Менеджмент и менеджер: Основные понятия менеджмента и менеджера

Содержание

Менеджмент в государственном секторе: функции и карьера менеджера

Говоря о понятии «менеджмент», нельзя забывать о такой важнейшей сфере применения, как государственный сектор. Исторически сложилось, что управленческий персонал учреждений и предприятий госуровня решал наиболее сложные и масштабные задачи. Именно поэтому существование и развитие государственного сектора легло в основу того, что сейчас принято понимать под словом «менеджмент». Чаще всего значение данного термина определяется как управление и умение руководить. Конечно же, принципы менеджмента в государственной сфере и коммерции отличаются, тем не менее у них есть много общего.

История возникновения менеджмента

Специалисты, занимающиеся историей возникновения этого понятия, заявляют, что корни современного менеджмента не в коммерческих, а в общественных (государственных) организациях. Родоначальником научного менеджмента принято считать Ф. У. Тейлора. Его доклад 1912 года конгрессу США положил начало этому особому феномену.

В качестве примера применения методов менеджмента он привел клинику Мейо, которая являлась некоммерческой организацией. Далее принципы менеджмента Тейлора применялись в армии США, находящейся в государственном управлении. Первая должность, соответствующая термину «менеджер», также была далека от бизнеса и называлась «управляющий городом». Таким образом, можно сделать вывод, что термин «менеджмент» зародился именно в государственной сфере.

Различия между понятиями «менеджмент» в коммерции и государственном управлении

Для того чтобы выделить различия между этими понятиями, необходимо определить сферы их применения. Под коммерческим менеджментом принято понимать эффективное руководство организацией. Государственное управление гораздо шире. Здесь менеджмент применяется в самых различных видах деятельности человека и общества в целом. Отсюда же вытекают отличия в приоритетных целях. Коммерческий менеджмент в первую очередь ориентирован на получение прибыли. В то время как управленческая деятельность в государственной сфере строится на общенациональных и социальных интересах, правах и потребностях людей.

Кроме этого, методы менеджмента, используемые в государственной сфере, отличаются от тех, которые применяются в коммерческой области, что обусловлено разной спецификой деятельности.

Применение менеджмента в государственном секторе

Мнения экспертов и ученых относительно применения менеджмента в секторе госуправления разделились на два направления. Одни выступают за невозможность использования менеджмента в госсфере. Другие, напротив, считают, что границы между этими двумя направлениями практически стерты. Сторонники и той и другой теории приводят ряд доводов.

Невозможность применения методов коммерции в госсфере. Главная цель деятельности государственного сектора – работа на благо общества. Среди основных задач – обеспечение порядка и справедливости, повышение материального благополучия страны, гарантия безопасности населения и урегулирование социальной сферы. То есть те функции, которые может выполнить только государственный аппарат. При этом госучреждения подвергаются большому давлению со стороны тех, кто каким-то образом принимает участие в деятельности государственных органов власти, – политиков и депутатов. Кроме этого, работа госсферы регулируется и контролируется законом, поэтому принципы менеджмента в государственном секторе должны им подчиняться. Важным пунктом также выступает оплата деятельности госсектора. Она производится не за счет получения коммерческой прибыли, а из доходов, полученных от налогоплательщиков.
Слияние коммерческих методов менеджмента с госсферой. Государственная сфера и сфера коммерции тесно взаимодействуют на местном уровне. Это именно та область, где применение методов менеджмента особенно актуально. Примером может выступать сфера коммунального хозяйства, когда требуется провести какие-то действия по его улучшению. Кроме этого, коммерческий сектор также подвержен регулированию законодательными органами и заинтересован во вмешательстве со стороны государственных структур, особенно в периоды спада продаж и при возникновении издержек. Важным показателем тесного взаимодействия между государственной деятельностью и менеджментом выступает финансовая сторона, когда при предоставлении каких-либо сервисов и услуг государственными учреждениями ими взимается плата с коммерческих организаций. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Функции менеджмента в государственном секторе

В современном мире роль рыночных отношений и коммерческих организаций в госсфере значительно возросла. Основными функциями менеджмента в государственном секторе являются: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Главным фактором выступает то, что первоочередной задачей государства является обеспечение комфортной жизни страны и населения. Государственный сектор – это не коммерческое предприятие, поэтому действия лидеров данной сферы должны быть не только эффективными, но и корректными с точки зрения права и политики, а также идти на благо социума и страны. Менеджмент в государственной сфере по своим выполняемым функциям весьма схож с коммерческим сектором, но имеет ряд специфических отличий.

Планирование. На этом этапе разрабатываются стратегии по развитию и реформированию государственной деятельности и управления. В госучреждениях планирование строится на основе целей, определяемых вышестоящими органами. Выполнение этой функции менеджмента напрямую связано с созданием региональных, федеральных и комплексных программ.
Организация. В государственном секторе применим административно-бюрократический стиль руководства со строгим соблюдением иерархии и субординации. Основным критерием карьерного роста выступает выслуга лет и стаж. Также присутствует четкое разделение на руководителей и исполнителей.

Мотивация. В государственном секторе материальное вознаграждение используется в меньшей степени, чем в коммерческих организациях. Стимулом чаще выступают неденежные поощрения: престижность должности, выполнение важной и ответственной работы, гарантии стабильности и карьерного роста.
Координация. Выполнение этой функции менеджмента обеспечивает слаженную деятельность различных органов управления в государственном секторе. Основной задачей является оптимизация материальных и временных затрат при достижении поставленных государством целей.

Контроль. Выполнение работы государственных учреждений подвержено проверке многими органами и структурами. Кроме этого, не стоит забывать о народных массах, СМИ и общественных организациях.

Специализация менеджера в государственном секторе

Специализация менеджера в государственной сфере отделилась как самостоятельная дисциплина от направления бизнес-администрирования (Business Administration). Это та наука, которая подготавливала профессионалов для работы в частных коммерческих организациях. Именно из нее в конце 20-го века в зарубежных странах произошло отдельное направление, получившее название «паблик-администрирование» (Public Administration) или «государственное управление». В России развитие образования происходило с некоторым запаздыванием. Тем не менее в 30-е годы был открыт Московский инженерно-экономический институт (МИЭИ), в котором впервые появилась кафедра государственного и муниципального управления. Образование по государственному и муниципальному управлению сегодня можно получить в Институте бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС.

Здесь предусмотрены различные программы магистратуры, способствующие созданию карьеры в госсекторе, – «государственное и муниципальное управление», «управление в государственной сфере и бизнесе».

Карьера менеджера в государственном секторе

В современном мире квалифицированные специалисты, получившие специальное образование в сфере менеджмента, довольно востребованы для работы в государственном секторе. Трудовая деятельность в госсфере не только гарантирует стабильность, но и обеспечивает престижность и дает определенный статус в обществе, а также позволяет завести полезные связи и знакомства. Кроме того, работа в государственных учреждениях открывает обширные перспективы для карьерного роста.

Таким образом, можно сделать вывод, что управленческая деятельность в госсфере и менеджмент в коммерции имеют ряд существенных различий, но тем не менее между ними существует тесное взаимодействие. В сфере государственного управления используются многие принципы и методы менеджмента, доработанные и видоизмененные с учетом специфики работы госсектора.

Перейти к изучению программ магистратуры:

Наш менеджмент умирает, но это хорошо

20-21: Уроки стойкости

Джанпьеро Петрильери

6 июля 2020 Фото: Markus Spiske / Unsplash

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости»

, вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

«Почему не появляются новые теории менеджмента?» — спросили меня несколько месяцев назад на конференции топ-менеджеров, ученых и журналистов, посвященной будущему работы. Никто из нас тогда не ожидал, что это будущее настанет так быстро и что оно будет таким. Я слышал этот вопрос и раньше — его постоянно обсуждают на таких конференциях, но особенно много думал о нем в последние месяцы, когда работа, какой мы ее знаем, остановилась. Теории объединяют анализ и практику — и сейчас, во времена перемен, когда будущее так непредсказуемо и все так нервничают, менеджерам особенно нужны теории, которые дали бы им ясность и уверенность.

Научный менеджмент Фредерика Тейлора. Социальные проблемы индустриального общества Элтона Мэйо. Теория конкуренции Майкла Портера. Идея максимизации прибыли для акционеров Милтона Фридмана. Дилемма инноватора Клейтона Кристенсена. Вот лишь несколько теорий, которые в прошлом веке двигали вперед науку об управлении, задавая цели, сценарии, а иногда и призывая к действиям. Более того, они сформировали менеджмент как таковой, задав представления о том, кем должны быть менеджеры.

Возьмите, например, теорию научной организации менеджмента, также известную как тейлоризм — возможно, самую укоренившуюся из всех теорий менеджмента. Согласно ей, менеджер должен увеличивать эффективность производственной системы. Иными словами, Тейлор считает, что менеджер должен быть лишенным эмоций инженером, просеивающим данные и противостоящим главному источнику ошибок — людям.

Я профессор менеджмента, так что если бы новые теории существовали, я должен был бы о них знать — но я ничего не могу вспомнить. Конечно, даже до переполоха последних месяцев не было недостатка в новых управленческих лайфхаках и историях — от комедии до эпоса и настоящих трагедий. Топ-менеджеры высказывают большие идеи, клянутся следовать фактам и даже пишут манифесты. Но новых теорий почему-то нигде нет. Даже академическая среда сейчас в смятении: ведь старые теории менеджмента уже не действуют в организациях, основанных на алгоритмах, а новые теории никто не разрабатывает.

Отсутствие новых теорий беспокоит не только участников конференций, менеджеров и авторов, на которых я сослался — оно мешает и вам. Ваши представления о менеджменте столкнулись с кризисом среднего возраста — даже если вы не менеджер. Признаки этого кризиса проявляются в повседневной жизни каждого из нас. Вы наверняка чувствуете себя беспокойно и тревожно, скучаете по «нормальному» рабочему месту и волнуетесь, что после кризиса такового может для вас не оказаться. Может быть, вы чувствуете фрустрацию, а то и отчаяние, не понимая, кто несет ответственность за происходящее и что ждет вас в будущем. Вы злитесь на систему и никому не верите. Вы чувствуете себя одиноким, а работу — бессмысленной. Все эти эмоции — не просто реакция на неприятные изменения последних месяцев: тревожность и отчаяние копились в нас уже долго.

Но чем больше мы ищем новые теории, тем сильнее запутываемся. Дело в том, что кризис среднего возраста не похож на другие вызовы, которые должен решать и анализировать менеджмент. Кризис среднего возраста — это экзистенциальный вопрос.

Но от него нельзя уклоняться. От него зависит вся наша жизнь.

Это и вопрос конечности нашей жизни. Как мы должны распорядиться свободой, временем и силами, которые у нас еще остались?

Да, ошибки здесь нет. Я утверждаю, что тревожность, которая копилась в последние месяцы и годы, а теперь, во время глобального социального и медицинского кризиса, стала особенно острой, вызвана не тем, что менеджеры не могут приготовиться к будущему. Дело в том, что вся управленческая рать не желает задуматься о том, что ее будущее конечно — и это нежелание становится все более очевидным и опасным. Краткость отведенного срока затрагивает менеджеров не только на уровне их личной судьбы, но и на уровне идей и практик. Многие компании даже сегодня отрицают само существование этой проблемы — и это не только прискорбно, но и опасно.

Кризис среднего возраста — это болезненно, но полезно. Когда мы задумываемся о смерти, мы думаем не только о планах, но и о смысле нашей жизни. Смерть мобилизует наш разум и воображение, помогая ставить более важные вопросы и находить более серьезные ответы. Кризис среднего возраста начинается с полного отсутствия надежды и смысла, но может принести и смысл, и надежду. Он глубоко и всесторонне меняет нас. Он освобождает нас от устаревших обещаний. И он способен сделать нас добрее, углубив нашу связь с другими людьми и с самими собой. Как многие уже отмечали, это сейчас необходимо — но мы должны пойти намного дальше обычной риторики о руководстве на основе ценностей и косметических улучшений, сделанных ради имиджа компании. Гуманизм должен стать основой менеджмента.

Если мы сможем справиться с этим кризисом, то многое получим. Но сначала давайте поймем, откуда он взялся.

* * *

Кризис среднего возраста необязательно начинается с осознания неизбежности физической смерти. Его может запустить также мысль о том, что рушится наш мир — или наша картина мира. (Хотя крушение картины мира может привести и к физической смерти, ведь чем более хрупким становится общество, тем уязвимее и люди, из которых оно состоит.) Кризис среднего возраста начинается в моменты экзистенциального поворота — с пути, дальше идти по которому нельзя, на путь, который мы пока и представить себе не можем.

Если посмотреть с этой точки зрения, менеджмент давно погряз в кризисе среднего возраста. Ведь капитализм — картина мира, которую как раз поддерживают и укрепляют все теории и инструменты менеджмента — находится на экзистенциальной развилке. Мы спрашиваем уже не только, «как сделать так, чтобы он работал». Многие начинают задаваться вопросом, почему и для кого существует капитализм, и даже сомневаться в его жизнеспособности.

«Капитализм, каким мы его знаем, мертв», — объявил Марк Бениофф в самом начале новой декады. Никто не ожидал, что CEO компании Salesforce в своем выступлении на главной сцене ежегодного Мирового экономического форума в Давосе станет читать некролог капитализму. Но он призвал своих коллег отказаться от ультракапитализма: то есть перестать беспокоиться только о собственном росте и прибыли, в то же время безразлично — или даже враждебно — относясь к экологии и обществу. Капитализм меняется и на макроуровне (общества, в которых победитель получает все), и на микроуровне (спасение кризисных рынков во время пандемии).

Можно спорить, жив ультракапитализм или мертв. Но наша планета горит, неравенство растет, люди страдают, и геополитическая обстановка накаляется — мало кто сомневается, что ситуация смертельно опасна.

Немалая часть вреда ультракапитализма скрывается в менеджменте — а точнее, в общей привычке дегуманизировать управление работой. Его воспринимают как инструмент или технологию для максимизации эффективности, координации и производительности, даже если внешне сохраняется видимость заботы о людях. В теории менеджмента принято игнорировать все, что не влияет на эффективность. Эффективность распространилась столь глубоко, что мы часто используем ее даже для управления самими собой: например, когда говорим себе, что нужно спать, идти в зал или почитать книжку, чтобы стать продуктивнее на работе — а не потому, что это сделает нашу жизнь богаче и свободнее.

Вспомните любое исследование или научно-популярный текст о менеджменте. Согласно таким текстам, менеджмент — это средство предсказывать и решать практические проблемы, а сами эти тексты — просто рецепты для тех, кому нужно решать эти проблемы. Какое принять решение? Как сделать, чтобы меня услышали? Как остаться продуктивным? Как помочь коллективу добиться успеха?

Для многих задач таких теорий и инструментов, отвечающих на простые вопросы, вполне хватает. Но они перестают работать, когда мы сталкиваемся с экзистенциальными вопросами, например, о том, как долго мы еще проживем, есть ли в нашей жизни смысл, управляем ли мы своей жизнью. Люди начинают задумываться об этом в среднем возрасте. И именно такими вопросами должны задаться на этом перекрестке и менеджеры.

* * *

Эти вопросы звучат все громче, и те, кто мог бы похоронить ультракапитализм, теперь бегут к его смертному одру в попытке его оживить, заявляя, что их успешный опыт поможет им исправить социальные пороки, или продавая наше здоровье и наши личные данные ради собственной прибыли. Пытаться изменить мир, на самом деле этого не желая, — классический признак среднего возраста, распространенная защитная реакция на крушение картины мира. Но единственный способ остаться кому-то нужным — предложить людям свою помощь и свои ресурсы. (Кроме того, это способ добиться самой ультракапиталистической цели — революции без революционеров. )

«Чтобы все осталось по-прежнему, все должно измениться», — говорит князь ди Салино в великом романе Джузеппе Томази ди Лампедузы «Леопард». Эту цитату часто приводят как положительный пример менеджерского прагматизма — но в романе вымышленный князь, призывающий свою семью объединиться с враждебным монархом и с семьей магната, символизирует поверхностные изменения. Его интересует только одно: он хочет остаться на месте и отложить крах на потом, чтобы не застать его. Боюсь, под этой цитатой подписались бы все те, кто ищут новые идеи и инструменты с единственной целью — сохранить свою власть.

Но этого недостаточно. Если мы хотим изменить мир, сначала нужно изменить свой взгляд на него. А это значит, что для того, чтобы произвести новый тип капитализма, нужно сначала избавиться от старого менеджмента.

советуем прочитать

Джон М. Яхимович

Дэнни Перекальски

Стив Главески

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Профиль (программа): Менеджмент организации | СГЭУ

Профиль (программа): Менеджмент организации

Изменения происходят быстрее, чем мы успеваем их осознавать и описывать. Современный мир называют – нестабильным, неопределенным, сложным и неоднозначным. Принципиальное отличие современных менеджеров — умение быстро реагировать на не очевидные изменения внешней среды, и инициировать в ответ изменения внутри организации. Таким образом, из «гарантов стабильности» в организациях менеджеры становятся, в первую очередь, «агентами изменений».

Менеджмент — неотъемлемая часть современного мира. А менеджер – профессия, которая позволяет сделать организацию надёжной, управляемой и успешной. Важнейшая черта менеджера — умение быстро реагировать на изменения внешней среды и инициировать стратегические изменения в организациях.

Менеджер понимает принципы и механизмы «дизайна» как внутренней, так и внешней среды организации, владеет технологиями локальных и системных организационных изменений. Особенностью профессии «Менеджер» является стабильная потребность в ней, независимо от общей ситуации в стране и мире в целом.

Кому подходит профессия «менеджер»? Эта профессия требует одновременно как рационального, так и креативного склада ума для оценки ситуаций, разработки и создания условий реализации управленческих решений.

В процессе обучении в стенах СГЭУ, Вас научат: быть лидером, работать в команде, проводить стратегический анализ, решать сложные комплексные проблемы. Современный менеджер владеет креативными технологиями, умеет работать в инновационной среде и создаёт эффективные команды.

Получив образование по специальности «Менеджмент организации», Вы сможете реализовать себя на таких должностях как: бренд-менеджер, стратегический менеджер, руководитель подразделения и менеджер проекта, а в дальнейшем – руководитель организации. Мы готовим лидеров – готовых взять на себя ответственность за бизнес и коллектив, ответственных за устойчивое развитие компании в неустойчивом мире.

Форма обучения:

очная
заочная

Срок обучения:

4 года – на очной форме
4,5 года – на заочной форме

Вступительные испытания (ЕГЭ)/минимальное количество балов:

русский язык /40
математика /39
обществознание /4

Как в пандемию изменилась роль менеджеров среднего звена

Глобальный опрос более 3000 удаленных работников умственного труда показал, что менеджеры среднего звена (под управлением которых находится от одного до шести сотрудников) на 46% меньше удовлетворены своей работой, чем руководители высшего звена (под управлением которых находится как минимум 15 человек). Менеджерам среднего звена было вдвое труднее поддерживать чувство общности с компанией, чем руководителям; они ощущали себя более перегруженными и менее продуктивными, чем их старшие коллеги.

Отчасти это можно трактовать как временную реакцию на бесчисленные стрессы, связанные с пандемией. Однако данные свидетельствуют о том, что некоторые факторы, способствующие повышению стресса и снижению удовлетворенности работой, сохранятся и впредь. По мере того как организации будут все больше полагаться на распределенную рабочую силу, традиционные обязанности менеджеров среднего звена – отслеживание производительности и оптимизация индивидуальной продуктивности – постепенно отойдут на второй план. Тому есть три причины.

1. Привычная модель работы «с 9 до 17» устаревает. Раньше стандартная модель личного присутствия в офисе с 9 утра до 17 вечера подразумевала, что менеджеры могут контролировать деятельность своей команды, буквально прохаживаясь по офису и разговаривая с сотрудниками. Но пандемия продемонстрировала, что гибкий асинхронный график работы помогает наладить баланс между работой и личной жизнью, снизить уровень стресса и повысить производительность, поэтому многие компании постепенно отходят от традиционной модели. В новой реальности менеджеры по-прежнему должны играть важнейшую роль в воспитании кадров и налаживании взаимосвязей в команде, однако старомодный подход «управления на ходу» больше не будет работать. Вместо этого менеджеры должны будут намеренно разрабатывать операционные нормы и рабочие процессы для своих команд, не зависящие от синхронного личного общения, а именно к этому многие организации сейчас не готовы.

2. Цифровая инфраструктура заменяет собой физический офис. Большая часть традиционных обязанностей менеджера среднего звена заключалась в поддержке коммуникации и сотрудничества членов команды, которым иначе было бы сложно эффективно обмениваться информацией. Но когда это общение переносится из переговорной комнаты в цифровой канал, становится намного проще автоматизировать документирование и обмен ключевой информацией и решениями. Это значительно повышает прозрачность и в то же время сводит на нет необходимость и эффективность многих механизмов обмена информацией, которые раньше были прерогативой менеджера среднего звена.

3. Измерять результаты стало проще, а создавать общую цель – сложнее. При распределенном механизме работы объединение команды – создание и поддержание прочных социальных связей, согласование единой миссии и видения – представляется более сложной задачей, чем когда-либо до этого. Способность ясно доносить свои мысли и удаленно сплачивать команды стала критически важным навыком для менеджера среднего звена. В то же время переход на цифровые инструменты значительно упростил процесс отслеживания и измерения результатов. Эти сдвиги означают, что традиционный подход «оперативного управления» больше не актуален, а во многих случаях и контрпродуктивен.

Из проводников в начальники

Хорошая новость заключается в том, что у менеджеров среднего звена по-прежнему есть своя, уникальная роль, и роль эту необходимо развивать. Десятилетиями менеджеры среднего звена были проводниками: они отслеживали статус проекта, передавали информацию между командами и выступали посредниками между младшими сотрудниками и старшими руководителями. В условиях удаленной работы это общение дается сложнее, чем когда-либо, но и наиболее эффективная тактика в управлении этим общением тоже изменилась.

Вместо того чтобы вручную передавать информацию, менеджеры должны найти и внедрить такие цифровые инструменты, которые помогают автоматизировать и дополнять человеческие усилия. Одним из основных факторов стресса, упомянутых в нашем исследовании, является «время, потраченное на отслеживание рабочей нагрузки других сотрудников». Менеджеры будут эффективнее выполнять свою работу и меньше уставать, если станут использовать инструменты, оптимизированные для отслеживания сотрудников, работающих удаленно или в гибридном режиме, и сосредоточат свою энергию на укреплении команд и развитии кадров.

Чтобы внедрить это изменение, менеджерам среднего звена и руководителям на других подобных должностях необходимо ослабить контроль над информационным потоком и принять культуру транспарентности, которая не предполагает, что менеджер среднего звена будет решать, какой информацией следует делиться с командами. Менеджерам придется привыкнуть к более пристальному вниманию со стороны окружающих и открытости перед своими сотрудниками, однако в результате этого они получат знание контекста, которое поможет им быстрее и лучше принимать решения.

Эксперт или управленец

Назначение на руководящие позиции не должно быть единственным способом продвижения в организации. Конечно, менеджеры среднего звена живут не в вакууме. Чтобы настроить менеджеров на успех, организациям необходимо в первую очередь проанализировать, кто должен становиться менеджером среднего звена и как будет выглядеть карьерный рост в среде, ориентированной на цифровые технологии.

Во многих организациях единственный способ продвинуться по службе – стать менеджером. В результате такого подхода в компании образуется когорта менеджеров среднего звена, многие из которых не имеют реального желания руководить. Это также означает, что ограниченные образовательные ресурсы распределяются между большой группой сотрудников, желающих продвинуться по карьерной лестнице независимо от того, обладают ли они нужной квалификацией и хотят ли становиться менеджерами того типа, что действительно нужен их организациям. Чтобы решить эту проблему, компаниям необходимо предпринять два шага.

1. По мере автоматизации «проводниковых задач» стоит поощрять менеджеров среднего звена переносить фокус внимания на жизненно важную работу по налаживанию связей, сплочению различных сотрудников и развитию талантов. Этот процесс подразумевает инвестиции в обучение коммуникативным навыкам, методам инклюзии и коучинга. Это также означает сокращение общего числа менеджеров среднего звена, для того чтобы ресурсы тратились на поддержку небольшой группы увлеченных своим делом лидеров.

2. Необходимо выстраивать разные карьерные лестницы, которые позволят опытным сотрудникам расти в должности и зарплате на основании опыта и результатов без необходимости принимать на себя менеджерские обязательства. Многие люди амбициозны, но не заинтересованы в руководстве. Важно предоставлять таким сотрудникам интересный путь развития: это имеет значение как для их собственного роста и чувства удовлетворения от работы, так и для того, чтобы менеджерами среднего звена становились люди, действительно желающие выполнять соответствующую работу.

Например, в Slack есть два равноценных пути развития: экспертный и командный. Выбирая экспертный путь, сотрудник может вырасти до уровня вице-президента компании исключительно за счет технического мастерства. Никто не ждет, что он переключит свое внимание на руководство, развитие команды и достижение ключевых показателей. Командный путь развития предназначен для людей, которые также обладают техническим мастерством, но одновременно с этим демонстрируют интерес и понимание управленческой деятельности, подразумевающей согласование миссии и целей команды, устранение препятствий, распределение ресурсов, а также обучение и развитие сотрудников.

К сожалению, менеджеры среднего звена часто прикрывают неработающие процессы, и ключевые задачи держатся на институциональной памяти отдельных людей, а не на устойчивых процессах и процедурах. Чтобы устранить эти пробелы, необходимо внедрять цифровые инструменты. Так люди, участвующие в процессе, смогут сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего, будь то реализация технических навыков или управление людьми.

Решению загадки менеджера среднего звена посвящен целый ряд исследований. Тональность сильно различается – от статей, восхваляющих менеджеров среднего звена, до текстов, описывающих, как тяжело живется этим руководителям, и публикаций, предсказывающих конец управленческим должностям среднего звена. За последний год быстрый переход к распределенному формату работы не только усугубил проблемы, стоящие перед современным менеджером среднего звена, но и дал беспрецедентную возможность пересмотреть его роль в новом мире, ориентированном на цифровые технологии.

Поскольку цифровые инструменты обеспечивают более свободный и демократичный информационный поток, необходимость в менеджерах, единственная задача которых заключается в передаче информации между высшими и низшими звеньями компании, отпадает. Вместо того чтобы занимать позицию передатчика, менеджеры могут сосредоточиться на чем-то куда более важном – на создании команд и объединении людей, которые являются настоящим источником жизненной силы любой организации.

Об авторе: Брайан Эллиотт — бывший вице-президент и генеральный менеджер платформы Slack, ныне исполнительный директор Future Forum, консорциума, созданного Slack, Boston Consulting Group, Herman Miller и MLT с целью помочь компаниям реорганизовать работу в новом цифровом мире

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Менеджмент. Краткое руководство для начинающих менеджеров и опытных подчиненных

Современный менеджмент включает в себя целый ряд дисциплин, которые объединяют в себе самые различные функции, от менеджмента рисков до управления ресурсами и маркетинга. Сегодня же мы взглянем на менеджмент проекта в рамках IT-компании в общем, опишем главные функции менеджера (каждая из которых включает тысячи подфункций и еще больше всевозможных задач) и опровергнем несколько устойчивых и вредных мифов. Эта статья для начинающих PMов, а также для тех, кто вырос в менеджера из программиста.

Контрольный вопрос: чем менеджер отличается от подчиненного? На самом деле, основное отличие – это ответственность за результат. Менеджер отвечает за результат всей команды. На этом фоне ни решение задач, ни зарплата не является основной отличительной чертой между подчиненным и менеджером.

Теперь поговорим о функциях менеджера. Всего их пять

Основная задача менеджера – планирование процесса в целом. Давайте возьмем самое простое: к примеру, начинается какой-то стартап и задача менеджера – спланировать, что должно происходить и в какие сроки. «Когда мне нужно снять офис? Когда мне следует нанять команду? Когда необходимо выполнить ту или иную задачу?» Детальный план определяет полноту и легкость реализации, увязывает организационные вопросы с задачами, которые ставит проект. Насколько правильно вы проранжируете задачи, настолько эффективно вы сможете контролировать течение проекта.

Следующая функция менеджера – это:

Грубо говоря, сюда всходит все, кроме людей. Нам нужно позаботиться о рабочих местах, материалах, технике. Любой грамотный менеджер обязан создать все условия для выполнения задачи, в первую очередь позаботиться об элементарном бытовом удобстве рабочего места своих подчиненных. Далее следуют формализация процессов и политик внутри компании, удобство коммуникации с клиентами, которые временами могут вынести мозг самому стойкому программисту, качественно формализованные задачи и разумные сроки их выполнения. Пример показательной организации — знаменитые офисы Google, где все, включая распорядок рабочего дня, призвано сделать человека в офисе более счастливым, чем у себя дома.

Как показывает практика, качественная организация быта прямо влияет на производительность и настроение в компании, сколько бы человек в ней не насчитывалось, и поэтому не стоит игнорировать потребности коллег. Зачастую выгоднее купить хороший кофе и арендовать комфортный офис, чем искать новых квалифицированных сотрудников и обучать их специфике работы.
Далее идет:

— А если у меня есть выбор между одним очень хорошим кандидатом и тремя не очень, но которые вместе выполнят ту же работу, которую обычно выполняет один хороший, но за меньшую сумму. Как я должен поступить в данной ситуации?
— Все зависит от ваших задач. Если проект длительный, и я беру только одного человека, то в случае его болезни вы сами понимаете, что происходит: его задачи банально некому выполнять. То есть, все зависит от ваших проектов и конкретных задач.
Из лекции Ивана Печерского (Astound, Web Development Manager)

Контрольный вопрос: насколько объективным должен быть менеджер при подборе людей в команду?

На первый взгляд, может показаться, что менеджер должен быть максимально объективным, эдаким перстом справедливости. Ни в коем случае. Забудьте, что такое объективность. Всегда пользуйтесь субъективными критериями при выборе специалистов. Задавайте себе вопрос: «Смогу ли я работать с этим человеком?» или «Насколько долго я смогу с ним работать?». Если вы уже на начальном этапе видите, что вы с человеком, как говорится, на разных волнах, он, вероятно, не нужен вам и вашей команде. Если вы чувствуете, что готовы с ним работать год, два, десять – это отличный выбор.

Каждый из нас уникален, и вы как менеджер — не исключение. Поэтому и команду вы подбираете уникальную, под себя.

Если вы пришли в уже существующую команду, в первую очередь узнайте о своих новых коллегах побольше. И не только из технических интервью — поговорите с ними о том, чем они живут, что им нравится, составьте о них взвешенное субъективное мнение. Если вдруг среди ваших подчиненных будут те, с кем у вас явно какие-то «непонятки», формализуйте ваши отношения с самого начала. Договоритесь “на берегу”, пообщавшись искренне и открыто. Скажите человеку, чего вы от него требуете, и чего он может требовать от вас.

Итак, мы собрали команду, что дальше?

Людей нужно направлять, согласно вашим итоговым целям. Вы получаете от команды ожидаемый результат, а люди, в свою очередь, получают возможность развития и дальнейшего роста.

Направление может быть краткосрочным или долгосрочным. Если нужно, чтобы Петя Пяточкин починил забор к завтрашнему обеду — это задача для краткосрочного направления. Мы должны убедится, что человек понимает задачу и помнит о сроках, мотивировать его, помочь найти причину, почему ему лично будет полезно выполнить эту задачу (изучение новых технологий, например), обеспечить его всеми необходимыми данными и инструментами для ее выполнения, а по завершении — дать обратную связь, подчеркнув успех или указав на недостатки.

Долгосрочное направление — это когда мы наставляем на путь истинный мальчишку-джуниора, планируя через несколько лет увидеть его синиором или, к примеру, архитектором. Здесь мы не можем просто сказать «эй, делай все, чтоб стать архитектором к семнадцатому числу!» Это так не работает. Нужно следить за его прогрессом, давать ему правильные задачи, которые будут его развивать в нужном направлении, предоставляя ему возможности для реализации себя в роли эксперта.

Последняя функция менеджера – это:

На этой функции «валятся» все начинающие менеджеры. Мы привыкли, что контроль – это постоянный поводок, тяжелый взгляд Большого брата, поминутные отчеты и другие малоприятные вещи.

Контроль должен быть незаметным и базироваться на постоянном, но неинвазивном наблюдении. Отчетность, естественно, важна. Она позволит заглянуть в прошлое и проанализировать возможные ошибки. Насколько хорошо мы спланировали работу и подобрали персонал, настолько хорошо у нас получится его контролировать. Подчиненные должны сами говорить об определенных сложностях, предупреждать вас об изменениях, выдвигать идеи по улучшению. Вы должны знать, чего ожидать от вашей команды, вы должны уметь прогнозировать результат.

Все функции менеджера взаимосвязаны и работают в совокупности друг с другом. Правильно налаженные, они способствуют созданию здоровой рабочей атмосферы в команде и торжеству здравого смысла в процессе работы над проектом.

Краткие комментарии к популярным тезисам о менеджерах и менеджменте:
1. Менеджер должен заниматься всей работой сам.
Менеджер может и должен делегировать часть своих задач подчиненным. На самом деле это то, что должен уметь каждый уважающий себя менеджер. Умение построить доверительные отношения в команде, вычислить того, кто хочет расти по менеджерскому пути, и отдать ему часть своей работы — крутой лайфхак для менеджера. Так вы освобождаете часть своего времени, позволяете членам своей команды учиться и расти быстрее, и повышаете собственные шансы карьерного роста — ведь любом случае вас не переведут выше прежде, чем вы подготовите себе замену. Профит.
2. Менеджер не должен никому доверять.
Неправильно. Доверие — результат ваших коммуникационных усилий. Организуйте доверительное общение с членами команды и наслаждайтесь благами делегирования задач и уверенностью в том, что все выложатся по максимуму. Не смог — вакансии на «свободная касса!» есть всегда.
3. Менеджер всегда должен быть объективным.
Ни менеджер, ни сварщик, ни СЕО не способен быть абсолютно объективным, так как сам является субъектом и подчинен непростым, но объяснимым химическим процессам в собственном организме. Не пытайтесь быть лучше своей природы, человек не бывает объективен на 100 процентов, увы. Постарайтесь выжать максимум из собственной субъективности — подберите идеальную команду, найдите уникальную схему работы со своими персоналом — так есть шанс получить лучший результат, чем если мерить всех по условно «объективной» линейке.
4. Менеджер всегда защищает свою команду.
Нет, нет и еще раз нет. Если ваша команда сделала что-то не так, вы должны дать ей это понять, иначе она будет постоянно прикрываться вами. Тут, конечно, как и в любой ситуации, лучшим советчиком будет здравый смысл. Во многих случаях действительно стоит прикрыть команду (если она того стоит, что опять же, зависит от менеджера). Но иногда случается, что правила и сроки оговорены, все в курсе дела, и вот какой-то дятел прощелкал все на свете, и проект валится. Менеджер может создать условия для работы, но увы, он не всегда способен превратить дятла в гения продуктивной разработки. Соответственно, если команда (или отдельные ее части) накосячили — им нужно дать об этом знать и назначить некий «штраф».
5. Менеджер никогда не должен отступать.
Менеджер должен объективно оценивать свои силы и силы своей команды, так как отвечать в любом случае ему лично.
6. Менеджер – самый лучший учитель.
Менеджеры – плохие учителя. Они требуют результата, и у них обычно нет времени учить. Поэтому не стоит пытаться совместить в себе функции и певца, и жнеца — достаточно будет, если вы сможете хорошо выполнять свои прямые обязанности.

Полезная литература.
Управление людьми:
«Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Тимоти Листер, Том ДеМарко
«22 закона управления людьми» Георгий Огарев

Управление проектами:
«Вальсируя с медведями» Тимоти Листер, Том ДеМарко
«Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко

Профессия – менеджер :: Федеральный образовательный портал

— Сергей Ростиславович, хотелось бы начать с вопроса о возникновении менеджмента. Как он зародился и в чем суть этой деятельности?

— Первые элементы менеджмента как профессии появились уже в XVIII веке. Одна из причин – разделение труда, которое требовало координации деятельности различных работников, выполняющих частичный труд. Одной из задач менеджера стала координация усилий многих людей. А менеджмент как наука возник на рубеже XIX – XX веков. В XX веке менеджмент, наряду с научными открытиями, стал одним из главных факторов прогресса человечества и повышения уровня жизни.

Профессия менеджера связана с необходимостью принятия решений. В середине XIX века, когда бурно развивалось промышленное производство, появилась корпоративная форма собственности, возникли акционерные общества. В акционерном обществе собственников много и, как правило, они не выполняют функции менеджеров. Поэтому стали нанимать людей, которые выполняли бы эти функции.

Тогда же возникла так называемая агентская проблема, потому что в любом открытом акционерном обществе наемный менеджер управляет чужой собственностью, принадлежащей акционеру. Эта проблема и на сегодняшний день до конца не решена. Менеджмент до сих пор является инновационной сферой, где что-то придумывается и изобретается.

Нужно сказать, что до сих пор человечество сталкивается с управленческими кризисами. Например, в 2001 году был серьезный управленческий кризис, после которого стали видны ограничения, казалось бы, простой идеи о том, что менеджер должен заботиться о росте акционерной стоимости компании, ее рыночной капитализации. Этот кризис прошел, были внесены законодательные коррективы, но не исключено, что через какое-то время нас ожидают новые непредсказуемые сюрпризы.

— А кто выполнял функции менеджера до появления этой профессии? Ведь необходимость в подобной деятельности все же была…

— До промышленной революции, как правило, хозяин предприятия – мастерской или завода – сам выполнял функции руководителя. У него, конечно, были и мастера – специалисты низшего звена, которые осуществляли чисто исполнительские функции.

— Какое образование должен иметь менеджер? В каких отраслях знания он должен разбираться?

— Профессия менеджера требует от человека очень широкого спектра навыков и умений.

Менеджер должен понимать основы экономики, должен ориентироваться в экономической теории, несмотря на то, что экономическая теория довольно далека от реалий экономической жизни. Ему необходимо владеть также элементами маркетинга и разбираться в финансах. Подчеркиваю, не каждый менеджер должен уметь составить баланс предприятия, но читать баланс должны уметь все. Конечно же, менеджер должен понимать стратегию и основы управления людьми, даже если он не специалист по управлению персоналом, а просто линейный руководитель. У него все равно есть подчиненные, нужно уметь ставить им задачи, мотивировать их, проявлять в общении с ними лидерские качества.

— Есть много разных менеджеров: по управлению персоналом, по управлению проектами, по управлению инновациями – и другие, причем возникает ощущение, что перечень их постоянно пополняется. Какие менеджеры, на ваш взгляд, сегодня только появляются, а в перспективе на них будет особый спрос?

— Очень многое в работе современных компаний зависит от скорости обмена знаниями внутри них, и было бы хорошо, если бы в компании работал специалист, в обязанности которого входила бы организация процесса обмена знаниями между сотрудниками. Речь идет о профессии «менеджер знаний», и его функционал сейчас обсуждается.

Менеджер знаний – это человек, который внутри компании должен организовать процесс накопления и распространения знаний, необходимых для успешного ведения бизнеса. Он не должен быть суперэрудитом, а должен владеть технологиями распространения знаний. И здесь есть некоторая проблема – ведь знания сосредоточены в сознании конкретного человека. Каждый сотрудник в компании обладает определенным набором знаний. Чтобы работа шла более слажено, необходимо, чтобы сотрудники, которые мало соприкасаются друг с другом в текущей работе, делились между собой элементами знаний из своих областей. Ведь чем сложнее бизнес, чем он более «знаниеёмкий», чем больше нужно знаний для его реализации, тем важнее процесс обмена знаниями.

К сожалению, сейчас менеджеров знаний практически нигде не готовят – в некоторых компаниях есть такие сотрудники, но они – самоучки.

— Если сравнивать особенности менеджеров в России и за рубежом, есть ли какие-то характерные различия?

— Функции менеджмента универсальны. Если говорить о четырех базовых, то это организация, планирование, мотивация и контроль. Они реализуются во всех компаниях вне зависимости от того, в какой стране они находятся, – в Японии, США или России. Но, конечно, отличия есть в любой стране. Например, как и чем мотивируют людей, очень сильно зависит от национальной культуры, и менеджер, работающий в конкретной стране, должен это учитывать.

Высокая неопределенность и риски, существующие в России, требуют от менеджеров особых качеств. И даже иностранцы, приезжающие к нам работать, должны ими обладать. Одно из этих качеств – авантюризм. Именно авантюрные люди здесь задерживаются, так как им нравится атмосфера России, где есть множество сложностей. Но наряду со сложностями есть огромные возможности, каких нет на Западе. Например, уровень развития некоторых отраслей в России еще крайне низкий. В них можно проявлять креативность, строя новые предприятия, вводя современные технологии и т.д., что крайне сложно сделать на уже поделенных рынках развитых стран.

— А от уровня экономического развития страны востребованность менеджера зависит?

— Конечно, зависит. Например, говорить о менеджменте в советских условиях не приходилось. Существовала плановая экономика, и даже генеральные директора крупных предприятий фактически были исполнителями решений, которые принимались, скажем, в Госплане.

А потом в государстве изменилась экономическая система. В 1990-е годы возникла потребность в большом количестве менеджеров, и 2000-е годы ушли на их подготовку. Но сейчас Россия по-прежнему испытывает их острую нехватку. Причин тому множество, и одна из них в том, что Россия не построила классическую рыночную экономику, и экономика страны очень сильно испытывает на себе влияние государства. А государственное управление отличается от рыночного управления. Собственно, у государства свои функции, а у рынка свои.

С другой стороны, есть люди, которые, на мой взгляд, эффективно работают и в сфере менеджмента, и в сфере государственного управления. Например, Андрей Владимирович Шаронов – бывший заместитель министра экономического развития РФ, статс-секретарь, после ухода с госслужбы работал исполнительным директором российской инвестиционной компании «Тройка Диалог», а потом опять вернулся на госслужбу – сейчас он заместитель мэра Москвы по вопросам экономической политики.

— А если взглянуть на профессию менеджера в общем, вы видите какие-то отрицательные моменты?

— В профессии менеджера довольно большая рутинная компонента. Там есть вещи, которые нужно делать изо дня в день – например, осуществлять функцию контроля. Многим людям это не по душе. Поэтому менеджер и предприниматель, как правило, люди разные. Предприниматель – энергичный, все время хочет что-то изобретать, создавать новое, уничтожать старое. Менеджер – стремится к тому, чтобы что-то упорядочить.

Но у менеджера есть и преимущества – он видит результат своего труда, у менеджера меньше рисков, чем у предпринимателя, потому что он, как уже говорилось, управляет чужой собственностью. На Западе уже давно возникло такое разделение: люди либо становятся предпринимателями (как правило, с юности), либо предпочитают карьеру менеджера.

— И каким, по-вашему, должен быть менеджер с большой буквы?

— Менеджер с большой буквы – это не просто менеджер, но и лидер. В 1970-е годы была сформулирована максима, которая очень красиво звучит по-английски: «Managers do things right, and leaders do right things». «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». Таким образом, раньше считалось, что лидеры принимают решения, определяют, что делать, а менеджеры должны грамотно воплощать эти решения. Я считаю, что на сегодняшний день это перестало быть дилеммой, и менеджер с большой буквы должен быть как профессиональным менеджером, который знает, как и что организовать, так и человеком, обладающим лидерскими качествами, умеющим определять, что именно нужно делать в данный момент.

Например, ректор является генеральным менеджером университета. Он должен принимать решения – допустим, какие факультеты открывать. Топ-менеджеры производственных предприятий самостоятельно решают, что им делать, какую продукцию выпускать, в каком объеме, какой должен быть ассортимент и т.д. Поэтому менеджер должен обладать способностью принятия решений, но помимо этого – уметь собирать и обрабатывать информацию, уметь посмотреть на то, что происходит вокруг организации. Для этого необходим широкий кругозор. Топ-менеджер, принимающий решения, должен отличаться изобретательностью, креативно мыслить.

Беседовала Юлия Соловьева

Менеджмент по-русски – Власть – Коммерсантъ

       Один шутник заметил, что в современном русском языке слово «менеджер» характеризует сотрудника компании примерно с той же степенью точности, что слово «штука» — предмет. Исследование, проведенное Российской ассоциацией менеджеров совместно с Институтом социологии РАН, показывает, что эта шутка сильно устарела.

Исследование показало, что российские менеджеры имеют три существенных отличия от западных.
       Первое. На Западе менеджером принято считать человека, руководящего предприятием, но при этом не входящего в число его крупных акционеров и тем более не являющегося его единоличным собственником. Труд управляющего обычно стимулируется небольшим менеджерским пакетом акций, имеющим фантомную природу (в случае увольнения с предприятия менеджер обязан продать свою долю). В нашей экономике позиции менеджера и собственника часто совмещаются. Большая часть управляющих владеет частью предприятия, на котором работает, или стремится стать собственником. Собственники составляют почти половину управленцев, занятых в рыночном секторе экономики. Треть опрошенных управленцев высшего звена фактически являются единоличными владельцами предприятий.
       Второе. В России специальное профессиональное бизнес-образование имеют лишь 4% руководителей. Однако в целом образовательный уровень российской бизнес-элиты достаточно высокий — почти 90% менеджеров закончили университеты и институты. Среди менеджеров преобладают «технари» (их более половины). По мнению исследователей, это связано с тем, что в период резкого сокращения производственной сферы наблюдалось перепроизводство инженеров всех профилей, которые нашли себе применение в рыночном секторе экономики.
       В среде топ-менеджеров каждый пятый прошел стажировку за рубежом, как правило, довольно краткую. Процесс получения управленческого образования нынешними руководителями напоминает кампанию по ликвидации безграмотности в Советском Союзе в 1920-е годы: к знаниям приобщаются любой ценой, часто в ущерб их качеству, а затем компенсируют дефицит теоретической подготовки приобретаемым опытом или самостоятельным обучением.
       Третье. Российские менеджеры не являются полностью сложившейся социальной группой, так как менее 15% ее представителей отождествляют себя с профессией управляющего. Именно эти люди составляют ядро складывающегося профессионального сообщества, поскольку для них важным оказалось также отождествление себя с группой состоятельных людей и с активной частью населения. Профессиональная группа менеджеров у нас очень неоднородна по составу, происхождению и самосознанию.

Исследователи выделили три основных типа руководителей в современной России.
       «Красный директор». В период становления института частной собственности в России многие крупнейшие предприятия были отданы в собственность партийным и государственным функционерам. Эти «предприниматели от номенклатуры» заняли ведущие позиции в некоторых крупнейших корпорациях промышленных и добывающих отраслей, в транспорте, энергетике, сельском хозяйстве. Это люди старшего возраста, чей управленческий потенциал основан на опыте, полученном в партийных, комсомольских и государственных органах СССР. Можно по-разному относиться к этому опыту, однако он дал его обладателям два очень важных ресурса: навыки управления большими коллективами и неформальные связи, позволяющие удерживаться на плаву.
       К категории «красных директоров» можно отнести и тех менеджеров, которые выдвинулись на руководящие позиции не из номенклатурной среды, а с рядовых должностей на крупном промышленном предприятии. Типичный руководитель такого рода имеет техническое образование, в студенческие годы работал в комсомольской организации. Начав работать на предприятии, вошел в руководство профсоюзной организации. Во время выборности директоров занял руководящую должность и смог удержаться на ней благодаря навыкам организационной деятельности и знанию технологических тонкостей производства.
       Предприниматель. Индустрия потребительских товаров, торговля, сервис, финансовый сектор развивались в постсоветский период практически с нуля. Эти отрасли росли в основном за счет предприимчивости и лидерских качеств их основателей, обретавших управленческий опыт и профессионализм в условиях конкуренции. В этих сферах концентрация капитала еще невелика, поэтому небольшие компании, как правило, управляются предпринимателями, совмещающими роли собственника и менеджера. Среди них преобладают люди среднего возраста (сорокалетние). Они пришли к управлению через создание собственного предприятия.
       Несколько иным путем в бизнес прошел криминальный авторитет — предприниматель советского периода, отсидевший в тюрьме за «незаконную экономическую деятельность». В его биографии нередко сочетаются высокий уровень образования, опыт создания собственного предприятия и бесценный опыт, полученный в лагерях и тюрьмах. Криминальные авторитеты составляют всего 2% менеджеров, попавших в выборку.
       Молодой профессионал. Среди менеджеров до 35 лет выделяются две основные группы. Типичный представитель первой — элитарный выпускник: молодой человек, получивший блестящее образование, сразу после института устроившийся на хорошую работу и сумевший быстро сделать управленческую карьеру. Вторую группу образуют люди, получившие опыт организационной деятельности, работая помощниками крупного руководителя. Среди молодых менеджеров (до 30 лет) распространен способ получения должности с помощью друзей и родственников. Исследователи считают, что участие в управлении в нашем обществе относится к социальным ресурсам, передающимся по наследству. Примерно у трети нынешних менеджеров отец занимал руководящую должность. Как правило, нынешние управленцы воспитывались в семьях, где родители занимали высокие социальные позиции: отец был руководителем, а мать либо руководителем, либо специалистом с высшим образованием. То есть эта группа менеджеров достаточно закрыта для других слоев населения.

       По уровню доходов большинство менеджеров принадлежит к российскому среднему классу. В группе топ-менеджеров каждый шестой отнес себя к самым богатым и ни в чем не нуждающимся, а остальные испытывают трудности лишь с приобретением дорогостоящей недвижимости. Менеджеры среднего звена (руководители, которые имеют в своем подчинении как минимум два подразделения и сами подчиняются начальникам как минимум двух уровней) обычно испытывают затруднения при покупке недвижимости, дачи или машины. Большинство менеджеров планирует повысить свой жизненный уровень, начав собственное дело, то есть перейдя из категории управленцев в категорию собственников.

Какие у вас долгосрочные цели?* (%)

Топ-менеджеры Менеджеры второго уровня Менеджеры среднего звена
Стать 35,1 37,1 33,6
профессионалом-управленцем
высокого класса
Воспитать детей, дать им 28,1 30,2 31,2
хорошее образование
Обеспечить себя и свою 25,1 28,1 39,6
семью, построить дом,
купить квартиру
Иметь свободное время для 19 13,3 14,1
семьи, детей
Путешествовать, посетить 15,6 16,2 16,5
многие страны
Возглавить крупное 13,9 11,5 7,2
предприятие
Создать собственное 8,2 14 9,7
предприятие
Заняться художественным 5,2 2,5 3,2
творчеством, музыкой,
живописью
Заняться наукой, написать 3,9 6,1 4,4
научный труд
Создать хорошую семью 3,9 3,6 6,8
Жить в согласии с 3,9 4,7 3,6
требованиями религии, веры
Перейти в другую отрасль 1,7 0,7 1,4
экономики
Выехать за рубеж на 1,7 1,4 0,8
постоянное место жительства
Заняться политикой 1,3 2,9 1,6
Переехать в другой город, 0,4 0,4 0,8
регион России


*Можно было дать несколько ответов.

Каковы источники вашего жизненного опыта?* (%)
       Общение с опытными, профессиональными людьми 98
       Родительское воспитание 97
       Обучение в вузе 88
       Работа в рядовых должностях 76
       Воспитание улицей 70
       Работа в ВЛКСМ 53
       Работа в стройотрядах 42
       Служба в армии 38
       Работа в профсоюзе 34
       Создание собственного предприятия 30
       Работа в КПСС 24
       Работа в госорганах 18
       Аспирантура 15
       Тюрьма 2
       Другое 6
*Можно было дать несколько ответов.

Как вы получили профессиональную подготовку?* (%)
       На практике 81
       Самостоятельно 67
       На специальных учебных курсах 27
       На стажировке за рубежом 10
       В магистратуре, аспирантуре 10
       В российской бизнес-школе 7
       В западной бизнес-школе 4
*Можно было дать несколько ответов.

Как вы получили управленческую должность?* (%)

До 30 лет 30-39 лет 40-49 лет 50 лет и старше
Был назначен 40,5 44,2 52 55,7
руководством
По рекомендации друзей и 20,7 14,3 12,2 7,61
родственников
Получил предложение от 16,4 12,7 12,2 12,8
работодателя
Создал рабочее место сам 6,9 15,9 10,2 8,6
По объявлению в прессе 4,3 2,4 2 0
Через рекрутинговое 2,6 1,6 0,3 0,6
агентство
Нашел самостоятельно 2,6 4,8 4,3 2,7
Был избран коллективом 2,6 2,4 4,6 10,7

*Можно было дать несколько ответов.

Как вы распределяете свое рабочее время** (%)
       Оперативное решение текущих вопросов 25
       Обсуждение вопросов с подчиненными 15
       Переговоры с клиентами 15
       Обсуждение вопросов с руководителями 12
       Переговоры с партнерами 12
       Обдумывание долгосрочной стратегии предприятия 9
       Обсуждение вопросов с владельцами предприятия 8
       Чтение корреспонденции и ответ на нее 7
       Решение социальных проблем работников 7
       Чтение прессы 6
       Поиск информации в интернете 6
       Неформальный обмен информацией с другими менеджерами 6
       Перерыв на отдых 5
       Выполнение формальных функций 5
       Выполнение представительских функций 5
       Другое 10
*Сумма превышает 100%, так как настоящий менеджер делает несколько дел одновременно.

У вас есть материальные проблемы? (%)

Топ-менеджеры Менеджеры второго уровня Менеджеры среднего звена
Нет материальных проблем 16,4 5,8 2,6
Не хватает денег на новый 46,1 40,6 34,4
дом, квартиру
Не по карману действительно 37,1 52,0 61,4
дорогие вещи

Источник: Ассоциация менеджеров, 2001.

Прощай, «новый русский»!
       «Новые русские» уходят. Их уже не отличают в мире по пролетарской толщины цепям, жутковатому английскому, мятым охапкам наличных и любви к «Абсолюту». Давно истлевают на бомжах отрытые в помойке красные одеяльные пиджаки, а пальто до пят с вымазанным о подножку джипа подолом можно увидеть в каком-нибудь Саранске, не ближе. BMW считается дурным тоном именно среди тех, кто пересел с 730-й на Jaguar года два назад, а анекдоты про 600-й исчерпались одновременно со снятием модели с производства. Романтический период второго пришествия капитализма в Россию кончился. У бритых пацанов подросли дети, выучились в Оксфорде, говорят по-русски бегло, но с легким акцентом, фильм «Брат» воспринимают как папино кино и не носят в карманах ничего, кроме Visa Gold и двадцатки на всякий случай.
       Эпоха была яркой, но короткой. Жизнь многих героев эпохи была еще короче: первый платный туалет, первый вагон мочевины в Польшу, первый миллион, пятиэтажный недостроенный коттедж в стиле «балашихинская готика», старт в небо вместе с «мерсом» и остатками самодельного взрывного устройства.
       Все. Остались только быстро обучаемые. Они надели костюмы, сшитые на заказ у итальянцев, купили дома в хороших районах Лондона, дачи на Лазурном берегу и забыли не только про Анталью, но и про набитый отдыхающими ларечниками Кипр. А работают вахтовым методом: три дня счастья с семьей там, три дня беспросветного вкалывания здесь (с ночевкой в коттедже где-нибудь близ Жуковки). Жизнь налаживается, как было сказано в одном из лучших анекдотов не про них.
       Они навсегда пребудут в нашей душе. В них было истинно русское обаяние, та национальная широта, которая когда-то называлась русской душой (запой, гармонь, бунт), а в новые времена получила название «беспредел». Они были смешны и противны, страшны и трогательны. Чем-то они напоминали своих прадедов в кожанках, осваивавших дворцы после хижин, из всех достижений цивилизации владевших только маузером и искренне веривших в свое право на будущее.
       Теперь идет совсем другая жизнь. Она устоялась. И, как всегда бывает, то, что вскипало пеной, выпало в осадок.
АЛЕКСАНДР КАБАКОВ, редактор отдела «Общество»

👉 Управление: как управлять своим менеджером
Статья фасилитатора Management 3.0 и эксперта по гибкости бизнеса Андреа Дарабос. Она и ее команда в Lean Advantage работают с целеустремленными организациями, которые верят в силу людей и самоуправления для достижения больших смелых целей. И она много знает об «управлении».
Примечание: эта статья предназначена для лиц, работающих удаленно в agile-организациях и agile-командах, менеджеров среднего звена, стремящихся развивать доверие, согласованность и автономию
Верит ли ваш руководитель в то, что вы действительно работаете?
Вы доверяете своему менеджеру?
Признаюсь, у меня (все еще) проблемы с доверием. После семи замечательных лет в глобальной инженерной компании я уволился, потому что не полностью доверял своему менеджеру. Мне потребовались годы размышлений, чтобы понять, что я возлагал на нее слишком большие надежды. Я ожидал, что она будет идеальна — будет мотивировать меня, регулярно давать обратную связь и даже управлять моей карьерой. Кроме того, мне не удалось поговорить с моим менеджером о моих потребностях или стремлениях на работе. Поскольку я не брал на себя ответственность за эти вещи, я выбрал легкий путь – ушел из компании.
Мне потребовалось еще семь лет, чтобы написать эту статью и с благодарностью оглянуться на своих первых менеджеров (включая ее). Если вы тоже узнали себя в этой истории, я призываю вас читать дальше, поскольку мы будем изучать, как «управляться», то есть развивать здоровые доверительные отношения с вашим руководителем. Так что, если вы в конечном итоге уйдете с работы, вы уйдете по правильным причинам. И, возможно, вы останетесь и сделаете свою работу лучше.
В этой статье я расскажу, почему важно управлять своим начальником и как развивать и поддерживать с ним доверительные отношения с помощью Management 3.0 практик.
Что значит «справляться»?
Прежде всего, давайте посмотрим на определения.
Большинство организаций, независимо от того, насколько далеко они продвинулись в самоуправлении, имеют ту или иную форму структуры, которая определяется распределением полномочий по принятию решений между различными игроками. Если эта структура представляет собой иерархию , то «управление вверх» определяется как развитие доверительных отношений вверх по отношению к вашему руководителю (руководителям) в иерархии .
Если структура вашей организации представляет собой самоуправляемую сеть (например, холакратию, бирюзовый или аналогичный) и в ней нет формальных ролей менеджера, то «управление вверх» определяется как культивирование доверительных отношений и управление ожиданиями на границах ваш орган принятия решений . Это определение вдохновлено работой Дэниела Мезика, подробно изложенной в его книге «Приглашение к лидерству».
Менеджмент особенно актуален для самоорганизующихся команд (отрядов или племен) в agile-организациях и для их менеджеров среднего звена (или руководителей отделений) — для того, чтобы создать среду, полную инициативы и ясности.При удаленной работе границы этих самоорганизующихся команд (включая миссию, цели, показатели успеха, полномочия) необходимо регулярно уточнять, перенастраивать и согласовывать с заинтересованными сторонами команды, а также планировать общение. сознательно.
Согласно этой статье HBR от 2020 года, многие удаленные менеджеры изо всех сил пытаются поверить, что их команды и подчиненные действительно работают и обеспечивают ожидаемые результаты в согласованном качестве. Поскольку доверие является качеством отношений, другой знак медали также имеет место.Самоорганизующиеся команды и работники умственного труда должны быть уверены, что их руководителю тоже можно доверять — что руководители действительно сосредоточены на создании для них оптимальных условий работы и устранении препятствий.
«Управление вверх» не позволяет команде испытывать чрезмерное «Управление вниз».
Освоение «управления» должно помешать вашему начальнику и другим заинтересованным сторонам забеспокоиться и вернуться к микроуправлению, что может повредить самоорганизующейся автономии вашей команды.Кроме того, как и в моей истории, это не позволяет вам чрезмерно полагаться на своего менеджера, чтобы он брал на себя ответственность за решения, которые вы должны принимать сами и принимать самостоятельно
.
Как вы можете развивать основанные на доверии отношения «управления» с вашим начальником и заинтересованными сторонами?
К счастью, у нас есть множество практик и инструментов Management3.0 по управлению (как глагол) — и эти инструменты можно очень хорошо применять как для управления собой, так и для управления нашим боссом.
Ниже я поделюсь семью советами, как укрепить доверие при управлении своим начальником, особенно при удаленной работе. Семь практических способов управлять своим начальником
#1 Совет по управлению вашим боссом:
Сообщите о намерениях и показателях успеха
Прежде чем мы сможем сосредоточиться на вашей самостоятельности в отношении того, как вы работаете, важно убедиться, что мы работаем для достижения четкого результата с определенными показателями успеха — и мы определили их в соответствии с намерениями нашего менеджера (ов).
В военных организациях эту практику называют Намерение командира , и речь идет о ясности целей организации, команд и отдельных лиц. Это необходимо для того, чтобы децентрализованное принятие решений и локальные действия могли происходить без каких-либо задержек. Я часто показываю на своих тренировках видео капитана ВМФ Дэвида Марке, удостоенного наград, в котором рассказывается об управлении намерением. Вместо того, чтобы ожидать, что менеджеры («сверху») сообщат о своих намерениях, , мы также должны «управляться», сообщая о наших намерениях нашим менеджерам и коллегам .
В разговорах мы должны тратить около 80% времени на разъяснение своих намерений, а оставшиеся 20% — на обсуждение следующего действия.
После уточнения намерений и задач добавление некоторых показателей для измерения прогресса и помощи в обучении имеет смысл. В наборе инструментов Management 3.0 у нас есть полезный набор рекомендаций о том, как устанавливать и использовать показатели успеха, и это можно реализовать на практике, сообщая и согласовывая OKR — Цели Ключевые результаты:
Каждый человек и команда должны поставить цель и описать предполагаемый качественный результат, которого они хотели бы достичь в течение следующих 6 недель – 3 месяцев позитивное направление после того, как мы реализовали наши первые эксперименты и действия для достижения поставленной цели
Проведите беседы — период согласования — с коллегами, менеджерами и другими командами, заинтересованными сторонами, которые зависят от цели или могут внести свой вклад. Это разговоры, основанные на намерениях, которые помогают нам согласовать свои действия, а также начать работу с первыми идеями для достижения цели.
Свяжите каждую беседу с вашими определенными OKR — ваши ежедневные стендап-встречи или групповые встречи, ваши встречи по планированию спринта, ваши демонстрации и ретроспективы — расскажите о своих намеченных целях и своих недавних экспериментах, уроках, извлеченных на пути к их достижению.
Якорение ежедневных разговоров о намерениях и прозрачное информирование о целях и показателях успеха, по моему опыту, могут резко повысить вашу автономность и креативность в организации. Обеспечение того, чтобы ваши собственные OKR и действия помогали вашим менеджерам в достижении их целей, — это прекрасная возможность для «управления» и создает причину для совместного обучения и экспериментов.
#2 Совет по «управлению делами»:
Договоритесь о том, как вы будете принимать решения
Еще один способ получить больше автономии и скорости для себя и своей команды — посмотреть, как принятие решений распределяется между вами и вашим руководителем. Получение реальной ясности в отношении того, какие решения вы имеете полное право принимать без необходимости консультироваться или ждать своего руководителя, — отличное начало.Однако, по моему опыту, большинство решений не делегируются или не делегируются, а требуют гораздо более сложного процесса консультаций и согласования с экспертами, заинтересованными сторонами и участниками.
В Management 3.0 у нас есть практика, называемая советами делегирования, чтобы помочь вам и вашему руководителю прояснить ваши соглашения о принятии решений в наиболее часто возникающих ситуациях, связанных с вашей ролью или вашей командой. Это фантастический инструмент, который помогает сделать границы принятия решений четкими и прозрачными.
Перечислите ситуации, в которых вы принимаете решения (например, найм нового члена команды, расходы на покупку оборудования/ресурсов/обучение, распределение работы внутри команды и т. д.)
Распечатайте покерные карточки управления 3. 0, представляющие семь уровней делегирования. Вы можете купить его в нашем магазине или использовать шаблон Miro
. Обсудите ожидания с вашим менеджером и другими членами команды о том, как, по вашему мнению, было бы лучше принять конкретное решение. И не забудьте вдаваться в подробности.
Например, когда вашей целью принятия решения будет достижение соглашения (уровень 4 в делегировании покера), вы можете рассмотреть варианты принятия решения на основе согласия, консенсуса или большинства голосов (или какой-либо формы голосования). ). Правильный подход будет зависеть от вашего контекста и желаемых результатов — лучше всего, если вы поэкспериментируете.
После того, как вы обсудили ключевые ситуации принятия решений, в которых команда должна принимать решения более автономно, неплохо также перечислить некоторые ситуации, в которых вы бы предпочли, чтобы ваш руководитель принимал больше ответственности за принятие решений (настоящий пример «Управление»). Фасилитатор Менеджмента 3.0 Вивек Ганешан называет эту практику покером перевернутого делегирования.
#3 Совет по управлению вашим боссом:
Собственный план компетенций и обучения
Это ключевая область «управления», чтобы убедиться, что у вас и вашей команды есть правильный план и ресурсы (время, деньги) для поддержки непрерывного обучения. Кроме того, обучение не только ценно, но и мотивирует и заряжает энергией. С помощью матрицы командных компетенций ваша команда может визуализировать план непрерывного обучения вместе с членами команды и спонсорами обучения (HR, Learning and Development, менеджеры).В отличие от традиционных HR-процессов для разработки годового плана обучения, вы можете постоянно использовать матрицу компетенций и обновлять ее по мере развития вашей команды и индивидуальных целей.
В очень простых шагах процесс выглядит следующим образом:
Перечислите все текущие и необходимые области компетенции для вашей команды на основе дорожной карты команды (заглядывая вперед на шесть месяцев – через год) и ваших личных интересов (что вы изучаете сейчас / хотели бы узнать, что может быть полезно в будущее?)
Перечислите имена всех членов команды в столбцах
Добавьте столбец перед именем первого члена команды, в котором вы планируете целевой уровень компетенции для команды в следующем цикле обучения (например,через шесть месяцев нам понадобится как минимум один опытный программист Python и три практикующих программиста Python в нашей команде, а остальные — новички)
Попросите каждого члена команды оценить свой текущий уровень компетенции по всем перечисленным компетенций
Разработайте план устранения пробелов – определите обучающие эксперименты, такие как самообучение, работа в парах, наем наставника/тренера, посещение тренинга, наем нового члена команды и т. д.
Повторная проверка с вашей командой на регулярной основе о вашем прогрессе в обучении и с вашим менеджером о любых ресурсах / передовых методах, которые полезны для команды, чтобы ускорить вашу способность развивать компетентность.По моему опыту, создание творческих возможностей для повседневного обучения может иметь огромное значение с точки зрения вашего настроения, мотивации и карьерного роста.
Совет: В материалах семинара по менеджменту 3.0 есть целый модуль по обучению и компетенциям.
Способ №4 для «управления делами»:
Дайте и попросите обратную связь
Я верю в то, что регулярная и своевременная обратная связь может улучшить наши отношения. Жаль, что большинство из нас, когда слышим слово «обратная связь», сутулимся и думаем — «ах, как же мне этого избежать».Однако обратная связь часто намного богаче — ни негативная, ни позитивная — ее лучше всего описать как очень конкретное наблюдение за действием/ситуацией другого человека и его очень субъективных реакций и эмоций, связанных с этим. Большинство людей обмениваются отзывами, потому что они заботятся о другом человеке и коллективных желаемых результатах.
Практика Management3.0 под названием Feedback Wrap помогает вам вести обратную связь без страха, устно или письменно, с помощью 5 очень конкретных шагов:
Опишите контекст
Перечислите свои наблюдения
Выразите свои эмоции
Сортируйте по значению
Завершите предложением
Вы можете попробовать эту практику на своем следующем руководстве один на один и запросить отзыв у своего руководителя, если вы работаете в тесном контакте.Если нет, вы можете попробовать это с коллегой, с которым тесно работали в течение недели.
Если вы все еще немного обеспокоены, начните с поиска сильных сторон, продемонстрированных вашими коллегами, и начните с вербальной оценки их конкретных действий. Кроме того, вы можете захотеть, чтобы ваш менеджер или коллеги наблюдали за вами и ценили правильное овладение конкретным навыком, который вы изучаете. (Я использовал это, когда преодолел страх перед публичными презентациями в Англии и посадил улыбающихся коллег в аудиторию на своих первых выступлениях).Попросите отзывы о ваших конкретных областях личного и профессионального развития, и тем самым вы создадите возможности для уязвимости и доверительных, полезных отношений.
Совет : Узнайте больше об обратной связи с модулем Management 3.0 Better Feedback.
Совет № 5 по управлению вашим менеджером: культивируйте уязвимость и психологическую безопасность
Еще один аспект развития доверия и управления вашим боссом заключается в том, чтобы быть в порядке с тем, чтобы быть несовершенным .Вместо того, чтобы пытаться выглядеть компетентным в любой ситуации и в любой области, будьте откровенны, когда не знаете, как подступиться к проблеме, и сообщите о том, какие эксперименты вы проведете, чтобы узнать больше информации.
Для работников умственного труда естественно быть «незавершенным», поскольку мы постоянно учимся и развиваемся.
Практика Management 3.0, которая может помочь в этом, — это праздничная сетка, которая делает определение экспериментов и подведение итогов извлеченных уроков прозрачными и явными.Поскольку эксперименты часто идут не так, как мы ожидаем, мы должны чувствовать себя в безопасности, говоря об ошибках.
Я рекомендую вам нарисовать эту диаграмму на стене/цифровом холсте для ретроспектив вашей команды и поделиться своими экспериментами и извлеченными уроками.
Я пытался использовать этот инструмент в своем управлении один на один, и говорить о личных проблемах, неизвестных и наставлять / тренировать друг друга в определении следующих возможных шагов, чтобы попытаться решить проблему. Вскоре вы обнаружите, что у вашего менеджера тоже много проблем, и он ценит ваш вклад в определение своих следующих экспериментов.Делясь личными проблемами и обмениваясь помощью, вы можете создать сильную поддерживающую связь со своим руководителем и коллегами.
#6 Совет по «Управлению делами»:
Всегда выполняйте свои обязательства
И последнее, но не менее важное: доверие строится и укрепляется с течением времени, когда мы работаем вместе. Быть надежным означает демонстрировать, что мы можем выполнять свои обязательства и надежно выполнять наши предыдущие рабочие соглашения.
Хорошей практикой, способствующей выполнению наших обещаний, является проведение ежедневной проверки или группового собрания с вашей командой для обсуждения ваших ежедневных целей и обязательств друг перед другом.Примерный набор вопросов может включать приведенный ниже (это отличный вопрос для геймификации):
Над чем я намерен работать сегодня, чтобы помочь нам достичь целей нашей команды?
В чем мне сегодня нужна помощь?
Чем я сегодня взволнован?
Если в какой-то момент мы обнаружим, что выполнить наши прежние обязательства невозможно, нам следует обратиться за помощью и своевременно заключить новые соглашения, чтобы свести к минимуму влияние на результат.
В конце концов, неплохо провести ритуал отъезда , а также потренироваться вслух – явно сообщить
Сегодня я добился этого…
Сегодня я узнал об этом…
Сегодня моя похвала достается… (престижность — это публичное признание усилий, спасибо)
от работы и установить границу между вашим личным временем дома и временем, проведенным на работе.
#7 Совет по управлению вашим боссом:
Относитесь к своему менеджеру как к личности
Это мой последний, но окончательный совет: из-за давления на работе или организационной культуры может быть легко забыть, что ваш менеджер также просто человек со своими уникальными чувствами и потребностями . Развитие чувства любопытства и эмоционального сопереживания по отношению к начальнику может помочь развить отношения, выходящие за рамки повседневных задач, и помочь вам обоим стать лучше.
Быть личным и говорить о своих эмоциях поначалу может быть некомфортно или легко. Чтобы растопить лед и начать личную беседу, вы можете попробовать следующие методы Management 3.0:
Персональные карты
Наглядная «карта ума» ваших ценностей, жизненных целей, увлечений, интересов и семейного контекста. Вы сами выбираете, чем поделиться о своей жизни — это может быть настолько подробно или разрозненно, насколько вам удобно делиться с коллегами. После того, как вы все нарисовали свою личную карту, вы приглашаете других людей задавать вопросы о карте каждого человека — и, естественно, в ходе разговоров между людьми возникают связи.Это простой способ создать пространство для личных бесед и узнать, что важно друг для друга.
Подвижные мотиваторы
Другим прекрасным средством для начала разговора является набор из 10 карточек с подвижными мотиваторами, которые помогают нам описать, что нас заряжает энергией и мотивирует. Скачайте карточки или воспользуйтесь шаблоном Miro и дайте возможность каждому упорядочить их от неважных до очень важных. Затем обсудите значение самых важных карт и то, как человек относится к ним на работе.В разговоре о мотивации на работе мы обнаружим различия и сходства и сможем найти способы побудить каждого найти мотивацию на работе, изменив свою рабочую среду и привычки.
При использовании движущихся мотиваторов с вашим менеджером, естественно, возникает возможность поговорить о ваших общих и различных потребностях и о том, на каких из них важно сосредоточиться. Хотел бы я иметь эти карты раньше в моей карьере! За последнее десятилетие я вложился в путешествие, чтобы узнать свои потребности и, самое главное, принять себя таким, какой я есть.Теперь я активно сообщаю о своих потребностях, ценностях и сильных сторонах своим руководителям и коллегам — и приветствую их, чтобы они обнаруживали и сообщали о своих потребностях. Эти беседы помогают нам заключать инклюзивные рабочие соглашения и создавать привлекательную рабочую среду для всех.
Как сказать спасибо
Развивая мышление благодарности и открыто выражая благодарность своему руководителю, когда он выслушивал вас/поддерживал вас/прикрывал вашу спину – в этот момент вы фактически говорите им, что их работа имеет значение.Поэтому, если ваш менеджер сделал что-то для вас на этой неделе, отправьте ему открытку Kudo Card прямо сейчас. Позвоните им и скажите спасибо за то, что помогли мне стать лучше в тот конкретный момент. Все, что я могу сказать, : не ждите семь лет, как я, пока не поблагодарите своих менеджеров, которые помогли вам стать тем, кем вы являетесь сегодня.
Вкратце: что вам нужно знать об управлении вашим менеджером
В сообществе Management 3.0 мы считаем, что все мы несем коллективную ответственность за управление (как глагол).Мы «справляемся» в надежде развить доверие, ясность, продуктивность и вовлеченность в работу — каждый делает все возможное, не забывая при этом о потребностях других.
Вы можете начать «управлять» или просто управлять, взяв на себя полную ответственность за свои действия и поэкспериментировав со следующими семью шагами:
Вопреки традиционным представлениям, наши повседневные действия и то, как мы появляемся на работе, действительно имеют значение, независимо от того, занимаем мы формальную руководящую должность или нет. Мы больше связаны, чутки и эмоционально связаны друг с другом, чем мы думаем.
Ежедневные крошечные действия по управлению «вверх или вниз» или просто — управление — поддерживают на нашем рабочем месте здоровую, продуктивную и привлекательную среду.
Желаю вам приятного времяпрепровождения, улучшения ваших рабочих отношений и буду рад услышать ваши уроки. Какой небольшой управленческий эксперимент вы проведете сегодня, чтобы улучшить свою работу?
Фото в заголовке Тимы Мирошниченко (Pexels)
менеджер или определение менеджеров | Law Insider
Связанный с
Менеджер или менеджеры
Менеджеры означает Лицо, которое названо или назначено в качестве менеджера или управляющего члена или иным образом действует в качестве менеджера или управляющего члена компании с ограниченной ответственностью в компании с ограниченной ответственностью. договор общества с ограниченной ответственностью или аналогичный документ, в соответствии с которым создается или действует общество с ограниченной ответственностью.
Со-менеджеры означает в совокупности (a) The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LTD, (b) Capital One, N.A., (c) Citizens Bank, National Association и (d) Fifth Third Bank.
Старшие менеджеры означает тех Участников, которые назначены Старшими менеджерами Компенсационным комитетом в отношении любого Планового года.
Управляющий В отношении любой Ипотечной ссуды или Комбинации обслуживаемых ссуд, любой управляющий недвижимостью для соответствующей Заложенной собственности.
Правление означает правление Компании.
Совместные ведущие менеджеры означает Bangkok Bank Public Company Limited, Krung Thai Bank Public Company Limited и Standard Chartered Bank (Thai) Public Company Limited.
Менеджер по обучению означает лицо, ответственное за управление программой обучения и контроль за работой основных инструкторов и приглашенных инструкторов.
Совет управляющих означает Совет управляющих Компании.
Наблюдательный совет означает Наблюдательный совет округа.
Технический комитет означает орган, созданный в соответствии со статьей VII;
Группа управления должна включать любого исполнительного директора, старшего вице-президента и вице-президента Компании и других сотрудников Компании, назначенных Генеральным директором и утвержденных Компенсационным комитетом.
Управляющий комитет означает в случае Соревнования, которое является некорпоративной ассоциацией, руководящий комитет, избранный для управления проведением Соревнования, а если Соревнование является юридическим лицом, это означает Совет директоров, назначаемый в соответствии с уставом этой компании.
Участники имеет значение, указанное в Разделе 3.03(i).
Координационный комитет означает совместный комитет PJM и NYISO, созданный для управления условиями и положениями настоящего Соглашения в соответствии с Разделом 35.3.2.
Независимый консультант означает независимое финансовое учреждение с международной репутацией или другого независимого финансового консультанта, имеющего опыт работы на международных рынках долгового капитала, в каждом случае назначаемого Эмитентом за свой счет;
Руководители включает сотрудников других категорий, выполняющих надзорные функции.
Группа высшего руководства означает (a) каждого Уполномоченного сотрудника, главного исполнительного директора, секретаря и (b) любого главного исполнительного директора, президента, вице-президента, финансового директора, казначея или секретаря любого Дочернего поручителя.
Независимый консультант означает авторитетную бухгалтерскую, оценочную или признанную на национальном уровне инвестиционно-банковскую, инжиниринговую или консалтинговую фирму, (a) которая не имеет и чьи директора, должностные лица и сотрудники или Аффилированные лица не имеют прямой или косвенной материальной финансовой заинтересованности в Компании и (b) которая, по мнению Совета директоров Компании, в остальном является незаинтересованной, независимой и квалифицированной для выполнения задачи, для которой она предназначена.
Наблюдательный совет означает наблюдательный совет Компании.
Старший управленческий персонал означает персонал Компании, входящий в ее основную управленческую команду, за исключением Совета директоров и КМП, включая всех членов руководства на уровне ниже Исполнительных директоров, включая функциональных руководителей.
Старший менеджер означает каждого из Чарльза Роя Эйтеля, Уильяма С. Крикмюра и Ронды С. Роуш и/или любых других Лиц, назначенных Советом директоров в качестве Старших менеджеров (совместно именуемых «Старшие менеджеры»).
Независимый член правления означает доверительного управляющего Фонда, который не является ни «заинтересованным лицом» Фонда, как это определено в Разделе 2(a)(19) Закона об инвестиционных компаниях 1940 г. с поправками, ни стороной Судебное разбирательство, в отношении которого испрашивается возмещение убытков или авансы.
Независимый комитет означает комитет совета директоров Компании, состоящий из трех членов совета директоров Компании, которые не являются аффилированными лицами Материнской компании или Дочерней компании и не являются членами руководства Компании.
Генеральный директор железной дороги означает должностное лицо, отвечающее за общее руководство и управление железной дорогой, и означает и включает их преемников железной дороги-правопреемника;
Консультативный представитель означает любое Поднадзорное лицо, которое в связи со своими обычными функциями или обязанностями обычно делает, участвует или иным образом получает текущую информацию о покупке или продаже ценных бумаг Фирмой, или чьи функции связаны к вынесению каких-либо рекомендаций в отношении таких покупок или продаж, а также любому физическому лицу, находящемуся под контролем Фирмы, которое получает информацию о рекомендациях, сделанных в отношении покупки или продажи ценных бумаг. Это определение включает в себя, но не ограничивается следующим: партнер, должностное лицо, менеджер, инвестиционное лицо, управляющий портфелем и любое другое лицо под надзором фирмы, время от времени назначаемое сотрудником по проверке в качестве «представителя-консультанта».
Независимые директора означает членов Совета директоров, которые не являются должностными лицами или сотрудниками Управляющего или любого Лица, прямо или косвенно контролирующего или контролируемого Управляющим, и которые во всем остальном являются «независимыми» в соответствии с Инструментами управления REIT. политики и, если применимо, правила любой национальной биржи ценных бумаг, на которой котируются обыкновенные акции REIT.
Роль и лучшие практики для начинающих
Во-первых, признание: десять лет назад, когда меня пригласили подать заявку на должность менеджера по продукту в Atlassian, я не знал, что такое управление продуктами. В этом не было ничего необычного. Хотя управление продуктом в той или иной форме существует уже несколько десятилетий, звание «менеджер по продукту» начало набирать обороты менее 20 лет назад. И все же я встречаю выступления на конференциях под названием «Что делает продакт-менеджер?» (На самом деле, я вроде как провел один из таких докладов.)
Что такое менеджер по продукту?
Менеджер по продукту — это человек, который определяет потребности клиентов и более крупные бизнес-цели, которые будут выполняться продуктом или функцией, формулирует, как выглядит успех продукта, и сплачивает команду, чтобы воплотить это видение в реальность. После 10 лет изучения ремесла управления продуктом я глубоко понял, что значит быть менеджером по продукту.
Путаница в отношении того, что такое менеджер по продукту, скорее всего, связана с тем, что эта должность была недавно.Там, где специалисты в более устоявшихся ремеслах, таких как дизайн и инженерия, смогли сегментировать себя по своей специализации, менеджеры по продукту все еще определяют, какой должна быть роль.
Мартин Эрикссон, выдающийся лидер по продуктам и основатель ProductTank, первоначально охарактеризовал управление продуктами на простой диаграмме Венна, на которой менеджер по продукту находится на стыке бизнеса, технологий и пользовательского опыта. Пятнадцать лет назад Бен Горовиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта».”
Я согласен и с Эрикссоном, и с Горовицем, но не всегда с тем, как интерпретируются их определения. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту управляют продуктом между всеми тремя дисциплинами (UX, технологиями и бизнесом). На самом деле, однако, он говорит, что менеджеры по продукту должны сбалансировать все три потребности и принимать трудные решения и компромиссы. Люди слышат аналогию Горовица и думают, что продакт-менеджеры обладают какими-то особыми полномочиями. Это не так. Но, как и генеральный директор, продакт-менеджеры устанавливают цели, определяют успех, помогают мотивировать команды и несут ответственность за результат.
Обязанности менеджера по продукту
Конкретные обязанности зависят от размера организации. В более крупных организациях, например, менеджеры по продуктам встроены в команды специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, а разработчики и дизайнеры управляют повседневным исполнением, разрабатывают проекты, тестируют прототипы и находят ошибки. У этих продакт-менеджеров больше помощи, но они также тратят больше времени на согласование этих заинтересованных сторон с конкретным видением.
С другой стороны, менеджеры по продуктам в небольших организациях тратят меньше времени на то, чтобы все согласились, но больше времени на практическую работу, связанную с определением видения и его воплощением.
Вообще говоря, хороший менеджер по продукту будет тратить свое время на несколько задач.
Понимание и представление потребностей пользователей.
Мониторинг рынка и разработка конкурентного анализа.
Определение видения продукта.
Объединение заинтересованных сторон вокруг видения продукта.
Приоритизация функций и возможностей продукта.
Создание общего мозга для больших команд для обеспечения возможности независимого принятия решений.
Менеджер по продукту или владелец продукта
Независимо от того, придерживается ли команда определенной гибкой практики (и какой), это может еще больше замутить воду, когда дело доходит до того, что делает менеджер по продукту.Например, если команда практикует скрам, у нее также должен быть владелец продукта.
В то время как менеджер по продукту определяет направление продукта с помощью исследований, определения видения, согласования и расстановки приоритетов, владелец продукта должен более тесно сотрудничать с командой разработчиков для достижения целей, которые помогает определить менеджер по продукту.
Вот как это стремится вырваться:
участвует в повседневной деятельности

Работает с заинтересованными сторонами
Работа с внутренними заинтересованными сторонами
Помогает определить Продукт Vision
Помогает командам выполнить в общем видении
Описания Какой успех выглядит
Описания План для достижения успеха
владеет зрением, маркетингом, ROI
владеет команды BackLog и выполнение работы>
работает на концептуальном уровне
взимается в повседневной деятельности
Но ответственность s могут немного измениться, когда изменится состав команды и практика. Например, если команда не использует Scrum (скажем, они используют канбан или что-то еще), менеджер по продукту может в конечном итоге расставить приоритеты для команды разработчиков и сыграть более важную роль в обеспечении того, чтобы все были на одном уровне. страница. С другой стороны, если команда использует Scrum, но у нее нет менеджера по продукту, владелец продукта часто берет на себя часть обязанностей менеджера по продукту.
Все это может очень быстро стать очень туманным, поэтому команды должны быть осторожны, чтобы четко определить обязанности, иначе они рискуют вернуться к старым способам создания программного обеспечения, когда одна группа пишет требования и перебрасывает их через забор. для создания другой группы.Когда это происходит, ожидания расходятся, время тратится впустую, и команды рискуют создавать продукты или функции, которые не удовлетворяют потребности клиентов.
Лучшие практики и советы для того, чтобы стать отличным менеджером по продукту
Так же, как не существует только одного типа команды, один из самых захватывающих аспектов роли менеджера по продукту заключается в том, что существует не только один способ Это. За последние два десятилетия это ремесло резко возросло как по популярности, так и по подходу. В отличие от дизайнеров, которые успешно разделились на дизайнеров взаимодействия, графических дизайнеров, моушн-дизайнеров и т. д., менеджеры по продуктам в целом все еще ломают голову над тем, как обозначить свои сильные стороны.
Ситуацию усложняет то, что люди только начинают заниматься управлением продуктами как своей основной дисциплиной. В то время как старшее поколение «попало в управление продуктом» из инженерии, дизайна, финансов или маркетинга, молодые поколения начинают свою карьеру, имея в виду управление продуктом.
Тем не менее, есть несколько навыков и практик, которые необходимо развивать любому хорошему менеджеру по продукту.
Безжалостно расставляйте приоритеты
Недавно коллега сравнил управление продуктом с политикой.Это недалеко. Менеджер по продукту и политик получают выделенное количество ресурсов. Каждая роль требует, чтобы практикующий максимально использовал эти ресурсы для достижения более крупной цели, зная, что он или она никогда не сможет удовлетворить потребности каждого.
В любой момент менеджеру по продукту может потребоваться выбор между функцией, которая может порадовать одного крупного клиента, но расстроить 100 мелких клиентов; поддерживать статус-кво продукта или направлять его в новом направлении, чтобы расширить его охват и привести в соответствие с более крупными бизнес-целями; или сосредоточиться на ярком и блестящем или на скучном и важном.
Четкое понимание затрат и выгод каждого выбора помогает менеджеру по продукту принять правильное решение.
Знать ситуацию
Менеджеры по продукции должны знать ситуацию лучше, чем кто-либо другой. Они очень редко начинают с чистого листа. Более чем вероятно, что менеджеры по продукту втягиваются в то, что уже имеет импульс. Если они начнут действовать, не потратив времени на то, чтобы сориентироваться, они примут неверные решения.
Хорошие продакт-менеджеры нажимают на тормоза и начинают с вопросов. Если вы только начинаете работать менеджером по продукту, потратьте первые пару месяцев на то, чтобы поговорить с как можно большим количеством клиентов. Поговорите с как можно большим количеством внутренних заинтересованных сторон. Понимание бизнес-модели. Поймите историю. Поймите, как разные люди находятся под влиянием. Поймите, как принимаются решения. Только после этого вы сможете начать принимать собственные решения.
Предоставьте вашей команде возможность самостоятельно принимать решения
Менеджеры по продукту не могут принимать все решения.Поверьте мне. Я пробовал. В конце концов, у меня почти всегда есть непрочитанные сообщения. У меня часто бывают двойные и тройные заказы. И я мог провести весь день, отвечая на вопросы, и никогда не закончить.
Но касаться каждого решения — это не работа менеджера по продукту, по крайней мере, так не должно быть. Одним из ключей к эффективному управлению продуктом является предоставление вашей команде возможности принимать собственные решения путем создания общего мозга или способа принятия решений и набора критериев для их эскалации. Когда кто-то задает менеджеру по продукту вопрос о решении, которое он мог бы принять сам, в девяти случаях из 10 это происходит потому, что у этого человека недостаточно контекста, чтобы принять решение самостоятельно. Хорошие продакт-менеджеры создают этот контекст.
Научитесь влиять без полномочий
Я знаю младшего менеджера по продукту, который пользуется почти всеобщим уважением в своей команде, хотя изначально многие из его членов променяли бы ее на более опытного лидера, если бы у нее был выбор. Как она изменила их мнение? Она пригласила каждого человека из команды из 30 человек выпить кофе и выслушала их.
Влияние проявляется во многих формах. Слушать людей и понимать, как на них влияют, — это первая часть.Выяснение того, как привлечь их к своей точке зрения, является вторым. Чтобы стать отличным рассказчиком, даже если у вас нет данных, подтверждающих вашу точку зрения, вам предстоит пройти долгий путь. Некоторые люди не будут убеждены, пока не увидят, что вы делаете работу. Понимание того, за какие рычаги и какого человека тянуть, является ключом к лидерству без каких-либо прямых полномочий.
Станьте толстокожим
Поиск компромиссов неизбежно сделает людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала сделать правильный выбор, а затем быть в состоянии объяснить, почему вы приняли такое решение.Если вы хорошо объясняете свое решение, кому-то оно все равно может не понравиться, но чаще всего они будут уважать то, как вы его приняли. И даже если они этого не делают, лучшие продакт-менеджеры находят способ справиться с этим.
Великие менеджеры по продукту
Для меня действительно великие менеджеры по продукту — один на миллион. Это люди, которые могут делать все вышеперечисленное и создавать невероятные концепции продукта. Это редкая порода людей, которые предусмотрительны, очень влиятельны и могут объяснить людям причину решения и убедить их — даже без данных.На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Илон Маск.
Мы боготворим этих людей, отчасти потому, что это доставляет удовольствие придать лицу и имени большое достижение. Но в 99% случаев отличные продукты не создаются одним великим мыслителем. Они сделаны командой хороших людей, которые делают действительно хорошую работу. Работа менеджера по продукту заключается в том, чтобы разработать свой уникальный способ руководства этой работой.
Шериф Мансур
Шериф Мансур занимается разработкой программного обеспечения более 20 лет.В настоящее время он является заслуженным менеджером по продуктам в Atlassian. Будучи долгое время работающим в Atlassian, он отвечает за Confluence, пытаясь решить проблемы со всеми облачными продуктами Atlassian и создав инкубатор новых продуктов внутри Atlassian. Шериф также сыграл ключевую роль в разработке новых продуктов Atlassian, таких как Stride, Team Calendars и Confluence Questions. Сегодня он возглавляет продуктовую стратегию для новейшего продукта Atlassian, Team Central. Шериф считает, что создавать простые продукты сложно, поэтому пишет простую краткую биографию.
Главная | Инструменты менеджера
Попробуйте наш новый РАСШИРЕННЫЙ поиск по сайту — стенограммы и « вещей » включены

Теперь вы получаете наши новые подкасты Executive Tools™, серию интервью, рабочую тетрадь для резюме,
«Основы первой работы» и «Эффективную обратную связь» в качестве стандартной части вашей лицензии.
Сэкономьте 230 долларов!

Только лицензиат получает доступ к нашему двухнедельному подкасту об эффективности исполнительной власти.
Присоединяйтесь к нам на предстоящей конференции
Мы проводим различные мероприятия для регистрации, как лично, так и виртуально. Присоединяйтесь к нам на предстоящем мероприятии, где мы поделимся нашими рекомендациями и попрактикуем приобретенные навыки, чтобы стать более продуктивными и эффективными.
Серия интервью
Получить работу снова после увольнения. Что делать, как делать, что говорить и как говорить, что писать и как писать.Обширная серия подкастов со всем, что вам нужно, чтобы уверенно брать интервью и добиваться успеха в поиске новой роли даже сейчас.
Лучший в мире бизнес-подкаст
Вы хотите стать лучшим менеджером, и мы хотим этого и для вас. Мы обучаем менеджменту с помощью бесплатных подкастов, личного обучения и видео.
Слушайте последний бесплатный подкаст
Сроки являются обязательствами
У нас также есть RSS-каналы
Используйте Manager Tools® в своей организации
Специальные тренинги для клиентов теперь доступны виртуально и лично для всех предложений Manager Tools.Пригласите нас на место или проведите виртуальное обучение вашей команды по нашим управленческим вопросам, коммуникациям или рекомендациям по найму.
Учитесь лично
Возможно, вы думаете: «Мне бы очень хотелось поговорить с кем-нибудь о том, как стать лучшим менеджером». Лучше всего пойти на нашу конференцию «Эффективный менеджер». Вы можете задавать сколько угодно вопросов – мы всегда заканчиваем вовремя. Вы сможете практиковаться с другими менеджерами, и если вы останетесь на связи, у вас будет контакт, когда возникнут трудности.
Найти обучение рядом с вами
Представляем дорожную карту
RoadMap — это приложение, которое поможет вам освоить инструменты менеджера Trinity™ — One On Ones, Feedback, Coaching и Delegation. Вы начнете, продвинетесь, узнаете и оцените свои успехи — и все это в мобильном приложении Manager Tools.
Вам больше не нужно отслеживать все, что вы должны сделать, чтобы стать лучше.Дорожная карта отслеживает. Вам больше не нужно искать правильное руководство. Дорожная карта дает вам руководство, когда вам это нужно.
Теперь вы можете стать эффективным менеджером, не превращая это в еще один проект, которым вы должны управлять. RoadMap сделает все за вас.
Получить дорожную карту
Почему «Дорожная карта»?
Потому что вы хотите стать лучшим менеджером.Потому что мы хотим помочь.
У вас и так хватает дел, без «проекта» улучшения ваших управленческих навыков. RoadMap держит вас на правильном пути и позаботится о деталях за вас.
Таким образом, вы можете сосредоточиться на своих людях, своей работе и своих результатах.
Получить дорожную карту
Как работает дорожная карта?
RoadMap — это приложение для iOS и Android, которое содержит все, что вам нужно знать, чтобы внедрить Manager Tools Trinity™ в своей команде.
Это ваше решение, чтобы в цифровом виде быстро узнать, что делать, и измерить свой прогресс в этом.
RoadMap — консультант в вашем кармане.
Получить дорожную карту
Это здесь —
Эффективный менеджер . Наше эффективное руководство для менеджеров в виде книги.
«Мне очень повезло познакомиться с Manager Tools более 10 лет назад.назад, и с тех пор я продолжаю слушать. Я также посетил очное обучение и приобрел несколько продуктов… каждый из них принес пользу, намного превышающую его цену. Редко можно найти такое конкретное, действенное и эффективное руководство… и я обычно нахожу возможность применить это руководство в течение нескольких дней!» Грэм Кокрейн, старший ИТ-менеджер, TD Bank Group
«Марк Хорстман преподал мне важный урок управления: вуду не существует. Все дело в отношениях, поведении и результатах.Если вам нужны последние тенденции в области менеджмента и жаргон, не читайте эту книгу. Но если вы хотите научиться действовать последовательно и эффективно, купите книгу, прочтите ее и немедленно поделитесь ею со всей своей организацией». Майкл Дж. Рейц, исполнительный вице-президент Макинакского центра государственной политики
«Поскольку я получил образование ученого, инструменты менеджера, доступные через подкасты и конференции, всегда привлекали меня своей рациональной конструкцией и анализом, который сопровождает их введение.Я рад, что основные инструменты теперь доступны в виде книг, которые также могут быть полезны людям, которые не слушают подкасты. Когда меня спросят, как я научился тому, что делаю, я в будущем буду отсылать людей к этой письменной версии!» Роб Хофт, Менеджер, ELIXIR Нидерланды
«Эффективный менеджер» должен прочитать каждый руководитель. Я следую указаниям по инструментам менеджера почти четыре года и замечаю заметный рост производительности труда и частоты продвижения по службе. Эта книга — выгодная покупка за 10 000 долларов». Роберт Грайнер, менеджер Pariveda Solutions
«Книга Марка Хорстмана «Эффективный менеджер» представляет передовой опыт. Менеджеры и организации могут и должны принимать их с уверенностью. Марк дает четкий план того, как лучшие отношения приведут к лучшим результатам. Я знаю по личному опыту, что они очень хорошо применяются в академической и некоммерческой среде, и мне только жаль, что я не перенял эти методы двадцать пять лет назад, когда я начинал работать в промышленности.Я буду держать несколько экземпляров под рукой, чтобы раздать их коллегам, подобно моей практике с «Эффективным руководителем» Питера Друкера». Преподобный Рэймонд Бонуэлл, директор по организационному обучению и развитию, Пенсионный совет пресвитерианской церкви (США)
«Я начал слушать Manager Tools восемь лет назад, когда был директором в команде. Через восемь лет меня повысили до менеджмента, высшего руководства и, наконец, директора. В этом году я стану управляющим директором. Быстрое продвижение в моей карьере связано с внедрением моделей поведения, которые вы найдете в этой книге». Стивен Робинсон, заместитель директора, WYG
«Методы, которым я научился в Manager Tools, оказались бесценными для моей карьеры профессионального менеджера. Их конкретное, действенное руководство помогло мне эффективно руководить командами как технических, так и нетехнических специалистов, и без них я не был бы там, где я сейчас нахожусь! Инструменты менеджера Trinity™, и особенно один на один, являются самыми простыми и наиболее эффективными инструментами управления. Эндрю Дж. Сикич, PE, CPESC, Иллинойс Гражданский менеджер, Ruekert & Mielke, Inc.
«Выдающееся управление может быть искусством, но повседневное эффективное управление — это просто тяжелая работа по внедрению некоторых лучших практик. Эти лучшие практики представляют собой сумму инструментов, которые я изучил с помощью Manager Tools за эти годы».
— П. Линдси
6 советов по управлению персоналом для начинающих менеджеров
Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на любой работе.К счастью, навыкам управления людьми — способствуя успеху за счет контроля и развития ваших непосредственных подчиненных — можно научиться, независимо от того, являетесь ли вы руководителем в первый раз или более опытным. И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.
Что такое управление персоналом?
Управление персоналом — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и развитие сотрудников в бизнесе.Эти навыки варьируются от способности урегулировать личные конфликты между членами команды до построения эффективной стратегии управления эффективностью бизнеса.
Управление персоналом отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки рассмотрения работы сотрудников и вместо этого более широко фокусируется на благополучии сотрудников. В то время как управление эффективностью — это непрерывный процесс установления и оценки прогресса сотрудников в сравнении с установленными целями, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.
Хотите повысить уровень своей стратегии управления персоналом? Узнайте, как программное обеспечение Lattice для управления персоналом может принести вашей компании 3,5 миллиона долларов прибыли. Узнайте больше здесь.
У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и внедрят структуру компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники сами будут управлять своим собственным развитием, процессами и проблемами людей.
Вы можете развивать свои навыки управления людьми, внося небольшие изменения в свое мышление и взгляд на проблемы. Приведенные ниже советы по управлению помогут вам обдумать корректировки, которые вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.
1. Управление персоналом начинается с умения слушать.
Мы думаем, что умение слушать — это то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, ведение заметок и ожидание, пока другой человек закончит, прежде чем вы начнете говорить.И это все части набора навыков слушания, которые вы должны практиковать.
Но умение слушать важно для роли руководителя, и оно начинается еще до того, как вы садитесь поговорить с сотрудником. По словам Дайан Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключи к тому, чтобы хорошо слушать, включают в себя непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.
Это означает, что вы не можете предполагать, о чем думает сотрудник, какова его проблема или каково решение этой проблемы — вы должны отпустить свои предвзятые представления и спросить их. Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто врываются с возможным решением. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что знаете все ответы.
2. Отделить личные проблемы от организационных.
У сотрудников будут проблемы, и вам придется помочь их решить. Но не все проблемы одинаковы. Коренные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные.Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы убережет вас от непропорциональной реакции. Относиться к организационной проблеме как к личной – все равно, что заклеивать разбитое окно пластырем. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно, что переделывать кухню, чтобы стать лучшим поваром.
Личными проблемами могут быть:
индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
проблема сотрудника с его рабочим процессом
неудовлетворенность сотрудника членами своей команды или производительностью
неудовлетворенность сотрудника работой из-за желания изменить проекты Эти проблемы, когда они возникают у одного (или нескольких) сотрудников, могут быть исправлены вашими навыками управления людьми и без существенной реорганизации. С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.
Организационные проблемы могут быть следующими:
команды не могут коллективно справляться с требованиями рабочей нагрузки
проблемы рабочего процесса, часто приводящие к ошибкам или задержкам
враждебность между членами команды из-за общей низкой производительности пути развития карьеры
Эти проблемы связаны с неотъемлемыми проблемами в организации компании.Менеджеры должны использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеупомянутыми проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой, пока проблема не будет действительно решена.
3. Понимать цель каждого сотрудника.
Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, нужно понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их назначение. Цель — это огромная часть того, что позволяет людям быть довольными работой и побуждает их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане.Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен быть индивидуальным вкладчиком в бизнес, поможет вам как менеджеру понять, как помочь им добиться успеха таким образом, чтобы это также приносило пользу компании.
Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли или почему он может стремиться к продвижению по службе, позволяет вам сформулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о своем более широком контексте в бизнесе.
Например, два инженера борются с проектом, над которым работают. Человек не заинтересован в конечном результате проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другому нравится проект и совместный аспект парного программирования, но он совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.
Этого первого инженера, возможно, придется полностью отстранить от проекта или, по крайней мере, поручить ему другую работу, чтобы помочь ему двигаться в том направлении, которое соответствует его интересам.Но убрать второго из проекта означало бы отстранить их от работы, которая им нравится, вместо этого убедившись, что они перейдут к новому партнеру, который поднимет их боевой дух. Если предположить, что обоих инженеров нужно будет переназначить или обоих нужно будет отремонтировать, это будет означать игнорирование общей картины: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.
4. Баланс похвала и критика с умом.
Хотя может показаться, что хвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает никакой критики, когда речь идет о рабочем месте.Одно исследование показало, что 44 % менеджеров заявили, что негативная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40 % из той же группы 90 003 никогда не 90 004 давали положительное подкрепление.
Сотрудникам нужен баланс похвалы и критики, чтобы преуспеть. Если вы будете хвалить только хорошую работу, вас будут считать подставным лицом, которое не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете делиться только критикой, ваши сотрудники будут взвинчены и деморализованы.
The Harvard Business Review утверждает, что хорошим практическим правилом является больше хвалить, чем критиковать, показывая, что лучшие команды обычно получают регулярный поток комплиментов:
(Источник)
Делаете или воздерживаетесь от конструктивных комментариев.Скорее, речь идет о том, чтобы понять, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников должны вознаграждаться регулярно и своевременно. Публичная похвала, частная похвала и специальные знаки внимания (например, награды работника месяца или другие признания) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.
Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения для преодоления их слабых мест.Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы показываете, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!
5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос.
Будь то ежеквартальный обзор производительности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор «Есть что-нибудь еще? », как сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году. .
Что бы ни было на первом месте — их самые большие проблемы — они выйдут первыми. Это может дать сотрудникам возможность обратиться за помощью, а не ждать до большой встречи, на которой вы пытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе развития сотрудников и их работы, и у них не возникает ощущения, что вы занимаетесь микроуправлением.
Возможно, самое главное, этот совет по руководству — это простой способ установить доверительные отношения с вашими сотрудниками и стать лучшим менеджером. Это сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать об их проблемах, даже если они явно не стоят на повестке дня.Управление персоналом опирается на межличностные отношения, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить контакт.
6. Отметьтесь, если все в порядке.
Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор было довольно гладкое плавание. Но внезапно вы сталкиваетесь с большой проблемой в своем последнем проекте. Поскольку вы не разговариваете со своим менеджером регулярно, вы не знаете, как с ним связаться или чего ожидать. Вы должны отправить электронное письмо или Slack DM? Будут ли они кричать на вас? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!
К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудник оказался в такой стрессовой ситуации, проверяя, когда все в порядке.Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство для обращения, когда дела идут плохо.
Совещания раз в неделю — это идеально, но даже обновления раз в две недели помогут вашим сотрудникам быть вовлеченными и оставаться на одной волне. Запуск 1:1 также не должен быть сложным — особенно когда дела идут гладко, они могут быть местом для проверки целей и знакомства с вашими сотрудниками. И у вас будет больше шансов потушить пожар до того, как он угрожает поглотить проект или отношения с клиентами.
Итог: не оставляйте все на волю случая
Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, хорошие менеджеры проявляют инициативу и адаптируются к потребностям своего рабочего места. Сотрудники не собираются волшебным образом разрешать все свои споры и находить идеальный путь развития для достижения своих карьерных целей — это ваша работа. Независимо от того, переназначаете ли вы инженеров или слушаете с сочувствием, эти советы по управлению помогут вам заранее сбалансировать кадровую сторону бизнеса.
—
Компания Lattice помогла более чем 2000 компаний реализовать свои стратегии управления персоналом и создать отмеченные наградами рабочие места. Запланируйте демонстрацию, чтобы узнать, как Lattice может расширить возможности ваших менеджеров в вашем бизнесе.
Лидерство и менеджмент: в чем разница?
Термины «лидерство» и «управление» часто используются как синонимы. Хотя есть некоторое совпадение между работой лидеров и менеджеров, есть и существенные различия.
В ключевой дискуссии на ежегодной онлайн-конференции Гарвардской школы бизнеса Connext профессора HBS Нэнси Коэн и Джо Фуллер исследовали взаимодействие между лидерством и менеджментом и поделились тем, как они определяют эти две дисциплины.
Коэн сослалась на работу профессора HBS Джона Коттера, который, по ее словам, точно определил «деятельность лидерства».
«Лидерство, — писал он, — это создание позитивных, непостепенных изменений, в том числе создание видения для руководства этим изменением — стратегии — наделение людей полномочиями претворять видение в жизнь, несмотря на препятствия, и создание коалиции энергии и импульса, которые могут продвинуть это изменение вперед», — сказал Коэн.
Фуллер, преподающий онлайн-курс «Основы менеджмента», поделился своими мыслями о сравнении менеджмента.
«Руководство становится запутанным, дезориентированным, немотивированным и неправильно направленным для достижения общей цели на регулярной, повторяющейся основе», — сказал Фуллер. «Я думаю, что окончательное пересечение между лидерством и менеджментом — это понимание того, что мотивирует и заставляет людей вести себя так, как они делают, и способность выявлять лучших из них с определенной целью».
Посмотрите полную дискуссию между Нэнси Коэн и Джо Фуллером ниже:
Хотя эти определения проводят параллели между ролями лидеров и менеджеров, они также указывают на некоторые ключевые различия.Вот три различия между лидерством и управлением.
Бесплатная электронная книга: Как стать более эффективным лидером
Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.
СКАЧАТЬ СЕЙЧАС
Чем лидерство отличается от управления?
1. Процесс и концепция
Эффективное лидерство основано на видении, способном направлять изменения.
В то время как менеджеры намереваются достичь организационных целей с помощью процессов реализации, таких как бюджетирование, организационное структурирование и укомплектование персоналом, лидеры больше заинтересованы в том, чтобы думать наперед и извлекать выгоду из возможностей.
«Я думаю об управлении как о работе с другими людьми, чтобы убедиться, что цели, сформулированные организацией, достигнуты», — говорит декан HBS Нитин Нория в интервью для онлайн-курса «Основы управления». «Это процесс работы с другими для обеспечения эффективного выполнения выбранного набора целей. Лидерство заключается в разработке того, какими должны быть цели. Это больше касается стимулирования изменений».
2. Организация и согласование
В книге «Как стать лидером » ученый Уоррен Беннис представляет список ключевых различий между менеджерами и лидерами, в том числе:
Менеджер управляет; лидер вводит новшества
Менеджер поддерживает; лидер развивается
Менеджер фокусируется на системах и структуре; лидер ориентируется на людей
Менеджеры преследуют цели с помощью скоординированных действий и тактических процессов или задач и действий, которые разворачиваются в несколько этапов для достижения определенного результата.Например, они могут внедрить процесс принятия решений при проведении критической встречи или при разработке плана информирования об организационных изменениях.
Лидеры, с другой стороны, меньше сосредоточены на том, как организовать людей для выполнения работы, и больше на поиске способов согласования и влияния на них.
«Ваша основная функция на руководящей должности — мобилизовать других, чтобы они могли выполнять ряд индивидуальных и коллективных задач», — говорит профессор HBS Энтони Мэйо в онлайн-курсе «Принципы лидерства».
Развивая личный стиль лидерства посредством самоанализа и честной обратной связи, лидеры могут научиться расширять возможности своих сотрудников и вдохновлять их верить в важные организационные инициативы и реализовывать их.
3. Позиция и качество
Титул «менеджер» часто обозначает определенную роль в иерархии организации, в то время как обращение к кому-то как к «лидеру» имеет более расплывчатое значение.
«Менеджер — это звание. Это роль и набор обязанностей», — говорит тренер по лидерству Док Нортон в Forbes .«Позиция менеджера не делает вас лидером. Лучшие менеджеры — это лидеры, но это не синонимы. Лидерство – это результат действия. Если вы действуете так, что вдохновляете, поощряете или вовлекаете других, вы лидер. Не имеет значения ни ваш титул, ни положение».
Лидерство — это качество, которое необходимо формировать. Благодаря развитию эмоционального интеллекта и обучению тому, как влиять на других, профессионалы всех уровней могут повысить самосознание и понять, как выявить лучшее в себе и других.
Как для опытных, так и для начинающих менеджеров обладание сильными лидерскими качествами может привести не только к повышению производительности труда, но и к улучшению знаний о том, как влиять на контекст и среду, в которой принимаются решения.
Связанный: Как быть эффективным лидером на любом этапе вашей карьеры
Раскройте свой лидерский потенциал
Лидерские качества можно развить на любом этапе карьеры.Понимая характеристики эффективных лидеров и то, чем лидерство отличается от управления, вы можете разработать методы обучения коллег, обеспечения обратной связи и преодоления конкретных организационных проблем.
Хотите стать более эффективным лидером и менеджером? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наши онлайн-курсы по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как вы можете взять на себя ответственность за свое профессиональное развитие и ускорить свою карьеру.Чтобы найти подходящий курс, загрузите бесплатную блок-схему.
Структура управления ООО — Менеджер против управления членами
Одной из уникальных особенностей уставов компаний с ограниченной ответственностью (LLC) и LLC является способ управления компанией.
В большинстве коммерческих организаций либо все собственники управляют (как в полном товариществе), либо существует разделение собственности и управления (как в корпорации).
Но это не относится к ООО.Владельцы ООО называются участниками, и у этих участников есть выбор. Их ООО может управляться членами или менеджером. Решение о том, как будет управляться их LLC, является одним из самых важных решений, которые участники примут перед созданием компании.
Определение управления-членом и управлением-менеджером
Управление членами
ООО, управляемое участниками, — это ООО, в котором все участники участвуют в процессе принятия решений. В случае возникновения спора, как правило, решается большинством голосов, в то время как некоторые чрезвычайные действия требуют единогласного согласия.
Менеджер-менеджмент
В ООО, управляемом менеджером, участники не участвуют в повседневном управлении. В ООО есть один или несколько менеджеров, которые принимают бизнес-решения. Член также может быть одним из менеджеров — точно так же, как акционер может быть одним из директоров корпорации. Или менеджер может быть посторонним. Даже ООО с одним участником может управляться менеджером, если участник не хочет сам управлять бизнесом.
Где принимается решение?
В уставе ООО есть правило по умолчанию, в соответствии с которым ООО будет управляться участниками.
Однако участники могут отказаться от этого правила и предоставить управление менеджером. В некоторых штатах выбор член-управление или менеджер-управление должен быть указан в учредительном документе (например, в Уставе организации или Свидетельстве об образовании). В других случаях это может быть предусмотрено в эксплуатационном договоре без уведомления в учредительном документе.
Каково значение управления-членом или управлением-менеджером?
Выбор управления-членом или управлением-менеджером имеет важные последствия для участников.
Право на участие в принятии повседневных решений
Если участники выберут управление-менеджер, они не будут иметь права голоса в обычных деловых решениях и должны будут полагаться на других, чтобы обеспечить достижение своих целей по инвестированию в ООО.
С другой стороны, если они выбирают членское управление, они должны быть готовы принимать эти бизнес-решения.
Право связывания ООО
Как правило, участник LLC, управляемой участником, является агентом LLC и может связывать LLC своими действиями в ходе обычной деятельности, например, подписывая контракт с продавцом или нанимая или увольняя сотрудников.
С другой стороны, участник ООО, управляемого менеджером, не является агентом ООО и не может налагать на него обязательства — это может делать только менеджер.
Во многих штатах это агентство является официальным. В законе об ООО конкретно говорится, что участник ООО, управляемого участником, и менеджер ООО, управляемого менеджером, является агентом ООО.
Однако в других штатах это не является установленным законом, а это означает, что общие законы об агентировании будут определять, имело ли лицо, действующее от имени LLC, полномочия налагать на него обязательства.
Если участник действует без полномочий и это наносит ущерб LLC, участник может в конечном итоге нести ответственность перед LLC за ущерб.
Фидуциарные обязанности
Фидуциарий — это тот, кто контролирует активы других лиц. Участник ООО, управляемого участником, и менеджер ООО, управляемого менеджером, является доверенным лицом и несет фидуциарные обязанности перед ООО и другими его участниками. Как правило, это означает, что участники, которые также управляют, будь то в ООО, управляемом участниками или менеджером, должны ставить интересы ООО выше своих собственных и принимать обоснованные решения.Нарушение этих обязанностей может привести к ответственности участника.
Это упрощенное объяснение прав, полномочий и обязанностей членов (или не членов), которые управляют ООО. Члены могут распределять эти полномочия и обязанности между собой в своем операционном соглашении. Например, один член может нести единоличную ответственность за прием на работу и увольнение. Или, если закон позволяет, они могут исключить ответственность за нарушение фидуциарных обязанностей.
Как это повлияет на третьих лиц?
Также важно, чтобы люди, которые рассматривают возможность ведения бизнеса с LLC, знали, управляется ли она участниками или менеджерами.Тот, кто рассматривает возможность заключения договора или другой сделки с LLC, должен быть уверен, что физическое лицо, действующее от имени LLC, имеет полномочия связывать LLC. В противном случае они рискуют, что ООО попытается избежать договорных обязательств, заявив, что договор не был санкционирован.
Полезно, когда в учредительном документе, который находится в открытом доступе, указывается, управляется ли ООО членами или менеджерами, а также указываются имена лиц, наделенных полномочиями управления.
Но не все госформы требуют этого. И даже в этом случае большинство положений о том, кто имеет полномочия по управлению, часто содержится в операционном соглашении. Этот документ не является общедоступным и должен быть предоставлен участником или менеджером по запросу.
Когда участники выберут управление участниками?
Хотя каждая ситуация уникальна, в целом может быть уместно, чтобы LLC управлялась участниками в следующих ситуациях:
Участники хотят играть активную роль в повседневном управлении
Небольшое количество членов (поскольку может быть трудно собрать много людей вместе для принятия повседневных решений)
Члены знакомы с бизнесом и способны принимать обоснованные решения
Когда участники выберут менеджер-менеджмент?
Опять же, это зависит от конкретной ситуации, но управление участниками может быть уместно в следующих ситуациях:
Некоторые или все члены просто хотят быть пассивными инвесторами
Большое количество участников
Членам не хватает знаний в области ведения бизнеса или навыков и опыта управления.
No related posts.

	Топ-менеджеры	Менеджеры второго уровня	Менеджеры среднего звена
Стать	35,1	37,1	33,6
профессионалом-управленцем
высокого класса
Воспитать детей, дать им	28,1	30,2	31,2
хорошее образование
Обеспечить себя и свою	25,1	28,1	39,6
семью, построить дом,
купить квартиру
Иметь свободное время для	19	13,3	14,1
семьи, детей
Путешествовать, посетить	15,6	16,2	16,5
многие страны
Возглавить крупное	13,9	11,5	7,2
предприятие
Создать собственное	8,2	14	9,7
предприятие
Заняться художественным	5,2	2,5	3,2
творчеством, музыкой,
живописью
Заняться наукой, написать	3,9	6,1	4,4
научный труд
Создать хорошую семью	3,9	3,6	6,8
Жить в согласии с	3,9	4,7	3,6
требованиями религии, веры
Перейти в другую отрасль	1,7	0,7	1,4
экономики
Выехать за рубеж на	1,7	1,4	0,8
постоянное место жительства
Заняться политикой	1,3	2,9	1,6
Переехать в другой город,	0,4	0,4	0,8
регион России

	До 30 лет	30-39 лет	40-49 лет	50 лет и старше
Был назначен	40,5	44,2	52	55,7
руководством
По рекомендации друзей и	20,7	14,3	12,2	7,61
родственников
Получил предложение от	16,4	12,7	12,2	12,8
работодателя
Создал рабочее место сам	6,9	15,9	10,2	8,6
По объявлению в прессе	4,3	2,4	2	0
Через рекрутинговое	2,6	1,6	0,3	0,6
агентство
Нашел самостоятельно	2,6	4,8	4,3	2,7
Был избран коллективом	2,6	2,4	4,6	10,7

	Топ-менеджеры	Менеджеры второго уровня	Менеджеры среднего звена
Нет материальных проблем	16,4	5,8	2,6
Не хватает денег на новый	46,1	40,6	34,4
дом, квартиру
Не по карману действительно	37,1	52,0	61,4
дорогие вещи



Работает с заинтересованными сторонами	Работа с внутренними заинтересованными сторонами
Помогает определить Продукт Vision	Помогает командам выполнить в общем видении
Описания Какой успех выглядит	Описания План для достижения успеха
владеет зрением, маркетингом, ROI	владеет команды BackLog и выполнение работы>
работает на концептуальном уровне	взимается в повседневной деятельности

Менеджмент в государственном секторе: функции и карьера менеджера

История возникновения менеджмента

Различия между понятиями «менеджмент» в коммерции и государственном управлении

Применение менеджмента в государственном секторе

Функции менеджмента в государственном секторе

Специализация менеджера в государственном секторе

Карьера менеджера в государственном секторе

Наш менеджмент умирает, но это хорошо

Профиль (программа): Менеджмент организации | СГЭУ

Профиль (программа): Менеджмент организации

Как в пандемию изменилась роль менеджеров среднего звена

Из проводников в начальники

Эксперт или управленец

Менеджмент. Краткое руководство для начинающих менеджеров и опытных подчиненных

Профессия – менеджер :: Федеральный образовательный портал

Менеджмент по-русски – Власть – Коммерсантъ

👉 Управление: как управлять своим менеджером

Что значит «справляться»?

Как вы можете развивать основанные на доверии отношения «управления» с вашим начальником и заинтересованными сторонами?

#1 Совет по управлению вашим боссом:

#2 Совет по «управлению делами»:

#3 Совет по управлению вашим боссом:

Способ №4 для «управления делами»:

Совет № 5 по управлению вашим менеджером: культивируйте уязвимость и психологическую безопасность

#6 Совет по «Управлению делами»:

#7 Совет по управлению вашим боссом:

Вкратце: что вам нужно знать об управлении вашим менеджером

менеджер или определение менеджеров | Law Insider

Связанный с

Роль и лучшие практики для начинающих

Что такое менеджер по продукту?

Обязанности менеджера по продукту

Менеджер по продукту или владелец продукта

Лучшие практики и советы для того, чтобы стать отличным менеджером по продукту

Безжалостно расставляйте приоритеты

Знать ситуацию

Предоставьте вашей команде возможность самостоятельно принимать решения

Научитесь влиять без полномочий

Станьте толстокожим

Великие менеджеры по продукту

Главная | Инструменты менеджера

Присоединяйтесь к нам на предстоящей конференции

Серия интервью

Лучший в мире бизнес-подкаст

Слушайте последний бесплатный подкаст

Используйте Manager Tools® в своей организации

Учитесь лично

Представляем дорожную карту

Почему «Дорожная карта»?

Как работает дорожная карта?

Это здесь —

6 советов по управлению персоналом для начинающих менеджеров

Лидерство и менеджмент: в чем разница?

Чем лидерство отличается от управления?

1. Процесс и концепция

2. Организация и согласование

3. Позиция и качество

Раскройте свой лидерский потенциал

Структура управления ООО — Менеджер против управления членами

Определение управления-членом и управлением-менеджером

Где принимается решение?

Каково значение управления-членом или управлением-менеджером?

Как это повлияет на третьих лиц?

Когда участники выберут управление участниками?

Когда участники выберут менеджер-менеджмент?

Как высчитать 2 процента от суммы – Калькулятор процентов

Могу приступить со следующей недели: Как ответить на вопрос в анкете «когда вы можете приступить к работе?»?