Контроль сотрудников: системные методы организации контроля деятельности персонала

Содержание

Контроль персонала: ТОП-10 наших методов

“Кот из дома, мыши в пляс” – очень известная поговорка в семейной жизни. Но разве в бизнесе не так? Один в один. Как только руководитель ослабляет контроль за работниками, так сразу сотрудники идут в разгул.

Поэтому контроль персонала очень важен, в ином случае Ваш бизнес можно назвать необузданным жеребцом, который так и норовит лягнуть или скинуть кого-нибудь.

Разбираемся, что и как нужно сделать, чтобы получить “рабочую лошадку” и счастливый персонал.

Типовая ситуация

Наша основная услуга это маркетинговый консалтинг. В ходе работы мы прорабатываем огромное количество зон, которые напрямую или косвенно влияют на увеличение прибыли. И вроде бы всё хорошо, инструменты приносят результат, но мы то знаем, что может быть лучше.

Причин улучшить нашу совместную работу – масса, тут скрывать нечего, всегда можно сделать лучше.

И один из главных и типовых случаев – это выполнение всей командой поставленных задач. В ход идут разного рода методы и способы мотивации персонала. Но замотивировать мало, нужно ещё контролировать их.

Именно из-за отсутствия контроля мы видим типовую ситуацию: собственники начинают срываться на своих сотрудников, так как не видят, что выполнено, а что нет.

По умолчанию в их голове мысль – “Ничего не выполнено!”, а в это время сотрудники расслабляются, так как понимают, что их работу не видят и в какой-то степени не ценят.

Базовые знания в контроле

Без контроля никуда. Какой вид контроля персонала Вы выберите – тотальный или простой, это второй вопрос.

Но то, что он должен быть, это точно. И сейчас мы с Вами рассмотрим несколько составляющих успешного контроля действий персонала. Ведь перед тем, как мы перейдём к конкретным способам, Вам нужно понять всю суть.

№1 Формат контроля

Есть три способа контроля деятельности персонала на предприятии. Первый и самый очевидный (самый старый) – устное взаимодействие, из серии “Петя, что сделал за сегодня?”.

Вариант имеет место быть, но в случае очень маленькой компании и узнавания промежуточного состояния работы.

В остальном, это очень слабый инструмент, ведь есть универсальная “отмазка” от договорённостей – “Я этого не говорил”.

Второй способ – это документы. В государственном секторе это принято называть “бумажками”, ведь их там просто сотни тысяч.

Вполне допускаю, что в каждой компании есть целая комната с такими бумажками, куда, как Скрудж Макдак в мультфильме про Микки Мауса, можно запрыгивать и плавать.

Но это не отменяет факт наличия такого вида контроля, к тому же, он и вправду неплох, если оборот документов не сотни листов в день.

И третий, финальный способ – это контроль при помощи программных решений, начиная от обычной Excel таблицы, заканчивая CRM-системами.

Идеальный вариант для любой компании – это CRM. Но есть проблема, и она заключается даже не в стоимости и настройке, а в том, чтобы заставить работать всю команду в такой системе.

Как правило, именно на этом шаге всё сыпется. Всё это связано с тем, что нужно учиться, а учиться никто не любит.

№2 Время контроля

На этом пункте у Вас уже могут появиться мысли о том, какая система контроля персонала Вам подходит (в нашей статье мы будем говорить в большей мере про специалистов по продажам). Но помимо формата контроля, его ещё можно разделить на время.

Первая часть проверки – это перед началом работ. Тот случай, когда мы оцениваем концепцию и план работы. Второй случай проверки – это контроль во время выполнения действий.

Когда уже что-то делается и нужно сверить правильность движения. И последняя часть – это проверка по факту выполненных задач.

У нас в России принято проверять всё по факту. Когда сотрудник уже всё зафиналил, мы к нему подходим и начинаем стучать по голове за то, что он всё сделал неправильно и нужно переделывать.

Это плохо, господа. Ведь так мы теряем время и деньги. Поэтому нужно обязательно помогать в начале и в процессе.

№3 Всё остальное

Ещё контроль действий персонала можно разделить на гласный не гласный. Это когда Вы либо говорите и делаете всё публично, либо делаете это в тайне от сотрудников.

Также он ещё делится на территориальный (на работе, в жизни, на отдыхе) и организационный (за отделом, за бригадой, за сотрудником).

Но чаще всего это и так понятно. Главное, что Вам нужно запомнить из теоретической основы, это форматы и время.

И вот еще, пока Вы не следите за работой персонала, они работают на 40-80% от максимальной мощности. И с каждым месяцем они расслабляются, а Вы злитесь все больше и больше.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 32 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

10 МЕТОДов КОНТРОЛЯ

Вот Вы и прошли базовый теоретический курс про контроль персонала в организации. Но это же теория, которая лишь даёт понимание, что это.

Поэтому далее мы разберём с Вами самые актуальные методы контроля персонала. Те, что Вы можете взять и внедрить в ближайшее время. И те, что мы уже опробовали на своих клиентах.

Метод 1. Планёрки

Недавно я проводил консультацию для клиента, и он меня убеждал, что не видит необходимости в планёрке, так как им нечего обсуждать, ведь всё одно и то же из недели в неделю.

С одной стороны мысль вроде логичная, но с другой стороны это как в анекдоте:

Она: – Почему ты мне перестал говорить, что любишь меня?
Он: – Я уже один раз сказал, если что-то изменится, то я дам тебе знать.

Сотрудникам нужно говорить, что Вы их любите…тьфу! Их нужно мотивировать, показывать динамику выполнения плана и обязательно на таких стычках проверять по задачам.

Причём, не только по выполненным, но и по тем, которые планируются и находятся в процессе выполнения.

Метод 2. Видеонаблюдение (открытое и закрытое)

Классика жанра среди методов контроля персонала в организации. Ставите много-много камер и получаете 24/7 контроль над всеми в рабочей зоне.

Для усиления эффекта можно поставить камеру со звукопередачей,.

Это поможет не только проверять факт работы, но и сам процесс. Например, работают ли они по скриптам и как общаются с клиентами в целом.

Видеонаблюдение Вы можете разместить гласно и негласно. Идеальная схема это и так, и так.

Чтобы про часть камер сотрудники знали, а про другую часть нет. И те, что снимают скрыто, нужны для того, чтобы выявлять особо тяжкие случаи.

Кстати, обязательно получите разрешение на съёмку от своих работников, а то влетите на штраф.

Метод 3. Тайный покупатель

Я обожаю проводить тайных покупателей. А вот сотрудники их просто терпеть не могут, так как считают, что таким образом мы сомневаемся в их эффективности.

Но благодаря тайным покупателям можно выявить массу моментов. Вы легко сможете проконтролировать, выполняют свои обязанности сотрудники или нет.

Для успешного внедрения этого метода оценки персонала, Вам обязательно нужно продумать легенду, по которой будет приходить наш секретный агент.

Нужно всё фиксировать на диктофон и конечно, доводить сделку до конца. Более подробно про правильную реализацию тайного покупателя смотрите в моём видео ниже:

Метод 4. KPI (нормирование труда)

В какой-то степени, это автоматический контроль качества работы сотрудника на любой должности.

Смысл заключается в том, что Вы ставите своим сотрудникам определённые KPI или нормативы, которые являются планкой, которую нужно либо достичь, либо наоборот не преувеличить.

Например, у продавцов, в качестве KPI, может быть количество контактов с новыми клиентами.

А у специалиста по тендерам будут нормативы, которые говорят, что на подбор 10 позиций должно уходить не более 5 часов.

Таким образом, сотрудники прекрасно понимают, что и как им нужно делать. Всё, что Вам необходимо, это усилить все дополнительным контролем.

KPI

Метод 5. Мотивационная доска

Отличный инструмент, который позволяет не только следить за сотрудниками и производить оценку персонала, но и увеличивать продажи почти без вложений.

Название этому инструменту – мотивационная доска. Это в прямом смысле доска с отмеченными KPI, нормативами или планом продаж.

Каждый день (или в течение всего дня) на этой доске отмечается количество выполненных задач всем отделом или отдельным сотрудником.

Такая доска является прямым отражением деятельности в моменте. Её видят как сотрудники, так и руководитель.

И реализовать её можно как сразу на компьютерах сотрудников (в рабочем пространстве), так и просто на двери в офисе.

Метод 6.

Прослушивание телефонных звонков

У нас все разговоры с клиентами записываются. Так мы получаем массу плюсов, главный из них – возможность прослушать спорную ситуацию.

Но если мы говорим про контроль за работниками, то прослушивая эти звонки Вы можете выявить для себя, как работают Ваши сотрудники.

Во всех отделах продаж (где мы работаем) обязательным действием, среди всего списка, является установка записей звонков.

Сделать это легко. Причём, если Вы используете CRM-систему, то каждый звонок сразу будет привязываться к карточке клиента.

Привязка звонков

Метод 7. Отчёты

Хорошо, если у Вас есть ежемесячный отчёт от руководителя. Но совершенствование системы контроля может пойти дальше.

Как минимум, каждый сотрудник может делать отчёт и предоставлять его не только в конце месяца, а в конце недели и даже дня. Такие действия помогут сотруднику лучше сформировать видение на прошлое и будущее. И Вам это поможет контролировать их направление.

А вообще, предлагаю сотруднику отчитываться о каждой выполненной задаче!

Я не сошёл с ума. Это сделать легко и просто. Всё, что Вам нужно, это чтобы каждую задачу (60-95% от всех) сотрудник фиксировал в CRM-системе.

Кстати. Если Вы решили использовать CRM, то рекомендую Мегаплан или Битрикс 24 – это самые популярные CRM в России.

Помимо CRM можно использовать другие, более простые схемы, например, отчётность по системе Канбан.

Но я Вам приготовил самый простой вариант ежедневного отчета. Уровень “супер-новичок”, но этого достаточно, чтобы начать. Пример ниже.

Отчет, вариант 1

Либо можете использовать такой вариант отчета. Он еще проще и заполняется в таблице. Кстати, мы для маленьких компаний в маркетинговом консалтинге используем Google Docs.

Там можно смотреть и редактировать файлы с любой точки мира, что упрощает изучение работы персонала.

Отчет, вариант 2

Метод 8. Рабочее время и действия

Следить программно за рабочим временем можно двумя способами. Самый простой – поставить на входе систему, с которой сотрудник должен провзаимодействовать при приходе, уходе и перерывах на работе.

Есть разные подходы. На работе в Америке я проводил карточкой. В более крупных компаниях я видел биометрическую проверку (отпечатки пальцев).

В системе Битрикс24 есть функционал распознавания лиц с помощью камеры на планшете.

Более сложный подход в учёте рабочего времени – это установка на компьютеры специальных программ, которые фиксируют, во сколько была начата и закончена работа, какие программы открывались, и сколько времени в каждой из них работал сотрудник.

Помимо времени Вы увидите и совершённые действия. Мы такой подход практикуем для дистанционных работников.

Учет времени

Метод 9. GPS

Для специалистов-путешественников (обычно это торговые представители) Вы можете использовать отслеживание их местоположения по GPS в машине, специальному трекеру или планшету, который они обязаны носить всегда с собой.

В компаниях по грузоперевозкам это must have, так они определяют количество израсходованного бензина (и многое другое).

В случае менеджеров, Вы сможете видеть, заезжал специалист к клиенту или навешал Вам лапшу.

Также сможете понять, отлучался ли он по своим делам и на сколько. Причём, рекомендую новичкам не говорить, что у них стоит GPS, и таким образом изучить, как они себя ведут. А уже после испытательного срока поздравить с успешным прохождением проверки.

Метод 10. Экзамены

Смотря сейчас на старания родителей и школьников при подготовке к ЕГЭ, у меня возникают спорные чувства.

Сначала думаешь, а зачем всё это ввели, ведь жили до этого нормально. Но с другой стороны ученики стали реально больше готовиться, а значит лучше погружаться в тему. Такие же промежуточные экзамены нужно реализовать Вам в своей компании.

Они могут казаться простыми и глупыми для “опытных монстров” Вашей команды. Но другие сотрудники могут изрядно попотеть.

К тому же, это прекрасный повод для всех лишний раз заглянуть в книгу продаж компании, иначе она бы пылилась на полках с веков адаптации сотрудников.

Тест

ИСТОРИЯ ПРО ЛЯГУШКУ

Вы наверняка слышали историю про лягушку и кастрюлю?! Нет? Вы очень многое упустили. Её можно применить ко многим темам, но тут она как никогда кстати. Слушайте и записывайте.

Учёные задались вопросом: “Как сварить живую лягушку?”. Как Вы думаете, что нужно сделать для этого?

Была выявлена масса способов. Те, что сковывали и парализовывали лягушку, сразу отпали, ведь это нечестно. Поэтому осталось всего два.

Первый способ самый очевидный. Взять кастрюлю, налить в неё воду, вскипятить её и после чего кинуть туда нашего подопытного. Задумка неплохая, но провалилась.

Не прошло и секунды, как лягушка почувствовала неладное и выпрыгнула.

Второй способ пошёл от отобранного. Также взяли кастрюлю, налили в неё воду, но перед кипячением туда положили лягушку. То есть она оказалась в комфортной воде.

Логично, она не выпрыгнула, а стала там плавать. Но нам же нужно сварить. Поэтому ученные просто включили медленный огонь. Лягушка ничего не почувствовала и сварилась.

КАК ИСПОРТИТЬ КОНТРОЛЬ

К чему была эта история про лягушку? Я просто хочу донести до Вас, что в контроле персонала на предприятии нужно все делать постепенно.

Люди ничем не отличаются от братьев меньших. Они также “делают ноги”, когда чувствуют неладное. В случае бизнеса “неладное”- это в том числе резкое внедрение какой-либо системы и средств контроля.

Помимо резкого внедрения, у Вас могут быть другие серьёзные ошибки и, как специалист, который видел опыт разных компаний, спешу Вас познакомить с главными из них (мелочь пропускаем). Умоляю Вас, учтите эти моменты.

  • Периодический контроль. “Сегодня хочу, завтра не хочу”. Сотрудники должны постоянно знать о том, что все их действия проверяют и делают это постоянно. 

    Иначе расслабятся, ведь будут надеяться, что сегодня будет как всегда, и Вы не будете проверять.

  • Отсутствие наказаний. Если есть нормативы, значит должны быть меры при нарушении. Это логично и очевидно. 

    Поэтому если Вы выявили проблему и человек не реагирует на предупреждения, то нужно принимать меры. Никто не любит наказывать, но делать это иногда нужно.

  • Тотальный контроль. “Доверяй, но проверяй”, – помните такую фразу? Это применимо и к бизнесу. 

    Сотрудники должны быть свободны в своих действиях и не чувствовать тотального надзора, но при этом знать, что “большой брат” следит за ними.

Коротко о главном

Раз Вы дочитали статью до этой строки, значит Вы реально оценили необходимость контроля персонала.

Это хорошо и здорово. В этой статье Вы узнали, как контролировать работников, какие форматы и методы контроля бывают.

Как Вы могли заметить, я умышленно не писал мелкие и очевидные способы, по типу: устные вопросы, отметки на флипчарте, ведение ежедневника. Мы с Вами разобрали именно то, что реально работает и проверено нами.

Хочу закончить материал такой мыслью – “Проверять нужно не нарушения, а победы”.

Фраза не отменяет факт поиска проблемных зон и штрафования за них. Она говорит о том, что людей лучше мотивирует возможность получить больше денег или поощрение за выполнение задач. Всё должно быть в меру.

По теме:
Виды мотивации персонала. Кнут и пряник версия 2.0
Как общаться с подчиненными: 70 советов от практиков

инструменты, способы и ошибки – РемОнлайн

Контроль работы сотрудников – одна из самых важных управленческих функций. Без него все делают что хотят и в компании творится хаос. В таких условиях точно не получится добиться слаженной работы и выполнять заказы клиентов в срок. Начало года – отличное время для того, чтобы исправить ситуацию и выстроить эффективную систему контроля. О том, как это сделать, расскажем в нашей статье.

Для чего нужно контролировать работу подчиненных

Конечно же, мы верим в существование гиперответственных продавцов и мастеров, которые идеально работают без всякого контроля. Но в большинстве случаев действует принцип «кот из дома – мыши в пляс». Без руководства все моментально переключаются в режим отсиживания «стулочасов», расслабляются и забывают о своих задачах. Это одна из главных причин беспорядка на складе, просрочки заказов и халатного отношения к клиентам. 

Если же вы начнете нормально контролировать своих сотрудников, то в итоге сможете:

  • оценивать продуктивность и равномерно распределять задачи;
  • выявлять прокрастинаторов, мошенников и немотивированных мастеров;
  • контролировать опоздания и вести учет отработанного времени;
  • наладить эффективную систему делегирования и следить за адаптацией новичков;
  • своевременно узнавать, кто из подчиненных собирается уволиться;
  • пресекать нарушения и фальсификацию отчетов.

То есть контроль поможет обнаружить проблемы не постфактум, а на этапе, когда еще можно все исправить: провести обучение, пересмотреть планы или перераспределить заказы и задачи. При этом стоит учесть, что сотрудники примут только ту систему контроля, которая не будет нарушать их личные границы. Чрезмерное давление может стать причиной демотивации и снижения эффективности труда.

Как контролировать работу сотрудников

С помощью устного взаимодействия – подходит для очень маленьких компаний. Главный риск заключается в том, что подчиненные могут не выполнять такие договоренности с отговорками вроде «не знал», «не слышал» или «забыл».

Документально – более надежный метод, но возникает риск бумажной волокиты и путаницы в документообороте.

В CRM-системе – подходит для любой компании и позволяет контролировать сроки выполнения заказов и задач. Количество возможностей будет зависеть от выбора конкретного ПО. В РемОнлайн, например, можно присваивать сотрудникам роли, отслеживать их действия, ограничивать доступ к информации, сохранять и прослушивать разговоры, устанавливать нормы времени для статусов заказов и т. д.

Кроме того, контроль сотрудников может делиться на гласный и негласный. В первом случае вы делаете все публично, а во втором действуете втайне. Чтобы все было честно, подчиненных, конечно же, лучше предупредить.

После выбора способа контроля можно перейти к его организации. Вот список инструментов, которые вам помогут:

  1. Собрания и планерки – нужны для мотивации, обсуждения рабочих вопросов и понимания динамики выполнения планов и задач.
  2. KPI – так сотрудники будут знать, каких показателей и в какие сроки нужно достичь. Их цели станут четкими и осязаемыми, а у вас появятся конкретные критерии оценки качества работы.
  3. Видеонаблюдение – позволит установить круглосуточный контроль над рабочими зонами и складом. Минимизирует вероятность воровства товаров, материалов и запчастей.
  4. Тайный покупатель – поможет увидеть и проанализировать реальный уровень сервиса. Подходит как для магазинов, так и для автомоек, ателье, СТО и ремонтных мастерских.
  5. Мотивационная доска – это доска с KPI или планом, на которой подчиненные каждый день отмечают количество своих продаж или выполненных задач и заказов. Ее видят и они, и руководитель. Такая доска позволяет следить за динамикой работы и вовремя поднажать, чтобы все сделать в срок.
  6. Прослушивание звонков – повысит уровень ответственности сотрудников, позволит контролировать качество коммуникации с клиентами и разработать оптимальные скрипты продаж. Такая опция отлично реализована в сервисах IP-телефонии, со многими из которых интегрируется РемОнлайн.
  7. Промежуточная  проверка знаний – поможет выявить некомпетентных подчиненных и запланировать дополнительное обучение. Можно спрашивать про акции, которые у вас проходят, особенности товаров и ремонтов, а также техники продаж.
  8. Отчеты – например, по продажам, заказам, работам и отзывам клиентов. Так вы сможете объективно оценить успехи каждого мастера или продавца. Если вы хотите контролировать сотрудников с помощью CRM-системы, обратите внимание на то, какие отчеты в ней можно формировать.

Дополнительной точкой контроля может выступать система учета рабочего времени в виде специального ПО на компьютерах сотрудников или терминала, с которым они взаимодействуют при приходе, перерывах и уходе.

Перед внедрением системы контроля расскажите команде, для чего это нужно, а также что и как именно вы будете проверять.

Главные ошибки при контроле сотрудников

Мы уже говорили об опасности чрезмерного контроля. Но кроме него бывают и другие ошибки, которые могут навредить вашему бизнесу, а именно:

Бессистемный контроль – действия сотрудников нужно отслеживать постоянно, а не набегами. Иначе появляется желание схалтурить, потому что непонятно, будете ли вы сегодня что-то проверять.

Концентрация на ошибках – контроль не должен иметь полностью негативный окрас. Иначе будет казаться, что вы просто ищете поводы для выговоров и штрафов. Это создаст нездоровую атмосферу в коллективе и не каждый выдержит подобное давление. Так что не дергайте своих ребят из-за мелких ошибок по 100 раз в день.

Отсутствие наказаний – если вы вводите правила, то сразу объясните, что ждет того, кто их нарушит. Иначе опоздания, прокрастинация и кражи никогда не прекратятся.

Формальный контроль – пустые угрозы в стиле «я все проверю», которые вы никогда не выполняете вряд ли дадут какой-нибудь результат.

Проверка работы, в которой вы не разбираетесь – довольно сложно контролировать реализацию задач, которые являются для вас «загадкой». Лучше доверьте это специалистам или постарайтесь предварительно сами вникнуть в процесс.

Чтобы сэкономить время, разработайте для подчиненных алгоритмы самопроверки (например, чек-листы), стандарты обслуживания и подробную базу знаний. Высшим пилотажем станет внедрение системы контроля, которая будет мотивировать и не вызовет ощущение тотального надзора. Поэтому почаще хвалите сотрудников за успехи и не превращайтесь в диктатора, который готов наказывать за любую оплошность. Помните, что контроль специалистов разных профессий может иметь свои нюансы. Например, о том, как проверить работу бухгалтера, мы писали в этой статье.

Контроль работы сотрудников. Просто о сложном! Как контролировать персонал

1. Зачем нужен контроль персонала?

Для чего нужен контроль подчинённых? А, чтобы отличить работу, от изображения её видимости.

Когда я работал начальником базы, время от времени меня контролировал генеральный директор, он звонил и интересовался, чем конкретно я занимаюсь в данный момент. А как я писал в статье про делегирование, я организовал работу так, что было много свободного времени, и я устроился на вторую работу.

Поняв, что директор может меня «спалить», я стал заранее готовить специальный список дел и задач, именно для того, чтоб потом, когда позвонит директор, без запинки «протараторить» его, создав тем самым видимость большой занятости.

Без списка я просто не успевал чётко сформулировать, чем я занимаюсь даже тогда, когда действительно был очень занят. Естественно, директор приходил к выводу, что у меня недостаточно работы, и давал ещё несколько поручений. Доходило до того, что я домой уходил в девять вечера, вместо пяти.

К слову, надо сказать, что директор был ещё и собственником компании, поэтому контролю уделял много времени, ведь рабочее время сотрудников, он оплачивал из собственного кармана. Он стремился максимально эффективно использовать своих сотрудников. А я, естественно, не был заинтересован, чтобы меня нагружали дополнительной работой, не относящимся к моим должностным обязанностям.

 

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

 

И вот один из его любимых методов контроля был такой – он обзванивал своих подчинённых и спрашивал, чем он сейчас занимается, какой план на день, и если сотрудник не мог чётко ответить, то давал дополнительные поручения, список которых, судя по всему, у него был заготовлен.

 

Я понял это и научился создавать видимость работы, я чётко и уверенно зачитывал по списку дела на день:

  • Позвонить туда-то;
  • договориться с тем-то;
  • проверить то-то;
  • промониторить цены на то-то;
  • и т. п.

Директор, послушав пунктов 5-7, говорил, всё понял и поручал задание другому менее сообразительному сотруднику. На самом деле времени на весь список уходило минут 30-40.

Вот так можно создавать видимость работы даже очень опытному руководителю. Сейчас вызывают умиление некоторые подчинённые, когда таким образом, пытаются пудрить мне мозги, что они очень заняты.

Так вот функция управленческого контроля – максимально эффективно использовать своих работников.

2. Почему нужно контролировать своих сотрудников?

Контролировать сотрудников нужно не потому, что они плохие, а потому что природой человека заложено экономить калории. В эволюции человека, только последние несколько десятков лет, появился избыток калорий, и от механизма рационального использования энергии, в буквальном смысле зависела выживаемость человеческого вида.

Таким образом, механизм расхода калорий включался, только когда существовала угроза выживания индивида, а в остальное время действовал режим экономии, то есть лень.

По этой же причине большинство сотрудников склонны создавать видимость работы. Задача контроля выявить, где сотрудник напрягается, а где создаёт видимость. Контроль должен предусматривать санкции, чтобы включился режим выживания сотрудника, чтобы выросла его эффективность.

 

Исходя из теории эволюции, для максимальной эффективной эксплуатации работников нужно помещать в так называемую «зону смерти», ну, в той или иной степени. То есть сотрудник должен чувствовать постоянную угрозу увольнения.

Но как выжить компании находящейся в конкурентной среде, если все сотрудники ленятся? Для этого существует волшебное средство – это управленческий контроль, который, кроме всего прочего, выполняет ещё и функцию принуждения. Естественно, чтоб освоить эту функцию, руководитель должен обладать достаточной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

 

Если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога, принципы описаны в этой статье.

 

Кроме того, он даёт выгоды как для руководителя, так и для организации в целом и, как ни странно, для самих сотрудников. Так как они тоже заинтересованы в стабильности компании, и регулярной выплате зарплаты, особенно в период закредитованности населения. Итак, выгоды управленческого контроля:

  • Предсказуемость результата работы сотрудников;
  • Доверие партнёров, что обязательства будут выполнены;
  • Стабильность и надёжность организации в глазах персонала;
  • Конкурентоспособность компании на рынке;
  • Своевременный контроль даёт возможность корректировать работу в нужном направлении;
  • Контролируя рабочий процесс, можно выявлять ошибки, и исправлять их до того, как последствия примут необратимый характер.
  • Он выявляет не только ошибки, но и фиксирует успех!

Итак, с выгодами контроля разобрались. А что же такое контроль? В чём его суть, в чём идея контроля?

3.

В чём суть управленческого контроля?

Суть контроля – это сравнивать фактическое положение дел, с идеальным. Контроль персонала, в отличие от наблюдения за его работой предполагает, вмешательство начальника в деятельность подчинённых, для обнаружения ошибок и устранения отклонения от плана. Из чего следует, что контролирующий, должен обладать полномочиями.

При выявлении отклонений от плана вы должны немедленно принять меры, и вернуть рабочий процесс в нужное русло. В противном случае никакого смысла в контроле нет, ну и соответственно в вас, как в руководителе.

 

Кроме того, контроль сотрудников выполняет дисциплинирующую и мотивирующую функцию. Начальник обязан контролировать своих подчинённых! Причём делать это постоянно!

Если постоянно не контролировать, они постепенно расслабятся. Например, будут всё позже и позже приходить на работу. Они будут тестировать границы, они будут всё больше и больше садятся вам на шею!

Таким образом, главная цель контроля персонала – это направлять рабочий процесс в правильное русло, и сопровождать его до получения нужного результата.

Каким образом это делать? Для этого существует несколько видов контроля.

 

 

4. Базовые виды контроля в менеджменте

В менеджменте применяются следующие виды контроля:
  1. Предварительный – проводится в момент составления плана, и сразу после постановки задачи подчинённым. Его главная цель — это убедиться, что:
    • человеческих и материальных ресурсов достаточно для выполнения данной задачи;
    • все элементы системы готовы к реализации плана;
    • что сотрудники всё правильно поняли.
  2. Текущий – производится с целью обеспечения правильности выполнения этапов задачи, соблюдения сроков, и возможности внести корректировки, если будут обнаружены отклонения от плана. Этапы задачи называют ещё – точками контроля. Для реализации текущего контроля важно наладить обратную связь от сотрудников к руководителю, по принципу: «Столкнулся с проблемой – позвони!»
  3. Итоговый – производится после завершения работы, с целью оценки полученных результатов. Поощрение отличившихся, наказание провинившихся. Анализ недостатков, и способов их предотвращения в будущем.
Итак, в результате грамотного налаженного контроля, руководитель гарантированно получит, нужный ему результат. Но это ещё не всё! Есть ещё несколько наиважнейших функций, которые выполняет контроль, и очень сильно облегчают жизнь руководителю.

5. Наиважнейшие функции контроля

Контроль, в системе управления персоналом, выполняет следующие жизненно важные для компании функции:
  • Мотивация. Если в работе подчинённого не обнаружено недостатков, задача выполнена качественно, и в срок, он должен получить поощрение от руководителя. Даже если поощрение будет моральным, это в дальнейшем будет мотивировать сотрудника, качественно выполнять свои обязанности.
  • Принуждение. Постоянный надзор начальника снизит вероятность безответственного отношения подчинённых, к своим функциям. Чем ниже квалификация работников, тем более жёстким должен быть надзор!
  • Дисциплина. Чем ниже дисциплина, тем плотнее нужно контролировать персонал.

Для получения всех этих «плюшек» от внедрения контроля, важно проводить его правильно. Вот основные принципы контроля.

6. Базовые принципы – как контролировать работу сотрудников

  • Прежде чем контролировать работу сотрудников, руководитель должен убедиться, что качественно выполнены предыдущие управленческие функции, планирование и делегирование. То есть что вы будете контролировать?
  • Контролировать нужно открыто и постоянно. Это обеспечит повышение вероятности качественного выполнения работы.
  • Обязательно должна быть обратная связь, от начальника к подчинённому. Если работа делается как надо, начальник должен сделать подтверждение сотруднику: «Молодец!» или «Всё ок!» и т. п.

    То есть дать дополнительную мотивацию. Как известно, мотивации много не бывает, и большинство людей нуждается в психологических поглаживаниях, особенно если он недополучает их дома.

    В моей практике был курьёзный случай, когда сотрудник выходил на работу в выходной день, бесплатно. Как выяснилось, дома у него была невозможная обстановка, и работа являлась отдушиной, то есть он на работе эмоционально отдыхал.

7. Примеры контроля персонала, методы и способы

7.1. Метод контрольных точек

Тотальный контроль осуществляет тот, кто не умеет правильно контролировать. Для того чтобы правильно контролировать, нужно уметь строить систему контроля. Нужно найти такие контрольные точки, чтобы очень простым действием решить сразу несколько задач, и обеспечить достаточное качество выполняемой работы.

Пример от основателя менеджмента Фредерика Тейлора. Как проверить качество работы токаря? Ведь изготовление деталей — это очень сложная процедура:

  • Нужно правильно подобрать резец;
  • Правильно его заточить;
  • Правильно его установить;
  • Выбрать правильную скорость вращения шпинделя;
  • Установить нужную глубину резания;
  • Подать правильную смазку, нужной температуры.

И когда все операции выполнено правильно, то автоматически обеспечивается нужное качество изготовления деталей. Как же проверить все ли операции выполнил работник правильно? Ведь если проверять каждую его операцию, то такая система контроля увеличит цену изготовления деталей в разы.

И Тейлор нашёл такую контрольную точку, которая очень просто обеспечивала приемлемое качество работы токаря. Он предложил очень простое решение. Брать стружку определённой длины и взвешивать её, допустим кусок стружки в 20 сантиметров, должен весить ровно 9 грамм. Если токарь сделал что-то неправильно нужного веса не получиться.

Ещё один пример – как обеспечить качество приготовления пельменей? Ведь если их пробовать каждый раз, то повар в рабочей столовой через неделю не сможет работать. В инструкции к приготовлению пельменей указано: «варить пока не всплывут». Вот это и есть контрольная точка.

У меня, в бытность мою начальником базы в строительной фирме, тоже была своя контрольная точка, которая решала практически все проблемы с контролем работы персонала базы – это отсутствие жалоб со строительных объектов. Эта история описана здесь.

Таким образом, контрольная точка – это очень простой, объективный показатель, который:

  • Не требует устных пояснений работника;
  • позволяет избежать препирательств с сотрудниками;
  • избежать необъективных оценок со стороны проверяющих;
  • Избежать тотального контроля, и как следствие избежать снижения мотивации персонала;
  • позволяет снизить издержки на систему контроля.

7.2. Метод Тейлора

Иногда работники сами того не осознавая тратят рабочее время не по делу. Пример оттого же Тейлора, наблюдая за работницами фабрики, он обнаружил, что большую часть времени они болтают.

Как решил он эту проблему? Он просто рассадил их подальше друг от друга.

В итоге число работниц сократилось с 120 до 35 и при этом рабочий день сократился с 12 часов до 8.5 Вот к чему может привести грамотный контроль Зарплату он поднял, так что оставшиеся были довольны.

7.3. Контроль дисциплины труда — пример

Не секрет, что большинство офисных работников, до 90 процентов рабочего времени проводят в соцсетях. Есть простое решение данной проблемы в духе Фредерика Тейлора. Я видел это в некоторых компаниях. У них сделаны стеклянные стенки между длинным коридором и отделами, где сидят сотрудники.

При этом мониторы повёрнуты экраном к двери, а сотрудник сидит спиной. И если директор идёт по коридору, он видит, сотрудник занят работой или сидит в соцсетях. Заметьте, директору не нужно дополнительно тратить время на контроль.

7.4. Сталинские методы контроля

Есть ещё так называемый внутренний контроль, это правильное воспитание, правильные убеждения или прецеденты из предыдущего опыта. То есть сотрудник сам себя контролирует.

Эффективная составляющая внутреннего контроля — это страх подчинённого перед руководителем, а не наоборот. Причина этого — наша история тоталитарного государства, у нас в подкорке прописан страх как у руководителей, так и у подчинённых. Вспомните сталинские времена, когда за опоздание могли отправить в места не столь отдалённые.

Но проблема большинства российских руководителей — это то, что они сами боятся своих подчинённых. Сами понимаете, какой у подчинённого будет внутренний контроль, если он бессознательно чувствует, что руководитель его побаивается.

Поэтому нужно избавиться от иррационального страха. Как? Читайте здесь.

Жёсткость руководителя — автоматически обеспечивает этот самый внутренний контроль в сотруднике.

7.5. Невербальный контроль

Во время коммуникации с подчинённым грамотный руководитель может по невербалике отследить качество его работы. Большинство сотрудников никудышные артисты, и если есть «косяки» в работе, то своим невербальным поведением они выдадут себя.

Задача руководителя отслеживать и фиксировать невербальные сигналы, и делать выводы. А при необходимости задавать дополнительные вопросы. Ложь, как правило, рассыпается на третьем вопросе.

Фишка в том, что когда на вопрос покрашен ли забор, подчинённый говорит: ну в принципе да (в общем, да; практически да), то человек врёт, и с помощью вопросов можно докопаться до правды. То есть среднестатистический человек всегда сделает некую оговорку. Вот на эти оговорки и рассчитывал мой генеральный директор, когда мне звонил.

Предварительный, невербальный контроль можно делать и на этапе делегирования. По невербалике можно понять, понял ли подчинённый задачу, и если есть сомнения нейтрализовать их.

7.6 Регламенты и должностные инструкции

Функцию контроля должны исполнять и регламенты, и должностные инструкции, и прочие нормативные акты. Ошибка, когда должностные инструкции не оказывают никакого контроля. Должен быть внутренний контролёр, нужно прописать это в подкорке подчинённого, с помощью, например, прецедентов с увольнением сотрудника за неисполнение должностных обязанностей.

Пример, как я чуть не уволил сотрудника за неисполнение должностной инструкции, читайте в главе про обратное делегирование, когда подчинённый обнаглел до такой степени, что пытался спихнуть на меня свою работу.

7.7 Контроль сроков

В момент делегирования согласовывается график выполнения работ, с привязкой по времени. И условно говоря в пятницу в 17-00, должен быть готов, такой-то участок строительства дороги. Соответственно в это время приезжает руководитель и проверяет, сделано ли всё правильно.

Совет: назначайте точки контроля сроков на пятницу, так как если будут отклонения от графика, будет возможность наверстать упущенное в выходные. Иначе могут последовать штрафные санкции от заказчика, если таковые прописаны в договоре.

8. Психологические проблемы контроля подчинённых

 

Контроль над сотрудниками, процедура неприятная как для подчинённых, так и для их шефа. Подчинённые опасаются придирок со стороны начальника. Опасаются обнаружения каких-то недостатков. Обижаются, интерпретируя, как недоверие.

Руководитель может уклоняться от исполнения своих обязанностей неосознанно, психологически. Проблема психологических проблем, может заключаться в его низкой самооценке, чувстве вины, за то, что подчинённые могут обидеться, что он не доверяет им. Страха показаться неадекватным.

При наличии таких проблем, руководитель подсознательно старается избегать контакта с подчинёнными. Ссылается на нехватку времени. Ищет причины, почему контролировать подчинённых не нужно. Если у вас возникают психологические проблемы при взаимодействии с подчинёнными, их необходимо решить. Решение находится здесь.

Кроме психологических проблем, важно избежать и чисто технических ошибок, самые типичные приведены ниже.

9. Ошибки при контроле персонала

Самые распространённые ошибки в контроле работы персонала, и их последствия:
  • Избыточный, тотальный или жёсткий надзор. Так вот, если контролировать подчинённых слишком плотно, то есть, как говорят: «Начальник стоит над душой». Это начисто лишает подчинённых ответственности. Порождает обиды, и воспитывает нерешительность.
  • Начальник уделяет мало внимания к деятельности подчинённых. Это может быть интерпретировано, как то, что задача не очень важная. Что опять же порождает безответственность.
  • Руководитель по результатам проверки, не делает выводов. Не работает над выявленными проблемами. Не поощряет отличившихся и не наказывает виновных. Это тормозит оптимизацию бизнес-процессов, ведёт к проигрышу в конкурентной борьбе!
  • Руководитель хочет выглядеть «хорошим» в глазах сотрудников, он хочет быть любимым подчинёнными. А это непременно создаёт проблемы для его самого. Это снижает его эффективность. Это 100% снижает его ценность, как руководителя, на рынке труда!

Подводя итоги к вышесказанному, можно сделать вывод, что не использовать контроль в своей управленческой деятельности, крайне проигрышная стратегия. И она непременно приведёт вас к краху, краху как руководителя.

Помните, что прежде чем контролировать выполнение задач, не менее важно правильно их делегировать.

10. Контроль персонала — видео

 

Александр Федотов

 

Список всех статей здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

 

Комментарии для сайта Cackle

Контроль Персонала (Способы и Методы)

Контроль работы персонала — это одна из функций менеджера, которая заключается в сборе сведений о выполнении поставленных задач подчиненным. Контроль является жизненной необходимостью при работе с персоналом, поскольку на основании данных контроля осуществляется планирование дальнейшей работы. От того на сколько правильно организован контроль работы персонала в компании зависит на сколько быстро компания придёт к намеченным целям и то сколько ресурсов потратит компания. Изучая методы управления персоналом с точки зрения продаж, функции контроля нужно уделить особое внимание.

Есть много разных форм контроля. Можно контролировать как текущий процесс, так и полученный результат, существует предварительный, текущий и итоговый контроль. Так же при контроле очень важно понимать какие вы затрачиваете ресурсы на организацию контроля и развивать в коллективе самоконтроль.

Предварительный контроль

Предварительный или начальный контроль заключается в обозначении сотруднику какие итоговые результаты вы хотите получить по выполнению поставленной задачи, а так же определение временных ограничений. Предварительный контроль является частью правильной постановки задач и прежде всего формирует у подчиненного осознание того что за его работой следят и она будет проконтролирована по выполнению. Этап предварительного контроля снижает затраты на текущий и итоговый контроль.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время проведения работы, путем наблюдения за работой сотрудника. При этом наблюдение может носить форму как совместной работы так и оценки работы по определенному «чек – листу». Основная задача текущего контроля скорректировать работу сотрудника и повлиять на достижение цели. Считается что текущий контроль наиболее эффективно проводить либо по истечении 2/3 от поставленного времени, либо когда работа выполнена на 2/3. Поскольку вы сможете не только увидеть недочеты в работе, но и успеете внести корректировки.

Итоговый контроль

На этапе итогового контроля сравниваются поставленные цели с полученным результатом. Итоговый контроль необходимо проводить всегда. Если сотрудник поймет что вы, не контролируете его работу он рано или поздно начнет работать «спустя рукава». У сотрудника всегда должна быть ответственность за результат. У итогового контроля есть большой недостаток, он вам не даёт возможности справить выполнение работы так как время ушло. Поэтому не нужно пренебрегать текущим и предварительным контролем.

При проведении контроля нужно понимать что большинство рядовых сотрудников относятся к контролю как к карательной мере, многие начинают сразу искать скрытый смысл и даже боятся что их уволят. При контроле сотрудники испытывают определенный стресс и чувство отторжения. Хотя сам по себе контроль создан для того чтобы помогать руководителю понять зоны роста. Поэтому при контроле старайтесь более позитивно общаться с подчиненным. Самый высший пилотаж использовать контроль как возможность мотивировать сотрудника на выполнение работы. Кроме того результаты контроля служат данными для того чтобы осуществить анализ продаж.

Контроль сотрудников по телефону

Отдельное внимание стоит уделить контролю сотрудников, работающих по телефону. И не имеет значения входящими продажами занимается сотрудник или исходящими. Важно контролировать использование на 100% установленных вами скриптов продаж. Для полноценного обеспечения данной функции вам потребуется связка – современная телефония и CRM система. Эти две составляющие помогут вам прослушивать все звонки и находить статистически сотрудников, нарушающих установленные правила.

Как контролировать продавцов

Для упрощения контроля сотрудников создано очень много современных технических решений. Мне не единожды приходилось применять различные способы и методы контроля продавцов, торговых представителей и менеджеров по продажам разных категорий. Вот лишь некоторые, самые распространенные:

  • Системы видеонаблюдения – хороший вариант видеть то что делают сотрудники, в те моменты когда вас нет рядом. Это прекрасный способ контроля продавцов в магазинах и отделах продаж. Установил и заходишь с приложения на телефоне;
  • GSM трекеры и иные способы определения местоположения – для определения местонахождения удаленных сотрудников. Например, торговых представителей. Для этих целей так же применяются специальные приложения для смартфонов, кроме того есть масса готовых решений от операторов сотовой связи. Для того чтобы контролировать детей сейчас большим спросом пользуются смарт часы, они не того позволяют установить точное местоположение, но и позвонить и послушать что делает ребёнок, при этом сам ребёнок не будет знать что его прослушивают;
  • CRM системы для контроля времени прихода и ухода с рабочего места. Часто важно знать, во сколько сотрудники приходят и уходят с работы;
  • go pro Видеокамеры – применяются для контроля расклейщиков рекламы. Записывают видео, потом вы можете просмотреть как качественно работал сотрудник;
  • Диктофоны – данное решение, я применяю для контроля качества презентаций продавцов. Сделал запись и прослушал что делал продавец.

Данные инструменты позволят сделать контроль за персоналом системным. Несмотря на обилие современных способов контроля сотрудников в целом и продавцов в частности, важно не забывать уделять время для ежедневного контроля за персоналом. Ведь даже самые лучшие системы контроля, не смогут провести корректирующие мероприятия и повлиять на работу ваших подчиненных. А это прямая обязанность непосредственного руководителя.

Типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления

Менеджмент 86818 эксперт по системному управлению

Человек лучше всего следит за собой тогда, когда другие следят за ним тоже

Джордж Сэвил

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Чрезмерный контроль — путь к деградации; отсутствие контроля — к анархии

Оглавление статьи

«Контроль — как много в этом слове…», или стоит ли «давить педаль контроля» во всех случаях?

Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности. В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.

Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.

Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.

Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным. В итоге у руководителя формируются два заблуждения: «проще всё делать самому» и «меня окружают бездельники и бездари«.

Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.

Итак, я подошёл к цели данной статьи: показать, как построить систему контроля в компании, правильно контролировать своих подчинённых и в каких случаях контроль уместен, а в каких крайне вреден.

Но постойте, что это? Я слышу голоса скептиков: “Контроля много не бывает!” Для вас я приготовил специальный блок о последствиях.

Последствия чрезмерного контроля
  • Демотивация сотрудников. Зачем нам напрягаться и делать качественно сразу, если руководитель всё за нами проконтролирует и исправит? Следствие: деградация профессиональных компетенций сотрудников и качества работы.
  • Демотивация руководителя. Время на контроль и исправление недочетов начинает превышать время выполнения самой работы. Следствие: деградация управленческих компетенций руководителя и качества выполненной работы.
  • Низкая эффективность работы как компании в целом, так и в подразделениях в частности. Руководитель тратит избыточное время на контроль вместо развития подразделения, сотрудники же — на участие в контрольных мероприятиях вместо производства результата.

Безусловно есть и другие последствия: например, высокая текучка кадров, деградация процессов компании.

Можно ли контроль чем-либо заменить?

Контроль — одна из базовых компетенций руководителя. Без неё обойтись невозможно, т.к. руководитель ответственен за работу всех своих подчинённых (в рамках иерархии, проектов, функциональных проектов и задач). Едва ли можно нести ответственность за то, что не подлежит твоему контролю.

В чём заключается смысл контроля? Убедиться, что результаты работы (как промежуточные, так и финальные) и процесс достижения результата соответствуют заданным параметрам, требованиям и стандартам.

Между управленческими компетенциями не должно быть “перетягивания каната

Компетенция “Контроль” жёстко взаимосвязана с компетенциями «Планирование» и «Делегирование” (подробнее про компетенции руководителя см. статью “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”).

Чем хуже руководитель умеет планировать и делегировать, тем больше вынужден контролировать. Многие из руководителей идут по, на первый взгляд, более простому пути: вместо того чтобы развивать свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”, начинают задействовать компетенцию “Контроль” на 1000%. Что становится одной из самых распространенных причин возникновения чрезмерного контроля в организации. О других причинах и способах их преодоления пойдёт речь ниже.

Причины возникновения чрезмерного контроля

Хотел бы ещё раз донести мысль, что считаю основной проблемой не столько отсутствие контроля (об этом мы поговорим чуть позже), сколько его чрезмерность.

В этом случае создаётся впечатление, что всё серьёзно и грамотно, но по сути оказывается “труха в сердцевине”, ибо вместо развития процессов и получения результата, усилия сосредоточены на контроле “каждого чиха”.

1. Сотрудники НЕ соблюдают договорённости

Здесь будет уместно задать вопрос: “По какой причине сотрудники могут не соблюдать договорённости?”. Прежде чем свалить вину на нерадивых подчинённых, предлагаю рассмотреть одну из наиболее распространенных, но мало кем учитываемых, причин.

1.1. Руководитель НЕ соблюдает договорённости

Для многих это становится откровением, но… Зачастую сотрудники соблюдают договорённости ровно настолько, насколько сам руководитель придерживается договорённостей со своими подчинёнными. Конечно, я не рассматриваю здесь патологических лентяев и бездельников. Речь идёт о добросовестных работниках.

Поэтому, когда руководитель постоянно “забЫвает” и “забИвает”, он должен быть готовым “получать обратку”.

Как сделать, чтобы договорённости соблюдались с большей вероятностью?

Исключить “моральное право” не соблюдать договорённости сотрудником:

  1. Если сотрудник считает, что вы (его руководитель) не соблюдаете договорённости — пусть даёт обратную связь (в форме статуса/мнения, но не претензий).
  2. Фиксируйте и разбирайте полученную обратную связь, используйте её для развития своих профессиональных и управленческих навыков. Если вы действительно нарушили договорённости, делайте из этого учебный пример для остальных. Ну и, конечно, если это возможно, исправляйте последствия.
  3. Если вы посчитали нужным пересмотреть ранее согласованные договорённости, сообщите об этом сотруднику заранее. Будет полезно озвучить свои мотивы (почему пересматриваете).
1.2. Низкая культура соблюдения договорённостей в компании

Да, многое зависит от корпоративной культуры и от того, работает ли там правило “не можешь выполнить договорённости — сообщи”, а также принимаются ли какие-то меры по отношению к тем, кто его нарушает.

Звучит достаточно просто, но это тот самый случай, когда требуются колоссальные усилия и масштаб для решения проблемы. Т.е. “чудесные мантры” для сотрудников из разряда “держать слово — это хорошо” если и будут действовать, то временно и далеко не на всех. А всё потому, что в нашей (российской) культуре договорённости не очень-то и принято соблюдать.

Что делать? С чего начать? Проверенный способ сделать соблюдение договорённостей неотъемлемой частью корпоративной культуры — внедрить регулярный менеджмент. Подробнее о том, как это сделать, читайте в статье “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): Подготовка, цели”.

1.3. Саботаж, действия подрывного характера

В этом случае необходимо действовать по шагам:

  1. Для начала необходимо выявить “противодействующих”, “подрывников”, “антилидеров” и “халявщиков”. В этом вам поможет статья “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.
  2. Показать сотруднику «правильный путь» и последствия отклонений от него.
  3. При отрицательной динамике — прощаться.

2. Низкая профессиональная квалификация сотрудников

Возвращаемся к причинам чрезмерного контроля. Одна из них — низкая квалификация сотрудников. Действительно, “студентов” и “новичков” нужно контролировать на каждом шагу. Только отвернулся — перед тобой уже “охапка наломанных дров”.

Типовая ошибка — нанять неквалифицированных сотрудников и подменять должный уровень их профессионализма путём чрезмерного контроля со стороны руководителя. Возможно ли? Да, если “забыть” посчитать время, которое босс будет тратить на избыточный контроль. Как правило, оно стоит дороже, чем сэкономленные на зарплате персонала деньги.

Решением проблемы будет либо повышение квалификации сотрудника, либо, если это невозможно, — перевод его на другую должность или увольнение.

В некоторых случаях можно построить технологию выполнения работы так, чтобы задача корректно выполнялась даже сотрудником низкой квалификации.

3. Низкие управленческие компетенции руководителя

При слабом развитии компетенций “Планирование” и “Делегирование”, руководитель вынужден чрезмерно использовать компетенцию “Контроль”.

Верный признак чрезмерного контроля — наличие контролёров над контролёрами

Данный расклад уместен только в одном случае: управленец форсированными темпами и целенаправленно развивает свои компетенции “Планирование” и “Делегирование”. Если же этого не происходит, руководитель с «чрезмерным контролем» приносит значительно больше вреда нежели пользы (см. выше «Следствия чрезмерного контроля»)

Как выявить таких руководителей? Когда вскрываются ошибки его подчинённых, вы слышите знаменитую фразу: “Я не могу всё контролировать!«.

Что делать с такими руководителями? То же самое, что и с подчинёнными, которых нужно постоянно контролировать из-за их низкой квалификации: обучать или прощаться с ними.

Прокачать компетенцию “Делегирование” поможет внимательное изучение и отработка на практике следующих статей:

Для развития компетенции “Планирование” рекомендую следующие материалы:

4. Плохо организованное планирование со стороны сотрудников

Обеспечить использование сотрудниками необходимых технологий, в том числе планирования, — это задача руководителя. Типовая ошибка (а некоторым “мягкотелым” руководителям так попросту легче) — мыслить в духе “пусть каждый использует ту технологию, которая ему нравится, лишь бы был результат”. Но что зачастую получается в итоге? Результата либо нет, либо он сильно отличается от требуемого.

Поэтому руководитель должен внедрить общие технологии планирования для всех сотрудников (могут отличаться в зависимости от типа работы: планирование у офисных сотрудников и рабочих на производстве будет разным).

Там, где это уместно, вовлекайте сотрудников в разработку технологии планирования и её дальнейшее совершенствование. Но, как я уже не раз говорил, договорённости должны соблюдаться на 100% до заключения новых (это к тому, что предложения приветствуются, но самодеятельность без полномочий — наказывается).

Для решения проблемы планирования со стороны подчинённых рекомендую обратиться к тому же списку статей, что и для руководителей (приведён выше).

5. Патологическое недоверие к подчинённым со стороны руководителя

Появляется, когда сотрудники не выполняют свои договорённости (мы рассмотрели этот вариант выше), а также при отсутствии умений и знаний со стороны руководителя (вариант “низкая квалификация”).

Есть конечно и “клинические случаи”, когда руководитель искренне считает себя “пупом земли”, а всех остальных заведомо глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее. Проблема только в том, что у такого руководителя сотрудники действительно становятся глупее, бестолковее, ленивее, изворотливее.

Никакой магии, только бизнес. Ведь то, как начальник воспринимает своих подчинённых, отражается на их реальном поведении. Бездельнику ведь не доверишь важную задачу, а тот, кто не делает важных задач, становится бездельником. Круг замкнулся. Искренне надеюсь, что это не про вас, как руководителя. Но если вдруг вы узнали в этом описании себя — лучше изменить свои взгляды и поведение позже, чем никогда.

Ключевые принципы контроля со стороны руководителя

Причины и последствия чрезмерного контроля были разобраны, на мой взгляд, достаточно подробно. Теперь предлагаю углубиться в изучение процесса выстраивания эффективного и неизбыточного контроля.

1. Контролируйте соблюдение договорённостей сотрудниками

В вашей компании должно соблюдаться правило: “если о чём-то договорились, это должно выполняться”. Если кто-то выходит из договорённостей или хочет их изменить — должен проинформировать вторую сторону.

Чтобы не получалось по-другому, контролируйте соблюдение договорённостей. Наметьте точки контроля и обязательно реагируйте на отклонения (без реакции контроль теряет смысл).

2. Заранее планируйте задачи по контролю

Если вы ставите задачу сотруднику, хотите проконтролировать её результат и другие параметры (в т.ч. сроки, итоговый документ и т.д.), сразу же поставьте себе отдельную задачу на контроль.

Для составных задач, проектов и процессов определите и зафиксируйте наиболее критичные этапы (точки невозврата или наивысших рисков, когда если что-то пойдёт не так, то принесёт серьёзные убытки) и заранее запланируйте промежуточный контроль до их наступления.

Выбирайте точки контроля на основе тенденций в работе конкретного человека и его области ближайшего развития

3. Классифицируйте контроль каждый раз, анализируйте и делайте выводы

Выпишите список разовых и регулярных задач, которые вам сейчас необходимо контролировать.

Определите, является ли данный пункт избыточным контролем или неотъемлемым? Если избыточным, поставьте соответствующую причину из разобранных мною выше.

Правильные вопросы помогут отделить ваше мнение о том, что всё под контролем, от реальных фактов

Задавайте себе вопросы:

  • Данная ситуация уже повторялось с подобной задачей/сотрудником?
  • Что необходимо сделать, чтобы решить эту же задачу при меньшем контроле (изменить технологию решения задачи, заменить исполнителя и т.д.)?
  • Насколько целесообразно выполнять эти действия (ресурсы, время, стоимость и т.д.)?
  • Возможно ли делегировать контроль другому сотруднику?

На основе полученных ответов запланируйте действия по исправлению ситуации в зависимости от выявленной проблемы.

Пример №1: Необходимость контролировать (прослушивать) каждые переговоры менеджера по продажам с потенциальным клиентом говорит о низкой профессиональной квалификации сотрудника. Значит, первым делом вам нужно запланировать его обучение.

Пример №2: Контроль ежедневных отчётов сотрудников можно разделить на два основных сегмента работ.

1) Работы, связанные с формальной стороной:

  • есть ли у задач результаты?
  • правильно ли они оформлены?
  • зафиксированы ли рабочие отчёты в системе?

2) Работы, связанные с оценкой результата:

  • соответствует ли качество результата заданным параметрам?
  • затрачено ли на выполнение задачи оптимальное количество времени?

В примере №2 контроль работ из сегмента №1 можно делегировать сотруднику с небольшим уровнем квалификации, тогда как работы из сегмента №2 сможет выполнить либо руководитель, либо эксперт в профессиональной области исполнителя.

4. Делегируйте и автоматизируйте контроль

Один из верных способов сократить время на контроль со стороны руководителя: 1) делегировать большую его часть подчинённым. 2) придумать и внедрить в работу технологию, чтобы функция контроля выполнялась в процессе выполнения работы (автоматизировать).

4.1. С помощью чек-листов сотрудники смогут сами контролировать правильность работы

Для повторяющихся задач необходимо организовать процесс выполнения работы так, чтобы сотрудник смог сам проверить результат на ошибки/отклонения (т.е. фактически сам себя проконтролировать).

В этом помогут чек-листы для выполнения последовательных задач. Один из вариантов таких чек-листов — таблицы со следующими столбцами:

  • Название пункта чек-листа (например: для задачи “Написать статью” одним из пунктов чек-листа будет “Загрузить картинки для статьи в специально отведённую папку на сервере”).
  • Статус “Выполнено / НЕ выполнено”. Когда сотрудник выполняет пункт, он ставит статус “Выполнено”.
  • Ссылка на регламент. Как правило, это ссылка на необходимый раздел регламента о том, как выполнить работу. Ссылка необходима, так как для одного процесса (чек-листа) может быть несколько регламентов, каждый из которых описывает только определённый этап выполнения процесса. Для задачи “Подготовить и разместить статью на сайте” используются следующие регламенты: 1) Требования к статье и изображениям; 2) Алгоритм контент-менеджера; 3) Как готовить email-рассылку.

Проверочный чек-лист является своего рода “надрегламентом”, в котором перечислены все действия, необходимые для выполнения задачи или процесса. Сотрудник идёт по чек-листу и отмечает выполненные пункты.

Бонус для внимательных читателей: пример проверочного чек-листа

Хотите получить образец рабочего проверочного чек-листа на примере процесса “Подготовка и размещение статьи на сайте в рамках контент-маркетинга”, который вы сможете использовать в качестве шаблона для создания своих чек-листов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV (Напишите кратко свой опыт при контролировании сотрудников: сложности с которыми вы столкнулись и как их удалось преодолеть).
2) Отправьте запрос на получение примера проверочного чек-листа через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью:

4.2. Работа, предоставляемая на контроль, должна быть выполнена на 100%

Часто подчиненные предоставляют результаты с расчётом на то, что руководитель обнаружит и исправит все ошибки и неточности. Поэтому особо не стараются. С другой стороны, работа бывает настолько важной, что проверить её необходимо в любом случае, и сотруднику об этом известно.

Как сделать, чтобы подчинённый не рассчитывал на контроль, оставляя зазор в качестве выполненной работы? Краткие принципы:

  • Требовать предъявлять на контроль работу, которая считается на 100% выполненной.
  • Если у сотрудника возникли вопросы, он должен их озвучить до старта контроля.
  • Все отклонения, не оговоренные при передаче работы на контроль, оцениваются как ошибки или проступки. На их основе руководителем делаются выводы о профессиональной квалификации работника и её динамике.
4.3. Контроль на промежуточных звеньях процессов силами сотрудников

Мечта любого руководителя: чтобы сотрудники контролировали друг друга при передаче промежуточных результатов. В некоторых бизнес-процессах это более чем оправдано.

Например, строительная бригада принимает на складе материалы для постройки дома. В этом случае (там, где это возможно) они должны проверять комплектность и качество материалов при получении.

Сделал или принял брак и при этом никому не сказал — получи наказание

Широко распространённая проблема заключается в том, что сотрудники из смежных подразделений прикрывают друг друга, руководствуясь принципом “моя хата с краю” и “сегодня я тебя прикрыл, а завтра ты меня”. Как с этим бороться? Увещевания бесполезны, а вот мотивирование будет эффективным. Варианты, которые можно использовать как вместе, так и по отдельности:

  • Если бригада приехала на строительную площадку с некомплектом, доставка организуется за их счёт.
  • Наказываются оба участника (и тот, кто сделал брак, и тот кто пропустил и принял брак). Возможен вариант, когда расходы делятся пополам между работниками склада и строителями или в каком-либо процентном соотношении.

5. Организуйте возможность отложенного контроля

Не всегда у руководителя есть возможность физически проконтролировать результаты работы сразу после её завершения подчинёнными. Но что делать в случаях, когда контроль необходим? Зачастую руководитель вынужден перекраивать свой рабочий график.

Да, в некоторых случаях необходим именно немедленный контроль, особенно когда дальнейший этап задачи не можете быть выполнен, пока не проконтролирован предыдущий.

В остальных случаях у руководителя должна быть возможность применять отложенный контроль. Для этого необходимо организовать работу подчинённых так, чтобы:

  • Фиксировались все промежуточные результаты (пример: в процессе “Подбор нового сотрудника” зафиксированы результаты переговоров с каждым соискателем).
  • Сохранялась история комментариев и обсуждений (если сотрудники обсуждали или комментировали документ, должна быть возможность просмотра “закрытых” комментариев + ссылки на краткие итоги обсуждения и задачи связанные с ними, их можно добавлять в отдельной вкладке для таблиц, в логе проектов, в самом низу регламентов).
  • Сохранялась история редактирования документов (посмотреть, какой вклад в документ и когда внёс конкретный сотрудник, а также как с этим вкладом соизмеряется затраченное время по задаче — бесценно).
  • Фиксировались все задачи, выполненные за день и время, затраченное на них (это решается с помощью системы постановки задач в формализованном виде).

Ошибки при использовании компетенции “Контроль”

Часть из типовых ошибок была перечислена и разобрана выше в статье, где это было уместно по контексту. Оставшиеся собраны мной здесь.

Ошибка №1. Наказывать сотрудников контролем

Есть руководители, которые считают: если сделать контроль неприятным для сотрудника, тот будет стремиться выполнять работу настолько качественно, чтобы контроль не понадобился. Однако по факту получается, что сотрудник начинает избегать контроля, при этом роста качества не происходит.

Поэтому если вы, как руководитель, вынуждены усиливать контроль, необходимо:

  • Объяснить причины увеличения контроля подчинённому, чётко донести свою позицию по итогам анализа конкретного случая. Если причина в сотруднике — определить время на исправление тенденции и объяснить цель усиления контроля. Таким образом мотивировать его выполнять работу так, чтобы она требовала меньше контроля (как следствие, и управленческого времени руководителя).
  • Во время контроля и обсуждения его результатов с подчинённым концентрироваться на цели (качественное выполнение работы), а не на процессе контроля.
  • Использовать результаты контроля для развития профессиональных навыков подчинённого и его области ближайшего развития.

Ошибка №2. “Можно обойтись вообще без контроля”

По итогам контроля сотрудник получает обратную связь. Если нет контроля, то сотрудник едва ли будет развиваться (ошибки будут повторяться и накапливаться).

Отсутствие контроля может привести к неожиданным открытиям

При отсутствии контроля качественно работать могут только специалисты и фанаты своего дела экстра-класса. Но и они иногда могут “уйти не туда” и, например, затратить ресурсы на интересный, но бесполезный для компании проект.

Ошибка №3. Отдавать предпочтение внезапному контролю

В некоторых компаниях сотрудники и руководитель играют в своего рода игру “поймал / не поймал”. Руководитель контролирует внезапно, налетает как коршун.

Но… злоупотребление внезапным контролем указывает на низкую культуру выполнения договорённостей. Если сотрудники не выполняют договорённости, то увы, никакой внезапный контроль не поможет. Да, внезапный контроль нужен (чтобы сотрудники были в тонусе), но, на мой взгляд, его доля не должна превышать 10% от общего числа задач по контролю.

Обратите внимание, что выборочный контроль отличается от внезапного тем, что сотруднику известно о планах руководителя проконтролировать работу подчиненных, но сам контроль осуществляется выборочно.

Например, в рамках выборочного контроля руководитель просматривает несколько рабочих отчетов сотрудников за месяц, а не каждый день. Внезапный контроль — это когда руководитель не проверяет отчёты вовсе, а потом вдруг делает это раз в год. Даже для внезапного контроля 1 год — это слишком большой период.

В сухом остатке: подавляющее большинство задач по контролю должно быть заранее запланировано, и о них должны быть проинформированы ваши подчинённые.

«Золотой ключик», или Какие сотрудники ценны для руководителя больше всего

Время, которое затрачивается на контроль, — один из важнейших показателей эффективности сотрудника. Если у вас работает специалист-эксперт, но вам приходится контролировать каждый его чих, с ним необходимо расставаться. Но в любом случае сначала руководителю нужно задать себе вопрос “Есть ли мой вклад в то, что для этого сотрудника требуется чрезмерный контроль?”.

Поэтому своим подчинённым я говорю открытым текстом: “Коллеги, нам необходимо наладить работу так, чтобы с моей стороны требовался минимально возможный контроль. Если время, которое я трачу на контроль вашей работы слишком велико, то получается, что мне проще поручить задачу другому, сделать её самому или вовсе от неё отказаться. Степень вашей квалификации и перспективы в компании я оцениваю в том числе и по времени, которое требуется на ваш контроль”.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

приход, уход, рабочее время , задачи – программа Staffcop

Мониторинг рабочего времени сотрудников дает возможность предотвратить утечки конфиденциальной информации, посещения нежелательных сайтов и многие другие опасности. Вы сможете увидеть развернутую картину деятельности каждого сотрудника.

Принципы работы

Программа-агент запускается на рабочих станциях или терминальных серверах, с операционной системой Windows, отслеживает действия пользователя и события на его компьютере, передает их на сервер, а также реализует различные блокировки и запреты доступа в полном соответствии с требованиями, предъявляемыми к SIEM и DLP системам.
Агент StaffCop Enterprise может работать на удаленном компьютере, не находящемся в локальной сети компании.

Контроль сотрудников – одна из постоянных задач линейных руководителей и топ-менеджеров, специалистов HR-подразделений, собственников. От того, насколько эффективно сотрудники используют рабочее время, напрямую зависит эффективность организации. Существенная часть сотрудников получает вознаграждение в виде окладов, это значит, что их опоздания или отсутствие на рабочем месте, нецелевое использование рабочего времени являются для компании прямыми убытками.

Но контроль – довольно сложная задача. У каждого сотрудника за спиной не постоишь, постоянные совещания, отчеты отрывают их от выполнения основных обязанностей и плохо сказываются на рабочем климате. Как контролировать сотрудников, чтобы это не отнимало слишком много времени у них и у руководящего персонала, не создавало атмосферу тотальной слежки, при этом было достаточно достоверно? Существуют программные решения, одним из которых является программный комплекс StaffCop Enterprise.

StaffCop фиксирует действия сотрудников согласно настройкам конфигурации, собирает статистику использования рабочего времени, формирует отчеты и сигнализирует о нарушениях. Если необходима более детальная информация, возможно углубиться в каждое событие, найти соответствующие документы, восстановить последовательность действий, а также взаимосвязи и коммуникации, которые при этом возникали. Информация выдается в виде удобных отчетов, которые формируются в режиме реального времени и в соответствии с целями.

Задача №1 – контроль трудовой дисциплины: опоздания, переработки, прогулы, слишком большие перерывы и т.п. Все необходимые настройки для этого включены по умолчанию. Через неделю собирается достаточно показательная статистика по самым злостным нарушителям дисциплины и самым усердным работникам, которую можно группировать по отделам и подразделениям.

Для того чтобы достаточно точно контролировать использование сотрудниками рабочего времени, нужно отделить продуктивную деятельность от непродуктивной и определить критерии, с помощью которых будет фиксироваться активность человека за компьютером. Кроме очевидных явлений, таких, как опоздания и отсутствие на рабочем месте, продуктивной деятельностью будем считать работу сотрудников в программах и на сайтах, имеющих отношение к их задачам. То есть развлекательные сайты, соцсети, сайты поиска работы, просмотр фильмов и онлайн-игры можно отнести к непродуктивной деятельности, а работу в офисных приложениях, специализированных программах – к продуктивной. Следует обратить внимание, что для разных специалистов набор продуктивных и непродуктивных программных приложений и сайтов может различаться. Например, работа в соцсетях для маркетолога может являться основной обязанностью, а работа не бухгалтера в бухгалтерской программе может квалифицироваться как непродуктивная и даже опасная для компании. После настройки конфигурации, в которой будет указано, какие программы считать продуктивными, какие нет, StaffCop сам собирает статистику по времени работы каждого сотрудника в той или иной программе. Такой подход позволяет с высокой точностью определить продуктивность компании, отделов и отдельных работников.

Активность сотрудника определяется не просто включенным компьютером. Для того чтобы программа зафиксировала работу сотрудника, должны происходить нажатия на клавиши или движения мышкой. В особо критичных случаях доступны онлайн-просмотр рабочего стола с возможностью блокировки учетной записи, а также скриншоты экрана.

Контроль бизнес-процессов складывается из отслеживания выполнения сотрудниками регламентированных действий (KPI), правильности цепочки взаимосвязей, отсутствия лишних звеньев в последовательности работ и коммуникациях, а также обсуждения бизнес-процессов в корпоративных мессенджерах и электронной почте. С помощью StaffCop можно выявлять «затыки» бизнес-процессов, перегруз или недогруз отдельных звеньев, нарушения регламента, психологический климат в коллективе и многое другое. Контролируются как сотрудники, работающие в корпоративной сети, так и удаленные сотрудники и подразделения.

Полезные статьи

Методы контроля рабочего времени | Рабочее время сотрудника: как организовать и контролировать

Понятие «рабочее время» означает период, в течение которого сотрудник исполняет трудовые обязанности. Понятие закреплено в статье 91 Трудового кодекса Российской Федерации. Длительность периода зависит от условий трудового контракта, распорядка рабочего дня и внутренних правил компании. Законодательство не запрещает задействовать сотрудников для выполнения профессиональных обязанностей в другое время.

Для оптимизации рабочего процесса, повышения эффективности труда и соблюдения сроков выполнения задач не обойтись без четкого планирования и контроля использования рабочего времени. Четкая организация рабочего времени в равной степени необходима и руководителю, и подчиненным. Контроль со стороны нанимателя или руководителя поддерживает рабочую дисциплину в коллективе и гарантирует справедливую оплату труда.

Руководители крупных организаций с большим штатом сотрудников не успевают лично уследить за каждым подчиненным. Кроме функции контроля менеджер, начальник отдела или руководитель проекта исполняет и другие обязанности. Во время работы возникают непредвиденные трудности или обстоятельства, не предусмотренные планом, и рабочий процесс полностью предугадать и распланировать не удается даже лидерам тайм-менеджмента.

Одновременно с увеличением штата и количества проектов множатся задачи, так что личный контроль рабочего времени становится невозможным. Один из вариантов решения проблемы – проактивное управление, которое помогает уменьшить количество трудных ситуаций в работе отдельного сотрудника и способствует успешному выполнению рабочих обязанностей.

Понятие и правовое обоснование учета рабочего времени

Мониторинг рабочего времени – это отслеживание деятельности персонала в течение трудового дня и контроль за соблюдением трудового распорядка. Мониторинг относится к группе превентивных мер, которые позволяют поддерживать дисциплину и предупреждать злоупотребление доверием работодателя. Этот метод в первую очередь направлен на выявление нарушителей, которые решают личные, а не служебные вопросы.

Контроль и учет рабочего времени ведется в рамках Трудового кодекса. По закону, работники имеют право на перерывы, выходные и отпуск.

Зачем вести учет рабочего времени

Контроль как часть мониторинга рабочего времени позволяет решать несколько задача:

  • Фиксировать время прихода на работу, чтобы вычислить систематически опаздывающих и отсутствующих.
  • Проверять своевременное возвращение работника после обеденного перерыва и присутствие на рабочем месте в течение всего дня.
  • Определять время окончания работы.
  • Выявлять прогульщиков.
  • Разделять оплачиваемые периоды рабочего времени на фактически отработанные часы, отпуск, больничный, простой по вине нанимателя и т.д.

На практике руководители часто сталкиваются с такой проблемой, как несоблюдение сроков выполнения работ. Рассчитать сроки просто: норма рабочего времени по статье 91 Трудового кодекса – 40 часов в неделю. Норма сопоставляется с квалификационным справочником или функциональными обязанностями сотрудника. В итоге получается рациональная схема распределения времени труда персонала.

Существенный недостаток заключается в том, что в схеме не учтены:

  • человеческий фактор, например, постоянные перекуры, больничные, опоздания, личные дела в оплачиваемое время и т.д.
  • форс-мажоры: чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, аварии, задержки со стороны контрагентов и т.д.

Все это приводит к разнице между затраченным временем и фактически выполненной работой.

Внедрение методов контроля временных показателей работы нужно в первую очередь работодателю. Это позволит платить за фактически отработанное время, а не за опоздания, перекуры и компьютерные игры на рабочем месте. Анализ собранных данных с одной стороны, письменные отчеты и объяснения сотрудников – с другой, позволяют руководителю принимать взвешенные решения о рациональности использования рабочего периода и соответственно начислять заработную плату.

Методы контроля рабочего времени

Работодатель заинтересован не только в своевременном появлении сотрудников на рабочем месте, но и в производительности труда коллектива. Производительность напрямую зависит от того, чем сотрудник занимается на рабочем месте. 


Как контролировать работу сотрудников в Интернете и на компьютерах через один интерфейс? Узнать.


Едва ли работник успевает выполнять обязанности, если тратит время на социальные сети, переписку с друзьями, просмотр новостей, чтение книг или серфинг в интернете. Методы контроля рабочего времени сотрудников включают фиксацию:

  • выполненных задач в период между включением и выключением компьютера;
  • телефонных переговоров с клиентами, партнерами и контрагентами;
  • скриншотов рабочего стола в течение рабочего для с помощью специализированных IT-решений;
  • содержания корпоративной корреспонденции, в том числе переписки по электронной почте;
  • присутствия на месте в рабочее время с использованием видеонаблюдения.

Прежде чем применять методы контроля следует заблаговременно оповестить персонал. Для этого в дополнительном соглашении указывают способы мониторинга использования рабочего времени, изменять условия допускается только с согласия персонала. Более того, устанавливать камеры наблюдения в кабинетах без уведомления работников противозаконно.

Данные мониторинга использования рабочего времени составляют основу для анализа эффективности труда персонала. Метрики результативности включают:

  • итоговые – оценка результатов завершенного проекта в целом;
  • промежуточные – контроль проделанной работы за указанный срок;
  • периодические – подведение итогов по прошествии определенного периода времени;
  • избирательные – нерегулярный выборочный мониторинг отдельных сотрудников на усмотрение руководства.

Любые методы мониторинга направлены в первую очередь на то, чтобы оценить, насколько эффективно и рационально сотрудник распределяет рабочее время, и одновременно оценить уровень профессионализма.

Способы контролировать рабочее время

Способы контроля, учета и оценки рабочего времени персонала со временем эволюционировали, и все же организации, особенно государственные учреждения, придерживаются традиционных подходов. Например, назначают ответственного, вахтера или дежурного, за ведение журнала учета рабочего времени. Ответственный фиксирует время прихода-ухода и систематически готовит отчеты для руководителя.

Другой вариант – ввести в штат должность администратора, который будет находится в одном помещении с коллегами или в отдельном кабинете и контролировать непрерывность рабочего процесса.

Еще один способ заключается в том, чтоб сотрудники вели личную отчетность, самостоятельно контролировали и фиксировали израсходованное рабочее время. Метод помогает оценить проделанную работу с точки зрения исполнителей и развивает самостоятельность.

Более привычный способ – установить систему контроля и управления доступом с применением пропусков или сканеров отпечатка пальца. Информация по каждому работнику сохраняется в файле и доступна для просмотра в любой момент.

Надежный, но дорогостоящий метод мониторинга и учета рабочего времени персонала компании – система видеонаблюдения. Потребуется потратить средства не только на покупку и установку видеокамер, но и на зарплату отдельного работника, в чьи обязанности входит непрерывный контроль деятельности персонала и фиксация нарушений правил внутреннего трудового распорядка. Кроме того, внедрение системы видеонаблюдения вызывает у сотрудников психологический дискомфорт от постоянного наблюдения. Поэтому установка камер чаще всего – это особенная мера, которая применятся на критически важных объектах.

IT-решения для контроля рабочего времени

Контролировать работу небольшого коллектива вручную – посильная задача для непосредственного руководителя или одного выделенного специалистам. Но если штат предприятия насчитывает не одну сотню человек, которые к тому же работают в филиалах или удаленно, справиться с такой задачей под силу только автоматике.

Кроме того, мониторинг работы персонала нужен не только для фиксации результативности труда отдельного работника, но и для обеспечения безопасности предприятия. Две задачи одновременно выполняют IT-решения для контроля производительности в течение рабочего времени. Автоматизированные системы фиксируют информацию, проводят анализ и формируют отчеты.

Стоимость внедрения автоматической программы мониторинга рабочего времени покрывается за счет минимизации затрат работодателя, связанных с отсутствием персонала на рабочем месте: прогулами, опозданиями, длительными перерывами. IT-инструменты фиксируют и анализируют данные, на основе которых руководство поощряет «передовиков» офиса, тем самым мотивируя весь коллектив работать более продуктивно и дисциплинированно.

Автоматизированные IT-системы позволяют выявить:

  • нарушителей дисциплины – сотрудников, которые систематически опаздывают или уходят домой раньше положенного, заядлых курильщиков или любителей кофе, длительность «пятиминутных» перерывов у которых превышает длительность работы.
  • работников, которые в течение рабочего времени решают личные дела, читают новости и ленты социальных сетей, ведут дружескую, а не служебную переписку в мессенджерах, играют на компьютере.
  • сотрудников, которые настолько перегружены рабочими задачами и вынуждены постоянно задерживаться на работе, что грозит профессиональным выгоранием и – в крайнем случае – нервным срывом.
  • сотрудников, которые не удовлетворены позицией по тем или иным вопросам и заняты поиском новой работы.

Возможности «СёрчИнформ КИБ» еще шире. В модуле ProfileCenter можно анализировать психологические особенности сотрудников и создавать группы риска, за которыми нужен особый контроль.


Автоматизированный мониторинг рабочего времени не ограничивается установкой специализированно ПО и включает также установку контрольного оборудования при входе/выходе из здания; оборудование пунктов пропуска; использование системы личных идентификаторов для каждого работника; фиксацию передвижения персонала во время работы по территории предприятия с помощью GPS-маячков.

Комплексных подход к контролю рабочего времени предполагает анализ работы специалистов по контрольным точкам: штатному расписание, плану работ, срокам выполнения задач, территории исполнения обязанностей, производственного графика.

Как выбрать IT-решение для контроля рабочего времени

При выборе программного обеспечения для контроля рабочего времени и оценки эффективности персонала стоит учитывать специализацию решения и сразу ответить на вопрос, с какой целью устанавливается программа: только собирать данные или анализировать эффективность работы персонала.

Далее необходимо определиться, достаточно ли для целей внедрения программы, которая предоставляет количественные отчеты о приходе-уходе работника, или требуется решение, которое зафиксирует, чем именно сотрудник занимался в рабочее время. Полезная опция – возможность снимать скриншоты по заранее заданному расписанию или при запуске определенных процессов.

Руководителей интересует эффективность не только отдельного сотрудника, но и всего коллектива. Чаще всего топ-менеджмент интересует не информация о том, на какие именно игры отвлекался работник или с кем именно переписывался, а общее количество времени, потраченное впустую. Поэтому дополнительным преимуществом программы стает возможность генерировать не только детализированные, но и сводные отчеты.


Оценить возможности «КИБ СёрчИнформ» можно во время 30-дневного триала. Для бесплатного теста предоставляется программа с полным функционалом. Оставить заявку на тест. 


Особые случаи контроля рабочего времени

Если в компании есть сотрудники, которые работают по особому графику, так что контролировать их по общей схеме не удастся, индивидуальные условия вносятся в трудовое соглашение.

Например, в контракты с удаленным персоналом включают дополнительные пункты: строго установленное временя для связи, сроки выполнения задач, обязанность предупреждать о форс-мажорных обстоятельствах и т.п.

В любом случае руководитель или работодатель не вправе заставлять персонал трудиться сверхурочно. Дополнительные часы работы закрепляются в трудовом контракте одновременно с компенсацией в виде прибавки к зарплате или отгулов. Вопрос администрация предприятия обсуждает с каждым работником индивидуально в рамках трудового законодательства.

Гибкий график работы, который дает работнику возможность самостоятельно контролировать нагрузку и занятость, позволяет повысить производительность труда и снизить затраты работодателя на почасовую оплату.

Учет рабочего времени необходимо вести в каждой компании независимо от принятого графика. Методы контроля рабочего времени повышают производительность, дисциплинируют персонал и позволяют сократить расходы.

Применение автоматизированных инструментов контроля рабочего времени и эффективности труда облегчает ведение учета в компаниях с большим штатом работников, обеспечивает объективную оценку работы каждого сотрудника и способствует принятию мотивированных управленческих решений.

Руководство по управлению персоналом | Пункт заработной платы

Ожидания, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, и ожидания, которые они предъявляют к себе, очень сильны и будут определять, как ваши сотрудники будут работать. Это известно как самоисполняющееся пророчество или эффект Пигмалиона.

Эффект Пигмалиона на рабочем месте выглядит следующим образом:

У руководства есть ожидания от своих подчиненных.

Эти ожидания передаются сознательно или бессознательно.

Сотрудники сознательно или бессознательно улавливают эти ожидания.

Производительность сотрудников соответствует ожиданиям руководства.

Вы, как руководитель, можете контролировать производительность своих сотрудников, положительно поощряя их. Похвалите их успехи и отметьте их преданность и упорный труд.Это поможет повысить самооценку ваших сотрудников и обеспечить стабильные результаты в виде положительной производительности.

Как видно из эффекта Пигмалиона, если вы постоянно не поощряете своих сотрудников, вы работаете против себя.

Когда сотрудники чувствуют, что не оправдывают ожиданий своего руководителя, их самооценка и производительность труда начинают падать. Если руководство не будет постоянно мотивировать и поощрять всех сотрудников, то сотрудники, которым пренебрегли, будут думать, что они хуже своих коллег и не подходят для выполнения поставленных перед ними задач.

Легко позволить нескольким людям ускользнуть, когда у руководства так много обязанностей; однако крайне важно проявлять бдительность в отношении таких распространенных ошибок руководства.

Целью любого лидерства всегда должно быть мотивация и вдохновение. Целеустремленные сотрудники всегда превосходят ожидания.

Вот несколько способов поощрения и повышения самооценки сотрудников:

  • Выразите признательность или благодарность.
  • Дайте им свое время.
  • Хвалить и одобрять.
  • Будьте любезны.
  • Будьте искренними и улыбайтесь.

Вам также следует поощрять сотрудников к участию в проектах, которые могут быть успешными, или в сложных заданиях, но не настолько, чтобы у них был высокий риск неудачи.Работайте над развитием своих сотрудников, заботясь об их интересах и используя их сильные стороны.

Никогда не недооценивайте силу ожиданий и благодарности.

Как менеджер получает контроль над своими сотрудниками? | Работа

Автор: Chron Contributor Обновлено 7 июля 2020 г.

Надзор — одна из важнейших обязанностей менеджера. Руководители контролируют и направляют работу сотрудников, следя за тем, чтобы цели компании выполнялись, а ее кадровая политика соблюдалась.

Менеджеры используют различные инструменты для оценки, мотивации и вознаграждения сотрудников и несут дополнительную ответственность за руководство, организацию, планирование и координацию действий, важных для отдела, подразделения или области бизнес-операций. Менеджер делает все возможное, чтобы поддерживать высокий уровень производства и бесперебойную работу операций, что требует эффективного контроля над сотрудниками.

Создайте правильную команду

Бесплатная библиотека управления рекомендует осуществлять контроль на ранней стадии, влияя на решения о найме.Нанимайте сотрудников, которые обладают навыками, образованием и подготовкой, необходимыми для того, чтобы хорошо вписаться в вашу команду. Внимание к персоналу, важная обязанность менеджера, может помочь предотвратить проблемы с сотрудниками и рабочими заданиями. Убедитесь, что названия и описания должностей соответствуют потребностям компании и роли должности.

Сформулируйте свою власть

По мере необходимости подкрепляйте сотрудников тем, что влечет за собой ваша роль, размещение вашей должности в организационной структуре компании и в цепочке командования компании.Требуйте уважения к своему авторитету, но также укрепляйте доверие и уверенность, хорошо выполняя свои обязанности и ответственность.

Политики и процедуры

Внедрение четких политик и процедур и распространение должностных инструкций для каждого работника. Изучите информацию вместе со своими сотрудниками и убедитесь, что они понимают ваши ожидания, последствия нарушения правил на рабочем месте и вашу приверженность последовательному и справедливому соблюдению правил.

Выявление проблем

Разработайте стратегии надзора за многими типами трудных сотрудников.Научитесь определять токсичных сотрудников и как с ними справляться, прежде чем они нарушат работу. Бездельнику может потребоваться более тщательный контроль, четкие временные рамки и быстрое реагирование на проблемы с производительностью. Сотрудник, который постоянно бросает вызов авторитету, нуждается в честном обсуждении последствий и помощи в корректировке поведения посредством постановки целей и оценки.

Согласно The Wall Street Journal, понимая индивидуальные мотивы людей, вы можете лучше управлять движущимися частями внутри команды и получить контроль.Ваши усилия приведут к более эффективным решениям для работы с трудными сотрудниками.

Не будьте властными

Избегайте микроменеджмента ваших сотрудников, например чрезмерного контроля и сосредоточения внимания на несущественных деталях. Вы хотите, чтобы работники работали, даже когда вы не наблюдаете, поэтому дайте им понять, что вы уважаете их способности, позволяя им принимать решения и работать без пристального надзора.

Поощряйте самоконтроль, внедряя политики, которые признают и поощряют полную вовлеченность, достижение целей и постоянное совершенствование.Помогите своим сотрудникам понять преимущества приверженности делу успеха компании, убедившись, что они понимают управленческие решения.

Поощряйте общение

Общайтесь с сотрудниками, чтобы они были хорошо осведомлены о компании, ее деятельности и ее видении. Поощряйте сотрудников задавать вопросы и предлагать отзывы. Эффективное общение создает доверие и побуждает сотрудников брать на себя ответственность за свой вклад в качестве ценных членов компании.

Подсказка

Посещайте занятия и обучающие семинары, которые обновят и укрепят ваши знания и навыки руководителя и управления.

Напишите свой план по усилению контроля над своими сотрудниками и используйте его как руководство, чтобы не сбиться с пути.

Теряете контроль? 4 совета, как оставаться ответственным менеджером

Представьте себе такой сценарий. Мы много раз слышали подобные истории, разговаривая с нашими клиентами:

Майк — менеджер местной кофейни, которая совсем пришла в негодность. Несмотря на то, что его штат довольно невелик, он потерял контроль над своими сотрудниками. Как это случилось?

Майк приложил все усилия, чтобы подходить к своей работе не как менеджер, а как друг.К сожалению, это имело неприятные последствия, в результате чего многие из его сотрудников воспользовались его вежливостью и снисходительностью. Они в значительной степени ходят по нему; нарушать его правила, все время опаздывать на работу и каждый день наводить беспорядок.

Майк решил просто уволить непослушных сотрудников и начать с нуля, но затраты на поиск новых сотрудников и их обучение наверняка поставили бы его кофейню в огромную дыру.

Есть ли надежда для Майка и его кафе? Конечно, есть.

Никогда не поздно восстановить контроль над своим рабочим местом в качестве менеджера. Вот что вам нужно сделать.

Начало процесса приема на работу

Не просто ждите и посмотрите, будут ли ваши сотрудники вести себя так, как вы ожидаете от них. Вам нужно сразу же начать устанавливать для них ожидания. Процесс найма следует использовать не только для определения подходящих людей для вашего бизнеса с точки зрения навыков и культуры, но и для того, чтобы сразу же ставить перед ними цели и задачи.

С каждым новым сотрудником говорите открыто и ясно, чего от него ждут и какой тип корпоративной культуры вы хотите продвигать. Чтобы убедиться, что вы правильно принимаете новых членов команды, недостаточно сказать им, какие задачи вы от них ожидаете. Вы должны иметь возможность сразу же сообщить им, какой тип поведения вы хотите видеть и какие действия будут недопустимыми.

Обязательно очень открыто говорите со своими новыми сотрудниками об их работе, о том, как они вписываются в вашу команду и каковы будут их конкретные роли.Обязательно установите цели и предоставьте им дорожную карту, которая выделит и четко укажет, чего от них ждут как от работника, так и как от товарища по команде.

Многие неопытные менеджеры и начинающие владельцы малого бизнеса склонны придерживаться подхода «играй на слух», когда дело доходит до обучения своих сотрудников и создания позитивной и продуктивной корпоративной культуры. На самом деле эти политики и ожидания необходимо заранее определить задолго до того, как вы начнете нанимать сотрудников.

Согласно исследованию, недавно проведенному Glint, новые сотрудники, которые сообщили о плохом опыте адаптации, были менее вовлечены и с меньшей вероятностью рекомендовали свою компанию другим как хорошее место для работы.Чем меньше вовлечены и менее мотивированы ваши сотрудники, тем больше они будут действовать против вас.

Установите четкие процедуры, правила и границы

Неважно, насколько «крутым» или «современным» является ваш бизнес, правила и нормы должны существовать. Даже самые непринужденные культуры стартапов и малого бизнеса должны иметь четко определенные поведенческие границы, чтобы добиться успеха.

Убедитесь, что вы создали документ или программу обучения, в которых четко определены не только правила вашего рабочего места, но и последствия, которые могут возникнуть в результате их нарушения.

Если у вас возникли проблемы с сотрудниками, которые все время приходят поздно или уходят рано, установите какую-либо систему контроля рабочего времени сотрудников, чтобы вы могли должным образом применять свои правила. Имея в своем распоряжении все данные о времени прихода и ухода, выяснять у ваших сотрудников, что они плохо проводят время и посещаемость, становится намного проще и эффективнее.

Простое наличие правил не поможет вам сохранить контроль над своими сотрудниками, если вы не соблюдаете их и не привлекаете сотрудников к ответственности за их нарушение.Как и Майк, многие новые владельцы бизнеса будут делать все возможное, чтобы не быть плохим парнем в глазах своих сотрудников.

Такой подход по своей сути провален. Если ваша единственная цель как менеджера — не наступать сотрудникам на ноги, тогда ваша команда никогда не будет рассматриваться как авторитетная фигура, независимо от того, сколько правил вы установили.

Однако, когда приходит время сделать выговор сотруднику, это тоже нужно делать профессионально.Если ваши сотрудники регулярно приходят на работу с опозданием, демонстрируют неприемлемое для работы поведение или нарушают какие-либо другие правила вашей компании, вам необходимо установить время, чтобы поговорить с ними наедине и сообщить им, что это поведение не будет терпимым или считаться приемлемым, и что эти действия будут иметь неизбежные последствия.

Не игнорируйте проблемных сотрудников

Менеджеры малого бизнеса иногда очень неохотно отпускают непослушных и неэффективных сотрудников просто потому, что они не хотят иметь дело с процессом поиска замены.Иногда менеджеры стараются переждать в надежде, что эти сотрудники исправят ситуацию самостоятельно, но такое случается редко.

Бывают случаи, когда сразу же отпустить проблемных сотрудников — это лучший выход. Но если вы хотите дать им второй шанс доказать вам, что они действительно хотят сохранить работу, вам нужно перестать игнорировать их негативное влияние на ваше рабочее место и поговорить с ними об этом.

Если сотруднику просто не хватает направления и мотивации, убедитесь, что вы четко определяете, сообщаете и применяете вышеупомянутые процедуры и правила, которые вы установили.Если проблема не исчезнет, ​​вам придется разорвать отношения с этим сотрудником и искать замену.

Время и деньги, которые вы тратите на поиск хорошего сотрудника для замены плохого, могут быть значительными, но это будет казаться мелочью по сравнению с деньгами, которые вы потратите, удерживая бедного сотрудника на работе в течение длительного периода времени.

Проведение проверки эффективности

Один из лучших способов сохранить контроль над своим рабочим местом — поддерживать открытость каналов связи между вами и вашими сотрудниками и постоянно развивать их.Сотрудники хотят обратной связи. Они хотят знать, что у них хорошо получается и что можно улучшить.

Планируя и выполняя проверки сотрудников, вы сможете предоставить сотрудникам обратную связь, которую они требуют, и помочь им направлять сотрудников, которым, как правило, требуется дополнительное наставничество и руководство для достижения успеха.

Процесс проверки сотрудников не обязательно должен быть чрезвычайно формальным. Вы можете устраивать очень неформальные встречи за чашкой кофе каждые несколько месяцев, чтобы просто поговорить об общей работе каждого сотрудника.

Обязательно ставьте и отслеживайте цели для них. Поступая так, вы можете способствовать профессиональному развитию и облегчить вашим сотрудникам чувство выполненного долга после достижения рабочих целей.

Большая часть процесса поддержания контроля над своим рабочим местом — это зарекомендовать себя не только как авторитетная фигура, но и как наставник и учитель. Оценка работы сотрудников может иметь большое значение для подтверждения вашего статуса как лидера, так и человека, заботящегося о своем личном и профессиональном развитии.

4 способа дать сотрудникам больше контроля, которого они хотят

Читать 5 мин

Мнения, высказанные предпринимателями, участников являются их собственными.

Лидеры знают об опасностях микроменеджмента и большинство стараются его избегать. Но даже если они не контролируются на микроуровне, сотрудники все равно могут чувствовать, что у них нет права голоса в офисе, показал опрос Unify, проведенный среди 9000 сотрудников в США, штат Калифорния.К. и Германия. В исследовании, опубликованном в марте, 95 процентов респондентов заявили, что их идеальное рабочее место в будущем не будет «контролирующим».

У сотрудников есть руководители не просто так, но передача бразды правления и предоставление сотрудникам большего контроля может сделать сотрудников более счастливыми и заинтересованными. Вот несколько способов сделать это:

1. Позвольте сотрудникам выбрать то, в чем они хотят стать экспертами.

Большинство программ развития обучают сотрудников занимать следующую должность на карьерном пути в компании.Работодатель смотрит на его потребности и развивает сотрудников, чтобы их удовлетворить. Хотя такой вид обучения и развития важен и способствует удовлетворению от работы, он также может иметь отрицательный эффект из-за навешивания ярлыков на сотрудников.

Сотрудники хотят иметь больше возможностей для развития своих сильных сторон, а затем использовать свои навыки осмысленным образом. Это было отражено в опросе Общества по управлению человеческими ресурсами (SHRM), проведенном в ноябре и декабре 2015 года. В этом исследовании 55 процентов опрошенных сотрудников в США оценили возможности использования своих навыков и способностей на работе как очень важный фактор, способствующий удовлетворенности работой.

Кроме того, опрос 2015 года, проведенный Мишель Маккуэйд и Via Institute on Character, показал, что сотрудники работают лучше и более вовлечены в свою работу, когда они и их руководители сосредоточены на укреплении своих сильных сторон, а не на устранении слабых сторон.

Вывод : вместо того, чтобы сообщать вашим сотрудникам, какое обучение им следует пройти или на чем они должны специализироваться, позвольте им определять свой собственный карьерный путь. Скажите им, какие навыки они хотят развивать и какое обучение им интересно.Поговорите с сотрудниками о том, как они видят, как меняется их роль в компании, и выберите соответствующие возможности развития.

2. Предоставьте больше автономии списку дел.

В обычный рабочий день сотрудникам говорят, чего им нужно достичь, когда это необходимо сделать и как следует выполнять их работу. Хотя крайние сроки неизбежны, предоставление сотрудникам возможности брать на себя задачи, которые они хотят, чтобы выполнял, может повысить их удовлетворенность и производительность.

Предоставление сотрудникам этой автономии мотивирует, говорится в статье, опубликованной в декабре прошлого года в International Journal of Psychophysiology .В ходе исследования одной группе сотрудников была поставлена ​​задача, а второй группе было разрешено выбрать задачи равной сложности. Сотрудники, которым был предоставлен выбор, сказали, что они чувствовали большую мотивацию, чтобы выполнить задачу.

Вывод: Вместо того, чтобы говорить сотрудникам, над чем они должны работать, позвольте им, когда это возможно, взять на себя обязанности, связанные с их целями. Когда проекты имеют одинаковый приоритет, позвольте сотрудникам выбрать, какой из них выполнять в первую очередь. Эти решения могут показаться незначительными, но они могут иметь большое значение для счастья и мотивации сотрудников.

3. Обеспечьте большую гибкость.

Сотрудники хотят не только большего контроля над тем, что они делают, но и права голоса в том, когда и где они работают. Фактически, 30 процентов респондентов опроса FlexJobs 2015 года заявили, что они снизят оплату на 10 или даже 20 процентов за гибкие варианты работы.

Сотрудникам нужна менее формальная рабочая среда, которая позволяет им работать любым способом, который им удобнее всего — 90 процентов опрошенных Unify назвали неформальное рабочее место идеальным.

Вывод: Меньше сосредотачивайтесь на том, когда сотрудники работают и что они делают.Дайте им возможность контролировать свой график и среду, чтобы сделать работу более продуктивной и приятной.

4. Дайте возможность сотрудникам высказаться.

Сотрудники привыкли, что их проверяют и оценивают. Они встречаются со своими менеджерами на формальном обзоре несколько раз в год, и им говорят, над чем им нужно работать. Часто это односторонний разговор, когда руководители обсуждают работу сотрудников.

Тем не менее, даже если этих сотрудников приглашают присоединиться к беседе и высказать свое мнение, давление проверки может заставить их чувствовать себя некомфортно при этом.В конце концов, только 45 процентов сотрудников в Северной Америке, опрошенных Achievers в 2015 году, заявили, что доверяют руководству компании. А если сотрудники не доверяют своим руководителям, они вряд ли будут высказывать свое мнение, предлагать предложения или поднимать какие-либо проблемы.

Вывод: Вместо традиционной формальной проверки, проводимой менеджером, верните сотрудникам некоторый контроль, сделав обзоры двусторонним разговором. Забудьте о ежегодном обзоре и используйте постоянный процесс обратной связи, в который вносят свой вклад как руководители, так и сотрудники.

Такие инструменты, как BlinkEval, могут обеспечить непрерывную обратную связь с обеих сторон. Платформа позволяет пользователям в режиме реального времени отправлять отзывы своим коллегам по конкретным событиям и проектам. Таким образом, сотрудники не чувствуют давления со стороны формальной проверки и имеют возможность поделиться мнением с руководством.

Как контролировать сотрудников на работе

На рабочем месте может быть хаос, в котором сотрудники, кажется, используют в своих интересах добросердечных менеджеров, которые боятся брать на себя власть.Получение контроля над «сумасшедшим домом» требует некоторой инициативы и решительного взаимодействия. С минимальными изменениями и некоторой переоценкой тактики любой, кто отвечает за сотрудников, может научиться контролировать ситуацию.

Подтвердите свои рабочие отношения. Как лидер, вы должны восстановить иерархию на работе. Сотрудники воспользуются преимуществом руководства, которое боится руководить или обеспечивать соблюдение правил. Сообщив сотрудникам, в каком положении они находятся, вы сможете убедить некоторых из них вернуться в середину, не делая ничего радикального.

Выполните неожиданную оценку. Сотрудники часто знают, когда приближаются их оценки производительности, и склонны «смазывать хлеб», когда приближается время, чтобы наверстать упущенное. Проведение неожиданной оценки без их ведома даст им реалистичное представление о том, что они делают, когда их застают врасплох. Позвольте сотрудникам видеть статистические данные о выполняемой работе, чтобы продемонстрировать доказательства, потому что многие без них не поверят.

Предлагайте льготы. Все знают, что за работу нужно платить, и для тех, кто хочет быть маргиналом, это нормально. Предложение стимулов вызовет положительную реакцию у тех, кто уже работает выше стандартных, и побудит тех, кто находится на пороге, сделать немного больше. Такие стимулы, как гибкий график, более длительные обеды, свободное время, дни повседневной одежды и другие, можно использовать, чтобы выстроить сотрудников в очередь, а также повысить производительность.

Отдельные проблемные сотрудники. Нет, конечно, это не значит, что их нужно класть в угол и заставлять носить глупые кепки, как дети, но просто отрегулировать сиденье на рабочем месте может помочь.Проблемные сотрудники могут проявляться в разных формах, например, друзья, которые слишком много болтают на работе и чьи разговоры, как правило, немного отвлекают от работы и, возможно, мешают другим. Разделение этих двух фракций может немного понизить их боевой дух, но если они скоро увидят, что их эффективность увеличилась (при условии, что вы быстро оцените) после разделения, они с меньшей вероятностью будут жаловаться и смогут увидеть метод, стоящий за «безумием». ‘

Соблюдайте свои правила. Убедитесь, что вы постоянно ни для кого не делаете исключения.Одноразовое нарушение правила может быть несчастным случаем, но тогда следует провести небольшую корректирующую тренировку вместе с устным предупреждением. В случае повторного нарушения вам следует подойти более серьезно. Внесение исключений продемонстрирует фаворитизм других и вызовет еще большие неудобства среди сотрудников.

Мотивируйте своих сотрудников на положительный конечный результат. Мотивация принимает множество положительных и отрицательных форм, и в этом случае требуются положительные формы манипуляции. Например, поощрение с целью побудить кого-то работать лучше — это форма манипуляции.Используйте эти типы манипуляций, чтобы продемонстрировать свой контроль над сотрудниками на рабочем месте, не играя в интеллектуальные игры, которые в конечном итоге будут препятствовать их прогрессу.

Совет

Чтобы собрать доказательства того, что сотрудники вышли из-под контроля, необходимо уделять больше внимания деталям. Найдите время, чтобы исследовать действия сотрудников, прежде чем делать предположения. Вы можете обнаружить, что у проблемы есть простое решение или что она может быть глубже, чем ожидалось.

Предупреждение

Не заходите за борт в любой ситуации.Немедленный переход от очень снисходительного к очень строгому может вызвать еще большее замешательство или «бунт» среди сотрудников и руководства. Изменяя правила, делайте их постепенными или вступающими в силу в дату, известную всем сотрудникам. Объясните причины, по которым это изменение произошло со всеми сотрудниками, чтобы не было повода для слухов.

Руководство по управлению вашими (недавно) удаленными сотрудниками

В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей.Чтобы получать весь контент HBR по электронной почте, подпишитесь на рассылку Daily Alert.

В ответ на неопределенность, представленную Covid-19, многие компании и университеты попросили своих сотрудников работать удаленно. В то время как почти четверть рабочей силы США уже работает из дома хотя бы часть времени, новые правила оставляют многих сотрудников — и их менеджеров — работать вне офиса и впервые разлучены друг с другом.

Хотя всегда предпочтительно заранее установить четкую политику удаленной работы и обучения, во время кризиса или других быстро меняющихся обстоятельств такой уровень подготовки может оказаться невозможным.К счастью, есть конкретные, основанные на исследованиях шаги, которые менеджеры могут предпринять без особых усилий для повышения вовлеченности и производительности удаленных сотрудников, даже когда на подготовку мало времени.

Общие проблемы удаленной работы

Для начала менеджеры должны понимать факторы, которые могут сделать удаленную работу особенно сложной. В противном случае у высокоэффективных сотрудников может наблюдаться снижение производительности и вовлеченности, когда они начнут работать удаленно, особенно при отсутствии подготовки и обучения.Проблемы, присущие удаленной работе, включают:

Отсутствие личного контроля: И руководители, и их сотрудники часто выражают озабоченность по поводу отсутствия личного взаимодействия. Руководители обеспокоены тем, что сотрудники не будут работать так же усердно или эффективно (хотя исследования показывают иное, по крайней мере, для некоторых видов работ). С другой стороны, многие сотрудники борются с ограниченным доступом к управленческой поддержке и общению. В некоторых случаях сотрудники чувствуют, что удаленные менеджеры оторваны от их потребностей и поэтому не поддерживают и не помогают в выполнении их работы.

Отсутствие доступа к информации: Новые удаленные сотрудники часто удивляются дополнительным затратам времени и усилий, необходимых для поиска информации от коллег. Даже получение ответов на кажущиеся простыми вопросы может показаться большим препятствием для работника, работающего дома.

Это явление распространяется не только на работу, связанную с задачами, но и на проблемы межличностного общения, которые могут возникать у удаленных сотрудников. Исследования показали, что недостаток «взаимного знания» среди удаленных сотрудников приводит к снижению готовности дать коллегам возможность сомневаться в трудных ситуациях.Например, если вы знаете, что у вашего коллеги по работе тяжелый день, вы будете рассматривать резкое электронное письмо от него как естественный продукт его стресса. Однако если вы получите это электронное письмо от удаленного сотрудника, не понимающего его текущих обстоятельств, вы, скорее всего, обидитесь или, как минимум, плохо оцените профессионализм своего коллеги.

Социальная изоляция: Одиночество — одна из самых распространенных жалоб на удаленную работу, когда сотрудники пропускают неформальное социальное взаимодействие в офисе.Считается, что экстраверты могут больше страдать от изоляции в краткосрочной перспективе, особенно если у них нет возможности общаться с другими людьми в своей удаленной рабочей среде. Однако в течение более длительного периода времени изоляция может заставить любого сотрудника чувствовать себя менее «принадлежащим» своей организации и даже может привести к усилению намерения покинуть компанию.

Отвлекает дома: Мы часто видим фотографии, на которых изображена удаленная работа, на которой изображен родитель, держащий ребенка и печатающий на ноутбуке, часто сидящий на диване или полу в гостиной.На самом деле это ужасное представление об эффективной виртуальной работе. Как правило, мы рекомендуем работодателям обеспечить своим удаленным сотрудникам выделенное рабочее место и надлежащий уход за детьми, прежде чем разрешать им работать удаленно. Тем не менее, в случае внезапного перехода к виртуальной работе существует гораздо больше шансов, что сотрудники будут бороться с неоптимальными рабочими пространствами и (в случае закрытия школ и детских садов) неожиданными родительскими обязанностями. Даже в нормальных обстоятельствах семейные и домашние потребности могут мешать удаленной работе; Руководители должны ожидать, что эти отвлекающие факторы будут сильнее во время этого незапланированного перехода от работы на дому.

Как менеджеры могут поддерживать удаленных сотрудников

Несмотря на то, что удаленная работа может быть сопряжена с проблемами, есть также относительно быстрые и недорогие меры, которые менеджеры могут сделать, чтобы облегчить переход. Действия, которые вы можете предпринять сегодня, включают:

Организуйте структурированные ежедневные проверки: Многие успешные удаленные менеджеры устанавливают ежедневные звонки со своими удаленными сотрудниками. Это может быть серия телефонных разговоров один на один, если ваши сотрудники работают более независимо друг от друга, или группового звонка, если их работа тесно связана с коллективом.Важной особенностью является то, что звонки являются регулярными и предсказуемыми, и что они представляют собой форум, на котором сотрудники знают, что они могут проконсультироваться с вами, и что их проблемы и вопросы будут услышаны.

Предоставьте несколько различных вариантов коммуникационных технологий: Одной электронной почты недостаточно. Удаленные сотрудники выигрывают от наличия «более богатой» технологии, такой как видеоконференцсвязь, которая дает участникам многие визуальные подсказки, которые у них были бы, если бы они были лицом к лицу.Видеоконференцсвязь имеет много преимуществ, особенно для небольших групп: визуальные подсказки позволяют расширить «взаимные знания» о коллегах, а также помогают уменьшить чувство изоляции между командами. Видео также особенно полезно для сложных или деликатных разговоров, поскольку оно кажется более личным, чем письменное или только аудио общение.

Бывают и другие обстоятельства, когда быстрое сотрудничество важнее визуальных деталей. В таких ситуациях используйте индивидуальные функции обмена сообщениями с поддержкой мобильных устройств (например, Slack, Zoom, Microsoft Teams и т. Д.).), который можно использовать для более простых и менее формальных разговоров, а также для срочного общения.

Дополнительная литература

Если у вашей компании еще нет технологических инструментов, есть недорогие способы получить простые версии этих инструментов для вашей команды в качестве краткосрочного решения. Перед использованием любого из этих инструментов проконсультируйтесь с ИТ-отделом вашей организации, чтобы убедиться в надлежащем уровне безопасности данных.

А затем установите «правила взаимодействия»: Удаленная работа становится более эффективной и удовлетворительной, когда менеджеры устанавливают ожидания относительно частоты, средств и идеального времени общения для своих команд.Например: «Мы используем видеоконференцсвязь для ежедневных встреч, но мы используем мгновенные сообщения, когда что-то срочно». Кроме того, если вы можете, сообщите своим сотрудникам, как лучше всего и в какое время связаться с вами в течение рабочего дня (например, «Я, как правило, более доступен в конце дня для специальных телефонных или видео-разговоров, но если возникнет чрезвычайная ситуация раньше, в день, отправьте мне текстовое сообщение ».) Наконец, следите за общением между членами команды (насколько это возможно), чтобы убедиться, что они обмениваются информацией по мере необходимости.

Мы рекомендуем менеджерам как можно скорее установить эти «правила взаимодействия» с сотрудниками, в идеале — во время первой онлайн-встречи. Хотя некоторые варианты выбора конкретных ожиданий могут быть лучше других, наиболее важным фактором является то, что все сотрудники разделяют одинаковый набор ожиданий в отношении общения.

Предоставьте возможности для удаленного социального взаимодействия: Один из наиболее важных шагов, которые может предпринять менеджер, — это структурировать способы социального взаимодействия сотрудников (то есть неформальных разговоров на нерабочие темы) при удаленной работе.Это верно для всех удаленных сотрудников, но особенно для сотрудников, которые были внезапно уволены из офиса.

Самый простой способ наладить базовое социальное взаимодействие — оставить некоторое время в начале командных звонков только для нерабочих вопросов (например, «Мы собираемся потратить первые несколько минут, просто догоняя друг друга. выходные? »). Другие варианты включают в себя виртуальные вечеринки с пиццей (на которых пицца доставляется всем членам команды во время видеоконференции) или виртуальные корпоративные вечеринки (на которых заранее могут быть отправлены «пакеты обслуживания» для одновременного открытия и наслаждения).Хотя эти типы событий могут показаться искусственными или вынужденными, опытные менеджеры удаленных сотрудников (и сами сотрудники) сообщают, что виртуальные события помогают уменьшить чувство изоляции, способствуя возникновению чувства принадлежности.

Предложите воодушевление и эмоциональную поддержку: Особенно в контексте резкого перехода к удаленной работе менеджерам важно осознавать стресс, прислушиваться к тревогам и опасениям сотрудников и сопереживать их трудностям. Если недавно удаленный сотрудник явно испытывает трудности, но не выражает стресса или беспокойства, спросите его, как у него дела.Даже общий вопрос, такой как «Как эта ситуация с удаленной работой работает для вас до сих пор?» может получить важную информацию, которую вы иначе не услышите. После того, как вы зададите вопрос, внимательно выслушайте ответ и вкратце перескажите его сотруднику, чтобы убедиться, что вы правильно поняли. Пусть в центре внимания этого разговора будет стресс или проблемы сотрудника (а не ваши собственные).

Исследования эмоционального интеллекта и эмоционального заражения говорят нам, что сотрудники обращаются к своим руководителям за подсказками о том, как реагировать на внезапные изменения или кризисные ситуации.Если менеджер сообщает о стрессе и беспомощности, это будет иметь то, что Дэниел Гоулман называет «эффектом просачивания» на сотрудников. Эффективные руководители используют двусторонний подход, признавая стресс и беспокойство, которые сотрудники могут испытывать в трудных обстоятельствах, но также подтверждают свое доверие к своей команде, используя такие фразы, как «у нас есть это» или «это». сложно, но я знаю, что мы справимся с этим »или« давайте поищем способы использовать наши сильные стороны в это время ». Благодаря такой поддержке сотрудники с большей вероятностью примут вызов с целеустремленностью и сосредоточенностью.

Мы добавим нашу собственную примечание для поощрения менеджеров, впервые сталкивающихся с удаленной работой: вы получили это. Дайте нам знать в комментариях свои собственные советы по управлению удаленными сотрудниками.

Если наш контент помогает вам бороться с коронавирусом и другими проблемами, рассмотрите возможность подписки на HBR. Покупка подписки — лучший способ поддержать создание этих ресурсов.

Контроллинг | Введение в бизнес

Что вы научитесь делать: объяснять, почему контроль является важной частью эффективного управления, и намечать этапы процесса контроля

В этом разделе мы определим контрольную функцию управления, включая то, что она влечет за собой на различных уровнях управления, и проиллюстрируем, как она влияет как на опыт сотрудников, так и на достижение организацией ее целей и задач.Мы также познакомим вас с соответствующими концепциями, процессами и инструментами, включая пятиэтапный процесс контроля, критерии SMART и модель сбалансированной системы показателей.

Результаты обучения

  • Объясните, почему контроль является неотъемлемой частью эффективного управления
  • Объясните, что такое цели SMART
  • Обрисовать этапы процесса управления

Что такое контроль?

Рисунок 1. Контроль парковки

Рассмотрим два изображения на рисунке 1.. . один с контролем и один без. Думайте о двух парковках как о двух разных организациях. Вы можете видеть, что у одного есть средства управления, а у другого. . . ну, вы можете сказать, как это работает. На втором фото никто не контролирует действия и деятельность сотрудников внутри компании — это бесплатно для всех.

Поначалу может показаться привлекательным работать в компании, где люди не говорят вам, что делать, как это делать или когда наступает срок.Но, наверное, не понадобится много времени, чтобы вся эта свобода превратилась в хаос. В этом разделе мы сосредоточимся на контрольной функции управления, чтобы лучше понять, как она помогает людям и организациям в достижении целей и задач.

В контексте бизнеса или управления контроль — это деятельность по наблюдению за данным организационным процессом, измерению эффективности по ранее установленной метрике и ее улучшению, где это возможно. Организации состоят из операционных процессов и систем, каждая из которых может быть дополнена и оптимизирована.На высшем управленческом уровне контроль вращается вокруг постановки стратегических целей на краткосрочную и долгосрочную перспективу, а также измерения общего успеха организации. Разработка методов оптимизации операционных процессов часто осуществляется на среднем управленческом уровне. Менеджер среднего звена измеряет успех в пределах своего контроля — это может быть подразделение, регион или конкретный продукт. Затем линейный руководитель отвечает за контроль действий сотрудников, чтобы гарантировать, что деятельность выполняется таким образом, чтобы оптимизировать результаты и выходы.Он или она будет измерять успех отдельных работников, рабочих бригад или даже смены. Что общего у менеджеров вверх и вниз по организационной схеме, так это то, что все они используют один и тот же процесс для выполнения контрольной функции управления.

Как показано на рисунке 2, управление можно представить как циклический процесс, состоящий из пяти этапов:

Рисунок 2. Процесс управления

Стандарты производительности — это уровни производительности, которых хочет достичь компания. Эти цели основаны на ее стратегическом, тактическом и оперативном планах.Наиболее эффективные стандарты деятельности устанавливают измеримую поведенческую цель, которая может быть достигнута в установленные сроки. Например, целевой показатель эффективности сбытового подразделения компании может быть указан как «200 000 долларов США валовых продаж за январь». У каждого отдельного сотрудника в этом подразделении также будет определенная цель производительности. Фактическая производительность фирмы, подразделения или отдельного лица может быть измерена в сравнении с желаемыми стандартами производительности, чтобы увидеть, существует ли разрыв между желаемым уровнем производительности и фактическим уровнем производительности.Если разрыв в производительности действительно существует, необходимо определить его причину и предпринять корректирующие действия.

Обратная связь важна для процесса управления. У большинства компаний есть система отчетности, которая определяет области, в которых стандарты эффективности не соблюдаются. Система обратной связи помогает менеджерам обнаруживать проблемы до того, как они выйдут из-под контроля. Если проблема существует, менеджеры принимают меры по ее устранению. Toyota использует простую, но эффективную систему управления на своих сборочных конвейерах. Каждый рабочий выступает в качестве заказчика процесса непосредственно перед своим.Каждый работник уполномочен действовать в качестве инспектора по контролю качества. Если деталь неисправна или неправильно установлена, следующий рабочий ее не примет. Любой работник может предупредить начальника о проблеме, потянув за веревку, которая включает сигнальную лампу (т. Е. Обратную связь). Если проблема не устранена, рабочий может остановить всю сборочную линию.

Почему контроль является такой важной частью работы менеджера? Во-первых, это помогает менеджерам определить успех трех других функций: планирования, организации и руководства.Во-вторых, системы контроля направляют поведение сотрудников на достижение целей организации. В-третьих, системы контроля обеспечивают средства координации действий сотрудников и интеграции ресурсов в рамках всей организации.

Обратите особое внимание на язык, который мы используем, когда говорим о функции управления — процесс ! Управление деятельностью в организации — это непрерывный процесс, напоминающий навигацию. Чтобы достичь пункта назначения, штурман корабля устанавливает курс, а затем постоянно проверяет его — если корабль отклонился от курса, штурман вносит необходимые поправки.Этот цикл проверки и исправления, проверки и исправления повторяется снова и снова, чтобы держать корабль на курсе и доставлять его туда, куда он идет. Точно так же функция контроля в бизнесе — это процесс многократных проверок и корректировок до тех пор, пока стандарты и цели не будут достигнуты.

Еще одна особенность процесса контроля — его упреждающий характер. Идея состоит в том, чтобы менеджеры вмешались до того, как возникнут дорогостоящие или опасные проблемы, а не ждут и надеются на лучшее. Лучше принять меры по исправлению положения, когда вы сбиваетесь с курса, чем пытаться спасти свой корабль после того, как вы врезались в скалу.Преимущество дальновидного и проактивного подхода для менеджеров и организаций заключается в том, что он снижает количество жалоб клиентов, разочарование сотрудников и расточительство.

Установление стандартов и целей

Организационные стандарты и цели являются важными элементами любого плана, поскольку они направляют принятие управленческих решений. Стандарты деятельности и цели могут быть указаны в денежном выражении — например, выручка, затраты или прибыль — но они также могут быть установлены в других терминах, таких как произведенные единицы, количество дефектных продуктов, уровни качества или степень удовлетворенности потребителей.

Питер Друкер предлагает, чтобы операционные цели были SMART, что означает конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные по времени :

  • Операционная цель должна быть конкретной, , сфокусированной, четко определенной и достаточно ясной, чтобы сотрудники знали, чего от нее ждут. Конкретная цель должна определять ожидаемые действия и результаты. Это помогает сотрудникам идти в ногу со временем и добиваться поставленных целей.
  • Операционная цель должна быть измеримой, и количественной, чтобы люди могли оценить, достигнута она или нет.Например, измеримая цель — «увеличить годовой доход от продаж на 10 процентов».
  • Цель должна быть достижимой . Важно, чтобы все заинтересованные стороны — особенно сотрудники, выполняющие работу, — согласились с тем, что цель может быть достигнута. Недостижимые цели могут подорвать доверие и моральный дух сотрудников.
  • Цель должна быть реалистичной, и амбициозной. Следует учитывать доступные ресурсы и время.
  • Наконец, цель должна быть ограничена по времени .Наличие крайнего срока может помочь повысить продуктивность и предотвратить затягивание работы.

Важно, чтобы сотрудники внесли свой вклад в процесс разработки операционных целей, так как сотрудникам может быть сложно понять или принять их после того, как они поставлены. После определения соответствующих операционных целей для каждого отдела можно составить планы по их достижению.

Измерение производительности

Измерение производительности — это процесс сбора, анализа и / или представления информации о производительности отдельного лица, группы, организации, системы или компонента.Способы, которыми менеджеры и организации измеряют эффективность, сильно различаются — не существует единого системного подхода, который подходил бы для всех компаний или условий. Самый важный элемент измерения эффективности — проводить их через регулярные промежутки времени и / или по достижении определенных этапов. Лучшие процессы для измерения производительности предоставляют своевременную информацию для принятия повседневных решений.

Рубрика для измерения эффективности организации называется метрикой эффективности . Американское общество качества (ASQ) определяет показатели эффективности как «данные, отражающие действия, способности и общее качество организации.«Обратите внимание, что показатели, относящиеся к эффективности бизнеса, значительно различаются в зависимости от отрасли. Поскольку невозможно отследить все доступные данные об эффективности организации, важно определить ключевые показатели эффективности — часто называемые KPI или ключевыми показателями эффективности — которые наиболее важны для успеха конкретного бизнеса. После определения процесс измерения и отчетности KPI должен быть четко задокументирован и доведен до сведения, чтобы результаты были последовательными и сопоставимыми с течением времени.

Чтобы быть эффективными, показатели должны отражать точки зрения ряда заинтересованных сторон, в том числе клиентов, акционеров и сотрудников. Показатели могут быть основаны на финансах или могут быть сосредоточены на каком-либо другом измерении производительности, таком как обслуживание клиентов, восприятие потребителями ценности продукта или удовлетворенность сотрудников. Типичные финансовые показатели включают выручку или рост продаж, валовую и чистую прибыль, цену акций и долю на рынке. Операционные показатели обычно ориентированы на производительность и качество, включая удовлетворенность клиентов.Например, Amazon отслеживает и обеспечивает соблюдение ряда показателей производительности продавца, включая своевременную доставку, частоту брака заказов, частоту отмен и степень неудовлетворенности клиентов услугами.

Процесс разработки показателей производительности можно резюмировать следующим образом:

  • Опишите целевую цель (цели)
  • Оценить возможные измерения
  • Определите правильную метрику для каждой цели
  • Установите цели и определите, как данные будут интерпретироваться — например, установка диапазона вокруг целевого значения и определение уровней производительности.
  • Определите и задокументируйте метрику производительности и связанные с ней процессы и процедуры.

Анализ производительности

После измерения производительности менеджеры должны проанализировать результаты и оценить, были ли достигнуты цели, достигнута эффективность или достигнуты цели. Способы анализа эффективности различаются в разных организациях; Однако одним из инструментов, получивших широкое распространение, является система сбалансированных показателей . Сбалансированная система показателей — это полустандартизированный инструмент стратегического управления, используемый для анализа и улучшения ключевых показателей эффективности в организации.Первоначальный дизайн этой сбалансированной системы показателей эволюционировал за последние пару десятилетий и теперь включает ряд других переменных — в основном там, где производительность пересекается с корпоративной стратегией. Были добавлены корпоративные стратегические цели для более полного стратегического планирования. Сегодня эту сбалансированную систему показателей второго поколения часто называют «стратегической картой», но обычная «сбалансированная система показателей» все еще используется для обозначения всего, что соответствует пиктографическому инструменту стратегического управления.

Рис. 3. Сбалансированная система показателей. В стандартной сбалансированной системе показателей каждая «перспектива» напоминает пользователю о необходимости четко сформулировать атрибуты, необходимые для эффективной системы показателей: финансовая перспектива, точка зрения клиента, инновации и внутренние процессы, которые вместе составляют сформировать видение и стратегию организации.

Следующие четыре перспективы представлены в сбалансированной системе показателей:

  1. Финансовый : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как мы смотрим на акционеров?»
  2. Клиент : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как нас воспринимают клиенты?»
  3. Внутренние бизнес-процессы : включает меры, сфокусированные на вопросе «В чем мы должны преуспеть?»
  4. Обучение и рост : включает меры, сфокусированные на вопросе «Как мы можем продолжать совершенствоваться и создавать ценность?»

Менеджеры обычно используют этот инструмент для определения областей организации, которые нуждаются в лучшем согласовании и контроле по сравнению с более широким видением и стратегией организации.Сбалансированная система показателей объединяет каждую движущуюся часть организации в единое представление, чтобы улучшить синергию и преемственность между функциональными областями.

Узнать больше

Посмотрите это видео, чтобы увидеть наглядную сводку сбалансированной системы показателей

Принятие мер по устранению

После того, как причина невыполнения или недостаточной производительности была выявлена, менеджеры могут предпринять корректирующие действия. Корректирующее действие — это, по сути, запланированный ответ, направленный на устранение проблемы.На этом этапе процесса контроля решение проблем является ключевым.

Первый шаг, который должны сделать менеджеры, — это точно определить проблему, которую иногда бывает трудно отличить от ее симптомов или последствий. Сбор информации и тщательное измерение каждого процесса являются важными предпосылками для выявления проблемы и принятия надлежащих корректирующих действий. Попытки корректирующих действий часто оказываются безуспешными из-за сбоев в процессе решения проблем, таких как отсутствие достаточной информации, чтобы изолировать реальную проблему, или присутствие менеджера или лица, принимающего решения, который заинтересован в процессе и не хочет признать, что его ведомство допустило ошибку.Еще одна причина, по которой процесс решения проблем может зайти в тупик, заключается в том, что менеджер или лицо, принимающее решения, не были должным образом обучены анализу проблемы.

После выявления проблемы и определения метода корректирующих действий его необходимо реализовать как можно быстрее. Карта контрольно-пропускных пунктов и сроков, четко и кратко назначенная отдельным лицам, способствует быстрому выполнению. Во многих отношениях эта часть процесса управления во многом является самим процессом. Его шаги могут сильно различаться в зависимости от решаемой проблемы, но во всех случаях должно быть ясно, как корректирующие действия приведут к желаемым результатам.

Затем важно запланировать обзор и оценку решения. Таким образом, если корректирующие действия не приносят желаемых результатов, дальнейшие действия могут быть предприняты быстро — до того, как организация еще больше отстанет в достижении своих целей. Организации также могут решить обсудить проблему и возможные решения с заинтересованными сторонами. Полезно иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств, поскольку сотрудники, клиенты или поставщики могут иметь уникальное видение проблемы. Получение более широкого представления иногда может помочь руководству прийти к более эффективному решению.

Менеджер должен использовать широкий спектр навыков, чтобы хорошо ориентироваться в процессе управления. Это путешествие начинается с продуманного планирования, основанного на наборе целей и задач SMART. Менеджер руководит как людьми, так и процессами, используя сочетание стилей лидерства и управления, соответствующих ситуации. Если менеджер хорошо поработал, направив нужных людей в нужные места, и внедрил надежные стандарты и показатели эффективности, то он имеет все возможности для принятия корректирующих мер там, где это необходимо.

Похожие записи

Вам будет интересно

Стратегия развития фирмы: модели, инструменты и этапы, примеры

Хочу быть красивой и успешной – Как стать успешной женщиной? Пошаговая инструкция

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко