Высокие цены появляются на рынке тогда, когда на нем невысокая конкуренция

Рыночная экономика началась в нашей стране заново в начале 1990-х. Несмотря на то что большинство граждан давно считают себя экспертами по капиталистическому образу жизни, многим вещам мы еще не научились. Например, мы не научились требовать от политиков, чтобы конкуренция на рынке была сильной, а цены, соответственно, низкими. То есть, если спросить у граждан, они, конечно, скажут, что, в принципе, было бы хорошо, если бы товары и услуги были подешевле, но претензий политикам – что местным, что федеральным – по этому поводу не предъявляют. Неудивительно поэтому, что монополизация рынков не вызывает у политиков практически никакого беспокойства.

Теория выглядит так. Высокие цены появляются на рынке тогда, когда на нем невысокая конкуренция. Как правило, слабая конкуренция на потребительском рынке связана с тем, что вход на рынок перегораживают какие-то административные барьеры. К таким барьерам приводит обычно коррупция: монополист всегда может дать большую взятку за возведение барьера, чем те, кто хочет войти, за право входа. Именно это (чем меньше фирм на рынке, тем больше они готовы платить за сохранение статус-кво) делает монополию устойчивой формой организации рынка, а конкурентный рынок – формой неустойчивой, требующей постоянных усилий по ее защите. Так почему политик будет прилагать усилия по защите конкуренции, если монополия может потратить больше и на лоббирование, и на рекламу, и на объяснение своей позиции, и на взятки? Только потому, что граждане будут недовольны им из-за высоких цен.

Практика, конечно, выглядит сложнее. Как определить, насколько сильно мэр или губернатор защищает конкуренцию на потребительских рынках? С одной стороны, реальность – сложная штука: какие-то киоски и рестораны появляются, какие-то исчезают, цены в одном месте высокие, а в другом – вроде и не очень. Как тут понять, насколько сильна конкуренция? А с другой стороны, это не квантовая механика: если в городе больше 200 000 жителей и нет ни одного «Макдоналдса» (таких городов в России много) – значит, барьеры на входе высоки, а граждане платят слишком много. (Я понимаю, что для большинства читателей «Ведомостей» «Макдоналдс» – место, в которое попадаешь, только когда хочется быстро утешить ребенка. Тем не менее для большинства россиян возможность регулярно питаться в «Макдоналдсе» повысила бы уровень жизни.) То же самое можно сказать и про многие другие сети: если им слишком дорого входить на ваш рынок, а на рынке хоть кто-то есть, значит, этот кто-то защищен местными политиками и граждане платят лишнее.

Другой способ определения уровня конкуренции – и тоже не требующий знания высокой теории – сравнить цены на ту же продукцию у себя и в Америке, значительно более богатой стране, чем наша. Если цена у нас выше – верный признак барьеров, за которые отвечают политики. А граждане, надо надеяться, со временем научатся требовать от политиков конкурентных рынков. Или, что то же самое, низких цен.

Уровень конкуренции на российском рынке падает — Российская газета

Российский рынок по уровню конкуренции можно назвать середнячком. Однако если в 2015 году была справедлива приставка «крепкий», то в 2018-м, скорее, «умеренный». Доля бизнеса, который ощущает слабую конкуренцию или вовсе ее отсутствие, за четыре года выросла с 21 до 27 процентов, а высокой конкуренцию в своих сферах назвали 46 процентов представителей бизнеса против 53 в 2015 году.

К такому выводу пришел Аналитический центр при правительстве РФ, который провел онлайн-опрос более 1,3 тысячи предпринимателей (в основном малый и микробизнес, возраст — более пяти лет). Доклад «Об оценке состояния конкурентной среды в России» был отправлен в аппарат правительства в начале мая (документ есть в распоряжении «Российской газеты»).

«Некоторое снижение оценки респондентами уровня конкуренции скорее свидетельствует об изменении самоощущений бизнеса. Косвенные же факторы говорят о том, что уровень конкуренции в течение четырех лет существенно не меняется, а некоторые из них указывают на его постепенный рост», — говорится в докладе. Так, одним из наиболее значимых факторов конкурентоспособности российских товаров и услуг остается низкая цена, причем если производитель поднимет ее более чем на 15 процентов, то с высокой долей вероятности потеряет значительную часть оборота за счет ухода клиента. Это подтвердили 60 процентов опрошенных предпринимателей (в прошлом году таковых было 53 процента).

На отечественном рынке все меньше игроков, которые наблюдают сокращение числа конкурентов: в 2016 году об этом говорила почти четверть респондентов, теперь — 22,5 процента. Среди причин сокращения числа конкурентов бизнес называет антиконкурентные действия органов власти, изменения в нормативно-правовой базе и собственно уход игроков с рынка.

Больше половины предпринимателей признались, что их бизнес время от времени испытывает давление со стороны доминирующих участников рынка. Чаще всего на это обращают внимание производители электроэнергии, газа и воды — об этом заявили 3/4 представителей отрасли. На рынке строительных материалов и в финансовой сфере ущемления прав со стороны крупного бизнеса меньше (63-64 процента), схожая ситуация в сфере оптовой и розничной торговли, а также в химической промышленности.

Нередко на нарушениях ловят и представителей естественных монополий, но все же в развитии конкуренции заинтересованы практически все. Лишь четыре процента предпринимателей не прибегают к методам повышения конкурентоспособности своей продукции, что, впрочем, не меняется уже четыре года.

Каждый третий предприниматель в России уверен, что конкуренция полезна для развития бизнеса

Каждый третий предприниматель верен постулатам экономической теории, согласно которой конкуренция полезна для развития бизнеса. Это касается текстильной и пищевой промышленности, производства строительных материалов и сферы IT. Чуть меньшая доля — 28 процентов — приходится на предпринимателей, которые не отмечают положительное влияние конкуренции, что признали справедливым представители производственной цепочки в сфере неметаллических изделий и ТЭК. Несмотря на это, как ТЭК, так и пищепром наряду с легпромом и металлургами стали увереннее себя чувствовать при сбыте продукции.

Развиваться дальше более серьезными темпами бизнесу не позволяет высокая налоговая нагрузка, считают 40 процентов респондентов. «Вместе с тем представители текстильного и швейного производства, а также производители строительных материалов показали высокую заинтересованность в участии государства в регулировании рынка», — говорится в докладе центра.

Примечательно, что за подобными словами, как правило, кроются разные мнения компаний о том, как именно государство должно регулировать рынок. Например, в сфере торговли моторным топливом существует контроль Федеральной антимонопольной службы (ФАС) как в оптовом звене (за объемами реализации на бирже), так и в розничном (за темпами роста цен на АЗС), но конкретными мерами чаще всего недовольны не зависимые от крупного бизнеса участники рынка.

В попытке сохранить текущий сбыт бизнес все менее активно расширяет сферу деятельности, замечают эксперты Аналитического центра. В 2017 году каждый четвертый не хотел покорять новые страны или расширять продуктовую линейку на горизонте ближайших трех лет. В этом году энтузиастов стало меньше еще на четыре процента. Положение дел вполне устраивает финансистов, причем среди них доля выступающих против расширения сферы деятельности за год выросла почти вдвое — с 35 до 67 процентов. Предприниматели, чей бизнес связан с транспортным машиностроением, металлургией, строительством и IT, наоборот, намерены расширять присутствие и товарную линейку.

Предпринимательская безынициативность чаще всего объясняется нехваткой денег на развитие, высокими издержками и насыщенностью рынков сбыта: например, конкуренция за рубежом порой настолько высока, что вписаться в новые географические рамки нет ни смысла, ни нужды. Отчасти это справедливо для российского ювелирного рынка, который на уровне ассоциаций агитирует за выход отечественных брендов на новые рынки, а на уровне бизнеса, в теории способного вложить средства в развитие подобного направления, этим никто не занимается. В итоге в пассивной борьбе за свой кусок внутреннего рынка компании подстраиваются под сегодняшнего потребителя, не думая о завтрашнем.

Мнение экспертов

Дарья Носова, руководитель практики ФинТех компании O2 Consulting:

— Мы наблюдаем и будем наблюдать радикальное усиление на IT-рынке роли государства: утверждена Программа «Цифровая экономика», создается министерство цифрового развития, на уровне мощных государственных корпораций расширяются IT и финтех-направления.

Что это означает с точки зрения состояния конкуренции? Представляется, что здесь придется встретиться с серьезными вызовами. Основными проблемами могут стать монополизация в определенных IT-направлениях, дискриминация доступа и выдавливание средних и малых, хотя и перспективных игроков с рынка. Здесь, к сожалению, последствием может быть их быстрое перенаправление на зарубежные рынки, ухудшение конкуренции, что в итоге скажется на конечных потребителях. В этом смысле ФАС в ближайшие годы придется довольно тяжело в балансировании должного конкурентного состояния рынка IT.

Еще один интересный новый аспект — трансформация рынка финансовых услуг. За прошедший год все затаив дыхание наблюдали за взлетами и падениями курсов криптовалют, а предложения инвестировать в ICO или торговать на криптобиржах никого уже не удивляют. По сути, формируется довольно большой — и пока еще дикий — рынок, где работают без правил и где государство не выработало позиции, а значит, фактически нет контроля.

Пока наиболее остро, на наш взгляд, стоит вопрос с рекламой и в целом разными формами недобросовестной конкуренции. Это еще один серьезный вызов для регулятора, поскольку требует срочного расширения компетенции в этой новой высокотехнологичной индустрии, чтобы можно было вырабатывать адекватные решения.

Елена Ковалева, начальник Управления по конкурентной политике Аналитического центра при правительстве РФ:

— На состояние конкуренции оказывает влияние высокая доля госсобственности на отдельных рынках. Национальным планом развития конкуренции на 2018-2020 годы предусматривается сокращение доли госсектора в экономике, в том числе ограничение создания унитарных предприятий на конкурентных рынках, что должно способствовать развитию конкуренции.

В то же время практика реализации Стандарта развития конкуренции в субъектах РФ показывает, что приватизация унитарных предприятий зачастую подменяется их преобразованием в другие организационные формы с сохранением госсобственности. Формальное сокращение числа ГУПов и МУПов в этом случае не оказывает влияния на состояние конкуренции на рынках.

Конкуренция может повысить производительность предприятий в поддержку устойчивого восстановления экономики стран Европы и Центральной Азии

В странах Европы и Центральной Азии лишь немногим предприятиям или компаниям удалось избежать экономических последствий пандемии COVID-19. В результате неожиданных шоков предложения и спроса, вызванных введением необходимых мер самоизоляции и ограничений на передвижение, многие предприятия столкнулись с падением продаж, объемов производства и производительности, особенно в самом начале кризиса. К числу наиболее пострадавших относятся мелкие предприятия.

Эти потрясения приобрели еще более тяжелый характер из-за неопределенности ситуации, в которой оказались многие предприятия, а также опасений по поводу того, что рост затруднений в финансовом секторе может ограничить доступ к кредитам. С учетом этого правительствам было необходимо оперативно принять меры поддержки компаний и предприятий, уделяя особое внимание защите рабочих мест и источников средств к существованию.

В настоящее время мировая экономика восстанавливается, и, согласно прогнозам, в 2021 году объем производства в Европе и Центральной Азии вернется к прежним значениям. При том, что такой общий рост – приятная новость, остается множество нерешенных проблем. Какие уроки можно извлечь из этого кризиса, чтобы помочь странам повысить качество деловой среды и добиться активного и устойчивого восстановления?

Рассмотрим вопрос о том, как кризис повлиял на рост, численность работников и технологическую адаптацию предприятий. Все три компонента крайне важны для выживания предприятий. Как показывают данные опроса частных предприятий 23 стран региона ЕЦА, собранные в течение нескольких раундов с момента наступления кризиса,  пандемия оказала сильное и дифференцированное воздействие на предприятия.

В первом раунде опроса, который состоялся в период с мая по ноябрь 2020 года, предприятия региона сообщили о том, что по сравнению с предыдущим годом они потеряли, в среднем, 24% ежемесячного объема продаж и 10% работников, занятых полный рабочий день.

Во втором раунде, проведенном в период с ноября 2020 года по май 2021 года, каждое четвертое предприятие сообщило о том, что в ближайшие 6 месяцев ожидает возникновения просроченной задолженности по существующим финансовым обязательствам. Более мелкие и более молодые компании сильнее пострадали от кризиса и до сих пор не могут восстановить объем продаж после первоначального обвала. Предприятия, где собственниками являются женщины, первоначально пострадали не больше, чем предприятия под управлением мужчин, однако их восстановление происходит медленнее.

При том, что кризис разорил многие предприятия, он также обеспечил перераспределение ресурсов в пользу более производительных предприятий за счет менее производительных. В регионе Европы и Центральной Азии это особенно заметно в странах с более конкурентными рынками.

Действительно, на предприятиях, где до кризиса был высокий уровень производительности труда, падение объема продаж и сокращение численности работников оказались намного меньше, чем на предприятиях, где до кризиса была низкая производительность труда.

Кроме того, у более производительных предприятий была выше вероятность адаптации к кризису за счет расширения деятельности на базе сети Интернет и перевода сотрудников на удаленную работу.

Что характерно, в странах с более конкурентными рынками и более продуманной экономической политикой, обеспечивающей защиту конкуренции, такое перераспределение ресурсов в пользу более производительных предприятий было еще заметнее. В долгосрочной перспективе перераспределение экономической активности в пользу более производительных предприятий, скорее всего, будет зависеть от того, смогут ли расти более производительные предприятия и уйдут ли, в конечном итоге, с рынка менее производительные предприятия.

Какую роль играет конкуренция?

Конкуренция ассоциируется с динамичным развитием: она стимулирует предприятия к внедрению инноваций, выводит на рынок и обеспечивает рост эффективных компаний и при этом способствует уходу с рынка тех, кто менее эффективен. И субъективные индикаторы, основанные на восприятии, и регуляторные индикаторы говорят о том, что большинство стран Европы и Центральной Азии могут усовершенствовать свои институциональные основы и систему правоприменения в целях формирования высококачественной конкурентной среды.

Это относится, прежде всего, к странам Центральной Азии и Южного Кавказа.

Пандемия усилила обеспокоенность по поводу ограниченного уровня конкуренции и его возможных последствий для восстановления экономики региона. В частности, если мелким предприятиям будет труднее внедрять новые технологии или бизнес-модели и если у них будет меньше шансов на получение государственной поддержки, то вероятность их ухода с рынка будет выше, что приведет к повышению концентрации крупных предприятий на рынке. Это еще сильнее ограничит конкуренцию именно в тот момент, когда она больше всего нужна для ускорения восстановления экономики.

В целях оперативного реагирования на первоначальные экономические последствия пандемии правительства многих стран Европы и Центральной Азии реализовали пакеты мер общей поддержки экономики. Страны существенно отличаются друг от друга по охвату мер государственной поддержки, но, в среднем, половина опрошенных предприятий сообщили о том, что получили от государства ту или иную поддержку в ответ на кризис.

В целом, государства с большей долей вероятности предоставляли поддержку менее производительным предприятиям. У крупных компаний было больше шансов на получение поддержки в виде отсрочки платежей и льгот по уплате налогов, чем у мелких, а меры поддержки предоставлялись предприятиям без учета уровня их инновационности до начала кризиса.

Общие меры поддержки, принятые в начале кризиса, были призваны обеспечить защиту наиболее уязвимых. Для правительств этот был очень важный шаг. Однако, если в долгосрочной перспективе менее производительные предприятия будут оставаться на рынке благодаря мерам государственной поддержки, они могут задушить инновации и рост, затрудняя создание новых рабочих мест и процесс восстановления экономики.

Когда страны начнут задумываться о своем будущем после окончании пандемии, правительствам нужно будет, как можно скорее, приступить к постепенной отмене мер поддержки экономики, которые носят неизбирательный характер, и вместо этого сосредоточиться на создании условий для формирования конкурентной деловой среды для предприятий наряду с обеспечением защиты нуждающихся домохозяйств.

Это главное условие активного, инклюзивного и устойчивого восстановления экономики, от которого выигрывают все.

——————————————— 

Дополнительная информация: Доклад об экономике региона Европы и Центральной Азии. Осень 2021 года. Конкуренция и восстановление предприятий после окончания пандемии COVID-19

 

Необходимое обновление развития конкуренции | Совет Федерации Федерального Собрания Российской Федерации

В России продолжается обсуждение путей и подходов к повышению уровня конкуренции, особенно на местных рынках. Недавно этой важной теме было посвящено заседание Государственного Совета, которое прошло под председательством Президента РФ Владимира Путина.

Сегодня среди государств с рыночной экономикой России пока совсем не на первых позициях. С 2016 года доля государства в составе ВВП занимает свыше 70%, в США – 28%, даже в социалистическом Китае – менее 30%. Нормальный рынок можно найти только в среде малого и среднего бизнеса, но и здесь на уровне регионов присутствуют проблемы искаженной конкуренция.

Для решения такой задачи, на совещании был предложен правительственный проект стимулирования развития конкуренции на уровне регионов. По сути, это — не программа развития самой конкуренции, как таковая, а свод экспертных количественных ориентировок относительно задаваемых государством долей присутствия частного бизнеса на местных рынках товаров и услуг. При этом, предварительный промежуточный характер предложений профильными ведомствами был очевидным.

Президент предложил продолжить работу в этом направлении.

Со своей стороны, считал бы уместным при разработке такого обширного проекта не упустить важные моменты, а именно правовые аспекты развития конкуренции.

Конституция России утверждает конкуренцию и единство экономического пространства как важнейшие принципы конституционного строя демократической России (п. 1 ст.8). В качестве гарантии свободы хозяйственной деятельности она запрещает экономическую деятельность, ведущую к монополизации и недобросовестной конкуренции (п.2 ст.34). Реализация этого положения Конституции в государственной политике предполагает: во‑первых, охрану конкурентных преимуществ у предприятий, которые объективно обладают ими и обеспечение условий в рыночной реализации этих преимуществ, во‑вторых, принятие комплекса мер, запрещающих предприятиям в своей рыночной стратегии пользоваться приемами недобросовестной конкуренции, то есть нерыночными преимуществами.

Кроме того, потребуется дальнейшее укрепление правой защиты правомерных действий частных собственников на рынках. Повышение уровня независимости местных судов и качества судебных решений, касающихся поддержания свободной конкуренции.

Утверждение принципа сквозного действия на всей территории страны законов, постановлений и других нормативных документов, регулирующих правила поведения на рынке. Обеспечение им надлежащую правоприменительную практику.

Усиление правовой ответственности самих предпринимателей за нарушение законов свободной конкуренции.

Равенство всех участников рынка не только перед законом, но и перед условиями конкретного госзаказа, коммерческого предложения.

Возвращаясь к предложенному проекту путей и подходов к повышению уровня конкуренции, в качестве основных препятствий конкуренции во многих проектах правительства названы административные барьеры. Это верно, поскольку до сих пор свободной конкуренции в России во многих случаях препятствует сознательная и корыстная воля властных структур. Но в такой многонациональной стране как Россия нельзя игнорировать особенности рыночной конкуренции в разных национальных культурах. Подобные особенности надо учитывать и противостоять им.

Демократическому обществу России как системе гражданских и государственных институтов нужен свободный рынок и свободная конкуренция. Экономика должна обеспечивать поступательное развитие технического, экономического и управленческого потенциала всей хозяйственной системы страны, в условиях жесткой конкуренции на международных и внутренних рынках. Конкуренция предполагает наличие в отрасли определенного числа предприятий, но мы знаем много случаев, когда даже большое их количество не делает предприятия и продукцию конкурентоспособной. Формальные признаки высокой конкуренции могут присутствовать и при отсутствии реальной соревновательности производителей товаров и услуг. Поэтому программы стимулирования конкуренции должны предусматривать создание условий не только конкуренции, но и непрерывного роста конкурентоспособности отдельных видов продукции и всей экономики.

Путь к достижению заветной конкурентоспособности долог и труден. Сегодня нам надо вдумчиво и в то же время решительно заполнять исторические пропуски. И начинать надо вновь с азов: укрепления правового и социального статуса независимого собственника-предпринимателя. Параллельно с этим надо расширять экономическое и рыночное пространство для многих тысяч и миллионов новых предпринимателей, которые должны найти в лице государства главного союзника и защитника свободной конкуренции. И благодарный частный производитель сможет ответить на эту заботу производством конкурентоспособной продукции мировых стандартов.

Базовые модели и методы конкуренции на рынке — PowerBranding.ru

О правилах, методах и стратегиях конкуренции написано множество книг. В каждом бизнес-пособии приводятся наглядные примеры, разбираются сложные бизнес — кейсы, описываются основные факторы конкурентоспособности продукта. Но редко в бизнес-литературе встречается полная схема всех конкурентных стратегий. Более того каждый автор стремится придумать свою авторскую методику, терминологию и стратегию.

Можно ли придумать инновационную модель конкуренции? Нет, это миф. Все способы конкуренции на рынке уже разработаны, протестированы на практике крупным и мелким бизнесом, и активно используются для развития бизнеса. В данной статье мы подготовили обзор основных стратегий конкуренции, которые вы можете без труда использовать на практике.

Начнем с базовых понятий. Что такое конкурентная стратегия? Простыми словами, это способ формирования заметности и значимости товара для покупателя. Заметность позволяет быстро и «безболезненно» увеличивать знание товара, а значимость товара вызывает желание купить продукт.

Второе, о чем хотелось бы сказать перед описанием основных методов конкуренции — это о потребителе. В каждой конкурентной стратегии должная быть определена целевая аудитория со своими предпочтениями, ценностями и требованиями. Без подробно описанной целевой аудитории невозможно разработать эффективную стратегию конкурентной борьбы, так как невозможно угодить всем покупателям.

Теперь расскажем непосредственно о базовых методах конкуренции. На практике существует всего две базовые модели конкуренции в отрасли: модель формирования предпочтения бренда и модель создания нового рынка.

Модель формирования предпочтения

Компании, использующие модель предпочтения бренда, пытаются стать более привлекательными, более необходимыми, более предпочтительными для потребителя. Они ставят себя с конкурентами на одну линию и стремятся наделить свой товар особыми, отличающимися, интересными свойствами.

При реализации такой стратегии главным становится покупатель, который сам делает свой выбор и решает, продукт с какими свойствами он хотел бы купить именно сейчас. И для того, чтобы привлечь, удержать покупателя компании постоянно и постепенно совершенствуют свой продукт, улучшая то одни свойства, то другие.

В результате такая стратегия конкуренции на высококонкурентных рынках приводит к усложнению товаров, к их однородности, к снижению лояльности потребителя. Только что внедренное усовершенствование копируется мгновенно и становится краткосрочным. Все товары рынка становятся одинаковыми для покупателя: обладают одинаковым наборов ключевых свойств, одинаковы в цене, одинаковы в условиях гарантии и сервисе.

Несмотря на возрастающую сложность использования такой модели конкуренции, стратегию формирования предпочтения используют подавляющее количество фирм. У нее есть три вариации:

• вы можете конкурировать в цене / себестоимости продукта и производить самый дешевый / прибыльный продукт;
• вы можете дифференцировать свой товар по важным атрибутам;
• вы можете выбрать узкую рыночную нишу и стать в ней лидером.

Данные стратегии называются стратегиями конкуренции по Портеру и вы можете с ними ознакомиться с ними в отдельной статье «Три стратегии конкурентной борьбы Майкла Портера»

Стратегия создания нового рынка

Альтернатива описанной выше стратегии — конкуренция в отрасли путем создания нового рынка. Компании, использующие такой способ конкуренции, стремятся выиграть в борьбе за счет превращения всех конкурентов в неактуальных игроков. Стратегия помогает им дистанцироваться и создать новый сегмент с новыми правилами, на котором она (компания) является единственным игроком и предпочитаемым лидером. Цель стратегии сделать всех игроков неопасными для компании. Главной в такой стратегии становится не потребитель, а компания; а в центре процесса разработки продукта становятся потребности потребителя, а не свойства товаров.

По конкурентной стратегии создания нового рынка компания стремится создать такой продукт, который будет опережать всех текущих конкурентов; а инновации играют важную роль для компании. По факту компания стремится создать инновационный продукт (категорию, рынок), изменяя привычную схему потребления продукта, процесс покупки и использования товара. Она управляет поведением покупателя, учит его правилам взаимодействия с товаром, формирует требования к качественному товару. На созданном новом рынке нет конкуренции, а у компании есть фора в несколько лет для развития рынка и завоевания там лидерства.

Как это можно сделать? Необходимо исходить не от текущего предложения на рынке, а от главной потребности покупателя. Важно определить важные потребности, которые стремится удовлетворить аудитория, покупая товар. Таких потребностей будет не более трех. Затем следует оценить качество удовлетворения ключевых потребностей, причины неудовлетворенности товарами рынка. После такого анализа вы найдете слабые места всей отрасли; недостатки, которые не способен устранить ни один продукт. Основываясь на данных недостатках, вы сможете разработать новые выгоды, новые функции и образ категории, которая сможет победить текущий рынок.

На первый взгляд звучит очень просто, но на практике это сделать очень сложно. Потребители рынков со временем привыкают к общим недостаткам и воспринимают минусы товаров как должное. Они могут не представлять, что может быть лучше, по-другому. Поэтому, чтобы найти ценные инсайты придется провести не одно исследование, тесно пообщаться с потребителями, встать на их место, понять их основные проблемы.

После того, как новый рынок придуман и продукт создан, важно соблюдать 4 принципа стратегии создания нового рынка:

Принципы	Описание
Заметность и запоминаемость	Первая цель коммуникаций — рост знания. Брендинг имеет важную роль, так как только бренд имеет может создавать новое и иметь долгосрочный успех.
Обучение	Учите потребителей правилам и нормам взаимодействия с новым рынком. Не научите первыми — это сделают ваши конкуренты.
Инновации	Стратегия создания нового рынка неразрывно связана с инновациями и новыми технологиями. Не останавливайтесь развивать продукт, задавайте тон в отрасли. Если у компании нет таких возможностей — это не ваша стратегия.
Барьеры	На этапе создания нового рынка подумайте на барьерами входа в отрасль. Они важны и защитят вас от быстрых атак конкурентов. Патенты, закрытые технологии, уникальные поставщики могут продлить ваше преимущество еще на несколько лет.

Со временем любой новый успешный рынок все равно наводняется игроками. При росте конкуренции вы можете или создавать еще более новый продукт и более новые рынки, или перейти к моделям конкуренции путем создания предпочтения бренда.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

«Здоровая конкуренция – это неотъемлемая часть для движения бизнеса вперед» — Газета «Малый бизнес»

Вице-президент МТПП – о том, как, объединяясь в гильдии, вчерашние соперники становятся партнерами

На днях в Москве прошла конференция «Конкуренция: рынки, цифры, люди». Это был старт нового масштабного городского проекта «Дни московской конкуренции», который продлится до конца года. Во время дискуссии «Опережая тренды. Как стартапы и венчурные проекты меняют рынок», модератором которой мне довелось быть, мы с коллегами обсудили, как перспективным стартапам найти своего инвестора, чтобы превратиться в серьезный бизнес, есть ли у них перспективы на мировых рынках, и многие другие вопросы.

Венчур, инновации и стартапы – это то, что нель­зя спрогнозировать. У меня была возможность поработать в Силиконовой долине и посмотреть, как там работают венчурные инвесторы, и мне стало ясно, что их жизнь не такая сладкая, как представляется стартаперам и соискателям проектного финансирования. Сейчас в России можно часто услышать мнение, что если есть желание продать свой стартап крупному игроку, то нужно покупать билет до Силиконовой долины. Но надо понимать, что там никого не ждут с распростертыми объятиями. Это некий альтернативный мир, в котором не воспринимают проекты даже из соседнего штата, а среди резидентов самой Долины конкуренция доходит до «кровавых битв». С другой стороны, многие участники российского рынка считают, что гораздо интереснее сделать успешный локальный инновационный проект, который можно предложить серьезным компаниям, в том числе иностранным. Сейчас конкурентный успех в сфере высоких технологий может зависеть от долей секунды – если ты быстрее делаешь какую‑то операцию или что‑то рекомендуешь, то в больших масштабах это ведет к экономии денег и дает возможность вырваться вперед.

ФАКТ
В Москве сегодня разрабатывается несколько тысяч инновационных продуктов, способных составить серьезную конкуренцию на международном рынке.

У нас очень много светлых голов, готовых предлагать конкурентоспособные решения, вносить инновации, и они имеют все шансы стать мегауспешными и сделать мир лучше. По данным Московской торгово-промышленной палаты, в Москве сегодня разрабатывается несколько тысяч инновационных продуктов, способных составить серьезную конкуренцию на международном рынке. Далеко не все эти проекты являются венчурными стартапами, многие из них развиваются по классической модели бизнеса и уже приносят своим владельцам прибыль. Наш город прилагает сейчас большие усилия, чтобы создать и для тех, и для других благоприятную среду для роста и развития, при этом создавая механизмы чест­ной конкуренции. Здоровая конкуренция – это неотъемлемая часть для движения бизнеса вперед. Именно благодаря конкуренции появляются новые продукты, новые услуги, повышается их качество. Только с хорошими конкурентами можно понять, какие ошибки не совершать и какие правильные решения внедрить в свой бизнес. Очень важно общаться со своими конкурентами, наблюдать за их действиями, но еще лучше, когда конкуренты становятся вашими надежными партнерами.

Московская торгово-промышленная палата – это объединение предпринимателей, которые оказывают взаимопомощь друг другу и взаимодействуют с городскими властями для того, чтобы в городе была комфортная деловая экосистема для развития. Сейчас мы наблюдаем очень позитивную тенденцию – многие компании начинают объединяться в гильдии, поскольку понимают, что серьезные задачи легче решать в кооперации. Компании, работающие на одном и том же рынке и являющиеся конкурентами, вступив в профессиональное сообщество, становятся сильнее. Объединившись, они могут убрать с рынка недобросовестного конкурента. И речь идет не только об IT-компаниях. Сегодня не существует вида экономической деятельности, которая бы обходилась без цифровизации – ее можно применить в любой отрасли, и она повысит эффективность и продуктивность работы. Оцифрованная промышленная кооперация – обмен ресурсами через онлайн-платформу – пригодится и производителям промышленной продукции, чтобы торговать продукцией, привлекать новых партнеров.

 

АКРА опасается, что конкуренция рейтинговых агентств РФ скажется на качестве оценок

By Reuters Staff, Рейтер

Ekaterina Trofimova, future head of the Russian Analytical Credit Ratings Agency (ACRA), poses for a picture at an office of Gazprombank in Moscow, Russia, October 7, 2015. ACRA, an institution created as a domestic competitor to global ratings agencies, will issue its first ratings next year, its future head, Ekaterina Trofimova, told Reuters. To match Interview RUSSIA-RATINGS/ Picture taken October 7, 2015. REUTERS/Maxim Shemetov — RTS3KQI

МОСКВА (Рейтер) — Аналитическое кредитное рейтинговое агентство (АКРА) выступает за конкуренцию на российском рынке рейтинговых услуг, но опасается за долгосрочные последствия для качества рейтинговых оценок из-за поведения потенциальных клиентов, сказала глава Екатерина Трофимова.

“Мы за конкуренцию, мы за качественную конкуренцию, но я, уже поработав на обеих сторонах баррикад, прекрасно знаю, что такое конкуренция для участников рынка в рейтинговом бизнесе. Это то, что участники рынка, особенно эмитенты, склонны превращать рейтинг в шоппинг и устраивать лобовую конкуренцию между рейтинговыми агентствами. Вопрос в том, каким образом это может сказаться на качестве рейтинговой работы”, — сказала она на конференции Thomson Reuters и АКРА.

“Если у нас произойдет некая дисбалансировка рейтингового рынка из-за того, что его участники (агентства) будут работать на разных правилах, на разных принципах, это будет серьезной реально проблемой. .. последствия средне- и долгосрочные могут быть очень тяжелые”.

Проблема не только в том, чтобы эмитент пришел за рейтингом, но и в том, чтобы он получил тот результат, который ожидает, говорит Трофимова:

“Например, прошел у нас комитет по одному банку… рейтинг получился на 4 ступени ниже, чем публичный рейтинг от Эксперт РА. Вероятность того, что они раскроются, очень мала. И таких примеров достаточно много”.

Директор департамента развития финансовых рынков Банка России Елена Чайковская сказала ранее, что между АКРА и Эксперт РА сейчас идет очень жесткая конкуренция.

На текущий момент, за месяц до вступления в силу изменений правил составления ломбардного списка и инвестирования пенсионных накоплений, рейтинги АКРА имеют 27 эмитентов, и процесс увеличения клиентской базы, по словам Трофимовой, пока еще происходит достаточно медленно.

Зачастую клиентов не устраивает присвоенный им рейтинг, но АКРА настаивает, что не откажется от “жесточайших принципов” работы, независимо от количества конкурентов

“В этом случае есть вероятность того, что наша доля рынка будет минимальна — такой, какая она есть сейчас”, — сказала Трофимова.

Кира Завьялова. Редактор Дмитрий Антонов

Понять своих конкурентов

Знание ваших конкурентов и того, что они предлагают, может помочь вам выделить свои продукты, услуги и маркетинг. Это позволит вам устанавливать конкурентоспособные цены и поможет вам реагировать на конкурирующие маркетинговые кампании своими собственными инициативами.

Вы можете использовать эти знания для создания маркетинговых стратегий, использующих слабые стороны ваших конкурентов и повышающих эффективность вашего собственного бизнеса.Вы также можете оценить любые угрозы, исходящие как от новых участников вашего рынка, так и от нынешних конкурентов. Это знание поможет вам быть реалистичным в отношении того, насколько успешным вы можете быть.

В этом руководстве объясняется, как анализировать своих конкурентов, как исследовать их деятельность и как действовать на основе полученной информации.

Кто ваши конкуренты?

Все предприятия сталкиваются с конкуренцией. Даже если вы единственный ресторан в городе, вы должны конкурировать с кинотеатрами, барами и другими предприятиями, где ваши клиенты будут тратить свои деньги, а не с вами.Благодаря более широкому использованию Интернета для покупки товаров и услуг и поиска мест, куда можно пойти, вы уже не просто конкурируете со своими непосредственными соседями. Действительно, вы можете конкурировать с компаниями из других стран.

Вашим конкурентом может быть новый бизнес, предлагающий замену или аналогичный продукт, который делает ваш собственный излишним.

Конкуренция — это не просто очередной бизнес, который может отнять у вас деньги. Это может быть другой продукт или услуга, которые разрабатываются и которые вы должны продавать или лицензировать, прежде чем кто-то другой возьмется за них.

И не просто исследуйте то, что уже есть. Вы также должны быть постоянно в поиске возможных новых конкурентов .

Вы можете получить подсказок о существовании конкурентов из:

• местные бизнес-справочники
• ваша местная торговая палата
• реклама
• сообщения прессы
• выставки и ярмарки
• анкет
• поиск в Интернете аналогичных товаров или услуг
• информация, предоставленная клиентами
• листовки и маркетинговая литература, которые были отправлены вам — довольно часто, если вы находитесь в купленном маркетинговом списке
• поиск существующих запатентованных продуктов, похожих на ваши
• заявки на планирование и незавершенные строительные работы

Что вам нужно знать о ваших конкурентах

Следите за тем, как ваши конкуренты ведут бизнес. Посмотрите:

• продукты или услуги, которые они предоставляют, и то, как они продают их клиентам
• цены, которые они берут
• как они распространяют и доставляют
• устройства, которые они используют для повышения лояльности клиентов, и какие дополнительные услуги они предлагают
• значения их бренда и дизайна
• внедряют ли они инновации — бизнес-методы и продукты
• количество их сотрудников и уровень персонала, которого они привлекают
• как они используют ИТ — например, если они разбираются в технологиях и предлагают веб-сайт и электронную почту
• кому принадлежит бизнес и что это за человек
• их годовой отчет — если они являются публичной компанией
• их деятельность в СМИ — проверьте их веб-сайт, а также местные газеты, радио, телевидение и любую наружную рекламу

Consult Corporations Canada’s Naming of Corporation и базу данных Registraire des entreprises в Квебеке, чтобы проверить наличие названия компании, и Канадскую базу данных товарных знаков, чтобы узнать о наличии товарного знака.

Как они относятся к своим клиентам

Узнайте как можно больше о клиентах ваших конкурентов, например:

• кто они
• какие продукты или услуги покупают у них разные клиенты
• что клиенты считают сильными и слабыми сторонами ваших конкурентов
• есть ли давние клиенты
• , если в последнее время у них был приток клиентов

Что они планируют сделать

Попробуйте выйти за рамки того, что происходит сейчас, изучив бизнес-стратегию ваших конкурентов, например:

• на какие типы клиентов они ориентируются
• какие новые продукты они разрабатывают
• какие у них финансовые ресурсы

Изучение ваших конкурентов

Читайте о ваших конкурентах.Ищите статьи или рекламу в специализированной прессе или основных изданиях. Прочтите их маркетинговую литературу . Проверьте их записи в каталогах и телефонных книгах. Если это онлайн-бизнес, попросите попробовать их услуги.

Получают ли они больше информации, чем вы, возможно, благодаря налаживанию связей или спонсированию мероприятий?

Если ваш конкурент является публичной компанией, прочтите копию его годового отчета.

Consult Corporations Canada’s Naming of Corporation и базу данных Registraire des entreprises в Квебеке, чтобы проверить наличие названия компании, и Канадскую базу данных товарных знаков, чтобы узнать о наличии товарного знака.

Ходить на выставки

На выставках и ярмарках проверьте, кто из ваших конкурентов также участвует в выставках. Посмотрите на их стенды и рекламную деятельность. Обратите внимание, насколько они заняты и кто их посещает.

Перейти в онлайн

Посмотреть сайтов конкурентов . Узнайте, как они соотносятся с вашими. Проверьте все интерактивные части сайта, чтобы узнать, можно ли улучшить их для своего собственного сайта. Информация бесплатная? Легко ли найти?

Деловые веб-сайты часто содержат много информации, которую предприятия традиционно не раскрывают — от истории компании до биографий сотрудников.

Используйте поисковую систему для поиска похожих продуктов. Узнайте, кто еще предлагает их и как они это делают.

Веб-сайты

могут дать вам хорошие советы о том, что компании по всему миру делают в вашей отрасли.

Организации и справочные источники

• Ваша торговая или профессиональная ассоциация, если применимо.
• Местная торгово-промышленная палата.
• Каталоги и отчеты об исследованиях в любой справочной библиотеке бизнеса.
• Наш центр стратегической информации

Узнав о ваших конкурентах

Поговорите со своими конкурентами. Позвоните им, чтобы попросить копию их брошюры , или попросите одного из ваших сотрудников или друга зайти и забрать их маркетинговую литературу.

Вы можете запросить прайс-лист или узнать, сколько может стоить готовый товар и есть ли скидка за объем. Это даст вам представление о том, в какой момент конкурент сделает скидку и в каком объеме.

Телефонные и личные контакты также дадут вам представление о стиле компании, качестве ее литературы и первом впечатлении, которое она производит на клиентов.

Также есть вероятность, что вы встретите конкурентов на светских и деловых мероприятиях. Поговорите с ними. Будьте дружелюбны с — они конкуренты, а не враги. Вы получите лучшее представление о них — и однажды вы можете понадобиться друг другу, например, в сотрудничестве, чтобы вырастить новый рынок для нового продукта.

Прислушивайтесь к своим клиентам и поставщикам

Максимально используйте контакты со своими клиентами. Не просто спрашивайте, насколько хорошо вы работаете — спросите, у кого из ваших конкурентов они покупают, и как вы их сравниваете.

Используйте встречи со своими поставщиками , чтобы узнать, что делают их другие клиенты. Они могут не сказать вам всего, что вы хотите знать, но это полезное начало.

Используйте свое суждение с любой информацией, которую они добровольно предлагают. Например, когда клиенты говорят, что ваши цены выше, чем у конкурентов, они могут просто пытаться договориться о более выгодной сделке.

Как реагировать на полученную информацию о конкурентах

Оцените информацию, которую вы найдете о ваших конкурентах. Это должно сказать вам, есть ли пробелы на рынке, которые вы можете использовать. Он также должен указывать, есть ли насыщение поставщиков в определенных областях вашего рынка, что может привести к тому, что вы сосредоточитесь на менее конкурентных областях.

Составьте список всего, что вы узнали о своих конкурентах, пусть даже и небольшого.

Разделите информацию на три категории:

• чему можно научиться и что можно улучшить
• что они делают хуже тебя
• что они делают так же как и вы

Чему вы можете научиться и что можно улучшить

Если вы уверены, что ваши конкуренты делают что-то лучше вас, вам нужно отреагировать и внести некоторые изменения. Это может быть что угодно: от улучшения обслуживания клиентов, оценки ваших цен и обновления ваших продуктов до изменения способа вашего продвижения на рынке, изменения дизайна вашей литературы и веб-сайта и смены поставщиков.

Старайтесь изобретать, а не имитировать. Теперь у вас есть идея, можете ли вы сделать это еще лучше, повысить ценность?

Ваши конкуренты могут не иметь прав на свои настоящие идеи, но помните о правилах, касающихся патентов, авторских прав и прав на дизайн. Для получения дополнительной информации см. статью Интеллектуальная собственность как бизнес-инструмент.

Чем они хуже тебя

Используйте обнаруженные пробелы. Они могут быть связаны с их ассортиментом продукции или услуг, маркетингом или распространением, даже с тем, как они нанимают и удерживают сотрудников.

Репутация в сфере обслуживания клиентов часто определяет разницу между компаниями, работающими на очень конкурентном рынке. Возобновите свои усилия в этих областях, чтобы использовать недостатки, которые вы обнаружили у своих конкурентов.

Но не останавливайтесь на достигнутом.Ваши текущие предложения, возможно, все еще нуждаются в улучшении, и ваши конкуренты также могут оценивать вас. Они могут принять и улучшить ваши хорошие идеи.

Что они делают так же, как и вы

Почему они делают то же, что и вы, особенно если вас не впечатляют другие их действия? Возможно, вам обоим нужно внести некоторые изменения.

Проанализируйте эти общие области и посмотрите, правильно ли вы все поняли. И даже если у вас есть, ваш конкурент может планировать улучшение.

---

Исходный документ, Понимание своих конкурентов , © Crown Copyright 2009
Источник: Business Link UK (теперь GOV.Великобритания/Бизнес)
Адаптировано для Квебека Информационными предпринимателями

---

Структура рынка и конкуренция

Введение

Как объясняется в Обзоре, основные проблемы, решаемые регулированием, включают контроль над рыночной властью и асимметрию между правительством и оператором в отношении целей и информации. Также отмечается, что существует три основных подхода к решению этих проблем: (а) воздействие на оператора конкурентного давления, (б) сбор информации об операторе и рынке и (в) применение стимулирующего регулирования. ¹ Регуляторные органы обычно используют некоторую комбинацию этих трех подходов, и правильное сочетание зависит от потребностей и целей страны, институциональных возможностей и механизмов, стоимости получения информации и потенциала конкуренции.

В этой главе рассматриваются вопросы воздействия на оператора конкурентного давления. Конкуренция полезна, потому что она выявляет реальный спрос клиентов и побуждает оператора обеспечивать такие уровни качества обслуживания и цены, которые нужны клиентам, в зависимости от финансовых потребностей оператора для покрытия своих расходов.Другими словами, конкуренция может привести интересы оператора в соответствие с интересами клиентов и может заставить оператора раскрыть свои истинные расходы и другую личную информацию.

Оставшаяся часть этой главы организована следующим образом. Монополия и рыночная власть рассматриваются в первую очередь, объясняя факторы, порождающие монополию и рыночную власть, а также влияние этих рыночных структур. Структура рынка относится к числу фирм, участвующих в снабжении рынка, и отношениям между этими фирмами.Далее рассматривается конкуренция на рынке, которая представляет собой традиционный взгляд на конкуренцию. Затем рассматриваются вопросы содействия конкуренции, структурирования отрасли коммунальных услуг для обеспечения конкуренции, оценки рыночной конкуренции и вопросов конкуренции на рынке. Конкуренция за рынок — это подход, используемый, когда нецелесообразно или неэффективно иметь более одного оператора, обслуживающего рынок. Рассмотренные вопросы включают аукционы, торги и заключение контрактов. Глава IV рассматривает конкуренцию между рынками. За описанием этой главы следует список литературы, организованный по темам.

Сноски

1. См. разделы «Финансовый анализ», «Регулирование уровня цен» и «Качество, социальные и экологические аспекты» для получения информации о стимулах и информации.

Управленческие стимулы и конкуренция на рынке продуктов на JSTOR

Абстрактный

В документе показано, что усиление конкуренции оказывает на управленческие стимулы два эффекта: оно увеличивает вероятность ликвидации, что положительно влияет на управленческие усилия, но также снижает прибыль фирмы, что может сделать ее менее привлекательной для побуждения к высоким усилиям. .Таким образом, общий эффект неоднозначен. Я определяю естественные обстоятельства, при которых усиливающаяся конкуренция однозначно снижает управленческую небрежность. Однако в общем случае это отношение не обязательно должно быть монотонным. Простой пример показывает, что начиная с монополии управленческие усилия могут увеличиваться по мере появления на рынке дополнительных конкурентов, но в конечном итоге уменьшаются, когда конкуренция становится слишком интенсивной.

Информация о журнале

Основанный в 1933 году группой молодых британских и американских экономистов, журнал The Review of Economic Studies призван поощрять исследования в области теоретической и прикладной экономики, особенно молодыми экономистами.Сегодня он широко известен как один из пяти ведущих экономических журналов. Обзор является важным чтением для экономистов и имеет репутацию публикации новаторских статей в области теоретической и прикладной экономики.

Информация об издателе

Издательство Оксфордского университета является подразделением Оксфордского университета. Он способствует достижению цели университета в области передового опыта в исследованиях, стипендиях и образовании, публикуясь по всему миру. OUP — крупнейшее в мире университетское издательство с самым широким глобальным присутствием.В настоящее время он издает более 6000 новых публикаций в год, имеет офисы примерно в пятидесяти странах и насчитывает более 5500 сотрудников по всему миру. Он стал известен миллионам благодаря разнообразной издательской программе, которая включает научные работы по всем академическим дисциплинам, Библии, музыку, школьные и университетские учебники, книги по бизнесу, словари и справочники, а также академические журналы.

Почему конкуренция имеет значение — Бюро по вопросам конкуренции Канады

Узнайте, как конкуренция движет нашей экономикой, помогает Канаде полностью реализовать свой экономический потенциал и приносит пользу потребителям благодаря более низким ценам, большему выбору и повышению уровня качества и инноваций.

Как здоровая конкуренция повышает производительность труда в Канаде

Производительность важна для нашей экономики. Он определяет, насколько эффективно канадские компании конкурируют внутри страны и за рубежом, и со временем ведет к повышению уровня жизни.

Производительность — это мера результата, который мы получаем за наши вложения. Его можно рассматривать как результат работы канадских предприятий по производству товаров и услуг, которые мы покупаем, продаем и торгуем.

В Канаде рост производительности давно вызывает озабоченность наших политиков.На протяжении десятилетий мы были менее продуктивны, чем многие другие страны, такие как США, Германия и Великобритания.

Канада богата ресурсами и квалифицированной рабочей силой, и мы должны учитывать конкуренцию, чтобы помочь нам полностью реализовать наш производственный потенциал. Конкуренция способна повысить нашу производительность и принести пользу как канадским предприятиям, так и потребителям. Конкуренция может повысить производительность тремя способами:

1. Эффективное использование ресурсов: фирм, сталкивающихся с сильным конкурентным давлением, скорее всего, будут использовать свой труд и ресурсы более эффективно, чем те, которые сталкиваются со слабой конкуренцией;
2. Инновации: конкуренция побуждает фирмы внедрять инновации и инвестировать в новые продукты и процессы, чтобы получить конкурентное преимущество перед своими конкурентами; и
3. Поддерживайте продуктивность рынков: здоровая конкуренция вытесняет фирмы с низкой производительностью и позволяет фирмам с более высокой производительностью процветать.

Конкуренция заставляет людей, фирмы и рынки максимально эффективно использовать свои ресурсы и мыслить нестандартно, чтобы разрабатывать новые способы ведения бизнеса и завоевания клиентов. Это не только повышает производительность, но и улучшает наш собственный уровень жизни.

Когда канадские работники и фирмы работают более продуктивно, их товары и услуги становятся более привлекательными для канадских потребителей и иностранных покупателей. Это повышает конкурентоспособность канадского экспорта, расширяет производство и увеличивает экономические выгоды для канадских рабочих, предприятий и инвесторов.

Хотя в обязанности Бюро по конкуренции входит защита и продвижение конкуренции, мы должны делать это, работая совместно с политиками Канады. Сейчас, более чем когда-либо, рост производительности должен быть нашим коллективным приоритетом для обеспечения будущего благополучия нашей экономики.

Как конкуренция полезна для потребителей

Конкуренция на рынке полезна для канадцев. Конкуренция приносит пользу канадцам, поскольку поддерживает низкие цены и высокое качество и выбор товаров и услуг.

В условиях честной и активной конкуренции предприятия должны производить и продавать продукты, которые нужны потребителям, и предлагать их по ценам, которые они готовы платить. Это означает, что на конкурентном рынке власть принадлежит потребителю.

Когда конкуренция и потребительский выбор ограничены, предприятия могут диктовать свои условия. Это может привести к тому, что компании будут предлагать продукты и услуги, которые являются слишком дорогими, низкокачественными или не имеют функций, которые нужны потребителям. В отсутствие конкуренции потребители должны либо принимать эти продукты и услуги низкого качества, либо отказываться от них.

Однако, когда предприятия работают на рынке со здоровой конкуренцией, потребители могут выбрать наилучший доступный вариант, отвечающий их потребностям и цене. Честная конкуренция означает, что предприятия должны убедить каждого потребителя в том, что их продукты или услуги являются лучшим выбором. Это приводит к появлению большего количества более качественных продуктов и услуг, отвечающих разнообразным вкусам потребителей. Короче говоря, больше разнообразия, больше возможностей, более высокое качество и большая ценность для потребителей.

Поскольку потребительские предпочтения неизменно меняются, конкурентный рынок будет отражать эти изменения в продуктах и ​​услугах, которые он предоставляет. Это заставит компании, которые преуспели в удовлетворении вчерашних потребностей, либо адаптироваться, либо отставать из-за давления со стороны существующих конкурентов или новых участников рынка.

Когда на рынках есть только один или очень мало продавцов, потребители могут даже не осознавать, что они упускают. На конкурентном рынке новые участники или существующие предприятия постоянно внедряют инновации и повышают производительность, чтобы предлагать потребителям более качественные продукты и услуги по более низким ценам.

Вместе с политиками Канады Бюро по вопросам конкуренции несет ответственность за защиту конкурентных рынков и помощь в обеспечении того, чтобы все мы могли пользоваться всеми преимуществами здоровой конкуренции.

Дата изменения:

20.01.2022

Что такое конкурентный анализ и как его проводить?

Когда вы в последний раз проводили конкурентный анализ своего бренда? И самое главное, знаете ли вы, как сделать это эффективно?

Если вы не уверены, или если последним «анализом», который вы провели, был быстрый просмотр веб-сайта конкурента и присутствия в социальных сетях, вы, вероятно, упускаете важную информацию, которая может помочь вашему бренду расти.

В этом подробном руководстве вы узнаете, как проводить конкурентный анализ, который даст вашему бизнесу конкурентное преимущество на рынке.

Что такое конкурентный анализ рынка?

Конкурентный анализ — это стратегия, которая включает в себя изучение основных конкурентов, чтобы получить представление об их продуктах, продажах и маркетинговой тактике. Внедрение более эффективных бизнес-стратегий, защита от конкурентов и захват доли рынка — это лишь некоторые из преимуществ проведения анализа конкурентного рынка.

Конкурентный анализ может помочь вам узнать все тонкости того, как работают ваши конкуренты, и определить потенциальные возможности, в которых вы можете превзойти их.

Он также позволяет вам быть в курсе отраслевых тенденций и гарантировать, что ваш продукт постоянно соответствует отраслевым стандартам и превосходит их.

Давайте рассмотрим еще несколько преимуществ проведения конкурентного анализа:

• Помогает вам определить уникальное ценностное предложение вашего продукта и то, что отличает ваш продукт от продуктов конкурентов, что может помочь в будущих маркетинговых усилиях.
• Позволяет определить, что ваш конкурент делает правильно. Эта информация имеет решающее значение для сохранения актуальности и обеспечения того, чтобы ваш продукт и ваши маркетинговые кампании превосходили отраслевые стандарты.
• Сообщает вам, где ваши конкуренты терпят неудачу, что помогает вам определить области возможностей на рынке и протестировать новые уникальные маркетинговые стратегии, которыми они не воспользовались.
• Узнайте из отзывов клиентов, чего не хватает в продукте конкурента, и подумайте, как вы можете добавить функции в свой собственный продукт, чтобы удовлетворить эти потребности.
• Предоставляет вам эталон, по которому вы можете измерить свой рост.

Что такое исследование конкурентного рынка?

Исследование конкурентного рынка направлено на поиск и сравнение ключевых рыночных показателей, которые помогают выявить различия между вашими продуктами и услугами и продуктами и услугами ваших конкурентов. Всестороннее исследование рынка помогает заложить основу для эффективной стратегии продаж и маркетинга, которая поможет вашей компании выделиться из толпы.

Теперь давайте углубимся в то, как вы можете провести конкурентный анализ для вашей собственной компании.

Конкурентный анализ в маркетинге

Каждому бренду может быть полезен регулярный анализ конкурентов. Проведя анализ конкурентов, вы сможете:

• Выявление пробелов на рынке
• Разработка новых продуктов и услуг
• Раскройте тенденции рынка
• Продвигайте и продавайте более эффективно

Как видите, изучение любого из этих четырех компонентов приведет ваш бренд к успеху.

Теперь давайте углубимся в некоторые шаги, которые вы можете предпринять для проведения всестороннего конкурентного анализа.

Как проводить конкурентный анализ

1. Определите, кто ваши конкуренты.
2. Определите, какие продукты предлагают ваши конкуренты.
3. Изучите тактику и результаты продаж ваших конкурентов.
4. Посмотрите на цены ваших конкурентов, а также на любые льготы, которые они предлагают.
5. Убедитесь, что вы соблюдаете конкурентоспособные цены на доставку.
6. Проанализируйте, как ваши конкуренты продают свою продукцию.
7. Обратите внимание на стратегию контента ваших конкурентов.
8. Узнайте, какой стек технологий используют ваши конкуренты.
9. Проанализируйте уровень взаимодействия с контентом ваших конкурентов.
10. Понаблюдайте, как они продвигают маркетинговый контент.
11. Посмотрите на их присутствие в социальных сетях, стратегии и платформы для перехода.
12. Проведите SWOT-анализ, чтобы узнать их сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Чтобы провести полный и эффективный конкурентный анализ, используйте эти десять шаблонов, предназначение которых варьируется от продаж до маркетинга и стратегии продукта.

Избранный ресурс: 10 шаблонов конкурентного анализа

Загрузить сейчас

1. Определите, кто ваши конкуренты.

Во-первых, вам нужно выяснить, с кем вы действительно конкурируете, чтобы вы могли точно сравнить данные. То, что работает в бизнесе, подобном вашему, может не работать для вашего бренда.

Итак, как вы можете это сделать?

Разделите своих «конкурентов» на две категории: прямые и косвенные.

Прямые конкуренты — это предприятия, предлагающие продукт или услугу, которые могут сойти за аналогичную замену вашим, и работающие в том же географическом районе.

С другой стороны, непрямой конкурент предлагает продукты, которые отличаются друг от друга, но могут удовлетворить те же потребности клиентов или решить ту же проблему.

На бумаге это кажется достаточно простым, но эти два термина часто используются неправильно.

При сравнении своего бренда ориентируйтесь только на своих прямых конкурентов. Это то, что многие бренды ошибаются.

Давайте рассмотрим пример: Stitch Fix и Fabletics — это сервисы на основе подписки, которые ежемесячно продают одежду и обслуживают одинаковую целевую аудиторию.

Но если мы посмотрим глубже, мы увидим, что фактический продукт (одежда в данном случае) не тот же самый; один бренд ориентирован на стильную повседневную одежду, а другой — только на одежду для тренировок.

Да, эти бренды удовлетворяют одну и ту же потребность женщин (ежемесячно доставляя модную одежду прямо к порогу), но они делают это с совершенно разными типами одежды, что делает их косвенными конкурентами.

Это означает, что команда Кейт Хадсон в Fabletics не хотела бы тратить свое время на изучение Stitch Fix слишком тщательно, поскольку их аудитория, вероятно, довольно сильно различается. Даже если это совсем немного, этого крошечного изменения достаточно, чтобы иметь большое значение.

Это не означает, что вы должны полностью выбросить своих непрямых конкурентов.

Держите эти бренды в поле зрения, так как они могут в любой момент сменить позицию и перейти в зону прямых конкурентов. Используя наш пример, Stitch Fix может запустить линию тренировок, что, безусловно, изменит ситуацию для Fabletics.

Это также одна из причин, по которой вам следует регулярно проводить анализ конкурентов. Рынок может и будет меняться в любое время, и если вы не будете постоянно следить за ним, вы не будете знать об этих изменениях, пока не станет слишком поздно.

2.Определите, какие продукты предлагают ваши конкуренты.

В основе любого бизнеса лежит его продукт или услуга, поэтому это хорошее место для начала.

Вы захотите проанализировать всю линейку продуктов вашего конкурента и качество продуктов или услуг, которые они предлагают.

Вам также следует обратить внимание на их цены и любые скидки, которые они предлагают клиентам.

Некоторые вопросы для рассмотрения включают:

• Это недорогой или дорогой поставщик?
• Работают ли они в основном на оптовых продажах или разовых закупках?
• Какова их доля рынка?
• Каковы характеристики и потребности их идеальных клиентов?
• Используют ли они разные стратегии ценообразования для онлайн-покупок по сравнению с традиционными?
• Чем компания отличается от своих конкурентов?
• Как они распространяют свои товары/услуги?

3.Изучите тактику продаж и результаты ваших конкурентов.

Проведение анализа продаж ваших конкурентов может быть немного сложным.

Вы захотите найти ответы на такие вопросы, как:

• Как выглядит процесс продажи?
• Через какие каналы они продают?
• Есть ли у них несколько местоположений и какое это дает им преимущество?
• Они расширяются? Уменьшение масштаба?
• Есть ли у них партнерские программы перепродажи?
• По каким причинам их клиенты не покупают? За прекращение отношений с компанией?
• Каковы их доходы каждый год? А общий объем продаж?
• Регулярно ли они делают скидки на свои товары или услуги?
• Насколько вовлечен в процесс продавец?

Эта полезная информация даст вам представление о том, насколько конкурентоспособен процесс продаж, и какая информация вам нужна, чтобы подготовить своих торговых представителей к конкуренции на заключительном этапе покупки.

Для публичных компаний вы можете найти годовые отчеты в Интернете, но вам придется немного покопаться, чтобы найти эту информацию у частных компаний.

Вы можете найти часть этой информации, выполнив поиск в CRM и связавшись с теми клиентами, которые упомянули, что рассматривают вашего конкурента. Узнайте, что заставило их выбрать именно ваш продукт или услугу среди других.

Для этого запустите отчет, который показывает все предполагаемые сделки, в которых был идентифицированный конкурент.

Если вы в настоящее время не записываете эти данные, поговорите с отделом маркетинга и продаж, чтобы внедрить систему, в которой потенциальных клиентов спрашивают о других компаниях, которые они рассматривают.

По сути, им нужно будет спросить своих потенциальных клиентов (либо через поле формы, либо во время разговора о продажах один на один), чтобы определить, кто их текущие поставщики услуг, кого они использовали в прошлом, и кто еще они рассматривают в процессе покупки.

При обнаружении конкурента попросите отдел продаж изучить его более подробно, спросив, почему они рассматривают возможность перехода на ваш продукт.Если вы уже проиграли сделку, обязательно свяжитесь с потенциальным клиентом, чтобы определить, почему вы проиграли своему конкуренту. Какие услуги или функции привлекли потенциального клиента? Дело было в цене? Каково впечатление потенциального клиента о вашем процессе продаж? Если они уже сделали переход, узнайте, почему они приняли это решение.

Задавая открытые вопросы, вы получите честную обратную связь о том, что клиенты находят привлекательным в вашем бренде и что может оттолкнуть их.

Ответив на эти вопросы, вы можете приступить к анализу маркетинговых усилий ваших конкурентов.

4. Посмотрите на цены ваших конкурентов, а также на любые льготы, которые они предлагают.

Есть несколько основных факторов, влияющих на правильную оценку вашего продукта, и один из основных — понимание того, сколько ваши конкуренты берут за аналогичный продукт или услугу.

Если вы считаете, что ваш продукт обладает лучшими характеристиками по сравнению с конкурентами, вы можете подумать о том, чтобы сделать ваш продукт или услугу дороже отраслевых стандартов. Однако, если вы это сделаете, вы должны убедиться, что ваши торговые представители готовы объяснить, почему ваш продукт стоит дополнительных затрат.

В качестве альтернативы, возможно, вы чувствуете, что в вашей отрасли не хватает доступных продуктов. Если это так, вы можете стремиться брать меньше, чем конкуренты, и обращаться к потенциальным клиентам, которые не хотят разориться на высококачественный продукт.

Конечно, правильное ценообразование продукта зависит от других факторов, но крайне важно, чтобы вы оставались на вершине отраслевого ценообразования, чтобы гарантировать, что вы устанавливаете цену на свой продукт так, чтобы она казалась разумной для потенциальных клиентов.

Кроме того, взгляните на преимущества, предлагаемые вашими конкурентами, и на то, как вы можете использовать эти преимущества, чтобы конкурировать. Например, возможно, ваши конкуренты предлагают большую реферальную скидку или месячную бесплатную пробную версию. Эти привилегии могут быть причиной того, что вы теряете клиентов, поэтому, если это кажется разумным для вашего бренда, подумайте, где вы можете использовать эти привилегии — или предложите свои собственные уникальные привилегии, если конкуренты их не предлагают.

5. Убедитесь, что вы соблюдаете конкурентоспособные цены на доставку.

Знаете ли вы, что дорогая доставка — основная причина отказа от корзины?

В настоящее время бесплатная доставка является основным преимуществом, которое может привлечь потребителей, чтобы они предпочли один бренд другому.Если вы работаете в отрасли, где доставка является основным фактором, например, в электронной коммерции, вам нужно взглянуть на стоимость доставки конкурентов и убедиться, что вы соответствуете (если не превышаете) этим ценам.

Если большинство ваших конкурентов предлагают бесплатную доставку, вам следует рассмотреть вариант для вашей собственной компании. Если бесплатная доставка не подходит для вашего бизнеса, подумайте, как вы можете выделиться другими способами, включая программы лояльности, праздничные скидки или подарки в социальных сетях.

6. Проанализируйте, как ваши конкуренты продают свою продукцию.

Анализ веб-сайта вашего конкурента — это самый быстрый способ оценить его маркетинговые усилия. Обратите внимание на любой из следующих элементов и скопируйте конкретный URL-адрес для дальнейшего использования:

.

• У них есть блог?
• Они создают технические документы или электронные книги?
• Они публикуют видео или вебинары?
• У них есть подкаст?
• Используют ли они статический визуальный контент, такой как инфографика и мультфильмы?
• А как насчет слайдов?
• Есть ли у них раздел часто задаваемых вопросов?
• Есть избранные статьи?
• Вы видите пресс-релизы?
• Есть ли у них медиа-кит?
• Что насчет тематических исследований?
• Публикуют ли они руководства по покупке и спецификации?
• Какие онлайн- и офлайн-рекламные кампании они проводят?

7.

Обратите внимание на контент-стратегию ваших конкурентов.

Затем посмотрите на количество этих предметов. У них есть несколько сотен сообщений в блоге или небольшая горстка? Есть пять официальных документов и только одна электронная книга?

Затем определите частоту этих ресурсов контента. Они публикуют что-то новое каждую неделю или раз в месяц? Как часто выходит новая электронная книга или тематическое исследование?

Скорее всего, если вы столкнетесь с надежным архивом контента, ваш конкурент регулярно публикует его.В зависимости от тем, которые они обсуждают, этот контент может помочь вам отточить их стратегии привлечения лидов.

После этого вы должны перейти к оценке качества их контента. В конце концов, если качества не хватает, не имеет значения, как часто они публикуют, поскольку их целевая аудитория не найдет в этом особой ценности.

Выберите небольшое количество образцов для просмотра вместо того, чтобы заниматься каждым отдельным фрагментом, чтобы сделать процесс более управляемым.

Ваш сэмплер должен включать материалы, охватывающие различные темы, чтобы у вас было достаточно полное представление о том, чем ваш конкурент делится со своей целевой аудиторией.

При анализе контента вашего конкурента рассмотрите следующие вопросы:

• Насколько точен их контент?
• Имеются ли орфографические или грамматические ошибки?
• Насколько глубок их контент? (Это вводный уровень, который просто царапает поверхность, или он включает более сложные темы с идеями высокого уровня?)
• Какой тон они используют?
• Содержимое структурировано для удобочитаемости? (Используют ли они маркеры, жирные заголовки и нумерованные списки?)
• Является ли их контент бесплатным и доступным для всех или их читатели должны подписаться?
• Кто пишет их контент? (Внутри-команда? Один человек? Несколько участников?)
• Есть ли видимая подпись автора или биография к их статьям?

Продолжая сканировать контент, обратите внимание на фотографии и изображения, которые используют ваши конкуренты.

Вы быстро пролистываете стандартные стоковые фотографии или вас впечатляют нестандартные иллюстрации и изображения? Если они используют стоковые фотографии, есть ли у них по крайней мере наложения текстовых цитат или призывов к действию, характерных для их бизнеса?

Если их фотографии сделаны по индивидуальному заказу, они получены от профессиональных графических дизайнеров или они сделаны собственными силами?

Когда у вас есть четкое представление о стратегии контент-маркетинга вашего конкурента, пришло время выяснить, действительно ли она работает на них.

8. Узнайте, какой стек технологий используют ваши конкуренты.

Понимание того, какие типы технологий используют ваши конкуренты, может иметь решающее значение для того, чтобы помочь вашей собственной компании уменьшить трения и увеличить импульс внутри вашей организации.

Например, возможно, вы видели положительные отзывы об обслуживании клиентов конкурента — проводя исследование, вы узнаете, что клиент использует мощное программное обеспечение для обслуживания клиентов, которым вы не пользовались. Эта информация должна дать вам возможность превзойти процессы ваших конкурентов.

Чтобы выяснить, какое программное обеспечение используют ваши конкуренты, введите URL-адрес компании в Built With, эффективном инструменте для раскрытия информации о технологиях, на которых работает сайт ваших конкурентов, а также о сторонних плагинах, от систем аналитики до CRM.

В качестве альтернативы вы можете просмотреть списки вакансий конкурентов, особенно на должности инженера или веб-разработчика. В списке вакансий, скорее всего, будет указано, с какими инструментами должен быть знаком кандидат — творческий способ получить информацию о технологиях, которые используют ваши конкуренты.

9. Проанализируйте уровень взаимодействия с контентом вашего конкурента.

Чтобы оценить, насколько интересен контент вашего конкурента для их читателей, вам необходимо увидеть, как их целевая аудитория реагирует на то, что они публикуют.

Проверьте среднее количество комментариев, репостов и лайков контента вашего конкурента и узнайте, если:

• Некоторые темы вызывают больший резонанс, чем другие
• Комментарии отрицательные, положительные или смешанные
• Люди твитят на определенные темы больше, чем на другие
• Читатели лучше реагируют на обновления Facebook об определенном контенте
• Не забудьте отметить, классифицирует ли ваш конкурент свой контент с помощью тегов и есть ли у него кнопки подписки и публикации в социальных сетях, прикрепленные к каждому фрагменту контента.

10. Понаблюдайте, как они продвигают свой маркетинговый контент.

От взаимодействия вы перейдете к стратегии продвижения контента вашего конкурента.

• Плотность ключевых слов в самой копии
• Текстовые теги изображения ALT
• Использование внутренних ссылок

Следующие вопросы также помогут вам расставить приоритеты и сосредоточиться на том, на что следует обратить внимание:

• Какие ключевые слова, на которые обращают внимание ваши конкуренты, которые вы еще не использовали?
• Каким их контентом активно делятся и на что ссылаются? Чем отличается ваш контент?
• Какие платформы социальных сетей использует ваша целевая аудитория?
• Какие другие сайты ссылаются на сайт вашего конкурента, но не на ваш?
• Кто еще делится тем, что публикуют ваши конкуренты?
• Кто направляет трафик на сайт вашего конкурента?
• Каков уровень сложности ключевых слов, на которых вы хотите сосредоточиться? Есть несколько бесплатных (и платных) инструментов, которые дадут вам всестороннюю оценку поисковой оптимизации вашего конкурента.

11. Посмотрите на их присутствие в социальных сетях, стратегии и платформы для перехода

Последняя область, которую вы захотите оценить, когда дело доходит до маркетинга, — это присутствие вашего конкурента в социальных сетях и уровень вовлеченности.

Как ваши конкуренты стимулируют взаимодействие со своим брендом через социальные сети? Вы видите кнопки социальных сетей рядом с каждой статьей? Есть ли у вашего конкурента ссылки на его каналы социальных сетей в шапке, футере или где-то еще? Эти отчетливо видны? Используют ли они призывы к действию с этими кнопками?

Если ваши конкуренты используют социальную сеть, в которой вы, возможно, не участвуете, стоит узнать больше о том, как эта платформа может помочь вашему бизнесу.Чтобы определить, стоит ли новая платформа социальных сетей вашего времени, проверьте уровень вовлеченности ваших конкурентов на этих сайтах. Сначала посетите следующие сайты, чтобы узнать, есть ли у вашего конкурента учетная запись на этих платформах:

.

• Facebook
• Твиттер
• Инстаграм
• Снэпчат
• LinkedIn
• Ютуб
• Пинтерест

Затем обратите внимание на следующие количественные показатели для каждой платформы:

• Количество вентиляторов/ведомых
• Частота публикации и согласованность
• Взаимодействие с контентом (Оставляют ли пользователи комментарии или делятся своими публикациями?)
• Виральность контента (сколько репинов, репинов и ретвитов получают их посты?)

С тем же критическим взглядом, который вы использовали для оценки стратегии контент-маркетинга ваших конкурентов, проанализируйте их стратегию в социальных сетях.

Какой контент они публикуют? Они больше сосредоточены на привлечении людей на целевые страницы, что приводит к новым лидам? Или они публикуют визуальный контент для повышения вовлеченности и узнаваемости бренда?

Какая часть этого контента является оригинальной? Делятся ли они кураторским контентом из других источников? Являются ли эти источники постоянными участниками? Каков общий тон контента?

Как ваши конкуренты взаимодействуют со своими подписчиками? Как часто их подписчики взаимодействуют с их контентом?

После того, как вы соберете эти данные, создайте общую оценку качества контента вашего конкурента. Это поможет вам сравнить остальных ваших конкурентов, использующих аналогичную шкалу оценок.

12. Проведите SWOT-анализ, чтобы узнать их сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Оценивая каждый компонент анализа конкурентов (бизнес, продажи и маркетинг), выработайте привычку одновременно проводить упрощенный SWOT-анализ.

Это означает, что вы будете принимать к сведению сильные и слабые стороны вашего конкурента, возможности и угрозы каждый раз, когда будете оценивать общую оценку.

Некоторые вопросы для начала включают:

• Что делает ваш конкурент хорошо? (Продукты, контент-маркетинг, социальные сети
• В чем преимущество вашего конкурента перед вашим брендом?
• Какое самое слабое место у вашего конкурента?
• В чем преимущество вашего бренда перед конкурентом?
• Что они могли бы сделать лучше?
• В каких областях вы считаете этого конкурента угрозой?
• Есть ли на рынке возможности, которые определил ваш конкурент?

Вы сможете сравнить их слабые стороны с вашими сильными сторонами и наоборот. Делая это, вы сможете лучше позиционировать свою компанию и начнете выявлять области для улучшения в вашем собственном бренде.

 

Анализ конкурентной продукции

Анализ продукта позволяет обнаружить основные различия и сходства в продуктах, которые используются на одном и том же рынке. Этот тип анализа, если у вас есть конкурент, продающий продукты в той же рыночной нише, что и ваша, — вы хотите убедиться, что, где это возможно, вы не теряете долю рынка из-за конкурентов.

Используя приведенный выше пример, мы можем детализировать и обнаружить некоторые из ключевых отличий в предлагаемых продуктах.

Шаг 1. Оцените текущую цену продукта.

Первым шагом в любом анализе продукта является оценка текущих цен.

Nintendo предлагает три модели своей консоли Switch: облегченная версия меньшего размера стоит 199 долларов, стандартная версия — 299 долларов, а новая версия OLED — 349 долларов.

Тем временем Sony предлагает две версии своей консоли Playstation 5: стандартная версия стоит 499 долларов, а цифровая версия без дисковода — 399 долларов.

Шаг 2. Сравните основные функции

Далее идет сравнение основных характеристик. В случае нашего примера с консолью это означает сравнение таких характеристик, как вычислительная мощность, память и место на жестком диске.

Функция	Стандарт PS5	Нинтендо Переключатель
Место на жестком диске	825 ГБ	32 ГБ
ОЗУ	16 ГБ	4 ГБ
USB-порты	4 порта	1 USB 3.0, 2 USB 2.0
Ethernet-соединение	Гигабит	Нет

Шаг 3.

Определите отличительные черты

После сравнения основных функций пришло время углубиться в отличия. Хотя взгляд на приведенную выше диаграмму, кажется, указывает на то, что PS5 превосходит своих конкурентов, эти данные рассказывают только часть истории.

И вот почему: Преимущество стандартных моделей и моделей OLED Switch заключается в том, что ими можно играть как на портативных консолях, так и в стыковке с базовой станцией, подключенной к телевизору.Более того, это «переключение» происходит плавно, что позволяет игрокам играть в любое время и в любом месте.

Между тем, предложение Playstation опирается на эксклюзивные для рынка игры, которые доступны только на ее системе, чтобы помочь ей выделиться среди конкурентов.

Шаг 4. Определите рыночные пробелы

Последний шаг в конкурентном анализе продукта — поиск пробелов на рынке, которые могли бы помочь вашей компании продвинуться вперед. Когда дело доходит до рынка консолей, одной из перспективных возможностей является доставка игр через облачные сервисы, а не через физическое оборудование. Такие компании, как Nvidia и Google, уже вторглись в эту область, и если они смогут решить проблемы с пропускной способностью и задержкой, это может масштабно изменить рынок.

Пример конкурентного анализа

Чем вы отличаетесь от конкурентов? Чем вы похожи и что отличает вас? В этом состоит цель конкурентного анализа. Понимая, где ваш бренд и конкуренты пересекаются и расходятся, вы лучше подготовлены для принятия стратегических решений, которые могут помочь развитию вашего бренда.

Конечно, одно дело — понимать преимущества конкурентного анализа, и совсем другое — действительно проводить анализ, дающий действенные результаты. Не волнуйтесь — мы подготовили для вас быстрый пример.

Sony против Nintendo: не только развлечения и игры

Давайте взглянем на популярные игровые системы компаний Sony и Nintendo. Новейшее предложение Sony — Playstation 5 — недавно появилось на рынке, но столкнулось с нехваткой поставок. Консоль Nintendo Switch, тем временем, существует уже несколько лет, но остается постоянным продавцом, особенно среди подростков и детей. Этот сценарий знаком многим компаниям по обе стороны медали; некоторые представили новые продукты, предназначенные для конкуренции с признанными лидерами рынка, в то время как другие стремятся обеспечить, чтобы надежные продажи не упали.

Используя некоторые из шагов, перечисленных выше, вот краткий пример конкурентного анализа.

1. Определите, кто ваши конкуренты.

В нашем примере это Sony против Nintendo, но стоит также рассмотреть Xbox от Microsoft, которая занимает ту же общую рыночную вертикаль.Это очень важно для эффективного анализа; даже если вы сосредоточены на конкретных конкурентах и ​​их сравнении, стоит рассмотреть другие аналогичные рыночные предложения.

2. Определите, какие продукты предлагают ваши конкуренты.

Playstation предлагает две версии PS5, цифровую и стандартную, по разным ценам, а Nintendo предлагает три версии своей консоли. Обе компании также продают периферийные устройства — например, Sony продает дополнения к виртуальной реальности (VR), а Nintendo продает игровые периферийные устройства, такие как рули, теннисные ракетки и различные конфигурации контроллеров.

3. Изучите тактику и результаты продаж ваших конкурентов.

Когда дело доходит до тактики продаж и маркетинга, у Sony и Nintendo очень разные подходы.

Частично из-за недавней нехватки полупроводников Sony увеличила спрос за счет дефицита — по-прежнему доступно очень небольшое количество консолей PS5. Тем временем Nintendo приняла более широкий подход, ориентируясь на семьи в качестве своей основной клиентской базы. Эти усилия поддерживаются линейкой продуктов Switch Lite, которые меньше по размеру и дешевле, что делает их популярным выбором для детей.

Цифры говорят сами за себя: к сентябрю 2021 года Nintendo продала 14,3 миллиона консолей, а Sony — 7,8 миллиона.

4. Посмотрите на цены ваших конкурентов, а также на любые льготы, которые они предлагают.

Sony имеет более высокую цену: их стандартная PS5 продается за 499 долларов, а самое дорогое предложение Nintendo стоит 349 долларов. Оба предлагают надежные цифровые торговые площадки и возможность легко загружать новые игры или услуги.

Ключевыми отличиями здесь являются гибкость и точность.Коммутатор гибок — пользователи могут подключить его к своему телевизору и играть на нем как на стандартной консоли или взять его и взять с собой куда угодно в качестве портативной игровой системы. PS5, тем временем, имеет превосходное графическое оборудование и вычислительную мощность для геймеров, которым нужна высочайшая точность воспроизведения.

5. Проанализируйте, как ваши конкуренты продают свою продукцию.

Если вы сравните маркетинговые усилия Nintendo и Sony, то сразу же заметите разницу: в рекламе Sony представлены реалистичные внутриигровые кадры и говорится об эксклюзивном характере их игр; компании удалось заключить сделки с несколькими известными разработчиками игр на эксклюзивный доступ к новым и существующим IP-адресам.

Nintendo, тем временем, использует ярко освещенную рекламу, показывающую счастливые семьи, играющие вместе, или детей, использующих свои меньшие Switch во время путешествий.

6. Проанализируйте уровень взаимодействия с контентом вашего конкурента.

Engagement помогает стимулировать продажи и поощрять повторные покупки. Хотя существует несколько способов измерения вовлеченности, социальные сети — один из самых простых: в целом, чем больше подписчиков, тем больше вовлеченность и большее влияние на рынок.

В нашем примере Sony значительно опережает Nintendo: в то время как официальная страница Playstation в Facebook насчитывает 38 миллионов подписчиков, у Nintendo всего 5 миллионов.

Шаблоны конкурентного анализа

Конкурентный анализ сложен, особенно когда вы одновременно оцениваете несколько компаний и продуктов. Чтобы упростить процесс, мы создали 10 бесплатных шаблонов, которые позволяют увидеть, как вы справляетесь с конкурентами, и что вы можете сделать, чтобы увеличить долю рынка.

Давайте разберем наш шаблон SWOT-анализа. Вот как это выглядит:

Скачать бесплатные шаблоны

Сильные стороны — Определите свои сильные стороны. Это могут быть определенные объекты интеллектуальной собственности, продукты, уникальные для рынка, или рабочая сила, превосходящая конкурентов.

Слабые стороны — Здесь стоит рассмотреть потенциальные проблемы, связанные с ценообразованием, лидерством, текучестью кадров и новыми конкурентами на рынке.

Возможности — Эта часть SWOT-анализа может быть сосредоточена на новых рыночных нишах, меняющихся потребительских предпочтениях или новых технологиях, разрабатываемых вашей компанией.

Угрозы . К ним могут относиться новые налоги или правила для существующих продуктов или увеличение количества аналогичных продуктов на одном и том же рынке, что может негативно повлиять на вашу общую долю.

Как развивается ваш бизнес?

Прежде чем точно сравнивать своих конкурентов, вам необходимо установить базовый уровень. Это также помогает, когда приходит время проводить SWOT-анализ.

Объективно изучите отчеты о своем бизнесе, продажах и маркетинге с помощью тех же показателей, которые вы используете для оценки своих конкурентов.

Запишите эту информацию так же, как если бы вы делали это с конкурентом, и используйте ее в качестве основы для сравнения по всем направлениям.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован до июля 2018 года, но был обновлен для полноты картины.

IZA World of Labor – Рыночная конкуренция и заработная плата руководителей

Учитывая, что экономика большинства экономические показатели, высокий уровень безработицы и опасные фискальные позиций, правительства искали способы стимулирования роста без нести дополнительные государственные расходы.Дерегулирование входа фирм выйти на рынок, тем самым упрощая и/или удешевляя запуск новый бизнес, является одной из таких политик, которая, вероятно, будет способствовать росту производства и работа. Это также, вероятно, приведет, в конечном счете, к общему экономическому роста при относительно низких государственных издержках. Таким образом, анализ входа фирмы барьеров имеет большое практическое и общественно-политическое значение.

Помимо беспокойства о барьерах для входа сохраняя низкую конкуренцию, существует также опасение, что в некоторых секторах, в особенно в банковском и финансовом секторах, увеличение управленческого компенсация могла выйти из-под контроля.

Резкое увеличение, особенно в период В 1990-х годах в оплате труда генеральных директоров по сравнению с другими работниками возникли вопросы о неравенство в оплате труда и стоят ли топ-менеджеры того, что им платят (Рисунок 1).

Некоторые утверждают, что заработная плата руководителей не связана к производительности и является чрезмерным. Другие утверждают, что исполнительная компенсация система необходима для привлечения управленческих талантов и нуждается только в быть пересмотрен. Однако для пересмотра или реформирования компенсации соглашения, которые фирмы согласовывают со своими руководителями, важно понимать механизмы, лежащие в основе существующих схем компенсации, и то, как они связаны со структурой товарного рынка.

Раздел литературы (как теоретической, так и эмпирический) установил причинно-следственную связь между товарно-рыночной конкуренцией и компенсационные пакеты, в частности вознаграждение, связанное с производительностью, управленческие работники. Существует значительное количество эмпирических данных о влияние усиления конкуренции на поведение фирм (в том смысле, что они являются более продуктивными и инновационными) и работники (в том смысле, что они прилагают больше усилий усилие).Тем не менее, существует мало доказательств, в частности основанных на лонгитюдные данные — о том, будут ли после изменения на товарном рынке конкуренция, фирмы меняют свои механизмы поощрительного вознаграждения, чтобы добиваться от своих работников более высокой производительности труда.

Целью данной статьи является обзор отдельная отрасль литературы, которая связывает конкуренцию и оплату труда с производительность руководителей.Будет показано, что оба теоретических предсказания и эмпирические результаты различны в отношении природы соотношение между конкуренцией и оплатой труда. Следовательно, политика, направленная либо на усиление предоставления стимулов фирмами своим работникам (за счет повышения чувствительности к производительности и оплате труда) или сокращение неравенства в оплате труда между типами работников (путем, например, изменения в структуре вознаграждения), необходимо принять потенциал учитывать различные эффекты.

Лежащая в основе экономической теории

Эмпирические данные свидетельствуют о том, что фирмы разнообразны и что они отличаются высокой степенью постоянства в несколько аспектов в отношении управления человеческими ресурсами, производительности, и политика оплаты, даже в рамках узко определенных отраслей. Тем не мение, несмотря на степень вариации компенсационной политики фирм, большинство компенсационные планы управленческих работников включают четыре компонента: (i) базовая заработная плата; (ii) премии; (iii) опционы на акции; и (iv) долгосрочные планы поощрения.

Если структура товарного рынка влияет на стимулы рабочих прилагать усилия, вызывает своего рода зависимость между конкуренцией на товарном рынке и оптимальным поощрительный контракт, разработанный фирмами. Другими словами, по мере изменения конкуренция на товарном рынке может изменить неявные стимулы работники, фирмы могут использовать оплату, зависящую от результатов, как инструмент повысить производительность своих работников.Постольку, поскольку управленческий компенсация может быть как явно, так и неявно связана с фирмой. производительности, это мотивирует анализ чувствительности заработной платы руководителей деятельности фирмы, а также ее влияние на последующую деятельность фирмы. представление.

Некоторые исследователи пытались теоретически установить причинно-следственную связь между конкурентным давлением на товар рынок и предоставление фирмами стимулов своим управленческим рабочие [1], [3], [4], [5], [6], [7].Значительное большинство теоретические модели дают неоднозначные результаты относительно влияния усиление конкуренции за вознаграждение в зависимости от результатов работы в качестве схемы поощрения. Причина такой неопределенности заключается в том, что усиление конкуренции порождает два противоположных эффекта. С одной стороны, повышенная чувствительность. доли рынка фирмы к более высокому уровню производительности.В таком случае фирмы с большей вероятностью будут предоставлять более сильные стимулы для привлечения усилий от своих рабочих. С другой стороны, вероятно усиление конкуренции. снизить остаточный спрос фирм. В этом случае стимулы для фирмы предпринимать усилия по сокращению затрат (например, предоставление стимулы для повышения производительности труда своих работников) уменьшенный.

Одно исключение в теоретической литературе также исследует, как меняется распределение прибыли фирм, вызванные изменениями в структуре товарного рынка, влияют на компенсационные меры [1]. Большинство Важным элементом этой модели является предсказание того, что связь между производительностью и управленческими стимулами в решающей степени зависит от пути повышения конкуренции. Он предполагает, что если конкуренция измеряется большим размером рынка или большей взаимозаменяемостью продукта, тогда связь между оплатой труда и производительностью фирмы укрепится. Это также предполагает, что если конкуренция усилится за счет сокращения стоимость входа фирмы, новые фирмы выходят на рынок, и каждая фирма уровня выход уменьшается. По мере того, как фирмы становятся меньше (с точки зрения выпуска), стоимость снижения издержек сокращается, а фирмы обеспечивают более слабую управленческую стимулы (более низкая эластичность вознаграждения по результатам работы) для своих руководителей.

Учитывая распространенность неоднозначных теоретические предсказания влияния конкуренции на стимулы схемы, которые фирмы предоставляют своим работникам, выявление эффекта является эмпирическим вопросом и зависит от характеристик каждого рынка и как изменяется его структура (например, за счет изменений в количество конкурентов, степень взаимозаменяемости товара, рынок размер или стоимость входа).

Эмпирические данные

Эмпирические исследования, рассматриваемые в настоящем В статье приводятся доказательства связи между конкуренцией и управленческим компенсация; в частности, как усиливается оплата по результатам работы или ослабляется, когда уровень конкуренции между продуктом и рынком вырос.

На основе данных Великобритании и США, некоторых исследований представить эмпирические данные о влиянии усиления конкуренции на структура вознаграждения, особенно в зависимости от результатов чувствительность исполнительной заработной платы.Некоторые авторы изучают влияние шоки международной торговли [8], [9]. Другие исследования рассматривают влияние дерегулирования в банковском и финансовом секторах на структура компенсации [10], [11], [12]. Совсем недавно некоторые исследование рассматривает последствия изменений в регулировании в масштабах всей экономики, которые снижение затрат на вход в фирму за счет оплаты по результатам работы [2].

Последствия международного торговые шоки

Некоторые исследования проанализировали, как неявные стимулы, обеспечиваемые усилением конкуренции на товарном рынке взаимодействуют со схемами компенсации, которые фирмы имеют со своими рабочие [8].Используемые данные охватывают период 1992–2000 гг. и содержат выборку более 22 000 производственные фирмы, базирующиеся в Великобритании. Авторы используют 1996 г. повышение курса британского фунта стерлингов как меры экзогенного изменение конкуренции на товарном рынке. признательности не было ожидалось фирмами, и это изменило относительные цены импорта и экспорт в Великобританию.Другими словами, относительные издержки производства британских и иностранных фирм были изменены. Иностранных фирм стало больше конкурентоспособность и цены, по которым они могли бы предложить свою продукцию на рынке Великобритании сократились. В результате некоторые иностранные фирмы, которые были недостаточно конкурентоспособны по относительным затратам до укрепление валюты теперь может выйти на рынок Великобритании.Несмотря на временный характер укрепления валюты, ее влияние на конкурентную структуру рынка, вероятно, будет долговременным, поскольку как отечественные, так и иностранные фирмы приспособились к шоку. Это явление известно как «эффект гистерезиса» ударов в обменные курсы. Этот экзогенный шок на структуру рынка Великобритании имел влияние на прибыль фирм, так как темпы их роста начали замедлится, особенно в группе фирм в тех секторах, которые были более подвержены иностранной конкуренции.

Учитывая этот параметр, основные выводы в исследования заключаются в том, что чем выше уровень конкуренции на рынке усилил чувствительность управленческих работников (т. топ-менеджеры и директора среднего звена) оплата по результатам работы. Этот эффект был сильнее для управленческих работников в тех секторах, которые были более подвержены международной конкуренции.

Также в контексте изменений в иностранная конкуренция, одно исследование рассматривает, как изменения в степени проникновения импорта (в результате обменных курсов и тарифов) с которыми столкнулись фирмы США, повлияли на компенсационные и стимулирующие схемы руководителей [9]. Проникновение импорта – это мера важности импорта во внутренней экономике, либо по секторам или в целом.Рост проникновения импорта предполагает увеличение в конкурентном давлении внутри отрасли, потому что иностранные фирмы имеют большее присутствие на рынке. Кроме того, остаточный спрос, с которым сталкивается каждая фирма, становится более эластичным и смещается вниз. В наличие фиксированных затрат на вход, как только иностранные фирмы входят в внутренний рынок они вряд ли уйдут.Из-за этого меняется в иностранной конкуренции может навсегда изменить общий конкурентная структура отрасли.

В этом исследовании авторы использовали панель данные за период 1992–1999 годов по 737 производственным фирмам в индекс S&P 1500 и пришел к выводу, что более высокая иностранная конкуренция (то есть более высокая конкуренция между товаром и рынком) привела к более ярко выраженная зависимость «оплата-производительность», хотя и уменьшила уровень фиксированной оплаты. Однако общее влияние этого изменения на структура компенсации на общую заработную плату различалась по иерархия руководящих работников. Пока самые высокопоставленные руководители испытали увеличение общей заработной платы, руководители более низкого ранга увидели их общая заработная плата падает. Таким образом, неравенство в оплате труда увеличилось управленческие работники.

Таким образом, это исследование использует источники вариации конкуренции на товарно-рыночном рынке, основанной на международном торговые потрясения и меры глобализации и показывает, что более высокие уровни конкуренции привело к тому, что фирмы стали более активно стимулировать их управленческие работники в производственном секторе Великобритании и США [8], [9]. Тем не менее, международное торговые потрясения и глобализация — не единственные потенциальные источники изменения в структуре рынка. В той мере, в какой они могут уменьшить барьеры для входа, дерегулирование также, вероятно, последствия на уровне конкуренции и компенсации мероприятия и, в частности, оплата за выполнение рабочие.

Последствия нормативных изменения в банковском и финансовом секторах

Некоторые исследования рассматривали влияние нормативных изменений по конкурентной структуре банковской и финансового секторов в контексте механизмов компенсации руководителей [10], [11], [12]. Использование дерегулирования коммерческого банковского дела, которое имело место в США в 1980-х, некоторые из этих исследований изучают влияние структуры рынок корпоративного контроля, как на уровне, так и в структуре Оплата генерального директора [10], [11].

После Великой депрессии 1930-х гг. рынок корпоративного контроля для банков в США определялся правила, установленные законодательством каждого штата, и зависело от того, банкам из других штатов было разрешено конкурировать в местных банковских услугах. рынки. Каждый банк должен был соблюдать государственные ограничения на открытие отделений. Межгосударственная деятельность или слияния были запрещены в большинстве штатов.Однако в 1980-х годах некоторые штаты начали дерегулировать промышленности и смягчил некоторые межгосударственные банковские ограничения как новые законодательство разрешало приобретать местные банки иностранцам. банки. Благодаря уменьшению географических ограничений это изменение сделало банковский рынок корпоративного контроля более конкурентный.

Использование панельных данных по банкам за последние 1970-х и 1980-х годов авторы этих исследований пришли к выводу, что более высокий уровень конкуренции в результате нормативных изменений повлияло как на уровень, так и на структуру оплаты труда генерального директора.Кроме того, они пришли к выводу, что соотношение «оплата-производительность» было сильнее в дерегулированные межгосударственные банковские рынки.

В одном исследовании авторы расширили этот исследования и проанализировали влияние: (i) Ригла-Нила 1994 г. Межгосударственный закон об эффективности банковских операций и отделений, который разрешил межгосударственный банкинг на федеральном уровне; и (ii) 1999 г. Закон Грэмма-Лича-Блайли, который сделал банковское дело, страхование и ценные бумаги являются частью той же отрасли. Это означало, что, например, банки и инвестиционные фирмы с тех пор находились в прямой конкуренции. Исследование выявило существенные изменения в механизмах компенсации которые фирмы предлагали своим менеджерам после дерегулирования. На с одной стороны, данные свидетельствовали о более сильной зависимости от производительности и оплаты, в то время как, с другой стороны, фиксированная часть заработной платы упала после дерегулирование.По сути, усиление конкуренции привело к замена фиксированной оплаты переменной. С учетом увеличения зависимость производительности от оплаты труда и снижение фиксированной компонент оплаты, влияние усиления конкуренции на общую заработную плату был незначительным.

Проведенное до сих пор исследование относится к последствия усиления конкуренции в конкретной отрасли или отрасли экономической деятельности, по результатам оплаты труда и по структуре компенсации в целом.События столь же разные, как и нормативные изменения, глобализация или потрясения в международной торговле, по-видимому, вызывают более тесные отношения оплаты и производительности. Однако, поскольку они также могут влиять фиксированный компонент компенсации, общий эффект более конкуренция за общую заработную плату работников является неопределенной.

Общеэкономические последствия дерегулирование

На уровне всей экономики одно исследование использовали экзогенное изменение издержек входа в фирму, чтобы определить причинно-следственная связь между более низкими затратами на вход и более высокой конкурентоспособностью давление на структуру оплаты труда управленческих и неуправленческие работники [2]. Авторы использовали португальские данные за период 2002–2009 гг., которые включали реализация реформы регистрации бизнеса, известной как «О Фирма «Спот» ( Empresa na Hora ) программу, которая эффективно снизила стоимость входа фирмы в Португалия.

Программа «Фирма на месте» была введена в Португалии в 2005 году с целью сокращения стоимость открытия бизнеса и сложность процесса связанных с регистрацией новой фирмы.До 2005 г. бюрократия, связанная с созданием фирмы, была обширной и требовал от предпринимателя заполнить 20 форм и взять на себя 11 процедуры. Общий процесс создания новой фирмы займет около 78 дней, а затраты на процедуры запуска бизнеса были оценивается примерно в 13,5% валового национального дохода (ВНД) на душу населения. на душу населения, что намного выше среднего показателя по членам ОЭСР (рис. 2).

В 2005 году магазины «Фирма на месте» открылся в нескольких муниципалитетах, а в последующие годы Программа была распространена на многие другие муниципалитеты по всему миру. страна. Эта реформа регистрации бизнеса была необъявленной и непредвиденных и установленных универсальных магазинов, где предприниматели может зарегистрировать компанию менее чем за час.К 2008 году более 70% вновь созданные фирмы были учреждены через систему «На месте». Магазины «Фирма». Кроме того, в 2008 г. сметная стоимость процедуры открытия нового бизнеса сократились более чем вдвое. процент ВНД на душу населения (6,5%), что соответствовало В среднем по ОЭСР.

Эта реформа регистрации бизнеса стала частью более крупного пакета административных и законодательных упрощение под названием «Симплекс.Программа является одной из самых успешные инициативы по сокращению бюрократических проволочек в промышленно развитых мира, а Португалия поднялась со 113-го на 26-е место в рейтинге Всемирного банка. Рейтинг «Ведение бизнеса» с 2005 по 2010 год.

Программа «Фирма на месте» снижена затраты на вход в фирму и привели к более высоким темпам создания фирм, как как внутри, так и внутри отраслей и муниципалитетов.С помощью Реформа регистрации бизнеса «Фирма на месте», авторы способны установить причинно-следственную связь между конкуренцией и оплата труда работников по результатам. Из своих анализов они пришли к выводу что реформа снизила чувствительность управленческие работники.

Результат соответствует теоретический прогноз о том, что усиление конкуренции за счет снижения затраты на вход вынуждают фирмы сглаживать пакеты стимулов, предоставляемые их менеджеры.Однако авторы также обнаружили, что бизнес регистрационная реформа увеличила относительную фиксированную составляющую зарплата директоров. Это может быть связано с изменением спроса на управленческие работники. Усиление конкуренции на товарном рынке было связано с увеличением спроса на более талантливых работников [2], [9], [11]. Это может помочь объяснить повышение заработной платы, необходимое для привлечения более талантливых работников. В целом, поскольку фирмы, похоже, заменяют переменную оплату фиксированной. неясно, приведет ли общий эффект к сокращению общая заработная плата менеджеров, тем самым уменьшая неравенство в оплате труда. Нет эффекты были обнаружены для других неуправленческих работников.

Анализ воздействия дерегулирование только структуры компенсации может недооценивать общее влияние дерегулирования.Исследования обнаружили что усиление конкуренции укрепляет связь между фирмой производительность и вероятность текучести руководителей [2], [11]. Поскольку ожидаемый убыток в богатстве от товарооборота велика для руководителей, даже низкая вероятность увольнение может создать достаточные стимулы [13]. Кроме того, увеличилось конкуренция также связана с большей опасностью закрытия фирмы [2], [4], что, вероятно, стимулировать управленческие усилия. Таким образом, более конкурентные рынки дополнительная схема управленческого стимулирования в том смысле, что существует больше давление на генеральных директоров с целью заставить их работать хорошо или потерять работу (либо потому, что они уволены или потому что они уволены).

Таким образом, уровень конкуренции в рынок влияет как на продуктивное поведение фирм, так и на работников а также тип контрактов и стимулов, которые фирмы предоставляют своим рабочие.Для мотивации своих сотрудников некоторые фирмы используют поощрения. контракты, которые могут быть как явными, так и неявными. Такие контракты связать заработную плату рабочих, в частности заработную плату руководящих работников, с представление. Однако, учитывая резкий рост заработной платы генеральных директоров в Некоторые аналитики считают, что 1980-е и 1990-е годы и их влияние на неравенство в оплате труда вопрос, почему зарплата так увеличилась, и действительно ли зарплата руководителей связано с производительностью.

Несколько исследований рассматривали последствия шоков международной торговли, глобализации и дерегулирование в производственном, банковском и финансовом секторах США и Великобритания. Они обнаружили доказательства, свидетельствующие об увеличении чувствительность заработной платы к производительности в ответ на увеличение конкурентное давление рынка [8], [9], [10], [11], [12].

Одно важное исследование с использованием данных для общая экономика Португалии, обеспечивает эмпирическую поддержку теоретическое предсказание, что усиление конкуренции за счет снижения затраты на вход побуждают фирмы предоставлять более слабые стимулы своим управленческие работники [2]. Это в соответствии с конкуренцией, налагающей дополнительную дисциплину на менеджеров, тем самым уменьшая потребность владельцев бизнеса полагаться на денежные стимулы вызвать усилие.Имеются также некоторые свидетельства того, что в результате усиление конкуренции, фирмы могут изменить структуру компенсация (то есть замена между фиксированной и переменной составляющие оплаты труда). Это может быть связано с увеличением спрос на талантливых менеджеров.

Однако эффекты повышенной конкуренция от дерегулирования, вероятно, будет недооценена, если рассматривает только структуру компенсации.Вырос конкуренция между товаром и рынком повышает опасность закрытия фирмы и усиливает зависимость между производительностью фирмы и работниками оборот. Учитывая, что руководители предсказывали потери в богатстве от оборот велик, первые два исхода обеспечивают стимул для Генеральным директорам прилагать усилия и хорошо работать.

Страница не найдена | Комиссия по конкуренции Филиппин

Страница не найдена | Филиппинская комиссия по конкуренции

Этот веб-сайт соответствует Руководству по обеспечению доступности веб-контента (WCAG 2.0) в качестве стандарта доступности для всех связанных с ним веб-разработок и услуг. WCAG 2.0 также является международным стандартом ISO 40500. Это подтверждает, что он является стабильным техническим стандартом, на который можно ссылаться. WCAG 2.0 содержит 12 руководств, организованных по 4 принципам: Воспринимаемый, Удобный, Понимаемый и Надежный (сокращенно POUR). Для каждого руководства есть проверяемые критерии успеха. Соответствие этим критериям измеряется тремя уровнями: A, AA или AAA. Руководство по пониманию и внедрению рекомендаций по обеспечению доступности веб-контента 2. 0 доступен по адресу: https://www.w3.org/TR/UNDERSTANDING-WCAG20/ Специальные возможности Комбинация клавиш быстрого доступа Комбинация клавиш, используемая для каждого браузера. Chrome для Linux нажмите (Alt+Shift+shortcut_key) Chrome для Windows нажмите (Alt+shortcut_key) Для Firefox нажмите (Alt+Shift+shortcut_key) Для Internet Explorer нажмите (Alt+Shift+shortcut_key), затем нажмите (ввод) В Mac OS нажмите (Ctrl+Opt+shortcut_key) Заявление о специальных возможностях (комбинация + 0): страница заявления, на которой будут показаны доступные ключи специальных возможностей.Домашняя страница (комбинация + H): ключ доступа для перенаправления на домашнюю страницу. Основной контент (комбинация + R): ярлык для просмотра раздела контента текущей страницы. Часто задаваемые вопросы (комбинация + Q): Ярлык для страницы часто задаваемых вопросов. Контакт (комбинация + C): ярлык для контактной страницы или формы запросов. Обратная связь (комбинация + K): ярлык для страницы обратной связи. Карта сайта (комбинация + M): Ярлык для раздела карты сайта (футера агентства) на странице. Поиск (Комбинация + S): Ярлык для страницы поиска. Нажмите клавишу esc или нажмите кнопку закрытия, чтобы закрыть это диалоговое окно.×

Возможно, запрошенная вами страница была перемещена в новое место или удалена с сайта.
Вернитесь на ДОМАШНЮЮ СТРАНИЦУ или найдите то, что вы ищете, в поле поиска ниже.

Этот веб-сайт использует файлы cookie. Продолжая использовать этот веб-сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie. Для получения дополнительной информации, пожалуйста, посетите наши Условия использования.

Настройки конфиденциальности Я согласен

.