Контроль рабочего времени сотрудников | Система контроля рабочего времени персонала — Контур.Бухгалтерия

Зачем измерять рабочее время сотрудников

Рабочее время зависит от условий трудового договора, внутреннего распорядка компании и особенностей рабочего дня. Если руководитель контролирует рабочее время сотрудников, компания работает эффективнее, а дисциплина помогает работникам добиваться лучших результатов и получать справедливую зарплату и премии.

Но рабочий процесс нельзя распланировать с точностью: в работе всегда возникают неожиданные обстоятельства и трудности. Так что следить за рабочим временем приходится не с помощью плана и личного контроля, а другими способами.

Если вы ведете учет полезного рабочего времени сотрудников, вы можете:

• отмечать время прихода людей на работу — это поможет заметить тех, кто регулярно опаздывает или отсутствует;
• следить за временем, когда сотрудники возвращаются с обеденного перерыва и уходят с работы;
• обнаруживать прогульщиков;
• помочь сотрудникам соблюдать сроки выполнения задач, не отвлекаясь слишком часто на перекуры, беседы и личные дела.

Где в законах закреплено понятие рабочего времени

Понятие “рабочее время” раскрывается в ст. 91 ТК РФ. По закону у работников должны быть перерывы в течение рабочего дня, выходные дни и отпуск. Мониторинг рабочего времени, как говорит закон, относится к превентивным, профилактическим мерам, которые укрепляют дисциплину и не дают сотрудникам решать личные вопросы в рабочее время. Для этого работодатель может следить за персоналом в течение рабочего дня, выявлять нарушителей и призывать их к порядку.

Как подготовиться к контролю рабочего времени

Для контроля сотрудников вам придется следить за несколькими процессами:

• какие задачи выполняют сотрудники за компьютером;
• какие и какой продолжительности переговоры ведут по скайпу или телефону с клиентами или партнерами;
• какие письма отправляют с рабочего адреса.

Вам пригодится программа, которая регулярно делает скриншоты рабочего стола в рабочее время, и видеонаблюдение за рабочим местом каждого сотрудника, чтобы отмечать его присутствие или отсутствие в течение дня.

Наблюдать за сотрудниками без спроса вы не можете, а установка камер наблюдения без оповещения нарушает закон. Вы должны уведомить персонал о начале контроля, а в допсоглашении к трудовому договору или в других внутренних документах компании перечислить способы мониторинга. Изменять эти условия можно только при согласии сотрудников.

Какие способы контроля есть сегодня

Традиционный подход. В госучреждениях до сих пор встречается должность вахтера или администратора, который ведет журнал учета рабочего времени, следит за поведением сотрудников и временами готовит отеты для руководителя.

Самоконтроль. Сотрудники могут самостоятельно следить за рабочим временем и фиксировать его в специальной форме. Это помогает им оценивать эффективность решения задач, стимулирует не отвлекаться, тем более что руководство по отчетным формам отлично видит результат работы и затраченное на него время.

Система электронных пропусков. Помогает автоматизировать учет времени прихода и ухода с работы, работает по пропускам или отпечатку пальца. Информация по каждому сотруднику попадает в отчет и доступна в любой момент.

Система видеонаблюдения. Дорогостоящий метод: придется закупить видеокамеры и нанять сотрудника, который будет следить за персоналом и фиксировать нарушения. Кроме того, такая система вызывает дискомфорт у работников, так что камеры чаще всего устанавливают на критически важных объектах.

Автоматизированные IT-системы. Для контроля работы большой компании в несколько сотен человек, которые работают удаленно или в разных офисах, больше подойдут автоматизированные системы, которые собирают данные, анализируют их и формируют отчеты. К тому же они работают на безопасность организации. У руководства появляется возможность видеть “передовиков” офиса и поощрять их, чтобы мотивировать весь персонал. Такие системы помогают найти:

• нарушителей распорядка, которые часто опаздывают или уходят раньше, много времени тратят на перекуры и обеденный перерыв;
• сотрудников, которые в течение дня читают новости и ленту соцсетей, переписываются с друзьями, играют в игры или решают личные задачи;
• перегруженных работников, которые задерживаются на работе и которым грозит профессиональное выгорание;
• сотрудников, которые недовольны рабочим местом и ищут новую работу.

Некоторые системы только собирают данные о сотрудниках, другие составляют отчеты для руководителя и разделит сотрудников на группы риска, которым нужно особое внимание. Система покажет, какие отделы тратят больше времени впустую, и это можно будет сравнить с их продуктивностью. При заказе системы вы можете определить “глубину контроля”: например, мониторить только время прихода и ухода сотрудника или также фиксацию того, чем занимался сотрудник на рабочем месте, — обычно для этого снимаются скриншоты экрана.

Как отказаться от контроля и не потерять эффективность

Многие компании вместо контроля за поведение сотрудников на работе ставят работникам трудовые задачи на месяц, квартал и год. Выполнение этих задач влияет на размер премии и стимулирует персонал самостоятельно следить за дисциплиной. Также это помогает взаимной мотивации сотрудников, ведь задачи одного человека связаны с задачами другого, а план отдела — один на всех.

Приятное следствие такого подхода: отношения руководства и сотрудников становятся более доверительными и прозрачными. Работники склонны честно обсуждать с прямыми руководителями свои задачи и сложности или достижения. Кроме того, вам не нужно тратить ресурс на внедрение систем контроля.

Для ведения кадрового учета, расчета зарплат, больничных, отпускных, других выплат и удержаний работайте в веб-сервисе Контур.Бухгалтерия. Также в системе есть простой бухгалтерский и налоговый учет, отчетность, электронный документооборот, проверка контрагентов на благонадежность, управленческие отчеты и другие инструменты для бухгалтера и руководителя компании. Работайте в системе вместе с сотрудниками. Первые 14 дней бесплатны для всех новых пользователей.

Контроль и учет рабочего времени на предприятиях. Обзор решений

Прибавочная стоимость продукта создается трудом работников предприятия – это закон экономики. Соответственно, и прибыль напрямую зависит от рационального использования рабочего времени сотрудниками компании. За всю историю человечества было придумано и с тем или иным успехом использовано множество систем для повышения производительности труда: надсмотрщики при рабовладельческом строе, система Тейлора и социалистическое соревнование в 1900-х гг. и т.д. В XXI веке актуальность задачи не уменьшилась…

Ни одна ушедшая в прошлое или существующая ныне система интенсификации производства не может обходиться без инструмента измерения и учета самого рабочего времени как такового.

Еще совсем недавно, лет 15–20 назад, для этой цели использовались механические устройства пробивания рабочих карточек, фиксирования пропусков, ручное ведение табелей.

В настоящее время, с развитием электроники и появлением кибернетических систем, учет и контроль рабочего времени взяли на себя электронные системы, работающие под управлением специальных программ. О них и пойдет речь далее.

Что контролируем – присутствие или работу?

Прежде чем обратиться непосредственно к системам, необходимо описать круг задач, которые можно с их помощью решать. Условно их можно разбить на две категории:

1. Контроль и учет физического присутствия сотрудника на рабочем месте, то есть учет времени прихода на работу сотрудника, его отлучки с территории предприятия (помещения) и времени ухода с работы. Для этого устанавливается система, контролирующая проход людей через проходные предприятий и двери помещений. Попутно, как правило, решается вопрос контроля доступа на предприятие и отдельные его объекты.
2. Учет времени непосредственного выполнения работы (операции на оборудовании, например изготовление деталей на станке или задания на персональном компьютере).

Рассмотрим случай, когда речь идет о пользователях ПК. Требуется контролировать не только время старта и выключения компьютера, но и продуктивного использования ресурса.

Кроме этого, для разных категорий пользователей необходимо классифицировать пользовательские программы на продуктивные и непродуктивные. К примеру, для дизайнера использование Photoshop – продуктивное время работы, а для секретаря – непродуктивное.

Важно и обеспечение доказательной базы в виде захвата скриншотов с экрана ПК и записей с подключенной к нему Web-камеры.

Необходим также учет рабочего времени сотрудников, работающих на компьютере удаленно, например фрилансеров.

Таким образом, для предприятий различного профиля деятельности будут применяться разные системы учета рабочего времени или сразу несколько систем.

Рассмотрим в качестве примера пять систем контроля рабочего времени, первые две из которых ориентированы на решение первой задачи, а следующие три – второй.

PERCo-Web

Система контроля доступа PERCo-Web позволяет организовать учет рабочего времени и контроль трудовой дисциплины сотрудников. Для учета рабочего времени могут использоваться турникеты на проходной предприятия. Предъявляя идентификатор считывателю турникета, сотрудники одновременно отмечают время прихода на работу и ухода с нее.

Для контроля трудовой дисциплины в небольших офисах, где нет необходимости в установке турникетов, или на крупных предприятиях, где рабочие места сотрудников могут быть удалены от проходной, целесообразно использовать терминал учета рабочего времени (рис. 1), устанавливаемый непосредственно у дверей рабочих кабинетов или цехов.

Рис. 1. Терминал учета рабочего времени

Он работает с различными видами идентификаторов: картами доступа, отпечатками пальцев, смартфонами с NFC-модулем. Терминал УРВ не только регистрирует события, но и показывает сотруднику время прихода на работу и ухода с нее, информирует о нарушениях графика или некорректных предъявлениях идентификатора.

На основании данных о входах/выходах система рассчитывает рабочее время сотрудника за месяц и формирует табель (рис. 2). Интеллектуальный алгоритм учета поддерживает недельные, сменные и скользящие графики работы.

Удобным инструментом учета является гибкий график, позволяющий сотрудникам распоряжаться своим рабочим временем. В графике работы сотрудника указываются допустимые отклонения, не являющиеся нарушением трудовой дисциплины. Время, потраченное на приходы позже, уходы раньше и перерывы, сотрудник может отработать.

Табель строится по стандартной форме  Т-13, система позволяет создавать и редактировать оправдательные документы, объясняющие отсутствие сотрудника на рабочем месте. Гибкий график поддерживается модулем интеграции с 1С, поэтому, даже ведя учет фактически отработанного времени, бухгалтер получает табель в законодательно одобренном формате.

Рис. 2. Табель учета рабочего времени

Следить за дисциплиной руководитель может удаленно – с планшета (рис. 3), ПК или смартфона. Доступ осуществляется через Интернет в режиме онлайн.

Рис. 3. Учет рабочего времени на планшете

Экономический эффект от внедрения системы складывается из повышения производительности труда (за счет сокращения дисциплинарных нарушений), автоматизации процессов учета и сокращения трудозатрат отдела кадров и бухгалтерии.

RusGuard

Под брендом RusGuard производятся контроллеры, считыватели и программное обеспечение RusGuard Soft, которое позволяет эффективно управлять железом.

В СКУД RusGuard используется учет рабочего времени, основанный на фактическом присутствии на объекте: сотрудники прикладывают персонифицированный идентификатор (пластиковая карта-пропуск, банковская карта, смартфон, отпечаток пальца и т.д.) к считывателю, установленному на турникете или двери, и, как правило, этот факт учитывается как начало рабочего дня или смены. То же самое происходит по окончании рабочего дня. Конечно, это очень упрощенный юзкейс. Современные УРВ на базе СКУД обладают внушительным функционалом и большой гибкостью настройки.

В состав СКУД RusGuard уже включен модуль учета рабочего времени (УРВ). Несмотря на то что ПО RusGuard распространяется бесплатно и не требует лицензирования, модуль УРВ в его составе – это полноценный профессиональный инструмент. Он позволяет вести учет отработанных часов, фиксирует поздние приходы и ранние уходы, перекуры, опоздания, неявки. Уникальный рабочий график можно назначить как для отдельного сотрудника, так и для всего подразделения в целом (рис. 4).

Рис. 4. Расписание рабочего графика

В большинстве случаев контроль доступа на объекте – это не только установка турникета и считывателей на проходной. Доступ ограничивается также и во внутренние помещения (кабинеты, столовые, переговорные и т.д.). Благодаря этому можно вести учет рабочего времени более точно. Например, можно считать началом рабочего дня не проход через турникет, а вход в свой рабочий кабинет. Можно также ограничить доступ в курилку, чтобы понимать, какое количество времени сотрудники проводят за перекурами.

Информация о рабочем времени сотрудников консолидируется в виде гибких отчетов, их можно формировать в зависимости от задачи. Такие отчеты будут полезны руководителям для оценки дисциплины в отделе, а бухгалтеру – для зачисления заработной платы, ведь модуль УРВ умеет формировать отчет по унифицированной форме Т-13 (рис. 5).

Другое важное преимущество современных СКУД – интеграция с уже работающими на объекте системами. СКУД RusGuard интегрирована с 1С, SAP и Active Directory, что позволяет удобно и быстро импортировать данные всех сотрудников, а также их организационную структуру. Благодаря такой интеграции значительно проще настроить УРВ и контролировать штатные перестановки. Например, если сотрудник был уволен и это отражено в SAP, то его пропуск автоматически будет заблокирован в СКУД, чтобы он не смог пройти на территорию. Новому работнику СКУД RusGuard автоматически определит уровень доступа и рабочий график в соответствии с занимаемой должностью.

Рис. 5. Модуль «Отчеты»

Habstaff

Англоязычная программа от Netsoft Holdings LLC предназначена для мониторинга рабочего времени пользователя компьютера.

Рис. 6. Экран отчета времени и активности

Имеет функцию захвата скриншотов, контроля времени, начисления заработной платы в автоматическом режиме. Формирует расширенные отчеты, проводит отслеживание в реальном времени и GPS (рис. 6, 7).

Рис. 7. Экран отслеживания местоположения

Ориентирована в основном на контроль удаленных пользователей. Очень удобна для работы с фрилансерами и консультантами, при этом вся информация сохраняется в облаке.

К ключевым функциям Hubstaff относятся:

• контроль уровней активности пользователей;
• составление недельных бюджетов;
• фиксация времени простоя;
• установка разрешений для каждого пользователя;
• отслеживание времени для удаленных команд;
• отслеживание активности с барами, полноэкранным режимом и скриншотами;
• интеграция с PayPal и Payoneer для авторасчета заработной платы;
• формирование расписаний и отчетов;
• GPS-мониторинг;
• установка сроков для каждого члена команды;
• мониторинг команды в режиме реального времени;
• просмотр используемых программ в команде в режиме реального времени;
• автоэкспорт данных в PDF, CSV, QuickBooks;
• просмотр скриншотов, приложений и URL-адресов;
• просмотр активности членов команды;
• просмотр скорости выполнения заданий и их стоимости.

«Большой Брат»

Программа учета рабочего времени «Большой Брат» (ББ) – продукт команды Центра разработки программного обеспечения EDISON. Поводом для ее создания стала идея введения в компании гибкого графика.

Сотрудники отмечают в программе начало и конец рабочего дня, а также обеденный перерыв. Руководитель с легкостью проконтролирует выработку нормы рабочего времени и сопоставляет с выполненными за это время задачами. Бухгалтер может использовать сформированный табель (рис. 8) для расчета заработной платы, ведь ББ уже зафиксировал все отработанное время, включая переработку.

Рис. 8. Табель учета рабочего времени

Еще на стадии подписания трудового договора сотрудников можно предупредить, что компания имеет право контролировать использование рабочего времени, в том числе с помощью регулярных снимков экрана (рис. 9). Это можно использовать в тех случаях, когда нужно устранить недопонимание с заказчиком, так как при повременной схеме работы он платит за отработанные на проекте часы и хочет быть уверенным в этом.

В целом ББ решает сразу несколько задач:

• дает преимущество для сотрудников в виде гибкого графика;
• делает прозрачной для заказчика работу на повременных проектах;
• позволяет работодателю контролировать удаленных сотрудников.

Рис. 9. Снимки экрана

LanAgent

Русскоязычная программа (разработка российской компании «Нетворк Профи») LanAgent имеет три версии – Standard, Enterprise и Terminal, применяемые в зависимости от типа и количества наблюдаемых объектов.

Основная функция этой программы – повышение эффективности работы сотрудников за счет выявления и минимизации деятельности, не связанной с выполнением служебных обязанностей (в том числе использования рабочего времени и компьютеров компании для развлечений и личной выгоды), а также определения недобросовестных сотрудников и нарушений трудовой дисциплины.

Для этого создается полная картина рабочего дня сотрудника. Из нее видно, сколько времени он реально потратил на свои служебные обязанности, а сколько занимался личными делами и развлечениями.

Программа фиксирует время старта и выключения компьютера, рассчитывает время активной работы сотрудника на компьютере и время простоя, отслеживает запуск и закрытие программ, ведет подсчет времени активной деятельности пользователя ПК в каждой из них (рис. 10).

Кроме того, она перехватывает сообщения соцсетей, Skype, полученные и отправленные письма (мониторинг электронной почты), нажатия клавиш клавиатуры (Keylogging), осуществляет запись видео с Web-камер, подключенных к компьютеру, и звука с микрофона.

На основе этих данных можно повысить трудовую дисциплину и эффективно оптимизировать рабочий день сотрудников.

Рис. 10. Экран «Статистика по программам»

Серверная часть программы устанавливается на компьютер внутри локальной сети, который выполняет роль сервера программы. Это позволяет сэкономить на лицензии, приобретая бессрочную вместо подписки с помесячной оплатой. Еще один плюс – все «чувствительные» данные, которые могут случайно попасть, например, на тот же скриншот, останутся внутри компании.

Главные функциональные возможности LanAgent:

• делает снимки экрана (скриншоты, рис. 11) и с Web-камеры;
• определяет запуск и закрытие программ, подсчитывает время активной работы пользователя в каждой из них;
• позволяет заблокировать запуск нежелательных приложений;
• учитывает время включения и выключения компьютера, подсчитывает время активной работы пользователя на компьютере и время простоя;
• запоминает посещенные сайты (рис. 12), может блокировать нежелательные ресурсы;
• ведет учет времени, проведенного в «продуктивных» и «непродуктивных» программах и сайтах, в зависимости от должностных обязанностей сотрудника;
• перехватывает нажатия клавиш клавиатуры;
• перехватывает сообщения соцсетей, Skype, полученные и отправленные письма;
• ведет статистику печати документов (рис. 13), делает копию напечатанных страниц;
• позволяет записывать аудио с микрофона компьютера и видео с веб-камеры;
• делает копию файлов, скопированных на USB-накопители;
• позволяет заблокировать подключение внешних носителей информации (флешек, CD-DVD).

Рис. 11. Экран «Просмотр скриншотов»

В дополнение к учету рабочего времени программа LanAgent обладает функцией предотвращения утечек конфиденциальной информации изнутри компании (со стороны сотрудников), используя технологии DLP-систем. Это достигается за счет контроля основных каналов передачи данных: контроля выгрузки файлов в Интернет, копирования конфиденциальных документов на флешку, передачи их через Skype или почту и т.д.

Рис. 12. Экран «Статистика по посещенным сайтам»

Рис. 13. Экран «Статистика по напечатанным документам»

Каждому по потребностям

Из вышеизложенного следует, что для обеспечения контроля физического присутствия сотрудника на рабочем месте с корректным учетом времени нахождения его в рабочих зонах (кабинеты, цеха, переговорные) или нерабочих (кафе, курилка) целесообразно применять системы PERCo, RusGuard или аналогичные им.

В организациях, где большинство сотрудников использует ПК в своей производственной деятельности, необходимо применять системы Habstaff, «Большой Брат», LanAgent и подобные.

Для большинства компаний оптимальным станет комплексный подход, предполагающий использование систем, обеспечивающих  учет физического присутствия сотрудника на рабочем месте, и систем, фиксирующих фактическое время непосредственного выполнения работы на компьютере.

Контроль рабочего времени персонала: виды, система, методы

Под определением «рабочее время» подразумевается промежуток дня, на протяжении которого сотрудник должен заниматься своими рабочими обязанностями.

Это время формируется на основе условий трудового договора и правил принятого распорядка труда. В качестве дополнения учитываются другие периоды времени, относящиеся по трудовому законодательству к рабочим.

Работодатель должен организовать кадровый учет и учет времени, отработанного сотрудником фактически. Причем эта процедура рассматривается работодателем не только как обязанность, но и как проведение контрольных мероприятий для проверки трудовой дисциплины.

Виды контроля рабочего времени персонала

Учет рабочего времени любая организация ведет, прежде всего, для контроля над соблюдением трудовой дисциплины.

Среди основных направлений выделяют:

• контроль своевременного прихода на работу, который позволяет выявить нарушителей дисциплины, опаздывающих на работу или не выходящих вовсе;
• контроль нахождения работников на рабочем месте на протяжении дня – помогает выделить сотрудников, покидающих рабочее место, а также дать оценку соблюдению графика обеденного перерыва;
• контроль своевременного ухода сотрудников в конце рабочего дня – помогает обнаружить подозрительные несанкционированные задержки на работе или уход раньше времени;
• учет фактически отработанного времени – помогает вести учет отпусков, больничных, производственных простоев и других моментов;
• учет прогулов.

Результаты, полученные в ходе реализации названных направлений учета рабочего времени персонала, оцениваются руководством: рассматриваются уважительные причины и объяснительные сотрудников, применяются дисциплинарные наказания.

Такой учет также помогает контролировать оформление табеля учета использования рабочего времени и дальнейшее исчисление заработной платы и других платежей сотрудникам.

Новые технологии защиты информации развиваются усиленными темпами, создавая средства, способные перекрывать доступ к данным на компьютере, делать безопасными коммерческие транзакции, предотвращать программные атаки на систему и аппаратно-программные элементы сети.

Учет хозяйственных операций на складе, его порядок или правильность ведения зависят от многих факторов. О том как правильно организовать ведение учета на складе читайте тут.

Этот контроль носит временной характер: когда и на какое время опоздал сотрудник или ушел раньше с работы, когда не явился вовсе, когда опоздал с обеденного перерыва и так далее. Кроме этого, руководство обычно интересует учет рабочего времени сотрудников по существу, то есть чем занят сотрудник на рабочем месте и действительно ли он выполняет свои функции.

Организовать такой контроль в организации гораздо сложнее, здесь должна действовать эффективная система мотивации труда, а также применяться особые способы контроля над сотрудниками.

Автоматизированная система контроля рабочего времени

Организация контроля временного характера должна быть осуществлена на предприятии как в интересах кадровой службы, так и в интересах службы безопасности.

Решить такую непростую задачу, особенно при большом штате или наличии множества подразделений и удаленных филиалов, помогает внедрение автоматизированной системы контроля, позволяющей организовать допуск к рабочему месту.

Среди главных принципов ее работы следует выделить четыре:

• оснащение всех входов и выходов, пунктов пропуска специальным контрольным оборудованием;
• обеспечение каждого сотрудника компании личным идентификатором;
• установление для каждого из сотрудников штатного расписания, графика работы, территории работы, то есть контрольных точек, по которым осуществляется учет рабочего времени персонала;
• фиксация всех перемещений каждого сотрудника.

В качестве личных идентификаторов могут выступать электронные пропуска, биометрические показатели, карта гостя, личный PIN-код.

Например, самый высокий уровень защиты от злоупотреблений рабочим временем обеспечивает биометрический идентификатор, а использование PIN-кодов позволяет устанавливать уровни доступа к тем или иным помещениям офиса или организовывать учет выходов сотрудника по конкретным причинам (конкретный PIN-код будет соответствовать какому-либо признаку, занесенному в базу данных системы контроля).

Подготовка отчетности по ОСНО для ИП, как и процедура ее сдачи, – не сложнее, чем по другим режимам налогообложения. Основными критериями успешности являются своевременность при подготовке документов и учет всех законодательных требований.

Бухгалтерская отчетность с нулевыми значениями не является причиной несоблюдения обязанности предпринимателя по предоставлению форм предусмотренной отчетности. О том как ИП сдавать нулевой отчет читайте здесь.

На рынке на данный момент представлен широкий ассортимент автоматизированных систем контроля учета рабочего времени персонала, ориентированных на разных пользователей с разным бюджетом.

Функционал автоматизированных систем позволяет руководству компании не просто проверять своих сотрудников, но и анализировать полученные данные с помощью выгружаемых отчетов.

Автоматизированная система позволяет:

• вести учет приходов и уходов сотрудников, причин отсутствия;
• формировать отчеты по компании в целом, по отдельным подразделениям или конкретным сотрудникам в требуемом разрезе;
• устанавливать уровни допуска сотрудников к некоторым помещениям;
• формировать оптимальные графики работы коллектива;
• интегрировать данные с другими информационными системами, используемыми в компании.

Настройка системы производится в соответствии с требованиями заказчика.

Методы контроля рабочего времени персонала

Для руководителя компании важно, чтобы сотрудник не просто приходил вовремя на работу, но и занимался рабочими делами в течение дня.

На практике очень часто работники пренебрегают рабочим временем, отвлекаются на свои дела, переписываются в социальных сетях, просматривают фотографии и читают литературу, не имеющую никакого отношения к работе.

Среди методов организации такого контроля следует назвать:

• контроль выполнения рабочих задач сотрудником по времени включения и выключения компьютера;
• контроль телефонных звонков с помощью записи телефонных разговоров;
• использование специальных программ или фотофиксации для просматривания рабочего стола компьютера;
• контроль корпоративной электронной почты;
• видеонаблюдение.

Информация о применении всех перечисленных способов должна быть доведена до сотрудников компании. Изменить подобным образом условия их труда руководитель имеет право лишь с их согласия. Например, нельзя установить видеонаблюдение в кабинете без ведома сотрудников.

Контроль использования рабочего времени по существу должен осуществляться не только техническими средствами, но и с помощью анализа результатов труда того или иного сотрудника. Такой контроль бывает:

• итоговым: по результатам работы;
• поэтапным: по срокам завершения конкретных этапов работы;
• периодическим: по дате через определенный промежутки времени;
• выборочным: на усмотрение руководителя.

Каждый из видов подразумевает оценку использования рабочего времени сотрудником с профессиональной точки зрения.

Учет рабочего времени в особых ситуациях

В штате любой организации могут быть сотрудники, которые работают по особому графику. Как осуществлять контроль их рабочего времени? Здесь подход чаще всего индивидуален, но все же опирается на положения трудового договора.

С дистанционным сотрудником работодатель может заранее оговорить некоторые контрольные моменты в договоре: время, когда он обязан быть на связи; сроки выполнения работ или предоставления тех или иных данных; обязанность предупреждать заранее об отсутствии на рабочем месте и другие вопросы.

С работником-инвалидом, который работает на дому, также нужно предусмотреть все возможные спорные моменты в период обсуждения договора.

Работодатель не вправе навязывать сотруднику рабочее время сверх нормы установленных для него рабочих часов в неделю. Но при согласии сотрудника это можно предусмотреть в договоре с предоставлением отпуска за ненормированный рабочий день.

Подобные вопросы должны решаться в организации индивидуально, по согласованию с сотрудником и с соблюдением действующего законодательства.

Учет рабочего времени персонала очень важен для любой организации. Он позволяет повысить трудовую дисциплину, увеличить производительность труда или эффективность работы, сократить затраты.

Использование современных технических средств для целей контроля помогает обеспечить принятие необходимых и обоснованных управленческих решений.

Читайте так же:

• Кадровый резерв В целях купирования проблем в компании, связанных с дефицитом сотрудников, создается кадровый резерв. Занимается этой работой непосредственно работник Службы кадров. Этот сотрудник, […]
• Оптимизация складской логистики Для осуществления бесперебойного производственного процесса, а также на случай резкого скачка спроса на предприятиях создают запасы сырья и готовых изделий. Однако без рационального […]

От контроля к обязательствам на рабочем месте

Более крупную форму институциональных изменений всегда трудно распознать, когда стоишь прямо посреди них. Сегодня во всей американской промышленности происходят значительные изменения в давно устоявшихся подходах к организации и управлению работой. Хотя этот сдвиг в отношении и практике принимает самые разные формы, характерные для конкретной компании, его более крупная форма — его общая картина — уже видна, если кто-то знает, где и как искать.

Рассмотрим, например, заметные различия между двумя заводами в подразделении химической продукции крупной американской корпорации. Оба производят похожие продукты и используют похожие технологии, но это практически все, что у них общего.

Первый, организованный предприятиями с идентифицируемой продукцией или линейкой продуктов, делит своих сотрудников на самоконтрольные рабочие группы из 10-15 человек, которые совместно несут ответственность за ряд связанных задач. Каждый член команды имеет подготовку для выполнения многих или всех задач, за которые команда несет ответственность, а оплата отражает уровень владения необходимыми навыками.Эти команды получили заверения в том, что руководство приложит все усилия, чтобы обеспечить постоянную занятость в условиях любого экономического спада. Команды также были подробно проинформированы о таких вопросах, как доля рынка, стоимость продукции и их значение для бизнеса.

Неудивительно, что этот завод является лидером в экономическом отношении и имеет хорошие показатели по всем показателям удовлетворенности сотрудников, прогулов, текучести кадров и безопасности. Поскольку ее сотрудники активно участвуют в выявлении и решении проблем, у нее меньше уровней управления и меньше специализированных отделов, чем на дочерних предприятиях.Он также является одним из основных поставщиков управленческих кадров для этих других заводов и для производственного персонала подразделения.

На втором заводе каждый сотрудник отвечает за фиксированную работу и должен выполнять минимальные стандарты, определенные для этой работы. Давление со стороны коллег удерживает новых сотрудников от превышения минимальных стандартов и от других инициатив, выходящих за рамки основных требований к работе. Руководители, которые выполняют повседневные задания и следят за производительностью, уже давно оставили надежду на что-либо большее, чем соблюдение стандартов, находя достаточные трудности в том, чтобы заставить своих людей работать адекватно большую часть времени.Фактически, они и их работники стараются помешать отделу промышленного проектирования, который находится под давлением высшего руководства завода с целью улучшить работу, от использования изменений в методах для «поднятия» стандартов.

Недавняя кампания руководства по документированию «неопровержимого дела» против сотрудников, которые чрезмерно прогуливают или демонстрируют низкую производительность, отражает низкий моральный дух сотрудников и высокое недоверие к руководству. Постоянный поток формальных жалоб, нарушения заводских правил, преследования руководителей, массовые забастовки и даже саботаж не позволили предприятию достичь поставленных целей по производительности и качеству и отняли непропорционально много рабочего времени сотрудников подразделения.Деловые отношения с профсоюзом характеризуются переговорами по контрактам по экономическим вопросам и стычками по вопросам управленческого контроля.

Ни один ответственный менеджер, конечно, никогда не захочет поощрять подобную ситуацию на этом втором предприятии, однако решимость понять ее более глубокие причины и атаковать их в корне дается нелегко. Установленные способы ведения дел обладают собственной инерцией. Однако такие усилия предпринимаются во всех отраслях промышленности.И с этими усилиями появляется возможность революции в производственных отношениях, столь же большой, как и революция, вызванная ростом массового производства большую часть века назад. Задача очевидна для тех менеджеров, которые желают ее увидеть, а потенциальные выгоды огромны.

Подходы к управлению персоналом

Чем объясняются необычайные различия между только что описанными растениями? Неужели первый новый (построен в 1976 году), а второй старый? Да и нет.Не на всех новых заводах такой плодотворный подход к организации труда; не у всех старых растений есть такие неразрешимые проблемы. Один завод входит в профсоюзы, а другой нет? Опять же, да и нет. Наличие профсоюза может институционализировать конфликты и низкую производительность, но редко вызывает их.

Речь идет не столько о возрасте или объединении в профсоюзы, сколько о двух радикально разных стратегиях управления рабочей силой компании или фабрики, двух несовместимых взглядах на то, что менеджеры могут разумно ожидать от работников, и на то, какое партнерство они могут с ними разделить.Для простоты я буду говорить об этих глубоких различиях как об отражении выбора между стратегией, основанной на установлении контроля , и стратегией, основанной на выявлении обязательства .

Стратегия «контроля».

Традиционный — или ориентированный на контроль — подход к управлению персоналом сформировался в начале этого столетия в ответ на разделение работы на небольшие фиксированные должности, за которые люди могли нести ответственность. Фактическое определение рабочих мест как приемлемых стандартов производительности основывалось на предположениях о «наименьшем общем знаменателе» о квалификации и мотивации работников.Чтобы отслеживать и контролировать усилия такого предполагаемого уровня, руководство организовало свои собственные обязанности в иерархию специализированных ролей, подкрепленных распределением полномочий сверху вниз и символами статуса, прикрепленными к должностям в иерархии.

Для рабочих компенсация соответствовала рубрике «справедливое вознаграждение за справедливый рабочий день», потому что точные оценки были возможны, когда индивидуальные требования к работе были так тщательно прописаны. Большинство менеджеров почти не сомневались в том, что труд лучше всего рассматривать как переменные затраты, хотя некоторые исключительные компании гарантировали гарантии занятости, чтобы предотвратить попытки объединения в профсоюзы.

В традиционном подходе, как правило, было мало определения политики в отношении голоса сотрудников, если только рабочая сила не была объединена в профсоюзы, и в этом случае преобладали стратегии борьбы с ущербом. В отсутствие профсоюзов руководство полагалось на политику открытых дверей, опросы и аналогичные методы, чтобы узнать о проблемах сотрудников. Если рабочая сила объединялась в профсоюзы, то руководство оговаривало условия найма и создавало механизм обжалования. Эта деятельность выпала на долю специалистов по трудовым отношениям, которые действовали независимо от линейного руководства и само существование которых предполагало неизбежность и даже уместность враждебных отношений между рабочими и менеджерами.В самом деле, для тех, кто видел исключительную обязанность руководства быть перед акционерами компании и владение собственностью как высший источник как обязательств, так и прерогативы, требования сотрудников были ограничением, не более того.

В основе этой традиционной модели лежит желание навести порядок, осуществлять контроль и добиться эффективности в использовании рабочей силы. Хотя у нее есть далекие предшественники в церковной и военной бюрократии, настоящим отцом модели является Фредерик В.Тейлор, «отец научного менеджмента» на рубеже веков, чьи взгляды на правильную организацию работы долгое время влияли на практику управления, а также на реактивную политику рабочего движения США.

Однако в последнее время меняющиеся ожидания рабочих вызвали растущее разочарование в аппарате контроля. В то же время, конечно, усилившийся вызов из-за рубежа сделал очевидным конкурентное устаревание этой стратегии. Модель, предполагающая низкую заинтересованность сотрудников и обеспечивающая надежную, если не выдающуюся производительность, просто не может соответствовать стандартам качества, установленным конкурентами мирового класса.Успех на рынке, особенно в такой стране с высокой заработной платой, как Соединенные Штаты, зависит от превосходного уровня производительности, уровня, который, в свою очередь, требует глубокой приверженности, а не просто послушания — если вы можете его получить — рабочих. И, как показывает болезненный опыт, эта приверженность не может процветать на рабочем месте, где доминирует знакомая модель контроля.

Стратегия «приверженности».

С начала 1970-х годов компании экспериментировали на уровне завода с радикально иной стратегией рабочей силы.Наиболее заметные пионеры — среди них General Foods в Топике, штат Канзас; General Motors в Брукхейвене, Миссисипи; Cummins Engine в Джеймстауне, Нью-Йорк; и Procter & Gamble из Лимы, штат Огайо, начали показывать, насколько большим и продуктивным может быть вклад действительно преданных делу сотрудников. Какое-то время все новые заводы такого типа не входили в состав профсоюзов, но к 1980 году успех усилий, предпринятых совместно с профсоюзами — например, сотрудничество GM с UAW на заводе Cadillac в Ливонии, штат Мичиган, — был достаточно впечатляющим, чтобы вдохновить менеджеров обоих новые и существующие объекты, чтобы переосмыслить свой подход к рабочей силе.

Частично стимулированный резким переворотом на сборочном заводе GM в Тэрритауне в середине 1970-х годов, местные менеджеры и профсоюзные чиновники все чаще говорят об общих интересах, работают над развитием взаимного доверия и соглашаются спонсировать качество трудовой жизни (QWL) или деятельность по вовлечению сотрудников (EI). Хотя большинство этих предприятий было инициировано на местном уровне, основные исключения включают совместные усилия Коммуникационных работников Америки и AT&T по продвижению QWL в системе Bell и программу UAW-Ford EI, централизованно управляемую Дональдом Эфлином из UAW и Питер Пестилло из Форда.Что касается несоюзной сферы, дух этих новых инициатив проявляется в решении сотрудников Delta Airlines продемонстрировать свою приверженность компании, собрав деньги на покупку нового самолета.

В последнее время все большее число производственных компаний начало удалять уровни иерархии предприятий, увеличивать диапазон контроля менеджеров, интегрировать деятельность по обеспечению качества и производства на более низких организационных уровнях, совмещать операции производства и технического обслуживания и открывать новые возможности карьерного роста для рабочих. .Некоторые корпорации даже начали планировать организационное обновление для всей компании. Cummins Engine, например, амбициозно взяла на себя обязательство информировать сотрудников о бизнесе, поощрять участие всех и создавать рабочие места, которые предполагают большую ответственность и большую гибкость.

В этом новом подходе к рабочей силе, основанном на приверженности, рабочие места должны быть шире, чем раньше, объединять планирование и реализацию и включать усилия по модернизации операций, а не только их поддержанию.Ожидается, что индивидуальные обязанности будут меняться по мере изменения условий, и группы, а не отдельные лица, часто являются организационными единицами, ответственными за производительность. При относительно плоской иерархии управления и сведении к минимуму различий в статусе контроль и горизонтальная координация зависят от общих целей, и влияние определяется опытом, а не формальным положением.

People Express начал свою деятельность с иерархией управления, ограниченной тремя уровнями, организовал свою рабочую силу в группы из трех или четырех человек и создал должности с исключительно широким охватом.Каждый штатный сотрудник является «менеджером»: менеджеры по полетам — это пилоты, которые также выполняют диспетчерские и проверки безопасности; менеджеры по техническому обслуживанию — это техники с другими обязанностями персонала; Менеджеры по обслуживанию клиентов позаботятся о продаже билетов, проверке безопасности, посадке пассажиров и обслуживании в полете. Ожидается, что все, включая офицеров, будут чередоваться между функциями, чтобы повысить понимание всеми работниками бизнеса и способствовать личному развитию.

В соответствии со стратегией обязательств ожидаемые результаты высоки и служат не для определения минимальных стандартов, а для обеспечения «растянутых целей», подчеркивают постоянное совершенствование и отражают требования рынка.Соответственно, политика компенсации отражает не столько старые формулы оценки работы, сколько повышенную важность групповых достижений, расширенный объем индивидуального вклада и растущее беспокойство по таким вопросам «справедливости», как распределение прибыли, владение акциями и участие в прибыли. Этот принцип экономического разделения не нов. Он давно играет важную роль в Dana Corporation, которая имеет множество предприятий, объединенных в профсоюзы, и является фундаментальной частью стратегии People Express, у которой нет профсоюзов. Сегодня Ford рассматривает это как важную часть перехода компании к стратегии приверженности.

Не менее важным для стратегии приверженности является задача дать сотрудникам некоторую уверенность в безопасности, возможно, предлагая им приоритет в обучении и переподготовке, поскольку старые рабочие места сокращаются, а новые создаются. Также непросто гарантировать сотрудникам доступ к надлежащей правовой процедуре и предоставить им возможность быть услышанными по таким вопросам, как методы производства, решение проблем, а также политика и практика человеческих ресурсов. В условиях объединения в профсоюзы дополнительные задачи включают в себя уменьшение враждебности в отношениях, расширение повестки дня для совместного решения проблем и планирования, а также содействие консультациям с сотрудниками.

В основе всех этих политик лежит философия управления, часто воплощенная в опубликованных заявлениях, которая признает законные претензии множества заинтересованных сторон компании — владельцев, сотрудников, клиентов и общественности. В основе этой философии лежит вера в то, что заинтересованность сотрудников приведет к повышению производительности. Факты показывают, что это убеждение обосновано. Однако при отсутствии подлинной приверженности новая политика управления, разработанная для преданных делу сотрудников, вполне может сделать компанию явно более уязвимой, чем старые политики, основанные на подходе контроля.Преимущества и риски значительны.

Стоимость обязательств

Поскольку потенциальное влияние стратегии, ориентированной на обязательства, на производительность настолько велико, возникает естественное искушение предположить универсальную применимость этой стратегии. Однако некоторые среды, особенно те, которые требуют сложной командной работы, решения проблем, организационного обучения и самоконтроля, лучше других подходят для модели обязательств. Действительно, пионеры стратегии глубоких обязательств — завод по производству удобрений в Норвегии, нефтеперерабатывающий завод в Великобритании, бумажная фабрика в Пенсильвании, завод по переработке кормов для домашних животных в Канзасе — все основывались на технологиях непрерывного процесса и были капиталом и сырьевой ресурс.Все они обеспечивали высокие экономические рычаги для улучшения навыков и отношения рабочих, и все они могли создать серьезные проблемы для трудоустройства.

Верно ли обратное? Уместна ли стратегия контроля всякий раз, когда — как в случае с осужденными, ломающими камни кувалдами в тюремном дворе — работа может быть полностью предписана, остается статичной и требует индивидуальных, а не групповых усилий? На практике менеджеры давно ответили утвердительно. В течение многих лет считалось, что массовое производство, воплощением которого является сборочный конвейер, подходит для устаревшего контроля.

Но больше не будет. Многие массовые производители, не в последнюю очередь автопроизводители, в последнее время пытаются переосмыслить структуру работы и предоставить сотрудникам значительную роль в решении проблем и улучшении методов. Почему? По многим причинам, в том числе для повышения качества на предприятии, снижения гарантийных расходов, сокращения отходов, повышения коэффициента использования машин и общей мощности при тех же установках и оборудовании, сокращения рабочего и вспомогательного персонала, сокращения текучести кадров и прогулов, а также ускорения внедрения изменений.Кроме того, некоторые менеджеры придают прямое значение тому факту, что политика приверженности способствует развитию человеческих навыков и индивидуальной самооценки.

Выгоды, экономические и человеческие, от преданности работнику распространяются не только на отрасли с непрерывным производством, но и на традиционные отрасли обрабатывающей промышленности. Но каковы затраты? Чтобы добиться этого, менеджерам пришлось приложить дополнительные усилия, развить новые навыки и отношения, справиться с более высокими уровнями двусмысленности и неопределенности и испытать боль и дискомфорт, связанные с изменением привычек и взглядов.Некоторые из их навыков устарели, а некоторые их карьеры претерпели изменения. Профсоюзным чиновникам тоже приходилось сталкиваться с дислокацией и дискомфортом, которые неизбежно следуют за любым изменением отношения и навыков. Со своей стороны, работники унаследовали больше ответственности и, вместе с тем, большую неопределенность и более неограниченную возможность неудачи.

Отчасти сложность оценки этих затрат связана с тем, что многие из следующих проблем, присущих стратегии обязательств, еще предстоит решить.

Гарантии занятости.

По мере того как менеджеры в тяжелой промышленности сталкиваются с экономическими реалиями, которые делают такие гарантии менее осуществимыми, а их коллеги из высококонкурентных высокотехнологичных сфер вынуждены переосмысливать ранние гарантии гарантий занятости, возникают острые вопросы.

Дадут ли менеджеры пожизненные гарантии тем немногим, кто достигнет, скажем, 15 лет трудового стажа, или они примут общую политику отказа от увольнений? Продемонстрируют ли они политикой и практикой, что безопасность занятости, хотя и не абсолютная, является более приоритетной задачей, чем это было при подходе к контролю? Будут ли они брать на себя большую ответственность за аутплейсмент?

Компенсация.

С одной стороны, более продуктивные сотрудники в рамках подхода, основанного на приверженности, заслуживают более высокой оплаты за свои лучшие усилия, но как менеджеры могут уравновесить эту потребность в ресурсах с суровой реальностью, когда ставки заработной платы внутри страны поднялись до уровней, которые заставляют многие из наших отраслей? неконкурентоспособен на международном уровне? В таких отраслях, как грузоперевозки и авиалинии, новые отечественные конкуренты уже поставили компании, сохраняющие преобладающие ставки заработной платы, в невыгодное положение.Однако опыт показывает, что замораживание заработной платы и заключение концессионных соглашений создают препятствия для принятия обязательств, а новые подходы к компенсации трудно разработать в то время, когда руководство не может повысить общий уровень оплаты труда.

Неясно, какой подход действительно подходит для модели обязательств. Традиционные классификации должностей ограничивают свободу действий руководителей и поощряют у рабочих чувство собственности на работу. Могут ли системы оплаты, основанные на уровне квалификации сотрудников, которые давно используются в инженерном деле и ремеслах, оказаться широко эффективными? Могут ли эти системы компенсировать большее мастерство, положительную мотивацию и гибкость рабочей силы тем, что они дают в виде более высокой средней заработной платы?

В капиталоемких предприятиях, где на общий фонд заработной платы приходится небольшой процент затрат, экономика благоприятствует движению в сторону повышения заработной платы на основе более глубокого и широкого мастерства.Тем не менее, остаются концептуальные проблемы с измерением навыков, достижением согласованности в решениях об оплате, распределением возможностей для обучения новым навыкам, компромиссом между широтой и гибкостью и глубиной, а также обработкой эффектов «максимума» в системе, которая поощряет и поощряет личностный рост.

Есть и практические трудности. Существующие заводы не могут, например, быстро преобразоваться в структуру, основанную на навыках, из-за корыстных интересов сотрудников в более высоких классификациях.Точно так же формальные планы распределения прибыли или прибыли, такие как план Скэнлона (который разделяет прирост производительности, измеряемый улучшением отношения фонда заработной платы к продажной стоимости продукции), не всегда работают. На уровне предприятия нелегко разработать формулы, которые учитывают то, на что сотрудники могут влиять, на которые не оказывают чрезмерного влияния факторы, находящиеся вне их контроля, и которые легко понять. Малые автономные предприятия со зрелыми технологиями и стабильными рынками, как правило, считают эту задачу наименее сложной, но они не единственные, кто пытается реализовать подход, основанный на обязательствах.

Еще одна проблема, которая очень остро стоит на заводе по производству подшипников Hyatt-Clark, который сотрудники приобрели у General Motors в 1981 году, — это взаимосвязь между решениями о компенсации, влияющими на наемных менеджеров и специалистов, с одной стороны, и почасовыми рабочими, с другой. . Когда они основали компанию, рабочие получили 25% -ное сокращение заработной платы, чтобы их подшипники были конкурентоспособными, но менеджеры сохранили и, в некоторых случаях, увеличили свои собственные зарплаты, чтобы помочь компании привлечь и удержать критически важные таланты.Однако способность менеджера вызывать и сохранять приверженность чувствительна к вопросам справедливости, что еще раз стало очевидным, когда GM и Ford объявили об огромных премиях для руководителей весной 1984 года, сохранив при этом почасовую заработную плату на ограниченном уровне.

Технологии.

Компьютерная технология может усилить модель контроля или облегчить переход к модели обязательств. Приложения могут сузить объем работ или расширить их, подчеркнуть индивидуальный характер задач или способствовать работе групп, централизовать или децентрализовать принятие решений и создавать показатели эффективности, которые делают упор на обучение или иерархический контроль.

На сегодняшний день влияние этой технологии на контроль и приверженность было в значительной степени непреднамеренным и неожиданным. Даже в организациях, которые иным образом придерживаются стратегии приверженности, менеджеры редко осознают, что побочные эффекты технологии каким-то образом не «даны» в природе вещей или что ими можно активно управлять. Фактически, компьютерная технология может быть наименее детерминированной и наиболее гибкой технологией для внедрения на рабочем месте со времен промышленной революции. По мере того, как он становится менее зависимым от оборудования и более интенсивным по программному обеспечению, а стоимость вычислительной мощности снижается, разнообразие способов удовлетворения бизнес-требований расширяется, и каждый из них имеет свой набор человеческих последствий.Руководству еще предстоит определить потенциальную роль технологической политики в стратегии обязательств, и ему еще предстоит изобрести концепции и методы для реализации этого потенциала.

Руководители.

Модель приверженности требует, чтобы руководители первой линии помогали, а не направляли рабочую силу, делились, а не просто практиковали свой технический и административный опыт, и помогали работникам развивать способность управлять собой. На практике руководители должны делегировать большую часть своих традиционных функций — часто без надлежащей подготовки и поддержки для выполнения своих новых задач по построению команды или без признания их собственных потребностей в голосе, достоинстве и самореализации.

Эти дилеммы видны даже в новых титулах, которые носят многие руководители — например, «советники группы» или «консультанты группы», — большинство из которых подразумевает, что руководители не входят в командную цепочку, хотя при необходимости предполагается, что они будут директивными. и берут на себя функции, делегированные рабочей силе, если они не выполняются. Частично путаница здесь заключается в неспособности отличить стиль поведения, требуемый от руководителей, от основных возложенных на них обязанностей. Их идеальный стиль может быть рекомендательным, но в их обязанности входит достижение определенных человеческих и экономических результатов.Однако с опытом, по мере того как руководители первого уровня привыкают к делегированию того, что подчиненные готовы и способны выполнять, проблема уменьшится.

Другие трудности менее разрешимы. Новое поколение руководителей должно обладать такими навыками межличностного общения и концептуальными способностями, которых часто не хватает нынешним руководящим работникам. Некоторые компании пытались восполнить этот недостаток, используя эту должность в качестве точки входа в менеджмент для выпускников колледжей.Такой подход может быть успешным там, где рабочая сила уже приобрела необходимый технический опыт, но он блокирует путь продвижения рабочих и обостряет разделительную линию между руководством и другими сотрудниками. Более того, если компания не намеревается открывать должности более высокого уровня для этих руководителей с высшим образованием, они вполне могут стать нетерпеливыми по поводу сменной работы супервизоров первого уровня.

Даже когда новые руководящие должности заполняются — и заполняются успешно — из рядов, дилеммы остаются.С развитием команд и делегированием функций к каким новым задачам они обращаются, чтобы полностью использовать свои собственные возможности? Соответствуют ли эти способности требованиям другой управленческой работы, которую они могут выполнять? Если требуется все меньше и меньше руководителей, поскольку их индивидуальный диапазон контроля распространяется на вторую и третью рабочие группы, какие возможности продвижения существуют для остальных? Куда они идут?

Отношения между профсоюзом и руководством.

Некоторые компании, переходя от контроля к обязательствам, стремятся лишить свои профсоюзы сертификатов и в то же время укрепить связь своих сотрудников с компанией.Другие, такие как GM, Ford, Jones & Laughlin и AT&T, стремятся сотрудничать со своими профсоюзами, полагая, что им нужна их активная поддержка. Интерес руководства к сотрудничеству усилился в конце 1970-х годов, поскольку повышение эффективности рабочей силы само по себе не могло закрыть конкурентный разрыв во многих отраслях, и возникла необходимость в уступках в заработной плате. Основываясь на собственном анализе конкурентных условий, профсоюзы иногда соглашались на эти уступки, но расширяли свое влияние на вопросы, которые ранее находились под контролем руководства.

Эти события вызывают новые вопросы. Если компании пытаются сохранить непрофсоюзный статус одних заводов и при этом продвигать сотрудничество с профсоюзами на других, будут ли профсоюзы все больше заставлять компанию делать выбор? После того, как General Motors увидела потенциал своей совместной программы QWL с UAW, она подписала положение о нейтралитете (в 1976 г.), а затем договоренность об автоматическом распознавании на новых заводах (в 1979 г.). Что будут делать другие руководители, если их заставят выбирать? Кроме того, если профсоюз и руководство сотрудничали в продвижении QWL, как профсоюз может помешать руководству использовать программу для обращения непосредственно к рабочим по вопросам, таким как льготы по заработной плате, которые являются предметом коллективных переговоров?

И если в духе взаимности обе стороны согласятся расширить свою совместную повестку дня, с какими новыми рисками они столкнутся? Обладают ли профсоюзы опытом, чтобы эффективно решать новые вопросы повестки дня, такие как инвестиции, ценообразование и технологии? Чтобы поддержать деятельность QWL, им уже пришлось расширить свои навыки и выделить значительные ресурсы в то время, когда сокращение занятости привело к сокращению их членства и, следовательно, их финансов.

Переходный этап

Хотя некоторые организации приняли комплексную версию подхода, основанного на обязательствах, большинство из них изначально принимают более ограниченный набор изменений, которые я называю «переходным» этапом или подходом. Задача здесь состоит в том, чтобы изменить ожидания, сделать убедительными заявленные намерения лидеров относительно дальнейшего движения и поддержать первоначальные изменения в поведении. Эти переходные усилия могут достичь временного равновесия при условии, что они рассматриваются как часть движения к всеобъемлющей стратегии обязательств.

Краеугольным камнем переходного этапа является добровольное участие сотрудников в группах по решению проблем, таких как кружки качества. В организациях, объединенных в профсоюзы, диалог профсоюзов с руководством, ведущий к совместной спонсируемой программе, является условием для этого типа вовлечения сотрудников, которое затем должно подкрепляться дополнительным обучением и общением, а также изменением стиля управления. Руководители также должны искать способы консультировать сотрудников об изменениях, которые влияют на них, и заверить их в том, что руководство приложит все усилия, чтобы избежать, отложить или минимизировать увольнения из-за более высокой производительности.Когда увольнения в связи с объемом работ или льготы по оплате труда неизбежны, принцип «равенства жертв» должен применяться ко всем группам сотрудников, а не только к почасовой рабочей силе.

Как правило, на ранних этапах трансформации может произойти несколько немедленных изменений в базовой структуре рабочих мест, системе компенсации или самой системе управления. Конечно, легко попытаться слишком многое изменить слишком рано. Более распространенной ошибкой, особенно в устоявшихся организациях, является внесение только «символических» изменений, которые никогда не достигают критической массы.Слишком часто менеджеры пробуют последовательность изменений, ориентированных на технику, одно за другим: обогащение работы, тренировка чувствительности, управление по целям, групповой мозговой штурм, кружки качества и так далее. Какими бы ни были преимущества этих методов, их ценность для организации быстро упадет, если философия управления — и практика — не изменится соответствующим образом.

Другой тип ошибки — «переоценка» — может возникать во вновь созданных организациях, основанных на принципах приверженности. На одном новом заводе менеджеры позволили слишком сильно влиять на коллеги при принятии решений об оплате; в другом они недооценили роль руководителей первой линии как звена в командной цепочке; в-третьих, они сделали чрезмерный акцент на обучении новым навыкам и гибкости за счет мастерства в критических операциях.Эти ошибки проектирования сами по себе не являются фатальными, но организация должна иметь возможность вносить коррективы на полпути.

Скорость трансформации

Как быстро происходит трансформация стратегии рабочей силы, резюмированная в Приложении? Трудно получить точные данные, но определенные тенденции очевидны. В 1970 году только несколько заводов в США систематически пересматривали свой подход к рабочей силе. К 1975 году были задействованы сотни заводов. На сегодняшний день, по моим оценкам, по меньшей мере тысяча предприятий находятся в процессе всесторонних изменений, и во много раз большее количество находится где-то на переходной стадии.

Экспонат стратегии рабочей силы

В начале 1970-х руководители заводов, как правило, спонсировали предпринимаемые усилия. Сегодня планы формулируют президенты компаний. Не так давно инициативы были экспериментальными; теперь они политики. Ранние изменения были сосредоточены на рабочих силах и тех делах, которые больше всего напоминали фабрику. Несмотря на то, что изменения в делопроизводстве несколько отстают — потому что модель контроля не вызвала такого явного недовольства сотрудников, а также из-за того, что руководство не спешило осознавать важность повышения качества и производительности, — есть признаки ускорения темпов изменений в делопроизводстве.

Лишь небольшая часть рабочих мест в США сегодня может похвастаться всеобъемлющей стратегией приверженности, но скорость трансформации продолжает ускоряться, и переход к приверженности через некий явный переходный этап распространяется на еще большее количество заводов и офисов. Эта трансформация может быть вызвана экономической необходимостью, но ее формируют и определяют другие факторы — индивидуальное лидерство в управлении и труде, философский выбор, организационная компетентность в управлении изменениями и кумулятивное извлечение уроков из самих изменений.

(PDF) Контроль на рабочем месте

Большинство людей ценят работу из-за ее материальных и психологических преимуществ. Тем не менее, рабочее место стало источником как радости, так и в некоторых случаях печали из-за плохого состояния здоровья, а в некоторых случаях со смертельным исходом. Тем не менее, рабочее место также является ключевым местом для защиты здоровья сотрудников за счет эффективной организации труда, управления и дизайна.Большинство развивающихся стран обеспокоены влиянием физических аспектов производственной среды на здоровье, безопасность и благополучие работников, тогда как большинство развитых стран сейчас уделяют внимание возникающим психосоциальным рискам. Психосоциальные риски считаются важными предпосылками для здоровья, особенно в развитых странах, где информации о них достаточно. Однако, несмотря на эту информацию, существует нехватка знаний о природе и последствиях психосоциальных рисков в развивающихся странах.МОТ (2016) наблюдала ограниченные данные о распространенности психосоциальных опасностей и стресса, связанного с работой, в развивающихся странах. Рост психосоциальных рисков был связан с глобализацией, которая привела к множеству изменений в мире труда, включая острую конкуренцию (Jain & Leka, 2019). Банковский сектор не избежал этих изменений и их последствий и находится в центре внимания данного исследования. Более того, психосоциальные факторы связаны с организационными издержками в виде прогулов, плохой работы, негативного отношения к работе и расходов на здоровье.Психосоциальные риски влияют на всех работников, независимо от их местонахождения. В настоящее время это малоизученная область в таких развивающихся странах, как Зимбабве. Следовательно, общие цели этого тезиса заключались в том, чтобы сначала изучить точки зрения ключевых заинтересованных сторон и их понимание психосоциальных рисков и их взаимосвязи с индивидуальным и организационным здоровьем. Кроме того, на основе модели требований к работе и ресурсов, это исследование было направлено на изучение взаимосвязи между требованиями к работе (количественные требования, эмоциональные потребности, темп работы, семейный конфликт на работе) и рабочими ресурсами (возможности для развития, социальная поддержка со стороны коллег. , социальная поддержка со стороны руководителей, качество руководства, влияние на работе) с общим благополучием, удовлетворенностью работой, производительностью труда, приверженностью рабочему месту и вовлеченностью в работу.В этом исследовании был принят смешанный метод. Было проведено тринадцать полуструктурированных интервью с ключевыми заинтересованными сторонами, представляющими правительство, регулирующие органы, профсоюзы работников, организации работодателей и соответствующие профессии. Последующее количественное исследование состояло из онлайн-опроса, проведенного в пяти банках Зимбабве. Результаты тематического анализа показали, что ключевые заинтересованные стороны в целом осведомлены о психосоциальных рисках и их влиянии на здоровье, но им не уделяется приоритетное внимание из-за других конкурирующих потребностей.Не существует законодательства, касающегося психосоциальных рисков и стресса, связанного с работой, хотя политика в области безопасности и гигиены труда 2014 года охватывает несколько важных аспектов. В настоящее время нет никаких руководств по внедрению. Выявленные факторы стресса включали целевые показатели, продолжительный рабочий день и невыплату или несвоевременную выплату заработной платы. Барьеры включали отсутствие финансирования охраны труда и техники безопасности, расстановку приоритетов и восприятие психосоциальных рисков, культурные аспекты и отсутствие исследований. Возможности включали поддерживающие структуры, знание психосоциальных проблем и текущие меры вмешательства для обеспечения безопасности и здоровья.Приоритеты действий включали обучение психосоциальным рискам и включение принципов оценки рисков в управление безопасностью и гигиеной труда. Результаты множественного регрессионного анализа показали, что требования к работе были отрицательно связаны с общим благополучием и другими критериями здоровья организации, в то время как рабочие ресурсы имели положительную связь с ними. Интересно, что только темп работы имел положительную связь с производительностью труда, вовлеченностью в работу и хорошим общим самочувствием. Наконец, результаты взаимодействия показали, что некоторые конкретные рабочие ресурсы регулируют взаимосвязь конкретных рабочих требований с результатами деятельности организации.Кроме того, результаты показывают, что определенные рабочие требования ослабили взаимосвязь между конкретными рабочими ресурсами и организационными результатами. Это исследование предоставило эмпирическую поддержку теории спроса на рабочие места и ресурсов в африканской стране. Развивающимся странам рекомендуется разработать комплексную политику в их усилиях по управлению гигиеной труда. Рабочие подвергаются химическим, физическим и психосоциальным рискам, поэтому законодательство, политика и руководящие принципы должны отражать это более полно.Это также означает, что инспекции по охране труда должны максимально охватывать все опасности. Следует повысить уровень осведомленности и знаний о природе психосоциальных рисков, их последствиях и способах их предотвращения, мониторинга и управления. Также необходимо определить конкретные рабочие требования, которые необходимо снизить, те, которые невозможно уменьшить, но которые следует отслеживать и дополнять высокими рабочими ресурсами, и конкретные рабочие ресурсы, которые необходимо использовать в каждой ситуации в соответствии с работой. контекст.Исследование показало, что на благополучие работников негативно влияют различные типы требований на работе, что требует серьезных превентивных действий со стороны всех заинтересованных сторон.

4 способа дать сотрудникам больше контроля, которого они хотят

Мнения, высказанные предпринимателем, авторами являются их собственными.

Лидеры знают об опасностях микроменеджмента и большинство стараются его избегать. Но даже если они не контролируются на микроуровне, сотрудники все равно могут чувствовать, что у них нет права голоса в офисе, говорится в опросе, проведенном Unify среди 9000 сотрудников в США, США.К. и Германия. В исследовании, опубликованном в марте, 95 процентов респондентов заявили, что их идеальное рабочее место в будущем не будет «контролирующим».

Shutterstock

У сотрудников есть руководители не зря, но передача бразды правления и предоставление сотрудникам большего контроля может сделать сотрудников более счастливыми и заинтересованными. Вот несколько способов сделать это:

1. Позвольте сотрудникам выбрать то, в чем они хотят стать экспертами.

Большинство программ развития обучают сотрудников занимать следующую должность на карьерном пути в компании.Работодатель смотрит на его потребности и развивает сотрудников, чтобы их удовлетворить. Хотя такой вид обучения и развития важен и способствует удовлетворению от работы, он также может иметь отрицательный эффект из-за навешивания ярлыков на сотрудников.

Сотрудники хотят иметь больше возможностей для развития своих сильных сторон, а затем использовать свои навыки осмысленным образом. Это было отражено в опросе Общества по управлению человеческими ресурсами (SHRM), проведенном в ноябре и декабре 2015 года. В этом исследовании 55 процентов опрошенных сотрудников в США оценили возможности использования своих навыков и способностей на работе как очень важный фактор, способствующий удовлетворенности работой.

Кроме того, опрос 2015 года, проведенный Мишель Маккуэйд и Via Institute on Character, показал, что сотрудники работают лучше и более вовлечены в свою работу, когда они и их руководители сосредотачиваются на укреплении своих сильных сторон, а не на устранении своих слабых сторон.

Вывод : вместо того, чтобы сообщать вашим сотрудникам, какое обучение им следует пройти или на чем они должны специализироваться, позвольте им определять свой собственный карьерный путь. Скажите им, какие навыки они хотят развивать и какое обучение им интересно.Поговорите с сотрудниками о том, как они видят, как меняется их роль в компании, и выберите соответствующие возможности для развития.

2. Предоставьте больше автономии списку дел.

В обычный рабочий день сотрудникам говорят, чего им нужно достичь, когда это необходимо сделать и как следует выполнять их работу. Хотя крайние сроки неизбежны, предоставление сотрудникам возможности взять на себя задачи, которые хочет, чтобы выполнял, может повысить их удовлетворенность и производительность.

Предоставление сотрудникам этой автономии мотивирует, говорится в статье, опубликованной в декабре прошлого года в Международном журнале психофизиологии .В ходе исследования одной группе сотрудников была поставлена ​​задача, а второй группе было разрешено выбрать задачи равной сложности. Сотрудники, которым был предоставлен выбор, сказали, что они почувствовали большую мотивацию, чтобы выполнить задачу.

Вывод: Вместо того, чтобы говорить сотрудникам, над чем они должны работать, позвольте им, когда это возможно, взять на себя обязанности, связанные с их целями. Когда проекты имеют одинаковый приоритет, позвольте сотрудникам выбрать, какой из них выполнять в первую очередь. Эти решения могут показаться незначительными, но они могут иметь большое значение для счастья и мотивации сотрудников.

3. Обеспечьте большую гибкость.

Сотрудники хотят не только большего контроля над тем, что они делают, но и права голоса в том, когда и где они работают. Фактически, 30 процентов респондентов опроса FlexJobs 2015 года заявили, что они снизят оплату на 10 или даже 20 процентов за гибкие варианты работы.

Сотрудникам нужна менее формальная рабочая среда, которая позволяет им работать любым способом, который им удобнее всего — 90 процентов опрошенных Unify назвали неформальное рабочее место идеальным.

Вывод: Меньше сосредотачивайтесь на том, когда сотрудники работают и что они делают.Дайте им возможность контролировать свой график и среду, чтобы сделать работу более продуктивной и приятной.

4. Дайте возможность сотрудникам высказаться.

Сотрудники привыкли, что их проверяют и оценивают. Они встречаются со своими менеджерами на формальном обзоре несколько раз в год, и им говорят, над чем им нужно работать. Часто это односторонний разговор, когда руководители обсуждают работу сотрудников.

Тем не менее, даже если этих сотрудников приглашают присоединиться к беседе и высказать свое мнение, давление обзора может заставить их чувствовать себя некомфортно при этом.В конце концов, только 45 процентов сотрудников в Северной Америке, опрошенных Achievers в 2015 году, заявили, что доверяют руководству компании. А если сотрудники не доверяют своим руководителям, они вряд ли будут высказывать свое мнение, предлагать предложения или поднимать какие-либо проблемы.

Вывод: Вместо традиционной формальной проверки, проводимой менеджером, верните сотрудникам некоторый контроль, сделав обзоры двусторонним разговором. Забудьте о ежегодном обзоре и воспользуйтесь постоянным процессом обратной связи, в который вносят свой вклад как руководители, так и сотрудники.

Такие инструменты, как BlinkEval, могут обеспечить непрерывную обратную связь с обеих сторон. Платформа позволяет пользователям в режиме реального времени отправлять отзывы своим коллегам по конкретным событиям и проектам. Таким образом, сотрудники не чувствуют давления со стороны формальной проверки и имеют возможность поделиться мнением с руководством.

Насколько боссы (буквально) похожи на диктаторов

Рассмотрим некоторые факты о том, как американские работодатели контролируют своих работников. Amazon запрещает сотрудникам обмениваться случайными репликами при исполнении служебных обязанностей, называя это «кражей времени».Apple проверяет личные вещи своих розничных работников, некоторые из которых теряют до получаса неоплачиваемого времени каждый день, ожидая очереди на обыск. Tyson запрещает птицеводам пользоваться туалетом. Некоторых заставляли мочиться на себя, в то время как их руководители издевались над ними.

Около половины сотрудников в США прошли проверку на наличие наркотиков без подозрений со стороны своих работодателей. Миллионы людей подвергаются давлению со стороны своих работодателей с целью поддержать определенные политические цели или кандидатов.Вскоре работодатели получат право отказываться от страховки противозачаточных средств из медицинской страховки своих сотрудников. Они уже имеют право наказывать рабочих за отказ от физических упражнений и диеты, взимая с них более высокие взносы на медицинское страхование.

Как мы должны понимать эти широкие полномочия, которыми обладают работодатели для регулирования жизни своих сотрудников, как при исполнении служебных обязанностей, так и вне его? Большинство людей не используют этот термин в этом контексте, но везде, где одни имеют право отдавать приказы другим, подкрепленные санкциями, в какой-то сфере жизни, этим органом власти является правительство .

Обычно мы предполагаем, что «правительство» относится к органам государственной власти. Но государство — это только один вид правительства. Каждая организация нуждается в каком-то способе управления собой — чтобы определить, кто имеет полномочия принимать решения, касающиеся ее дел, каковы их полномочия и какие последствия они могут отнести к тем, кто ниже их в организационной структуре, кто не выполняет свою роль. решения организации.

Менеджеры частных фирм могут применять санкции практически по любой причине, включая потерю работы, понижение в должности, сокращение заработной платы, ухудшение рабочего времени, худшие условия и притеснения.Таким образом, топ-менеджеры фирм являются главами небольших правительств, которые управляют своими работниками, пока они на работе — и часто даже в свободное от работы время.

У каждого правительства есть конституция, которая определяет, будет ли это демократия, диктатура или что-то еще. В такой демократии, как Соединенные Штаты, правительство «публичное». Это означает, что это собственно дело управляемых: прозрачное для них и служащее их интересам. У них есть право голоса и власть привлекать правителей к ответственности.

Не каждое правительство является таким публичным. Когда король Франции Людовик XIV сказал: «L’etat, c’est moi», он имел в виду, что его правительство было исключительно его делом, что он хранил в тайне от тех, кем управлял. Они не имели права знать, как он этим распорядился, не имели права настаивать на том, чтобы он учитывал их интересы при принятии решений, и не имели права привлекать его к ответственности за свои действия.

Со временем национальные правительства стали «публичными», но на рабочих местах в США правительства остаются полностью «частными»

Как и правительство Людовика XIV, типичное американское рабочее место остается закрытым от тех, кто им управляет.Менеджеры часто скрывают жизненно важные для своих работников решения. Часто они даже не уведомляют заранее о закрытии и увольнении фирм. Они могут жертвовать достоинством рабочих, подавляя и унижая своих подчиненных. В большинстве случаев преследование работников со стороны работодателя является совершенно законным, если начальство применяет принцип равных возможностей. (Менеджеры Walmart и Amazon печально известны тем, что ругают и унижают своих сотрудников.) И у рабочих практически нет власти привлекать своих боссов к ответственности за такие злоупотребления: они не могут уволить своих боссов и не могут подать на них в суд за жестокое обращение, за исключением очень серьезных случаев. узкий круг дел, в основном связанных с дискриминацией.

Почему работники подчиняются частному правительству? Штат установил стандартные условия конституции правительства на рабочем месте через свои законы о занятости. Самый важный источник власти работодателей — это правило приема на работу по желанию. Если стороны не договорились об ином, работодатели могут увольнять работников практически по любой причине или без таковой. Это равносильно эффективному наделению работодателей полномочиями управлять жизнью своих сотрудников практически в любом отношении — не только на работе, но и вне службы.И они воспользовались этой властью.

Scotts, компания по уходу за газонами, уволила сотрудника за курение в нерабочее время. После того, как член палаты представителей Родни Фрелингхейзен (Родни Фрелингхейзен) уведомил Lakeland Bank о том, что сотрудник жаловался, что он не проводит собрания муниципалитета, банк запугал ее и заставил уволиться. Христианский колледж Сан-Диего уволил учительницу за добрачный секс и нанял ее жениха на ее пост. Боссы — диктаторы, а рабочие — их подданные.

Американский публичный дискурс не дает нам полезных способов говорить о диктаторском правлении работодателей.Вместо этого мы говорим так, как будто рабочие не управляются своим начальством. Нам говорят, что нерегулируемые рынки делают нас свободными и что единственная угроза нашим свободам — ​​это государство. Нам говорят, что на рынке все сделки добровольны. Нам говорят, что, поскольку работники свободно вступают в трудовой договор и выходят из него, они совершенно свободны в соответствии с ним. Мы ценим наш скептицизм в отношении «правительства», не распространяя нашу критику на диктатуру на рабочем месте.

Первые сторонники свободного рынка представляли мир самозанятости

Почему мы так говорим? Ответ возвращает нас к идеям свободного рынка, разработанным до промышленной революции.В Британии 17-18 веков крупные купцы добились от государства предоставления им монополии на торговлю отдельными товарами, вынуждая мелких ремесленников подчиняться их правилам. Горстка аристократических семей пользовалась монополией на землю из-за первородства и наследства, что запрещало разделение и продажу какой-либо части больших поместий. Фермеры могли сдавать свою землю в аренду только на короткий срок, что заставляло их кланяться и царапаться перед своими помещиками в условиях подчинения, мало чем отличавшихся от слуг, которые жили в домашних хозяйствах своих хозяев и должны были подчиняться их правилам.

Проблема заключалась в том, что государство подстроило правила рынка в пользу богатых. Столкнувшись с этой экономической ситуацией, многие люди утверждали, что свободные рынки будут способствовать равенству и интересам трудящихся, давая им возможность заниматься бизнесом самостоятельно и, таким образом, избежать подчинения владельцам капитала.

Неудивительно, что некоторых из первых сторонников свободного рынка в Англии 17-го века называли «левеллерами». Эти радикалы, появившиеся во время гражданской войны в Англии, хотели уничтожить монополии крупных купцов и аристократов.Они увидели перспективы большего равенства, которое могло бы появиться, если бы рядовым рабочим открылись возможности для производства, торговли и возделывания своей земли.