Россияне работают много и плохо. Почему так и что с этим делать — Секрет фирмы

Сам Путин подчёркивал важность производительности труда. «Мы по-прежнему не можем задействовать ключевой резерв развития экономики, имею в виду рост производительности труда», — жаловался президент в 2014 году. Среди главных проблем он называл нехватку высокотехнологичных рабочих мест и старое оборудование. «Секрет» узнал у экспертов и предпринимателей, что ещё мешает России выйти на рост производительности труда.

Недостаточные инвестиции

Основатель часовой мануфактуры Константин Чайкин связывает проблемы производительности труда в России с низким технологическим уровнем развития страны и недостаточными инвестициями в производство. По его мнению, процесс также тормозит отсутствие кадров и желания внедрять перспективные технологии управления, которые широко используются в Америке и Европе.

«Когда на производство нужно покупать дорогое и сложное оборудование, большинство инвесторов не хотят вкладывать «длинные» деньги. Стараются обойтись ручным трудом с привлечением низкоквалифицированной рабочей силы. Следствием этого подхода становится снижение производительности труда», — объясняет он.

Отсталый и скудный рынок труда

Низкая производительность труда в России — это результат отсталости экономики и рынка труда, полагает генеральный директор платформы «Рокет Ворк» Анастасия Ускова. «Слишком много ручного труда в производственной сфере, слишком много неэффективных кадровиков, заточенных на процесс, а не на результат, слишком большие расстояния и плохая транспортная доступность в контексте возможной релокации специалиста. Люди годами работают неэффективно, «от забора до обеда», не имея возможности (иногда, впрочем, и желания) что-то поменять», — поясняет она.

По мнению Михаила Хачатуряна, на производительности труда в России сказывается и то, что выпускники российских вузов часто устраиваются не по профессии. 40% вчерашних студентов никогда не работали по специальности, указанной в их дипломах, говорится в исследовании сервиса «Работа.ру» и портала Rambler.

Есть и проблема, связанная с численностью и возрастной структурой российской рабочей силы из-за демографической ямы в 90-х. Молодых работников просто не хватает. «Приходится уделять всё больше внимания вопросам возвращения соотечественников из стран бывшего СССР. Однако и здесь немало сложностей. Прежде всего в решении вопросов с получением гражданства или вида на жительства», — объясняет Хачатурян.

Несмотря на программу материнского капитала и анонсированную президентом поддержку семей с детьми, уровень рождаемости в России бьёт антирекорды с начала XXI века. Согласно Росстату, за январь — ноябрь 2020 года в стране родились 1,308 млн детей — на 59,4 тысячи меньше, чем годом ранее. Относительный уровень рождаемости — 9,7 детей на тысячу человек — стал минимальным с 2002 года.

Концентрация рабочих мест в крупных городах

Слабое развитие городской среды в регионах приводит к вымыванию наиболее активного населения в сторону Москвы и других крупных городов, полагает Владимир Антонов, исполнительный директор ООО «Четра».

Такие переезды зачастую связаны не с предложениями постоянной или более высокооплачиваемой работы, объясняет Анастасия Ускова, генеральный директор платформы «Рокет Ворк».

«Люди хотят лучше организовать свою жизнь, дать образование детям с надеждой на то, что «как-нибудь оно устроится» и работа найдётся. И чаще всего она находится, но в другой, непрофильной сфере, и человеку приходится переучиваться, а во-вторых, это чаще бывает работа с понижением социального статуса — на стройке, в складском и курьерском бизнесе, в клининге», — объясняет она.

В результате — переизбыток кадров в городах-миллионниках, в которые хлынул поток мигрантов из стран ЕАЭС, и депопуляция в отдельных регионах страны с тотальной нехваткой врачей, учителей и синих воротничков во всех сферах.

О бедах депрессивных регионов, жители которых уезжают на работу в более благополучные города, власти знают. И даже пытаются формально решить проблему. Одна из недавних инициатив — присоединять депрессивные регионы к соседним, преуспевающим, и создавать агломерации вокруг крупных городов.

Высокая финансовая нагрузка

Как посчитать производительность труда? — Ответы на вопросы

В чем измеряется производительность труда?

Производительность труда измеряется количеством продукции, выпущенной работником за единицу времени.

Обратная величина — трудоёмкость — измеряется количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции.

Как определить среднедневную выработку одного рабочего?

Среднечасовая выработка рассчитывается делением общего объема продукции на количество отработанных часов всеми или только основными рабочими. Среднедневная выработка рассчитывается делением общего объема продукции на число человеко-дней, отработанных всеми или только основными рабочими.

Как можно повысить производительность труда?

На предприятиях повышение производительности труда определяется в виде:

• увеличения количества продукта, создаваемого за единицу времени при неизменном его качестве;
• повышения качества продукта при неизменном его количестве, создаваемого за единицу времени;
• уменьшения трудовых затрат на единицу производимого продукта;

Ещё

Как рассчитать трудоемкость работ?

Трудоемкость

1. Трудоемкость — это затраты рабочего времени на производство единицы продукции.
2. Производственная трудоемкость (Тпр) представляет собой затраты труда рабочих (основных и вспомогательных) и рассчитывается по формуле
3. Полная трудоемкость (Тп) представляет собой затраты труда всех категорий ППП и определяется по формуле

Ещё

В чем измеряется трудоемкость труда?

трудоемкость — Затраты живого труда на производство единицы продукции или единицы работ. Нормативная Т. продукции измеряется в нормо часах. Фактическая Т. продукции исчисляется делением затраченного рабочего времени в человеко часах или в человеко днях на общий … Справочник технического переводчика

Как определить выработку?

Выработка измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда.

Как считать продуктивность?

Производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда). Трудоемкость — делением затрат труда (численности работников) на объем работ (продукции).

Что такое выработка на одного работника?

Смотреть что такое «Выработка на одного рабочего» в других словарях: Выработка на одного производственного рабочего — – определяется отношением годового объема выпущенной продукции (м3, м2) к общему числу производственных рабочих. [Терминологический словарь по бетону и железобетону.

Каковы показатели производительности труда?

Производительность труда позволяет оценить эффективность труда как отдельного работника, так и коллектива предприятия. Показателями производительности труда являются выработка и трудоемкость. Трудоемкость (обратный показатель) представляет собой затраты времени на производство единицы продукции.

В чем состоят резервы роста производительности труда?

Резервы роста производительности труда — это возможность более полного использования производительной силы труда, всех факторов повышения его производительности за счет совершенствования техники, технологии, улучшения организации производства, труда и управления.

Какие факторы влияют на рост производительности труда?

Факторы роста производительности труда Производительность труда на предприятии за определенный период, изменяется под воздействием многих причин. По существу все факторы, влияющие на изменение объема производства и численности работников предприятия, оказывают влияние и на изменение производительности труда.

Что такое производительность в экономике?

Производительность (в экономике) — внесистемная величина, равная отношению объёма проделанной работы ко времени, за которое она была совершена.

Как рассчитать трудоемкость чел час?

Можно вычислить этот показатель на каждого постоянного работника, при условии, что он работает целый месяц по 8 часов в день. При пятидневной работе получится: 21 рабочий день умножить на восемь часов = 168 человеко-часов в день. Обычно эту формулу применяют при нормированном рабочем дне.23 мар. 2016 г.

Как рассчитать количество человеко часов?

Чтобы рассчитать этот показатель, вам необходимо в табеле учетного времени посчитать сумму количества отработанных часов в день всех сотрудников. Полученное число нужно умножить на количество рабочих дней в месяце: 80 чел/часов * 21 день = 1680 человеко-часов.5 янв. 2019 г.

Как определяется трудоемкость продукции?

где т – трудоемкость единицы продукции; Т – время, затраченное на производство всей продукции; Р – количество произведенной продукции. Трудоемкость определяется на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре изделий и услуг, включаемых в валовую (товарную) продукцию предприятия.

служба — «Хотите повысить производительность — ищите путь к душе»

В правительстве обсуждается национальный проект повышения производительности труда. Этот показатель в России самый низкий среди европейских стран. И разрыв постоянно увеличивается.

Можно ли решить проблему роста производительности труда в рамках национального проекта, «Огонек» выяснял у Георгия Борисовича Клейнера, членкора РАН, заместителя научного руководителя ЦЭМИ РАН, завкафедрой системного анализа в экономике Финансового университета.

— Почему мы все догоняем и никак не догоним Европу по производительности труда? Можно ли этот показатель повысить?

— На эти вопросы могут быть разные ответы. Например, формальный. Берете национальный доход, или ВВП, делите на количество занятых в народном хозяйстве и получаете выработку на одного работника. Если такой показатель считать критерием эффективности экономики, то очень скоро вы придете к странному результату: этот показатель может повышаться либо за счет увеличения делимого (ВВП), либо за счет уменьшения делителя (число занятых работников). Второе предпочтительнее, потому что каждый занятый работник — это лишние затраты. Нет работника — нет затрат, нет затрат — нет проблем. Таким же свойством обладают все экономические показатели, построенные как отношение производства к затратам, например фондоотдача и другие. Если ориентироваться на них как на цель, мы очень скоро придем к вымыванию работников из производства. Получается, что они эффективной экономике не нужны. Индекс производительности труда важен и необходим для аналитики, для межрегиональных или межстрановых сравнений, но он не может быть целью государственной политики.

— А может быть целью повышение производительности труда? Может решение этой задачи стать содержанием нацпроекта?

— Нацпроект — это совокупность масштабных мероприятий, имеющих конкретную цель, конкретные сроки и лицо, ответственное за результаты. Например, Олимпиада в Сочи. Построили стадионы, лыжные трассы, Олимпийскую деревню, дороги, соревнования провели успешно, подсчитали расходы и доходы, проект закрыли. То же самое можно сказать о чемпионате мира по футболу 2018 года. Если вы через 6 лет достигнете цели и производительность труда повысится, например, в 1,5 раза, вы проект закроете? С производительностью труда связано много сложных проблем. СССР отставал от США в лучшие времена по производительности труда на 40 процентов, это считалось большой проблемой, ее пытались решать, были и успехи, и провалы. Сейчас мы отстаем в разы. Сколько лет будем догонять? И каким способом? Думаю, что этот срок не измеряется годами. Что касается способов, то они связаны прежде всего с улучшением условий труда. От этих условий зависит и производительность.

— Все так плохо?

— Да, потому что решение задачи — повышение производительности труда в масштабах всей страны — будет поручено «большой четверке». Я знаком с деятельностью этих компаний. Их консультации важны, полезны и необходимы. Можно порадоваться, что они получат госзаказ. Они обладают колоссальным опытом работы в разных странах, обобщенным в методиках управления предприятиями. Но я много раз убеждался, что эти методики, эти стандартные рецепты, примененные в нашей стране, на российской почве не приживаются. Для нашей экономики это почти всегда оказывалось непродуктивно.

— Почему?

— Потому что эти методики вступают в противоречие с базовыми основами сознания, мировоззрения российских работников, инженеров, менеджеров и собственников. В западных методиках нет такой статьи, которая организовала бы их в единый ансамбль. Эти особенности слишком глубоки, они вытекают из истории развития нашего государства, общества, национальной экономики. Этот багаж, или бэкграунд, влияет на всех нас, мы все носители этих исторических особенностей. И если мы хотим улучшить производство хоть на одном предприятии, хоть в отрасли или в целом в стране, нельзя эти особенности не учитывать.

— То есть у нас не только особый путь, но и менеджмент должен быть особый?

— Экономика — это сфера отношений между людьми. Люди — не автоматы. Я когда-то сформулировал, что российский менеджмент — это путь к душам людей. Если вы этот путь отвергаете, получается инструкция по административному управлению. Поначалу кажется, что она «благотворно» влияет на производство, но это лишь кажется, потому что скоро она превращается в свою противоположность, она разваливает производственные процессы. Если вы хотите, чтобы на предприятии была высокая производительность труда, чтобы она выражалась в выпуске качественных товаров, известных или совершенно новых, которые будут отвечать спросу потребителей, надо работать с людьми, искать путь к их душе — и к конкретному человеку, и к коллективу, у которого тоже есть душа.

— Как священник в церкви?

— Скорее, здесь требуется философское понимание экономики. В ней есть четыре вида материи — живая, неживая, духовная и социальная. Они должны быть гармонично увязаны. Этой гармонии требуют все экономические системы, иначе они разваливаются, перекашиваются. Наиболее заметно это на базовом уровне экономики, то есть на предприятии — там, где создается добавленная стоимость.

— То есть речь идет не только о зарплатах, новых станках и технологиях, но и о чем-то большем, чуть ли не эфемерном?

— Намного о большем. Конечно, важны и фондовооруженность, и организация производства, и прогрессивные технологии. Мне приходилось участвовать в группах, консультировавших предприятия по организации производства. Я убедился, что недостаточно указать: склад должен находиться в этом месте, а сборочный цех — вон там, этот менеджер должен руководить вот такой группой, а тот — другой. Рекомендации такого рода решают сиюминутные проблемы, но в стратегическом плане не дают желаемого результата. И заказчик, и консультанты должны понимать, что необходимо затрачивать усилия, чтобы «собирать», а порой и перестраивать душу предприятия. Если она расплылась, не сконцентрирована, если вы не соберете ее в единую движущую силу, вы никогда не получите стратегических конкурентных преимуществ.

Понимаете, вопреки распространенному мнению, экономика — это не сумма отдельных предприятий. И коллектив завода — не простая сумма людей. Вот Иванов, Петров, Сидоров, Яковлев… Уйдет Иванов — никто и не заметит. А без Сидорова вся работа остановится, коллектив рухнет. Каждое предприятие создает места, на которых трудятся рабочие, инженеры, менеджеры. Но оно создает и инвестиционные места для собственников, которые вкладывают в предприятие капиталы. Все это должно быть взаимоувязано в производстве продукции. Так же и вся экономика в масштабах страны. Все предприятия, как и все люди,— разные, нет двух одинаковых. Одни потребляют продукцию, произведенную другими,— находятся в сотрудничестве; другие конкурируют между собой за поставщика, за инвестора. Возникает сложная система взаимоотношений.

— И именно она создает преграды для повышения производительности труда?

— К сожалению, мы эти преграды не всегда видим. В 1980-х годах партия и правительство ставили задачу повышения производительности на 1 процент в год. Предположим, каждое отдельное предприятие эту задачу выполнило. Насколько повысилась производительность в целом по стране? Нет ответа. Потому что отношения между предприятиями не учитывались. Люди перейдут с одного завода на другой, такой же по профилю, с такой же технологией, но производительность будет другой, потому что условия разные. Если мы действительно хотим повысить эффективность экономики, нам надо решать одновременно четыре задачи: коренным образом изменить управление предприятиями, изменить отношения между предприятиями, изменить отношения между предприятиями и государством, установить отношения между экономикой дня сегодняшнего и экономикой дня завтрашнего.

— Расшифруйте четвертую задачу…

— Заглядывание в завтрашний день очень важно, потому что меняет восприятие и оценки нынешнего дня. Мы стараемся добиться высокой эффективности и на отдельном предприятии, и в целом по экономике. Наивысшая эффективность достигается тогда, когда задействованы все доступные ресурсы. Как Плюшкин говорил: и веревочка в хозяйстве сгодится. Однако полное задействование плохо тем, что не остается свободных ресурсов, а значит, нет возможности развития. Поэтому часть ресурсов должна быть зарезервирована на будущее. Мы должны сейчас об этом думать. Что такое хищническое использование лесов, вод, ископаемых? Это сокращение возможностей будущего. Мы ради сегодняшней эффективности оставляем будущие поколения на голодном пайке. Но надо понимать, какое будущее мы видим, куда будет направлено наше развитие. От этого зависит правильное распределение ресурсов.

— Вернемся к четырем задачам. У них есть решение?

— Да. Фактически мы вплотную подошли к моменту, удобному для проведения административной реформы управления народным хозяйством на всех уровнях — от предприятия (микроуровень) до высшего (макроуровень).

— Что надо реформировать на низшем уровне, на предприятиях?

— Мы уже говорили, там трудится квартет: работники, инженеры-технологи, менеджеры и собственники. Надо изменить институциональные условия их взаимодействия, которые у нас сильно разбалансированы. Каковы права рядового работника? Нулевые. Права технического специалиста? Повыше. Но от их вовлеченности в производственный процесс, от их лояльности зависит работа предприятия и качество продукции. Какую роль они играют в принятии решений? Рабочие — нулевую, инженеры — теневую. Потому что инженеры, если хотят, могут поделиться своими соображениями по качеству, технологиям, производительности, а не хотят — оставят их в тени. А решения принимают менеджеры и собственники. Менеджеры — очень важные люди. Вопреки предубеждениям, их у нас мало. Профессионально и качественно их готовят всего несколько вузов — ГУУ, НИУ ВШЭ, РАНХиГС, Финуниверситет… Несколько тысяч человек в год, а потребность — миллионы. Но проблема не в этом, а в том, что трудно воспитать такого управленца, который бы двигал вперед прежде всего предприятие, а не только свою карьеру и свое благополучие.

Кто такой менеджер — «свой среди чужих»? Кто для него «чужие» — рабочие и инженеры? Он должен привести к процветанию предприятие или работников? Это далеко не одно и то же. Да, как правило, менеджеры такой задачи перед собой и не ставят, потому что их назначают собственники. И увольняют они же. Знаете, какая самая распространенная статья при увольнении менеджеров? По утрате доверия. Что это такое, где оно лежало и где его обронили? Непонятно. Но суть в том, что, если не «потрафил» собственнику, он может тебя в секунду уволить без объяснения причин. Кто такой собственник? Покупатель или приобретатель ценных бумаг предприятия. Да, бывают покупатели квалифицированные и не очень (которые покупают не то, что хотели). У нас собственников, в отличие от менеджеров, работников, инженеров, никто не обучает. Однако, купив акции, человек получает колоссальную власть над ресурсами — материальными, финансовыми и, самое главное, человеческими. Водитель, севший за руль автомобиля, приобретает власть над пешеходами. Нарушая правила движения, может покалечить или даже убить одного или несколько человек. От неумелых действий собственника могут пострадать сотни и тысячи людей и их семьи. Где «правила дорожного движения», которые собственник должен изучить и практически выполнять? Их нет.

Если мы говорим о повышении производительности труда, то надо в первую очередь установить нормальные отношения между людьми на производстве. Я отдаю себе отчет в том, что на страже существующего порядка стоит прежде всего Гражданский кодекс и многие другие нормативные акты. Есть еще Трудовой кодекс, но он чаще поддакивает собственнику, чем защищает права других участников экономического процесса. Беда в том, что наши люди привыкли к такому положению вещей, это уже сформировавшаяся традиция. Ограниченная ответственность собственников рождалась в 90-х годах прошлого века, она была допустима в условиях переходного периода. Но мы уже давно сформировали новый экономический уклад, а этот анахронизм остался.

— То, о чем вы говорите, затрагивает интересы огромного количества людей — и очень влиятельных.

— А вы хотите повысить производительность труда, ничего в отношениях людей не меняя? Это невозможно. Так же как невозможно движение промышленности вперед без решения второй задачи — организации отраслевого управления. Оно у нас просто сведено к минимуму. В традиционном понимании отрасль — совокупность предприятий, производящих однородную продукцию. Что должны делать два предприятия одной отрасли? Конкурировать между собой. Какое там управление! Это ристалище, где бьются насмерть. Каждый за себя и один против всех. Сильный поглощает слабого, и праздные римляне показывают победителю восклицательный знак.

Так вот, это не имеет ничего общего с нормальной человеческой экономикой. Она — сложная система органического типа. В ней есть сильные и слабые предприятия, одни подтягиваются, другие не могут. Отраслевое управление должно создавать условия и возможности, чтобы организационно-технологический уровень всех предприятий был относительно ровным, без провалов. Чтобы он был высоким, для этого нужно прилагать усилия. Прежде всего нужно восстанавливать разрушенную отраслевую прикладную науку. Механические действия по повышению производительности труда без науки не дадут никакого результата. Реформа административного управления должна затронуть и отраслевой сектор.

— Поставить каких-то отраслевых управляющих?

— Когда-то у нас было понятие «генеральный конструктор». Я не хочу сказать, что все наше экономическое пространство должно быть засеяно генеральными конструкторами. Но есть критические направления, критические технологии, которые должны развиваться под опекой людей, обладающих знаниями, опытом, организационными способностями и патриотизмом. Люди, которым и должно быть доверено право управлять отраслями как совокупностью однородных предприятий.

— Как были Королев, Туполев…

— Да. Я в свое время работал в Институте электронных управляющих машин. Директором там был Борис Николаевич Наумов. Его имя не так известно, как Королева. Но единая цепочка производства от идеи до промышленного исполнения была под его неусыпным контролем.

— Некоторые считают, что эти вопросы решит рынок и цепочка сложится сама собой…

— Может быть. Лет так через пару миллионов. Я думаю, институт генеральных конструкторов — это, по сути, и есть отраслевое управление. У генерального конструктора должен быть институт, организация людей, которые ему помогают. Но это опять же требует изменения организации управления народным хозяйством.

— А как же рынок, который мы столько лет выстраивали?

— Рынок — это воздух. Когда мы разговариваем, нас разделяет воздух, но без него у нас не получился бы разговор, мы не услышали бы друг друга. Так же и в экономике. Без рынка не будет связи между отдельными субъектами экономики. Достаточно ли рынка, чтобы эти связи сами организовались в нужные нам цепочки? Нет. Для этого следует приложить сознательные усилия. На это и должен быть нацелен огромный штат чиновников, который у нас сейчас есть. Они должны стремиться к этому, а не подменять главной цели, которую я обозначаю как путь к душе, своими бюрократическими выгодами.

— Чиновник — к душе?

— Забавно: когда мы объясняем руководителям подразделений, что они должны найти путь к сердцу своих подчиненных, они реагируют по-разному, но никто никогда не сказал, что это глупость. Попробуйте сказать министерскому человеку, что он доложен думать о душах руководимых им людей, предприятий. Он вас просто не поймет. Он привык к другому стилю: я сказал, а вы должны исполнять. Никакой эмпатии, нет даже попытки поставить себя на место того исполнителя. Эти элементарные основы менеджмента там, наверху, напрочь отвергаются.

Мы сейчас говорили о плохой организации управления на предприятиях. Но что происходит на министерском уровне? Почему у нас такая структура правительства? Почему в ней столько вице-премьеров? Научных обоснований я не вижу. Создается впечатление, что структура создана для того, чтобы обеспечить достойные места для некоторых людей.

Этот вопрос, безусловно, должен находиться в сфере организационной науки. И административная реформа должна начинаться с разработки концептуальных научных основ организационной структуры управления в сегодняшней России. Тогда, возможно, появятся принципиально новые, необходимые сегодняшнему дню решения. Скажем, можно организовать управление на макроуровне по принципу проектов, создать проектный офис. Однако одного проектного офиса недостаточно. Экономика должна развиваться непрерывно в пространстве и во времени. Поэтому на том же уровне должен быть и другой офис — процессный, регулирующий в постоянном режиме взаимоотношения между субъектами. Третий — организационный, который будет курировать вопросы создания и развития субъектов экономики. Можно по-разному организовать руководство экономикой. Но надо, наконец, чтобы вопрос был поставлен и решен управленческой наукой.

— А кто будет выстраивать отношения с будущим? Писатели-фантасты?

— У меня была совместная статья с Александром Захаровым, вице-президентом ИК «Еврофинансы», называлась «Конструирование будущего — задача настоящего». Это дело общественных наук. Ученые видят связи между явлениями и перспективы развития. Явления исчезают, связи остаются. Из них и может выстраиваться будущее. У нас общественные науки всегда были на последних местах, вне развития. Поэтому мы плохо представляем себе будущее, живем одним днем.

— И какая здесь связь с экономикой?

— В нашей истории отсутствие видения будущего уже много раз превращалось в отставание от развитых стран. Наши инженеры и ученые изобретали радио, телевидение, самолеты, вертолеты, паровозы… И все это отвергалось. Оно возвращалось к нам, проделав петлю на Западе, где организационно-экономический механизм принимал эти изобретения и доводил их до массового потребления. К нам они приходили в качестве импортируемых технологий, товаров, услуг. А сейчас у нас вообще беда с наукой, особенно с наукой об обществе. В самой РАН своего будущего не знает никто — идет ли речь о лаборатории или институте. Поэтому и образ будущего разбивается у нас на осколки.

— Наше отставание от развитых стран по производительности труда — это результат утраты управления в экономике?

— Есть две стороны. Одна действительно касается организации управления. А вторая касается самих работников. Знаете, этот вопрос на Западе много лет задают и формулируют его так: это у вас народ такой безрукий или устроено что-то неправильно? Я думаю, народ у нас талантливый. Больше того, мы показываем прекрасные результаты, когда речь идет о единичных, уникальных продуктах. Можем создать один выдающийся КамАЗ, который выиграет автогонку, провести один чемпионат мира по футболу, построить один Крымский мост… Но когда речь идет о массовом продукте, тут мы теряем к нему интерес и, как следствие, теряем качество. Это еще один повод, чтобы скептически относиться к таким обобщающим показателям, как производительность труда: там, как в общем котле, смешиваются и высокие достижения, и механическая повседневная работа. Если выбрать правильную стратегию развития, в которой мы ориентировались бы на использование творческих, духовных достижений, то мы могли бы сравняться с Западом. Конечно, человек и страна не могут жить только творческими продуктами, только произведениями науки, литературы, искусства, как не могут жить только за счет продажи углеводородов. Нам надо организовать гармоничное развитие всех отраслей экономики. Но пока такая задача перед людьми, перед страной не ставится.

— Как же не ставится? Вот готовый нацпроект, даже и деньги на него уже выделены…

— Каждый национальный проект должен стать источником вдохновения для страны. Видели соревнования по бегу с препятствиями? Бегун перед каждым барьером делает вдох. Вдохновение — от слова вдох. Без вдохновения невозможно преодолеть препятствие. Вдохновение должно охватить всех нас, граждан этой страны, если мы видим путь, понимаем цели, разделяем их, если цели достижимы и оснащены тем, что называется «дорожной картой».

Это вопрос стратегического планирования развития страны, которое пока у нас не очень получается. Если у корабля нет цели — не будет ему попутного ветра, любой ветер будет мешать его движению. Тогда мы получаем ситуацию, в которой все окружающие нас силы враждебны и мешают нам жить.

Движение страны, ее развитие — это не путь из точки А в точку Б. Нет точки Б. Невозможно описать в точных координатах, куда мы придем. И документы, в которых пытаются это обозначить, часто готовятся людьми, которые не понимают особенностей развития социально-экономических систем. Национальный проект — замечательная категория, но не для решения задачи повышения производительности труда в масштабах страны. Производительность труда — это вершина айсберга, в толще которого находятся и национальное богатство России, и институты, и отечественные традиции, и психология участников хозяйственной деятельности. Надо понять, какой должна стать экономика в будущем. Но такая тема должна исследоваться наукой, обсуждаться экспертами, политиками. Затем ее надо вынести на общественное обсуждение. В конечном счете она должна стать основой для нового мировоззрения общества. Следствием этого и станет повышение производительности труда.

Источник: Коммерсантъ. Огонёк.

Как измерить продуктивность сотрудников

В этой статье исследуется, почему так важны продуктивность и вовлеченность сотрудников. Покроем:

Что такое производительность?

Производительность — это показатель производительности по сравнению с эффективностью. Это часто встречается в повседневном разговоре. Скорее всего, вы услышите это на встречах, семинарах и опросах. Теперь это придумано как анекдот к нашим экономическим проблемам. И все мы хотим стать более продуктивными.

Но как это измерить и зачем это нужно?

Некоторые считают, что успех бизнеса зависит от использования и сохранения лучших мировоззрений.Каковы бы ни были ваши убеждения, приятно видеть, что малые и средние предприятия ищут более разумные способы вдохновить сотрудников и отказаться от рабочих моделей и механизмов, восходящих к социализму 19 века. Такие часы и требования могут препятствовать нашей производительности и росту бизнеса.

Вот почему многие компании решают проблемы производительности, рассматривая гибкие варианты работы. От гибкого рабочего дня и удаленной работы до планов благополучия на рабочем месте, целей личного развития и самоуправляемых команд; у вас есть варианты.

Итак, давайте научимся работать с умом.

Почему это важно?

По данным Opus Energy, 86% малых и средних предприятий Великобритании считают, что производительность является проблемой. Учитывая, что в Великобритании насчитывается более 5,7 миллионов МСП, что составляет 99% предприятий Великобритании, неэффективность производительности оказывает существенное влияние на экономику Великобритании.

Наше недавнее исследование показало, что 75% руководителей малого и среднего бизнеса довольны производительностью своего бизнеса, а каждое пятое (22%) предприятие вообще не измеряет производительность.

Дальнейшее исследование, проведенное коммерческими банкирами Close Brothers среди более 1400 малых и средних предприятий в Великобритании, Франции и Германии, показало, что среди тех МСП, которые не измеряют производительность, 28% не знают, как это сделать.

Есть очевидные проблемы с задачами, не поддающимися количественной оценке. Один час, потраченный на то, чтобы ответить на вопрос недовольного покупателя по телефону, может стоить намного дороже, чем один новый звонок продавца. Почему? Недовольный клиент может нанести вашему бизнесу больше вреда, чем вы думаете.

Но как МСП измеряют производительность?

Точное измерение производительности — довольно сложная задача, но с ее помощью можно справиться с помощью калькуляторов производительности.В большинстве случаев это непростой случай подсчета количества виджетов, создаваемых каждым сотрудником в день. Многие задачи трудно измерить, и необходимо учитывать качество работы.

Рабочий фабрики может выпускать более 100 продуктов каждый день, но если продукция не произведена в соответствии с требуемыми стандартами, и время, и материалы тратятся впустую. Само собой разумеется, что качество — самый сложный для измерения аспект производительности сотрудников.

Советы по измерению производительности сотрудников

Итак, как вы составляете график производительности сотрудников, чтобы лучше понять, как работает ваш бизнес?

1.Установить базовый уровень

Прежде всего вам необходимо установить некоторые базовые показатели, по которым вы будете проводить измерения. Вам нужно будет определить ожидаемые результаты работы для каждой должности. Хотя может быть легко применить метрики производительности к ролям с конкретными задачами, может быть менее ясно, как вы применяете те же метрики к более общим ролям, таким как администраторы и административный персонал.

Однако ожидания должны быть установлены для каждой роли. Это обеспечивает ясность как для работодателя, так и для работника.Он создает точку отсчета для базового измерения производительности и требует от сотрудника подотчетности.

2. Определить и измерить задачи (не часы)

Определите измерения, относящиеся к ключевым функциям работы, или используйте более широкие меры. Полезные измерения включают в себя, как быстро обслуживаются клиенты, сколько счетов разослано, сколько звонков сделано, сколько заказов отправлено и так далее. В некоторых случаях может быть проще измерить групповой выпуск.

3.Ставьте четкие цели и задачи

Подумайте, как производительность ваших сотрудников способствует достижению целей и задач вашего бизнеса. Ставьте четкие цели и используйте регулярные обзоры производительности для оценки прогресса.

4. Провести опрос клиентов

Низкая производительность сотрудников в конечном итоге сказывается на ваших клиентах. Опрос клиентов может быть хорошим способом получения обратной связи и отслеживания отдельных сотрудников, когда конкретный заказ или услуга не соответствуют плану.Также можно выделить и похвалить выдающуюся производительность.

5. Цените качество работы

Своевременное выполнение задач на высоком уровне является ключевым показателем при оценке эффективности сотрудников. Контролируя качество и количество работы, можно быстро удовлетворить потребности в обучении.

6. Контролировать токсичные тройни

Мониторинг невыходов на работу — важный компонент оценки эффективности сотрудников. Если сотрудник блестяще работает на работе, но из-за стресса на работе слишком много отдыхает, это отразится на производительности в целом.

Презентизм (сотрудники, которые приходят на работу, когда они больны) существенно влияет на производительность. Оценить презентизм чрезвычайно сложно, но к нему стоит обратиться. В долгосрочной перспективе сотрудники, которые посещают работу во время болезни, оказывают негативное влияние на общую производительность. Посещение работы во время болезни также увеличивает шансы заразить других сотрудников и продлевает время восстановления.

Трудности измерения связаны с выявлением эпизодов и их соотношением с производительностью.Опросы сотрудников могут быть полезны. Например, спросите сотрудников: «Когда в течение последних 12 месяцев вы работали, когда были больны?» Программы обеспечения благополучия на рабочем месте могут помочь выявить и устранить презентизм.

7. Рассмотрим культуру

Корпоративная культура — это сумма того, что вы и ваши сотрудники делаете и говорите, как вы действуете в бизнесе, как относятся к клиентам, продуктам и услугам. Это повседневная организационная структура, которая определяет вас и ваш бизнес.

Во-первых, просмотрите другие наши блоги о корпоративной культуре и найдите свой.Вы попадете в один из четырех типов — иерархическую, клановую, рыночную или специальную.

Затем приступайте к созданию соответствующих целей для вашей компании и отрасли. Они будут отражать ваши мечты о бизнесе, ваше видение и цель. Доказано, что плохая или токсичная корпоративная культура снижает производительность, увеличивает текучесть кадров, а также увеличивает затраты на набор и удержание персонала.

Важность понимания вовлеченности сотрудников

Очевидно, что продуктивность — один из путей к успеху.Сотрудники играют центральную роль в развитии вашего бизнеса, поэтому одинаковое внимание следует уделять пониманию вовлеченности сотрудников и управлению изменениями. Измерение производительности сотрудников имеет решающее значение, если малые и средние предприятия хотят выявить проблемные области и поддержать персонал, чтобы он был как можно лучше.

Простые способы измерения производительности сотрудников

Что такое производительность сотрудников?

Производительность сотрудников — это объем работы, выполненной сотрудником за определенный период.Высокая производительность сотрудников имеет решающее значение для успеха организации.

Измерение производительности сотрудников помогает организации принимать обоснованные решения для согласования производительности персонала с краткосрочными и долгосрочными целями. Это также помогает правильно компенсировать сотрудникам, обеспечивает оптимальное использование человеческих ресурсов и способствует росту бизнеса.

Как измерить производительность сотрудников?

Существуют различные способы измерения и повышения производительности сотрудников.Давайте обсудим некоторые из лучших способов сделать это.

1) Анализируйте качество работы

Качество работы считается эталоном при измерении производительности сотрудников. Общее качество результатов и выполнение его в требуемое время без нарушения сроков являются одним из наиболее важных критериев, которые организации принимают при измерении эффективности сотрудников.

Значение, полученное на выходе, определяет компетенцию сотрудников. Работодатели могут оценивать это, регулярно анализируя результаты работы клиентов.Они могут использовать отзывы клиентов и затраты, понесенные при выполнении задачи, для измерения производительности сотрудников. Работодатели могут попросить своего клиента высказать свое мнение о его работе и о том, что им больше всего понравилось в их результатах.

В зависимости от ответа клиента вы можете проверить, кто из сотрудников работал над этим конкретным делом. Хранение такой обратной связи в электронной таблице, а затем анализ ежемесячной производительности сотрудников в конце месяца, вероятно, лучший способ измерить производительность сотрудников.

2) Индивидуальная / командная оценка

Это простой и понятный метод отслеживания производительности сотрудников. Деловые действия, назначенные на каждом уровне, должны быть завершены в установленные сроки.

Компания может сопоставить количество заданий, выполненных в течение заданного периода времени, с назначенными задачами.

Измеримые цели и пошаговое определение статуса проекта помогают компании рассчитать эффективность сотрудников.Доступно различное программное обеспечение для управления проектами, такое как LiquidPlanner, для управления проектами, задачами, сотрудниками и их временем. Организация может получить исчерпывающее представление о деятельности всех членов команды и оценить их по заранее определенным целям проекта и его ожидаемой результативности.

3) Современные инструменты

Рутинные и повторяющиеся ручные задачи влияют на эффективность сотрудников. Много их драгоценного времени тратится на выполнение непродуктивных задач, что является серьезным препятствием для достижения операционной эффективности.С помощью современных средств автоматизации ручные задачи можно автоматизировать, что может поднять производительность сотрудников на невероятный уровень.

Производство, складирование, банковское дело, страхование, розничная торговля, ИТ и многие другие отрасли выигрывают от автоматизации: например, контакт-центры все чаще используют программное обеспечение для повышения производительности труда сотрудников. Благодаря быстрому доступу к данным агенты могут решить проблему с первого звонка и улучшить качество обслуживания клиентов.

Точно так же малые предприятия надеются получить экономичное решение, которое может повысить производительность труда сотрудников и дать лучшие результаты с точки зрения увеличения доходов.Одним из таких решений является телефонная система для малого бизнеса, которая может оптимизировать ваш успех в продажах и поддерживать сотрудничество. Он также помогает управлять действиями по звонкам, добавлять заметки и назначать звонки нужной команде.

Из-за пандемии Covid-19 организации были вынуждены изменить свой стиль ведения бизнеса, поэтому решения, которые могут помочь им повысить производительность труда (особенно удаленного персонала), пользуются огромным спросом.

4) Периодическое обучение

Одним из лучших методов повышения и измерения производительности сотрудников является проведение периодических учебных занятий.

Обучение расширяет набор навыков сотрудников, знакомит их с новыми технологиями и помогает им улучшить методики работы. Таким образом, такое обучение может быть полезно для более быстрого достижения лучших результатов и помогает им улучшить коммуникативные навыки и укрепить командный дух. Это приносит пользу не только команде, но и всей организации.

Примечательно, что обучение / наставничество имеет решающее значение как для новичков, так и для опытных профессионалов. Это помогает последним работать в направлении инноваций и повышает их моральный дух, чтобы они работали в меру своих возможностей.

Учебные занятия помогают сотрудникам выявлять свои слабые стороны, работать над ними, а также исследовать и развивать сильные стороны для достижения большей производительности. Посещение семинаров и корпоративных мероприятий также помогает им получить новое представление о своей основной области знаний.

5) Проведите опросы сотрудников

Если организация считает, что производительность сотрудников ухудшается или не улучшается, как ожидалось, то могут быть некоторые проблемы, о которых работодатели не знают. Сотрудникам должна быть предоставлена ​​возможность незаметно высказывать свое мнение с помощью опросов.

Полученные результаты могут привлечь ваше внимание к критическим проблемам, которые могут помешать сотруднику работать лучше. Опросы позволяют бизнес-организациям повышать эффективность сотрудников, измерять и сравнивать ее с предыдущими записями, а также улучшать ее для получения желаемого результата. Отдел кадров может проводить опросы и получать объективную и честную обратную связь в цифровом формате с помощью программного обеспечения для проведения опросов.

6) 360-градусная обратная связь

360-градусная обратная связь — это высокоинтерактивный способ измерения производительности.Это очень успешная стратегия, особенно в малых и средних организациях, где люди знакомы друг с другом. Коллеги — лучшие люди для оценки эффективности, коммуникативных навыков и отношения к работе.

Организации могут получить представление об общей производительности сотрудников с высоты птичьего полета, получив исчерпывающую обратную связь. Однако стоит отметить, что перед тем, как применять этот метод измерения производительности, их необходимо обучить оценивать способности своих коллег.

Обучение включает в себя отказ от личного уравнения, которое они разделяют с коллегой, и уделение большего внимания профессиональной проницательности. Это поможет сотрудникам дать объективную обратную связь и внесет ясность в организацию в отношении уровня производительности сотрудников.

Анкета — это эффективный и хорошо организованный инструмент для получения всесторонней обратной связи, помогающей отслеживать продуктивность сотрудников. Результаты могут подготовить основу для эффективного рассмотрения любых жалоб и инвестирования в правильную стратегию повышения эффективности сотрудников.

Вот несколько вопросов, которые вы можете указать в анкете:

• Вы когда-нибудь чувствовали, что справились бы лучше, если бы у вас была меньшая рабочая нагрузка?
• Если бы у вас была власть принимать решение для всей организации, чтобы сделать результаты более продуктивными, что бы это было?
• Как сотрудник, чувствовали ли вы когда-нибудь, что если бы у вас были какие-то ресурсы, такие как инструмент или что-то в этом роде, вы бы справились лучше?
• Если мы попросим вас оценить вашу команду как лучшего и худшего участника, кем бы они были?
• Если бы у вас когда-нибудь была возможность поставить себе оценку, что бы это было?
• Вы бы посоветовали кому-нибудь из ваших знакомых поработать с нами?

7) Инструменты управления взаимоотношениями с клиентами

Если ваши клиенты довольны, они предлагают относительно более положительные отзывы, и может увеличиться число повторных клиентов.

В инструменты CRM встроено несколько функций, таких как отчеты и аналитика, что делает инструменты CRM для HR действительно полезными. Организации могут знать об эффективности продаж / производительности сотрудников, например, отчеты отдела продаж по продажам, созданные за период. Сделки, закрытые за период, задачи на стадии разработки и доход, полученный отдельным сотрудником или определенной командой, также помогают измерить производительность.

Современная платформа CRM, которая отслеживает весь путь продаж, начиная с первого взаимодействия с клиентом и заканчивая успешным завершением сделки.Платформы CRM, такие как Salesforce; облачное программное обеспечение для управления взаимоотношениями с клиентами может помочь в этом.

Salesforce дает подробное представление об уровне удержания клиентов, степени вовлеченности клиентов, жалобах клиентов, сроках выполнения работ — эти различные параметры позволяют организации рассчитывать производительность сотрудников.

Последнее слово

Человеческие ресурсы жизненно важны для успеха организации. Но организация может оптимально использовать все ресурсы только тогда, когда сотрудники работают в меру своих возможностей.С помощью упомянутых выше способов организации могут легко отслеживать, рассчитывать и измерять производительность сотрудников.

Руководству необходимо уделять время своим сотрудникам, обеспечивать им благоприятную рабочую среду, разбираться в их проблемах и быстро решать их жалобы. Все эти усилия помогают укрепить лояльность сотрудников, которая играет решающую роль в успехе организации.

Выбирая подходящие методы для мониторинга производительности сотрудников, организации могут заложить основу успешного предприятия, обеспечить непрерывность бизнеса, способствовать росту бизнеса и увеличить доход в долгосрочной перспективе.

Изображение Arek Socha с сайта Pixabay

Измерение производительности сотрудников | Вольтерс Клувер

Существует множество факторов, таких как качество вашего оборудования, управление потоком материалов и общие экономические соображения (например, инфляция или рецессия), которые могут повлиять на прибыль вашего бизнеса. Однако прибыльность вашего бизнеса во многом зависит от качества работы ваших сотрудников. Вы можете оценить качество работы своих сотрудников с помощью измерений производительности.

Выберите удобный способ измерения производительности в зависимости от типа операций, в которых участвует ваш бизнес, и того, что вы производите. Вам также нужно будет выбрать временные рамки, в которых вы будете его измерять. Производительность будет означать что-то свое для каждого бизнеса.

Стандартным показателем производительности является объем производства на один рабочий час или отношение количества отработанных часов к общему объему выпуска. Вы также можете измерить свою продуктивность за неделю или месяц, если на создание каждой единицы продукции уходит больше часа.

Выпуск продукции может быть измерен с точки зрения объема или количества произведенных товаров или долларовой стоимости произведенных товаров или предоставленных услуг. Например, продуктивность графического дизайнера может включать аспекты того, сколько заданий он или она выполняет в месяц, а также как быстро они были выполнены. С другой стороны, компания, которая создает и продает виджеты, может измерять производительность с точки зрения количества единиц, построенных и проданных за месяц.

Производство. Если вы производите товары, рассмотрите возможность использования производительности на рабочий час или количества рабочих часов, необходимых для производства одного продукта.Например, предположим следующее:

• У вас есть 5 сотрудников, каждый из которых работает по 160 часов в месяц, чтобы произвести 100 виджетов.
• Стоимость единицы виджета составляет: 5 сотрудников x 160 часов = 800 человеко-часов
• Рабочие часы, разделенные на 100 виджетов в месяц, равняются 8 рабочим часам на виджет.
• Если вы платите каждому рабочему по 5 долларов в час, то производственные затраты на установку составят:
  • 5,00 долларов США x 800 рабочих часов = 4 000 долларов США в месяц
  • 4000 долларов в месяц, разделенные на 100 виджетов в месяц, равняются 40 долларам за виджет.

Сфера услуг. Может быть немного сложнее измерить производительность в сфере услуг из-за нематериального характера продукта. Сфера услуг может измерять производительность, учитывая количество выполненных задач или количество клиентов, обслуживаемых за определенный период времени. Другие меры могут заключаться в том, соответствует ли предоставленная услуга стандартам компании или клиента и соблюдены ли сроки выполнения.

Профессиональные сотрудники могут вести личные табели учета рабочего времени, чтобы указывать количество часов, потраченных на данную задачу.Возможной мерой является количество работы, например количество обращений в службу поддержки в день или количество подписанных контрактов. Канцелярским работникам может быть поручено определенное количество работы, чтобы определить относительное время, необходимое для выполнения данной задачи.

Показатели продаж. Наиболее эффективным средством измерения производительности торговых представителей является учет и измерение каждого из этих факторов:

• Объем продаж в долларах за данную единицу времени: объем продаж сам по себе не показывает, какую прибыль или убыток представляет каждая продажа, поскольку продавец может пойти на слишком много уступок или продать с низким кредитным риском, чтобы совершить продажу .
• Количество звонков, сделанных по существующим счетам: количество звонков, сделанных одним торговым представителем, не указывает на то, обслуживаются ли те счета с наибольшим потенциалом прибыли.
• Количество новых открытых счетов.
• Сумма в долларах, израсходованная на продажу: сравнение продаж за определенные периоды времени, скажем, ежемесячные периоды каждого года, не будет учитывать изменения в цене, продукте, конкуренции или маршрутах.

Другие методы. Другой метод измерения производительности включает определение времени, необходимого среднему рабочему для создания продукции определенного уровня.Вы также можете наблюдать количество времени, которое группа сотрудников тратит на определенные виды деятельности (например, производство, командировки или время простоя, потраченное на ожидание материалов или замену сломанного оборудования). Последний метод может выявить, тратят ли сотрудники слишком много времени вне производства на другие аспекты работы, которые могут контролироваться бизнесом.

Повышение производительности. После того, как вы выяснили, как измерить продуктивность вашего бизнеса, вам нужно определить, соответствует ли ваша продуктивность должной.Эта задача может оказаться сложной, особенно если вы впервые получаете эту информацию. Факторы, которые следует учитывать:

• стоимость единицы по сравнению с ценой
• уровней производительности, стоимости единицы продукции и цены ваших конкурентов.

Некоторая часть этой информации может быть доступна в вашей торговой или отраслевой ассоциации или через контакты в аналогичных компаниях. После того, как вы установили базовый показатель, вы можете периодически оценивать свою продуктивность и иметь возможность выявлять тенденции и отслеживать свой прогресс с течением времени.

Как повысить производительность? Определите потенциальные проблемные области. Качество лидерства в бизнесе может повлиять на производительность, поэтому убедитесь, что вы, как руководитель, убедитесь, что ваш бизнес не страдает от:

• плохое планирование или составление графика работы
• непонятные или несвоевременные указания сотрудникам
• Невозможность скорректировать численность персонала и обязанности в периоды легкой или высокой нагрузки
• нарушение координации движения материала
• Отсутствие необходимых инструментов
• превышение времени в пути.

В конечном итоге ключ к повышению производительности лежит в самих сотрудниках и в том, как вы с ними работаете. Исследования показали, что большинство работников считают важным делать все возможное на своей работе. Скорее всего, так думает большинство ваших сотрудников. Люди хотят делать хорошую работу, и вы должны предоставлять им все возможности для этого. Ваша задача — реализовать это желание и заставить его работать на ваш бизнес.

5 ИЗМЕРЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ | Организационные связи: понимание парадокса производительности

единиц, считая произведенные единицы, приближается к этому идеалу.Однако для большинства работ возникают проблемы объединения разнородных результатов и определения нематериальных результатов.

Разные выходные данные можно объединить с помощью общей суррогатной единицы или с помощью какой-либо формы взвешивания. Например, компания Beech Aircraft объединяет различные типы самолетов, используя тонны произведенных самолетов. Как бы странно это ни звучало, компания обнаружила, что, как правило, самолет, который весил вдвое больше, чем другой, был более сложным и требовал в два раза больше ресурсов для производства (личное общение между автором и руководителями Beech Aircraft).Во многих случаях те же рассуждения можно применить к отдельным производственным работам.

Операции программирования, пытаясь уйти от подсчета строк кода, экспериментировали с «функциональными точками» (т. Е. Количеством функций, выполняемых в программе) в качестве меры вывода. Производители компьютеров могут использовать единицы произведенной вычислительной мощности, чтобы они могли объединить большие и маленькие поставленные системы. Если доступны разработанные стандарты, общий объем производства, выраженный в стандартных часах, является законным показателем производительности, не более или менее точным, чем используемые стандарты.Взвешивание цен с использованием дисконтированных цен может быть наиболее распространенной формой объединения разнородных выпусков.

Выявление нематериальных результатов, общих для многих рабочих и обслуживающих сотрудников, требует изобретательности и четкого знания целей и параметров процесса. Завершенные транзакции, обслуженные клиенты и обработанные отчеты являются обычными мерами в этих обстоятельствах. Часто показатели выпуска уникальны для конкретной работы, например, в поданных сводках, обработанных претензиях или очищенных копировальных машинах.Работа с знаниями, такая как надзор, управление, НИОКР и консалтинг, представляет особые проблемы при измерении выпуска. Хотя в этой области был достигнут некоторый прогресс, еще предстоит провести много исследований по измерению производительности, чтобы разработать соответствующие показатели производительности для непроизводственных приложений.

Определение единицы ввода

Индивидуальная работа требует труда, материалов, капитала и энергии. Однако, как отмечалось выше, на индивидуальном уровне анализа, как правило, основное внимание уделяется трудовой составляющей.Энергия редко ассоциируется с индивидуальной работой из-за сложности определения использования энергии для конкретной операции. Капитал и материалы могут быть отнесены к индивидуальному уровню (как в единицах, произведенных за машинно-час или за фунт сырья), если капитал и материалы предназначены для отдельного человека

Продуктивность сотрудников — ключ к эффективности вашего бизнеса

Что такое продуктивность сотрудников?

Производительность сотрудников — это показатель, который рассчитывается на основе объема результатов проекта по сравнению с количеством времени, которое на это требуется.Ее также можно измерить относительно стандартной или «базовой» производительности для группы рабочих, выполняющих аналогичную работу.

Измерение производительности сотрудников покажет, насколько они эффективны в выполнении задачи или проекта. Сама эта метрика может использоваться, чтобы определить, нужно ли проекту больше или меньше сотрудников. Итак, если качество проделанной работы оправдано количеством затраченных часов и числовым измерением. Существует оптимальный уровень продуктивности для каждой задачи или проекта, где продуктивность является основным двигателем прогресса.

Zistemo Employee Productivity Software может помочь вам измерить производительность вашей команды. Выведите свой бизнес на новый уровень. Попробуйте 30 дней БЕСПЛАТНО!

Как измерить продуктивность сотрудников и помочь вашему бизнесу?

Производительность сотрудников — это не только способ измерения эффективности компании. Это только наиболее очевидное его использование.

Отставание показателя производительности также может быть признаком диагностического теста для бизнеса. Если производительность в целом низкая, это может означать отключение работников, проблемы в сотрудничестве, «кибер-отсутствие» (т.е. трата времени в сети) или даже неэффективное общение по электронной почте.

Иногда обработка входящих сообщений занимает слишком много времени, прежде чем даже появится возможность начать рабочий день. А это может серьезно сократить наиболее продуктивное и ценное рабочее время сотрудников.

Часто сотрудники ловятся на «административных» или «мелочных» деталях работы. Измерение производительности рабочей силы также может быть важной частью понимания рентабельности инвестиций.

Например, компания заметила снижение эффективности.Компания инвестирует в технологии, которые помогают оптимизировать эффективность, например в новое программное обеспечение для выставления счетов для руководителей проектов или обучение сотрудников новому приложению для управления электронной почтой. Измерение производительности является неотъемлемой частью понимания того, были ли эти вложения разумными для будущего роста бизнеса.

Интеллектуальное и интуитивно понятное отслеживание производительности сотрудников с помощью zistemo

Отслеживание производительности сотрудников очень важно для бизнеса. И отслеживание его в теории может сильно отличаться от его измерения на практике.Может быть некоторая путаница. Как учесть качественные аспекты производительности? Такие вещи, как сотрудничество, удаленная работа и распределение на основе ролей, и это лишь некоторые из них.

Чтобы решить эти проблемы и получить возможность собирать данные, необходимые для принятия разумных бизнес-решений в будущем, компании будут использовать мощное программное обеспечение, такое как Zistemo, для отслеживания производительности сотрудников.

Zistemo отслеживает продуктивность команды прямо в рамках повседневных функций. Нажмите, чтобы твитнуть

Интеллектуальное программное обеспечение, такое как zistemo, измеряет продуктивность сотрудников прямо в рамках повседневных функций.Вы можете следить за тем, над чем работает сотрудник. Такие функции, как отслеживание рабочего времени, журналы учета рабочего времени и распределение проектов, позволяют вам и вашим сотрудникам входить и выходить из системы. Вы можете запускать отслеживание в фоновом режиме, когда сотрудники работают над проектами из своих мест, сотрудничая с коллегами.

Продуктивность на основе ролей также можно отслеживать, а затем назначать для конкретных проектов, чтобы предприятия знали, где есть недостатки, есть ли возможности для улучшения или в каких типах проектов их команда преуспевает.В конце проекта или во время его выполнения можно измерить продуктивность, чтобы предоставить клиентам обновления и приложить дополнительные усилия, а также повысить эффективность там, где это необходимо.

---

Родственные слова

Руководство по расчету производительности на рабочем месте

Слышали ли вы старую пословицу: «Если не можешь измерить, то не можешь и улучшить»? Хотя есть некоторые споры о его происхождении, его часто приписывают известному консультанту по менеджменту Питеру Друкеру, и это остается часто повторяемым бизнес-мнением.

На то есть веская причина. Независимо от того, кто это сказал, это имеет большое значение, когда дело доходит до производительности сотрудников.

Когда вы хотите выяснить, как повысить продуктивность на рабочем месте, вам нужно сначала понять, с чего начать. Этот базовый уровень позволяет вам вносить целенаправленные улучшения и поддерживать вашу команду в выполнении большего (в идеале, за меньшее время).

Но как вообще вообще можно измерить производительность? И что вы можете узнать из этой информации? Давайте углубимся в то, что вам нужно знать.

Как измерить производительность на рабочем месте

Если вы ищете простую формулу для расчета производительности, вам повезло. Многие отрасли используют стандартное уравнение:

Единицы вывода

——————— = Производительность

Единицы ввода

Так, например, если ваша группа продаж получила выручку в 25 000 долларов за 100 часов, ваша команда использует 250 долларов в час.Или, если ваша маркетинговая команда создала 10 новых сообщений в блоге за 20 часов, вы создаете половину сообщения в блоге каждый час.

Это довольно просто, правда? Однако есть пара проблем. Прежде всего, он не дает много полезной информации. Конечно, вы можете увидеть, сколько ваша команда производит за определенный период времени. Но что вы можете сделать с этими данными? Немного.

Во-вторых, это уравнение не всегда применимо к работникам умственного труда. Когда большая часть их работы нематериальна, сложно свести их ценность к одной цифре.

Это не значит, что вы не можете измерить продуктивность своей команды. По-прежнему важно понимать, на что уходит их время и сколько они производят. Вам просто нужно использовать несколько других методов, чтобы увидеть полную картину.

1. Ставьте четкие цели для каждой позиции

Один из лучших способов измерить продуктивность ваших сотрудников — это увидеть, насколько они соответствуют целям, которые вы перед ними поставили.

К сожалению, это та область, где многие лидеры теряют мяч.Фактически, только около половины работников говорят, что знают, чего от них ждут на работе.

Убедитесь, что вы работаете со своими сотрудниками, чтобы установить четкие цели, связанные с их результатами и эффективностью. Это не только послужит для них мотивацией, но и поможет вам более внимательно следить за тем, где люди терпят неудачу.

2. Поощрять учет рабочего времени

Учет времени — простой и эффективный способ точно измерить продуктивность вашей команды (вы даже можете отслеживать задачи прямо в Wrike).Вот как учет времени может сэкономить вам деньги.

Ваша цель при отслеживании рабочего времени состоит не в том, чтобы внимательно отслеживать часы работы ваших сотрудников, а в том, чтобы дать им возможность лучше понять, как тратится их собственное рабочее время. Легко потерять из виду, что мы делаем за день и что нас сбивает с толку, поэтому это будет ценная информация, которая поможет им работать еще эффективнее.

Только будьте осторожны, не навязывайте выговор или строгую политику в отношении отработанного времени. В то время как 79% респондентов в недавнем опросе заявили, что, по их мнению, для работодателей вполне нормально контролировать свои рабочие задачи, вы все равно не хотите развивать культуру, в которой создается ощущение, что «старший брат» всегда наблюдает.

3. Откровенно поговорите о продуктивности

Каков один из лучших способов измерить продуктивность вашей команды? Спросите их об этом.

Ваши сотрудники — это те, кто стоит на ногах, поэтому они обязательно будут хорошо разбираться в том, как вы все можете быть более эффективными и результативными. Есть ли какие-то вещи, которые они считают тратой времени? Есть ли задачи, на выполнение которых требуется больше времени, чем следовало бы?

Начните этот разговор со своей командой.Вы получите полезную информацию, а также будете следить за самочувствием. Это важно, особенно когда 48% работников говорят, что у них слишком много необоснованных сроков и слишком много работы.

Как технологии повышают производительность на рабочем месте?

Разговор о технологиях в работе давно не нов. По мере того, как делается все больше достижений, технологии продолжают способствовать повышению производительности во многих отношениях.

1. Технология автоматизирует повторяющиеся задачи

Сообщается, что рабочие тратят более трех часов в день на повторяющиеся ручные задачи.Технологии могут автоматизировать эти процессы, снять нагрузку с ваших сотрудников и высвободить больше времени для того, что действительно важно: основных обязанностей в их работе.

2. Технологии позволяют в реальном времени получать информацию о рабочих процессах

Как бы вам ни хотелось думать, что у вас есть твердое представление о том, как ваша команда использует свое время, узкие места и препятствия легко упустить. Программное обеспечение для управления совместной работой, такое как Wrike, будет создавать для вас отчеты с использованием данных в реальном времени, чтобы вы могли выявлять и устранять раздутые процессы и рабочие процессы.

3. Технологии помогают вашей команде организоваться и выполнять задачи

Когда дело доходит до потери времени в офисе, легко указать пальцем на социальные сети или личные разговоры. Однако вы можете быть удивлены тем, сколько часов ваши сотрудники тратят только на поиск информации. В среднем интеллектуальный работник тратит примерно 30% своего рабочего дня на поиск нужной информации.

Технология

(в частности, программное обеспечение для управления проектами) помогает упростить общение, упорядочить файлы и наладить рабочие процессы, которые будут держать вашу команду в курсе событий и сэкономить много времени.

Как управлять производительностью на рабочем месте: найдите то, что работает для вашей команды

Если вы с энтузиазмом пытаетесь понять, как повысить продуктивность на рабочем месте, мы, конечно, не можем вас винить. Каждый руководитель хочет, чтобы его команда была максимально эффективной и результативной.

Однако, когда дело доходит до советов по продуктивности на рабочем месте, не существует универсальной тактики для отслеживания и управления тем, как много работают ваши сотрудники. Чтобы добиться значительных улучшений, вам нужно адаптировать свой подход к потребностям и конкретным задачам вашей команды.

Итак, измеряйте то, что вы можете, внимательно прислушивайтесь к отзывам, а затем вносите улучшения оттуда. Вскоре ваша команда сделает больше — и, вероятно, за меньшее время.

Готовы реально повысить производительность своей команды? Подпишитесь на бесплатную пробную версию Wrike.

Что это такое, как их отследить и нужны ли они вообще?

Мы часто говорим о повышении производительности в бизнесе, но что это на самом деле означает? Как вы измеряете продуктивность? И тебе вообще стоит этим заниматься?

Понимание и измерение производительности сотрудников — один из наиболее важных аспектов управления заданиями.Членов команды поощряют повышать свою личную продуктивность, и это часто связано со стимулами к производительности. Одним из основных преимуществ отслеживания времени с помощью такого приложения, как WorkflowMax, является возможность легко просматривать статистику производительности для различных заданий и членов команды. Каждый сотрудник может просмотреть свое отработанное время и количество времени, которое он потратил на каждый проект, и получить контрольные показатели, по которым он может улучшить.

Но действительно ли это ценный инструмент для бизнеса или он делает упор на неправильные показатели? Неужели мы настолько обеспокоены тем, как быстро мы работаем, сколько единиц мы нажимаем, на сколько звонков мы отвечаем, что мы пренебрегаем другими важными факторами?

Примечание редактора: это сообщение в блоге было обновлено по сравнению с исходной версией 21 мая 2020 года.

Зачем нужны показатели производительности

Показатели эффективности предназначены, прежде всего, для вашей команды. Сотрудникам нравится обратная связь. Они хотят знать области, в которых они могут улучшить, и они также хотят видеть, в чем у них все хорошо. Приятно знать, что у тебя есть сильные стороны в определенной области.

Обратная связь лучше всего, когда она подкреплена данными. В противном случае он может слишком сильно основываться на ереси и личных суждениях. И все мы знаем, что время от времени они могут ошибаться.Если вы, как руководитель, видите только определенного сотрудника, который возвращается с обеда или кофе и шутит, то вы можете предположить, что он расслабляется. На самом деле, они могут быть наиболее результативными членами вашей команды, и эти перерывы — жизненно важная часть их рабочего процесса. Но без показателей вы не знаете.

Показатели производительности

также могут помочь вам создать моментальный снимок вашей команды, который может быть ценным, когда дело доходит до обзоров производительности. Кроме того, вы можете использовать эти данные для планирования заранее, понимая, на что способна ваша команда.Отслеживание показателей производительности дает вам важные ориентиры для стратегического планирования.

Расчет производительности сотрудника

Так как же измерить продуктивность сотрудника?

1. Выберите выходной сигнал, который вы измеряете. Обычно это «работа завершена».
2. Выберите период времени для измерения. Это может быть рабочий день, неделя или — при более длительной работе — месяц.
3. Измерьте объем выпуска за этот период времени для каждого из ваших сотрудников.Соберите достаточно данных, чтобы получить среднюю выборку.
4. Теперь вам нужно ввести цифру. Это количество часов (или другая единица времени), которое ваш сотрудник потратил на производство.
5. Разделите вывод на ввод, чтобы получить почасовое значение (или другой период времени). — напр. 20 единиц в неделю.
6. Затем вы можете присвоить значение. Это позволяет вам измерить соотношение затрат и выгод.

Более подробное описание этого метода можно найти на Chron Small Business .

Hubspot делится секретами повышения продуктивности.

Другие показатели успеха

Помимо базовой производительности на одного сотрудника, вы можете посмотреть и другие показатели, которые также показывают силу вашей компании:

Доход на сотрудника: разделите общий доход на общее количество сотрудников. Это число может помочь вам понять, какой вклад ваша команда вносит в чистую прибыль и ценность каждого члена команды для компании, а также стоимость потери сотрудника.

Общая стоимость рабочей силы: это сумма всех ваших компенсаций, льгот, подрядчиков и других расходов, связанных с содержанием вашей команды. Этот показатель дает вам представление о ваших расходах на рабочую силу и может быть эффективным при принятии важных стратегических решений.

Коэффициент эффективности

: это одна из моих любимых метрик (можно ли иметь любимую метрику?). Чтобы рассчитать, выясните, какую валовую прибыль ваша компания получает на каждый доллар, потраченный на вашу рабочую силу (см. Общие затраты на рабочую силу выше) .Эта мера особенно эффективна, потому что не привязана ко времени. Это дает представление об эффективности вашей команды в целом.

Показатели также не должны быть высечены на камне. Например, в модели America’s Next Top Model судьи имеют заранее установленный диапазон показателей, которые они используют для определения окончательной оценки кандидата, определяющей, перейдут ли они в следующий раунд или нет. Но в последние сезоны шоу ввело новую метрику, так называемую «социальную оценку», где кандидатов оценивали по их социальному влиянию в дополнение к традиционным метрикам.

Ключевой вывод: использование гибкого подхода, в зависимости от предпринятых проектов и доступных технологий, означает, что вы можете регулярно пересматривать и адаптировать свои системы, чтобы гарантировать, что вы измеряете нужные результаты наиболее справедливым образом.

Правильно ли вы измеряете?

Подсчитать производительность так же просто, как быстро рассчитать выход, разделенный на вход. Но правильно ли это измерять? Дает ли это точное представление о производительности?

Не обязательно.

По правде говоря, ваша команда не работает все время. У них есть другие дела в течение дня, которые повышают их ценность для компании. Например, время, потраченное на изучение новых навыков или иное улучшение интеллектуального капитала, не дает ощутимых результатов, по крайней мере, не сразу. Один член команды, помогающий другому, также не отражается в числах первого члена команды. Тем не менее, мы все можем согласиться с тем, что это положительные моменты.

Простые показатели производительности не учитывают разные типы проектов.Они предполагают, что каждая работа связана с подразделением, хотя на самом деле некоторые работы могут быть вдвое сложнее, чем другие. Измерение производительности на основе количества выполненных рабочих мест не принимает во внимание возросшую ценность этих более высокооплачиваемых и более сложных рабочих мест.

И, наконец, сосредоточение внимания на простых показателях результатов побуждает вашу команду искать показатели эффективности в количестве. Сотрудники могут испытывать давление, заставляя выбирать меньшую работу или сокращать углы, чтобы закончить более крупные проекты за меньшее время.Сотрудники, которые работают медленнее, но постоянно выполняют качественную работу, могут чувствовать себя маргинализованными из-за такой системы.

Так что же ответ?

Нужны ли вашей команде показатели производительности?

Это полностью зависит от вашей команды, от того, что они делают и от того, как они управляют проектами.

В случае, когда группы продаж, например, работают над комиссионными, эти показатели помогают продавцам понять, насколько большой будет их зарплата, чтобы они могли соответствующим образом планировать.

В других типах ролей показатели производительности могут отвлекать или поощрять конкуренцию между сотрудниками по неправильным причинам.Скорость не означает качество.

Однако в большинстве случаев людям нравится видеть, как они работают — не в условиях высокой нагрузки, например, при проверке производительности, а ежедневно и еженедельно. Может быть полезно взглянуть на цифры и сказать: «Возможно, сегодня у меня был хороший день, но вчера был отличный день».

В конце концов, знание того, сколько времени уходит на различные типы проектов и средние показатели продуктивности вашей команды, только пойдет на пользу вашему бизнесу. Ключевым моментом является создание культуры, которая не ставит скорость выше других факторов, таких как качество и удовлетворенность клиентов — показатели, которые гораздо сложнее измерить, но они даже более важны.

Оценка удовлетворенности клиентов

Как измерить счастье? Это все равно что спрашивать, как вы измеряете снежинки.

Хотя вы не можете точно измерить уровень счастья, есть способы оценить удовлетворенность клиентов вашими услугами. Это не так научно, как ведение журнала часов, но это может быть отличным способом предоставить какую-то метрику производительности, которая не основана на времени, затраченном на работу.

Создавайте рабочие процессы для сбора отзывов клиентов. Это можно сделать автоматически (например, отправить опрос по электронной почте после того, как ваша служба поддержки закрыла заявку), или более вручную (оставив форму обратной связи в нижней части счета).Создайте несколько способов взаимодействия клиентов, отслеживания и записи их ответов.

Это помогает собирать данные об удовлетворенности клиентов за длительный период времени. Клиенты могут быть сбиты с толку недавним неудачным опытом или распродажей, а при небольшом размере выборки это может затруднить получение точной картины общей эффективности.

Качество невозможно измерить

Причина, по которой многие менеджеры придерживаются показателей производительности, заключается в том, что их легко измерить. Они предоставляют реальные факты.Гораздо сложнее оценить качество чьей-либо работы и производительность.

В недавнем интервью Inc . профессор менеджмента Мэтью Бидвелл из Wharton School при Пенсильванском университете обсудил проблему использования того, что он назвал «грубыми числовыми инструментами», для стимулирования желаемого поведения сотрудников. Бидвелл отмечает, что большинству менеджеров нравится привязывать свои суждения к чему-то ». Если они не могут измерить ваши результаты, они могут измерить ваши вклады, например, сколько времени вы проводите на работе, где важно то, что вы офис, а не то, чего вы на самом деле достигли.”

Компании решают эту проблему по-разному. Некоторые используют обратную связь между коллегами при оценке эффективности, поскольку коллеги, как правило, ближе к реальному рабочему процессу, чем менеджеры. У других есть объективные способы измерения качества — например, соответствие отраслевым стандартам. Третьи поощряют своих сотрудников гордиться своими достижениями, участвуя в проектах, которыми они особенно гордятся, на получение отраслевых наград или публикуя сообщения в громких блогах.

Работайте со своей командой, чтобы установить четкие цели для их работы и карьерного роста.Дайте им широкие возможности взять на себя ответственность за проекты и получить новые навыки. Поместите некоторые метрики вокруг этих целей и сосредоточьтесь на них, а не на повседневной работе.

Поговорите со своей командой

И, наконец, когда дело доходит до показателей, по которым будет измеряться их производительность, имеет смысл проконсультироваться с вашей командой. Определите, какие числа важны для них и как они могут использовать показатели, чтобы улучшить свою работу. Как они хотят отслеживать свои показатели (например, в ручной системе или на панели мониторинга, представляющей это визуально).

У вашей команды могут быть умные идеи о том, как добиться большей наглядности и ясности в отношении различных показателей эффективности. Никогда не знаешь, пока не спросишь!

Показатели производительности — ценный способ предоставить вам полезные данные о вашем бизнесе и ваших проектах. Но производительность никогда не следует использовать изолированно как инструмент для мотивации персонала или оценки индивидуальной производительности.

Помните, чем больше вы оцениваете определенные аспекты бизнеса, тем больше внимания ваша команда будет уделять этим областям.В конце концов, каждый хочет хорошо выполнять свою работу. Так что хорошо подумайте о послании, которое вы отправляете своей команде, с текущим фокусом: вы придерживаетесь культуры качества или слишком сосредоточены на скорости?

Может пора сбавить обороты.