Как определить конкурентность тематики в SEO

Собираетесь покорить топ поисковиков? Тогда для начала узнайте уровень конкурентности в тематике вашего бизнеса и проанализируйте SEO конкурентов. Это исключит вероятность того, что придется бросить продвижение на полпути, так как вход в тематику вы не тянете.

Поэтому давайте разбираться, какими способами оценивают конкурентность тематики в SEO.

Анализ региона

В первую очередь нужно отталкиваться от места, где работаете. Логично, что конкурентность в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге выше, чем в Ангарске.

Если хотите выйти, к примеру, на новый рынок, либо начать продвижение используйте данные «Яндекс.Вордстата — вкладка «По регионам»/«Региональная популярность».

Вы увидите, насколько запрос популярен в интересующем вас регионе или городе. Если популярность запроса больше 100%, значит можно действовать, если меньше 100% — интерес у людей низкий.

Региональная популярность по «Вордстату»

Статистику можно смотреть по странам, конкретным областям или городам. Только учитывайте вложенность: данные по Москве входят в данные по Центральному региону, а Центральный регион включен в Россию.

Кроме того, обращайте внимание и другие на показатели в регионе: средний доход населения, инвестиционную привлекательность и так далее.

Специфика бизнеса

Плавно накладывается на первый пункт. Если тематика вашего бизнеса – продажа форсунок для душирования колбас, то можно заходить в любой регион, конкурентность по такой тематике минимальная :). Но есть и обратная сторона медали для SEO – когда спроса по запросам нет, привлекать клиентов на сайт из поисковой выдачи сложнее. Придется задействовать дополнительные каналы.

Если у вас стоматологическая клиника или вы занимаетесь продажей и установкой пластиковых окон, предоставляете юридические и бухгалтерские услуги, то тут конкурентность высокая почти в любом регионе. Бороться за топ придется долго иnупорно.

Оптимизация и показатели сайтов конкурентов

Посмотрите, как оптимизированы сайты конкурентов. Если видите, что ресурсы соперников не просто сайты-визитки, а многостраничные ресурсы с огромной вложенностью и дополнительным функционалом, придется соответствовать. Еще конкуренты могут вести блог, развивать группы в соцсетях.

Чтобы попасть в топ, у вас как минимум должно быть то же самое, как максимум — нужно опередить их по всем фронтам. Сразу оцените степень своих возможностей как финансовых, так и человеческих, проанализируйте, выйдет ли вырваться вперед.

Также сайты конкурентов необходимо оценить по множеству параметров. О том, как провести SEO анализ конкурентов подробно описано в статье от 1PS.RU.

Анализ ключевых слов для определения спроса

При разработке семантического ядра и самой стратегии продвижения учитывайте конкурентность запроса. Это позволит рассчитать трудо-денежные затраты на раскрутку ресурса.

«Яндекс.Вордстат» показывает, сколько раз в месяц пользователи ищут конкретные фразы на основе статистики Яндекса по городам и регионам.

Частота запроса в «Вордстате»

Так можно узнать общее число запросов, содержащих введенную фразу. Чтобы получить более точные данные, используйте операторы, например, кавычки — “”.

Частота запроса с оператором «Кавычки»

По итогу получите чистый спрос, а в случае с оператором «Кавычки» — данные без учета шлейфа, но с учетом словоформ.

Инструмент «История запросов» покажет, как менялась заинтересованность к товару или услуге за несколько лет, а также поможет выявить сезонность: поможет узнать уровень интереса пользователей в определенный период.

История запросов в «Вордстате»

Как видно из скриншота, у запроса «купить кондиционер» четкая сезонность — повышенный спрос с марта по август.

Google Trends — еще один сервис, с помощью которого оценивают популярность и сезонность по ключевым словам. Можно выбрать регион и задать период, а также промониторить ситуацию в поиске по картинкам, новостям, товарам и видео на YouTube.

Данные в Google Trends

Также конкурентоспособность запроса рассчитывают через KEI — индекс эффективности ключевых слов.

Классическая формула индекса эффективности выглядит так: KEI = P2/C.

P — частотность ключевика за последние 60 дней.

С — релевантное ключевому запросу количество ресурсов в выдаче.

Логика такая: чем популярность ключевого слова выше, тем больше трафик из поисковиков, следовательно и значимость этого ключа для продвижения. А чем больше конкуренция по запросу, тем ниже показатель KEI и ниже должна быть наша заинтересованность в ключевике. Ведь продвигаться по нему будет более проблематично и сложно.

Простая закономерность: растет популярность ключевого запроса – растет и KEI, растет конкуренция — KEI снижается.

Есть формула проще: KEI = p2/u.

p — частотность ключевика в месяц.

u — релевантное ключевому запросу количество страниц, а не сайтов, как в первичной формуле.

Давайте разберем на примере. Сначала смотрим частоту показов в месяц в «Яндекс.Вордстат», это будет значение p.

Частота показов

Узнаем значение u — количество страниц в выдаче. Тем самым получаем число конкурентов в SEO.

Число конкурентов в поиске

Считаем:

p = 23 137

u = 14 000 000

KEI = (23 137*23 137)/ 14 000 000 = 38, 23719778571429

Точное значение не важно, округлим до 38.

В интернете есть диапазон значения KEI:

Шкала KEI

KEI зависит от тематики, в которой ведете бизнес, поэтому эта шкала условная.

Для кого-то и KEI больше 400 — маленький показатель. А для сайтов в узкой тематике, где не разгуляться с ключевиками, таблица неактуальна в принципе.

Стоит отметить, что показатель KEI работает только в рамках полного и глубокого семантического ядра. Чтобы понимать, какие ключевые запросы наиболее или наименее приоритеты.

Плотность конкуренции в поиске

Хотите понять, сколько организаций в городе занимаются тем же, что и вы? Загляните в справочники организаций, базу 2GIS или «Яндекс.Карт», а также данные «Росстата».

Рассмотрим на примере справочника 2GIS, кстати, его данные мало отличаются от статистики «Росстата». Вводим интересующую тематику — «салон цветов».

Организации в 2GIS

Видим 4792 компании. Но нас интересуют только те, которые представлены в интернете. Применяем фильтр «С сайтом» и получаем данные о конкурентности компаний в нашей тематике.

Дальше нужно выбрать более-менее оптимизированные сайты и проанализировать их через сервисы SerpStat, SE Ranking, XSeo.in.

Применение фильтра в 2GIS

Анализ обратных ссылок конкурентов

После всего вышеперечисленного нужно сформировать список конкурентов в сети. Важно проанализировать их ссылочный профиль и понять стратегию по наращиванию внешних ссылок, ведь ссылочная масса на сайт — важный фактор при ранжировании.

Узнать адреса сайтов-доноров, от которых соперники получают ссылки, можно с помощью онлайн-сервисов «МегаИндекс», SEMrush, SimilarWeb.

Анализ ссылочной массы в «МегаИндекс»

Благодаря такому анализу вы получите понимание, какое число качественных внешних ссылок вы сможете себе позволить.

Вывод

В результате такого анализа вы получите информация, которая станет ключевой для SEO продвижения. Она фундамент для разработки плана работ и стратегии раскрутки сайта. Если не собрать точные и наглядные данные, вы потеряете время, силы и ресурсы, но не получить никакого результата.

На старте избирательной кампании эксперты обсудили политическую конкурентность на современных выборах

13.07.2021г.

Свердловские эксперты обсудили доклад о политической конкурентности на современных выборах в России, подготовленный координационным советом Общественной палаты Российской Федерации по общественному контролю за голосованием.

Напомним, осенью уральцы будут выбирать депутатов Государственной Думы РФ и областного Законодательного собрания, а в 35 территориях пройдут выборы депутатов представительных органов муниципальных образований.

Как отмечено в представленном на обсуждение докладе, политическая конкуренция в России растет: увеличивается как количество выдвинутых кандидатов и партий, так и количество зарегистрированных кандидатов. На выборах высших должностных лиц в 18 регионах в сентябре 2020 года барьер регистрации прошли 91 кандидат (на прошлых выборах в этих же регионах – 84). В 2020 году был зафиксирован абсолютный рекорд участия партий в региональных выборах: в среднем по единому округу (партспискам) было зарегистрировано 8,5 партий, в ряде регионов зарегистрировано 11 списков партий.

«Не менее конкурентными ожидаются и выборы депутатов Государственной Думы в сентябре 2021 года. Сейчас прошли съезды всех 14 политических партий, освобожденных от сбора подписей.

В Избирательной комиссии Свердловской области рассказали, что продолжается этап выдвижения и регистрации кандидатов. По состоянию на 13 июля в регионе на выборах депутатов Государственной Думы Российской Федерации восьмого созыва на территории семи избирательных округов выдвинулись пять кандидатов, а намерении сделать это заявили представители девяти партий. На выборы в муниципальных образованиях выдвинулись 193 кандидата в 30 территориях.

Председатель Общественной палаты Свердловской области Александр Левин отметил, что конкуренция на выборах определяется не только количеством партий и самовыдвиженцев, но ещё и возможностью свободного ведения избирательной кампании.

«Конкурентность – это движение вперёд, поиск новых идей, новых подходов. Конкуренция не даёт место застою и стагнации. В Свердловской области активное гражданское общество, свердловчане не единожды были привлечены к общественному наблюдению и контролю всех этапов избирательной кампании. Предстоящие осенние выборы не станут исключением. Общественная палата региона уже подготовила порядка шести тысяч наблюдателей. Все они прошли обучение и могут полноценно следить за ведением партиями и кандидатами честной, открытой и законной агитационной кампании», – отметил Александр Левин.

«У нас на сайте Уполномоченного по правам человека накануне бывает размещена информация: «Вы не верите в выборы? Вы не верите в честность этих выборов? Приходите к нам, будем наблюдать вместе. В прошлые выборы у нас появилась новая система – наблюдение за тем, что пишут в социальных сетях. Иногда социальные сети выдают нам информацию: здесь нам кажется, что что-то нарушено. Мы тут же выезжаем. Грубейших нарушений, которые повлияли бы на исходи выборов в последние годы в Свердловской области не было», — отметила Уполномоченный по правам человека в Свердловской области Татьяна Мерзлякова.

В условиях сложившейся эпидемиологический ситуации одним из важнейших вопросов проведения избирательной кампании остаётся безопасность.

«По запросу Центра общественного наблюдения мы подготовили справку об основных мерах безопасности, которые будут действовать на избирательных участках. Это обязательный масочный режим, использование перчаток, бесконтактная термометрия на входе, обработка помещения и оборудования дезинфицирующими средствами. Сейчас активно идет прививочная кампания против коронавируса членов избирательных комиссий, напомню, их более 25 000 человек. Мы в постоянном контакте со специалистами Роспотребнадзора и медиками. Трехдневное голосование будет безопасным», – отметила официальный представитель Избирательной комиссии Свердловской области Анна Абсалямова.

Вътрешен конкурентен избор | Профил на купувача

2304	20. 10.2021 г.	Вътрешен конкурентен избор | Отворена	Доставка на преносими компютри за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията по Рамково споразумение с рег. № СПОР-24/20.11.2019 г. Номер в РОП:
2255	07.12.2020 г.	Вътрешен конкурентен избор | Възложена	Обществена поръчка с предмет: „Осигуряване на специализирани юридически писмени преводачески услуги по международни/арбитражни дела за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията по условията на Рамково споразумение на ЦОП с рег. № СПОР-8/04.06.2020 г.“ — публикувана под № 1739 в Системата за електронно възлагане на обществени поръчки Номер в РОП:
2184	19. 06.2020 г.	Вътрешен конкурентен избор | Възложена	Обществена поръчка с предмет: „Доставка на бланки и пощенски пликове за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията” по Рамково споразумение № СПОР-6/02.06.2020 г. – публикувана под № 2036 в Системата за електронно възлагане на обществени поръчки Номер в РОП:
2183	19.06.2020 г.	Вътрешен конкурентен избор | Възложена	Обществена поръчка с предмет: „Доставка на канцеларски материали за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията” по условията на Рамково споразумение с рег. № СПОР-5/02.06.2020 г. публикувана под № 2042 в Системата за електронно възлагане на обществени поръчки Номер в РОП:
2185	18. 06.2020 г.	Вътрешен конкурентен избор | Отворена	Обществена поръчка с предмет: „Доставка на копирна хартия за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията” по Рамково споразумение № СПОР-9/08.06.2020 г. – публикувана под № 2056 в Системата за електронно възлагане на обществени поръчки Номер в РОП:
2137	22.04.2020 г.	Вътрешен конкурентен избор | Отворена	Обществена поръчка с предмет: «Доставка на преносими компютри за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията“ по Рамково споразумение с рег. № СПОР-24/20.11.2019 г. Номер в РОП:
2126	22. 04.2020 г.	Вътрешен конкурентен избор | Отворена	Обществена поръчка с предмет: „Осигуряване на самолетни билети за превоз по въздух на пътници и багаж при служебни пътувания в страната и чужбина за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията”, по Рамково споразумение с рег. № СПОР-29/22.11.2019 г. — публикувана под № 1711 в Системата за електронно възлагане на обществени поръчки Номер в РОП:
2047	29.11.2019 г.	Вътрешен конкурентен избор | Възложена	Обществена поръчка с предмет: „Доставка на автомобилно гориво, чрез карти за безналично плащане за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията” по условията на Рамково споразумение с рег. № СПОР-23/13.11.2019 г. публикувана под № 1694 в Системата за електронно възлагане на обществени поръчки Номер в РОП:
1991	29.10.2019 г.	Вътрешен конкурентен избор | Отворена	Обществена поръчка с предмет: „Услуги по почистване, щадящи околната среда за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията” по Рамково споразумение с рег. № СПОР-28/21.12.2017 г. публикувана под № 1639 в Системата за електронно възлагане на обществени поръчки Номер в РОП:
1935	01.10.2019 г.	Вътрешен конкурентен избор | Прекратена	Обществена поръчка с предмет: „Услуги по почистване, щадящи околната среда за нуждите на Министерство на транспорта, информационните технологии и съобщенията” по Рамково споразумение с рег. № СПОР-28/21.12.2017 г.” по Рамково споразумение с рег. № СПОР-28/21.12.2017 г. публикувана под № 1577 в Системата за електронно възлагане на обществени поръчки Номер в РОП:

Как не ошибиться с конкурентностью в Go / Хабр

Почему мы вообще хотим писать конкурентный код? Потому что процессоры перестали расти по герцовке и начали расти по ядрам. С каждым годом увеличивается количество ядер процессора, и мы хотим их эффективно утилизировать. Go — тот язык, который создан для этого. В документации так и написано.

Мы берём Go, начинаем писать конкурентный код. Конечно, ожидаем, что легко сможем обуздать мощь каждого ядра нашего процессора. Так ли это?

Меня зовут Артемий. Этот пост — вольная расшифровка моего доклада с GopherCon Russia. Он появился как попытка дать толчок людям, которые хотят разобраться, как писать хороший, конкурентный код.

Видео с конференции GopherCon Russia

Чтобы понять, действительно ли Go облегчит нам задачу, давайте рассмотрим две модели взаимодействия: Shared Memory и Message Passing.

• Shared Memory — это про разделяемую память, которую несколько потоков используют, чтобы обмениваться данными. Доступ к памяти нужно синхронизировать. Эта синхронизация обычно реализуется какими-то блокировками. Такой подход считается неявной коммуникацией.

  
  

• Message Passing говорит о том, что мы будем взаимодействовать явно, и для этого использовать каналы, в которых будем отправлять сообщения. На этом подходе основаны CSP (Communicating Sequential Processes) и Actor Model.

  
  

Роб Пайк, который является отцом-основателем языка Go, говорит о том, что, нужно отказаться от низкоуровневого программирования с использованием Shared Memory и использовать подход Message Passing. Такой подход поможет писать код проще, эффективнее и, самое главное, с меньшим количеством багов. Go выбирает для себя подход CSP. Этот же подход сильно повлиял на становление такого языка как Erlang.

Вопрос: действительно ли, если мы возьмем Go, всё станет хорошо?

Я наткнулся на исследование, в котором была найдена эта табличка. Табличка показывает причины и количество багов связанных с блокировками. В первом столбце показаны продукты, которые были взяты в исследование. Это наиболее популярные продукты, написанные на языке Go. Столбец Shared Memory показывает количество багов, возникающих по причине неправильного использования Shared Memory, а столбец Message Passing, соответственно, показывает количество багов по причине Message Passing.

Самое главное в этой табличке — это строка Total. Если на неё посмотреть, то можно заметить, что багов при использовании Message Passing, даже больше, чем при использовании Shared Memory. Уверен, люди, которые пишут Kubernetes, Docker или etcd — достаточно опытные разработчики, но даже их Message Passing не спасает от ошибок, причем этих ошибок не меньше, чем с Shared Memory.

Так что просто взять Go и начать писать безошибочный код не получится.

Когда мы начинаем говорить о многопоточной разработке, нужно ввести такие понятия, как Concurrency и Parallelism. В мире Go есть выражение «Concurrency is not Parallelism». Суть в том, что Concurrency — это о дизайне, то есть о том, как мы проектируем нашу программу. Parallelism — это просто способ выполнения нашего кода.

Если у нас есть несколько потоков инструкций, которые выполняются одновременно, тогда мы выполняем код параллельно. Parallelism требует конкурентности. Без конкурентного дизайна распараллелить программу не получится, при этом конкурентность не требует параллелизма, потому что программа, которая может работать на многих ядрах, на самом деле, может работать и на одном ядре.

Go — это язык, который помогает нам писать конкурентные программы, помогает нам строить дизайн. Он позволяет чуть-чуть меньше задумываться о низкоуровневых вещах.

Мы хотим утилизировать ядра процессора, пишем для этого какой-то код. Но возникает вопрос: а какое увеличение производительности мы получим при увеличении количества ядер. Так вот, то ускорение, которое мы можем получить, оно, на самом деле, ограничено законом Амдала.

Что такое ускорение? Ускорение — это время, которое программа выполняется на одном процессоре, деленное на время, которое программа выполняется на Р процессорах. Буквой F (Fraction) обозначим ту часть программы, которая обязана выполниться последовательно. И тут даже не обязательно вникать в формулу, главное заметить, что от F сильно зависит максимальное ускорение, которое мы получим с увеличением количества ядер. Взгляните на график, чтобы визуально представить эту зависимость.

Даже если у нас всего лишь 5% программы должно выполняться последовательно, то сильно уменьшается максимальное ускорение, которое мы получим, с увеличением количества ядер. Можно прикинуть, какие есть части, увеличивающие F.

Не всегда имеет смысл использовать многопоточность. Сначала нужно взглянуть на тип нагрузки. Есть два типа нагрузки: CPU Bound и I/O Bound. Разница в том, что при CPU Bound мы ограничены производительностью процессора, а при нагрузке I/O Bound мы ограничены скоростью работы нашей I/O-подсистемы. Даже не скоростью, а временем ожидания ответа. Поход в сеть — ждем ответа, поход на диск — опять ждем ответа. Какая разница, сколько имеется ядер, если большую часть времени мы ждём ответа?

Поэтому одно ядро или тысяча, увеличения производительности при I/O Bound нагрузке мы не получим. Но если у нас нагрузка CPU Bound, то есть шанс получить ускорение при распараллеливании нашей программы.

Хотя бывают ситуации, когда кажущаяся нам CPU Bound нагрузка, на самом деле вырождается в I/O Bound. Если мы, например, хотим взять и просуммировать все элементы большого массива, что мы сделаем? Мы напишем цикл, все будет работать. Потом мы подумаем: «Так у нас же куча ядер. Давайте просто возьмем, на чанки массив разделим и распараллелим все это дело». Что получится в итоге?

В итоге получается ситуация, когда наш процессор обрабатывает данные быстрее, чем они успевают приходить из памяти. В этом случае большую часть времени мы будем ждать данные из памяти, и нагрузка, которая казалась CPU Bound, на самом деле оказывается I/O Bound.

Более того, существует такая история, как False Sharing. False Sharing — это ситуация, когда ядра начинают мешать друг другу. Есть первое ядро, есть второе ядро, и у каждого из них есть свой L1 Cache. L1 Cache поделён на линии (Cache Line) по 64 байта. Когда мы получаем какие-то данные из памяти, мы всегда получаем не меньше, чем 64 байта. Изменяя эти данные, мы инвалидируем кэши всех ядер.

Получается, что если два ядра меняют очень близкие друг к другу данные (на расстоянии меньше 64-х байт), они начинают друг другу мешать, инвалидируя кэши. В этом случае, если бы программа была написана последовательно, она работала бы быстрее, чем при использовании нескольких ядер, которые друг другу мешают. Чем больше ядер, тем меньшая производительность получится.

Будем подниматься на следующий уровень абстракции — к планировщикам.

Когда начинается работа с конкурентным кодом, появляются планировщики. В Go есть так называемый user-space scheduler, который оперирует горутинами. В операционной системе тоже есть свой scheduler, который оперирует потоками операционной системы. И даже в процессоре не всё так просто. Например, в современных процессорах есть branch prediction и другие способы испортить нашу красивую картину линеаризуемости мира.

Планировщики разделяют по типу многозадачности. Существует кооперативная многозадачность (cooperative multitasking) и вытесняющая многозадачность (preemptive multitasking). В случае кооперативной многозадачности у нас выполняющийся процесс сам решает, когда ему нужно передать управление другому процессу, а в случае вытесняющей многозадачности есть внешний компонент — scheduler, который контролирует, сколько ресурса процессу отведено.

Кооперативная многозадачность позволяет одному процессу «монополизировать» весь ресурс CPU. В вытесняющей многозадачности такого не произойдет, потому что есть контролирующий орган. Зато при кооперативной многозадачности переключение контекста происходит более эффективно, ведь процесс точно знает, в какой момент лучше отдать управление другому процессу. В вытесняющей многозадачности scheduler может остановить процесс в любой момент — это не очень эффективно. При этом в вытесняющей многозадачности мы можем обеспечить одинаковый ресурс каждому процессу благодаря внешнему планировщику.

В операционной системе используется планировщик на основе вытесняющей многозадачности, так как ОС обязана гарантировать каждому пользователю равные условия. А как обстоят дела в Go?

Если почитать документацию, мы узнаем, что планировщик в Go — вытесняющий. Но, когда начинаем разбираться, оказывается, что в Go нет планировщика как внешнего компонента. В Go компилятор расставляет точки переключения контекста. И хотя нам, как разработчикам, нет необходимости руками переключать контекст — контроль за переключением не выносится во внешний компонент. Благодаря этому в Go очень эффективно происходит переключение одной горутины на другую. Но непонимание особенностей работы такого «планировщика» может привести к неожиданному поведению. Например, что выведет вот такой код?

Такой код зависнет.

Почему? Потому что сначала, используя GOMAXPROCS, мы заставили программу использовать только одно ядро. После этого, в очередь поставили горутину, внутри которой должен работать бесконечный цикл. Дальше ждём 500 мс и выводим x. После time.Sleep горутина действительно запустится, но выхода из бесконечного цикла уже не будет, потому что компилятор не поставит точку переключения контекста. Программа зависнет.

А если внутри цикла добавим runtime.Gosched(), то все будет хорошо, потому что так мы явно укажем, что хотим переключить контекст.

Такие особенности тоже нужно знать и помнить.

Мы говорили о переключении контекста, а куда Go обычно вставляет точки переключения?

runtime.morestack() и runtime.newstack() обычно вставляются в момент, когда у нас происходит вызов функции. runtime.Goshed() мы можем поставить сами. Ну и конечно, переключение контекста происходит при блокировках, походах в сеть и системных вызовах. Можно посмотреть на эту тему доклад Кирилла Лашкевича. Очень хороший, советую.

Давайте подниматься дальше, ближе к коду. Будем смотреть на ошибки.

Одна из самых популярных ошибок, которую мы допускаем, — это Race Condition. Суть в том, что когда мы делаем, например, инкремент, на самом деле мы делаем не одну операцию, а несколько: процессор читает данные из памяти в регистр, обновляет регистр и пишет данные в память.

Эти три операции выполняются не атомарно. Поэтому планировщик в любой момент времени, на любой из этих операций, может взять и вытеснить наш поток. Получится, что действие не закончено, и мы из-за этого ловим баги.

Вот пример такого кода (инкремент сразу разложен на несколько операций).

Планировщик может вытеснить первый поток после выполнения первой строки, а второй поток уже после проверки условия. В таком случае оба потока попадут в критическую секцию, а она потому и «критическая» — обоим потокам одновременно туда попадать нельзя.

Мы можем поставить блокировку, используя sync.Mutex из стандартного пакета sync. Блокировка доступа позволяет нам явно указать, что код должен выполняться одним потоком единовременно. С таким кодом мы получим то, что нам необходимо.

Блокировки — это достаточно дорогая операция. Поэтому существуют атомарные операции на уровне процессора. В данном случае инкремент можно сделать атомарным, заменив его на операцию atomic. AddInt64 из пакета atomic.

Если мы начинаем работать с атомарными инструкциями, то нам нужно не только писать атомарно, но и читать тоже атомарно. Если мы это не делаем, то могут возникнуть проблемы.

Блокировки — это хорошо, но может быть дорого. Атомики — это достаточно дешево, чтобы не переживать о производительности.

Вот мы узнали, что примитивы синхронизации привносят оверхед, и решили добавить оптимизацию — будем проверять флаг без оглядки на многопоточность, а потом перепроверять, используя примитивы синхронизации. Все выглядит нормально и должно работать.

Всё хорошо, кроме того, что компилятор пытается оптимизировать наш код. Что он делает? Он меняет местами инструкции присваивания, и мы получаем не валидное поведение, потому что у нас done становится true до того, как происходит присваивание значения переменной «а».

Не пытайтесь делать таких оптимизации — из-за них вы получите большое количество проблем. Советую почитать спецификацию The Go Memory Model и статью от Дмитрия Вьюкова (@dvyukov) Benign Data Races: What Could Possibly Go Wrong?, чтобы лучше разобраться в проблематике.

Если вы действительно упираетесь в производительность на блокировках — пишите lock-free код, но делать не синхронизируемый доступ к памяти не нужно.

Следующая проблема, с которой мы столкнемся, — это Deadlock. Может показаться, что тут все достаточно тривиально. Есть два ресурса, например, два Mutex. В первом потоке мы сначала захватим первый Mutex, а во втором потоке мы сначала захватим второй Mutex. Дальше мы захотим в первом потоке взять второй Mutex, но сделать этого не сможем, потому что он уже заблокирован. Во втором потоке мы попытаемся взять, соответственно, первый Mutex и тоже заблокируемся. Вот он, Deadlock.

Никто из этих двух потоков не сможет дальше прогрессировать, потому что оба они будут ждать ресурса. Как это решается? Меняем местами взятие блокировок, и тогда никаких проблем не возникает. Конечно, легко сказать, но поддерживать это правило всё время жизни продукта не просто. Если возможно, делайте это — берите и отдавайте блокировки в одинаковом порядке.

Может показаться, что опытные разработчики не сталкиваются с такими ошибками, но вот пример deadlock’а из кода проекта etcd.

Тут основная загвоздка в том, что запись в небуферизированный канал — блокирующая, чтобы записать, нужен читатель с другой стороны. Взяв мьютекс, первый поток ждёт появление читателя. Второй поток уже не может захватить мьютекс. Deadlock.

Советую попробовать захватывающую игру The Deadlock Empire. В этой игре вы выступаете в роли планировщика, который должен переключать контекст так, чтобы помешать коду выполниться корректно.

Какие проблемы еще существуют? Мы начали с Race Conditions. Дальше мы взглянули на Deadlock (существует ещё его разновидность Livelock, это когда мы не можем захватить ресурс, но явных блокировок не происходит). Есть Starvation, это когда мы идем к принтеру распечатать бумажку, а там очередь, и мы не можем получить доступ к ресурсу. Мы взглянули на поведение программы при False Sharing. Ещё существует проблема — Lock Contention, когда производительность деградирует по причине большой конкуренции за ресурс (например, один мьютекс, который нужен большому количеству потоков).

Go силен набором инструментов, предоставляемых «из коробки». Race Detector — это один из таких инструментов. Использовать его просто: мы пишем тесты или запускаем его на боевой нагрузке и ловим ошибки.
Про использование Race Detector можно подробнее почитать в документации, но надо помнить, что у него есть ограничения. Остановимся на них подробнее.

Во-первых, тот код, который не был выполнен, Race Detector’ом не проверяется. Поэтому покрытие тестами должно быть высоким. Кроме того, Race Detector запоминает историю обращений к каждому слову в памяти, но эта история обращений имеет глубину. В Go, например, эта глубина равна четырём — четыре элемента, четыре доступа. Если в рамках этой глубины Race Detector не поймал гонку, он считает, что гонки нет. Поэтому, хотя Race Detector никогда не ошибается, он поймает не все ошибки. Надеяться на Race Detector можно, но нужно помнить об его ограничениях. Отдельно можно почитать про алгоритм работы.

Block profile — еще один инструмент, который позволяет нам находить и исправлять проблемы с блокировками.

Его можно использовать как на уровне бенчмарк-тестов, так и смотреть при боевой нагрузке. Поэтому если вы ищете проблемы, связанные с синхронизацией доступа к данным, попытайтесь начать с Race Detector и продолжить использование Block Profile.

Давайте рассмотрим реальный код, на котором мы можем споткнуться. Напишем функцию, которая просто берет массив запросов и пытается их выполнить: последовательно каждый запрос. Если какой-то из запросов возвращает ошибку, функция завершает выполнение.

Если мы пишем на Go, надо использовать всю мощь языка. Пробуем. Получаем в три раза больше кода.

Вопрос: есть ли в коде ошибки?

Конечно! Давайте рассмотрим какие.

В цикле мы запускаем горутины. Для оркестрации горутин используем sync.WaitGroup. Но что мы делаем неправильно? Уже внутри запущенной горутины мы вызываем wg.Add(1), т.е добавляем для ожидания еще одну горутину. А используя wg.Wait(), мы ждем выполнения всех горутин. Но может случиться так, что к моменту вызова wg.Wait() еще ни одна горутина не запустится. В этом случае wg.Wait() посчитает, что всё выполнено, мы закроем канал и выйдем из функции без ошибок, считая, что всё хорошо.

Что произойдет дальше? Дальше горутины запустятся, код выполнится, и, возможно, один из запросов вернёт ошибку. Ошибка запишется в закрытый канал, а запись в закрытый канал — это паника. Наше приложение упадёт. Вряд ли это то, что хотелось получить, поэтому исправляем, заранее указав, сколько горутин мы запустим.

Может быть, ещё какие-то проблемы есть?

Есть ошибка, связанная с тем, как объект req оказывается внутри функции. Переменная req выступает в роли итератора цикла и мы не знаем, какое значение она будет иметь в момент запуска горутины.

На практике в таком коде значение req будет, скорее всего, равно последнему элементу массива. Поэтому вы просто N раз отправите один и тот же запрос. Исправляем: явно передаем наш request как аргумент функции.

Давайте подробнее посмотрим на то, как мы обрабатываем ошибки. Мы объявляем буферизованный канал на один слот. Когда происходит ошибка, мы в этот канал её отправляем. Вроде все хорошо: у нас произошла ошибка — вернули эту ошибку из функции.

А что, если все запросы вернутся с ошибкой?

Тогда записать в канал получится только первую ошибку, остальные заблокируют выполнение горутины. Так как к моменту выхода из функции чтений из канала больше не будет, получаем утечку горутин. То есть все те горутины, которые не смогли записать ошибку в канал, просто повиснут в памяти.

Исправляем очень просто: выделяем в канале слотов по количеству запросов. Это решает нашу проблему не очень эффективно по памяти, потому что, если у нас миллиард запросов, то нужно выделить миллиард слотов.

Проблемы мы решили. Код теперь конкурентен. Но с читаемостью беда — по сравнению с синхронной версией кода стало много. И это не круто, потому что разработка конкурентных программ — это и так сложно, зачем нам её усложнять большим количеством кода?

Предлагаю повысить читаемость кода.

Мне нравится использовать пакет errgroup вместо sync.WaitGroup. Этот пакет не требует указывать, какое количество горутин ждать, и позволяет абстрагироваться от сбора ошибок. Вот так будет выглядеть наша функция при использовании errgroup:

Более того, errgroup позволяет удобно оркестрировать компоненты нашей программы, используя context. Context. Что я имею ввиду?

Пусть у нас есть несколько компонентов нашей программы, при ошибке хотя бы в одном из них мы хотим аккуратно завершить все остальные. Так вот errgroup при появлении ошибки завершит context и, таким образом, все компоненты получат уведомление о необходимости завершить работу.

На этом можно строить сложные многокомпонентные программы, которые ведут себя предсказуемо.

Делайте максимально просто. Лучше синхронно. Разработка многопоточных программ — это вообще сложный процесс, приводящий к появлению неприятных багов.

Не используйте неявной синхронизации. Если вы действительно упёрлись именно в неё, думайте как избавиться от блокировок, как сделать lock-free алгоритм.

Go — это хороший язык для того, чтобы писать программы, которые эффективно работают с большим количеством ядер, но он ничем не лучше, чем все остальные языки, и ошибки всегда будут появляться. Поэтому даже вооружившись Go, старайтесь понимать на несколько уровней абстракций ниже, чем работаете.

Enkorr: Свежий взгляд на энергетику — Новости

По данным Всемирного энергетического совета (World Energy Council — WEC), низкоуглеродный водород «не конкурентоспособен по стоимости с другими энергоносителями в большинстве приложений и мест», и ситуация вряд ли изменится, если не будет «значительной поддержки для преодоления разрыва в ценах». Об этом передает телеканал CNBC

Опубликованный советом анализ, который был подготовлен в сотрудничестве с PwC и Исследовательским институтом электроэнергетики США, поднял вопрос о том, откуда будет поступать финансирование для такой поддержки, но также указал на растущий профиль сектора и какой положительный эффект от этого мог бы иметь.

В заявлении, сопровождающем брифинг, лондонская энергетическая организация заявила, что «экологические и политические факторы… посылают рынку обнадеживающие сигналы и вызывают растущий интерес». Он добавил, что в глобальном масштабе многие пилотные проекты разрабатываются, строятся или уже находятся в эксплуатации.

Чистый водород можно производить разными способами. Один из методов включает использование электролиза с разделением воды на кислород и водород с помощью электрического тока. Если электричество, используемое в процессе, поступает из возобновляемых источников, таких как ветер или солнце, некоторые называют это «зеленым», или возобновляемым водородом.

В настоящее время подавляющее большинство производства водорода основано на ископаемом топливе, а производство «зеленого» водорода обходится дорого. Однако предпринимаются усилия по снижению затрат.

Министерство энергетики США недавно запустило свою инициативу Energy Earthshots и заявило, что она направлена на снижение стоимости «зеленого» водорода до $1/кг за десятилетие. Сегодня водород из возобновляемых источников энергии стоит около $5/кг, добавили в американском ведомстве.

Со своей стороны, Мировой энергетический совет заявил, что некоторые страны «активно развивают двусторонние партнерские отношения, чтобы помочь сформировать глобальные цепочки поставок водорода и обеспечить поставки чистого водорода. При наличии соответствующей политики и технологий, позволяющих наращивать масштабы использования водорода, некоторые прогнозы предполагают, что он может быть конкурентоспособным по стоимости с другими решениями уже к 2030 году».

Сектор, похоже, находится на перепутье, и ему необходимо решить ряд проблем. В отчете WEC утверждается, что водородная экономика столкнулась с «проблемой яйца и курицы», связанной со спросом и предложением. Они утверждали, что им не хватало «надежных объемов данных друг от друга, которые помогли бы выстроить цепочку создания стоимости».

Также была проведена дискуссия о свойствах водорода, получаемого с помощью различных технологий, и использования его цветовой кодификации.

«Цвет использовался, чтобы упростить разговор об углеродном следе [разных способов] производства водорода, — говорится в отчете WEC, — но он стал более сложным, поскольку нет универсально согласованных цветов для конкретных технологий и некоторых разногласий в отношении того, какой цвет соответствует [в той или иной] поставке».

Споры о цвете, по мнению экспертов WEC, требуют внесения полной ясности, «поскольку это может привести к преждевременному исключению некоторых технологических маршрутов, которые могут быть более экономичными и экономными», — говорится в сообщении.

Как сообщал enkorr, компании SSE Renewables и Siemens Gamesa Renewable Energy будут производить «зеленый» водород в Ирландии и Шотландии.

Справка enkorr

Существует особая цветовая шкала для оценки водорода по технологиям производства, уровню выбросов CO₂ и типу исходного сырья.

«Серый» водород производят из природного газа путем конверсии метана на крупнотоннажном производстве. «Бурый» водород производят из угля. Производство обоих типов энергоносителя водорода предполагает выбросы СО₂ в атмосферу.

«Зеленый» водород получается электролизом воды из электроэнергии и возобновляемых источников энергии (ВИЭ). Например, от ветряных и/или солнечных электростанций. «Желтый» водород получают за счет электролиза при использовании атомной энергии. Оба типа энергоносителя производятся с нулевыми или минимальными выбросами СО₂.

«Голубой» и «синий» водород производят из природного газа с последующим преобразованием CO₂ в углерод по технологии улавливания и хранения (CCS). Иногда «желтый» водород ошибочно или намеренно называют «голубым».

Персонал ООО «Город Кафе» конкурентен везде — «Навыки мудрых» WorldSkills в том числе

Персонал ООО «Город Кафе» конкурентен везде — «Навыки мудрых» WorldSkills Russia 2021 в том числе

В конце ноября в Ульяновской области были подведены итоги X Открытого регионального чемпионата «Молодые профессионалы» (WorldSkills Russia). Церемония награждения прошла в очно-дистанционном формате на базах профессиональных образовательных организаций через онлайн-подключение.

Чемпионат проводился по 28 компетенциям, в трёх возрастных категориях. На 14 соревновательных площадках боролись за победу 349 участников – школьники и студенты профессиональных образовательных организаций Ульяновской области, Республик Крыма и Татарстана, а также по двум компетенциям в категории «Навыки мудрых» участники 50 лет и старше.

Именно в последней группе был представитель ООО «Город Кафе» — повар из детского сада Киреева Любовь Федоровна. Она заняла третье место в компетенции «Поварское дело».

Она рассказала нам, что на конкурсе ей очень понравилось, было интересно попробовать свои силы. Ею были представлены на оценку экспертов такие блюда: паста с гарниром, курица, приготовленная в вакуумном пакете, с гарниром и соусом, десерт «Мельфей» со взбитыми сливками и ягодным соусом, а также кусочками груши, обжаренной в сливочном масле и мёде. На готовку было выделено 4 часа, все очень строго — под камерами, учитывали соблюдение всех технологий приготовления, подачи блюд и даже подготовки посуды.

Целых шесть экспертов наблюдали за процессом и оценивали потом результаты стараний поваров.

Целью конкурса является выявление лучших рецептов и технологий, а также внедрение стандартов «WorldSkills» в образовательную практику профессиональных образовательных учреждений.

Компания «Город Кафе» работает по принципу: детям – здоровое питание и лучший персонал! Поэтому всегда старается способствовать повышению квалификации своих сотрудников, поощряет их к участию в различных конкурсах и региональных проектах. Нам есть кем гордиться в детских садах и школах в разных городах, где мы являемся оператором социального питания.

  

Конкурентный финтех Украины, или почему Revolut не думает об отечественном рынке — Алена Дегрик / ЛІГА.Блоги

Сегодня мы вернемся в октябрь 2019 года, когда распространились первые слухи о намерениях Revolut начать работать в Украине. Под голоса поддержки такого решения я написала блог про подводные камни, с которыми может столкнуться fintech-стартап. На тот момент было 3 основные причины полагать, что “Революту” будет сложно:

высокий уровень развития финансового рынка;

украинский рынок — мастер “долгой осады”;

инновации здесь изобретают или быстро внедряют.

Эти 3 фактора экосистемы финтеха корректировали будущее стартапа в рамках Украины. Почему же Revolut обошел стороной наш рынок?

Украинские fintech-проекты находят своего первого клиента в период до 6 месяцев (по данным USAID). 75% корпоративно-ориентированных fintech-компаний потребовалось менее 6 месяцев для поиска первого клиента после завершения разработки продукта. Важно отметить, что среди тех, кто предлагает услуги и решения банкам, результат очень похож (73,6%). Спрос удовлетворен предложением, а значит система финансового рынка Украины здорова.

Украина славится изобретательными разработчиками. Зарплаты у них пока ниже европейских, но уровень работоспособности и квалификации занимает высшие позиции. Этот факт давно делает Украину привлекательной для аутсорсинга и R&D в разных сферах финтеха. Именно поэтому Revolut пошел по пути наименьшего сопротивления — открывает R&D-центр.

Украина – относительно маленький рынок. При этом он очень конкурентен, а потребитель – избалован. Мы уже говорили об истории Uber в Украине и его отечественном конкуренте Uklon. Так вот, в финтехе – не легче.
Украинский Monobank – потенциально прямой конкурент Revolut – в 2020 году достиг цифры в 3 млн клиентов. 3 года = 3 млн. Неплохо, правда? А они всего на третьем месте по карточной эмиссии: после “Привата” и Ощадбанка. Оба государственные банки с сильнейшей инфраструктурой. А есть еще необанки поменьше. Внешнему игроку придется заниматься локализацией своих решений, чтобы конкурировать.

Что ж, приход “Революта” в Украину ждали и будут ждать поклонники стартапа. Но причины его отсутствия на рынке в 2021 не огорчают, они показывают нам светлое будущее fintech-индустрии Украины.

Competitive fintech in Ukraine, or the reasons why Revolut does not enter the Ukrainian market 

Today we will have a flashback to October 2019, when the first rumors spread about Revolut’s intentions to enter the Ukrainian market. Drawing my attention to the voices of support for such a decision, I wrote a blog about the pitfalls that a fintech startup can face. At that time, there were 3 main reasons to believe that it would be difficult for Revolut:

high level of development of the financial market;

the Ukrainian market is a master of the “long siege”;

innovations are invented or quickly implemented here.

These 3 features of the fintech ecosystem were adjusting the future of a startup within Ukraine. Why did Revolut bypass our market?

Ukrainian fintech projects find their first client in up to 6 months period (according to USAID). 75% of corporate-focused fintech companies took less than 6 months to find their first client after completing product development. It is important to note that among those who offer services and solutions to banks, the result is very similar (73.6%). The demand is satisfied with the supply, which means that the system of the financial market in Ukraine is healthy.

Ukraine is famous for its resourceful developers. Their salaries are still lower than European ones, but the level of efficiency and qualifications occupies the highest positions. This fact has long ago made Ukraine attractive for outsourcing and R&D in various areas of fintech. That is why Revolut took the path of least resistance — it opens an R&D center.

Ukraine is a relatively small market. At the same time, it is very competitive, and the consumer is quite spoiled. We have already talked about the history of Uber in Ukraine and its domestic rival Uklon. So, in fintech, it is not easier.

Ukrainian Monobank, potentially a direct competitor to Revolut, reached 3 million customers in 2020. 3 years = 3 million. Not bad, right? And they are only the third one in card issue: after Privat and Oschadbank. Both are state-owned banks with the strongest infrastructure. And there are also smaller neobanks. An external player will have to localize their solutions to compete.

Well, fans of the startup have been waiting and will wait further for the “Revolut” to enter the Ukrainian market. But the reasons for its absence on the market in 2021 are not upsetting, they show us the bright future of the Ukrainian fintech industry.

Конкурентное преимущество наций

Национальное процветание создается, а не передается по наследству. Он не вырастает из природных богатств страны, ее рабочей силы, ее процентных ставок или стоимости ее валюты, как настаивает классическая экономическая теория.

Конкурентоспособность страны зависит от способности ее промышленности к инновациям и модернизации. Компании получают преимущество перед лучшими мировыми конкурентами из-за давления и вызовов. Они выигрывают от наличия сильных внутренних конкурентов, агрессивных местных поставщиков и требовательных местных клиентов.

В мире все более глобальной конкуренции нации становятся более, а не менее важными. По мере того как основа конкуренции все более и более смещалась к созданию и усвоению знаний, роль нации росла. Конкурентное преимущество создается и поддерживается с помощью строго локализованного процесса. Различия в национальных ценностях, культуре, экономических структурах, институтах и ​​истории способствуют конкурентному успеху. Существуют поразительные различия в моделях конкурентоспособности в каждой стране; ни одна нация не может и не будет конкурентоспособной во всех или даже в большинстве отраслей.В конечном счете, нации преуспевают в конкретных отраслях, потому что их домашняя среда является наиболее перспективной, динамичной и сложной.

Эти выводы, полученные в результате четырехлетнего исследования закономерностей конкурентного успеха в десяти ведущих торговых странах, противоречат общепринятому мнению, которым руководствуются многие компании и национальные правительства — и которое сегодня широко распространено в Соединенных Штатах. (Подробнее об исследовании см. вкладыш «Модели национального конкурентного успеха.)) Согласно преобладающему мнению, стоимость рабочей силы, процентные ставки, обменные курсы и эффект масштаба являются наиболее мощными факторами, определяющими конкурентоспособность. В компаниях слова дня — слияние, альянс, стратегическое партнерство, сотрудничество и наднациональная глобализация. Менеджеры настаивают на большей государственной поддержке отдельных отраслей. Среди правительств наблюдается растущая тенденция экспериментировать с различными политиками, направленными на повышение национальной конкурентоспособности — от усилий по управлению обменными курсами до новых мер по управлению торговлей и политики по ослаблению антимонопольного законодательства, — которые обычно заканчиваются только подрывом. (См. вкладыш «Что такое национальная конкурентоспособность?»)

Эти подходы, пользующиеся сейчас большим успехом как в компаниях, так и в правительствах, ошибочны. Они принципиально неверно понимают истинные источники конкурентного преимущества. Преследование их, при всей их краткосрочной привлекательности, фактически гарантирует, что Соединенные Штаты — или любая другая развитая страна — никогда не получат реального и устойчивого конкурентного преимущества.

Нам нужна новая перспектива и новые инструменты — подход к конкурентоспособности, который вырастает непосредственно из анализа успешных на международном уровне отраслей, без учета традиционной идеологии или современной интеллектуальной моды.Нам нужно очень просто знать, что работает и почему. Затем нам нужно применить его.

Как компании добиваются успеха на международных рынках

Во всем мире компании, добившиеся международного лидерства, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Но хотя каждая успешная компания использует свою собственную стратегию, лежащий в ее основе способ работы — характер и траектория всех успешных компаний — в основе своей одинаков.

Компании добиваются конкурентного преимущества за счет инноваций.Они подходят к инновациям в самом широком смысле, включая как новые технологии, так и новые способы ведения дел. Они видят новую основу для соперничества или находят лучшие средства для соперничества по-старому. Инновация может проявляться в новом дизайне продукта, новом производственном процессе, новом подходе к маркетингу или новом способе проведения обучения. Многие инновации носят обыденный и поэтапный характер и зависят больше от совокупности небольших идей и достижений, чем от одного крупного технологического прорыва. Он часто включает в себя идеи, которые даже не являются «новыми» — идеи, которые существовали, но никогда активно не реализовывались.Это всегда предполагает инвестиции в навыки и знания, а также в физические активы и репутацию бренда.

Некоторые инновации создают конкурентное преимущество, открывая совершенно новые рыночные возможности или обслуживая сегмент рынка, который другие проигнорировали. Когда конкуренты реагируют медленно, такая инновация дает конкурентное преимущество. Например, в таких отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника, японские компании получили свое первоначальное преимущество, делая упор на меньшие, более компактные модели с меньшей мощностью, которые иностранные конкуренты презирали как менее прибыльные, менее важные и менее привлекательные.

На международных рынках инновации, обеспечивающие конкурентное преимущество, предвосхищают как внутренние, так и внешние потребности. Например, по мере роста международного интереса к безопасности продукции шведские компании, такие как Volvo, Atlas Copco и AGA, добились успеха, предвидя рыночные возможности в этой области. С другой стороны, инновации, которые отвечают проблемам или обстоятельствам, присущим внутреннему рынку, на самом деле могут затормозить международный успех в конкурентной борьбе. Соблазн огромного U.Например, оборонный рынок США отвлек внимание американских производителей материалов и станков от привлекательных глобальных коммерческих рынков.

Информация играет большую роль в процессе инноваций и улучшений — информация, которая либо недоступна для конкурентов, либо которую они не ищут. Иногда это происходит из-за простых инвестиций в исследования и разработки или исследования рынка; чаще всего это происходит благодаря усилиям, открытости и поиску нужного места, не обремененного ослепляющими предположениями или общепринятым мнением.

Вот почему новаторы часто являются аутсайдерами из другой отрасли или другой страны. Инновация может исходить от новой компании, основатель которой имеет нетрадиционное образование или просто не был оценен в более старой, устоявшейся компании. Или способность к инновациям может прийти в существующую компанию через старших менеджеров, которые являются новичками в конкретной отрасли и, таким образом, лучше видят возможности и с большей вероятностью используют их. Или инновации могут возникать по мере того, как компания диверсифицируется, привнося новые ресурсы, навыки или перспективы в другую отрасль.Или инновации могут исходить из другой страны с другими обстоятельствами или другими способами конкуренции.

Инновации, за некоторыми исключениями, являются результатом необычных усилий. Компания, которая успешно внедряет новый или лучший способ ведения конкурентной борьбы, придерживается своего подхода с упорной решимостью, часто сталкиваясь с жесткой критикой и жесткими препятствиями. На самом деле, чтобы добиться успеха, инновации обычно требуют давления, необходимости и даже невзгод: страх потери часто оказывается более сильным, чем надежда на выигрыш.

Как только компания достигает конкурентного преимущества благодаря инновациям, она может поддерживать его только за счет неустанного совершенствования. Почти любое преимущество можно сымитировать. Корейские компании уже сравнялись со своими японскими конкурентами в массовом производстве стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов; Бразильские компании разработали технологии и конструкции, сопоставимые с итальянскими конкурентами в области повседневной кожаной обуви.

Конкуренты рано или поздно неизбежно вытеснят любую компанию, которая перестанет совершенствоваться и вводить новшества.Иногда преимуществ первопроходца, таких как отношения с клиентами, экономия на масштабе существующих технологий или лояльность каналов сбыта, достаточно, чтобы позволить застойной компании сохранить свои укоренившиеся позиции на годы или даже десятилетия. Но рано или поздно более динамичные конкуренты найдут способ внедрить инновации, используя эти преимущества, или создадут лучший или более дешевый способ ведения дел. Итальянские производители бытовой техники, которые успешно конкурировали на основе затрат на продажу техники среднего и компактного размера через крупные розничные сети, слишком долго полагались на это первоначальное преимущество.Разрабатывая более дифференцированные продукты и создавая сильные торговые марки, немецкие конкуренты начали завоевывать позиции.

В конечном счете, единственный способ сохранить конкурентное преимущество — это обновить его, — перейти на более сложные типы. Именно так поступили японские автопроизводители. Первоначально они проникли на зарубежные рынки с небольшими недорогими компактными автомобилями надлежащего качества и конкурировали на основе более низкой стоимости рабочей силы. Однако даже несмотря на то, что их преимущество в затратах на рабочую силу сохранялось, японские компании модернизировались.Они агрессивно инвестировали в строительство крупных современных заводов, чтобы получить эффект масштаба. Затем они стали новаторами в технологических процессах, внедрив производство точно в срок и множество других методов обеспечения качества и производительности. Эти усовершенствования процесса привели к повышению качества продукции, улучшению показателей ремонтов и повышению рейтинга удовлетворенности клиентов по сравнению с зарубежными конкурентами. Совсем недавно японские автопроизводители продвинулись в авангарде технологий и представили новые премиальные торговые марки, чтобы конкурировать с самыми престижными легковыми автомобилями в мире.

Пример японских автопроизводителей также иллюстрирует две дополнительные предпосылки для сохранения конкурентного преимущества. Во-первых, компания должна принять глобальный подход к стратегии. Она должна продавать свою продукцию по всему миру под собственной торговой маркой через международные маркетинговые каналы, которые она контролирует. По-настоящему глобальный подход может даже потребовать от компании размещения производства или научно-исследовательских центров в других странах, чтобы воспользоваться более низкими ставками заработной платы, получить или улучшить доступ к рынку или воспользоваться преимуществами иностранных технологий.Во-вторых, создание более устойчивых преимуществ часто означает, что компания должна сделать свое существующее преимущество устаревшим, даже если оно все еще является преимуществом. Японские автомобильные компании признали это; либо они сделают свое преимущество устаревшим, либо конкурент сделает это за них.

Как видно из этого примера, инновации и изменения неразрывно связаны друг с другом. Но изменение — неестественный акт, особенно в успешных компаниях; могущественные силы работают, чтобы избежать и победить его. Прошлые подходы институционализируются в стандартных операционных процедурах и управленческом контроле.Обучение подчеркивает единственный правильный способ сделать что-либо; строительство специализированных специализированных объектов превращает прошлую практику в дорогостоящий кирпич и раствор; существующая стратегия приобретает ауру непобедимости и укореняется в культуре компании.

Успешные компании стремятся к предсказуемости и стабильности; они работают над защитой того, что имеют. Изменения сдерживаются страхом, что можно многое потерять. Организация на всех уровнях отфильтровывает информацию, которая может предложить новые подходы, модификации или отклонения от нормы.Внутренняя среда действует как иммунная система, изолируя или изгоняя «враждебных» людей, которые бросают вызов текущим направлениям или устоявшемуся мышлению. Инновации прекращаются; компания стагнирует; это только вопрос времени, когда его догонят агрессивные конкуренты.

Бриллиант национального преимущества

Почему определенные компании, базирующиеся в определенных странах, способны к последовательным инновациям? Почему они безжалостно добиваются улучшений, ища все более изощренный источник конкурентного преимущества? Почему им удается преодолевать существенные препятствия на пути к изменениям и инновациям, которые так часто сопутствуют успеху?

Ответ кроется в четырех широких атрибутах нации, атрибутах, которые по отдельности и как система составляют бриллиант национального преимущества, игровое поле, которое каждая нация устанавливает и использует для своих отраслей.Эти атрибуты есть.

1. Условия фактора. Положение страны в факторах производства, таких как квалифицированная рабочая сила или инфраструктура, необходимых для конкурентоспособности в данной отрасли.

2. Условия спроса. Характер спроса на продукцию или услуги отрасли на внутреннем рынке.

3. Родственные и вспомогательные отрасли. Наличие или отсутствие в стране отраслей-поставщиков и других смежных отраслей, конкурентоспособных на международном уровне.

4. Стратегия фирмы, структура и соперничество. Условия в стране, регулирующие создание, организацию и управление компаниями, а также характер внутреннего соперничества.

Эти детерминанты создают национальную среду, в которой компании рождаются и учатся конкурировать. (См. диаграмму «Детерминанты национального конкурентного преимущества».) Каждая точка на ромбе — и ромбе как системе — влияет на важные составляющие достижения международного конкурентного успеха: доступность ресурсов и навыков, необходимых для конкурентного преимущества в отрасли; информация, которая формирует возможности, которые видят компании, и направления, в которых они используют свои ресурсы и навыки; цели владельцев, менеджеров и отдельных лиц в компаниях; и, самое главное, давление на компании с целью инвестировать и внедрять инновации.(См. вкладыш «Как работает алмаз: итальянская промышленность по производству керамической плитки». )

Детерминанты национального конкурентного преимущества

Когда национальная среда позволяет и поддерживает наиболее быстрое накопление специализированных активов и навыков — иногда просто из-за больших усилий и обязательств — компании получают конкурентное преимущество. Когда национальная среда обеспечивает более качественную текущую информацию и понимание потребностей в продуктах и ​​процессах, компании получают конкурентное преимущество.Наконец, когда национальные условия вынуждают компании внедрять инновации и инвестировать, компании получают конкурентное преимущество и со временем совершенствуют свои преимущества.

Фактор Условия. Согласно стандартной экономической теории, факторы производства — труд, земля, природные ресурсы, капитал, инфраструктура — будут определять поток торговли. Страна будет экспортировать те товары, которые наиболее полно используют факторы, которыми она относительно хорошо обеспечена. Эта доктрина, истоки которой восходят к Адаму Смиту и Давиду Рикардо и которая укоренена в классической экономической теории, в лучшем случае неполна, а в худшем — неверна.

В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нация не наследует, а вместо этого создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированные человеческие ресурсы или научную базу. Более того, запас факторов, которыми страна пользуется в определенное время, менее важен, чем скорость и эффективность, с которой она создает, совершенствует и использует их в конкретных отраслях.

Наиболее важными факторами производства являются те, которые требуют постоянных и значительных капиталовложений и являются специализированными.Базовые факторы, такие как наличие рабочей силы или местный источник сырья, не являются преимуществом в наукоемких отраслях. Компании могут легко получить к ним доступ с помощью глобальной стратегии или обойти их с помощью технологий. Вопреки общепринятому мнению, простое наличие общей рабочей силы со средним или даже высшим образованием не дает конкурентного преимущества в современной международной конкуренции. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество, фактор должен быть узко специализированным для конкретных потребностей отрасли — научный институт, специализирующийся на оптике, пул венчурного капитала для финансирования компаний-разработчиков программного обеспечения. Эти факторы более редки, иностранным конкурентам труднее их воспроизвести, и для их создания требуются постоянные инвестиции.

Нации преуспевают в отраслях, где они особенно хороши в создании факторов производства. Конкурентное преимущество возникает благодаря наличию институтов мирового уровня, которые сначала создают специализированные факторы, а затем постоянно работают над их усовершенствованием. В Дании есть две больницы, специализирующиеся на изучении и лечении диабета, а также лидирующее положение в мире по экспорту инсулина.В Голландии есть ведущие научно-исследовательские институты по выращиванию, упаковке и доставке цветов, где она является мировым лидером по экспорту.

Однако не столь очевидно то, что выборочные недостатки в более фундаментальных факторах могут подтолкнуть компанию к инновациям и модернизации — недостаток в статической модели конкуренции может стать преимуществом в динамической. Когда есть достаточно дешевого сырья или рабочей силы, компании могут просто полагаться на эти преимущества и часто использовать их неэффективно. Но когда компании сталкиваются с выборочными недостатками, такими как высокая стоимость земли, нехватка рабочей силы или нехватка местного сырья, они должны внедрять инновации и модернизироваться, чтобы конкурировать.

В часто повторяемом японском заявлении «Мы — островное государство, не имеющее природных ресурсов» подразумевается понимание того, что эти недостатки только подстегивают конкурентоспособные инновации Японии. Например, производство «точно в срок» позволило сэкономить непомерно дорогое пространство. Итальянские производители стали в районе Брешии столкнулись с аналогичным набором недостатков: высокими капитальными затратами, высокими затратами на энергию и отсутствием местного сырья.Эти частные компании, расположенные в Северной Ломбардии, столкнулись с ошеломляющими затратами на логистику из-за удаленности от южных портов и неэффективности государственной итальянской транспортной системы. Результат: они первыми разработали технологически продвинутые мини-заводы, которые требуют лишь скромных капиталовложений, потребляют меньше энергии, используют металлолом в качестве сырья, эффективны в небольших масштабах и позволяют производителям располагаться близко к источникам лома и конечным потребителям. Другими словами, они превратили недостатки факторов производства в конкурентные преимущества.

Недостатки могут стать преимуществами только при определенных условиях. Во-первых, они должны посылать компаниям надлежащие сигналы об обстоятельствах, которые будут распространяться на другие страны, тем самым давая им возможность внедрять инновации, опережая иностранных конкурентов. Показательным примером является Швейцария, страна, которая впервые испытала нехватку рабочей силы после Второй мировой войны. Швейцарские компании отреагировали на невыгодное положение повышением производительности труда и поиском более прибыльных и более устойчивых сегментов рынка. Компании в большинстве других частей мира, где еще было достаточно рабочих, сосредоточили свое внимание на других проблемах, что привело к более медленному обновлению.

Вторым условием для превращения недостатков в преимущества являются благоприятные обстоятельства в других частях ромба — соображение, применимое почти ко всем детерминантам. Чтобы внедрять инновации, компании должны иметь доступ к людям с соответствующими навыками и условия внутреннего спроса, которые посылают правильные сигналы. У них также должны быть активные внутренние конкуренты, которые создают давление для инноваций. Еще одним предварительным условием являются цели компании, ведущие к устойчивой приверженности отрасли. Без такой приверженности и наличия активного соперничества компания может легко обойти недостаток, а не использовать его в качестве стимула для инноваций.

Например, американские компании по производству бытовой электроники, столкнувшись с высокими относительными затратами на рабочую силу, решили оставить продукт и производственный процесс практически без изменений и перенести трудоемкую деятельность на Тайвань и в другие азиатские страны. Вместо того чтобы улучшать свои источники преимуществ, они согласились на паритет затрат труда и труда. С другой стороны, японские конкуренты, столкнувшись с жесткой внутренней конкуренцией и зрелым внутренним рынком, решили сократить рабочую силу за счет автоматизации. Это привело к снижению затрат на сборку, производству продукции с меньшим количеством компонентов, а также к повышению качества и надежности.Вскоре японские компании начали строить сборочные заводы в Соединенных Штатах, откуда бежали американские компании.

Условия спроса. Может показаться, что глобализация конкуренции уменьшит значение внутреннего спроса. Однако на практике это просто не так. На самом деле состав и характер внутреннего рынка обычно оказывают непропорционально большое влияние на то, как компании воспринимают, интерпретируют и реагируют на потребности покупателей. Страны получают конкурентное преимущество в отраслях, где внутренний спрос дает их компаниям более четкое или более раннее представление о возникающих потребностях покупателей и где требовательные покупатели вынуждают компании быстрее внедрять инновации и достигать более сложных конкурентных преимуществ, чем их иностранные конкуренты.Размер внутреннего спроса оказывается гораздо менее значимым, чем характер внутреннего спроса.

Условия внутреннего спроса помогают создать конкурентное преимущество, когда конкретный отраслевой сегмент крупнее или более заметен на внутреннем рынке, чем на зарубежных рынках. Крупные сегменты рынка в стране получают наибольшее внимание со стороны национальных компаний; компании уделяют меньшим или менее желательным сегментам меньший приоритет. Хорошим примером являются гидравлические экскаваторы, которые представляют собой наиболее широко используемый тип строительной техники на внутреннем рынке Японии, но составляют гораздо меньшую долю рынка в других развитых странах.Этот сегмент является одним из немногих, где есть сильные японские международные конкуренты и где Caterpillar не занимает существенной доли мирового рынка.

Более важным, чем сочетание сегментов как таковых, является характер внутренних покупателей. Национальные компании получают конкурентное преимущество, если внутренние покупатели являются самыми искушенными и требовательными в мире покупателями продукта или услуги. Искушенные, требовательные покупатели открывают окно в продвинутые потребности клиентов; они вынуждают компании соответствовать высоким стандартам; они подталкивают их к совершенствованию, инновациям и переходу в более продвинутые сегменты.Как и в случае с факторными условиями, условия спроса обеспечивают преимущества, заставляя компании реагировать на сложные вызовы.

Особенно строгие требования возникают из-за местных ценностей и обстоятельств. Например, японские потребители, живущие в небольших тесных домах, вынуждены бороться с жарким и влажным летом и высокой стоимостью электроэнергии — пугающее сочетание обстоятельств. В ответ на это японские компании впервые разработали компактные и тихие кондиционеры с энергосберегающими ротационными компрессорами.Отрасль за отраслью жестко ограниченные требования японского рынка вынуждают компании вводить новшества, производя продукты, которые являются легкими, тонкими, короткими, маленькими и которые признаны во всем мире.

Местные покупатели могут помочь национальным компаниям получить преимущество, если их потребности предвосхищают или даже формируют потребности других стран — если их потребности обеспечивают постоянные «упреждающие индикаторы» глобальных рыночных тенденций. Иногда упреждающие потребности возникают потому, что политические ценности страны предвосхищают потребности, которые будут расти где-то еще.Давняя забота Швеции об инвалидах породила все более конкурентоспособную отрасль, ориентированную на особые потребности. Экологический подход Дании привел к успеху компаний, производящих оборудование для контроля загрязнения воды и ветряные мельницы.

В более общем плане национальные компании могут предвидеть глобальные тенденции, если национальные ценности распространяются, то есть если страна экспортирует свои ценности и вкусы, а также свою продукцию. Например, международный успех американских компаний в области фаст-фуда и кредитных карт отражает не только стремление американцев к удобству, но и распространение этих вкусов на остальной мир.Нации экспортируют свои ценности и вкусы через СМИ, через обучение иностранцев, через политическое влияние и через зарубежную деятельность своих граждан и компаний.

Родственные и вспомогательные отрасли. Третьим важным фактором, определяющим национальное преимущество, является наличие в стране родственных и вспомогательных отраслей, конкурентоспособных на международном уровне. Конкурентоспособные на международном уровне местные поставщики создают преимущества в последующих отраслях несколькими способами.Во-первых, они предоставляют наиболее рентабельные ресурсы эффективным, ранним, быстрым, а иногда и предпочтительным способом. Итальянские производители ювелирных изделий из золота и серебра лидируют в этой отрасли отчасти потому, что другие итальянские компании поставляют две трети мирового оборудования для изготовления ювелирных изделий и переработки драгоценных металлов.

Однако гораздо более важным, чем простой доступ к компонентам и оборудованию, является преимущество, которое местные родственные и поддерживающие отрасли обеспечивают в инновациях и модернизации — преимущество, основанное на тесных рабочих отношениях.Поставщики и конечные пользователи, расположенные рядом друг с другом, могут воспользоваться короткими линиями связи, быстрым и постоянным потоком информации и непрерывным обменом идеями и инновациями. Компании имеют возможность влиять на технические усилия своих поставщиков и могут служить тестовыми площадками для исследований и разработок, ускоряя темпы инноваций.

Иллюстрация «Кластер итальянской обуви» представляет собой наглядный пример того, как группа смежных вспомогательных отраслей создает конкурентное преимущество в целом ряде взаимосвязанных отраслей, которые все конкурентоспособны на международном уровне.Производители обуви, например, регулярно взаимодействуют с производителями кожи по поводу новых стилей и технологий производства и узнают о новых текстурах и цветах кожи, когда они еще находятся на чертежных досках. Производители кожи получают раннее представление о модных тенденциях, помогая им планировать новые продукты. Взаимодействие является взаимовыгодным и самоусиливающимся, но оно не происходит автоматически: ему помогает близость, а происходит только потому, что над ним работают компании и поставщики.

Национальные компании получают наибольшую выгоду, когда поставщики сами являются глобальными конкурентами. В конечном итоге для компании или страны обречено создавать «захваченных» поставщиков, которые полностью зависят от отечественной промышленности и лишены возможности обслуживать иностранных конкурентов. Точно так же стране не обязательно быть конкурентоспособной во всех отраслях поставщиков, чтобы ее компании могли получить конкурентное преимущество. Компании могут легко закупать материалы, компоненты или технологии из-за рубежа без существенного влияния на инновации или производительность продукции отрасли. То же самое относится и к другим обобщенным технологиям, таким как электроника или программное обеспечение, где отрасль представляет собой узкую область применения.

Домашняя конкурентоспособность в смежных отраслях обеспечивает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен ускоряют темпы инноваций и модернизации. Отрасль, связанная с работой на дому, также увеличивает вероятность того, что компании будут осваивать новые навыки, а также обеспечивает источник участников, которые привнесут новый подход к конкуренции. Швейцарский успех в области фармацевтики возник, например, благодаря предыдущему международному успеху в производстве красителей; Японское господство в области электронных музыкальных клавишных вытекает из успеха акустических инструментов в сочетании с прочными позициями в области бытовой электроники.

Стратегия фирмы, структура и соперничество. Национальные обстоятельства и контекст создают сильные тенденции в том, как компании создаются, организуются и управляются, а также в характере внутреннего соперничества. В Италии, например, успешными международными конкурентами часто являются малые или средние компании, находящиеся в частной собственности и работающие как расширенные семьи; в Германии, напротив, компании, как правило, строго иерархичны в организации и методах управления, а топ-менеджеры обычно имеют техническое образование.

Ни одна управленческая система не является универсально подходящей, несмотря на нынешнее увлечение японским менеджментом. Конкурентоспособность в конкретной отрасли является результатом конвергенции методов управления и организационных моделей, предпочитаемых в стране, и источников конкурентного преимущества в отрасли. В отраслях, где итальянские компании являются мировыми лидерами, таких как освещение, мебель, обувь, шерстяные ткани и упаковочные машины, стратегия компании, которая делает упор на специализированные продукты, нишевый маркетинг, быстрые изменения и захватывающую дух гибкость, соответствует динамике отрасли. и характер итальянской системы управления.Немецкая система управления, напротив, хорошо работает в технических или инженерно-ориентированных отраслях — оптике, химии, сложном машиностроении, — где сложные продукты требуют точного производства, тщательного процесса разработки, послепродажного обслуживания и, следовательно, очень дисциплинированной структуры управления. Немецкий успех намного реже встречается в потребительских товарах и услугах, где имиджевый маркетинг и быстрый оборот новых функций и моделей важны для конкуренции.

Страны также заметно различаются по целям, которые стремятся достичь компании и частные лица.Цели компании отражают особенности национальных рынков капитала и практику вознаграждения менеджеров. Например, в Германии и Швейцарии, где банки составляют значительную часть акционеров страны, большинство акций удерживаются с расчетом на долгосрочное повышение и редко торгуются. Компании преуспевают в зрелых отраслях, где необходимы постоянные инвестиции в исследования и разработки и новые объекты, но отдача может быть лишь умеренной. Соединенные Штаты находятся в противоположной крайности, с большим пулом рискового капитала, но широко распространенной торговлей публичными компаниями и сильным акцентом инвесторов на ежеквартальном и ежегодном повышении цены акций.Вознаграждение руководства в значительной степени зависит от годовых премий, привязанных к индивидуальным результатам. Америка преуспевает в относительно новых отраслях, таких как программное обеспечение и биотехнологии, или в тех, где акционерное финансирование новых компаний подпитывает активное внутреннее соперничество, например, специализированная электроника и услуги. Однако сильное давление, ведущее к недостатку инвестиций, негативно сказывается на более зрелых отраслях.

Индивидуальная мотивация к работе и повышению квалификации также важна для конкурентного преимущества. Выдающийся талант является дефицитным ресурсом в любой стране.Успех нации во многом зависит от типов образования, которые выбирают ее талантливые люди, где они выбирают работу, а также от их приверженности и усилий. Цели, установленные национальными институтами и ценностями для отдельных лиц и компаний, а также престиж, придаваемый определенным отраслям, направляют поток капитала и человеческих ресурсов, что, в свою очередь, напрямую влияет на конкурентоспособность определенных отраслей. Нации, как правило, соревнуются в деятельности, которой люди восхищаются или от которой зависят, — в деятельности, в которой рождаются герои нации.В Швейцарии это банковское дело и фармацевтика. В Израиле высшими призваниями были сельское хозяйство и оборона. Иногда трудно отличить причину от следствия. Достижение международного успеха может сделать отрасль престижной, усилив ее преимущество.

Наличие сильных местных конкурентов является последним и мощным стимулом к ​​созданию и сохранению конкурентного преимущества. Это верно для небольших стран, таких как Швейцария, где соперничество между ее фармацевтическими компаниями Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy и Sandoz способствует лидирующим позициям в мире.Это верно в Соединенных Штатах в компьютерной и программной отраслях. Нигде роль жесткого соперничества не является более очевидной, чем в Японии, где 112 компаний конкурируют в станкостроении, 34 — в полупроводниках, 25 — в аудиооборудовании, 15 — в фотоаппаратах. может похвастаться мировым господством. (См. таблицу «Оценочное количество японских конкурентов в отдельных отраслях».) Среди всех точек на ромбе внутреннее соперничество, возможно, является самым важным из-за сильного стимулирующего воздействия, которое оно оказывает на все остальные.

Расчетное количество японских конкурентов в отдельных отраслях Источники: опросы на местах; Ниппон Когё Шинбун, Ниппон Когё Нэнкан, 1987; Yano Research, Market Share Jitan, 1987; оценки исследователей.

Здравый смысл утверждает, что внутренняя конкуренция расточительна: она приводит к дублированию усилий и мешает компаниям добиваться эффекта масштаба. «Правильное решение» состоит в том, чтобы привлечь одного или двух национальных чемпионов, компаний, способных справиться с иностранными конкурентами, и гарантировать им необходимые ресурсы с благословения правительства.На самом деле, однако, большинство национальных чемпионов неконкурентоспособны, хотя правительство их сильно субсидирует и защищает. Во многих видных отраслях, в которых есть только один национальный конкурент, таких как аэрокосмическая промышленность и телекоммуникации, правительство сыграло большую роль в искажении конкуренции.

Статическая эффективность гораздо менее важна, чем динамическое улучшение, к которому однозначно подталкивает внутреннее соперничество. Внутреннее соперничество, как и любое соперничество, заставляет компании внедрять инновации и совершенствоваться.Местные конкуренты подталкивают друг друга к снижению затрат, улучшению качества и обслуживания, а также к созданию новых продуктов и процессов. Но в отличие от соперничества с иностранными конкурентами, которое, как правило, носит аналитический и отстраненный характер, местное соперничество часто выходит за рамки чисто экономической или деловой конкуренции и становится глубоко личным. Внутренние соперники ведут активную междоусобицу; они соревнуются не только за долю рынка, но и за людей, за техническое превосходство и, что, возможно, важнее всего, за «право хвастаться». Успех одного местного конкурента доказывает другим, что продвижение возможно, и часто привлекает в отрасль новых конкурентов.Компании часто связывают успех иностранных конкурентов с «несправедливыми» преимуществами. С отечественными соперниками оправданий нет.

Географическая концентрация усиливает внутреннее соперничество. Эта модель поразительно распространена во всем мире: итальянские ювелирные компании расположены вокруг двух городов, Ареццо и Валенца-По; компании по производству столовых приборов в Золингене, Западная Германия, и Секи, Япония; фармацевтические компании в Базеле, Швейцария; мотоциклы и музыкальные инструменты в Хамамацу, Япония. Чем более локализовано соперничество, тем оно интенсивнее. И чем интенсивнее, тем лучше.

Еще одним преимуществом внутреннего соперничества является давление, которое оно создает для постоянного обновления источников конкурентного преимущества. Присутствие отечественных конкурентов автоматически сводит на нет те виды преимуществ, которые проистекают из простого нахождения в определенной стране, — факторные издержки, доступ к внутреннему рынку или предпочтение на нем или издержки иностранных конкурентов, которые импортируют на рынок. Компании вынуждены выходить за их рамки и в результате получать более устойчивые преимущества.Более того, конкурирующие внутренние конкуренты будут честны друг с другом в получении государственной поддержки. Компании с меньшей вероятностью попадутся на крючок государственных контрактов или ползучего отраслевого протекционизма. Вместо этого отрасль будет искать и извлекать выгоду из более конструктивных форм государственной поддержки, таких как помощь в открытии зарубежных рынков, а также инвестиции в специализированные учебные заведения или другие специализированные факторы.

По иронии судьбы, именно острая внутренняя конкуренция в конечном итоге заставляет отечественные компании смотреть на глобальные рынки и закаляет их, чтобы добиться успеха на них.В частности, когда существует эффект масштаба, местные конкуренты вынуждают друг друга смотреть вовне на иностранные рынки, чтобы добиться большей эффективности и более высокой прибыльности. И, пройдя проверку жесткой внутренней конкуренцией, более сильные компании имеют все необходимое для победы за рубежом. Если Digital Equipment сможет выстоять против IBM, Data General, Prime и Hewlett-Packard, соперничество с Siemens или Machines Bull не кажется такой пугающей перспективой.

Алмаз как система

Каждый из этих четырех атрибутов определяет очко на ромбе национального преимущества; эффект одной точки часто зависит от состояния других.Например, искушенные покупатели не будут переводиться в продвинутые продукты, если только качество человеческих ресурсов не позволит компаниям удовлетворить потребности покупателей. Избирательные недостатки в факторах производства не будут мотивировать инновации, если конкуренция не будет жесткой, а цели компании не будут поддерживать устойчивые инвестиции. На самом широком уровне слабость любого из определяющих факторов будет ограничивать потенциал отрасли для развития и модернизации.

Но точки ромба также самоподкрепляются: они составляют систему.Два элемента, внутреннее соперничество и географическая концентрация, обладают особенно большой силой для превращения алмаза в систему: внутреннее соперничество, потому что оно способствует улучшению всех других детерминант, и географическая концентрация, потому что оно возвышает и усиливает взаимодействие четырех отдельных влияний.

Роль внутреннего соперничества иллюстрирует, как алмаз действует как самоусиливающаяся система. Острое внутреннее соперничество стимулирует развитие уникальных пулов специализированных факторов, особенно если все соперники расположены в одном городе или регионе: Калифорнийский университет в Дэвисе стал ведущим мировым центром исследований в области виноделия, тесно сотрудничая с калифорнийским винодельческим центром. промышленность.Активные местные конкуренты также повышают внутренний спрос в отрасли. Например, в отношении мебели и обуви итальянские потребители привыкли ожидать большего количества и качества продукции из-за быстрого темпа разработки новых продуктов, который обусловлен острой внутренней конкуренцией между сотнями итальянских компаний. Внутреннее соперничество также способствует формированию родственных и поддерживающих отраслей. Например, ведущая в мире группа производителей полупроводников в Японии породила ведущих мировых производителей полупроводникового оборудования.

Эффекты могут работать во всех направлениях: иногда поставщики мирового класса становятся новыми участниками отрасли, которую они снабжали. Или очень искушенные покупатели могут сами войти в отрасль поставщиков, особенно если они обладают соответствующими навыками и рассматривают новую отрасль как стратегическую. В случае японской индустрии робототехники, например, Мацусита и Кавасаки изначально разрабатывали роботов для внутреннего использования, прежде чем начали продавать роботов другим. Сегодня они являются сильными конкурентами в индустрии робототехники.В Швеции Sandvik перешла от специальной стали к перфораторам, а SKF перешла от специальной стали к шарикоподшипникам.

Другим следствием системного характера бриллиантов является то, что страны редко являются домом только для одной конкурентоспособной отрасли; скорее, алмаз создает среду, которая способствует развитию кластеров конкурентоспособных отраслей. Конкурентоспособные отрасли не разбросаны беспорядочно по всей экономике, а обычно связаны между собой вертикальными (покупатель-продавец) или горизонтальными (общие клиенты, технология, каналы) отношениями.Кластеры обычно не разбросаны физически; они, как правило, сосредоточены географически. Одна конкурентоспособная отрасль помогает создать другую в процессе взаимного усиления. Сила Японии в области бытовой электроники, например, способствовала ее успеху в области полупроводников в отношении чипов памяти и интегральных схем, которые используются в этих продуктах. Сила Японии в области портативных компьютеров, которая контрастирует с ограниченным успехом в других сегментах, отражает основу силы в других компактных портативных продуктах и ​​передовой опыт в области жидкокристаллических дисплеев, накопленный в производстве калькуляторов и часов.

После формирования кластера вся группа отраслей становится взаимодополняющей. Выгоды текут вперед, назад и по горизонтали. Агрессивное соперничество в одной отрасли распространяется на другие в кластере через выделение, использование переговорной силы и диверсификацию уже существующих компаний. Вход из других отраслей внутри кластера стимулирует модернизацию, стимулируя разнообразие подходов к НИОКР и способствуя внедрению новых стратегий и навыков.По каналам поставщиков или клиентов, имеющих контакты с многочисленными конкурентами, информация течет свободно, а инновации быстро распространяются. Взаимосвязи внутри кластера, часто непредвиденные, ведут к восприятию новых способов конкуренции и новых возможностей. Кластер становится средством поддержания разнообразия и преодоления внутреннего фокуса, инерции, негибкости и приспособления к конкурентам, которые замедляют или блокируют конкурентное обновление и новые входы.

Роль правительства

В продолжающихся дебатах о конкурентоспособности наций ни одна тема не вызывает больше споров и не создает меньше понимания, чем роль правительства.Многие видят в правительстве незаменимого помощника или сторонника промышленности, применяющего множество мер, чтобы непосредственно способствовать повышению конкурентоспособности стратегических или целевых отраслей. Другие соглашаются с точкой зрения «свободного рынка», согласно которой управление экономикой должно быть отдано на откуп невидимой руке.

Оба представления неверны. Либо, доведенный до логического конца, приведет к необратимому подрыву конкурентоспособности страны. С одной стороны, сторонники государственной помощи промышленности часто предлагают политику, которая на самом деле навредит компаниям в долгосрочной перспективе и только создаст спрос на дополнительную помощь. С другой стороны, сторонники ослабления государственного присутствия игнорируют законную роль правительства в формировании контекста и институциональной структуры, окружающей компании, а также в создании среды, стимулирующей компании к получению конкурентных преимуществ.

Надлежащая роль правительства заключается в том, чтобы выступать в качестве катализатора и бросать вызов; это поощрение — или даже подталкивание — компаний к повышению их устремлений и переходу к более высоким уровням конкурентоспособности, даже если этот процесс по своей сути может быть неприятным и трудным.Правительство не может создавать конкурентоспособные отрасли; это могут сделать только компании. Правительство играет роль, которая по своей сути является пристрастной и достигает успеха только тогда, когда работает в тандеме с благоприятными исходными условиями в алмазе. Тем не менее, роль правительства в передаче и усилении силы алмаза очень велика. Успешная государственная политика — это та, которая создает среду, в которой компании могут получить конкурентное преимущество, а не та, которая вовлекает правительство непосредственно в процесс, за исключением стран, находящихся на ранней стадии процесса развития. Это косвенная, а не прямая роль.

Правительство Японии, в лучшем случае, понимает эту роль лучше, чем кто-либо другой, включая тот факт, что страны проходят через этапы конкурентного развития и что соответствующая роль правительства меняется по мере развития экономики. Стимулируя ранний спрос на передовые продукты, ставя отрасли перед необходимостью внедрения передовых технологий через символические совместные проекты, учреждая призы, вознаграждающие качество, и проводя другие политики, которые усиливают силу алмаза, японское правительство ускоряет темпы инноваций.Но, как и правительственные чиновники в любом другом месте, японские бюрократы в худшем случае могут совершать одни и те же ошибки: пытаясь управлять структурой отрасли, слишком долго защищая рынок и уступая политическому давлению, чтобы изолировать неэффективных розничных торговцев, фермеров, дистрибьюторов и промышленные компании от конкуренции.

Нетрудно понять, почему так много правительств так часто совершают одни и те же ошибки в погоне за национальной конкурентоспособностью: конкурентное время для компаний и политическое время для правительств принципиально расходятся. Часто отрасли требуется более десяти лет, чтобы создать конкурентное преимущество; этот процесс влечет за собой длительную модернизацию человеческих навыков, инвестирование в продукты и процессы, создание кластеров и проникновение на зарубежные рынки. В случае с японской автомобильной промышленностью, например, компании сделали свои первые неуверенные шаги к экспорту в 1950-х годах, но не смогли добиться сильных международных позиций до 1970-х годов.

Но в политике десятилетие — вечность. Следовательно, большинство правительств отдают предпочтение политике, которая предлагает легко воспринимаемые краткосрочные выгоды, такие как субсидии, защита и организованные слияния — та самая политика, которая сдерживает инновации.Большинство политик, которые могли бы иметь реальное значение, либо слишком медленны, либо требуют слишком много терпения от политиков, либо, что еще хуже, несут в себе остроту краткосрочной боли. Дерегулирование защищенной отрасли, например, приведет к банкротству раньше, а к более сильным и конкурентоспособным компаниям — только позже.

Политика, обеспечивающая статические краткосрочные преимущества в издержках, но бессознательно подрывающая инновации и динамизм, представляет собой наиболее распространенную и глубокую ошибку государственной промышленной политики.Желая помочь, правительства слишком легко принимают такие меры, как совместные проекты, чтобы избежать «расточительных» НИОКР, которые подрывают динамизм и конкуренцию. Тем не менее, даже 10-процентная экономия затрат за счет эффекта масштаба легко сводится на нет за счет быстрого совершенствования продуктов и процессов и стремления к увеличению объемов на мировых рынках, что подрывается такой политикой.

Есть несколько простых основных принципов, которые правительства должны принять, чтобы играть надлежащую роль поддержки национальной конкурентоспособности: поощрять изменения, поощрять внутреннее соперничество, стимулировать инновации.Ниже приведены некоторые из конкретных политических подходов, которыми страны должны руководствоваться в стремлении получить конкурентное преимущество.

Сосредоточьтесь на создании специализированных факторов. Правительство несет важнейшую ответственность за основы, такие как системы начального и среднего образования, базовая национальная инфраструктура и исследования в областях, представляющих широкий национальный интерес, таких как здравоохранение. Тем не менее такого рода общие усилия по созданию факторов редко дают конкурентное преимущество. Скорее, факторы, которые превращаются в конкурентное преимущество, являются передовыми, специализированными и привязанными к конкретным отраслям или отраслевым группам.Такие механизмы, как специализированные программы ученичества, исследовательская работа в университетах, связанных с отраслью, деятельность торговых ассоциаций и, что наиболее важно, частные инвестиции компаний, в конечном итоге создают факторы, обеспечивающие конкурентное преимущество.

Избегайте интервенций на фондовых и валютных рынках. Путем интервенций на рынках факторов производства и валюты правительства надеются снизить затраты на факторы производства или создать благоприятный обменный курс, что поможет компаниям более эффективно конкурировать на международных рынках. Данные со всего мира свидетельствуют о том, что такая политика — например, девальвация доллара администрацией Рейгана — часто приводит к обратным результатам. Они работают против модернизации промышленности и поиска более устойчивого конкурентного преимущества.

Контрастный пример Японии особенно поучителен, хотя и Германия, и Швейцария имели схожий опыт. За последние 20 лет японцы были потрясены внезапным шоком от девальвации валюты Никсона, двумя нефтяными шоками и, совсем недавно, шоком иены — все это вынудило японские компании повысить свои конкурентные преимущества.Дело не в том, что правительство должно проводить политику, преднамеренно повышающую стоимость факторов производства или обменный курс. Скорее, когда рыночные силы вызывают рост факторных издержек или более высокий обменный курс, правительство должно сопротивляться искушению снизить их.

Обеспечение соблюдения строгих стандартов в отношении продукции, безопасности и охраны окружающей среды. Строгие правительственные постановления могут способствовать конкурентному преимуществу, стимулируя и улучшая внутренний спрос. Строгие стандарты производительности, безопасности продукции и воздействия на окружающую среду вынуждают компании улучшать качество, модернизировать технологии и предоставлять функции, отвечающие потребительским и социальным требованиям.Смягчение стандартов, каким бы заманчивым оно ни было, контрпродуктивно.

Когда жесткие правила предполагают стандарты, которые будут распространяться на международном уровне, они дают национальным компаниям преимущество в разработке продуктов и услуг, которые будут ценны в других странах. Строгие стандарты Швеции в области защиты окружающей среды способствовали получению конкурентных преимуществ во многих отраслях. Atlas Copco, например, производит бесшумные компрессоры, которые можно использовать в густонаселенных городских районах с минимальным неудобством для жителей.Однако строгие стандарты должны сочетаться с быстрым и упорядоченным процессом регулирования, который не поглощает ресурсы и не вызывает задержек.

Резко ограничить прямое сотрудничество между конкурентами отрасли. Самая распространенная сегодня причуда глобальной политики в области конкурентоспособности — это призыв к большему количеству совместных исследований и отраслевых консорциумов. Основываясь на убеждении, что независимые исследования конкурентов расточительны и дублируют друг друга, что совместные усилия позволяют добиться эффекта масштаба и что отдельные компании, скорее всего, будут недостаточно инвестировать в исследования и разработки, потому что они не могут воспользоваться всеми преимуществами, правительства приняли идею более прямого сотрудничества.В Соединенных Штатах антимонопольное законодательство было изменено, чтобы позволить больше совместных НИОКР; в Европе такие мегапроекты, как проект информационных технологий ESPRIT, объединяют компании из нескольких стран. Во многом за этим мышлением скрывается восхищение западных правительств бесчисленными совместными исследовательскими проектами, спонсируемыми Министерством международной торговли и промышленности (MITI), которые, по-видимому, способствовали повышению конкурентоспособности Японии.

Но более пристальный взгляд на японские совместные проекты говорит о другом. Японские компании участвуют в проектах MITI, чтобы поддерживать хорошие отношения с MITI, сохранять свой корпоративный имидж и хеджировать риски, которые конкуренты получат от проекта, — в основном из защитных соображений. Компании редко вкладывают своих лучших ученых и инженеров в совместные проекты и обычно тратят гораздо больше на собственные частные исследования в той же области. Как правило, правительство вносит лишь скромный финансовый вклад в проект.

Настоящая ценность японских совместных исследований заключается в том, чтобы сигнализировать о важности новых технических областей и стимулировать собственные исследования компаний. Совместные проекты побуждают компании исследовать новые области и увеличивать внутренние расходы на НИОКР, поскольку компании знают, что их внутренние конкуренты исследуют их.

При определенных ограниченных условиях совместные исследования могут оказаться полезными. Проекты должны быть связаны с базовыми исследованиями продуктов и процессов, а не с предметами, тесно связанными с собственными источниками преимуществ компании.Они должны составлять лишь скромную часть общей исследовательской программы компании в любой конкретной области. Совместные исследования должны быть только косвенными, через независимые организации, к которым имеет доступ большинство участников отрасли. Организационные структуры, такие как университетские лаборатории и центры передового опыта, уменьшают проблемы управления и сводят к минимуму риск соперничества. Наконец, наиболее полезные совместные проекты часто затрагивают области, затрагивающие несколько отраслей и требующие значительных инвестиций в НИОКР.

Продвижение целей, ведущих к устойчивым инвестициям. Правительство играет жизненно важную роль в формировании целей инвесторов, менеджеров и сотрудников посредством политики в различных областях. То, как регулируются рынки капитала, например, формирует стимулы инвесторов и, в свою очередь, поведение компаний. Правительство должно стремиться поощрять устойчивые инвестиции в человеческие навыки, инновации и физические активы. Возможно, единственным наиболее мощным инструментом повышения уровня устойчивых инвестиций в промышленность является налоговый стимул для долгосрочного (пять и более лет) прироста капитала, ограниченного новыми инвестициями в корпоративный капитал.Стимулы долгосрочного прироста капитала также должны применяться к пенсионным фондам и другим в настоящее время не облагаемым налогом инвесторам, у которых теперь мало причин не заниматься быстрой торговлей.

Дерегулирование конкуренции. Регулирование конкуренции с помощью таких политик, как сохранение государственной монополии, контроль за входом в отрасль или фиксирование цен, имеет два сильных негативных последствия: оно душит соперничество и инновации, поскольку компании заняты взаимодействием с регулирующими органами и защитой того, что у них уже есть; и это делает отрасль менее динамичной и менее привлекательной для покупателя или поставщика. Однако дерегулирование и приватизация сами по себе не увенчаются успехом без активного внутреннего соперничества, а для этого, как следствие, требуется сильная и последовательная антимонопольная политика.

Применять строгую внутреннюю антимонопольную политику. Строгая антимонопольная политика, особенно в отношении горизонтальных слияний, альянсов и сговора, имеет основополагающее значение для инноваций. Хотя сегодня модно призывать к слияниям и альянсам во имя глобализации и создания национальных чемпионов, это часто подрывает создание конкурентных преимуществ.Реальная национальная конкурентоспособность требует, чтобы правительства запрещали слияния, поглощения и союзы, в которых участвуют лидеры отрасли. Кроме того, одни и те же стандарты для слияний и альянсов должны применяться как к отечественным, так и к иностранным компаниям. Наконец, государственная политика должна отдавать предпочтение внутреннему входу, как внутреннему, так и международному, а не приобретению. Однако компаниям должно быть разрешено приобретать небольшие компании в смежных отраслях, когда такой шаг способствует передаче навыков, которые в конечном итоге могут создать конкурентное преимущество.

Отклонить управляемую сделку. Регулируемая торговля представляет собой растущую и опасную тенденцию борьбы с последствиями снижения национальной конкурентоспособности. Упорядоченные маркетинговые соглашения, соглашения о добровольных ограничениях или другие средства, устанавливающие количественные цели для разделения рынков, опасны, неэффективны и часто обходятся потребителям чрезвычайно дорого. Вместо того, чтобы продвигать инновации в отраслях промышленности страны, управляемая торговля гарантирует рынок для неэффективных компаний.

Государственная торговая политика должна предусматривать открытый доступ к рынкам в каждой иностранной стране.Чтобы быть эффективной, торговая политика не должна быть пассивным инструментом; он не может реагировать только на жалобы или работать только в тех отраслях, которые могут иметь достаточное политическое влияние; он не должен требовать длительного травматизма или служить только проблемным отраслям. Торговая политика должна быть направлена ​​на открытие рынков везде, где страна имеет конкурентное преимущество, и должна активно решать возникающие отрасли и возникающие проблемы.

Если правительство обнаруживает торговый барьер в другой стране, оно должно сосредоточить свои средства на устранении барьеров, а не на регулировании импорта или экспорта.В случае с Японией, например, стремление ускорить и без того быстрый рост импорта промышленной продукции является более эффективным подходом, чем переход к регулируемой торговле. Компенсационные тарифы, которые наказывают компании за недобросовестную торговую практику, лучше, чем рыночные квоты. Другими все более важными инструментами открытия рынков являются ограничения, которые не позволяют компаниям из стран-нарушителей инвестировать в приобретения или производственные мощности в принимающей стране, тем самым не позволяя компаниям несправедливой страны использовать свое преимущество для создания нового плацдарма, защищенного от санкций.

Однако любое из этих средств может иметь неприятные последствия. Практически невозможно разработать средства правовой защиты от недобросовестной торговой практики, которые бы не снижали стимулы для отечественных компаний к инновациям и экспорту и не наносили ущерб отечественным покупателям. Целью средств правовой защиты должны быть приспособления, позволяющие лекарству исчезнуть.

Программа компании

В конечном счете, только сами компании могут достичь и сохранить конкурентное преимущество. Для этого они должны действовать в соответствии с описанными выше принципами.В частности, они должны признать центральную роль инноваций и тот неприятный факт, что инновации вырастают из давления и вызовов. Чтобы создать динамичную и сложную среду, требуется лидерство. И требуется лидерство, чтобы распознать слишком легкие пути отхода, которые, кажется, предлагают путь к конкурентному преимуществу, но на самом деле являются коротким путем к провалу. Например, заманчиво полагаться на совместные проекты исследований и разработок, чтобы снизить стоимость и риск исследований. Но они могут отвлечь внимание и ресурсы компании от проприетарных исследований и практически сведут на нет перспективы настоящих инноваций.

Конкурентное преимущество возникает благодаря лидерству, которое использует и усиливает силы алмаза для продвижения инноваций и модернизации. Вот лишь несколько видов политик компании, которые будут способствовать этим усилиям:

Создайте давление для инноваций. Компания должна стремиться к давлению и вызовам, а не избегать их. Частью стратегии является использование преимуществ родной страны для создания стимула для инноваций. Для этого компании могут продавать самым искушенным и требовательным покупателям и каналам; искать тех покупателей с самыми сложными потребностями; установить нормы, которые превышают самые жесткие нормативные барьеры или стандарты на продукцию; источник от самых передовых поставщиков; относитесь к сотрудникам как к постоянным, чтобы стимулировать повышение квалификации и производительности.

Ищите самых способных конкурентов в качестве мотиваторов. Чтобы мотивировать организационные изменения, способные конкуренты и уважаемые соперники могут быть общими врагами. Лучшие менеджеры всегда немного испуганы; они уважают и изучают конкурентов. Чтобы оставаться динамичными, компании должны сделать встречи частью норм организации. Например, лоббирование строгих стандартов продукции сигнализирует организации о том, что руководство компании уменьшило свои устремления. Компании, которые ценят стабильность, послушных клиентов, зависимых поставщиков и сонливых конкурентов, склонны к инерции и, в конечном счете, к неудаче.

Установить системы раннего предупреждения. Сигналы раннего предупреждения превращаются в преимущества первопроходцев. Компании могут предпринять действия, которые помогут им увидеть сигналы изменений и действовать в соответствии с ними, тем самым опередив конкурентов. Например, они могут найти и обслужить покупателей с самыми неотложными потребностями; исследуйте всех появляющихся новых покупателей или каналов; найти места, правила которых предвосхищают появление правил в других местах; ввести в управленческую команду посторонних; поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и источниками талантливых людей.

Улучшить национальный алмаз. Компании жизненно заинтересованы в том, чтобы сделать свою домашнюю среду лучшей платформой для международного успеха. Часть ответственности компании заключается в том, чтобы играть активную роль в формировании кластеров и работать со своими покупателями, поставщиками и каналами своей страны, чтобы помочь им модернизировать и расширить свои конкурентные преимущества. Например, для повышения внутреннего спроса японские производители музыкальных инструментов во главе с Yamaha, Kawai и Suzuki создали музыкальные школы.Точно так же компании могут стимулировать и поддерживать местных поставщиков важных специализированных ресурсов, в том числе побуждая их конкурировать на глобальном уровне. Здоровье и сила национального кластера только увеличат собственные темпы инноваций и модернизации компании.

Практически во всех успешных конкурентных отраслях ведущие компании также предпринимают явные шаги по созданию специализированных факторов, таких как человеческие ресурсы, научные знания или инфраструктура. В таких отраслях, как шерстяные ткани, керамическая плитка и осветительное оборудование, итальянские отраслевые ассоциации инвестируют в информацию о рынке, технологические процессы и общую инфраструктуру.Компании также могут ускорить внедрение инноваций, разместив свои штаб-квартиры и другие ключевые операции там, где сосредоточены опытные покупатели, важные поставщики или специализированные механизмы создания факторов производства, такие как университеты или лаборатории.

Приветствую внутреннее соперничество. Чтобы конкурировать на глобальном уровне, компании нужны сильные местные конкуренты и энергичная внутренняя конкуренция. Сегодня менеджеры особенно в Соединенных Штатах и ​​Европе имеют обыкновение жаловаться на чрезмерную конкуренцию и выступать за слияния и поглощения, которые обеспечат ожидаемую экономию за счет масштаба и критической массы.Жалоба вполне естественна, но аргумент явно ошибочен. Острое внутреннее соперничество создает устойчивое конкурентное преимущество. Более того, лучше расти на международном уровне, чем доминировать на внутреннем рынке. Если компания хочет приобретения, иностранное приобретение, которое может ускорить глобализацию и дополнить внутренние преимущества или компенсировать внутренние недостатки, обычно намного лучше, чем слияние с ведущими отечественными конкурентами.

Глобализация, чтобы использовать избирательные преимущества в других странах. В поисках «глобальных» стратегий многие компании сегодня отказываются от своего домашнего бриллианта. Безусловно, принятие глобальной перспективы важно для создания конкурентного преимущества. Но полагаться на иностранную деятельность, которая вытесняет внутренние возможности, всегда является вторым лучшим решением. Инновации для компенсации недостатков местных факторов лучше, чем аутсорсинг; лучше развивать отечественных поставщиков и покупателей, чем полагаться только на иностранных. Если критические основы конкурентоспособности не будут присутствовать дома, компании не смогут поддерживать конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Цель должна состоять в том, чтобы модернизировать внутренние возможности, чтобы зарубежная деятельность была выборочной и дополнительной только для общего конкурентного преимущества.

Правильный подход к глобализации заключается в выборочном использовании источников преимуществ в алмазах других стран. Например, выявление искушенных покупателей в других странах помогает компаниям понять различные потребности и создает давление, которое будет стимулировать более быстрый темп инноваций. Каким бы благоприятным ни был домашний бриллиант, более того, важные исследования ведутся в других странах.Чтобы воспользоваться зарубежными исследованиями, компании должны размещать высококвалифицированных специалистов на зарубежных базах и обеспечивать достойный уровень научных усилий. Чтобы получить хоть какую-то прибыль от зарубежных исследовательских предприятий, компании также должны предоставить доступ к своим собственным идеям, признавая, что конкурентное преимущество достигается благодаря постоянному совершенствованию, а не защите сегодняшних секретов.

Используйте альянсы только выборочно. Альянсы с иностранными компаниями стали еще одной управленческой причудой и панацеей: они представляют собой заманчивое решение проблемы компании, желающей воспользоваться преимуществами иностранных предприятий или хеджировать риски, не отказываясь при этом от независимости.В действительности, однако, хотя союзы могут достигать выборочных выгод, они всегда влекут за собой значительные затраты: они включают в себя координацию двух отдельных операций, согласование целей с независимой организацией, создание конкурента и отказ от прибыли. Эти издержки в конечном итоге превращают большинство альянсов в краткосрочные переходные механизмы, а не в стабильные, долгосрочные отношения.

Самое главное, альянсы как широкомасштабная стратегия обеспечивают только посредственность компании, а не ее международное лидерство.Ни одна компания не может полагаться на другую стороннюю, независимую компанию в отношении навыков и активов, которые имеют решающее значение для ее конкурентного преимущества. Альянсы лучше всего использовать в качестве селективного инструмента, нанимаемого на временной основе или включающего непрофильные виды деятельности.

Найдите домашнюю базу, чтобы поддержать конкурентное преимущество. Одним из наиболее важных решений для многонациональных компаний является выбор страны, в которой будет располагаться базовая база для каждого отдельного бизнеса. У компании могут быть разные домашние базы для разных видов бизнеса или сегментов.В конечном счете, конкурентное преимущество создается дома: именно здесь задается стратегия, создаются основной продукт и технологический процесс, а также создается критическая масса производства. Обстоятельства в родной стране должны поддерживать инновации; в противном случае у компании нет иного выбора, кроме как переместить свою базу в страну, которая стимулирует инновации и обеспечивает наилучшие условия для глобальной конкурентоспособности. Полумер не бывает: управленческая команда тоже должна двигаться.

Роль лидерства

Слишком многие компании и топ-менеджеры неправильно понимают природу конкуренции и стоящую перед ними задачу, сосредотачиваясь на улучшении финансовых показателей, запрашивая государственную помощь, стремясь к стабильности и снижая риски посредством альянсов и слияний.

Современные конкурентные реалии требуют лидерства. Лидеры верят в перемены; они побуждают свои организации к постоянным инновациям; они осознают важность своей родной страны как неотъемлемой части их конкурентного успеха и работают над ее улучшением. Самое главное, лидеры осознают необходимость давления и вызова. Поскольку они готовы поощрять соответствующую — и болезненную — государственную политику и постановления, они часто заслуживают титул «государственных деятелей», хотя немногие считают себя таковыми.Они готовы пожертвовать легкой жизнью ради трудностей и, в конечном счете, устойчивого конкурентного преимущества. Это должно быть целью как для стран, так и для компаний: не просто выживание, но и достижение международной конкурентоспособности.

И не один раз, а постоянно.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1990 г.

соревновательный прилагательное — определение, изображения, произношение и примечания к использованию

1. используется для описания ситуации, в которой люди или организации соревнуются друг с другом
   • соревновательные игры/спорт
   • Выпускникам приходится бороться за рабочие места на все более конкурентном рынке.
   • Эти предприятия работают в чрезвычайно конкурентной среде.
   • Компания добилась успеха в высококонкурентной отрасли.
   Дополнительные примеры
   • жестоко соревновательный вид спорта
   • Соревновательный подход к обучению не приветствуется.
   • Это рынок с жесткой конкуренцией.
   • Японские банки сталкиваются с огромным конкурентным давлением.
   Темы Спорт: другие виды спортаb1, Бизнесb1, Трудовая жизньb1Оксфордский словарь словосочетанийглаголынаречиепредлогПосмотреть всю запись
2. (о человеке), который изо всех сил старается быть лучше других
   • Чтобы преуспеть в спорте в наши дни, нужно быть очень конкурентоспособным.
   противоположный неконкурентный Дополнительные примеры
   • очень конкурентоспособный человек
   • У него был напористый, конкурентный характер, и он задавал все правильные вопросы.
   • У него сильная соревновательная жилка.
   • Ее соревновательный характер часто затмевает другие качества в ее игре.
   • «Личность с сердечным приступом» была описана как агрессивная, нетерпеливая, конкурентоспособная и амбициозная.
   Oxford Collocations DictionaryverbsadverbprepositionПосмотреть полную запись
3. так же хорошо или лучше, чем другие
   • магазин, торгующий одеждой по конкурентоспособным ценам (= таким же низким, как в любом другом магазине)
   • для получения конкурентного преимущества перед конкурирующими компаниями
   • Как нам сохранить наше конкурентное преимущество?
   • Какова ваша стратегия, чтобы помочь компании оставаться конкурентоспособной на мировом рынке?
   • конкурировать с кем-то/чем-то Нам нужно больше работать, чтобы оставаться конкурентоспособными с другими компаниями.
   Синонимы дешеводешево
   • конкурентоспособно
   • бюджетно
   • доступно
   • разумно
   • недорого
   Все эти слова описывают продукт или услугу, которые стоят немного денег или меньше денег, чем вы ожидали.
   • дешевые за небольшие деньги или меньше денег, чем вы ожидали; установление низких цен. Слово «дешево» также можно использовать в неодобрительном смысле, чтобы намекнуть на то, что что-то некачественное и дешевое: например, флакон дешевых духов.
   • конкурентоспособные (по ценам, товарам или услугам) так же дешево, как или дешевле, чем те, которые предлагают другие компании; в состоянии предложить товары или услуги по конкурентоспособным ценам.
   • Budget [только перед существительным] (используется в основном в рекламе) дешевый, потому что предлагает только базовый уровень обслуживания.
   • доступный Достаточно дешевый для большинства людей.
   • разумные (по ценам) не слишком дорогие.
   • недорого (скорее формально) дешево. Недорогой часто используется для обозначения того, что что-то стоит своей цены.Иногда его используют вместо дешевого, потому что дешевое может означать, что что-то некачественное.
   Образцы
   • дешевые/конкурентоспособные/бюджетные/доступные/разумные цены/тарифы/тарифы
   • дешевые/конкурентоспособные/бюджетные/доступные/недорогие продукты/услуги
   Дополнительные примеры
   • Мы предлагаем кредиты по конкурентоспособным ставкам.
   • Мы стремимся предоставлять первоклассные конкурентоспособные услуги.
   • Они продают качественные компьютеры по очень конкурентоспособным ценам.
   • Они получили конкурентное преимущество перед компаниями-конкурентами.
   • высококонкурентные цены
   • обучение навыкам, чтобы сделать наши отрасли более конкурентоспособными на мировых рынках
   • Инвестиции в исследования необходимы, чтобы сохранить Великобританию конкурентоспособной с такими странами, как Япония.
   Темы Бизнесb2

Происхождение слова Начало XIX в.: от лат.

См. конкурсный в Оксфордском расширенном американском словаре См. конкурсный в Оксфордском словаре академического английского языка для учащихся

Определение для изучающих английский язык из Словаря для учащихся Merriam-Webster

конкурентный / kəmˈpɛtətɪv/ имя прилагательное

/ kəmˈpɛtətɪv/

прилагательное

Определение учащегося слова КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫЙ

[более конкурентоспособный; наиболее конкурентоспособный]

1  : ситуации или относящейся к ситуации, в которой люди или группы пытаются выиграть соревнование или добиться большего успеха, чем другие : относящийся к конкуренции или связанный с ней

• соревновательный спортивный

• Это очень конкурентный рынок труда. [=ситуация, в которой многие люди пытаются получить работу]

• Новая технология дала им конкурентное преимущество/преимущество. [=больше шансов на победу или успех, чем у других]

2  : сильное желание победить или стать лучшим в чем-то 3  : так же хорошо или лучше, чем другие в том же роде : способен успешно конкурировать с другими

• Мы предлагаем отличный сервис по конкурентоспособным ценам. [=тарифы, близкие к тарифам других компаний]

• Вам нужна степень, чтобы быть конкурентоспособным на сегодняшнем рынке труда.

• конкурентоспособная команда [=команда с хорошими шансами на победу]

— конкурентоспособность

имя существительное [не в счет]

Составление карты вашей конкурентной позиции

Восемь недель.Это все, что отделяло выпуск революционного iPhone от Apple 29 июня 2007 года и сотового телефона Motorola следующего поколения Razr ² (произносится Razr Squared) 24 августа. в 2005 году занял 12-е место в списке 50 величайших гаджетов за последние 50 лет, высшее руководство Motorola было обеспокоено больше, чем обычно. Поскольку продажи других сотовых телефонов американского гиганта связи сокращались, судьба компании полностью зависела от Razr ² .Кроме того, руководители высшего звена, такие как председатель и главный исполнительный директор Эдвард Дж. Зандер, задавались вопросом, изменил ли iPhone конкурентную динамику рынка так, как они не предвидели. Создал ли iPhone новую нишу или он взял бы Razr ² в лоб? Сколько еще они могут взимать за новые функции Razr ² ? Должна ли Motorola использовать запатентованную технологию фильтрации шума Razr ² ? Руководители не могли дождаться результатов фокус-групп или выборочных опросов.Им требовался быстрый, но надежный способ регистрации изменений, возникающих на рынке, чтобы они могли быстро завершить разработку стратегии.

Как и Motorola, большинству компаний приходится создавать новые конкурентные преимущества и уничтожать преимущества других быстрее, чем раньше. Поскольку инновации пронизывают цепочку создания стоимости, они должны быстро переходить с одной конкурентной позиции на другую, создавая новые, обесценивая старые и подстраиваясь под соперников. Процесс беспорядочный и неустойчивый. Руководителям высшего звена крайне необходимы новые инструменты, которые помогут им систематически анализировать свои собственные и конкурентные позиции других игроков на гиперконкурентных рынках.

Один из способов сделать это — отслеживать взаимосвязь между ценами и ключевыми преимуществами продукта с течением времени. Однако не так просто разобраться ни с выгодами, ни с ценами. Согласно опросу, проведенному в 2004 году международной исследовательской и консалтинговой фирмой Strativity, большинство клиентов не могут определить характеристики, определяющие цены, которые они готовы платить за продукты или услуги. Хуже того, 50% продавцов не знают, какие атрибуты оправдывают цены на товары и услуги, которые они продают.

Если клиенты не знают, за что они платят, а менеджеры не знают, за что они берут плату, компаниям почти невозможно определить свои конкурентные позиции. Всякий раз, когда я просил руководителей высшего звена составить карту позиций брендов их компании и ключевых конкурентов, мы в конечном итоге сбивались с толку и впадали в панику. Разные руководители размещают предложения своей фирмы в разных местах на карте «цена-выгода»; немногие знают основную выгоду, которую предлагает их продукт; и все они переоценивают преимущества собственных предложений, недооценивая преимущества конкурентов.Отсутствие понимания конкурентных позиций ощутимо в таких отраслях, как бытовая электроника, где количество функций усложняет сравнение; на таких рынках, как компьютерное оборудование, где технологии и стратегии постоянно меняются; и когда продукты, такие как страховые полисы, являются нематериальными.

Всякий раз, когда я просил руководителей высшего звена составить карту позиций брендов их компании и ключевых конкурентов, мы в конечном итоге сбивались с толку и смущались.

Семь лет назад я придумал способ, с помощью которого компании могли отображать конкурентные позиции графически, чтобы они служили основой для обсуждения стратегии. Карта соотношения цена-выгода, составленная с помощью простого статистического анализа, дает представление о взаимосвязи между ценой и выгодой и отслеживает, как со временем меняются конкурентные позиции. Руководители могут использовать этот инструмент, чтобы сравнивать себя с конкурентами, анализировать стратегии конкурентов и прогнозировать будущее рынка, как мы увидим на следующих страницах. Создав точную карту конкурентной среды, компании также могут получить всех в организации на одной странице.Во время моей консультационной и исследовательской работы я применил этот инструмент в более чем 30 отраслях, включая автомобили, передовые материалы, искусственные подсластители, сотовые телефоны, рестораны, розничную торговлю, турбины, шины, мотоциклы и корабли. Позвольте мне показать вам, как создать и прочитать карту позиционирования.

Рисование карт позиционирования

В своей простейшей форме карта позиционирования цена-выгода показывает взаимосвязь между основной выгодой, которую продукт предоставляет покупателям, и ценами на все продукты на данном рынке. Создание такой карты включает в себя три шага.

Определите рынок.

Чтобы нарисовать содержательную карту, необходимо указать границы интересующего вас рынка. Во-первых, определите потребности потребителей, которые вы хотите понять. Вы должны широко использовать продукты и услуги, которые удовлетворяют эти потребности, чтобы вас не застали врасплох новые участники, новые технологии или необычные предложения, которые удовлетворяют эти потребности. Во-вторых, выберите страну или регион, который вы хотите изучать. Лучше всего ограничить географический охват анализа, если клиенты, конкуренты или способы использования продуктов сильно различаются в разных странах.Наконец, решите, хотите ли вы отслеживать весь рынок продукта или только определенный сегмент, хотите ли вы исследовать розничный или оптовый рынок и собираетесь ли вы отслеживать продукты или бренды. Вы можете создавать разные карты, изменяя эти рамки анализа.

Выберите цену и определите основную выгоду.

После того, как вы определили рынок, вам необходимо указать объем вашего анализа цен. Вы неявно решаете, изучать ли розничные или оптовые цены, когда выбираете, на каком рынке сосредоточиться, но вы должны также учитывать и другие параметры ценообразования.Вы должны выбрать, сравнивать ли начальные цены или цены, включающие затраты жизненного цикла, цены с транзакционными затратами или без них, а также цены отдельных или объединенных предложений. Этот выбор зависит от критерия, который клиенты используют при принятии решения о покупке на изучаемом рынке. Не забывайте быть последовательным в отношении определения цены, которое вы используете при сборе данных.

Выявление основной выгоды — выгоды, объясняющей наибольшую разницу в ценах, — может оказаться сложной задачей.Продукт предлагает несколько преимуществ: основные функции, дополнительные функции, долговечность, удобство обслуживания, эстетику, простоту использования и так далее. Кроме того, компании обычно дифференцируют продукты, сосредотачиваясь на иной выгоде, чем конкуренты. Однако успех стратегии зависит от ценности, которую клиенты, а не компании, придают функциям. Чтобы определить эту ценность, вы должны сначала составить список преимуществ, предлагаемых всеми различными продуктами или брендами на рынке, и собрать данные о том, как потребители воспринимают эти преимущества.

Вам следует использовать объективные данные, а не полагаться на интуицию или мнение топ-менеджеров, чтобы правильно оценить ценность выгод. Сегодня существует больше источников надежных данных, чем когда-либо прежде. Вы можете использовать рейтинги продуктов независимых организаций, таких как Consumers Union, J.D. Power и Edmunds, а также государственных учреждений, таких как Агентство по охране окружающей среды США и Национальное управление безопасности дорожного движения США. Потребительские справочники, такие как Zagat и Michelin ; веб-сайты, такие как TripAdvisor и Tire Rack; и отраслевые публикации, такие как Ward’s AutoWorld , также содержат информацию о продуктах и ​​услугах. Промышленные каталоги публикуют подробные спецификации продуктов, особенно высокотехнологичных и промышленных товаров. Дистрибьюторы часто собирают информацию о преимуществах продукта. Например, автомобильные дилеры собирают информацию о гарантии, чтобы отслеживать, насколько надежны автомобили. Ваш собственный отдел исследований и разработок, вероятно, отслеживает научные данные: производители бытовой электроники, например, собирают информацию о качестве воспроизведения аудио- и видеосистем.

После того, как вы собрали данные о преимуществах и ценах продуктов, примените регрессионный анализ, чтобы выяснить, какое преимущество объясняет большую часть различий в ценах на продукты.Использование регрессионного анализа надежнее, чем спрашивать людей, сколько они готовы платить за каждую функцию, потому что потребители часто не могут объяснить, как они делают свой выбор, и часто не делают того, что говорят.

Регрессионный анализ исследует взаимосвязь между зависимой переменной (в данном случае ценой) и несколькими независимыми переменными (выгодами продукта) и создает математическую модель этой взаимосвязи, называемую уравнением регрессии (в данном случае уравнением цена-выгода). Многие программные пакеты — например, Excel, SAS Analytics и SPSS 15.0 для Windows — позволяют руководителям выполнять регрессионный анализ. Когда программа найдет уравнение регрессии, она также выдаст инкрементную статистику r-квадрата для каждой независимой переменной. Эта статистика показывает, в какой степени каждое преимущество влияет на разницу в ценах конкурирующих предложений при контроле влияния всех других преимуществ. Выгода с наибольшим приращением r-квадрата объясняет большую вариацию цен, чем другие выгоды, поэтому она является наиболее важным драйвером цены.Если несколько выгод коррелируют друг с другом, это предполагает, что они совместно влияют на разницу в цене. В таких случаях вы можете объединить их в одно преимущество, создав индекс или шкалу — обычная практика маркетинговых исследований.

Постройте график позиций и нарисуйте линию ожидаемой цены.

Когда вы определили основную выгоду, вы готовы нарисовать карту позиционирования, отметив положение каждого продукта (или бренда) компании на рынке в соответствии с его ценой и уровнем основной выгоды. Такие карты позиционирования могут быть чрезмерным упрощением, но они показывают относительные позиции конкурентов в общем масштабе.

Наконец, вы должны нарисовать линию ожидаемой цены, то есть линию, которая лучше всего соответствует точкам на карте. Линия показывает, сколько покупатели в среднем готовы заплатить, чтобы получить различные уровни основной выгоды. Кроме того, наклон линии говорит нам, насколько больше клиент может заплатить за более высокий уровень основной выгоды. Вы можете найти линию, которая лучше всего соответствует данным, взяв наклон, связанный с той частью уравнения цена-выгода, которая связывает основную выгоду с ценами.Или вы можете посмотреть на карту и нарисовать линию, которая проходит примерно через середину облака точек; другими словами, половина точек должна лежать выше линии, а половина — ниже. Исследования показывают, что почти во всех отраслях прямая линия, восходящая вправо, лучше всего соответствует данным. Кривые линии и линии с отрицательным наклоном теоретически возможны, но они описывают кратковременные явления. Рынки имеют тенденцию сходиться к одной и той же цене за каждую выгоду, и люди, как правило, платят больше за более высокий уровень выгоды, поэтому эти тенденции образуют прямую линию с положительным наклоном.

Продукты лежат по обе стороны от линии не случайно, а из-за стратегии компаний. Предприятия позиционируют продукт или торговую марку выше линии, чтобы максимизировать прибыль, что они могут сделать, просто подняв цену в краткосрочной перспективе. Они также могут делать это, побуждая клиентов платить более высокую цену за желаемые вторичные выгоды. Компании могут размещать свои предложения ниже линии, чтобы максимизировать долю рынка, просто взимая меньше, чем ожидалось, или они могут отказаться от некоторых вторичных преимуществ, чтобы привлечь клиентов, чувствительных к цене.Иногда второстепенные свойства продукта могут фактически снизить его цену ниже той, которую люди обычно платят за такой уровень выгоды. Например, если бескалорийный подсластитель оставляет послевкусие, люди будут платить меньше за тот же уровень диетических преимуществ, которые дает им подсластитель. Таким образом, отклонения цены выше или ниже линии вызваны добавленной или сниженной стоимостью, связанной со вторичными выгодами или стратегиями ценообразования, направленными на доение или увеличение доли рынка.

Позвольте мне проиллюстрировать процесс и цели построения карты позиционирования, вернувшись на мгновение к проблемам, с которыми столкнулась Motorola при запуске Razr ² .В начале июня 2007 года мой научный сотрудник и я потратили неделю на сбор данных из общедоступных источников о 40 «разблокированных» сотовых телефонах, которые работают с тарифными планами многих операторов сотовой связи в США. Мы также собрали все данные, которые смогли найти на iPhone. Мы составили список функций телефонов, потребительские оценки этих функций и розничные цены. Регрессионный анализ показал, что большая часть разницы в ценах на сотовые телефоны объяснялась расширенными функциональными возможностями. Под расширенной функциональностью я подразумеваю такие высокотехнологичные функции, как возможность воспроизведения музыки в формате MP3 и фотосъемки с высоким разрешением, наличие сложной программы для работы с электронной почтой и QWERTY-клавиатуры. На расширенные функции приходилось 68% разницы в ценах, и, согласно моему анализу, клиенты платили в среднем на 28 долларов больше за каждую расширенную функцию в сотовом телефоне.

Два других преимущества повлияли на разницу в цене, хотя и в меньшей степени: качество дисплея (цветной, экраны с высоким разрешением и сенсорные экраны) и расширенные возможности подключения (технологии Bluetooth, 3G и Wi-Fi). Эти три преимущества вместе составляют 80,5% разницы в ценах на мобильные телефоны.Вопреки распространенному мнению, что срок службы батареи и чистота звука при совершении и приеме звонков имеют значение для потребителей, я обнаружил, что конкуренция свела их к гигиеническим факторам (на что указывает тот факт, что их значения r-квадрата были чрезвычайно низкими). Хотя Motorola запатентовала технологию, которая отфильтровывает фоновый шум от разговоров, результаты показали, что компании следует дважды подумать, прежде чем подчеркивать это как одно из основных преимуществ Razr ² .

Когда я нанес на карту конкурентные позиции, занимаемые различными продуктами на рынке, и начертил линию ожидаемой цены, я обнаружил пять кластеров мобильных телефонов (см. приложение «Карта рынка сотовых телефонов»).Motorola мудро распределила свои ставки, разместив продукты в четырех из пяти групп. Как и у всех других производителей сотовых телефонов, у него не было продукта в ультрапремиум-сегменте, который, по-видимому, является пионером iPhone, но он позиционировал продукты по обе стороны линии ожидаемой цены. Например, в группе среднего уровня Razr V3c был почти точно на линии, тогда как Razr SLVR L7 и Razr V360 были ниже ее. Sony Ericsson, Samsung и LG также позиционировали устройства ниже линии, что свидетельствовало о том, что сегмент становится переполненным, и цены скоро упадут.LG VX9800 позиционировал себя выше этой линейки из-за дополнительной ценовой привлекательности его превосходного цветного дисплея.

Очевидно, что iPhone окажет большое влияние на суперпремиальный сегмент; Например, Motorola Q будет превзойдена. Хотя некоторые клиенты, скорее всего, отложат покупку сотовых телефонов до тех пор, пока не смогут позволить себе iPhone, вряд ли это повлияет на остальную часть рынка — поначалу. Однако Motorola столкнется с серьезной проблемой, поскольку Apple внедряет свою стратегию iPod на рынке сотовых телефонов.

На рынке загружаемых музыкальных плееров Apple начинала с позиции высокой цены и высокой выгоды, но быстро сдвинулась вниз и вправо, снизив цену ради того же основного преимущества (см. айпод»). В том же ключе компания снизила цену на iPhone на 33% в начале сентября, через два месяца после его запуска. Если Apple продолжит использовать ту же стратегию, iPhone быстро переместится из ультрапремиальной позиции в среднюю. Затем Razr ² станет базовым телефоном, потому что он не предлагает расширенных функций iPhone.

Apple также создала полную линейку продуктов iPod, из-за чего конкурентам было сложно найти неоспариваемые позиции. Если то же самое произойдет с iPhone, Motorola вскоре придется конкурировать с линейкой iPhone, которая будет соответствовать полной линейке Razr от Motorola. В этом случае Motorola преуспела бы в том, чтобы продвигать расширенные функции Razr ² , которые потребители ценят больше всего, а не добавлять дополнительные функции. Например, наличие тактильного сенсорного экрана на Razr ² является новым преимуществом.Клиенты хотят этого? Возможно, но это уступает расширенной функциональности, за которую они готовы платить.

Интерпретация карт позиционирования

Карты позиционирования помогают компаниям проникнуть в туман, окутавший конкурентную среду. Они могут точно определить выгоды, которые ценят потребители, найти незанятые или менее конкурентоспособные места, определить возможности, возникающие в результате изменений в соотношении между основной выгодой и ценами, и позволить компаниям предвидеть стратегии конкурентов.При интерпретации в контексте знаний отрасли и клиентов они помогают объяснить, почему продукты и бренды одних предприятий работают лучше, чем другие.

Оценка нематериальных выгод.

Многие компании, особенно на промышленных рынках, стремятся удержать клиентов, предлагая нематериальные выгоды. С этой целью они тратят большие деньги на предложение дополнительных услуг, не зная, достаточно ли они нужны клиентам, чтобы платить за них. Это часто приводит к истощению корпоративных ресурсов.Компании могут избежать этой проблемы, рассчитывая премии, которые они получают за нематериальные вторичные выгоды.

Это пришло мне домой, когда мы с коллегами провели анализ рынка мотоциклов США. Согласно регрессионному анализу, в начале 2000-х различия в мощности двигателя, измеряемой рабочим объемом, во многом объясняли разницу в ценах на мотоциклы. Тем не менее, карта позиционирования показала, что в 2002 году большинство моделей Harley-Davidson приносили большую прибыль по сравнению с продукцией конкурентов.Покупатели платили за Harley в среднем на 38% больше, чем за мотоциклы Honda, Yamaha, Kawasaki и Suzuki, хотя японская «большая четверка» предлагала на 8–12% больше мощности двигателя. Поскольку мы учли влияние на цены всех физических характеристик и атрибутов, мы пришли к выводу, что премия, скорее всего, была результатом нематериальных вторичных преимуществ, которые предлагала компания, таких как имидж, созданный членством в Harley Owners Group (HOG). и одежда от MotorClothes Harley-Davidson.Эти привилегии помогли Harley-Davidson создать впечатление, что его клиенты были мятежниками, вели авантюрный образ жизни и принадлежали к клубу мачо. Harleys приобрели культовый статус, особенно среди поколения бэби-бумеров.

Однако карта позиционирования 2004 года показала другую картину. Цена Harley по-прежнему была выше, чем у аналогичных японских мотоциклов, но он уже не был самым дорогим на рынке. Новые американские конкуренты, такие как Victory и Big Dog, заработали на 41% больше, чем Harley-Davidson, при том же уровне мощности двигателя.Лидер рынка отказывался от денег, возможно, потому, что его имидж больше не привлекал клиентов. Мы предположили, что потребители как поколения X, так и поколения Y видели в Harley мотоцикл своего отца и что многие женщины ненавидели его образ плохого мальчика. Victory и Big Dog извлекли выгоду из стремления к «новому американскому байку», в отличие от имиджа Harley-Davidson «Беспечный ездок», который помогали поддерживать Harley Owners Group и Harley’s MotorClothes. Высокоспециализированные продукты новичков превзошли Harleys, потому что езда на мотоцикле превратилась из акта бунта в акт самовыражения.

Анализ 2004 года был ранним признаком того, что у Harley-Davidson были проблемы, несмотря на тот факт, что отраслевые эксперты настаивали на том, что он останется доминирующим из-за своей истории и доли рынка. Как оказалось, к 2006 году компания Harley-Davidson осознала необходимость создания нового имиджа своей продукции, заявив в своем годовом отчете: «Мы приступили к полному спектру маркетинговых мероприятий, новых мероприятий и новых стратегий для установить связь с новыми сегментами клиентов. Благодаря этим усилиям мы с каждым годом принимаем в семью все больше и больше афроамериканцев, латиноамериканцев, женщин и молодых райдеров. Эти инициативы включали «гаражные вечеринки» только для женщин; линия женских курток розового, синего, красного и других ярких цветов; и мотоциклы с более низкими сиденьями для клиентов с небольшим телосложением. Harley-Davidson также использует свою новую линейку Buell, чтобы обратиться к более молодым гонщикам, которые хотят повеселиться, а не изображать мачо. Тем не менее, цена акций Harley-Davidson колебалась в период между 2005 и 2007 годами, и только недавно она выросла на слухах о том, что Honda пытается ее приобрести!

Ожидание изменений в стоимости пособий.

Компании могут использовать уравнение «цена-выгода», чтобы опередить конкурентов на рынках, где потребители постоянно требуют различных преимуществ. Как только они определили, какие преимущества привлекательны для клиентов, руководители могут использовать уравнение, чтобы решить, какие функции развивать, по какой цене и как скоро они должны создать следующее отличие.

Возьмем случай с крупной сетью отелей в США, которая в 2000 году хотела знать, какие новые рестораны ей следует открыть в своих отелях в Нью-Йорке, какие из них следует переформатировать и как можно заработать на них больше. Общеизвестно, что пищевой бизнес непостоянен, поэтому я решил провести трехлетний исторический анализ 1700 ресторанов в городе, о которых Zagat , гид по ресторанам, имел данные. Закусочные подавали все возможные блюда, от пиццы до французской высокой кухни, и располагались они во всех районах города. Рестораны, участвовавшие в анализе, варьировались от Gray’s Papaya, в котором предлагалось специальное предложение из двух собак и тропического напитка за 2 доллара, до ресторана Le Bernardin с морепродуктами, который в 1998 году стоил покупателю в среднем 75 долларов за ужин и напиток.

Анализ показал, что с начала 1998 г. по конец 2000 г. основной движущей силой колебаний цен на продукты питания было не расположение ресторанов или тип кухни, как можно было бы ожидать. Это был составной фактор, который я назвал «клиентским опытом» — степень, в которой интерьер, вкус еды и обслуживание удовлетворяли клиентов. Это объясняет 73% различий в ценах, в то время как на кухню приходится всего 3,5%, а на местоположение — всего 2,5%. Другие функции, такие как столы на открытом воздухе и танцы, были ответственны только за 1% различий в цене.

«Впечатления клиентов» — сочетание оформления, вкуса еды и обслуживания — составляли 73% колебаний цен в ресторанах Нью-Йорка; кухня составила 3,5%, расположение всего 2,5%.

Продольное исследование помогло определить несколько тенденций и стратегий. Первоначально размещение ресторана в отеле добавляло от 2 до 3,60 долларов к цене, которую можно было взимать за каждое блюдо, но эта сумма значительно снизилась в период с 1998 по 2000 год. со входом из холла.Рестораны с танцполами брали за еду от 4,50 до 7,25 долларов больше, и за три года их ценовая политика выросла. Это был убедительный аргумент в пользу добавления танцев в меню, что успешно сделала сеть W Hotels, превратившая свои вестибюли в клубы. Наценка на морепродукты и блюда русской кухни за этот период выросла, тогда как на блюда французской и японской кухни она снизилась, что указывает на то, что гостиничная сеть могла бы заработать больше, репозиционируя свои суши-бары как рестораны морепродуктов и открывая рестораны, где подают блюда русской кухни.

Интересно, что линия ожидаемой цены стала круче за три года исследования, что свидетельствует о более интенсивном спросе на основную выгоду. Так что неудивительно, что в ресторанах высокого класса росла премия за обслуживание клиентов, которое они предлагали, в то время как ценовая власть недорогих ресторанов ослабевала. Казалось правдоподобным, что по мере роста доходов в городе за этот период все больше людей стали посещать высококлассные рестораны. Падение спроса в нижнем ценовом сегменте означало, что таким ресторанам приходилось предлагать более выгодные предложения, чтобы удерживать долю рынка или расти: например, средняя цена блюда в ресторанах с самым низким рейтингом в нашей выборке упала с 7 долларов.от 20 до 5,80 долларов. Наклон в очереди был хорошей новостью для ресторанов в элитных отелях сети, но создал дилемму для отелей среднего уровня. Сеть решила, что вместо снижения цен в ресторанах в этих отелях она повысит качество обслуживания клиентов или изменит кухню ресторанов. В своих недорогих отелях сеть снизила цены на еду, чтобы соответствовать местным конкурентам или даже снизить их, потому что этим ресторанам нужен был трафик, чтобы зарабатывать деньги.

Поиск путей наименьшего сопротивления.

Чтобы расширить возможности использования карт «цена-выгода», компании могут использовать больше данных. Например, карта, которая включает объем продаж и рост продаж, может помочь компаниям определить области с низкой интенсивностью конкуренции. В 1990-х годах, когда я работал с крупным производителем автомобилей в США, мы создали карты позиционирования, чтобы выявить новые возможности на американском рынке автомобилей среднего размера (см. выставку «Поиск возможностей на переполненном рынке автомобилей среднего размера»). Регрессионный анализ показал, что наиболее важным фактором, влияющим на цену в этом сегменте, был показатель, объединяющий несколько характеристик автомобиля, таких как мощность двигателя, размер шасси, пассажировместимость, емкость бензобака, вместимость багажника и ударопрочность. Мы назвали это основное преимущество «платформой» за неимением лучшего слова.

Когда мы составили карту позиционирования цена-выгода на 1993 г., мы обнаружили несколько подсегментов с небольшим количеством крупных продавцов или продуктов, продажи которых заметно росли, что свидетельствует о низкой интенсивности конкуренции. В таких нишах, как дорогие недорогие автомобили (где представлены недорогие версии роскошных брендов, таких как Mercedes и Volvo), компании отзывали модели с рынка. Это предполагало, что производитель с правильным сочетанием цены и платформы и некоторыми желательными вторичными преимуществами может найти неиспользованных клиентов, предлагая продукты в этих областях.Автолюбители помнят, что в середине 1990-х годов многие эксперты критиковали BMW за попытку выйти на дорогой бюджетный подсегмент американского рынка, репозиционировав 3-ю серию. Карта указывала на возможность, и история говорит нам, что BMW извлекла из этого выгоду.

Многие эксперты раскритиковали BMW за репозиционирование 3-й серии. Карта указывала на то, что в дорогом нижнем ценовом диапазоне была возможность, и история говорит нам, что BMW извлекла из этого выгоду.

Перенесемся в 1999 г., и вы увидите, что осталось мало открытых сегментов (то есть сегментов, в которых было менее пары крупных продавцов или быстрорастущих моделей).В 1993 году большинство компаний перешли с высококонкурентных позиций на менее конкурентные позиции. Например, произошел исход из базовых и недорогих средних позиций. Три крупных продавца в базовом подсегменте 1993 года — Buick Century, Honda Accord и Nissan Altima — все переместились на новые позиции к 1999 году. позицию, а Altima создала сверхнизкую позицию в базовой нише. В то же время карта 1999 года указывала на некоторые возможности.Дорогой средний диапазон — белое пространство между дорогим бюджетным и дорогим сегментами высокого класса — все еще оставался девственной территорией, в то время как Saab 9-3 исследовал белое пространство ниже премиального конца линии ожидаемой цены.

Когда приоритеты клиентов радикально меняются, меняются и желаемые преимущества. Тщательный анализ соотношения «цена-выгода» может обеспечить раннее предупреждение о таком сдвиге. Например, наклон линии ожидаемой цены на рынке автомобилей среднего размера снижался на протяжении 1990-х годов, а это означало, что клиенты стали менее готовы платить за более крупную платформу.Вместо этого, как показал наш регрессионный анализ, клиенты стали платить больше за безопасность. В 1993 году клиенты не были готовы платить слишком много за новые функции безопасности, но к 1999 году они платили дополнительно 1800 долларов за каждое усовершенствование подушек безопасности и результатов краш-тестов, а также дополнительные 1500 долларов за антиблокировочную систему тормозов. Скорость изменения наклона линии ожидаемой цены предполагала, что основа конкуренции среди автомобилей среднего размера изменится к 2000-м годам. Конечно, к 2001 году функции безопасности обогнали платформу и стали основным преимуществом, которое клиенты искали в автомобилях среднего размера.Благодаря заблаговременному предупреждению, предоставленному этим анализом, производитель автомобилей, с которым я работал, смог предвидеть сдвиг, а не играть в догонялки.

Упреждение соперников.

Компании могут использовать карты «цена-выгода», чтобы предсказывать стратегические намерения конкурентов и находить способы упредить их. Один из способов сделать это — нарисовать карты на основе проекций рыночных тенденций. Это то, что сделало подразделение американской компании из списка Fortune  500. Подразделение стоимостью 1 миллиард долларов, которое я назову Primo (компания попросила не называть его имени), производит передовые материалы для производителей высокотехнологичных компонентов в электронной промышленности.Когда его старшие менеджеры и я оценили влияние каждой функции, мы обнаружили, что основным преимуществом продукта для клиентов является производительность. На этом этапе Primo продавала дорогостоящий продукт, который давал лучшие результаты, чем предложения трех ее основных конкурентов: американской компании, которую я назову Neutryno, и двух японских конкурентов, которых я назову Tokyo Tech и Samur-Ion. В 1997 году у Primo была самая большая доля рынка, о чем свидетельствует размер ее круга на выставке «Захват развивающейся стратегии.Но его конкуренты улучшали качество и снижали цены. Мы спроектировали и нанесли на карту их возможные траектории, основываясь на исторической скорости улучшения фирм.

Когда высшее руководство Primo увидело карту, они были потрясены. Согласно сценарию, конкуренты Primo на этом очень чувствительном к цене рынке к 1999 г. будут доминировать на нем, потому что смогут предложить больше за меньшие деньги. Руководители Primo решили перехватить инициативу. Они увеличили инвестиции в исследования и разработки, чтобы улучшить продукт и изменить технологические процессы, которые снизят производственные затраты.Primo сначала переместилась на верхнюю границу, подтолкнув линию ожидаемой цены к более высокому уровню основной выгоды, даже несмотря на то, что она снизила цены. Он также разделил свой продукт высокого класса на три, чтобы клиенты, заинтересованные в производительности среднего уровня, перестали покупать продукты низкого уровня, в то время как клиенты высокого класса могли дольше пользоваться его премиальным продуктом. Все больше и больше людей стали пользоваться продуктами и использовать их в дополнительных приложениях. Primo увеличила долю рынка, что более чем компенсировало потерю маржи.Эта стратегия настолько навредила Neutryno, что она ушла с рынка.

Опередив своих конкурентов, Примо решил обойти их с фланга. В 2000 году Primo переместила один из своих продуктов по новой ожидаемой ценовой линии на более низкую позицию в базовом сегменте. В том же году компания также представила высококачественный продукт для нового поколения электронных устройств. В период с 2001 по 2004 год компания снизила цену на этот продукт, поскольку Primo приобрела опыт и экономию за счет масштаба, переместив его из ниши высокого класса на массовый рынок.Primo также продавала свой старый продукт со скидкой, чтобы удерживать своих японских конкурентов в нижней части рынка. Это сильно подорвало прибыль конкурентов, лишив их денег для инвестиций в разработку новых продуктов. Если бы не глубокие карманы родителей, японские компании ушли бы с рынка. Primo не только вырвалась из порочного круга снижения доли рынка и размера прибыли, но и переиграла соперников, сформировав формирующуюся конкурентную среду.Прогнозируя движение цен и выгод, Primo опережала сдвиги в линии ожидаемых цен — и своих конкурентов.• • •

Карта «цена-выгода» служит ранним предупреждением, предлагает ответы на угрозы со стороны конкурентов и открывает перед руководителями множество возможностей. Как и все стратегии, это не панацея. Каждая карта предлагает несколько гипотез о причинах изменений в конкурентных позициях, и руководители должны использовать свои знания отрасли, чтобы интерпретировать их и прийти к правильным стратегиям.В конечном счете, однако, карты «цена-выгода» позволяют руководителям принимать решения, основанные на фактах, и избегать фатального соблазна принятия желаемого за действительное.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 2007 года.

Кэссиди Байер возвращается к соревнованиям; Еще не готова

Бывший член национальной сборной США и финалистка Олимпийских игр 2016 года в США Кэссиди Байер все еще пытается вернуться в студенческое плавание, но не в этом сезоне.

Байер, которая все еще находится в списке Теннесси, сообщила SwimSwam в пятницу, что планирует вернуться к соревнованиям, если ее тело позволит это, но не в этом сезоне.

Байер говорит, что ей не разрешили плавать в этом семестре, поэтому она тренировалась с местной командой по плаванию Masters в Ноксвилле. Она надеется вернуться в команду в мае 2022 года.

Байер начала свою карьеру в колледже в Калифорнии в сезоне 2018-2019. После полутора сезонов с «Золотыми медведями», в том числе 15-го места на чемпионате NCAA 2019 года, Байер объявила, что планирует сделать перерыв в плавании, чтобы сосредоточиться на лечении расстройства пищевого поведения.

В октябре 2020 года она объявила, что у нее есть планы по переводу, и в конце концов в январе 2021 года появилась на двух двойных соревнованиях с волонтерами из Теннесси, хотя оба они участвовали только в выставочных соревнованиях, и ни в одном из ее специальных соревнований по баттерфляю.

Потенциал Байер в юном возрасте, дошедшая до полуфинала олимпийских испытаний всего в 16 лет, вызвал большой интерес к ее потенциалу как пловца. В 2018 году она была пятым новобранцем в старшей школе и четырехкратной чемпионкой штата в 200 IM в старшей школе.

Байер использовала эту платформу, чтобы привлечь внимание и повысить осведомленность о расстройствах пищевого поведения, с которыми, по ее словам, она боролась. Она часто пишет на своем канале в Instagram о своем собственном выздоровлении.

Эти два двойных матча являются единственными официальными результатами соревнований Bayer с декабря 2019 года

Теннесси указывает ее как юниорку в красной рубашке, что означает, что у нее останется один или два сезона права на участие, если она вернется в университетскую команду в Теннесси.

Компания Bayer специализируется на коммуникативных исследованиях, а также на журналистике и электронных СМИ.

Пришло время принять участие в конкурсе стартапов Miami Herald 2022 года

Внимание #MiamiTech: если у вас есть стартап в Южной Флориде на ранней стадии, пришло время принять участие в 23-м ежегодном конкурсе презентаций стартапов Miami Herald, старейшем конкурсе предпринимательства в регионе.

В этом году в конкурсе будет один общий трек для общих заявок и отдельная категория для студентов, преподавателей и выпускников Международного университета Флориды, давнего партнера Herald в конкурсе питчей.

«Компания FIU Business гордится тем, что продолжает сотрудничество с Miami Herald в рамках конкурса стартапов 2022 года», — сказал Брайан Ван Хук, региональный директор Флоридского центра развития малого бизнеса в FIU Business.

«2021 год поднял планку, подав рекордные 59 заявок на участие в конкурсе от студентов, выпускников и преподавателей ПФР. Мы с нетерпением ждем конкурса 2022 года, который снова продемонстрирует первоклассных предпринимателей и инновации ПФР».

Победители обоих направлений будут представлены в статье в разделе «Бизнес» Miami Herald в мае.

«Мы в Herald рады возможности продемонстрировать изобретательность и инновации молодых компаний в Южной Флориде и разнообразных предпринимателей, которые ими руководят», — сказал бизнес-редактор Пол Бомбергер. «Мы с нетерпением ожидаем получения множества заявок от стартапов, представляющих широкий спектр отраслей, на конкурс в этом году. Вы все выигрываете, потому что идете на риск и обслуживаете своих клиентов и сообщества».

В этом году направлением сообщества будет управлять Endeavour, группа поддержки стартапов и налаживания связей с 20-летним опытом масштабирования компаний по всему миру.Должностные лица Endeavour рассмотрят список кандидатов и выберут финалистов, которые предстанут перед судейской коллегией.

«Мы занимаемся этим в течение длительного времени, и мы собираемся использовать весь этот многолетний опыт, тот взгляд, который у нас есть для выявления предпринимателей с помощью интервью», — сказала управляющий директор Endeavor Miami Клаудия Дюран.

Endeavor также подготовит финалистов конкурса к выступлениям перед экспертами-судьями, предоставив им отзывы и рассказав, что они должны включить в свои виртуальные презентации перед жюри.

Стартапы-победители конкурса презентаций будут быстро переведены в слот программы Endeavor E-Lab Accelerator. Таким образом, они будут в поле зрения глобальной сети Endeavour, сказал Дюран.

«Как только они начнут отношения с нами, мы будем следить за ними, чтобы увидеть, готовы ли они вовлечь их в нашу основную программу», — сказала она.

Крайний срок подачи работ на обе дорожки — 23:59. Вторник, 1 марта. Подайте заявку здесь, чтобы принять участие в соревновании сообщества. Для трека FIU процесс подачи находится здесь.The Herald виртуально объявит победителей и призеров в мае.

Вот правила конкурса:

СООБЩЕСТВА:

• Основатели должны быть резидентами Южной Флориды, проживающими в округах Майами-Дейд, Бровард, Монро или Палм-Бич.

• Годовой доход компании должен составлять не менее 50 000 долларов США.

• Все отрасли могут подать заявку, если решение основано на технологиях, а не на услугах.

• Заявка состоит из презентации от 10 до 20 слайдов, которые объясняют ваш продукт, стратегию роста, маркетинговый план, членов команды и финансовые показатели.

• Предприятие должно быть начато не ранее 1 января 2019 г.

• Заявители не могут участвовать в программах сообщества и ПФР с одной и той же идеей.

• Финалисты должны будут представить свои предложения членам жюри. Судьи будут рассматривать поле в своем окончательном рейтинге.Если финалист не может присутствовать на заседании жюри, бизнес-план со следующим наивысшим рейтингом будет считаться финалистом и получит возможность принять участие в конкурсе питчей.

• Информация о победителях будет представлена ​​в разделе «Бизнес» Miami Herald этой весной, и у них будет возможность принять участие в виртуальном мероприятии, посвященном победителям и конкурсу.

Помимо репортера по технологиям из Майами Геральд Роба Уайла, в состав судей сообщества в этом году входят:

Джулия Фигейридо, директор Silicon Valley Bank в Латинской Америке

Шу Нятта, управляющий партнер SoftBank International Group Р.Kline SRK Headshot Day

Александра Уилкис Уилсон, соучредитель Gilt Groupe и GlamSquad

FIU TRACK :

• Открыто для всех студентов и выпускников FIU.

• Только коммерческие бизнес-идеи.

• Если вы соревнуетесь в команде, по крайней мере один участник должен быть действующим студентом ПФР, выпускником или преподавателем.

• Основатели должны быть резидентами Южной Флориды, проживающими в округах Майами-Дейд, Бровард, Монро или Палм-Бич.

• Если вы открываете существующий бизнес, он должен находиться в Южной Флориде.

• Заявка состоит из презентации от 10 до 20 слайдов, которые объясняют ваш продукт, стратегию роста, маркетинговый план, членов команды и финансовые показатели.

• Ваш бизнес должен быть запущен не ранее 1 января 2019 года.

• Кандидаты не могут подать заявку на участие в программе Community Track и FIU с одной и той же идеей.

• Финалисты должны будут представить свои предложения судьям. Судьи будут рассматривать поле в своем окончательном рейтинге. Если финалист не может присутствовать на заседании жюри, следующий план с наивысшим рейтингом будет считаться финалистом и получит возможность участвовать в соревновании по подаче.

• Победитель будет представлен в разделе «Бизнес» Miami Herald этой весной и получит возможность принять участие в виртуальном мероприятии, посвященном победителям и конкурсу.

The To Trust Track Судьи включают в себя:

Карлен двоюродные братья, ФИУ отдел информационных систем и бизнес-аналитики

Orlando Espinosa, соучредителя, Emineo Media

Anna Pietraszek , Член исполнительного совета и преподаватель кафедры предпринимательства и инноваций Pino Global Entrepreneurship Center в FIU

Сима Писсарис, клинический профессор менеджмента в FIU

Рикардо Вайс, основатель и администратор, Interim HealthCare

Роб Уайл занимается бизнесом, технологиями и экономикой Южной Флориды.Он окончил Северо-западную школу журналистики Медилла и Колумбийский университет. Он вырос в Чикаго.

Ученые говорят, что

транс-женщин-спортсменов сохраняют конкурентное преимущество даже после подавления тестостерона

NEWТеперь вы можете слушать статьи Fox News!

Спортсменки-трансгендеры, прошедшие через типичное мужское половое созревание в подростковом возрасте, по-прежнему имеют конкурентное преимущество перед своими биологическими соперницами женского пола, и одного года терапии для подавления тестостерона, как того требует Национальная студенческая спортивная ассоциация (NCAA), недостаточно для обеспечения справедливости. в женском спорте, утверждают некоторые ученые.

Научное сообщество находится в противоречии с вопросом о справедливости в женских видах спорта, поскольку транс-спортсменки, такие как пловчиха из Университета Пенсильвании Лия Томас, попадают в заголовки газет из-за доминирования в женских командах. Защитники женского спорта и родители в Пенсильвании недавно выступили против NCAA и его правил участия трансгендерных студентов-спортсменов, которые требуют, чтобы транс-женщины-спортсменки прошли по крайней мере год лечения подавлением тестостерона, прежде чем соревноваться в женской команде.

КОНФЕРЕНЦИЯ ПО ЛИА ТОМАС ПРИВОДИТ ЗАЩИТНИКОВ ЖЕНСКОГО СПОРТА ВЫСКАЗАТЬСЯ ПРОТИВ NCAA: «РЕЧЬ ЧЕСТНОСТИ»

Лия Томас из Pennsylvania Quakers собирается принять участие в соревнованиях по фристайлу во время тройного турнира против Yale Bulldogs и Dartmouth Big Green в Университете Пенсильвании 1 января.8 августа 2022 года в Филадельфии. (Hunter Martin/Getty Images)

Томас, который выступал в мужской команде в течение трех лет, прежде чем перейти в женскую команду в 2020 году, проходит курс лечения почти три года. Она примет участие в чемпионате Лиги плюща в следующем месяце и уже прошла квалификацию на чемпионат NCAA в марте.

В отличие от Penn и Лиги плюща, которые в последние недели выступили с заявлениями в защиту Томаса и политики NCAA, самой NCAA еще предстоит прокомментировать растущую критику своей политики в отношении трансгендерных спортсменов.

Ожидается, что совет управляющих NCAA рассмотрит политику во время заседания на этой неделе и выпустит заявление в то же время, сообщил Fox News Digital представитель.

Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, показали, что для обеспечения справедливости в женском спорте недостаточно одного года терапии, подавляющей выработку тестостерона.

В исследовании, опубликованном в прошлом месяце канадским аналитическим центром Macdonald-Laurier Institute, утверждается, что «не существует ни медицинского вмешательства, ни разумного философского аргумента, которые могли бы сделать справедливым участие транс-женщин в женском спорте». рекомендует другие способы включения транс-женщин в соревнования.

«Для транс-женщин, которые успешно подавляли тестостерон в течение 12 месяцев, степень потери мышечной массы / силы составляет лишь приблизительно (и скромную) -5% через 12 месяцев», — говорят авторы. «Подавление тестостерона не устраняет спортивное преимущество, приобретенное в условиях высокого уровня тестостерона в период полового созревания, в то время как мужское мышечно-скелетное преимущество сохраняется».

В исследовании делается вывод о том, что справедливости можно добиться путем «переосмысления» мужской категории как «открытой», а женской категории как «женской», где женский относится к полу, указанному при рождении.

Лия Томас из Penn плывет на дистанции 500 метров вольным стилем против Yale Bulldogs и Dartmouth Big Green в Пенсильванском университете 8 января 2022 года в Филадельфии. (Hunter Martin/Getty Images)

Джоанна Харпер, трансгендерный бегун и медицинский физик из британского Университета Лафборо, сказала WebMD в интервью в июле 2021 года, что «абсолютно нет сомнений» в том, что транс-женщины сохранят преимущества в силе по сравнению с цисгендерными женщинами, или нетрансгендерные женщины, даже после подавления тестостерона.

«Это основано на моем клиническом опыте, а не на опубликованных данных, но я бы сказала, что у меня нет никаких сомнений», — сказала она тогда.

Харпер в соавторстве с августовским исследованием установил, что, хотя лечение подавлением тестостерона действительно снижает силу, сухую массу тела и площадь мышц у транс-женщин, значения по-прежнему остаются выше, чем у цисгендерных женщин, даже после трех лет лечения.

«Вероятно, наибольшие изменения в силе трансгендерных женщин, получающих гормональную терапию, действительно происходят в первые 12 месяцев, но для окончательного утверждения недостаточно данных», — сказал Харпер WebMD.«Возможно, после 36 месяцев наблюдается дальнейшее снижение силы, и недавнее небольшое исследование, проведенное в Бразилии, предполагает, что все преимущество в силе может исчезнуть. Но они только что рассмотрели силу хвата у восьми транс-женщин по сравнению с восемью цис-женщинами. соответствует ИМТ, поэтому я думаю, что вопрос далек от решения».

«Дело не только в силе, дело в росте», — продолжила она. «Транс-женщины потеряют силу с медицинским переходом, но они совсем не потеряют в росте. В таких видах спорта, как баскетбол и волейбол, это преимущество не будет уменьшено; преимущество в силе будет уменьшено, но преимущество в росте останется. никак не уйдет.

NCAA МОЛЧИТ НА СРЕДИ РАСТУЩЕЙ КРИТИКИ ПО ПОЛИТИКЕ В ОТНОШЕНИИ ТРАНСГЕНДЕРНЫХ СПОРТСМЕНОВ

Гарвардский биолог Кэрол Хувен, автор книги «Т: История тестостерона, гормона, который доминирует и разделяет нас», рассказала New York Post в интервью New York Post. интервью прошлым летом о том, что транс-спортсмены, пережившие типичное мужское половое созревание, сохраняют «многие, но не все свои спортивные преимущества» по сравнению с людьми, рожденными женщинами, даже после подавления тестостерона. падает после приема лекарств, подавляющих тестостерон», — сказал Хувен в июле.«Но данные показывают, что типичные для мужчин уровни мышечной массы и силы не теряются полностью. У некоторых трансгендерных женщин мышцы вообще не теряются».

Доктор Тимоти Робертс, педиатр и директор программы обучения подростковой медицине в Детской больнице милосердия в Канзас-Сити, штат Миссури, в августе 2020 года стал соавтором исследования, в котором изучались военнослужащие США, перешедшие во время службы, и обнаружил, что транс-женщины сохранили преимущество после одного года терапии, подавляющей тестостерон, и что транс-женщины по-прежнему бегают на 12% быстрее, чем цисгендерные женщины после более чем двух лет лечения.

«Для олимпийского уровня, элитного уровня, я бы сказал, что два года более реалистичны, чем один год», — сказал Робертс NBC News в январе прошлого года. «В год транс-женщины в среднем все еще имеют преимущество перед цис-женщинами».

Он сказал, что, хотя служить в армии — это не то же самое, что быть элитным спортсменом, «это сравнимая ситуация, когда кто-то делает все возможное, чтобы сохранить или улучшить свои способности».

Томми Лундберг, спортивный ученый из Каролинского института Швеции, стал соавтором исследования в марте 2020 года, в котором основное внимание уделялось силе скелетных мышц транс-мужчин и транс-женщин, получающих гормональную терапию, и определил, что транс-женщина, подвергающаяся подавлению тестостерона, «по-прежнему, вероятно, будет » имеют преимущества в производительности по сравнению с цисгендерной женщиной после 12 месяцев лечения.

«Сейчас большая проблема заключается в том, что [гормональная] терапия сама по себе не устраняет преимущество до такой степени, что можно утверждать, что справедливость была достигнута», — сказал Лундберг немецкой телерадиокомпании Deutsche Welle в июльском интервью. «И на самом деле МОК [Международный олимпийский комитет] заявляет, что первостепенной целью является и остается гарантия честной конкуренции. Это то, что они говорят в своих правилах. Так что сейчас проблема: они не идут рука об руку -рука.»

Реакция новозеландки Лорел Хаббард на соревнованиях по тяжелой атлетике среди женщин в весовой категории свыше 87 кг во время Олимпийских игр 2020 года в Токио на Токийском международном форуме в Токио.2, 2021. (Мохд Расфан/AFP через Getty Images)

Перед Олимпийскими играми в Токио в прошлом году, на которых трансгендерная новозеландская спортсменка Лорел Хаббард соревновалась в тяжелой атлетике среди женщин, правила МОК гласили, что транс-женщины могут соревноваться, если их уровень тестостерона в сыворотке составляет 10 наномолей на литров в год в течение как минимум 12 месяцев до их первого соревнования. Эти правила были изменены после завершения игр, и МОК снял требования к любым процедурам или лечению, которые считались «ненужными с медицинской точки зрения».Руководство теперь призывает к «подходу, основанному на фактических данных», поскольку трансспортсмены не могут быть исключены из какой-либо категории, если только рецензируемые исследования постоянно не демонстрируют несправедливое преимущество. Документ, в соавторстве с которым он выступил в октябре, показал, что «мышечное преимущество трансгендерных женщин лишь минимально снижается при подавлении тестостерона». % в зависимости от вида спорта», — говорится в этом исследовании.«Разрыв в производительности более заметен в спортивных мероприятиях, основанных на мышечной массе и взрывной силе, особенно в верхней части тела. Продольные исследования, изучающие влияние подавления тестостерона на мышечную массу и силу у трансгендерных женщин, последовательно показывают очень скромные изменения, где потеря безжировая масса тела, площадь мышц и сила обычно составляют примерно 5% после 12 месяцев лечения».

Самая распространенная жалоба среди ученых и политиков по этому вопросу по-прежнему связана с отсутствием исследований и данных о выступлениях транс-женщин в элитном спорте.

«Если вы ищете информацию о цисгендерных спортсменах, вы никогда не будете использовать исследования трансгендерных людей, не занимающихся спортом», — сказал Харпер Deutsche Welle в июле. «Вы просто не стали бы этого делать. Просто у нас нет данных о транс-спортсменах. Поэтому я думаю, что вы должны воспринимать результаты с определенной долей скептицизма».

На вебинаре о политике NCAA в отношении трансгендерных спортсменов в апреле прошлого года приняли участие ЛаГвин Дерден, директор Института спортивных наук NCAA, и Эми Уилсон, управляющий директор Управления NCAA по инклюзивности, на котором Дерден признал, что политика в отношении трансгендеров была принята без каких-либо значительных исследований. руководя своим решением.

НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ, ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ ПРИЛОЖЕНИЕ FOX NEWS

«Это определенно сложный вопрос», — сказал Дерден в то время. «Одна из причин, почему это так сложно, заключается в том, что научное/медицинское сообщество действительно не достигло консенсуса в отношении порога тестостерона. У нас нет однозначного ответа на этот счет. Если порог существует, то каким он должен быть? одна часть, которая действительно делает это проблематичным, когда мы пытаемся разработать политику».

«Отсутствие исследований — еще одна проблема», — продолжила она.«И нельзя сказать, что там нет исследований, но когда мы углубляемся и рассматриваем то, что важно для нашей популяции спортсменов, мы не находим исследований, специфичных для университетских спортсменов.

No related posts.