Как часто проводится аттестация рабочих мест: Кадровый портал — Error

Содержание

Кадровый портал — Error

Организация работы и кадровые вопросы в связи с коронавирусомОбразцы основных документов в связи с коронавирусомНерабочие дни в связи с коронавирусом

Образцы заполнения кадровых документовФормы первичных учетных документовСведения о трудовой деятельности (электронная трудовая книжка)Ведение трудовых книжек в бумажном виде

Специальная оценка условий трудаНесчастный случай на производствеОбязательные медосмотры (профосмотры)Инструктажи по охране труда

Обязательные документы при проверкахКалендарь кадровика

Хранение и использование персональных данныхМеры по защите персональных данных работниковОтветственность за нарушения законодательства о персональных данных

Привлечение иностранцевОформление иностранцев

Оформление приема на работуТрудовой договор

График отпусковЗамена отпуска денежной компенсациейОформление ежегодного оплачиваемого отпускаОтпуск по беременности и родамОтпуск по уходу за ребенкомЛьготный (дополнительный) отпуск

График работыПривлечение, оформление и оплатаУчет рабочего времениВыходные и праздничные дни

Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР)Дисциплинарные взысканияПорядок увольнения за нарушение трудовой дисциплины

Заработная платаРайонные коэффициенты и надбавкиМатериальная ответственность работника

Оплата больничного листа (не пилотный проект)Оплата больничного листа (пилотный проект)Заполнение больничного листа работодателемРабота с электронными больничнымиПособие по беременности и родам

Порядок проведения аттестацииОграничения на увольнение из-за непрохождения аттестацииРасходы на подготовку и переподготовку кадров

Основания для увольненияПроцедура увольнения по сокращению

Перейти в telegram-чат

1. 1. Вредные вещества, мг/куб.м

1.1.1.

Вредные вещества 1-2 класса опасности, за исключением перечисленных ниже

1.1.2.

Вредные вещества 3-4 класса опасности, за исключением перечисленных ниже

1.1.3.

Вещества, опасные для развития острого отравления; с остро направленным механизмом действия, раздражающего действия

1.1.4.

Аллергены

1. 1.5.

Канцерогены, мутагены и др. с отдаленным эффектом действия

1.1.6.

Аэрозоли преимущественно фиброгенного действия

1.1.7.

Противоопухолевые лекарственные средства, гормоны (эстрогены)

1.1.8.

Наркотические анальгетики

1.2. Биологические факторы

1.2.1.

Патогенные микроорганизмы особо опасных инфекций

1. 2.2.

Патогенные микроорганизмы возбудители других инфекционных заболеваний

1.2.3.

Микроорганизмы-продуценты, препараты, содержащие живые клетки и споры микроорганизмов; (превышение ПДК, раз)

1.2.4.

Белковые препараты (превышение ПДК, раз)

1.2.5.

Работы по исследованию материалов от людей и животных, а также трупного материала в диагностических и научно-исследовательских целях

1. 3. Уровень шума, инфразвука, ультразвука, вибрации

1.3.1.

Шум по максимальному превышению ДУ звукового давления в любой октавной полосе, дБ

1.3.2.

Шум уровень звука, эквивалентный уровень звука, дБА

1.3.2.

Инфразвук по максимальному превышению ДУ звукового давления в любой октавной полосе, дБ

1.3.3.

Ультразвук воздушный по превышению ДУ в 1/3 октавных полосах частот, дБ

1. 3.4.

Ультразвук контактный: виброскорость, м/сек.; логарифмический уровень виброскорости, дБ

1.3.5.1.

Вибрация локальная по максимальному превышению ДУ в любой октавной полосе по виброскорости, дБ

1.3.5.2.

Вибрация локальная, эквивалентный корректированный уровень виброскорости, дБ

1.3.6.1.

Вибрация общая по максимальному превышению ДУ в любой октавной полосе по виброскорости, дБ

1. 3.6.2.

Вибрация общая, эквивалентный корректированный уровень виброскорости, дБ

1.3.7.

Аэроионы (число ионов в 1 куб. см воздуха) минимально необходимый уровень или максимально допустим?й уровень

1.4. Воздействие неионизирующих электромагнитных полей и излучений

1.4.1.

Постоянное магнитное поле, кА/м

1.4.2.

Электростатическое поле, кВ/м

1. 4.3.

Электрические поля промышленной частоты (50 Гц), кВ/м

1.4.4.

Магнитные поля промышленной частоты (50 Гц), кА/м

1.4.5.

Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона: 0.01-0.03 МГц, В/м

1.4.6.

Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона: 0.03-3.0 МГц, В/м

1.4.7.

Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона: 3. 0-30.0 МГц, В/м

1.4.8.

Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона: 30.0 — 300.0 МГц, В/м

1.4.9.

Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона: 300.0 МГц — 300.0 ГГц, мкВт/кв.см

1.4.10.

Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона:, создаваемые ВДТ и ПЭВМ, В/м

1.5. Неионизирующие электромагнитные излучения оптического диапазона

1. 5.1.

Лазерное излучение

1.5.2.

Ультрафиолетовое излучение:

Для областей спектров излучения УФ-А, УФ-В, УФ-С, Вт/кв. м

1.6. Микроклимат для производственных помещений и открытых территорий в теплый период года

1.6.1.

Температура воздуха, °С

 

1.6.2.

Скорость движения воздуха, м/с

1. 6.3.

Относительная влажность воздуха, %

1.6.4.

Тепловое излучение, Вт/кв.м

1.7. WBGT-индекс для производственных помещений с нагревающим микроклиматом и открытых территорий в теплый период года (°С)

1.7.1.

Iа — 68 (58 — 77), Вт/м

1.7.2.

Iб — 88 (78 — 97), Вт/м

1.7.3.

IIа — 113 (98 — 129), Вт/м

1. 7.4.

IIб — 145 (130 — 160), Вт/м

1.7.5.

III — 177 (161 — 193), Вт/м

1.8. Микроклимат для производственных помещений в теплый период года

1.8.1.

Температура воздуха, °С, для категории работ Iа

1.8.2.

Температура воздуха, °С, для категории работ Iб

1.8.3.

Температура воздуха, °С, для категории работ IIа

1. 8.4.

Температура воздуха, °С, для категории работ IIб

1.8.5.

Температура воздуха, °С, для категории работ III

1.8.6.

Тепловое излучение, Вт/кв.м

1.8.7.

Скорость движения воздуха, м/с

1.8.8.

Относительная влажность воздуха, %

1. 9. Микроклимат для производственных помещений в холодный период года

1.9.1.

Температура воздуха, °С, для категории работ Iа

1.9.2.

Температура воздуха, °С, для категории работ Iб

1.9.3.

Температура воздуха, °С, для категории работ IIа

1.9.4.

Температура воздуха, °С, для категории работ IIб

1. 9.5.

Температура воздуха, °С, для категории работ III

1.9.6.

Скорость движения воздуха, м/с

1.9.7.

Относительная влажность воздуха, %

1.9.8.

Тепловое излучение, Вт/кв.м

1.10 Микроклимат в холодный период года (зима) для открытых территорий, неотапливаемых и охлаждаемых помещений по

технологическим нормам

1. 10.1.

Температура воздуха, °С

1.11. Световая среда производственных помещений

1.11.1.

Естественное освещение (КЕО, %)

1.11.2.

Совмещенное освещение (КЕО, %)

1.11.3.

Освещенность рабочей поверхности при искусственном освещении (Е, лк)

1.11.4.

Слепящая блескость источника света ( показатель ослепленности, Р, отн. ед.)

1.11.5.

Отраженная блескость

1.11.6.

Пульсация освещенности (коэффициент пульсации освещенности, Кп, %)

1.12. Ионизирующие излучения

1.12.1.

Ионизирующее излучение, эффективная доза

1.13. Уровень атмосферного давления

1. 13.1.

Повышенное (атм)/ГПа

1.13.2.

Пониженное (м над уровнем моря)/ГПа

1.14. Тяжесть трудового процесса

1.14.1.

Физическая динамическая нагрузка, выраженная в единицах внешней механической работы за смену, кг.м.

1.14.2.

Физическая динамическая нагрузка, выраженная в единицах внешней механической работы за смену, кг.м. при региональной нагрузке (с преимущественным участием мышц рук и плечевого пояса) при перемещении груза на расстояние до 1м.

1.14.3.

Физическая динамическая нагрузка, выраженная в единицах внешней механической работы за смену, кг. м при общей нагрузке (с участием мышц рук, корпуса, ног) при перемещении груза на расстояние от 1 до 5 м.

1.14.4.

Физическая динамическая нагрузка, выраженная в единицах внешней механической работы за смену, кг. м при общей нагрузке (с участием мышц рук, корпуса, ног) при перемещении груза на расстояние более 5 м.

1.14.5.

Масса поднимаемого и перемещаемого груза вручную, кг. Подъем и перемещение (разовое) тяжестей при чередовании с другой работой (до 2-х раз в час)

1. 14.6.

Масса поднимаемого и перемещаемого груза вручную, кг. Подъем и перемещение (разовое) тяжестей постоянно в течение рабочей смены

1.14.7.

Масса поднимаемого и перемещаемого груза вручную, кг. Суммарная масса грузов, перемещаемых в течение каждого часа смены, с рабочей поверхности; с пола

1.14.8.

Стереотипные рабочие движения (кол-во за смену). При локальной нагрузке (с участием мышц кистей и пальцев рук)

1.14.9.

Стереотипные рабочие движения (кол-во за смену). При региональной нагрузке (при работе с преимущественным участием мышц рук и плечевого пояса)

1. 14.10.

Статическая нагрузка. Величина статической нагрузки за смену при удержании груза, приложении усилий, кгс — одной рукой

1.14.11.

Статическая нагрузка. Величина статической нагрузки за смену при удержании груза, приложении усилий, кгс — двумя руками

1.14.12.

Статическая нагрузка. Величина статической нагрузки за смену при удержании груза, приложении усилий, кгс — с участием мышц корпуса и ног

1.14.13.

Рабочая поза

1. 14.14.

Наклоны корпуса (кол-во за смену)

1.14.15.

Перемещение в пространстве (обусловленные технологическим процессом в течение смены), км по горизонтали

1.14.16.

Перемещение в пространстве (обусловленные технологическим процессом в течение смены), км по вертикали

1.15. Напряженность трудового процесса

1.15.1.

Интеллектуальные нагрузки: содержание работы

1. 15.2.

Интеллектуальные нагрузки: восприятие сигналов (информации) и их оценка

1.15.3.

Интеллектуальные нагрузки: степень сложности задания

1.15.4.

Интеллектуальные нагрузки: характер выполняемой работы

1.15.5.

Сенсорные нагрузки: длительность сосредоточения внимания (в % от времени смены)

1.15.6.

Сенсорные нагрузки: плотность сигналов (световых, звуковых) и сообщений в среднем за 1 час работы

1. 15.7.

Сенсорные нагрузки: число производственных объектов одновременного наблюдения

1.15.8.

Сенсорные нагрузки: нагрузка на зрительный анализатор: размер объекта различения (при расстоянии от глаз работающего до объекта различения не более 0.5 м), мм при длительности сосредоточенного наблюдения (% времени смены)

1.15.9.

Сенсорные нагрузки: нагрузка на зрительный анализатор: работа с оптическими приборами (микроскопы, лупы и т. п.) при длительности сосредоточенного наблюдения (% времени смены)

1.15.10.

Сенсорные нагрузки: нагрузка на зрительный анализатор: непрерывное наблюдение за экранами видеотерминалов (часов в смену)

1. 15.11.

Сенсорные нагрузки: нагрузка на слуховой анализатор (при производственной необходимости восприятия речи или дифференцированных сигналов)

1.15.12.

Сенсорные нагрузки: нагрузка на голосовой аппарат (суммарное количество часов, наговаривание в неделю)

1.15.13.

Эмоциональные нагрузки: степень ответственности; значимость ошибки

1.15.14.

Эмоциональные нагрузки: степень риска для собственной жизни

1. 15.15.

Эмоциональные нагрузки: степень риска за безопасность других лиц

 

1.15.16.

Монотонность нагрузок: число элементов (приемов), необходимых для реализации простого задания или в многократно повторяющихся операциях

1.15.17.

Монотонность нагрузок: продолжительность (в сек.) выполнения простых производственных заданий или повторяющихся операций

1.15.18.

Монотонность нагрузок: время активных действий (в % к продолжительности смены). В остальное время — наблюдение за ходом производственного процесса

1. 15.19.

Монотонность нагрузок: монотонность производственной обстановки (время пассивного наблюдения за ходом тех. процесса в % от времени смены)

1.15.20.

Режим работы: фактическая продолжительность рабочего дня, час

1.15.21.

Режим работы: сменность работы

1.15.22.

Режим работы: наличие регламентированных перерывов и их продолжительность

Общая оценка соответствия условий труда гигиеническим нормативам

Организация по проведению аттестации рабочих мест по условиям

С 1 января 2014 взамен аттестации рабочих мест (АРМ) была введена процедура — Специальная оценка условий труда (СОУТ).
В отличие от аттестации рабочих мест, при которой описывались фактические значения состояния условий труда, новое значение представляет комплексный объем работ по оценке условий труда на рабочих местах, где затрагиваются вопросы охраны труда, социального обеспечения работников, планирования расходов организации на мероприятия по улучшению созданных условий.

Безопасность персонала в процессе работы на предприятии – один из наиболее важных аспектов для каждой компании. Если условия труда не соответствуют нормам для вашей сферы деятельности, бизнес не избежит значительных штрафов при проверках. Чтобы исключить неприятности, потребуется проведение специальной аттестации рабочих мест по безопасности труда. Такая процедура необходима для каждого предприятия, проводится она один раз в 5 лет или чаще. Важно правильно подготовить компанию к выполнению такой инспекции, а также всегда поддерживать высокий уровень защиты работников.

Порядок проведения аттестации рабочих мест – основные тонкости

Любая проверка проходит достаточно просто, если вы знаете ее особенности.

В данном случае инспекторы будут проверять непосредственно место труда выбранных сотрудников, измерять необходимые значения, воздействия и окружение человека. Выполняется это не только по причине возможных нарушений безопасности трудовой деятельности. Существует целый ряд причин и задач проведения аттестации рабочих мест в организации по условиям труда.

Эти задачи следующие:

  • определение влияния профессиональной деятельности на здоровье человека, формирование доплаты;
  • потенциальные риски для персонала, что также формирует размеры социальных страховок и взносов;
  • подсчет максимально возможного количества непрерывного времени работы на участке одного человека;
  • рекомендации компании по организации трудового процесса, деления графиков и прочих действий;
  • выявление грубых нарушений со стороны бизнеса, что наказывается серьезными штрафами и санкциями.

Состав комиссии аттестации рабочего места, нормативы и лицензии этого процесса индивидуальны для каждого предприятия. Все зависит от особенностей проведения проверки, желаемых результатов. Процедура всегда заключается в физическом изучении места работы сотрудников, выполнении замеров, анализа воздуха и так далее. Список выполняемых действий при проверке также отличается, в соответствии со сферой деятельности.

Как улучшить условия проведения аттестации рабочих мест?

Конечно, компании должны всегда учитывать необходимость высокой безопасности работы сотрудников. Но негибкие бюрократические механизмы проверок часто заставляют бизнес готовиться непосредственно к проверкам. В этом случае необходимо изучить нормативную базу для каждого типа промышленной зоны.

Следующими этапами для получения нормальной проверки будут такие действия:

  • самостоятельная аттестация и спецоценка рабочих мест внутренними силами предприятия;
  • улучшение условий труда сотрудников компании, привлечение различных методов для этого;
  • участие в различных фондах с гарантией выплат сотрудникам в случае инвалидности или потери работоспособности;
  • контроль соблюдения сотрудниками всех предписаний по безопасности и сохранению чистоты рабочего места;
  • постоянный инструктаж работников организации по безопасности трудовой деятельности.

Все эти особенности помогут не просто пережить плановую аттестацию рабочих мест, но и всегда сохранять высокую защищенность сотрудников от различных разрушительных факторов. Такие особенности будут помогать компании работать без потерь. Впрочем, иногда этого недостаточно, чтобы пройти непростую аттестацию и проверку в исполнении государственных служб.

Сроки, плановые проверки и внезапный контроль предприятия

Плановые визиты служб охраны труда вы можете ожидать один раз в пять лет. Но это не означает, что через два года после проведения плановой инспекции к вам не могут заглянуть сотрудники государственных служб. Поэтому всегда нужно помнить о том, что законодательные акты и постановления позволяют проводить аттестацию рабочих мест в РФ с любой периодичностью, но не реже одного раза в 5 лет.

Чтобы избежать неприятных последствий непланового визита таких инспекторов, лучше регулярно заказывать проверку состояния трудовых локаций в исполнении частной организации.

Это поможет получить уверенность в соблюдении всех предписаний и государственных требований в процессе профессиональной деятельности.

Помощь в подготовке к сложным инспекциям промышленного предприятия

Следует помнить о возможной помощи от частных компаний и организаций. Специалисты помогут провести внутреннюю инспекцию и предоставят полноценный отчет о проделанной работе. Сотрудники таких организаций всегда учитывают актуальные законы и постановления Правительства РФ, проводят полный контроль работы предприятия.

Процесс выполнения поставленных задач следующий:

  • инженеры выезжают на территорию предприятия и проводят тщательное тестирование всех мест труда;
  • выполненные замеры и исследования приводятся в документальную форму и обрабатываются;
  • предприятие получает полный отчет, а также рекомендации по улучшению условий труда работников;
  • после исправления всех недостатков возможно проведение еще одной оценки для уверенности в качестве результатов;
  • далее компания будет готова к государственному плановому или неплановому контролю.

Успешное прохождение государственной аттестации рабочих мест – это залог спокойствия организации, полноценного использования промышленного потенциала. В ином случае возможны санкции, штрафы, запреты на продажу продукции и прочие неприятные последствия конфликта с проверяющими инстанциями. Чтобы избежать таких неприятностей, обращайтесь к специалистам за квалифицированной помощью.

Профессиональная поддержка и подготовка к промышленным инспекциям в Москве

Межрегиональный центр промышленной безопасности предлагает комплекс услуг по подготовке промышленных предприятий к государственным инспекциям. Мы предоставим полноценную нормативную базу, выбранную специально для вашей компании. Также при необходимости произойдет физическая оценка мест и условий труда сотрудников. После такой инспекции наши специалисты подскажут вам все слабые места и дадут рекомендации по устранению проблем. По всем вопросам обращайтесь к нам по телефону.

Звоните по номеру: +7(495)369-33-72, и все Ваши вопросы будут решены.


Спасибо за Ваш выбор!

В ближайшее время с Вами свяжется специалист по промышленной безопасности.


Также обратите внимание Статьи по теме

Полное руководство по оценке работы для HR

Оценка работы — сложный, но важный процесс для достижения равенства в оплате труда. В этой статье мы объясним, что такое оценка работы, обсудим четыре основных метода оценки работы и проведем вас через весь процесс оценки работы. Давайте погрузимся!

Содержание
Что такое оценка работы? Определение
Методы оценки работы
Процесс оценки работы – 4 этапа
Этап 1 – Планирование и диагностика
Этап 2 – Проектирование и разработка
Этап 3 – Валидация и моделирование
Этап 4 – Коммуникация и развертывание
Заключение
Часто задаваемые вопросы

Что такое оценка работы? Определение

Оценка работы – это систематический процесс определения относительной ценности различных должностей в организации. Цель оценки работы состоит в том, чтобы сравнить рабочие места друг с другом, чтобы создать структуру оплаты, которая была бы справедливой, равноправной и последовательной для всех. Это гарантирует, что каждому платят по достоинству, и что разные рабочие места имеют разные требования к поступающим и производительности.

Оценка должностей разрабатывается отделом кадров, часто совместно с профсоюзами и другими социальными партнерами, а также коммерческими консалтинговыми компаниями.

Преимущество оценки работы состоит в том, что она не принимает во внимание качества работника.Согласно отчету по этой теме Европейской комиссии, относительная ценность работы оценивается независимо от качеств конкретного работника.

Относительная ценность соответствует рейтингу, который, в свою очередь, соответствует основным категориям или шкалам заработной платы (называемым сетками заработной платы). Личные качества работника (включая трудовой стаж, уровень образования, срок пребывания в должности) вознаграждаются правом на более высокие ступени в рамках соответствующей категории заработной платы.

Связанный (бесплатный) ресурс впереди! Продолжить чтение ниже ↓

HR-метрики для организации


Памятка по развитию

Организационное развитие — критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных HR-метрик.Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации к изменениям

Загрузите БЕСПЛАТНУЮ памятку по показателям

Оценка работы требует базового анализа работы, чтобы предоставить фактическую информацию о соответствующих должностях. Отправной точкой часто является анализ работы и полученное описание работы. На основании этого оценивается работа. Одним из ключевых критериев оценки является добавленная стоимость работы для организации. На основании этой оценки вакансия добавляется в структуру вакансий.Полученная структура обеспечивает прозрачность оплаты труда и равенство между мужчинами и женщинами.

Европейская комиссия активно поощряет использование оценки работы. По данным Cordis, которая координирует научно-исследовательскую деятельность, поддерживаемую ЕС, 49% европейских организаций в частном секторе используют официальную схему оценки должностей, а МСП — менее 3%. Это отсутствие оценки приводит к неструктурированной практике выплаты заработной платы и отсутствию карьерного роста и развития навыков сотрудников на основе требований.

Методы оценки работы

Существуют различные методы оценки работы. Самый простой способ разделить их — провести различие между качественными и количественными методами.

Четыре общих метода оценки работы




Метод ранжирования Метод ранжирования / Пары Рейтинг Метод сравнения факторов
Работа в заранее определенный сорт сравнение Классификация должностей Метод поинт-фактора

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Качественные методы обычно быстрее, тогда как количественные методы более объективны и учитывают необходимые навыки и ответственность. Лучший подход — это всегда комбинация методов. Дадим краткое пояснение каждому из способов.

Описание
Метод оценки Описание
Метод рейтинга
Пареевое сравнение Работа в паре и для каждой пары выбрана самая эффективная задача.Это приводит к принудительному ранжированию различных должностей в зависимости от их стажа работы. Этот подход рекомендуется только для небольших организаций с числом рабочих мест менее 100.
Классификация вакансий Вакансии ранжируются на основе заранее определенного сравнения оценок. Примером классификации является генеральный директор, вице-президент, директор, менеджер и оператор. Это заранее определенный рейтинг, который используют многие американские организации. Оценки создаются среди семейств должностей (например, маркетинг, управление персоналом, продажи).Для получения дополнительной информации см. нашу полную статью о классификации должностей.
Метод факторного сравнения Рабочие места оцениваются по ряду факторов, наиболее часто используемыми факторами являются знания и навыки, общение и контакты, принятие решений, воздействие, управление персоналом, свобода действий, рабочая среда и ответственность за финансовые ресурсы. Каждому фактору присваиваются баллы, и общее количество баллов указывает на рейтинг работы.Каждому фактору присваиваются баллы, а общее количество баллов указывает на рейтинг работы.
Рыночное ценообразование Оценка ставок заработной платы на основе рыночных ставок для сопоставимых работ, что приводит к установлению цены на работу на основе ее стоимости. Не принимает во внимание внутреннюю справедливость, а также тот факт, что внутренняя стоимость работы может отличаться от ее рыночной стоимости. Рыночное ценообразование может увековечить рыночное неравенство, сводя на нет цель оценки работы.

В зависимости от размера и сложности организации выбираются разные методы. Метод парного сравнения (как показано ниже) хорошо подходит для небольших организаций, а метод факторного сравнения или точечный фактор лучше подходит для более крупных организаций.

Помогите вашей организации процветать Программа сертификации
по организационному развитию Научитесь строить лучшую, сильную и устойчивую организацию.
100% онлайн и в самостоятельном темпе.

Скачать учебный план

Метод точечного коэффициента

Из всех методов оценки должностей наиболее известным, вероятно, является метод балльных коэффициентов.На высоком уровне шаги для этого подхода следующие: 

  1. Профессии перечислены
  2. Определены факторы оценки
  3. Определены градации по этим факторам  
  4. За каждую работу баллы начисляются по каждому фактору
  5. Определена структура заработной платы
  6. Корректировка существующей структуры заработной платы
  7. 1 Результатом является распределение баллов и диапазон заработной платы за работу, как на изображении ниже. Любые выбросы могут быть рассчитаны и должны рассматриваться на индивидуальной основе.Мы рассмотрим более подробно в следующем разделе.

    Процесс оценки работы: 4 шага

    Процесс оценки работы состоит из четырех этапов. Эти этапы включают планирование и диагностику, проектирование и разработку, проверку и моделирование, а также коммуникацию и развертывание.

    Армстронг и др., 2003 г.

    Этап 1. Планирование и диагностика

    На этом этапе проект оценки работы начинается с начального семинара. Во время этого семинара определяется масштаб оценки и определяются подходы к оценке.

    Что касается масштаба, необходимо принять решение о стоимости, временных ограничениях, применяемой степени строгости, администрировании, инструментах и ​​​​программном обеспечении, объеме необходимой внешней помощи, способах развития предыдущих проектов и способах оценки работы. поддерживать равную оплату труда.

    Насколько вы Т-образны?

    Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде обладают Т-образным профилем компетенций. Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!

    Начать оценку

    Организации также необходимо принять решение о своей схеме оценки работы.Существует несколько схем с разной степенью настройки.

    • Собственный . Это существующий фреймворк, созданный консультантами. Он был опробован и протестирован, прост в реализации и не требует больших внутренних усилий. Минус в том, что это может подойти не каждой организации и создает зависимость от поставщика.
    • Индивидуальные . Это основано на существующей структуре, такой как (устаревшая) структура работы, которая уже существует и строится поверх нее.Это обеспечивает хорошую отправную точку, способствует более быстрому внедрению и помогает заинтересовать сотрудников. Его самый большой недостаток заключается в том, что структура должна быть в достаточной мере пересмотрена, поскольку в противном случае она может не подойти организации.
    • Изготовление на заказ. Это полностью индивидуальная схема, разработанная собственными силами с помощью внешних консультантов. Это приводит к отличному сочетанию с организацией, процесс участия приводит к заинтересованности и позволяет соответствовать структуре компетенций. Недостатком является то, что процесс займет больше времени и является дорогостоящим мероприятием.

    Затем определяются контрольные задания, планируется сбор данных и создается план коммуникации.

    Этап 2. Дизайн и разработка

    На следующем этапе определяются элементы и уровни оценки. Часто это происходит через мастерскую. На этом этапе важно определить элементы, которые относительно вневременны. Имейте в виду: схема работы актуальна до тех пор, пока актуальны элементы, на которых она основана.

    Из-за затрат и усилий на создание схемы работы они могут оставаться актуальными более 25 лет.В нашей статье о классификации должностей я привожу пример российских организаций, которые до сих пор работают в рамках, установленных государством во времена СССР.

    Когда все это будет сделано, будут собраны данные о различных ролях в организации.

    Фаза 3. Валидация и моделирование

    На третьем этапе анализируются результаты сбора данных и обсуждаются весовые коэффициенты различных элементов. Это может потребовать некоторой тонкой настройки, поскольку первоначальные определения могут исказить результаты.

    Затем составляется структура уровня заработной платы и классифицируются рабочие места. Всегда будет набор рабочих мест, которые не соответствуют структуре заработной платы. Примером могут быть роли специалистов в области искусственного интеллекта и машинного обучения, которых очень мало, но они имеют решающее значение для будущего компании. Их, возможно, придется поместить в другую шкалу окладов. Риск здесь заключается в том, что этих рабочих мест может быть гораздо больше, скажем, через 10 лет, поэтому к тому времени они могут получить сверхоплату, и это, возможно, придется пересмотреть позже.

    Этап 4. Связь и развертывание

    На заключительном этапе процесса оценки работы реализуется структура. Передовой опыт заключается в том, чтобы объяснить всем затронутым лицам, почему могла измениться структура их заработной платы. Также должна быть возможность обжаловать решения, которые воспринимаются как несправедливые. Здесь важно услышать и изучить то, что говорят сотрудники.

    Этот этап будет проще, если организация примет участие. Также обратите внимание, что снижение заработной платы работников может оказаться невозможным, поскольку заработная плата может быть защищена национальным трудовым законодательством или это может побудить людей покинуть организацию.Принятие всего этого во внимание будет административной проблемой.

    Заключение

    Это все для оценки работы. Конечно, на эту тему можно сказать гораздо больше, но это потребует от нас написания книги. Ресурсы, которые мы можем порекомендовать, — это руководство Hay по оценке работы и книга «Оценка работы» Армстронга и его коллег, которую мы использовали в качестве одного из ресурсов для этой статьи.

    Часто задаваемые вопросы

    Что такое оценка работы?

    Оценка должностей — это систематический процесс определения относительной ценности различных должностей в организации. Цель оценки работы состоит в том, чтобы сравнить рабочие места друг с другом, чтобы создать структуру оплаты, которая была бы справедливой, равноправной и последовательной для всех.

    Каковы четыре метода оценки работы?

    Четыре распространенных метода оценки должностей: метод ранжирования, классификация должностей, метод сравнения факторов и метод балльных факторов.

    Каков классификационный метод оценки работы?

    Метод классификации должностей ранжирует должности на основе предварительно определенного сравнения оценок.Примером классификации является генеральный директор, вице-президент, директор, менеджер и оператор.

    Оценка работы: ее важность и как ее проводить

    Сколько компания должна платить своим сотрудникам? Если компании хотят сохранить свои лучшие таланты, они должны компенсировать членов команды удовлетворительной заработной платой, которая заставляет их чувствовать себя ценными и уважаемыми. Работники также соглашаются и считают, что их заработок является важным компонентом их работы. Отчет SHRM показал, что 60 процентов сотрудников говорят, что уровень вознаграждения на их работе был «очень важным».Неудивительно, что удовлетворенность работой часто идет рука об руку с тем, сколько работник зарабатывает. Компании нуждаются в справедливом способе определения заработной платы, а это означает проведение оценки работы.

    Что такое оценка работы?

    Оценка работы — это процесс, с помощью которого организация может определить общую ценность и ценность конкретной работы в компании. Проще говоря, оценка работы сравнивает роли в организации и отрасли в целом друг с другом с помощью набора заранее определенных факторов.

    Так зачем вообще проходить процедуру оценки работы? Цель состоит в том, чтобы установить ставку оплаты за конкретную работу. Это гарантирует, что любой, кто имеет эту работу, получает справедливую заработную плату за тип работы, которую он выполняет, и за количество часов, которые он тратит на это. Это также позволяет определить правильную роль и обязанности, которые работа имеет в компании. Это может иметь значение во всем: от того, какой отдел лучше всего подходит для должности, до типов вопросов на собеседовании, которые задают компаний.

    Почему важна оценка работы

    Для компаний как никогда важно проводить оценку работы. Платить кому-то слишком мало означает, что они с большей вероятностью будут искать работу в другом месте. Кроме того, должностные обязанности могут быстро устареть, и любой бизнес, использующий устаревшие стандарты, рискует отстать. Российские компании годами страдали от устаревших стандартов оценки должностей. Причина? Они продолжали использовать ту же структуру, установленную Советским Союзом, даже после распада СССР.Из-за этого у некоторых из их самых талантливых работников не было иного выбора, кроме как приехать в Америку, чтобы хорошо зарабатывать. Например, Ян Кум , основатель WhatsApp, был одним из них. В подростковом возрасте он тоже испытывал трудности в США, но нашел возможность продемонстрировать свои таланты и сделать себе имя.

    Излишне говорить, что предприятия должны избегать этих рисков и проводить процесс оценки работы. Многие компании предпочитают нанимать стороннюю фирму или нейтральных консультантов для проведения оценки работы.Старшие сотрудники могут принять участие, поскольку они обладают знаниями о том, что нужно для выполнения должностных обязанностей, но они обычно стараются придерживаться более невмешательства, чтобы гарантировать беспристрастность.

    Помимо определения надлежащей оплаты за работу, оценка работы также может помочь компаниям определить роль, особенно когда речь идет о должностных инструкциях и спецификациях. Они также определяют ожидаемые стандарты производительности и могут помочь работникам понять, что требуется для достижения успеха в их работе.

    Методы оценки работы

    У компаний есть множество методов оценки работы, которые они могут использовать, когда будут готовы начать процесс.Эти методы подпадают под несколько различных категорий. Знание различных типов помогает лидерам и их отделам кадров выбрать вариант, который лучше всего подходит для бизнеса.

    Количественный

    Количественный подход рассматривает точные числа. Люди, которые любят данные и используют их для принятия важных бизнес-решений, вероятно, предпочтут работать с методами оценки работы, основанными на количественных стратегиях. Другие могут предпочесть количественный анализ, поскольку он обычно означает более объективное представление о должностях.

    Качественный

    Оценка работы иногда подпадает под качественный подход. Этот метод означает, что компании или консультанты используют свои собственные наблюдения и описания для определения работы. Качественные стратегии, как правило, быстрее, но они также могут быть более субъективными, чем количественные подходы.

    Внутренний

    Стратегия внутренней оценки должностей основывается на сравнении должностей внутри одной и той же организации. Эта стратегия имеет тенденцию сосредотачиваться исключительно на самой компании, а не на внешних силах.Малые предприятия могут использовать этот подход, поскольку сравнение обычно занимает меньше времени.

    Внешний

    Внешняя оценка работы подходит к этой теме немного по-другому. Они смотрят на рынок в целом, а не только на организацию. Это может быть полезно, когда бизнес небольшой или где может существовать нехватка навыков.

    Имея в виду эти различные стратегии, давайте рассмотрим наиболее распространенные методы оценки работы и то, где они подпадают под вышеупомянутые категории.

    Метод точечного коэффициента: количественный/внутренний

    Метод балльных факторов, возможно, является наиболее распространенной стратегией, которую компании используют для оценки своей работы. С помощью точечного метода оценки работы организации рассматривают работу и определяют компенсируемые факторы. Например, какой опыт необходим для хорошего выполнения работы? Какие знания нужны сотруднику? Перед кем отчитывается сотрудник?

    Компании присваивают каждому из этих факторов балльную оценку. Затем они суммируют общую сумму баллов и сравнивают эту сумму с баллами, полученными на других должностях в организации. Оттуда компании могут выбрать справедливый уровень оплаты для роли на основе общей ценности, которую она приносит организации.

    Должностной рейтинг: качественный/внутренний

    Когда компания использует метод ранжирования должностей, они обычно делают это потому, что это самый простой метод. Из-за своей простоты он является фаворитом многих малых предприятий. Организации просто берут все рабочие места, которые у них есть, и ранжируют их по степени важности и ценности.Работа в верхней части списка будет иметь самую высокую компенсацию. Рабочие на более низком уровне будут получать более низкую заработную плату.

    По сути, каждая работа размещается в иерархии, основанной на мнении бизнес-лидеров. В то время как малые предприятия могут оценить, насколько легко следовать системе ранжирования вакансий, компании с более чем сотней сотрудников могут захотеть избежать этого.

    Фактор сравнения: количественный/внутренний

    При сочетании метода ранжирования должностей с методом балльных факторов возникает метод сравнения факторов.Во-первых, предприятия ранжируют рабочие места в организации на основе нескольких различных факторов. Эти факторы включают в себя то, чем управляет каждая рабочая роль, используемые знания и навыки, сколько у них свободы и многое другое. После этого факторы получают балльную оценку. Исходя из этого, рабочие места могут быть переставлены и ранжированы. Этот новый рейтинг служит основанием для компенсации.

    Классификация должностей: Качественный/Внутренний

    Метод классификации должностей начинается с того, что предприятия пишут описание для каждого класса должностей в своей организации.Затем они присваивают каждому описанию уровень оценки. Уровни оценок могут основываться на уровне навыков, необходимых для выполнения работы. Таким образом, такая классификация, как генеральный директор, может получить высокий уровень.

    Предприятия также могут создавать оценки в рамках одной группы профессий. Например, отдел продаж может получить собственную оценку, а отдел маркетинга — отдельную шкалу оценок. Компании устанавливают уровни компенсации для каждой работы на основе этих оценок.

    Пользовательское сравнение коэффициентов: количественное/внутреннее

    Пользовательский метод сравнения факторов, возможно, является наименее распространенной стратегией из-за ресурсов и времени, необходимых для его выполнения.Компании также должны постоянно поддерживать его, следя за рыночными ставками. Этот метод во многом повторяет те же шаги, что и метод факторного сравнения, только он больше адаптирован для отдельной компании. Он также более подробно описан, чем другие стратегии.

    Рыночное ценообразование: количественное/внешнее

    Метод рыночного ценообразования является наиболее распространенной внешней стратегией процесса оценки работы. Этот метод включает просмотр рыночных данных для определения среднего вознаграждения за конкретную должность. Опросы компенсаций от третьих лиц — это один из способов доступа организаций к этой информации.

    Однако у метода рыночного ценообразования есть несколько проблем, особенно когда данные неполны или дают слишком упрощенное представление. Например, человек с должностью в одной компании может иметь совершенно иные обязанности, чем человек с таким же званием в другой компании. Поскольку этот метод рассматривает только внешние факторы, он не принимает во внимание внутреннюю ценность и может привести к неравенству.

    Процесс оценки работы

    Имея в виду эти методы оценки работы, пришло время рассмотреть шаги, которые входят в процесс оценки работы.

    1. Планирование

    Первый шаг процесса оценки работы включает в себя создание плана. Компании должны определить, сколько времени и ресурсов у них есть для достижения этой цели. Они также должны определить, какие инструменты они хотят использовать и нуждаются ли они в помощи извне.

    Эта часть процесса также определяет, какой метод, как описано выше, они будут использовать. Будут ли они использовать метод фактора общей точки? Соответствует ли метод ранжирования должностей их потребностям? Им также необходимо выбрать уровень настройки, который они будут использовать для анализа работы. Собственная схема, например, обычно исходит от консалтинговой компании и предназначена для использования во многих организациях. Более индивидуальные схемы, однако, могут лучше служить конкретной организации, но они требуют больше ресурсов и тонкой настройки.

    2. Дизайн

    Второй шаг — разработка оценки работы.Это требует сбора важных данных, часто на семинарах, посвященных управлению оплатой и тому, как различные роли влияют на бизнес. Они дают представление о ценности различных должностей в компании. На этом этапе также определяется, какие аспекты оценки работы должны служить в качестве основных ориентиров для организации.

    3. Валидация

    На этапе проверки организации тестируют свои разработки. Это означает анализ данных, собранных на предыдущем шаге. Кроме того, именно здесь они реализуют метод оценки работы, которому хотят следовать. Изменения приходят вместе с тестированием, поскольку лидеры корректируют модель и оптимизируют ее. Естественным следствием этого является то, что некоторые должности могут выходить за рамки определенных должностей. Организации должны рассмотреть каждую из этих исключительных должностей и найти для них подходящее место в модели.

    4. Развернуть

    После того, как модель будет доработана, пришло время представить ее всей организации.Для этого шага компании должны сообщить своим сотрудникам два основных пункта. Во-первых, им нужно объяснить, как изменилась модель вознаграждения, а во-вторых, почему произошли изменения. Рабочие защищают свою заработную плату, поэтому они, скорее всего, будут защищаться от любых корректировок, которые вносит руководство, даже если корректировки незначительны. Открытое общение о таких изменениях политики помогает решать вопросы до их возникновения. Каждый уровень организации должен знать о новых политиках вознаграждения, поскольку они могут повлиять на все, от оценки производительности до процесса найма .

    Обслуживание оценки работы

    Если компания завершила процесс оценки работы, это не означает, что работа закончена. Анализ работы — это постоянная процедура, требующая регулярных обзоров. В результате компаниям следует часто проводить проверки, чтобы убедиться, что модель работает хорошо и точно отражает справедливые ставки вознаграждения. Рабочие места постоянно меняются, и компании создают новые рабочие места так часто, как меняются времена и технологии. Из-за этого оценка рабочих мест должна быть главным приоритетом для организаций.

    Итак, как часто компании должны проверять свои методы компенсации? Это зависит от компании. Малые предприятия могут не столкнуться с такими радикальными изменениями, как крупные корпорации, поэтому их переоценка может происходить с разницей в годы. Более крупные компании могут проводить аудит чаще, особенно если у них есть для этого ресурсы. Независимо от того, как часто происходят такие серьезные переоценки, время от времени могут потребоваться небольшие изменения.

    Как всегда, организации должны учитывать юридические последствия.Что касается компенсации, компании должны убедиться, что все получают одинаковую оплату за одинаковую работу. Если обнаруживаются какие-либо неравенства, они должны немедленно расследовать их.

    Текущий процесс оценки работы

    Как объяснялось выше, оценка должностей в компаниях должна быть постоянной. Они постоянно совершенствуют и используют методы оценки работы, чтобы гарантировать, что каждый получает то, что он заслуживает, поскольку он представляет ценность для организации. Они особенно важны, когда речь идет о новых сотрудниках.Чтобы получить дополнительные советы по процессу найма и созданию команды, ознакомьтесь со следующими статьями:

    10 шагов к эффективной оценке работы

    Когда люди говорят об оценке работы, может быть неясно, что они на самом деле имеют в виду.

    Что такое оценка работы?

    Если дать прямое определение, то это процедура взвешивания роли сотрудника и ее ориентации в более широкой структуре компании. Вес, придаваемый роли сотрудников, затем послужит основой для определения их заработной платы.

    Почему важна оценка работы?

    Важно сосредоточиться на правильном выполнении по нескольким причинам. Во-первых, четкая, рациональная структура оплаты и очевидный прогресс помогают вашим сотрудникам понять, какие качества и навыки вы цените. В свою очередь, они сосредоточатся на этом, и вы обнаружите, что можете использовать структуру оплаты в своей компании, чтобы ваши сотрудники знали, в каком направлении вы хотите, чтобы компания двигалась.

    Во-вторых, четкая структура карьерного роста, как изложенные в вашей компенсации, привлекут целеустремленных и мотивированных сотрудников в вашу компанию, поскольку они оценят ясность, с которой вы наметили путь к успеху и высоко цените в компании.

    Последнее и очень важное соображение заключается в том, что если ваш процесс оценки работы является строгим, он обеспечивает равенство между должностями по отношению к их ценности для компании. Если вы не будете строги в разработке структуры оплаты труда в своей компании, то вы подвергаете себя риску претензий о равной оплате труда, последующей плохой репутации и, как следствие, потере будущих талантов. Однако, если вы все сделаете правильно, у вас будет целый ряд хороших PR и возможностей для повышения имиджа вашей компании как дальновидной и справедливой, с хорошими ценностями.

    Вот четкое пошаговое руководство по проведению оценки работы, которое должно помочь вам на пути к обеспечению справедливой и равной структуры оплаты труда, которая принесет вам пользу во всех этих отношениях.

    10 шагов к разработке успешной оценки работы

    1. Описание работы

    Это также известно как анализ работы, и его результаты входят в описание работы. Это включает в себя ответы на такие вопросы, как: каковы важные задачи работы, как они выполняются и какие навыки и качества необходимы для успеха.Очень важно, чтобы эта задача была выполнена хорошо и аналитически, без расплывчатости. Его выводы лягут в основу всего процесса оценки работы.

    2. Выбор метода оценки работы

    Существует несколько методов оценки работы на выбор. Это систематизированные и формализованные системы оценки рабочих мест. Стоит отметить, какие из них чаще всего используются в вашем секторе. Использование наиболее распространенного и наиболее подходящего метода может дать вам уверенность в том, что ваши структуры оплаты труда обеспечивают равенство в оплате труда.

    В этом руководстве мы используем метод Хэя или балла, это наиболее распространенный метод оценки работы. Хотя результат оценки работы должен быть одинаковым для любого метода, возможно, потребуется немного адаптировать процесс для других методов на более поздних этапах.

    3. 

    Ранжирование m ethod

    Этот метод, вероятно, самый простой, поскольку вы просто упорядочиваете рабочие места в своей организации от высокого к низкому с точки зрения их ценности для компании. Рабочие места рассматриваются в целом, а не по отдельным факторам.Этот метод лучше всего подходит для небольшой компании без слишком сложной структуры. В этой системе есть очевидные недостатки. Возможно, наиболее очевидным будет риск демотивации людей на низкоранговых должностях. Этот метод также субъективен при ранжировании вакансий, поскольку они оцениваются как единое целое.

    Загрузить сейчас: Шаблон обратной связи 360 градусов + что вам нужно знать

    4. Метод классификации

    Это опять-таки простой по своей сути метод. По сути, компания устанавливает заранее определенное количество классификаций, например, три классификации: низкоквалифицированные, высококвалифицированные и исполнительные.Затем вы назначаете разные работы разным категориям, которые затем становятся структурой оплаты. Систему оплаты очень легко понять, что полезно при доведении ее до ваших сотрудников, а также она учитывает все аспекты работы, прежде чем относить работу к определенной классификации.

    Проблема метода в том, что он слишком широк в своей классификации должностей. Вы рискуете иметь очень разные должности в одной и той же классификации, плохо подгонять дескрипторы классов к конкретным должностям и чрезмерно упрощать различия между должностями и оценками.

    5. Метод сена или точечный метод

    Этот метод считается наиболее надежным и наиболее широко используемым. Рабочие места выражаются в терминах фундаментальных «факторов», например навыков, решения проблем и ответственности. Затем они разбиваются на подфакторы и упорядочиваются с точки зрения ценности для компании. Затем вы определяете количество баллов, которое получает задание, исходя из количества баллов, присвоенных каждому подфактору задания. Это дает вам относительную ценность работы по сравнению с остальными ролями в вашей компании, что приводит вас к вашей структуре оплаты.Этот метод лучше всего подходит для крупных компаний с большими и разнообразными командами.

    6. Решите, какие факторы вы больше всего цените

    Учитывая, что вы решили использовать метод Хэя, упомянутый на предыдущем шаге, вам нужно выбрать факторы, которые вы больше всего цените в оцениваемых вами ролях. Для этого спросите, что делает одну работу более ценной для вашей компании, чем другую. Эти факторы станут единицей измерения для каждой роли, что позволит вам стандартизировать вашу оценку.Это также позволит вашим сотрудникам узнать, что вы хотите вознаградить.

    Выбранные вами факторы должны в большей или меньшей степени проявляться на большинстве должностей в вашей компании. Если их нет, то единица измерения бесполезна. Факторы должны быть самостоятельными и не пересекаться. Факторы должны быть максимально объективными и отражать предпочтения всей компании, а не только ваши собственные.

    7. Оцените работу с точки зрения этих факторов. оценивают.На этом этапе не всегда легко сохранять объективность, поэтому имейте это в виду и убедитесь, что у вас есть четко определенные факторы, как описано в шаге 3.

    8. Оцените эту работу относительно других должностей в вашей организации вы успешно оценили работу, проанализировали ее потребности и требования и установили хорошие единицы измерения с вашими факторами, тогда эта часть проста, поскольку каждая оцениваемая вами работа выдает число, рейтинг должен «само позаботиться о себе».

    Этот этап можно рассматривать как этап выявления проблем. Это может позволить вам найти ошибки, когда роли, которые, как вы знаете, должны иметь более высокий рейтинг, чем другие, находятся не там, где должны быть. Это произойдет из-за неудачи в одном из трех аспектов, указанных выше, либо в анализе работы, определении фактора и подфактора, либо, наконец, в оценке работы по сравнению с факторами. Вам придется просмотреть каждую из них по очереди, чтобы выяснить, почему ваша оценка не дает ожидаемого результата.

    Но помните, есть шанс, что проблема может заключаться в вашем восприятии, а не в оценке.Возможно, вам стоит спросить себя, не слишком ли вы субъективны в своих ожиданиях.

    9. Используйте рейтинг вакансий, чтобы четко обозначить карьерный рост.

    На этом этапе вы формализуете иерархию своей структуры оплаты и используете ее, чтобы показать, как люди могут развиваться в течение своей карьеры, продвигаясь вверх по вашей структуре оплаты. Структура должна соответствовать вознаграждениям за ценности, навыки и качества, которые вы цените в своих сотрудниках.

    Чтобы убедиться, что ранжирование и структура делают это правильно, было бы неплохо собрать команду из разных специалистов и навыков вашей компании, чтобы оценить это.Вы должны убедиться, что вы правильно записываете решения и исследования на протяжении всего этого процесса, поскольку это может значительно обезопасить вас от претензий о неравной оплате труда.

    10. Опубликуйте и четко объясните структуру карьерного роста и вознаграждения

    Вы должны всегда, в конце оценки вашей работы, разъяснять своим сотрудникам структуру оплаты и использовать ее для развития вашей команды в направлении ваша компания хочет пойти. Может быть легко рассматривать этот процесс просто как формальность и фоновый процесс, но наиболее эффективная оценка работы — это инструмент для развития ваших команд и сотрудников.Вы должны попытаться использовать его в программах развития персонала, мероприятиях по набору персонала и в PR, чтобы наилучшим образом показать, что вы цените, и что вы тщательно и справедливо вознаграждаете сотрудников.

    Структура оплаты, которую вы можете разработать с помощью этого пошагового руководства, является фундаментальным отражением того, что вы цените в своих сотрудниках. Вы можете развивать свои команды, своих сотрудников, их навыки и опыт, а также стимулировать каждого к саморазвитию, действительно крича о сообщении, которое посылает ваша структура оплаты.

    Вы вложили значительные средства в построение структуры оплаты труда посредством оценки своей работы, поэтому вам необходимо оптимизировать ее эффективность, используя ее. Вы можете развивать своих нынешних сотрудников, показывая им, как они будут вознаграждены, вы можете привлекать новых сотрудников, давая понять, как вы будете их вознаграждать и как они могут прогрессировать с нужными навыками и опытом. Наконец, вы также можете представить свою компанию как дальновидную, справедливую и ясную в своих ценностях.

    Компонент оценки работы | Человеческие ресурсы

    Скачать PDF версию этой страницы

    Если вы не можете открыть файлы PDF, вам необходимо установить бесплатную программу Adobe Reader.

    Содержание

    Введение

    Для следующих должностей:

    • Профсоюз государственных и разнорабочих Манитобы (MGEU)
    • Освобожденные менеджеры и профессиональные сотрудники (MPO)
    • Исключенный вспомогательный персонал (ESS)

    Система оценки должностей Университета Брэндона, которая используется для оценки и классификации должностей в Профсоюзе государственных и общих служащих Манитобы (MGEU) (за исключением должностей в сфере общественного питания) и освобожденных сотрудников MPO и ESS, была впервые принята в 1993 году. для освобожденных штатных должностей.Затем система была рассмотрена с MGEU и принята в 1995 году для этой группы. Поработав с системой в течение нескольких лет, университет и МГЭУ начали обсуждение возможностей улучшения системы как в структуре, так и в применении. Эти обсуждения привели к пересмотру процесса.

    Система оценки должностей — это балльная система оценки, которая посредством формального и систематического анализа обеспечивает равенство ценности каждой должности в группе сотрудников по сравнению с другими должностями в Университете.Система пытается связать размер оплаты труда работника с вкладом его/ее работы в эффективность организации.

    Оценка работы начинается с анализа работы для определения ее характеристик и требований. Затем составляется описание обязанностей и ответственности, и обязанности и ответственность оцениваются по выбранному методу оценки. Эффективно выполненная оценка работы упрощает принятие решений о структуре оплаты труда и делает их более рациональными.Это делает сравнение вакансий более эффективной операцией.

    Процесс классификации/реклассификации должностей обсуждается в статье 42 Коллективного договора Университета Брэндона с MGEU и в разделе «Процедуры реклассификации» Справочника освобожденных сотрудников.

    начало страницы


    Документы, относящиеся к процедурам оценки работы

    Должности оцениваются на основе содержания работы. Сама должность, таким образом, находится в центре внимания оценки, и должностное лицо, и любая из его/ее конкретных квалификаций, или любой конкретный уровень заработной платы, или любая оценка деятельности действующего должностного лица игнорируются в процессе оценки.

    Для облегчения процесса оценки была разработана анкета с описанием должностных обязанностей путем сосредоточения внимания на тех аспектах содержания должностных обязанностей, которые задействованы в системе оценки должностных обязанностей. Крайне важно, чтобы была признана важность полного и точного заполнения анкеты с описанием должностных обязанностей и чтобы лица, участвующие в их составлении, заполняли анкеты с описанием должностных обязанностей как можно тщательнее.

    начало страницы


    Процедура оценки работы

    Комитет по оценке должностей – состав и роль

    Комитет по оценке должностей МГЭУ состоит из пяти (5) человек – директора по персоналу, который является председателем и полноправным членом комитета, и четырех других сотрудников, назначаемых Университетом. Комитет по оценке освобожденных сотрудников состоит из трех (3) человек: директора отдела кадров, который является председателем и полноправным членом комитета, и двух членов из групп освобожденных сотрудников. (Заместители также назначаются в Комитет по оценке освобожденных сотрудников для работы в следующих случаях.) Члены комитета не могут участвовать в оценке своей собственной должности или в оценке должности, которую они руководят, или в случае конфликта интересов.

    Каждый член Комитета участвует в оценке позиции и в получении соответствующего балла рейтинга каждого из факторов и позиции. Окончательные решения принимаются консенсусом , что означает, что все члены Комитета должны иметь возможность принять решение.

    Заседания Комитета по оценке должностей закрыты, и все протоколы заседаний и связанные с ними заметки являются конфиденциальными для комитета и вице-президента (администрация и финансы), а в случае жалобы — для соответствующих должностных лиц MGEU. Любые вопросы или сомнения следует направлять директору отдела кадров.

    Инициирование оценки описания работы

    Оценка должностной инструкции может быть инициирована работником (после прохождения испытательного срока) или работодателем, когда есть мнение, что должностная инструкция или требования к должности могли существенно измениться с момента последней оценки, в противном случае не чаще одного раза в двенадцать (12 месяцев. Как правило, это происходит в течение длительного периода времени, в результате конкретных изменений в требованиях подразделения или при уходе действующего лица до найма замены.

    Когда член MGEU желает подать заявку на реклассификацию, он/она должен приложить письменное заявление, указывающее, почему он/она требует переоценки классификации.

    Будут времена, когда требования работы изменятся на короткий и определенный период времени. Хотя признано, что в рамках существующих классификаций ожидается очень временное перераспределение обязанностей, например, во время отпуска, существенные изменения в течение значительных периодов времени должны быть оценены, чтобы гарантировать, что работники получают надлежащую компенсацию за возложенные обязанности и ответственность. В этом случае работник или работодатель может инициировать запрос на оценку работы и должен указать временный характер требований. Любая результирующая реклассификация будет применяться только к затронутому периоду. По окончании временного назначения соответствующее лицо вернется к своей обычной должности и классу.

    Апелляции

    Сотрудники, подавшие запрос на оценку и желающие обжаловать решение, могут сделать это, сообщив о своем намерении директору отдела кадров в течение двух недель после получения результатов первой оценки.Ходатайство об апелляции должно быть представлено в письменной форме.

    В состав апелляционного комитета по должностям MGEU входит Комитет по рассмотрению классификаций (CRC), в состав которого входят вице-президент (администрация и финансы), президент MGEU Local 135 и третье лицо, которое будет выполнять функции председателя. комитета, отобранного из числа сотрудников Brandon University вице-президентом (администрация и финансы) и президентом MGEU Local 135. В состав апелляционного комитета по освобожденным должностям входят Комитет по оценке освобожденных сотрудников плюс вице-президент. (Администрация и финансы).

    Если член MGEU недоволен решением CRC, он/она может попросить свой профсоюз передать дело в арбитраж, как указано в коллективном договоре. Решение апелляционной комиссии в отношении освобожденных работников является окончательным.

    начало страницы


    Система оценки работы

    Балльная оценка работы — это один из методов определения относительной ценности работы. Он особенно подходит для работы, состоящей из множества задач.

    План начисления баллов определяет ряд факторов, общих для оцениваемых должностей (сложность работы, ответственность, знание работы, предоставляемый контроль, контакты и условия труда). Каждый фактор делится на два элемента (т. е. сложность работы делится на элементы сложности и суждения). Затем план обеспечивает прогрессивные степени определения в каждом элементе и распределяет количество баллов для каждой степени. Комбинированные факторы не обязательно описывают каждый аспект работы.Они могут иметь дело только с теми характеристиками, которые полезны для определения относительной ценности работы в университете.

    Для оценки задания необходимо собрать информацию о факторах, определяющих ценность задания. Это делается путем заполнения анкеты описания работы. В целях обеспечения равного отношения к каждой оцениваемой должности и обеспечения сжатой информации обязательно, чтобы каждый вопросник заполнялся только с использованием установленной формы, шрифтом Arial в десять (10) пунктов и в соответствии с размером поля, предусмотренным для каждого вопрос.Должностные инструкции, предоставленные в любом другом формате, будут возвращены на доработку.

    Анкета отражает основные должностные обязанности и ответственность. Он не предназначен для представления подробной рабочей процедуры или списка нечастых или смешанных обязанностей, которые время от времени возлагаются на работу. Обязанности и ответственность должны быть завершены и сгруппированы по категориям, которые составляют не менее 10% работы. Система оценки работы не имеет возможности оценивать обязанности или ответственность, которые представляют собой лишь относительно небольшую часть работы.Только когда меньшие обязанности сгруппированы и описаны с другими аналогичными обязанностями, система может определить значение.

    Оценочная комиссия определяет общее количество баллов за работу, просматривая анкету и соответствующую организационную структуру, присваивая баллы факторам и суммируя эти баллы. Общее количество баллов попадает в диапазоны, которые представляют собой классификации (например, 100–200 могут быть A, 201–300 B и т. д.). Должности в рамках определенной классификации могут иметь мало общего друг с другом и могут иметь разные рейтинги по определенным факторам из-за диапазона классификационных баллов.По этой причине не существует стандартных спецификаций для каждой классификации, и, следовательно, система позволяет сопоставлять самые разные рабочие места по всему университету.

    На основании классификации определяется размер оплаты труда. Диапазон заработной платы, присвоенный каждой классификации (диапазон баллов), определяется путем коллективных переговоров в случае MGEU и назначается Советом управляющих в случае должностей MPO и ESS.

    Оценочный комитет может использовать внутренние соответствующие должности для проверки результатов и помощи в окончательном процессе оценки.Они обеспечивают сравнение по всему университету для оцениваемой работы.

    Несмотря на то, что Система используется только для оценки должностей МГЭУ, МПО и ЕСС, полный объем рейтинговых матриц может охватывать каждую административную должность в Университете от должностей начального уровня до должности президента.

    Краткое изложение системы оценки работы

    Факторы

    1. Трудность работы
      Этот коэффициент используется для измерения сложности работы с точки зрения сложности работы и количества независимых действий, инициативы и творчества, необходимых для принятия решений и суждений. Оцениваемыми элементами являются сложность и суждение. Этот фактор стоит 25% от общей стоимости.
    2. Подотчетность
      Этот коэффициент используется для измерения ответственности за результаты и величины этих результатов. Величина воздействия измеряется по достижению целей всего университета, а не целей рабочего подразделения или отдела. Он учитывает характер принятых обязательств, обратимость или влияние решений или действий в случае ошибки, а также доступность руководства и направления.Оцениваемыми элементами являются воздействие действий и полученных указаний. Этот фактор стоит 20% от общей стоимости.
    3. Профессиональные знания
      Этот коэффициент используется для оценки образования и опыта, необходимых для выполнения должностных обязанностей и ответственности. Он предназначен для представления знаний, полученных в ходе самостоятельного обучения, формального образования, профессиональных/технических курсов, а также практического опыта, полученного на других соответствующих должностях в этой или других организациях. Фактор знаний о работе является базовой квалификацией при приеме на работу. Для этого фактора были определены основных стандартов университетов, и каждой должности был присвоен рейтинг в рамках этих основных стандартов. Оцениваемыми элементами являются образование и опыт. Этот фактор стоит 20% от общей стоимости.
    4. Надзор Дано
      Этот коэффициент измеряет степень ответственности за надзор (формальный и неформальный) и управление работниками.Он включает в себя характер предоставляемой супервизии, уровень супервизии и размер группы или групп супервизии. Для этого фактора были определены основных стандартов университетов, и каждой должности был присвоен рейтинг в рамках этих основных стандартов. Оцениваемыми элементами являются характер надзора и уровень курируемых должностей. Этот фактор стоит 15% от общей стоимости.
    5. Контакты
      Этот фактор измеряет потребность в обмене информацией, предоставлении объяснений, влиянии на действия или достижении соглашения с другими в устной или письменной форме. При этом учитывается причина контакта, уровень контактируемого и потребность в проявлении такта, самообладания, дипломатичности и убедительности в устном или письменном общении. Учитываться будут только те контакты, которые занимают значительную часть времени и являются регулярной и неотъемлемой частью работы. Оцениваемыми элементами являются цель контактов и уровень контактируемого лица. Этот фактор стоит 10% от общей стоимости.
    6. Условия труда
      Для этого фактора были определены основные университетские стандарты, и каждой должности был присвоен рейтинг в рамках этих основных стандартов.
      1. Рабочая среда
        Этот коэффициент используется для измерения условий труда, которые считаются неприятными или неприятными, и частоты воздействия таких условий. Он учитывает чрезмерные командировки и отсутствие дома, неприятную рабочую среду, такую ​​как шум, грязь, воздействие элементов или потенциально опасные условия, связанные с работой. Во внимание будут приниматься только те условия работы, которые присутствуют в течение значительной части времени и являются регулярной и неотъемлемой частью работы.Оцениваемыми элементами являются рабочая среда и распространенность.
      2. Физические усилия
        Этот коэффициент используется для измерения условий работы, требующих различной степени физических усилий, и частоты этих требований. Он учитывает количество и степень физической нагрузки, связанной с работой. Во внимание будут приниматься только те условия работы, которые присутствуют в течение значительной части времени и являются регулярной и неотъемлемой частью работы. Оцениваемыми элементами являются физические усилия и распространенность.
      3. Зрительное напряжение
        Этот коэффициент используется для измерения условий работы, требующих различных степеней зрительного напряжения, и частоты этих требований. Он учитывает количество и степень зрительного напряжения, связанного с работой. Во внимание будут приниматься только те условия работы, которые присутствуют в течение значительной части времени и являются регулярной и неотъемлемой частью работы. Оцениваемыми элементами являются визуальное напряжение и распространенность. Для этих факторов были определены университетские стандарты.

      Этот фактор в сумме стоит 10% от общей стоимости.

    Организационные схемы

    Стандартный набор датированных организационных схем, включающий каждую административную вспомогательную должность в Университете, будет доступен комитетам по оценке должностей для понимания относительного положения каждой должности в Университете по отношению к руководителям, руководителям областей, подчиненным и другие аналогичные должности в университете. Диаграмма время от времени обновляется по мере необходимости и доступна в отделе кадров для любого сотрудника, чтобы помочь с анкетой описания работы.

    Заполнение анкеты по описанию работы

    Следующие примечания помогут вам заполнить анкету с описанием должностных обязанностей. Прежде чем приступить к заполнению анкеты , важно прочитать информацию в разделе «Составление должностной инструкции» об организации , собрать соответствующие данные и надлежащим образом сформулировать обязанности и ответственность.

    1. ОБЗОР ДОЛЖНОСТИ
      Это краткое и очень широкое заявление, которое дает представление о причине существования должности или ее учреждения.Он описывает, почему эта работа вообще существует и какую роль она играет в общей схеме вещей. Этот раздел обычно заполняется после заполнения остальной части вопросника и должен состоять примерно из двух предложений или 30 слов.
    2. ОБЯЗАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
      Это пошаговое описание основных сфер деятельности, за которые отвечает данная должность, и описание различных действий, которые эта должность должна выполнять. Сначала перечислите самые важные обязанности и те, которые требуют большей части вашего времени, и продолжайте в порядке убывания приоритета.Хотя общепризнано, что каждая работа имеет много сложностей, необходимо сгруппировать и обобщить обязанности, которые занимают менее 10% вашего времени (учитывайте, что рабочий год составляет примерно 1650 часов без учета отпуска для тех, у кого 35-часовая рабочая неделя). ).
      Затем оцените процент времени, который вы тратите на эту обязанность или группу обязанностей, и укажите это в соответствующей колонке.
    3. ОБЩАЯ СВЯЗЬ
      Опишите, с кем и по какой причине контакты являются обычной частью ваших обязанностей.Контакты могут быть устными или письменными. Внутренние контакты – это контакты внутри Университета, в том числе со студентами. Укажите частоту контактов на регулярной основе. Ежедневно означает почти каждый день. Нечасто может быть ежедневно в течение одной недели два раза в год.
    4. СЛОЖНОСТЬ РАБОТЫ
      В этом разделе содержится информация о сложности работы с точки зрения сложности и оценки. Обязательно укажите типы решений и суждений, которые вы должны принимать, и тип поддержки, которую вы предоставляете для решений и суждений, которые должен выносить ваш руководитель.Также не забудьте указать частоту возникновения требований для решения проблем, перечисленных в первом разделе.
    5. ПОДОТЧЕТНОСТЬ
      В этом разделе представлена ​​информация для измерения влияния действий, которые вы должны предпринять, а также ответственности и величины результатов этих действий. В нем содержится информация о руководящих принципах и указаниях, которые вы получаете в ходе своей работы либо от своего руководителя, либо из документированных политик и процедур и справочных документов.
    6. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ
      Для этого фактора были определены основные университетские стандарты, и каждой должности присвоен рейтинг в рамках этих основных стандартов. Ответственность за определение соответствующего стандарта для должностей лежит на руководителе и директоре отдела кадров. В этом разделе представлена ​​информация о минимальной необходимой формальной академической подготовке и минимальном необходимом опыте работы, выраженном во времени.
    7. НАДЗОР
      Для этого фактора были определены основные университетские стандарты, и каждой должности был присвоен рейтинг в рамках этих основных стандартов. Ответственность за определение соответствующего стандарта для должностей лежит на руководителе и директоре отдела кадров. В этом разделе представлена ​​информация о степени ответственности должности за надзор (формальный и неформальный) и управление (прямо и косвенно) сотрудниками. Он включает в себя характер надзора и виды контролируемых работ. Студенты, выполняющие обязанности в Университете за вознаграждение, считаются работниками.
    8. УСЛОВИЯ ТРУДА
      Для этого фактора были определены основные университетские стандарты, и каждой должности был присвоен рейтинг в рамках этих основных стандартов. Ответственность за определение соответствующего стандарта для должностей лежит на руководителе и директоре отдела кадров. В этом разделе представлена ​​информация для измерения условий работы, которые считаются неприятными или опасными, а также частоты воздействия таких условий. Он учитывает неприятную рабочую среду, такую ​​как шум, грязь и воздействие элементов, или потенциально опасные условия, связанные с работой. Учитываются только те условия работы, которые присутствуют в течение значительной части времени и являются постоянной и неотъемлемой частью работы.Важно признать, что условия, которые считаются неприятными, относятся к условиям работы за пределами Университета, а также к условиям работы в Университете Брэндона.
      ПРИМЕЧАНИЕ. Любые предлагаемые изменения стандартов, которые были назначены для каждой должности, должны быть доведены до сведения руководителя. Решения принимаются руководителем и директором по персоналу.
    9. КОММЕНТАРИИ НАЧАЛЬНИКА
      Хорошо написанная анкета с описанием должностных обязанностей для относительно стандартного типа работы не требует дополнительных комментариев.Этот раздел предназначен для предоставления информации, которая не может быть легко отражена в документе, особенно для необычных работ, для улучшения понимания. Он не предназначен для того, чтобы просто добавить акцент.

    Разрешения и сроки

    Сотрудник и/или руководитель, желающий пройти оценку работы, получит доступ к форме Анкеты по описанию работы на веб-сайте Университета Брэндона. Затем сотрудник и/или руководитель составляет описание должностных обязанностей, отвечая на вопросы в форме.

    Университет стандартизировал три области анкеты по должностным обязанностям, чтобы обеспечить единообразие ожиданий во всем университете. Применительно к рабочим местам МГЭУ эти стандарты разработаны совместно с Союзом. Стандартными разделами являются «Знание работы», «Надзор» и «Условия труда». Ожидается, что подавляющее большинство рабочих мест будет соответствовать этим стандартам.

    После заполнения анкеты как сотрудник, так и руководитель должны согласиться с информацией в анкете и подтвердить это, подписав документ.Получение всех необходимых подписей без уважительной причины не должно занимать более четырех (4) недель. Если стороны не могут прийти к соглашению, вопрос следует передать для разрешения директору отдела кадров и руководителю отдела. Если стороны по-прежнему не могут прийти к соглашению в течение двух (2) недель, решение принимает Университет. Это решение является окончательным для всех сторон. Разногласия, которые не могут быть разрешены с помощью Директора по персоналу в отношении освобожденных должностей, будут переданы для принятия решения Вице-президенту по административным и финансовым вопросам.

    Затем анкета направляется главе района, который в большинстве случаев является главой бюджетного подразделения. Опять же, документ подробно рассматривается и, если он согласен с руководителем направления, подписывается и направляется директору по персоналу. Если руководитель участка считает, что необходимы дополнительные доработки, документ возвращается сотруднику и руководителю с объяснением. В случае возникновения разногласий применяется вышеуказанная процедура.

    Директор отдела кадров после получения анкеты ставит на документе дату.Это дата, к которой любые результирующие корректировки заработной платы будут применяться задним числом после оценки работы. Затем директор подробно просматривает документ, чтобы убедиться, что стандарты были применены, что документ является полным, и что сотрудник, руководитель и руководитель направления были честными и разумными в описании требований к работе. Если директор удовлетворен, документ подписывается и готовится к рассмотрению Комитетом по оценке должностей. Любые проблемы, выявленные директором по персоналу, будут переданы руководителю отдела с подробным объяснением, которое, в свою очередь, будет передано сотруднику и руководителю.Разногласия будут разрешаться указанным выше способом.

    Каждый из шагов от первоначального рассмотрения руководителем, начальником участка и директором по персоналу должен занимать не более двух недель без уважительной причины и согласия работника. Разногласия будут разрешаться указанным выше способом.

    Основные стандарты

    Знание работы

    1. 12 класс + 3 года соответствующего опыта или аналогичное сочетание образования и опыта (базовый прием, регистрация, набор на клавиатуре).
    2. 12-й класс, дополнительные курсы/обучение + 3 года соответствующего опыта или сопоставимое сочетание образования и опыта (укажите необходимые дополнительные технические или профессиональные курсы), включает 1-годичную программу сертификации.
    3. 2–3-летнее послесреднее образование/дипломная программа + 1 год соответствующего опыта или сопоставимое сочетание образования и опыта (укажите требуемую программу образования или диплома), включая программу библиотечного техника (т. е. справочные должности в библиотеке).
    4. 2-3 ​​года послесреднего образования/дипломной программы + 3 года соответствующего опыта или сопоставимое сочетание образования и опыта (указать требуемую программу образования или диплома).
    5. 2–3-летнее послесреднее образование/дипломная программа + 5 лет соответствующего опыта или сопоставимое сочетание образования и опыта, укажите требуемую программу образования или диплома (применяется к руководящим должностям с надзорными/административными обязанностями).
    6. Высшее образование + 1 год соответствующего опыта или сопоставимое сочетание образования и опыта (указать специальность/специальность, необходимые для должности).
    7. Высшее образование + 3 года соответствующего опыта или сопоставимое сочетание образования и опыта (указать специальность/специальность, необходимые для должности).
    8. Высшее образование + профессиональное звание + 5 лет соответствующего опыта или сопоставимое сочетание образования и опыта (указать требуемую специальность/специальность и должность).
    9. Высшее образование/должность + 7 лет соответствующего опыта или сопоставимое сочетание образования и опыта (указать требуемую специальность/специальность/должность).

    Надзор

    1. Никакие надзорные обязанности, неотъемлемые от должности, могут обеспечивать руководство и обучение других сотрудников.
    2. Неофициальный надзор посредством назначения и проверки работы является неотъемлемой частью должности.
    3. Официальный надзор за работниками, ответственными за назначение и проверку работы, является неотъемлемой частью занимаемой должности.

    Условия работы

    1. Рабочая среда
      1. В целом приемлемые условия труда, например, в офисах или эквивалентных рабочих зонах более 70% рабочего времени.
      2. Слегка неприятные условия труда, воздействие шума, жары или холода менее 20% времени.
      3. Слегка неприятные условия труда, пребывание в шумных, жарких или холодных условиях от 20% до 40% времени.
      4. Слегка неприятные условия труда, пребывание в шумных, жарких или холодных условиях от 41% до 70% времени.
    2. Физическое усилие
      1. Работа требует минимальных физических усилий и напряжения в различных нормальных положениях (напр.г. прерывистое стояние, сидение, ходьба, обычные офисные задачи) более 70% времени.
      2. Работа требует легких физических усилий и расширения (например, длительное стояние, сидение, ходьба, подъем по лестнице, использование легких инструментов, работа с легкими материалами) менее 20% времени.
      3. Работа требует легких физических усилий и разминки (например, длительное стояние, сидение, ходьба, подъем по лестнице, использование легких инструментов, работа с легкими материалами) в течение от 20% до 40% времени.
      4. Работа требует легких физических усилий и расширения (например, длительное стояние, сидение, ходьба, подъем по лестнице, использование легких инструментов, работа с легкими материалами) более 70% времени.
    3. Зрительное напряжение
      1. Нормальная зрительная концентрация требуется более 70% времени.
      2. Требуется умеренная зрительная концентрация. Требуется концентрироваться на небольших участках или объектах в течение коротких промежутков времени (например, до одного часа) менее 20% времени.
      3. Требуется умеренная зрительная концентрация. Требуется концентрироваться на небольших участках или объектах в течение коротких периодов времени (например, до одного часа) в течение от 20% до 40% времени.
      4. Требуется умеренная зрительная концентрация. Требуется концентрироваться на небольших участках или объектах в течение коротких периодов времени (например, до одного часа) в течение от 41% до 70% времени.

    начало страницы


    Написание описания работы

    Процедура оценки работы

    Этот процесс лучше всего выполнять в три последовательных этапа.Во-первых, используйте свое усмотрение в отношении формата и содержания, чтобы разработать достаточно структурированный план того, какая ключевая информация должна быть включена в анкету описания работы. Обсудите информацию со своим руководителем, чтобы убедиться, что включена вся необходимая информация.

    Во-вторых, разработайте план, опираясь на свои исходные материалы: примечания, комментарии и общие данные, которые вы собрали. Они должны заполнить описание работы с важной информацией.

    На третьем этапе вы заполняете некоторые пробелы, но в основном вы вставляете ключевые слова и полируете фразы и предложения, чтобы получить ориентированное на действие, объективное описание работы, отражающее особый характер работы.

    После того, как вы закончите первый черновик, отложите его на пару дней. Вернитесь к этому свежим взглядом, и вы увидите то, чего не заметили в первый раз. Продолжайте процесс редактирования. Продолжайте резать. Обсудите проект с вашим руководителем, чтобы убедиться, что ничего не упущено и что обязанности и ответственность сформулированы таким образом, который отражает требования подразделения и университета. Хорошим тестом будет спросить, останутся ли требования к новому сотруднику такими же, если вы уйдете.

    * Адаптировано из «Полного портфолио предварительно написанных должностных инструкций» Ричарда Х. Вольфа. Asher-Gallant Press, Брентвуд, Нью-Йорк, и «Легкий способ написания должностных инструкций» Бюро права и бизнеса, Inc. Мэдисон, Коннектикут

    Приступаем к основам

    Независимо от вашего опыта написания должностных инструкций, всегда следует помнить о нескольких основных правилах.

    1. Для подготовки и написания хорошего описания работы требуется время. Хотя процесс может показаться болезненным, это не так. Но чтобы правильно работать, нужно время. Даже если вы думаете, что у вас есть все необходимое сырье, вы все равно столкнетесь с проблемами, если будете торопить процесс. Итак, если вы работаете в сроки, убедитесь, что они достижимы. Дайте себе и своему руководителю достаточно времени, чтобы изменить слова, внести исправления, а также удалить и добавить материал.
    2. Вы пишете описание работы, а не объявление о приеме на работу. Это означает, что вы не должны попасть в ловушку написания текста, который делает работу «захватывающей, сложной и реальной возможностью для самостоятельного старта».Вникните в специфику самой работы в безличной, количественной, объективной манере.
    3. Хороший формат должностной инструкции упрощает организацию информации. Раздел «Обязанности и ответственность» представляет собой скорее организационную задачу. Если обязанностей много и они сложны (а для большинства профессий так и есть), вам следует заранее решить, как их организовать. Вот некоторые из доступных альтернатив.
      • Подход «последовательность операций». Один из самых простых способов упорядочить информацию о работе — следовать последовательности, в которой выполняются действия по работе (если такая последовательность существует). Этот подход лучше всего подходит для работ, где задачи часто повторяются и обычно выполняются в определенной последовательности снова и снова.
      • Подход «основная обязанность». На многих должностях, особенно надзорного или административного характера, не предусмотрена ежедневная последовательность обязанностей. В этом случае информация может быть организована по основным сегментам работы или обязанностям, с конкретными обязанностями, изложенными под каждым из этих более широких заголовков.
      • Подход «относительной важности». Этот подход организует информацию о должностных обязанностях и ответственности на основе их относительной важности (по мнению занимающего должность и начальника). Вариантом этой идеи было бы расположить обязанности в порядке количества затраченного на них времени.

      Это лишь некоторые из организационных структур, которым вы можете следовать. Наиболее подходящий выбор зависит в значительной степени от используемого метода анализа работы и от характера рассматриваемой работы.

    4. Используйте язык, который говорит ясно, лаконично и полно, чтобы участвующие лица не обязательно были экспертами по работе, чтобы понять, что влечет за собой работа. Имейте в виду, что с анкетой по описанию работы будет работать и читать множество людей в комитете по оценке работы, которые могут быть не знакомы с вашей конкретной работой. Вот почему вы должны избавиться от технического жаргона и заменить его четким, понятным материалом.
    5. Будьте осторожны с редактированием. Избегайте длинных, плавных прозаических страниц повествования, которые запутывают вопросы и значительно усложняют задачу чтения и понимания описания работы. Используйте цифры или маркеры, когда это возможно, чтобы выделить и сегментировать каждую область или область ответственности. Сделайте краткость приоритетом.
    6. Тщательно выбирайте слова. Вы должны убедиться, что слова, используемые в тексте, имеют конкретное значение и ориентированы на действия. Поскольку вы хотите, чтобы ваше описание работы было кратким и точным, важно, чтобы вы тщательно подбирали слова.Следующий контрольный список содержит ряд предложений и рекомендаций по работе со словами в должностных инструкциях. Дополнительную помощь вы найдете в глоссарии в конце этого приложения.
      • Всегда используйте более простое слово, а не сложное. Это сократит многословие, сократит ваше описание и улучшит понимание. Любой в университете должен иметь возможность ознакомиться с описанием работы и получить краткое представление о том, что влечет за собой работа.
      • При редактировании старайтесь заменять длинные слова более короткими.Одной из опасностей многосложных слов является их множественное значение. Вы пытаетесь не произвести впечатление, а общаться. Сделайте это своим приоритетом номер один.
      • Проделайте то же самое с фразами. Удалите мертвую древесину, те длинные выражения, которые можно заменить одним словом, и те отдельные слова, которые просто не нужны. «Предполагает использование» становится «использует», «с целью» сокращается до «для», «очевидно, что» превращается в «очевидно».
      • Экономьте, когда это возможно. Исключайте артикли (a, the, an) и другие более короткие слова, когда смысл или тема понятны. Вам может не понадобиться «их», если это данность, а повторяющееся «должен» или предлог «к» в определенных обстоятельствах можно опустить.
      • Прилагательные почти никогда не делают последней перезаписи. Если в них нет особой необходимости, обрежьте их.
      • Следите за грамматической неразберихой. Например, «управляет распространением отчетов» может легко стать «управляет распространением отчетов» или, еще лучше, «рассылает отчеты». Это своего рода хирургический анализ, который вам нужно применить к вашим словам, фразам и предложениям.
      • Уточняйте расплывчатые или неточные слова, даже если они звучат правильно. «Ситуация», «обстоятельство» и «облегчение» просто не дают достаточно ясной картины. Объясните их, или дайте им определение, или даже выберите более сильное слово действия из словаря в конце этого Приложения.
      • Начните как можно больше фраз с активного глагола. Используйте настоящее время и обычно придерживайтесь третьего лица, чтобы подчеркнуть объективность.
      • Если возможно, используйте слова, которые имеют только одно значение, одно толкование.Опять же, ясность является главной целью. И используйте слова, которые точно объясняют, как вы хотите, чтобы работа была выполнена. См. слова в глоссарии в конце этого приложения.
      • Если возможно, также укажите такие термины, как «может» и «иногда». Чтобы избежать путаницы или недопонимания, присвойте им число или процент. «Ежедневно», «еженедельно», «ежемесячно» предпочтительнее, поскольку они более точны, чем часто или периодически . И используйте количественные термины, чтобы указать частоту или степень, например, «путешествовать семь дней в месяц».
      • Остерегайтесь обобщений. Указание на то, что менеджер «предлагает руководство и руководство подчиненным», является слишком открытым. Какое направление? Кому? Как это предлагается? Лучше было бы сказать: «Проводит регулярные встречи на _________ основе с сотрудниками отдела для рассмотрения и обсуждения деятельности в ___________ и __________ областях, а также будущих целей и задач».
      • Пока вы держите в узде многословие, сделайте то же самое с предложениями. Плотная структура.Запас по длине. Компактный во все времена. Используйте круглые скобки для обозначения уточняющих чисел или комментариев и даже для вставки пояснительных деталей.
      • Обращайтесь к должностям, а не к людям. Например, «Подотчетен директору по персоналу» вместо «Подотчетен Эллиотту Симпсону».
      • Подчеркните, что вы делаете, вместо того, чтобы пытаться объяснить процедуру, которую необходимо использовать. Например: (Секретарь) «Записывает встречи», а не «Должен вестись учет встреч».
      • Следите за своим эго.Целью должностной инструкции является понятное описание должностных обязанностей. Краткость и использование терминологии, характерной для работы, не оставляет много места для личности писателя. Этого не должно быть.

    Глоссарий терминов должностных инструкций

    Еще одним ключом к созданию успешных описаний должностей является умение использовать нужные слова в нужное время. Это означает, что у вас под рукой должны быть сильные условия действия для последовательности и точности. Этот глоссарий разработан, чтобы дать вам эти преимущества.

    Ответственный – Ответственный за действие, жеребенок или результат.

    Акт — Использовать свои Силы таким образом, чтобы получить результат; для выполнения плана или проекта (см. Выполнение, Выполнение).

    Адаптивный – Может выполнять множество задач, быстро менять задания, одновременно достигать результатов в разных областях.

    Администрирование – Для управления или направления заявки, выполнения или проведения; администрировать (см. Управление).

    Принять – Взять и применить или применить на практике; принять как предложение.

    Советовать – Давать советы и мнения; рекомендовать курс действий или стратегию.

    Подтвердить – Подтвердить

    Анализ – Изучение факторов или обстоятельств ситуации или проблемы с целью определения решения; изучить различные несвязанные факты, сопоставить их вместе и прийти к выводу (см. Оценка).

    Предвидеть – Предвидеть события, тенденции, последствия или проблемы, чтобы заранее подготовиться к будущим событиям.

    Применение – Для практического использования; использовать.

    Оценка – Оценка качества, статуса, эффективности; анализировать.

    Утвердить – Официально санкционировать; принять как полное или удовлетворительное; ратифицировать, взяв на себя ответственность; используется в ситуациях, когда люди обладают высшей властью.

    Упорядочить – Расставить в преднамеренном порядке; установить, как событие.

    Установить — Узнать или узнать с уверенностью.

    Сборка – Стягивание или сборка в определенном порядке; собрать по установленному образцу; чтобы совместить части или куски.

    Назначить — делегировать определенные обязанности или задачи другим для выполнения.

    Помогать – Оказывать помощь или поддержку в работе или начинании; помогать.

    Предполагать — Предпринимать; брать на себя ответственность или поручение.

    Подтвердить – Подтвердить; удостовериться; заявить с уверенностью; гарантировать.

    Attend – Присутствовать с целью внесения вклада.

    Аудит – Для углубленного изучения; изучить ситуацию или проблему и сообщить о результатах (см. Анализ).

    Полномочия – Полномочия действовать, командовать, влиять.

    Подтвердить – Подтвердить; удостовериться; заявить с уверенностью; гарантировать. Посещать Присутствовать с целью внесения вклада. Аудит – Для углубленного изучения; изучить ситуацию или проблему и сообщить о результатах (см. Анализ).

    Полномочия – Полномочия действовать, командовать, влиять.

    Авторизация – Для расширения возможностей; разрешить; установить по авторитету.

    Баланс – Расставить так, чтобы сумма одной группы равнялась сумме другой; противопоставить один вариант другому.

    Партия Для группировки в количество для одной операции.

    Вычислять Выполнять вычисления; применять математику; логически решать.

    Chart – Для рисования или демонстрации в графической форме.

    Чек Проверить; сравнить для проверки; убедиться в результате; контролировать.

    Распространение – Распространение; распределить по плану.

    Классифицировать – Разделить на группы; систематизировать.

    Очистить – Чтобы получить мнение или согласие других до принятия или заключения.

    Сотрудничать Работать или действовать совместно с другими.

    Собирать Для сбора фактов или данных; Собрать; накапливать.

    Общение Писать и читать письменные материалы с высокой степенью точности и понимания; хорошие устные навыки.

    Compile – Собрать в один источник; составлять из материалов из различных источников.

    Составить – Расставить по порядку; командовать усилиями других, чтобы добиться желаемого результата.

    Объединить – Объединить в единое целое; собрать в одном месте.

    Проконсультироваться – Получить совет от других; чтобы придать; обмениваться точками зрения, фактами, мнениями (см. Обсуждение).

    Контроль – Для осуществления полномочий; иметь власть над.

    Сотрудничать – Действовать или действовать совместно с другими; сотрудничать.

    Координата — Объединить вещи для общих действий или условий; чтобы все работало гладко вместе.

    Исправить Исправить; сделать правильно.

    Корреляция – Для установления взаимных или взаимных отношений.

    Служба поддержки клиентов Полезный и отзывчивый к клиенту; проявляет терпение и внимание; никогда не быть кратким или неуважительным; продвигает имидж компании при любой возможности.

    Принять решение – Выбрать из альтернатив или возможностей; принять курс действий.

    Лицо, принимающее решения – Выявляет проблемы, получает соответствующую информацию, разрабатывает и анализирует альтернативные варианты действий; использует логические предположения и все доступные информационные ресурсы для принятия своевременных мер и принятия необходимых стратегий.

    Делегат – Переложить ответственность за действия на попечение или управление другого лица.

    Делегирование – Передача другому лицу ответственности и полномочий для выполнения задачи или достижения цели.

    Дизайн Придумать и спланировать конкретное состояние; создать или выполнить; строить по плану.

    Внимательный к деталям – Тщательно выполняет задачу; обращает внимание на все аспекты, какими бы незначительными они ни были.

    Определить Исправить окончательно или авторитетно; принимать решение; принять решение; выяснить.

    Развитие – Развиваться; сделать доступным; сделать более удобным.

    Изобретать – Разрабатывать что-либо, особенно путем объединения известных идей или принципов.

    Прямой Для регулирования деятельности или хода; управлять или контролировать; направлять или командовать.

    Обнаружить Обнаружить что-то ранее неизвестное в результате исследования или исследования (см. Исследования).

    Обсудить – Для обмена мнениями с целью прийти к выводу или изложить убедительную аргументацию.

    Распространение – Распространение информации или идей.

    Раздать – Раздать; выделить; для доставки в определенные места или лицам.

    Черновик Для написания или составления статей или документов, обычно в предварительной форме до окончательной формы; часто для оформления, пересмотра или одобрения другими.

    Редактировать – Для редактирования и подготовки письменных материалов, обычно для публикации.

    Энергия – Поддерживает высокий уровень активности.

    Установить – Установить; проиллюстрировать; разработать для использования.

    Оценить – Оценить; уточнить стоимость; судить.

    Осмотреть Расследовать; тщательно изучить; подвергать расследованию путем проверки или испытания (см. Обнаружение).

    Execute – Действовать; идти до конца; завершить.

    Упражнение – Применять или использовать активно, например, при осуществлении власти быстрее.

    Облегчить – Облегчить или облегчить.

    Файл – Чтобы систематизировать бумаги, материалы и т. д. каким-либо образом.

    Флажок – Для четкой маркировки, например, для обозначения несоответствия.

    Гибкий Способный изменить курс, когда это необходимо, изменить планы и поведение для достижения новых целей (см. Адаптивный).

    Последующие действия – Для отслеживания хода выполнения; чтобы убедиться, что результаты удовлетворительны.

    Напористый – Привлекает внимание и уважение; показывает вид уверенности.

    Формула – Для создания системы; разработать план, политику или процедуру.

    Отделка – Предоставить, поставить или дать.

    Цель – Цель; результат, который должен быть достигнут.

    Руководство – Направлять или направлять других по курсу действий; предлагая помощь.

    Изображение Демонстрирует профессиональный внешний вид и поведение; производит хорошее впечатление на людей внутри и за пределами университета.

    Реализовать – Выполнить; совершать действия, необходимые для выполнения плана, проекта или программы.

    Независимость – Действует на основе профессионального опыта и личной инициативы; не полагается исключительно на мнения или указания других.

    Информировать – Проинструктировать; передавать знания

    . Инициировать Инициировать; начать; представить план, политику или процедуру в первый раз.

    Инициатива – Активно пытается влиять на людей и события для достижения целей; самозапуск; хорошо работает без присмотра; ставит перед собой цели, превышающие минимальный уровень производительности.

    Осмотреть Осмотреть внимательно и критически; провести проверку на соответствие спецификациям.

    Инструктировать Делиться знаниями; давать направление, давать информацию (см. Поезд).

    Инструкции – Направления, информация; методы эксплуатации.

    Добросовестность – Приверженность традиционным стандартам этики и поведения; подчиняется организационной политике в деятельности, связанной с работой; сильное чувство личной и профессиональной этики.

    Межличностные отношения Работает над поддержанием прочных отношений с другими людьми; использует такт; чуток к чувствам и потребностям коллег и подчиненных.

    Интерпретировать – Чтобы объяснить значение; выяснять; уточнить.

    Интервью – Задавать вопросы с целью получения фактов или мнений

    . Инвентарь Количество или список предметов; склад.

    Расследовать – Систематически исследовать.

    Выпуск – Для систематического распространения.

    Должностные инструкции Описание физических характеристик, знаний, навыков, опыта и требований к образованию лица, подходящего для выполнения конкретной работы.

    Решение – Принимает решения и формулирует стратегии на основе соответствующей информации и логических выводов; разрабатывает альтернативные варианты действий; предпринимает шаги после рассмотрения фактов и мнений.

    Лидерство Направляет подчиненных в достижении целей; отображает характеристики, которые внушают доверие; использует соответствующие методы для поощрения выполнения желаний и обязанностей.

    Способность к обучению Способность и желание быстро осваивать новый профессиональный материал и расширять личный и профессиональный кругозор.

    Поддерживать – Удерживать или поддерживать в определенном состоянии; поддерживать актуальность или актуальность, как записи или механизмы.

    Планирование управления Устанавливает стратегии действий для себя и других; распределяет ресурсы и назначает персонал для достижения поставленных целей и задач.

    Мера Чтобы найти количество или сумму; для уточнения размеров, количества и т. д.

    Объединить Объединить; объединить.

    Монитор – Для периодического наблюдения или проверки; внимательно следить за (см. Последующие действия).

    Мотивация – Получает личное удовлетворение от превосходной работы и достижений; самозапуск; подталкивает себя к достижению полного использования способностей (см. Лидерство).

    Вести переговоры Обмениваться взглядами и мнениями для достижения согласия; обсуждение плюсов и минусов предложений.

    Уведомить – Уведомить; довести до сведения.

    Цель – Желаемый результат; цель или стандарт достижения.

    Наблюдать – Воспринимать или замечать, наблюдать; контролировать.

    Получить – Завладеть; приобрести.

    Эксплуатация Проведение или выполнение деятельности.

    Организация Лица, работающие вместе родственными способами в рамках определенной структуры для достижения общей цели.

    Организационный – Знаком с организацией; держит в курсе изменяющейся ситуации, чтобы Осознанно предвидеть внутренние проблемы и возможности; понимает, как действия и решения повлияют на другие части организации, и реагирует соответствующим образом.

    Организовать – Упорядочить взаимозависимые части; систематизировать.

    Организованный – Развивает метод управления или работы, который является систематическим и логичным; создает пошаговую структуру для личной и корпоративной деятельности (см. Ориентированность на детали).

    Схема Для краткого изложения важных функций.

    Принять участие Принять участие.

    Выполнить – Выполнить; выполнить; выполнить.

    Убедительность Использует соответствующие методы и стили общения, чтобы добиться принятия идеи, плана, деятельности или продукта; заставляет других принимать его/ее мнение.

    Физические способности – Способность физически выполнять определенные обязанности.

    План Разработать проект, метод или курс действий.

    Политика Определенный курс действий, выбранный из числа альтернатив, чтобы направлять и ограничивать текущие и будущие решения и действия.

    Описание должности – Описание цели, объема, обязанностей, ответственности, полномочий и рабочих отношений, связанных с должностью или работой.

    Подготовка Подготовка к определенной цели.

    Принцип – Применимое право поведения; фундаментальный принцип, служащий ответственным руководством к действию; основа полиса

    Процедура – Определенный метод выполнения набора действий; ряд шагов, следующих в правильном, определенном порядке; стандартизированная практика.

    Процесс – Подвергнуть специальной обработке; обращаться в соответствии с установленными процедурами.

    Программа — ряд шагов, запланированных для достижения цели; система.

    Предложить Предложить для рассмотрения или принятия.

    Предоставить Предоставить для использования; снабжать.

    Покупка – Купить или приобрести.

    Получить Взять то, что предлагают, принять.

    Рекомендовать – Посоветовать курс действий; консультировать по стратегии.

    Запись – Для регистрации; сделать запись о.

    Рендеринг Меблировать, внести свой вклад.

    Отчет – Презентация систематизированной информации; обобщение результатов; представление рекомендаций или фактов.

    Представлять – Замещать; заменить.

    Требовать – Требовать, чтобы что-то было выполнено.

    Запрос Сделать запрос на что-то.

    Исследование – Исследование определенного предмета; для обзора источников.

    Устойчивость – Хорошо переносит невзгоды и приходит в норму; контратаки с новыми стратегиями и тактиками, когда они сталкиваются с препятствиями на пути к желаемым результатам.

    Ответственность Ответственность за решения, действия, результаты, например:

    • Полная ответственность – лицо имеет полное право предпринимать любые действия, которые целесообразны или необходимы; в соответствии с политикой или общими правилами.
    • Делегированная ответственность – лицо имеет право предпринимать действия на основании полномочий руководителя. Может инициировать и выполнять действия, но обязан информировать начальство о предпринятых действиях.
    • Общая ответственность – лицо должно получить одобрение руководителя, прежде чем приступить к действию.

    Обзор Пересмотреть или критически изучить; анализировать результаты с целью высказать мнение.

    Пересмотреть – Сделать новую, улучшенную или актуальную версию.

    Обычные Часть обычной процедуры, курса или обычного выполнения деловых или служебных обязанностей (нестандартные, нестандартные или нечастые возникающие ситуации).

    Безопасность – Соблюдает стандарты безопасности компании; помогает поддерживать безопасные условия для всех членов организации.

    Мастерство продаж Разрабатывает планы по достижению конкретных целей продаж; эффективно использует время и лично хорошо организован для достижения максимально возможных результатов продаж; заставляет других прийти к его / ее образу мышления.

    Сканирование Для изучения по пунктам; обзор (см. Наблюдение).

    Расписание – Планирование расписания; установить конкретное время для.

    Экран – Для тщательного изучения, чтобы отделить один предмет, группу или класс от другого.

    Поиск Просмотр с целью поиска чего-либо (см. Поиск).

    Безопасность Чтобы завладеть; чтобы получить.

    Select – Для выбора из ряда похожих объектов, предметов, предложений и т.д.

    Продажа – Может эффективно использовать соответствующие методы коммуникации для достижения согласия и признания как внутри университета, так и за его пределами.

    Стимулировать – Возбуждать, пробуждать или подстегивать.

    Устойчивость к стрессу – Сохраняет стабильность при давлении или противодействии; не приносит офисные проблемы домой или наоборот.

    Учеба – Внимательно рассмотреть; рассмотреть внимательно.

    Подать – Представить на решение; предлагать информацию на суд других.

    Подчиненный Использует доступные ресурсы обучения и развития для улучшения навыков и способностей подчиненных; помогает подчиненным претендовать на расширенные возможности трудоустройства; способствует созданию рабочей силы с превосходными навыками.

    Надзор – Надзор; вести с направлениями; проверять авторитетно; давать указания с непосредственной ответственностью за цель исполнения; контролировать; вести.К видам надзора относятся:

    • Прямой – включает в себя руководство и руководство над лицами, которые отчитываются перед руководителем и несут прямую ответственность перед ним.
    • Закрыть – человек не проявляет собственной инициативы, а получает указание от руководителя относительно выбора надлежащих процедур для выполнения.
    • Limited – отдельные поступления по собственной инициативе в соответствии с политикой, практикой и процедурами, установленными непосредственным руководителем.
    • Общий номер – включает в себя руководство и указания от супервайзера.
    • Обучение – включает консультации, информацию и рекомендации по специальным вопросам, инструкции по процедурам.

    Обзор – Для определения формы, степени или положения ситуации, обычно в связи со сбором информации.

    Организация задач Может устанавливать приоритеты и порядок действий для выполнения нескольких заданий; заранее организует наличие соответствующих ресурсов, оборудования и расходных материалов.

    Техническое мастерство – Глубокие знания технических аспектов работы; способность выполнять необходимое обслуживание оборудования для конкретной задачи; практические знания о том, как обращаться с определенным оборудованием (например, с компьютерами).

    Поезд Для повышения навыков или знаний путем грамотного обучения.

    Ввод – Вводит не менее ______ слов в минуту. Знает или может изучить __________ оборудование для обработки текстов.

    Устная (внешняя) Эффективно описывает и объясняет продукты и услуги для клиентов; четко доносится до всех сегментов целевой аудитории.

    Вербальный (внутренний) Эффективно выражает идеи и концепции при общении с отдельными лицами и группами внутри Университета.

    Устный (презентация) – Эффективно готовит формальные презентации идей и предложений; ясно выражает то же самое для групп и отдельных лиц.

    Вербальный (понимание) Извлекает соответствующую информацию посредством вербальных контактов с другими.

    Подтвердить – Подтвердить достоверность или точность; подтвердить или обосновать; проверить или проверить точность.

    Рабочие стандарты Устанавливает высокие личные стандарты работы; недовольны средними (личными) или традиционными результатами.

    Стандарты работы – Выполняет работу в соответствии с установленными требованиями, используя принятые процедуры; (в целом) стремится к достижению наилучших возможных результатов работы.

    начало страницы

    Что такое оценка работы и как ее делать хорошо?

    Оценка работы относится к процессу установления относительной ценности работы в организации. Процесс оценки работы фокусируется на работе, а не на способностях или каких-либо характеристиках работника. Он не ориентируется на объем выполняемой работы. Он не акцентирует внимание на том, насколько грамотно выполняется работа. Целью проведения оценки должностей является установление относительного ранжирования должностей в организации.После оценки работы рабочие места обычно ранжируются от должности, имеющей наибольшую ценность для организации, до работы с наименьшей ценностью. Рабочие места, которые считаются равноценными в организации, группируются в один класс. Вы должны отметить, что даже в тех случаях, когда используется одна и та же оценка должностей, должности с одинаковым названием, но в разных организациях могут получить разные оценки. Еще раз хочу подчеркнуть, что рабочие места оцениваются на основе относительной ценности для организации. Например, вы можете найти менеджера по персоналу в крупной горнодобывающей компании, относящегося к категории, отличной от другой роли менеджера по персоналу в другой горнодобывающей или производственной компании.

     


    // статьи в контекстной рекламе


    Последние отчеты об обследовании заработной платы

    Начните использовать актуальные актуальные данные для принятия лучших решений в области управления персоналом

    Отчеты о покупках

    Чтобы провести заслуживающий доверия процесс оценки работы, вам необходимо убедиться, что у вас есть точные и достоверные описания работы. Я объясню это подробно в следующих разделах.Это такой важный процесс. Вы должны понимать, как правильно составить должностные инструкции, чтобы получить заслуживающие доверия результаты процесса оценки работы.

     

    Важно с самого начала понимать, что процесс оценки работы должен в конечном итоге привести к разработке структуры оплаты и льгот. Если процесс оценки работы несовершенен, что является распространенным результатом, то весь процесс структурирования заработной платы будет несовершенным. Вместо того, чтобы решать проблемы справедливости, неправильный процесс оценки работы может привести к большему количеству жалоб на несправедливость.Я призываю вас, основываясь на моем более чем 20-летнем опыте, обратить внимание на правильный способ проведения процесса оценки работы. Я поделюсь процессом, который вам необходимо предпринять, чтобы провести заслуживающий доверия процесс оценки работы.

     

    Преимущества и недостатки оценки работы

    Вот основные преимущества и недостатки процесса оценки работы. Обратите на них внимание, так как они помогут вам понять важность оценки работы.

     

    Преимущества оценки работы
    1. Обеспечивает надежную основу для обоснования различий в оплате труда между рабочими местами
    2. Это основа для разработки надежной структуры оплаты труда
    3. Он решает вопросы общего капитала, поднятые сотрудниками
    4. Способствует внутренней справедливости
    5. Может использоваться в качестве основы для обеспечения внешней справедливости, когда внутренние грейды используются для сравнения рыночных зарплат.
    6.  Описания должностей, созданные в рамках этого процесса, можно использовать для внесения ясности в функции и роли
    7. .
    8. Его можно использовать в качестве основы для разработки структуры льгот
    9. Структура оценок может использоваться в качестве основы для продвижения людей в более высокие классы, когда они заслуживают повышения
    10. Способствует прозрачности в управлении вознаграждениями
    11. При поддержке системы оплаты труда (широкополосная связь) систему оценок можно использовать для поощрения хороших исполнителей путем внедрения системы корректировки заработной платы на основе заслуг.
    12. Когда оценка работы проведена должным образом, ее можно использовать в качестве средства управления затратами на вознаграждение, поскольку становится легко контролировать затраты, связанные с вознаграждением
    13. Оценка работы устраняет предвзятость, которая может возникнуть при принятии решений об оплате, показывая компенсируемые факторы.

     

    Недостатки оценки работы
    1. Динамичный характер рабочих мест и рабочей среды означает, что рабочие места меняются быстрее, что приводит к необходимости частых переоценок
    2. Оценка должностей не является точной наукой, следовательно, надежность поставлена ​​под угрозу, что может привести к неправильной классификации должностей
    3. Члены комитета по оценке работы склонны оценивать людей вместо того, чтобы сосредоточиться на работе.Вот почему важно использовать внешних консультантов для оценки рабочих мест 90–160.
    4. Сотрудники склонны приравнивать оценку работы к корректировке заработной платы. Всякий раз, когда проводится оценка работы, сотрудники ожидают, что результаты оценки работы должны привести к корректировке заработной платы. Это привело к тому, что многие сотрудники в конце концов разочаровались, когда им не удалось добиться корректировки заработной платы. В некоторых случаях они дискредитируют процесс просто потому, что он не привел к ожидаемому результату.
    5. Некоторые организации заканчивают тем, что не применяют результаты оценки работы из-за финансовых последствий, особенно из-за последствий структуры оплаты, и это привело к плохим трудовым отношениям.
    6. При составлении должностных инструкций сотрудники склонны представлять себя, а не излагать требования работы. Если это произойдет в вашем проекте оценки работы, есть большая вероятность, что процесс оценки работы не приведет к хорошим результатам.
    7. Члены профсоюзов могут сопротивляться результатам оценки работы из-за влияния профсоюзов. В некоторых случаях результаты внутренней оценки должностей могут противоречить некоторым положениям действующих Коллективных договоров, вызывая сопротивление со стороны профсоюзов.
    8. Когда оценка работы проводится в ситуации, когда существовала другая система оценки работы, возникает проблема с теми, кто в конечном итоге был понижен. Очень трудно управлять теми, кто понесет убытки в процессе оценки работы. Некоторые создали то, что сейчас называется «Роли от человека к держателю». Это роли, в которых человек, чья работа была на более высоком уровне, но в конечном итоге был понижен. В таком случае человек будет удерживать свою зарплату и льготы, даже если класс был понижен.Помните, что вся цель оценки работы состоит в том, чтобы дать относительную ценность работе. Сценарии «человек-владелец» могут быть слишком дорогостоящими для организации, когда она в конечном итоге платит более высокие зарплаты за роли, которые не заслуживают такого признания.
    9. Из-за важности оценки работы для сотрудников, если оценка работы выполняется внутренней командой, существует очень высокая вероятность крайней предвзятости в оценках.

    Множественность систем оценки работы, использующих различные факторы для оценки работы, создала проблемы с точки зрения согласованности при сопоставимости работы

     

     

    Методы оценки работы

    На рынке доступно несколько методов оценки работы.Мой опыт показывает, что у них обычно различается уровень сложности, но результаты одинаковы; ранжирование должностей в организации. Иногда я думаю, что организации предпочтут ту или иную систему просто потому, что это модно в данное время.

     

    Вот различные методы оценки работы:

    1. Ранговый метод . В этом методе вы сравниваете вакансии друг с другом и ранжируете их.Здесь нет конкретного фактора, который следует учитывать. На основе субъективного суждения о важности работы рабочие места ранжируются в конкретной организации. Это один из самых простых методов, но и один из самых спорных. Важно то, что вам нужно очень хорошо понимать работу, чтобы иметь возможность выполнять ранг работы. Один из способов улучшить этот процесс — убедиться, что люди, ранжирующие вакансии, имеют полное представление о каждой работе. Им необходимо более подробно прочитать описания вакансий, чтобы иметь возможность ранжировать все вакансии.Этот процесс ранжирования заданий выполняется до тех пор, пока все задания не будут выполнены. Помните, что при использовании этого метода вы используете всю работу в качестве основы для ранжирования, а не какой-либо конкретный фактор. После ранжирования всех вакансий вы можете сгруппировать их в группы. Вы можете выбирать, где отрезать и создавать разные группы. Это эффективно приведет к оценкам по вашему выбору. Преимущество этого метода в том, что он дешевле и при правильном выполнении может служить той же цели, что и более сложные методы.Система требует меньше времени и может быть выполнена даже неискушенными людьми. Недостатком является то, что он может восприниматься как бессистемный, поскольку не имеет стандартных процедур.

     

    2. Метод начисления баллов – Этот метод работает на основе конкретных факторов, которые считаются важными для разных профессий, и этим факторам присваиваются баллы. Эти факторы могут быть взвешенными или невзвешенными. Например, вы можете найти систему оценки работы или подход, основанный на таких факторах, как:

    1. Принятие решений
    2. Последствия ошибки суждения
    3. Квалификация/образование
    4. Требуется опыт работы на определенной должности
    5. Навыки

    Для меня это один из лучших доступных методов оценки вакансий, поскольку он приводит к некоторому общему количеству баллов за каждую работу, и вакансии ранжируются на основе этих баллов.Этот подход имеет очень высокую ценность для сотрудников и менеджеров, поскольку они могут видеть, как вы получаете общее количество баллов за конкретную роль.

     

    Одно из преимуществ использования этого метода заключается в том, что он более надежен по сравнению с другими методами. На данный момент это один из самых популярных методов, доступных на рынке. Балльная система позволяет легко классифицировать рабочие места по классам на основе заранее установленных пороговых значений.

     

    Недостатком этого метода является то, что он может быть очень сложным для понимания рядовыми сотрудниками.Люди, оценивающие рабочие места, должны хорошо понимать каждый фактор и пороговые значения для каждого фактора. В некоторых случаях людям трудно увидеть разницу между различными точками отсечки. Сотрудники иногда жаловались на эту систему на том основании, что она слишком количественная и игнорирует качественные аспекты работы.

    Несмотря на вышеперечисленные недостатки, мой опыт использования этой системы оценки должностей показывает, что она дает наиболее приемлемый ранг должностей, который часто принимается как работодателями, так и профсоюзами.

     

    3. Рыночное ценообразование

    Этот метод начинается с получения рыночных данных по всем вашим вакансиям. Эти данные могут быть в форме среднего по рынку, 25-го процентиля, 50-го процентиля или 75-го процентиля. Как видно из приведенной ниже таблицы, из рыночных данных, представленных ниже, вытекают три четкие полосы;

     

    Должность

    Медиана рынка

    Директор по маркетингу

    32 000

    Менеджер по персоналу

    31 456

    Банковский руководитель

    33 156

    Менеджер цепочки поставок

    32 541

    Сотрудник отдела кадров

    18 632

    Бухгалтер

    22 000

    Бухгалтер

    5 220

    Ассистент бэк-офиса

    4 956

    Клерки кредиторов

    4 856

     

    Это один из самых простых способов придумать оценки для оценки работы.Проблема в том, что это более техническое решение, и для его работы потребуется человек, который понимает концепцию структурирования оплаты труда. Это менее затратно и может использоваться, когда вам нужен быстрый способ выставить оценки.

     

    Процесс оценки работы

    Приступить к оценке работы — трудный выбор. Если вы не спланируете должным образом весь процесс, у вас может возникнуть больше проблем, чем вы хотите решить. Прежде чем вы приступите к оценке работы, вам нужно четко понять, почему вы делаете этот проект.Во многих случаях я видел, как люди шли на процесс оценки работы по причинам, которые я бы счел тривиальными. Например, вы можете обнаружить, что организация приступает к процессу оценки работы, потому что слишком долго использовала другую текущую систему. Такой причины недостаточно, так как она ведет к растрате ресурсов.

     

    Обоснование оценки работы

    Ниже я описываю некоторые из ключевых причин, которые достаточно веские, чтобы инициировать процесс оценки работы.Всегда важно начинать процесс оценки работы, если в вашей организации существует любое из следующих условий:

    1. Когда грейдами злоупотребляют до такой степени, что менеджеры переводят людей в грейды вместо должностей. Это означает, что менеджеры больше не уважают первоначальные оценки и в результате лоббирования со стороны отдельных сотрудников они в конечном итоге повышают уровень отдельных сотрудников без достаточных оснований для этого 90–160.
    2. Когда количество заданий, отправленных на переоценку, увеличивается.Это может просто означать, что организация и рабочие места значительно изменились , что требует нового процесса оценки должностей 90 160.
    3. Когда слишком много жалоб, связанных с оценками. Когда люди жалуются, что у них неправильные оценки или они считают, что их работа оценивается ниже, это может означать, что работа значительно изменилась.
    4. Когда вы начинали как новая организация, и теперь организация значительно выросла, чтобы гарантировать классификацию должностей.
    5. Когда была проведена крупная реструктуризация, влияющая на объем отдельных должностей

     

    Я считаю, что приведенных выше причин достаточно, чтобы приступить к новой оценке работы.Не поддавайтесь искушению участвовать в оценке работы по политическим причинам, например. чтобы исправить несколько рабочих мест и лиц, предназначенных для понижения.

     

    Оценка работы и участие заинтересованных сторон

    Как только будет установлена ​​веская причина для оценки работы, переходите к получению необходимой поддержки от ключевых заинтересованных сторон в вашей организации. Заинтересованные стороны в этом случае включают ваших сотрудников, членов профсоюза и высшее руководство. Все они должны иметь четкое представление о том, почему необходим процесс оценки работы и ожидаемый результат от такого процесса.В рамках этого процесса вам необходимо организовать роуд-шоу, чтобы разъяснить заинтересованным сторонам в малых группах, почему необходим процесс оценки должностей и какую пользу они получат от этого процесса. Четко объясните в рамках этого процесса, что процесс оценки работы не подразумевает автоматических корректировок заработной платы, хотя некоторые из них могут закончиться корректировками. Основная проблема, которую я заметил во многих проектах по оценке работы, заключается в том, что сотрудники обычно связывают процесс оценки работы с корректировками заработной платы.Хотя процесс оценки работы приводит к структуре оплаты, автоматическое выравнивание заработной платы для всех сотрудников не предусмотрено.

     

    Выбор системы оценки работы

     

    После того, как ваши заинтересованные стороны согласовали свои цели в проекте оценки должностей, вам нужно выбрать правильную систему для удовлетворения ваших потребностей. Как объяснялось ранее, все системы оценки должностей ведут к той или иной форме ранжирования должностей внутри организации.Ваш выбор системы должен основываться на следующих факторах:

    • Простота – насколько легко заинтересованным сторонам понять, как работает система
    • Охват — система оценки вакансий, достаточно всеобъемлющая, чтобы охватить основные факторы, на которые люди часто обращают внимание при сравнении вакансий. Эти факторы включают уровень образования, опыт, навыки, принятие решений, условия труда и т. д.
    • Стоимость – проекты по оценке работы очень дороги. Чем сложнее ваша система, тем дороже она будет.Однако помните, что изощренность не означает, что система лучше. Важен баланс между затратами, охватом и простотой.

     

    Оценка работы Команда проекта

    Вам нужно будет собрать междисциплинарную проектную группу для наблюдения за всем проектом оценки работы. Целью этой команды является не оценка вакансий, а решение всех вопросов, связанных с политикой, которые могут возникнуть по ходу выполнения этого проекта. Команда должна состоять из высокопоставленных лиц в организации, которые имеют право голоса по вопросам политики.Другие предпочитают включать в эту команду одного-двух представителей рабочих, и в этом нет ничего плохого. Единственным важным критерием является то, что члены проектной группы должны иметь полное представление о бизнесе и о том, как он работает.

     

    Должностные инструкции

    Если проектом управляют внутренние люди, которыми в данном случае руководит старший специалист по кадрам, они должны убедиться, что они собрали команду для подготовки должностных инструкций. Команда должна быть обучена методам подготовки заслуживающих доверия должностных инструкций.Внутренняя команда, разрабатывающая должностные инструкции, должна иметь четкое представление о бизнесе. Основные проблемы с должностными инструкциями заключаются в том, что действующие лица склонны преувеличивать свои рабочие места, включая квалификацию и образование. Это может сделать весь процесс ненадежным. Если на работе занято более одного человека, имеет смысл по возможности задействовать всех заинтересованных сотрудников. Это делает профили вакансий более надежными. Команда HR или Консультант, ведущий такой проект, должен разработать очень четкий протокол для подготовки должностных инструкций.

     

    Плохо выполненные должностные инструкции приведут к спорам, когда результаты будут представлены сотрудникам. Руководителям и руководителям необходимо перепроверять все должностные инструкции, представленные их подчиненными, на точность и достоверность.

     

    Комитет по оценке должностей

    После того, как должностные инструкции составлены и подписаны действующим лицом, руководителем и менеджером, консультант или ведущий специалист по кадрам может приступить к формированию комитета по оценке должностей.Одна вещь, которую следует помнить при выборе членов комитета по оценке работы, заключается в том, что комитет — это не комитет по ведению переговоров, это команда, созданная для решения конкретной организационной проблемы. Дайте комитету очень четкие полномочия. Членство в этом комитете должно быть сквозным, охватывая все ключевые области бизнеса и охватывая различные уровни бизнеса. В этом комитете должны быть представлены руководители и сотрудники, а также различные профессиональные группы. Вот образец технического задания для Комитета по оценке должностей;

    • Для оценки должностей на основе параметров, указанных в руководстве по оценке должностей.Копия руководства по оценке должностей должна быть предоставлена ​​каждому сотруднику после интенсивного обучения работе с системой оценки должностей
    • .
    • При оценке работы каждый участник должен сначала прочитать описание работы и лично оценить работу в соответствии с формой оценки работы и рекомендациями в руководстве. После оценки работы член должен подписать заполненную форму оценки работы и представить ее Председателю
    • .
    • В комитете будет секретарь, который будет отвечать за ведение протокола, сведение в таблицы и обобщение результатов оценки работы каждого члена, а также консолидацию результатов членов комитета по каждой должности.
    • Секретарь после получения каждой формы оценки работы от участника должен записывать баллы, присвоенные участником по каждому фактору, включая общую сумму по всем факторам. Это необходимо сделать для всех работ.
    • Для каждой работы секретарь выводит средний балл оценки и последующую оценку и сообщает председателю, прежде чем перейти к другой работе.
    • После того, как все рабочие места будут оценены в соответствии с приведенными выше инструкциями, председатель на основе результатов, полученных от секретаря, должен представить окончательные результаты, включая средние баллы по факторам для каждой работы и оценки, всему комитету.
    • В случае обнаружения аномалий членам Комитета может быть предложено повторно повысить оценку работы в частном порядке и в индивидуальном порядке, прежде чем представить свои оценки секретарю или председателю.
    • После того, как все результаты оценки должностей будут одобрены членами Комитета, Председатель должен подготовить отчет об общих результатах и ​​процессе, которому следовали при оценке должностей.
    • Председатель должен представить результаты проектному комитету для окончательного утверждения
    • Все заседания комитета по оценке должностей являются частными и конфиденциальными и никогда не должны обсуждаться с кем-либо за пределами официальной Платформы Комитета по оценке должностей.

     

    Презентация результатов оценки работы заинтересованным сторонам

    После того, как Комитет по оценке должностей завершит оценку должностей, результаты должны быть представлены в первую очередь группе проекта по оценке должностей. Как только проектная группа утвердит результаты, отдел кадров и весь комитет по оценке должностей должны провести выездную презентацию, чтобы представить результаты. Результаты должны быть представлены сотрудникам небольшими группами, а затем членам профсоюза и группам менеджеров.Обратная связь с этих сессий очень важна для комитета по оценке работы. Обратная связь может сигнализировать о принятии или непринятии результатов оценки работы. В рамках этой презентации комитет должен сообщить сотрудникам, что у них есть право подать апелляцию, если они недовольны оценкой. Единственным приемлемым основанием для апелляции является то, что комитет, возможно, упустил некоторую важную информацию, которую хотели бы добавить действующие лица. Предоставление сотрудникам права на апелляцию повышает прозрачность и последующее принятие результатов оценки работы.Дайте сотрудникам 2 недели на подачу апелляции, после чего Комитет по оценке должностей должен собраться для рассмотрения таких апелляций. После того, как рабочие места были отправлены на апелляцию, они могут только повыситься или остаться там, где они есть. После завершения процесса апелляции и утверждения окончательной структуры оценок следующим шагом будет подготовка структуры оплаты. Структура заработной платы разрабатывается техническими экспертами, а не комитетом по оценке работы.

     

    Как связать результаты оценки работы со структурой оплаты

    Конечным результатом оценки работы является новая структура оплаты труда.Процесс разработки структуры оплаты труда требует технических навыков более высокого уровня, которые нечасто встречаются у HR-специалистов, поэтому в выполнении этого процесса приходится полагаться на консультантов. См. эту статью для подробного процесса структурирования оплаты.

     

    Как поддерживать систему оценки работы

    Поддержание системы оценки должностей является важным процессом. Для того, чтобы новая система оценивания работала, ее необходимо поддерживать.Ниже я перечисляю некоторые советы по обслуживанию системы оценки должностей, которые вы можете использовать при управлении своей системой.

    • Принимайте к рассмотрению вакансии для повышения квалификации только в том случае, если в содержание работы вносятся обоснованные существенные изменения, которые должны быть подтверждены действующим лицом и его руководителем. HR также должен проверить, не произошло ли существенное изменение содержания работы, прежде чем одобрить работу для повышения квалификации.
    • Никогда не связывайте переоценку с повышением. Помните, что оценка работы оценивает содержание работы, а не индивидуальную производительность или способности.Поэтому неразумно менять роль человека на более высокий класс в рамках продвижения по службе. Только рабочие места переходят в более высокие классы при условии, что содержание работы значительно изменилось, чтобы гарантировать изменение класса.
    • Люди одного класса должны иметь одинаковые льготы , чтобы избежать чувства несправедливости
    • После того, как структура оплаты установлена ​​с минимальным, средним и максимальным значением для каждого класса, никогда не платите никакому сотруднику за пределами этих параметров, независимо от причин.Это сохранит актуальность оценки работы или структуры грейдов в течение очень долгого времени, поскольку ни один сотрудник не будет чувствовать себя ущемленным.
    • Ни одна должность не может быть помещена в какой-либо разряд без проведения формального процесса оценки должности
    • После того, как структура заработной платы будет разработана, вы должны начать работу с новыми и менее компетентными сотрудниками, близкими к минимальному разряду, платить своим средним исполнителям около среднего уровня, а лучшим исполнителям — немного выше среднего уровня.
    • Используйте сравнения и показатели проникновения диапазона для управления структурой оплаты. Это обеспечит оправданность и контролируемость перемещения людей в пределах диапазона заработной платы.
    • Никогда не допускайте произвольного распределения заработной платы старым или новым сотрудникам по мере их продвижения по карьерной лестнице. Составьте очень четкие руководящие принципы движения заработной платы, чтобы направлять менеджеров, когда они управляют своими подчиненными.
    • Желательно проводить периодические проверки уровня и структуры оплаты труда один раз в год. Это гарантирует, что вы придерживаетесь принципов процесса оценки работы, как это было предусмотрено при запуске проекта.
    • Обучите менеджеров и супервайзеров тому, как они должны использовать структуру грейдов и структуру оплаты при управлении своим персоналом.

     

    Заключение

    Оценка должностей, вероятно, является одним из наиболее важных процессов управления персоналом, который при правильном выполнении повышает ценность организации. Процесс, изложенный в этом документе, должен помочь всем, кто плохо знаком с оценкой должностей, а также тем, кто имеет опыт оценки работы и стремится усовершенствовать свою систему.Таким образом, этот документ об оценке работы предназначен для каждого специалиста по персоналу и каждого менеджера, отвечающего за управление людьми на рабочем месте.

     

    Память Нгуви — профессиональный психолог, специалист по данным, спикер и управляющий консультант в Industrial Psychology Consultants (Pvt) Ltd, консалтинговой фирме по вопросам управления и управления персоналом. https://www.linkedin.com/in/memorynguwi/ Телефон +263 4 481946-48/481950/2

    6/26 или номер мобильного телефона +263 77 2356 361 или адрес электронной почты: [email protected] или посетите наш веб-сайт по адресу www.ipconsultants.com

     


    См. полный профиль участника Memory Nguwi

    Оценка производительности — определение, метод, обзор и пример

    Что такое оценка производительности?

    Определение

    Оценка эффективности определяется как формальная и продуктивная процедура измерения работы и результатов сотрудника на основе его должностных обязанностей. Он используется для оценки суммы, добавленной сотрудником с точки зрения увеличения доходов от бизнеса, по сравнению с отраслевыми стандартами и общей окупаемости инвестиций сотрудников (ROI).

    Все организации, которые научились искусству «побеждать изнутри», сосредоточив внимание на своих сотрудниках, полагаются на систематический процесс оценки эффективности для регулярного измерения и оценки эффективности сотрудников. В идеале сотрудники ежегодно оцениваются по годовщинам своей работы, на основании чего они либо продвигаются по службе, либо получают соответствующее распределение прибавок к заработной плате. Оценка производительности также играет непосредственную роль в обеспечении периодической обратной связи с сотрудниками, чтобы они лучше осознавали свои показатели производительности.

    Создать бесплатную учетную запись

    Какова цель оценки производительности?

    • Периодическая оценка эффективности — это табель успеваемости сотрудника от его/ее руководителя, в котором признается работа, которую он/она проделал за определенное время, и возможности для улучшения.
    • Работодатель может предоставлять последовательную обратную связь о сильных сторонах сотрудника и стремиться к улучшению в тех областях, над которыми нужно работать.
    • Это интегрированная платформа, позволяющая как работнику, так и работодателю прийти к общему мнению о том, что, по их мнению, соответствует качественной работе.Это помогает улучшить коммуникацию, что обычно приводит к лучшим и более точным показателям команды и, таким образом, к улучшению результатов работы.
    • Целью всего этого процесса оценки эффективности является улучшение работы команды или организации для достижения более высокого уровня удовлетворенности клиентов.
    • Менеджер должен регулярно оценивать члена своей команды, а не только раз в год. Таким образом, команда может предотвратить новые и неожиданные проблемы, постоянно работая над повышением компетентности и эффективности.
    • Руководство организации может проводить частые занятия по обучению сотрудников и повышению квалификации на основе областей развития, признанных после сеанса оценки эффективности.
    • Руководство может эффективно управлять командой и осуществлять продуктивное распределение ресурсов после оценки целей и заданных стандартов производительности.
    • Регулярная оценка эффективности может помочь определить масштабы карьерного роста сотрудника и уровень мотивации, с которой он/она способствует успеху организации.
    • Оценка эффективности позволяет сотруднику понять, какое место он занимает по сравнению с другими в организации.

    Узнать больше : Вопросы опроса сотрудников + Образец анкеты

    20 вопросов для опроса по оценке эффективности

    Вопросы для исследования удовлетворенности работой

    1. Что побуждает вас хорошо выполнять свою работу?

    2. Какие задачи вам нравятся больше всего?

    3.Какие задачи вам совсем не нравятся и почему?

    4. Какие 3 вещи мы как организация можем сделать лучше?

    5. По шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете нас своей семье или друзьям?

    Вопросы для опроса по эффективному лидерству

    6. Считаете ли вы, что руководство этой организации справедливо относится ко всем?

    7. С какими лидерскими качествами Вы себя ассоциируете?

    8. Можете ли вы привести пример инцидента, когда вы использовали лидерские качества в этой организации?

    9.Как вы думаете, существует ли эффективная коммуникация между сотрудниками и руководством в этой организации?

    10. Если бы вас заменил один из руководителей этой организации, что бы вы посоветовали сотрудникам?

    Вопросы опроса для повышения добавленной стоимости

    11. Что вы сделали для повышения общего успеха этой организации?

    12. Что для вас означает признание?

    13. Получаете ли вы регулярную обратную связь от коллег/менеджера/руководителя?

    14.Сколько деликатных проектов вы реализовали в сотрудничестве с организацией?

    15. Чувствуете ли вы, что вас ценят в этой организации?

    Вопросы опроса по культуре рабочего места

    16. Предлагали ли вы какие-либо эффективные изменения в политике или процедурах офиса?

    17. Как часто вы общаетесь со своим руководителем/коллегами?

    18. Помогаете ли вы своим сверстникам информацией, необходимой им для успешного выполнения своих задач?

    19. Были ли у вас неприятные разговоры с членами вашей команды/менеджером/руководителем?

    20.Как, по вашему мнению, вы можете добиться позитивных изменений в культуре рабочего места?

    Образцы шаблонов обзора производительности

    Мы собрали для вас несколько бесплатных образцов шаблонов оценки производительности; их можно использовать в вашей организации как есть или настроить так, чтобы они включали ваши темы и вопросы.

    Обзор на 360 градусов

    Опрос на 360 градусов — это комплексный механизм обзора, который помогает собрать наиболее ценную информацию и отзывы о работе сотрудника от его/ее руководителя, коллег, коллег и подчиненных.

    Оценка супервизора

    Опрос для оценки руководителей проводится для сбора отзывов и информации от сотрудников, связанных с их руководителем. Оценка руководителя помогает организации и ее руководству понять точность работы, проделанной руководителем, а также помогает им оценить общую ценность, которую руководитель добавляет к своей команде и организации в целом.

    Оценка менеджера

    Опрос для оценки менеджеров предлагает набор вопросов, на которые отвечают сотрудники, чтобы оценить прямую или косвенную эффективность своего менеджера в работе.Этот опрос чрезвычайно полезен для руководства, чтобы понять эффективность работы менеджера, отношение к работе, готовность помочь своему подчиненному и многое другое.

    Оценка высшего руководства

    Вопросы опроса для оценки высшего руководства используются, чтобы понять точку зрения сотрудника на высшее руководство и оценить его способности обеспечить бесперебойную работу организации. В этой анкете должны быть вопросы, которые помогут организации получить представление об эффективности, направлении, способностях к разработке политики и других полезных характеристиках.

    Опросы удовлетворенности сотрудников и опросы вовлеченности сотрудников также являются одним из лучших способов проведения оценки эффективности. Довольный и заинтересованный сотрудник, скорее всего, будет работать на 14 % лучше, чем его коллеги (Gallup).

    Удовлетворенность сотрудников

    Опрос удовлетворенности сотрудников развернут, чтобы понять, насколько удовлетворены или не удовлетворены ваши сотрудники. Крайне важно, чтобы вы измеряли удовлетворенность сотрудников, поскольку неудовлетворенные сотрудники не только не работают хорошо, но и могут быть основной причиной высокого уровня увольнения сотрудников в организации.Этот опрос может помочь вашей рабочей силе и HR-стратегиям развить рабочую культуру, которая позволит вашей организации побеждать изнутри. Во многих случаях, если сотрудник не чувствует себя достаточно сложным, он остается неудовлетворенным своей работой. Оценка эффективности может найти причины вклада в компанию и способы его повышения.

    Вовлечение сотрудников

    Исследование вовлеченности сотрудников позволяет вам как организации проверить уровни вовлеченности ваших сотрудников и понять, насколько они мотивированы для достижения хороших результатов на рабочем месте.Вовлеченность сотрудников является предметом беспокойства для большинства организаций, а невовлеченные сотрудники подают негативный пример другим сотрудникам. Незаинтересованные сотрудники работают хуже, чем их коллеги. Таким образом, этот опрос можно использовать для анализа и проверки уровня производительности сотрудника и немедленного принятия корректирующих мер.

    Узнать больше : Профессиональное обучение и развитие + Образец анкеты

    Как использовать онлайн-опросы для оценки эффективности

    Отзывы сотрудников, которые вы получите в ходе опросов по оценке эффективности, улучшат ваши программы обучения, планирование преемственности и инициативы в области обучения.

    Самооценка

    В опросах для самооценки попросите своих сотрудников оценить себя на основе результатов работы. В этих обзорных опросах по самооценке вы можете охватить такие аспекты, как управление целями, готовность брать на себя дополнительные обязанности, требования к обучению и т. д.

    Оценка команды

    В опросах для оценки команды вы можете получить представление о том, что руководство думает об индивидуальной и командной работе. Используйте опросы для самооценки сотрудников и опросы для оценки менеджеров, чтобы найти пересекающиеся потребности в обучении и повышении квалификации, и соответствующим образом приступайте к инициативам по обучению.

    Оценка менеджера

    Оценка эффективности менеджера необходима, чтобы узнать, что члены команды думают о своем руководителе. Являются ли они хорошим наставником и лидером? Ясно ли переданы ожидания? Соответствуют ли цели сотрудников и команды целям организации? Используйте этот вид оценки для определения эффективности менеджеров.

    Потребности в обучении и развитии

    Крайне важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что ваши инициативы в области обучения и развития полезны, а их потребности в профессиональном обучении и развитии будут удовлетворены.Как они могут повысить квалификацию для своей следующей роли, и как организация поможет им в этом? Спрашивают ли сотрудников об их потребностях в обучении, повышении квалификации и переквалификации? Эти важные вопросы пригодятся вам при уточнении и обновлении ваших программ обучения и развития.

    Готовность к новой роли

    Ваши сотрудники перейдут на новые должности с более высокими обязанностями по сравнению с их сроком пребывания. Многие перейдут на руководящие должности и роли управления командой, и они должны быть к этому готовы.Обладают ли они необходимым набором навыков для работы? Требуют ли они дополнительной подготовки? Считают ли их коллеги, начальство и подчиненные, что они подходят для этой роли? Используйте эти вопросы, чтобы оценить, является ли это правильным и идеальным для вовлеченных команд и организации.

    Узнать больше : Вопросы для краткого обзора эффективности сотрудников + Образец шаблона анкеты

    Преимущества оценки эффективности сотрудников

    Теперь, когда мы знаем, почему необходим процесс оценки эффективности работы персонала, давайте рассмотрим 5 основных преимуществ, которые дает оценка эффективности работы сотрудников.

    Улучшенная связь

    В процессах оценки эффективности работы менеджеры дают обратную связь членам команды. Эта обратная связь основана на их заданиях, их понимании, выполнении и доставке. Используя эту обратную связь, сотрудники могут улучшить свою работу и устранить любые пробелы, выявленные их менеджерами. Это также выявляет многие проблемы, которые могут возникнуть у сотрудников и должны быть решены. Это помогает в открытом и честном общении между менеджером и командой.

    Построить карьеру

    Менеджеры помогают своим сотрудникам с заданиями и тем, как они могут эффективно их выполнять. Совещание по оценке эффективности — идеальное время, чтобы взглянуть на карьерный путь сотрудника. Это позволяет сотруднику узнать, каковы их будущие цели и что им нужно сделать, чтобы их достичь. Это помогает им создавать небольшие и достижимые цели, назначать для них сроки и работать над их завершением. Это также позволяет сотрудникам узнать, где они находятся в иерархии и где они будут в ближайшие годы.

    Проверка уровней взаимодействия

    Вовлеченные сотрудники работают лучше, чем их коллеги. Они лучше работают в команде, более продуктивны и активно помогают своим сверстникам. Оценка эффективности работы персонала — идеальное время, чтобы проверить, насколько сотрудник вовлечен в работу. Это не только поможет вам понять, насколько вовлечен сотрудник, но и даст вам знать, какие необходимые шаги вам необходимо предпринять, чтобы обеспечить высокую вовлеченность.

    Получите обратную связь для себя

    Совещание по оценке эффективности предназначено не только для предоставления отзывов; это хорошая возможность получить отзывы о вашей работе от членов команды.Поймите, в чем у вас есть пробелы и что еще вы можете сделать, чтобы улучшить работу членов вашей команды, и станьте для них хорошим наставником.

    Планирование ресурсов

    Оценка персонала помогает понять, как работает сотрудник и каковы его будущие цели. Это помогает не только в эффективном управлении целями, но и в планировании ресурсов. Вы можете эффективно перераспределить свои ресурсы или нанять новых членов, чтобы добавить их в свою команду.

    Подробнее : Вопросы опроса по оценке эффективности менеджера + Образец шаблона анкеты

    Процесс оценки эффективности: 3 ключевых шага

    Шаг 1

    В большинстве организаций в процессе оценки эффективности указывается, что производительность сотрудника отслеживается каждые три и шесть месяцев при условии, что сотрудник постоянно работал в организации в течение этого срока.Отдел кадров может разослать сотрудникам онлайн-опрос, чтобы они могли заполнить их относительно уровня их удовлетворенности и вовлеченности.

    Шаг 2

    Непосредственный руководитель сотрудника принимает решение о качестве его/ее работы после оценки годовой производительности, проведения опроса вовлеченности сотрудников и, в конечном итоге, личной встречи.

    Шаг 3

    Отзывы, полученные в ходе онлайн-опроса удовлетворенности сотрудников, могут оставаться анонимными. Эту обратную связь можно анализировать в режиме реального времени с централизованной панели инструментов.На основе анализа менеджер может подготовить дополнительные вопросы для личной встречи по оценке эффективности.

    Чтобы сотрудник, прошедший испытательный срок, мог быть назван штатным сотрудником, он/она должен работать в соответствии с ожиданиями своего начальника в течение шести месяцев. Первые шесть месяцев пребывания сотрудника в должности имеют решающее значение, поскольку руководство всегда внимательно следит за его вкладом в выполнение поставленных задач, навыками сопричастности и пунктуальностью в выполнении задач.

    После подтверждения непосредственный руководитель будет ежегодно оценивать сотрудника без испытательного срока.

    Создать бесплатную учетную запись

    Советы по плавному процессу оценки производительности
    • Руководитель должен избегать слишком негативного или позитивного отношения к сотрудникам, а выражение неудовольствия является наиболее позитивным способом. Он/она должен связаться с сотрудником до контрольной встречи и подготовить любые вопросы, которые могут возникнуть у руководителя.
    • Руководителю настоятельно рекомендуется подготовить список общих тем для обсуждения с членом команды, поскольку оценочное обсуждение идеально подходит для всех тем, которые не обсуждались в течение года.
    • Каждый менеджер должен сообщать организации о планах сотрудника на будущее на совещании по оценке эффективности.
    • Руководитель всегда должен заканчивать процесс оценки на положительной ноте.

    Узнать больше : Вопросы для обзора 360 градусов + Образец шаблона анкеты

    Методы оценки производительности: 5 ключевых методов, которые следует учитывать

    Существует 5 наиболее важных методов оценки производительности. Использование только одного из этих методов оценки эффективности может помочь организации просто получить одностороннюю информацию, в то время как использование нескольких из этих методов поможет получить информацию с разных точек зрения, что будет способствовать формированию беспристрастного и ориентированного на производительность решения.

    1. Самооценка

    Это отличный способ начать работу с отзывами сотрудников. Самооценка – это когда сотрудник должен оценивать себя, используя вопросы с несколькими вариантами ответов или открытые вопросы с учетом некоторых критериев оценки. После проведения самооценки руководство имеет возможность объективно оценить работника, учитывая его мысли о своей работе.

    Руководство организации может сравнить самооценку каждого сотрудника с оценкой, предоставленной его/ее руководителем, что делает процесс оценки эффективности исчерпывающим и эффективным.Разрыв между оценками, полученными по самооценке, и оценками надзорного органа может обсуждаться для поддержания определенного уровня прозрачности.

    2. Всесторонняя оценка сотрудников

    В этом методе оценки эффективности сотрудник оценивается с точки зрения успехов, достигнутых им в команде, а также во внешних командах. Вклады руководителей различных отделов учитываются наряду с оценкой, сделанной непосредственными руководителями и непосредственными коллегами. Таким образом, при 360-градусной обратной связи каждый сотрудник оценивается за выполненную работу в соответствии с описанием его работы, а также за работу, проделанную им совместно с другими командами.

    3. Шкала оценки графики

    Это один из наиболее широко используемых руководителями методов оценки эффективности. В этой шкале могут использоваться числовые или текстовые значения, соответствующие значениям от плохого до отличного, и с использованием этой графической шкалы может проводиться параллельная оценка нескольких членов команды. Можно оценить навыки, опыт, поведение и другие качества сотрудников по сравнению с другими членами команды. Важно, чтобы каждый сотрудник понимал ценность каждой единицы шкалы с точки зрения успеха и неудачи.В идеале эта шкала должна быть одинаковой для каждого работника.

    4. Контрольные списки развития

    В каждой организации есть определенная дорожная карта для каждого сотрудника в плане развития и поведения. Этот метод ведения контрольного списка для разработки является одним из самых простых методов оценки эффективности. В этом контрольном списке есть несколько дихотомических вопросов, ответы на которые должны быть положительными. Если нет, то сотруднику требуется некоторое развивающее обучение в тех областях, где он / она нуждается в улучшении.

    5. Контрольный список обязательных событий

    В карьере каждого сотрудника организации случаются события, когда он/она должен продемонстрировать огромные навыки и опыт. Умный менеджер всегда склонен вести список требовательных событий, в которых сотрудники проявляют хорошие или плохие качества.

    Просмотрите нашу библиотеку: Шаблоны опросов для оценки сотрудников

    Пример оценки производительности

    Учитывая все обсуждаемые моменты, вот пример оценки производительности:

    «Джон был одним из самых трудолюбивых членов команды разработчиков программного обеспечения.Он отлично работает в условиях ограниченного времени и приспосабливается к требованиям проекта. Он всегда своевременно обсуждает свои проблемы, чтобы немедленно получить результаты, а также регулярно мотивирует других членов команды.

    Он следит за качеством своей работы и очень аналитический. Благодаря этому он постоянно самосовершенствуется. Единственное, что меня сейчас беспокоит, это сможет ли он справиться с дополнительными обязанностями».

    Из этого примера становится ясно, что для того, чтобы менеджер имел результативную оценку эффективности, он должен представить ее наиболее профессионально, следя за тем, чтобы отрицательные стороны не преобладали над положительными.Это свидетельствует о лидерских качествах менеджера, а также о годовых результатах работы сотрудника.

    Подробнее : Вопросы для обследования по гендерной дискриминации + Образец шаблона анкеты

    Попробуйте QuestionPro Workforce , чтобы отслеживать, контролировать и измерять процессы ваших сотрудников.

    Каковы три основных метода оценки работы? | Малый бизнес

    Автор Кимберли Леонард Обновлено 6 марта 2019 г.

    Оценка должностей — это способ, с помощью которого владелец бизнеса оценивает и ранжирует определенные должности в компании, чтобы определить их относительную ценность.Это не следует путать с оценкой производительности, которая проверяет, насколько хорошо сотрудник выполняет конкретную работу. Оценка работы — это, прежде всего, внутренняя оценка, которая не учитывает сравнение с внешней работой и заработной платой.

    Подсказка

    Существует три общепринятых метода оценки работы: метод ранжирования, метод классификации и метод начисления баллов.

    Метод ранжирования

    Метод ранжирования представляет собой типичную иерархию в компании. Должности ранжируются в порядке обязанностей и власти.Это часто наблюдается в небольших компаниях с числом сотрудников менее 40 человек. Вершина иерархии считается самым важным уровнем; тот, кто сидит наверху, имеет наибольший авторитет. По мере того, как вы опускаетесь в методе ранжирования, обязанности становятся менее специализированными, а рабочие места считаются менее ценными или расходными. Заработная плата обычно рассчитывается в порядке важности работы для компании.

    Примером метода ранжирования может быть вице-президент по операциям над директором по маркетингу.Под директором по маркетингу может быть торговый представитель, за которым следуют клерк и секретарь.

    Метод классификации

    Метод классификации создает систему оценок для каждой работы. Должность может быть общей, например, творческий сотрудник, но человек, занимающий этот уровень компетенции, имеет определенные навыки и определенные обязанности. Например, вы можете разместить объявление о вакансии с оплатой, соответствующей опыту и образованию. Затем классификации разбивают этот опыт и образование на три уровня: уровень один, уровень два и уровень три.

    Третий уровень может быть самым образованным человеком с четырехлетним университетским дипломом и трехлетним опытом работы. На втором уровне может потребоваться двухлетняя степень и двухлетний опыт работы. Кандидат первого уровня не имеет степени, но имеет двухлетний опыт работы в соответствующей сфере деятельности.

    Балловый метод

    Балльная система используется в крупных организациях и обычно дороже в установке, но после того, как она установлена, ее легче внедрить.Он определяет роли аналогично системе ранжирования, но для различных типов навыков в крупной организации. Этот метод часто учитывает от 11 до 28 факторов, определяющих уровень квалификации, важность и необходимость конкретной работы. Например, знания и навыки могут быть одним из факторов, важных для компании. Другим может быть рабочая среда, а другим — коммуникативные навыки.

    Каждый фактор оценивается, и общая сумма определяет, какое место в иерархии занимает должность или сотрудник.Например, от руководителя высшего звена может потребоваться высокий уровень знаний и коммуникативных навыков. При подсчете очков может быть 1100. Клерку может не потребоваться такой же уровень знаний или навыков, и балльная оценка этой работы может составлять всего 400. Оттуда работа оценивается с более высокими должностями, имеющими более высокую оценку.

Похожие записи

Вам будет интересно

Бик расшифровка аббревиатуры: Понятие банковский бик — как расшифровать и интерпретировать аббревиатуру

Как заработать с алиэкспресс: Как зарабатывать на партнерках с алиэкспресс (2022) — с чего начать и сколько можно заработать

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко