«Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37) (ред. от 27.03.2018)

Утвержден

Постановлением Минтруда РФ

от 21 августа 1998 г. N 37

КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ СПРАВОЧНИК

ДОЛЖНОСТЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, СПЕЦИАЛИСТОВ И ДРУГИХ СЛУЖАЩИХ

Список изменяющих документов

(в ред. Постановлений Минтруда России от 21.01.2000 N 7,

от 04.08.2000 N 57, от 20.04.2001 N 35, от 31.05.2002 N 38,

от 20.06.2002 N 44, от 28.07.2003 N 59, от 12.11.2003 N 75,

Приказов Минздравсоцразвития России от 25.07.2005 N 461,

от 07.11.2006 N 749, от 17.09.2007 N 605, от 29.04.2008 N 200,

от 14.03.2011 N 194,

Приказов Минтруда России от 15.05.2013 N 205,

от 12.02.2014 N 96, от 27.03.2018 N 197)

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих является нормативным документом, разработанным Институтом труда и утвержденным Постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г.

N 37. В настоящее издание включены дополнения, внесенные Постановлениями Минтруда России от 24 декабря 1998 г. N 52, от 22 февраля 1999 г. N 3, от 21 января 2000 г. N 7, от 4 августа 2000 г. N 57, 20 апреля 2001 г. N 35, от 31 мая 2002 г. и от 20 июня 2002 г. N 44. Справочник рекомендован для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных отраслей экономики независимо от форм собственности и организационно-правовых форм в целях обеспечения правильного подбора, расстановки и использования кадров.

Новый Квалификационный справочник призван обеспечить рациональное разделение труда, создать действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности на основе четкой регламентации трудовой деятельности работников в современных условиях. Справочник содержит новые квалификационные характеристики должностей служащих, связанные с развитием рыночных отношений. Все ранее действовавшие квалификационные характеристики пересмотрены, в них внесены существенные изменения в связи с осуществляемыми в стране преобразованиями и с учетом практики применения характеристик.

В квалификационных характеристиках проведена унификация нормативов регламентации труда работников для обеспечения единого подхода к подбору персонала соответствующей квалификации и соблюдения единых принципов тарификации работ, основанных на их сложности. В Квалификационных характеристиках учтены новейшие законодательные и нормативные правовые акты Российской Федерации.

Нормативные материалы приведены по состоянию на 10 октября 2002 г.

Открыть полный текст документа

Названия должностей и иерархия в управлении продуктами или кто такой product manager

03 Июн 2020

Автор оригинальной статьи: Мартин Эрикссон                                                                               от  9.07.2018

Поскольку менеджер продукта — это все еще относительно новая роль, существует много путаницы вокруг названий должностей по управлению продуктами, старшинства и иерархии. Это затрудняет сравнение рабочих мест, планирование своей карьеры и привлечение нужных талантов в свою команду. Несмотря на то, что до сих пор не существует универсального решения, в большинстве успешных продуктовых команд и организаций появляется стандарт, который может служить шаблоном для вашего собственного продукта:

Карьерная Лестница Управления Продуктами

Менеджер продукта — стажер

Это позиция начального уровня для тех, кто новичок в этой роли. Можно провести параллель с программой ассоциированного менеджера по продуктам (APM), которая является обычной ротационной программой обучения в более крупных компаниях, таких как Google и Facebook. Типичный APM — это недавний выпускник, и, как и в большинстве случаев ученичества, цель состоит в том, чтобы развить этих кандидатов в штатные должности за счет сочетания обучения и практического участия в реальных проектах.

Младший менеджер продукта

Младший менеджер продукта также является новичком в этой роли, но не требует такого же практического обучения, как стажер. Он работает независимо с командой разработчиков продукта, возможно, над менее ответственными задачами, а также под руководством и наставничеством более старшего менеджера по продукту. Младший менеджер по продуктам, как правило, уже имеет некоторый опыт работы за плечами, приобретенный в другой сфере. Хотя проектирование, дизайн или бизнес являются наиболее распространенными, некоторые из лучших менеджеров по продуктам пришли из службы поддержки клиентов, обеспечения качества, бизнес-аналитики и многих других областей.

Менеджер продукта

Наиболее распространенное название должности, которое может охватывать широкий спектр опыта, ответственности и навыков. В широком смысле это тот, кто работает независимо, руководит работой команды разработчиков продукта и несет ответственность за продукт или карту путешествия пользователя (customer journey map — инструмент для работы над клиентским опытом). Но, поскольку это наиболее распространенное название, важно учитывать, каким продуктом он управляет – если он является менеджером продукта для новостной ленты Facebook и влияет на миллиарды пользователей, то он, вероятно, более старший и более опытный, чем менеджер продукта в совершенно новом стартапе.

Старший менеджер продукта

Старший менеджер по продуктам делает то же самое, что и менеджер по продуктам, но имеет звание старшего либо в знак признания его вклада, относительной важности продукта, либо для отражения того факта, что он также тратит время на наставничество более младших менеджеров по продуктам. В некоторых организациях это гибридная роль, где старший менеджер по продуктам все еще работает с продуктом, а также несет некоторую ответственность за линейное управление для более младших менеджеров по продуктам.

Лидер продукта / Ведущий менеджер продукта

Это более новая роль, и обычно это еще более старший менеджер по продуктам, который отвечает за критический продукт в компании. Эта роль может быть аналогична по рангу старшему менеджеру по продуктам или вице-президенту по продуктам, но разница в том, что они вообще не управляют другими менеджерами по продуктам – они просто исключительные менеджеры по продуктам, которые хотят работать непосредственно с продуктом и оставить управление людьми другим.

Во многих отношениях это аналогично пути архитектора в инженерном деле (в отличие от пути технического директора), и здесь необходимо сделать выбор. Просто потому, что вы отличный менеджер по продуктам и хотите продвинуться в своей карьере, это не значит, что вы должны перейти от менеджера-практика к управленцу людьми. Признание того, кто является великим лидером, а кто лучший в создании новых продуктов, одинаково важно и ценно для организации.

Директор по продуктам / Менеджер группы

Именно здесь роль начинает меняться от индивидуального менеджера, владеющего продуктом и работающего непосредственно с инженерией и дизайном этого продукта, до человека, который отошел от содержательной работы, чтобы сосредоточиться на руководстве другими менеджерами по продуктам и работе над согласованием и стратегией. Именно здесь мягкие навыки управления (soft skills) людьми становятся важнейшей частью работы – управлять людьми еще сложнее, чем управлять продуктами!

Вице-президент по продуктам / Глава продукта

Это похоже на директора, но часто встречается в более крупных компаниях с большим количеством продуктов и уровней управления, или как самый старший специалист по продукту в стартапе. Как и в случае с директором, эта работа связана с управлением другими менеджерами по продуктам, и вице – президент обычно отвечает за управление бюджетом команды, а некоторые организации даже берут на себя ответственность за отчеты о прибылях и убытках.

Во многих стартапах это называется главой продукта, но лично я не поклонник этого названия, поскольку нет никакого способа продвигать главу продукта – он уже является главой!

CPO / Главный директор по продуктам

Это самый старший менеджер по продуктам в организации, обычно он управляет более чем одной командой менеджеров по продуктам и представляет продукт группе руководителей или управленческой команде. Он отвечает за общую продуктовую стратегию и согласование внутри своих команд и с другими подразделениями организации.

В небольших компаниях разница между вице-президентом и главным директором по продуктам незначительна, и название используется взаимозаменяемо для самого старшего сотрудника по продукту в компании. Но в более крупных организациях, где есть обе роли, мы снова можем обратиться к нашим друзьям-инженерам, чтобы прояснить разницу: вице-президент по продуктам отвечает за команду, процессы и выполнение задач, в то время как главный директор по продуктам отвечает за видение продукта, архитектуру продукта и общее организационное выравнивание.

Один размер не подходит всем

Конечно, большинству компаний не нужны все эти уровни, поэтому важно подумать о том, как это вписывается в вашу организацию. В стартапе у вас вполне может быть только один менеджер по продуктам, а затем, когда вы растете, несколько менеджеров по продуктам отчитываются перед руководителем продукта / вице-президентом по продуктам, и только по мере роста компании и роста количества продуктов вам нужно учитывать больше слоев. Как и все остальное в продукте, эти командные структуры и уровни должны быть согласованы с потребностями клиентов, чтобы вы стимулировали и организовывали команды в соответствии с целями вашей компании.

Владелец продукта ≠ Менеджер продукта

Владелец продукта (product owner) — это роль, которая возникла из Agile и Scrum (гибких подходах управления проектами), и, хотя многие организации используют ее в качестве названия должности, которое взаимозаменяемо с менеджером продукта, это неверно. В Scrum владелец продукта определяется как человек, который отвечает за уточнение бэклога (backlog grooming), в Agile он был определен как представитель бизнеса, и ни один из них полностью не описывает всю широту обязанностей менеджера продукта.

Владелец продукта — это роль, которую вы играете в гибкой команде, в то время как менеджер продукта — это должность человека, ответственного за продукт и его результат для клиента и бизнеса.

Многие владельцы продуктов — отличные менеджеры по продуктам, и они должны просто изменить свое название. Но довольно много владельцев продуктов просто прошли сертифицированный курс «Scrum product owner» и теперь думают, что они эквивалентны менеджеру по продуктам, даже не подозревая о существовании путей дальнейшего развития. Поэтому, если вы ставите перед владельцем продукта более широкие задачи по управлению продуктами, убедитесь, что ему предоставляется обучение в достаточном объеме, необходимом для полного освоения своей роли (а затем измените ее название).

Структура = Ясность

Наличие четких и общих структур для названий должностей по управлению продуктами в наших командах поможет нам всем лучше понять наши карьеры, роли и команды. Эта структура должна обеспечить правильный фундамент для вас и ваших команд, чтобы спросить: точно ли названия вашей команды отражают их работу? Достаточно ли они ясны, чтобы кандидаты, рассматривающие ваши открытые вакансии, знали, для чего вы нанимаете и для них ли эта работа? Или вам нужно переосмыслить свою структуру, чтобы добиться максимальной ясности?

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

IT-менеджер компании: требования, обязанности, функции

IT-менеджер компании – сотрудник, управляющий информационными процессами.

Он разбирается не только в технических аспектах IT-среды, но и в вопросах ее взаимодействия с другими сферами: финансовой, кадровой, рыночной.  Задача менеджера внутри фирмы: знать цели развития бизнеса компании, уметь представить бизнес-процессы для их автоматизации, осуществить правильный выбор информационной системы и рассчитать эффект от ее применения.  Его внешние цели – обеспечить клиентам получение качественных ИТ-услуг или организовать продажу информационных продуктов.

Особенности профессии

IT-менеджер – относительно новая профессия. В некоторых организациях к ней долгое время относились пренебрежительно, а иногда должность менеджера по ИТ, наоборот, вводили ради соответствия модным веяниям. Нередко такой сотрудник имел техническое образование, но ничего не знал о менеджменте, или был менеджером широкого профиля, и слабо разбирался в информационных системах. На этот пост порой назначали бывшего системного администратора или оператора call-центра. Но его функция уже была определена четко – служить посредником между техническими специалистами и внутренними пользователями или внешними клиентами.

Часть такая должность называется менеджер ИТ услуг.

В 2014 году существование профессии признали официально – в России был утвержден профессиональный стандарт Менеджер по информационным технологиям (Утвержден Приказом Минтруда России №716н от 13.10.2014).

Согласно этому документу, IT-менеджером считается сотрудник, в обязанности которого входит управление информационными ресурсами, сервисами, средой или инновациями. Это и директор ИТ-отдела, и начальник службы поддержки пользователей, и глава вычислительного центра – вплоть до государственного чиновника, отвечающего за развитие компьютерных технологий в регионе.  

В небольшой организации все перечисленные задачи могут быть сосредоточены в руках одного руководителя. В крупной IT-компании каждым вопросом занимается отдельный департамент.

Трудовые обязанности

Работа ИТ-менеджером предполагает исполнение следующих задач: 

• управление персоналом;
• расчет бюджета информационной среды;
• анализ удовлетворенности потребителей и клиентов;
• разработка и обеспечение качественных ИТ-услуг;
• переговоры с клиентами и поставщиками оборудования;
• поиск и оценка инновационных технологий, предложение их внедрения;
• определение сроков работы над IT-проектами;
• реализация ИТ-стратегии компании;
• планирование эффективной реализации IT-проектов;
• организация взаимодействия ИТ-специалистов с другими работниками.  

Как стать IT-менеджером: обучение в ВШБИ

До недавних пор вузы предлагали обучение лишь отдельно в области IT или менеджмента. Однако скоро стало понятно, что компаниям нужны комплексные специалисты, обладающие междисциплинарными знаниями.

Информационные технологии все больше стали влиять на коммерческую деятельность.

Человек, отвечающий в компании за ИТ, должен знать, как рационализировать расходы и увеличить прибыль. Это обязывает сотрудников ИТ-отделов разбираться в вопросах менеджмента и финансах, управления персоналом и управления проектами.

ИТ-специалисты должны уметь говорить на «одном языке» с другими функциональными менеджерами.

В начале 21 века появилось новое образовательное направление подготовки бакалавров и магистров «Бизнес-информатика». Открытие этого направления обусловлено значительным влиянием информационных технологий на эффективность бизнеса. Наиболее востребованными стали именно ИТ-менеджеры, управленцы, обеспечивающие связь с потребителями, руководством через разработку ИТ-стратегии и оказание ИТ-услуг. Такие специалисты должны знать экономику, финансы, методики формирования команды, стратегического планирования и иметь хорошие базовые знания в сфере информационных технологий.

Люди, имеющие высшее образование, могут без отрыва от работы повысить квалификацию и пройти подготовку ИТ-менеджера в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Управление ИТ и ИТ-проектами», программе МВА-CIO или второго высшего образования «Управление ИТ в бизнесе». 

При этом для карьерного роста, по-прежнему многое решает имеющийся практический опыт работы кандидата на повышение. Откликнувшись на вакансию, надо быть готовым рассказать о своих достижениях на прежних местах.

Профессиональные навыки

IT-менеджер ориентируется в компьютерной технике и программах, в принципах построения сетевой архитектуры, в основах программирования и создания информационных баз. Одновременно ему должно быть известно, как составить договор, подготовить отчет, рассчитать бюджет.

Также он свободно чувствует себя при ведении деловых переговоров с партнерами и собеседований с соискателями.

Менеджер ИТ услуг обязан  быстро вникать в потребности аудитории, с которой ему предстоит взаимодействовать. Он должен переводить пожелания клиентов или руководства на язык, понятный техническим экспертам. Именно менеджер первым обязан понимать, как некая идея может работать на практике, и как этого достичь. Если менеджер координирует действия нескольких IT-команд – его цель свести их усилия в единое целое и позаботиться об успехе общего проекта.   

ИТ-менеджеру необходимы такие личные качества, как способность к лидерству, коммуникабельность, готовность постоянно учиться новому. Он должен профессионально оценивать риски, следить за достижениями ИТ-рынка, интересоваться новостями в своей сфере.

← Назад к списку

Какие обязанности у руководителя организации

На чтение 11 мин. Просмотров 17. 5k. Опубликовано 11.08.2020 Обновлено

16.11.2020

Руководитель – это мозг большой команды, мотор всего коллектива и капитан организации. JCat.Работа поможет разобраться, как разнообразие обязанностей лидера помещается в его должностную инструкцию, какие признаки «выдают» хорошего начальника.

Кто такой руководитель?

Для начала нужно разобраться, чем в глобальном смысле занимается управленец высшего уровня. В этом вопросе важно стереть из головы традиционный образ страшного и своенравного начальника, который постоянно требует от подчиненных невозможного. Также большое заблуждение заключается в том, что работают только «низы», а «правящая верхушка» только пожинает плоды их работы. Управление – это тяжелый труд, полный ответственности и подводных течений, часто лишенный выходных и времени, когда не нужно срочно решать задачи по работе.  

Главный менеджер организации управляет всеми аспектами ее деятельности, начиная от постановки целей, заканчивая реализацией плана их достижения. 

Руководит организацией обычно директор предприятия. Он несет ответственность за материальные, кадровые, корпоративные вопросы. Главный управленец обеспечивает максимальную эффективность работы коллектива для достижения поставленных перед компанией целей. 

Должность одновременно и привлекательная, и сложная, поэтому кандидаты на это место проходят особо тщательный отбор. Способы определения «профпригодности» для руководящей должности – это повод для отдельной статьи, поэтому сегодня мы обсуждаем только специфику работы уже принятого на работу руководителя. 

Должностные обязанности руководителя организации

Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании. 

Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:

• надлежащее выполнение своих задач;
• контроль выполнения работы сотрудниками;
• формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
• работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
• обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
• отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым;
• решение кадровых вопросов – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
• решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
• принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
• делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.

Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:

1. Организация. Чтобы работа была сделана качественно, вовремя и с ожидаемым результатом, особое внимание нужно уделить процессу ее планирования и выполнения. Руководителю важно упростить дело до уровня простых заданий и грамотно распределить их между подчиненными. При этом следует учитывать внешние и внутренние условия и постараться предупредить все возможные факторы риска. В идеале нужно организовать работу так, чтобы оптимально использовать ресурсы компании, обеспечить положительный результат в ближайшей и долгосрочной перспективе. 
2. Распределение обязанностей. Этот пункт органично вытекает из предыдущего, поскольку для организации большинства процессов нужно грамотно распределить ответственность за выполнение задач. Также важно помнить, что неумение делегировать полномочия – одна из главных причин неэффективности менеджера. Важно уметь быстро сориентироваться и понять, какие обязанности руководителя организации можно поручить другим сотрудникам. Это следует делать с учетом задачи, способностей и возможностей выбранных подчиненных. Четкая постановка целей и формирование благоприятных условий для их достижения – важная миссия любого менеджера. 
3. Обеспечение продуктивного взаимодействия. Предугадать все варианты развития сюжета при решении корпоративных вопросов невозможно. Различные факторы, которые возникают на пути к достижению целей команды, влияют на работу коллектива. Поэтому важно наладить эффективные средства связи и механизмы взаимодействия сотрудников. Подчиненные должны договариваться на «горизонтальном» уровне внутри подразделения, отделы – согласовывать свои действия между собой. Руководитель становится главным звеном в этой коммуникационной цепи. 
4. Контроль. Важно, чтобы у директора было достаточно времени, опыта, знаний и желания контролировать выполнение работы подчиненных. Этот пункт не о проверках и «разборе полетов», а об анализе состояния работы, соответствующих выводах и улучшении деятельности компании. Методы и степень контроля зависят от конкретной ситуации: сложности задачи, дисциплины в коллективе, корпоративной культуры.
5. Формирование межличностных отношений. Взаимоотношения в коллективе влияют на организацию: «человеческий фактор» решает многое. Однако изменчивые условия климата в коллективе не должны диктовать условия работы всей компании. Также заблуждением выступает тот факт, что в дружном коллективе продуктивнее решаются рабочие вопросы. Излишне теплое общение может стать причиной менее требовательного отношения сотрудников друг к другу. Поэтому руководителю необходимо поддерживать в коллективе «золотую середину» между сотрудничеством и соперничеством. Управлять этими категориями сложно, однако при правильном подходе здравая конкуренция не повлияет на отношения сотрудников, а только улучшит показатели эффективности их работы. 
6. Анализ. Управленцу важно не просто анализировать конечный исход, но и оценивать промежуточные результаты. Данные анализа нужно фиксировать: только так можно оценить соответствие «ожиданий» и «реальности».  
7. Аудит. Оценка эффективности процессов – также стандартный «ритуал» управленца. Анализировать необходимо все технологии, от которых зависит эффективность работы организации. Аудит не заканчивается на этапе оценки и анализа: управленец должен подобрать конкретные предложения о решении проблем и закреплении успехов.

Функции руководителя 

Известны различные подходы к определению управленческих функций. Наиболее популярной в классическом менеджменте считается классификация американского профессора Г. Минцберга. Согласно его представлением, директор в ежедневной деятельности выполняет такие группы функциональных обязанностей руководителя организации, как:

1. Межличностные. Происходит формирование образа «символа власти» и системы коллективного взаимодействия, налаживание взаимоотношений между менеджерами.
2. Информационные. Руководитель становится «приемником», «передатчиком» информации. Кроме того, с помощью информационных сообщений он обеспечивает формирование позитивного имиджа учреждения во внешней среде.
3. Решающие. «Предприниматель», «ликвидатор нарушений», «распределитель ресурсов», «посредник во время переговоров» – эти и другие должностные роли также становятся привычными для руководителя.

Современные и упрощенные классификации выделяют такие ключевые функции директора:

• руководящая – непосредственное управление подчиненными;
• организационная – создание конкретных способов достижения целей компании;
• функция контроля – проверка работы предприятия на всех уровнях;
• анализ и синтез – оценка полученной информации и формирование предложений по улучшению работы;
• защитная – обеспечение безопасных и благоприятных условий работы для подчиненных.

Функции управленца определяют его должностную инструкцию, которая фиксирует круг полномочий и спектр обязанностей. 

Должностная инструкция руководителя учреждения

Несмотря на то, что список полномочий и должностных обязанностей руководителя организации гораздо обширнее, для этой должности составляется такая же инструкция, как и для любого наемного работника.  

Большая сила – это большая ответственность, поэтому у директора этот документ, пожалуй, в несколько раз объемнее, чем у остальных сотрудников. 

Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:

1. Перечень документов и нормативно-правовых актов, которые регламентируют его деятельность.
2. Список знаний, умений и навыков, которые нужны для работы.
3. Сведения о необходимости повышения квалификации с указанием конкретных временных рамок.
4. Полномочия, которые дают возможность регулировать процессы внутри учреждения и представлять интересы организации во внешней среде.
5. Виды ответственности за несоблюдение должностной инструкции и недобросовестное отношение к своим обязанностям. 

Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства. 

Должность руководителя может быть вакантной?

Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора.  

Да, в некотором смысле подобные примеры есть. Однако в таком случае его функции берет на себя другой человек: невозможно представить себе организацию, в которой нет главного управленца. Основные ситуации, в которых директорское кресло может пустовать:

1. Руководство передано управляющему. Единоличным исполнительным органом компании в таком случае становится юридическое лицо или сторонний человек. 
2. Период поиска кандидата. При уходе из компании директора обычно рекомендуют на свое место заместителей, поэтому кадровый вопрос закрывается быстро. Однако иногда случаются ситуации временного назначения – исполняющего обязанности. Право управления в таком случае обычно возлагается на одного из заместителей бывшего директора. Обычно и. о. получает практически полный объем полномочий руководителя, однако в процессе принятия стратегически важных или материально ответственных решений он обязан согласовывать действия с учредителями. Не исключено, что именно этот человек в будущем займет вакантную должность.  

«Маркеры» хорошего руководителя

Конечно, лидер не может быть хорошим для всех: некоторые методы управления вызывают негативную реакцию, и это нормально. Однако при более детальном изучении можно рассмотреть объективно положительные черты даже в самом «плохом» начальнике. 

Список основных признаков, по которым можно отличить достойного управленца:

1. Умение вести за собой. Лидерство – это не про доминирование и способность горячо доказывать свою правоту. Настоящий лидер отличается внутренней силой, энергетикой, умением принимать решения и брать на себя ответственность. Обычно это ощущается даже во время короткого разговора с человеком: подчиненные осознают, что они работают под надежной защитой и стараются тянуться за руководителем. 
2. Способность ставить глобальные цели. Получение прибыли – это не самое важное в работе хорошего управленца. Если главный человек в компании не способен сформулировать цели организации, то и коллектив будет работать бесцельно.
3. Человечность. Речь идет не о том, что «хороший» директор всегда должен «войти в положение» сотрудника. Этот пункт – о глобальных общечеловеческих ценностях, которые отличают порядочных людей. Правильные принципы жизни у лидера обязательно позитивно влияют на коллектив. В результате подбирается команда единомышленников, которые разделяют эти ценности. 
4. Эмоциональная стабильность. Конечно, у начальника тоже может быть плохое настроение, а большая ответственность только увеличивает груз проблем. Однако если человек не способен мыслить трезво, поддается эмоциям (преимущественно негативным), а сотрудники не знают, чего ожидать от руководителя, вряд ли такой стиль управления можно считать подходящим. 
5. Знания в сфере деятельности. Новое поколение «эффективных менеджеров» часто стремится занять руководящие должности, не представляя специфику работы организации. Однако знания по менеджменту и администрированию не помогут глубоко понять все потребности и мотивы подчиненных. Даже если изначально у директора нет опыта в выбранной сфере, со временем он должен постичь тонкости работы коллектива на всех уровнях.
6. Результативность. Если большинство идей лидера останавливаются на этапе реализации или не приносят конкретных достижений, скорее всего, он не способен к стратегическому планированию или не нацелен на достижение результата. Конечно, бывают поражения, и предугадать все обстоятельства во время планирования нельзя. Но задача хорошего руководителя – в случае ошибки сделать правильные выводы, исправить недочеты и успешно реализовать новый план. 
7. Отношение к сотрудникам как к ценному ресурсу. Хороший лидер не жалеет средств и времени на развитие подчиненных, формирование системы мотивации, поощрения инициативности и энтузиазма.
8. Близость к команде. Отстраненность от общих дел вызывает у работников ощущение несправедливости и существенно снижает мотивацию к работе. Важно, чтобы руководитель был членом команды, ее лидером и тренером, а не «спонсором», которого интересует исключительно результат работы.  

Хороший руководитель должен наладить работу так, чтобы «все работало само»? Это один из мифов, который способен сыграть злую шутку с молодыми управленцами. 

Без постоянного закрепления успехов, адаптации и модернизации, формирования корпоративной культуры, мотивационной системы и другой важной работы организация перестанет развиваться и существовать. Безусловно, часть обязанностей управленца выполняет его команда, однако главный управленец должен быть связан с общим делом непосредственно. Это важно для предупреждения непредвиденных проблем, а также для формирования здоровых отношений между коллективом и руководством. 

Помните: отстраненность от общего дела – верный путь к потере доверия со стороны работников.

Литературы на тему должностных обязанностей руководителя организации и «секретов» хорошего менеджера очень много. В книгах собраны легкие для чтения истории успехов и поражений, примеры и лайфхаки. Например, в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера: Правила российского руководителя» собраны выводы из его личного опыта и наблюдений за другими моделями поведения руководства. Главы книги креативно представлены в виде «татуировок», поскольку эти принципы должны раз и навсегда отпечататься в сознании управленца. Из них можно выделить такие тезисы:

• важно искать сильных личностей в свою команду;
• не стоит делать работу за подчиненных;
• всегда нужно следовать своим принципам;
• «воспитывать» коллектив эффективнее своим примером;
• основной капитал – это люди, поэтому не стоит бояться «выращивать» сильных подчиненных;
• важно не бояться рисковать и действовать.

Руководитель – такой же человек, который может ошибаться, у него не всегда есть под рукой четкий план действий. Однако права, обязанности и ответственность руководителя организации подчеркивают его долг перед коллективом. Именно это должно мотивировать его каждый день становиться лучше, увереннее, сильнее. Руководитель ежедневно прикладывает все свои усилия ради достижения общей цели, чтобы доказать всем и  самому себе, что он заслуженно занимает свое место в команде.  

Введение в операционный менеджмент

Когда речь заходит о понимании важнейших аспектов бизнес-операций, вы— опрдлащщщщщщщщщщщщщю

Ой! Простите, похоже, я только что заснула на клавиатуре. Тема операционного менеджмента обычно не способствует выбросу адреналина. Ну кто по доброй воле станет целыми днями напролет думать об этапах производства и плановой эффективности?

Но на самом деле эта вроде бы скучная профессия гораздо увлекательнее, чем кажется. И именно она открывает возможности для успешного ведения бизнеса и экономии рабочего времени, позволяя вам заниматься наиболее интересными делами.

Что такое операционный менеджмент?

«Как нам поставлять товары и оказывать услуги наиболее эффективным и экономичным способом?» — именно этим вопросом задаются операционные менеджеры, и именно этим объясняется важность операционного менеджмента для успешной деятельности компании. 

Операционные менеджеры решают задачу о том, как выполнить работу: выявить крупнейшие препятствия, настроить процессы для максимальной экономии времени, решить насущные проблемы коллектива. Они соотносят затраты и выручку для достижения наивысших показателей операционной прибыли (а кому не нравится большая прибыль?).

Чем занимаются операционные менеджеры?

Теперь, когда вы знаете, что такое операционный менеджмент, наверное, вам захотелось побольше узнать об особенностях этой профессии и о круге обязанностей операционного менеджера. На что похож его рабочий день?

Вот типичное описание его рабочих обязанностей.

Операционный менеджер контролирует поставку товаров и/или оказание услуг. Он оценивает текущие и предлагаемые системы и процедуры, при необходимости рекомендует внести изменения и контролирует внедрение новых процессов. Операционные менеджеры направляют работу остальных сотрудников и обычно отчитываются перед высшим руководством или начальником подразделения.

Обычный день из жизни операционного менеджера может включать в себя встречи с начальниками отделов, просмотр отчетов о производительности труда и доклад руководству о сделанных выводах, проведение исследований и обучение сотрудников работе с новыми инструментами для повышения эффективности, а также руководство программами по управлению качеством.  

В целом обязанности операционного менеджера сводятся к следующему: обеспечить максимальную эффективность деятельности организации, удовлетворяя ожидания клиентов.

Нужно ли операционному менеджеру пройти обучение или получить сертификат? 

Путь к профессии операционного менеджера может быть разным. Некоторые из операционных менеджеров получают соответствующий диплом в высшем учебном заведении, а другие — поднимаются по карьерной лестнице в своей компании, начиная с самых низов. 

При этом от операционных менеджеров обычно требуют определенной квалификации и опыта работы. Большинство из них имеют степень бакалавра в областях, связанных с бизнесом, а многие другие или уже получили степень магистра в сфере бизнес-администрирования или продолжают учебу, чтобы ее получить. Если вы готовы закопаться в книги, можете найти подходящие онлайн-курсы для получения степени по операционному менеджменту или сертификата, либо пройти онлайн-программу MBA. 

Но, наверное, самой важной чертой хорошего операционного менеджера является искренний интерес и к людям, и к рабочим процессам. Поскольку вам приходится изо дня в день работать с сослуживцами и искать способы оптимизировать их работу, вы должны быть отличным дипломатом и переговорщиком. Но кроме этого вам нужны превосходные навыки решения нестандартных проблем, знакомство с программным обеспечением для управления бизнес-процессами, умение расставлять приоритеты и быть хорошим организатором.

Начните работать эффективнее уже с завтрашнего дня!

На самом деле, чтобы вы смогли работать успешнее, вовсе не обязательно, чтобы в названии вашей должности были слова «менеджер по бизнес-операциям». Wrike помогает следить за использованием ресурсов и легко выявлять причины сбоев в рабочих процессах, так что вы можете повысить свои навыки операционного менеджмента, не откладывая дело в долгий ящик. Воспользуйтесь бесплатной пробной версией Wrike и убедитесь в этом сами — все, что вам нужно, это лишь указать свой адрес электронной почты. 

Кто такой менеджер продуктов, что ему нужно знать и как развиваться

Рассказываем, кто такие Junior, Middle, Senior в сфере продуктового менеджмента.

Мы провели интервью с руководителями продуктовых направлений в разных компаниях и на основе этой информации описали свое видение грейдов. Структурировали основные теоретические знания и практические навыки, которых требует профессия менеджера по продукту на каждом из трех уровней. Статья будет полезна начинающим менеджерам продуктов и тем, кто думает о переходе в профессию.

Оглавление

Кто такой менеджер продуктов и что он делает

Менеджер продуктов — это специалист, который занимается полным циклом разработки: от анализа рынка до создания первого прототипа и поиска точек роста продукта. Он взаимодействует с командой разнопрофильных специалистов, которые на разных этапах занимаются созданием, развитием и продвижением продукта — дизайнерами, отделом разработки, маркетологами, исследователями.

Менеджер продуктов умеет понимать глубинные боли и потребности пользователей, искать инсайты, а на их основе улучшать продукт. Это значит, что он определяет целевые сегменты, их потребности и условия, при которых эти потребности должны быть удовлетворены.

Какие навыки должны быть у менеджера продуктов

• Понимать условия, при которых возможно извлечение прибыли. Менеджер продуктов — специалист на пересечении бизнеса, технологий и понимания пользователей. Он должен не просто понимать потребность пользователя и закрывать ее с помощью продукта, но и приносить пользу бизнесу.
• Управлять продуктом и взаимодействовать с командой разработки. Менеджер продуктов определяет, как развивается его продукт, и привлекает команду разработки, чтобы реализовать лучшее решение.
• Создавать стратегию позиционирования и продвижения. Одна из самых недооцененных менеджерами продуктов областей — маркетинг. Недостаточно сделать хороший продукт; о нем нужно рассказать потенциальным клиентам. Вместе с маркетологами и отделом продаж менеджер продуктов прорабатывает варианты продвижения продукта на рынке.
• Знать рынок, конкурентов и потребительский спрос. Продукты не работают в вакууме. Рынок диктует тренды, клиенты привыкают к определенному опыту и уровню сервиса, конкуренты стараются охватывать большую часть рынка. Менеджер продуктов должен понимать условия, в которых можно развивать продукт, удовлетворяющий потребности клиентов сейчас и в будущем.
• Управлять жизненным циклом продукта. На каждом этапе развития продукта нужен определенный пулл мер. Например, сначала менеджеры продуктов с помощью экспериментов ищут product/market fit, то есть определяют жизнеспособность продукта на рынке. Потом оптимизируют продукт под потребности найденного сегмента, затем ищут новые рынки или сегменты.
• Работать с метриками и аналитикой. Хоть качественные исследования помогают найти боль клиента и принимать решения, только количественные — дают полную картину видения рынка. Менеджер продукта должен уметь принимать решения на основе аналитики.

Этот перечень требований встречается в большинстве вакансий менеджеров продуктов. Но в жизни мы встречаем специалистов, которые не очень хороши в аналитике, не умеют оценивать рынок, не думают об устойчивом конкурентном преимуществе или не участвуют в продвижении продукта. Кто-то скажет, что они плохие менеджеры продуктов. Мы же считаем, что, как и в любой профессии, у менеджеров продуктов есть уровни профессионального развития, на каждом из которых они выполняют разные задачи. Поэтому им стоит обладать разными наборами компетенций.

Какие грейды бывают

В этом материале мы будем говорить не о роли или должности менеджера продуктов в компании, а о профессии, то есть о том, как этих специалистов видит рынок в целом.

В профессии менеджера продуктов существует три грейда: Junior, Middle и Senior — начинающий, средний и продвинутый уровни соответственно.

Эта система позволяет:

• Оценить свой текущий уровень.
• Определить позицию, на которую вы можете претендовать на рынке.
• Понять пути дальнейшего развития.

Многие менеджеры продуктов, особенно в небольших компаниях, сталкиваются с «синдромом самозванца». Он выражается в том, что специалисту трудно понять, насколько его знаний и навыков достаточно, чтобы претендовать на определенную позицию. Или понять, что делать дальше, актуальны ли его знания на рынке.

Бывает и наоборот: менеджер продуктов может переоценить свои знания или заблуждаться, какие эталонные знания нужны рынку. Система грейдов помогает избавиться от «синдрома самозванца» и четко видеть пути дальнейшего профессионального развития.

Как определить свой уровень в профессии

1. Оцените, насколько ваши знания соответствуют перечисленным в грейдах ниже.
2. Оцените, насколько вы соответствуете перечисленным характеристикам, готовы ли выполнять набор задач, который соответствует определенному уровню.
3. Составьте список того, что нужно изучить, чтобы претендовать на желаемую позицию.

Еще один вариант оценить собственный уровень в профессии — попробовать получить желаемую должность. Это можно сделать:

• В своей компании. Например, договориться с руководителем, что вы возьмете на себя часть новых задач.
• В новой компании. Можно выбрать подходящую должность и сходить на собеседование в несколько компаний, которые нанимают менеджеров определенного уровня.

Далее мы опишем три уровня в профессии и разберем их подробнее с описанием знаний, навыков и инструментов. В нашей последовательности каждый следующий грейд опирается на предыдущий, дополняя его.

Junior

менеджер продуктов

Один из самых частых вопросов в продуктовых сообществах: «Как стать менеджером продуктов?». Существует мнение, что не существует Junior Product Manager. Их нельзя назвать менеджерами продуктов, если они не берут на себя ответственность за весь продукт. Но все-таки на рынке существуют специалисты уровня Junior, хоть и не все компании готовы их нанимать.

Несколько сценариев для начала работы менеджером продуктов:

1. Специалист переходит на позицию менеджера продуктов с другой позиции внутри одной компании. Это самый распространенный способ в крупных продуктовых компаниях. В своей работе большинство специалистов впитывают продуктовую культуру: некоторые из них хотят иметь большее влияние на продукт и просят руководство перевести их на эту должность.
2. Нужна помощь опытному менеджеру продуктов, чтобы делегировать простые задачи. Это обычно происходит, когда в компании небольшой продуктовый отдел, но продукты растут быстро, а рынок сильных кандидатов ограничен. Начинающий менеджера продуктов фактически работает ассистентом, но с прицелом на рост.
3. В небольшой компании основной список задач приходит от стейкхолдеров или собственника. В этом случае компании не нужен специалист, который будет самостоятельно определять развитие продукта. Чаще нужен исполнитель, который сумеет реализовать потребности собственника.

Бывает, что собственник хочет выстроить продуктовые процессы в компании, но сам плохо понимает их специфику и не готов нанимать дорогого специалиста. В этом случае на новичка возлагают обязанности специалиста уровня Senior. Дальше специалист либо очень быстро растет, но работает в условиях большого стресса. Либо собственник может разочароваться в продуктовой разработке. Этих сценариев лучше избегать. В статье о том, как найти работу и пройти собеседование, мы расскажем об этих сценариях подробнее.

На собеседовании у начинающего менеджера продуктов обычно проверяют понимание основ продуктового мышления, софт скиллы, навыки и роли Product Owner в классическом Scrum. Могут спросить про опыт работы в ИТ-компаниях (лучше продуктовых) в другой роли (например, аналитик, тестировщик, специалист службы поддержки, маркетолог, проджект). Большего обычно не требуют: если компания готова нанять Junior-менеджера, она понимает, что будет обучать его практически с нуля. Главные требования на этом уровне: ответственность и желание учиться.

Базовые характеристики работы Junior менеджера продуктов:

• Обладает теоретическими знаниями менеджера продуктов (роли, понятия, фреймворки). Знает основные термины, которые используют в индустрии, понимает принципы проверки гипотез.
• Выполняет задачу внутри проектной или продуктовой работы по шаблону. Например, может провести интервью по написанному скрипту или написать скрипт по шаблону. От начинающего менеджера продуктов будут требовать ответственности хотя бы за отдельную задачу.
• Умеет коммуницировать с командой для выполнения поставленных задач. Например, сможет поставить задачи команде и проконтролировать их выполнение в срок.
• Способен выявить и закрыть потребность конкретного пользователя или стейкхолдера. Junior, скорее всего, не выявляет паттерны поведения целого сегмента, но должен уметь выявить потребность одного конкретного человека: стейкхолдера или клиента.
• Горизонт планирования — спринт. Junior менеджер продуктов не формирует бэклог самостоятельно, но помогает команде реализовать запланированное в спринт.

Минимальный набор знаний, которые помогут выполнять задачи Junior менеджера продуктов:

• Категоризация стейкхолдеров и знание всех заинтересованных лиц для конкретной задачи с определением их приоритетов.
• Метод персон.
• Глубинные интервью (скрипт, проведение, интерпретация результатов).
• Техника «5 почему».
• User Story.
• Методики приоритизации бэклога.
• Метрики качества.
• Основы аналитики.
• Процесс работы с командой (Scrum, Kanban).
• User Story Mapping.

Какие soft skills нужны Junior менеджеру продуктов:

• Продуктовое мышление.
• Коммуникация с небольшой командой.
• Ответственность.
• Стремление к качеству.
• Обучаемость.

Что нужно сделать, чтобы начать работать Junior менеджером продуктов:

• Прочитать о роли менеджера продуктов и основах продуктовой разработки.
• Взять на себя часть обязанностей менеджера продуктов (лучше по согласованию с руководителями). Например, начать проводить интервью с клиентами или описать портрет пользователя.
• Если в компании есть продуктовый отдел, поговорить с его руководителем, рассказать о желании быть менеджерами продуктов, спросить о возможности стажировки.
• Если в компании нет продуктового отдела, искать стажировку в других компаниях. О том, как пройти стажировку и выбрать компанию, мы расскажем в следующих статьях.
• Сходить на конференцию или митап по продуктовому мышлению, чтобы пообщаться с практикующими менеджерами продуктов и задать вопросы о профессии.
• Изучать английский язык. Например, читать статьи на языке оригинала или смотреть видео с субтитрами.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Middle

менеджер продуктов

Большинство компаний с сильной продуктовой культурой (те, у которых уже выстроены продуктовые процессы, есть продуктовые отделы и команды) нанимают специалистов не ниже этого уровня. Помимо теоретических знаний, специалисту уровня Middle необходим опыт управления продуктом от 0,5-1 года. Например, такой опыт можно получить в другой компании или при работе с сайд-проектом. Чтобы стать Middle менеджером продуктов, можно вырасти от Junior-специалиста в рамках своей компании или искать позицию на рынке.

Если у вас есть идея собственного продукта, вы не боитесь вложить в нее деньги и силы, можно попробовать реализовать собственный проект. Это сложный и затратный путь, но с возможностью получения релевантного опыта. При этом не обязательно реализовывать полноценный продукт: будет полезно провести интервью с потенциальной целевой аудиторией, оценить размер рынка, провести исследования или сделать лендинг. Даже такой опыт будет хорошо оценен на собеседованиях.

Еще на собеседовании попросят рассказать о продуктах, над которыми работал специалист, их целях, вкладе кандидата. Кроме того, проверят, насколько осознанно кандидат подходит к задачам и кейсам.

Базовые характеристики работы Middle менеджера продуктов:

• Берет на себя ответственность за продукт или большую часть продукта, сам формирует бэклог.
• Может сделать проект от начала до конца по заданным KPI. Чаще всего KPI определяются собственником или непосредственным руководителем на основе стратегии компании. Например, цель может выглядеть так: вырастить конверсию в первую покупку на 3% в следующем квартале. От специалиста уровня Middle ждут, что он сам предложит пути решения задачи и реализует ее.
• Умеет определять потребности сегментов и решать их. Middle может выделить достаточно большую аудиторию, определить что им нужно, и сделать продукт, удовлетворяющий эти потребности.
• Рассчитывает потенциальную прибыль и оптимизирует затраты. А еще считает юнит-экономику своего продукта и распоряжается бюджетом в рамках продукта и команды.
• Работает с отделом маркетинга для доставки ценности конечному пользователю. От него ждут не только качественно реализованных продуктов и фичей, но и плана продвижения их для целевой аудитории.
• Взаимодействует и с другими смежными отделами. Например, с отделом поддержки, логистики, с бухгалтерией и юристами.
• Горизонт планирования — 3-6 месяцев. От Middle все-таки не ждут стратегического видения развития продукта, достаточно дорожной карты на квартал или полугодие с основными изменениями в продукте.

Минимальный набор знаний, которые помогут выполнять задачи Middle менеджера продуктов:

• Lean Model Canvas.
• Проверка гипотез.
• Jobs to Be Done.
• A/B-тестирование.
• Customer Journey Map.
• Базовые метрики продукта.
• Инструменты анализа рынка и конкурентов.
• Юнит-экономика.
• Маркетинговые каналы.
• Юзабилити-тестирование, прототипирование.
• Понимание MVP.

Какие soft skills нужны Middle менеджером продуктов:

• Лидерство.
• Проактивность.
• Целеустремленность.
• Самообучаемость.
• Эмпатия.
• Критический взгляд.

Что нужно сделать, чтобы стать Middle менеджером продуктов:

• Просить от руководителя на текущем месте работы понятных измеримых целей и амбициозных задач, на которых можно учиться, и которые можно добавить в портфолио. Собирать обратную связь по своей работе.
• Развивать продуктовое мышление. Составить перечень задач, которые сейчас перед вами стоят. Если они недостаточно амбициозны, поговорить с руководителем или найти новый проект, который будет мотивировать расти.
• Оценить ваши скиллы. Отметить те, которых не хватает для выполнения поставленных задач.
• Найти ментора, чтобы перенимать опыт и иметь возможность получить экспертный совет.
• Последовательно прокачивать навыки и применять их на практике. Для повышения уровня можно пройти курс, читать статьи, книги и телеграмм-каналы. В следующих статьях расскажем о полезных ресурсах для развития.
• Отмечать собственный прогресс каждый квартал.
• Собрать портфолио с продуктами, над которыми вы работали, с проектами, в которых принимали участие. Подробнее о том, как подготовить портфолио, расскажем в следующих статьях.

Senior

менеджер продуктов

Senior является лидером нескольких менеджеров продуктов (часто не прямым руководителем) с опытом работы в продуктовом менеджменте от трех лет.

На собеседовании на должность Senior менеджера продуктов будут спрашивать о прошлых проектах с точки зрения бизнеса, о построении процессов. То есть спросят, какая была стратегия, на какие данные опирались при принятии решений, как это влияло на бизнес-показатели, какие KPI стояли перед командой и кандидатом, какие новые процессы кандидат выстраивал сам.

Еще проверят умение мыслить стратегически и выходить за рамки привычных фреймворков. Если от Middle ждут понимания основных методик и своевременное их применение, то от Senior менеджера продуктов будут ждать внедрения важных изменений в процессах компании, умения модифицировать фреймворк с учетом особенностей компании.

Еще стоит изучить, что происходит в отрасли продукта, с которым вам предстоит работать. Это пригодится, когда вас спросят о перспективах развития, ресурсах рынка, конкурентах и возможных преимуществах.

Базовые характеристики работы Senior менеджера продуктов:

• Хорошо знает отрасль продукта, с которым работает. Чтобы сформировать видение развития продукта, Senior менеджер продуктов должен видеть тренды, угрозы и возможности на рынке.
• Принимает решение о создании новых продуктов и о выходе на новые рынки/сегменты.
• Управляет большим сервисом или линейкой продуктов. Как правило, Senior менеджер продуктов управляет не одним продуктом, а целым портфелем. Он будет принимать решения о дальнейших перспективах развития старых продуктов в портфеле и инициировать запуск новых.
• Разрабатывает и защищает стратегию развития продукта перед собственником, топами, акционерами, стратегическим комитетом, принимает участие в стратегических сессиях.
• Коммуницирует со смежными департаментами, с топ-менеджерами, но не забывает отстаивать интересы продуктового отдела.
• Выстраивает продуктовые процессы. Если какой-то процесс не работает, его нужно заменить на новый. Выбор продуктовых фреймворков, их адаптация и внедрение в компании или команде — задачи специалиста третьего грейда.
• Бюджетирование на уровне продукта и команд. Скорее всего, вам придется вести баланс движения денежных средств и P&L, общаться с коммерческим отделом на их языке, разбирается в финансовой отчетности.
• Горизонт планирования — более 6 месяцев. Стратегическое видение — самый важный навык, который отличает Senior от Middle. Специалист на третьем грейде не просто делает фичи, которые будут нравиться пользователям. Он видит перспективы развития рынка и смежных областей, ищет новые сегменты и рынки, делает стратегические ставки на основе сильных и слабых сторон продуктов и действий конкурентов.

Минимальный набор знаний, которые помогут выполнять задачи Senior менеджера продуктов:

• Кастомные метрики, Пирамида метрик, NSM (North Star Metric).
• Маржинальный подход, P&L.
• KPI и OKR.
• Competitive Intelligence.
• Стратегические фреймворки: например, анализ пяти сил Портера, матрица БКГ, PEST-анализ, ABCDX-сегментация клиентов, SPACE-анализ, форсайты, сценарный квадрат, канвас эволюции продукта.
• Глубокое понимание аналитики и статистики, умение принимать на их основе долгосрочные решения.
• Масштабируемые процессы проверки гипотез с минимальными затратами денег/времени. Организация процессов.
• Монетизация и бизнес-модели.

Какие soft skills нужны Senior менеджеру продуктов:

• Сильные лидерские качества.
• Наставничество.
• Переговоры.
• Стратегическое мышление.
• Умение выходить за рамки шаблонных процессов и фреймворков.

Что нужно сделать, чтобы стать Senior менеджером продуктов:

• Учиться у лучших: найти ментора-предпринимателя или попросить своего руководителя о менторстве. Хорошо, если ментор будет на пару уровней выше вашего. О том, как найти ментора, мы подробно расскажем в следующих статьях.
• Следить за трендами, прокачивать стратегическое мышление. Читать о развитии продуктов и стартапов. Разбираться в причинах успехов и провалов, обсуждать их в профильных чатах/каналах.
• Стать наставником. Помогать развиваться вашей команде, коллегам, перспективным менеджерам продуктов не из вашей компании.
• Повышать публичность: например, выступать на конференциях и митапах, писать заметки в социальных сетях.
• Общаться в профессиональных сообществах. Опытные коллеги смогут помочь вам советом, менее опытные станут потенциальными сотрудниками.
• Погружаться в экономику и финансы.
• Прокачивать навык переговоров.
• Делегировать мелкие задачи, чтобы сосредоточиться на высокоуровневых решениях и процессах.

Можно ли расти дальше?

Точки роста не заканчиваются на третьем грейде. Люди, работающие на должности менеджера по продукту, обладают определенным образом мышления, который формируется и укрепляется на протяжении всего жизненного цикла работы.

Несколько вариантов развития карьеры:

• Перейти от управления одним продуктом к управлению целым направлением.
• Занять позицию С-Level и участвовать в принятии стратегических решений на уровне компании.
• Начать развитие собственного бизнеса.
• Перейти в смежное направление: маркетинг, менеджмент и другие.

Все выпуски гайда менеджера продуктов

Какие бывают менеджеры — Кто кем работает

Какие бывают менеджеры? Этот вопрос все чаще задают поступающие в вузы подростки, выбирая между многочисленными яркими буклетами образовательных учреждений.

Кто такой менеджер?

Разберемся в терминологии. Для этого обратимся к Общероссийскому классификатору. Согласно этому документу, профессии есть только у рабочих, а менеджер — не рабочий. Служащие распределяются по должностям, одной из которых и является менеджер. Эта должность относится к категории руководителей, как, например, и мастер.

Итак, менеджер — одна из руководящих должностей для служащего.

К основным обязанностям менеджера относят спектр действий по принятию решений в той области и на том уровне, на котором находится служащий. Здесь следует упомянуть о том, что существует негласное деление менеджеров на 3 уровня:

Главные личностные качества менеджера

1. Лидерство. Управлять людьми сможет лишь харизматичный и уверенный в себе человек, способный внушать коллективу убежденность в правильности и успехе их совместного труда.
2. Социальная активность. Умение общаться с людьми, хвалить, мотивировать, критиковать и аргументировано доказывать — незаменимо для руководителя любого уровня.
3. Стрессоустойчивость. Психическое, психологическое и моральное здоровье менеджера также является необходимым условием его продуктивной работы.

Направления подготовки

Рассмотрим некоторые направления подготовки управленцев.

Маркетинг, или продвижение товара на рынке, является развивающимся направлением деятельности компаний. Производящих услугу или товар. В последнее время создаются специальные агентства, которые посредством системы аутсорсинга обеспечивают организации услугами в этой области. Как следствие, спрос на маректинг-менеджеров существенно возрос.

Они, как правило, разделяются по отраслям, так как от управленцев требуется хорошее знание рынка, на который нужно вывести товар/услугу. Универсальность здесь практически нулевая. Также происходит деление менеджеров по выполняемым функциям:

Стоит отметить, что маркетологи занимаются стратегическим уровнем управления, то есть в целом задают курс движения компании, не прорабатывая нештатные ситуации и конкретные решения возможных мелких проблем.

Неслучайно мы расположили материал о «продажниках» рядом с маркетологами. Безусловно, направления их работы во многом пересекаются. Однако стоит отметить существенные особенности продакшн-менеджеров.

Желание работать на результат — вот основное требование ко всем продакт-менеджерам. Продавать продукты очно, по телефону, через интернет и любыми другими способами является основной работой менеджера по продажам. Называть продавцов руководителями начали на Западе. Впоследствии эта мода пришла и к нам. Однако стоит оговориться, что в этой сфере есть настоящие руководители, выполняющие управленческие функции по отношению к таким важным процессам, как:

На первый взгляд, эти функции дублируются с маркетингом, но на самом деле это не так. Менеджеры по продажам работают на тактическом уровне, решая насущные проблемы, актуальные задачи и злободневные вопросы. Такие работники должны обладать особыми качествами: коммуникативность, стрессоустойчивость (в высшей степени), находчивость.

Управление персоналом — пожалуй самая древняя направленность менеджеров. Они выполняют очень широкий спектр работ, обеспечивая компанию ее основными фондами — работниками.

Направления работы самые разные:

В заключение стоит отметить, что, к сожалению, на сегодняшний день у многих абитуриентов отсутствует понимание того, что такое менеджмент, какие бывают менеджеры, что это за профессия и какие должности может занять специалист с дипломом «менеджер».

Можно только посоветовать будущим студентам на пороге важного выбора быть внимательнее к своим желаниям и постараться найти «золотую середину» между обширностью подготовки управленцев «в чистом виде» и необходимостью получения базового набора знаний в конкретной отрасли народного хозяйства. Ведь управлять тем, чего не понимаешь не только сложно, но и малорезультативно.

7 управленческих должностей для будущих бизнес-лидеров, к которым нужно стремиться

Вы прошли долгий путь с тех пор, как одолжили старый пиджак друга семьи для того первого собеседования. С тех пор ваша карьера стала более стабильной, и дела идут хорошо. Но вы не можете не задаться вопросом, не пора ли сделать следующий шаг. Некоторые люди уклоняются от подъема по лестнице, но вы знаете, что способны на большее — вам просто нужна небольшая помощь, чтобы определить, на чем сосредоточить свои усилия.

Чтобы помочь вам определить, какой карьерный путь выбрать, мы внимательно рассмотрели ряд управленческих должностей, которые могут быть вам интересны по мере продвижения по карьерной лестнице. Работаете ли вы в сфере здравоохранения, информационных технологий, маркетинга или финансов, на карьерной лестнице есть «следующая ступенька» — и она ближе, чем вы думаете!

7 управленческих ролей, к которым нужно стремиться

Карьерный рост может вести вас по множеству направлений — так чего же вы можете ожидать от этих различных ветвей возможностей? Мы внимательно рассмотрим семь руководящих должностей, на которые можно потенциально вырасти.

1. Заведующий службами здравоохранения

Должностные обязанности: Менеджеры служб здравоохранения занимаются вопросами здравоохранения. Как и любой другой бизнес, больницы должны получать прибыль, чтобы оставаться открытыми. Как менеджер, вы будете отслеживать оказанные услуги, цены и оплаченные счета. Вы также можете поработать с медицинским персоналом, чтобы определить, эффективно ли работает ваше отделение. Хотят ли врачи проводить больше времени со своими пациентами? Постоянно ли медсестры работают посменно сверхурочно? Приведет ли изменение в нашем процессе планирования к проблемам? Довольны ли пациенты результатами своих посещений? Это вопросы и факторы, которые взвешивают руководители служб здравоохранения.

Рабочая среда: Вы можете работать в различных условиях, включая амбулаторные клиники, отделения больниц, например педиатрические, или — при наличии дополнительной лицензии — дома престарелых.

Заработная плата и перспективы трудоустройства: По данным Бюро статистики труда (BLS), в 2018 году средняя годовая зарплата менеджеров в сфере медицины и здравоохранения составила 99 730 долларов США. ¹ BLS также прогнозирует 18-процентное увеличение занятости менеджеров в области медицины и здравоохранения к 2028 году, что намного быстрее, чем в среднем по стране (5 процентов для всех профессий). ¹ Принимая во внимание значительную стареющую численность населения и более эффективное ведение хронических заболеваний, требуется больше рабочих, чтобы справиться с возросшей нагрузкой на пациентов.

Требования к образованию: Требования к образованию для этих ролей могут несколько отличаться в зависимости от специфики должности. Тем не менее, наш анализ более 422 000 объявлений о вакансиях в сфере медицины и здравоохранения за последний год показал, что 67 процентов должностей стремились получить как минимум степень бакалавра. ² Помимо минимальных требований, 36 процентов вакансий руководителей служб здравоохранения предпочитают кандидатов со степенью магистра. ²

2. Менеджер по персоналу

Должностные обязанности: Менеджер по персоналу играет жизненно важную роль в ведении внутреннего бизнеса организации. На этой должности вы будете контролировать усилия команды по поиску, найму и адаптации новых сотрудников. Кроме того, менеджеры по персоналу направляют усилия для урегулирования конфликтов на рабочем месте и обеспечения того, чтобы все стороны чувствовали себя в безопасности и к ним относились справедливо.Внимательное отношение к деталям является обязательным, поскольку вы будете отслеживать иногда сложные законы о занятости, касающиеся равных возможностей трудоустройства, здравоохранения, заработной платы и пенсионных планов.

Рабочая среда: Большинство менеджеров по персоналу работают в традиционных деловых условиях; однако вам может потребоваться поездка с целью набора персонала, например, на ярмарки вакансий или в кампусы колледжей.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: Средняя годовая зарплата менеджеров по персоналу составила 113 300 долларов в 2018 году, по данным BLS. ¹ BLS прогнозирует 7-процентное увеличение занятости менеджеров по персоналу к 2028 году, что быстрее, чем в среднем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 91 000 объявлений о вакансиях менеджеров по персоналу показал, что 82% искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ³ С учетом требований к предпочтительному образованию, 25 процентов вакансий менеджеров по персоналу искали кандидатов со степенью магистра. ³

3. Менеджер информационных систем

Должностные обязанности: Менеджеры информационных систем делают гораздо больше, чем просто устраняют технические проблемы. Как менеджер информационных систем, вы будете контролировать крупномасштабные ИТ-инициативы и следить за тем, чтобы системы работали в соответствии с планом. Точные обязанности этих ролей будут варьироваться в зависимости от размера и структуры компании, но этим специалистам часто поручают создание и проверку планов изменений в ИТ-инфраструктуре, и они могут управлять ИТ-командой, ответственной за ее развертывание и обслуживание. инфраструктура.

Рабочая среда: Как и большинство этих должностей, вы можете найти должности менеджера по информационным системам практически в любой крупной компании. Учитывая, насколько критически важна инфраструктура информационных технологий для многих организаций, эта роль может быть долгой в периоды возникновения осложнений.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, средняя годовая зарплата менеджеров по компьютерным и информационным системам в мае 2018 года составляла 142 530 долларов. ¹ Они сообщают об увеличении занятости на 11 процентов к 2028 году, что намного быстрее, чем в среднем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 27 000 объявлений о вакансиях в области управления информационными системами показал, что 88% искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ⁴ При включении требований к предпочтительному образованию мы обнаружили, что 42% искали кандидатов со степенью магистра. ⁴

4.Менеджер по маркетингу

Должностные обязанности: Менеджеры по маркетингу помогают определить стратегию стимулирования потребительского спроса на продукцию. Подумайте, кто, почему, когда, где и как. Кто заказчик? Почему им все равно? Когда подходящее время для связи с ними? И то, и другое в соцсетях, рекламный щит? Им нужны анекдоты или доказательства? Эти профессионалы анализируют исследования рынка и сочетают его с пониманием психологии человека, чтобы оптимально позиционировать продукт или услугу своей организации. Знание экономики и финансов является ключом к анализу тенденций и исследованию рынка, но связь с вашей аудиторией через сочувствие — это то, что вас отличает.

Рабочая среда: Менеджеры по маркетингу обычно работают либо в составе агентства, которое представляет нескольких клиентов, либо внутри одной компании.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, средняя годовая зарплата менеджеров по маркетингу в мае 2018 года составила 134 290 долларов. ¹ По их прогнозам, к 2028 году количество рабочих мест увеличится на 8 процентов, что быстрее, чем в среднем по стране. ¹ По мере спада полиграфической отрасли большинство этих позиций будет занимать цифровой маркетинг.

Требования к образованию: Наш анализ более 274 000 объявлений о вакансиях менеджеров по маркетингу показал, что 90 процентов искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ⁵ При включении требований к предпочтительному образованию мы обнаружили, что 37% предпочитают кандидатов со степенью магистра. ⁵

5. Менеджер по продажам

Должностные обязанности: В работе продавца нет ничего нового — он собирает информацию о потенциальных потребностях потенциального клиента и работает, чтобы убедить его, что их продукт или услуга — лучший способ удовлетворить эту потребность.Так где же здесь менеджеры по продажам? Помимо выполнения собственной работы по продажам, они обычно обучают и контролируют работу группы специалистов по продажам, устанавливают цели и бюджеты, определяют ставки дисконтирования и общаются с другими заинтересованными сторонами. Эти профессионалы могут работать по принципу «бизнес-бизнес» (например, продавая сырье производителю) или «бизнес-клиенту» (продавая готовый продукт, например автомобиль, напрямую потребителям).

Рабочая среда: Обычно это офисная работа; однако вам, возможно, придется путешествовать по стране или даже за границу для важных продаж в зависимости от типа компании, в которой вы работаете.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, средняя годовая зарплата менеджеров по продажам составляла 124 220 долларов в мае 2018 года. ¹ Они также прогнозируют 5-процентное увеличение занятости менеджеров по продажам к 2028 году, что является средним показателем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 368 000 объявлений о вакансиях менеджеров по продажам показал, что 80% искали кандидатов со степенью бакалавра. ⁶ С учетом предпочтительного образования, это число возрастает до 90 процентов, ищущих кандидата со степенью бакалавра, и 19 процентов, ищущих кандидата со степенью магистра. ⁶

6. Финансовый менеджер

Должностные обязанности: Финансовые менеджеры — это профессионалы, которые контролируют группы, ответственные за предоставление четкой картины финансового состояния организации. Они создают финансовые отчеты, проверяют финансовую информацию, направляют инвестиционную деятельность и помогают организациям устанавливать и планировать долгосрочные финансовые цели. Эта роль может иметь огромное влияние на общее направление развития организации, так как управленческие команды часто в значительной степени полагаются на их вклад при оценке возможных вариантов действий.

Рабочая среда: Финансы и страхование — очень частое место для финансовых менеджеров, однако роли финансового менеджмента можно найти практически в любом бизнесе.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, в мае 2018 года средняя годовая заработная плата финансовых менеджеров составляла 127 990 долларов США. ¹ По их данным, к 2028 году количество рабочих мест увеличится на 16 процентов, что намного быстрее, чем в среднем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 265 000 объявлений о вакансиях финансовых менеджеров показал, что 84% искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ⁷ При учете предпочтительного образования мы обнаружили, что 35% вакансий предпочитают кандидатов со степенью магистра. ⁷

7. Генеральный директор

Должностные обязанности: Роли общего и оперативного управления могут охватывать все понемногу: набор сотрудников, управление бюджетами, анализ продаж и надзор за производством или операциями в целом — все это честная игра. Повседневные обязанности этой роли будут сильно различаться в зависимости от того, что вы контролируете — у розничного магазина другие задачи и обязанности, чем у того, что вы бы видели на фабрике.Независимо от того, ставите ли вы свою цель в качестве генерального менеджера, необходимо обеспечить бесперебойную и эффективную работу.

Рабочая среда: Как мы упоминали ранее, это может существенно различаться в зависимости от того, что вы контролируете. Это может означать региональный кластер кофеен или крупное международное производственное предприятие.

Заработная плата и рост числа рабочих мест: По данным BLS, средняя годовая зарплата генерального и операционного менеджеров в мае 2018 года составила 100 930 долларов. ¹ По их прогнозам, к 2028 году количество рабочих мест увеличится на 7-10 процентов, что быстрее, чем в среднем по стране. ¹

Требования к образованию: Наш анализ более 342 000 объявлений о вакансиях генеральных и операционных менеджеров показал, что 65 процентов искали кандидатов со степенью бакалавра как минимум. ⁸ Если учитывать предпочтительный уровень образования, то эта цифра возрастает до 77 процентов, ищущих кандидата со степенью бакалавра, и 22 процентов, ищущих кандидата со степенью магистра. ⁸

Готовы сделать следующий шаг?

Переход на руководящую должность полезен не только для вашего банковского счета. Если вы заинтересованы в развитии своих лидерских навыков и искреннем улучшении бизнеса, то должность менеджера поможет вам взглянуть на офис с другой точки зрения. Поначалу это могло показаться устрашающим, но, опять же, то же самое было и на первом собеседовании.

Не позволяйте отсутствию формального образования мешать вам продвигаться по службе. Колледж Расмуссен предлагает множество высококачественных и гибких программ, которые помогут вам сделать следующий шаг в вашей карьере.Чтобы изучить ваши варианты, посетите страницу Школы бизнеса Колледжа Расмуссена.

¹ Бюро статистики труда, Министерство труда США, Руководство по профессиональным перспективам, [по состоянию на 5 марта 2020 г.] www.bls.gov/ooh/. Информация представляет собой усредненные национальные данные по перечисленным профессиям и включает работников всех уровней образования и опыта. Эти данные не отражают начальную зарплату. Условия трудоустройства в вашем районе могут отличаться.
² Горящее стекло.com (анализ 422212 объявлений о вакансиях менеджеров в области медицины и здравоохранения, 1 марта 2019 г. — 29 февраля 2020 г.)
³ Burning-Glass.com (анализ 91623 объявлений о вакансиях менеджеров по персоналу, 1 марта 2019 г. — 29 февраля 2020 г.) 2020)
⁴ Burning-Glass.com (анализ 27404 объявлений о вакансиях менеджеров информационных систем, 1 марта 2019 г. — 29 февраля 2020 г.)
⁵ Burning-Glass.com (анализ 274360 объявлений о вакансиях менеджеров по маркетингу, март 1, 2019 — 29 февраля 2020)
⁶ Burning-Glass.com (анализ 368096 объявлений о вакансиях менеджеров по продажам, 1 марта 2019 г. — 29 февраля 2020 г.)
⁷ Burning-Glass.com (анализ 265 128 объявлений о вакансиях финансовых менеджеров, 1 марта 2019 г. — 29 февраля 2020 г.)

управленческих должностей и неуправленческих должностей: в чем разница?

1. Руководство по карьере
2. Поиск работы
3. Управленческие должности и неуправленческие должности: в чем разница?

Автор: Редакционная группа Indeed

22 июля 2021 г.

Для ведения бизнеса компании обычно требуются сотрудники с различными ролями и разными уровнями должностей для достижения своих целей и задач.Обычно иерархия включает в себя управленческие и неуправленческие роли, и хотя эти должности различаются, обе одинаково важны для успеха компании. Дополнительные сведения об этих ролях могут помочь вам развить профессиональные способности, например навыки управления, для работы практически в любой отрасли. В этой статье мы исследуем управленческие должности в компании, неуправленческие должности и шесть различий между этими ролями, чтобы помочь вам лучше понять организационную структуру бизнеса.

Связано: что такое управление? Определения и функции

Что такое руководящие должности?

Управленческие должности — это роли, в которых человек контролирует должностные функции другого человека или группы людей. Менеджеры также могут контролировать работу определенной функции в компании. Например, менеджер по бухгалтерии может возглавить команду из шести бухгалтеров, а менеджер по производству может контролировать автоматизированные сборочные линии. Чаще всего у менеджеров есть ряд обязанностей, связанных с другими сотрудниками и операционными процессами, и они помогают планировать бизнес-стратегии, создавать политики и руководить усилиями компании.

Вот несколько примеров управленческих ролей:

• Операционный менеджер: Операционный менеджер отвечает за повседневное ведение бизнеса, например, обеспечивает бесперебойную работу производственного оборудования и процессов.

• Менеджер проекта: Менеджер проекта организует и выполняет все аспекты конкретного проекта или инициативы, от начала до завершения.

• Финансовый менеджер: Финансовый менеджер наблюдает за всем, что связано с деньгами, включая методы бухгалтерского учета, счета-фактуры, налоги и платежную ведомость.

• Управляющий производством: Менеджер производственного объекта заботится о здании и его доступности, включая любые вопросы технического обслуживания, и составляет планы для сотрудников и общественной безопасности в случае возникновения инцидента на месте.

• Менеджер по персоналу: Менеджер по персоналу занимается набором, наймом и обучением сотрудников, любыми дисциплинарными мерами и программами, такими как льготы по здоровью и отгулы.

Чтобы получить руководящую должность или быть принятым на нее, вам часто требуется определенное количество лет опыта, ученая степень или специальная подготовка.В рамках управленческих ролей существует три основных уровня:

Руководители высшего уровня

Сотрудники высшего уровня управления обычно контролируют принятие решений для всей компании или организации, формируя политику или выполняя меры по управлению изменениями. Они также могут входить в совет директоров компании или взаимодействовать со средствами массовой информации на мероприятиях или возможностях для прессы. Общие примеры менеджеров высшего уровня включают главного исполнительного директора (CEO), главного операционного директора (COO), главного финансового директора (CFO) и главного директора по безопасности (CSO).Титулы на должностях C-level могут отличаться в зависимости от компании, а также их количество.

Менеджеры среднего звена

Сотрудники на руководящих должностях среднего уровня обычно контролируют отдел в организации, выступая в качестве связующего звена между руководителями высшего звена и менеджерами более низкого уровня. Эти менеджеры часто имеют многолетний опыт работы в своей области или передаваемые управленческие навыки. Общие примеры управленческих должностей среднего уровня могут включать директора по операциям, менеджера проекта, руководителя отдела кадров и менеджера по социальным сетям.

Менеджерам более низкого уровня

Сотрудники на руководящих должностях более низкого уровня могут руководить небольшими группами или контролировать определенные аспекты операции. Обычно они чаще работают с непосредственными сотрудниками и повседневными операциями, подчиняясь менеджерам среднего звена. Распространенными примерами руководителей более низкого уровня могут быть начальник смены, бригадир, руководитель производственной линии и руководитель филиала.

Связано: каковы обязанности менеджера?

Что такое неуправленческие должности?

Неуправляющие должности важны для миссии и целей компании, хотя они несут меньшую ответственность, принятие решений и подотчетность, чем менеджеры.Они могут выполнять роли начального или даже среднего уровня, хотя обычно они не контролируют полностью других сотрудников или определенные функции. Поскольку существует так много разных типов неуправляющих ролей, количество необходимого опыта и образования зависит от конкретной должности и отрасли.

Вот несколько примеров неуправленческих должностей в разных отделах:

• Финансовые: кассиры, бухгалтеры и кассиры в банках

• Административные: помощники руководителей, координаторы кадров и клерки

• Реклама и маркетинг: Копирайтеры, художники-графики и представители брендов

• Информационные технологии: ИТ-координаторы, аналитики службы поддержки и специалисты центров поддержки

• Производство: сотрудники цехов, рабочие производственных линий и техники по обслуживанию

• Коммуникации: писатели, социальные сети представители и младшие редакторы

Работая на неуправленческой должности, вы можете рассчитывать на рекомендации ваших непосредственных руководителей, руководителей или менеджеров.Вы часто обращаетесь к своему руководителю за оценками эффективности, чтобы выяснить, насколько хорошо вы выполняете обязанности, указанные в должностной инструкции. Подумайте о том, чтобы потратить свое время на неуправленческой должности, чтобы развить и отточить навыки, необходимые для поступления на будущие руководящие должности, что может помочь вам превратить работу в потенциальный карьерный путь.

Связано: как стать менеджером

Управленческие должности и неуправленческие должности

Есть несколько различий между руководящими и неуправленческими ролями.Хотя различия могут варьироваться в зависимости от конкретной компании, должности или отрасли, вот шесть общих различий между этими ролями:

Квалификация

Уровень опыта, образования, навыков и квалификации между управленческими и неуправленческими должностями является ключевым различием между две роли. Не-менеджеры могут потребовать меньше образования, опыта или навыков по сравнению, например, с руководителями отделов. Сотрудники на руководящей должности, вероятно, обладают уникальными навыками или опытом, более высоким уровнем образования и большим опытом в этой области.

Например, бухгалтер начального уровня может иметь степень бакалавра финансов, лицензию на ведение бухгалтерского учета и некоторый профессиональный опыт. Для сравнения, чтобы стать финансовым директором, вам, как правило, требуется степень магистра бухгалтерского учета или финансов, степень магистра делового администрирования (MBA) или статус сертифицированного государственного бухгалтера (CPA) и не менее 10 лет опыта работы в отрасли.

Связано: Управленческие навыки: определение и примеры

Заработная плата

Заработная плата менеджеров и не менеджеров также является общей разницей.Поскольку менеджеры играют более важную роль в организациях, они обычно получают более высокую зарплату или компенсационный пакет по сравнению с не-менеджерами. В зависимости от уровня вашего руководства ваша заработная плата может отличаться от заработной платы других менеджеров в вашей организации. Например, главный исполнительный директор обычно зарабатывает больше, чем директор, который зарабатывает больше, чем руководитель. Неуправляющие сотрудники обычно зарабатывают меньше, чем те, кто их возглавляет.

Поскольку у управленческой карьеры есть уровни, вы можете увеличивать свой диапазон заработной платы, переходя от менеджера низкого уровня к руководителю высшего звена, где часто бывает шестизначная зарплата.В зависимости от вашей отрасли, компании, должности, образования и опыта могут применяться другие элементы компенсации, такие как комиссионные, бонусы или собственный капитал.

Обязанности

Обязанности, которые вы выполняете на своей работе, различаются для менеджеров и не менеджеров. Те, кто не выполняет управленческую роль, традиционно имеют ограниченный объем обязанностей и обязанностей, которые необходимо выполнять, и обычно получают указания от надзорных органов и высшего руководства для их выполнения. И наоборот, лица, занимающие руководящие должности, имеют более широкие обязанности, которые помогают руководителям оценивать и выполнять операционные или бизнес-цели.Они создают политики, гарантируют, что команды соблюдают процедуры, сотрудничают с другими отделами и непосредственно контролируют группу сотрудников. Хотя обязанности различаются, обе роли несут важные обязанности для общего успеха организации.

Полномочия по принятию решений

Уровень полномочий по принятию решений также различается. Сотрудники обычно имеют ограниченные полномочия по принятию решений, если они не занимают руководящую должность. Хотя их мнение часто принимается во внимание, они редко могут принять решение без руководства.Когда вы занимаетесь руководящей ролью, у вас часто появляется больше влияния и вы можете принимать решения самостоятельно или в сотрудничестве с другими лидерами. Например, вы можете принять решение о выборе поставщика, контрактах об уровне обслуживания, выборе сотрудников, рекламных кампаниях или розничных ценах.

Надзор

Сотрудники, не являющиеся руководителями, обычно осуществляют надзор только за своей работой и должностными обязанностями, такими как своевременное выполнение задачи, обмен информацией для написания отчета или закрытие определенного количества договоров купли-продажи.Управленческие сотрудники контролируют группу сотрудников, чтобы убедиться, что они работают с максимальной эффективностью и выполняют свои должностные обязанности. Результативность всей команды, а также их собственная работа — это их ответственность.

Подотчетность

Подотчетность и оценка управленческих и неуправленческих сотрудников также различаются. Неуправляющие сотрудники обычно несут ответственность за свою работу и вклад в департамент или компанию. Менеджер проводит анализ их работы и может заниматься повышением заработной платы, повышением квалификации или дисциплинарными мерами.Те, кто на руководящих должностях, несут ответственность за работу всей своей команды и обычно подчиняются руководителю или руководителю более высокого уровня. Например, директор по рекламе может подчиняться непосредственно директору по маркетингу (CMO). Директор по маркетингу, вероятно, занимается проверкой их работы и рекомендациями по повышению, продвижению по службе или профессиональному развитию.

Различия между руководящими и неуправленческими должностями | Работа

Лиза МакКуэрри Обновлено 29 июня 2018 г.

Хотя у многих компаний есть творческая политика, в которой такие названия, как «менеджер», используются для описания различных должностных функций, существуют ключевые различия между управленческими и неуправленческими должностями.В дополнение к определенным ролям, выполняемым каждым из них, в некоторых типах организаций от менеджеров может потребоваться определенное количество лет опыта, специализированная подготовка или определенная степень.

Ключевые характеристики управленческой роли

Менеджер — это человек, который наблюдает за должностными функциями определенной группы людей или координирует механизмы определенной деятельности в организации. Вот несколько примеров:

• Помогает писать описания вакансий.
  
• Опрашивает и нанимает сотрудников.
  
• Контролирует повседневную деятельность сотрудников.
  
• Обеспечивает руководство по должностным обязанностям.
  
• Обеспечивает обратную связь и проводит аттестацию сотрудников.
  
• Дает рекомендации по повышению и продвижению по службе.
  
• Утверждает отпуск.
  
• Отвечает за оплату смен рабочих, которые больны или находятся в отпуске.
  
• Может входить в состав исполнительной группы или другой группы или правления высшего уровня в организации.
  

Менеджер по персоналу обычно несет общую ответственность за бесперебойную работу своего отдела.Это человек, который устраняет неполадки, решает проблемы, которые не могут быть решены сотрудниками, и часто является финальным этапом взаимодействия с клиентами в случае возникновения проблем.

Другие типы управления

У некоторых менеджеров нет непосредственных подчиненных, но они несут ответственность за управление аспектами деятельности предприятия. Вот несколько примеров:

• Управление проектами : надзор за всеми аспектами конкретного проекта или предприятия.
  
• Управление помещениями : ответственность за обеспечение доступности, обслуживания и функциональности здания.
  
• Управление операциями : надзор за внутренними и внешними операционными функциями организации.
  
• Финансовый менеджмент: отвечает за такие методы бухгалтерского учета компании, как выставление счетов, кредиторская и дебиторская задолженность, фонд заработной платы и налоги.
  

Руководители на этих должностях могут также контролировать людей, но часто сосредоточены на управлении деятельностью подразделений и функций, а не отдельных лиц.

Неуправляющие должности

Короче говоря, лица, не являющиеся руководителями, несут меньшую степень ответственности на рабочем месте, чем их коллеги-менеджеры. Хотя лица, не являющиеся менеджерами, не освобождаются от успешного выполнения своих должностных обязанностей, они, как правило, не выполняют следующих действий:

• Прямые действия или бизнес-функции.
  
• Принимайте решения о загруженности или расписании других сотрудников.
  
• Иметь доступ к конфиденциальной или секретной информации в компании.
  
• Принимайте решения о найме или увольнении.
  
• Выговаривайте или оценивайте других.
  
• Самостоятельно подписывайте заявки на покупку.
  
• Будьте последним словом в решении жалоб или проблем клиентов.
  
• Принимайте кадровые решения.
  
• Связь напрямую с верхней латунной частью.
  

Несмотря на то, что менеджеры и не менеджеры часто пересекаются или имеют серые зоны, по большей части менеджеры играют более важную роль в организации, обладают большими полномочиями принимать решения и несут ответственность за ошибки в бизнесе.В результате этой должности более высокого уровня менеджеры часто имеют больше опыта или образования, чем лица, не являющиеся менеджерами, и, соответственно, получают более высокую заработную плату.

Управленческие роли — Введение в бизнес

6. Какие роли берут на себя менеджеры в различных организационных условиях?

Выполняя обязанности по планированию, организации, руководству и контролю, менеджеры берут на себя множество различных ролей. Роль — это набор поведенческих ожиданий или набор действий, которые должен выполнять человек.Роли менеджеров делятся на три основные категории: информационных ролей, межличностных ролей, и ролей принятия решений. Эти роли кратко описаны в (рисунок) . В информационной роли менеджер может действовать как сборщик информации, распространитель информации или представитель компании. Межличностные роли менеджера основаны на различных взаимодействиях с другими людьми. В зависимости от ситуации менеджеру может потребоваться выступить в качестве номинального лица, лидера компании или связного.При принятии решений менеджер, возможно, должен думать как предприниматель, принимать решения о распределении ресурсов, помогать разрешать конфликты или согласовывать компромиссы.

Принятие управленческих решений

Во всех выполняемых функциях, выполняемых ролях и применяемых навыках менеджер принимает решения. Принятие решения означает выбор среди альтернатив. Принятие решения происходит в ответ на выявление проблемы или возможности. Решения, которые принимают менеджеры, делятся на две основные категории: программные и непрограммированные.Запрограммированные решения принимаются в ответ на рутинные ситуации, которые часто возникают в различных условиях в организации. Например, потребность в найме нового персонала — обычная ситуация для большинства организаций. Поэтому в большинстве компаний разработаны и соблюдаются стандартные процедуры приема на работу и отбора.

Множество ролей, которые менеджеры играют в организации
Роль
Описание
Пример
Информационные роли
Монитор

• Ищет и собирает информацию, имеющую отношение к организации

• Информация о юридических ограничениях в отношении новой технологии продукта

Распространитель

• Предоставляет информацию там, где она необходима в организации

• Предоставление текущих производственных показателей рабочим на конвейере

Официальный представитель

• Передает информацию людям за пределами организации

• Представление интересов компании на собрании акционеров

Межличностные роли
Фигурное лицо

• Символическое представление компании

• Перерезание ленточки на церемонии открытия нового корпуса

Лидер

• Направляет и мотивирует сотрудников для достижения целей организации

• Помощь подчиненным в установлении ежемесячных планов производительности

Связной

• Выступает посредником между людьми внутри и вне организации

• Представление подразделения розничных продаж компании на региональном собрании по продажам

Роли в принятии решений
Предприниматель

• Ищет новые возможности и инициирует изменения

• Внедрение нового производственного процесса с использованием новой технологии

Обработчик аварийных ситуаций

• Обработка неожиданных событий и кризисов

• Действия в кризисной ситуации, например при пожаре

Распределитель ресурсов

• Обозначает использование финансовых, человеческих и других ресурсов организации

• Утверждение средств, необходимых для приобретения компьютерного оборудования и найма персонала

Переговорщик

• Представляет компанию в переговорных процессах

• Участие в переговорах о заработной плате с представителями профсоюзов

Редкие, непредвиденные или очень необычные проблемы и возможности требуют от менеджеров незапрограммированных решений.Поскольку эти ситуации уникальны и сложны, у менеджера редко есть прецедент, которому можно было бы следовать. Предыдущий пример сотрудника Norfolk Southern, который должен был решить, как лучше всего спасти пятимильный участок железной дороги со дна озера Пончартрейн, является примером незапрограммированного решения. Точно так же, когда прогнозировалось, что ураган Катрина обрушится на сушу, Томас Орек, тогдашний генеральный директор производителя пылесосов, носящего его имя, был вынужден принять ряд незапрограммированных решений. Штаб-квартира Oreck находилась в Новом Орлеане, а ее основное производственное предприятие — в Лонг-Бич, штат Миссисипи.До того, как разразился шторм, Oreck перевела свои компьютерные системы и операции call-центра в резервные места в Колорадо и планировала перенести штаб-квартиру в Лонг-Бич. Однако шторм сильно ударил по обоим местам. Руководители Oreck начали искать потерявшихся сотрудников, выслеживать генераторы, собирать временное жилье для рабочих и заключать сделки с UPS, чтобы начать распространение своей продукции (UPS доставила еду и воду в Oreck из Атланты, а там отправила пылесосы в распределительный центр компании).Все эти решения были приняты в очень сложной кризисной среде.

Независимо от того, является ли решение запрограммированным или незапрограммированным, менеджеры обычно выполняют пять шагов в процессе принятия решения, как показано в (рисунок):

1. Распознайте или определите проблему или возможность. Хотя более распространено сосредоточение внимания на проблемах из-за их очевидных негативных последствий, менеджеры, не использующие новые возможности, могут потерять конкурентное преимущество перед другими фирмами.
2. Соберите информацию, чтобы определить альтернативные решения или действия.
3. Выберите одну или несколько альтернатив после оценки сильных и слабых сторон каждой возможности.
4. Привести выбранную альтернативу в действие.
5. Соберите информацию, чтобы получить отзывы об эффективности выбранного плана.

Менеджеры могут легко (и опасно) застрять на любом этапе процесса принятия решений. Например, предприниматели могут быть парализованы, оценивая варианты.Для Габби Слоум, соучредителя производителя натуральных кормов для домашних животных Олли, идея создания компании возникла после того, как у ее собаки-спасателя начались проблемы с перевариванием купленного в магазине корма для домашних животных после того, как она жила на отходах. Слоум решил, что индустрия кормов для домашних животных с доходом в 30 миллиардов долларов в год созрела для натуральной альтернативы корму. Однако она сетует, что позволила совершенству стать врагом самого хорошего, предавшись «аналитическому параличу».

Меган Бруно, «Преодолейте« аналитический паралич »и воплощайте в жизнь свою идею: 5 советов от соучредителя Олли Габби Слоума», Forbes , https: www.forbes.com, 19 ноября 2017 г.

Процесс принятия решений

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC BY 4.0.)

1. Какие три типа управленческих ролей?
2. Приведите примеры того, что менеджеры могут делать, выполняя разные типы ролей.
3. Перечислите пять шагов в процессе принятия решения.

Сводка результатов обучения

6. Какие роли берут на себя менеджеры в различных организационных условиях?

В информационной роли менеджер может действовать как сборщик информации, распространитель информации или представитель компании.Межличностные роли менеджера основаны на различных взаимодействиях с другими людьми. В зависимости от ситуации менеджеру может потребоваться выступить в качестве номинального лица, лидера компании или связного.

Глоссарий

решающие роли

Деятельность менеджера в качестве предпринимателя, распорядителя ресурсов, разрешителя конфликтов или переговорщика.

информационных ролей

Деятельность менеджера в качестве сборщика информации, распространителя информации или представителя компании.

межличностные роли

Деятельность менеджера в качестве номинального лица, руководителя компании или связного.

непрограммированные решения

Реагирование на нечастые, непредвиденные или очень необычные проблемы и возможности, когда у менеджера нет прецедента, которому он мог бы руководствоваться при принятии решений.

программных решений

Решения, принятые в ответ на часто возникающие рутинные ситуации.

Новое руководство: интегратор

В то время как достижения науки и техники увеличивают темпы изменений в одних сложных бизнес-организациях, требования регулярности и стандартизации остаются в других.Это постоянно увеличивает потребность как в большей специализации (дифференциации), так и в более тесной координации (интеграции). Однако возникают сложности, поскольку эти две потребности по сути антагонистичны, и одна обычно может быть достигнута только за счет другой. В этой статье авторы сообщают о сравнительном исследовании десяти организаций в трех отраслях. Их выводы указывают на появление новой функции управления, которая помогает одновременно достичь высокой дифференциации и высокой интеграции.

Что нового и уникального будет нового и уникального в организационных структурах и методах управления коммерческих предприятий, которые являются лидерами конкуренции в своих отраслях, через десять лет? Из-за быстрых темпов рыночных и технологических изменений, сопровождающихся напряжением и стрессом в существующих организационных формах, менеджеры все больше озабочены трудностью согласования потребности в специализации с необходимостью объединения усилий.

Следовательно, цель здесь состоит в том, чтобы исследовать эту проблему и предположить, что одним из критических организационных нововведений будет создание руководящих должностей и даже официальных отделов, на которые возложена задача достижения интеграции.Более того, интегративная функция будет на одном уровне с такими традиционными функциями, как производство, продажи, исследования и другие.

Это может показаться поразительным заявлением, особенно с учетом того, что мы не знаем ни одной организации, которая еще создала бы отдел — даже небольшой — с формальным названием «интеграция».

Однако, прежде чем мы сможем оценить наш прогноз, нам сначала нужно определить, что мы подразумеваем под термином интеграция . В этой статье под интеграцией понимается достижение единства усилий основных функциональных специалистов в бизнесе.Роль интегратора включает решение нестандартных, незапрограммированных проблем, возникающих среди традиционных функций, поскольку каждая из них стремится выполнять свою работу. Он включает в себя разрешение межведомственных конфликтов и содействие принятию решений, включая не только такие важные решения, как крупные капиталовложения, но и тысячи более мелких, касающихся характеристик продукта, стандартов качества, выпуска, целевых показателей затрат, графиков и т. Д. Наше определение во многом похоже на обычное описание должностных обязанностей любого генерального менеджера компании или менеджера подразделения, который имеет «линейные» полномочия над всеми основными функциональными отделами.

Хотя потребность в организационной интеграции не нова, традиционный метод использования «общего босса» в качестве интегратора быстро выходит из строя, и становится необходим радикально новый подход. Все более динамичный характер многих организационных сред делает работу по интеграции настолько важной и сложной, что с ней не может справиться один генеральный менеджер, какими бы способными он ни был.

Вещество можно добавить к нашему определению интеграции, указав несколько различных заголовков, под которыми в настоящее время осуществляется эта деятельность.В последние годы наблюдается быстрое распространение таких ролей, как менеджер по продукту, бренд-менеджер, координатор программы, руководитель проекта, бизнес-менеджер, директор по планированию, системный дизайнер, председатель рабочей группы и т. Д. Мелкий шрифт в описаниях этих различных управленческих должностей почти всегда описывает основную функцию как функцию интеграции, как мы ее определяем.

Эти новые интеграционные задачи присоединяются к некоторым более старым задачам, например, выполняемым специалистами по контролю производства при разрешении конфликтов графика между производством и продажами, а также бюджетниками при разрешении межведомственных конфликтов, связанных с распределением капитальных и операционных средств.

Появление значительного количества таких интегрирующих рабочих мест теперь делает практичным обратить внимание на систематические исследования, чтобы научиться эффективно ими управлять. В этой статье в основном рассказывается о результатах нашего недавнего исследования, которое отвечает на четыре ключевых вопроса об управлении интегрирующей функцией:

1. Как следует ориентироваться и мотивировать интеграторов?

2. Какие модели разрешения конфликтов и влияния им следует использовать?

3. Какой властью они должны обладать и как они ее получают?

4. Какие люди наиболее квалифицированные для этих должностей?

Чтобы найти ответы на эти вопросы, мы определили характеристики как организаций, так и людей, которые выполняют задачу интеграции более эффективно, чем другие. ¹ Но прежде чем перейти непосредственно к этим вопросам, мы сначала хотим пролить больше света на причины нынешнего появления интегративной функции.

Возникающая потребность

Когда в первые два десятилетия этого века в большом количестве появились современные крупные корпорации, они развивались вокруг таких базовых производственных технологий, как переработка нефти, переработка чугуна и стали и сборка автомобилей. Сначала инженеры и другие специалисты производства играли доминирующую роль. Поскольку сама производительность этих фирм вызвала потребность в предсказуемой и контролируемой системе сбыта, в 1920-х и 1930-х годах на первый план вышли специалисты по маркетингу.В каждой отрасли были созданы каналы распространения, и был разработан весь комплекс дизайна продукта, продвижения, рекламы, ценообразования и так далее. Границы между отраслями все еще были относительно четкими, а рынки были достаточно предсказуемыми.

Однако, как только последствия депрессии утихли, сам успех маркетологов помог предоставить потребителям изобилие стандартных продуктов, что привело к спросу на дифференциацию продуктов. Этот спрос в сочетании с стимулами, возникшими в период после Второй мировой войны, вынудил широкое распространение в конце 1940-х и 1950-х годах исследований и разработок в качестве одной из основных промышленных функций.

Основная деятельность

Промышленные технологии НИОКР уже разрушили существующие границы между отраслями. Когда-то стабильные рынки и каналы сбыта сейчас находятся в состоянии нестабильности. Дифференциация продуктов превратилась в беспорядок выбора на каждом этапе производственного цикла, от базового сырья до конечных потребительских товаров. Промышленная среда нестабильна, и ее трудно предсказать. Многие сложные факты о рынках, методах производства и затратах, а также научном потенциале для улучшения продуктов и процессов имеют отношение к инвестиционным решениям в отношении этих бесчисленных разновидностей продуктов.

Все эти факторы в совокупности породили огромную управленческую головную боль: слишком много важных решений, чтобы все они были обработаны и решены в рамках обычной линейной иерархии на вершине организации; они должны быть интегрированы каким-то другим способом.

Текущая важность научно-исследовательских групп в современных организациях делает роль интегратора решающей по другой причине. Исследования привели в корпорацию совершенно новую группу людей, а именно ученых, у которых есть свой уникальный способ быть продуктивным.Это специалисты, которые работают по иному графику и в ином стиле, нежели упертые менеджеры по производству или менеджеры по продажам, ориентированные на внешний мир. Руководство в целом осознало, что эти различия необходимы, если каждый тип специалистов должен хорошо выполнять свою работу. Но по мере того, как эти специалисты расходятся в стилях работы, становится все труднее добиться необходимой интеграции. Для выполнения работы по интеграции необходимо ввести новые роли. Компания за компанией выделяют все больше и больше управленческих кадров под любым видом или рубрикой для достижения сотрудничества между узкоспециализированными людьми, распределенными по всем организационным функциям и уровням.

Результаты исследования

К этому моменту в обсуждении мы продемонстрировали, что интегрирующие роли необходимы и разрабатываются во многих компаниях. Фактически, наше исследование десяти организаций в трех совершенно разных отраслях — производство пластмасс, пищевых продуктов и тары — дает убедительные доказательства важности эффективной интеграции в любой отрасли. Это связано с тем, что наше исследование показывает тесную взаимосвязь между эффективностью интеграции между функциональными подразделениями и ростом компании и прибылью.Однако отдельные интегрирующие роли или отделы не подходят для всех организаций. Хотя формальные интеграционные роли очень важны в отраслях с интенсивными исследованиями и разработками, таких как производство пластмасс и пищевых продуктов, в относительно стабильной отрасли, такой как тара, интеграция часто может быть достигнута через иерархию управления.

Важным моментом является то, что в будущем все больше организаций будут работать в быстро меняющейся среде, и проблема для менеджеров будет заключаться в том, чтобы обеспечить эффективное выполнение этой интегрирующей функции.Для этого им нужно будет научиться выбирать, обучать, организовывать, контролировать и контролировать этих новых интеграторов.

Организационная структура

Два вопроса возникают, когда мы думаем о разработке структуры организации для облегчения работы интеграторов:

1. Что лучше: создать официальный отдел интеграции или просто создать независимые друг от друга интеграционные должности?

2. Если настроены отдельные интегрирующие позиции, как они должны быть связаны с более крупной структурой?

При рассмотрении этих вопросов следует прежде всего отметить, что, если организации вообще нужны интеграторы, предпочтительнее узаконить эти роли формальными названиями и задачами, чем оставлять их в неформальном статусе.Мы получаем первичные доказательства по этому поводу из интенсивного исследования электронной компании, в котором четко выявлены ограничения использования неформальных интеграторов. ² Это исследование демонстрирует, что эффективность неформальных интеграторов сильно ограничена, когда дело касается сложных межведомственных отношений. Учитывать:

• В этой организации границы между производственным и инженерным отделами не были четко установлены, и между этими двумя группами существовала острая конкуренция и конфликт.Неформальным интеграторам не удалось добиться эффективного сотрудничества, по крайней мере, отчасти из-за нечеткого определения их ролей. Поэтому их попытки интеграции часто рассматривались как неуместные посягательства на сферу деятельности других отделов.

Например, технический руководитель, чьи собственные наклонности и интересы заставили его играть координирующую роль между двумя отделами, часто получал отпор со стороны производственного персонала, потому что он считался вторгшимся в их деятельность.Без четко определенной роли его усилия по интеграции ограничивались обменом информацией через интерфейс двух отделов.

Эти данные показывают, что чем острее проблема межведомственного сотрудничества, тем больше требуется формального определения интеграционных ролей, чтобы такая деятельность рассматривалась как законная.

Вопрос о том, следует ли создать независимые интеграционные роли или создать формальный отдел, в значительной степени освещается нашими данными.Рассмотрим:

• В индустрии пластмасс, которая имеет самые высокие темпы технических изменений из трех изучаемых нами отраслей, основные отделы (производство, продажи и исследования) являются наиболее узкоспециализированными и дифференцированными. Пять из шести исследованных компаний по производству пластмасс, включая компанию с лучшими показателями интеграции, имеют то, что можно было бы назвать «отделами полномасштабной интеграции», хотя формально они не обозначены как таковые. (См. Приложение I. Предлагаемые структурные решения проблемы интеграции.)

• В пищевой промышленности, которая имеет как средний уровень технических изменений, так и среднюю степень различий между базовыми отделами, одна из двух исследованных компаний использует полномасштабный «отдел интеграции»; другой — с лучшим показателем интеграции — просто использует набор разрозненных интеграционных ролей.

• Контейнерная промышленность имеет наиболее стабильную технологию, поэтому между основными отделами заметны лишь незначительные различия.В этой отрасли компания с лучшими показателями интеграции не имеет каких-либо официальных интеграторов; он полностью полагается на свою обычную линейную организацию для выполнения координации. Напротив, вторая контейнерная компания, у которой есть полноценный отдел интеграции, столкнулась со значительными трудностями при интеграции. Это говорит не только о том, что отдел избыточен, но и о том, что это фактически препятствует процессу координации.

Приложение I Структурные решения проблемы организационной интеграции

Все эти свидетельства указывают на то, что сложность интегрирующей функции должна варьироваться в зависимости от сложности проблем и размера разрыва, который специализация создает между основными отделами.Более того, руководство должно иметь в виду, что можно привлечь как слишком много интеграторов, так и слишком мало.

Характеристики поведения

Наше исследование позволяет нам определить четыре важные характеристики поведения эффективных интеграторов, а также организационные практики, которые способствуют их эффективности:

1. Интеграторы должны рассматриваться как вносящие вклад в важные решения на основе их компетенции и знаний, а не на основании своего служебного положения.

2. Интеграторы должны иметь сбалансированные ориентации и модели поведения.

3. Интеграторы должны чувствовать, что их вознаграждают за полную ответственность за продукт, а не только на основе их индивидуальных результатов.

4. Интеграторы должны уметь разрешать межведомственные конфликты и споры.

Поскольку эти результаты предлагают некоторые важные рецепты поведения эффективных интеграторов, давайте рассмотрим каждую из этих характеристик более подробно.

Вклад в решение

Одна из основных и наиболее часто выражаемых дилемм, с которыми сталкиваются менеджеры при объединении должностей, заключается в том, могут ли они способствовать принятию важных решений. Интегратор, опрошенный в нашем исследовании, выразил эту общую озабоченность:

«Мое главное разочарование в том, что у меня нет власти над людьми, с которыми мне приходится иметь дело. Я не могу кричать на исследователя. Я должен попытаться повлиять на него с помощью убеждения. Мой главный инструмент — это моя личность.”

Хотя этот интегратор, как и многие его коллеги, жалуется на то, что у него нет формальной власти над другими группами, с которыми он работает, наши измерения фактического влияния на решения в изучаемых организациях показывают, что все интеграторы, за исключением тех, кто находится в меньшей степени. хорошо интегрированная контейнерная компания, имеет больший голос в межведомственных решениях, чем их коллеги в функциональных подразделениях. И их влияние важно в отраслях, где требуются узкоспециализированные и хорошо интегрированные организации, где интегратору часто приходится инициировать действия для менеджеров из других отделов.

Персональная компетентность:

Есть еще один важный фактор, связанный с влиянием, который отличает интеграторов в эффективных организациях от интеграторов в менее эффективных. В более эффективных организациях интеграторы имеют влияние благодаря своим знаниям и опыту, в то время как в менее эффективных организациях они имеют влияние только благодаря формальному авторитету своей должности.

В хорошо интегрированных организациях функциональные менеджеры описывали влияние интеграторов (хотя, опять же, они не всегда называли их интеграторами) в таких комментариях:

«У него [интегратора] мощная работа, если он может заставить людей работать на него.Хороший человек на этой работе внимательно слушает всех. Хороший координатор должен быть полностью ориентирован на свой рынок или свой процесс. В какой бы области он ни работал, он должен уметь делать правильные оценочные суждения ».

«Они [интеграторы] — главные козыри. Они хорошо понимают наши [исследовательские] способности и знают потребности рынка. Они будут работать с нами и другими ».

«Они [интеграторы] находятся на грани исследования, поэтому мы тесно сотрудничаем.Они всего в шаге от покупателя, поэтому, когда я вношу изменение в материал, я сообщаю им об этом, потому что у них может быть покупатель, который сможет его использовать. В нашей ситуации хорошо то, что они достаточно близки к продажам, чтобы знать, что они делают, и достаточно близки, чтобы проводить исследования, чтобы знать, что мы делаем ».

Эти и подобные комментарии указывают на то, что менеджеры эффективно интегрированных организаций рассматривают интеграторов как людей, обладающих знаниями и опытом в решении организационных проблем.Эта личная компетентность, по-видимому, является фундаментом, на котором зиждется их большой голос при принятии межведомственных решений.

Позиционная мощность:

В организациях, которые испытывали трудности с интеграцией, тон комментариев функциональных менеджеров о влиянии интеграторов был совершенно другим:

«Мы [в исследованиях] должны следовать тому, что они [интеграторы] говорят. У них есть преимущество. И если мы не можем получить их одобрение, мы должны заткнуться.”

«Никто не хочет морочить себе голову [интегратору], так как он подчиняется генеральному директору. Это было бы катастрофой … Я не думаю, что кто-то может быть в этой роли и иметь много друзей. Вы должны быть слишком агрессивными ».

«Предполагается, что он [интегратор] разбирается в этой области и может думать, что наш продукт никуда не годится. Это нормально, если вы ему доверяете, но у нас был плохой опыт с некоторыми из них. По мере роста знаний в области химии его [интегратора] знания рынка должны расти.Думаю, я бы оценил ситуацию так: то, что они [интеграторы] имеют 20-летний опыт, не означает, что у них есть 20-летний опыт ».

Подобные комментарии предполагают, что интеграторы в организациях, испытывающих проблемы интеграции, имели влияние только благодаря формальным полномочиям, предоставленным им высшим руководством, и из-за их близости к высшему руководству. В других ответах подчеркивалось, что в целом интеграторы в этих компаниях считались менее осведомленными об условиях отрасли.Более того, специалисты-менеджеры часто высказывали пренебрежительные замечания по поводу способностей и знаний интеграторов.

Прочие факторы:

При планировании этих интегрирующих должностей необходимо уделять внимание размещению их на тех уровнях организации, где у должностных лиц будет свободный доступ к знаниям и информации, имеющим отношение к решениям. Например, в хорошо интегрированных организациях, которые мы изучали, этот уровень обычно находился в середине иерархии управления.Поскольку эти организации находились в динамичных, быстро меняющихся отраслях, где знания были сложными и неопределенными, только те менеджеры среднего звена, которые имели опыт работы с конкретными проблемами, могли овладеть необходимыми знаниями.

Если выбранный интегратор ранее имел опыт работы в двух или более из нескольких функциональных отделов, специалисты-менеджеры будут считать его компетентным из-за знаний, полученных из его опыта. Хотя людей с такой идеальной квалификацией может быть крайне мало, важно осознавать необходимость поиска интеграторов с широкими знаниями для заполнения этих важных должностей.Одним из распространенных недостатков менее интегрированных организаций является их тенденция назначать на эти должности молодых менеджеров, не имеющих достаточного опыта во всех аспектах бизнеса. Хотя это может дать молодым менеджерам полезный опыт обучения, наши данные свидетельствуют о том, что на самом деле это не ведет к эффективной интеграции.

Сбалансированная ориентация

Вторая важная характеристика эффективных интеграторов состоит в том, что их ориентация и образ мышления обеспечивают хороший баланс между крайностями членов специализированных отделов, усилия которых они объединяют.Например, наше исследование показывает, что:

• Ученые-исследователи думают о долгосрочных проектах и ​​задачах, а также о решениях научных и технических проблем.

• Руководители производства и инженеры, с другой стороны, озабочены краткосрочными проблемами, особенно теми, которые связаны с эффективной и своевременной работой предприятия.

• Торговый персонал также озабочен краткосрочными проблемами, но для них важными проблемами являются проблемы, связанные с рынком, то есть, как достичь целей продаж, что делать с изменениями продуктов конкурентов, какими характеристиками обладает новый продукт. должны отвечать потребностям клиентов и т. д.

Эти различия в образе мышления, конечно же, являются частью того, что затрудняет эффективное сотрудничество этих групп.

Тот факт, что эффективные интеграторы имеют сбалансированную ориентацию, означает, что они разделяют больше способов мышления и моделей поведения с функциональными менеджерами, чем эти менеджеры обычно делают друг с другом. В некотором смысле эффективные интеграторы говорят на языке каждой из групп специалистов и, таким образом, могут работать над разрешением межведомственных конфликтов.Когда интеграторы не имеют сбалансированных ориентаций, страдает их способность способствовать совместному принятию решений между функциональными менеджерами. Например:

• В нескольких исследованных организациях интеграторы не имели сбалансированной временной ориентации. Как правило, из-за того, что они были чрезмерно озабочены ближайшими краткосрочными проблемами, им было трудно эффективно работать с учеными, ориентированными на более долгосрочные перспективы. Несколько комментариев ученых иллюстрируют эту трудность:

«Я не координатор, но я вижу, что одна из наших проблем заключается в том, что [интегративные] люди настолько связаны повседневными делами, что не могут смотреть в будущее.Они по-прежнему озабочены материалами 1967 года, тогда как им следует уделять внимание рынкам 1968 года ».

«Мы получаем много отчетов от них [интеграторов] и часто с ними разговариваем. Проблема в том, что все, что они представляют нам [в исследованиях], — это краткосрочные потребности. Это не то, что нам интересно ».

«Они [интеграторы] узнают о проблемах только тогда, когда узнают, что кто-то перестал покупать наши материалы и покупает чужие, и это заставляет вас защищаться.Большая часть нашей работы — это наверстать упущенное. Мы хотели бы, чтобы они работали над будущим ». Аналогичным образом поступали жалобы от производственного и исследовательского персонала, когда интеграторы были настолько озабочены маркетинговыми проблемами, что, казалось, не понимали технических или производственных вопросов:

«Наши отношения с ними [интеграторами] хорошие, но не такие, как с исследованиями. Они не так заботятся о затратах, как лаборанты. Они озабочены покупателем ».

«Он [интегратор] испытывает сильное давление, заставляя работать с продавцами существующих продуктов.Он должен быть связным лицом и часто пытается вести себя так, но на самом деле это не так. Он слишком озабочен проблемами продаж ».

Наше исследование также показывает, что эффективные интеграторы склонны использовать межличностный стиль поведения, который находится между двумя характерными поведенческими ориентациями специализированных отделов. С одной стороны, торговый персонал больше всего озабочен поддержанием прочных личных отношений со своими коллегами из других отделов. С другой стороны, руководители производства (и в меньшей степени ученые-исследователи) в первую очередь озабочены тем, чтобы продолжить работу, даже если это приводит к нарушению некоторых установленных отношений.Наши данные показывают, что для того, чтобы быть эффективным, интегратор должен мыслить и действовать таким образом, чтобы уравновешивать в высшей степени социальные и в высшей степени целенаправленные модели поведения единиц, которые он пытается связать.

Наше исследование далее показывает, что целые интегрирующие отделы намного более эффективны, когда они занимают промежуточное положение по степени своей структуры по сравнению со специализированными отделами, которые они связывают. Чтобы проанализировать формализацию структуры, мы изучили степень использования формальных правил, средний диапазон контроля, частоту и специфичность проверок эффективности как отделов, так и отдельных лиц, а также количество уровней в иерархии.

Мы обнаружили, например, что большинство формально интегрированных компаний относились к отрасли, где специализированным отделам приходилось разрабатывать совершенно разные организационные методы для выполнения своих соответствующих задач. Таким образом, с одной стороны, производственные подразделения нуждались в высоко формализованных организационных методах для выполнения своих более рутинных задач. С другой стороны, исследователи, решающие задачи, были более эффективны в подразделениях с менее формализованной структурой. Между этими крайностями торговый персонал наиболее эффективно работал с промежуточными организационными методами.

Когда интеграторы работали в рамках промежуточной структуры, они выработали модели поведения, не слишком отличающиеся от моделей поведения разных специалистов, которых они связывали, и, таким образом, они смогли эффективно работать со всеми из них.

В то время как наши данные о необходимости промежуточных ориентаций и структур взяты из исследования интеграторов, пытающихся связать исследовательские, сбытовые и производственные подразделения, те же выводы, по-видимому, справедливы и для интеграторов, связывающих другие функциональные подразделения.

Признание эффективности

Третья важная характеристика эффективных интеграторов — это основа, на которой они видят себя оцениваемыми и вознаграждаемыми. Например, в организациях, где интеграторы были очень эффективными, они сообщали, что наиболее важной основой для оценки их начальником была общая производительность продуктов, над которыми они работали. Там, где интеграторы были менее эффективны, начальство больше оценивало их индивидуальные качества.

Это указывает на то, что если интеграторы должны эффективно координировать многие аспекты сложных решений, они должны чувствовать, что их оценивают и вознаграждают за общие результаты их усилий. Когда они чувствуют, что их судят только на основе их индивидуальных достижений, они могут настолько озабочены принятием решений, которые нравятся их начальству или избегают раскачивания лодки, что легко упускают из виду то, что желательно с точки зрения их общей суммы. ответственность за продукт.

Разрешение конфликтов

Последняя характеристика эффективных интеграторов — это способ поведения, который они используют для разрешения межведомственного конфликта. Кажется неизбежным, что такие конфликты время от времени будут возникать в любой сложной организации. Итак, вместо того, чтобы беспокоиться о по существу невыполнимой цели предотвращения конфликта, мы больше заинтересованы в том, чтобы интеграторы и их коллеги могли с ним справиться. Наш анализ идентифицирует три режима поведения для разрешения конфликта.

Техника противостояния:

Первый метод, конфронтация, включает в себя доведение всех относящихся к делу фактов до участников спора и последующее обсуждение причин разногласий до тех пор, пока не будет найдена какая-либо альтернатива, обеспечивающая наилучшее решение для всей организации. Конфронтация часто предполагает расширенное обсуждение. Рассмотрим типичный комментарий менеджера, использующего эту технику:

«Наши проблемы решаются в нашем комитете, на нашем уровне.Мы прорабатываем их, пока все не согласятся, что это лучшее, что мы можем сделать. Мы можем решить, что этого недостаточно. Затем мы можем решить попросить больше растений, больше людей или что-то еще. Мы все должны быть реалистами, иногда вносить изменения и говорить, что это лучшее, что мы можем сделать ».

Подход сглаживания:

Второй метод разрешения конфликтов, сглаживание, по существу подчеркивает поддержание дружеских отношений и избегает конфликта как опасности, которая может нарушить эти отношения.Руководители, использующие этот подход, по сути, выражают беспокойство по поводу последствий своих противоречивых точек зрения. Такие действия, по их мнению, могут угрожать не только их продолжающимся дружеским отношениям, но даже их работе. Поэтому они сглаживают свои разногласия, возможно, используя поверхностные подшучивания и шутки, и таким образом избегают конфликта. Один менеджер описал этот метод следующим образом:

«Я сказал то, что думал на собрании, но это никого не беспокоило. Возможно, мне следовало быть жестче.Я мог бы сказать: «Я не сделаю этого, пока вы не сделаете это по-моему». Если бы я сказал это, они бы не отступили. Думаю, у меня не хватило смелости зайти так далеко, потому что у нас прекрасные отношения. Мы приветливы и счастливы, как жаворонки. Мы обманываем друг друга и занимаемся своими делами. Я никогда не встречал более отзывчивых людей. Думаю, они тоже думают, что я сотрудничаю, но ничего не происходит ».

Метод нагнетания:

Последний подход, принуждение, влечет за собой прямое использование силы для разрешения конфликта.Спорные стороны используют любую силу или влияние, которые они имеют для достижения решения, благоприятствующего их собственной точке зрения. Такой образ поведения часто приводит к борьбе «выиграл-проиграл». К сожалению, часто наибольшие потери терпят цели всей организации. Один менеджер описал, как он и его коллеги иногда навязывают желаемые им решения:

«У нас много встреч, на которых присутствуют только два члена нашей команды из четырех человек. Они собираются вместе и обсуждают вещи, потому что думают, что два других участника не согласятся.Затем они пытаются навязать свое решение другим. Что ж, это явно не работа в команде. Это наше слабое место ».

Наши данные показывают, что существует тесная взаимосвязь между эффективностью интеграции в организации и зависимостью ее членов от конфронтации как способа разрешения межведомственного конфликта.

В то время как конфронтация показалась обычным способом разрешения конфликта во всех десяти изученных нами организациях, интеграторы и функциональные менеджеры в шести наиболее эффективно интегрированных организациях справлялись с конфликтом значительно чаще, чем их коллеги из четырех менее интегрированных организаций. .Точно так же менеджеры и интеграторы в двух организациях, достигших средней степени интеграции, сталкивались с конфликтом чаще, чем менеджеры в наименее эффективно интегрированных организациях.

Есть еще один момент, который стоит учесть: в высокоинтегрированных организациях мы также обнаружили, что функциональные менеджеры использовали больше принуждения и / или меньше сглаживания поведения, чем их коллеги в менее эффективных организациях. Это говорит о том, что, хотя противостояние конфликту должно быть основной основой для решения межведомственных проблем, также важно иметь резервный режим некоторого принудительного поведения, чтобы гарантировать, что проблема будет, по крайней мере, решена и обсуждена, а не предотвращена.

Черты характера

Приведенные выше результаты дают некоторые важные подсказки о поведении эффективных интеграторов, но они оставляют без ответа один важный вопрос: какой тип человека становится эффективным интегратором? Как мы предполагали ранее, важно, чтобы эффективные интеграторы сочетали в себе большой опыт работы и образование. Но также важно, чтобы у них были определенные личностные качества.

Основные мотивы

Чтобы узнать об этих предрасположенностях, было проведено предварительное исследование около 20 интеграторов в одной компании, половина из которых была высокоэффективной по мнению своего начальства, а половина — менее. ³ В частности, мы были заинтересованы в измерении их основных мотивов и предпочтительных поведенческих стилей.

Необходимость для установления связи:

Рассматривая сначала основные мотивы, мы обнаруживаем, что единственное существенное различие между высокоэффективными интеграторами и их менее эффективными коллегами заключается в потребности в присоединении . У эффективных интеграторов эта потребность выше, чем у их менее эффективных партнеров, то есть они уделяют больше внимания другим и своим чувствам; они изо всех сил стараются наладить дружеские отношения на встречах; и они берут на себя больше заданий, которые предлагают возможности для взаимодействия.

Необходимые достижения:

Нет статистически значимой разницы между эффективными и менее эффективными интеграторами или между эффективными интеграторами и функциональными менеджерами в мотиве потребности для достижения мотива. Однако существует тенденция к тому, что эффективные интеграторы несколько ниже по этому мотиву, чем менее эффективные интеграторы. На это стоит обратить внимание, даже несмотря на то, что разница невелика, потому что это, кажется, противоречит выводам нескольких управленческих исследований, в которых сообщается, что менеджеры с более высокой потребностью в достижениях обычно более успешны. ⁴

Наше предварительное исследование показывает, что для того, чтобы быть эффективными, интеграторы должны иметь потребности в достижениях, близкие к норме для менеджеров в целом, но не особенно высокие. С одной стороны, интеграторы должны ставить высокие личные цели, преуспевать в конкурентных ситуациях, иметь предпринимательский взгляд на работу и искать руководящие должности с высокой ответственностью. Но, с другой стороны, их потребность в достижениях не должна быть выше, чем у среднего менеджера в организации.Фактически, если интеграторы придерживаются этого мотива, это может снизить их эффективность в достижении сотрудничества и разрешении конфликтов, возможно, потому, что они будут рассматривать межведомственный конфликт как конкурентный, а не совместный вызов.

Потребляемая мощность:

И эффективные, и менее эффективные интеграторы очень похожи по своей потребности в мощности , а также близки к норме менеджеров в целом. Хотя мы не можем провести различие между двумя группами интеграторов по этому параметру, мы можем, по крайней мере, сделать вывод, что эффективные интеграторы должны, , пытаться влиять на других с помощью убедительных аргументов или взяв на себя руководящие роли в групповой деятельности.Кроме того, они должны стремиться к управленческим должностям, которые позволяют осуществлять власть, влияние и контроль.

Предпочтительные стили

Помимо измерения мотивов интеграторов, были исследованы их предпочтительные поведенческие стили, и были получены некоторые интересные результаты:

• Эффективные интеграторы предпочитают проявлять значительно больше инициативы и лидерства; они агрессивны, уверены в себе, убедительны и бегло говорят. Напротив, менее эффективные интеграторы уходят на пенсию, заторможены и молчат, и они избегают ситуаций, связанных с напряжением и принятием решений.

• Эффективные интеграторы в большей степени стремятся к статусу; они амбициозны, активны, решительны, эффективны в общении и обладают личным размахом и широтой интересов. Менее эффективные интеграторы ограничены в кругозоре и интересах, им неловко и неловко в новых или незнакомых социальных ситуациях.

• У эффективных интеграторов значительно больше социального равновесия; они более умны, полны энтузиазма, изобретательны, непосредственны и разговорчивы.Менее эффективные интеграторы более осторожны, умеренны и терпеливы.

• Эффективные интеграторы предпочитают более гибкие способы действий; они полны приключений, юмористичны и напористы. Менее эффективные интеграторы более трудолюбивы, осторожны, методичны и непреклонны.

Мы должны подчеркнуть один момент в отношении этих личностных качеств эффективных интеграторов по сравнению с менеджерами в целом. В других управленческих исследованиях, как указывалось ранее, высокая потребность в достижениях была связана с успехом.Более того, это стремление к достижениям привело к поведенческим стилям инициативного лидерства, способности к статусу и социальному равновесию. Но хотя эффективные интеграторы предпочитают те же стили, их основной движущей силой является лишь умеренно высокая потребность в достижениях и, что наиболее важно, высокая потребность в членстве. Если эти мотивы, в свою очередь, приводят к относительно высокой инициативе, статусу, социальному равновесию и гибкости, то интеграторы могут эффективно выполнять требования и требования своей работы.

Читатель, вероятно, уже осознал связь между этими чертами личности и характеристиками поведения, описанными ранее. Поскольку эффективные интеграторы предрасположены проявлять инициативу, неудивительно, что они имеют большое влияние в своих организациях. Точно так же следует ожидать, что эти люди, которые предпочитают проявлять инициативу, обладают социальной уравновешенностью и относительно гибки, будут эффективны в помощи в разрешении конфликтов.

Это описание поведения и личности эффективного интегратора, возможно, развеивает один широко распространенный управленческий миф, а именно, что слово «интегратор» каким-то образом ассоциируется с пассивной, неуверенной ролью, а не с ролью активного «лидера».”

Заключение

В то время как американская промышленность по-прежнему нуждается во многих типах организаций, поскольку сохраняется тенденция к тому, что все больше и больше отраслей будут характеризоваться быстрыми темпами технологических и рыночных изменений, все больше организаций будут похожи на фирмы, интенсивно занимающиеся исследованиями и разработками, описанные здесь. Эти фирмы потребуют как высокой дифференциации между специалистами-менеджерами в функциональных подразделениях, так и тесной интеграции между этими подразделениями. Хотя дифференциация и интеграция по сути антагонистичны, эффективные интеграторы могут помочь организациям получить и то, и другое и, таким образом, способствовать экономическому успеху.В этой статье описаны характеристики эффективных интеграторов — как их следует вознаграждать и где их следует разместить в организации. Организации в динамично развивающихся отраслях, которые хотят достичь конкурентного преимущества, должны будут уделять пристальное внимание планированию своих интегрируемых рабочих мест, а также отбору и развитию людей, которые их заполняют.

1. Полный отчет о нашем исследовании см. В Организация и окружающая среда (Отдел исследований Гарвардской школы бизнеса, 1967).

2. Неопубликованное исследование, проведенное Джоном Зайлером и Робертом Кацем для отдела исследований Гарвардской школы бизнеса.

3. Данные были собраны и проанализированы в сотрудничестве с профессором Джорджем Литвином из Гарвардской школы бизнеса.

4. Дэвид Макклелланд, Общество достижения (Принстон, Д. Ван Ностранд, 1961), главы 6 и 7; «Деловой драйв и национальные достижения», HBR, июль – август 1962 г., стр. 99; и «Мотивация достижения может быть развита» (Думая вперед), HBR, ноябрь – декабрь 1965 г., стр.6.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за ноябрь 1967 г.

Примерных вопросов для собеседования для руководящих должностей: Управление персоналом: Университет Лойола, Чикаго

Вопросы для принятия решений

• В какой момент вы считаете необходимым привлечь других к процессу принятия решений? Почему?
• Опишите свой подход к принятию решений и решению проблем. Почему ты так делаешь?
• Когда вы что-то рекомендуете руководству, какой подход вы обычно используете?
• Как вы собираете соответствующие данные для принятия решений? Как узнать, что у вас достаточно данных?
• Какую свободу действий вы даете своим сотрудникам в принятии решений? Как вы все еще сохраняете контроль?

Административные вопросы

• Какие области входят в вашу сферу ответственности на вашей нынешней должности? Как сделать так, чтобы вы знали, что происходит (проблемы, изменения и т. Д.))?
• Как убедиться, что ваши сотрудники несут ответственность?
• Какие операционные системы вы используете для мониторинга и поддержания контроля над вашей зоной ответственности?
• Что вы обычно делаете, когда слышите о проблеме в вашем районе? Объяснять?
• Насколько полезны для вас письменные процедуры и руководства в управлении вашей территорией?
• Считаете ли вы, что порядок подчинения важен? Почему? Когда, по вашему мнению, это может снизить эффективность организации?
• Расскажите об эффективном методе, который вы использовали для обеспечения соблюдения правил и норм.

Вопросы по навыкам письма

• Когда вам нужно писать письма, как вы обычно начинаете?
• Как вы отслеживаете входящую и исходящую корреспонденцию?
• В чем, по вашему мнению, разница в стратегии написания отчета, служебной записки и письма?

Финансовые вопросы

• Какая у вас ответственность за составление бюджета? Какой метод бюджетирования вы используете?
• Расскажите мне о времени, когда вам приходилось отдавать приоритет ограниченным ресурсам? Как? Что сработало, а что нет?

Вопросы руководства

• Как заставить ваших сотрудников (или других) подписаться на вас?
• Как вы используете силу или авторитет, чтобы добиться желаемого?
• Как вы делегируете ответственность за задание? Кого ты выберешь? Что и как вы делегируете, что вы отслеживаете и принимаете меры?
• Как вы описываете свой стиль управления?
• Поделитесь со мной примером того, как вы помогали кому-то тренировать или наставлять.Какие улучшения вы заметили в знаниях или навыках этого человека?
• Приведите пример случая, когда вы успешно организовали разнородную группу людей для выполнения задачи.
• Приведите пример того времени, когда вы смогли продемонстрировать отличные навыки аудирования. Каковы были ситуация и результат?
• По вашему опыту, что является ключом к созданию хорошей команды? (Посмотрите, как они укрепляют взаимное доверие, уважение и сотрудничество.)

Оценка производительности

• Что вы делаете для обеспечения объективности при оценке работы других?
• Каких стандартов производительности вы придерживаете в отношении своих сотрудников? Они были написаны?
• Как часто вы оцениваете своих сотрудников?
• Как вы вовлекаете своих сотрудников в их собственную оценку?
• Как вы оцениваете общую работу вашего отдела?
• Какой подход вы используете, когда оцениваете чью-то работу устно?
• Как вы планируете улучшить производительность?
• Как вы измеряете производительность в вашем районе?
• Что вы считаете лучшим способом контролировать выполнение своей работы и / или работы других? Расскажите о случае, когда вам нужно было предпринять корректирующие действия.

Отношения с персоналом

• Как вы развиваете людей, которыми управляете?
• Как вы помогаете своим сотрудникам стать приверженными работе или организации?
• Как вы справляетесь с проблемой «отношения»?
• Как вы думаете, как часто нужно встречаться со своими сотрудниками?
• Как вы справлялись с «жалобщиками»?
• Как вы поступаете с сотрудником, которого нужно дисциплинировать? Объясните свою стратегию.
• Какого рода обучение сотрудников, по вашему мнению, необходимо предложить?
• Как вы справляетесь с кадровой ситуацией, которая может иметь потенциальные правовые последствия?
• Как вы развиваете доверие и лояльность к своему сотруднику?

Вопросы по планированию

• Насколько заранее вы обычно планируете действия для себя и своих сотрудников?
• Как вы оцениваете приоритеты? Как вы тогда их распределяете?

Организационные отношения

• Как бы вы поступили с «политикой» на рабочем месте?
• Что бы вы назвали эффективным собранием персонала? Неэффективно?
• Как вы обычно добиваетесь сотрудничества с кем-то из другого отдела?
• Приходилось ли вам делать устные презентации другим менеджерам? Объяснять.

Управление изменениями Описание должности

С 2009 года участники исследования Проши делятся мнениями о ролях профессионалов в области управления изменениями в своих организациях. В сравнительном исследовании Prosci за 2013 год 52% участников указали, что у них есть постоянная должность для управления изменениями в своей организации, по сравнению с 43% в 2011 году.

За прошедшие годы участники разделили роли и обязанности этих ролей по управлению изменениями, а также ключевые квалификации и навыки.С 2009 года Prosci разрабатывает следующую должностную инструкцию для менеджеров по изменениям:

Специалист по управлению изменениями: описание должности

Менеджер изменений будет играть ключевую роль в обеспечении того, чтобы проекты (инициативы по изменениям) соответствовали целям вовремя и в рамках бюджета, увеличивая принятие и использование сотрудниками. Этот человек сосредоточится на изменениях, связанных с людьми, включая изменения бизнес-процессов, систем и технологий, должностных ролей и организационных структур. Основная ответственность будет заключаться в создании и реализации стратегий и планов управления изменениями, которые максимизируют принятие и использование сотрудниками и минимизируют сопротивление.Менеджер по изменениям будет работать над ускорением внедрения, более высоким конечным использованием и умением справляться с изменениями, которые влияют на сотрудников. Эти улучшения повысят реализацию преимуществ, создание ценности, рентабельность инвестиций и достижение результатов и результатов.

Хотя менеджер по изменениям может иметь или не иметь надзорных функций, этому человеку придется работать через многих других в организации, чтобы добиться успеха. Менеджер по изменениям будет выступать в качестве наставника для старших руководителей и руководителей, помогая им выполнять роль спонсора изменений.Менеджер по изменениям может также оказывать прямую поддержку и наставлять менеджеров и руководителей всех уровней, помогая своим непосредственным подчиненным в процессе перехода. Менеджер изменений также будет поддерживать проектные группы в интеграции действий по управлению изменениями в их планы проекта.

Роли и обязанности менеджера по изменениям

Менеджер изменений будет:

• Примените структурированную методологию и возглавьте действия по управлению изменениями
  Примените процесс и инструменты управления изменениями, чтобы создать стратегию для поддержки принятия изменений, необходимых для проекта или инициативы.

• Поддержка коммуникационных усилий
  Поддержка проектирования, разработки, доставки и управления коммуникациями.

• Оцените влияние изменений
  Проведите анализ воздействия, оцените готовность к изменениям и определите ключевые заинтересованные стороны.

• Поддержка усилий по обучению
  Предоставляет исходные данные, документирует требования и поддерживает разработку и реализацию программ обучения.

Дополнительные обязанности могут включать:

• Полная оценка управления изменениями
• Определить, проанализировать и подготовить тактику снижения рисков
• Выявление ожидаемого сопротивления и управление им
• Консультации и обучение проектных команд
• Создание практических результатов для пяти рычагов управления изменениями: план коммуникаций, дорожная карта спонсора, план коучинга, план обучения, план управления сопротивлением
• Поддержка и взаимодействие с руководителями высшего звена
• Коуч-менеджеры и руководители
• Поддержка организационного дизайна и определения ролей и обязанностей
• Координировать усилия с другими специалистами
• Интегрировать действия по управлению изменениями в план проекта
• Оценить и убедиться в готовности пользователя
• Управление заинтересованными сторонами
• Отслеживайте и сообщайте о проблемах
• Определение и измерение показателей успеха и мониторинг прогресса изменений
• Поддержка управления изменениями на организационном уровне
• Управление портфелем изменений

Навыки и квалификация

• Четкое понимание того, как люди проходят через изменение и процесс изменения
• Опыт и знание принципов, методологий и инструментов управления изменениями
• Великолепные коммуникативные навыки, как письменные, так и устные
• Отличные навыки активного слушания
• Способность четко формулировать сообщения для различных аудиторий
• Способность устанавливать и поддерживать прочные отношения
• Способность влиять на других и двигаться к общему видению или цели
• Гибкость и адаптируемость; умеет работать в неоднозначных ситуациях
• Устойчивый и стойкий со склонностью к упорству
• Взгляд в будущее с целостным подходом
• Организован с естественной склонностью к планированию стратегии и тактики
• Навыки решения проблем и выявления первопричин
• Способен эффективно работать на всех уровнях организации
• Должен быть командным игроком и уметь работать совместно с другими людьми и через них
• Обострение деловой хватки и понимание организационных вопросов и проблем
• Знакомство с подходами к управлению проектами, инструментами и фазами жизненного цикла проекта
• Опыт крупномасштабных организационных изменений
• Требуется сертификация управления изменениями или обозначение

Альтернативные титулы для Менеджера изменений

Есть много титулов для лица, отвечающего за усыновление и использование сотрудниками.