Сертификаты ГЕО-НДТ

Информационное письмо об авторизации SNOL

Коммерческая организация с иностранными инвестициями в форме Общества с ограниченной ответственностью «СНОЛ-ТЕРМ» (СНОЛ-ТЕРМ), являясь официальным представителем на территории РФ AB «UMEGA GROUP», Литва — завода-изготовителя с 1965г. лабораторного и промышленного электротермического оборудования запатентованной ООО «СНОЛ-ТЕРМ» торговой марки SNOL, в лице Коммерческого директора Ядрова Артёма Михайловича, настоящим письмом подтверждает полномочия ООО «ГЕО-НДТ» (115114, г. Москва, ул. Летниковская, дом 4, строение 5, пом 5, офис 1, мансарда, ИНН 7715809681, ОГРН 1107746375945) на предложение и поставку лабораторных высоко- и низкотемпературных электропечей SNOL, а именно:

 

— высокотемпературные электропечи SNOL с керамической камерой: SNOL 4/900, SNOL 7,2/900, SNOL 12/900, SNOL 15/900, SNOL 4/1100, SNOL 7,2/1100, SNOL 12/1100, SNOL 15/1100, SNOL 4/1200, SNOL 7,2/1200, SNOL 12/1200, SNOL 15/1200, SNOL 4/1300, SNOL 7,2/1300, SNOL 12/1300, SNOL 15/1300

— высокотемпературные электропечи SNOL с камерой из термоволокна (муфельные): SNOL 3/1100, SNOL 8,2/1100, SNOL 13/1100, SNOL 22/1100, SNOL 39/1100, SNOL 6,7/1300

— высокотемпературные электропечи SNOL с камерой из термоволокна (камерные): SNOL 30/1100, SNOL 80/1100, SNOL 40/1200, SNOL 45/1200, SNOL 30/1300

— высокотемпературные трубчатые электропечи SNOL: SNOL 0,2/1250, SNOL 0,3/1250, SNOL 0,4/1250, SNOL 0,5/1250

— высокотемпературные электропечи SNOL (сушильные шкафы): SNOL 58/350, SNOL 67/350, SNOL 75/350, SNOL 200/200, SNOL 20/300, SNOL 60/300, SNOL 120/300, SNOL 220/300, SNOL 420/300.

 

ООО «СНОЛ-ТЕРМ» настоящим доверяет ООО «ГЕО-НДТ» осуществлять поставку данного оборудования согласно технического задания, на условиях и в сроки, позволяющие выполнить требования заказчика.

 

Оборудование SNOL обеспечивается технической и сервисной поддержкой, гарантийным и пост гарантийным обслуживанием в соответствии с корпоративной политикой ООО «СНОЛ-ТЕРМ».

Компания геотек является официальным дистрибьютором компании АДЛ — крупнейшего российского производителя инженерного оборудования. | Статьи

КОМПАНИЯ ГЕОТЕК является официальным дистрибьютором компании АДЛ — крупнейшего российского производителя инженерного оборудования. АДЛ — это ведущий разработчик, производитель и поставщик оборудования для инженерных систем в секторах ЖКХ, ВКХ и строительства, а также для технологических процессов различных отраслей промышленности. Основные направления деятельности АДЛ: — Трубопроводная арматура общепромышленного и промышленного применения — Регулирующая арматура — Оборудование для систем пожаротушения — Оборудование для пароконденсатных систем — Насосное и электрооборудование — Электро- и пневмоприводы — Контрольно-измерительные приборы и автоматика На сегодняшний день Торговый Дом АДЛ выпускает следующие товары под собственными торговыми марками: БИВАЛ – стальные шаровые краны для систем теплоснабжения и газоснабжения.

ПРЕГРАН – предохранительные клапаны, зарекомендовавшие себя как надежные средства защиты оборудования на любых инженерных системах. ГРАНБАЛАНС – линейка статических и динамических балансировочных клапанов. ГРАНВЭЛ – дисковые поворотные затворы. ГРАНАР – клиновые задвижки с обрезиненным клином для систем водоснабжения, пожаротушения и канализации. ГРАНВЕНТ – запорные вентили с сальниковым и сильфонным уплотнением. СТИМАКС – линейка конденсатоотводчиков всех типов и моделей ГРАНЛОК – обратные клапаны для ЖКХ и промышленности. ГРАНРЕГ – широчайшая линейка регулирующей арматуры прямого и непрямого действия. ГРАНСТИМ – сепараторы пара и сжатого воздуха ГРАНПАМП – циркуляционные насосы для систем отопления и кондиционирования. ГРАНФЛОУ – надежные насосные установки для систем водоснабжения и пожаротушения. ГРАНЛЕВЕЛ – автоматические установки поддержания давления СТИМПАМП – конденсатные насосы механические. СТИМФЛОУ – установки сбора и возврата конденсата . ГРАНТОР – шкафы управления электродвигателями насосов, в том числе и для систем пожаротушения. Являясь официальным дистрибьютором, КОМПАНИЯ ГЕОТЕК предлагает весь ассортимент продукции АДЛ на самых выгодных условиях, а также профессиональную техническую поддержку для наших клиентов. Приобрести продукцию компании АДЛ Вы сможете: — в нашем ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНЕ geotechcompany.ru — оставив заявку по эл.почте [email protected] — или позвонив нам по тел. +7 (4822) 74-01-07

Оригинальная статья

Информация о компании АЛЬБИОГЕН — дистрибьюторе Illumina. Секвенирование NGS.

― официальный дистрибьютор Illumina и ряда других производителей оборудования и расходных материалов для секвенирования NGS и анализа на ДНК-биочипах

Компания ООО «АЛЬБИОГЕН» с 2015 года является эксклюзивным (единственным) официальным торговым представителем и дистрибьютором компании Illumina на территории Российской Федерации, Республики Беларусь, Республики Казахстан и Республики Узбекистан. С 2018 года АЛЬБИОГЕН также является официальным дистрибьютором компаний Verogen, Beckman Coulter, IDT, Vitrolife и CareDx.

Это инновационные и стремительно развивающиеся компании, являющиеся мировыми лидерами в области геномных технологий и специализирующиеся на поставках оборудования, расходных материалов и программного обеспечения для секвенирования нового поколения (NGS) и анализа на ДНК-биочипах.

Нашей задачей является обеспечение полного доступа клиентов к передовым технологиям и сервисам указанных компаний, включая системы секвенирования и сканеры ДНК-биочипов, программное обеспечение для биоинформатики и весь спектр реактивов.

Компания АЛЬБИОГЕН предоставляет полный комплекс услуг, связанных с продажей, технической поддержкой и сервисным (гарантийным и пост-гарантийным) обслуживанием оборудования и программного обеспечения для секвенирования нового поколения (NGS) и анализа на ДНК-биочипах, а также обучением пользователей работе с данным оборудованием и ПО.

Компания Illumina является лидером в области высокопроизводительного секвенирования и анализа на ДНК-биочипах. Более 90% всех данных секвенирования нового поколения (Next Generation Sequecing; NGS) были получены на приборах, использующих технологию sequencing-by-synthesis от Illumina. Эта проверенная временем и сотнями тысяч пользователей со всего мира технология NGS существует уже более 10 лет и является эталоном секвенирования.

Новейшие продукты компании illumina, создаваемые совместно с ведущими мировыми учеными, позволяют изучать геном на очень глубоком уровне и дают возможность для новаторских достижений в науке, медицине и потребительской геномике. Портфолио полногеномных секвенаторов, реактивов для подготовки библиотек и секвенирования компании Illumina позволяет выполнять задачи любого уровня, начиная от секвенирования ампликонов, геномов микроорганизмов и небольших панелей, до полных геномов человека, транскриптомов, больших соматических панелей и популяционных исследований. Основные преимущества технологии Illumina – высочайшее качество сырых данных, полная интеграция всех этапов секвенирования в одном приборе, широкий спектр доступных протоколов пробоподготовки и анализа полученных данных, большая приборная база.

Достоинства технологии высоко оценены научным и медицинским сообществами. Большое количество исследований в области анализа микробиологических сообществ, поиска патогенных организмов, генотипирования сельскохозяйственных животных и растений, поиска генетических причин заболеваний, оценки совместимости донорских тканей и анализа экспрессии было успешно проведено с использованием оборудования и реактивов Illumina и других производителями, дистрибьютором которых выступает АЛЬБИОГЕН. Компания АЛЬБИОГЕН использует свой обширный опыт в области продаж и продвижения продукции, знания передовых технологий и сеть региональных представителей для обеспечения быстрой, эффективной и бесперебойной работы лабораторий.

С 2020 г Компания «Альбиоген» является частью Группы компаний «Р-Фарм» — одного из крупнейших отечественных фармацевтических холдингов. Новый статус позволяет «Альбиогену» расширить свое присутствие на рынке клинической диагностики России и стран СНГ и служит гарантией качества поставки продукции и технической поддержки клиентов.

Документы для скачивания

Положение о Политике конфиденциальности ООО «АЛЬБИОГЕН» Положение об Антикоррупционной политике

Официальный дистрибьютор ИБП Eaton в России

Основными критериями успешной работы любого дистрибьютора являются:

• ценообразование,
• грамотная, выверенная система скидок и рибейтов,
• наличие оборудования на складе,
• наличие системы B2B (т.е. возможности размещения онлайн заказов),
• индивидуальный подход к задачам и проблемам партнеров,
• адекватное отношение и поддержка вендора,
• наличие кредитной линии, факторинга и понимание финансовых проблем партнеров при реализации крупных проектов.

Специфика поставляемого нами оборудования накладывает еще ряд обязательств на дистрибьютора:

• это наличие высоко квалифицированной профессиональной команды менеджеров, много лет работающей на рынке систем бесперебойного питания,
• возможность разработки и выполнения проектов любой сложности «под ключ» силами дистрибьютора,
• наличие собственного производства щитового оборудования, батарейных шкафов, контейнеров,
• наличие большого штата сертифицированных и обученных сервисных инженеров, для предоставления всего спектра услуг на рынке ИБП.

Практически всеми из вышеперечисленных критериев наша компания ООО «Айсо-дистрибьюция», официальный дистрибьютер Eaton, уже обладает, что в комплексе позволяет нам выгодно отличаться от всех существующих дистрибьюторов Eaton на рынке.

Основной задачей для нас является развитие и укрепление позиций Eaton, поэтому направлением работы, которое мы приняли за основу, является региональное развитие продаж оборудования EATON в России.

Мы предлагаем заказчикам:

• источники бесперебойного питания Eaton для ПК, коммуникационного и промышленного оборудования любой конфигурации;
• оборудование Eaton для организации качественного электропитания;
• низковольтное оборудование Eaton для электроснабжения и распределения энергии;
• дизель-генераторы AGG для обустройства резервной мощности и организации стабильного питания.

Продукция соответствует ГОСТ, ТУ и другим нормативам, поставляется с гарантиями и доставкой.

Семь правил международной дистрибуции

Устоявшаяся корпорация, ищущая новые международные рынки, делает набег на развивающийся рынок, тщательно ограничивая свое влияние, назначая независимого местного дистрибьютора. Поначалу продажи идут вверх, выручка растет приятно, и выход на рынок хвалят как умный ход. Но через некоторое время наступает стагнация и плато продаж. Встревоженные менеджеры транснациональной корпорации пытаются выяснить, что произошло. Вскоре они останавливаются на том, что, по их мнению, является главным препятствием для устойчивого роста: у местного дистрибьютора, который дал компании быстрый старт, закончились идеи, и теперь он работает неэффективно.

Эта модель повторяется снова и снова по мере того, как транснациональные корпорации выходят на новые рынки в развивающихся странах. Со временем руководители корпорации решают, что дистрибьюторская организация работает не так, как им хотелось бы. Они спешат и вносят серьезные изменения, в некоторых случаях покупая местного дистрибьютора или, что чаще, повторно приобретая права на распространение и открывая собственную дочернюю компанию. В любом случае это грязно. Переход от непрямых к прямым продажам обычно является дорогостоящим и разрушительным.Это также может создать новые проблемы, которые выявятся только в долгосрочной перспективе: несколько лет спустя руководители могут обнаружить, что они зашли слишком далеко в исправлении ряда подобных ситуаций, обременяя транснациональную корпорацию густой и неэффективной сетью национальные дистрибьюторы.

Разочарование резюмирует генеральный директор крупной американской компании по производству специализированной химии: «В конце концов, мы всегда лучше справляемся с нашими собственными дочерними предприятиями: продажи улучшаются, и мы получаем больший контроль над бизнесом.Но нам по-прежнему нужны местные дистрибьюторы для выхода на рынок, и мы все еще ищем стратегии, которые помогут нам пройти переход без сражений за контроль и производительность».

Я изучил эту модель дисбаланса и коррекции в двухлетнем полевом исследовании восьми корпораций в потребительском, промышленном и сервисном секторах. Эти компании вышли почти на 250 новых страновых рынков, и я изучил их международные стратегии распространения на этих рынках. Исследование показало, что отказ от модели неудовлетворительной работы и исправления означает признание того, что в большинстве случаев проблема не так проста, как плохая работа дистрибьютора.Я узнал, что корпорация может избежать этого сценария, если с самого начала будет следить за маркетинговой стратегией. Ниже я рассмотрю, что не так с большинством договоренностей о распределении в развивающихся странах, а затем представлю семь рекомендаций по предотвращению потенциальных проблем. В долгосрочной перспективе транснациональные корпорации приходят к выводу, что имеет смысл продолжать работу с независимыми местными дистрибьюторами, которые занимаются продажами и системой распределения, даже после того, как международные компании взяли под свой контроль маркетинговую стратегию и крупные глобальные клиенты.

Что идет не так и почему

Большинство транснациональных корпораций натыкаются на пошаговую стратегию проникновения на рынки развивающихся стран посредством ряда незапланированных действий, направленных на оживление продаж. Поскольку эта модель повторяется при выходе на последующие рынки, этот подход, получивший название «стратегия плацдарма», становится официальной политикой многих организаций.

На первый взгляд, стратегия имеет определенный смысл. Транснациональные корпорации начинают с нуля продажи и дистрибуцию, когда выходят на новые рынки.Поскольку рынки регулируются на национальном уровне и на них доминируют сети местных посредников, корпорациям необходимо сотрудничать с местными дистрибьюторами, чтобы извлечь выгоду из их уникального опыта и знаний о своих рынках. Транснациональные корпорации знают, что в одиночку они не могут освоить местную практику ведения бизнеса, соблюдать нормативные требования, нанимать местный персонал и управлять им или знакомиться с потенциальными клиентами.

В то же время транснациональные корпорации хотят минимизировать риск. Они делают это, нанимая местных дистрибьюторов и очень мало инвестируя в предприятие.Таким образом, компании уступают контроль над стратегическими маркетинговыми решениями местным партнерам, гораздо больший контроль, чем они уступили бы на внутренних рынках.

Тем не менее, как отмечает генеральный директор химической компании, до сих пор многие транснациональные корпорации в конечном итоге хотели контролировать свои собственные операции через дочерние компании, находящиеся в непосредственном владении; они стремятся к экономии за счет масштаба и контролю, которые можно получить через глобальную сеть маркетинговых операций. Для многих транснациональных корпораций предрешено, что местные дистрибьюторы были просто средством выхода на рынок, временными партнерами, не способными поддерживать рост в долгосрочной перспективе.(Обсуждение долгосрочных перспектив дистрибьюторов см. во врезке «Есть ли будущее у местных дистрибьюторов?»)

Однако большинство менеджеров этого не признают. Вместо этого они придираются к тому, как местные дистрибьюторы ведут свой бизнес. Если вы спросите менеджеров транснациональных корпораций, что обычно идет не так, вы услышите одну из трех вещей, а иногда вы услышите их все.

«Дистрибьютор не знал, как расширить рынок». Во многих случаях дистрибьюторы добиваются начального роста продаж, «срывая самые легкие плоды» — упрощая продажу проверенных основных продуктов транснациональных корпораций существующим клиентам дистрибьюторов.Когда бизнес-задача смещается на внедрение дополнительных продуктов или проникновение в сегменты рынка, в которых дистрибьюторы еще не зарекомендовали себя, корпорации говорят, что дистрибьюторы не обладают необходимыми навыками.

«Дистрибьюторы не инвестировали в развитие бизнеса». Поначалу корпорации часто предоставляют дистрибьюторам эксклюзивные национальные права, чтобы стимулировать инвестиции. Кроме того, корпорации и местные дистрибьюторы иногда заключают контракты, предусматривающие минимальный уровень инвестиций дистрибьюторов в маркетинг. Тем не менее, транснациональные менеджеры по-прежнему считают, что дистрибьюторы недостаточно инвестируют.

«Просто дистрибьютор был недостаточно амбициозен». В некоторых случаях менеджеры транснациональных корпораций объясняют снижение продаж отсутствием инициативы у дистрибьюторских организаций, которые на развивающихся рынках, как правило, находятся в частной собственности. Перефразируя многих менеджеров, «типичный дистрибьютор ищет не господство на рынке, а стабильный бизнес среднего размера, который сделает его богатым, но не слишком большой, чтобы он мог лично контролировать его.

Как и ожидалось, местные партнеры часто имеют собственное мнение о том, почему отношения не могут быть успешными в долгосрочной перспективе: «Они не оказывали нам достаточной поддержки для развития бизнеса». «Они ожидали невозможного». «Политика их компании была слишком сложной». И так далее.

Взаимные обвинения упускают из виду момент, который кажется очевидным, поскольку постоянно всплывают одни и те же темы: ни одна из сторон — транснациональная корпорация или дистрибьютор — не инвестирует достаточно средств в стратегический маркетинг или агрессивное развитие бизнеса на этих менее развитых рынках. Для корпораций может быть разумным минимизировать риск при выходе на рынки, но последующее отсутствие инвестиций и управленческого внимания может серьезно снизить производительность.

Ни транснациональные корпорации, ни дистрибьюторы не вкладывают достаточных средств в стратегический маркетинг или агрессивное развитие бизнеса на этих менее развитых рынках.

Транснациональные корпорации, конечно же, не собираются пренебрегать этими рынками. То, что необходимо, всегда меняется во время и после выхода на рынок, но компании не корректируют свои обязательства соответствующим образом.По мере роста бизнеса на международном рынке маркетинговая стратегия развивается, и каждый последующий этап требует управленческих ресурсов, специфичных для задачи, различных навыков и финансовых вложений. Требования в начале сильно отличаются от тех, которые предъявляются спустя три-пять лет. Линейка продуктов транснациональной корпорации и бизнес дистрибьютора, вероятно, лучше всего подходят для выхода на рынок. Со временем посадка ухудшается. Дистрибьютор может быть менее способен обеспечить рост по мере того, как бизнес отдаляется от своей основной клиентской базы.

Тем не менее, я думаю, что местные дистрибьюторы могут продолжать вносить свой вклад после выхода на рынок; экономические причины существования дистрибьюторов не исчезают после создания дочерних компаний. Ключом к решению проблем международной дистрибуции в развивающихся странах является признание того, что этапы предсказуемы и что транснациональные корпорации могут планировать их с самого начала таким образом, который будет менее разрушительным и дорогостоящим, чем стратегия обреченного плацдарма.(См. выставку «Управление многонациональным партнерством с дистрибьюторами».)

Ключом к решению проблем международной дистрибуции в развивающихся странах является признание того, что фазы предсказуемы и что транснациональные корпорации могут планировать их.

Управление партнерством между многонациональными компаниями и дистрибьюторами Мы наблюдаем за двумя гипотетическими многонациональными корпорациями (ТНК), которые выходят на новые рынки в развивающихся странах. Рынки и страны сопоставимы, но MNC1 следует стратегии плацдарма, реагируя на проблемы по мере их возникновения.Кульминацией этой стратегии является серьезный сбой в бизнесе. Напротив, MNC2 сохраняет контроль над маркетинговой стратегией с самого начала и предвидит изменения.

Управление жизненным циклом международного дистрибьютора

Транснациональные корпорации, которых я изучал, пошли на компромисс между тремя достойными целями: желанием контролировать расширение своего бизнеса на стратегическом уровне; партнерство с местными дистрибьюторами, по крайней мере, в первые годы, чтобы воспользоваться опытом местных жителей; и минимизация затрат и рисков в этих новых предприятиях.

Все это хорошие цели, но найти правильный баланс между ними в любой конкретный момент времени непросто. В начале выхода на рынок партнерские отношения с местными дистрибьюторами имеют смысл: дистрибьюторы знают отличительные особенности своих рынков, и большинство клиентов предпочитают вести дела с местными партнерами. Изменения на более поздних этапах выхода на рынок, в том числе возможный переход к прямо контролируемому распределению, обычно являются корректирующими мерами для устранения дисбалансов, возникших на начальных этапах, и многие из этих изменений приводят к новым дисбалансам.Следующие рекомендации могут помочь руководителям транснациональных корпораций предвидеть и устранять потенциальные проблемы.

1. Выберите дистрибьюторов. Не позволяйте им выбирать вас. Выход на новый международный рынок должен быть результатом стратегического решения, основанного на объективной оценке рынка. Но это не так, как обычно. Почти в каждой компании, которую я изучал, первые переезды в новые страны происходили в ответ на предложения потенциальных дистрибьюторов.

«Они обращались к нам на торговых ярмарках или приходили прямо в наш офис, и если они казались убедительными, мы были склонны продолжать, потому что предельные издержки были низкими, а дистрибьютор брал на себя большую часть риска», — говорит руководитель из Loctite, компания по производству специальных клеев из Коннектикута, приобретенная немецким химическим гигантом Henkel в 1997 году.

На самом деле, самые нетерпеливые потенциальные дистрибьюторы могут оказаться не теми людьми, с которыми стоит сотрудничать. Как говорит один из руководителей фирмы, производящей товары для отдыха и спорта: «Во многих случаях мы оказываемся в конечном итоге с дистрибьюторами, которые также обслуживают двух наших основных конкурентов, потому что они, безусловно, занимают самые сильные позиции по сравнению с розничными торговцами. У этих дистрибьюторов, безусловно, есть рыночные контакты, но они также хотят контролировать категорию и поддерживать равновесие между тремя транснациональными корпорациями». Действующие дистрибьюторы с сильными позициями в статус-кво с большей вероятностью обеспечат плато продаж, учитывая их желание сохранить структуру рынка.

Loctite теперь в первую очередь идентифицирует страну, а затем находит дистрибьютора. «Руководство рынком, а не дистрибьютором часто приводит к тому, что мы выбираем лучшего дистрибьютора благодаря более систематической и тщательной оценке потенциальных партнеров», — говорит руководитель Loctite. Даже поиск дистрибьюторов ориентирован на рынок: Loctite связывается с крупнейшими потенциальными клиентами и просит их назвать своих предпочтительных поставщиков.

2. Ищите дистрибьюторов, способных развивать рынки, а не тех, у кого есть несколько очевидных контактов с клиентами. Выбор дистрибьюторов и условия взаимоотношений должны служить долгосрочным целям транснациональной корпорации. «Самый очевидный дистрибьютор не обязательно является лучшим партнером в долгосрочной перспективе», — говорит руководитель Loctite. Как и большинство компаний, расширяющихся на международном уровне, Loctite искала партнеров, наиболее подходящих для рынка, то есть тех, кто уже обслуживает крупных потенциальных клиентов с аналогичными линейками продуктов. Но, по словам руководителя, «близость к рынку может быть как недостатком, так и преимуществом, потому что дистрибьюторы представляют статус-кво рынка, а мы продаем замену технологии и пытаемся изменить рынок.

Ответ кроется в выборе партнеров. «Мы все чаще ищем то, что мы стали называть «подходящим для компании» — партнера с культурой и стратегией, с которыми мы чувствуем себя комфортно, с точки зрения инвестиций, которые они будут делать, обучения, которое они будут давать своим людям, и поддержки, которую они потребуют от нас», — говорит исполнительный директор Loctite. «Во многих случаях это приводит нас к партнерам, которые не имеют опыта работы на нашем рынке. Первые пару раз это казалось рискованным, но наш успех в некоторых из этих партнерских отношений сделал нас более смелыми в выборе дистрибьюторов.”

По сути, это означает отказ от очевидного выбора — дистрибьютора, который имеет подходящих клиентов и, следовательно, может обеспечить быстрые продажи — в пользу партнера с большей готовностью инвестировать и соглашаться на открытые отношения, основанные на опыте транснациональной корпорации в маркетинг собственной продукции.

3. Относитесь к местным дистрибьюторам как к долгосрочным партнерам, а не как к временным средствам выхода на рынок. Структурируйте отношения таким образом, чтобы дистрибьюторы стали партнерами по маркетингу, готовыми инвестировать в долгосрочное развитие рынка.Один из традиционных способов сделать это — предоставить дистрибьютору исключительные права на национальном уровне, хотя такое соглашение может стать непродуктивным, если конфликт интересов возникнет после установления входа. Более эффективным решением является создание соглашения с сильными стимулами для соответствующих целей, таких как привлечение клиентов или продажа нового продукта. В конце концов, местный дистрибьютор де-факто является маркетинговым подразделением транснациональной корпорации в своей стране.

К сожалению, многие компании активно сигнализируют дистрибьюторам, что их намерения носят краткосрочный характер, заключая контракты, позволяющие им через несколько лет выкупить права на распространение.Такая стратегия позволяет избежать одной проблемы — она не позволяет дистрибьютору заявить, что многонациональный партнер нарушил ранее данное им обещание, — но создает другие проблемы. Даже при наличии такого контракта дистрибьютор может просто решить не продавать права обратно и вполне может быть поддержан в местных судах. Во многих странах правила отдают предпочтение местным предприятиям, а не иностранным поставщикам, поэтому транснациональные корпорации могут столкнуться с затяжной борьбой за права на распространение. Кроме того, по краткосрочному соглашению у местного дистрибьютора нет особых стимулов для долгосрочного развития бизнеса.Азиатско-тихоокеанский менеджер компании по производству потребительских товаров сообщил, что несколько национальных дистрибьюторов, полагая, что выручка от продаж является ключом к цене повторного приобретения, снизили цены, увеличив общий доход, но подорвав стратегию компании по позиционированию на рынке.

4. Поддержите выход на рынок, предоставив деньги, менеджеров и проверенные маркетинговые идеи. Чтобы сохранить стратегический контроль, транснациональные корпорации должны задействовать адекватные корпоративные ресурсы. Это особенно актуально при выходе на рынок, когда корпорации меньше всего уверены в своих перспективах в новых странах.

Традиционно транснациональные корпорации демонстрируют приверженность делу, направляя технический и торговый персонал или предлагая обучение для сотрудников дистрибьюторов. Такая поддержка, конечно, хорошо, но более опытные корпорации сейчас идут дальше и делают все раньше. На рынках, считающихся стратегически важными, они начали приобретать миноритарные пакеты акций автономных распределительных компаний. Хотя это увеличивает экспозицию без достижения контроля, это открывает двери для совместного маркетинга на основе общей информации, тем самым увеличивая преимущество и эффективность как многонационального, так и местного партнера.

Иногда транснациональные корпорации инвестируют в дистрибьюторов способами, которые не ведут к совместному владению, но демонстрируют твердую приверженность отношениям. Например, мировой лидер в производстве гидравлических компонентов теперь производит продукцию в соответствии с местными техническими стандартами на новом рынке и несет некоторые связанные с этим инвестиционные затраты. Раньше компания продавала продукты с несовместимыми характеристиками или доплачивала за производство специальных товаров.

Для многих корпораций такие обязательства на неизведанных рынках с независимыми дистрибьюторами представляют неприемлемый риск.Но большинство транснациональных корпораций уже имеют эффективные средства управления независимыми дистрибьюторами на внутренних рынках, и они также могут быть успешными в отношении международных дистрибьюторов. Кроме того, опытные транснациональные корпорации обнаружили, что раннее выделение ресурсов приводит к улучшению отношений с местными дистрибьюторами, что повышает эффективность бизнеса. Например, одна европейская телекоммуникационная компания вложила значительные средства в сервисную организацию; компания хотела сместить акцент дистрибьютора с продажи оборудования (относительно простая задача) на продажу услуг (более сложная задача).Результатом стали более высокие доходы от продаж и более продуктивное партнерство с местными дистрибьюторами.

Мне кажется любопытным, что транснациональные корпорации неохотно выделяют ресурсы на ранних стадиях. Проверив рынок, транснациональные корпорации почти всегда увеличивают свои обязательства. Мое исследование выявило лишь редкие случаи ухода корпораций из стран, в которые они вошли. Таким образом, раннее принятие обязательств не является новой стратегией.

5. С самого начала сохраняйте контроль над маркетинговой стратегией. Независимый дистрибьютор должен иметь возможность адаптировать стратегию международной компании к местным условиям. Но транснациональные корпорации должны созывать и проводить заседания по планированию и осуществлять полномочия в отношении того, какие продукты продавать, как их позиционировать и составлять бюджет. Если корпорации обеспечат твердое лидерство в области маркетинга, они смогут использовать весь потенциал глобальной маркетинговой сети.

Транснациональные корпорации, стремящиеся обеспечить ранний контроль над маркетинговой стратегией, считают важным наличие сотрудников на местах. Некоторые отправляют нескольких сотрудников на постоянную работу в местные офисы дистрибьюторов. Другие назначают страновых или региональных менеджеров, которые могут внимательно следить как за работой дистрибьюторов, так и за потребностями клиентов.

«Раньше мы предоставляли слишком большую автономию дистрибьюторам, думая, что они знают свои рынки», — говорит один менеджер. «Но наше ценностное предложение трудно реализовать, и мы снова и снова видели, как дистрибьюторы снижали цены, чтобы компенсировать неспособность ориентироваться на нужных клиентов или недостаточно обучать продавцов.

6. Убедитесь, что дистрибьюторы предоставляют вам подробные данные о состоянии рынка и финансовых показателях. Способность транснациональной корпорации использовать свои конкурентные преимущества на развивающемся рынке в значительной степени зависит от качества информации, которую она получает от рынка. Во многих странах дистрибьюторские организации являются единственными источниками такой информации. Поэтому контракт с дистрибьютором должен содержать подробные данные о рынке и финансовых показателях.

Отсутствие этих данных может привести к серьезным проблемам.Например, мировой лидер в производстве гидравлических компонентов не знал, что его дистрибьютор в Гонконге получает почти половину своего дохода от продаж в материковом Китае, а также что продукты продаются примерно за половину их гонконгской цены. Когда транснациональная корпорация приобрела гонконгский бизнес и открыла дочернюю компанию, она также столкнулась с требованием резкого снижения цен в Гонконге, активной проблемой параллельного импорта и недовольными клиентами в Китае, жалующимися на отсутствие сервисной поддержки.

Реакция на запрос рыночных и финансовых данных многое говорит о дистрибьюторе. Большинство дистрибьюторов, конечно же, рассматривают такие данные, как идентификация клиентов и уровень цен, как ключевые источники власти в своих отношениях с поставщиками. Несколько руководителей транснациональных корпораций заявили, что готовность потенциальных дистрибьюторов предоставить такую ​​информацию является главным показателем того, можно ли установить успешные отношения.

7. При первой же возможности установить связи между национальными дистрибьюторами. Несмотря на то, что основной задачей транснациональной корпорации после выхода в новую страну является создание там клиентской базы, компания должна как можно скорее установить связи между своими национальными дистрибьюторами. Связи могут иметь форму регионального корпоративного офиса или независимой сети, такой как совет дистрибьюторов. Передача идей на местных рынках может повысить производительность и привести к большей согласованности в реализации международных стратегий.

Один из руководителей компании по производству спортивной одежды объяснил, что, хотя советы дистрибьюторов возникли в целях защиты — чтобы свести к минимуму риски утечки или параллельного импорта, — появились и другие преимущества: «Как только дистрибьюторы начали говорить, они также начали планировать.Вскоре у нас появились региональные инициативы по новым продуктам с успешным дизайном, ориентированным на местный рынок, и масштабом, необходимым для того, чтобы сделать их прибыльными. Также было заметно уменьшение различий между продуктами, производимыми нашими национальными лицензиатами».

Транснациональные корпорации должны лучше выбирать местных дистрибьюторов и работать с ними. В частности, они должны понимать, что дистрибьюторы являются исполнителями маркетинговой стратегии, а не отделами маркетинга на рынке страны.Результатом станут лучшие рабочие отношения, меньшее количество застоя и кризисов, а также более стабильный рост доли рынка и доходов от продаж. Как только корпорации поймут, что они могут контролировать свои международные операции с помощью более эффективных структур отношений, а не просто через собственность, они могут также найти долгосрочные роли для местных дистрибьюторов в рамках регионального подхода к глобальной стратегии.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь–декабрь 2000 г.

Советы инсайдеров по выбору правильного дистрибьютора

«Дело не только в цифрах и попадании в цель, — говорит Джеймс Стюарт, совладелец калифорнийской компании Stewart Cellars в Юнтвилле, о своих партнерах по сбыту. «Речь идет о том, чтобы подружиться. Эти люди, с которыми я работал на протяжении многих лет, они мои друзья. Я искренне заинтересован в их благополучии и благополучии их семей».

Такие отношения, как у Джеймса Стюарта со своими дистрибьюторами, бывают не всегда.Но, как отмечают опытные, есть определенные шаги, которые малый и средний поставщик вин или спиртных напитков может предпринять с самого начала, чтобы повысить шансы на успех, обеспечив при этом высокие продажи и представительство на местном рынке.

От определения правильного размера дистрибьютора до понимания того, какое место ваш бренд займет в портфолио, SevenFifty Daily пообщался с поставщиками и дистрибьюторами, чтобы получить советы по разумному выбору партнеров-дистрибьюторов.

Не пропустите последние новости и идеи индустрии напитков. Подпишитесь на нашу отмеченную наградами рассылку новостей Daily Dispatch, которая будет доставляться в ваш почтовый ящик каждую неделю.

Понимание каждого конкретного рынка  

Каждый рынок США уникален, даже в пределах штата. Этот рынок уже наводнен тем, что вы продаете? Будет ли у вашего бренда своя ниша? В то же время примите во внимание текущую рыночную среду и экономические условия.

Цель состоит в том, чтобы оценить все это до того, как вы встретитесь с потенциальным дистрибьютором, чтобы у вас были разумные ожидания.

«Часто люди не понимают общей картины и совершенно неразумны в отношении того, чего они ожидают от дистрибьюторов», — говорит Скотт Осборн, президент и совладелец Fox Run Vineyards в нью-йоркских озерах Фингер. область. «Отчасти это потому, что они не понимают, какова их роль в отношениях с дистрибьютором».

Эрик Стюарт, президент и владелец компании Vanguard Wines, импортера и дистрибьютора в Огайо, Кентукки и Индиане, разделяет это мнение.«Самая большая ошибка, которую я вижу, — это нехватка терпения, когда вы действительно тратите время на изучение рынка, прежде чем войти в него», — отмечает он.

Эрик Стюарт. Фото предоставлено Vanguard Wines.

Изучите Книгу дистрибьютора

Изучение общего портфолио дистрибьютора является важным шагом в определении того, подходит ли ваш бренд.

«Посмотрите на некоторые из их приоритетных брендов; видите ли вы, что ваш бренд получает свою справедливую долю внимания?» — спрашивает Джон Бодетт, президент и основатель национального поставщика услуг по импорту, дистрибуции и обслуживанию MHW, Ltd.«Это критический элемент».

«Я вижу, какие другие бренды штата Орегон есть в их портфолио и каковы их цены», — говорит Ребекка Оливер, национальный менеджер по продажам компании Lemelson Vineyards в Карлтоне, штат Орегон. «У торгового представителя может быть 40 Орегонских пино нуаров для продажи на один счет, так что вы просто пытаетесь привлечь внимание. Вы должны выделяться».

Также важно: есть ли у дистрибьютора востребованные бренды? «Мне нравится видеть, какие ключевые бренды, представленные в их каталоге, сделают их актуальными для покупателя», — говорит Оливер. «Этот покупатель, этот сомелье захочет поговорить с этим продавцом. Так что они уже ступили на порог».

Поставщики также должны учитывать, будут ли они дифференцировать портфолио дистрибьютора или органично вписываться в него; любой может быть ценным. «Некоторые дистрибьюторы более известны благодаря пиву, вину или определенным видам спиртных напитков, — говорит Лаура Канцлер, региональный менеджер по продажам Hotaling & Co. в Сан-Франциско. «Вы можете быть их единственным блестящим виски или их единственным блестящим ромом, или, может быть, вы хотите быть с дистрибьютором, который известен своей книгой о роме, поэтому вы просто будете одним из крутых парней в этой книге.

Дистрибьютор будет оценивать то же самое и в отношении вас. Ник Демьен, генеральный менеджер по новым алкогольным брендам в Horizon Beverage в Массачусетсе, говорит, что он стратегически оценивает влияние, которое новый бренд окажет на его портфолио. «Отнимет ли этот новый потенциальный бренд существующие продажи?» он говорит. «Если это только дополнит ваше существующее портфолио, то это то, что вы могли бы рассмотреть».

При этом есть баланс.«Очевидно, что жизнь дистрибьютора связана с новыми брендами и новыми продуктами, но в то же время вы также хотите развивать существующие бренды поставщиков и не отвлекаться от них», — добавляет Демьен.

Крупные и мелкие оптовики: определение правильного размера для вашего бренда

Малые и средние поставщики должны решить, подходит ли им такой же небольшой семейный дистрибьютор, который может лучше идентифицировать себя с растущими брендами, или крупный оптовик может иметь ресурсы и присутствие в нескольких штатах для оптимизации логистики.

Компания Crafthouse Cocktails планировала начать работу с такими известными туристическими компаниями, как Amtrak и Virgin Voyages, и ей пришлось приспосабливаться к новым реалиям 2020 года. Одним из решений было сотрудничество с более мелкими дистрибьюторами на целевых рынках.

Например, в Колорадо они решили сотрудничать с European Wine & Spirits, которая ориентируется на клиентов высшего уровня на этом рынке. «Их способность работать даже во время пандемии была впечатляющей, и Колорадо остается одним из наших самых успешных рынков на сегодняшний день», — говорит Кейси Яччино, директор по развитию Crafthouse.

Размер отдела продаж дистрибьютора очень важен для Бена Келера, генерального директора Lemelson. «Как они могут обслуживать счет?» он говорит. «Я думаю, особенно для небольших и средних брендов, это действительно важно. Вы делаете размещение, но если они не продолжают обслуживать учетные записи, вы можете потерять это размещение, и это огромная потеря».

По часовой стрелке сверху слева: Бен Келер (фото любезно предоставлено Беном Келером), Сет Фагельман (фото любезно предоставлено Сетом Фагельманом), Кейт Палмер (фото любезно предоставлено Кейт Палмер), Джайлз Томас (фото любезно предоставлено Джайлсом Томасом), Джон Бодетт (фото любезно предоставлено Джона Бодетта) и Джона Каррабуса (фото любезно предоставлено Джоном Каррабусом).

Тем не менее, большой штат продавцов не означает более высокие показатели продаж для всех брендов. Брюс Мюррей, владелец виноградника Boundary Breaks Vineyard в Фингер-Лейкс, чья винодельня продает от 5000 до 7000 ящиков в год, говорит, что предпочитает внимание, которое он получает от более мелкого дистрибьютора. «Они, как правило, по-другому относятся к таким винам, как наши, — говорит он. «Это они находят алмазы в необработанном виде».

Некоторым нравятся более мелкие дистрибьюторы, потому что они часто сотрудничают с независимыми и специализированными клиентами, что хорошо подходит для новых брендов, пытающихся завоевать популярность.Джон Каррабус, директор по продажам на северо-востоке компании One Eight Distilling в Вашингтоне, округ Колумбия, обнаружил, что мелкие оптовики, как правило, сосредотачиваются на клиентах, ориентированных на ремесленников, где процветает его дух. «Наши бренды позиционируются так же, как и многие другие небольшие ремесленные и новые бренды», — говорит он. «И возможность привлечь к себе дополнительное внимание и заглянуть в дверь в некоторых из этих более тщательно отобранных мест очень полезна».

Джеймс Стюарт из Stewart Cellars считает, что новые бренды имеют больше шансов развиваться в небольшом доме.«Крупные дистрибьюторы не всегда занимаются выращиванием чего-либо. Вы идете в эти действительно крупные компании, как только вы уже выросли, и вы являетесь для них активом», — говорит он.

Канцлер добавляет: «С более крупным дистрибьютором вы, возможно, не сможете двигаться так быстро, потому что вам нужно иметь дело с большим количеством людей и более сложной логистикой. С меньшим, вы, возможно, сможете делать что-то быстрее на определенных фронтах, но у вас может не быть досягаемости».

Такие решения, как Сеть независимых дистрибьюторов (IDN), могут предложить лучшее из обоих миров.Сеть независимых дистрибьюторов в 29 штатах, IDN может обеспечить культуру изысканного вина в небольшом доме, но в то же время предлагает представительство в нескольких штатах. Находясь близко к земле на каждом из своих рынков-членов, IDN стремится помочь средним и крупным винодельческим и ликероводочным заводам получить национальное распространение.

«Наша цель — присутствовать во всех 50 штатах, — говорит Дэвид Браун, президент сети. «Мы представляем собой смесь самых разных типов дистрибьюторов, но мы все принадлежим семье, управляем ею и принадлежим нескольким поколениям, поэтому мы пытаемся привлечь именно таких людей.Люди, которые хотят развивать свой бизнес и продвигать бизнес вперед. Мы хотим помочь некоторым поставщикам выйти на национальный рынок».

Знай людей, а не только компанию

Для небольшой винодельни или винокурни, пытающейся расширить свой бизнес, таланты и опыт каждого отдельного члена отдела продаж дистрибьютора могут иметь решающее значение. В результате Мюррей из Boundary Breaks рекомендует потратить некоторое время на изучение отдельных членов отдела продаж дистрибьютора.Много этой информации можно найти на их сайтах.

«Если в их биографии указано, что продавец работает с этим дистрибьютором восемь лет, это говорит мне о том, что он, вероятно, профессиональный продавец, который разбирается в вине и пользуется уважением клиентов на своей территории», — говорит он. «Если текучка большая, они могут быть новичками в отрасли и не иметь отношений с клиентами, которые были бы хорошо зарекомендовали себя и которым доверяют».

«Есть такая шутка, что вся винная индустрия похожа на телефонную игру, — говорит Сет Фагельман, президент и со-генеральный директор Serendipity Wines.«Часть нашей работы заключается в том, чтобы убедиться, что история бренда рассказана правильно и доведена до конечного покупателя. Поэтому наличие действительно знающих людей имеет решающее значение для того, чтобы история была рассказана правильно».

Зная отдельных членов команды, бренды могут попытаться связаться с ними один на один. «Есть ли какие-то ключевые торговые представители, за которых вы можете зацепиться, и которые будут теми, кто зажжет этот огонь для вашего бренда?» добавляет Бодетт из MHW.

Команда Baobab Wines.Фото предоставлено Baobab Wines.

Согласование ожиданий заранее

Какую поддержку ожидает дистрибьютор от поставщика — и наоборот — это то, что Джайлс Томас, основатель южноафриканской компании по импорту вина Baobab Wines, любит обсуждать заранее. «Мы говорим о образцах и о том, что производитель ожидает от таких вещей, как маркетинговые скидки, потому что вам действительно нужно понимать финансовые обязательства, которые вы берете на себя, чтобы убедиться, что у всех есть достаточная маржа для того, чтобы использовать продукт», — говорит он.

Четкое представление деталей, таких как ожидаемые объемы продаж в первый год, количество посещений рынка поставщиком, количество образцов, которые будут показаны, и клиентам, поможет избежать разочарований в будущем. «Какие конкретные цели или ожидания у вас есть? И подкрепите это данными», — советует Эрик Стюарт из Vanguard. «Это намного лучше, чем чувства. Мы избегаем винных заводов «Поле грез», которые «если разлить по бутылкам, они придут». Каждый раз это рецепт катастрофы.

Выберите команду, которую вы готовы поддержать

Поставщики должны понимать, что дистрибьюторы ищут подлинного партнерства.

«С учетом всего, что происходит, особенно сейчас, внимание привлекают скрипучие колеса, — говорит Браун, президент IDN. «Нам нужны партнеры, которые будут в пути, которые объединят и обучат наших людей и клиентов.

«Сейчас так много хороших продуктов; гораздо больше виноделен и винокуренных заводов, чем когда-либо», — продолжает Браун. » Но наиболее успешными, на мой взгляд, являются те, у которых есть отношения, будь то с дистрибьютором или с клиентами — розничными торговцами и рестораторами. Значит, они должны быть активными. Люди, у которых есть такие отношения, в конце концов побеждают».

Кейт Палмер, чья компания Hearts + Tales Beverage Co. в Вальехо, Калифорния, специализируется на оказании помощи ремесленным брендам в выходе на рынок, говорит, что теперь дело не только в том, что находится в бутылке. «Движение ремесленных духов существует уже достаточно давно, и они больше не хотят держать вас за руку.У них нет времени», — говорит она. «Они ищут отраслевой опыт и стремление добиться успеха на рынке. Вы просто должны быть более сдержанными как поставщик, чем десять лет назад».

Бренды должны будут продемонстрировать готовность взять на себя часть тяжелой работы, чтобы обеспечить партнерские отношения с дистрибьютором, в том числе выступать в качестве посла бренда, генерировать продажи и потенциальных клиентов, а также участвовать в платформах социальных сетей. «Скорее всего, они даже не доберутся до второй встречи, если не подготовят пакет, который показывает: «Эй, мы собираемся быть активными на рынке», — говорит Бодетт.

Демьен из Horizon

говорит, что такая поддержка важна. «Я знаю, что наши представители и команда ценят, когда на улице есть кто-то, к кому они могут обратиться от поставщика и получить от него некоторую поддержку», — говорит он.

«Работа не останавливается, когда вино поступает на наши склады, — добавляет Фагельман из Serendipity Wines. «Работа должна продолжаться в обеих наших частях, чтобы общаться с конечными пользователями и помогать нашим клиентам, ресторанам и розничным торговцам, продавать эти продукты своим клиентам.

Преимущество дистрибьюторов пива

Иногда решение о распределении лежит на оптовом торговце, который не занимается исключительно вином и крепкими спиртными напитками и даже не занимается ими в основном. Например, дистрибьюторы пива с небольшой командой по производству вин могут хорошо подойти для многих брендов. Томас из Baobab Wines нашел преимущества в партнерстве с такими компаниями, как Burke Beverage в Иллинойсе и Savannah Distributing в Джорджии. «У них есть возможности для распространения и доступ ко многим аккаунтам, но их винная программа, как правило, более нишевая», — говорит он.«Это похоже на то, что небольшой оптовый торговец вином сидит в крупном оптовом торговце. Я вполне могу найти дом в таком дистрибьюторе».

В прошлом году Fox Run Vineyards также решила сотрудничать с рядом дистрибьюторов пива в своем родном штате Нью-Йорк. «У всех гораздо меньшие территории и гораздо более концентрированный фокус», — говорит Осборн. «И пока это был правильный выбор для нас. У них небольшой портфель вин и крепких спиртных напитков, и мы, как правило, вписываемся в него гораздо лучше, чем другие винные дистрибьюторы, с которыми мы работали.

По часовой стрелке сверху слева: Ребекка Оливер (фото любезно предоставлено Ребеккой Оливер), Скотт Осборн (фото любезно предоставлено Скоттом Осборном), Ник Демьен (фото любезно предоставлено Ником Демдженом), Джеймс Стюарт (фото любезно предоставлено Джеймсом Стюартом), Брюс Мюррей (фото любезно предоставлено Брюса Мюррея) и Карен Блэкберн (фото любезно предоставлено Карен Блэкберн).

Значение согласования ценностей и культуры

В сегодняшней гиперсвязанной среде социальных сетей глубокое погружение в деловую практику дистрибьюторов и других брендов, которые они представляют, может стоить времени и усилий.«Соответствует ли этот дистрибьютор вашим основным ценностям?» — спрашивает Карен Блэкберн, директор по бренд-стратегии Serendipity Wines.

«Они станут лицом вашего бренда на этом рынке», — добавляет Канцлер. «Какова их репутация среди других аккаунтов и покупателей?» Общение с клиентами и другими поставщиками, чтобы узнать, каков их опыт работы с этим дистрибьютором, может дать важную информацию.

Как импортер южноафриканских вин, Томас говорит, что он особенно чувствителен, например, к практике труда.«Меньше всего я хочу быть привязанным к дистрибьютору, который поддерживает другой бренд, работающий неэтично», — говорит он.

Иди со своим чутьем

Помните, что это бизнес для людей, и часто работающие отношения с дистрибьюторами могут сводиться к личным связям или даже атмосфере, которую вы просто получаете от встреч с их командой. Вы чувствуете, что эта группа действительно понимает вас и ваш бренд?

Химия имеет решающее значение, говорит Бодетт, потому что «это мини-браки.

«Вы будете полагаться на свои показатели, вы будете полагаться на стороннюю информацию, но вы также будете полагаться на атмосферу, которую вы получаете от человека», — говорит Томас. «Это всегда важно».

Эндрю Каплан — независимый писатель из Нью-Йорка. Он был управляющим редактором журнала Beverage World в течение 14 лет и работал в различных других изданиях, связанных с продуктами питания и напитками, а также в газетах. Следуйте за ним в Твиттере на @andrewkap.

Дистрибьютор — TABS Pivotstream | ТАБС Аналитика

Истощение имеет значение. Разблокируйте оптимизацию распределения.

Здесь нет ничего удивительного, но дистрибьюторы застряли посередине. Они отправляют товары в магазины, которые их перепродают. Иногда эти магазины делятся или публикуют свои данные о потреблении, чаще всего нет. Таким образом, часто лучшим источником информации о рынке для дистрибьютора является его собственная деятельность — данные об истощении запасов на уровне дня, товара и торговой точки. В то же время поставщики-клиенты этих дистрибьюторов должны знать, как их бренды работают в неотслеживаемых каналах (например, на месте на рынке алкоголя). Как дистрибьютор может извлечь максимум информации из своих данных об истощении запасов и обеспечить безопасный обмен данными с поставщиками? ТАБС аналитика.

В TABS Analytics мы используем отраслевые знания для разработки метрик и методологий, чтобы получить представление о ваших истощениях. Инструменты, которые мы разрабатываем, позволяют пользователю быстро определить, как он хочет исследовать данные, а затем принимать решения на основе исторических данных или стратегий, которые внедряются на руководящем уровне. Измеряйте производительность по сравнению с бюджетными целями или целями поставщиков.Абсолютно знайте заранее, если вы не отслеживаете свой прогноз, и разумно определяйте, где. Используйте другие источники данных для получения дополнительной информации, например демографические данные или данные о вашей торговой организации, чтобы персонализировать информацию об истощении для вашей команды. Сравните производительность со средними показателями по штату или стране, чтобы выявить возможности для улучшения. Измените разговор с «проталкивания дел» на «оптимизацию прибыльного распределения».

Представьте, что происходит, когда разговоры руководства переходят от «Давайте выйдем и разберем дела!» до «Вы хуже работаете с этим брендом по сравнению со средними показателями по штату в обычных ресторанах с этим ассортиментом.Команда из Вашингтона сокрушает его в этом пространстве, давайте потренируемся и посмотрим, как они это делают.»

Nielsen и интеграция истощения

Интеграция данных — настоящее преимущество перед конкурентами

В то время как автономные инструменты могут быть очень эффективными для бизнеса дистрибьюторов и брендов, интеграция источников данных является следующим рубежом, и TABS Analytics лидирует с точки зрения таких объединений и того, что это дает лицам, принимающим решения. В верхней части списка для каждой заинтересованной стороны в цепочке создания стоимости находится пересечение расходов от дистрибьютора к розничному продавцу вместе с синдицированными данными, показывающими потребление в точке розничной торговли.

Соединение двух источников дает множество преимуществ благодаря управлению цепочками поставок и запасами, а также возможности стимулировать дополнительные продажи, лучшему пониманию стратегий и реализации ваших каналов сбыта, а также способу измерения общего стратегического планирования. Для более крупных дистрибьюторов TABS Analytics разработала модели, которые будут отслеживать данные на уровне магазина и иметь возможность добавлять эту степень детализации для принятия решений об эффективности рекламы, мерчандайзинге, ценообразовании, инновациях новых продуктов и многом другом.

Порталы истощения поставщиков

Повысьте ценность своих отношений с поставщиками. Отличайтесь с помощью общей аналитики.

Для дистрибьютора управление портфелем поставщиков и торговых марок является монументальной задачей. Существует так много переменных и сил, которые влияют на производительность вашей команды и поставщиков. Центральное место в успехе дистрибьютора занимают отношения, которые он поддерживает со своими партнерами-поставщиками. Наиболее сложной задачей для этих отношений является разрыв в видимости между действиями дистрибьютора и результатами поставщиков.Больше всего ваши поставщики хотят знать, что происходит с их брендами и будет ли план выполнен. В TABS Analytics мы превращаем это напряжение в лояльность, позволяя вам в режиме реального времени обмениваться данными о производительности и целях.

Легко создавайте и управляйте аналитическими порталами для конкретных поставщиков с автоматически обновляемыми отчетами и информационными панелями, чтобы способствовать истинному партнерству, основанному на фактах и ​​реалистичному планированию, а также измерениям в соответствии с общими целями. Это повысит реальную ценность и без того ценных услуг, которые вы предоставляете.Самое главное, что поставщики оценят и поделятся собственными идеями о том, как коллективно вы можете определить и закрыть пробелы в распределении. Потребности в информации о поставщиках настолько важны, что вы можете обнаружить, что предоставление общих идей является одним из лучших инструментов для подбора поставщиков, которые у вас есть! TABS Analytics предоставляет дистрибьюторам возможность дифференцироваться индивидуально. Любой может купить грузовики, но ваше партнерство и приверженность поставщикам знаний простираются глубже.

Оценка возможностей распространения

Максимизация каждый день

Что является самым ценным активом вашего отдела продаж? Их время.У типичного дистрибьютора так много неэффективных действий, встроенных в его повседневную работу, из-за сложности логистики, огромного размера и охвата рынка, а также отсутствия подготовки неопровержимых фактов, которые могли бы привести к легкому заключению сделки. Один из наших новейших инструментов в TABS Analytics, Оценка возможностей распространения, может помочь значительно улучшить все эти переменные и максимизировать время и ресурсы каждого.

Представьте, что сотрудник вашего отдела продаж каждое утро получает список мест, куда он направляется для своих ежедневных посещений, и он подкрепляется передовой аналитикой и отчетами, чтобы дать им возможность посоветовать торговой точке, какие SKU они должны заказать как в своем портфолио, так и за его пределами. этого.Форму будет очень легко читать и делиться с покупателями, и она иллюстрирует потенциальные выгоды от выполнения рекомендаций. Мы расширили границы новых технологий, чтобы ежедневные потоки электронной почты попадали в нужные почтовые ящики, и даем командам лучший арсенал, чтобы побеждать в окопах.

Знай, куда ты идешь и когда туда доберешься

Поездки без карт называются скитаниями, что хорошо для отпуска, но ужасно для бизнеса.

Для многих дистрибьюторов процесс прогнозирования и постановки целей с поставщиками часто является улицей с односторонним движением, где поставщики сообщают о своем желаемом росте, независимо от информации в режиме реального времени об оставшейся ценности распределения. С помощью TABS Analytics мы выступаем за основанные на фактах оценки потенциального распределения в сочетании со взвешенными прогнозами скорости оставшегося распределения. Мы называем это моделью оценки возможностей, и она очень реально информирует об оставшемся потенциале распространения и продаж бренда в данном канале или регионе. Когда дистрибьюторы помогают своим партнерам-поставщикам выявить истинный потенциал, обе стороны могут объединиться для достижения ответственных и достижимых целей в зависимости от каналов, штатов, продавцов и т. д.

Кроме того, наши аналитические данные об истощении выявят наиболее продуктивные каналы, регионы и даже клиентов для данного бренда или категории, что позволит целенаправленно использовать конкретные возможности. Мы можем предоставить отчет о рейтинге непроданных клиентов для товара в порядке убывания прогнозируемых продаж. Только после этого дистрибьютор и поставщик могут обсудить инвестиции, необходимые для обеспечения оставшейся части дистрибуции, поскольку все мы знаем, что последние 5% дистрибуции, безусловно, самые дорогие. Охотиться намного легче, когда знаешь, где искать.

Давайте поговорим об обоснованном прогнозировании, постановке целей и процессе оценки возможностей.

Отказ от посредников — как выжить дистрибьютору?

По материалам Westchester Business Journal и Fairfield Business Journal

Игроки в исторической цепочке поставок были союзниками более 100 лет. Действительно, от производителя (назовем их поставщиком) до дистрибьютора, розничного продавца и потребителя — все эти игроки полагались друг на друга и получали прибыль со времен промышленной революции.Однако в нынешнюю технологическую эпоху Интернет, решения для электронной коммерции, искусственный интеллект и расширенная аналитика, а также повышение осведомленности производителей о том, как связаться с конечными пользователями своей продукции, значительно увеличили разрушительную силу дезинтермедиации. .

Устранение посредников — это, по сути, удаление посредников из цепочки поставок или «устранение посредников». Дезинтермедиация существует уже несколько десятилетий, но технологии вывели ее на новый уровень.Amazon, eBay и ASOS — все это примеры того, как компании, использующие технологии в качестве основного актива, навсегда изменили традиционную цепочку поставок.

В связи с тем, что клиенты имеют более широкий выбор доступных им вариантов, все с вариантами мгновенной покупки, дистрибьюторы находятся под постоянной угрозой сокращения валовой выручки и прибыли или полного вытеснения из цепочки поставок.

Усовершенствованные веб-порталы, заказы через приложения и продажи по телефону позволяют поставщикам охватить большие территории без создания региональных складов.Все больше и больше поставщиков переходят на модель прямых продаж или объединяются с такими партнерами, как Amazon. Каждый раз, когда дистрибьютор отдает клиента поставщику, он не только теряет выручку и прибыль, но и создает конкурента, способного предлагать конкурирующие продукты по более низкой цене.

Чтобы противостоять этой угрозе, дистрибьюторы должны понимать некоторые проблемы, с которыми столкнутся поставщики при попытке продавать напрямую розничному продавцу или потребителю. Поставщикам придется справляться с высокой стоимостью многих небольших поставок, к которым они не привыкли; усовершенствовать технологию мер безопасности для защиты конфиденциальности клиента; управлять дополнительным воздействием отчетности по налогу на прибыль и налогу с продаж в среде с несколькими штатами; и, самое главное, обеспечить высокий уровень удовлетворенности клиентов.Это понимание поставит дистрибьютора в более выгодное положение, чтобы улучшить себя в областях обслуживания, в которые пытается войти поставщик. Вот несколько вещей, которые дистрибьюторы должны сделать, чтобы убедиться, что они работают на лучшем в своем классе уровне, чтобы укрепить отношения с клиентами:

Удовлетворите или превзойдите ожидания ваших клиентов в отношении своевременной доставки. Чтобы поставщик мог войти в ваше пространство, его бизнес-процессы должны существенно измениться, в том числе сократить объемы поставок и резко увеличить количество мест доставки.Инвестиции в этот поворот бизнеса являются значительными для поставщика. Препятствуйте попыткам ваших конкурентов, мешая им соответствовать ожиданиям ваших клиентов:

• Еженедельный мониторинг своевременности доставки
• Включение статистики эффективности доставки как части ваших ключевых показателей эффективности
• Включение результатов доставки в обзоры компенсаций на всех уровнях организации, от персонала склада до главного операционного директора

Инвестируйте в свои технологии. Убедитесь, что ваша организация использует лучшие в своем классе программные решения.

Ненужная настройка программного обеспечения обычно приводит к обратным результатам, увеличивая потребность в ежемесячных ручных процессах только для того, чтобы сотрудники могли работать с отчетами, аналогичными отчетам, создаваемым устаревшим программным обеспечением. Не поддавайтесь этому искушению и адаптируйтесь к тому, как было разработано новое программное обеспечение. Использование соответствующего программного обеспечения так, как оно было задумано, увеличит время, доступное для работы над улучшением и анализом процессов, вместо того, чтобы тратить время на реорганизацию информации с помощью подготовленных вручную электронных таблиц, сводных таблиц и т. д.

Использование технологий и процессов для повышения точности поставок. Более важной, чем своевременная доставка, является точная доставка правильного количества и типа заказанного продукта. Опять же, постоянный мониторинг и внесение улучшений для минимизации возвратов и недопоставок/излишков заставит ваших клиентов возвращаться.

Знай своих клиентов. Поймите, что они считают ценностью. Сегодня покупатели имеют больше информации о продукте, чем когда-либо. Они более искушены и требовательны, рассчитывая на глобальный охват, возможности выполнения в режиме реального времени, техническую поддержку и глубокие знания о дизайне и возможностях продукта.Используйте эти знания, чтобы определить, в чем заключается ценность вашей компании.

Дистрибьюторы, вероятно, имеют продукты в своем портфеле, которые более подвержены отказу от посредников, чем другие. Поэтому ответом может быть частичная дезинтермедиация. Подумайте о том, чтобы проанализировать свой портфель продуктов, чтобы определить, какие продукты ваш поставщик может эффективно доставить непосредственно покупателю. Скорее всего, поставщик уже присматривается к этому. Возможно, имеет смысл выделить ресурсы из этих продуктов или сегментов и инвестировать в области, в которые поставщику труднее проникнуть.

Используйте командный подход. Работайте со своим поставщиком, чтобы выиграть обе стороны. Как отмечалось выше, клиенты более информированы, чем когда-либо. Клиентский опыт обеспечивается цепочкой поставок или, используя другой термин, цепочкой создания ценности. Поставщики и дистрибьюторы могут работать вместе, чтобы обеспечить лучшее в своем классе качество обслуживания клиентов. Многие поставщики и дистрибьюторы определяют важное новое требование для эффективных партнерских отношений — взаимные инвестиции в компетенции, связанные с цифровыми инструментами.Цифровые партнерства, которые сотрудничают в области маркетинговых программ, привлечения клиентов, дополнительных веб-сайтов, совместной поддержки клиентов и, прежде всего, обмена данными и информацией, имеют формулу, где 1 + 1 = 3. Все это ведет к совместному росту, а не к менталитету «ешь, что убиваешь».

Поставщики будут продолжать наращивать масштабы, создавать свои собственные дистрибьюторские платформы или напрямую использовать усовершенствованные цифровые платформы. Эта тенденция представляет собой угрозу, которая превратит медлительных дистрибьюторов в коммодитизированные складские, фулфилментовые и транспортные роли.Но если дистрибьюторы смотрят на свои рынки со стратегической точки зрения и понимают, как технологии помогут укрепить их позиции и улучшить качество обслуживания клиентов, будущее не будет таким тревожным.

Какова важность дистрибьютора продуктов питания на рынке продуктов питания?

Большинство людей не задумываются о том, как вкусная еда оказалась на их тарелке.

Если бы люди думали обо всем, что требуется для того, чтобы их еда попала на их тарелки (от скотобойни до упаковочного цеха), они, безусловно, ценили бы свою еду больше.

В конце концов, требуется тяжелая работа и эффективная коммуникация, чтобы добраться до момента, когда потребители смогут купить продукт. Конечно, это не то, что можно принять как должное.

Цепочка поставок продуктов питания относится ко всем этапам, через которые проходит продукт, чтобы быть доставленным. Он включает в себя моменты от производства до потребления (время, когда официант приносит еду на столы).

Цепочка поставок продуктов питания — это огромный и сложный процесс. Партнеры, от дистрибьюторов продуктов питания до владельцев ресторанов, должны сотрудничать и работать вместе, чтобы все прошло гладко.

Каждый ресторан или бакалейщик также играет роль в процессе управления продуктами питания. Именно они ищут лучших поставщиков для своего бизнеса, организуют доставку и делают окончательный выбор.

Эта цепочка создания стоимости требует обмена знаниями, отличного общения и взаимопонимания между партнерами (дистрибьюторами и операторами общественного питания) для эффективной работы.

Продолжайте читать, чтобы лучше понять этот процесс, а также важную роль, которую играет распределение продуктов питания.

Что делают дистрибьюторы общественного питания?

Ключевая роль дистрибьютора продуктов питания заключается в предоставлении продуктов питания и сопутствующих товаров (инструментов, используемых для употребления продуктов, таких как чашки, тарелки и салфетки) операторам общественного питания (например, продуктовым магазинам, ресторанам, шеф-поварам, школьным столовым).

Это может показаться простым, но это не так. Распределение продуктов питания включает в себя больше, чем транспортировку продуктов питания от производителя или центра распределения продуктов питания до места, где потребители будут их покупать.

Некоторые производители отдают на аутсорсинг свою логистику и нанимают дистрибьюторов общественного питания.Нанимать дистрибьюторов общественного питания удобнее, так как производителю не нужно управлять выделенным парком или вкладывать средства в логистику, чтобы распространять свой продукт.

Складирование и хранение являются дополнительными соображениями для производителей продуктов питания. В то время как крупные дистрибьюторы имеют свои собственные склады, специализированные дистрибьюторы (которые, как правило, более мелкие) могут пропустить процесс складирования и вместо этого перевозить свежие продукты в рефрижераторных спринтерах напрямую от производителя к оператору общественного питания.

В целом, дистрибьюторы продуктов питания с самым высоким рейтингом эффективно взаимодействуют со своими партнерами, обеспечивают своевременную доставку продукта и избегают отходов, что необходимо для повышения устойчивости. Наличие ненадежного партнера может нанести ущерб репутации компании и планеты, поэтому убедитесь, что вы выбрали отличного партнера.

Преимущества

: улучшенный маркетинг и продажи

Дистрибьюторы продуктов питания могут быть отличными помощниками в маркетинге и продаже продуктов, которые они продают операторам общественного питания.

Во многих случаях операторы общественного питания покупают продукты у дистрибьюторов, так как им это удобнее. Почему? Потому что это избавляет от необходимости работать с разными производителями (от производителей до фабрик) для поиска продуктов. Это может быть не всегда так, учитывая рестораны с фермой на стол, но это происходит довольно часто.

Еще одним положительным аспектом использования авторитетных дистрибьюторов продуктов питания являются их маркетинговые усилия. Благодаря им производители могут полностью посвятить себя своей основной деятельности, то есть созданию новых продуктов.

На самом деле они будут работать только с дистрибьюторами в качестве посредников. Это лучше, чем управление отношениями с отдельными операторами общественного питания.

Дистрибьюторы также имеют инфраструктуру для распространения маркетинговых материалов среди розничных продавцов. Конечно, вам, скорее всего, придется иметь дело со стоимостью разработки и печати этих маркетинговых материалов, но ваш дистрибьютор должен передать их в руки розничным торговцам, которые затем обеспечат их попадание в руки клиентов. Это стоящая инвестиция!

Доступность имеет значение

Когда вы работаете с дистрибьютором, все обстоит иначе. Они не только сделают ваши продукты доступными в нескольких торговых точках, но и разместят ваши продукты там, где клиенты, скорее всего, будут искать их, чтобы купить.

Легко продвигайте свои продукты

Оптовые дистрибьюторы продуктов питания нанимают представителей. В их обязанности входят встречи с ритейлерами, а также ознакомление операторов общественного питания с существующими и даже новыми продуктами.

Наилучший способ продажи пищевого продукта – это, несомненно, предоставление образцов вкуса. Итак, работайте с дистрибьютором продуктов питания и предлагайте ему множество бесплатных образцов продукции, чтобы их представители могли продемонстрировать их при встрече с розничными продавцами.

Вот дополнительный совет: вы можете связаться с представителями отдела маркетинга вашего дистрибьютора, чтобы выработать стратегию совместной работы по продвижению вашей продукции.

На что обратить внимание: ваши обязанности

Несмотря на то, что еще многое предстоит сделать, вы снимете с плеч огромный груз, заключив партнерские отношения с дистрибьютором продуктов питания.

Вам все равно придется обдумать стратегии продаж, которые вы будете использовать (если они их не предлагают), и иметь четкое представление о рентабельности.

Вам придется следить за графиком распределения, и вы должны знать, сколько времени, по оценке дистрибьютора, займет процесс доставки.

Работа с дистрибьюторами продуктов питания

Дистрибьюторы продуктов питания помогают предприятиям общественного питания расширять свой бизнес и повышать производительность.

Они помогают, сосредотачиваясь на том, в чем они хороши, то есть на немедленной продаже клиентам.Итак, найдите подходящего партнера, и у вас все получится.

Кроме того, эффективный транспорт необходим для сокращения или предотвращения потерь времени, материалов и денег. Работать с надежным партнером лучше, чем терять прибыль из-за найма «более легкого», но некачественного сервиса.

Стоит работать со специализированным дистрибьютором, если вы продаете продукт, требующий правильных условий. Подумайте, нужны ли вам рефрижераторные парки или специальные рефрижераторные контейнеры, поскольку вы также должны соблюдать определенные стандарты безопасности пищевых продуктов.

Если вы заинтересованы в том, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень и расширить свою деятельность, свяжитесь с нами прямо сейчас!

Оптовые изменения: смерть торгового представителя дистрибьютора сильно преувеличена (12 августа 2021 г.)

Слухи не соответствуют действительности. Торговому представителю B2B еще предстоит долгая жизнь, несмотря на (не совсем правдивые) истории о том, что миллениалы и поколение Z не хотят с ними встречаться. Заявлять, что с торговыми представителями покончено, вводит в заблуждение; ценность торгового представителя зависит от характера отношений и сложности продаваемых продуктов и услуг.В этом выпуске программы «Оптовые перемены» Ян Хеллер и Джонатан Бейн рассказали о том, что разговоры о роли торгового представителя сегодня должны выходить за рамки простого обвинения следующего поколения.

Смерть торгового представителя дистрибьютора сильно преувеличена  

Стенограмма: 

Ян Хеллер:  Сейчас много говорят о том, что дистрибьюторам не нужны торговые представители. И есть некоторая путаница, потому что, когда вы разговариваете со многими руководителями, это не согласуется с их опытом.Нет никакой основы для размышлений о том, как примирить то, что часто является советом, который вы получаете от действительно хороших консультантов и руководителей дистрибуции, который задуман из лучших побуждений, но не содержит нюансов.

Часто в связи с этой рекомендацией не иметь продавцов или в качестве оправдания вы слышите следующее: «Миллениалы — покупатели, а миллениалы не хотят встречаться с вашими людьми». Это сбивает с толку, а также неверно, и это не совсем главное.

Вы слышали, что благодаря миллениалам, занимающим позиции покупателей, дистрибьюторам больше не нужны торговые представители?

Джонатан Бейн: Может быть, не до такой степени, но направленно, абсолютно.И я полагаю, вы знаете о той работе, которую мы проделали в области покупок и закупок, и это действительно обнажает, что молодые люди более ориентированы на цифровые технологии, но это нарисовано слишком черно-белой картинкой и приводит к плохим последствиям. принятие решений в результате, к чему, я думаю, вы и стремитесь.

Геллер:  Да, это упрощение. Я не думаю, что есть сомнения в том, что у миллениалов нет такого же желания общаться, обедать и играть в гольф, как у других поколений. Хотя, если посмотреть, сколько миллениалы играют в гольф, а они на самом деле по-прежнему много играют в гольф. Есть некоторые предположения, что они просто хотят делать это не для развлечения, а для бизнеса. Данные таковы, что они все еще занимаются такими видами деятельности.

Бейн:  Я думаю, что другое дело в том, что молодое поколение просто лучше разбирается в цифровых технологиях. Все люди с таким же количеством и цветом волос были обучены нашими детьми какой-то технологии, которую мы не знаем, как использовать.И это часто имеет подтекст «Хорошо, Бумер». Это факт. Если я хочу задать вопрос о технике, я задаю зумеру, задаю своему сыну.

Геллер:  Я думаю, что вы действительно добираетесь до причины, стоящей за причиной. Дело не в том, что миллениалы не любят людей или не хотят с нами встречаться, а в том, что если ваш бизнес состоит из простых вещей, которые можно купить в Интернете, то вам не нужны торговые представители для этого, верно? Дело не столько в покупателе, сколько в методе.

Bein:  Что насчет продукта?

Хеллер:  Сложность ценностного предложения, верно? Давайте рассмотрим это в контексте модели относительной стоимости дистрибьютора.Первый параметр – это «насколько сложны продукт, услуги и требования к информации, которые к ним прилагаются?» Есть ли у вас сложные продукты, требующие обслуживания и большого объема информации? Это может быть оборудование, которое вы продаете для автоматизации производства, продуктов для передачи энергии, пластмассы, которую режут и формуют для каждого заказа, гидравлики или любой из множества товаров, которые продают дистрибьюторы и которые требуют определенного опыта или некоторых услуг, эксперта. информацию или обучение. Чем больше вы продаете, чем сложнее продукт и общее ценностное предложение, тем больше вам нужно торговых представителей.

Другим аспектом является сложность логистики. Если требования клиентов заключаются в том, чтобы просто отправить его обычным перевозчиком, поставить его на UPS, флот доставки Amazon, FedEx или что-то еще, это не сложное логистическое требование. Любой может это сделать. Если ваши клиенты ищут индивидуальную доставку, может быть что-то вроде: «Мне нужны запланированные поставки ЗП на завод для моего Канбана» или «Мне нужны строительные товары, которые доставляются на строительную площадку с помощью вилочного погрузчика на задней части строительной площадки. из него», или «холодильное хранение», или управление материалом с истекшим сроком годности.

Дистрибьюторы делают всевозможные вещи, а не просто берут посылку с задней полки, наклеивают на нее этикетку и отправляют вперед на обычном носителе. По мере того как это ценностное предложение и эти отношения становятся сложными, ваша потребность в менеджере по продажам для управления отношениями возрастает. Есть еще вещь с масштабом. Если у вас большая компания, и у вас будет 100 покупателей и 10 разных учетных записей, это сложно настроить самостоятельно. Вам может понадобиться торговый представитель, чтобы помочь вам сделать это.Но для этих простых, несложных транзакций торговый представитель не нужен. Это действительно определяет, нужен ли вам менеджер по работе с клиентами, а не возраст человека, который размещает заказ. Есть смысл?

Бейн:  Так и есть. Пожалуйста, резюмируйте это еще раз, потому что я думаю, что очень важно получить эти измерения, так как это ключ к остальной части обсуждения, которое у нас будет.

Хеллер: Речь идет о сложности.Насколько сложен характер продукта, включая услуги, которые вы предлагаете, и насколько сложны логистические требования вашей клиентской базы? Например, на моем последнем месте работы я был вице-президентом по маркетингу в компании HD Supply White Cap, которая сейчас является поставщиком строительных материалов White Cap. И у нас были очень сложные продукты. Многие из них должны были быть доставлены как часть пакета работ, который мы указали для конкретного места. Многие из продуктов были уникальными для местоположения этого клиента. Набор продуктов для каждой рабочей площадки был уникальным. У них есть куча больших грузовиков с бортовой платформой, у многих из которых сзади есть вилочный погрузчик с большими шинами.

На крупной строительной площадке трудно понять, куда вы его доставите, потому что UPS отдаст его первому, кто подпишется на него. Начальнику рабочей площадки нужно, чтобы вы нашли его или ее, или их трейлер, или ту часть рабочей площадки, куда нужно отправить продукт. Многие из этих продуктов на самом деле указаны, поэтому их выбирают инженеры.Иногда они являются арендными продуктами. Все это способствует созданию сложной среды, которая требует координации со стороны продавца. На самом деле термин «торговый представитель» недооценивает добавленную стоимость людей, которые этим занимаются, потому что они на самом деле становятся экспертами в области строительных процессов и строительной отрасли.

Теперь добавьте к этому требования безопасности. Поставщик предлагает обучение тому, как соблюдать требования OSHA и следить за тем, чтобы люди не пострадали, это очень сложная среда. А торговые представители, насколько я могу предвидеть, необходимы для построения отношений и поддержки рабочих мест в строительной отрасли. И это только один пример. Есть и другие в обрабатывающей промышленности и других отраслях.

Речь идет о сложности продуктов, услуг, информации и требований к логистике. И чем сложнее отношения или набор потребностей клиентов, тем больше вам нужен торговый представитель. И если у вас нет всего этого, если вы просто продаете простые транзакции в Интернете, то ваши требования довольно просты.Вы знаете, что вам нужно. Если вы просто хотите быть продавцом исключительно электронной коммерции, вам нужен широкий ассортимент, вам нужно сделать заказ действительно простым , вам нужна быстрая доставка небольших посылок, вам, вероятно, нужно делать некоторые вещи, такие как уведомления о заказе, и вы не нужен торговый представитель для любой из этих вещей. Потому что формирование спроса больше связано с SEO и маркетингом по электронной почте, и у клиентов не возникает много вопросов. Они просто заказывают, потому что это довольно простые вещи, с довольно простой транзакцией. И дистрибьюторы имеют растущую часть этого бизнеса.Но для большинства дистрибьюторов это не основная часть их бизнеса. Это справедливо?

Бейн:  Абсолютно справедливо, да.

Хеллер: Я думаю, дистрибьюторы, читающие это, должны сами выяснить, какая часть вашего дохода приходится на разные части карты сложности. У вас большой доход в очень сложной области или у вас большой доход в несложной области? И, честно говоря, вещи в несложной области действительно уязвимы из-за игроков внизу.Мы также увидим, что некоторые из них требуют большой сложности логистики, но не сложности продукта, а другие — наоборот. Выяснение того, как ваши доходы распределяются на этой карте, — это способ понять вашу уязвимость, вашу зависимость от чисто цифровых игроков.

Bein:  Как мы уже говорили, если мы посмотрим на рынок распределения ВВП в размере 7 триллионов долларов, может оказаться, что значительная часть этих семи триллионов находится ближе к несложному концу спектра. Может случиться так, что четыре с половиной, пять триллионов из них находятся в несложном конце спектра, а затем два или два с половиной триллиона будут немного более сложными в спектре. Но задача здесь состоит в том, чтобы выяснить, как вы получаете не только сложные транзакции, которые вы уже хорошо обслуживаете, но и как вы можете тянуть с собой несложные, и вы не теряете их из-за разрушителей.

Хеллер:  Несколько мыслей по этому поводу. Во-первых, мы с вами разговаривали с генеральным директором компании-дистрибьютора на миллиард долларов, которую мы не будем называть, либо с генеральным директором компании, который сказал нам, что, во-первых, он полностью согласен с этой моделью, что, может быть, 5% его выручка заключается в той очень простой, несложной с точки зрения продуктов или логистики стороне модели сложности.Но он также сказал: «Если я потеряю этот бизнес, я, вероятно, потеряю всю свою прибыль, потому что эти заказы имеют гораздо более высокую валовую прибыль и гораздо более низкую стоимость обслуживания». И так, вы не можете просто уступить, вы должны идти за этим. Вот где избавление от ваших торговых представителей становится большой проблемой. Потому что вы не выиграете в этом бизнесе, соревнуясь в возможностях электронной коммерции.

У вас должны быть большие возможности для электронной коммерции; вы должны сделать так, чтобы этим клиентам было легко совершать покупки.Но если вы будете конкурировать с Amazon, Walmart, Amazon Business и некоторыми чисто цифровыми дистрибьюторами только на цифровом уровне, они победят вас, потому что у них это получается лучше. Ваше секретное оружие и ваш метод получения этого бизнеса — иметь отличных торговых представителей, которые помогут вам получить сложные вещи. Попутно они убеждают клиента размещать свои несложные заказы и у вас, потому что это часть сделки.

Бейн: Точно.

Хеллер:  Торговые представители, по иронии судьбы, на наш взгляд, для многих дистрибьюторов являются способом проведения этих простых сделок, поскольку они позволяют вам строить отношения, которые важны для клиента. Часть сделки заключается в том, что когда вам нужны небольшие инструменты или услуги по ТОиР, которые легко купить, убедитесь, что вы взяли их с собой, убедитесь, что вы покупаете их у нас, потому что это будет частью ваших будущих скидок, возвратов. , или что-то еще. Кроме того, мы все равно выезжаем туда с этим сложным материалом, поэтому, если вам что-то нужно, просто добавьте это с нашего сайта в заказ, мы скинем это вместе с вами, вам не придется иметь вторую доставку и многое другое. цена доставки. Итак, ирония сообщения здесь заключается в том, что, предлагая вам не нуждаться в торговых представителях и сосредоточиться на цифровых технологиях, многие дистрибьюторы ставят себя в положение, когда они не могут продавать сложные вещи и не могут получить цифровой.Имеет ли это смысл?

Bein:  Абсолютно.

Геллер:  Какие продавцы вам нужны сегодня, чтобы победить? Потому что, конечно, планка стала выше. По сути, на нашем графике несложные элементы находятся в левом нижнем углу. И наша точка зрения заключается в том, что если это все, что вы делаете, на самом деле, независимо от того, что вы делаете, эти продажи обычно не нуждаются в торговых представителях. Им не нужна поддержка бренда. Они не нуждаются в большинстве ваших услуг.Им даже телефонная связь не нужна. Вы не можете позвонить многим из этих цифровых игроков, чтобы разместить заказ, поэтому вы не используете то, что отличаете, что вы делаете.

Все мы сталкивались с продавцами, которые обладали исключительной способностью заключать сделки, составлять контракты, строить отношения и заставлять клиентов покупать у их компании. И назовем это продажей. Давайте назовем управление учетными записями непрерывным процессом понимания того, как вы со временем удовлетворяете все больше потребностей своих клиентов.И я бы сказал, что ваши продавцы должны быть и тем, и другим. Вы согласны?

Бейн:  Да. И есть разные модели получения новых учетных записей по сравнению с увеличением количества новых учетных записей. Некоторые организации рассматривают их как отдельные вещи. В том, что вы описали, это может быть один и тот же человек.

Геллер:  Я думаю, что обычно.

Бейн: Верно.

Хеллер:  Я думаю, что даже если у вас есть продавец, который отлично умеет заключать сделки, со временем, чтобы расширить этот счет, ему придется продолжать добавлять ценность.

Бейн:  Верно. Перед этим разговором мы говорили о статье, написанной Форрестером Энди Хоаром в 2015 году под названием  Смерть продавца B2B . В некотором смысле название этого доклада, Слухи о смерти сильно преувеличены , является ответом на Смерть продавца B2B . Смерть продавца B2B  объяснил, что есть консультанты по продажам. Это зона роста. Будет больше сотрудников, которые будут выполнять эту работу.А если посмотреть на другую крайность, то ближе к принимающим заказы, но есть и пара других категорий. Эти категории будут терять сотрудников в течение пяти-шести лет. Единственным ростом из четырех сегментов продавцов были продавцы-консультанты. В крайнем случае человек, принимающий заказы, который соответствует нашей среде низкой сложности, уйдет.

То, что мы говорим, на самом деле, в некотором смысле, несмотря на то, что название нашего доклада кажется несогласным с Энди Хоаром, в основном мы с ним согласны.Мы говорим: «Да, торговый представитель, который добавляет ценность в понимании решения, понимании категорий продуктов, понимании продукта, понимании приложения, — это область роста». И я думаю, что если мы посмотрим на некоторые другие исследования, которые мы провели недавно, в том числе на состояние покупок и покупок, то увидим, что есть определенные сектора, которые очень сильно зависят от торгового представителя на местах. В производстве, строительстве примерно в трети случаев люди говорят, что покупают у торгового представителя дистрибьютора. Гораздо меньше времени они делают покупки с торговым представителем производителя. Ясно, что эти сектора гораздо больше зависят от продаж на месте.

В отличие от респондентов из сектора розничной торговли, участвовавших в нашем опросе, только 15% заявили, что они очень часто совершают покупки с торговым представителем дистрибьютора. Мне любопытно, что вы думаете об этом, когда я говорю вам, что строительство и производство в два раза больше зависят от торгового представителя на местах в розничной торговле, и какое отношение это имеет к нашему обсуждению здесь.

Геллер:  Думаю, правильно. Посмотрите, если розничный продавец покупает у дистрибьютора, чтобы перепродать что-то, например, магазин оборудования покупает у стороннего поставщика оборудования или кто-то в этом роде, они пополняют запасы.Для этого им не нужно разговаривать с продавцом.

Bein:  В этом сценарии нет решения.

Геллер: Хорошо, я просто пополняю. Если я постоянный покупатель Staples и мне нужно больше принадлежностей для уборки или комнаты отдыха, мне не нужен продавец или какая-либо помощь в размещении этих заказов. Это простые продукты. У меня есть история спроса, на которую я могу положиться. Но если я заказчик-производитель и мне требуется ТОиР для поддержки крупного завода, это сочетание.С некоторыми из них мне действительно не нужна помощь, но с некоторыми из них я действительно нуждаюсь. И часть этого MRO на самом деле используется для помощи в производстве. Режущие инструменты, абразивы, защитные средства и так далее. И у меня могут быть отношения с продавцом или пополнением мусорного ведра, я не собираюсь выходить в интернет и просто настраивать это. Мне нужно, чтобы кто-то пришел и посмотрел на мои нужды. Вам нужно провести небольшой аудит моих процессов.

То же самое с дистрибьютором электроэнергии, продающим продукцию на заводе, или дистрибьютором безопасности, продающим продукцию промышленным и строительным предприятиям.Требуется некоторый опыт, чтобы оценить потребности клиента. Именно здесь дистрибьюторы могут предложить ценность, потому что те крупные игроки, которые являются разрушителями, не хотят иметь в своей модели какие-либо переменные затраты. Таким образом, они вряд ли начнут добавлять продавцов, услуги и все такое прочее. Ирония заключается в том, что если вы посмотрите на совет, который давали дистрибьюторам за последнее десятилетие, две константы: чем больше цифровой доход, тем лучше, и вам больше не нужны торговые представители. Они часто были в паре.Ну, если бы вы действительно следовали этим стратегиям, вы бы устранили все, что отличает вас от Amazon Business. Вы бы закрыли свои филиалы, потому что вам не нужны продавцы. Вам не нужно где-либо объединять услуги, такие как комплектация, индивидуальные запасы или что-то еще. И вы бы уволили своих продавцов и стали бы чистым онлайн-игроком с огромным недостатком для крупных цифровых игроков.

Бейн: Верно. Таким образом, вы будете более явно в центре внимания таких крупных разрушителей, как Amazon.Вы бы полностью соответствовали тому, на чем они сосредоточены.

Геллер:  Верно. Итак, вам нужен отличный веб-сайт для этих простых покупок, потому что клиенты ожидают этого. Если они собираются покупать у вас в Интернете, это должно быть легко и приятно, и это должно быть надежно. Их ожидания высоки. Мы знаем это. Но неправда, что ваша стратегия должна состоять в том, чтобы максимально увеличить это число. Потому что тогда ваша стратегия заставит вас или заставит делать то, что устранит ваши отличия.Потому что, если вы арендуете оборудование, арендуете инструменты или собираете кабели или коробки автоматических выключателей, вырезаете пластмассу по формам или что-то еще, это действительно сложно сделать в Интернете. Не то чтобы для этого не существовало конфигураторов. Если это эффективно и работает для вас, вы должны сделать это. Но если целью станет процент от ваших продаж в Интернете, вы начнете делать глупости, например, убивать своих отличников, увольнять своих продавцов. Вы будете следовать стратегии, которая на самом деле не отвечает потребностям клиентов и не помогает вам создавать вещи, которые отличают вас от людей, которые лучше в этом разбираются.

Бейн:  Возьмем еще пару примеров. Давайте подумаем о сценарии OEM. Смотрим электронику. Итак, аэро, Авнет, весь этот мир. Простая или сложная продажа?

Хеллер:  Я думаю, что это сложная продажа. Ты?

Бейн:  Я тоже. И мне любопытно, давайте выясним, что составляет сложность, потому что мы говорили об этом раньше. Это количество позиций? Потому что, конечно, некоторые из этих OEM-заказов состоят из сотен или тысяч позиций.Что движет сложностью?

Heller:  Прежде всего, это определенные продукты. Инженеры определяют, что им нужно. Требования к доставке часто связаны с Канбаном или другими требованиями, связанными с управлением производством. Ассортимент продуктов уникален для производственного цикла всего, что вы делаете. Объемы очень большие, поэтому мне нужно иметь поддоны и поддоны каких-то полупроводников и пассивных компонентов. И во многих случаях речь идет о перекрестных чулках. Это крупномасштабные отношения, которые длятся месяцы или годы, а это означает, что вы должны договориться о цене. Никто не пойдет в интернет и не скажет: «Пришлите мне миллион конденсаторов этой модели». Они скажут: «Вот запрос предложений». Они собираются передать его полдюжине дистрибьюторов электронных компонентов, и вам придется вести переговоры, чтобы во многих случаях стать победителем на работе.

Бейн:  Все это звучит сложно. Я добавлю еще один уровень сложности в этом конкретном случае.Вы можете купить буквально миллион чего-то, что стоит меньше пенни за штуку. Я могу себе представить сложность, логистическую сложность в доставке множества очень мелких вещей.

Хеллер:  А потом переговоры о цене. Стоит ли рассматривать ситуации, когда есть разница между первоначальным заказом и повторным заказом? Первый может быть сложным, но повторные заказы могут быть простыми.

Я также думаю, что если вы получите контракт заранее, частью сделки будет то, что вы получите повторные заказы. И это единственное, что вы хотите, чтобы ваши продавцы делали. Я думаю, что вы как дистрибьютор пытаетесь сказать: «Смотрите, первоначальный заказ». Когда я работал в White Cap, это происходило постоянно, когда мы поддерживали строительство новой штаб-квартиры Apple. Затем мы отправились туда и обучили технике безопасности 2000 сотрудников на месте. Для них это было огромной добавленной стоимостью. Это принесло нам целую кучу новых клиентов, которые были там субподрядчиками и ранее не покупали у нас. Вот о такой добавленной стоимости мы и говорим.Мы координируем свои действия с кучей поставщиков, и вы не получите этого от онлайн-игрока.

Эти продукты были указаны заранее. Было очень сложно работать с этим RFQ, выяснить, что мы собираемся заказать, разместить это в местных филиалах, доставить, а иногда сроки меняются. Как только эта сделка была заключена, что было очень, очень сложно, последующие поставки были довольно простыми, но они были условными. Они были выполнением контракта, который был сложным. Не думаю, что последующие сделки выходят за рамки сделки, хоть они и простые.

Бейн: Я приведу вам крайний вариант этого конкретного сценария. Есть компании, которые называют себя дистрибьюторами, которые также ввязываются в нечто, что звучит немного похоже на контрактное производство, где оказывается, что SKU фактически принадлежит покупателю. В этом случае, предположительно, дистрибьютор, производящий эту деталь, является единственным производителем этой детали, и тогда он фактически получит эти последующие заказы.Хорошо, у нас есть большой вопрос от Марко: «Независимо от того, насколько упрощена покупка в любой отрасли, по-прежнему существует огромная потребность в представителе. Хотя основные покупки кажутся простыми в Интернете или в цифровом мире, с логистикой возникает гораздо больше проблем». Согласованный. «Причина в том, что у них нет представителя для решения проблем на бэкэнде. И если возникают проблемы, они обращаются к представителю по обслуживанию клиентов».

Марко говорит, что хорошо иметь представителя на случай, если что-то пойдет не так.«Это требует гораздо больше времени для навигации, чем для решения проблемы». Я предполагаю, что он говорит, что использование маршрута обслуживания клиентов менее эффективно для клиента. Он продолжает: «В конечном итоге организация теряет впустую человеко-часы и снижает производительность. Торговые представители — это не ваши, в кавычках, торговые представители. Они решают проблемы. А проблемы есть в любом виде коммерции. Всем нравится иметь парня, и даже миллениалы предпочли бы, чтобы кто-то помог им пройти через что-то из-за их нетерпения и характера.Прокомментируйте, пожалуйста.»

Хеллер:  Его первое заявление, какой бы простой ни была покупка в любой отрасли, по-прежнему существует огромная потребность в представителе. Я бы сказал, что достижение продаж Amazon в размере 25 миллиардов долларов за четыре или пять лет, что бы это ни было, будет утверждать, что это неверно. Я согласен с большей частью остального, что он сказал, но есть игроки. Подразделение Зоро Грейнджера растет как сумасшедшее. В этом нет никакого представителя. Итак, я думаю, что основная точка зрения Марко, с которой я согласен, заключается в том, что в определенных ситуациях повторения имеют огромную ценность.Но простым транзакциям не нужны представители, и есть игроки, которые просто выходят на торговые площадки, и они растут с бешеной скоростью. Если вы думаете, что сможете получать эти простые покупки без больших возможностей электронной коммерции, или что есть люди, которые могут получить эти вещи, даже если у вас есть представители в этих аккаунтах, я думаю, что это рискованное предположение.

Бейн: У Джейсона тоже есть вопрос. Он говорит: «Важно отметить, что дистрибьюторы должны быть честными с самими собой в отношении сложности продуктов, которые они продают.Дистрибьюторам легко воспринимать продукты как сложные только потому, что они дорогие». Здорово. Итак, сложность и стоимость — разные измерения, верно? «И потому, что у них много спецификаций. Но Amazon Business продавала ножничные подъемники Genie через Интернет 10 лет назад».

Геллер:  Думаю, правильно. Послушайте, если я знаю, что мне нужен ножничный подъемник Genie, и знаю номер модели, то мне не нужен представитель, чтобы помочь мне выбрать его. Это дорогая покупка, но я бы сказал, что большинство ножничных подъемников Genie не продаются на Amazon Business.Потому что, как правило, если вы покупаете лифт, вы заключаете с ним договор на техническое обслуживание. Я собираюсь купить у местного дилера оборудования, и этот человек будет поддерживать гарантию на него, он будет делать обслуживание. Хорошо, вы можете купить эти вещи на Amazon Business, но я думаю, что тот факт, что они продавали их, не означает, что они получили большую долю рынка. Я думаю, что большая часть этого пойдет к дилеру оборудования. Потому что что ты собираешься делать, если эта штука сломается? Amazon Business вам не поможет. Так что вам в любом случае придется заключить какое-то соглашение по этому поводу. И я был бы удивлен, если бы вы могли получить его по той же цене, что и продавец оборудования.

Я понимаю, что он говорит. Ни один из этих материалов не является черно-белым. Не то, чтобы на Amazon Business не продаются сложные вещи, и не то, чтобы у традиционных дистрибьюторов не было простых вещей. Мы говорим о том, как вы разрабатываете свое ценностное предложение и свои возможности таким образом, чтобы вы могли конкурировать за как можно больше?

Bein:  Да, я думаю, что еще одна часть примечания заключается в том, что дистрибьюторы должны быть честными с самими собой в отношении продуктов, которые они продают.Дистрибьюторам легко переоценить то, что они продают. Например, вы можете сказать: «Ну, я продаю технологические продукты». Ну, некоторые из них на самом деле являются товаром. На самом деле их много. Если вы продаете принтеры, если вы продаете настольные принтеры, это очень сложно. Если вы продаете корпоративный принтер, есть множество других вещей, которые сопровождают продажу корпоративного принтера. Так что, я думаю, это действительно хороший момент.

Bein:  И еще один вопрос: «В бизнесе, использующем внутренних представителей на нескольких территориях для нашего канала в выставочном зале, как можно перепрофилировать нашу внутреннюю команду по продажам, чтобы она соответствовала новым требованиям цифровой эпохи?» Я думаю, что это действительно затрагивает весь вопрос о различии между продажами на местах, внутренними продажами, которые мы часто называем проактивными внутренними продажами или продажами по телефону, и обслуживанием клиентов.

Heller:  Большинство представителей называют это внутренними продажами, хотя мы не думаем, что это роль продавца.

Bein:  Мы не думаем, что это торговый представитель. Мы думаем, что в этой области людей, которые хотят более быстрых транзакций, более простых транзакций, не хотят часовых звонков о продажах, электронная коммерция, очевидно, важна. Но также важны активные внутренние продажи. Давайте очень четко объясним, что мы имеем в виду под активными внутренними продажами. Это как продажи на месте, за исключением того, что они не садятся в машину.Вы можете подумать, что из-за того, что они сидят в отделении или в колл-центре, они больше похожи на представителей службы поддержки клиентов. Они не. Они как торговые представители на местах, которые не садятся в машину. Итак, я думаю, что в той мере, в какой у вас есть активный внутренний торговый представитель, который добавляет ценность консультации, я думаю, что это частично ответ на то, о чем вы здесь говорите.

Следует также отметить, что он жесткий. Ваш вопрос касается перепрофилирования. У нас с Яном разные цифры по этому поводу, но они оба маленькие.Процент представителей по обслуживанию клиентов, которые могут стать активными внутренними торговыми представителями, Ян, вы думаете, что он достигает 15, я думаю, что он составляет всего пять.

Геллер:  Может быть.

Бейн:  Очень небольшой процент людей может совершить этот переход. Когда вы хотите перепрофилировать, убедитесь, что вы проводите тестирование, убедитесь, что вы нашли кого-то, у кого есть правильная психографика для продажи.

Heller:  Если мы изложим это, и это чрезмерное упрощение, но это хорошая отправная точка для понимания, вы используете внешних торговых представителей для своих крупных клиентов, потому что у них, скорее всего, будут сложные потребности.Вы используете исходящие телефонные торговые представители для управления учетными записями. Это менеджеры по работе с клиентами, которые работают по телефону и управляют вашими учетными записями. По большей части они не принимают входящие звонки и не размещают заказы. Они совершают исходящие звонки, и они могут сделать это за одну десятую стоимости внешнего представителя, если вы добавите всю компенсацию, T&E и все остальное, а также возможность просто быть более эффективным по телефону. . Они позволяют вам проникнуть в ту часть бизнеса среднего размера, куда, кстати, ваши конкуренты, вероятно, не пойдут, потому что они, вероятно, тоже сосредоточены на слонах.Таким образом, они совершают исходящие звонки по телефону, но управляют учетными записями, но они управляют гораздо большим количеством звонков в расчете на одного представителя с меньшими затратами.

Тогда то, что вы называете своими внутренними продавцами сегодня, они продолжают звонить им, они несут ответственность за обработку ваших входящих звонков. Вы можете называть это ролью продаж или нет. Мы называем продажником того, у кого есть пакет счетов и назначения счетов. Если они принимают входящие звонки, мы называем это обслуживанием клиентов. Люди, которые хороши в этом, и не ошибитесь, эти люди необходимы, они действительно важны для ваших клиентов, они действительно важны для вас, но они не продавцы.Они не работают за комиссию, а выходят, заводят новые аккаунты, пытаются понять их потребности и находят решения, которые вы можете предоставить. Это то, что делают продавцы. Эти специалисты по обслуживанию клиентов принимают входящие звонки, и у них это отлично получается.

Если вы работаете в дистрибьюторской компании, возможно, когда-то в прошлом ваша компания пыталась превратить этих специалистов по обслуживанию клиентов в продавцов, когда у них было свободное время. Кто-то сказал: «Знаешь что? Наши внутренние продавцы не всегда отвечают на звонки.Итак, давайте дадим каждому из них список из 100 учетных записей, и когда они не будут заняты, они должны позвонить этим учетным записям и попытаться им что-нибудь продать». И это всегда терпит неудачу, потому что эти люди ужасны в этом. Им неудобно, они сообщают об этом дискомфорте клиентам, программа затухает. У вас есть одна или две звезды, которые действительно хороши в этом, и это исключения из этих пяти, 10, 15%. И поэтому вы говорите: «Почему все не могут делать то, что делает Бетти? Бетти отлично справляется с этим. Вы, ребята, будьте как Бетти.Ну, Бетти в этом единорог. Она одна из немногих людей, которые могут совершать исходящие звонки и принимать входящие звонки, и делают это одинаково хорошо. Но большинство людей не такие. Таким образом, вы не можете совместить управление учетными записями и обслуживание клиентов по телефону и преуспеть в этом. Это ясно?

Бейн: Я думаю, это действительно ясно. Если вы попытаетесь сделать это более широко, если вы скажете: «Отлично, я хочу, чтобы у вас был гибрид проактивного внутреннего торгового представителя и представителя по обслуживанию клиентов.«По мере того, как производительность внутреннего торгового представителя становится лучше, и они начинают продавать больше, их нагрузка будет расти до такой степени, что они не смогут справиться с входящим материалом. И поэтому эти звонки будут падать на пол. У нас есть отличный связанный с этим вопрос о единой точке контакта между дистрибьюторами и клиентами. Как правило, это лучше всего?

Хеллер:  Истолковывая то, как это написано, без дополнительного контекста, я бы сказал, что нет, вы хотите, чтобы другой человек принимал заказы, отвечал на вопросы, ускорял работу и просматривал счета, все эти вещи обслуживания клиентов, чем вы хотите. иметь продажи для ваших клиентов.Вы не хотите смешивать эти роли, или вы неэффективны в продажах. Если этот человек действительно хорошо разбирается в этих вещах, он, вероятно, в любом случае не является хорошим продавцом. Но для входящих звонков, если мы крупные клиенты, я думаю, что во многих случаях это имеет смысл для службы поддержки клиентов.

Бейн:  У Марка Пека есть небольшой вариант ответа на этот вопрос. Он хотел бы привязать к одной и той же учетной записи как продажи на местах, так и активные внутренние продажи.

Геллер:  Я согласен с этим, да.Я не хотел вдаваться в подробности этой сложности, но я согласен с вами, что он называет это интегрированным управлением аккаунтом. Если вы не знаете, кто такой Марк Пек, он гений в этом деле. Он занимается этим уже 30 лет. На самом деле он продюсирует, разрабатывает контент для сериала, о котором мы собираемся поговорить и который мы запускаем позже в этом году. Это серия из трех частей о переосмыслении дистрибьюторских продаж. Он войдет в это. Я просто думаю, что для целей этого обсуждения будет путаница, если мы начнем говорить об этом.Но давай, если хочешь.

Бейн:  Нет, все в порядке. На самом деле, я не имел в виду рекламу этого сериала, но я думаю, что это отличная реклама для этого сериала.

Геллер:  Ну, ты меня знаешь, страна оппортунизма Америки. Итак, Джейсон спрашивает: «Есть ли риск, когда покупатели обращаются к представителю за помощью в поиске, а затем покупают в другом месте? И в связи с этим то, что представитель появляется на месте, не означает, что покупатель по закону обязан покупать у этого дистрибьютора.» Да, это верно. Это всегда риск. Это происходит всегда, когда кто-то получает техническую поддержку от вас, а затем покупает у кого-то еще. Я думаю, что чем лучше представитель, чем лучше отношения, тем меньше вероятность, что это произойдет.

Bein:  Давайте поговорим о том, как вы перетаскиваете менее сложные заказы с более сложными. Вы сделали комментарий, я думаю, очень проницательный, что в наши дни люди готовы разделить заказы. Раньше мы думали о том, чтобы получать все наши товары от одного поставщика.Какими способами мы можем связать простые транзакции со сложными транзакциями? Я выброшу один. Во-первых, вы получаете какую-то оптовую скидку, объединяя свои покупки с одним поставщиком.

Геллер:  И я дам вам требование. Вы должны упростить покупку таких простых вещей. Вот почему умение хорошо разбираться в сложных вещах не освобождает вас от ответственности за наличие отличного веб-сайта. Когда люди действительно хотят делать эти простые заказы с вами, они должны получить отличный опыт.Вам нужны хорошие данные о продуктах, интеграция с вашей ERP, хорошая навигация по поиску и все такое. У вас должен быть отличный сайт. Даже если вы не хотите конкурировать за эти простые вещи как основную часть своей стратегии, если вы хотите что-то из этого, вам нужны большие цифровые возможности. Это отличается от того, чтобы сказать, что мы хотим, чтобы как можно большая часть нашего дохода поступала от этих простых вещей.

Исходя из этого предположения, мой ответ на ваш вопрос состоит в том, что в дополнение к привязке к какой-либо скидке или уступке, вы должны иметь хорошие, тщательные постоянные контакты в области продаж и маркетинга с этими клиентами.Во-первых, они знают, что вы это носите, потому что, как мы знаем из наших собственных исследований и опыта, дистрибьюторы думают, что их клиенты знают, что они несут, но их клиенты не знают, что они несут. Если вы когда-нибудь ходили по складу с покупателем, то вы знаете, что в какой-то момент времени он указывает на какой-то продукт, который вы носите с собой уже 30 лет, и спрашивает вас, когда вы добавили его в свою линейку, потому что он не знает. не знаю.

Вы должны постоянно информировать их о том, что вам нужно нести, чтобы, по крайней мере, вы были на учете, когда им это нужно.Затем, вдобавок ко всему, вы должны убедиться, что отношения с торговыми представителями таковы, что клиент хочет покупать у них, чтобы вознаградить их за их тяжелую работу, а также потому, что они ценят и ценят отношения. Я думаю, что это часто недооценивают, и я думаю, что это действительно важно. Я общался с торговыми представителями, и клиенты извинялись, что у них нет заказов. Они хотят вознаграждать своих специалистов по обслуживанию клиентов и продавцов. Это люди, которые важны для них в их деловых отношениях с заказами.Им нравится иметь с ними дело.

Я думаю, вы предлагаете финансовые стимулы, вы прописываете это в контракте, эта часть сделки заключается в том, что мы собираемся привезти инвентарь для поддержки этих проектов, и вы собираетесь купить его у нас. Вы должны обслуживать онлайн-игроков. Это может означать, что вы не только лучше знаете продукты, но и доставляете их быстрее, они у вас есть на складе или они готовы на случай чрезвычайной ситуации. Просто вам нужно превзойти этих онлайн-игроков с вашими собственными клиентами.

Бейн:  Вы затронули интересный вопрос. Несколько лет назад я работал в строительной компании. И, как вы знаете, когда вы начинали работать в White Cap, почти все в этой сфере в то время теряли от 40 до 65% дохода в результате экономического спада. Они заметили, что у них есть группа клиентов , которые только собирались заключить сделку. И они решили, что у нас есть два способа выйти из бизнеса. Мы можем отдать это, или мы не можем отдать это.Решили не отдавать. Они резко подняли цены для этих клиентов, которые по сути были бандитами или преступниками, и часть этих клиентов ушла. Но затем, буквально через 10, 11, 12 месяцев спустя, произошел огромный всплеск возврата этих клиентов, потому что этот конкретный дистрибьютор мог доставить товар не только по адресу, не только в здание, не только на этаж, но и на дом. угол пола на строительной площадке, где что-то должно было произойти. Клиенты решили, что стоит заплатить еще один никель, десять центов или что-то еще, чтобы получить такое качество обслуживания.Это было логистической добавленной стоимостью.

Геллер:  Я видел это снова и снова. Мой первый опыт работы с этим был, когда я работал в отделе маркетинга Grainger. Начинал грузчиком в Grainger, потом руководил филиалами, перешел в отдел маркетинга. Департамент национальных счетов решил, что они собираются быстро расторгнуть контракты примерно с 80 клиентами, потому что эти клиенты отказались принять повышение цен, необходимое нам для того, чтобы сделать их прибыльными.Ну, они сообщили им, что расторгают контракты, и я бы сказал, что 90% из них вернулись и сказали: «Нет, подождите, мы не понимали, что вы так серьезно относитесь к этому. Поговорим о цене». Поскольку эти услуги действительно были необходимы, они просто вели переговоры.

Я часто видел такое. Я не предлагаю это в качестве стратегии, но именно так это сработало в том случае. И я видел это раньше. Если вы действительно лучший в своем деле, вы заработаете свой бизнес с клиентами.Ничто не заменит потрясающее выступление и прекрасные отношения. Позвольте мне рассказать вам, однако, я хочу рассказать вам один анекдот, худший торговый представитель, с которым я когда-либо ездил. Я ездил с их кучей. Я сел на пассажирское сиденье его внедорожника, которое было покрыто собачьей шерстью. А он говорит: «Извините, я брал с собой собаку на звонки по продажам». Действительно? Итак, я был в костюме в то время, и у меня была собачья шерсть. Каждый звонок, на котором мы останавливались, был неожиданностью для клиента. Они и не подозревали, что мы придем.И он продолжал говорить: «О, я не взял сегодня свою собаку. Вместо этого я привел этого парня. Я знаю, что это большое разочарование». Вы можете видеть, как клиенты говорят: «Что?» И такой торговый представитель долго не продержится. На этом я заканчиваю: никогда не было отличных менеджеров по работе с клиентами, которые только и делали, что раздавали пончики и обменивались рукопожатиями. Если у вас плохое управление продажами, эти люди никогда не были успешными и никогда не держались долго.

Теперь планка становится выше. Ваши торговые представители должны больше походить на бизнес-консультантов, у них должны быть лучшие технические знания, они должны лучше оценивать потребности клиентов, они должны помогать вам разрабатывать больше услуг, чтобы вы были более важны для своих клиентов и отличались от обычных цифровые плееры. Плохие повторения всегда были плохими повторениями. И хорошие представители всегда имели тенденцию развивать эти навыки с течением времени. Вам просто нужно быть более обдуманным и сосредоточенным на этом и более требовательным к своим людям. Имеет ли это смысл?

Бейн:  Так и есть. Теперь у нас есть еще один большой вопрос. «У Amazon и Grainger есть торговые представители на местах, которые привлекают трафик на их сайты. Они также фокусируются на ключевых клиентах для своего бизнеса. Как вы получите трафик на свой сайт, если у вас нет отдела продаж, который будет привлекать людей на ваш сайт и объяснять им, почему они должны покупать у вас?» Я собираюсь принять участие в этом, а затем я хотел бы услышать ваши мысли.Исследование, которое мы с нашим коллегой Дином Мюллером провели в области электронной коммерции, показывает, что самые действенные способы развития бизнеса в сфере электронной коммерции — это персонал, работающий с клиентами. Ваш персонал, работающий с клиентами, торговые представители на местах, проактивные внутренние торговые представители и представители службы поддержки клиентов могут создать или разрушить вашу инициативу в области электронной коммерции. Если они захотят закрыть его и не предлагать клиентам, вам будет трудно добиться успеха. Итак, я бы сказал, что когда это работает правильно, вы на месте, торговый представитель на местах является большим сторонником цифровой части и движущей силой.

Heller: Итак, первое утверждение: Amazon и Grainger имеют торговых представителей на местах для привлечения трафика на свои сайты. Подавляющее большинство клиентов Amazon Business и Grainger не имеют торговых представителей на местах. Только крупные клиенты. Сама Amazon не имеет торговых представителей. В Amazon Business есть так называемые консультанты по работе с клиентами, которые ведут переговоры по контрактам. Но они не предназначены для постоянного управления учетными записями. Я на 100% уверен, что у подавляющего большинства этих компаний нет торговых представителей на местах.Так делают только крупные компании. Таким образом, целая куча доходов поступает не из-за работы торговых представителей. Если вы действительно хотите, чтобы ваши несложные покупки, которые совершаются через торгового представителя, были успешными, да, вы хотите получать их от своих крупных клиентов, и это сложная задача для торгового представителя, но вам также нужно хорошо уметь интернет-маркетинг, например электронный маркетинг, поисковая оптимизация и т.  д.

The Distributor Board Inc.

Вот некоторые из проблем, которые мы успешно решили для дистрибьюторских компаний:

• Как мы увеличиваем прибыльность нашего бизнеса в долгосрочной перспективе?
• Кто наши самые прибыльные клиенты?
• Как сохранить наших лучших и самых важных клиентов?
• Как сохранить лучших сотрудников и заменить тех, кто таковыми не является?
• Как нам выполнить свои финансовые обязательства и обеспечить наличие достаточного капитала в условиях жесткого кредитного рынка?
• Как мы справляемся с быстрыми изменениями, происходящими на нашем рынке?
• Как мы эффективно управляем членами семьи, которые играют определенную роль в бизнесе?
• Как повысить ценность и выделить наш бизнес среди конкурентов?
• Как мы можем наилучшим образом использовать технологии как внутри, так и вне нашего бизнеса?
• Как увеличить стоимость нашего дистрибьюторского бизнеса?
• Как должен выглядеть наш план преемственности?

О нас: Кто такой совет дистрибьюторов?

Совет дистрибьюторов был создан в результате осознания того, что компаниям, ориентированным на дистрибуцию, нужна возможность связаться с одной организацией, когда они сталкиваются с проблемами в дистрибуции. Совет дистрибьюторов призван помочь дистрибьюторам любой продукции преодолеть непростые вопросы. Вместо того, чтобы дистрибьютору приходилось прибегать к услугам консультантов по конкретным функциональным областям, Совет дистрибьюторов собрал экспертов по всем аспектам дистрибуции. Если вам нужно разработать целеустремленный стратегический план, расширить свой бизнес за счет приобретений, выбрать новую бизнес-систему или улучшить свои складские процессы, совет дистрибьюторов — это ответ.

Партнеры-основатели Совета дистрибьюторов десятилетиями положительно влияли на рост дистрибьюторов.Мы знали, что важно использовать наш многолетний опыт и предоставить дистрибьюторам доступ к нашим знаниям и опыту. Мы делаем это с помощью услуг Консультативного совета и широкого спектра проектных консультационных услуг.

Узнайте, как мы можем помочь вам решить эти и многие другие неотложные вопросы, связавшись с нами сегодня.

Читайте статьи о стратегии, операционных улучшениях, слияниях и поглощениях и технологиях

.