Сокращение штата: что нужно знать работнику

Во многих компаниях новый год может начаться с увольнений. По данным опроса одного из российских порталов по поиску работы, 23 процента респондентов планируют сократить штат в 2019 году. Чаще всего такие намерения высказывают компании в сфере медиа и маркетинга, а также общепита, пишут СМИ. «Парламентская газета» разъясняет, что вправе ожидать и требовать сотрудники, попавшие под сокращение.

Основные моменты

Если январские праздники омрачатся сокращением штата или численности, сотрудники должны знать об этом ещё с ноября. Потому что компания обязана уведомить работников о таких планах за два месяца до увольнений, причём каждого персонально и под роспись.

Более короткие сроки установлены для предупреждения работников, занятых на сезонных работах — за семь календарных дней. Если же договор с сотрудником был заключён на срок до двух месяцев, тогда предупреждение о сокращении должно поступить за три дня.

При этом компания может расторгнуть договор и раньше указанных сроков — но только при согласии сотрудника и выплате дополнительной компенсации.

Кстати, многие думают, что сокращение численности и штата — это одно и то же. Но это разные понятия: первое означает уменьшение количества сотрудников в определённых отделах, а второе — исключение из штатного расписания отдельных должностей. Например, если компания решила, что может обходиться тремя маркетологами вместо шестерых — это сокращение численности. А если фирма решила, что такие специалисты ей вовсе не нужны и расформировывает отдел — тогда это сокращение штата.

Однако в обеих ситуациях увольнение проходит по одинаковым стандартам. Начать этот процесс компания обязана с предложения всем, кто попадает под сокращение, другой имеющейся работы — такой же или нижестоящей должности. Такой перевод возможен только с письменного согласия сотрудника. Если перевод невозможен — тогда компания может расторгнуть трудовой договор с сотрудником. Основание — собственная инициатива работодателя ввиду сокращения штата или численности.

Кого не могут сократить

Трудовой кодекс не допускает увольнение по инициативе работодателя:

• Беременной.
• Женщины, имеющей ребёнка до трёх лет.
• Одинокой матери, воспитывающей ребёнка до 14 лет или ребёнка-инвалида (до 18 лет), а также любого, кто воспитывает таких детей без матери.
• Единственного кормильца ребёнка-инвалида — если другой родитель не состоит в трудовых отношениях.
• Единственного кормильца семьи с тремя и более малолетними детьми, если одному из них меньше трёх лет — если другой родитель не состоит в трудовых отношениях.
• Сотрудника в период его временной нетрудоспособности или пребывания в отпуске — в этом случае увольнение откладывается до его выздоровления или возвращения из отпуска.

Если в компании есть юный сотрудник, то есть ему меньше 18 лет, то сократить его возможно только с согласия государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав.

Кто имеет шанс удержаться

Во время сокращений компания старается оставить максимально эффективных сотрудников. Это закреплено и в Трудовом кодексе: преимущественное право остаться на работе в этой ситуации получают работники с более высокой производительностью труда и квалификацией.

Если же по этим параметрам все равны, тогда предпочтение отдаётся:

• Семейным — при наличии двух и более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи).
• Людям, у которых в семье больше никто самостоятельно не зарабатывает.
• Сотрудникам, которые во время работы на этом предприятии получили трудовое увечье или профессиональное заболевание.
• Инвалидам Великой Отечественной войны или боевых действий по защите Отечества.
• Сотрудника, который повышает квалификацию по направлению компании без отрыва от работы.
• Супруги военнослужащих — если они работают в государственной организации или воинской части.

Работодатель может установить и другие категории сотрудников, имеющих преимущественное право оставления на работе — при равной квалификации и производительности труда всех, кто может попасть под сокращение. Свои условия он должен прописать в коллективном договоре.

Что происходит в день увольнения

Компания обязана ознакомить сотрудника с приказом об увольнении, делается это под роспись. По требованию работника она должна выдать заверенную копию этого документа. Если человек не может или отказывается ознакомиться с приказом под роспись, на документе сделают соответствующую запись.

В день увольнения сотруднику должны выдать такие документы:

• Трудовую книжку.
• Справку о сумме заработка за два прошедших года.
• Сведения по страховым взносам в Пенсионный фонд.
• Справку 2-НДФЛ.
• Заверенные копии документов, связанных с работой, — по письменному требованию работника.

Если трудовую книжку выдать невозможно, так как сотрудник отсутствует или отказывается её забирать, работодатель должен направить ему уведомление. С этого момента компания не несёт ответственности за задержку выдачи трудовой книжки. В уведомлении компания должна сообщить о необходимости явиться за трудовой книжкой или дать согласие на отправку её по почте.

Самое главное — в день увольнения работодатель обязан произвести расчёт с сотрудником. Если его не было в этот день на месте — расчёт должен состояться на следующий день после того, как уволенный человек предъявит такое требование. Если у сторон возник спор по поводу размера выплат, то компания обязана выдать ему как минимум ту сумму, которую она не оспаривает.

На что можно рассчитывать

В день увольнения человеку должны выплатить выходное пособие — в размере среднего месячного заработка. Эту же сумму компания обязана выплачивать до тех пор, пока уволенный сотрудник не найдёт новую работу — но не дольше двух месяцев. Если сокращения прошли в организации, расположенной в районах Крайнего Севера, то выплаты до момента трудоустройства производятся в течение трёх месяцев.

Выходное пособие не положено работнику, который работал по договору сроком меньше двух месяцев. При сокращении сотрудника, занятого на сезонной работе, выходное пособие составит средний двухнедельный заработок.

Если работник относится к категории детей-сирот или оставшихся без попечения родителей, то компания обязана обеспечить ему за свой счёт профессиональное обучение с последующим трудоустройством — у себя или другого работодателя.

кого не имеют права сократить, какие выплаты положены работнику при сокращении

Вас нельзя сократить, если:

1. У вас есть дети и вы находитесь в трудном положении
Согласно статье 256 ТК РФ, по сокращению штата нельзя увольнять:

• беременных женщин;
• женщин, у которых есть хотя бы один ребенок в возрасте до трех лет;
• матерей-одиночек, воспитывающих ребенка-инвалида до 18 лет;
• матерей-одиночек, воспитывающих ребенка до 14 лет;
• законных представителей, воспитывающих таких детей без матери;
• родителя или законного представителя, являющегося единственным кормильцем ребенка-инвалида до 18 лет;
• родителя или законного представителя, который является единственным кормильцем ребенка до трех лет, если в семье три малолетних ребенка или больше и если при этом другой родитель не состоит в трудовых отношениях.

Но даже со всеми этими людьми работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор, если предприятие ликвидируют или ИП прекращает свою деятельность.

2. Вы соглашаетесь на другую должность
Если работодатель упраздняет вашу должность, он обязан предложить вам аналогичную должность в этой компании. Если должности, которая соответствует вашим навыкам и умениям, нет — вас могут уволить по сокращению штата. Если вы согласитесь на другую работу в компании, то уволить по сокращению вас нельзя.

3. У вас преимущественные права
По статье 179 ТК РФ работники с преимущественными правами — это работники, которые:

• обладают более высокой квалификацией и производительностью труда,
• имеют семью с двумя и более иждивенцами,
• не имеют в своих семьях другого работающего члена семьи,
• получили трудовое увечье или заболевание,
• являются инвалидами ВОВ,
• являются инвалидами боевых действий по защите страны,
  повышают свою квалификацию по согласованию с работодателем.

4. Вас не предупредили о сокращении
По закону работодатель должен за два месяца предупредить работника об увольнении по сокращению штата. Работодатель не имеет права сокращать сотрудника, если не уведомил его об этих планах под подпись.

Кроме того, решение работодателя об увольнении сотрудников всегда обсуждается с профсоюзом. Профсоюз в письменной форме, наравне с сокращаемым сотрудником, уведомляется за два месяца.

Если все сотрудники на должности находятся в одинаковых правах, то работодатель может провести аттестацию среди сотрудников, чтобы решить, кого сократить. В аттестационной комиссии обязательно должен присутствовать член профсоюза.

5. Вы на больничном или в отпуске
Работодатель обязан получить подпись сотрудника о том, что тот осведомлен о скором сокращении. Увольнять сотрудника, пока он не вышел из отпуска или не закрыл больничный, работодатель не может.

Кого нельзя сократить при сокращении штата

Сокращение штата — это уменьшение численности работников или штатных единиц предприятия. Причины, по которым руководитель сокращает штат организации разные: оптимизация производства, реорганизация компании, автоматизация, после которой некоторые должности оказываются не нужны. Перед тем, как приступать к процедуре, необходимо выяснить — кого нельзя уволить по сокращению штата.

Сокращение численности или штата — в чем разница

В законе о труде нет разграничения этих понятий. И, хотя, алгоритм увольнения одинаковый, между этими процедурами есть разница. Перечни, кого не имеют права сократить по закону, одинаковы для обеих процедур.

Сокращение численности штата — это уменьшение штатных единиц по определенной должности.

Пример   В ООО было три бухгалтера, после сокращения численности осталась одна штатная единица. Должность бухгалтера осталась, изменилось количество работников, ее занимающих.

Сокращение штата — упраздняется сама должность.

Пример   В учреждении принято решение закрыть библиотеку. Было исключено две должности — библиотекарь и библиограф.

ТК жестко регламентирует, каких сотрудников нельзя сократить, вне зависимости от причин сокращения.

Кого нельзя уволить

Эта категория работников перечислена в статье ТК № 261. Категорически нельзя увольнять по сокращению штатов следующих работников:

• беременных женщин;
• воспитывающих ребенка до трех лет;
• одинокую мать (отца или другое лицо), которая воспитывает несовершеннолетнего инвалида или малолетнего (до 14 лет) ребенка;
• единственного кормильца несовершеннолетнего ребенка-инвалида;
• если в семье с тремя и более детьми второй родитель не работает, а младшему  ребенку не исполнилось трех лет.

Даже если сокращаются должности, эти категории работников нельзя увольнять.

Важно!   Пенсионеры и лица предпенсионного возраста не входят в группы, кого нельзя сократить при сокращении штата — их увольнение происходит на общих основаниях. Однако дискриминация по возрасту или состоянию здоровья недопустима

Что такое преимущественное право

Эта статья ТК — № 179 — применяется при сокращении количества сотрудников, замещающих одинаковые позиции. Трудовой кодекс определяет, кого нельзя сократить, если профессиональные характеристики одинаковые.

Важно!   Если на предприятии сложилась ситуация, при которой надо сократить численность штата, приоритет будут иметь работники с более высокой квалификацией по отношению к другим, с большей производительностью труда.

Если эти показатели равны, шансы остаться в компании будут выше у:

• имеющих иждивенцев в семье;
• работников, у которых в семье больше никто не трудоустроен;
• получивших на этом предприятии профзаболевание или телесное повреждение;
• ветеранам и инвалидам ВОВ;
• тем, кто учится по направлению от компании.

Совет   Работодатель имеет право расширить этот перечень и включить в него дополнительные критерии тех, кого нельзя увольнять по сокращению штата при одинаковых профессиональных качествах.

Как правильно уведомить о сокращении

О предупреждении при сокращении штата говорит ч. 2 ст. 180 ТК РФ. Уведомление об увольнении по сокращению штата или уменьшении численности работников должно быть направлено сокращаемому сотруднику не позднее, чем:

• за два месяца до сокращения — работающим по бессрочному трудовому договору;
• за семь календарных дней — сезонным работникам;
• за три календарных дня тем, у кого длительность ТД меньше двух месяцев.

Важно!   Уведомление о сокращении направляется персонально каждому работнику обязательно под роспись.

Текст документа пишется в свободной форме, внизу работник расписывается в подтверждении в том, что он ознакомлен с предстоящим увольнением в связи с сокращением штатов. При отказе сотрудника подписать, документ зачитывается в присутствии свидетелей, далее составляется акт о факте уведомления и отказе от подписи.

Совет   Нельзя сократить сотрудника без уведомления или нарушить сроки — проверка или суд сочтут такое сокращение незаконным.

Если работник согласен на перевод

Что должен сделать работодатель, если перед компанией стоит проблема сокращений? В первую очередь, предложить сокращаемым сотрудникам незанятые должности:

• равные по квалификационным характеристикам;
• при их отсутствии — вакантные нижестоящие;
• если нет и таких — нижеоплачиваемые.

Важно!   Предлагаемые должности должны соответствовать состоянию здоровья сотрудника.

Если в трудовом соглашении или в коллективном договоре есть такое условие — руководитель может предложить работу в другой местности. Трудовое право закрепляет за руководством компании обязанность трудоустроить работника, попавшего под сокращение, на любую свободную должность. При отсутствии вакантных должностей этот факт указывается в уведомлении.

Важно!   Сотрудник, согласившийся на перевод, не подлежит сокращению в соответствии с ТК.

Если работнику были предложены не все оставшиеся свободными вакансии, увольнение по сокращению штата запрещается. При согласии сотрудника с предложенной должностью оформляется перевод в соответствии со  ст. 72.1ТК. Если работник отказался от всех предложений или незанятые вакансии отсутствуют оформляется увольнение.

Пройдите курс и выберите оптимальную систему оплаты труда с учетом особенностей вашей компании.

пошаговая инструкция — 2019 — СКБ Контур

Татьяна Ширнина, старший юрист Департамента трудового права Института профессионального кадровика, объясняет, какие ошибки чаще всего совершают работодатели при сокращении штата, что нужно учитывать при увольнении разных категорий работников и какие гарантии и компенсации полагаются увольняемым.

Типичные ошибки

Если говорить о типичных ошибках при сокращении, то к ним можно отнести:

• отсутствие (невручение) уведомления о сокращении;
• увольнение работника ранее двухмесячного срока уведомления;
• неуведомление органов занятости и профсоюза (при его наличии) в установленные сроки;
• непредложение вакансий при их наличии.

Когда речь идет о сокращении численности работников, достаточно распространенной ошибкой является непроведение или неправильное проведение оценки преимущественного права (ст. 179 ТК РФ). Так, например, часто у работодателей вообще отсутствуют критерии оценки производительности труда и квалификации либо данные критерии судами признаются субъективными.

Кого нельзя сократить

Ст. 261 ТК РФ устанавливает категории лиц, которые не подлежат сокращению. К ним относятся:

• беременная женщина;
• женщина, имеющая ребенка в возрасте до 3-х лет;
• одинокая мать, воспитывающая ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет;
• одинокая мать, воспитывающая ребенка в возрасте до 14 лет;
• другое лицо, воспитывающее указанных выше детей без матери;
• родитель (иной законный представитель ребенка), являющийся единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет либо единственным кормильцем ребенка в возрасте до 3-х лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.

Более подробно о категориях лиц, которых нельзя сокращать, читайте в статье «6 ситуаций, когда сокращение сотрудника может обернуться судом».

Как и зачем доказывать факт сокращения

Обязанность по доказыванию факта сокращения лежит на работодателе. Запуск процедуры сокращения начинается с принятия решения уполномоченным лицом компании о проведении сокращения.

Такое решение должно быть оформлено письменно. Это может быть, например, приказ генерального директора или протокол совета директоров. На основании этого решения издается приказ об изменении штатного расписания и непосредственно изменяется штатное расписание. Именно эти документы будут являться доказательством проведения сокращения.

Кроме того, поскольку трудовые споры чаще всего возникают уже после увольнения в связи с сокращением численности или штата работников, то судом исследуется и факт того, не был ли после увольнения принят на ту же должность новый работник. В данном случае сокращение может быть признано незаконным («мнимым»). Из этого можно сделать вывод, что факт наличия сокращения можно доказать и отсутствием должности в штатном расписании, действующем на момент рассмотрения спора.

Зачем нужна комиссия по сокращению

Законодательно у работодателя нет обязанности создавать комиссию по сокращению, однако с точки зрения практики ее необходимость не вызывает сомнений.

В первую очередь она нужна для определения категорий работников, которые не подлежат сокращению. Кроме того, работа указанной комиссии целесообразна при оценке преимущественного права. Комиссия по сокращению штата рассматривает представленные сведения на каждого кандидата на увольнение. Принятое решение по работникам, не подлежащим сокращению и имеющим преимущественное право оставления на работе, оформляется письменно — протоколом, решением и т.д.

Комиссия создается с помощью приказа уполномоченного лица. В состав комиссии, как правило, включаются кадровые специалисты, один-два работника, состоящих в профсоюзе (если таковой имеется в компании), и юристы.

Сезонные работники и срочники

Законодательством предусмотрены особенности в процедуре сокращения сезонных работников и работников, заключивших срочный трудовой договор до 2-х месяцев. Обратите внимание, что для остальных работников, с которыми заключен срочный трудовой договор по иным основаниям, порядок сокращения аналогичен тому, который предусмотрен для работников, с которыми заключен трудовой договор на неопределенный срок.

Особенности сокращения сезонных работников и работников, с которыми заключен срочный трудовой договор до 2-х месяцев, касаются сроков вручения уведомления и выплаты пособия.

Так, работник, занятый на сезонных работах, должен быть предупрежден о предстоящем увольнении в связи с сокращением численности или штата работников организации не менее чем за 7 календарных дней.

Бухгалтерский и налоговый учет, расчеты по сотрудникам, отчетность в ФНС, ПФР, ФСС и Росстат, валютный учет — все в одном сервисе.

Узнать больше

У работников, заключивший трудовой договор на срок до 2-х месяцев, срок еще меньше — они должны быть уведомлены о предстоящем сокращении не менее чем за 3 календарных дня.

Что касается выплаты выходных пособий указанным категориям работников при увольнении по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ, то для сезонных работников сумма пособия равна размеру двухнедельного среднего заработка. А работникам, заключившим трудовой договор на срок до двух месяцев, выходное пособие при увольнении по общему правилу не выплачивается, если иное не установлено федеральными законами, коллективным договором или трудовым договором.

Увольнение работника при смене собственника

Прежде всего стоит отметить, что смена собственника не влечет автоматического расторжения трудового договора с уже работающими работниками.

Категории работников, с которыми трудовой договор может быть расторгнут, и сроки, в течение которых может быть произведено увольнение, ограничены. К работникам, с которыми трудовые отношения могут быть прекращены по основанию, предусмотренному п. 4 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (смена собственника имущества организации), относятся руководитель организации, его заместители и главный бухгалтер.

Срок, в течение которого новый собственник вправе расторгнуть трудовой договор с указанными выше лицами в связи со сменой собственника имущества организации, должен быть не позднее 3-х месяцев со дня возникновения у него права собственности.

Смена собственника имущества организации не является основанием для расторжения трудовых договоров с другими работниками организации.

Если же новый собственник решит провести сокращение, то запуск данной процедуры допускается только после государственной регистрации перехода права собственности.

Гарантии и компенсации

При расторжении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не больше 2-х месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

В исключительных случаях средний месячный заработок сохранится за работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Стоит отметить, что ст. 178 ТК РФ устанавливает минимальные гарантии. Так, трудовым договором или коллективным договором может устанавливаться повышенный размер выходных пособий, за исключением прямо предусмотренных законом случаев.

Нельзя не сказать и о «северных» работниках. За ними сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше 3-х месяцев со дня увольнения с зачетом выходного пособия.

В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за указанными работниками в течение 4-го, 5-го и 6-го месяцев со дня увольнения по решению органа службы занятости населения при условии, если в месячный срок после увольнения работник обратился в этот орган и не был им трудоустроен.

Порядок расчета среднего заработка установлен Постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922.

Плюсы и минусы

Конечно, сокращение для работника малоприятная вещь, тем более в период кризиса на рынке труда. Но все-таки у сокращения, в отличие от увольнения по собственному желанию, есть плюс — это выходное пособие, выплачиваемое в размере среднемесячного заработка и сохраняемое за работником как минимум за два месяца.  

Для работодателя плюсы очевидны — его инициатива, то есть работник отказаться не может, в дальнейшем оптимизация расходов и сокращение фонда на оплату труда. Однако такая процедура только в дальнейшем уменьшит фонд, так как сама по себе процедура сокращения дорогостоящая.

Массовое увольнение

Для того чтобы работодателю понять, массовое ли у него увольнение, следует обратиться к отраслевым и (или) территориальным соглашениям. Об этом говорит ч. 1 ст. 82 ТК РФ.

Так, например, в Москве, согласно Московскому трехстороннему соглашению на 2016-2018 годы между Правительством Москвы, московскими объединениями профсоюзов и московскими объединениями работодателей, критериями массового увольнения считаются показатели численности увольняемых работников организаций, зарегистрированных в городе Москве, с численностью работающих от 15 и более человек за определенный период времени:

1. увольнение в течение 30 календарных дней более 25 % работников от общей численности работающих;
2. увольнение работников в связи с ликвидацией организации любой организационно-правовой формы;
3. сокращение численности или штата работников организации в количестве:

• 0 и более человек в течение 30 календарных дней;
• 200 и более человек в течение 60 календарных дней;
• 500 и более человек в течение 90 календарных дней.

Прочие нюансы

В основном все трудовые споры связаны с обжалованием процедуры сокращения, поэтому лучше перед запуском процедуры создать комиссию, прописать порядок сокращения шаг за шагом и оценить риски и расходы заранее.

Обратите внимание на сокращение отдельных категорий работников — несовершеннолетних и членов профсоюза. В отношении этих работников при проведении сокращения также имеются особенности.

Кроме того, дополнительно рекомендуем убедиться, что на дату увольнения работник не будет находиться в отпуске. Проконтролировать вопрос нахождения работника на больничном в дату увольнения невозможно, поэтому не стоит в уведомлении о сокращении указывать конкретную дату увольнения. Лучше, чтобы формулировка была общей, например, «…по истечении двух месяцев с даты вручения настоящего уведомления трудовой договор с вами будет прекращен по основанию, предусмотренному п. 2 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса РФ».

Часто работники и вовсе отказываются подписывать и брать уведомление о сокращении, в данном случае лучше данный факт заактировать в присутствии хотя бы двух свидетелей из числа работников.

Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы вовремя узнавать о самых важных изменениях для бизнеса.

В Госдуме рассказали, каких сотрудников нельзя сокращать – Москва 24, 21.10.2019

Фото: портал мэра и правительства Москвы/Максим Денисов

В Госдуме призвали рационально оценивать сообщения о возможных сокращениях россиян в 2020 году. Об этом Москве 24 заявил глава думского комитета по труду, социальной политике и делам ветеранов Ярослав Нилов.

«Полагаю, что все прогнозные показатели сейчас интерпретируются СМИ достаточно поверхностно. И у многих может сложиться не совсем корректное понимание исходя из того, что крайне остро стоит вопрос сегодняшних трудовых отношений: безработицы, зарплат, серой и черной занятости», – сказал он.

При этом Нилов обратил внимание, что, согласно опубликованному в СМИ исследованию, компаний, ожидающих рост численности персонала больше, чем тех, кто рассказал о сокращениях.

Только девять процентов работодателей от общего числа опрошенных компаний, кто заявил, что они планируют сократить персонал. При этом чуть более 60 процентов рассказали, что они планируют расширить свой штат.

Ярослав Нилов

депутат

Парламентарий также пояснил, какая категория граждан вообще не может попасть под сокращение в компании, если такое вдруг произойдет.

«Беременные женщины и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком не могут быть уволены в связи с сокращением штата. В Трудовом кодексе РФ прописаны все категории, кого нельзя уволить в связи с их определенным временным статусом», – подчеркнул депутат.

Согласно Трудовому кодексу, под сокращения не могут попасть в том числе беременные женщины за исключением случаев, когда компания прекращает работу. Кроме того, матери детей в возрасте до трех лет.

Нельзя уволить одинокую женщину, воспитывающую ребенка-инвалида, не достигшего совершеннолетия. То же самое относится к матерям-одиночкам с ребенком младше четырнадцати лет.

Ранее стало известно, что в России в будущем году эксперты ожидают сокращения: сотрудников каждой десятой компании могут уволить.

Специалисты HeadHunter провели опрос работодателей и пришли к выводу, что только 19 процентов компаний планируют провести сокращение численности персонала. Вместе с тем 49 процентов работодателей, напротив, заявили об увеличении части штата.

Как отмечается, граждане России, которые работают в 43 процентах фирм и предприятий, стали получать больше денег, а в 53 процентах компаний оклады сотрудников не изменились. О сокращении зарплат заявил лишь один процент работодателей.

До этого сообщалось, что уровень занятости в Москве является одним из самых высоких в мире. Столица опережает Токио, Париж, Берлин и Лондон.

Согласно данным международной группы Euromonitor, в прошлом году уровень безработицы в российской столице составил 2,1 процента. В Дели и Токио уровень безработицы превысил три процента, в Лондоне и Нью-Йорке – четыре процента, в Берлине этот показатель составил 6,3 процента, в Париже – 8,4 процента, Рио-де-Жанейро – 8,8 процента, Стамбуле – 12,8 процента.

В августе уровень безработицы в России снизился до нового исторического минимума и составил 4,3 процента от трудоспособного населения (3,3 миллиона человек в возрасте 15 лет и старше). В качестве безработных в органах службы занятости были зарегистрированы 700 тысяч человек, из них 600 тысяч в последнем летнем месяце получали пособия по безработице.

Читайте также

Увольнение по сокращению штата: порядок, пошаговая инструкция

Сокращение штатов или сокращение численности?

Увольнение по сокращению штата по инициативе работодателя – не редкая ситуация. Причины могут быть самыми разными: сложная экономическая обстановка в стране, приводящая к сокращению выручки и/или прибыли, иные макроэкономические факторы (колебания курса рубля и т.д.). Часто к данному шагу компании прибегают в связи с собственным непростым финансовым положением или же, избавляясь от отдельных неприбыльных направлений деятельности. При этом необходимо расстаться с персоналом, во-первых, в рамках закона, во-вторых, так, чтобы не нанести ущерба репутации фирмы, а, в–третьих, чтобы не поссориться с сотрудниками – ведь может случиться, что бизнес пойдет в гору и придется набирать персонал снова.

Есть разница между сокращением штата и сокращением численности персонала. В первом случае должность исчезает из штатного расписания: например, было в компании пять водителей, должность упраздняется и их не остается ни одного. Во втором случае число водителей уменьшается, допустим, до трех.

Комментарий юриста

Светлана Жердина, юрист группы международных проектов юридической фирмы VEGAS LEX

При сокращении должна остаться минимум одна штатная единица, это руководитель (директор, генеральный директор) компании. Если в компании ликвидируются все должности, то это означает ликвидацию всей компании (читайте также про стадии банкротства юридического лица).

На кого распространяется сокращение кадров?

При увольнении работника по сокращению штатов Трудовой кодекс обязывает работодателя, прежде всего, определиться, кто из сотрудников подпадает под эту процедуру, а кого можно оставить. Нередко бывает так, что в компании есть несколько сотрудников, занимающих одну и ту же должность (это важно при сокращении численности) или похожие по функционалу должности. Соответственно, возникает вопрос: если, например, в фирме работает три инженера, а нужно оставить только одного, то кого именно? Конечно, при прочих равных руководство предпочтет оставить более квалифицированного и опытного (а также, возможно, лояльного) сотрудника. Закон поддерживает это (ТК РФ статья 179). Если все работники обладают примерно одинаковой квалификацией, опытом, энергией, инициативностью и не относятся к особым категориям (об этом речь пойдет чуть ниже), то можно рассмотреть следующий вариант: аккуратно переговорить с самими сотрудниками, сообщить им о том, что предстоит сокращение штатов (численности). Вполне возможно, выяснится, что кто-либо из них уже и сам подумывал об уходе и с готовностью согласится на увольнение по сокращению, поскольку в этом случае ему положены компенсации, которые он не получит, если напишет заявление «по собственному желанию». В этом случае процедура увольнения по сокращению штата пройдет практически безболезненно для персонала, к всеобщему удовлетворению.

Кого сократить нельзя

Работодателю необходимо помнить, что есть сотрудники, которых по данному основанию увольнять запрещается: фирме не удастся расстаться с беременными работницами или с женщинами, имеющих хотя бы одного ребенка моложе трех лет.

Еще одно немаловажное условие: согласно закону предпочтительно оставлять на работе (при одинаковой квалификации):

• работников, имеющих двух или более иждивенцев;

• лиц, в семье которых нет других работников с самостоятельным трудовым доходом;

• сотрудников, получивших при работе в данной компании трудовое увечье или профзаболевание;

• инвалидов Великой Отечественной войны либо боевых действий по защите страны;

• тех, кто повышает свою квалификацию (согласно направлению работодателя) без отрыва от работы.

Данный список, однако, не является исчерпывающим: каждый работодатель вправе самостоятельно решить, за кем из сотрудников с одинаковой производительностью и навыками предпочтительно оставить рабочее место, и указать данное условие в коллективном трудовом договоре.

На самом деле, кого из сотрудников оставить, а кого нет, вопрос довольно щекотливый и нередко приводящий к обидам подчиненных.

Процедура сокращения штата сотрудников: пошаговая инструкция

Итак, как уволить по сокращению штата? Рассмотрим порядок увольнения по сокращению штата или численности. На самом деле процедура увольнения по сокращению штатов пошагово выглядит совсем не сложно, главное при ее осуществлении четко соблюдать все законодательные требования, поскольку нередки случаи обращения сокращаемых в суд.

Шаг 1. Издайте приказ о сокращении

После того как определен список сокращаемых должностей и тех, с кем компания будет вынуждена расстаться, необходимо издать приказ о соответствующих мероприятиях. Его нельзя путать с приказом о сокращении конкретных сотрудников. Хотя закон не содержит форму такого приказа, т.е. его содержание определяет сам работодатель, в нем обязательно должна быть указана дата начала сокращений.

Шаг 2. Уведомите сотрудников и профсоюз

При увольнении по сокращению штатов работодатель обязан уведомить тех сотрудников, с которыми фирма намерена попрощаться. Сделать это необходимо не позднее чем за два месяца до даты увольнения. Несоблюдение сроков или формальных требований (неуказание даты увольнения, основания, отсутствие росписи сотрудника о получении) может стать причиной обращения в суд. Согласно статье 81 ТК РФ увольнение при сокращении штата по инициативе работодателя  (если речь не идет о ликвидации фирмы) в период временной нетрудоспособности сотрудника или нахождения в отпуске.

В случае если необходимо уволить сотрудницу (в связи с тем, что ее должность будет ликвидирована) сразу после выхода из отпуска по уходу за ребенком, можно договориться с ней об увольнении по соглашению сторон. Если работник отсутствует в офисе или на производстве можно оправить ему заказное письмо с уведомлением о вручении (желательно с описью вложения, иначе потом будет трудно доказать, что отправили не открытку ко дню рождения).

Комментарии юриста

Светлана Жердина, юрист группы международных проектов юридической фирмы VEGAS LEX

Работнику можно предложить вакансию уровня ниже, если эту работу работник может выполнять с учетом состояния здоровья и работа находится в данной местности.

Уведомить необходимо, однако, не только персонал, но и профсоюз (при его наличии), а также органы занятости – и тоже как минимум за два месяца.

Шаг 3. Издайте приказы об увольнении

Итак, сроки определены, сотрудники и профсоюз в известность поставлены. К дате х отдел кадров должен издать приказы об увольнении сокращаемых сотрудников, которых не удалось трудоустроить (с указанием основания) и дать сотрудникам на них расписаться. Если работник на дату увольнения оказывается на больничном или в отпуске, то его увольняют сразу после выхода. Разумеется, запись об увольнении по сокращению делается и в трудовой книжке, которая возвращается сотруднику (в этом смысле порядок действий не отличается от увольнения по иным основаниям).

По договоренности с руководством сотрудник может быть уволен по сокращению штата и до истечения двух месяцев. Иногда работнику это бывает удобно (он уже нашел другое место или же хочет активно его искать, а не «отрабатывать», по иным личным причинам.

Шаг 4. Выплатите компенсации

Очень важное условие увольнения по сокращению штатов – установленные законодательством выплаты. Некоторые из них такие же, как при увольнении по собственному желанию – например, за неиспользованный отпуск.

Но есть и компенсации, предусмотренные законом именно для такого основания увольнения. И вот их-то компании очень не любят выплачивать. Во-первых, сотрудник получает среднемесячный заработок, то есть выходное пособие. Плюс к тому он может рассчитывать на еще один средний доход – по закону за сокращаемым сохраняется максимум два среднемесячных заработка включая вышеназванное пособие на период поиска им работы. Именно поэтому принято говорить о «двух окладах» при сокращении (cм. также про компенсацию за неиспользованный отпуск при увольнении).

Многие организации вовсе не горят желанием выплачивать такие суммы (ведь зачастую компании расстаются с сотрудниками, потому что приходится потуже затянуть пояс и сокращать расходы) и стараются уговорить людей на увольнение по собственному желанию, что не соответствует фактической ситуации и может послужить причиной обращения увольняемых в трудовую инспекцию, а затем и в суд. Еще одна из причин нежелания фирм проводить процедуры по сокращению – это репутация. Такие меры часто служат сигналом того, что в компании не все благополучно с финансовой точки зрения.

А если дела снова в гору?

Впрочем, бывает так: сокращение штатов в кризис проведено, но спустя некоторое время положение компании поправляется, и она возрождает ликвидированные должности или вновь увеличивает штат.

Комментарии юриста

Светлана Жердина, юрист группы международных проектов юридической фирмы VEGAS LEX

Работодателю следует быть готовым обосновать в суде необходимость создания сокращенных ранее должностей. Чтобы до суда дело не дошло, между сокращением штата и созданием новых должностей должно пройти время. Если же новая должность с аналогичными обязанностями создана одновременно с сокращением, то согласно существующей судебной практике у работника есть шансы доказать, что у работодателя отсутствовали основания для этой меры.

Таким образом, увольнение сотрудника по сокращению (или, чаще, нескольких) проходит достаточно безболезненно, если следовать вышеописанным шагам. Порядок увольнения по сокращению в целом довольно четко определен законодательством и при его соблюдении у организации или ИП есть все шансы обойтись без претензий со стороны сокращаемых и без репутационных потерь.

С полной версии статьи Вы можете ознакомиться по ссылке: https://fd. ru/articles/159022-uvolnenie-po-sokrashcheniyu-shtata-18-m1

Сокращение штата: у кого есть преимущество остаться на работе

В Гоструда напомнили о преимущественном праве работника остаться на работе во время сокращения.

Так, ст. 40 КЗоТ предусматривает возможность уволить работника по инициативе работодателя в связи с изменениями в организации производства и труда, в том числе ликвидации, реорганизации, банкротства или перепрофилирования предприятия, учреждения, организации, сокращения, численности или штата работников.

В соответствии со статьей 42 КЗоТ, при сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с высшей квалификацией и производительностью труда.

При этом, при равных условиях производительности труда и квалификации преимущество в оставлении на работе предоставляется таким работникам:

• работникам с длительным непрерывным стажем работы на данном предприятии, в учреждении, организации;

• участникам боевых действий, инвалидам войны и лицам, на которых распространяется действие Закона Украины «О статусе ветеранов войны, гарантии их социальной защиты»;

• авторам изобретений, полезных моделей, промышленных образцов и рационализаторских предложений;

• работникам, которые получили на этом предприятии, в учреждении, организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

• лицам из числа депортированных из Украины, в течение пяти лет, со времени возвращения на постоянное местожительство в Украину;

• работникам из числа бывших военнослужащих срочной службы и лиц, которые проходили альтернативную (невоенную) службу, — в течение двух лет со дня увольнения их со службы.

Бизнес требует контроля, особенно в период нестабильных экономических условий. Мониторьте состояние компаний 24/7 в системе CONTR AGENT, которая содержит базу досье на свыше 6,5 млн компаний и ФЛП Украины. Начать мониторинг сейчас.

О расторжении трудового договора работодатель обязан под расписку предупредить работника лично не позже чем за два месяца до увольнения, одновременно предложив работнику другую работу на этом же предприятии.

Если же работник, который подлежит увольнению, не соглашается на предложенную ему работу, дальнейшее свое трудоустройство он осуществляет самостоятельно или через государственную службу занятости, куда владелец или уполномоченный им орган обязан предоставлять информацию о следующем высвобождении работников с указанием их профессий, специальностей, квалификаций и размера оплаты труда.

Работники, освобожденные в связи с изменениями в организации производства и труда (кроме случая ликвидации предприятия), в течение одного года с момента увольнения имеют право на заключение трудового договора, в случае, если владелец или уполномоченный им орган осуществляет принятие на работу работников аналогичной квалификации.

Обратите внимание! Увольнение работников в связи с изменениями в организации производства и труда, с несоответствием работника занимаемой должности, возобновлением на роботе работника, который раньше осуществлял эту работу, допускается лишь в случае, когда работника невозможно перевести по его согласию на другую работу.

Не допускается увольнение по инициативе владельца в период его временной нетрудоспособности (кроме неявки на работе в течение более чем четырех месяцев подряд в результате временной нетрудособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании), а также в период пребывания работника в отпуске. Это правило не распространяется на случай полной ликвидации предприятия.

Чтобы держать в фокусе важные для вашего бизнеса изменения, заказывайте тестовый доступ к решению LIGA360. Мониторинг изменений законодательства, судебных решений, контроль изменений в деятельности партнеров и конкурентов, настройки персональной ленты новостей из источников, которым доверяете вы и еще 10 инструментов для командного управления рисками и возможностями во время кризиса.

Управление служащими в небольшой среде

Объем — В этой статье рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются специалисты по персоналу после организация была сокращена из-за увольнений. HR должен заниматься проблемами и опасения, которые могут возникнуть у рабочих, переживших сокращение штатов и должны помочь персоналу двигаться вперед для достижения целей организации. Этот статья посвящена управлению в среде, где произошло сокращение штата; он не занимается планированием или сокращением штатов.

Обзор

Специалисты по персоналу играют ключевую роль в том, чтобы позволить организации управлять и решать любые проблемы, возникающие после сокращения штата в результате увольнений. Проблемы, с которыми сталкивается HR в период после сокращения штатов, можно разделить на восемь общих категорий профессиональных обязанностей. Каждый из них описан и обсуждается в этой статье:

• Связь, необходимая для уменьшения размеров.
• Перераспределение должностных обязанностей.
• Корректировка компенсаций и льгот.
• Переподготовка.
• Сохранение вовлеченности и удовлетворения.
• Сохранение и прием на работу.
• Поддержание отношений с клиентами.
• Оценка общей и индивидуальной работы.

В этой статье основное внимание уделяется управлению в среде, где сокращение уже произошло; он не занимается планированием или сокращением штатов. Для получения подробной информации об этих аспектах процесса сокращения, см. Управление сокращением штатов посредством увольнений.

Справочная информация

Сокращение численности персонала может быть достигнуто за счет увольнения, добровольного увольнения, стимулов для досрочного выхода на пенсию или принудительного увольнения. Ситуации, в которых сотрудники вынуждены увольняться — наиболее сложный вид сокращения штата как для сотрудников, так и для работодателя — требуют тщательной подготовки и реализации. Но это лишь два из трех основных этапов сокращения. Третий этап — такой же важный, как и два других, — это управление обязанностями по персоналу после завершения сокращения.

По сути, основные аспекты и последствия сокращения продолжаются в период после того, как организация сократила свой штат. Выжившие сотрудники беспокоятся о безопасности работы. Многим не нравятся перемены, и большинство выживших в условиях сокращенных размеров, вероятно, почувствуют, что им нужно работать больше, что их работа будет менее удовлетворительной и что им будут меньше платить.

По крайней мере, некоторым из оставшихся сотрудников, вероятно, потребуется переподготовка, которую обычно устраивает HR.Также могут быть административные обязательства, относящиеся к сотрудникам, которые больше не числятся в заработной плате, но все еще какое-то время связаны с программой льгот организации. HR может обнаружить, что он отвечает на все больше вопросов о пенсионных планах уволенных сотрудников и помогает большему количеству бывших сотрудников найти новую работу. Кроме того, по крайней мере, некоторые юридические проблемы, возникшие на этапах планирования и реализации, вероятно, будут присутствовать в течение некоторого времени после сокращения.

Business Case

Эксперты обычно говорят, что увольнения должны быть последним средством организации для решения проблем в ее деловой среде.Тем не менее, большинство работодателей в то или иное время считают необходимым увольнять сотрудников, чтобы справиться с давлением конкуренции или финансовыми трудностями, а иногда даже для того, чтобы выжить. Среди причин, которые обычно называют сокращение штата, следующие:

• Спад или другой широко распространенный спад деловой активности.
• Отраслевой спад.
• Технологические изменения.
• Стихийное бедствие.
• Провал предприятия.
• Слияния и поглощения.
• Снижение затрат конкурентов за счет таких действий, как офшоринг и аутсорсинг .
• Терроризм или военные действия.

После сокращения необходимо управлять сокращением персонала таким образом, чтобы развеять опасения выживших и повысить их вовлеченность, чтобы они могли помочь организации достичь целей, для достижения которых было задумано сокращение.

Роль HR

Когда организация сокращается из-за увольнений, большинство проблем с кадрами, которые существовали до этого, все еще в некоторой степени сохраняются после. Даже если организация станет более оптимизированной, она не обязательно увидит быстрое повышение производительности.Более того, сокращение штата может привести к другим проблемам, особенно к отношениям оставшихся в живых сотрудников и их опасениям по поводу безопасности работы и увеличения рабочей нагрузки.

Какой бы трудной ни была роль HR в процветающей организации, эта роль не менее трудна в условиях небольших размеров из-за дополнительных задач, которые должны решать HR-специалисты. Они должны удостовериться, например, в том, что коммуникация, связанная с сокращением штата, является достаточной и эффективной, что они помогут скорректировать должностные обязанности, если это необходимо, и им, возможно, придется помочь внести необходимые изменения в программы компенсации и льгот. Кроме того, HR будет способствовать переподготовке оставшихся сотрудников и поддержанию их вовлеченности и удовлетворенности работой. В долгосрочной перспективе HR будет по-прежнему нести ответственность за удержание и найм, за отношения с клиентами и за оценку системной и индивидуальной производительности. Более того, если бы сам отдел кадров был сокращен, ему, по-видимому, пришлось бы работать с меньшим количеством собственных специалистов, выполняющих задачи.

Коммуникации

Управление коммуникациями — основная часть процесса перехода на рабочую среду после увольнения.После того, как работодатель увольняет сотрудников, тема коммуникаций меняется — от конкретных типов информации для сотрудников, теряющих работу, до видов коммуникации, предназначенных для тех, кто остается в организации. Пока сокращение не будет завершено, коммуникация будет включать в себя выпуск уведомлений об уведомлении об изменении и переобучении работника (WARN), выявление и информирование сотрудников, которые будут уволены, объяснение льгот COBRA, проведение собеседований при увольнении и создание услуг по трудоустройству. После сокращения, коммуникация переключается на оставшихся сотрудников. См. Управление коммуникациями в организации.

Сообщите о новом мировом порядке

Целью увольнения является приведение рабочей силы в соответствие с текущими условиями ведения бизнеса. Таким образом, после увольнения основной задачей является объяснение сотрудникам того, как руководство считает, что это изменение улучшит организацию. По сути, руководство хочет убедить сотрудников в том, что увольнения были необходимы, уместны, законны, справедливы и сострадательны и предназначены для создания более сильной организации — и все это должно быть правдой.

Хотя такое общение может показаться «напутственным разговором», оно должно быть спланировано и осуществлено как серьезное усилие по объединению выживших сотрудников в сплоченную и полную энтузиазма команду. Выживших сотрудников следует убедить в том, что они все еще работают, потому что организации нужны и ценятся их знания, навыки и способности для выполнения текущих ролей.

В зависимости от конкретных обстоятельств организации, этот процесс коммуникации может потребовать обучения сотрудников экономическим условиям организации, информации, с которой они обычно не имеют дела в своей повседневной работе.Например, организации, возможно, придется сказать сотрудникам: «Нам нужно было передать эти рабочие места на аутсорсинг, потому что наши основные конкуренты уже сделали это, что позволило им снизить затраты на рабочую силу и увеличить продажи. Итог: наши конкуренты зарабатывали деньги, и мы теряли деньги «.

Первый такой разговор с сотрудниками должен касаться тех, кто больше всего пострадает от увольнения. Последующие переговоры могут потребоваться для всей организации. Со временем переговоры должны превратиться в стратегические сессии и, в конечном итоге, в стандартные деловые встречи.

Сообщайте то, что сотрудники должны слышать

Специалисты по персоналу или другие лица, ответственные за организационные коммуникации, должны помнить, что сотрудники должны чувствовать себя в безопасности, прежде чем они смогут продолжить свою продуктивность в условиях сокращенных размеров. У разных сотрудников разные проблемы. Для некоторых менеджеров или руководителей поддержание стоимости опционов на акции может иметь первостепенное значение. Для других сотрудников сохранение заработной платы, бонусов, пособий по страхованию здоровья или гибкости работы / жизни может иметь большее значение.В любом случае коммуникаторы должны быть правдивыми и обнадеживающими, но никогда не должны давать нереалистичных обещаний.

Поддерживайте непрерывную и всеобъемлющую коммуникацию

Коммуникация должна расширяться по множеству направлений, включая развитие бизнеса в условиях пост-сокращения. Общение должно происходить в обоих направлениях, при этом высшее руководство должно понимать, что они узнают больше, слушая, чем разговаривая. Решающее значение имеет поддержание диалога до тех пор, пока он не перейдет из кризисного режима в обычный режим работы.

Анализировать ответы сотрудников

Укороченная организация должна проанализировать обратную связь по своим коммуникационным усилиям, чтобы определить, нужны ли какие-либо уточнения, будь то в организации в целом или на индивидуальном уровне. Работодатель может обнаружить, что ему необходимо реструктурировать рабочие группы, провести обучение, провести дополнительные увольнения, скорректировать компенсацию и льготы или найти способы успокоить недовольных клиентов. Работодатели должны прислушиваться к тому, что говорят оставшиеся в живых, потому что их знания являются частью того, почему они пережили увольнение.

Перераспределение обязанностей по работе

Проведение увольнения включает определение приоритетности требований к должностям, анализ существующей рабочей силы и увольнения таким образом, чтобы наиболее важные работы продолжали выполняться. Если этот анализ не будет проведен до того, как будет осуществлено увольнение, увольнение может показаться — и на самом деле может быть — несправедливым и неуклюжим исполнением. Но процесс не может останавливаться на достигнутом, потому что изменение должностных обязанностей оставшихся сотрудников влечет за собой существенное нарушение всех трудовых отношений:

• Оставшимся сотрудникам может потребоваться выполнение задач, которые им не нравятся, или они не справляются или для выполнения которых не были наняты.
• Некоторым выжившим сотрудникам могут не нравиться их новые должностные инструкции, даже если смена должности открывает новые возможности.
• Специалисты по персоналу могут постоянно анализировать вакансии и перерисовывать должностные инструкции.
• Некоторым сотрудникам могут настолько не нравиться изменения, что они отключаются или даже уходят из организации.

См. Время найти правильное сочетание рабочей силы

Корректировка вознаграждения и льгот

Хотя корректировку компенсации и льгот следует учитывать во время планирования и проведения увольнения, некоторые вопросы в этой области могут потребовать внимания после увольнение завершено.Скорее всего, выжившие сотрудники будут думать, что им следует больше платить за дополнительную работу или что им следует каким-то образом компенсировать любую потерю дополнительных льгот. Никто не хочет делать шаг назад. Но удовлетворение таких ожиданий может подорвать цели сокращения затрат, связанных с увольнением.

Тем не менее, может потребоваться внесение некоторых изменений в планы компенсаций и льгот для оставшихся в живых. Если работодатель отказывается сделать это, сотрудники, которые были определены как критически важные для текущей деятельности организации, могут начать искать более зеленые пастбища.

Переподготовка

У организаций может не быть времени или ресурсов во время увольнения для принятия решений о переподготовке оставшихся в живых сотрудников. Однако, когда увольнения завершены, возникает вопрос, как оставшиеся сотрудники могут наилучшим образом помочь организации в достижении ее миссии. Ответ может появиться у одного сотрудника за раз. Например, отличному ИТ-специалисту может потребоваться обучение и образование, чтобы стать менеджером команды отличных ИТ-специалистов.И это может распространяться на сокращенную рабочую силу.

Более того, выжившие сотрудники будут более вовлечены и более удовлетворены, когда увидят, что их организация реинвестирует часть своих сбережений от увольнений в их переподготовку и развитие своей карьеры.

Поддержание вовлеченности и удовлетворенности сотрудников

Сокращение численности персонала может сказаться на моральном состоянии персонала; сотрудники могут чувствовать себя преданными. Долгосрочные последствия изменения рабочей среды включают увеличение добровольной текучести кадров и сокращение инноваций.После сокращения штата выжившие сотрудники будут сравнивать то, что у них есть сейчас, с тем, что у них было раньше, и с тем, что, по их мнению, они могли бы получить в другом месте. Некоторым сотрудникам повезло, что у них все еще есть работа, и они могут решить помочь организации добиться успеха. Другие могут испытывать горечь по отношению к работодателю из-за того, что, например, не получили повышения, и могут решиться подать на организацию в суд.

Дэвид Ноер, почетный старший научный сотрудник Центра творческого лидерства в Гринсборо, штат Нью-Йорк.К. описывает болезнь под названием «болезнь оставшихся в живых после увольнения». ¹ Это вызвано, по его словам, повсеместным чувством личного насилия. Это «токсичный набор чувств и эмоций» ² , который включает:

• Страх, незащищенность и неуверенность.
• Разочарование, негодование и гнев.
• Печаль, депрессия и чувство вины.
• Ощущение несправедливости, предательства и недоверия.

Чарльз О. Тревор, доцент кафедры менеджмента и человеческих ресурсов Школы бизнеса Университета Висконсин-Мэдисон, и Энтони Дж.Ниберг, доцент Школы бизнеса Мура при Университете Южной Каролины, а также Ноер и другие эксперты определили методы управления персоналом, которые могут помочь решить такие эмоциональные проблемы после увольнения. Среди их рекомендаций:

• Разговаривайте и говорите правду.
• Обеспечение восприятия справедливости при принятии решений о реструктуризации.
• Поддерживайте отношения помощи, а не командно-административного управления.
• Облегчить горе и дать выход.

В своем исследовании Тревор и Ниберг также изучили еще одно обстоятельство, с которым специалисты по персоналу могут столкнуться после сокращения штата их организации, а именно увеличение текучести кадров. Они обнаружили, что чем больше людей увольняет работодатель, тем выше его последующая текучесть кадров. Например, организации, уволившие 0,5 процента своих сотрудников, в среднем поддерживали годовой уровень текучести в 13 процентов, что на 2,6 процентных пункта выше, чем среднегодовая текучесть кадров в организациях, которые не сокращали персонал.Другими словами, дополнительные 2,6 процента рабочей силы ушли по собственному желанию, что более чем в пять раз превышает процент уволенных работников.

Однако исследователи добавили, что определенные методы управления персоналом могут существенно смягчить влияние сокращения на последующую текучесть кадров. По словам Тревора и Ниберга, практики, которые способствуют «привязанности к работе» или привязанности, служат своего рода буфером. ³ Сюда входят планы с установленными выплатами, творческий отпуск, уход за детьми на месте, прием на работу для соответствия организационным требованиям и гибкий график.Другая категория буферов состоит из практик, которые выражают озабоченность «процедурной справедливостью» ⁴ — другими словами, практики, которые дают сотрудникам ощущение справедливости и справедливости компании; Эти методы включают предоставление омбудсменов, конфиденциальные горячие линии и формальные процедуры рассмотрения жалоб. По словам исследователей, внедрение или усиление таких практик до увольнений может помочь организации снизить риск бегства сотрудников после сокращения штатов. См. Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников

Сохранение и повторный прием на работу

Когда организация завершила сокращение, она может определить, что она потеряла больше хороших сотрудников, чем она ожидала, или что условия теперь указывают на то, что ей следует начать планирование расширения рабочая сила по мере улучшения экономических условий.

Наем нового сотрудника сопряжен с таким количеством неопределенностей и затрат, что часто бывает лучше сохранить, переобучить и переназначить человека, уже получающего заработную плату, или повторно нанять бывшего сотрудника. Повторный прием на работу уволенных работников может быть целесообразным по разным причинам, например, сокращение расходов на выходное пособие или пособие по безработице. Кроме того, повторный прием на работу уволенных сотрудников может повысить моральный дух компании.

Работодатели должны помнить, однако, что Закон о семейных и отпуске по болезни и его определяют , аналоги , , а также Закон о правах на трудоустройство и повторное трудоустройство и аналогичные законы штата , предусматривают восстановление сотрудников на определенных условиях.

Поддержание отношений с клиентами

После значительного увольнения заказчики, вероятно, проявят бдительность и увидят, не привело ли оно к снижению производительности организации. Соответственно, важно управлять отношениями с клиентами после сокращения штатов. Как и в случае с отношениями между работодателем и сотрудником, в случае значительных увольнений должно быть взаимодействие между поставщиком и клиентом. Заказчик, как и оставшийся в живых сотрудник, захочет знать: «Как это повлияет на меня?»

Коммуникация с клиентами — это функция, обычно выполняемая менеджерами вне отдела кадров, но специалисты по персоналу часто участвуют в информировании других менеджеров о том, что было сделано и о том, что, вероятно, может быть выполнено к определенной дате.В этом типе коммуникации, как и в других сообщениях после сокращения, организациям следует избегать нереалистичных обещаний. См. Управление человеческими ресурсами для банкротной компании.

Оценка системной и индивидуальной эффективности

Увольнение представляет особые проблемы для специалистов по персоналу, поскольку как индивидуальная эффективность, так и стандарты организации могут изменяться одновременно. Перенос увольнения может потребовать большей гибкости с обеих сторон.Ситуация динамичная, а не статичная. Процесс представляет собой постоянное усилие по сравнению того, как работают сотрудники и организация после сокращения штата, до тех пор, пока уменьшенная на организация не станет ощущать себя организацией . См. Управление производительностью сотрудников.

Шаблоны и инструменты Политика увольнения и отзыва

Привязка планирования рабочей силы к бизнес-стратегии все еще является проблемой для большинства

Управление удержанием сотрудников

Сноски

¹ Noer, D.М. (1993). Исцеление ран: преодоление травм увольнений и оживление сокращенных организаций . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

² Там же.

³ Тревор К. О. и Ниберг А. Дж. (2008). Сохраняйте численность персонала, когда все, что вам нужно, теряет их: сокращение штата, добровольная текучесть кадров и модерирующая роль кадровых практик. Журнал Академии менеджмента, 51 (2): 259-276.

⁴ Там же.

Экспресс-запросы

Центр знаний HR собрал ресурсы по актуальным темам в области управления персоналом.Щелкните здесь, чтобы просмотреть доступные темы.

Последствия сокращения штата для оставшихся в живых сотрудников

Вы заинтересованы в том, чтобы узнать, как справиться с последствиями изменений для оставшихся сотрудников во время увольнений? Сокращение штата и увольнения вносят множество различных изменений в организацию, включая изменение того, насколько комфортно и безопасно каждый человек чувствует себя в своей работе в организации.

Но другие изменения усиливают чувство беспокойства и дискомфорта, присущие любому изменению.Заботятся о коллегах, которые больше не на работе. Меняются способы выполнения работы, чтобы восполнить недостающие сотрудники. От увольнений пострадает и культура вашей организации.

Ни один сотрудник не расслабляется полностью; они ждут следующего раунда увольнений по сокращению затрат — и боятся, что в следующий раунд они войдут. Во время перемен и неопределенности вы можете предвидеть предсказуемые проблемы, проблемы и возможности. В разгар всех изменений сотрудники могут не осознавать, что испытывают серьезный стресс.

Как сотрудники переживают изменения после увольнений

Во время любого изменения члены организации должны:

• Различные способы восприятия изменений: Некоторым людям трудно принять изменения и приспособиться к ним; другие будут наслаждаться изменениями и рассматривать их как большие возможности. Некоторые люди инициируют изменения; другие предпочитают статус-кво. Вы найдете большинство сотрудников где-то посередине этих двух полюсов.
• Различное количество опыта и практики в управлении изменениями: то, что является разрушительным для одного сотрудника, может волновать другого или лишь слегка раздражать третье лицо.Теоретически люди становятся лучше справляться с изменениями с большим опытом и практикой. В нашу эпоху постоянных изменений это правда. Люди вырабатывают иммунитет благодаря частому переживанию перемен. Несмотря на это, не преуменьшайте потенциальную реакцию на изменения для разных людей в ситуации увольнения.
• Различные способы реагирования на изменения: Некоторым сотрудникам необходимо выговориться. Остальные молча страдают. Некоторые находят облегчение в жалобах. Некоторые говорят, говорят и говорят, но действительно поддерживают перемены.Другие находят способы саботировать изменения и подрывать усилия организации по продвижению вперед.
• Во время и после увольнений ваши нынешние сотрудники имеют разное количество контактов с вашими бывшими сотрудниками, и это может повлиять на их реакцию: Этот элемент увольнений исследуется далее, чтобы понять, как справиться с тем, что коллеги теряют работу из-за изменений после увольнений.
• Различное количество изменений, происходящих в других сферах их неработающей жизни: В то время как массовые изменения дают опыт, человек, который переживает огромные изменения в других аспектах своей жизни, сталкивается с трудностями.У него или нее меньше времени, энергии и обязательств, чтобы справиться с текущими изменениями в работе.
• Различная степень воздействия текущих изменений и ситуаций, вызывающих стресс: Человек, который обнаружит, что его работа полностью изменилась, будет испытывать большее беспокойство, чем человек, которого просят каждую неделю писать дополнительную тематическую статью.
• Различные суммы и виды поддержки со стороны супруга, второй половинки, детей, друзей, начальника и коллег: У каждого человека есть система поддержки; когда происходят изменения, вы проверяете эффективность этой системы.Любое предупреждение, которое люди получают в результате сокращения штата, должно включать информацию о том, как создать систему поддержки на работе и дома.

Все эти и другие проблемы влияют на способность каждого сотрудника управлять изменениями на рабочем месте, чтобы продолжать продуктивно работать. Важно понимать, что сотрудники могут быть не в состоянии работать так, как в прошлом, во время и после увольнений.

Как люди переживают изменения

Люди испытывают личные страдания во время таких изменений, как сокращение штата.Этот стресс может включать болезнь, защитную реакцию, упадок сил, отсутствие мотивации, трудности с концентрацией внимания, несчастные случаи и межличностные конфликты. Часто люди винят себя в своей слабости или в своей неспособности справиться с этим.

Иногда организации называют людей сопротивляющимися, когда в действительности люди проходят этапы изменений с разной скоростью. То, как организация вносит изменения, также имеет огромное влияние. «Люди не против перемен; они не хотят, чтобы их изменили », — это заявление, которое организации должны принять близко к сердцу.Во время увольнений меняется опыт сотрудников. Таким образом, сложнее создать право собственности на изменения.

Люди глубоко привязываются к своим коллегам, своим рабочим группам, компаниям, своим организационным структурам и системам, своим личным обязанностям и способам выполнения работы. (Если вам трудно в это поверить, попробуйте изменить часы работы человека хотя бы на пятнадцать минут или установите дресс-код для рабочей среды, поощряющий повседневную одежду.)

Когда что-то важное или близкое сотрудникам нарушается, будь то по личному выбору или в результате более широкого организационного процесса, над которым они не имеют контроля, наступает переходный период. Во время этого перехода люди могут ожидать, что они испытают период отказа от старых путей, когда они начнут двигаться к новому и интегрировать его.

Итог

Как специалист по кадрам, менеджер, руководитель, руководитель, агент по изменениям или спонсор, вы должны понимать эти проблемы, связанные с изменениями и сопротивлением изменениям.Вы должны поддержать людей в своей организации через сокращение штата. Вы должны понимать нормальное развитие изменений; во время увольнений и сокращения вы не можете ожидать немедленного возврата к общей производительности. Дайте остальным сотрудникам перерыв.

Уменьшение размера

: что это?

Сокращение — это когда компания увольняет несколько сотрудников одновременно, чтобы сэкономить деньги. В отличие от увольнения по причине, сокращение обычно происходит не из-за какого-либо поведения со стороны сотрудника, а скорее из-за условий ведения бизнеса в целом.

Определение уменьшения размера

Сокращение штата — это процесс снижения затрат за счет сокращения штата. Рабочие места могут быть ликвидированы добровольно, предлагая сотрудникам выкуп, или принудительно путем увольнения.

• Альтернативные наименования : увольнение, сокращение численности, корректировка

Как работает сокращение?

Во время сокращения компания обычно уведомляет определенных сотрудников о том, что их увольняют. Обычно это постоянные увольнения; однако иногда сотрудники могут быть повторно приняты на работу после периода реструктуризации.Увольнения часто сопровождаются другими изменениями, такими как закрытие филиалов или объединение отделов.

Также могут произойти изменения в повседневной работе оставшихся сотрудников после сокращения компании. Поскольку сотрудников меньше, многим рабочим придется взять на себя новые обязанности.

Иногда дополнительный стресс, связанный с потерей коллег и возложением большего количества обязанностей, приводит к потере морального духа для оставшегося персонала.

Например, предположим, что производитель автомобилей решает сократить штат на основании данных о продажах, которые показывают, что производить одну из их моделей автомобилей больше не выгодно.Они решают прекратить производство этой модели, что означает, что им необходимо закрыть завод, что, в свою очередь, требует увольнения всех производственных рабочих на этом заводе.

Есть несколько причин, по которым компания может сократить штат:

• Рецессия : Плохие экономические условия могут подтолкнуть бизнес к сокращению, чтобы оставаться на плаву или поддерживать прибыльность.
• Спад отрасли : Если конкретная отрасль бизнеса сталкивается с кризисом из-за технологических или других трудностей, снижение затрат может быть необходимостью.
• Слияние : сокращение может также произойти во время слияния двух компаний или при приобретении одной компании другой. Или, если слияние или поглощение еще не произошло, компания может сократиться, чтобы выглядеть более жизнеспособным кандидатом.
• Оптимизация : сокращение также может происходить, когда компания хочет «оптимизировать» себя посредством корпоративной реструктуризации, чтобы увеличить прибыль и максимизировать эффективность.
• Конкуренция : Если конкурирующая компания снизила затраты за счет сокращения своей рабочей силы, компания может почувствовать давление, чтобы сделать то же самое, чтобы оставаться конкурентоспособной.

Вы можете следить за предупреждающими признаками того, что ваша компания может сократиться:

• Приостановление приема на работу: Отсутствие возможности приема на работу новых сотрудников может быть признаком того, что компания испытывает финансовые трудности.
• Многочисленные встречи за закрытыми дверями: Внезапный всплеск частных встреч может указывать на проблемы.
• Экономические проблемы: Экономика в целом не должна находиться в состоянии спада, чтобы отдельные работодатели чувствовали себя ущемленными. Если в последнее время в вашей компании произошли финансовые потрясения, например спад продаж, на всякий случай лучше подготовить резюме.
• Новая корпоративная структура / новое руководство: Изменения не всегда к худшему, но когда компании сливаются или новые руководители становятся у руля, часто происходят кадровые перестановки.
• Новой работы нет: Если вы обнаружите, что у вас мало дел на работе, вы можете подумать о начале поиска работы. Часто менеджеры перестают делегировать работу сотрудникам, которые не будут работать в организации надолго.

Если вы думаете, что в ближайшее время ваша компания может сократиться, приготовьтесь к увольнению.Обновите свое резюме и обязательно пообщайтесь с контактами в других компаниях. Вы можете начать пассивный поиск работы, чтобы следить за возможными вакансиями. Вы также можете подумать о том, чтобы сэкономить деньги сейчас, на случай увольнения в ближайшем будущем.

Поиск работы после сокращения штатов

Получив уведомление об увольнении, обратитесь в отдел кадров своей компании, чтобы узнать, какие льготы вы можете получить. Вам также следует подать заявление на получение пособия по безработице в начале поиска работы. Федеральное правительство финансирует программы для перемещенных рабочих, которые обеспечивают поддержку в поиске работы и обучении.

Если вы уволенный работник, которого уволили во время сокращения штата, вам следует объяснить это при приеме на работу. Быть уволенным очень отличается от увольнения, потому что это происходит по независящим от вас обстоятельствам. Работодатели должны помнить об этом различии при приеме на работу.

Включите где-нибудь в процессе подачи заявления (в сопроводительном письме, заявлении или во время собеседования) четкое заявление, объясняющее, почему вы были перемещены.Например, вы можете объяснить, что ваша должность была упразднена, когда компания передала на аутсорсинг целый отдел.

Подумайте о том, чтобы подчеркнуть качество своей работы, пока вы там работали. Например, вы можете упомянуть во время собеседования о своей положительной оценке работы или включить в свое заявление рекомендацию от вашего бывшего работодателя.

Упоминание об этом при приеме на работу развеет любые опасения, что вас уволили из-за проблем с вашей работой.

Применимое законодательство при сокращении штатов

Федеральное правительство требует, чтобы компании со 100 или более сотрудниками уведомляли не менее чем за 60 дней о закрытии заводов или массовых увольнениях (определяется как 50 или более сотрудников на данном объекте). Закон об уведомлении о корректировке и переподготовке работников (WARN) распространяется на почасовых и оплачиваемых работников, а также менеджеров и руководителей. Это дает работникам возможность искать и обучаться для получения новой работы при переходе на новую работу.

В приведенном выше примере на заводе-изготовителе работает более 100 человек, поэтому от них потребуется уведомить всех рабочих на заводе по крайней мере за 60 дней до того, что они планируют закрыть.

Если ваша ситуация не подпадает под действие закона WARN, потому что ваш работодатель недостаточно велик или в увольнении не задействовано 50 или более сотрудников, вы, вероятно, не получите особого уведомления.

Альтернативы уменьшению размера

Увольнения — не единственный вариант снижения затрат в периоды кризиса.В некоторых случаях сотрудников не увольняют, а вместо этого переводят на работу с неполной ставкой или временно, чтобы сократить расходы. В других случаях работодатели могут предложить разделение работы для некоторых сотрудников, сократить выплаты сотрудникам или сократить рабочую неделю, чтобы сохранить сотрудников.

Ключевые выводы

• Сокращение штата — это сокращение штата компании для экономии денег.
• Федеральный закон WARN требует, чтобы компании с численностью сотрудников более 100 человек уведомляли о массовых увольнениях за 60 дней.
• Если ваша компания не подпадает под действие правил WARN Act, вы можете не получить особого уведомления, если ваша компания сократится.
• При поиске работы после сокращения расскажите потенциальным работодателям, что вас уволили, а не уволили из-за качества вашей работы.

Определение уменьшения размера

Что такое сокращение?

Сокращение штата — это постоянное сокращение рабочей силы компании за счет устранения непроизводительных работников или подразделений.Сокращение штата — это обычная организационная практика, обычно связанная с экономическими спадами и банкротством предприятий. Сокращение рабочих мест — это самый быстрый способ сократить расходы, а сокращение всего магазина, филиала или подразделения также освобождает активы для продажи во время корпоративной реорганизации.

Ключевые выводы

• Сокращение штата — это постоянное сокращение рабочей силы компании за счет увольнения непроизводительных работников или подразделений.
• Хотя это обычно применяется в периоды стресса и падения доходов, сокращение также может быть использовано для создания более экономичного и эффективного бизнеса.
• Сокращение штата не всегда является положительным моментом и может иметь негативное долгосрочное влияние на чистую прибыль компании.

Общие сведения об уменьшении размера

Сокращение не всегда бывает вынужденным. Он также используется на других этапах бизнес-цикла для создания более экономичного и эффективного бизнеса. Устранение любой части организационной структуры, которая напрямую не увеличивает ценность конечного продукта, — это философия производства и управления, известная как бережливое предприятие.

Согласно производственным принципам бережливого предприятия, любой компонент коммерческого предприятия, который не может напрямую принести пользу конечному продукту, является излишним.Что ценно (и, наоборот, что не ценно), определяет покупатель на основе суммы, которую он готов заплатить за товар или услугу.

Сокращение также может быть выполнено для согласования навыков и талантов фирмы с более широким рынком. Например, компания может стремиться к сокращению штата, чтобы отсеять сотрудников с устаревшими навыками, которые могут оказаться бесполезными в ее будущем направлении.

Последствия сокращения штатов

Однако есть свидетельства того, что сокращение может иметь неблагоприятные долгосрочные последствия, от которых некоторые компании никогда не оправятся.Уменьшение размера может фактически увеличить вероятность банкротства за счет снижения производительности, удовлетворенности клиентов и морального духа. Укоренившиеся фирмы с гораздо большей вероятностью объявят о банкротстве в будущем, независимо от их финансового состояния.

Потеря сотрудников с ценными институциональными знаниями может уменьшить количество инноваций. Оставшимся сотрудникам может быть трудно справиться с возросшими нагрузками и стрессом, и у них останется мало времени для приобретения новых навыков, что может свести на нет любой теоретический выигрыш в производительности.Утрата доверия к руководству неизбежно ведет к снижению вовлеченности и лояльности.

Поскольку серьезные долгосрочные последствия могут перевесить любые краткосрочные выгоды, многие компании опасаются сокращать штат и часто применяют более мягкий подход, сокращая рабочие часы, вводя неоплачиваемые выходные или предлагая сотрудникам стимулы для досрочного выхода на пенсию. Некоторые компании также предлагают сотрудникам возможность переквалифицироваться, субсидируя часть затрат на обучение. В некоторых случаях они также повторно нанимают уволенных работников после стабилизации доходов.

Пример уменьшения размера

После пандемии COVID-19 многие компании сократили штат сотрудников из-за экономических последствий закрытия бизнеса по приказу правительства, которое было направлено на замедление распространения вируса.

Особенно пострадали авиалинии и гостиничный бизнес, поскольку люди были прикованы к своим домам, а поездки по своему усмотрению были практически приостановлены на несколько месяцев. После объявления в апреле 2020 года о сокращении 10% своей мировой рабочей силы из 160 000 человек — как сообщается, путем добровольных увольнений, естественной текучести кадров и вынужденных увольнений — Boeing ликвидировал более 12 000 единиц U.S. рабочих мест, включая 6770 вынужденных увольнений, в мае 2020 года. Boeing также объявил, что планирует уволить еще несколько тысяч сотрудников, хотя не сообщил, когда это произойдет.

Boeing — один из крупнейших американских производителей самолетов, но перед лицом пандемии он был вынужден реструктурироваться. Помимо пандемии, один из самолетов Boeing — 737 MAX — был остановлен в 2019 году после второй катастрофы со смертельным исходом. В апреле 2020 года компания зафиксировала нулевое количество заказов во второй раз в 2020 году, и клиенты отменили еще 108 заказов на 737 MAX.Сочетание этих двух факторов привело к худшему началу года с 1962 года.

Более эффективный и справедливый подход к увольнениям

Коротко

Ситуация

Автоматизация и жесткая конкуренция вынуждают многие компании прибегать к частым увольнениям.

Проблема

Слишком часто увольнения, проводимые для краткосрочной выгоды, наносят ущерб вовлеченности сотрудников и фактически снижают прибыльность.

Лучший способ

Некоторые компании разработали стратегии изменения персонала, которые бережно относятся к сокращению персонала и гарантируют, что, когда они действительно произойдут, процесс будет казаться справедливым, а компания и заинтересованные стороны настроены на успех.

Две великие силы трансформируют сам характер работы: автоматизация и все более жесткая глобальная конкуренция. Чтобы не отставать, многим организациям пришлось переосмыслить свои кадровые стратегии, часто внося изменения, которые были разрушительными и болезненными. Обычно они обращаются к периодической реструктуризации и плановым увольнениям, но в долгосрочной перспективе это наносит ущерб вовлеченности сотрудников и прибыльности компании. Однако некоторые компании осознали, что им нужен новый подход.

Рассмотрим случай Nokia.В начале 2008 года старшие менеджеры финской телекоммуникационной компании отмечали годовой рост прибыли на 67%. Однако конкуренция со стороны дешевых азиатских конкурентов привела к снижению цен Nokia на 35% всего за несколько лет. Между тем затраты на рабочую силу на заводе Nokia в Бохуме в Германии выросли на 20%. Для руководства выбор был очевиден: Бохум должен был уйти. Юха Экрас, в то время старший вице-президент Nokia по персоналу, прилетел, чтобы обсудить увольнение с 2300 сотрудниками завода.Когда он обращался к ним, толпа волновалась все больше и больше. «Это была абсолютно враждебная ситуация», — вспоминает он.

Гнев распространяется. Через неделю в Бохуме протестовали 15 000 человек. Представители правительства Германии начали расследование и потребовали, чтобы Nokia выплатила субсидии, полученные за завод. Профсоюзы призвали бойкотировать продукцию Nokia. Новости были наполнены фотографиями плачущих сотрудников и протестующих, ломающих телефоны Nokia. В конечном итоге закрытие обошлось Nokia в 200 миллионов евро — более 80 000 евро на одного уволенного сотрудника, не считая последствий бойкота и негативных отзывов в прессе.Доля рынка фирмы в Германии резко упала; По оценкам менеджеров компании, с 2008 по 2010 год Nokia потеряла 700 миллионов евро от продаж и 100 миллионов евро прибыли.

В 2011 году, когда бизнес Nokia по производству мобильных телефонов обанкротился, его высшее руководство решило, что им необходима повторная реструктуризация. Это повлечет за собой увольнение 18 000 сотрудников в 13 странах в течение следующих двух лет. Руководители Nokia, получившие наказание за свой опыт работы в Германии, были полны решимости найти лучшее решение. На этот раз Nokia внедрила программу, которая была направлена ​​на то, чтобы сотрудники чувствовали, что процесс является справедливым, а увольняемым — «мягкой посадкой».

Эта статья также встречается в:

Одна из нас, Сандра, восемь лет занималась изучением передовых методов смены персонала в глобальных транснациональных компаниях. Она видела, что слишком часто компании проводят плохие увольнения, увольняют по неправильной причине или, что еще хуже, делают и то, и другое. Под «плохим» мы подразумеваем увольнения, которые несправедливы или воспринимаются сотрудниками как справедливые и имеют долгосрочные негативные последствия. Сокращение рабочих мест в Бохуме вызвало возмущение, поскольку годом ранее Nokia получила огромную прибыль.Следовательно, они были сочтены несправедливыми и серьезно подорвали репутацию и продажи Nokia. И когда мы говорим «неправильные причины», мы имеем в виду, что сделано для краткосрочного сокращения затрат, а не для долгосрочных стратегических изменений. В 2008 году у Nokia были веские причины, но она все еще страдала из-за своего процесса.

Некоторые правительства, осознавая огромный ущерб, который наносят увольнения, написали законы, защищающие сотрудников от них. Например, ряд европейских стран требует, чтобы компании предоставили социальное или экономическое обоснование, прежде чем они смогут проводить увольнения.Однако Франция недавно отменила требование об экономическом обосновании, и в Соединенных Штатах компании могут проводить увольнения по своему желанию. Независимо от того, насколько легко сократить персонал, руководители должны помнить, что это будет иметь последствия.

Исследование ясно показывает, что плохие увольнения и увольнения по неправильным причинам редко помогают высшим руководителям в достижении своих целей. В этой статье мы представим лучший подход к смене персонала — тот, который экономно использует сокращения персонала и гарантирует, что, когда они действительно произойдут, процесс будет казаться справедливым, а компания и заинтересованные стороны настроены на успех.

Почему увольнения неэффективны

Если история Nokia кажется знакомой, хотя и немного более красочной, чем обычно, то это потому, что это так. Только в Соединенных Штатах, по данным Бюро статистики труда, ежегодно с 2000 по 2008 год и с 2010 по 2013 год увольнялись от 880 000 до 1,5 миллиона человек (данные за последний год были собраны). Это произошло даже тогда, когда экономика росла. В 2009 году, в разгар Великой рецессии, 2,1 миллиона американцев были уволены. Согласно данным Международной организации труда, с 2007 по 2010 год в мире безработица выросла на 34 миллиона человек.

Увольнения постоянно увеличиваются с 1970-х годов. По словам профессора социологии Университета Макмастера Арта Будроса, в 1979 году менее 5% компаний из списка Fortune 100 объявили об увольнениях, но в 1994 году это сделали почти 45%. Опрос McKinsey, проведенный среди 2000 американских компаний, показал, что с 2008 по 2011 год (во время рецессии и после нее) 65% прибегали к увольнениям. Сегодня увольнения стали стандартной реакцией на неопределенное будущее, отмеченное быстрым развитием технологий, бурными рынками и острой конкуренцией.

И все же другие данные об увольнениях должны заставить компании задуматься. В обзоре 20 компаний, переживших увольнения, в 2012 году Дипак Датта из Техасского университета в Арлингтоне обнаружил, что увольнения оказали нейтральное или отрицательное влияние на цены акций в первые дни после их объявления. Датта также обнаружил, что после увольнений у большинства компаний снизилась прибыльность, и соответствующее исследование показало, что падение прибыли продолжалось в течение трех лет. Команда исследователей из Обернского университета, Университета Бейлора и Университета Теннесси обнаружила, что компании, у которых есть увольнения, в два раза чаще заявляют о банкротстве, чем компании, у которых их нет.

После увольнения производительность труда оставшихся в живых сотрудников упала на 20%.

Слишком часто руководители высшего звена отвергают подобные выводы. Некоторые утверждают, что, поскольку компании проводят увольнения из-за того, что они уже находятся в плохом состоянии, неудивительно, что их финансовые показатели могут не улучшиться. Увольнения настолько укоренились в бизнесе как краткосрочное решение для снижения затрат, что менеджеры игнорируют тот факт, что они создают больше проблем, чем решают.

Компании, которые сокращают работников, теряют время, потраченное на их обучение, а также их сети взаимоотношений и знания о том, как выполнять работу.Еще более значительным является губительное воздействие на выживших. Чарли Тревор из Университета Висконсин-Мэдисон и Энтони Ниберг из Университета Южной Каролины обнаружили, что сокращение штата на 1% приводит к увеличению добровольной текучести на 31% в следующем году. Между тем низкий боевой дух ослабляет взаимодействие. Увольнения могут заставить сотрудников почувствовать, что они потеряли контроль: судьба их коллег говорит о том, что тяжелая работа и хорошая производительность не гарантируют их работу. Исследование 2002 года, проведенное Магнусом Сверке и Джонни Хеллгреном из Стокгольмского университета и Катариной Нэсуолл из Университета Кентербери, показало, что после увольнения оставшиеся в живых испытали снижение удовлетворенности работой на 41%, снижение организационной приверженности на 36% и сокращение занятости на 20%. спектакль.

В то время как краткосрочная производительность может повыситься, поскольку меньшему количеству рабочих приходится выполнять такой же объем работы, это увеличение связано с затратами — и не только для рабочих. Качество и безопасность страдают, согласно исследованию Майкла Куинлана из Университета Нового Южного Уэльса, который также обнаружил более высокие показатели выгорания и текучести кадров. Между тем, инновации приходят в упадок. Например, исследование одной технической фирмы из списка Fortune 500, проведенное Терезой Амабайл из Гарвардской школы бизнеса, показало, что после того, как фирма сократила штат сотрудников на 15%, количество произведенных ею новых изобретений упало на 24%.Кроме того, увольнения могут разрушить связи между продавцами и покупателями. Исследователи Пол Уильямс, М. Саджид Хан и Эрл Науманн обнаружили, что клиенты с большей вероятностью уйдут после увольнений в компании. Кроме того, есть влияние на репутацию компании: Э. Джеффри Лав и Мэтью С. Краатц из Университета Иллинойса в Урбане-Шампейне обнаружили, что компании, проводившие увольнения, упали в своем рейтинге в списке Fortune самых уважаемых компаний.

Уменьшенные сотрудники платят за это не только немедленной потери работы.Уэйн Касио, профессор Университета Колорадо, указывает на проведенный Департаментом труда опрос рабочих, уволенных в 1997 и 1998 годах, что означало экономический подъем. Год спустя большинство из них оказались в худшем положении: только 41% нашли работу с равной или более высокой оплатой, 26% нашли работу с более низкой оплатой, а еще 21% все еще оставались безработными или полностью покинули рабочую силу. Эффекты преследуют людей на протяжении всей их жизни. Исследование Колумбийского университета 2009 года, в котором изучались сотрудники, уволенные во время рецессии 1982 года, показало, что 20 лет спустя они все еще зарабатывали на 20% меньше, чем их коллеги, сохранившие свои рабочие места.Последствия не ограничиваются только доходами: согласно исследованию Кейт Струлли, доцента SUNY, уволенные сотрудники имеют на 83% больше шансов развить новое состояние здоровья в течение года после увольнения и в шесть раз больше. с большей вероятностью совершит насильственный акт.

Поиск альтернатив

Несколько компаний экспериментировали с лучшими способами удовлетворения меняющихся потребностей в рабочей силе. Возьмите AT&T. В 2013 году руководство компании пришло к выводу, что 100 000 из 240 000 сотрудников работали на должностях, которые уже не будут актуальны через десять лет.Вместо того, чтобы отпустить этих сотрудников и нанять новых талантов, AT&T решила переобучить всех 100000 сотрудников к 2020 году. Таким образом, компания не потеряет знания, накопленные сотрудниками, и не подорвет доверие к высшему руководству, необходимое для вовлеченность, инновации и производительность. Пока результаты кажутся очень положительными. В статье HBR 2016 года главный стратег AT&T Джон Донован (ныне генеральный директор AT&T Communications) отметил, что через 18 месяцев после начала программы компания сократила время цикла разработки продукта на 40% и ускорила время получения прибыли на 32%. %.С 2013 года ее выручка увеличилась на 27%, а в 2017 году AT&T впервые даже попала в список 100 лучших компаний для работы по версии журнала Fortune.

В своей работе Сандра изучила семь компаний, которые, как и AT&T, успешно применяли альтернативы традиционным увольнениям. Анализ их опыта показывает, что эффективная стратегия смены кадров состоит из трех основных компонентов: философии, метода и вариантов для различных экономических условий.

Философия.

Философия смены персонала служит компасом для руководителей высшего звена. Он основан на ценностях компании и излагает обязательства и приоритеты, которых компания будет придерживаться при внедрении изменений. Философия помогает лидерам ответить на следующие вопросы:

• Какую ценность, по нашему мнению, сотрудники вносят в наш бизнес и его успех?
• Что мы ожидаем от вовлеченности, лояльности, гибкости и способности сотрудников адаптироваться и расти?
• Что мы должны сотрудникам в качестве справедливого обмена за то, что они нам дали?
• Как сотрудники могут помочь нам в разработке и внедрении кадровых изменений?

Философия французского производителя шин Michelin, например, предполагает наем людей в соответствии с их потенциалом, а не для работы.В своей политике в области трудовых отношений компания описывает свою приверженность долгосрочному развитию сотрудников. Каждому сотруднику назначается карьерный менеджер, который наблюдает за его развитием и помогает следить за тем, чтобы оно соответствовало потребностям Мишлен.

Стратегия смены персонала должна предусматривать три различных сценария.

Компания также придерживается определенного подхода к смене и реструктуризации персонала. Политика Michelin в отношении трудовых отношений в 2013 году описывала это так:

Реструктуризация неизбежна при определенных обстоятельствах для поддержания глобальной конкурентоспособности компании.Эти реструктуризации должны, насколько это возможно, происходить в то время, когда здоровье компании позволяет мобилизовать адекватные ресурсы для смягчения социальных последствий. По возможности сотрудники соответствующих организаций и их представители приглашаются к совместной работе, чтобы искать и предлагать решения для восстановления конкурентоспособности и сокращения избыточных мощностей, которые могут открыть альтернативу закрытию деятельности или сайта. Когда реструктуризация неизбежна, о ней необходимо объявить как можно скорее и провести в соответствии с процедурами, согласованными с представителями персонала.Последующие изменения на личном уровне должны поддерживаться до тех пор, пока это необходимо для обеспечения того, чтобы реклассифицированные сотрудники нашли удовлетворительное решение с точки зрения уровня жизни, стабильности, семейной жизни и самооценки.

Когда Nokia задумывалась о таком массовом сокращении штата в 2011 году, ее высшее руководство сформулировало философию с четырьмя основными ценностями:

1. Мы берем на себя ответственность как движущая сила местной экономики и стремимся к самым высоким ожиданиям в поддержке наших бывших и нынешних сотрудников.
2. Мы возьмем на себя роль активистов и возглавим программу, используя наш бренд, опыт и ресурсы в ключевых областях, которые имеют наибольшее значение.
3. Мы привлечем все заинтересованные стороны к разработке программы и ее операциям.
4. Мы будем открыто общаться со всеми заинтересованными сторонами, включая сотрудников, профсоюзы, правительство и местные заинтересованные стороны, даже если мы не знаем полных ответов.

Согласно философии Nokia, кадровые изменения могут затронуть многих людей, помимо сотрудников.Компания должна напрямую сообщать о своих намерениях, не оставляя никого из них в неведении и не собирая воедино обрывки информации, чтобы понять, что нас ждет в будущем.

Метод.

Наличие четкой методологии позволит компаниям изучить альтернативы увольнениям, и, если их невозможно избежать, свести к минимуму наносимый ими вред. Чтобы его создать, компаниям необходимо ответить на три вопроса:

• Как мы будем планировать смену персонала на постоянной основе?
• Кто будет нести ответственность за управление и надзор?
• Какие показатели мы должны использовать, чтобы определить, эффективны ли наши действия?

В 2013 году генеральный директор Michelin Жан-Доминик Сенар попросил членов своей команды превратить идеи, полученные в результате усилий по реструктуризации предыдущего десятилетия, в формальный процесс смены персонала.В результате Michelin объединила три процесса планирования — планирование продукта, планирование территории и планирование реструктуризации — в один. Группы планирования продукта прогнозируют ожидаемое производство на следующие пять лет, а затем территории определяют, в каких регионах будет слишком много или слишком мало производственных мощностей и какие технологии потребуются каждой фабрике. Планы реструктуризации являются результатом диалога между руководителями продукта и территорий. Например, в октябре 2013 года компания Michelin определила, что у нее будут избыточные мощности по производству грузовых шин на своем заводе в Будапеште, и решила закрыть его в середине 2015 года.Сделав этот звонок заранее, у команды Мишлен было время, чтобы тщательно спланировать цели для остановки и найти способ уменьшить воздействие на затронутых сотрудников (об этом мы поговорим позже).

Michelin установила структуру подотчетности, которая четко разграничивает, кто за что отвечает. Исполнительный комитет компании во главе с генеральным директором наблюдает за сменой персонала во всем мире. Поскольку более 50% заводов Michelin и большая часть сокращенного штата сотрудников находятся в Европе, европейский комитет по реструктуризации поддерживает исполнительный комитет.Он определяет предприятия, которые следует закрыть или сокращать, и непосредственно контролирует все европейские реструктуризации. Наконец, Michelin создает комитет для каждого завода, который будет затронут, в составе региональных и национальных руководителей, которые несут ответственность за реализацию плана реструктуризации. Два старших руководителя в штаб-квартире — директор по реструктуризации и директор по планированию продукции — координируют весь процесс.

Как и любая другая хорошая стратегия, эффективная стратегия смены персонала включает цели, по которым можно измерить успех.Примером этого является компания Honeywell. Во время рецессии 2001 года, прямо перед тем, как Дэйв Кот стал ее генеральным директором, компания уволила 25 000 сотрудников, или почти 20% ее штата. Продажи упали на 11% с 2000 по 2002 год. Когда в 2008 году разразилась рецессия, и казалось, что может потребоваться больше кадровых изменений, Коут поставил две цели: улучшить низкие показатели Honeywell во время рецессии 2001 года и достичь более сильные позиции, чем его конкуренты, когда наступил период восстановления.

Чтобы измерить первую цель, Кот решил сравнить продажи, чистую прибыль и свободный денежный поток компании за два периода рецессии.Как оказалось, фирме удалось существенно улучшить все три показателя. В 2009 году продажи Honeywell были на 39% выше, чем в 2002 году, свободный денежный поток был на 94% выше, а чистая прибыль была более чем в шесть раз выше. Для отслеживания прогресса в достижении второй цели, производительности по сравнению с конкурентами, поставщики финансовых данных разработали два показателя: процентное изменение операционной прибыли с пикового значения 2007–2008 годов до 2011 года и общую доходность акций в 2012 году. посткризисный рост операционной маржи (против -4.От 5% до + 1% среди аналогов). Кроме того, в 2012 году у Honeywell была самая высокая трехлетняя совокупная доходность акций, равная 75,28, что на 50% выше, чем у ближайшего конкурента, и в четыре раза выше, чем у конкурента с низкими показателями.

Варианты для различных экономических условий.

Стратегия смены кадров должна предусматривать три различных сценария: здоровое настоящее, краткосрочная экономическая нестабильность и неопределенное будущее.

Здоровый подарок. В ближайшем будущем высшее руководство должно практиковать дисциплинированный прием на работу и использовать строгие показатели эффективности для создания сильной организации, способной к переменам.Экономичный подход к укомплектованию персоналом поможет компаниям избежать колебаний между чрезмерным наймом во время роста и разрушительным сокращением персонала при падении спроса.

До того, как в 2002 году Коте начал свой переворот, компания Honeywell придерживалась политики свободного найма в хорошие времена и последующего сокращения рабочих мест в периоды спада. Резкое сокращение численности персонала в 2001 году было слишком большим для Коута, который в ответ ввел контроль за наймом. Руководители высшего звена должны были обосновать, как увеличение штата поможет развитию нового продукта или рынка, а если они не могли, им пришлось сократить расходы в других местах для финансирования найма.

Слишком часто менеджеры используют увольнения как предлог, чтобы избежать сложных дискуссий о производительности. Многие компании практикуют увольнения по принципу «ранжировать и дергать», чтобы проредить более слабых сотрудников, часто на ежегодной основе, но более продуктивно использовать содержательные обзоры производительности и планы развития сотрудников, чтобы создать базу высокоэффективных сотрудников. Lincoln Electric, производитель изделий для дуговой сварки и расходных материалов со штаб-квартирой в Кливленде, штат Огайо, с 1958 года придерживается политики запрета увольнений в своих операциях в США.Одной из причин, по которой он придерживается этой политики, является то, что он имеет репутацию высококлассного и эффективного персонала благодаря очень строгим стандартам работы и тщательному процессу оценки. Сотрудники проходят аттестацию дважды в год по пяти направлениям. Производительность внутри отделов конкурентоспособна, а рейтинги производительности привязаны к системе вознаграждения, основанной на заслугах. Сотрудники, которые попадают в нижние 10%, получают план улучшения, и, если они остаются там постоянно, в конечном итоге их увольняют.

Краткосрочная волатильность. Опытные менеджеры разрабатывают ряд способов снижения затрат, не прибегая к разрушительным увольнениям. Три подхода, реализованные Honeywell, Lincoln Electric и Recruit Holdings, японским конгломератом кадровых и рекламных средств массовой информации, демонстрируют, как много возможностей для творческого управления существует во время спадов.

Во время Великой рецессии Кот использовал отпуск вместо увольнений в компании Honeywell. Пережив три рецессии, когда он работал в GE, он развил чувство, когда деловой цикл может идти своим чередом.За два года до появления каких-либо признаков проблем с экономикой он начал отказываться от найма. Как только наступила рецессия, Honeywell уволила сотрудников на срок от одной до пяти недель, предоставив неоплачиваемый или частично компенсируемый отпуск, в зависимости от местного трудового законодательства. Согласно статье Тома Старнера в Human Resource Executive, по оценкам финансового отдела компании, увольнения спасли Honeywell примерно 20 000 рабочих мест.

В статье 2013 года, которую он написал для HBR, Кот объяснил: «Я никогда не слышал, чтобы команда менеджеров говорила о том, как выбор, сделанный ими во время спада, повлияет на производительность во время восстановления….Я все время повторял эту мысль: восстановление будет, и мы должны быть к нему готовы ». Furloughs позволил Honeywell сохранить таланты, в которых она нуждалась, когда спрос возобновился, и помог ей оставаться прибыльной на протяжении всего экономического спада и добиться устойчивого роста в течение пяти лет после восстановления.

В 2000 году Recruit Holdings разработала инновационную систему Career View, с помощью которой она нанимает сотрудников с нетрадиционным опытом в качестве подрядчиков на три года. Система помогает компании Recruit достичь двух целей: расширить охват за пределами крупных городов Японии и повысить гибкость персонала — настоящий подвиг, учитывая, что японские компании традиционно не проводят увольнений.Программа ориентирована на сельских сотрудников, которым не хватает образования и опыта, чтобы получить работу в крупной японской корпорации, и нанимать их в качестве торговых партнеров для региональных офисов недалеко от их родных городов. Через шесть месяцев после присоединения к Recruit эти подрядчики встречаются с консультантами по вопросам карьеры, чтобы обсудить свои цели. Они также получают подробные обзоры эффективности, в которых описываются навыки, которые они развивают, навыки, необходимые им для получения следующей работы — как правило, в другой компании — и то, что они могут сделать, чтобы преодолеть разрыв между ними.Примерно 90% сотрудников Career View могут найти другую работу по истечении трехлетнего срока, а Recruit может расширить свое региональное присутствие и скорректировать штат продаж в соответствии с экономическим циклом.

Слишком часто менеджеры используют увольнения как предлог, чтобы избежать сложных дискуссий.

Lincoln может избежать увольнений, поскольку требует от сотрудников гибкости в распределении заданий. Ожидается, что сотрудники будут работать сверхурочно, когда спрос возрастет, и они понимают, что они будут работать меньше, когда он сократится.Кроме того, они могут быть переведены на любую другую работу, в том числе на работу с более низкой заработной платой, на время экономического спада. Когда, например, во время Великой рецессии количество заказов упало, Линкольн перевел некоторых заводских рабочих в отдел продаж. Эти сотрудники стали лучше понимать Lincoln, и клиенты извлекли выгоду из того, что заводские рабочие досконально знали продукцию фирмы. Кроме того, во время экономического затишья лидеры Lincoln автоматически переключают свои приоритеты на инициативы, которые они не могут полностью реализовать во время бума бизнеса, такие как разработка улучшений качества, программ сокращения брака, научно-исследовательских проектов и задач технического обслуживания — все благодаря наличию квалифицированных сотрудников, у которых есть больше времени, чтобы помочь в случае падения спроса.

Неопределенное будущее. Рыночные сдвиги, новые технологии и новая конкуренция могут потребовать от компаний проведения серьезной реструктуризации. Прежде чем рассматривать вопрос об увольнении, они должны посмотреть, смогут ли они принять во внимание трансформацию AT&T.

Компания Michelin, со своей стороны, приняла преобразования как часть своей кадровой стратегии. Когда Бертран Балларин пришел в компанию в 2003 году, одной из его первых должностей было управление заводом в Бурже, Франция, который собирался закрыть. Он собрал менеджеров и представителей профсоюзов, объяснил ситуацию и дал им год на то, чтобы разработать план по спасению завода.Проанализировав, как другие заводы Michelin производят авиационные шины, одну из трех производственных линий, обрабатываемых на заводе, команда пришла к выводу, что завод в Бурже имеет лучший и более последовательный производственный процесс для их производства, чем другие заводы. Команда успешно утверждала, что Бурж должен специализироваться на авиационных шинах и создать новый исследовательский центр для помощи в разработке продукции.

В 2013 году компания Michelin начала применять уроки Буржа на заводе в Роане, Франция, который находился под угрозой закрытия.С октября 2014 года по март 2015 года более 70 человек, в том числе руководители штаб-квартиры, представители профсоюзов, руководители предприятий и сотрудники, встретились, чтобы разработать стратегию трансформации Роанна. Вместо того, чтобы закрыть предприятие и уволить сотрудников, Michelin согласилась вложить 80 миллионов евро в создание новой линейки шин премиум-класса. численность сотрудников снизится с 850 до 720 человек из-за естественной убыли. Вместо традиционных четырех команд, работающих с понедельника до полудня субботы, завод будет реорганизован в пять групп, которые будут работать семь дней в неделю круглосуточно, а все сотрудники будут работать шесть дополнительных дней в году.Эти изменения позволили предприятию увеличить или уменьшить объем производства на 12% в зависимости от рыночных условий. Кроме того, Мишлен выделил 2 миллиона евро на программы повышения качества управления и баланса между работой и личной жизнью — вопросы, которые возникли при планировании стратегии трансформации — для сотрудников заводов.

Однако бывают случаи, когда преобразование невозможно или само преобразование приводит к увольнениям. В этих случаях компании должны обеспечить справедливое отношение к своим сотрудникам.Дело не только в том, чтобы быть хорошим самаритянином. Датта обнаружил, что компании, как правило, добивались лучших финансовых результатов после увольнения, когда сотрудники думали, что это справедливо и сделано по стратегическим причинам, а не по сокращению затрат.

Давайте еще раз посмотрим, что произошло в Nokia в 2011 году, когда ее высшее руководство осознало, что компании нужна еще одна реструктуризация. Тогдашний председатель Йорма Оллила был полон решимости избегать еще одного Бохума. Чтобы помочь компании в этом, небольшая группа старших руководителей разработала программу Nokia Bridge, цель которой — предоставить как можно большему количеству сотрудников новые возможности в день окончания их текущей работы.Nokia открыла центры Bridge в 13 странах, где должны были произойти увольнения. В программе намечено пять путей, из которых могут выбрать сотрудники:

1. Найдите другую работу в Nokia.

Во избежание фаворитизма были сформированы отборочные комитеты, чтобы определить, каких сотрудников оставить, вместо того, чтобы выбирать местных менеджеров.

2. Найдите другую работу вне Nokia.

Центры предлагали услуги аутплейсмента, включая коучинг, семинары по составлению резюме, ярмарки вакансий и сетевые мероприятия.

3. Начать новый бизнес.

Отдельные сотрудники или команды могут представить бизнес-предложения на получение грантов до 25 000 евро. Сотрудникам было дано два месяца на разработку своих планов, а также на поддержку, такую ​​как коучинг и наставничество, знакомство с сетями и обучение. Nokia не делала доли в финансируемых компаниях.

4. Узнай что-нибудь новое.

Nokia предложила гранты на обучение бизнес-менеджменту и курсы профессионального обучения во многих областях, включая ресторанный менеджмент, косметологию, строительство и пожаротушение.

5. Постройте новый путь.

Компания предлагала финансовую поддержку сотрудникам, у которых были личные цели, которые они хотели достичь, например, волонтерство.

Nokia потратила на Bridge 50 миллионов евро, или около 2800 евро на одного сотрудника. Это составило всего 4% от 1,35 млрд евро, потраченных на реструктуризацию с 2011 по 2013 год. В результате программы 60% из 18 000 пострадавших рабочих знали, что делать дальше, в день окончания работы. В целом 85% участников Finnish Bridge заявили, что довольны программой, а 67% сотрудников по всему миру заявили, что довольны.Кроме того, кандидаты на увольнение и оставшиеся сотрудники поддерживали или улучшали уровень качества на протяжении всей реструктуризации. Сотрудники предприятий, которые планировалось сократить, получили выручку от продажи новых продуктов в размере 3,4 миллиарда евро, что составляет одну треть продаж новых продуктов — такую ​​же пропорцию, как и раньше. Показатели вовлеченности сотрудников во всех сферах деятельности компании оставались стабильными на протяжении всей реструктуризации. И, в отличие от ситуации в Бохуме, в 13 странах, где произошли увольнения, не было никаких трудовых акций.По общему мнению, Nokia действительно нашла лучший подход к смене персонала.

В 2017 году, через три года после продажи своего бизнеса по производству устройств и услуг Microsoft, Nokia использовала расширенную версию программы Bridge для проведения последней реструктуризации. Microsoft Финляндия развернула аналогичную программу. И правительство Финляндии даже воспользовалось рекомендациями Bridge и включило из него идеи в законодательство, определяющее, какие компании, проводящие увольнения, должны обеспечивать пострадавших сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Один из самых больших вопросов, с которыми сталкиваются организации, пытаясь справиться с постоянно меняющейся экономической ситуацией, заключается в том, могут ли их нынешние сотрудники помочь им осуществить переход, необходимый для их успеха. В то время как компании, как правило, ставят краткосрочные финансовые результаты выше долгосрочного благополучия своих сотрудников, сотрудники являются источником жизненной силы, позволяющим компании продолжать предоставлять продукты и услуги, которые в конечном итоге приносят прибыль акционерам.Опыт Мишлен и Nokia показывает, что сотрудникам можно и нужно доверять их хорошую работу, даже если они знают, что могут потерять работу. Для всех компаний планирование продуманной смены персонала вместо автоматического увольнения — лучший способ справиться с превратностями технологической трансформации и усиления конкуренции.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за май – июнь 2018 г. (стр. 122–129).

Увольнение сотрудника в связи с сокращением штата | Small Business

Когда вы решаете сократить свой бизнес, перед вами встает досадная задача — упразднить определенные должности, что вынуждает вас иногда увольнять сотрудника.Хотя вы, вероятно, никогда не испытываете радости от увольнения сотрудника, это может оказаться еще более трудным, если вы вынуждены это сделать по причинам, не связанным с производительностью работы сотрудника. Тактичное увольнение сотрудника и помощь ему в поиске новой работы помогает сгладить процесс увольнения.

Определите, какого сотрудника уволить. Посмотрите на зарплату сотрудника и его работу. Не попадайтесь в ловушку увольнения самого высокооплачиваемого сотрудника, поскольку он также может быть одним из ваших самых эффективных сотрудников.Если вам нужно сократить зарплату, чтобы придерживаться нового бюджета из-за сокращения штата, уволите сотрудника, который получает солидную зарплату, но также может работать лучше.

Рассмотрите возможность понижения сотрудника вместо его увольнения. Понижение в должности работает как в вашу пользу, так и в пользу сотрудника. Сотрудник сохраняет работу, а вы можете оставить его в составе своей рабочей силы. Понижение в должности является обычным явлением для компаний, которые планируют сократить штат, но понижение в должности работает только в том случае, если у вас есть место для сотрудника на новой должности.

Поговорите с сотрудником наедине, когда решите, кого увольняете. Объясните сотруднику, что бизнес-решения заставили вас действовать и что вам нужно отпустить его.

Заверьте его, что увольнение произошло не из-за проблем с производительностью, и что вы с радостью порекомендуете его другим работодателям, если он запишет вас в качестве рекомендации.

Предложите сотруднику выходное пособие. Если ваше предложение низкое и сотрудник считает, что вы должны компенсировать ему больничные или неиспользованные дни отпуска, приготовьтесь к обсуждению нового предложения.

Помогите работнику найти новую работу. Предложите другим владельцам бизнеса или менеджерам по найму учитывать сотрудника при найме новых сотрудников.

Поблагодарите сотрудника за его приверженность компании и пожелайте ему удачи в будущих начинаниях. Предоставьте сотруднику документальные доказательства его увольнения. Пожмите сотруднику руку и попросите его упаковать свои вещи. После этого выведите сотрудника из здания. Объясните, что процесс соответствует политике прекращения, установленной вашей компанией.

Ссылки

Советы

• Всегда вывозите уволенных сотрудников из здания. Уволенные сотрудники могут рассердиться из-за своего увольнения и искать способы отразить это в компании.
• Мэтт Крамри из Monster предлагает уволить сотрудника в начале рабочего дня и в начале рабочей недели.

Writer Bio

Крис Миксен из Питтсбурга с 2007 года пишет обучающие статьи по широкому кругу тем для онлайн-публикаций.В настоящее время он владеет и управляет торговым бизнесом. На протяжении своей писательской карьеры Миксен написал множество технических и деловых статей. Он изучал журналистику в Общественном колледже округа Аллегейни.

Уволены, уволены или уволены: понимание различий

Инновации и переосмысление — общие темы на современном рабочем месте. Это часто может привести к смещению распределения ресурсов и численности сотрудников. Пандемия коронавируса также привела к временной или долгосрочной потере работы многих рабочих.Независимо от экономических условий, работодатели сокращают персонал по разным причинам. Маловероятно, что вы будете работать на одного и того же работодателя от окончания колледжа до выхода на пенсию, как это делали некоторые из предыдущих поколений. Вы можете столкнуться с внезапным изменением статуса занятости в любой момент своей жизни. Эксперты по кадрам и карьере говорят, что важно быть готовым и понимать свою позицию.

1. Отказ от работы по сравнению с увольнением и увольнением: в чем разница?

«Мы должны вас отпустить.«Эта фраза, которую не хочет слышать ни один сотрудник, также может сопровождаться некоторой путаницей. По мнению Общества по управлению человеческими ресурсами, существует несколько важных различий между увольнением, увольнением или окончательным увольнением. Не все работодатели точно и последовательно используют терминологию, поэтому также важно понимать контекст разделения. Если вы обнаружите, что ведете этот разговор со своим работодателем, обязательно задавайте вопросы, чтобы понять, что это значит для вас.

Термины, которые вы должны знать:

• Furlough: Временное сокращение рабочего времени, когда сотрудник остается на заработной плате, но не работает активно или работает по сокращенному графику. В некоторых случаях сотрудник может быть уволен без работы на несколько недель или месяцев. В качестве альтернативы сотрудник может работать меньше дней в неделю и получать домой меньшую зарплату. Сотрудникам Furloughed может быть легче вернуться к работе, потому что они остаются на заработной плате и обычно имеют льготы, такие как медицинское страхование.

• Увольнение: Увольнение — это обычно временное увольнение, во время которого работодатель намеревается повторно нанять работника. Увольнения часто превращаются в постоянное увольнение, если работодатель не повторно нанимает сотрудника. Увольнения часто не имеют заранее установленных периодов времени и могут длиться от недель до месяцев. Они возникают, когда работа больше не доступна не по вине сотрудника. Обычно увольнение означает, что сотрудник исключается из фонда заработной платы и перестает получать такие льготы, как медицинское страхование.

• Постоянное увольнение: Увольнение без намерения перезвонить сотруднику. В зависимости от контекста, этот тип увольнения может включать так называемое «снижение силы» или увольнение. Работодатели могут предлагать такие причины, как устранение определенной должности, бюджетные ограничения, неправомерное поведение, нарушение политики компании или сотрудник, который не подходит для этой должности.

Важно понимать различия. Четкое понимание того, увольняют вас в отпуск, увольняют или постоянно увольняют, может означать разницу между получением медицинской страховки или ее отсутствием.

Если вас увольняют или увольняют по причинам, не связанным с поведением, вы, как правило, теряете медицинское страхование, хотя вы можете продолжить свой существующий план в соответствии с Cobra или Законом о согласовании консолидированного омнибусного бюджета, федеральным законом, который разрешает сотрудникам продолжать медицинское страхование, предоставляемое работодателем.Однако вам, вероятно, придется оплатить 100% стоимости плана.

С другой стороны, в отпуске сотрудники обычно сохраняют свои медицинские льготы, но не во всех случаях, — говорит Эмбер Клейтон, директор центра знаний по персоналу Общества управления человеческими ресурсами. Она говорит, что планы медицинского обслуживания некоторых работодателей охватывают только тех сотрудников, которые работают определенное количество часов в неделю, что может означать, что уволенные сотрудники теряют право на участие.

Работодатели и работники должны внимательно следить за формулировкой своих страховых полисов в случае увольнения.

2. Подумайте, что будет дальше.

Потеря дохода является большим финансовым бременем для большинства людей. Исследование, проведенное Федеральной резервной системой в 2019 году, показало, что примерно четверо из 10 американцев не смогли бы заработать 400 долларов в чрезвычайной финансовой ситуации. Важно разработать план поддержки себя в период безработицы, будь то получение ссуды, подача документов на пособие по безработице или выполнение другой работы, чем вы привыкли.

Контрольный список следующего шага:

• Свяжитесь со своим работодателем. Если вы были уволены, регулярно уточняйте у своего менеджера информацию о сроках, когда вы можете вернуться к работе. Если вы были уволены или ваша должность была уволена безвозвратно, не бойтесь спросить HR, есть ли в компании другие возможности или вакансии, которые вы можете изучить.

• Приведите свои финансы в порядок. Даже если ваше увольнение является временным увольнением или отпуском, вы можете и должны искать другую работу. Это также способ убедиться, что вы получаете хотя бы частичное пособие по безработице, на которое вы можете подать заявление в бюро страхования по безработице вашего штата.Некоторые штаты требуют, чтобы соискатели доказали, что они активно искали работу. У вас есть полное право работать на другой работе, пока вы в отпуске.
• Ищите разные виды работ. Если у вас возникли проблемы с поиском открытых позиций, похожих на вашу предыдущую, начните мыслить нестандартно. «Думайте в терминах портфолио, а не в терминах особого навыка, особого профессионала или особой карьеры», — говорит д-р Надя Жексембаева, основатель Reinvention Academy, консалтинговой фирмы, ориентированной на помощь клиентам в принятии изменений.

После увольнения, отпуска или увольнения подумайте о том, как вы можете использовать это время, чтобы разнообразить свой набор навыков. Подумайте о том, чтобы взять новую работу, о которой вы, возможно, не думали раньше. «Думайте об этом как о возможности развить навык и получить за это деньги», — говорит д-р Жексембаева. Она сравнивает нашу карьеру с путешествиями. «У всех нас есть своего рода более крупный проект, например, шоссе, но у нас также есть проселочные дороги в виде небольших боковых улиц».

3.Увольнение или увольнение может потребовать от вас изменения мышления.

Тревога или расстройство по поводу потери работы — это нормально, особенно если это усугубляет финансовый стресс. Постарайтесь направить свою негативную энергию на позитивные действия, насколько это возможно. Помните, что изменение — это нормально.

По данным Бюро статистики труда, в среднем в США сотрудники проработали на работе немногим более четырех лет в январе 2020 года. Для рабочих в возрасте от 25 до 34 лет этот средний показатель составлял всего 2.8 лет.

«Если вы меняете карьеру по собственному желанию или потому, что кто-то сделал этот выбор за вас, первое — перестать думать об этом как о чем-то постыдном», — говорит д-р Жексембаева. «Вы живете в мире, и вам предстоит столкнуться с множеством проблем. Дело не в том, что вы избегаете сбоев, которые делают вас [успешным], а в том, что вы встаете и продолжаете идти, делает вас успешным ».

Попробуйте эти советы для позитивного мышления:

• Запишите свои сильные стороны. Составьте список своих профессиональных побед за последний год и используйте его, чтобы составить план действий, который поможет вам добиться большего.

• Практикуйте упражнения на внимательность. Это не просто медитация. Подойдет любое повторяющееся действие, которое не вызывает у вас стресса, от бега до готовки.

• Проявите творческий подход. Подумайте о своих навыках, которые вы могли бы монетизировать. Проведите небольшое исследование о том, как другие люди зарабатывают деньги с таким же опытом.

Ресурсы

• Ваш местный офис по безработице. Здесь вы можете не только подать заявление на пособие по безработице, но и в этих офисах часто предлагают ресурсы для соискателей, такие как курсы написания резюме и практика собеседований.
• Попробуйте выполнить упражнение «Страх к действию» . Эти бесплатные упражнения помогут вам определить следующие шаги, которые вы можете предпринять, установив связь между вашими страхами и их потенциальным воздействием.

  No related posts.