Что такое миссия компании и почему важна корпоративная культура

Многие организации, когда только начинают свой путь, имеют определенные цели в бизнесе (помимо заработка). Почему отправным пунктом создания компании является идея, жажда создать что-то ни на что не похожее, инновационное и полезное, то, что изменит весь мир и людей! Звучит как утопия, но именно с такими мыслями происходило становление всем известных нам брендов. Была мечта! Миссия! Глобальная цель!

Здоровая корпоративная культура, это когда вас окружают единомышленники, те, кто разделяет ваши принципы и ценности. Те, кто не оставит компанию в самые тяжелые времена и будет продолжать верить в ее успех и делать все, чтобы достигнуть его!

Миссия, ценности, принципы
Это основа, которая формируется при становлении компании, то, ради чего создается организация и какие цели и задачи бизнеса будет реализовывать. На основании выделенных ценностей, будет формироваться штат сотрудников.

Миссия — это философия и высшее предназначение, смысл существования организации. Это ответ на вопрос «Зачем мы существуем?»
Ценности — это принципы, которыми люди руководствуются при совершении каких-либо действий, поиске и выборе решения. Ответ на вопрос «Какие этические правила используются в организации?»

Когда мы определяем миссию компании, мы должны четко понимать,
1 что мы хотим делать сами (что приносит нам радость)
2 что мы хотим дать нашим клиентам (какая в нас ценность и полезность)
3 будет ли бизнес прибыльным
4 что даст наша работа обществу (государству)

Еще бы я отнесла сюда такой момент как:
Будут ли наши будущее сотрудники хотеть работать вместе с нами ради этих целей?
Это как некий компас адекватности цели и понимания какую команду вы сможете собрать в будущем.

Когда я выстраиваю HR-стратегию для компании, то всегда первым этапом провожу анализ текущий ситуации и блок «Миссия и принципы» является отправной точкой, это как фундамент, на котором мы строим дом. Первым что делаю, это интеграционная сессия с главными участниками.

Основатель компании является ключевым лицом, который определяет глобальную цель. Далее это доверенные лица или лицо из руководящего состава, которому есть безграничное доверие. Который также всей душой болеет за общее дело. Третьим фронтом могут выступать сотрудники, эдакие амбассадор бренда. При этом выбирая костяк группы для интеграционной сессии не ориентируйтесь на отработанное время в компании. Сотрудник может работать и 6 лет, но не разделять ваших идей всецело, а нам нужны именно «наши люди»!

И так, какой план по определению миссии (сейчас рассмотрим вариант, когда в компании работает более 20 человек и начался глобальный рост), основные проблемы это как раз сложность в управлении, кажется, что новые сотрудники не разделяют ваших целей и это не та компания мечты, которую вы хотите.

Шаги по формированию вашей миссии
1 Определяем участников (костяк команды)
2 Первичная интеграционная сессия с ключевыми вопросами, цель которой прийти к единому мнению и дать определение какая у нас миссия и каких принципов мы придерживаемся в работе (вопросы см. выше, но они намного шире, когда начинаем разбираться с каждым участником)
3 Анализ первичной информации и приведение ее к сухому остатку
4 Опрос сотрудников. Необходимо идти сверху вниз, чтобы понять положение компании и насколько люди близки или далеки к пониманию (используем: анкету опрос, далее личное интервью с ключевыми лицами, но не входящие в «костяк», те на ком лежит большая ответственность, сюда же нужно отнести и негласных лидеров)
5 Анализ информации от сотрудников
6 Вторая интеграционная сессия с командой, где объединяем видение TOP-менеджеров и сотрудников.
7 Утверждение и презентация полученных результатов

Если вам нужна помощь в определении целей, принципов и миссии в компании, то мы можем вам в этом помочь. С вас заявка на сайте, с нас стратегия и решение задачи!

Найм сотрудников
Это один из ключевых и явных показателей как влияют принципы и миссия на сотрудников. Уже на входе, мы производим «отсев» людей по нашим ценностям «наш — не наш». Для этого формируется профиль (портрет) кандидата в разрезе нашей корпоративной культуры. Например: вам важны такие принципы в кандидате как клиентоориентированность, командность и инновационность.

Для этого у нас уже есть информация о том, как TOP-менеджеры понимают и что вкладывают в эти понятия, а так же как определяют наличие этих качеств у человека (кейсы, вопросы, поведение и т.д.) Поэтому необходимо создать некий чек-лист (матрицу) с данными компетенциями, где будут шкалы и методы оценки, которые будут использовать нанимающие менеджеры и HR-ы, чтобы в организацию попадали «наши» люди!

Примеры миссий известных компаний
Microsoft – Дать возможность каждому реализовать свои возможности и весь потенциал.
Lenovo – Работаем для тех, кто действует. Английский вариант: For those who do! Вдохновлять людей и стать одной из лучших мировых компаний.
General Electric – Помогаем решать задачи и проблемы каждого отдельного человека и компаний.
Sony – Не останавливается в творчестве и инновационных разработках для создания качественных и инновационных продуктов.
Intel – Производить компьютерные и инновационные продукты и технологии для повышения уровня жизни людей.
Enter – Помогаем ценить настоящее. С любовью и честно.

Если вы хотите определить для себя Миссию компании и понять ценности, мы с радостью можем вам в этом помочь. Оставьте заявку у нас на сайте https://consalting-hr.ru/missii и мы проконсультируем по всем вопросам.

Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI

Детальное объяснение этапов стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до приоритетов, целей, KPI и инициатив.
Существует 5 этапов процесса (5 уровней абстракции) стратегического планирования:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 1. Определение основны параметров стратегии

Самым высоким уровнем абстракции стратегического планирования является обсуждение миссии, видения и ценностей.

Организации формулируют миссию и видение (далее вы найдёте некоторые пояснения по поводу разницы между этими терминами) по двум основным причинам.

• Формальная причина: следование общему тренду и формулирование того, что можно показать инвесторам;
• Практическая причина: и использование в качестве основны составляющи корпоративной культуры и придание усилиям команды общего вектора действия.

1.1. Миссия/Цель: главная цель организации

На стратегическую карту помещаются некоторые стратегические цели.

Миссия является целью самого высокого уровня абстракции, контекстом остальны целей и действий.

Миссия BSC Designer

Упрощение процесса реализации стратегии посредством предоставления гибкого инструмента для автоматизации ССП, качественного и релевантного контента, а также обеспечения превосодного пользовательского опыта.

Примеры ороши и плои миссий

Отличным примером орошей и плоой формулировки миссии является компания Apple.

• В 1980 году миссия Apple основывалась на вдоновляющей риторике Стива Джобса, который употреблял такие фразы, как «революция в области цифровы медиа» и «внесение вклада в развитие мира».
• Теперь может создаться впечатление, что у Apple нет сформулированной миссии. Подробнее о миссии компании вы можете прочесть в статье Генри Блоджета, опубликованной в Business Insider.

Хорошо сформулированная миссия вдоновляет команду. Плоие формулировки миссии являются слишком общими, скучными и не предлагают никакого направления действий. Дополнительные соображения на эту тему вы найдёте в посте Бернарда Марра, опубликованном в LinkedIn.

1.2. Видение: то, как организация видит будущее

Миссия представляет собой самый высокий уровень абстракции целей компании. С другой стороны, видение – это изменение горизонта восприятия с настоящего на будущее.

Видение описывает то, как организация видит будущее.

Видение BSC Designer

Предоставление организациям по всему миру эффективного инструмента для объяснения стратегии сотрудникам и для отслеживания её реализации.

1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации

Основные ценности формируют каркас организации.

Основные ценности – это принципы, в соответствии с которыми работает компания.

Вне зависимости от того, чем занимается организация, её действия должны быть согласованы с ценностями. Поговорим о том, какими должны быть ценности и как правильно и внедрить.

Примеры основны ценностей

Как и типичные бизнес-цели, основные ценности формулируются по определённым семам:

• Ценности в отношении клиентов
• Ценности в отношении команды
• Ценности в отношении продукта
• Ценности лидерства
• Ценности в отношении устойчивого и роста
• Личные ценности и качества

Рассмотрим несколько примеров, сгруппированны по этим категориям.

Ценности в отношении клиентов

• Превзойти ожидания
• Привести в восторг
• Дружелюбный сервис
• Забота о други
• Удовлетворение клиентов
• Быть клиентом своей компании

Ценности в отношении команды

Ценности в отношении продукта

Ценности лидерства и управления

• Вдоновлять собственным примером
• Делегирование полномочий
• Предпринимательский ду
• Финансовая ответственность
• Прозрачность
• Безопасность (см. KPI безопасности)

Ценности в отношении устойчивого развития (на основе 3 основ устойчивого развития)

• Социальная ответственность
• Экономическая устойчивость
• Экологическая ответственность

Ценности роста

• Любознательность, креативность
• Самосовершенствование
• Самодисциплина
• Непрерывное улучшение
• Открытость новому, пересмотр стары моделей, риск
• Инновации (см. систему показателей инноваций)

Личные ценности

• Честность
• Доверие
• Уважение

Декларируемые ценности и фактические ценности

Как часто мы наблюдаем, что компании декларируют:

• Инновационность, устойчивость, ответственность и прозрачность,

однако

• Своим поведением они демонстрируют прямо противоположное.

Таким образом компании фактически сообщают сотрудникам: «Ценности – это лишь формальность!»

Для улучшения показателей эффективности недостаточно просто составить список ценностей. Неободимо действовать в соответствии с этими ценностями.

Сотрудники демонстрируют более высокую производительность, если действия высшего руководства компании соответствуют декларируемым ценностям.

Что значит соответствовать ценностям?

• Найм сотрудников должен соответствовать ценностям
• Планирование и реализация должны соответствовать ценностям
• Выплата премий должна соответствовать ценностям

Ценности BSC Designer

Деятельность BSC Designer соответствует следующим ценностям:

Наши ценности:

• Приятно удивлять клиентов. Быстро отвечать и делиться знаниями.
• Быть проактивным. Фокусироваться на качестве продукта, делать его простым.
• Адаптивность. Поддерживать удалённы сотрудников, нанимать по всему миру.
• Экспертные знания. Быть специалистами не только в области разработки ПО, но и в области реализации стратегии.

1.4. Проверьте свою миссию, видение, ценности и сложные ситуации

Слышали ли вы о компания, которые декларируют «ориентированность на клиентов», но не отвечают на и сообщения в течение недели?

• Не соответствующие реальности ценности приносят больше вреда, чем пользы.

Обнаружив расождение между своими действиями и ценностями, вы можете пойти по одному из дву путей: сделать ценности более реалистичными или пересмотреть своё поведение, чтобы действия соответствовали тому, что вы декларируете.

Корпоративные ценности всегда работают в спокойны условия. Проверьте и во времена кризиса!

1.5. Определение основны арактеристик стратегии в программе BSC Designer

Пользователи BSC Designer могут указать миссию/видение/ценности в самой программе (см. вкладку

> Настройки > Стратегия). Стратегия может быть сформулирована глобально для всей компании или адаптирована к конкретной системе показателей.

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Этап 2. Формулирование стратегии

Как продемонстрировали авторы книги «Стратегическое сафари», существует по меньшей мере 10 школ, предлагающи различные пододы к стратегии и её формулированию. Вы можете выбрать одну из эти школ, однако определённые ключевые компоненты присутствуют в любой орошей стратегии.

По мнению Ричарда Румельта, («Good Strategy. Bad Strategy»), орошая стратегия включает три компонента (автор называет и «ядром»):

• Диагноз: гипотеза относительно причин, по которым компания столкнулась с какой-либо проблемой;
• Руководящий принцип: гипотеза относительно решения проблемы и
• Соответствующие действия: гипотеза относительно того, что может помочь, а также реакция компании на проблему.

2.1. Принципы, которые помогают сформулировать стратегические гипотезы

Категория «стратегическое планирование» может объединять различные бизнес-инструменты, которые играют роль в формулировании рабочей стратегии:

Также полезно определить:

• Ограничения, накладываемые недостатком ресурсов, тенологий, навыков и т. д.
• Потребности клиентов: неободимы для дальнейшего определения ценностей в отношении клиентов.

Этим список исчерпывается? Разумеется, нет. Набор инструментов менеджера включает и другие популярные инструменты.

На следующем этапе неободимо конвертировать стратегическую гипотезу, сформулированную по определённым принципам, в стратегическую карту, которая включает конкретные цели, связанные причинно-следственной связью.

Стратегическая карта не может включать все все обосновывающие идеи, однако вы можете включить и в документацию, представляющую собой документ—комментарий к стратегии.

Документ-комментарий может представлять собой 2-3-страничный документ, объясняющий логику, которой подчиняется текущая стратегия.

Комментарий к стратегии в BSC Designer

Создайте новую инициативу и опишите в ней все обосновывающие идеи:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

• Используйте поле описание для объяснения значения целей и KPI
• При неободимости свяжите инициативу с дополнительными документами
• Укажите информацию о бюджете и времени

2.3. Стратегические темы

Из все возможны факторов успешной реализации стратегии неободимо выбрать несколько приоритетны пунктов.

Два популярны термина, описывающи этот выбор:

• Стратегические приоритеты или
• Стратегические темы

Каковы эти темы?

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

И выбор зависит от контекста. С точки зрения общей стратегии это могут быть:

• Совершенствование продукции
• Обслуживание клиентов
• Совершенствование операций

Если, к примеру, мы водим в команду по продукции, которая сконцентрирована на совершенствовании товара, эти темы могут превратиться в нечто более конкретное:

• Воспринимаемое качество продукта
• Опыт работы с клиентами
• Простота поддержки

Эти темы станут основой стратегии.

Различные авторы применяют к темам разные пододы. К примеру, в рамка ССП Каплана и Нортона этими темами являются:

• Стратегия лидерства продукта (построение франшизы)
• Стратегия близости к клиенту (повышение ценности клиентов)
• Стратегия совершенствования операций (достижение операционного совершенства)

Поожим образом формулируются темы в рамка ещё одного подода, общи стратегий Портера:

• Дифференциация (создание уникальны продукта и услуги)
• Фокус (специализированное обслуживание в определённой нише)
• Лидерство в области стоимости (к примеру, снижение затрат посредством совершенствования операций)

Ещё один популярный подод, Три горизонта McKinsey, концентрируется на упорядочивании мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сфокусироваться на трё временны горизонта и соответствующим образом распределить ресурсы.

Фокус на одной из стратегически тем

Смыслом концентрации на нескольки основны приоритета является идея достижения совершенства в одной из эти тем и превращении её в ключевую компетенцию. Остальные темы также должны быть реализованы на достаточно высоком уровне.

• McDonald’s орошо умеет обслуживать клиентов, однако компания сконцентрирована на эффективности операций.
• Alcoa эффективна в выполнении операций, однако основным фокусом компании является безопасность работников
• Zappos продаёт орошие продукты, однако сконцентрирована компания на клиентском опыте

Проблема чрезмерного фокусирования

Идея фокусирования не лишена недостатков. Решив, что фокус является ключом к успеу (чем он не является), компании перестают замечать возможности. В книге «Хорошая стратегия, плоая стратегия» Ричард Румельт пишет: «Было бы орошо, если бы фокусирование всегда означало повышение прибыли. Однако это не так».

Решение?

Присмотритесь к рассмотренной выше категории “Ценности роста”. Сделайте так, чтобы у компании было всё неободимое для инноваций. Ранее мы говорили о том, как организация может создать систему показателей для процесса инноваций.

Стратегические приоритеты BSC Designer

• Лидерство продукции. Предложение профессионального ПО для автоматизации ССП. Оно должно быть простым в использовании, продаваться по разумной цене и делать жизнь специалиста по стратегии проще.
• Отношения с клиентами. Быстрая и эффективная коммуникация с клиентами посредством службы поддержки клиентов, экспертны статей и обучающи видео.
• Совершенствование операций. Оптимизация бизнес-процессов с учетом трё основ устойчивого развития.

Стратегические темы в программе BSC Designer

Чтобы изменить стратегическую тему, перейдите во вкладку Контекст для цели или KPI:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

2.4. Определение приоритетов стратегии для функциональны целей

Стратегические темы (приоритеты) помогают определить приоритеты организации высшего уровня. Как насчет приоритетов функционального уровня? Как можно сделать выбор для конкретны целей?

В этом случае отправной точкой для определения приоритетов станут стратегические темы. К примеру, мы можем отсеять идеи, которые не имеют отношения ни к одной из стратегически тем. Даже после этого у нас останется длинный список целей. Как расставить приоритеты?

Существует множество методов решения этой задачи:

По сути, все они заключаются в определении конкретны параметров (более конкретные приоритеты с учетом стратегически тем) и оценке целей в отношении эти параметров.

Процесс оценки может заключаться в простом помещении цели в четыресекторную матрицу приоритетов или в мультифакторной приоритизации в соответствии с несколькими параметрами и и весом (важностью). В этой статье мы обсудили несколько пододов к расстановке приоритетов, а также конкретные методы вычисления балла приоритета.

Этап 3: Описание стратегии

Мы начали с миссии, определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о стратегически приоритета, наодящися на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!

3.1. Бизнес-цели и идеи

Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.

• Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемы результатов.
• Существует причинно-следственная логика, связывающая и на стратегической карте

В предыдущей статье мы обсудили два типичны вопроса о бизнес-целя:

• Какова разница между операционными и стратегическими целями?
• Как разрозненные цели могут превратиться в стратегию?

3.2. Стратегическая карта

На этом этапе неободимо поместить бизнес-цели на стратегическую карту. Важно понять, какая причинно-следственная логика и связывает. Как говорилось в статье Стратегические карты: гид по началу работы, причинно-следственная связь не всегда отображается в виде стрелки. Иногда она просто упоминается в комментарии к стратегии.

Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:

У каждой цели на карте обязательно должны быть:

• Ответственный за неё владелец (или владельцы),
• Стратегические инициативы, обеспечивающий соответствующий бизнес-контекст (план действий, обоснование) целей и
• Показатели (KPI) , которые сообщают компании о том, что она наодится на верном пути.

3.3. Конкретизация целей при помощи KPI

Миссия компании наодится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются стратегические приоритеты, являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные бизнес-цели.

Как можно сделать цели ещё более конкретными? И нужно квантифицировать (определить количественно)!

Для примера возьмём цель Поддержание отличны условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:

Мы можем рассмотреть:

• Быстрое реагирование на проблемы безопасности как фактор действия безопасной среды или
• Среднее количество часов переработки на человека в качестве показателя результата того, что рабочая среда становится более безопасной

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.

KPI не только конкретизируют цели, но и являются эффективным инструментом отслеживания реализации стратегии.

Показатели действия и результата

В идеальны условия с каждой целью должен быть связан по крайней мере один показатель действия и один показатель результата. Здесь мы обсудили разницу между ними.

Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана неободимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.

Наождение показателей

Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярны KPI.

Пододящий показатель должен быть сформулирован во время обсуждения стратегии.

Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот KPI-шаблон. Другие идеи о показателя и и проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI«.

3.4. Инициативы или планы действий

Мы перешли от очень абстрактной стратегии к относительно конкретным целям, измеряемым при помощи KPI. Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.

Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственны сотрудников:

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.

3.5. Бюджет стратегии

Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.

В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:

• Бюджет, назначаемый каждой цели
• Действительно используемый бюджет
• Бюджетное отклонение — разница между назначенным и реально использованным бюджетами

Зарегистрируйтесь по бесплатному плану в BSC Designer для доступа к 28-м шаблонам ССП и KPI.
Стратегическая система показателей представляет собой иерарию целей, каждой из которой может быть назначено по несколько инициатив, имеющи собственный бюджет. Учитывая эту информацию, мы можем подсчитать:

• Бюджет, доступный для конкретны инициатив
• Общий бюджет цели, учитывающий все инициативы
• Бюджет перспективы с множеством подцелей
• Стоимость стратегии — общий бюджет системы показателей

Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.

Этап 4. Каскадирование стратегии

В целом, согласование (каскадирование) стратегии — это обсуждение бизнес-целей, призванное объяснить участникам, как желаемый результат может быть достигнут на определённом уровне бизнеса (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий), а также как можно измерить успе и неудачу (согласование соответствующи показателей).

Стратегия нужна не только топ-менеджерам (Уровень 1). Каждый в компании, включая подразделения бизнеса (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), должен понимать стратегию и то, как конкретная работа связана с достижением конечной цели (видения компании).

На диаграмме согласование стратегии представлено в качестве отдельного сектора, однако оно не должно восприниматься как отдельный этап стратегического процесса.

Двунаправленное каскадирование:

Процесс согласования не должен осуществляться сверу вниз. В идеальны условия он является двунаправленным.

Это означает, что менеджеры отделов должны начать участвовать в обсуждении стратегии на ранни этапа. В этом случае стратегия станет отражением различны точек зрения и, в результате, будет более реалистичной. Наилучшей реализацией этой идеи является подод Catch ball, который является частью метода Хосин Канри.

Каскадирование в BSC Designer

При помощи BSC Designer вы можете создавать отдельные системы показателей для каждого подразделения и связывать и так, как вам это нужно. В рамка этого подода вы можете создавать не только иерарические, но и более гибкие связи в стиле OKR.

Этап 5. Реализация стратегии

Завершив процесс формулирования и каскадирования стратегии, вы можете начать её реализацию. Хорошо описанная, четкая стратегия станет системой навигации вашей компании.

• Стратегическая карта поможет сконцентрировать ресурсы компании на важны целя
• Показатели действия и результата помогут менеджерам отслеживать процесс реализации
• Согласованные/каскадированные цели вовлекут в реализацию стратегии все сотрудников

Стратегическое планирование и ПО для реализации

Стоит ли пользоваться ПО для реализации стратегии? Безусловно, для фиксации идей, касающися стратегии компании, вы можете использовать такие популярные инструменты, как MS PowerPoint или MS Excel.

Действительно, Excel прекрасно пододит для построения прототипа стратегической системы показателей.

Если обсуждение стратегии:

• проводится регулярно,
• и в нём принимает участие большое количество сотрудников,

Хорошей инвестицией может стать специализированное ПО для реализации стратегии.

Здесь вы найдёте видеообзоры некоторы инструментов для автоматизации ССП.

Реализация стратегии в BSC Designer

BSC Designer — это ПО для реализации стратегии, признанное профессионалами бизнеса по всему миру. Программа может помочь вам в следующи областя:

• Автоматизация стратегически карт
• Отслеживание KPI
• Упрощение отчетности
• Информирование команды посредством уведомлений
• Анализ данны о производительности
• Создание панелей бизнес-аналитики
• Контроль прав доступа к ССП и KPI

Часто задаваемые вопросы

Вы можете задать вопрос в комментария к этой статье или связаться с нашей командой. Далее вы найдёте некоторые вопросы, которые задавали нам клиенты.

В чем разница между миссией и видением?

Термины «миссия» и «видение» нередко заменяют друг друга в речи. Некоторые авторы утверждают, что миссия является целью организации, другие используют это же определение для слова «видение». Иные специалисты решают эту проблему посредством использования одного из дву терминов.

В этом контексте мой основной совет прост:

Договоритесь об использовании терминов внутри организации

В этой статье я объясняю подод, который используется в BSC Designer. Благодаря своей простоте (см. диаграмму в начале статьи) он подошел многим нашим клиентам.

Каковы преимущества формальны миссии, видения, приоритетов?

Все ли организации записывают свои ценности и видение? Далеко не все. К примеру, стартапы сначала создают что-то полезное, тестируют идею. Когда же наступает пора искать инвесторов, они более формально описывают то, что было сделано к данному моменту.

Значит ли это, что сначала у ни не было ценностей, видения или миссии? Стартапы не были лишены и, однако это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (у нас имеется продукт и, вероятно, людям он понравится).

У любой организации есть ценности и видение, однако не все компании описывают и в формальном документе.

На мой взгляд, формальное описание миссии, видения и ценностей обладает рядом преимуществ:

1. Этот самоанализ бизнеса помогает понять, что именно для вас важно.
2. Таким образом вы формулируете руководящие принципы культуры организации и объясняете и другим (своей команде).
3. Последнее, но не по важности: они формируют культуру, которая станет основой вашего бренда. Как сказал Питер Друкер: “Культура ест стратегию на завтрак.”

Как всё это работает для BSC Designer

Если кто-то спрашивает меня о том, что делает компанию BSC Designer особенной, я отвечаю, ориентируясь на наши ценности:

• Если вы отите узнать больше о моделя реализации стратегии, вы найдёте множество идей на нашем сайте, поскольку мы не только разрабатываем программное обеспечение, пишем книги, участвуем в отраслевы мероприятия, руководим программой обучения, проводим мастер-классы. Мы эксперты в своей области.
• Если вы отите пользоваться нашим продуктом, вы можете рассчитывать на прекрасное сервисное обслуживание. Мы выдаём большое число бесплатны материалов, например, готовые шаблоны ССП, которые помогают профессионалам бизнеса с легкостью внедрить KPI и стратегические задачи в рабочий процесс.
• Если вы работаете с нами, мы создадим для вас комфортные условия труда. Нам нравится наодить таланты по всему миру. Для нас важен результат деятельности, а не расписание.

Что такое внедрение стратегии (strategy deployment)? Можно ли сравнить его со стратегическим планированием?

В действительности не существует договорённости об использовании термина, который описывает рассмотренный ранее процесс. Иногда его называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».

Одним из альтернативны имён является стратегическое развёртывание/внедрение (strategy deployment), которое является частью модели Хосин Канри.

 

По сути этот термин означает тот же процесс, который начинается с высши уровней абстракции и продвигается к более низким уровням, которые определяют показатели эффективности и планы действий.

Могут ли измениться миссия и видение?

Многие консультанты по стратегии утверждают, что меняться они не должны, однако я не могу с этим согласиться. Если личные ценности человека меняются в течение его жизни, то почему организация должна оставаться неизменной?

Хорошим примером изменения миссии бренда является Zappos. Тони Шей, исполнительный директор компании, говорит об этом в своей книге:

• 1999 – Самая большая коллекция обуви
• 2003 – Обслуживание клиентов
• 2007 – Личная эмоциональная связь
• 2009 – Доставляем счастье

Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого смелого обещания, как «Доставляем счастье»? Вряд ли…

• В 1999 году компании Zappos требовалось нечто более осязаемое, например, предложение «самой большой коллекции обуви», которая представляла собой орошую функциональную миссию.

Zappos встроила в свою ДНК фокус на клиента в 2009 году, а фраза «Доставляем счастье» стала лучшим объяснением миссии или обещания бренда.

Как цель компании сформулирована теперь?

• Жить и доставлять WOW

Обзор процесса стратегического планирования

В рамка бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорный видеоролик ниже:

Резюме

Перечислим основные этапы стратегического планирования:

• Этап 1. Определение параметров стратегии. Определение миссии, видения и основны ценностей организации.
• Этап 2. Формулирование стратегии. Использование различны моделей для формулирования стратегической гипотезы.
• Этап 3. Описание стратегии. Описание стратегии на карте, согласование целей с KPI действия и результата, написание комментария.
• Этап 4. Каскадирование. Объяснение стратегии другим подразделениям и командам.
• Этап 5. Реализация. Использование стратегической карты и сопутствующей документации для реализации стратегии. Отслеживание посредством KPI.

В комментария к статье вы можете задать вопрос или поделиться своим мнением.

Ссылки

Пустые слова: почему миссия компании не вдохновляет и как это исправить :: РБК Pro

Зачем компании миссия, чем она отличается от цели и как правильно ее сформулировать? Психолог и писатель Дэниел Гоулман анализирует опыт десятков компаний по всему миру, разбирая самые распространенные ошибки

Слишком много целей

Согласно опросу, проведенному LinkedIn, каждый четвертый профессионал согласен получать более низкую зарплату при условии, что будет работать в компании, миссия и ценности которой ему близки. Но сколько сотрудников вообще знают о миссии и ценностях своего работодателя?

Ученые из Школы менеджмента Келлог Северо-Западного университета США подсчитали, что с 2010 по 2019 год слово «цель» появилось в названиях более 400 новых книг по бизнесу и лидерству. Оно стало одним из ключевых понятий в менеджменте. Вместе с тем исследователи заметили, что часто компании, пытаясь сформулировать цель для своих сотрудников, делают слишком много заявлений о собственной миссии. Одна, но хорошо сформулированная миссия принесет больше пользы.

Для чего нужна миссия

При всем своем разнообразии миссии в бизнесе решают две главные задачи:

1. Дают представление о стратегии компании. Исходя из этого, заинтересованные стороны могут определить направление ее работы.
2. Заявляют о целях организации
   , объясняя, как именно помогает компания — вдохновляет клиентов или упрощает им жизнь.

На практике справиться с этими задачами удается не всем. Если вы проанализируете миссии нескольких компаний, то скорее всего заметите, что многие из них на вопрос не «зачем?», а «что?». То есть рассказывают, чем компании занимаются, что продают, а не как их продукты меняют жизнь потребителей к лучшему.

Миссия vs цель

Прежде чем двигаться дальше, важно понять, чем миссия отличается от цели. Последняя намного шире и важнее. Генеральный директор Korn Ferry Гэри Бернисон считает, что разница между компанией с миссией и компанией с целью — как между обычным нападающим и легендой американского футбола Томом Брэди.

Четко сформулированная миссия ― это отправная точка, информация, которая помогает понять цель и следовать ей. При этом миссия ни в коем случае не может заменить собой конечную цель.

Красивые слова и рутина

Грамотно сформулированные миссии имеют несколько общих черт. Все они конкретные, ясные, лаконичные и реалистичные. Слишком общие, широкие, сложные для восприятия идеи не подействуют на ваших работников, партнеров и клиентов.

Недавний опрос Korn Ferry показал, что хоть 82% работников в США и считают цель своей компании важной, в реальности она оказала хоть какое-нибудь влияние только на 42% опрошенных. Отвечая на вопрос издания Inc., почему так много целей в конечном итоге оказывается бесполезными, Джейсон Корман, CEO консалтинговой компании Gapingvoid, сказал: «Неопределенность ― это враг». По его мнению, многие цели сформулированы недостаточно четко, чтобы хоть как-то влиять на поступки.

Корман считает, что, разрабатывая цель или миссию для компании, нужно исходить из того, как это заявление повлияет на повседневную работу: «Если каждый день сотрудники будут приходить на работу с верой в эту цель, то станут ли они иначе относиться к своим обязанностям?»

От слов к делам

Размывание цели происходит не только из-за туманных формулировок. Иногда организация перечеркивает собственные заявления реальными действиями. Проведя интервью с 30 руководителями таких компаний, как Chobani, TOMS, Warby Parker, Etsy, KIND Healthy Snacks, и West Elm, эксперты Korn Ferry пришли к выводу, что хотя эти бренды и славятся имиджем, сервисом и инициативами, которые меняют мир к лучшему, залог их успеха именно в ответственном отношении к заявленным целям.

Комментарий эксперта

Нэда Сонгин-Ватолине, генеральный директор Korn Ferry в России, о том, в каких случаях миссии нужно менять и почему найти правильные слова недостаточно

Как часто можно менять цели и миссии? Не вредит ли это имиджу и культуре компании?

«Формулировку миссии можно разложить на три компонента:

1. Что компания делает для своих клиентов, сотрудников и собственников?
2. Почему именно это, а не другое?
3. Как она это делает?

Соответственно, миссия меняется, если трансформируется бизнес-модель. Например, компания переносит фокус с добычи сырья на создание продукта с добавленной ценностью. В таком случае меняется вся цепочка создания ценности — и «что?», и «как?». То же самое происходит, если меняются собственники бизнеса. У нового руководства могут быть другие ценности или планы. Когда компании сливаются или одна поглощает другую, появляется новая организация с новой миссией.

Иногда ответы на вопросы «что?» и «зачем?» остаются прежними, но меняется ответ на вопрос «как?». Например, банк, как и раньше, стремится предложить подходящие продукты своим клиентам, только делает это с помощью цифровых решений, меняет каналы. Почему? Потому что этого требует рынок.

Я бы сказала, что миссия меняется вместе с целью. Это части одного и того же целого. Это всегда динамичная взаимосвязь внутренних «умений» компании (что мы делаем и как) и ценностей (почему именно это и именно так) и того, чего хочет рынок в данный момент».

Есть ли специфика у российских компаний? Как они формулируют цели и миссии? С какими трудностями сталкиваются?

«Российский бизнес часто ориентирован на быстрый результат и сиюминутную выгоду. Миссия, которая в полной мере выполняет свою роль, по определению долгосрочная вещь.

Важно понимать, что правильная формулировка только полдела. Хороший журналист или сотрудник отдела маркетинга напишет сотни миссий, и все они будут звучать красиво. Проблема многих компаний, и не только российских, в том, что миссия де-юре сильно отличается от миссии де-факто. Именно из-за этого организациям трудно удержать работников. И именно это иллюстрируют результаты исследования LinkedIn: людям надоело вранье.

Важно все, начиная с того, кто входит в топ-менеджмент компании, какое у этих людей образование, какой опыт, какие ценности, достижения. Во что они верят и насколько их поведение соответствует заявлениям. Организационная структура компании и ее KPI, система премирования и отношения с бизнес-партнерами ― все это должно соотноситься с миссией».

Миссия компании: что такое, зачем нужно и как написать | Альянс Свободных Предпринимателей

Разработка миссии компании – модный тренд, которому многие следуют просто потому, что «конкуренты создали, а чем мы хуже?». В реальности это идейный фундамент для любого бизнеса. Если дело создается с единственной целью – срубить бабла, то шанс такого бизнеса на долгое существование стремится к нулю.

А если предприниматель придумал компанию, чтобы (прости, господи!) делать мир лучше, то определить миссию компании будет не так уж сложно. Прежде чем говорить о том, зачем компании нужна миссия, давайте определимся с терминологией.

Миссия компании – это не то же самое, что ее видение, стратегия, цели и ценности.

Как найти идеальную и свободную нишу для бизнеса?

Эти понятия часто путают, но на самом деле они означают совсем разное.
Миссия вашей компании должна отвечать на вопрос о том, зачем компания была создана, каков ее идейный смысл, философский посыл ее существования.
Например, «Альфа-банк» формулирует свою миссию следующим образом:

Миссия и ценности компании

Миссия является базовой, основополагающей точкой в существовании компании. Ценности же согласуются с миссией и сообщают о том, что важно для компании, причем сразу в двух направлениях: в отношении сотрудников и в отношении клиентов. Вот что пишет о себе по этому поводу компания Leroy Merlin:

Миссия и видение компании

Видение проистекает из миссии и ценностей бизнеса и отвечает на вопрос о том, какой компания будет в будущем. Это видно на примере объединенных в одну картинку миссии и видения компании Samsung:

Миссия и стратегия компании

Стратегия компании сообщает, что будет предпринято или уже предпринимается для выполнения миссии компании. Например, у Coca-Cola это выглядит так:

Миссия и цель компании

Цель – то, к чему стремится компания. Цель также может называться бизнес-идеей, как, например, у компании ИКЕА:

Как написать текст о компании для сайта?

Миссия и ценности практически всегда остаются прежними, а видение, стратегия и цель с течением времени могут немного корректироваться или даже значительно меняться.

Так зачем нужна миссия компании?

Отсутствие миссии ставит под вопрос долгосрочность существования бизнеса, как отсутствие почвы под ногами ставит под вопрос возможность ходить. Но есть и другие моменты:

• Четко сформулированная миссия позволит нанимать людей со схожими жизненными принципами, создавая более сплоченный коллектив.
• Если грамотно составить миссию организации, то строить и воплощать PR-стратегию будет проще. Компания с глубинными ценностями всегда вызывает уважение в обществе.

Когда вопрос «зачем?» решен, можно переходить к следующему этапу и попытаться понять, как создать работающую миссию в компании. Вооружимся конкретикой.

1. Не поручайте создание миссии подчиненным. Написать суть должен руководитель компании. Обращаться за помощью в поиске более удачных формулировок не запрещено, но идею следует написать создателю дела.

2. Написать миссию компании стоит без упоминания о желании получить прибыль. Понятно, что любой бизнес создается для денег, но здесь лучше сказать о чем-то более важном.

3. Миссия должна быть уникальной. Если ее можно использовать для другой компании, просто поменяв название, работайте над тем, как сформулировать миссию компании, дальше.

4. То, что будет написано, должно восприниматься легко. Старайтесь делать предложения короткими и простыми.

5. Важно не только то, как написать миссию компании, но и как ее оформить. Проследите, чтобы и с точки зрения дизайна все было красиво.

Как найти, привлечь и удержать постоянных покупателей?

Написание миссии компании требует четкого понимания, зачем компания занимается своим делом. Когда этого не происходит, получается «каша»:

Все эти громкие слова про «лучшее в мире» выглядят очень пафосно, но ничего не сообщают по сути. Если написать миссию организации так, то это только вводит в замешательство и заставляет недоумевать: неужели компания так сумбурно видит свое предназначение? А зачем тогда об этом вообще писать?
А вот пример того, как составить миссию организации и оказаться на высоте. Coca-Cola пишет:

Как видите, универсального сценария для того, чтобы правильно написать миссию организации, не существует. Залог успеха – это понимание базовых принципов, на которых держится все остальное. Зная их, вы легко разберетесь как правильно сформулировать миссию компании и использовать этот «больше чем текст» во благо своей организации.

Начинаете свой интернет-проект? Приглашаем на онлайн-встречу «Как собрать подписчиков и превратить их в деньги». Расскажем как создать актив в интернете который будет приносить вам стабильный доход уже через 100 дней. Регистрация здесь (клик).

Несите свою миссию с гордостью!

Создание компании. Миссия, цели и принципы / Хабр

Добрый день, уважаемые друзья. Рад представить на ваше обсуждение мое видение технологии создания фирмы. Первая статья — определение миссии, целей и принципов компании. Ведь без них никуда, правда?

Для создания миссии, целей и принципов своей фирмы можно воспользоваться готовыми решениями. Однако подумайте, будут ли при этом такие миссия, цели и принципы принадлежать именно вашей компании.

Понятие миссии и цели, я уверен, вы встречали не раз при попытке создать свой бизнес. И всегда, скорее всего, вы сталкивались с неким обязательством этих понятий: «… придумайте миссию, без нее не существует фирмы…», «… только исходя из выбора миссии компании вы будете развиваться по нужному направлению…». Звучит как угроза, не правда ли? Так что же такое миссия и цели фирмы?

МИССИЯ

На самом деле миссия существует у любой организации, вновь создаваемой: если она не сформулирована, это еще не значит, что ее нет. Для того, чтобы сказать хотя бы самому себе, какая миссия у моей фирмы, стоит ответить на несколько простых вопросов.

• Что я хочу делать?
• Будет ли деятельность моей фирмы полезна?
• Принесет ли мой бизнес прибыль, достаточную для своего существования и развития?
• Что может дать моя фирма обществу и государству?

Приведу пример. Спросите у своих знакомых, есть ли у кого из них желание открыть свое дело. Конечно же, найдутся такие люди, кто скажет: это сложно, требуются большие затраты и т.п. Но вы уточните у них: если бы создание своего дела было бы просто, как поход в кино, вы бы создали свой бизнес? Я уверен, ответ будет «Да». Вот после этого задайте им вышеуказанные вопросы, и вы увидите, как миссия их вновь придуманной фирмы рождается прямо у вас на глазах.

Что я хочу делать? Я хочу открыть стоматологию.

Будет ли деятельность моей фирмы полезна? Да, стоматология очень востребованная отрасль медицины. Потенциальные клиенты — все категории населения.

Принесет ли мой бизнес прибыль, достаточную для своего существования и развития? Услуги хорошего стоматолога будут всегда оплачиваться и приносить доходы. Необходимо лишь грамотно распределить свой денежный поток, а именно доходы всегда следует сопоставлять с расходами.

Что может дать моя фирма обществу и государству? Хорошая стоматология поднимет уровень оказываемых услуг населению (здоровая конкуренция), даст новые рабочие места городу, принесет налоги в казну государства (и так далее).

Откроем, для примера, стоматологию «Улыбка». Рассмотрим несколько вариантов миссии стоматологии:

• Миссия нашей компании — открывать новые грани в области медицины.
• Или так: Миссия нашей фирмы — сделать мир красивее улыбками счастливых людей.
• Или третий вариант: Миссия нашей фирмы — дарить комфорт и радость людям. (Просто и правда)

Вы можете заметить, что миссия фирмы очень похожа на ее слоган. Не спорю, совпадения могут иметь место: слоган может совпадать с миссией.

ЦЕЛИ

С целью фирмы все немного проще и практичнее. Правила формирования целей деятельности любой фирмы можно описать одним предложением: что мне надо сделать, чтобы моя фирма успешно существовала и развивалась (я же хочу делать людей счастливее). Для этого мне нужно чтобы у меня:

• Были клиенты
• Я мог удовлетворить их спрос
• Были возможности для развития моей фирмы

Результат:

• Чтобы у меня были клиенты, наша фирма должна быть известной и узнаваемой
• Чтобы люди оставались довольным качеством наших услуг, мы должны нанимать только квалифицированных специалистов, мы должны иметь хороший инструмент и соблюдать все требования законодательства.
• Для развития моей фирмы мне надо всегда совершенствовать качество предоставляемых услуг путем обучения персонала, закупки нового оборудования и усиленной рекламы на рынке.

Цели стоматологии «Улыбка»:

• Стать известной и узнаваемой фирмой на рынке стоматологических услуг.
• Иметь в своем арсенале только профессионалов своего дело и самый современный инструмент.
• Постоянно инвестировать в развитие своих возможностей.

ПРИНЦИПЫ

При разработке этого пункта помните, что принципы есть у всех. Принцип в общем смысле — это правило, модель поведения того или иного субъекта. То есть в действии любого человека или организации всегда присутствуют закономерности. Для юридического лица (фирмы) принципы — это некий кодекс чести, моральные правила поведения.

Декларируя и соблюдая свои принципы, компания будет выигрывать от того, что с ней будут сотрудничать, так как есть уверенность, что поведение вашей фирмы упорядоченно, закономерно и не принесет неприятных сюрпризов для тех, с кем вы сотрудничаете (клиенты, поставщики, инвесторы и прочее).

При создании принципов компании можно использовать общечеловеческие принципы поведения, отредактированные под коммерческое предприятие.

• Честность и доверие
• Пунктуальность и своевременность
• Гарантия качества и прочее, что вы считаете своими положительными качествами.

Составьте самостоятельно те принципы, которыми вы гордитесь в себе, и перенесите их на свою фирму.

P.S. Стоит добавить, что миссии, цели и принципы могут меняться, добавляться, удаляться, дописываться, редактироваться и переосмысливаться.

Миссия компании, цели

Миссия Регистратора как профессионального участника рынка ценных бумаг заключается в обеспечении прав собственности акционера на принадлежащие ему акции, а также в обеспечении возможности реализации владельцами акций своих прав как акционеров и направлена на содействие в реализации государственной программы Стратегии развития финансового рынка РФ на период до 2020 года. 

Реализуя данную миссию, АО «Сервис-Реестр» уделяет большое внимание созданию и поддержанию надежной и высокотехнологичной системы хранения и учета прав собственности владельцев именных ценных бумаг российских Эмитентов. 

Наша главная движущая сила и основа успеха – это преданные и профессиональные люди, объединенные общей корпоративной культурой и разделяющие ключевые ценности компании: 

• Внимание к Клиентам – Мы Уважаем и ценим всех наших Клиентов. Мы развиваемся вместе с ними и для них. Интересы Клиента стоят на первом месте для всех сотрудников. 
• Эффективность и оперативность – Мы стремимся принимать правильные и своевременные решения и добиваться четкого их исполнения. Высокая квалификация, всесторонний анализ и решительность действий, в сочетании с предприимчивостью и интеллектом — все это обеспечивает успех нашим Клиентам, а значит и нам. 
• Командная работа – Мы – команда единомышленников. Мы разделяем миссию и цели Компании. Наши действия основываются на доверии, ответственности, порядочности и совместной выработке и реализации решений, создавая творческую и доброжелательную атмосферу взаимодействия с клиентами. Мы любим свою работу! 

Наша Цель – В новых экономических условиях продолжить развитие, чтобы войти в число лидирующих компаний отрасли, расширяя все направления Бизнеса, добиваясь устойчивого роста ключевых показателей эффективности.

Миссия и принципы

На сайте любой организации обязательно найдется вкладка «О компании», где будут описаны ее ключевые цели, миссия, ценности и принципы. Звучит здорово, но слишком обобщенно: для чего вообще нужно прописывать все вышеперечисленное? В чем разница между миссией и ценностями? Как сделать так, чтобы компания соответствовала тем или иным принципам не на словах, а на деле?

Точка опоры

Бизнесу философия не чужда: компаниям полезно отвечать на вопрос «в чем смысл жизни?». Получение прибыли – разумеется, развитие и перспективы – само собой, но важно понимать, для чего организация существует. Необязательно отвечать на такие масштабно-размытые вопросы, можно оттолкнуться и от более прагматичных: что создает компания, для кого и как. Это – миссия, и сотрудникам она необходима куда больше, чем клиентам. Когда каждый из членов команды знает, зачем он работает, мотивация здорово повышается.

Если миссия представляет собой четко обозначенное «сегодня», то верхнеуровневые цели – это светлое будущее. Речь идет не о ежемесячно выполняемом плане, а о более глобальном представлении о завтрашнем дне: по сути, это самые высокие, смелые и долгосрочные цели, отчасти их даже можно назвать мечтами. Представление о том, чего компания должна и хочет достичь, способствует и постоянному продвижению вперед, и росту – причем, как внутри страны, так и в мировом профессиональном сообществе, и развитию инноваций. Плюс ко всему, это вдохновляет: какие планы на сегодня? Завоевать мир!

Ценности же представляют собой основные принципы, отталкиваясь от которых компания управляет бизнесом. Касается это и отношения руководства к сотрудникам, и поведения людей внутри команды, и, разумеется, общения с клиентами. Ценности и принципы – это фундамент, он должен оставаться незыблемым. Способа «придумать» ценности для корпорации не существует, поскольку у каждой организации свой бэкграунд, свои представления о том, как правильно вести дела и что принесет максимальную выгоду.

С другой стороны, есть множество общих рекомендаций на тему, как определить принципы, миссию и цели, какими вопросами стоит задаваться. Но это только полдела: самое важное – перенести броские фразы с бумаги в реальную жизнь.

Как реализовать?

Представим, что владельцы некоей компании обратились за помощью к бизнес-консультантам. В ходе работы были обозначены основные цели, определены наиболее релевантные принципы. Все это было озвучено, зафиксировано, донесено до сотрудников в письменном виде. Работники могут даже выучить их наизусть и каждый месяц сдавать экзамен руководству, но ни разделять ценности, ни работать в соответствии с ними, не смогут.

Дело в том, что организация – это взаимосвязь восьми разных элементов:

В этой великолепной восьмерке нет ни самого главного пункта, ни наименее значимого, поскольку они равноценны. Если цели и принципы рассматривать обособленно, вне общей системы, то работать они не будут. Важно взаимодействие: насколько они связаны с потребностями людей внутри организации, стилем управления и так далее. «Индивидуальный подход» в данном случае развитию не способствует.

«Мы очень внимательно относимся к тому, как сотрудники общаются, взаимодействуют с подрядчиками и заказчиками. Ключевые принципы для нашей компании – честность, открытость, профессионализм, нацеленность на долгосрочное сотрудничество.

Если наши продавцы будут давить на клиента и стараться любыми судьбами заключить договор, то все эти принципы останутся пустым звуком, набором слов на корпоративном портале. Причем, те люди, которые прописывали их, могут быть и не нацелены на сиюминутную выгоду, но они должны нанимать правильных людей, разделяющих такую позицию. Так что необходимо рассматривать все в комплексе: мы должны знать, каких людей хотим видеть в команде и соответствующим образом выстроить процесс набора персонала; нужно построить такую организационную структуру, чтобы человек обладал достаточным уровнем автономности для принятия решений; создать такое рабочее пространство, чтобы сотрудник видел, что мы о нем заботимся».

Кстати, о принятии решений: именно понимание принципов может помочь сотрудникам сделать выбор в момент неопределенности (а такие моменты – явление нередкое). Зная, какие компания ставит перед собой верхнеуровневые цели и какие пропагандирует ценности, человек сможет быстрее сориентироваться и выбрать тот путь, который будет выгоден для организации. Разумеется, при условии, что сам сотрудник эти ценности разделяет. В противном случае решение будет приниматься вслепую, на свой страх и риск.

Заявления о видении и миссии

— дорожная карта того, куда вы хотите пойти и как туда добраться

Заявление о видении и миссии — дорожная карта того, куда вы хотите пойти и как туда добраться

Были ли вы когда-нибудь вовлечены в организацию или бизнес, который никогда не может достичь многого? Независимо от того, насколько усердно вы работаете, вы просто ходите по кругу. Проблема может заключаться в том, что вы не решили, куда хотите отправиться, и не создали дорожную карту того, как туда добраться.С точки зрения организации проблема может заключаться в том, что вы не сосредотачиваетесь на том, чего хотите достичь и как вы этого достигнете. Ниже приведен ряд шагов или заявлений о том, как указать вашей организации направление.

Первый — это заявление о видении. Он обеспечивает место назначения для организации. Далее следует заявление о миссии. Это путеводитель по тому, как добраться до места назначения. Это критические заявления для организации и людей, которые руководят ею.

• Vision — Общая картина того, чего вы хотите достичь.
• Миссия — Общее заявление о том, как вы достигнете видения.

Сопутствующее заявление, часто созданное с учетом видения и миссии, является заявлением об основных ценностях.

• Core Values ​​- Как вы будете вести себя в процессе.

После того, как вы определили, чего ваша организация хочет достичь (видение) и в целом, как будет достигнуто видение (миссия), следующим шагом будет разработка серии утверждений, определяющих, как миссия будет использоваться для достижения видения:

• Стратегии — Стратегии — это один или несколько способов использования заявления о миссии для достижения заявления о видении.Хотя у организации будет только одно заявление о видении и одно заявление о миссии, у нее может быть несколько стратегий.
• Цели — Это общие утверждения о том, что необходимо выполнить для реализации стратегии.
• Цели — Цели представляют собой конкретные этапы с конкретным графиком для достижения цели.
• Планы действий — Это конкретные планы реализации того, как вы достигнете цели.

Более подробное обсуждение этих утверждений представлено ниже. Заявления для примера бизнеса предоставлены для пояснения.

Заявление о видении — Мысленное представление о том, чего вы хотите достичь или достичь. Например, вашим видением может быть успешный винный завод или экономически активное сообщество.

Видение образцового бизнеса — Успешный семейный молочный бизнес.

Заявление о миссии — Общее заявление о том, как будет реализовано видение.Заявление о миссии — это заявление о действии, которое обычно начинается со слова «к».

Миссия образцового бизнеса — Обеспечивать местных потребителей уникальными и высококачественными молочными продуктами.

Core Values ​​ — Основные ценности определяют организацию с точки зрения принципов и ценностей, которым будут руководствоваться лидеры при осуществлении деятельности организации.

Основные ценности примера бизнеса:

• Ориентация на новые и инновационные бизнес-идеи
• Соблюдайте высокие этические стандарты.
• Уважайте и защищайте окружающую среду.
• Удовлетворение меняющихся потребностей и желаний клиентов и потребителей.

Заявления о видении и миссии важны для того, чтобы все участники организации, в том числе внешние заинтересованные стороны, понимали, чего организация добьется и как это будет достигнуто. По сути, это означает «держать всех на одной странице», чтобы все «двигались в одном направлении».

Существует тесная связь между видением и миссией. Поскольку формулировка видения — это статическая мысленная картина того, чего вы хотите достичь, формулировка миссии — это динамический процесс того, как это видение будет реализовано. Чтобы создавать успешные заявления, вы должны помнить о следующих концепциях.

Simple — Видение и миссия определяют повседневную деятельность каждого человека, вовлеченного в бизнес. Заявления о видении и миссии должны быть простыми, краткими и легко запоминающимися.Используйте ровно столько слов, чтобы уловить суть. Заявления должны отражать саму суть того, чего ваша организация или бизнес достигнет и как это будет достигнуто. Таким образом, формулировки видения и миссии должны быть единой мыслью, которую можно легко пронести в уме. Это позволяет каждому в организации сосредоточиться на них. Чтобы проверить эффективность ваших утверждений, попросите руководителей, менеджеров и сотрудников рассказать вам о видении и миссии своей организации. Если они не могут мгновенно сказать вам и видение, и миссию, от заявлений будет мало толку.

Но это не значит, что создавать заявления будет легко. Может потребоваться несколько сквозняков. Большинство заявлений слишком длинные. Люди склонны добавлять к заявлениям дополнительную информацию и уточнения. Обычно дополнительная информация просто сбивает читателя с толку и затемняет суть высказывания. Каждый последующий набросок видения и миссии должен быть упрощен и разъяснен, используя как можно меньше слов.

Fluid Process — Заявления не «высечены из камня».Их можно обновлять и модифицировать, если организация меняет свою направленность. Часто бывает хорошо написать утверждения, использовать их в течение определенного периода времени, а затем, при необходимости, вернуться к ним через несколько месяцев или год. В этот момент может быть проще заострить внимание в заявлении. Помните, что вы пишете утверждения, чтобы прояснить, что вы делаете.

Уникальные и сложные организации — Обычно более важно писать отчеты для нетрадиционных организаций, где цель организации уникальна.То же самое верно и для сложных организаций, где может быть трудно понять суть существования организации.

Стратегии, цели, задачи и планы действий

После того, как вы создали заявления о видении и миссии и, возможно, основные ценности, вы можете разработать стратегии, цели, задачи и планы действий, необходимые для реализации вашей миссии и реализации вашего видения.

Стратегии — Стратегия — это заявление о том, как вы собираетесь чего-то достичь.В частности, стратегия — это уникальный подход к тому, как вы будете использовать свою миссию для достижения своего видения. Стратегии имеют решающее значение для успеха организации, потому что именно здесь вы начинаете обрисовывать план действий. Чем уникальнее организация, тем более креативным и новаторским вы должны быть в разработке своих стратегий.

Цели — Цель — это общая формулировка того, чего вы хотите достичь. В частности, цель — это веха (и) в процессе реализации стратегии.Примеры бизнес-целей:

• Увеличение pr ofit маржа
• Повышение эффективности
• Захватить большую долю рынка
• Обеспечьте лучшее обслуживание клиентов
• Улучшение Обучение сотрудников
• Снижение выбросов углерода

Убедитесь, что цели сфокусированы на важных аспектах реализации стратегии.Будьте осторожны, чтобы не ставить слишком много целей, иначе вы рискуете потерять концентрацию. Кроме того, сформулируйте свои цели так, чтобы они не противоречили и не мешали друг другу. Цель должна соответствовать следующим критериям:

• Понятно: Сказано просто и понятно?
• Подходит: Помогает ли это в реализации стратегии того, как миссия реализует видение?
• Приемлемо: Соответствует ли это ценностям организации и ее членов / сотрудников?
• Гибкость: Можно ли адаптировать и изменять по мере необходимости?

Цели — Цель превращает общее заявление цели о том, что должно быть достигнуто, в конкретное, поддающееся количественной оценке, чувствительное ко времени изложение того, что будет достигнуто и когда это будет достигнуто.Примеры бизнес-целей:

• Получите как минимум 20-процентную ставку прибыли после налогообложения наших инвестиций в течение следующего финансового года
• Увеличить долю рынка на 10 процентов в течение следующих трех лет.
• Снижение эксплуатационных расходов на 15 процентов в течение следующих двух лет за счет повышения эффективности производственного процесса.
• Сократите время ответа на запросы и вопросы клиентов до не более четырех часов.

Цели должны соответствовать следующим критериям:

• Измеримые: Что конкретно будет достигнуто и когда это будет достигнуто?
• Подходит: Подходит ли он в качестве меры для достижения цели?
• Выполнимо: Возможно ли достичь?
• Приверженность: Привержены ли люди достижению цели?
• Собственность: Включены ли люди, ответственные за достижение цели, в процесс постановки целей?

Планы действий — Планы действий — это заявления о конкретных действиях или действиях, которые будут использоваться для достижения цели в рамках ограничений цели.Примеры планов действий в контексте целей и задач:

Планы действий могут быть простыми заявлениями или полноценными и подробными бизнес-планами, в которые также включены цели и задачи. Планы действий также могут использоваться для реализации всей стратегии (так называемое стратегическое планирование).

Собираем все вместе

Чтобы помочь вам понять взаимосвязь между каждым из этих утверждений, приведены примеры стратегий, целей, задач и планов действий для бизнес-организации, призванной улучшить сельскую экономику за счет развития сельского бизнеса.Помните, видение — это то, чего вы хотите достичь. Миссия — это общее заявление о том, как вы достигнете своего видения. Стратегии — это серия способов использования миссии для достижения видения. Цели — это заявления о том, что необходимо сделать для реализации стратегии. Цели — это конкретные действия и сроки для достижения цели. Планы действий — это конкретные действия, которые необходимо предпринять для достижения вех в сроки, установленные для целей.

Выводы

Создание описанных выше операторов может показаться очень утомительным занятием.Но эти утверждения помогут вам сосредоточиться на важных аспектах вашей организации или бизнеса. Если все сделано правильно, они могут сэкономить деньги и время и увеличить шансы на успех вашей организации или предприятия.

Думайте об этих утверждениях как о живых документах, которые могут меняться по мере изменения потребностей организации или бизнеса. Слишком часто эти утверждения рассматриваются как «культовые реликвии», которые нужно хранить в надежном месте. Но если вы не используете их, вы зря потратили время.

Дон Хофстранд, специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве на пенсии, [email protected]

Видение, миссия и цели — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

1. Определите видение и миссию и проведите различие между ними.
2. Знайте, что означает аббревиатура SMART.
3. Уметь написать SMART цель.

Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.

— Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric

Многие навыки и способности отделяют эффективных стратегических лидеров, таких как Говард Шульц, от плохих стратегических лидеров. Одна из них — способность вдохновлять сотрудников упорно трудиться над повышением эффективности своей организации. Эффективные стратегические лидеры способны убедить сотрудников принять высокие амбиции и продвинуть организацию вперед. Напротив, плохие стратегические лидеры изо всех сил пытаются сплотить своих людей и направить свою коллективную энергию в позитивном, целенаправленном направлении.

Как следует из цитаты Джека Уэлча, видение — это один из ключевых инструментов, доступных руководителям для вдохновения людей в организации (рис. 2.2 «Общая картина: видение организации»). Видение организации описывает то, чем организация надеется стать в будущем. Хорошо продуманные концепции четко формулируют устремления организации. Миссия Google — организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной (Edwards, 2012). Google расширяет свою миссию, перечисляя «Десять вещей, которые мы знаем», в том числе «Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится», «Лучше делать что-то действительно очень хорошо» и «Быстро лучше, чем медленно» (Google Inc., 2014).

Рис. 2.2 Общая картина: видение организации [Описание изображения]

В этом кратком, но убедительном заявлении подчеркивается несколько важных для Google целей, включая высокое качество обслуживания клиентов и установление высоких стандартов для сотрудников и продуктов Google. Миссия бренда McDonald’s — «быть любимым местом и способом перекусить наших клиентов. Наши глобальные операции выстроены в соответствии с глобальной стратегией под названием «План победы», в основе которой лежит исключительное качество обслуживания клиентов — люди, продукты, место, цена и продвижение.Мы стремимся постоянно улучшать нашу деятельность и повышать качество обслуживания клиентов ». Чтобы эта миссия была эффективной, она должна доходить до всех сотрудников и вдохновлять их на принятие этой миссии. (Эдвардс, 2012).

Одним из ограничений таких всеобъемлющих целей является то, что передовые и оперативные сотрудники не будут связаны или связаны с целями и будут отключаться от процесса — аромат месяца…. Генеральный директор / команда менеджеров, которые могут эффективно преобразовать высокоуровневые цели в деятельность на местах, добьются хороших результатов в привлечении персонала! Конечно, от руководства также требуется сильный элемент разговорной речи.

Результаты опроса 1500 руководителей показывают, как необходимость создания вдохновляющего видения создает огромную проблему для руководителей. Когда его попросили определить наиболее важные характеристики эффективных стратегических лидеров, 98 процентов руководителей в первую очередь назвали «сильное видение». Между тем, 90 процентов руководителей выразили серьезные сомнения в своей способности создавать видение. Неудивительно, что у многих организаций нет формального видения. Многие организации, у которых есть видение, обнаруживают, что сотрудники не принимают его и не преследуют его.Таким образом, наличие хорошо сформулированного видения, которое разделяют сотрудники, может дать организации преимущество перед конкурентами.

В WestJet Клайв Беддо и его команда разработали заявление о миссии: «Обогатить жизнь каждого в мире WestJet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты». Миссия, подобная WestJet, указывает причины существования организации. Хорошо написанные заявления о миссии эффективно отражают идентичность организации и дают ответы на фундаментальный вопрос «Кто мы?» В то время как видение смотрит в будущее, миссия фиксирует ключевые элементы прошлого и настоящего организации.

Рисунок 2.3: Миссии [Описание изображения]

Организациям для процветания требуется поддержка основных заинтересованных сторон, таких как сотрудники, владельцы, поставщики и клиенты. Заявление о миссии, в котором участвуют заинтересованные стороны, поможет понять, почему они должны поддерживать организацию, и прояснить, какую важную роль или цель организация играет в обществе — это также называется «социальной лицензией на деятельность». Например, миссия Google — «систематизировать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной.«Google преследовал эту миссию с самого начала, создав очень популярную поисковую систему в Интернете. Фирма продолжает выполнять свою миссию посредством различных стратегических действий, в том числе предлагая интернет-браузер Google Chrome интернет-сообществу, предоставляя бесплатную электронную почту через свою службу Gmail и делая книги доступными для просмотра в Интернете.

В древние времена Эзоп сказал: «Вместе мы стоим, разделенные мы падаем». Это помогает понять взаимосвязь между видением и миссией.Руководители стремятся к неприятностям, если видение и миссия их организации разделяются на разные области. Некоторые университеты попали в эту ловушку. Многие крупные государственные университеты были созданы в конце 1800-х годов с миссиями, сосредоточенными на обучении граждан. Однако по мере развития 20-го века создание научных знаний посредством исследований становилось все более важным для этих университетов. Многие президенты университетов ответили на это созданием видения, направленного на повышение научного престижа своих школ.Это создало дилемму для профессоров: следует ли им посвящать большую часть своего времени и энергии обучению студентов (в соответствии с миссией) или исследовательским исследованиям (как того требовали амбициозные президенты в своем видении)? Некоторые университеты продолжают бороться с этим компромиссом сегодня и остаются разделенными друг от друга домами. В общем, организация более эффективна, если ее видение и миссия нацелены на усилия сотрудников в одном и том же направлении.

Видение и миссия организации вместе дают общее представление о направлении деятельности организации.Чтобы работать над достижением этих общих устремлений, организациям также необходимо поставить цели — более узкие цели, которые должны обеспечивать четкое и осязаемое руководство для сотрудников при выполнении ими своей работы на повседневной основе. Наиболее эффективными являются цели

.

S специальная,

M для измерения,

A отрезной,

R ealistic и

T в срок.

Самый простой способ запомнить эти размеры — объединить первую букву каждого в одно слово: SMART (рисунок 2.4 «Создание целей SMART»). Сотрудники находятся в гораздо лучшем положении для достижения успеха, поскольку цели организации являются SMART. Цель — конкретная , если она является явной, а не расплывчатой. Видение WestJet таково: «К 2016 году WestJet войдет в пятерку самых успешных международных авиакомпаний мира, предоставляя нашим гостям дружеский и заботливый опыт, который навсегда изменит авиаперелеты».

Цель — это измеримые в той степени, в которой можно определить, достигнута ли цель.Цель WestJet — войти в пятерку самых успешных международных авиакомпаний мира к 2016 году предлагает очень простую и четкую измеримую: либо WestJet войдет в пятерку лучших к 2016 году, либо нет.

Цель — агрессивная , если ее достижение представляет собой значительную (а не простую) задачу для организации. Серия исследований продемонстрировала, что результативность наиболее высока, когда цели сложные, но достижимые. Такие цели заставляют людей проверять и расширять пределы своих возможностей.Это может привести к достижению удивительных высот.

WestJet стремится к ответственному развитию и обеспечению того, чтобы это была экологически устойчивая авиакомпания, а также поддерживает цель IATA по обеспечению углеродно-нейтрального роста в своей отрасли после 2020 года. WestJet уже имеет один из самых современных и экономичных парков самолетов в Северной Америке.

Достижение углеродно-нейтрального роста станет проблемой для WestJet, требующей совместных усилий авиакомпании и ее партнеров-поставщиков, таких как производители самолетов, аэропорты и правительство.В 2012 году WestJet сообщила, что «наши значительные инвестиции в парк и технологии значительно повысили топливную эффективность наших самолетов и повысили эффективность ведения бизнеса. В период с 2000 по 2012 год мы повысили эффективность использования топлива на 44,8% на тонно-километр выручки. Полученная в результате экономия топлива эквивалентна количеству топлива, которое было бы использовано для полета на Boeing Next-Generation 737 из Калгари в Торонто и обратно примерно в 44 135 раз (исходя из потребления топлива в 2012 году).»(Куигли, 1994)

Полезно знать, что легко достижимых целей не только легко, но и подрывают общую мотивацию и усилия сотрудников, — сказал Микеланджело: «Большая опасность для большинства из нас заключается не в том, чтобы ставить перед собой слишком высокую цель и падать. Короче говоря, но в том, что мы ставим нашу цель слишком низко и достигаем нашей цели ». Представьте ситуацию, когда вы так хорошо успели по курсу, что вам нужно набрать всего 60 процентов на выпускном экзамене, чтобы получить пятерку за курс.Понятно, что в этих обстоятельствах немногие студенты будут достаточно усердно учиться, чтобы набрать 90% или 100% на выпускном экзамене. Точно так же постановка организационных целей, которые легко достижимы, побуждает сотрудников работать достаточно усердно, чтобы достичь этих целей.

Рисунок 2.4. Создание целей SMART [Описание изображения]

Заманчиво расширить эту логику и мышление, чтобы сделать вывод, что постановка почти невыполнимых целей будет стимулировать еще более активные усилия и производительность со стороны персонала. Однако люди действуют рационально и, как правило, разочаровываются и сдаются, когда сталкиваются с целями, которые на самом деле имеют мало шансов на достижение.Если бы, например, Starbucks установила временные рамки в один год, чтобы вернуть цену акции в 35 долларов, это вызвало бы презрение. Компанию просто нельзя было изменить так быстро. Точно так же, если бы целью WestJet было повышение эффективности использования топлива на 100 процентов, сотрудники WestJet, вероятно, не приняли бы ее. Таким образом, цели также должны быть реалистичными, а это означает, что их достижение возможно.

Большинство из нас считают, что дедлайны мотивируют и помогают структурировать рабочее время.То же самое верно и для организаций, что приводит к выводу, что цели должны быть привязаны к срокам через создание крайних сроков. WestJet поставил цель достичь к 2020 году совокупного повышения топливной эффективности нашего парка самолетов 737 на 45 процентов по сравнению с базовым 2000 годом. (WestJet, 2012)

Период после достижения важной цели часто упускается из виду, но он имеет решающее значение. Будет ли организация почивать на лаврах или примет новые вызовы? Starbucks дает наглядный пример.В 2011 году после модернизации магазинов и услуг компании цена акций составила около 35 долларов. В начале 2014 года цена находилась в пределах 70 долларов.

Стратегические лидеры должны гарантировать, что их организации преследуют три типа целей. Видение определяет то, чем организация стремится стать в будущем. Миссия отражает прошлое и настоящее организации, указывая, почему организация существует и какую роль она играет в обществе. Цели — это более конкретные цели, которые организации преследуют для достижения своих видений и миссий.Лучшими целями являются SMART: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные к срокам.

1. Посетите веб-сайт своего колледжа или университета. Каково видение и миссия организации? Их было легко или сложно найти?
2. Считаете ли вы, что видение и миссия вашего колледжа или университета как член студенческого коллектива мотивирует и вдохновляет? Почему или почему нет?
3. Какую важную цель вы поставили перед своей карьерой? Можно ли улучшить эту цель, применяя концепцию цели SMART?

Эдвардс, А.(2012). Заявления о миссии — 10 лучших мировых брендов . Получено с http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

.

Google Inc. (2014 г.). Десять истинных фактов . Получено с https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

.

Куигли, Дж. В. (1994). Видение: как лидеры развивают, делятся и поддерживают. Business Horizons , 37 (5), 37–41.

WestJet Airlines Ltd.(2012). Отчет Глобальной инициативы по отчетности WestJet 2012 [PDF]. Получено с https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

.

Рисунок 2.2 Описание изображения: Общая картина: видение организации.

Видение организации описывает то, чем организация надеется стать в будущем. Видение подчеркивает ценности и стремления, лежащие в основе организации. Хотя заявления о видении могут вдохновлять сотрудников, клиентов и другие заинтересованные стороны, заявления о видении относительно редки, а хорошие видения — еще реже.Ниже представлены некоторые из видений, к которым сегодня стремятся предприятия.

• Alcoa — быть лучшей компанией в мире в глазах наших клиентов, акционеров, сообществ и людей.
• Avon — быть компанией, которая лучше всех понимает и удовлетворяет потребности женщин в обслуживании продуктов и самореализации во всем мире.
• Chevron — быть глобальной энергетической компанией, которую больше всего ценят за своих сотрудников, партнерство и эффективность.
• Google — для разработки совершенной поисковой системы.
• Kraft Foods — помогает людям во всем мире есть и жить лучше.
• Proctor and Gamble — будьте и будьте признаны лучшей в мире компанией по производству потребительских товаров и услуг.

[Вернуться к рисунку 2.2]

Рисунок 2.3 Описание изображения: Миссии.

В то время как видение описывает то, чем организация хочет стать в будущем, миссия организации основана на прошлом и настоящем. В миссии излагаются причины существования организации и объясняется, какую роль она играет в обществе.Хорошо составленное заявление о миссии отражает идентичность организации и помогает ответить на фундаментальный вопрос: «Кто мы?» С практической точки зрения, заявление о миссии объясняет ключевым заинтересованным сторонам, почему они должны поддерживать организацию. Следующие ниже примеры иллюстрируют связи между организациями и потребности их основных заинтересованных сторон.

• Harley Davidson: мы воплощаем мечты в жизнь благодаря опыту езды на мотоциклах, предоставляя мотоциклистам и широкой публике расширяющуюся линейку мотоциклов, а также фирменные товары и услуги в отдельных сегментах рынка.
• Westjet: чтобы обогатить жизнь каждого в мире Westjet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты.
• Starbucks: вдохновлять и развивать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз. Равенство всегда было и будет.
• Mountain Equipment Co-op: мы помогаем людям пользоваться преимуществами самоходных транспортных средств для отдыха в дикой природе.
• Музыкальный инструмент Fender: превзойти ожидания любителей музыки во всем мире.

[Вернуться к рисунку 2.3]

Рисунок 2.4 Описание изображения: Создание целей SMART.

В то время как миссии и видения дают общее представление о направлении деятельности организации, цели — это более узкие задачи, которые должны обеспечивать четкое и осязаемое руководство для сотрудников. Наиболее эффективными являются цели SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени). Цели SMART помогают обеспечить ясность, прозрачность и подотчетность. Цель Westjet — «обогатить жизнь каждого в мире Westjet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты.К 2016 году мы стремимся войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира по таким ключевым показателям, как своевременность, безопасность, прибыльность и удовлетворенность гостей.

Цели

Westjet соответствуют аббревиатуре SMART.

• Конкретно: Westjet стремится войти в пятерку крупнейших международных авиакомпаний. Напротив, «лучший» будет расплывчатым, что затруднит определение того, действительно ли цель достигнута.
• Измеримость: Westjet определяет ключевые показатели: своевременность, безопасность, прибыльность и удовлетворенность гостей.Westjet может измерить свой прогресс относительно поставленных целей.
• Достижимо: Westjet перечисляет достижения на сегодняшний день в работе по достижению поставленных целей. Серия исследований показывает, что результативность наиболее высока, когда цели сложные, но достижимые.
• Реалистично: Westjet заявляет о поддержке целей Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA) по совокупному глобальному среднему повышению топливной эффективности на 1,5% в год до 2020 года. Достижение цели должно быть осуществимым, чтобы сотрудники ее приняли.
• Сроки: Westjet планирует «К 2016 году». Сроки мотивируют и создают подотчетность.

[Вернуться к рисунку 2.4]

Видение, миссия и цели — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

Цели обучения

1. Определите видение и миссию и проведите различие между ними.
2. Знайте, что означает аббревиатура SMART.
3. Уметь написать SMART цель.

Важность видения

Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.

— Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric

Многие навыки и способности отделяют эффективных стратегических лидеров, таких как Говард Шульц, от плохих стратегических лидеров. Одна из них — способность вдохновлять сотрудников упорно трудиться над повышением эффективности своей организации. Эффективные стратегические лидеры способны убедить сотрудников принять высокие амбиции и продвинуть организацию вперед. Напротив, плохие стратегические лидеры изо всех сил пытаются сплотить своих людей и направить свою коллективную энергию в позитивном, целенаправленном направлении.

Как следует из цитаты Джека Уэлча, видение — это один из ключевых инструментов, доступных руководителям для вдохновения людей в организации (рис. 2.2 «Общая картина: видение организации»). Видение организации описывает то, чем организация надеется стать в будущем. Хорошо продуманные концепции четко формулируют устремления организации. Миссия Google — организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной (Edwards, 2012). Google расширяет свою миссию, перечисляя «Десять вещей, которые мы знаем», в том числе «Сосредоточьтесь на пользователе, а все остальное приложится», «Лучше делать что-то действительно очень хорошо» и «Быстро лучше, чем медленно» (Google Inc., 2014).

Рисунок 2.2 Общая картина: видение организации

В этом кратком, но убедительном заявлении подчеркивается несколько важных для Google целей, включая высокое качество обслуживания клиентов и установление высоких стандартов для сотрудников и продуктов Google. Миссия бренда McDonald’s — «быть любимым местом и способом перекусить наших клиентов. Наши глобальные операции выстроены в соответствии с глобальной стратегией под названием «План победы», в основе которой лежит исключительное качество обслуживания клиентов — люди, продукты, место, цена и продвижение.Мы стремимся постоянно улучшать нашу деятельность и повышать качество обслуживания клиентов ». Чтобы эта миссия была эффективной, она должна доходить до всех сотрудников и вдохновлять их на принятие этой миссии. (Эдвардс, 2012).

Одним из ограничений таких всеобъемлющих целей является то, что передовые и оперативные сотрудники не будут связаны или связаны с целями и будут отключаться от процесса — аромат месяца…. Генеральный директор / команда менеджеров, которые могут эффективно преобразовать высокоуровневые цели в деятельность на местах, добьются хороших результатов в привлечении персонала! Конечно, от руководства также требуется сильный элемент разговорной речи.

Результаты опроса 1500 руководителей показывают, как необходимость создания вдохновляющего видения создает огромную проблему для руководителей. Когда его попросили определить наиболее важные характеристики эффективных стратегических лидеров, 98 процентов руководителей в первую очередь назвали «сильное видение». Между тем, 90 процентов руководителей выразили серьезные сомнения в своей способности создавать видение. Неудивительно, что у многих организаций нет формального видения. Многие организации, у которых есть видение, обнаруживают, что сотрудники не принимают его и не преследуют его.Таким образом, наличие хорошо сформулированного видения, которое разделяют сотрудники, может дать организации преимущество перед конкурентами.

Заявления о миссии

В WestJet Клайв Беддо и его команда разработали заявление о миссии: «Обогатить жизнь каждого в мире WestJet, обеспечивая безопасные, удобные и доступные авиаперелеты». Миссия, подобная WestJet, указывает причины существования организации. Хорошо написанные заявления о миссии эффективно отражают идентичность организации и дают ответы на фундаментальный вопрос «Кто мы?» В то время как видение смотрит в будущее, миссия фиксирует ключевые элементы прошлого и настоящего организации.

Рисунок 2.3: Миссии

Организациям требуется поддержка ключевых заинтересованных сторон, таких как сотрудники, владельцы, поставщики и клиенты, если они хотят процветать. Заявление о миссии, в котором участвуют заинтересованные стороны, поможет понять, почему они должны поддерживать организацию, и прояснить, какую важную роль или цель организация играет в обществе — это также называется «социальной лицензией на деятельность». Например, миссия Google — «систематизировать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной.«Google преследовал эту миссию с самого начала, создав очень популярную поисковую систему в Интернете. Фирма продолжает выполнять свою миссию посредством различных стратегических действий, в том числе предлагая интернет-браузер Google Chrome интернет-сообществу, предоставляя бесплатную электронную почту через свою службу Gmail и делая книги доступными для просмотра в Интернете.

В древние времена Эзоп сказал: «Вместе мы стоим, разделенные мы падаем». Это помогает понять взаимосвязь между видением и миссией.Руководители стремятся к неприятностям, если видение и миссия их организации разделяются на разные области. Некоторые университеты попали в эту ловушку. Многие крупные государственные университеты были созданы в конце 1800-х годов с миссиями, сосредоточенными на обучении граждан. Однако по мере развития 20-го века создание научных знаний посредством исследований становилось все более важным для этих университетов. Многие президенты университетов ответили на это созданием видения, направленного на повышение научного престижа своих школ.Это создало дилемму для профессоров: следует ли им посвящать большую часть своего времени и энергии обучению студентов (в соответствии с миссией) или исследовательским исследованиям (как того требовали амбициозные президенты в своем видении)? Некоторые университеты продолжают бороться с этим компромиссом сегодня и остаются разделенными друг от друга домами. В общем, организация более эффективна, если ее видение и миссия нацелены на усилия сотрудников в одном и том же направлении.

Реализация видения и миссии через цели SMART

Видение и миссия организации вместе дают общее представление о направлении деятельности организации.Чтобы работать над достижением этих общих устремлений, организациям также необходимо поставить цели — более узкие цели, которые должны обеспечивать четкое и осязаемое руководство для сотрудников при выполнении ими своей работы на повседневной основе. Наиболее эффективными являются цели

.

S специальная,

M для измерения,

A отрезной,

R ealistic и

T в срок.

Самый простой способ запомнить эти размеры — объединить первую букву каждого в одно слово: SMART (рисунок 2.4 «Создание целей SMART»). Сотрудники находятся в гораздо лучшем положении для достижения успеха, поскольку цели организации являются SMART. Цель — конкретная , если она является явной, а не расплывчатой. Видение WestJet таково: «К 2016 году WestJet войдет в пятерку самых успешных международных авиакомпаний мира, предоставляя нашим гостям дружеский и заботливый опыт, который навсегда изменит авиаперелеты».

Цель — это измеримые в той степени, в которой можно определить, достигнута ли цель.Цель WestJet — войти в пятерку самых успешных международных авиакомпаний мира к 2016 году предлагает очень простую и четкую измеримую: либо WestJet войдет в пятерку лучших к 2016 году, либо нет.

Цель — агрессивная , если ее достижение представляет собой значительную (а не простую) задачу для организации. Серия исследований продемонстрировала, что результативность наиболее высока, когда цели сложные, но достижимые. Такие цели заставляют людей проверять и расширять пределы своих возможностей.Это может привести к достижению удивительных высот.

WestJet стремится к ответственному развитию и обеспечению того, чтобы это была экологически устойчивая авиакомпания, а также поддерживает цель IATA по обеспечению углеродно-нейтрального роста в своей отрасли после 2020 года. WestJet уже имеет один из самых современных и экономичных парков самолетов в Северной Америке.

Достижение углеродно-нейтрального роста станет проблемой для WestJet, требующей совместных усилий авиакомпании и ее партнеров-поставщиков, таких как производители самолетов, аэропорты и правительство.В 2012 году WestJet сообщила, что «наши значительные инвестиции в парк и технологии значительно повысили топливную эффективность наших самолетов и повысили эффективность ведения бизнеса. В период с 2000 по 2012 год мы повысили эффективность использования топлива на 44,8% на тонно-километр выручки. Полученная в результате экономия топлива эквивалентна количеству топлива, которое было бы использовано для полета на Boeing Next-Generation 737 из Калгари в Торонто и обратно примерно в 44 135 раз (исходя из потребления топлива в 2012 году).»(Куигли, 1994)

Полезно знать, что легко достижимых целей не только легко, но и подрывают общую мотивацию и усилия сотрудников, — сказал Микеланджело: «Большая опасность для большинства из нас заключается не в том, чтобы ставить перед собой слишком высокую цель и падать. Короче говоря, но в том, что мы ставим нашу цель слишком низко и достигаем нашей цели ». Представьте ситуацию, когда вы так хорошо успели по курсу, что вам нужно набрать всего 60 процентов на выпускном экзамене, чтобы получить пятерку за курс.Понятно, что в этих обстоятельствах немногие студенты будут достаточно усердно учиться, чтобы набрать 90% или 100% на выпускном экзамене. Точно так же постановка организационных целей, которые легко достижимы, побуждает сотрудников работать достаточно усердно, чтобы достичь этих целей.

Рисунок 2.4 Создание целей SMART

Заманчиво расширить эту логику и мышление, чтобы заключить, что постановка почти невыполнимых целей будет стимулировать еще более активные усилия и производительность со стороны персонала. Однако люди действуют рационально и, как правило, разочаровываются и сдаются, когда сталкиваются с целями, которые на самом деле имеют мало шансов на достижение.Если бы, например, Starbucks установила временные рамки в один год, чтобы вернуть цену акции в 35 долларов, это вызвало бы презрение. Компанию просто нельзя было изменить так быстро. Точно так же, если бы целью WestJet было повышение эффективности использования топлива на 100 процентов, сотрудники WestJet, вероятно, не приняли бы ее. Таким образом, цели также должны быть реалистичными, а это означает, что их достижение возможно.

Большинство из нас считают, что дедлайны мотивируют и помогают структурировать рабочее время.То же самое верно и для организаций, что приводит к выводу, что цели должны быть привязаны к срокам через создание крайних сроков. WestJet поставил цель достичь к 2020 году совокупного повышения топливной эффективности нашего парка самолетов 737 на 45 процентов по сравнению с базовым 2000 годом. (WestJet, 2012)

Период после достижения важной цели часто упускается из виду, но он имеет решающее значение. Будет ли организация почивать на лаврах или примет новые вызовы? Starbucks дает наглядный пример.В 2011 году после модернизации магазинов и услуг компании цена акций составила около 35 долларов. В начале 2014 года цена находилась в пределах 70 долларов.

Ключевые вынос

• Стратегические лидеры должны гарантировать, что их организации преследуют три типа целей. Видение определяет то, чем организация стремится стать в будущем. Миссия отражает прошлое и настоящее организации, указывая, почему организация существует и какую роль она играет в обществе. Цели — это более конкретные цели, которые организации преследуют для достижения своих видений и миссий.Лучшими целями являются SMART: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные к срокам.

Упражнения

1. Посетите веб-сайт своего колледжа или университета. Каково видение и миссия организации? Их было легко или сложно найти?
2. Считаете ли вы, что видение и миссия вашего колледжа или университета как член студенческого коллектива мотивирует и вдохновляет? Почему или почему нет?
3. Какую важную цель вы поставили перед своей карьерой? Можно ли улучшить эту цель, применяя концепцию цели SMART?

Список литературы

Эдвардс, А.(2012). Заявления о миссии — 10 лучших мировых брендов . Получено с http://communicatingasiapacific.com/2012/06/15/mission-statements-worlds-top-10-brands/

.

Google Inc. (2014 г.). Десять истинных фактов . Получено с https://www.google.com.sg/about/company/philosophy/

.

Куигли, Дж. В. (1994). Видение: как лидеры развивают, делятся и поддерживают. Business Horizons , 37 (5), 37–41.

WestJet Airlines Ltd.(2012). Отчет Глобальной инициативы по отчетности WestJet 2012 . Получено с https://www.westjet.com/pdf/global-reporting.pdf

.

Разница между основными ценностями, заявлением миссии и целями

Это обычный опыт: вы хотите построить корпоративную культуру, основанную на ценностях и значимых целях. Если вы можете улучшить свои процессы управления производительностью, отлично. Но вы не знаете, с чего начать, а терминология (основные ценности, заявления о миссии, заявления о видении и методологии постановки целей) сбивает с толку.Что все это значит?

Не волнуйтесь — вы не одиноки. Поначалу эти концепции могут казаться размытыми. Но они разные. Более того, разница имеет значение. Когда вы занимаетесь стратегическим планированием на следующий год, вы не можете позволить себе смешивать то, что мотивирует работу, с тем, как вы собираетесь ее достичь. Это руководство поможет вам согласовать ценности, миссию, видение и цели всей вашей организации.

Заявление о миссии

Это то, чем на самом деле занимается ваша компания.Сделайте это коротким, приятным и легким для запоминания. Заманчиво использовать причудливые слова, которые звучат хорошо, но не имеют большого значения. Ваша миссия должна быть достаточно конкретной, чтобы люди понимали, чем вы занимаетесь и чем вы отличаетесь от конкурентов. Рассмотрим эти заявления о миссии известных организаций:

• Система общественного вещания (PBS) : «Для создания контента, который обучает, информирует и вдохновляет».
• Google : «Чтобы систематизировать мировую информацию и сделать ее доступной и полезной для всех.»
• Make-A-Wish :« Мы исполняем желания детей с опасными для жизни заболеваниями, чтобы обогатить человеческий опыт надеждой, силой и радостью ».

Заявление о видении

Это то, чем ваша компания стремится стать . Во многих случаях это будет сильно отличаться от заявления компании. Заявление о миссии — это то, что вы делаете сейчас, заявление о видении — это то, чем вы хотите заниматься завтра и в будущем. Когда все сделано правильно, ваше видение может и должно определять решения и цели в вашей компании.Вот несколько отличных примеров:

• Disney : «Сделать людей счастливыми»
• Ford : «Стать ведущей мировой компанией по производству автомобильных товаров и услуг».
• Avon : «Быть ​​компанией, которая лучше всего понимает и удовлетворяет потребности женщин в продуктах, услугах и самореализации — во всем мире.

Основные ценности

Заявления о миссии и видении определяют, куда вы идете, но основные ценности связаны с тем, кем вы являетесь.В чем заключаются отличительные черты вашей компании и как вы работаете? Эти ценности поддерживают ваше видение и формируют культуру вашей компании. Постарайтесь ограничить свой список ценностей пятью или шестью. Кроме того, вы слишком подробно разбираетесь в деталях, и сотрудникам будет сложно их все запомнить.

В Paycor мы знаем следующие основные ценности как свои «руководящие принципы», и они помогают определить, как мы действуем в каждом конкретном случае и какие решения мы принимаем каждый день:

• Позаботьтесь о клиентах в первую очередь
• Позаботьтесь друг о друге
• Делайте правильно
• Думайте масштабно, мечтайте масштабно
• Соревнуйтесь, чтобы побеждать
• Развлекайтесь в пути

Постановка целей

Постановка целей — это то, как вы воплощаете свою миссию, видение и основные ценности в реальность.Вы можете добиться результатов, только поставив четкие цели. Есть много способов сделать это, но компании все чаще обращаются к методологии целей и ключевых результатов (OKR).

Цели и ключевые результаты (OKR)

Это работает, сначала устанавливая цели высокого уровня, которые согласуются с вашим видением. Однако, хотя заявления о видении могут быть общими, эти цели должны быть конкретными и измеримыми. Вместо того, чтобы стремиться «иметь лучший продукт на свете», рассмотрите возможность «добавить двух новых разработчиков».

Следующий шаг — установить ключевые результаты, по которым вы узнаете, достигли ли вы своей цели. Они должны быть измеримыми. Не пишите слишком много — двух-четырех должно хватить. В предыдущем примере добавления разработчиков ключевыми результатами могут быть посещение одной ярмарки найма в этом квартале »,« создание одного сообщения в блоге о найме »и« Использование LinkedIn для связи с пятью потенциальными кандидатами ». Внезапно вы взяли свое широкое видение и превратили его в действенные шаги, чтобы достичь этого.

Передовой опыт по постановке целей

Важной частью установки OKR является обеспечение их прозрачности.Это помогает согласовать вашу рабочую силу с главными приоритетами вашей компании, исключая потраченные впустую часы на непродуктивную и неэффективную работу. У вашей компании больше шансов достичь целей, которые вы ставите каждый месяц / квартал / год, и реализовать свое видение.

Еще один совет в пользу того, что OKR не могут быть процессом сверху вниз. Вы сможете ставить правильные цели для всех, только понимая повседневную реальность сотрудников на всех уровнях. Вы можете понять эту реальность, только установив контакт с представителями всех подразделений вашей компании и включив их в беседы о стратегическом планировании.Это беспроигрышный вариант, поскольку вы также получите поддержку со стороны сотрудников, которые чувствуют свою ответственность за процесс, а не просто выполняют приказы руководства.

Как Paycor помогает

Paycor создает программное обеспечение для управления персоналом для руководителей, которые хотят изменить мир к лучшему. Наша платформа управления человеческим капиталом (HCM) модернизирует каждый аспект управления людьми, от того, как вы нанимаете, привлекаете и развиваете людей, до того, как вы платите и удерживаете их. Но что действительно отличает нас от других, так это то, что мы ориентируемся на лидеров бизнеса.На протяжении 30 лет мы прислушиваемся к мнению лидеров и сотрудничаем с ними, поэтому знаем, что им нужно: HR-технологии, которые экономят время, мощная аналитика, дающая действенные идеи, и специальная поддержка со стороны HR-экспертов.

Видение, миссия и цели

Важность видения

Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric

Многие навыки и способности отделяют эффективных стратегических лидеров, таких как Говард Шульц, от плохих стратегических лидеров.Одна из них — способность вдохновлять сотрудников упорно трудиться над повышением эффективности своей организации. Эффективные стратегические лидеры способны убедить сотрудников принять высокие амбиции и продвинуть организацию вперед. Напротив, плохие стратегические лидеры изо всех сил пытаются сплотить своих людей и направить свою коллективную энергию в положительное русло.

Как следует из цитаты Джека Уэлча, видение того, чем организация надеется стать в будущем. — это один из ключевых инструментов, доступных руководителям для вдохновения людей в организации (рисунок 2.1 «Общая картина: видение организации»). Видение организации описывает то, чем организация надеется стать в будущем. Хорошо продуманные концепции четко формулируют устремления организации. Видение Avon — «быть компанией, которая лучше всего понимает и удовлетворяет потребности женщин в продуктах, услугах и самореализации — во всем мире». В этом кратком, но убедительном заявлении подчеркивается несколько целей, которые важны для Avon, в том числе высокое качество обслуживания клиентов, расширение прав и возможностей женщин и стремление стать мировым игроком.Как и любое хорошее видение, Avon устанавливает для сотрудников высокие стандарты совместной работы. Возможно, ни одно видение не отражает высокие стандарты лучше, чем видение производителя алюминия Alcoa. Очень амбициозное видение этой фирмы — «стать лучшей компанией в мире в глазах наших клиентов, акционеров, сообществ и людей». Четко заявляя о своих стремлениях, руководители Alcoa надеются вдохновить сотрудников действовать таким образом, чтобы помочь компании стать лучшей в мире.

Результаты опроса тысячи пятисот руководителей показывают, как необходимость создания вдохновляющего видения создает огромную проблему для руководителей.Когда его попросили определить наиболее важные характеристики эффективных стратегических лидеров, 98 процентов руководителей в первую очередь назвали «сильное видение». Между тем, 90 процентов руководителей выразили серьезные сомнения в своей способности создавать видение. Неудивительно, что у многих организаций нет формального видения. Многие организации, у которых есть видение, обнаруживают, что сотрудники не принимают его и не преследуют его. Таким образом, хорошо сформулированное видение, которого придерживаются сотрудники, может дать организации преимущество перед конкурентами.

Заявления о миссии

Работая над преобразованием Starbucks, Говард Шульц стремился подтвердить приверженность Starbucks своей миссии. Причины существования организации. заявление: «вдохновлять и воспитывать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз». Миссия, подобная Starbucks, указывает причины существования организации. Хорошо написанные заявления о миссии эффективно отражают идентичность организации и дают ответы на фундаментальный вопрос «Кто мы?» В то время как видение смотрит в будущее, миссия фиксирует ключевые элементы прошлого и настоящего организации (рис. 2.2 «Миссии»).

Организациям требуется поддержка ключевых заинтересованных сторон, таких как сотрудники, владельцы, поставщики и клиенты, если они хотят процветать. Заявление о миссии должно объяснять заинтересованным сторонам, почему они должны поддерживать организацию, четко разъясняя, какую важную роль или цели организация играет в обществе. Например, миссия Google — «систематизировать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной». Google преследовал эту миссию с самого начала, разработав очень популярную поисковую систему в Интернете.Фирма продолжает выполнять свою миссию посредством различных стратегических действий, включая предложение своего интернет-браузера Google Chrome интернет-сообществу, предоставление бесплатной электронной почты через службу Gmail и предоставление книг в Интернете для просмотра.

Многие считают Авраама Линкольна одним из величайших стратегических лидеров в современной истории.

Одно из самых известных высказываний Авраама Линкольна состоит в том, что «дом, разделенный сам по себе, не может устоять.Это дает полезный способ размышления о взаимосвязи между видением и миссией. Руководители стремятся к неприятностям, если видение и миссия их организации разделяются на разные области. Некоторые университеты попали в эту ловушку. Многие крупные государственные университеты были созданы в конце 1800-х годов с миссиями, сосредоточенными на обучении граждан. Однако по мере развития двадцатого века создание научных знаний посредством исследований становилось все более важным для этих университетов.Многие президенты университетов ответили на это созданием видения, направленного на повышение научного престижа своих школ. Это создало дилемму для профессоров: следует ли им посвящать большую часть своего времени и энергии обучению студентов (в соответствии с миссией) или исследовательским исследованиям (как того требовали амбициозные президенты в своем видении)? Некоторые университеты продолжают бороться с этим компромиссом сегодня и остаются разделенными друг от друга домами. В общем, организация более эффективна, если ее видение и миссия нацелены на усилия сотрудников в одном и том же направлении.

Реализация видения и миссии через цели SMART

Видение и миссия организации дают общее представление о направлении деятельности организации. Чтобы работать над достижением этих общих устремлений, организациям также необходимо ставить цели Более узкие цели, которые организации преследуют в соответствии со своим видением и миссией. — более узкие цели, которые должны обеспечивать четкое и осязаемое руководство для сотрудников при выполнении ими своей повседневной работы. Наиболее эффективными являются цели, которые являются конкретными, измеримыми, агрессивными, реалистичными и привязанными ко времени.Легкий способ запомнить эти размеры — объединить первую букву каждого в одно слово: SMART (Рисунок 2.3 «Создание целей SMART»). Сотрудники имеют хорошие возможности для достижения успеха в той степени, в которой цели организации являются УМНЫМИ.

Цель — это конкретная , если она явная, а не расплывчатая. В мае 1961 года президент Джон Ф. Кеннеди предложил конкретную цель в своем выступлении перед Конгрессом США: «Я считаю, что эта нация должна взять на себя обязательство достичь цели до конца этого десятилетия: высадить человека на Луну и вернуться. его благополучно на землю.«Ясность, предлагаемая в этой цели, полезна, потому что она нацелена на энергию людей. Спустя несколько мгновений Кеннеди дал понять, что такая нацеленность необходима для достижения этой цели. Он отметил, что полет на Луну потребует «серьезного национального участия в научных и технических кадрах, материальных средствах и объектах, а также возможности их отвлечения от других важных видов деятельности, где они уже мало распространены». В то время как конкретные цели проясняют, как следует направлять усилия, расплывчатые цели, такие как «сделать все возможное», оставляют людей неуверенными в том, как действовать дальше.

Цель — это измеримая в той степени, в которой можно определить, достигнута ли цель. Цель президента Кеннеди — достичь Луны к концу 1960-х годов предлагала очень простую и ясную измеримую: либо американцы ступят на Луну к концу 1969 года, либо нет. Одна из текущих целей Coca-Cola — к 2012 году повысить эффективность использования воды на 20 процентов по сравнению с использованием воды в 2004 году. Поскольку эффективность использования воды легко рассчитывается, компания может наметить свой прогресс относительно целевого показателя в 20 процентов и выделить больше ресурсов на достижение цели, если прогресс будет медленнее, чем планировалось.

Цель — агрессивная , если ее достижение представляет собой серьезную проблему для организации. Серия исследований продемонстрировала, что результативность наиболее высока, когда цели сложные, но достижимые. Такие цели заставляют людей проверять и расширять пределы своих возможностей. Это может привести к достижению удивительных высот. Президент Кеннеди затронул эту тему в своей речи в сентябре 1962 года: «Мы выбираем полет на Луну. Мы решили отправиться на Луну в этом десятилетии… не потому, что [это] легко, а потому, что [это] сложно, потому что эта цель послужит для организации и измерения лучших из наших энергий и навыков.”

В случае Coca-Cola достижение 20-процентного улучшения потребует согласованных усилий, но цель может быть достигнута. Между тем, легко достижимые цели, как правило, подрывают мотивацию и усилия. Представьте ситуацию, когда вы так хорошо успели по курсу, что вам нужно набрать всего 60 процентов на выпускном экзамене, чтобы получить пятерку за курс. Понятно, что в таких обстоятельствах немногие студенты будут достаточно усердно учиться, чтобы набрать 90 или 100 процентов на выпускном экзамене.Точно так же постановка организационных целей, которые легко достижимы, побуждает сотрудников работать достаточно усердно для достижения целей.

Заманчиво расширить это мышление и заключить, что постановка почти невыполнимых целей будет стимулировать еще более сильные усилия и производительность, чем постановка агрессивных целей. Однако люди, как правило, разочаровываются и сдаются, когда сталкиваются с целями, у которых мало шансов на достижение. Если бы, например, президент Кеннеди установил временные рамки в один год, чтобы достичь Луны, его цель вызвала бы презрение.В стране просто не было технологий для достижения такой цели. В самом деле, американцы даже не выходили на орбиту Луны до семи лет после выступления Кеннеди в 1961 году. Точно так же, если бы целью Coca-Cola было повышение эффективности использования воды на 95 процентов, сотрудники Coca-Cola, вероятно, не приняли бы ее. Таким образом, цели также должны быть реалистичными, , что означает, что их достижение возможно.

Вы, наверное, обнаружили, что дедлайны мотивируют и помогают структурировать рабочее время.То же самое верно для организаций, что приводит к выводу, что цели должны быть привязаны к срокам через создание крайних сроков. Например, Coca-Cola установила крайний срок для достижения цели по повышению эффективности использования воды — 2012 год. Крайним сроком достижения цели президента Кеннеди был конец 1969 года. На самом деле цель была достигнута на несколько месяцев раньше. 20 июля 1969 года Нил Армстронг стал первым человеком, ступившим на Луну. Невероятно, но стремление к хорошо продуманной цели помогло людям достичь Луны всего за восемь лет.

американца высадились на Луну через восемь лет после того, как президент Кеннеди определил высадку на Луну в качестве ключевой цели для Соединенных Штатов.

Период после достижения важной цели часто упускается из виду, но он имеет решающее значение. Будет ли организация почивать на лаврах или примет новые вызовы? Космическая программа США снова дает наглядный пример. Во время первой высадки на Луну журнал Time спросил лидера группы, создавшей лунные ракеты, о будущем освоения космоса.«Учитывая ту же энергию и преданность делу, которые привели их на Луну, — сказал Вернер фон Браун, — американцы смогли высадиться на Марс уже в 1982 году». Однако никакой новой цели, связанной с посещением Марса людьми, не было, а освоение космоса человеком было переоценено в пользу авантюристов-роботов. Спустя почти три десятилетия после того, как истек срок, предложенный фон Брауном для достижения Марса, президент Барак Обама поставил в 2010 году цель создать к 2025 году новый космический аппарат, способный доставить людей за пределы Луны в дальний космос.За этим в середине 2030-х годов последует полет на орбиту Марса в качестве прелюдии к приземлению на Марс. Время покажет, вдохновляют ли эти цели научное сообщество и страну в целом (рис. 2.4 «Будьте УМНЫМИ: видение, миссия, цели и вы»).

Ключевые вынос

• Стратегические лидеры должны гарантировать, что их организации преследуют три типа целей. Видение определяет то, чем организация стремится стать в будущем. Миссия отражает прошлое и настоящее организации, указывая, почему организация существует и какую роль она играет в обществе.Цели — это более конкретные цели, которые организации преследуют для достижения своих видений и миссий. Лучшие цели — SMART: конкретные, измеримые, агрессивные, реалистичные и привязанные ко времени.

Упражнения

1. Посетите веб-сайт своего колледжа или университета. Каково видение и миссия организации? Их было легко или сложно найти?
2. Считаете ли вы, что видение и миссия вашего колледжа или университета как член студенческого коллектива мотивирует и вдохновляет? Почему или почему нет?
3. Какую важную цель вы поставили перед своей карьерой? Можно ли улучшить эту цель, применяя концепцию цели SMART?

лучших примеров заявлений о видении и миссии компании (от А до Я)

Заявления о вашей миссии и видении служат вашим компасом и картой для реализации потенциала вашей компании.

Какова ваша самая большая цель? Может быть, вы хотите…

Увеличить выручку или прибыль

• Повышение рентабельности инвестиций в текущие ресурсы и тактику
• Улучшение организационной согласованности и культуры
• Улучшение вашего сообщения и дифференциации
• Измените мир
• Оставайтесь актуальными
• Привлечь лучшие таланты
• Свинец целевой
• Живите более осмысленной трудовой жизнью

Почему заявление о видении и заявление о миссии имеют значение, когда дело доходит до построения вашего бизнеса, вашего бренда и вашей прибыли?

Разве не все заявления о миссии и видении обречены на то, чтобы превратиться в кучу забытых, теплых и нечетких слов на пыльном плакате, висящем в комнате отдыха?

Если они созданы с осторожностью, они являются ключом к полноценной жизни на работе и созданию прочных и прочных связей как с вашей командой, так и с вашими клиентами.При правильном намерении формулировки видения и миссии могут помочь согласовать усилия вашей компании и сосредоточить ее сильные стороны на достижении больших целей. В конце концов, СЛОВА ИМЕЮТ СИЛУ.

Эти утверждения не просто повторяют то, чем вы занимаетесь и какого размера вы хотите достичь, но отвечают на более глубокий вопрос: « почему нам это нужно? »и« , за что мы выступаем? ”

Выбор правильных слов вызовет положительную реакцию в вашей организации на всех уровнях. Ваша миссия и видение лежат в основе ваших ценностей и основы культуры вашей компании.Что это означает для здоровья вашей организации? Вот несколько советов от лидеров отрасли, которые помогут вам задуматься.

С точки зрения руководства:

По словам Дхармеша Шаха, соучредителя HubSpot, «культура помогает быстрее принимать большое количество мелких решений, а небольшое количество крупных решений — легче».

С точки зрения финансов и роста:

По словам Дины Дуайер-Оуэнс, автора Values ​​Inc., «Суть (и прибыльность тоже) заключается в том, что компания, которая живет и руководствуется ценностями, всегда будет превосходить, затмевать, превосходить и переживать конкурентов, которые отказываются от этических норм. у задней двери.… Кодекс ценностей Dwyer Group принес реальную пользу нашей компании и нашей культуре, поскольку мы стали ежегодно вести бизнес в масштабе всей системы с оборотом в 1 миллиард долларов ».

С точки зрения продаж:

Адам Харлесс, руководитель отдела продаж Prezi, отмечает: «Наша миссия и продукт действительно находят отклик у тех отделов продаж, которые пытаются найти новые способы привлечь потенциальных клиентов и произвести на них неизгладимое впечатление».

С точки зрения маркетинга:

По словам нашего собственного генерального директора Blender Дасии Коффи: «Мы время от времени видели, как компании B2B, которые понимают это правильно, принимают более обоснованные бюджетные решения, сохраняют актуальность и резонируют с аудиторией, привлекают лучшие таланты и открывают новые возможности. внутренняя коммуникация, ведущая к увеличению доходов.”

С точки зрения команды:

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, известен тем, что заявил: «Само собой разумеется, что ни одна компания, маленькая или большая, не может выиграть в долгосрочной перспективе без энергичных сотрудников, которые верят в миссию и понимают, как ее достичь. . »

Миссия, видение и ценности | Принципы менеджмента

Результаты обучения

• Различать миссию и видение в бизнесе.
• Объясните, как заявление о ценностях может способствовать достижению целей организации.

В сентябре 2007 года Countrywide Financial разослала сообщение всем своим сотрудникам. Сообщение содержало следующее изложение его миссии:

Countrywide неизменно привержен своей миссии по обеспечению и сохранению домовладения.

~ Анджело Р. Мозило, председатель и главный исполнительный директор

~ Дэйв Самбол, президент и главный операционный директор

Однако казалось, что Countrywide в основном была заинтересована в предоставлении компании комиссионных и прибыли путем финансирования высокорисковых ипотечных кредитов неквалифицированным заемщикам.Когда рынок жилья рухнул, заемщики объявили дефолт по своим кредитам под высокие проценты, и компания развалилась. Компания Countrywide столкнулась с потоком судебных исков, в которых обвинялись в том, что она использовала обманные методы, чтобы заманить людей в ссуды, которые они не могли себе позволить. Мозило, генеральный директор, был обвинен в инсайдерской торговле, и теперь ему запрещено работать в качестве должностного лица или директора публичной компании. Компания была продана Bank of America в 2008 году.

Заявления о видении, миссии и ценностях определяют поведение людей в организации.Но когда утверждения не подтверждаются, у людей нет руководства. Как вы думаете, поддержали ли Мозило и Самбол заявленную миссию Countrywide? Как вы думаете, люди в Countrywide руководствовались миссией? Если бы люди в фирме руководствовались миссией, они могли бы исправить даже генерального директора. Тогда Countrywide могла бы избежать катастрофы. Давайте исследуем роли заявлений о миссии, видении и ценностях в организации.

Заявление о видении

Видение Disney: «Делать людей счастливыми.”

Заявление о видении — это заявление о всеобъемлющем стремлении организации к тому, чего она надеется достичь или стать. Вот несколько примеров заявлений о видении:

• Дисней: Чтобы сделать людей счастливыми
• ИКЕА: Чтобы улучшить повседневную жизнь многих людей
• Microsoft: Дайте возможность каждому человеку и каждой организации на планете достичь большего
• Avon: Быть компанией, которая лучше всего понимает и удовлетворяет потребности женщин в продуктах, услугах и самореализации — во всем мире
• Sony Corporation: Быть компанией, которая вдохновляет и удовлетворяет ваше любопытство

В заявлении о видении не указаны конкретные цели.Обратите внимание, что каждый из приведенных выше примеров может применяться ко многим различным организациям. Вместо этого видение — это широкое описание ценности, которую предоставляет организация. Это визуальный образ того, что организация пытается произвести или стать. Он должен вдохновлять людей и мотивировать их хотеть быть частью организации и вносить свой вклад в нее. Формулировки видения должны быть четкими и краткими, обычно не длиннее короткого абзаца.

Заявление о миссии

Заявление о видении и заявлении о миссии часто путают, и многие компании используют эти термины как синонимы.Однако у каждого из них своя цель. Заявление о видении описывает, где организация хочет быть в будущем; Заявление о миссии описывает, что организации необходимо сделать сейчас, чтобы реализовать видение. Заявления о видении и миссии должны поддерживать друг друга, но формулировка миссии более конкретна. Он определяет, чем организация будет отличаться от других организаций в своей отрасли. Вот примеры заявлений о миссии успешных предприятий:

• Жизнь хороша: Распространять силу оптимизма
• Патагония: Создавайте лучший продукт, не причиняйте ненужного вреда, используйте бизнес для вдохновения и реализации решений для преодоления экологического кризиса
• Дети-невидимки: Чтобы положить конец насилию и эксплуатации, с которыми сталкиваются самые изолированные и уязвимые общины нашего мира
• Honest Tea: Создание и продвижение вкусных, полезных, органических напитков
• Jet Blue Airways: Вдохновлять человечество — как в воздухе, так и на земле
• Тесла: Для ускорения перехода мира к устойчивой энергетике

Обратите внимание, что каждый из этих примеров показывает, где организация будет конкурировать (в какой отрасли она находится) и как она будет конкурировать (чем она будет отличаться от других организаций).Заявление о миссии сообщает заинтересованным сторонам, почему существует организация. Он объясняет, как он создает ценность для рынка или более широкого сообщества.

Поскольку это более конкретное заявление, заявление о миссии более действенно, чем заявление о видении. Заявление о миссии ведет к стратегическим целям. Стратегические цели — это общие цели, которых организация будет пытаться достичь. Описывая, почему организация существует, а также где и как она будет конкурировать, формулировка миссии позволяет лидерам определить согласованный набор целей, которые подходят друг другу для поддержки миссии.

Заявление о ценностях

Заявление о ценностях , также называемое этическим кодексом , отличается как от видения, так и от заявлений о миссии. Видение и миссия определяют, куда движется организация (видение) и что она будет делать, чтобы этого добиться (миссия). Они направляют усилия людей в организации на достижение общих целей. Заявление о ценностях определяет, во что организация верит и как люди в организации должны вести себя — друг с другом, с клиентами и поставщиками, а также с другими заинтересованными сторонами.Он обеспечивает моральное руководство для организации, которое направляет принятие решений и устанавливает стандарт для оценки действий. Он также предоставляет сотрудникам стандарт суждения о нарушениях.

Однако менеджеры не могут просто создать заявление о ценностях и ожидать, что ему будут следовать. Чтобы заявление о ценностях было эффективным, его необходимо укреплять на всех уровнях организации и использовать для определения отношения и действий. Организации с сильными ценностями следуют своим ценностям, даже когда может быть проще не делать этого.Levi Strauss & Co — отличный пример компании, движимой своими ценностями.

Когда Levis Strauss начал закупать продукцию за границей, компания разработала набор принципов, названных Глобальным руководством по закупкам и операциям, для зарубежных операций и поставщиков. Один из принципов охватывал использование детского труда:

Использование детского труда запрещено. Работники могут быть не моложе 15 лет и не моложе возраста обязательного обучения в школе.Мы не будем использовать партнеров, которые используют детский труд на своих объектах. Мы поддерживаем разработку законных программ ученичества на рабочем месте в интересах молодежи.

Леви Страусс обнаружил, что один из его подрядчиков нанимал детей младше 15 лет на фабрику в Бангладеш. Простым решением было бы заменить этих рабочих, но в Бангладеш заработная плата детей могла содержать всю семью. А если они потеряли работу, им, возможно, пришлось прибегать к попрошайничеству на улице.Леви Стросс придумал другое решение, которое поддерживало его ценности сочувствия, оригинальности, порядочности и смелости: оно платило детям за то, чтобы они ходили в школу. Леви Стросс продолжал выплачивать зарплату и пособия детям, платить за обучение, книги и принадлежности. Несмотря на то, что было бы легче просто уволить детей-рабочих и считать проблему решенной, Леви Страусс руководствовался своими ценностями, чтобы найти лучшее решение.

Вместе заявления о видении, миссии и ценностях определяют направление всего, что происходит в организации.Они заставляют всех сосредоточиться на том, куда движется организация и чего она пытается достичь. И они определяют основные ценности организации и то, как люди должны вести себя. Они не предназначены для того, чтобы быть смирительной рубашкой, ограничивающей или подавляющей инициативу и инновации, но они предназначены для того, чтобы направлять решения и поведение для достижения общих целей.

Ключевые моменты

Заявления о видении, миссии и ценностях составляют основу всей деятельности в организации.Заявление о видении описывает, какой организация станет в будущем. Это широкое и вдохновляющее заявление, призванное заручиться поддержкой заинтересованных сторон. Заявление о миссии определяет, чем организация отличается от других организаций в своей отрасли.

No related posts.