может оказать на долгосрочный успех компании и даже на ее прибыль, стоит потратить время на разработку заявления, которое объединяет ваши амбиции и мобилизует ваших сотрудников.

В чем разница между заявлением о видении и заявлением о миссии?

Прежде чем определять свое видение, вам необходимо понять, чем оно не является. Его не следует путать с заявлением о миссии. Эти утверждения основаны на настоящем и призваны объяснить, почему существует бизнес, как членам компании, так и внешнему сообществу.

Заявления о видении, с другой стороны, ориентированы на будущее и призваны вдохновлять и направлять сотрудников компании, а не клиентов.

«Видение касается ваших целей на будущее и того, как вы их достигнете, тогда как миссия — о том, где вы сейчас находитесь и почему вы существуете», — сказала Пейдж Арноф-Фенн, основатель и генеральный директор Mavens & Moguls, глобального консалтинговая компания по стратегическому маркетингу. «Видение должно мотивировать команду на то, чтобы изменить мир к лучшему и стать частью чего-то большего, чем они сами.»

» В то время как миссия сосредоточена на цели бренда, заявление о видении направлено на выполнение этой цели «, — добавила Джессика Хонард, совладелец North Star Messaging + Strategy, фирмы по копирайтингу и обмену сообщениями, которая обслуживает предпринимателей. .

Хотя и миссия, и заявление о видении должны быть ключевыми элементами вашей организации, заявление о видении должно служить путеводной звездой для вашей компании.

«Видение — это стремление. «Миссия выполнима», — сказал Джейми Фальковски, управляющий директор компании Day One Agency, занимающейся маркетингом и коммуникациями.

Кто формирует ваше видение?

Первым шагом в написании заявления о видении является определение того, кто будет играть роль в его создании. В малом бизнесе достаточно просто собрать мнение каждого члена организации. В более крупной операции вам, возможно, потребуется быть более избирательным, но при этом убедиться, что вы улавливаете широкий диапазон голосов сотрудников.

Для достижения этой цели Брэндон Шокли, директор по исследованиям в фирме по брендингу и маркетингу 160over90, рекомендует провести серию семинаров с ключевыми заинтересованными сторонами, которые представляют разные слои вашей организации.Вы можете собрать команды для создания альтернативных версий заявления и получения отзывов от остальной компании.

Фальковски также предлагает индивидуальные интервью с заинтересованными сторонами как эффективный способ поощрения откровенности между всеми заинтересованными сторонами и сбора реальных и честных отзывов. Сотрудники могут определить общие темы и описать будущее организации словами или картинками, что послужит основой для заявления о видении.

Как использовать свое видение видения

Вам следует заранее определить, где будет отображаться ваше видение и какую роль оно будет играть в вашей организации.«Это сделает процесс больше, чем просто интеллектуальное упражнение», — сказал Шокли. Бессмысленно вешать заявление о видении в холле или продвигать его в социальных сетях, если оно никогда не будет по-настоящему интегрировано в корпоративную культуру.

«Заявление о видении бизнеса следует рассматривать как часть вашего стратегического плана», — сказал Шокли. «Это инструмент внутренней коммуникации, который помогает согласовывать и вдохновлять вашу команду на достижение целей компании».

Таким образом, заявление о видении следует рассматривать как живой документ, который будет пересматриваться и исправляться.Самое главное, он должен говорить напрямую с вашими сотрудниками.

«Если ваши сотрудники не согласятся на это видение, вы никогда не сможете его реализовать», — сказала Кери Линденмут, менеджер по маркетингу Kyle David Group, поставщика сетевых и технических решений. «Заявление о видении должно быть тем, во что ваши сотрудники верят. Только тогда они будут принимать решения и предпринимать действия, которые отражают видение вашего бизнеса».

Один из способов помочь сотрудникам взять на себя ответственность за это видение — провести корпоративные семинары и мозговые штурмы.На этих встречах поощряйте сотрудников определять способы, которыми они могут включить ценности заявления о видении в свою повседневную работу. Затем вы можете признать и вознаградить сотрудников, если они поймут, что они воплощают в жизнь свое видение.

Как написать заявление о видении

Создание идеального заявления о видении может показаться сложной задачей, но это не обязательно. Вам не нужно изобретать велосипед, чтобы разработать мощное заявление о видении. Вместо этого используйте информацию, которая у вас уже есть, для руководства своей работой, — предлагает Элисон Брем, основательница Virtual Corporate Wellness, поставщика программ здоровья и благополучия сотрудников.

«Миссия, цель, цели и ценности компании — все это участвует в создании видения компании», — сказал Бреме. «Влейте эти концепции и убеждения в свое видение».

Линденмут советует также изучить заявления о видении ваших конкурентов, чтобы определить, как вы можете отличить свой бизнес от их бизнеса.

Изложение видения должно быть кратким, не более одного-двух предложений. Как говорит Фальковски, вы хотите, чтобы вся ваша организация могла быстро повторить это и, что более важно, понять это.Однако заявление о видении должно быть чем-то большим, чем броский слоган. «[Это] может быть умным и запоминающимся, но это для вашей команды и культуры, а не для продажи определенного продукта», — сказал Фальковски.

Не волнуйтесь, если вы чувствуете, что утверждение о неполном видении не в полной мере выражает сложности вашего видения. Вы можете создать более длинную версию, но она не должна быть той, которую вы транслируете миру.

«Давайте будем честными — большинство бизнес-лидеров, не говоря уже о советах директоров, не смогут выразить свое видение одним или двумя лаконичными предложениями.Ничего страшного, — сказала Шеннон ДеДжонг, владелица брендового агентства House of Who. — Делайте полную версию своего видения только для глаз руководства. Думайте о длинной версии как о своем справочнике о том, почему вы в первую очередь занимаетесь бизнесом ».

Вы можете начать с определения наиболее смелых целей вашего бизнеса, — предложил Тейлор.« Анализ ваших долгосрочных целей в условиях совместной работы. поможет вам затем уменьшить масштаб того, как ваша организация и мир будут выглядеть, если вы их добьетесь.Это уменьшенное представление о вашем успехе — действительно суть вашего видения ».

Тейлор сказала, что ее команда установила фундаментальное понимание видения своей компании, задавая зондирующие вопросы о сути бизнеса, например о том, какие результаты им больше всего нравятся. работы, партнеров, с которыми они любили работать, и атмосферу, которую они надеялись создать при совместной работе.

«Важно начинать с серьезных вопросов — в конце концов, такие утверждения определяют видение вашей организации того, какое влияние ваш бизнес оказывает на мир «, сказал Тейлор.

Honard рекомендует задавать вопросы, которые отражают возможный масштаб и влияние вашего бизнеса при составлении заявления о видении. Вот несколько вопросов, которые она использует, помогая клиентам определить свое видение:

• Какое максимальное влияние я хочу, чтобы мой бренд оказал на мое сообщество, мою отрасль или мир?
• Каким образом мой бренд в конечном итоге будет взаимодействовать с покупателями и клиентами?
• Как будет выглядеть культура моего бизнеса и как это повлияет на жизнь сотрудников?

«После того, как вы ответили на эти вопросы, вы создали дорожную карту между вашим настоящим и вашим будущим», — сказал Хонард.

Не бойтесь мечтать о многом, когда вы соберете всю информацию и приступите к письму. Пока не беспокойтесь о практичности — то, что изначально кажется невозможным, может быть достигнуто в будущем с помощью правильной команды и технологий. Работайте над формированием заявления о видении, отражающего специфику вашего бизнеса и его стремления.

Шокли сказал, что нет ничего плохого в смелом, отчетливом или даже неприятном заявлении о видении. «Если в заявлении о видении излагается общая цель, с которой может согласиться каждый, это, скорее всего, приведет к посредственным результатам.Такая цель, как «предоставление исключительных впечатлений», в равной степени применима к больнице, банку или фитнес-клубу ».

Если вы заинтересованы в том, чтобы продвинуть свое видение еще на один шаг, Тейлор предлагает создать доску визуализации бренда. слоган, заявление «кто мы», раздел «что мы делаем», заявление о видении бизнеса, обзор ваших идеальных клиентов, болевые точки клиентов, заявление о вашей контентной миссии, реклама, продукты и ключевые слова для SEO.

«A Доска визуализации служит бизнес-планом на одной странице, на который любой сотрудник компании может быстро сослаться, чтобы запомнить ключевые концепции, лежащие в основе работы », — сказал Тейлор.

Шаблоны заявления о видении и ресурсы

Если вы все еще не знаете, как создать заявление о видении, и не можете позволить себе нанять профессиональную помощь, вы можете легко получить доступ к множеству загружаемых рабочих листов и шаблонов, которые предлагают основу для разработки заявления о видении. Эти пять рабочих листов могут помочь вам уточнить формулировку вашего видения:

Эти бесплатные ресурсы предлагают пошаговые инструкции, которые помогут вам определить ключевые ценности, приоритеты и цели вашей компании, приблизив вас к формулированию вашего уникального видения.Вы можете использовать их самостоятельно или вместе со своими сотрудниками.

20 примеров вдохновляющих заявлений о видении

Проверка некоторых запоминающихся и отчетливых заявлений о видении может быть всем, что вам нужно для вдохновения, чтобы написать свое собственное. Вот одни из лучших.

1. Amazon: «Быть ​​самой клиентоориентированной компанией на Земле, где клиенты могут находить и открывать для себя все, что они могут захотеть купить в Интернете».
2. Ben & Jerry’s: «Приготовление лучшего мороженого самым лучшим способом.«
3. Caterpillar: «Наше видение — это мир, в котором основные потребности всех людей, такие как жилье, чистая вода, санитария, еда и надежное электроснабжение, удовлетворяются экологически устойчивым способом, и компания, которая улучшает качество окружающей среды и сообщества, в которых мы живем и работаем «.
4. Google: «Предоставить доступ к мировой информации одним щелчком мыши».
5. Habitat for Humanity: «Мир, в котором каждому есть достойное место для жизни.«
6. Hilton Hotels & Resorts: «Чтобы наполнить землю светом и теплом гостеприимства».
7. ИКЕА: «Чтобы улучшить повседневную жизнь многих людей».
8. Intel: «Если он умный и подключен, лучше всего с Intel».
9. LinkedIn: «Создайте экономические возможности для каждого члена глобальной рабочей силы».
10. Oxfam: «Мир без бедности».
11. Patagonia: «Создавайте лучший продукт, не причиняйте ненужного вреда, используйте бизнес для вдохновения и реализации решений для преодоления экологического кризиса.”
12. Prezi: «Изобрести заново то, как люди делятся знаниями, рассказывают истории и вдохновляют свою аудиторию на действия».
13. Samsung: «Вдохновляйте мир, создавайте будущее».
14. Смитсоновский институт: «К 2022 году Смитсоновский институт будет использовать свои уникальные возможности, чтобы привлекать и вдохновлять больше людей, где бы они ни находились, с большей отдачей, одновременно стимулируя критический разговор по вопросам, затрагивающим нашу страну и мир».
15. Southwest Airlines: «Чтобы стать самой любимой, самой летающей и самой прибыльной авиакомпанией в мире.«
16. Sweetgreen: «Чтобы вдохновить людей на более здоровое питание, подключив людей к настоящей пище».
17. TED: «Распространять идеи».
18. Walgreens: «Быть ​​самой любимой аптекой Америки в области здоровья, благополучия и красоты».
19. Warby Parker: «Предлагать дизайнерские очки по революционной цене, открывая путь для социально сознательных предприятий».
20. Wyeth: «Проложить путь к более здоровому миру.Реализуя это видение на всех уровнях нашей организации, мы будем признаны нашими сотрудниками, клиентами и акционерами как лучшая фармацевтическая компания в мире, что принесет пользу всем ».

Советы по составлению заявления о видении

Заявление о видении должно расширять воображение, обеспечивая при этом руководство и ясность. Он проинформирует вашу компанию и расставит приоритеты, побуждая ваших сотрудников расти. Прежде всего, заявление о видении должно быть убедительным — не только для высокопоставленных руководителей вашей компании, но и для всех сотрудников.

Часто самая сложная часть создания заявления о видении — это придумать формулировку, которая действительно определяет ваши ценности и проливает свет на ваш фирменный стиль, но не звучит слишком расплывчато. Конкретное и уникальное заявление о видении — хорошее начало, чтобы отличить ваш бизнес от остальной отрасли.

«Заявления о видении должны продемонстрировать, насколько изменится мир теперь, когда в нем находится ваш бизнес», — сказал ДеЙонг. Она считает, что за заявлением о видении должна стоять законная страсть, чтобы оно было эффективным.«Так много лидеров слишком осторожно относятся к своему видению, и это большая ошибка, когда дело доходит до разработки бренда, который действительно волнует людей».

Основываясь на советах наших экспертов, вот краткий обзор того, что нужно делать при формализации заявления о видении, отражающего уникальность вашей организации:

• Проектируйте на 5-10 лет вперед.
• Мечтайте о многом и сосредоточьтесь на успехе.
• Используйте настоящее время.
• Используйте ясный, лаконичный язык без жаргона.
• Наполните его страстью и сделайте его вдохновляющим.
• Согласуйте это с ценностями и целями вашего бизнеса.
• Создайте план, чтобы донести свое видение до ваших сотрудников.
• Приготовьтесь посвятить время и ресурсы реализации своего видения.

Завершенное изложение вашего видения должно дать четкое представление о будущем вашей компании. Хонард сказала, что многие из ее клиентов использовали свое видение, чтобы составить свои общие планы на будущее.Например, они приняли новые маркетинговые инициативы, чтобы приблизить их к своему видению, сместили фокус, чтобы четко отразить желаемый результат, или удвоили внимание на одном конкретном аспекте своего бренда, который служит их видению.

Видение не должно быть высечено в камне

Теперь, когда вы знаете все правила создания заявления о видении, остался только один урок: иногда вам нужно нарушить некоторые правила на пути вашей компании к определить собственное видение.

Многим компаниям выгодно иметь формулировку видения с самого начала, но, возможно, это не относится к вашей. Если у вас очень молодая компания, вполне приемлемо не придерживаться одного конкретного видения с первого дня.

«Слишком привязка к одному основному утверждению может действительно испортить процесс обучения и создания на ранних стадиях», — сказала Соня Ланглоц, генеральный директор и основатель коллектива маркетинга и коммуникаций Round Twelve. Она побуждает своих клиентов писать заявление о видении каждый месяц, сохранять предыдущие черновики и смотреть, что будет актуально, а что нет.

«По прошествии первого года вы можете оглянуться назад и увидеть, насколько вы эволюционировали», — сказал Ланглотц. «Какие части или слова в заявлении застряли, а что было упущено? Эти ключевые слова, как правило, становятся основными столпами бренда, к которым вы всегда можете вернуться, и в конечном итоге становятся частью этики бренда».

Привязка себя к определенному заявлению о видении на заре своего бизнеса может ограничить ваши возможности для роста или ослепить вас в отношении необходимости изменений.

«В конце концов, доверяйте своей интуиции, тестируйте и проверяйте, смотрите на аналитику, инвестируйте в обратную связь, которую дает вам ваш клиент», — сказал Ланглотц.«Если вы не желаете выходить за рамки своего первоначального видения своего бизнеса, вы можете упустить огромную возможность!»

Независимо от того, сколько лет вы занимаетесь бизнесом или как долго у вас есть свое видение, вы не зацикливаетесь на нем. Не бойтесь менять его, даже если вы потратили время и деньги на его разработку, если он перестает казаться правильным.

ДеДжонг вспоминает, как несколько лет назад ее агентство разработало новое заявление о видении, которое просто не подходило. «Хотя слова звучали красиво и казались точными, наше видение было слишком неосязаемым, чтобы соответствовать миссии, которая казалась реальной.«В результате она пересмотрела свое видение, чтобы лучше соответствовать своему бренду, и она очень рада этому.

« Четкое и конкретное видение помогло мне и всей моей команде удвоить наши усилия, мыслить более творчески и каждый день чувствовать себя более мотивированным », — сказала она.

Прежде всего, ваше видение должно быть постоянным напоминанием вам и вашей команде о том, что конечная цель важнее повседневной. Это важное сообщение держаться, особенно в самые трудные дни.

Паула Фернандес способствовала написанию и написанию этой статьи. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Заявление о видении и миссии: как писать (с примерами)

Заявления о видении и миссии направляют организации через принятие решений, стратегическое планирование и постановку целей. Заявление о своем бизнесе может вдохновить и зарядить энергией ваших сотрудников, а также поможет вам выделиться на рынке.В этой статье мы исследуем важность наличия видения и заявления о миссии, а также способы их разработки для вашего бизнеса.

Что такое заявление о видении?

Заявление о видении — это публичное заявление о том, чего компания добьется. Он описывает идеалистический взгляд на бизнес и обеспечивает основу, на которой строятся планы действий.

Что такое миссия?

Заявление о миссии — это публичная декларация основных ценностей организации.Он направлен на достижение высшей цели компании, на то влияние, которое она надеется оказать на мир, и на формирование ее культуры. Они обычно используются в качестве слоганов для маркетинговых кампаний.

Связано: Методы принятия решений на рабочем месте

Почему видение и формулировка миссии важны для вашего бизнеса?

Заявление о видении указывает, «куда» хочет двигаться бизнес, а заявление о миссии объясняет «почему». Многие организации комбинируют элементы каждого из них, чтобы кратко заявить, кто они, чего они надеются достичь и какой след они хотят оставить в мире.Разработка заявления для вашего бизнеса важна, потому что:

• Оно вдохновляет и объединяет сотрудников под одной целью для организации.
• Он рассказывает более широкую историю и может вдохновить членов организации.
• Он обеспечивает основу для принятия стратегических решений.
• Он информирует инвесторов, заинтересованные стороны и общественность о ваших намерениях.

Как создать видение и формулировку миссии для вашего бизнеса

Эффективное видение и формулировка миссии содержат ключевые элементы, которые определяют успех компании.Он должен стать центром ваших усилий. Разработка правильного утверждения для вашего бизнеса может потребовать нескольких мозговых штурмов и корректировок с течением времени. Вы хотите, чтобы он соответствовал идеальному будущему вашего бизнеса и четко отражал ценности вашей компании.

Следующие шаги помогут вам сформулировать видение и миссию вашего бизнеса:

1. Определите сильные стороны вашей компании.
2. Определите цель вашей организации.
3. Визуализируйте, каким будет ваш бизнес через 5-10 лет.
4. Сформируйте свое заявление.

1. Определите сильные стороны своей компании

Самые успешные компании знают, в чем они хороши, и вкладывают это во все аспекты своего бизнеса. Понимание сильных сторон вашего бизнеса облегчает постановку конкретных целей и закрепление вашей компании на нишевом рынке.

Чтобы узнать, что ваша компания лучше всего, по адресу:

Проанализируйте, что говорят клиенты и сотрудники.

Составьте список наиболее распространенных комплиментов, чтобы помочь вам понять, что у вашего бизнеса уже хорошо получается.Примеры сильных сторон бизнеса включают открытое общение, позитивную бизнес-культуру и индивидуальное обслуживание клиентов.

Изучите возможности для улучшения

Перечислите области, которые ваша компания может улучшить, что поможет вам найти уникальное место на вашем рынке. Определите, почему клиенты могут предпочесть вашу компанию конкурентам и как общество воспринимает вашу компанию. Вы также можете определить, что помогает вашим сотрудникам работать наилучшим образом или есть области рабочего процесса, которые можно оптимизировать.

Определите внешние возможности

Внешние возможности — это те возможности, которые ваш бизнес использует, чтобы предоставить вашей целевой аудитории высшие ценности. Они могут включать, среди прочего, рыночные тенденции, программы государственного финансирования или соответствующие технологические инновации.

Определите влияющие факторы

Области, которые влияют на ваш бизнес, но которые вы не имеете прямого контроля над существующими уникальными возможностями для увеличения прибыли. Например, на насыщенном рынке корпоративные франшизы могут удерживать долю рынка, но не могут развиваться так же быстро, как небольшая компания.Они также могут не иметь возможности создавать персонализированные услуги. Примеры областей, которые влияют на бизнес-рынки, включают конкуренцию, экономические тенденции, сезонные бизнес-тенденции и вкусы потребителей.

2. Определите цель и основные ценности вашей организации

Цель бизнеса — это набор основных убеждений или философии, которые определяют культуру компании и ее функционирование на рынке. Знание ценностей вашего бизнеса может помочь вам принимать более осознанные решения. Чтобы определить основные ценности вашей компании, составьте список того, что цените вы и ваша команда.Сгруппируйте похожие идеи и сократите свой список до трех-семи слов или небольших фраз, таких как равенство, честность, устойчивость и непрерывное обучение.

3. Визуализируйте, в каком направлении будет развиваться ваш бизнес через 5-10 лет

Понимание целей вашей компании при написании своего видения и заявления о миссии может предоставить вашей компании четкие пути для продвижения вперед и вверх. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени, чтобы быть наиболее эффективными.Определите, как выглядит успех вашего бизнеса, и используйте информацию, собранную на первом этапе, для определения краткосрочных и долгосрочных целей.

Например, компания, сильной стороной которой является обслуживание клиентов, может иметь цель сократить время отклика клиентов в течение следующего года за счет обновления программного обеспечения для управления взаимоотношениями с клиентами. Долгосрочная цель этого бизнеса на насыщенном рынке может заключаться в том, чтобы возглавить рынок персонализированного обслуживания с использованием инновационных технологий, зная, чего хотят клиенты, прежде чем они попросят, и постоянно изучая меняющийся рынок.Заявления о видении и миссии этой компании должны быть сосредоточены на их стремлении обеспечить наилучшее обслуживание клиентов.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

4. Формируйте свое заявление

Ваше видение и изложение миссии — чтобы все сотрудники организации работали с одними и теми же целями и уделяли основное внимание вашему бизнесу. ‘ усилия. Он должен быть кратким и конкретным, около 50 слов или двух-трех предложений, чтобы сделать его запоминающимся.Запоминающееся заявление останется в вашей памяти, когда вы столкнетесь с повседневными проблемами и будете планировать будущее.

В дополнение к своей длине в этом заявлении должен использоваться ясный и строгий язык, чтобы иметь наибольшее влияние. В эффективных заявлениях о видении и миссии используются, среди прочего, следующие основные элементы:

• Ясность
• Специфичность
• Достижимость
• Уникальность
• Вдохновение

Примеры видения и миссии

Если ваша цель — выделиться на рынке , вы хотите, чтобы ваше видение и миссия отражали это.Напишите первый черновик своего утверждения и отредактируйте его несколько раз, чтобы уловить правильную формулировку, длину и эмоции.

Попробуйте эту формулу, чтобы начать работу:

• «Наша цель — [изложить ваше идеалистическое долгосрочное видение]. Мы верим [укажите ваши основные ценности] ».

• «Наша цель — возглавить индустрию спортивной одежды, полагая, что любой человек с« любым телом »является спортсменом».

• «Наша цель — обеспечить безопасной питьевой водой каждого мужчину, женщину и ребенка на планете.Мы считаем, что когда у людей есть правильные инструменты для выживания, они могут делать добрые дела в своих сообществах ».

• «Наша цель — вдохновить великие умы на создание инновационных продуктов, потому что великие идеи в сочетании с инструментами для их реализации могут изменить мир».

• «Мы предоставим красивую, стильную мебель по доступной цене. Мы считаем, что у роскошной мебели не обязательно должны быть роскошные цены ».

• «Элитная мебель по доступным ценам.»

• « Наша цель — стать лидером в индустрии кофейных киосков. Мы считаем, что кофе не обязательно должен быть дорогим и дорогим, чтобы быть хорошим ».

• «Качественный кофе, быстрый и справедливый».

Использование вашего видения и заявления о миссии

Если у вас есть заявление, с которым вы и ваша команда можете согласиться, сделайте его видимым. Разместите его в своем офисе и в справочниках сотрудников, чтобы напомнить сотрудникам о вашей общей цели.Разместите его в маркетинговых материалах и на своем веб-сайте, чтобы проинформировать клиентов о вашей главной цели. Делая его общедоступным, вы информируете людей о том, чего вы надеетесь достичь в мире, и о своих основных ценностях. Он действует как связи с общественностью для вашего бизнеса.

По мере роста вашего бизнеса вам может потребоваться обновить свое заявление, чтобы оно отражало ваши новые ценности. Вы можете обнаружить, что рынок, на котором вы работаете, потребовал от вас сменить фокус. Раз в год оценивайте, по-прежнему ли ваше заявление имеет такую ​​же ценность для вашей организации.Обновите свое заявление, выполнив первоначальные шаги.

Видение, миссия и цели

Важность видения

Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric

Многие навыки и способности отделяют эффективных стратегических лидеров, таких как Говард Шульц, от плохих стратегических лидеров.Одна из них — способность вдохновлять сотрудников усердно работать над повышением эффективности своей организации. Эффективные стратегические лидеры способны убедить сотрудников принять высокие амбиции и продвинуть организацию вперед. Напротив, плохие стратегические лидеры изо всех сил пытаются сплотить своих людей и направить свою коллективную энергию в положительное русло.

Как следует из цитаты Джека Уэлча, видение, которым организация надеется стать в будущем. является одним из ключевых инструментов, доступных руководителям для вдохновения людей в организации (рисунок 2.1 «Общая картина: видение организации»). Видение организации описывает то, чем организация надеется стать в будущем. Хорошо продуманные концепции четко формулируют устремления организации. Видение Avon — «быть компанией, которая лучше всех понимает и удовлетворяет потребности женщин в продуктах, услугах и самореализации — во всем мире». В этом кратком, но убедительном заявлении подчеркивается несколько целей, которые важны для Avon, в том числе высокое качество обслуживания клиентов, расширение прав и возможностей женщин и стремление стать мировым игроком.Как и любое хорошее видение, Avon устанавливает для сотрудников высокие стандарты совместной работы. Возможно, ни одно видение не отражает высокие стандарты лучше, чем видение производителя алюминия Alcoa. Очень амбициозное видение этой фирмы — «стать лучшей компанией в мире в глазах наших клиентов, акционеров, сообществ и людей». Четко заявляя о своих стремлениях, руководители Alcoa надеются вдохновить сотрудников действовать таким образом, чтобы помочь компании стать лучшей в мире.

Результаты опроса тысячи пятисот руководителей показывают, как необходимость создания вдохновляющего видения создает огромную проблему для руководителей.Когда его попросили определить наиболее важные характеристики эффективных стратегических лидеров, 98 процентов руководителей в первую очередь назвали «сильное видение». Между тем, 90 процентов руководителей выразили серьезные сомнения в своей способности создавать видение. Неудивительно, что у многих организаций нет формального видения. Многие организации, у которых есть видение, обнаруживают, что сотрудники не принимают его и не преследуют его. Таким образом, хорошо сформулированное видение, которого придерживаются сотрудники, может дать организации преимущество перед конкурентами.

Заявления о миссии

Работая над преобразованием Starbucks, Говард Шульц стремился подтвердить приверженность Starbucks своей миссии. Причины существования организации. заявление: «вдохновлять и воспитывать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз». Миссия, подобная Starbucks, указывает причины существования организации. Хорошо написанные заявления о миссии эффективно отражают идентичность организации и дают ответы на фундаментальный вопрос «Кто мы?» В то время как видение смотрит в будущее, миссия фиксирует ключевые элементы прошлого и настоящего организации (рис. 2.2 «Миссии»).

Организациям требуется поддержка ключевых заинтересованных сторон, таких как сотрудники, владельцы, поставщики и клиенты, если они хотят процветать. Заявление о миссии должно объяснять заинтересованным сторонам, почему они должны поддерживать организацию, четко разъясняя, какую важную роль или цели организация играет в обществе. Например, миссия Google — «систематизировать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной». Google преследовал эту миссию с самого начала, разработав очень популярную поисковую систему в Интернете.Фирма продолжает выполнять свою миссию посредством различных стратегических действий, включая предложение своего интернет-браузера Google Chrome интернет-сообществу, предоставление бесплатной электронной почты через службу Gmail и предоставление книг в Интернете для просмотра.

Многие считают Авраама Линкольна одним из величайших стратегических лидеров современной истории.

Одно из самых известных высказываний Авраама Линкольна состоит в том, что «дом, разделенный сам по себе, не может устоять.Это дает полезный способ размышления о взаимосвязи между видением и миссией. Руководители стремятся к неприятностям, если видение и миссия их организации разделяются на разные области. Некоторые университеты попали в эту ловушку. Многие крупные государственные университеты были созданы в конце 1800-х годов с миссиями, сосредоточенными на обучении граждан. Однако по мере развития двадцатого века создание научных знаний посредством исследований становилось все более важным для этих университетов.Многие президенты университетов ответили на это созданием видения, направленного на повышение научного престижа своих школ. Это создало дилемму для профессоров: следует ли им посвящать большую часть своего времени и энергии обучению студентов (в соответствии с миссией) или исследовательским исследованиям (как того требовали амбициозные президенты в своем видении)? Некоторые университеты продолжают бороться с этим компромиссом сегодня и остаются разделенными друг от друга домами. В общем, организация более эффективна, если ее видение и миссия нацелены на усилия сотрудников в одном и том же направлении.

Реализация видения и миссии посредством целей SMART

Видение и миссия организации дают общее представление о направлении деятельности организации. Чтобы работать над достижением этих общих устремлений, организациям также необходимо ставить цели Более узкие цели, которые организации преследуют в соответствии со своим видением и миссией. — более узкие цели, которые должны обеспечивать четкое и осязаемое руководство для сотрудников при выполнении ими своей повседневной работы. Наиболее эффективными являются цели, которые являются конкретными, измеримыми, агрессивными, реалистичными и привязанными ко времени.Легкий способ запомнить эти размеры — объединить первую букву каждого в одно слово: SMART (рисунок 2.3 «Создание целей SMART»). Сотрудники имеют хорошие возможности для достижения успеха в той степени, в которой цели организации являются УМНЫМИ.

Цель — конкретная , если она явная, а не расплывчатая. В мае 1961 года президент Джон Ф. Кеннеди предложил конкретную цель в своем выступлении перед Конгрессом США: «Я считаю, что эта нация должна взять на себя обязательство достичь цели до конца этого десятилетия: высадить человека на Луну и вернуться. его благополучно на землю.«Ясность, предлагаемая в этой цели, полезна, потому что она нацелена на энергию людей. Спустя несколько мгновений Кеннеди дал понять, что такая нацеленность необходима для достижения этой цели. Он отметил, что полет на Луну потребует «серьезного национального участия в научных и технических кадрах, материальных средствах и объектах, а также возможности их отвлечения от других важных видов деятельности, где они уже мало распространены». В то время как конкретные цели проясняют, как следует направлять усилия, расплывчатые цели, такие как «сделать все возможное», оставляют людей неуверенными в том, как действовать дальше.

Цель — это измеримые в той степени, в которой можно определить, достигнута ли цель. Цель президента Кеннеди — достичь Луны к концу 1960-х годов предлагала очень простую и четкую измеримую: либо американцы ступят на Луну к концу 1969 года, либо нет. Одна из текущих целей Coca-Cola — к 2012 году повысить эффективность использования воды на 20 процентов по сравнению с использованием воды в 2004 году. Поскольку эффективность использования воды легко рассчитывается, компания может наметить свой прогресс относительно целевого показателя в 20 процентов и выделить больше ресурсов на достижение цели, если прогресс будет медленнее, чем планировалось.

Цель — агрессивная , если ее достижение представляет собой серьезную проблему для организации. Серия исследований продемонстрировала, что результативность наиболее высока, когда цели сложные, но достижимые. Такие цели заставляют людей проверять и расширять пределы своих возможностей. Это может привести к достижению удивительных высот. Президент Кеннеди затронул эту тему в своей речи в сентябре 1962 года: «Мы выбираем полет на Луну. Мы решили отправиться на Луну в этом десятилетии… не потому, что [это] легко, а потому, что [это] сложно, потому что эта цель послужит для организации и измерения лучших из наших энергий и навыков.”

В случае Coca-Cola достижение 20-процентного улучшения потребует согласованных усилий, но цель может быть достигнута. Между тем, легко достижимые цели, как правило, подрывают мотивацию и усилия. Представьте ситуацию, когда вы так хорошо успели по курсу, что вам нужно набрать всего 60 процентов на выпускном экзамене, чтобы получить пятерку за курс. Понятно, что в таких обстоятельствах немногие студенты будут достаточно усердно учиться, чтобы набрать 90 или 100 процентов на выпускном экзамене.Точно так же постановка организационных целей, которые легко достижимы, побуждает сотрудников работать достаточно усердно для достижения целей.

Заманчиво расширить это мышление и заключить, что постановка почти невыполнимых целей будет стимулировать еще более сильные усилия и производительность, чем постановка агрессивных целей. Однако люди, как правило, разочаровываются и сдаются, когда сталкиваются с целями, которые имеют мало шансов на достижение. Если бы, например, президент Кеннеди установил временные рамки в один год, чтобы достичь Луны, его цель вызвала бы презрение.В стране просто не было технологий для достижения такой цели. В самом деле, американцы даже не выходили на орбиту Луны до семи лет после речи Кеннеди 1961 года. Точно так же, если бы целью Coca-Cola было повышение эффективности использования воды на 95 процентов, сотрудники Coca-Cola, вероятно, не приняли бы ее. Таким образом, цели также должны быть реалистичными , что означает, что их достижение возможно.

Вы, наверное, обнаружили, что дедлайны мотивируют и помогают структурировать рабочее время.То же самое верно для организаций, что приводит к выводу, что цели должны быть привязаны к срокам через создание крайних сроков. Например, Coca-Cola установила крайний срок для достижения цели по повышению эффективности использования воды — 2012 год. Крайним сроком достижения цели президента Кеннеди был конец 1969 года. На самом деле цель была достигнута на несколько месяцев раньше. 20 июля 1969 года Нил Армстронг стал первым человеком, ступившим на Луну. Невероятно, но стремление к хорошо продуманной цели помогло людям достичь Луны всего за восемь лет.

американцев высадились на Луну через восемь лет после того, как президент Кеннеди определил высадку на Луну в качестве ключевой цели для Соединенных Штатов.

Период после достижения важной цели часто упускается из виду, но он имеет решающее значение. Будет ли организация почивать на лаврах или примет новые вызовы? Космическая программа США снова дает наглядный пример. Во время первой высадки на Луну журнал Time спросил лидера группы, создавшей лунные ракеты, о будущем освоения космоса.«При той же энергии и преданности делу, которые привели их на Луну, — сказал Вернер фон Браун, — американцы смогли высадиться на Марс уже в 1982 году». Однако никакой новой цели, связанной с посещением Марса людьми, не было, а освоение космоса человеком было уменьшено в пользу авантюристов-роботов. Спустя почти три десятилетия после того, как истек срок, предложенный фон Брауном для достижения Марса, президент Барак Обама поставил в 2010 году цель создать к 2025 году новый космический аппарат, способный доставить людей за пределы Луны в дальний космос.За этим в середине 2030-х годов последует полет на орбиту Марса в качестве прелюдии к приземлению на Марс. Время покажет, вдохновляют ли эти цели научное сообщество и страну в целом (рис. 2.4 «Будьте УМНЫМИ: видение, миссия, цели и вы»).

Key Takeaway

• Стратегические лидеры должны гарантировать, что их организации преследуют три типа целей. Видение определяет то, чем организация стремится стать в будущем. Миссия отражает прошлое и настоящее организации, указывая, почему организация существует и какую роль она играет в обществе.Цели — это более конкретные цели, которые организации преследуют для достижения своих видений и миссий. Лучшие цели — SMART: конкретные, измеримые, агрессивные, реалистичные и привязанные к срокам.

Упражнения

1. Посетите веб-сайт своего колледжа или университета. Каково видение и миссия организации? Их было легко или сложно найти?
2. Считаете ли вы, что видение и миссия вашего колледжа или университета как член студенческого коллектива мотивирует и вдохновляет? Почему или почему нет?
3. Какую важную цель вы поставили в своей карьере? Можно ли улучшить эту цель, применяя концепцию цели SMART?

Как разработать стратегию Миссия, видение и ценности

Примеры

• 3M: Новаторски решать нерешенные проблемы.
• Международный Красный Крест: Для оказания помощи жертвам стихийных бедствий и помощи людям в предотвращении, подготовке и реагировании на чрезвычайные ситуации.
• Бойскауты Америки : Чтобы сохранить ценности и преимущества дикой природы для нынешнего и будущих поколений, соединяя сотрудников агентства и общественность с их наследием дикой природы посредством обучения, информации и образования.
• Starbucks: Чтобы вдохновлять и развивать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз.
• Убежище слонов: Убежище в естественной среде обитания, где больные, старые и нуждающиеся слоны могут снова ходить по земле в мире и достоинстве.
• Fannie Mae: Для обеспечения ликвидности, стабильности и доступности на рынке жилья и ипотечного кредитования США.
• Google: Чтобы систематизировать информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной.
• Walmart: Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше.
• Морской попечительский совет: Для защиты мировых запасов морепродуктов путем продвижения наилучших экологических решений.
• Marriott Hotels: Чтобы люди, находящиеся вдали от дома, чувствовали себя среди друзей и действительно желанными.
• Merck: Для ведения бизнеса по всему миру, который приносит значительные выгоды потребителям, нашим рыночным партнерам и нашему сообществу.

Значения

Ценности — это устойчивые, страстные и отчетливые основные убеждения, которые являются неотъемлемой частью разработки вашей стратегии. Они основаны на непреходящих принципах — руководящих принципах, которых следует придерживаться независимо от того, на какую гору вы подниметесь.Ваши основные ценности являются частью вашей стратегической основы. Это убеждения, которые определяют поведение, деятельность и цели вашей организации. Они устанавливают, почему вы делаете то, что делаете, и за что выступаете. Ценности — это глубоко укоренившиеся убеждения, приоритеты и основные предположения, которые влияют на отношение и поведение вашей организации. Сильные ценности объясняют, почему некоторые организации завоевывают репутацию благодаря таким стратегическим качествам, как лидерство, инновации в продуктах и ​​полное удовлетворение потребностей клиентов.Они никогда не меняются.
Ценности организации могут доминировать над теми стратегическими шагами, которые она рассматривает или отвергает. Когда ценности и убеждения глубоко укоренились и широко разделяются директорами, менеджерами и персоналом, они становятся образом жизни в организации и формируют стратегию организации.
Вот несколько рекомендаций по развитию основных ценностей:

• В списке значений должно быть от пяти до семи. Они должны запоминаться вашим сотрудникам.
• Создавайте фразы, но не абзацы. Одного слова недостаточно, чтобы передать реальный смысл значения.
• Сделайте эти значения конкретными, а не общими. Для определения специфичности требуется несколько слов.
• Значения должны быть общими. Хотя вам не нужен консенсус со стороны всех в вашей организации, вам нужно согласие со стороны высшего руководства.
• Если это уже указано в вашей миссии, не повторяйте это. Некоторые формулировки, основанные на ценностях, могут быть частью вашей миссии.Это нормально, но не стоит повторять то, что вы рассказали в другом месте.

Вот что Херб Келлехер, бывший генеральный директор Southwest Airlines, сказал об основных ценностях. «Мы всегда считали, что к людям следует относиться правильно с точки зрения морали. Тогда, кстати, это тоже оказалось неплохим делом. Но на самом деле это началось не как стратегия. Все началось с того, что мы думали о том, что правильно делать в бизнес-контексте. Мы сказали, что действительно хотим заботиться об этих людях, мы хотим уважать их и любим их как личности.Теперь это вызывает взаимное доверие и прилежные усилия, которые сделали нас успешными. Но мотивация была не в стратегии, а в основных ценностях ».

Примеры

Заявление о видении

Заявление о видении — это утверждение отражает конкретную гору, на которую вы сейчас пытаетесь подняться — «где». Видение — это картина того, каким будет будущее вашей организации и куда вы движетесь. Vision дает четкое представление о том, как ваша организация будет выглядеть через 5–10 лет.Формирование стратегического видения должно обеспечивать долгосрочное направление, разграничивать деятельность организации, которой необходимо следовать, и возможности, которые организация планирует развивать, а также вселять в организацию чувство целенаправленных действий. Он служит объединяющим центром для всех в организации, как Полярная звезда. Он очерчивает будущую направленность и направление движения организации.
Видения также называют большими, волосатыми, дерзкими целями или БИХАГами. Вот два примера видений или БИХАГов, которые были очень возвышенными в то время, когда они были основаны:

• Мы отправим человека на Луну до конца десятилетия и вернем его.(JFK)
• Компьютер на каждом столе и в каждом доме, использующий отличное программное обеспечение как инструмент расширения возможностей. (Microsoft)

Эффективное заявление о видении состоит из следующих элементов. Ваше видение может включать или не включать все эти элементы, но имейте их в виду при написании или оценке своего.

• Futurecasting: Дает представление о том, как ваш бизнес будет выглядеть в будущем.
• Audacious: Представляет мечту, выходящую за рамки того, что, как вы думаете, возможно.Он представляет собой вершину, к которой стремится ваша организация. Видение выводит вас за пределы вашей нынешней реальности.
• Мотивация: Разъясняет направление, в котором должна двигаться ваша организация, и заставляет всех стремиться к его достижению.
• Целенаправленно: Обозначено, чтобы дать вашим сотрудникам более четкое представление о цели — чтобы они считали себя «строящими собор», а не «кладкой камней».
• Inspiring: Сформулировано на привлекательном языке, который вдохновляет и привлекает людей.Он создает в головах людей яркий образ, вызывающий эмоции и волнение. Это вызывает энтузиазм и ставит перед собой задачу, которая вдохновляет и увлекает людей в организации.
• Использует ключевые компетенции: Развивает ключевые компетенции вашей организации. Он основан на том, что вы уже установили — на истории, клиентской / клиентской базе, сильных сторонах и уникальных возможностях, ресурсах и активах.

Примеры

• Chemtura: Для роста глобального портфеля ведущих предприятий в области специальной химии, приверженных инновациям и созданию ценности для наших заинтересованных сторон.
• DuPont: Быть самой динамичной научной компанией в мире, создавая устойчивые решения, необходимые для лучшей, безопасной и здоровой жизни людей во всем мире.
• Heinz: Быть ведущей пищевой компанией в мире, предлагающей людям во всем мире питательные продукты с превосходным вкусом.
• Сьюзен Г. Комен за лекарство: Мир без рака груди.
• Ново Нордиск: Быть ведущей мировой компанией по лечению диабета.
• Общая больница Першинга: Стать поставщиком первого выбора для нашего сообщества, будучи лидером в области сельского здравоохранения и предлагая инновационные технологически передовые услуги.
• Запись для слепых и страдающих дислексией: Чтобы все люди имели равный доступ к печатному слову.
• Mattel: Быть ведущим производителем игрушек — сегодня и завтра.
• McDonald’s: Чтобы стать лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания.Быть лучшим — значит обеспечивать непревзойденное качество, обслуживание, чистоту и ценность, чтобы каждый клиент в каждом ресторане улыбался.
• Amazon: Наше видение — быть самой клиентоориентированной компанией в мире; создать место, где люди смогут найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете.

Определите свои конкурентные преимущества

Конкурентное преимущество — это просто ответ на вопрос: «В чем ваша организация лучше всего работает?» Ваше конкурентное преимущество — это то, что ваша организация делает или потенциально может сделать лучше, чем аналогичные организации.Одним из результатов хорошо разработанного и выполненного стратегического плана является создание уникального конкурентного преимущества. Именно то, что вы делаете лучше всего, привлекает клиентов / клиентов к использованию ваших продуктов и услуг вместо других. Успешные организации сознательно делают выбор, чтобы быть уникальными и отличаться в действиях, в которых они действительно, действительно хороши, и сосредоточивают всю свою энергию на этих областях. Устойчивое конкурентное преимущество (я) — основа, краеугольный камень вашего стратегического плана.Успешные компании стремятся создать преимущество, которое со временем будет оставаться конкурентоспособным. На протяжении всего процесса планирования вам необходимо будет оценивать каждую часть вашего плана, чтобы определить, поддерживает ли он это или умаляет.
Это утверждение не должно быть длиннее одного, двух предложений или пары маркеров. Имейте в виду, что вы должны быть в состоянии эффективно объяснить, чем занимается ваша компания, в течение 30 секунд — иначе вы можете потерять слушателя. Думайте об этом как о ДНК вашей организации — совокупности атрибутов, которые делают вас уникальными.Ваша организация существует по очень конкретной причине и обладает уникальными способностями, и, скорее всего, ее цель отличается от целей любой другой компании. Компании основываются по самым разным причинам, например, для того, чтобы сделать мир лучше во время выхода на пенсию. Вы также можете спросить своих сотрудников об их точке зрения, когда будете опрашивать их. Вы можете быть поражены полученными проницательными комментариями.
Позже, при разработке своих целей, обязательно включайте цели, которые способствуют развитию вашего конкурентного преимущества.Вы также должны убедиться, что ваше конкурентное преимущество является долговременным, и его нелегко воспроизвести.
Рассмотрите приведенные ниже критерии, чтобы убедиться, что вы на правильном пути:

• Постоянное различие: Клиенты должны видеть постоянное различие между вашими продуктами / услугами и продуктами / услугами ваших конкурентов. Эта разница должна быть очевидна для ваших клиентов и влиять на их решение о покупке.
• Трудно имитировать: Ваше конкурентное преимущество должно быть трудным для имитации.Вы хотите иметь преимущество, которое ваши конкуренты не смогут легко воспроизвести. Это могут быть люди, собственные знания в вашей организации или бизнес-процессы, которые остаются за кулисами.
• Постоянно улучшается: Первые два перечисленных выше пункта должны создавать действия, которые можно постоянно развивать и улучшать, чтобы поддерживать преимущество над конкурентами.

Примеры

• Производитель одежды: Носимая одежда, потому что «Наша одежда слетает со вешалок.”
• Фирма, предоставляющая финансовые услуги: Входит в 10% лучших менеджеров по управлению капиталом, опередивших S&P на национальном уровне. Самый быстрорастущий денежный менеджер American Funds в 2001, 2001 и 2002 годах. Единственная фирма, когда-либо упоминавшаяся American Funds в своем информационном бюллетене.
• Фирма по дизайну интерьеров: Увеличение продаж девелоперов на 35 процентов. Единственная команда дизайнеров, выбранная 10 лучшими застройщиками штата.
• Больница общего профиля в Першинге: Предоставляет высококачественную неотложную помощь, услуги первичной медико-санитарной помощи и розничные аптеки в пределах своего района.Укомплектовывает больницу персоналом, обладающим превосходными знаниями для обеспечения эффективной работы. Предлагает наилучший возможный уход за счет полного штата высококвалифицированных медсестер.
• Abbott: Создание портфеля продуктов, снижающих стоимость медицинского обслуживания.
• Fannie Mae: Может стать лучшим игроком на рынках капитала во всем, что касается ипотеки.
• Gillette: Может стать лучшим в создании мировых брендов предметов первой необходимости, требующих сложных производственных технологий.
• Wells Fargo: Может стать лучшим в управлении банком, ориентированным на запад Соединенных Штатов.

Общеорганизационные стратегии

Общеорганизационная стратегия устанавливает способ сопоставления сильных сторон вашей организации с возможностями, чтобы ваша организация приходила на ум, когда у людей есть потребность. Общеорганизационная стратегия похожа на зонтик. Это общие положения, которые направляют и охватывают набор действий. Он отвечает на вопрос «как.В нем объясняется, как сильные стороны обычно делятся на две широкие категории: ценовое преимущество и дифференциация. Когда вы применяете эти сильные стороны к рынку, который является большим и разнообразным или маленьким и однородным по своим потребностям, в результате получаются три основные стратегии:

• Использование передового опыта для обеспечения наименьших общих затрат
• Использование непрерывных инноваций для обеспечения лидерства в продуктах или услугах
• Обеспечение полного контакта с клиентами благодаря знанию их потребностей и желаний

Последовательно выполняя общеорганизационную стратегию или стратегию, которая последовательно определяет, как вы создаете ценность, вы можете предоставить продукт или услугу, которые лучше, чем ваши конкуренты.

Создание стоимости за счет безупречной работы

Создание ценности за счет безупречной работы направлено на обращение к широкому кругу клиентов, основанных на том, чтобы быть в целом недорогим поставщиком продукта или услуги из-за ориентации организации на эффективность. Организация, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность для своих клиентов, предлагая им самые низкие общие затраты.
Оперативно отличное ценностное предложение звучит примерно так: «Мы предлагаем продукты и услуги, которые всегда последовательны, своевременны и дешевы.»Проверьте эти цели, если вы реализуете эту стратегию:

• Постоянно предлагать самые привлекательные цены.
• Для закупки и получения от самых дешевых поставщиков.
• Предлагать отличное и стабильное качество.
• Чтобы гарантировать, что у нашей компании есть хороший выбор продуктов или услуг.
• Сделать покупку в нашей компании проще и быстрее.

Чтобы достичь поставленных целей, вам необходимо отточить свои операционные процессы. Этот процесс включает в себя мониторинг выдающегося управления цепочкой поставок, сверхэффективные операции по контролю затрат, времени цикла и качества, а также управление запасами.
Компании, которые продолжают предлагать лучшую покупку или самую низкую цену благодаря отличной внутренней работе, включают Walmart, Southwest Airlines, Dell и Ikea.

Создание ценности за счет лидерства в сфере продуктов / услуг

Эта стратегия концентрируется на создании уникального инновационного продукта или линейки услуг. Организация, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность, предлагая своим клиентам непрерывный поток инновационных продуктов или услуг. Он стремится выявлять возникающие возможности и постоянно стремится разрабатывать и предоставлять новые продукты и услуги.
Ценностное предложение лидерства в продуктах и ​​/ или услугах звучит примерно так: «Мы предлагаем продукты и услуги, которые расширяют существующие границы за пределы того, что считалось возможным». Для реализации этой стратегии ваши цели могут выглядеть примерно так:

• Стремиться быть первыми на рынке с новыми продуктами, услугами или функциями.
• Всегда производить передовые продукты и услуги, превосходящие по своим характеристикам продукты конкурентов.
• Для поддержания более высоких цен, чем у конкурентов, из-за превосходного продукта.
• Для охвата новых групп клиентов.

Для достижения своих целей вам необходимо овладеть инновационными процессами и развить инновационную культуру. Эти шаги включают в себя конвейер, полный новых идей, коэффициент конверсии идей в производство, отличные и быстрые процессы разработки продукта, а также отделы маркетинга и продаж, которые могут быстро вывести продукт на рынок.
Компании, которые всегда находятся на переднем крае своей отрасли, включают Intel, Mercedes, Sony и Salesforce.com.

Создание ценности через близость к клиентам

Создание ценности за счет реального знания своих клиентов, концентрируется на узком сегменте рынка за счет глубокого понимания своего клиента и их восприятия ценности предлагаемого продукта или услуги. Компания, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность, адаптируя свои продукты или услуги к точному соответствию потребностям целевых клиентов. Он специализируется на удовлетворении уникальных потребностей клиентов за счет глубокого знания клиентов.
Ценностное предложение, касающееся близости с клиентами, звучит примерно так: «Мы предоставляем нашим клиентам лучшее комплексное решение, потому что мы привыкли точно знать, что им нужно». Постарайтесь сформулировать свои цели на следующих примерах:

• Чтобы наши клиенты чувствовали себя так, как будто мы их понимаем, постоянно участвуя в маркетинговых исследованиях и отвечая на них.
• Предоставлять индивидуальные продукты и услуги для удовлетворения их потребностей.
• Чтобы подчеркнуть исключительное обслуживание клиентов.
• Для установки и эффективного использования системы управления взаимоотношениями с клиентами.
• Предлагать и продавать комплексное решение (продажа нескольких продуктов и услуг в комплекте).

Развивайте культуру, ориентированную на клиента, чтобы достичь этих отметок. Эти процедуры включают предложение того количества продуктов и услуг, которые ваши клиенты ожидают от вас, а это означает, что вы полностью решаете проблему или потребность, которая есть у ваших клиентов.

---

Компании, предлагающие комплексные решения для клиентов, включают Nordstrom, Goldman Sachs и Cabela’s.

Тип стратегии	Операционное превосходство — более низкие затраты	Руководство по продуктам / услугам	Близость к клиентам
Стратегическая цель	A широкий сечение рынка.	Обычно это широкого профиля рынка, которого покупатели хотят новейшие передовые продукты / услуги.	Узкий сегмент рынка , где потребности и предпочтения покупателя заметно отличаются от остального рынка.
Основа конкурентного преимущества	Предложите покупателям самую низкую общую стоимость, поскольку компания нацелена на эффективность. Это связано с трудным сочетанием качества, цены и простоты покупки.	Предлагать покупателям новые инновационные продукты и услуги. Воспринимается как творческий человек с идеями. Возможность перепрыгнуть через существующие продукты. Возможность быстро коммерциализировать.	Предлагайте людям превосходную ценность, адаптируя продукты или услуги к точному соответствию потребностям целевых клиентов благодаря глубокому знанию клиентов.Предоставьте людям возможность быстро реагировать на потребности клиентов.
Поддержание стратегии	Оптимизируйте процессы для непрерывной поставки продукции и базового обслуживания. Оптимизируйте процессы, чтобы минимизировать затраты и хлопоты.	Сосредоточьтесь на основных процессах изобретения, разработки продукта и эксплуатации рынка.	Сосредоточьтесь на глубоком понимании клиента и его восприятии ценности предлагаемого продукта или услуги. Стремитесь к отношениям, а не к сделке.
	Поддерживать стандартизированные, упрощенные, строго контролируемые и централизованно планируемые операции. Есть несколько решений для рядовых.	Поддерживать гибкую структуру, адаптируемую к предпринимательским инициативам. Поощряйте работу на неизведанной территории. Продвигайте многофункциональные команды, чтобы сократить время отклика.	Предоставьте непосредственным менеджерам полномочия по принятию решений. Поддерживайте структуру, которая делегирует принятие решений сотрудникам, близким к клиенту.
	Поддерживайте интегрированные, надежные и высокоскоростные транзакции. Сосредоточьтесь на соблюдении норм. Создайте культуру, которая не терпит расточительства и вознаграждает за эффективность.	Вознаграждает новый продукт за успех. Не наказывает за эксперименты. Поощряет воображение, экспериментирование, свершения, творчество, нестандартное мышление и принятие риска.	Операции направлены на заботу о клиентах. Культура, которая принимает конкретные, а не общие решения. Культура, основанная на глубоких отношениях.
Примеры	Walmart, Dell, McDonald’s, Southwest Airlines, FedEx	Sony, Microsoft, Nike, Johnson & Johnson	Amazon, Land’s End, Home Depot, Cable & Wireless

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Примеры

• Starbucks: Создавать бренд по одной чашке за раз, основываясь на трех ключевых ингредиентах: качестве кофе, наших собственных розничных магазинах и выборочном расширении бренда.
• Computer Consulting Company: Чтобы заложить основу для роста в этом году.
• Управление экономического развития Западной Невады: Движение к экономическому развитию плюс увеличение базы компаний, вносящих вклад в измеримое качество жизни в регионе, чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность сообщества.
• Бойскауты Америки: Последовательное предоставление молодежного опыта растущей членской базе.

.

No related posts.