«HR-автоматизация – это Data driven HR»

31 октября 2021

«HR-автоматизация – это Data driven HR»

TAdviser (далее — T): Алексей, компания WebSoft работает на рынке автоматизации HR более двух десятков лет. Как изменились потребности корпоративного сектора в последние годы в части информатизации HR?

Алексей Корольков (далее — А.К.): За прошедшие 20 лет российский бизнес в сфере HR-автоматизации стал во многом более зрелым, профессиональным. Компании стали понимать, что у них нет такой главной задачи – быстро-быстро обучить сотрудников каким-нибудь навыкам и оперативно поставить за прилавок или на фронт-офис банка. Они поняли, что основные задачи HR – иные: эффективно адаптировать новых сотрудников (иначе подбор кандидатов оказывается слишком дорогим занятием), оценивать их эффективность, потенциал (потому что без этого не понятно, как не терять хороших сотрудников, вознаграждать их по результатам труда), и как работать с кадровым резервом (потому что без такого резерва компания неизбежно теряет своих ключевых сотрудников).

О платформенном открытом подходе

T: Сегодня флагманский продукт компании – это интегрированная HCM-платформа (Human Capital Management) для управления человеческим капиталом WebSoft HCM. Как вы пришли к такому формату ИТ-решения?

А.K.: В основе всего – несколько ключевых идей. Важнейшая из них следующая. Любое серьезное B2B-решение должно автоматизировать целый ряд взаимосвязанных процессов и должно адаптироваться под самые разные варианты компаний: от маленьких до крупных, от государственных корпораций до высокотехнологичных бизнесов. Мы всегда были убеждены, что его нельзя сделать в виде «коробки», одинаковой для всех, которую можно инсталлировать, настроить с помощью трех кнопочек и все. Да, для каких-то отдельных маленьких процессов и задач это возможно. Но для большой системы, автоматизирующей все HR-процессы в компании, нужна гибкость.

T: Это open source продукт?

А.К.: Да. Мы сразу пошли по пути создания открытого open sourсe продукта. WebSoft HCM – это открытая платформа, которая позволяет продукт внедрять, настраивать и адаптировать. Это важнейший аспект. Потому что продукт может быть open source, но не быть при этом открытой платформой. Например, можно скачать продукт, самостоятельно его доработать и получить свою уникальную версию продукта. Образно говоря, это будет твоя персональная ветка решения, у которой нет ни техподдержки, ни новых версий, ни road map вендора. И совсем другая история, когда создается open source продукт, в котором зашиты, встроены, документированные инструменты его доработки, расширения и развития. Мы с самого начала сделали ставку именно на такое решение.

О ключевой роли интеграции

Т: Почему платформа интегрированная?

А.К.: Вообще автоматизация HR – это история про комплексный взгляд на человека, сотрудника компании. Это история взаимоотношений человека и компании на всех этапах: с того момента, когда он был кандидатом, и до того, когда он компанию покидает, а до того каким-то образом перемещается внутри компании. И мы достаточно давно поняли, что фишка HR-решения – в реализации этой интегрированности.

Замечу также, что такой подход достаточно распространен на Западе. Просто в силу того, что рынок HR там существует очень давно, производители решений HR-автоматизации пережили ряд слияний, поглощений. И это заставило их слепить отдельные продукты в единого монстра – получился этакий Франкенштейн в образе платформы с единым интерфейсом внутри. В России, кстати, такие практики тоже есть, и обычно это появляется под влиянием западного рынка. А мы на протяжении всей своей истории развивали единую платформу, интегрированную изначально: с едиными подходами к созданию ПО, наборам данных, логике бизнес-процессов. В ней ничего не надо специально интегрировать: достаточно поставить на компьютер, и все функции сразу работоспособны.

Т: За счет чего при этом удается учесть все множество специфических особенностей процессов, ведь они все персонализированы?

А.К.: Мы очень внимательно слушаем наших клиентов и сами исследуем HR-задачи. Очень часто клиенты, которые уже несколько лет с нами, приходят с задачами или просто с идеями. Например, в прошлом году появились вопросы про работу с удаленным персоналом. У нас этого функционала не было, но в течении года мы его реализовали, потому что поняли, что это актуальная задача для многих компаний. Так появился когда-то и кадровый резерв, и еще много других возможностей. Приходит задача от клиента, обсуждаем со всеми другими клиентами и начинаем делать, если это для многих значимо.

Недавно мы на портале для клиентов запустили проект UserVoice, там мы собираем все идеи и пожелания от пользователей. Все идеи оценивают посетители портала и самые популярные входят в квартальный релиз.

Знаете, у людей, профессионально не связанных с HR, нередко встречается заблуждение, что в кадровой службе работают девушки гуманитарного склада, главным образом, психологи. А в реальности HR, как любят говорить на Западе – это Data driven деятельность, то есть деятельность, основанная на данных. Это все объясняет.

Т: HR-специалист – кто он?

А.К.: Знаете, у людей, профессионально не связанных с HR, нередко встречается заблуждение, что в кадровой службе работают девушки гуманитарного склада, главным образом, психологи. А в реальности HR, как принято говорить на Западе – это Data driven деятельность, то есть деятельность, основанная на данных. Получается, что современный HR — это data scientist от части.

Если мы говорим о профессиональном HR и профессиональном подходе к работе с людьми в компании, то это автоматизация HR – это задача, основанная на данных.

Т: Об этом еще А.С. Пушкин говорил: «поверить алгеброй гармонию» … В чем, на Ваш взгляд, заключается главная проблема такой HR-автоматизации?

А. К.: Знаете, идеальная автоматизация HR, где все процессы сквозные, взаимосвязанные, и все связи глубоко продуманы, например, оценки кандидатов в кадровый резерв увязаны с опросниками, которые заполняются на этапе подбора, есть далеко не во всех российских компаниях. Дело вот в чем: для того чтобы прийти к такой модели, нужны годы целенаправленного развития. Это сложно и это ключевая проблема. Многие компании думают, что это можно будет быстро сделать, без особых усилий. Автоматизация воспринимается иногда как магия, несколько движений и все само работает. А на самом деле, автоматизация — в первую очередь проектирование процессов и их систематизация и только после этого — само IT-решение.

Об эволюционном подходе к внедрению полноценной HCM-системы

Т: Как же тогда действовать?

А.К.: Компании часто думают так: сейчас у меня есть две – три болевых точки, например, очень надо автоматизировать рекрутмент и что-то предпринять в плане e-learning, потому что надо резко повысить эффективность обновления знаний торговых представителей, хотя бы оперативно отправлять им новые презентации и проверять, как они поняли новый материал. И решают: оперативно закупим пару продуктов, внедрим автономно, заткнем дыры. К сожалению, так происходит довольно часто. Почему это не совсем правильный подход? Если компания смотрит вперед, то правильнее изначально начать движение в сторону будущего интегрированного процесса. Тогда года через два она не окажется в ситуации, когда, наконец, пришло осознание, как нужно автоматизировать сквозные процессы, но те кусочные ИТ-решения, которые к этому времени навнедряли, либо вообще не способны к интеграции друг с другом, либо стоимость этой интеграции намного превышает цену внедрения новой платформы.

Что мы рекомендуем в этой связи нашим заказчикам? Если вы решили, что компании нужно интегрированное открытое решение, то совсем не обязательно внедрять все сразу. Можно выбрать те процессы, которые являются ключевыми, лучше всего автоматизируются, дают наибольший эффект. С этой точки зрения, тематика подбора кадров – хороший выбор. Это HR-направление очень хорошо автоматизируется, и в большинстве компаний уже более-менее неплохо переведено в digital-форму.

Важно сразу смотреть в будущее и проектировать дорожную карту, задавать себе вопрос `Что нам потребуется в будущем? Что с чем должно быть связано` и выбирать сразу такое решение, которое или само по себе имеет много возможностей или хорошо интегрируется.

Т: Рекомендуете «есть слона по частям»?

А.К.: Именно так. Например, направление дистанционного обучения, как правило, тоже быстро дает хороший эффект при правильных вложениях и правильном внедрении. А вот если компания задумывается про автоматизацию процедур оценок, значит, надо начинать аккуратно связывать разные направления вместе. У нас сейчас есть немало весьма зрелых заказчиков, которые уже автоматизировали полный цикл управления талантами с помощью нашей платформы. Но это происходило поэтапно на протяжении приблизительно 7 — 8 лет.

Да, мы часто рекомендуем заказчикам «есть слона по частям», если, конечно, у него нет особенно выдающихся планов в части автоматизации HR. И, кстати, надо отдавать себе отчет в том, что такое очень большое внедрение – это серьезная задача не только для ИТ-специалистов, вендоров и консультантов. Это еще и большая нагрузка на сам департамент HR: с нуля, с уровня «бумажных» процессов сразу начать внедрять десяток автоматизированных процессов. Это значит составлять ТЗ, формулировать требования, готовить отчеты, отвечать на бесконечные вопросы команды внедрения – все это может оказаться непосильной нагрузкой для самих кадровиков.

Намного правильнее, на мой взгляд, сделать этот процесс поэтапным. Это будет и более убедительным для бизнеса. Скажем, бизнес-руководители увидели первый результат инвестиций – избавились от бумаги, не надо сканировать резюме кандидатов, они приходят сразу в электронном виде, и сразу видны все детали резюме — срок подбора ощутимо сократился. Теперь добавили e-learning, и я как руководитель бизнеса четко понимаю, как мои сотрудники учатся, как легко им доставляется контент. И так — шаг за шагом – бизнес получает новые и новые результаты. И вот уже у HR нет проблемы выпросить денег на новую систему, наоборот, приходится отбиваться от заявок бизнеса, поскольку потенциальных задач больше, чем кадровая служба может автоматизировать.

Об отличиях разных HCM-систем

Т: Сегодня большинство производителей ИТ-продуктов для HR говорят об управлении талантами и прочих важных аспектах управления человеческим капиталом. Но чем отличаются друг от друга все эти продукты?

А.К.: Вендоров продуктов для HR очень много, особенно много их появилось в последние годы в русле новой культуры стартапов. Но вот вендоров интегрированных HCM-систем совсем немного, их можно пересчитать по пальцам одной руки. Они, конечно, отличаются друг от друга. Но не набором функциональных возможностей. Они примерно одинаковы в системах дистанционного обучения (LMS, Learning Management System), системах автоматизации рекрутинга (ATS, Applicant Tracking System) разных поставщиков. Разница не в том, ЧТО мы делаем, а в том, КАК мы это делаем. И в этой части у каждого поставщика – своя особенная история. И отличия будут в деталях: интерфейс, небольшие отдельные функции, архитектура процессов. Мы, например, верим в открытость, платформенность и интегрированные процессы. А еще мы верим в автоматизацию – такую, которая является частью платформы HR.

О значении автоматизации процессов

Т: Что это за автоматизация?

А.К.: Приведу пример. Пусть у нас есть система e-learning с многими компонентами, которая работает в большой компании – около 5 тыс. человек. Для них разработаны две сотни электронных курсов. Все, вроде бы, есть: LMS-системы, обучающие курсы, возможность назначить курсы и пройти обучение, отчеты. Но вот вопрос: можно ли в этой системе настроить автоматизированный процесс? То есть написать некие правила, например, по автоматическому назначению курсов, группировке людей по разным курсам? Автоматическое вычисление тех людей, которые не выполнили задание? Автоматическое переназначение курсов и повторное назначение? Иными словами, речь идет об автоматическом формировании цепочек курсов, причем, правила могут быть очень сложными для разных бизнесов. Без этой автоматизации в большой компании, даже при наличии библиотеки курсов и LMS-системы вам придется при назначении курсов сделать несколько тысяч кликов мышью!

Есть еще одно соображение. В современных HR-системах обычно хорошо проработана функциональность дашбордов, они очень красочно смотрятся в демо-версиях продуктов. Заказчик думает, что вся эта красота окажется у него в руках вместе с продуктом. Но не тут-то было! Ведь в демо-версию вручную ввели некоторое количество нужных данных, а для того, чтобы они отображались в реальных дашбордах, нужно, чтобы все эти данные обрабатывались автоматизированным способом. И система должна позволять делать это!

Поэтому мы в ходе разработки нового механизма обязательно изначально ставим вопрос: как это будет настраиваться? Мы ведь точно знаем, что этот новый механизм никогда не будет работать абсолютно одинаково в «Альфа Банке», «Ростелекоме» и магазинах «Спортмастер». В каждой компании механизм придется настраивать, и у каждой будут разные автоматизированные процессы. Вот почему мы абсолютно уверены: когда ты проектируешь новый механизм, нужно сразу сделать так, чтобы соответствующие процессы можно было автоматизировать, причем, разными способами. И еще очень важно, чтобы при этом платформа оставалась коробочной – чтобы вендор мог за нее отвечать, а заказчик мог рассчитывать на его поддержку.

О метриках HR-процессов

Т: Отдельно хотелось бы поговорить о расчетах различных метрик HR-процессов и их влиянии на принятие решений кадровой службой. Как тут не вспомнить недавний скандал с увольнением 147 сотрудников компании Xsolla, разработчика ПО, по результатам аналитической обработки данных об активности сотрудников в использовании корпоративных инструментов коммуникаций? Что не так с инструментами оценки эффективности в данной истории?

А.К.: Если анализировать этот конкретный нашумевший пример, то я не думаю, что в скандале виноват HR-отдел, который рассчитал неправильные метрики эффективности. Предполагаю, что здесь все гораздо проще: случается, что компания, испытывая трудности, вынуждена расстаться с некоторым количеством людей. Тогда, в принципе, можно использовать любые признаки для сортировки сотрудников: хоть по цвету глаз или размеру ботинок. В этом смысле предложенный в компании критерий сортировки ничем не хуже других. Такова правда, хотя она может выглядеть несколько цинично…

В США, например, в некоторых розничных сетях, индустрии HoReCa используется такой инструмент: сотрудники разговаривают с компьютером в формате видеоинтервью, и программа на основании нейромодели ранжирует людей. Насколько я знаю, нет никаких специфических доказательств того, одни люди из этого списка, действительно, работают лучше других… Но есть и другой аргумент: если этих программных роботов заменить на людей, они тоже будут принимать решения, по большому счету, как взбредет в голову. Люди тоже принимают решения на основании своих предрассудков! Кому-то больше нравятся девушки с голубыми глазами, а кому-то – серьезные отцы семейств. В этом смысле роботы ничуть не хуже людей, просто у них — свои «предрассудки», зашитые в ПО программистами.

Т: Хотелось бы верить, что в HCM-системе компании окажутся, действительно, полезные метрики, а не чьи-то предрассудки…

А. К.: Давайте разберемся. Поскольку ИТ-бизнес в HR должен быть основан на данных, очень важны метрики, которые считаются на базе тех или иных процессов. В том кейсе, который мы обсуждали, считали, сколько раз люди кликнули в корпоративном чате, сколько раз заходили в почту, как быстро отвечали на входящие письма, и т.п. В других компаниях решения принимаются на основе оценки эффективности какой-то проектной деятельности. В любом случае для того чтобы эти цифры получить, нужна информационная система. Это очень важный момент – в компании Xsolla было множество информационных систем, откуда кадровики достали нужные данные. Не было бы систем – не было бы и данных. А следующий вопрос заключается в том, какие именно данные достать, и какие выводы делать на их основании. И вот это — решение каждой конкретной компании.

Т: Но от того, как компания манипулирует этими данными информационных систем, зависят судьбы людей! Как можно снизить уровень «некачественности» таких оценок?

А. К.: Возьмем для примера некоторую компанию, у которой налажена процедура оценки эффективности: периодичность, цели, контроль выполнения целей – все как положено, включая расчет интегральных показателей. И эта компания считает этот инструмент оценки эффективности самым главным критерием оценки, и на основании этой метрики принимает решения о развитии своих сотрудников. Хороший процесс, очень хорошая автоматизированная система, очень красивый дашборд, автоматическое формирование кадрового резерва – туда автоматически выдвигаются эти люди с высокими показателями эффективности. Все ведь хорошо, правда?

Но есть одна проблема. Люди, демонстрирующие хорошую эффективность, скажем, отлично продающие, могут оказаться ужасными руководителями. Потому что одной метрики «Оценка эффективности» недостаточно для того, чтобы принять решение о карьерном росте. Нужны еще и другие инструменты, например, оценка потенциала или возможности моделирования оценки: что будет, если этого гениального продавца мы поставим начальником отдела продаж? Может быть, он со всеми рассорится, и сотрудники отдела продаж уволятся? Недостаточно просто считать отдельные метрики. Нужно рассчитывать набор правильных метрик и принимать решение на основе всей совокупности показателей. А это уже задача человека — зона ответственности HR-специалиста.

На мой взгляд, автоматизированные системы могут помочь со сбором, обработкой, расчетом, ранжированием данных. Но решения в HR должны принимать люди.

Кстати, в настоящее время в Европейском Союзе активно обсуждается вопрос о запрете принимать серьезные кадровые решения на основании исключительно результатов работы алгоритмов, которые люди не могут объяснить. Ни у нас, ни в США таких норм нет…

Т: Сегодня в области HR бытует параметр «вовлеченности». И в том скандале в Xsolla руководитель назвал увольняемых сотрудников «невовлеченными». Как измеряется эта пресловутая вовлеченность, и как она связана с реальной эффективностью сотрудника?

А.К.: Да, сегодня наблюдается настоящий бум всей этой истории про вовлеченность. Это объясняется тем, что появилось множество подходящих для этих целей ИТ-систем. В WebSoft HCM, например, как, впрочем, в любой более-менее развитой HR-системе, есть механизм опроса с красивыми картинками, который позволяет быстро определять «пульс опроса», скажем, еженедельно. Не было бы автоматизированных систем, пришлось бы каждый раз составлять опросный лист на бумаге и отлавливать сотрудников в коридорах в стиле стандартного социологического исследования. А digital-решения позволяют собирать множество подходящих данных быстро, регулярно и максимально автоматизированно: выбрал форму опросника, нажал кнопку, указал периодичность: раз в неделю,- и все, раз в неделю будешь получать красиво оформленные отчеты.

Вовлеченность также можно измерять с помощью косвенных данных, например, приходит ли человек вовремя на совещания, активно ли в них участвует, включает ли микрофон, насколько активно пишет в чат мероприятия, предлагает идеи и т.д. А вот вопрос о том, насколько вовлеченность влияет на реальную эффективность, гораздо интереснее. С одной стороны, есть некий сложившийся бизнес-консенсус: чем выше вовлеченность, тем эффективнее работа сотрудника. Спорить с этим не имеет смысла, и проблема, на самом деле, в другом: чтобы сделать правильные выводы, надо быть уверенным, что вы эту вовлеченность, действительно, правильно померили.

Т: С чем могут быть связаны ошибки измерения?

А.К.: Известная вещь: многие опросники, которые подходят для людей на Западе, приходится дорабатывать и адаптировать под русскую аудиторию, потому что наши люди понимают, чего от них ждут, и говорят не то, что на самом деле ощущают, а то, что от них хотят услышать. Если бы я был HR-директором в большой компании, и у меня были бы инструменты и большой бюджет, я бы не верил на слово. Я бы, конечно, наблюдал, у кого какая вовлеченность, но выписывать премию по факту уверенного роста этого параметра точно не стал. Как минимум, я бы проверил, существует ли позитивная корреляция, причем, надежно измеримая в течение какого-то периода времени, между той вовлеченностью, которую на словах демонстрируют сотрудники, и реальными результатами бизнеса.

В целом, если в распоряжении HR есть ИТ-система, в которой реализована оценка компетенций, оценка потенциала, регулярные опросы вовлеченности, другие опросы и метрики, и все это автоматизировано, абсолютно ничего не стоит выгрузить отчеты и проанализировать коэффициенты корреляции. Например, у нас вовлеченность с эффективностью коррелирует или нет? А если отлично коррелирует, то на каких участках? Может быть, на производстве, где простые суровые мужики ничего не приукрашивают, говорят правду? А если такую корреляцию демонстрируют, скажем, сейлзы, то им безоглядно верить нельзя, они заполнят любую форму, как нужно. Это, конечно, условные персонажи, но смысл происходящего понятен. Смысл Data driven бизнеса заключается в том, что надо все время смотреть за данными, внимательно изучать, как все меняется. Потому что то, что работало в прошлом году, на следующий год может перестать работать. Люди хитрые, а мы же с людьми имеем дело…

О том, от чего зависит эффективность HR-систем

Т: Судя по всему, эффективность управления персоналом с помощью ИТ зависит не только от возможностей и самого HCM-решения, но и уровня развития службы HR, руководства, от уровня цифровой зрелости компании и т. д. Что во всем этом главное?

А.К.: На мой взгляд, получаются хорошие проекты, интересные и вендору, и заказчику, в тех компаниях, в которых достигнута определенная зрелость процессов. Даже если они «едят слона по частям», и у них только пять процессов реализовано в автоматизированном виде из десяти запланированных, но эти пять созрели. Что это означает? Компания понимает, зачем это нужно, и компания понимает, каковы критерии успеха. Иными словами, там нет места мотивации типа «посетил конференцию, все уже внедрили, а мы нет, давайте!». И все это происходит в рамках стратегии развития HR, которая коррелирует с интересами бизнеса.

Второе важное соображение – все это должно происходить достаточно гибко, в стиле Agile-истории, потому что бизнес меняется часто, и должна быть выстроена система обратной связи от бизнеса. В противном случае, если HR — очень ригидная структура, получится, что HR живет в устаревшей модели, а обратная связь от меняющегося бизнеса до него не доходит.

По большому счету, HR – это сервис, а результатами его автоматизации пользуется бизнес. В этом смысле, когда есть четкая цель автоматизации HR, относительно зрелые процессы и хорошая обратная связь от бизнеса, тогда формируется, скажем так, Agile-модель с регулярным инкрементальным улучшением. Так выглядит идеальный заказчик, и с такими компаниями проще всего работать.

О перспективах развития HCM-систем

Т: А как компании выбрать своего «идеального вендора»?

А.К.: Обычно можно весьма существенно сократить область выбора, ответив на несколько вопросов. Первый вопрос: что мы хотим делать с системой сейчас, и что мы можем захотеть, например, через пять лет? Иными словами, какими мы видим наши процессы HR в перспективе пяти лет? Компания может ответить, что ее потребности за это время серьезно не изменятся, или наоборот — через пять лет точно понадобится интегрированное решение. В этом случае надо сразу выбирать интегрированную платформу. Далее стоит задать вопросы: хотим ли мы решение из коробки? Насколько мы уверены, что сами ничего не будем в системе настраивать?

Если же есть вероятность, что придется привлекать ИТ-службу для настраивания и развития системы, то далее стоит пройтись по ключевым характеристикам: облачная система или нет? Российская – не российская? Обычно после 4 — 5 вопросов остается не более трех вендоров, с которыми вы захотите работать. И вот их: продукты, реальные кейсы, заказчики,- нужно внимательно проанализировать и сделать выбор.

Т: А каких изменений в перспективе пяти лет следует ожидать от рынка, HCM-систем в целом и WebSoft HCM, в частности?

А.К.: Наш HCM- рынок крошечный, по сравнению, например, с США, где работают сотни вендоров HCM. Но я не думаю, что стоит ожидать появления большого количества новых поставщиков. Главный тренд – в том, что все нынешние вендоры будут постепенно наращивать свою функциональность. В каких направлениях?

Думаю, что все будут экспериментировать — а мы уже делаем это — в области аналитики данных: анализ шаблонов, применение предиктивных алгоритмов и т.д. Действительно, если в компании создан базис HR-автоматизации, то есть имеются все данные, и автоматизированы все процессы в системе, то можно переходить к следующему этапу — создавать полноценную автоматизированную HR-аналитику, в том числе, предиктивную. Это могут быть различные модели, которые позволяют, например, прогнозировать потенциальную эффективность сотрудника при наличии определенных характеристик человека в процессе подбора и каких-либо особенностей его поведения в ходе рекрутмента или адаптации. Модели, которые позволяют прогнозировать увольнения и т.д.

Еще одна перспективная история – про усиление мобильности решений. У большинства вендоров в том или ином виде такие решения есть: мобильная адаптация или мобильное обучение или мобильное обучение с оценкой. А в идеале все сервисы должны быть доступны с мобильных устройств.

Что касается нашей компании, то мы собираемся развивать далее сам HR-сервис. Помимо управления талантами, он будет включать другие полезные инструменты: управление отпусками, рабочими графиками, рабочим временем и т.п. с электронным управлением заявками и с интеграцией в систему корпоративного электронного документооборота.

Т: Можно ли тогда ожидать интеграции HR-сервиса с другими корпоративными информационными системами?

А.К.: Да. И это еще один важный тренд. Мы видим сегодня, особенно в контексте пандемии, что все формы нашей активности имеют электронный след. Со временем этих следов будет все больше. И проникновение digital-систем в рабочие процессы будет усиливаться. Тогда станет актуальной история про интеграцию HR-сервиса в те привычные рабочие digital-инструменты, которыми мы пользуемся в ежедневной работе. Как это может выглядеть?

Например, сегодня человек общается с HR-системой для того, чтобы узнать остаток своего отпуска. Но ведь это можно сделать с помощью, скажем, программного бота, доступного в Microsoft Teams или Zoom. Другой пример: для того, чтобы пройти электронный учебный курс, нужно использовать интерфейс системы дистанционного обучения. Но будет лучше, если человек, работая в своей бизнес-системе (CRM, MES и т.д.), сможет, столкнувшись с проблемой, сразу получить доступ к нужному учебному или рекомендательному контенту.

Конечно, это вовсе не означает, что ПО MES и система оценки смогут заменить друг друга, но их роль в корпоративной среде будет меняться. Они будут работать в так называемом invisible-режиме (невидимом). Он предполагает, что привычный HR-портал, единый для всех сотрудников, заменяется сервисной структурой, которая предоставляет свои сервисные возможности бизнес-направлениям. Это позволит радикально продвинуться вперед в плане комфортности user experience. У нас есть свой план развития в этой части. Это касается, в частности, расширения инструментов для API, более удобных инструментов интеграции с внешними системами, в том числе, для внешних разработчиков, готовой интеграции с существующими платформами. Например, недавно мы добавили интеграцию с Teams, Zoom и другими популярными платформами. И это направление будет только усиливаться.

Источник: TAdviser, октябрь 2021 г.

Назад

почему так важно развивать свой HR-бренд

Дата публикации: 21 Мая 2021

Как HR-брендинг работает вместе с PR, как он притягивает и удерживает специалистов, из чего состоит грамотный HR-брендинг в 2021 и какое развитие его ждёт, обсудили эксперты ИТ-рынка труда на секции про развитие HR-бренда компании.

21 мая 2021 года в рамках Российского интернет форума (РИФ) 2021 состоялась секция, посвященная созданию и развитию HR-бренда. Эксперты рассказали, почему каждая компания стремится к созданию благоприятного имиджа среди своих клиентов. 

В дискуссионной панели приняли участие: Анна Татьянкина (JetStyle), Анастасия Кузьмина (интернет-агентство «Далее»), Дмитрий Санников (Mail.ru Group), Виктория Кабакова («ЭКОПСИ Консалтинг»), Любовь Соболева (Хабр), Ольга Лавриченко (JetBrains).

Модератором дискуссии стал Алексей Захаров (SuperJob). 

Спикеры отмечают, что сегодня большие бюджеты закладываются на проведение глубоких исследований рынка и целевой аудитории, стремясь сделать продукт коммерчески успешным, проводятся масштабные рекламные кампании.

Однако помимо основного продукта, компания продает и другой, менее очевидный, но очень значимый — рабочие места. Соответственно, работники — тоже клиенты, причем не менее важные. От того, каких специалистов сможет привлечь и удержать компания, во многом зависит ее будущее. А значит, грамотный маркетинг здесь просто необходим.

HR-брендинг — это стратегический комплекс мер, направленный на создание и улучшение имиджа компании как работодателя.

Эксперты подчёркивают, что ситуация на рынке труда становится напряженнее с каждым годом. Дефицит квалифицированных кадров все более обостряет конкуренцию среди работодателей. Услуги хэдхантеров пользуются огромной популярностью. В таких условиях работа над собственной репутацией — не роскошь, а жесткая необходимость.

Представляем дайджест цитат спикеров:

Термин “удалёнка” мне не очень нравится — я бы назвал это распределённой занятостью.

Один из трендов — это мультизанятость: раньше были фрилансеры, а теперь можно стать программистом и полный день работать на 4 компании, если я эффективно тружусь. Если раньше меня спрашивали, как лучше искать работу, то я говорил, что лучше семь раз отмерить, один раз отрезать. Сегодня я говорю совершенно другие вещи: можно начать карьеру в нескольких компаниях и выбрать лучшую.

АлексейЗахаров

Superjob.ruПрезидент

Мы занимаемся созданием международной платформы для ИТ-специалистов — такие технологии для выявления талантов и их развития.

Те проекты, которые мы делаем, специфичны. Они ориентированы на выделение ИТ-специалистов на рынке. Это важная часть в HR-бренде. HR-бренд — это не только про внешнюю аудиторию, но и про внутреннюю. Через такие мероприятия мы стараемся удерживать сотрудников. Это основная зона ответственности, связанная с HR-брендом.

ДмитрийСанников

Mail.ru GroupРуководитель олимпиадного направления

Говоря лично обо мне, я уже десять лет занимают HR-брендингом. Если говорить про наш проект, то наше подразделение помогает правильно определить и выявить характеристики работодателя.

Сотрудники тоже должны быть уверены, что он работают в притягательном месте. В прошлом году в период карантина мы сосредоточились на исследовании ИТ-брендов работодателей России. “Как найти ИТ” — эта задача самая важная для всех присутствующих. Над эти проектом мы работаем совместно с “Хабром”. Это наш интерфейс взаимодействия с сообществом.

Когда мы смотрим на работодателя в ИТ со стороны соискателя, мы видим развал. Все тонкие моменты внутри компаний для человека, смотрящего со стороны, непонятны. Поэтому цель нашего исследования —  это сортировка работодателей, которые могут структурировать рынок. Это полезно для самих работодателей. Они получают возможность увидеть рыночного ландшафта и лучше измерить конкуренцию на рынке. Сегодня на рынке соискателя ИТ-кадров недостаток ощущается. Почему мы говорим не HR-бренд, а ИТ-бренд? Потому что мы понимаем, что гипотезы в данном исследовании отличается от других сфер.

Отбирая компании, мы смотрели на размер корпуса ИТ-кадров внутри, примерно от 50 человек. Не не делали заявительного рейтинга — мы брали открытый контур, куда мы вносили важных, на наш взгляд, компаний. Так мы мы обращали внимание на активность хантинга. По итогу мы сформировали ТОП-20 брендов работодателей. Сильные игроки — с сильным IT-продуктом.

ВикторияКабакова

«ЭКОПСИ Консалтинг»Директор проектов

Компания занимается заказной разработкой продуктов и сервисов. Так вышло, что с 2012 года я занимаюсь двумя сферами: с одной стороны PR, а с другой HR.

Сейчас наша компания насчитывает сотни человек кадров и мы входим в ТОП-15 лучших ИТ-компаний по стране. Лично для меня, как ни странно, PR и HR — супер пересекающиеся вещи. Занимаясь активностью, мы занимаемся внешней и внутренней аудиториями: клиенты и большой штат сотрудников. Работа с текущими сотрудниками — важный элемент. PR дает работником понимание ценности их работы. HR дает такой же важный эффект на PR.

В обеих сферах возникает много инсайтов и большой процент работы с людьми. Когда люди к нам приходят, они упоминают наши проекты, это о многом говорит. Человеку-соискателю уже не нужно ничего продавать, если у вас развит HR-бренд, сопряженный с PR-стратегией.

Анна Татьянкина

JetStylePR- и HR-директор

Мы независимый веб-продакшн, в котором работает более 120 сотрудников. Наша компания представляем полный комплекс digital-услуг.

Первый раз о теории поколения Z мы услышали о поколенческой теорий в 1991 году. Это тщательно выстроенный исторический гороскоп. Изначально интерес был в развитии истории США. Говоря об особенностях представителей Z, они имеют мотивацию в виде непрерывного образования и непрерывного развития. Мы сформировали десять критериев того, как удержать хорошего сотрудника поколения Z. Необходимо действовать на опережение, привлекать лидеров мнений, вести страницы в социальных сетях,подчеркивать финансовую стабильность, давать больше знаний в смежных отраслях, давать больше свободы, четко формулировать задачи, стимулировать интересными задачами, давать обратную связь, выстраивать эмоциональную связь и более личную персональную коммуникацию с сотрудником.

АнастасияКузьмина

«Далее»HR generalist

Наша компания разрабатывает ПО для разработчиков. Как правильно выстраивать векторы? Нужно понимать, что ИТ-сотрудники очень разношерстные, некоторым реально важна стабильность,а некоторым подходят только участие стартапов. Для меня лично важна стабильность.

Есть два типа людей: инженеры и ученые. Компании должны четко почитать, кого они ищут. HR должны всегда жит в будущем и взаимодействовать с тимлидами и чуствовать проект. Люди более 30 лет думают скорее про зарплату, семью. Многие компании создают свои школы — это ненужные траты денег и сил. Эффективный способ — найти людей и растащить их по университетам.

Самая большая проблема многих компаний связь идет так задача — требование — человек. Почему это плохо работает? Поскольку вы всегда работаете с подмножеством людей и нужно давать степень свободы. Уберите жесткие требования и примите участие в каком-то хакатоне, например в “Цифровом прорыве”. Не нужно идти от задач, делайте ставки на человека, поскольку именно он делает проект. Компания должне предоставлтяь некоторые “плюшки”, например переезд.

Ольга Лавриченко

JetBrainsSoftware Developer

У нас более 500 клиентов в год и занимаемся их HR-кампаниями. “Хабр” — это место, притягивающее спикеров.

В системе мотиваций ИТ-компании продвинулись дальше всего. например Google дают 20% свободное времени на себя, это поддержание мотивации сотрудников компании. Как показывает практика, такой подход дает плоды. “Хабр” — это тоже про свободу. Айтишники, программисты, разработчики и дизайн, обмениваясь опытом на “Хабре”, вдохновляют представителей рынка: 10 млн уникальных читателей в месяц, а также 100 тысяч активных авторов. 70% наших клиентов имеют внутреннюю корпоративную редакцию для привлечение кадров извне. 20 крупнейших работодателей Рунета с нами уже более десяти лет. На “Хабре” у нас есть специальная контент-студия для новичков. Мы не остановились только на рекламных услугах и поняли, что рынок нуждается в обучении.

ЛюбовьСоболева

ХабрДиректор по развитию бизнеса

«Сегодня HR – это держатель гуманитарных технологий»

«…HR становится держателем гуманитарных технологий – с точки зрения инструментария. А с точки зрения подхода к жизни он все больше и больше превращается в бизнес-партнера. То есть, становится тем профессионалом, который видит одну из сторон организации, а именно «человеческое измерение». Тахир Базаров о состоянии HR-отрасли, о том, чего недостает молодым специалистам, управляющим судьбами работников.

Я встретилась с человеком-легендой, одним из творцов истории «Управление человеческим капиталом». Об управлении персоналом он знает все. Тахир Юсупович Базаров – доктор психологических наук, профессор кафедры организационной психологии, научный руководитель Института практической психологии.  Мы говорили о состоянии российской HR-отрасли, о том, чего недостает молодым специалистам  – управленцам  судьбами работников.

Е.И. – Тахир Юсупович, Вы себя ассоциируете с HR-отраслью, Вы – с ней? Или Вы со стороны наблюдаете, что происходит и формулируете тренды, которые потом в отрасли реализуются?

Т.Б. – Я социальный психолог, который со студенческих лет интересовался темой лидерства, руководства, феноменами групповой динамики. Я этим увлекся в середине 1970-х годов. Потом профессиональная судьба складывалась так, что я все время так или иначе был связан с областью HR, кадровыми вопросами. Это было и в системе МВД СССР, и в последующей карьере. Даже докторская диссертация, защищенная в 1999 году, была посвящена методам и технологиям управления персоналом организаций.

Е.И. – Это прогрессивно – в тот период задуматься о том, как управлять персоналом…

Т.Б. –  К этому моменту – к концу 90-х – страна уже вроде бы избавилась от «пут» учетно-контрольных функций в отношении персонала и перешла к управлению человеческими ресурсами. И так получилось, что  три года работы в Роскадрах при Правительстве РФ – это выстраивание новой культуры государственного управления и специальный проект с новой категорией руководителей — антикризисными управляющими, которых надо было отбирать, обучать, адаптировать к имевшимся на тот момент условиям. В стране разворачивались новые процессы. И мне повезло, я стал автором методики оценки и отбора антикризисных управляющих. Мы с коллегами создали более 30 центров по всей стране, через которые более 12 тысяч человек получили путевку в эту профессию. Поэтому как ответить на Ваш вопрос? Кадровая тематика то ли преследует меня в жизни, то ли я ее догоняю. В общем, мы друг без друга не можем. 

Более того, мы вместе с коллегами написали учебник «Управление персоналом», который даже признали в 2002 году учебником десятилетия.

Еще пример нашей дружбы с HR-отраслью. Есть такая большая сфера, в какой-то степени недооцененная у нас – это среднее специальное образование, где в колледжах, лицеях учат кадры. То, что раньше было профтехобразованием.  Интересно, что в 2002 году ко мне обратились с просьбой:  могу ли я написать учебник для старшеклассников?  Я написал. На днях позвонили:14-ое издание ждет в типографии. 

Е. И. – А о чем учебник этот? Воспитывает что-то в школьниках?

Т.Б. – Он для воспитания того, что такое совместная работа. Даже если ты будешь рабочим, слесарем, токарем – ты будешь не один, обязательно в коллективе –  это первое. И надо понимать, что там происходит, как возникают конфликты, как в них не попадать, а если попал – как их решать. Второе – хочешь или не хочешь, но в жизни ты поменяешь много профессий и надо понимать, в какую сторону двигаться, исходя из своих целей и интересов, своих талантов и задатков. Третье – я уверен, что многие из этих ребят через 10-15 лет будут руководителями, которым надо понимать, что такое коллектив, по каким законам он функционирует, какие существуют организационные культуры, как влиять на это, как лучше управлять.

Сначала получилось учебное пособие, потом оно стало учебником. Теперь учебник переработан – более 300 страниц. Но я говорю издателям: «Хватит, не надо увеличивать объем, дети не могут много читать. Им надо, чтобы было интересно». Я очень рад, что такие книги существуют. Кроме этого, написал учебник для бакалавров, ежегодно издаем специальный сборник на основе лучших дипломных работ наших слушателей «Кадровый менеджмент – теория и практика». Уже восемь выпусков, сейчас готовим девятый.

Е.И. – Кадровый менеджмент – интересно, а этому надо учить государственных служащих?

Т.Б. – Так получилось, что я так или иначе связан с государственной службой, работой с персоналом. Много лет я был членом совета по кадровой политике центрального федерального округа. Конечно, это была практическая работа по пониманию того кадрового потенциала, который есть, куда развивается. Да, такие знания важны для использования в государственных органах.

Е.И. – Оценку сегодняшнего состояния HR-отрасли дадите? Как человек, кто знает все о технологиях управления персоналом. Каково сейчас состояние HR-ов, кадровиков?

Т.Б. – Смотря в каких единицах измерять. Если попробовать в баллах оценить, я бы оценил по десятибалльной шкале где-то на 6,5. Почему не единица? Да ну, что вы… Уже столько профессионалов – не просто давно работающих в отрасли, а учившихся специально, сделавших в свое время выбор в пользу этой отрасли, чего раньше не было. Раньше довольно много было случайных людей: кто-то бывший экономист, кто-то бывший военный, педагог. Вот они там оказывались и, по сути, варились в том соку. Хорошо были государственные нормы, правила, по которым надо было действовать – но не более того. То есть люди понимали, как заполнять трудовые книжки, но не имели практически никакого отношения к управлению персоналом. В советское время было такое различение, похожее на развлечение: кадровая работа и работа с кадрами. Считалось, что кадровой работой должны заниматься кадровики – бумаги, отдел заработной платы. А работа с кадрами – это дело больших начальников.

А сегодня кто такой HR? Это консультант. Он помогает разбираться с отношениями, поскольку сама реальность стала более сложной, чем раньше. Одним функционалом не обойдешься. Во-первых, новые технологии. Во-вторых – новые люди. Новые информационные потоки – третье. Особая система отношений между людьми – четвертое. Сейчас люди не «оловянные солдатики». У них есть свое мнение, свой подход, поэтому здесь просто приказным командным вариантом не обойтись. Все-таки ситуация не мобилизационная. Когда объявляется мобилизация, тогда личное уходит в сторону. Сегодня – другая история. Реальность демонстрирует: там, где существует культура «оловянных солдатиков», жди провала и проигрыша. Потому что «оловянные солдатики» не инициативны, не успевают отследить то, что происходит. Невозможно каждому от точки «А» до точки «Я» задать функционал. Происходят стремительные перемены. «А где ж ты был?», «А мне не ставили задачу, вот я и не сделал». Управленец говорит: «У меня есть служба управления человеческими ресурсами. Дайте мне, пожалуйста, людей, которые самомотивированы, создайте условия для того, чтобы они были вовлеченными». Что мы должны сделать, чтобы вовлечь? И к кому управленец обращается? Конечно, к HR-у.

Поэтому HR становится держателем гуманитарных технологий – с точки зрения инструментария. А с точки зрения подхода к жизни он все больше и больше превращается в бизнес-партнера. То есть, становится тем профессионалом, который видит одну из сторон организации, а именно «человеческое измерение».

Чего не хватает до 10 баллов? Перехода от человеческих ресурсов к человеческому капиталу. Мы теперь должны понимать, как мы инвестируем, как мы оцениваем возврат на инвестиции.  Как мы видим самовозрастающую стоимость. Все будет меняться вокруг – это понятно. Но у нас должна все время расти стоимость нашего персонала – знания, умения, мотивация, отношения – в соответствии с тем, что происходит вокруг. Вот сюда мы движемся. Я не говорю про Big Data – аналитические схемы, которые позволяют облегчить работу, но они требуют знаний. Ясное дело, что нам придется пользоваться технологиями. Правы были римляне, что «скорость важнее силы, а точность важнее скорости». Вот этого будут сейчас добиваться те компании, которые хотят быть конкурентоспособными. Но без человеческого капитала, без человеческих ресурсов, ничего не сделать. Можно закупить массу машин, но если люди у вас не хотят или не могут по каким-то причинам работать, то технологичное оснащение —  выброшенные на ветер деньги.

Е.И. – Чего не хватает молодым специалистам сегодня для того, чтобы в будущем, когда они станут руководителями, картина управления человеческим капиталом изменилась и соответствовала  бы Вашему представлению? Что надо уметь молодым специалистам?

Т.Б. – Когда человек учится в хорошем высшем учебном заведении, он как минимум три типа компетенций осваивает: первая – предметная. Те знания, которые необходимы, чтобы быть успешным в этой области. Это трудовое законодательство, система управления, методы управления и др. К выпуску  студенты обладают достаточным объемом знаний. То есть, я могу задать обучающемуся вопрос: какие теории мотивации вы знаете? И начинаю перечислять. Можно оцифровать этот уровень знаний. Он, безусловно, необходим. С этим объемом проблем нет –  в зависимости от учебного заведения, так или иначе, специалисты навыками владеют.

Вторая компетентность – методическая. Мне недостаточно просто знать, что есть такая система грейдирования, например. Мне надо уметь ее использовать для конкретного случая. Специалист берет конкретную ситуацию, начинает ее рассматривать и говорит, что здесь  система будет работать. А в другой ситуации будет другая система использоваться  и почему. Либо выпускник пользуется методами оценки персонала. Он не просто может назвать их, а САМ этим владеет. По крайней мере, на уровне просвещенного пользователя – точно владеет. Значит, его обучили в институте или университете. Он проходил материал в рамках практикума, на лабораторных занятиях,  и знает, например, как спроектировать и провести интервью. Он точно знает, какие  вопросы задавать, в какой последовательности их структурировать и как обрабатывать полученные ответы. Вот методическая компетентность. Я думаю, что какая-то часть выпускников владеет этой компетенцией, а часть – нет. Судя по тому что, люди, закончившие базовое обучение, приходят к нам в Институт практической психологии на профпереподготовку – им не хватает знаний. Конкретных методик, с которыми можно работать. А без этого никакого человеческого капитала быть не может.

Кроме предметной и методической, есть третий тип – социальная компетентность, человеческая зрелость. Студенты заканчивают обучение в вузе в 21-22 года. Понятно, что доверять им судьбы других людей очень рискованно. Но деваться некуда, у нас нет другого времени. Поэтому мне кажется – именно в эту сторону учебные заведения должны повернуть свой взгляд, сделать так, чтобы студенты не только в аудитории и не только в лабораториях оттачивали свои навыки, но в реальности. Это стажировки, практико-ориентированные проекты,  за которые студент несет ответственность, как взрослый человек. И вот тогда мы увидим, что среди студентов вдруг обнаруживается та часть, которая на самом деле зрелая. И эти ребята могут уже завтра включиться в работу. Вот на это я бы обратил внимание. Потому что без трех или без одной из этих трех компетенций не получится профессионала, который может работать с человеческим капиталом. В отделе кадров еще да, а вот управлять людьми –  сложно.

Е.И. – Нужны ли конкурсные  площадки студентам – когда свободный доступ, когда решение кейсов, когда присутствует элемент состязательности? Например, конкурс «Универсиада» – ведь победители, лучшие молодые будущие HRы попадают в каталог, который потом размещается на посещаемых сайтах и его видят работодатели. Такие возможности – это интересно для профессиональной мотивации, или это такое заигрывание, которое на самом деле не мотивирует студенческую молодежь к развитию компетенций?

Т. Б. – Несколько лет назад у меня на первом занятии в магистратуре со студентами зашел такой разговор – они вдруг все в один голос стали говорить: «непонятно зачем  учимся и кому мы нужны». Первый год у них закончился, был еще энтузиазм. А второй год – видится уже конец обучения, а вопросы появились. Я их разговор поддержал, говорю: «как можно понять, кому вы нужны? Вам кто-то придет и расскажет об этом?» Они говорят: «Как-то надо разобраться. Давайте подумаем – как?» Вместе создали проект, который назвали сначала HR-кухня, а потом плавно он превратился в HR-stars.

Они сами разработали конкурс – сначала факультетский, потом стал общевузовский, потом превратился в городской. В итоге за 6 месяцев он вырос до Всероссийского. Эти ребята сами разработали все необходимые модели компетенций, которые нужны современному HR-у. Для этого им пришлось провести десятки интервью с теми, кто сегодня работает в профессии и с их работодателями. После того, как эти модели построили, надо было придумать формат, при котором возможно проверить подходы, методы и кто чему соответствует. Выбор пал на конкурс с кейсами, с реальными упражнениями, с практическими заданиями. Студенты вовлекли в эту историю крупнейшие компании. В ходе проекта, конечно, выросла их социальная зрелость. В завершение курса я их собрал и задал им вопрос, который они задали мне в самом начале – они смутились. Ведь они были трудоустроены. Еще не закончив обучение, выбрали себе работу «по душе».

Мне кажется, надо розовые лепестки разбросать возле того, кто взял  на себя проведение «Универсиады». Потому что это огромная организационно-сложная работа. Я готов встать рядом, подставить плечо.

Конкурс – это соревнование. Молодежь любит соревнование, проверяет себя. Поэтому соревнования должны быть честными и развивающими. Если это обеспечено – конечно, студенческой молодежи  надо принимать участие в «Универсиаде».

Пусть это будет свободная открытая электронная площадка для всех желающих. Присылаешь туда заявку, что готов участвовать сам лично и хочешь проверить себя – кто ты, чего достиг. Но тогда, во-первых, уровень заданий должен быть высоким и адекватным.  С другой стороны, кто судьи? Методика оценки, состав жюри не должны вызывать никаких сомнений. Там должны быть настоящие профессионалы.

Ведь если там сидят настоящие знатоки и мне поставили «тройку», я уже должен быть горд, значит, у меня есть потенциал, я буду двигаться. А если еще дадут обратную связь – где нужно подтянуть знания – это поможет молодому специалисту расти.

Е.И. – Нет ли сходства с выстроенной в СССР  системой планомерной подготовки кадров и взращивания руководителей? Ведь на таких конкурсах, как «Универсиада», «Лучший по профессии 2017» отбираются лучшие, кто вырастет до разного уровня руководителей? И может ли быть реабилитирована система, аналогичная той, что была?

Т.Б. – Система, безусловно, была. Правда, продуктивно она распространялась только на номенклатуру. С какого- то момента ты попадал в нее. Затем настал конец сложившимся связям и отношениям. Эффективность данной системы мы можем оценить исторически – это первое. 

Второе: ощущение стабильности было у крепостного крестьянина тоже. Стабильно – вот этот барин на всю жизнь мой, и не только для меня, но и для  потомков. Было бы очень хорошо, если бы этот барин оставался всегда. И это тоже определенная система. Сегодня другая ситуация, она намного интересней – улица с двухсторонним движением. Охарактеризую так: «Если к другому ушла невеста, еще неизвестно, кому повезло».

Третье – работник сегодня имеет право на собственное мнение, на выстраивание собственной карьерной траектории. Ни у кого нет монополии, что какой-то профессиональный вид деятельности будет вечен. Обратите внимание, как меняются профессии, что происходит? То, что вчера, казалось, будет навсегда, сегодня никому не нужно. Люди учились, получали высшее образование. Думаю, правы те, кто говорят, что скоро бухгалтерия будет не нужна – она вся будет электронная. Уйдет многое, на что были нацелены стремления людей с точки зрения профессии – и это нормально.

Речь  о том, чтобы сегодня человек имел возможность реализовать свой талант. А талант –это не тождественно диплому, который получил. У человека талантов значительно больше, чем строчек в дипломе. И задача сегодня как раз состоит в том, чтобы принять новые отношения работника и работодателя. Например, такой вариант: мы встретились всего на один год. В течение этого времени компания была полезна работнику, а работник – компании. Дальше компания может найти другого работника. Тогда особое значение принадлежит службам по управлению человеческим капиталом. Они должны увидеть, что этого человека мы берем – он по ценностям и компетенциям наш, но мы ему честно должны сказать, что через год у нас будет совершенно другая технологическая платформа. Он говорит: «Я согласен, мне надо год с вами поработать». Либо он говорит: «Я готов остаться и на следующей платформе, научите меня. Скажите, что мне надо сделать? Параллельно работе я буду обучаться». У работника появляется мотивация, и работодатель отмечает уровень вовлеченности нового сотрудника. Поэтому здесь не линейная зависимость, не простые отношения. Это общемировая тенденция. Мы немного в России отстаем – наши работники уверены, что должно быть стабильно. Они очень огорчаются и обижаются, когда их вынужденно увольняют. Но тогда работник похож на водителя, который ведет машину, смотря в спину впереди едущего автомобиля, и не видит, что там загорится стрелка на светофоре налево. Что же ты огорчаешься-то? Тебе надо было издали увидеть, что будет стрелка, перестроиться. Кто виноват, кроме тебя, что ты вовремя не действовал? Только ты.

Поэтому одно из важнейших качеств сегодня – прогностичность, перспективная рефлексия, когда человек не просто отработал «от звонка до звонка», ушел домой и забыл про работу. Нет, он продолжает думать. Это оборачивается и непрерывностью образования: развитие становится своеобразным ключом к успеху. То, что специалист получил в ходе обучения 15 лет назад и это зафиксировано в соответствующем сертификате, ни о чем сейчас не говорит. Меняются предметы, технологии. Если ты живешь старым багажом, будь уверен: ничего хорошего тебя впереди не ждет.

Е.И. – Конкурсы «Лучший по профессии – 2017», «Универсиада» – процесс обучения мотивируют. Специалист пробует себя, видит профессиональные недостатки, понимает, чему поучиться необходимо. Конкурсы как отражение состояния компетенций участника?

Т.Б. – В конкурсе несколько целей всегда, это технология. Это не метод. В чем разница? Метод инвариантен – для решения задачи я применяю этот метод. Технология – это состоящая из ряда методов ситуационно ориентированная инструментальная база. В ходе конкурса идет обучение, происходит оценка, формируется мотивация, создаются модели компетенций. Технология дает одновременно много результатов. В этом смысле конкурсная технология – одна из самых подходящих. Для молодых людей важен мотивационный аспект: они научаются, не обучаясь специально. Каждый студент хочет стать успешным – я не знаю таких студентов, кто не хочет быть таковым. Одни под успехом понимают профессиональный драйв, кто-то – много заработанных денег, ощущение удовольствия от работы и так далее. Я это все объединяю словом «успех».

Но жизнь построена своеобразно – сам не сможешь оценить готовность к успеху. Есть несколько вариантов. Можно выйти в реальную жизнь и получить ответы на эти вопросы – не всегда ответы тебе понравятся, они могут тебя убить. А может быть, у тебя хватит сил стать успешным.

Есть замечательная возможность без сильных потрясений узнать, что ты можешь. Это «Универсиада» – та площадка, где под добрым взглядом успешных, профессиональных наставников возможно увидеть свои знания, понять, куда двигаться и что нужно, чтобы быстрее достичь успеха.

Призываю студенческую молодежь участвовать в «Универсиаде» – этот тот тип соревнований, который развивает, дает перспективу, будущее. И, что очень важно – дарит новые знакомства и дружбу на долгие годы. 

Оставьте заявку здесь: 

40% рабочего времени HR занимает рутина. Есть способы это исправить

В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.

В компании METRO в России около 11 тыс. сотрудников. Мелкооптовая торговля cash&carry — это динамичный бизнес, и мы привлекаем много внешнего персонала для поддержания операционной деятельности компании. Особенно на пике продаж: перед новогодними праздниками, во время масштабных акций. Чтобы такой большой штат эффективно функционировал, нужна целая команда специалистов по персоналу.

Внутри HR-структуры METRO работают несколько подразделений:

3. HR Operations.   Это региональные и офисные HR-бизнес-партнеры и HR-менеджеры, которые напрямую общаются с бизнесом и сотрудниками компании. Они поддерживают бизнес на стратегическом уровне, помогают руководителям развивать таланты, понимают потребности бизнеса и переводят их в HR-решения.
4. Центры экспертиз. Это около 30 человек, которые разрабатывают продукты и процессы для поддержания и развития бизнеса: отделы обучения, управления талантами, подбора персонала, развития бренда работодателя, компенсаций и льгот. 
5. Общий центр обслуживания сотрудников. Специалисты центра реализуют поддерживающие функции: расчет зарплаты и отчетность, кадровое администрирование, обеспечение соблюдения трудового законодательства, колл-центр, внутреннюю HR-отчетность. Также отвечают за автоматизацию рабочего процесса (отдел SAP HR-разработчиков).

HR-digital: тренды и тенденции

Диджитализация HR-процессов происходит во всем мире. По данным масштабного исследования компании KPMG, в 2018 году 60% HR-руководителей из 64 стран планировали увеличить инвестиции в прогнозную аналитику, 53% — в улучшенные решения из области автоматизации процессов, и 47% — в искусственный интеллект. 

И российские компании не являются исключением. В рамках исследования Global Human Capital Trends 2019 были опрошены представители 82 организаций: 69% респондентов согласились, что необходимо развивать HR-технологии, а 50% отметили, что уже активно используют автоматизацию. 

Мы в METRO автоматизировали задачи менеджеров по персоналу постепенно, работали по нескольким направлениям. Основные решения, которые помогли эффективно перераспределить трудозатраты и переместить фокус HR-менеджеров с администрирования на активную поддержку линейных менеджеров и сотрудников, заключались в следующем:

1. Развитие общего центра обслуживания сотрудников и запуск HR колл-центра.

Сперва именно общий центр взял часть задач HR-менеджера ТЦ: например, введение кадровых данных в системе SAP HR, автоматизацию учета рабочего времени и управления отпусками, администрирование различных систем и льгот, отчетность.  

В итоге в общем центре оказались сконцентрированы все транзакционные HR-процессы. А еще мы запустили колл-центр, который предоставляет экспертные консультации. По большинству текущих вопросов сотрудникам больше не нужно обращаться к HR-менеджеру. Узнать размер отпускных, запросить справки, поинтересоваться, как формируется зарплата, теперь можно по телефону.

2. Внедрение HR-портала.

На портале мы собрали приложения и сервисы, с помощью которых можно получить самое необходимое или найти ответ на популярный вопрос. Если колл-центр берет на себя сложные вопросы, то для решения простых задач разработана удобная электронная платформа. 

На портале можно в пару кликов сформировать расчетный лист, заказать справку о доходах, изучить организационную структуру компании. На портал сотрудники загружают больничные листы для получения выплат. И здесь составляется график отпусков на год: сотрудник выбирает даты и направляет на согласование руководителю.  

А еще с помощью портала сотрудник может запросить IT-оборудование, сообщить об IT-проблеме и создать заявку на командировку. HR-портал служит единой точкой доступа к различным сервисам для комфортной и качественной работы.

Портал работает на платформе SAP HR, его поддерживает и развивает команда внутренних разработчиков. Единственная сложность работы с порталом заключалась в том, что попасть на него можно только через нашу IT-инфраструктуру.

Но 95% сотрудников METRO работают в торговых или распределительных центрах: у них нет рабочего компьютера. Чтобы решить эту проблему, мы организовали точки доступа на портал для каждого ТЦ. 

3. HR-киоски в ТЦ.

HR-киоск — это оборудование для доступа к HR-порталу, которое мы разместили во всех торговых центрах. Сотрудник попадает на портал с помощью персональной тайм-карты. Достаточно приложить ее к панели и ввести пин-код. 

Киоски размещены в административных отделах или в комнатах обучения. В крупных центрах их может быть два. Например, мы установили второй киоск в распределительном центре в Ногинске: там работают около 650 сотрудников.

Параллельно с масштабным проектом, который помог сотрудникам самостоятельно решать несложные задачи, мы внедряли и другие диджитал-разработки. Например, запустили удобную платформу для подбора персонала на базе Experium, которая заменила привычный Excel. 

Платформа интегрирована с нашим карьерным сайтом и системой SAP HR. Мы автоматизировали подачу заявки на подбор и ее одобрение — это облегчает работу рекрутера и менеджера по персоналу, делает взаимодействие с коллегами, руководством и соискателями максимально эффективным и комфортным.

Информация удобно хранится и систематизируется, заметно упрощается процесс согласования вакансии. К тому же на платформе есть возможность отслеживать статус работы над вакансией в онлайн-режиме.

А еще в апреле запустилась новая платформа MPower. С помощью MPower можно управлять своими целями и целями команды, запрашивать и получать быструю обратную связь, проводить оценку эффективности и потенциала, ставить индивидуальные планы развития и проходить обучение. Платформа доступна с любого мобильного устройства, ей можно пользоваться в удобное время 24/7. MPower — глобальный проект нашего центрального офиса в Дюссельдорфе. Компания планирует развивать ее во всех странах присутствия.

HR и технологии: с чего начать

На основании нашего опыта можно сформулировать несколько советов для бизнеса, который хочет диджитализировать HR-функцию:

3. Не гонитесь за трендами. Модные тенденции рождаются постоянно: сегодня все говорят про управление опытом сотрудника, Big Data, роботизацию, искусственный интеллект. Но перед тем, как внедрять что-то в своей компании, важно понять, что это нововведение даст именно вам. Так, в METRO была идея запустить робота для формирования и печати справок. Но мы проанализировали бизнес-кейс и поняли, что он слишком дорого обойдется. Выгоднее было решить проблему с помощью портала самообслуживания. Мы разработали алгоритм: сотрудник оставляет заявку на портале, оператор колл-центра формирует справку и направляет ее напрямую на принтер HR-менеджера в ТЦ. 
4. Выбирайте комплексный подход. Не стоит сосредотачиваться на одном процессе. Важно оценить, как он повлияет на работу компании в целом. Например, ускорение одного процесса может замедлять все остальные.
5. Найдите баланс между экономической выгодой и комфортом сотрудника. Если разработать неудобный сервис, сотрудники не будут его использовать. Сотрудник — основная ценность компании, и важно соблюдать его интересы. 

Бюджет и сроки: как избежать проблем

В ходе диджитализации могут возникать трудности. Важно закладывать в проект возможности для поиска решений. Например, одной из проблем для METRO стала нехватка SAP HR-разработчиков. И нам потребовалось время на поиск специалистов. 

Диджитализация в принципе требует времени. Так, в рамках реализации проекта с HR-киосками было очень много работы с алгоритмами идентификации сотрудника во внутренней IT-инфраструктуре и последующей аутентификации на HR-портале. Было важно разработать их в соответствии с политикой IT-безопасности.

Важно понимать, что процесс автоматизации непрерывный: он не ограничивается запуском масштабных проектов и требует постоянных инвестиций. У каждого отдела есть свои задачи в этой области, над которыми сотрудники постоянно работают. 

Разработки vs аутсорсинг

Целесообразность диджитализации напрямую зависит от размера компании. Если сотрудников в компании до 500, то рекрутмент, расчет зарплат, кадровое администрирование и подобные задачи проще передать на аутсорс. Сервисные партнеры прекрасно справляются с этими процессами, пока вы занимаетесь развитием бизнеса. Но если говорить о других задачах HR, например, об обучении, то для компании в 500 человек уже можно запустить небольшое мобильное приложение.

Когда масштабы компании увеличатся, решение о диджитализации стоит принимать на основании анализа бизнес-кейсов. Посчитайте, что будет выгоднее в данный момент: продолжать сотрудничать с сервисными партнерами или запускать собственный центр обслуживания сотрудников.

Как получить от диджитализации максимум

1. Определите, что вам нужно. Изучите эффективность работы HR-менеджеров. Инструменты диджитализации нужны, чтобы оптимизировать рабочий процесс, — так что важно определить, что именно нуждается в оптимизации. 
2. Оцените бизнес-кейс. Когда появилась идея, рассчитайте выгоды, которые может принести ее реализация и затраты, которых она потребует. Например, для компании в 500 сотрудников передать часть рутинных задач HR-менеджера сервисным партнерам будет выгоднее, чем создавать собственный центр поддержки и сервисы.
3. Анализируйте связи между процессами. Автоматизация одного процесса скажется на всех смежных областях и задачах.
4. Учитывайте интересы сотрудников. В удачном проекте есть баланс между выгодой и комфортом работников. Диджитализация делает процессы оптимальнее не только для самой компании, но и для людей, который в ней работают: сервисы должны быть интуитивно понятными и удобными. Иначе они не приживутся.
5. Поддерживайте непрерывность процесса. Не стоит ограничиваться несколькими разработками: важно, чтобы команда все время решала связанные с диджитализацией задачи, мыслила в этом направлении. 

Как мы это делаем: HR-брендинг | Кейсы | Новости

Успех любой компании держится на ее сотрудниках. Предприятие будет процветать, если его сотрудникам будет комфортно, и угаснет без грамотно организованного отдела HR. В Wargaming мы старались расти не только количественно, но и качественно. Необходимость в стремительных темпах найма первоклассных кадров обрушилась как снег на голову. База игроков увеличивалась с каждым днем, и потребность в большом количестве новых специалистов стала ощутимой, если не критичной. Этого никто не ждал и к таким масштабам не готовился. Для решения проблемы нужно было построить гибкую систему рекрутинга, способную адаптироваться под постоянно изменяющиеся запросы рынка, а также мощный HR-бренд для привлечения сотрудников экспертного уровня. За полтора года число специалистов увеличилось в три раза, что, по сути, уникально.

Сейчас в компании трудится более 3 500 человек в 16 подразделениях по всему миру. В минском офисе работает более 1 900 человек (полтора года назад было 660). В Беларуси единицы дорастают до такого количества сотрудников, поэтому варианта не подавать заявку на участие в премии попросту не было. Скажу сразу, что победить было сложно. Причина одна, но весомая — сильная конкуренция. За первое место в нашей номинации боролись Velcom, «Атлант-М», группа компаний «Алютех» и другие.

Выдвигались с проектом Let’s Expand, который стартовал в начале 2013 года (именно тогда мы столкнулись с острой необходимостью нанимать новых людей) и продолжается до сих пор. Название не случайно: оно лучше всего отражает хоть и непрогнозируемый, но добротный рост минской команды.

Помимо стремительного роста, были и другие предпосылки к созданию проекта. Так уж сложилось, что местный IT-рынок — довольно пустынный, и хорошего кандидата приходилось искать очень долго. Позволить себе брать неквалифицированных людей было невозможно: мы не могли жертвовать качеством и понижать планку. Другая проблема была еще серьезней. Все сходу узнавали Wargaming как создателя и издателя «той самой игры про танки», но бренд компании как работодателя оказался недостаточно силен. Это направление нужно было поднимать чуть ли не с нуля, что стало толчком к созданию команды HR Branding.

Цели поставили соответствующие: формирование бренда Wargaming как работодателя, реформирование рекрутинговой службы и выход на кадровый рынок СНГ, и создание системы релокации для граждан ближнего зарубежья.

Мы в буквальном смысле начали охоту на соискателей из IT-сферы и игровой индустрии СНГ региона. Нужны были лучшие из лучших.

Помимо этого, важным сегментом целевой аудитории проекта стали также сотрудники компании, обладающие высокой квалификацией. Их участие в формировании HR-бренда внутри компании ни в коем случае нельзя недооценивать. Профессиональная экспертиза и многолетний опыт — это обмен знаниями. Пожалуй, ничто так не ивестирует в развитие бренда компании, как способность транслировать свои умения «внутри».

Проект недолго оставался в «бумажной» версии. Поставили задачи, определились с механизмом действий — и началось.

Формирование бренда Wargaming как работодателя

При формировании имиджа компании ставка была сделана на высокую квалификацию и профессионализм сотрудников. Долго и упорно создавали благоприятные условия, которые бы побуждали специалистов делиться экспертизой как внутри, так и вне компании (выступления на внешних мероприятиях, публикации узконаправленных статей и исследований и так далее). Публично осветить какую-либо тему перед экспертной аудиторией слушателей не так-то и легко: не каждый крутой разработчик — крутой спикер. Мы организовывали специалистам тренировки с профессиональным коучем по оттачиванию мастерства презентации. У нас проводятся регулярные WG Talks (наш корпоративный аналог TED Talks), где сотрудники выступают с докладами перед коллегами и где проводятся неформальные встречи в рамках сообществ и юзер-групп. Обсуждаем разное: гейм-дизайн, разработку, управление проектами, аналитику и многое-многое другое.

Не так давно прошла вторая из самых крупных конференций Wargaming, DevCon 2014, организованная командой департамента разработки. Масштабы были грандиозные: мероприятие собрало около 2000 тысяч сотрудников со всех офисов компании. Люди выступали с разными докладами, от вопросов разработки до обсуждения киберспорта. Более полезную площадку для профессионального роста и обмена опытом реализовать сложно. Несомненно, компания будет и дальше инвестировать средства в этот глобальный обмен опытом и знаниями.

В этом плане за два последних года нам удалось сделать невозможное. Да, это звучит громко, но это так. Мы поддержали 42 профильные конференции на территории СНГ и Европы, на которых поприсутствовали более 19 000 человек. Тематика разная: веб-дизайн, менеджмент, компьютерная графика…Обсуждались все направления, в которых можно и, главное, нужно развиваться.

Участие в конференциях не только способ профессионального роста, но и хороший инструмент формирования брэнда компании. Wargaming не просто спонсирует мероприятия, что, несомненно, тоже важно. Мы делимся нашими знаниями и экспертизой, доносим до целевой аудитории информацию о легендарных проектах компании и о том, какой титанический труд стоит за нашими продуктами, в которые так увлеченно играют миллионы человек по всему миру.

Немаловажным инструментом формирования HR-бренда является поддержка профессиональных сообществ. Мы предоставляем желающим бесплатные площадки для общения, привозим докладчиков из-за рубежа, приглашаем на мероприятия спикеров из Wargaming.

Поддерживая сообщества и организовывая встречи, мы не стремимся одним махом закрыть рекрутинговые планы. Мы закладываем основы для дальнейшего сотрудничества с лучшими специалистами игровой и IT-индустрии.

Для продвижения бренда мы активно используем множество онлайн-инструментов. Wargaming работает с ведущими ресурсами, организует digital-проекты и PR-кампании.

Благодаря всему вышеперечисленному компания Wargaming заявила о себе как о сильном HR-бренде, «работодателе мечты». Мы заручились поддержкой лидеров мнений и, что особенно важно, повысили в два раза лояльность кандидатов при первом контакте в социальных сетях: с нами разговаривать и делают это с большой охотой.

Это еще не все. Результатом проделанной работы стало создание четырех самостоятельных профессиональных сообществ, премия IT HR Brand 2013 и Гранд Премия за развитие отрасли IT в 2013 году. Конечно, приятно. Берет гордость за то, что смогли и что все получилось.

Усиленные темпы роста привели к необходимости реформирования рекрутинговой службы и выхода на новые кадровые рынки. Усилия окупились сторицей: за полтора года наши рекрутеры привели в минский офис 1147 сотрудников. Нет, правильнее будет сказать первоклассных специалистов. Не знаю, повторим ли мы такое еще раз, но, по-моему, первая попытка собрать лучшие кадры со всего СНГ удалась.

Создание системы релокации сотрудников в Беларусь из стран СНГ

Компания Wargaming уже хорошо известна тем, что с удовольствием принимает на работу специалистов из стран России и Украины. Процесс релокации берем полностью на себя: обеспечиваем логистику, оплачиваем все расходы. Сотрудник переезжает к нам с семьей и с домашними питомцами. Даже специальную должность открыли — менеджер по релокации, который занимается вопросами, связанными с обеспечением комфортных условий работы для людей, которые к нам переезжают.

Релокационную программу запустили в начале 2013. За полтора года к нам в Минск приехало 154 высокопрофильных специалиста, большая половина из которых — профессионалы с уникальным опытом в игровой индустрии. В Беларуси таких попросту не найти из-за сравнительной ограниченности кадрового рынка.

Все делается в соответствии с законодательством: мы официально оформляем нового сотрудника. Делаем все возможное, чтобы ему было комфортно не только работать, но и жить в Беларуси.

Новичкам, прибывшим в Минск, предоставляется полный социальный пакет, вплоть до экскурсий по городу.

Все это требует огромных усилий и слаженных действий. Мы всегда чем-то заняты. Не бывает дней, когда мало работы. Создавать HR-бренд, сильный и уникальный, сложно. Спланировать и провести одно корпоративное мероприятие, куда придет около 2000 сотрудников, — значит забыть, что такое покой и сон. Оттачивается каждая мелочь.

Несмотря на то, что требовательности и скрупулезности нам не занимать, у нас никто не кусается. Мы открыты и нам не чужда самоирония: на Phyton-meetup, выпавший на 31 октября, наши спикеры выступали в костюмах в лучших традициях Хеллоуина.

Успешный HR-бренд — это когда лучшие специалисты хотят работать именно в вашей компании. В Wargaming мы этого достигли силами многих людей, и награду, несомненно, заслужили.

«HR должен любить людей» — это миф – Инсайт. Глянцевый журнал для HR

Состояние рынка труда и конкретной сферы я определяю по количеству вакансий в HR-отделы. Если я их вижу часто, среди них много крутых, интересных и с хорошими суммами, то значит, с рынком все хорошо.

Я наглый рекрутер, и у меня получается тонко чувствовать момент, когда с кандидатом нужно говорить формально и официально, а когда можно перейти на простой разговор и называть вещи своими именами. И если контакт с человеком налажен, то я могу себе позволить сказать: «Да брось, твоя работа — говно, а проект — отстой, зачем тебе это? Давай обсудим вот это, найдем перспективу и спасем твои нервы».

Меня бесит, что общество начало бояться телефонных разговоров. А работать как? Видел список из 10 пунктов этикета, что нужно сделать перед тем как позвонить. Когда мы стали такие нежные? Я считаю, что если кандидат повесил резюме на Хедхантере с номером телефона, и сейчас 10 утра, то есть начало рабочего дня, то пусть будет готов к тому, что ему позвонят. Не хочешь, чтобы тебе звонили рекрутеры? Напиши нолики вместо номера телефона в резюме, и никто не будет тебя доставать по телефону.

Бесит потрясающее умение кандидатов подбирать неподходящие фотографии к резюме. Некоторым людям не хватает банальной логики понять, что фотография на фронтальную камеру в машине при встречном солнечном свете, или групповая с друзьями, или, боже упаси, в купальнике — не подходит. Если тебе нечего поставить на фотографию в резюме, то не ставь ее вообще или закажи нормальную фотосессию, это же задача на 2 часа! Когда я вижу резюме с неуместным фото, то выбрасываю в корзину не читая. Это говорит о том, что человеку безразлично, какое впечатление произведет его резюме. Тогда зачем это все?

Раздражают кандидаты, которые не читают описания вакансий, но откликаются сразу на 100 штук подряд. Их логика понятна: они так же, как и мы, увеличивают воронку входящих предложений. И из ста откликов, может быть, один чем‑то хорошим и закончится. А рекрутеру приходится тратить много времени на разбор всего этого безобразия. И мы попадаем в замкнутый круг: кандидаты жалуются на недостаток обратной связи, рекрутеры — на объемы шлака в откликах. Приходится ставить условия типа «для отклика выполните задание», а в качестве задания ставить «напишите пятое слово из десятой строки описания вакансии». Ну бред же!

Павел Бокарёв

Правильный нетворкинг помогает бороться с переманиванием сотрудников. В эйчар-тусовке есть тема «давай поменяемся интересными резюме, ты мне, я тебе». Этот круговорот резюме и взаимообмен кандидатами зародился в ламповом проекте Яндекса Мой.Круг. Мы без шкурного интереса и жажды наживы вбрасывали в ленту постов резюме кандидатов, с которыми уже общались, но они нам не подошли. И там же находили себе других кандидатов, которыми делились наши коллеги. Этот же инструмент может круто помочь в защите от переманивания. Если ты знаешь, какая компания объявила охоту на твоих ребят, то у тебя три варианта: диалог, конфронтация или забить. Предложи им взаимопомощь в подборе. И волки сыты, и овцы целы.

Ищете программиста? Зайдите в кабинет к своим и спросите, кого они могут привести из бывших коллег, однокурсников и знакомых. На следующий день зайдите еще раз. Повторите на третий день. Достучитесь, это работает. Сделайте систему призов или премий за это. Начали рекомендовать, но вам эти люди не подходят — помогите им устроиться, команда воспримет это если не с благодарностью, то точно с большим уважением. Никто не может/не хочет никого посоветовать? Поздравляю, у вас большие проблемы в атмосфере, и срочно нужно в этом разобраться и исправить это.

Меня бесят сотрудники, которые приходят с офферами конкурента и начинают мини-шантаж за повышение зарплаты. Это ужасно низко. Если ты себя уважаешь как специалиста и хочешь расти — так напиши себе карту роста, подбери курс, найди литературу. Зайди ко мне — я помогу, мы вместе сделаем из этого линейку грейдов и ты поймешь, что нужно сделать для повышения. Я крайне редко рекомендую своим тимлидам делать сотрудникам контроффер, но если и идем на это, то сразу предупреждаем человека, что интереса ради тоже поищем ему замену. Все по‑честному.

Безумно хочется писать в вакансиях и офферах: «Нормально делай — нормально будет». Хочешь повышения зарплаты? Попроси у тимлида задачку посложнее и сделай свою работу круто и красиво.

Выгоните рекрутеров из кабинета, пусть сидят с командой. Однажды из‑за нехватки места в комнате эйчаров меня посадили к сисадминам. В результате я намного быстрее почувствовал, кто им нужен, впитал сленг, разобрался в Linux’е и быстро нашел им пополнение. По этому примеру мы пересадили рекрутера по юристам к юристам. Конверсия начала расти на глазах, сразу. Оставьте кабинет HR-директору, для совещаний или как «комнату, где тебя выслушают», а рекрутеру свои стены не нужны.

Я не понимаю KPI, но понимаю оптимизацию и автоматизацию процессов и удобную систему управления задачами. Я видел, как в компаниях пытались натянуть KPI на айтишников, привязать их работу к показателям эффективности и результативности и сюда же добавить денежную мотивацию. В результате программисты зверели и полдня сжигали на проклятия. Прежде чем вводить какие то измерения результата — убедитесь, что у вас все круто и понятно в процессах. Улучшение результата без улучшения процесса — это дичь. Работать должно быть удобно.

Павел Бокарёв

Я не люблю людей. Мы медленные, ленивые и слабые. Но я всегда стараюсь найти, за что уважать человека. Я считаю, что установка «HR должен любить людей» — это миф. Не надо любить сотрудников — их и дома неплохо любят. Человек, которого любят дома и уважают на работе, способен горы свернуть. Это простой баланс, от которого зависит абсолютно все. HR должен уважать людей за результат работы, за знания и за опыт. Если вы не уважаете своего сотрудника — отпустите его. Это честно и полезно для бизнеса.

Лидеры мнений — это живые датчики. В коллективе из 200 человек обязательно будет 10–15 неформальных лидеров мнений. Они — настоящий датчик трения, влажности и температуры в коллективе. Им обязательно нужно уделять хотя бы час времени раз в пару месяцев. Через них можно внедрять новые идеи в компании. С них можно считывать информацию. Если не уделять им внимания, то можно упустить из виду серьезный кризис или проблему.

Не стоит оценивать человека по тому, как выглядит он и его страницы в соцсетях. Всегда важна совокупность факторов. Но и кандидатам не стоит забывать, что ходить в чужой монастырь со своим уставом — плохая идея. Если ты весь из себя неформал, то должен осознавать риск, что тебя могут не понять и не взять на конкретную работу. Спроси у эйчара перед собеседованием о дресс-коде и принятых правилах поведения в компании. Лично меня никогда не смутят красные волосы, сумасшедшие футболки или спиннеры в ушах. Я даже в вакансиях указываю, что это нормально, круто, приветствуется и у нас свободные нравы. Видимо, поэтому сам никогда не буду работать в банковской сфере. И я всем рекомендую разграничивать соцсети на личное и рабочее. «ВКонтакте» будь панком, а в «Фейсбуке» — профессионалом, например.

Вы не поверите: человек может постесняться или не успеть ответить на письменное сообщение, но с радостью скажет вслух. Иногда участники команды из‑за загрузки не успевают ответить на письмо, а потом не находят времени собраться на десятиминутное совещание, чтобы быстро обсудить важный вопрос. В итоге проблемы замалчиваются, а бизнес-процессы страдают. Иногда проще собраться ровно на 10 минут, поговорить и убедиться, что все все услышали, поняли и со всем согласны. Я противник отказа от митапов и совещаний. А уж если HR настаивает — это точно важно.

Я часто шучу, что рекрутер — тот же сутенер. Ведь бизнес-процесс точно такой же. К тебе приходят с запросом, ты ищешь человека, приводишь, получаешь за это процент.

Самое важное для меня — чтобы человек кайфовал от своей работы и хотел рассказывать о ней всем вокруг. Если я делаю человеку оффер, то подписываюсь под обещанием, что это хорошая работа, с хорошими людьми, классным проектом и достойной зарплатой. Если я понимаю, что не могу подписаться под таким обещанием, то я больше в этой компании или с этим проектом не работаю.

Машины победят, мы все умрем. По моим прикидкам, к 2025 году от рекрутмента почти ничего не останется. Отправляешь в настроенную систему описание — она приводит тебе уже полностью проработанных кандидатов на финал. Люди будут только калибровать эту машину и подбирать топов и кандидатов с редким сочетанием скиллов. Осознавать страшно, но эти мысли стимулируют не сидеть на месте и развиваться.

Автор фотографий – Сергей Ильин

Искусственный интеллект в сфере управления персоналом

Ожидания и ажиотаж, которые мы наблюдаем сегодня вокруг искусственного интеллекта (ИИ), просто удивительно огромны. Скоро мы будем разговаривать со своими компьютерами, дроны будут делать за нас покупки, машины начнут ездить сами, а большинство офисных работников будут лишь контролировать работу машин. Так ли это и насколько все это реально?

Как отраслевой аналитик и инженер, десятилетиями изучающий технологии, могу сказать, что мы переживаем довольно интересный этап, когда, с одной стороны, ажиотаж вокруг намного опережает реальность, а с другой — результат может оказаться намного более значительным, чем мы думаем. Ну а возможности на уровне управления персоналом просто огромны.

Несмотря на то что почти все поставщики кадровых услуг работают над формированием команд по работе с ИИ, а мы все хотим, чтобы наша система стала «умнее» и эффективнее, мне кажется, что современный рынок еще слишком молод, и в подтверждение этого я хотел бы выделить несколько моментов.

Не так давно я присутствовал на конференции по автоматизации процесса подбора персонала, где выступал Билли Бин, генеральный директор профессионального бейсбольного клуба «Окленд Эйс» (Oakland A’s), и рассказывал о книге Moneyball. После удивительного рассказа об истории развития саберметрики и о том, какое влияние данные оказали на бейсбол, он сказал, что в настоящее время на него работают шесть инженеров по разработке алгоритмов машинного обучения, обладающих докторской степенью, а «команду докторов наук превзойти довольно сложно». Именно это мы наблюдаем сейчас и в бизнесе.

Роль ИИ в сфере управления кадрами и руководстве

Надо признать, что ИИ — это не какая-то магическая компьютеризированная личность, а широкий набор алгоритмов и инструментов машинного обучения, которые могут быстро получать данные, выявлять закономерности и оптимизировать или прогнозировать тенденции. Системы могут распознавать речь, анализировать фотографии и использовать методы сопоставления с образцом для определения настроения, честности и даже черт характера. Подобные алгоритмы не полагаются на «интуицию», как человек, но работают очень быстро и могут в считанные секунды проанализировать миллионы источников информации и быстро разбить их по категориям.

Используя статистические данные, системы ИИ способны «прогнозировать» и «обучаться» путем построения кривых возможных решений и последующей оптимизации решений с учетом множества критериев. Следовательно, несложно представить систему ИИ, которая рассматривает все возможные демографические характеристики, опыт работы и вопросы для собеседования с кандидатами, а затем «прогнозирует», насколько эффективно каждый из них будет выполнять свою работу (HiredScore, Pymetrics, HireVue, IBM и другие компании уже работают над этим).

Несмотря на то что сам процесс намного сложнее, чем кажется, решение данной задачи является важным и благородным делом. Отвечая несколько недель назад на вопрос по данной теме, я отметил, что «большинство управленческих решений принимается нами сегодня исключительно на интуитивном уровне. Если подобные системы сделают нас немного умнее, то мы сможем значительно повысить нашу операционную эффективность».  

Конечно, существует большое количество рисков и препятствий, которые еще предстоит преодолеть, однако потенциал просто огромен.

Какие из «убойных» приложений можно ожидать в ближайшем будущем?

Позвольте мне перечислить лишь некоторые из областей, обладающих огромным потенциалом.

В области подбора персонала многие решения принимаются интуитивно. Одно исследование показало, что большинство менеджеров по подбору персонала делают вывод о кандидате в течение первых 60 секунд встречи, зачастую исходя из внешнего вида, рукопожатия, наряда или речи кандидата. Знаем ли мы, какие особенности, опыт, образование и индивидуальные черты характера гарантируют успех в исполнении той или иной роли?   Нет, не знаем. Менеджеры и специалисты по управлению персоналом тратят миллиарды долларов на разработку оценок, тестов, симуляций и игр, используемых при наборе персонала, однако многие утверждают, что несмотря на это в 30‒40% случаев кандидаты подбираются неверно.

Алгоритмы, основанные на ИИ, могут изучать резюме, находить подходящих кандидатов внутри компаний, выявлять высокоэффективных сотрудников и даже давать расшифровку видеозаписи собеседования, помогая нам выбирать специалистов, которые, вероятнее всего, окажутся наиболее успешными. Один наш клиент использует оценку на базе ИИ Pymetrics, построенную на принципах геймификации, для проверки соискателей на вакансии в области маркетинга и продаж. Благодаря исключению всех ошибок, совершаемых в процессе проведения собеседований и рассмотрения «послужного списка» кандидатов, допускаемых в рамках текущего процесса, коэффициент успеха увеличился более чем на 30%. ИИ в области подбора персонала имеет большое будущее.

Также необходимо учитывать, что несмотря на общую озабоченность профессиональными навыками (навыками работы с ПО, навыками продаж, математическими навыками и т. д.), большинство исследований показывает, что владение техническими навыками — это лишь небольшой процент успеха. Большинство недавно проведенных исследований, посвященных высокоэффективному процессу подбора персонала, свидетельствует о том, что компании четвертого уровня зрелости, то есть те, которые показывают самые высокие финансовые показатели благодаря грамотному найму, делают ставку (40% критериев найма) на эмоциональные и психологические характеристики, такие как амбициозность, обучаемость, увлеченность и целеустремленность. Будет ли это учитывать ИИ? Возможно.

(Среди поставщиков на этом рынке такие компании, как LinkedIn, Pymetrics, Entelo, HiredScore, IBM, Textio, Talview, Unitive, PredictiveHire и др.)

В области развития персонала и обучения мы действительно не знаем, как необходимо «обучать» сотрудников. На мировую отрасль обучения и развития потрачено более 200 млрд долл. США. Однако большинство специалистов в области обучения говорят о том, что, по крайней мере, половина из этих средств были израсходованы напрасно (разработанные решения забыты, применяются ненадлежащим образом или просто являются тратой времени). Однако мы так до конца и не понимаем, какая именно половина. 

А вы знаете, что вам «необходимо изучить», чтобы лучше работать? Мы можем только догадываться, а что если бы у нас были алгоритмы, которые могли бы отслеживать и изучать знания, поведение и действия наиболее эффективных сотрудников нашей команды и затем просто объяснять, что необходимо, чтобы им соответствовать? Подобные алгоритмы типа Netflix уже используются в сфере обучающих платформ, делая обучение столь же полезным и веселым, как просмотр кабельного телевидения. Рынок опять же еще молодой, однако возможностей масса. Наше исследование показывает, что в среднем на обучение у сотрудников имеется менее 25 минут в неделю, однако если это время тратить с большей пользой эффективность каждого из них увеличится.

(Среди поставщиков на этом рынке такие компании, как Degreed, EdCast, Filtered, Volley, Axonify, BetterUp, Clustree, Workday и др.)

В области управления и руководства мы действуем, как мастера дзен. Мы читаем книги, посещаем семинары, копируем руководителей, которыми восхищаемся, а также превозносим успешных лидеров современности. Владеем ли мы наукой управления? Предполагаю, что мы редко об этом задумываемся. Сегодня мы делаем акцент на цель, миссию и приверженность. Всего лишь несколько лет назад существовало «лидерство-служение», а во времена моей молодости ценилось «исполнение и финансовое чутье». Большинство исследований показывает, что существуют десятки особенностей управления и руководства, определяющих успех, и каждый из нас предлагает свое уникальное сочетание.  

ИИ может помочь нам выявить эти особенности. Я знаком с тремя поставщиками, создавшими инструменты и системы для обучения на базе ИИ, которые запрашивают отзывы, читают комментарии и угадывают настроение сотрудников и команд. Они используют эти данные для сопоставления личных результатов и результатов команды с результатами более высокоэффективных команд, что позволяет менеджерам и супервайзерам понять, что необходимо для выполнения работы более продуктивно. Один мой клиент рассказал, что всего за три месяца использования подобного инструмента эффективность руководства компании в части укрепления корпоративных ценностей повысилась на 25% благодаря лишь небольшим поведенческим особенностям.

(Среди поставщиков в данной области таки компании, как Reflektiv, BetterWorks, Ultimate Software, Zugata, Humanyze, ADP, Impraise и др.)

В области неправомерных действий и соблюдения нормативных требований также открываются большие возможности. Результаты одного исследования показали, что сотрудники, которые крадут или совершают преступления, отрицательно влияют на всех остальных (другие сотрудники начинают копировать подобную форму поведения). ИИ может рассматривать данные организационной сети (электронную переписку, комментарии) и выявлять стрессовые зоны, возможные нарушения этических норм и многие другие формы риска несоблюдения установленных требований, а также выделять «красные зоны» для кадровых служб или директоров по обеспечению контроля за соблюдением требований, чтобы они имели возможность вмешаться для предотвращения недобросовестных действий.

(Среди поставщиков в данной области такие компании, как TrustSphere, Keencorp, Volley, Cornerstone и др.)

В части обеспечения благополучия и вовлеченности сотрудников ИИ используется для определения поведенческих особенностей, оказывающих влияние на снижение уровня эффективности. В области безопасности ИИ способен определять поведенческие факторы, приводящие к возникновению несчастных случаев. Новые аналитические инструменты могут определять признаки стресса и неправомерного поведения и предупреждать об этом кадровые службы или линейное руководство.

(Среди поставщиков в данной области такие компании, как Limeaid, VirginPulse, Glint, Ultimate Software, CultureAmp, TinyPulse, Peakon и др.)

В области сервисов самообслуживания для сотрудников и управления кандидатами новые умные чат-боты позволяют упростить и оптимизировать процесс взаимодействия.

(Среди поставщиков в данной области такие компании, как IBM, ServiceNow, Xor, Mya, Ideal, Paradox и др. )

Этот список можно продолжать бесконечно.

Существуют ли риски? Что происходит с кадровой аналитикой?

Все эти приложения новые, и, несмотря на их привлекательность, они несут в себе множество рисков, которые стоит учитывать. Основной риск заключается в том, что ИИ не может работать без «обучающих данных». Другими словами, алгоритмы используют опыт прошлого. Если ваша текущая практика управления отличается предвзятостью, дискриминацией или чрезмерной иерархичностью, то вы можете лишь усугубить ситуацию. Нам необходим «объективный» ИИ, который мы можем «настраивать» и чьи алгоритмы мы можем контролировать для обеспечения их эффективной работы. Как и в случае с первыми автомобилями, которые не всегда ездили ровно, нашим впервые разработанным алгоритмам требуются «бамперы» и «ручки управления», чтобы мы могли сделать их более точными.

Системы могут способствовать укоренению предвзятости. Предположим, что ваша компания никогда не нанимала женщин на должность инженера и в вашем штате всего несколько инженеров афроамериканцев. Очевидно, что система по подбору персонала на базе ИИ решит, что продвижение женщин и темнокожих инженеров на руководящие должности совершенно нежелательно. Подобный вариант предвзятого отношения должен быть исключен из алгоритмов, но на это необходимо будет время.

Существует риск раскрытия, а также непреднамеренного ненадлежащего использования данных. Возьмем для примера использование аналитики с целью определения вероятности ухода высокоэффективного сотрудника из компании. Если мы скажем руководству, что «этот сотрудник, вероятнее всего, собирается уйти», то мы можем сформировать неверное поведение — руководство начнет игнорировать этого сотрудника или изменит свое отношение к нему. Мы должны научиться правильно применять поведенческую экономику, чтобы случайно не превратить ИИ в компьютерную систему HAL (фильм HAL 2000 года). На сегодняшний день ИИ — это «инструмент» для внесения предложений и улучшений, а не система, которая самостоятельно принимает решения.

Недавно я разговаривал с одним из руководителей компании Entelo, занимающихся вопросами ИИ, и мы обсуждали необходимость создания «пояснительных» и «прозрачных» систем ИИ. Другими словами, когда система принимает решение, она должна сообщить нам, почему она его приняла, чтобы мы (люди) могли решить, является ли данное решение целесообразным. Он сказал мне, что для его компании это один из наиболее важных критериев при разработке новых инструментов, однако большинство систем ИИ по-прежнему создаются, к сожалению, по принципу «черного ящика».

Подумайте, что может произойти, если в автономной системе случится сбой. Нам потребуется много времени на анализ сложившейся ситуации, понимание того, какие именно визуальные или алгоритмические системы отказали, а также на изучение того, что могло привести к подобной ситуации. Что если ИИ даст неверную рекомендацию о кандидате, корректировке заработной платы или вмешательстве руководства? Сможем ли мы это выяснить? Сможем ли мы это обнаружить? Заметим ли мы это вообще до тех пор, пока не станет слишком поздно? Еще многое предстоит сделать, чтобы понять, как «обучить» наши системы управления на базе ИИ работать правильно.

Станет ли ИИ отличительной особенностью кадровых решений?

В настоящее время ажиотаж вокруг ИИ очень высок. Каждый поставщик ПО в области управления кадрами хочет заставить вас поверить в то, что его команда по машинному обучению предлагает лучшее в своем роде решение на базе ИИ. Безусловно, возможности в данной области имеют большое значение, но не поддавайтесь влиянию.  

Успех кадрового инструмента зависит от многого: точности и полноты алгоритмов, простоты использования систем, но, что более важно, способности обеспечения принципов так называемого «узкого ИИ» (или специализированных решений, способных решить именно ваши задачи). Этого можно достичь только если поставщик обладает большим объемом данных (для обучения системы) и получает большое количество отзывов на результаты работы системы. Следовательно, основная сложность, по моему мнению, заключается в определении направлений, разработке бизнес-стратегии и установлении доверительных отношений с клиентом, а не просто в наличии профессиональных инженеров.  

И не приобретайте систему, которая представляет собой «черный ящик», если только вам не удастся предварительно протестировать ее в вашей компании. Все решения, принимаемые на уровне руководства или сотрудников компании, часто основаны на принципах культуры, поэтому для использования систем в реальной жизни и настройки их с учетом наших потребностей потребуется время. К примеру, IBM потратила годы на оптимизацию решений для вознаграждения и управления кадрами для своей компании с учетом особенностей ее культуры и бизнес-модели. Сейчас они предлагают корпоративным клиентам свои инструменты, и каждое внедрение открывает для них что-то новое об алгоритмах, способствуя их оптимизации с учетом отраслевых особенностей, культуры или организационных потребностей.

Несмотря на все трудности, потенциал огромен

Несмотря на все эти сложности и риски, потенциал просто невероятный. Компании тратят 40‒60% своей выручки на выплату заработной платы, и большая часть этой огромной суммы — результат управленческих решений, которые принимаются только на основе интуиции. Я уверен, что благодаря развитию, повышению надежности и большей ориентированности кадровых систем ИИ на решение конкретных проблем мы увидим серьезные улучшения в части производительности, эффективности и благополучия работников. Нам стоит лишь проявить терпение, бдительность и быть готовыми инвестировать в будущее.

ИЧАР

ПОЗВОЛЯТЬ СТРОКУ S1 = file23.dat
LET IVAL = ICHAR S1
     

Чар Прието, доктор философии — Языки и культуры — CSU, Чико

Доктор Чар Прието — профессор испанского языка на факультете международных языков, литературы и культур Калифорнийского государственного университета в Чико. Ее педагогические интересы — современная латиноамериканская литература, повествовательные исторические конструкции, воспоминание и восстановление исторической памяти, а также репрезентации памяти после диктатуры. У нее Б.С. из Университета Индианы, степень магистра в Университете Пердью и доктор философии. по испанской литературе из Университета Пердью, штат Индиана. Родился в Испании. Получила образование в Париже, Лондоне и Барселоне, сейчас живет в США. Доктор Прието любит искусство, музыку, чтение, путешествия и знакомство с разными странами и культурами.

В CSUC она преподает испанский язык, литературу, историю и культуру. Она является автором нескольких книг: Забытый холокост: гражданская война в Испании, резня, пакт, забвение и восстановление исторической памяти в Испании (2011) об испанском пакте молчания, коллективной амнезии и всех «исчезнувших» во времена фашизма. Нет более слабого пола: испанские женщины-писательницы в новом тысячелетии (2006) об испанских писательницах двадцатого века, Четыре десятилетия Четыре женщины-писательницы (2003) о жизни и литературных произведениях испанских писательниц в период правления Франко. диктатура и бахктинская теория и Между двумя мирами (2004), сборник стихов и творческих произведений.Она также написала Nieve the Snowman , детскую книгу по изучению испанского языка. Профессор Прието также опубликовал множество научных статей и участвовал в национальных и международных конференциях, в том числе в Европе, Северной Америке, Южной Америке и Азии. Доктор Прието любит путешествовать, получать опыт и учиться у разных культур и национальностей. Она побывала на пяти континентах и ​​в 33 странах.

В 2013 году д-р Прието был выбран в качестве почетного члена Североамериканской академии испанского языка (ANLE) в D.C. Совет директоров Североамериканской академии испанского языка (ANLE) одобрил ее назначение членом-корреспондентом Североамериканской академии испанского языка, некоммерческой образовательной организации, целью которой является продвижение латиноамериканских культур, языков, и литература. Миссия ANLE заключается в изучении, разработке и соблюдении нормативных правил испанского языка в Соединенных Штатах Америки, а также в сохранении использования испанского языка путем установления, распространения и продвижения критериев правильного и правильного использования испанского языка.

Массив символов — MATLAB

Формат даты и языковой стандарт, заданные как отдельные векторы символов или строковые скаляры. Вход A должен быть типа datetime , продолжительность , или Календарь Продолжительность .

Если формат не указан, char использует значение в формате свойство A .К укажите только локаль, используйте пустой массив в качестве заполнителя для формат, [] .

Пример: char (A, "yyyy-MM-dd")

Пример: char (A, «гггг-ММ-дд», «ru_US»)

Пример: char (A, [], "en_US")

Поддерживаемые форматы зависят от типа данных А .

• datetime форматы могут включать комбинации единиц и разделителей, например "гггг-МММ-дд ЧЧ: мм: ss.SSS ". Подробнее см. Свойство» Формат «для datetime массивов.

• длительность форматы либо одиночные символы ( y , d , ч , м или s ) или одну из этих комбинаций:

  • "дд: чч: мм: сс"

  • "чч: мм: сс"

  • "мм: сс"

  • "чч: мм"

  • Любой из вышеперечисленных, до девяти S символы для обозначения дробных секундных цифр, например "чч: мм: сс. SSSS "

• CalendarDuration форматов может включать комбинации символов y , q , м , w , d и т в порядке от большего к меньшему агрегату времени, например "ym" .Чтобы получить больше информации на длительности и calendarDuration форматов, см. Установка формата отображения даты и времени.

Локаль влияет на язык, используемый для представления определенных компонентов. даты и времени, например названия месяцев. Допустимые значения:

• «система» , чтобы указать вашу систему локаль.

• Вектор символов в форме xx_YY , где xx — строчная буква ISO 639-1 двухбуквенный код, определяющий язык, и YY — это прописные буквы ISO 3166-1 alpha-2 код, определяющий страну. Примеры значений см. В аргументе значение имени локали для даты и времени функция.

О Департаменте здравоохранения | Кабинет директора

Кабинет директора

Директор здравоохранения

Элизабет Чар, доктор медицины

Элизабет А Чар, доктор медицины приняла на себя руководство Министерством здравоохранения Гавайев 16 сентября 2020 года после назначения губернатором Дэвидом Иге. Доктор Чар — врач скорой помощи и выпускник Гавайского университета, медицинского факультета Джона А. Бернса.Ее обширный клинический и административный опыт включает обучение в ординатуре в Калифорнии, практику неотложной медицины в Медицинском центре Королевы и работу в качестве директора окружной медицинской службы скорой медицинской помощи штата Гавайи в Оаху.

Доктор Чар проявляет особый интерес к медицинской подготовке и обучению для мероприятий по национальной безопасности и массовых мероприятий. Большая часть ее работы сосредоточена на системах неотложной помощи и служб быстрого реагирования, обеспечивая медицинский надзор за многими из этих агентств.

.

Заместитель директора

Кэти Росс, магистр здравоохранения, MBA

Кэти Росс, MPH, MBA была назначена первым заместителем в Департаменте здравоохранения штата Гавайи губернатором Дэвидом Айджем в декабре 2018 года. До своего назначения Росс была заместителем директора по административным вопросам в Департаменте общественной безопасности. во время первого срока губернатора Иге. Ранее она занимала несколько должностей в Министерстве здравоохранения, прежде чем перейти в отдел общественной безопасности в 2012 году. В качестве первого заместителя Росс возглавляет административные службы Министерства здравоохранения, которые курируют административные службы, кадровые ресурсы, районные отделения здравоохранения на Гавайях, Мауи и Кауа. i округа, информационные системы здравоохранения, позитивные действия и планирование, политика и разработка программ.Кроме того, первый заместитель курирует Управление по мониторингу состояния здоровья, которое регистрирует и выдает все свидетельства о рождении, смерти и браке в штате.

Росс получил три степени в Гавайском университете в Маноа — степень бакалавра искусств. в психологии, M.P.H. в области общественного здравоохранения и степень магистра делового администрирования по программе MBA колледжа бизнеса Шидлера.

.

Заместитель директора по ресурсам здравоохранения

Данетт Вонг Томиясу, MBA

Данетт Вонг Томиясу, MBA, была повторно назначена на должность заместителя директора по ресурсам здравоохранения в Департаменте здравоохранения штата Гавайи. Она работает на этой должности с 2015 года. Управление ресурсов здравоохранения (HRA) курирует отделы служб семейного здоровья, борьбы со вспышками заболеваний, инфекционных заболеваний и сестринского ухода за общественным здравоохранением, а также профилактики хронических заболеваний и укрепления здоровья. Кроме того, HRA включает в себя Отделение системы экстренной медицинской помощи и предотвращения травм и Управление здравоохранения. Томиясу ранее занимал должность начальника отдела службы охраны здоровья семьи, курируя эпиднадзор за общественным здоровьем в масштабе штата, системы, программы и разработку политики в области охраны здоровья матери и ребенка; Дети с особыми потребностями в медицинской помощи; Специальная программа дополнительного питания для женщин, младенцев и детей; Первичная медико-санитарная помощь и здоровье в сельских районах; и гигиена полости рта.Томиясу также занимал должность начальника отдела лечения и контроля хронических заболеваний с октября 2001 г. по август 2011 г.

Перед тем, как вернуться на Гавайи, она 10 лет проработала в Департаменте здравоохранения округа Сиэтл-Кинг, курируя важнейшие школьные медицинские услуги и услуги медсестры в государственных школах Сиэтла.

Томиясу родился и вырос на Гавайях. Он получил степень бакалавра в Университете Пьюджет-Саунд в Такоме, штат Вашингтон, и степень магистра делового администрирования в Университете Феникса на Гавайях.

.

Заместитель директора по гигиене окружающей среды

Кэтлин Хо, JD, LLM

Кэтлин Хо была назначена заместителем директора по гигиене окружающей среды в Министерстве здравоохранения с 1 июля 2021 года. Хо занимала должность заместителя генерального прокурора отдела здравоохранения Департамента генерального прокурора с 1992 года. Она заработала свою Доктор юридических наук из юридического колледжа Гастингса Калифорнийского университета в Сан-Франциско, ее магистр права в области экологического права из юридической школы Льюиса и Кларка в Орегоне, а также степень бакалавра права. С. в области биологии Университета Сан-Франциско. В качестве заместителя директора по гигиене окружающей среды Хо курирует все вопросы государственного регулирования и защиты окружающей среды. Сюда входит надзор за отделом экологического менеджмента, отделом санитарно-гигиенических служб, отделом государственных лабораторий, отделом оценки опасностей и реагирования на чрезвычайные ситуации, отделом экологических ресурсов и отделом по соблюдению нормативных требований.

.

.

Заместитель директора по психическому здоровью

Мариан Цуджи, Массачусетс

Мариан Цуджи, Массачусетс Мариан Цуджи был назначен заместителем директора по поведенческому здоровью Министерства здравоохранения с 28 июня 2021 года.С 2020 года Цуджи занимала должность администратора филиала Оаху Департамента социальных служб штата Отдел профессиональной реабилитации. Она также провела 14 лет в качестве президента и генерального директора Lanakila Pacific, организации социальных услуг, которая включает программы для взрослых с ограниченными возможностями. Цудзи получила степень магистра уголовного правосудия в Городском университете Нью-Йорка, Колледже уголовного правосудия Джона Джея и степень бакалавра искусств. получил степень доктора социологии и уголовного правосудия в Университете Лонг-Айленда, Колледж К.В. Заместитель директора по поведенческому здоровью помогает директору здравоохранения в управлении и администрировании программ и услуг в области психического здоровья и обеспечивает руководство в качестве государственного органа по психическому здоровью и злоупотреблению психоактивными веществами.Депутат курирует четыре отдела: психическое здоровье взрослых, психическое здоровье детей и подростков, злоупотребление алкоголем и психоактивными веществами и нарушения развития.

Профиль видов арктического гольца, Департамент рыбы и дичи Аляски

Перейти к видам:

Морское ушко, Пегий альбатрос, Черноногий альбатрос, Короткохвостая летучая мышь, MyotisBat Кина, Маленькая коричневая летучая мышь Myotis, Седовласый медведь, Черный медведь, Коричневый медведь, Полярный бобер HeadCisco, ArcticCisco, BeringCisco, LeastClam, GeoduckClam, LittleneckClam, RazorCoyoteCrab, Blue KingCrab, DungenessCrab, Golden KingCrab, Red KingCrab, TannerCrane, SandhillCurlew, EskimoDeer, MuleDeer, Sitka, White-sidedagle, Sitka, White-sidedagle, Sitka, White-sidedagle , Очковая гага, Steller’sElk, RooseveltErmineEulachonFisherFox, ArcticFox, RedFrog, Columbia SpottedGoat, MountainGoose, CanadaGoose, Emperorgoshawk, Northern Grayling, ArcticGrouse, RuffedGrouse, Red-tailedRusse, SootyshoemingBarse, Тихоокеанский Северный ошейник на, желтоклювая рысь, скумбрия, атка, сурок, аляска, сурок, седой сурок, сурка, мартен, американская сука, норка тихоокеанская, норка, американский лось, муррель Киттлица, мраморный мускус, мускрат, тритон, морская овчарка, осьминога, речной ослик, сова, олень, олень, олень, олень, ослик морская свинья, гавань, куропатка, каменная морская куропатка, ивовый ворон, северный олень, морской окунь, черный рок-рыба, желтоголовый морской окунь, лосось, чавычь, лосось, кета, лосось, кижуч, горбуша, лосось, морской гребешок, флюгер, морской огурец, морской лосось, морской гребешок, флюгер, морской огурец, лосось , DallShrimp, CoonstripeShrimp, NorthernShrimp, SidestripeShrimp, SpotSmelt, LongfinSmelt, PondSmelt, RainbowSquirrel, Arctic Groundsmelt, PondSmelt, RainbowSquirrel, Arctic Groundsquirrel, Northern FlyingSquirrel, RedSweb, TrumpeterToad, WesternTrout, CutthroatrbowTrout, Lake морская черепаха, олива Ридли, морская змея, луговой волк, рыжий моллюск, тихоокеанский кит, белуха, серый кит, горбатый кит, косатка, северный тихоокеанский кит, кашалота, белая рыба, широкая белая рыба, горбатый волк, волкосомаха

Для печати

René Char | Фонд Поэзии

Французский поэт Рене Шар родился в Л’Иль-сюр-Сорг в Провансе и получил образование в Университете Экс-ан-Прованса. Он переехал в Париж после публикации своей первой книги стихов « Cloches sur le Coeur » (1928). В начале 1930-х он был активным участником сюрреалистического движения, присоединившись к сообществу писателей и художников, в которое входили Луи Арагон, Андре Бретон и Пабло Пикассо. В 1940 году Шар присоединился к французскому Сопротивлению, возглавив отряд Сопротивления под псевдонимом капитан Александр. За военную службу он был награжден Медалью Сопротивления и Круа де Герр и внесен в орден Почетного легиона.В своем сборнике стихотворений в прозе « Feuillets d’Hypnos » (1946 г., переведенный Марком Хатчинсоном в 2014 г. как « Hypnos ») он задействовал свой военный опыт.

За свою жизнь Чар опубликовал более 30 томов стихов, критики и пьес. Большинство его стихотворений находят форму в одной из трех форм: вольный стих, стихотворение в прозе и афоризм. Чар был частым сотрудником как писателей, так и художников, включая Жоржа Брака, Жоана Миро и Николя де Сталь. Вместе с Андре Бретоном и Полем Элюаром он работал над сборником стихов Ralentir Travaux (1930, переведено Китом Уолдропом в 1990 году как Slow Under Construction ).Композитор Пьер Булез переложил на музыку несколько стихотворений Шара, в том числе его хорошо известное произведение Le marteau sans maître («Молот без мастера»).

Поэзия Чара широко переводилась. Избранные стихотворения РенеШара (1992, под редакцией Мэри Энн Коус и Тина Джолас) представлены многими поэтами и переводчиками, в том числе У.С. Мервин, Уильям Карлос Уильямс и Джеймс Райт. Недавние переводы работ Чара на английский включают This Smoke That Carried Us (2004, перевод Сюзанн Дуброфф) и Stone Lyre (2010, перевод Нэнси Наоми Карлсон).

После войны Чар переехал в горы Люберон на юге Франции, недалеко от места своего рождения. В более поздние годы он занялся антиядерной активностью. Чар умер от сердечного приступа в военном госпитале Валь-де-Грас в Париже в возрасте 80 лет.

Мировая форель и голец

Описание

Под редакцией Джеффри Л. Кершнера, Джека Э. Уильямса, Роберта Э. Грессвелла и Хавьера Лобона-Червиа

777 страниц, твердый переплет, индекс
ISBN: 978-1-934874-54-7
Цена по прейскуранту: 79 долларов.00
Цена для членов AFS: $ 55,30
Опубликован в сентябре 2019 г.

DOI: https://doi.org/10.47886/9781934874547

Щелкните ЗДЕСЬ, чтобы просмотреть обзор книги.
Щелкните ЗДЕСЬ для другого обзора.

Это первый всесторонний обзор таксономии, истории жизни и охранного статуса мировой форели и голца. Это очаровательная и красивая рыба, которая высоко ценится для рыболовов, а также для экономики туризма и отдыха. Форель и голец также играют ключевую роль в экологии многих озерных и речных систем по всему миру.

Форель и голец многочисленны во многих регионах, но большинство местных видов сокращаются. Некоторые из них классифицируются как уязвимые, находящиеся под угрозой исчезновения. Из-за того, что они широко распространены в регионах, где они не являются аборигенными, некоторые форель и голец также являются причиной угрозы для других местных видов. Утрата среды обитания, увеличение численности населения и быстрое изменение климата бросают вызов их будущему, поскольку потоки нагреваются, а водотоки становятся все более изменчивыми. В этой книге форель и голец исследуются со всех этих точек зрения.

Ранние главы исследуют уникальное разнообразие и аспекты жизненного цикла форели и голца, предоставляют информацию о таксономии и систематике, а также подробно описывают некоторые из уникальных историй жизни. Представлена ​​новая информация о видовом разнообразии и распространении по странам. В итоговых главах рассматриваются важные проблемы сохранения и управления, представляющие широкий интерес для ученых, распорядителей ресурсов, рыболовов и заинтересованной общественности. Книга заканчивается серией эссе, исследующих будущее форели и голца на следующие 50 лет.

Эта книга будет основным источником информации для биологов, специалистов по охране окружающей среды и рыболовов, занимающихся форелью и гольцом во многих странах, где форель и голец являются местными или были завезены, а также ресурсом для всех, кто хочет больше узнать о разнообразии и распространении форели и char по всему миру.

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Введение: почему форель и голец (Джеффри Л. Кершнер, Джек Э. Уильямс, Роберт Э. Грессвелл и Хавьер Лобон-Червиа)

2. Происхождение, видовое и экологическое разнообразие форели и голца (Эрнест Р.Кили)

3. Стоя на плечах гигантов: три биолога по форели, которые сформировали наше понимание форелевых и форелевых водотоков (Курт Д. Фауш, Джеймс Просек и Кевин Р. Бестген)

4. Культурные течения и социальные ценности форели (Джен К. Браун, Кеннет Х. Локенсгард, Сэмюэл Снайдер и Малкольм Дрейпер)

5. Форель и голец: систематика, систематика и филогеография (Эндрю Р. Уайтли, Брук Э. Пеналуна, Эрик Б. Тейлор, Стив Вайс, Алисия Абадиа-Кардосо, Даниэль Гомес-Учида, Ицуро Коидзуми и Патрик Троттер)

6.Разнообразие истории жизни (Брор Йонссон, Нина Йонссон и Роберт Э. Грессвелл)

7. Распространение и статус форели и голца в Северной Америке (Федра Бади, Кевин Б. Роджерс, Йоитиро Канно, Брук Э. Пеналуна, Натаниэль П. Хитт, Гэри П. Тиде, Джейсон Данэм, Чад Меллисон, Уильям Л. Сомер , и Джеймс ДеРито)

8. Местная форель Мексики: сокровища Сьерра-Мадре (Дин А. Хендриксон и Джозеф Р. Томелери)

9. Форель и голец Южной Америки (Иван Арисменди, Брук Э.Penaluna, Даниэль Гомес-Учида, Сесилия ди Принцио, Дуглас Родригес-Оларте, Фернандо М. Карвахаль-Валлехос, Хосе Иван Мохика, Розана Маццони, Виктор Кюссак, Мабель Мальдонадо, Эрика Пеллегрини Карамаски, Америка Х. . Ван Дамм, Лесли Кордова, Рикардо Иглесиас-Риос, Диего Каньяс-Рохас, Маурисио Каньяс-Мерино, Хавьера Н. Бенавенте, Моника Нуньес-Флорес, Селим С. Муслех и Пабло Савария)

10. Форель и голец с островов Северной Атлантики (Эндрю Фергюсон, Колин Э. Адамс, Магнус Йоханссон, Фиона Келли, Р. Эндрю Кинг, Питер Мейтленд, Ян Маккарти, Мартин О’Грейди, Пауло А. Продол, Скули Скуласон, Эрик Верспур и Ян Дж. Уинфилд)

11. Форель и голец Северной Европы (Горм Расмуссен, Ян Хеннинг Л’Абе-Лунд, Эрик Дегерман, Янис Бирзакс, Петр Дебовски, Евгений Есин, Йохан Хаммар, Трюгве Хестхаген, Ари Хууско, Мартин Кеслер, Антанас Контаутас, Григорий Маркос. , Кристоф Петерайт, Сергей Титов, Теппо Веханен и Ойстейн Аас)

12.Форель и голец Центральной и Южной Европы и Северной Африки (Хавьер Лобон-Червиа, Ману Эстеве, Патрик Берреби, Антонино Дучи, Массимо Лоренцони и Кайл А. Янг)

13. Форель Юго-Восточной Европы, Западной и Центральной Азии (Йоханнес Шёффманн, Саша Марич и Алеш Сной)

14. Африканская форель: смешанное благословение для ее жителей и окружающей среды (Дин Импсон и Джереми Шелтон)

15. Форель и голец Японии (Кентаро Морита)

16. Форель и голец России (Григорий Маркевич и Евгений Есин)

17. Интродуцированная форель и голец Австралии и Новой Зеландии (Мэтт Джарвис, Джерард Клосс, Мишель Дедуаль, Лэнс Дорси, Уэйн Фултон, Расмус Габриэльссон, Марк Линтерманс и Морган Троттер)

18. Глобальные перспективы выращивания форели и голца (Брэдли Б. Шепард, Иван Арисменди, Бруно Дэвид, Арно Кодрон, Мишель Дедуаль, Малькольм Дрейпер, Зеб Хоган, Дин Импсон, Брук Э. Пеналуна, Дэн Вермиллион и Кайл А. Янг)

19. Форель как местные и неместные виды: парадокс управления (Майкл Дж.Хансен, Кристофер С. Гай, Федра Бади и Томас Э. МакМахон)

20. Изменение климата и будущее форели и голца (Райан Ковач, Брор Йонссон, Нина Йонссон, Иван Арисменди, Джек Э. Уильямс, Джеффри Л. Кершнер, Роберт Аль-Чохачи, Бен Летчер и Клинт К. Мулфельд)

21. Мировой статус форели и голца: проблемы сохранения в XXI веке (Клинт К. Мюльфельд, Дэниел К. Даувальтер, Винсент С. Д’Анджело, Эндрю Фергюсон, Дж. Джозеф Герш, Дин Импсон, Ицуро Коидзуми, Райан Ковач, Фил МакГиннити, Йоханнес Шёффманн, Лейф Асбьёрн Воллестад и Джон Эпифанио)

Перспективы будущего форели и голца (Дуглас Остин, Тим Джеклин, Андерс Халверсон, Беверли Смит и Джон Заблоки)

Индекс

.

No related posts.