Что показывает валовая рентабельность?
Валовая маржа или валовая рентабельность (Gross margin) – это выручка компании за вычетом себестоимости реализованных товаров (COGS). Другими словами, это процент выручки от продаж, которую компания сохраняет после понесённых прямых затрат, связанных с производством товаров, которые она продает или услуг, которые она предоставляет.
Таким образом, чем выше средняя маржа валовой прибыли, тем больше компания сохраняет финансов на каждый рубль/доллар продаж, которые она затем может направить для обслуживания других расходов или обязательств.
Уровни валовой рентабельности могут значительно варьироваться от одного сектора к другому. В зависимости от сферы деятельности предприятия возникают различия в определении нормы, допустимой для конкретной компании. В промышленности норма коэффициента валовой прибыли составляет не менее 20%, но в торговле допустимым считается значение в 30% и выше.
Чтобы увеличить валовую маржу, компания может повысить цену реализации продукции или влиять на сокращение затрат, снижая себестоимость. Одним из простых способов снижения затрат – сокращение расходов на рабочую силу и снижение стоимости закупаемых материалов. Более сложный процесс – увеличение мощности производства за счёт увеличения инвестиций на капитальные затраты, что в свою очередь в будущем приведёт к росту производительности.
Также здесь нужно обращать внимание в какой стране ведёт свою деятельность компания, потому что уровень зарплат и рабочей силы разный, соответственно и себестоимость значительно отличается. Так, например из-за более дешёвой рабочей силы в России, у ФосАгро валовая рентабельность будет выше, чем у американских конкурентов.
Как рассчитать валовую маржу?
Валовая рентабельность получается путем разницы выручки и себестоимости реализованных товаров и услуг, делённую на выручку компании. Валовая прибыль, как правило уже рассчитана и отображена в финансовой отчётности компаний.
Валовая маржа (Gross Margin Percent) = Валовая прибыль (Gross margin) / Выручка (Revenue) x 100%
Валовая прибыль Gross margin = Выручка (Revenue) – Себестоимость (Cost price или Cost of sales или COGS)
Пример расчёта Gross margin
Рассмотрим на примере отчётности Apple, компания за последние 3 месяца получила выручку от продаж в размере $44956 млн, себестоимость товаров составила $31321 млн. В результате разницы между выручкой и себестоимостью, получаем валовую прибыль за последний квартал.
Валовая прибыль = $58313 млн – $35943 млн = $22370 млн
Источник: отчётность Apple
Таким образом, мы считаем Gross margin = $22370 / $58313 *100% = 38,36%. Не забываем приводить к общему числителю и знаменателю до «миллионов долларов».
То есть, если у компании в отчетном квартале валовая прибыль составляет 38,36%, это означает, что она сохраняет 38 центов на каждый полученный доллар от выручки.
Плюсы и минусы коэффициента валовой рентабельности
Плюсы:
● Помогает выявить существенные изменения в прибыльности компании на ранних этапах;
● При сравнении с компаниями в отрасли помогает определить конкурентоспособность и эффективность компании;
● Прост в расчётах и понимании.
Минусы:
● Для грамотного использования коэффициента валовой маржи, необходимо использовать коэффициенты оборачиваемости, что в свою очередь усложняет проводимый анализ;
● Показатель валовой маржи не учитывает другие статьи расходов.
Была ли эта статья полезна?
Спасибо за отзыв!
Да Нет
Дивиденды
Выводим дату закрытия реестра акционеров. Чтобы успеть получить дивиденды по акции, необходимо успеть купить её не менее чем за 2 торговых дня до указанной даты
6 марта 2020 0,38 1,33% 6 декабря 2019 0,38 1,07% 6 сентября 2019 0,38 0,981%
| |||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||
| Производительность | |||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||
| |||||||||||||||||||||||||||||
| Общий доход | 32709 | 30826 | 35473 | 36060 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Стоимость доходов | 30082 | 29098 | 31161 | 31471 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Валовая прибыль | 2627 | 1728 | 4312 | 4589 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Итого Операционные расходы | 32052 | 31380 | 33169 | 33573 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Операционные доходы | 657 | -554 | 2304 | 2487 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Процентные доходы (расходы), не-операционные, нетто | -352 | -11 | 153 | 208 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Прибыль (убыток) от продажи активов | — | — | — | — | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Прочие доходы, нетто | 338 | 210 | 125 | 232 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Чистая прибыль до налогов | 643 | -355 | 2582 | 2927 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Отчисления на уплату налогов | 357 | -163 | 271 | 524 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Чистый доход после уплаты налогов | 286 | -192 | 2311 | 2403 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Доля меньшинства | 8 | -2 | 40 | 15 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Акции в филиалах | — | — | — | — | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Перерасчет согласно общепринятым принципам бухгалтерского учёта США | — | — | — | — | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Чистая прибыль до вычета чрезвычайных статей | 294 | -194 | 2351 | 2418 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Чрезвычайные статьи | — | — | — | — | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Чистая прибыль | 294 | -194 | 2351 | 2418 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Корректировка чистой прибыли | -47 | -38 | -38 | -37 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Прибыль по обыкновенным акциям, за исключением чрезвычайных статей | 247 | -232 | 2313 | 2381 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Корректировка на размывание акционерного капитала | — | — | — | — | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Разводненная прибыль | 247 | -232 | 2313 | 2381 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Разводненное средневзвешенное количество акций в обращении | 1440 | 1430 | 1442 | 1438 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Прибыль на акцию после дополнительной эмиссии за исключением чрезвычайных статей | 0,17 | -0,16 | 1,6 | 1,66 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Сумма дивидендов на каждую обыкновенную акцию | 0,38 | 0,38 | 0,38 | 0,38 | ||||||||||||||||||||||||||||||
| Нормализованная прибыль на акцию после дополнительной эмиссии | 0,79 | 0,26 | 1,77 | 1,65 | ||||||||||||||||||||||||||||||
Баланс интересов | События | АвтоБизнесРевю
Баланс интересов
В то время как объемы реализации новых машин во многом обусловлены субсидиями государства и акциями представительств, на вторичном рынке царит свобода от внешних факторов. Успех этого направления зависит от способностей руководства грамотно выстроить процессы. О том, как с помощью системы сбалансированных показателей зарабатывать больше на автомобилях с пробегом, сохраняя лояльность клиентов, во время мастер-класса рассказал консультант агентства «Автокадр» Андрей Стребков
Специалист с большим опытом в автобизнесе, Андрей Стребков более семи лет развивал направление автомобилей с пробегом в известном столичном дилерском холдинге. Поэтому его дебютный мастер-класс был основан на реальных примерах.
В начале каждый участник получил подарок – схему из более чем 160 взаимосвязанных показателей, в том числе strike rate, демонстрирующий конвертацию трафика в воронке продаж. Это была готовая сбалансированная система показателей (ССП) для бизнеса автомобилей с пробегом. Оставалось только понять, как ею пользоваться, то есть контролировать сотни нужных цифр одновременно.
На самом деле для оперативного управления достаточно следить хотя бы за пятнадцатью показателями. ССП как раз и позволяет сконцентрироваться на одних, действительно важных контрольных точках, и отсеять другие, несущественные для достижения целей бизнеса. При этом сами цели должны быть максимально конкретными, а показатели эффективности KPI – понятными и простыми для сотрудников. Цели компании, отделов, процессов должны вытекать одна из другой, отражаться в мотивации и не противоречить ей.
Кроме того, ССП помогает планировать ресурсы и принимать тактические решения, экономит время и дает работу программистам. Как известно, управлять можно только измеримыми показателями. Чтобы итоговые отчеты соответствовали действительности, вся статистика должна аккумулироваться в IT-системе. Каждый контакт с клиентом должен быть зафиксирован в CRM автоматически или вручную независимым сотрудником.
Если дилер правильно настроит учет данных и контроль над процессами, то сможет превратить бизнес в конвейер, работающий с нужным тактом, без сбоев и по установленным правилам. Эти правила можно менять – систему легко подстроить под текущие задачи.
В итоге бизнес-процесс в рамках ССП выглядит как многослойный пирог, в середине которого находятся множество процессов, над ними – ответственные исполнители, а в основе – технологическая база в виде CRM, собирающая данные для анализа контрольных точек.
Хозяева результата
Для большей простоты Андрей Стребков рекомендует разделять процесс работы с автомобилями с пробегом на шесть этапов: привлечение, выкуп, управление складом, продвижение, продажа и оценка уровня лояльности. Для каждого этапа следует определить:
– цель – то, для чего он был создан;
– «хозяина» – должность, ответственную за результат;
– ключевые показатели – те, которые помогают в достижении цели;
– «слабые места» – дефицитный ресурс, производительность которого равна или ниже спроса.
Каналы привлечения клиентов в бизнесе автомобилей с пробегом настолько разнообразны, что фантазировать можно до бесконечности. Увы, обычно продавцы либо ждут инициативы от самих клиентов, либо ограничиваются стандартным приемом – предлагают trade-in при покупке нового или подержанного автомобиля.
Рекомендовать оценить машину или присмотреться к «двухлетке» можно клиентам кузовного и слесарного цеха, пешеходам, случайно зашедшим с улицы – практически всем. Клиент отказался от пролонгации полиса? Хорошо бы узнать почему и, если планирует продавать машину, предложить приехать на оценку. Все отделы компании так или иначе могут и должны привлекать клиентов в отдел автомобилей с пробегом.
Добавьте к этому входящие и исходящие вызовы, интернет-запросы, рекламные объявления, корпоративных клиентов – получится неплохой набор. Привлекли достаточно клиентов? Дальше пускайте входящий трафик по воронкам продаж и считайте strike rate каждого канала. Это показатель необходимо учитывать при планировании: смотреть соотношение затрат и результатов и следить за эффективностью. Для компании важно поддерживать мультиканальность: быстро и компетентно отвечать на вопросы клиентов.
Безусловно, каждый канал по-разному влияет на достижение целей. Андрей Стребков, к примеру, замечает, что растет количество запросов через Интернет – оно уже сопоставимо с объемом входящих звонков. Некоторые дилеры даже создают специальный интернет-отдел для приема заявок из соцсетей, онлайн-чатов и сайтов объявлений. Тут важна скорость реакции: чем меньше время отклика, тем выше вероятность сделки.
У каждого канала на разных этапах тоже должны быть свои «хозяева» – люди, ответственные за результат и замотивированные на достижение желаемого целевого значения. Например, на этапе привлечения это чаще всего продавец автомобилей с пробегом, в случае клиентов сервиса – мастер-консультант, посетителей с улицы – администратор, а на разных стадиях выкупа – эксперт-оценщик, продавец и руководитель отдела продаж. У разных дилеров «хозяева» каналов могут различаться, но они обязательно должны быть – иначе результат не с кого будет спрашивать.
Жадность – путь к бедности
Все, что происходит до продажи автомобиля – это процессы, которые описывают, что и как делают сотрудники. После продажи можно посмотреть, к чему эти процессы привели и сколько бизнес заработал. Обычно руководство интересуют такие показатели, как валовый доход, или маржа первого уровня (GM 1), а также маржа второго уровня (GM 2) с учетом затрат на маркетинг и рекламу, хранение и подготовку машин и на фонд оплаты труда (ФОТ). Все эти относительные параметры необходимо отслеживать в динамике и сравнивать с лучшими показателями отрасли.
Прибыль сама по себе мало что означает без лояльности клиентов. Андрей Стребков призывает дилеров не бояться решать спорные вопросы за свой счет, ведь лояльные клиенты вернутся и принесут дополнительный доход. Оценка уровня лояльности нужна, чтобы выявить слабые места в бизнес-процессах и области для обучения персонала. Она должна быть независимой и служить сигналом для улучшений. Например, опрос может показать, что у вас мало сотрудников, нужен дополнительный пост мойки или оценщику не хватает квалификации. Кстати, если дилер принимаете на оценку меньше 50 автомобилей в месяц, менеджер по продажам может выступать в роли оценщика, если больше – должности надо разводить.
Меньше вопросов – больше ответов
В идеале система управления на основе сбалансированных показателей должна быть простой и удобной. Тогда с ее помощью руководители любого уровня смогут быстро принимать верные управленческие решения. Чем выше должность сотрудника, тем меньше показателей должно выходить на его уровень. Чтобы внедрение ССП прошло успешно, в компании должен быть заказчик, который понимает, для чего она нужна ему лично и бизнесу в целом. Об успехе может свидетельствовать резкое снижение количества подвисших вопросов, которые раньше долго оставались открытыми и тормозили рабочий процесс.
Наталья Тылинская
4 июля состоялось 63 заседание клуба руководителей автобизнеса AutoBoss.
Ещё в начале 2011 года организаторы заседаний, консалтинговое агентство «Автокадр», наметили тему встречи для обмена опытом между генеральными директорами, финансистами и управленцами дилерских предприятий «Система сбалансированных показателей. Ключевые показатели центров». Тема эффективного сбалансированного управления предприятием, персоналом, финансами извечно актуальна. На 63 заседание, несмотря на сезон отпусков, собралась достойная аудитория: около 70 руководителей крупных холдингов со всей России. И Поволжье, и Сибирь и Юг России; Санкт-Петербург, Москва, Киев, Брянск, Нижний Новгород, Орел, Омск, Калуга, Тверь, Вологда, Ростов-на-Дону, Ульяновск, Ижевск, все в единодушном порыве решили проверить на прочность свои системы показателей, насколько они сбалансированы.
Собрать автодилеров помогли партнеры Клуба AutoBoss компания ШЕЛЛ. Весь 2011 год компания ШЕЛЛ проводит по девизом «Объединения экспертов автобизнеса», считая это важным моментом на пути формирования современного, прогрессивно развивающегося автомобильного сообщества. На этой встрече руководители автобизнеса обсуждали, кто, что понимает под ССП, пути внедрения, разработку KPI, как использовать полученные показатели.
Традиционно открыло мероприятие экспромтное маркетинговое исследование. В ходе представления все участники делились с коллегами информацией по рынку, говорили о ситуации в их компании, есть ли ССП и что хотели бы услышать на встрече.
Практическую часть 63 заседания клуба руководителей автобизнеса AutoBoss начал Олег Мосеев, в настоящее время возглавивший громадный холдинг на юге России «ДримКар». Олег начал свой доклад с того, что можно считать ССП. По его мнению, очень часто руководители компаний некий набор показателей и цифр уже обозначают как ССП, хотя это не совсем так. Олег подробно остановился с чего в принципе надо начинать, как формировать сбалансированную систему показателей. Олег подчеркнул, что постановка актуальной стратегической цели, это первостепенная задача! В компании «ДримКар» её определили так: «Вернуть утраченные во время кризиса рыночные позиции и создать структуру, устойчивую к кризисным влияниям».
Так на 2011 год в систему сбалансированных показателей ГК «ДримКар» вошли финансовые показатели: валовая прибыль, выручка по сервису, EBITDA, отношение долга к EBITDA, отношение рабочего капитала к выручке, и другие показатели, характеризующие бизнес-процессы. Например, количество проданных автомобилей, оборачиваемость склада, количество проданных а/м на 1 менеджера, количество и т.д.
По мнению Олега, плюсы уже на лицо: руководители ДЦ четко понимают задачи, стратегическую цель, как к ней можно идти. Олег подчеркнул, что важно помнить: нет универсальной системы «для всех» и нет универсальной системы «навсегда». Необходимо наличие четко поставленных стратегических целей и декомпозиция их на тактические задачи. Проект, реализованный в ГК «ДримКар» в 2011 году рассчитан до 2013 года. Результат сейчас уже очевиден, рост выручки составил более чем в 4 раза, рост по ключевому направлению (aftersales) более чем в 5 раз.
Внедрением американского опыта автодилеров на российской земле делилась Татьяна Луковецкая – Главный Управляющий Директор Розничного подразделения РОЛЬФ. Она рассказала не о всей ССП, остановилась более подробно на одном показателе – Absorption Rate (в расшифровке, первая прибыль предприятия по отношению ко всем затратам). Татьяна обозначила 4 главных фактора, влияющие на AR:
• Контролировать затраты
• Увеличивать прибыль (GM1)
• Поднимать продажи на 1 визит
• Наращивать количество визитов
Она предложила строить работу в компании по принципу: « Делать так, чтобы к вам приехали. Вам самим нравится то, что вы видите?».
Татьяна подробно остановилась на том, что удалось реализовать уже в ГК «РОЛЬФ», что работает и приносит реальные деньги. Она обратила внимание коллег на стандарты работы мастера-приемщика. В компании «РОЛЬФ» озадачились вопросом, сколько клиентов на МК должно быть. Рассчитав время, затрачивающиеся специалистом на количество клиентов и нормативы, отведенные под каждый пункт обслуживания клиента, выяснилось, что мастер-приемщик не все их выполняет по одной простой причине – не успевает физически. А это, по мнению Татьяны, нам клиент не простит. Стратегия сервисного маркетинга должна, по её мнению выстраиваться по принципу долгосрочных отношений. Покупатель приходит не за скидкой изначально, а за качеством. Поэтому надо тратить средства не на привлечение новых клиентов, а в первую очередь на удержание существующих.
Очень интересна для аудитория была позиция компании «РОЛЬФ» по отношению набора персонала. Пока в России, это единственная компания в автобизнесе, которая не боится брать специалистов из других отраслей. Татьяна рекомендовала коллегам обратить внимание на сотрудников из сфер обслуживания: рестораны, гостиницы, прокатные конторы, туристический бизнес. Искать специалистов на «сером рынке», и избегать «летунов».
Также Татьяна поделилась с коллегами информацией, что зарубежные коллеги уже точно просчитали соотношение продуктивного к непродуктивному персоналу, таковой тоже должен быть в компании. Соотношение продуктивного к непродуктивному должно быть 2/1. Если же коэффициент непродуктивного персонала составляет 1,25, то компания стоит на грани вымирания.
В компании РОЛЬФ сейчас активно пропагандируется девиз: «Все продают – все!». Каждый сотрудник вправе совершить продажу дополнительных услуг, оборудования и за это получить свой бонус. Для этого в компании внедряется «ноу-хау» по расположению во всех подразделениях холдинга витрин с продукцией дилерского предприятия, чтобы при любом удобном случае каждый сотрудник мог совершить сделку.
Ирина Филимонова – Генеральный директор «Автоцентр на Таганке» начала свой доклад с того, что дала подробный план-анализ, с чего начинать внедрение ССП, что может помешать, какие ошибки чаще всего встречаются при внедрении. Главное, по её мнению, получить поддержку собственника, аргументировать, что может дать на выхлопе данный процесс. По мнению Ирины, при формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании должна рассматривается в рамках четырех перспектив: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие. Всей компании в соответствии со стратегией – выполнение BP, уровень доходности, доля рынка, расставлены приоритеты.
Ирина подробно остановилась на KPI отдельных специалистов, из чего он складывается и от чего зависит. Так, например Департамент продаж – замотивирован на выполнение BP в штуках, средняя доходность на автомобиль, оборачиваемость склада. Страхование – выполнение плана по страхованию. Отдел ЗЧ – выполнение BP (в закупочных ценах), оборачиваемость склада, работа с неликвидами. Финансовая группа – показатель величины оборотного капитала, показатель дебиторской задолженности.
Для того, чтобы ведущие топ-менеджеры компании поддерживали и шли к общей стратегической цели, все они получают свой дополнительный бонус. Среднему звену производственного персонала установлен индивидуальный план (в рамках общего плана подразделения), от выполнения которого зависит поощрение. 2010 год компания «Автоцентр на Таганке» перевыполнила BP на 12%.По результатам проведенного RCI Bank анализа финансовой отчетности, компании присвоен индекс «А» — высший индекс надежности. Но, по мнению Ирины, есть ещё куда расти, так как Таганка по-прежнему занимает четвертое место в ритейле.
Презентация Виктора Алексеева – Заместителя Генерального директора по развитию бизнеса Международного автомобильного холдинга Атлант-М была настолько фундаментальна, что некоторые коллеги, не скрывая эмоций, вздыхали и охали, понимая, какой труд был положен на достижение таких результатов. Это ключевой проект компании, который действительно реализовывается не первый год, и как скромно, сказал эксперт, возможно, что когда-нибудь данная система будет работать ещё эффективней. Международный автомобильный холдинг Атлант-М – один из лидеров по операционной эффективности, достигаемой в т.ч. за счет грамотно используемой ССП.
Виктор подробно рассказал обо всех этапах проекта, карте ССП дилера и KPI директора, подробно остановился на схемах трудовых договоров, формулах расчетов бонусов. Виктор дал ряд рекомендаций для тех, кому этот путь ещё предстоит пройти. На что важно обратить внимание сразу:
— постараться донести цели акционеров до ключевого персонала,
— разработать для всего холдинга общие показатели работы (мотивация, контроль и т.д.),
— разработать системы анализа разного уровня.
Успех внедрения ССП зависит от того, как Вы сможете, процесс достижения целей холдинга «завязать» с кошельком сотрудников, насколько подчеркнете значимость.
Со слов Виктора, некоторые компании, работают с несколькими импортерами автомобилей, и зачастую дилер вынужден выстраивать бизнес-процессы с ориентацией на крайне широкий спектр сегментов клиентов, для дилеров GM, например, это диапазон от покупателей и владельцев Шевроле Нива до покупателей и владельцев Кадиллака, что еще больше усложняет ситуацию разработки общих KPI.
Федор Бородин – Финансовый директор ГК «Петровский автоцентр» рассказал о практике применения Balanced Scorecards в финансовой службе. Федор использует Balanced Scorecards для анализа стратегии и KPI финансовой службы. BSC позволяет установить связь стратегии и тактики. Эксперт обозначил, что под стратегией он рассматривает: обеспечение возвратности инвестиций, минимизацию рисков предприятия. Под тактикой, варианты: заработать максимально здесь и сейчас или инвестиции, то есть куда грамотнее направить деньги, когда есть возможность. В компании «Петровский автоцентр» при внедрение BSC были проранжированны цели. Федор поделился с коллегами своими наработками, какое у него получилось дерево целей. Цели Федор тоже анализирует, что помогает ему грамотно контролировать бизнес-процессы. BSC Федор использует ещё и для тайм-менеджмента. Оценку запланированного проводит по 4 составляющим. Особенно интересно коллегам было узнать о системе мотивации Финансового директора, сотрудников ФС.
Завершал череду выступлений Кирилл Саблуков – Финансовый директор компании «Панавто». Кирилл решил поделиться со своими коллегами-конкурентами своими «ноу-хау», новой версией программы «Платежный календарь», которая позволяет полностью автоматизировать процесс формирования платежей, уйти от бумажных заявок на оплату. Кирилл не скрывая тонкостей, рассказал о массе преимуществ в работе. Для кого-то из коллег – это было полное открытие, для кого-то возможность посмотреть как реализован проект в других компаниях. Кирилл подробно ответил на вопросы коллег, рассказал, что срок реализации проекта занял 2-3 месяца, бюджет проекта – 10 тыс. $ (лицензии + внедрение). После выступления Кирилла, сразу же появились желающие приехать в гости в компанию «Панавто» с целью более детально посмотреть на работу системы.
В завершении встречи коллеги ещё долго делились новыми результатами работы, идеями и планами. Со слов многих участников встречи, теперь будут ждать заседания для финансистов, которое намечено на 18 октября. Многие же генеральные директора, управляющие холдингами проявили живой интерес к заседанию 22 августа по теме: «Упущенные продажи в отделе запчастей».
Цель маркетинговых мероприятий принести компании дополнительный доход. При этом мероприятия должны быть достаточно эффективными. Финансовые показатели призваны оценить результативность маркетинга.
Четыре основных финансовых показателя
Прибыль (GP) – основной финансовый показатель маркетинговой деятельности
Валовая прибыль
Валовая прибыль – положительная разница (в денежном выражении) между суммарными доходами и суммарными затратами на производство или приобретение, хранение, транспортировку, реализацию продуктов компании. При учете доходов принято учитывать разницу в доходах в целях налогообложения и доходах в целях бухгалтерского учета. Аналогично, при учете затрат принято учитывать разницу в расходах в целях налогообложения (см. Ст. 252-270) и расходах в целях бухгалтерского учета).
Существует два подхода к оценке эффекта от предпринимательской деятельности компании.
Первый сфокусирован на получении большего суммарного дохода, основой которого является выручка от реализации. Такого подхода придерживаются компании, которые концентрируют свое предпринимательское внимание на продажах и закладывают в валовый бюджет маркетинга и продаж больше расходов на стимулирование продаж, распродажи и промоакции, которые повышают доход от продаж, но, одновременно, снижают прибыль.
Второй подход концентрируется на максимизации прибыли и характерен для компаний, которые больше средств вкладывают в систематические маркетинговые мероприятия, связи с общественностью, брендинг и работу с клиентами, что позволяет им ставить большие премиальные наценки на свой продукт и, следовательно, получать более высокую прибыль.
Закон максимизации прибыли
Закон максимизации прибыли гласит
GP = (P – C) x Q → max
где, GP – валовая прибыль (англ. gross profit), в единицах стоимости; P – отпускная цена единицы продукта, в единицах стоимости; C – себестоимость единицы продукта, в единицах стоимости; Q – объем продаж. (См. также Закон максимизации прибыли)
Из этой закономерности следует, что второй подход предпочтительнее также по следующим причинам.
Компания стремится к получению от своей деятельности максимальной прибыли GP → max. Этого она может достичь тремя способами: максимально повысив цену – Р → max; минимизировав издержки – C → min; максимально увеличив объем производства и продаж – Q → max. P и Q – рыночные показатели и влиять на них компании достаточно сложно, а C – показатель, который компания не стремиться повышать необоснованно, хотя и имеет почти полный контроль над ним.
Цена, в большинстве случаев, рассчитывается компанией с учетом собственных затрат, а также цен конкурентов и цен, которые хотели бы видеть потребители. В ценовой конкуренции проигрывают все участники рынка поскольку снижается прибыльность. Следовательно, установить более высокую (премиальную) наценку может лишь компания, имеющая большее число лояльных потребителей, готовых платить за бренд и лучший сервис для клиентов. Стремление завоевать большую долю рынка при снижении прибыли приводит к финансовым проблемам.
Важно понимать!
Цена определяется рынком. Клиент, как правило, готов платить за дополнительную ценность вашего продукта. Для компании в средне- и долгосрочной перспективе повышение затрат (инвестирование) на маркетинг с большой вероятностью приведет к повышению прибыли.
Напротив, стимулирование продаж приводит к неоднозначному эффекту: объемы продаж могут быть увеличены (а могут и не увеличиться) только за счет возрастания затрат или снижения экономии. Даже лучшие продавцы часто приносят компании меньшую прибыль или работают в убыток. Тактика увеличения затрат на продажи не рассматривается как инвестиция и может привести к росту прибыли в краткосрочной перспективе, но в средне- и долгосрочной – компания выйдет в убыток.
Прибыль от маркетинговой деятельности
Преобразовав модель максимизации прибыли с учетом доходов и расходов, связанных с маркетинговой деятельностью можно показать эту зависимость в следующем виде.
GPM = (Bn – Cn) → max
где, GPM – валовая прибыль от маркетинговой деятельности, Bn – доходы от маркетинговых мероприятий в плановом периоде, Cn – расходы на маркетинговые мероприятия в плановом периоде.
См. также Расчет цены предпринимателем: excel-калькулятор для расчета цен
Уровень доходности маркетинговых мероприятий (ROMI)
Уровень доходности маркетинговых мероприятий (англ. return on marketing investment, ROMI) – финансовый коэффициент, иллюстрирующий возврат на маркетинговые инвестиции (синоним: коэффициент рентабельности инвестиционных затрат в маркетинг).
В маркетинге ROMI – показатель, характеризующий величину прибыли, полученной от маркетинговых мероприятий, соотнесенной с суммарными затратами на эти мероприятия.
ROMI = (Bn – Cn) / Cn
ROMI – самый простой показатель оценки эффективности маркетинга, но основной его недостаток заключается в том, что он не учитывает стоимость денег во времени и продолжительность реализации маркетинговых мероприятий (проектов). Этого недостатка лишен комплексный подход, который, при оценке эффективности маркетинга учитывает, как показатель ROMI, так и показатели чистой приведенной стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR) и оптимального срока окупаемости проекта (OPP).
Чистая приведенная стоимость (NPV) – второй основной финансовый показатель маркетинговой деятельности
Важно понимать!
Инвестиции в маркетинг достаточно длительные и результат от маркетинговых мероприятий окупится не сейчас, в момент вложения средств, а через определенный временной лаг. Поэтому нужно учитывать эту финансовую особенность денег – со временем они дешевеют.
Модель стоимости денег во времени
Модель стоимости денег во времени выглядит следующим образом.
Момент времени «0» | Через n = 1 период времени (обычно – лет, месяцев) | |
| ₽ 1 | → | ₽ 1 x (1 + r)n = 1 |
| ₽ 1 / [(1 + r)n = 1] | ← | ₽ 1 |
где, r – ожидаемая норма доходности инвестиций (англ. expected yield): то же, что ставка дисконтирования (англ. discount rate), средневзвешенная стоимость капитала (англ. weighted average cost of capital, WACC ) или минимальная ставка доходности (англ. required rate of return).
Текущая стоимость
Текущая стоимость (англ. present value, PV) – стоимость денег, дисконтированная с учетом их стоимости во времени – коэффициента (1 + r). Зная количество плановых периодов (n), и количество денег, используемых в каждый из периодов (₽n) можно определить текущую стоимость денег.
PV = Σ (₽n / (1 + r)n)
Например, при ожидаемой норме доходности (r = 13%), 1 млн. ₽., вкладываемый в течение 5 лет равными долями (по 200 тыс. ₽.) стоил бы сегодня 703446,1 ₽.
703446,1 ₽ – это и есть текущая стоимость денег. А выбор всегда за нами: вложить сейчас 703446,1 ₽ или в течение пяти лет равными долями, но 1000000 ₽. 1млн. ₽ в этом примере называется будущей стоимостью денег (англ. future value, FV).
Чистая приведенная стоимость
Усложним пример. Предположим, что в модели текущей стоимости существуют некомпенсируемые расходы, сумма которых не зависит от того какой вариант мы выберем (1 или 0,703446). Показатель чистой приведенной стоимости (NPV) даст нам возможность сравнивать, например, маркетинговые компании с различными издержками. Чистая приведенная стоимость (англ. net present value, NPV) – сумма текущих стоимостей всех спрогнозированных, с учетом ставки дисконтирования, денежных потоков (потоков доходов и потоков расходов).
NPV = – C0 + [(B1 – C1) / (1 + r)1 + … + (Bn – Cn) / (1 + r)n]
где, NPV – чистая приведенная стоимость , n – количество (номер) плановых периодов, r– ожидаемая норма доходности, C0 – первоначальные затраты на маркетинг, Bn – доходы от маркетинговых мероприятий в плановом периоде, Cn – расходы на маркетинговые мероприятия в плановом периоде, (Bn – Cn) – валовая прибыль от маркетинговых мероприятий, полученная в плановом периоде.
Если при хорошей экономической конъюнктуре NPV > 0, то средняя величина доходов выше, чем средняя величина расходов каждый из периодов, с учетом того, что деньги в будущем стоят меньше. При этом и цена акций компании (при наличии) будет расти. Поэтому, имеет смысл инвестировать в маркетинговые мероприятия многолетнего плана, если NPV > 0, и не инвестировать, если NPV < 0. Во времена экономических кризисов стоит использовать этот метод, но необходимо принимать в расчет текущие конъюнктурные риски.
Такой же подход можно использовать при обосновании не чисто маркетингового плана, а, например, при разработке нового продукта. В этом случае затраты будут комплексными. В них конечно, нужно включить и маркетинговую составляющую, но основные издержки, скорее всего будут по статьям НИОКТР, подготовки производства и запуска продукта в серию.
См. также Дисконтированная стоимость
Внутренняя норма доходности (IRR) – третий основной финансовый показатель маркетинговой деятельности
Внутренняя норма доходности (отдачи) (англ. internal rate of return, IRR) – такая ставка дисконта (r), при которой чистая приведенная стоимость равна нулю (NPV = 0). Показатель внутренней нормы доходности более точно оценивает эффективность инвестиций в маркетинг, чем показатель ROMI, так как IRR учитывает, как стоимость денег во времени, так и продолжительность маркетинговых мероприятий (проектов).
NPV = – C0 + [(B1 – C1) / (1 + IRR)1 + … + (Bn – Cn) / (1 + IRR)n] = 0
Такое уравнение не решается алгебраически, и для определения величины IRR необходимо либо применять метод проб и ошибок, либо метод линейной интерполяции, либо воспользоваться специальным программным обеспечением.
Для принятия решения о запуске маркетинговых мероприятий нужно сравнить внутреннюю норму доходности (IRR) с со ставкой дисконтирования (r). Если IRR > r, то инвестирование в маркетинговые мероприятия имеет смысл, если IRR < r, то лучше отказаться вкладывать средства в проект.
Срок окупаемости (OPP) – четвертый основной финансовый показатель маркетинговой деятельности
Самый простой способ определить срок окупаемости (англ. payback period, PP) – это найти величину обратную ROMI.
PP = 1 / ROMI = Cn / (Bn – Cn)
Однако, этот показатель, как и ROMI не учитывает изменение стоимости денег во времени, поэтому лучше использовать показатель дисконтированного периода окупаемости.
Дисконтированный срок окупаемости (англ. discounted payback period, DPBP) – минимальное целое число лет (периодов), в течение которых прогнозируемые дисконтированные денежные потоки в общей сложности устойчиво достигают величины, не меньшей, чем величина вложений (инвестиций в маркетинг).
Если маркетинговый проект представляет собой аннуитет, т.е. будущие выплаты от проекта поступают в одних и тех же суммах через равные промежутки времени, то можно найти оптимальный срок окупаемости проекта (англ. optimal payback period, OPP). Оптимальность данного срока определяется тем, что чистая приведенная стоимость предполагаемых выплат от проекта будет максимальной:
OPP = (1 / r) x (1 / [r x (1 + r)n ])
где r – ставка дисконта, n – количество шагов расчета (периодов), в течение которых маркетинговый проект может приносить потоки доходов.
Таким образом, эффективными будут маркетинговые мероприятия, отвечающие следующим условиям ROMI → max, NPV > 0, IRR > r, OPP → min.
При ROMI → min, NPV < 0, IRR < r, OPP → max, реализация маркетинговых мероприятий в финансовом аспекте является сомнительной, и необходимо отказаться от их реализации, изменить их состав и бюджет маркетинга, добиваясь соответствующих уровней показателей эффективности.
Условия использования | GM Financial
Соглашение об использовании веб-сайта GMFINANCIAL
Следующее содержит важные уведомления, касающиеся использования вами веб-сайта GM Financial, и требует вашего согласия с этими условиями в качестве условия для входа на этот веб-сайт. Пожалуйста, уделите несколько минут, чтобы прочитать эти важные положения.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ И МАТЕРИАЛОВ
Информация и материалы, содержащиеся на этих страницах, а также отображаемые условия, условия и описания могут быть изменены.Несанкционированное использование веб-сайта и систем GM Financial, включая, помимо прочего, несанкционированный вход в системы GM Financial, неправильное использование паролей или неправомерное использование любой информации, размещенной на сайте, строго запрещено. Вы не можете использовать этот веб-сайт любым способом, который может повредить, отключить, перегружать или ухудшить работу любого веб-сайта или услуг GM Financial, а также помешать любой другой стороне использовать любой веб-сайт или услуги GM Financial. Вы соглашаетесь с тем, что не будете заниматься какой-либо деятельностью, связанной с данным веб-сайтом, которая противоречит применимым законам или нормативным актам.
При первом входе на веб-сайт GM Financial вам потребуется указать идентификатор пользователя и пароль. Только клиенты, имеющие учетную запись в GM Financial, смогут установить идентификатор пользователя и пароль. GM Financial оставляет за собой право приостановить или отменить ваш доступ в любое время. Вы соглашаетесь сохранять конфиденциальность своего идентификатора пользователя и пароля. Если вы считаете, что неавторизованное лицо использует ваш идентификатор пользователя и пароль или получило к ним доступ, вы обязаны изменить свой идентификатор пользователя и пароль, и вы должны немедленно уведомить GM Financial.Пожалуйста, посетите нашу ссылку безопасности для более подробной информации. GM Financial оставляет за собой право приостановить или отменить ваш доступ без уведомления от вас, если GM Financial полагает по своему усмотрению, что ваш доступ используется мошенническим или несанкционированным образом.
Вас также попросят предоставить действительный и точный адрес электронной почты. Вы несете ответственность за обновление этого адреса в случае его изменения. GM Financial не несет ответственности за информацию, отправленную по ошибке на недействительные или устаревшие адреса электронной почты.
Веб-сайт GM Financial предназначен для того, чтобы предоставить вам доступ к информации учетной записи GM Financial. Хотя GM Financial заботится о том, чтобы вся отображаемая информация учетной записи была точной, точность этой информации не может быть гарантирована и подлежит проверке со стороны GM Financial. Например, баланс счета может быть неточным по ряду причин, например, если ваш последний платеж не был получен и проведен, просроченные платежи не были опубликованы или если платежный чек был возвращен «опровергнутым» вашим банком после вывешенный.Отображение остатка на счете никоим образом не должно истолковываться как изменение вашего договора розничной рассрочки.
КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ
Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой конфиденциальности для получения подробной информации о нашей практике обмена информацией.
ЭЛЕКТРОННАЯ СВЯЗЬ
Эти условия и любые уведомления или другие сообщения, касающиеся услуг, могут предоставляться вам в электронном виде, и вы соглашаетесь получать от нас сообщения в электронном виде.Электронные сообщения могут быть размещены на нашем веб-сайте и / или доставлены на ваш зарегистрированный адрес электронной почты. Все сообщения в электронном формате будут считаться «в письменной форме» и были получены не позднее, чем через пять (5) рабочих дней после публикации или распространения, независимо от того, получили вы это сообщение или получили его. Ваше согласие на получение сообщений в электронной форме действует до тех пор, пока вы не отмените свое согласие, уведомив нас о своем решении сделать это, войдя в свою учетную запись и изменив настройки на странице «Мой профиль».Вы можете распечатать копию любого электронного сообщения и сохранить его для своих записей. Для использования этих служб у вас должен быть персональный компьютер с Internet Explorer (версия 7.0 или выше), Safari (версия 4.0 или выше) или аналогичный интернет-браузер, а также совместимый принтер.
HYPERLINKING
ЭТОТ САЙТ МОЖЕТ ПРЕДОСТАВИТЬ ССЫЛКУ НА ДРУГИЕ САЙТЫ, ПОЗВОЛЯЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЮ ПОЕЗДАТЬ ЭТОТ САЙТ ДЛЯ ДОСТУПА К МАТЕРИАЛУ ТРЕТЬИХ ЛИЦ ИЛИ ВНЕДРЯТЬ МАТЕРИАЛ ТРЕТЬИХ ЛИЦ НА ЭТОТ САЙТ В ИНВЕРСИИ «ГИПЕРЛИНКИ И ТЕХНОЛОГИИ БЛОКИРОВКИ» («СВЯЗАНЫ»).GM FINANCIAL HEREBY ОТКАЗЫВАЕТСЯ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ЛЮБУЮ ИНФОРМАЦИЮ, МАТЕРИАЛЫ, ИЗДЕЛИЯ ИЛИ УСЛУГИ, РАЗМЕЩЕННЫЕ ИЛИ ПРЕДЛАГАЕМЫЕ НА ЛЮБЫХ ССЫЛКАХ. СОЗДАЯ ССЫЛКУ НА САЙТ, GM FINANCIAL НЕ ПОДТВЕРЖДАЕТ ИЛИ РЕКОМЕНДУЕТ ЛЮБЫЕ ПРОДУКТЫ ИЛИ УСЛУГИ, ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ НА ЭТОМ САЙТЕ, НОР НЕ ФИНАНСОВАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ GM ЗА ЛЮБЫЕ ОТКАЗЫ ПРОДУКТОВ ИЛИ УСЛУГ, ПРЕДЛАГАЕМЫХ ИЛИ РЕКЛАМИРОВАННЫХ НА ЭТИХ ССЫЛКАХ, НА КОТОРЫХ СВЯЗАНЫ. У ТАКИХ СВЯЗАННЫХ САЙТОВ МОЖЕТ ИМЕТЬ ПОЛИТИКА КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ, ОТЛИЧАЮЩАЯСЯ ОТ ФИНАНСОВОГО GM И ВЕБ-САЙТ ТРЕТЬИХ ЛИЦ, МОЖЕТ ОБЕСПЕЧИТЬ МЕНЬШУЮ БЕЗОПАСНОСТЬ, ЧЕМ ФИНАНСОВЫЙ САЙТ GM.
АВТОРСКИЕ ПРАВА / ТОВАРНЫЕ ЗНАКИ
Авторские права, товарные знаки, логотипы и знаки обслуживания («Знаки»), отображаемые на сайте, являются собственностью GM Financial и других сторон. Пользователям запрещается использовать какие-либо Знаки для любых целей без письменного разрешения GM Financial или такого третьего лица, которое может владеть Знаками.
ОТКАЗ ОТ ГАРАНТИЙ И ОГРАНИЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ИНФОРМАЦИЯ И МАТЕРИАЛЫ, СОДЕРЖАЩИЕСЯ НА ЭТОМ САЙТЕ, ВКЛЮЧАЯ ТЕКСТ, ГРАФИКУ, ССЫЛКИ И ДРУГИЕ ТОВАРЫ, ПРЕДОСТАВЛЯЮТСЯ «КАК ЕСТЬ», «В НАЛИЧИИ».GM FINANCIAL НЕ ГАРАНТИРУЕТ ТОЧНОСТЬ, АДЕКВАТНОСТЬ ИЛИ ПОЛНОСТЬЮ НАСТОЯЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ И МАТЕРИАЛОВ И ЯВНО ОТКАЗЫВАЕТСЯ ОТ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ОШИБКИ ИЛИ УБЫТКИ В ЭТОЙ ИНФОРМАЦИИ И МАТЕРИАЛАХ. НИКАКИХ ГАРАНТИЙ ЛЮБОГО ВИДА, ПОДРАЗУМЕВАЕМЫХ, ВЫРАЖЕННЫХ ИЛИ УСТАВНЫХ, ВКЛЮЧАЯ, НО НЕ ОГРАНИЧИВАЮЩИХСЯ, ГАРАНТИИ НЕРАФИНАНСИРОВАНИЯ ПРАВ ТРЕТЬИХ ЛИЦ, НАЗВАНИЕ, ТОРГОВЛЯ, ФИТНЕС ДЛЯ ОСОБЫХ ЦЕЛЕЙ И ВЫГОДЫ ВЫПУСКАЕТСЯ С ВЫПУСКАЕМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ВЫХОД ИНФОРМАЦИЯ И МАТЕРИАЛЫ. GM FINANCIAL НЕ ГАРАНТИРУЕТ ИЛИ НЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ, ЧТО САЙТ ИЛИ ЛЮБОЙ СЕРВИС БУДЕТ ДОСТУПНЫ ИЛИ РАБОТАЮТ В НЕПРЕРЫВНОМ ИЛИ ОШИБОЧНОМ ОБРАЗЕ.ЭТОТ САЙТ КОНТРОЛИРУЕТСЯ, РАБОТАЕТ И УПРАВЛЯЕТ ГМ ФИНАНСОВОЙ ОТ ЕГО ОФИСОВ В СОЕДИНЕННЫХ ШТАТАХ. GM FINANCIAL НЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ, ЧТО МАТЕРИАЛЫ НА ЭТОМ САЙТЕ НЕ ПОДХОДЯТ ИЛИ ДОСТУПНЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В ДРУГИХ МЕСТАХ ЗА ПРЕДЕЛАМИ США. ЕСЛИ ВЫ ДОСТУПАЕТЕ НА ЭТОМ САЙТЕ ИЗ МЕСТНОГО САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ВНЕШНЕГО США или КАНАДЫ.
СОБЛЮДЕНИЕ ВСЕХ МЕСТНЫХ ЗАКОНОВ
НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ НЕ БУДЕТ ГМ ФИНАНСОВЫМ, ИЛИ ЕГО ДОЛЖНОСТНЫМИ ЛИЦАМИ, ДИРЕКТОРАМИ, АКЦИОНЕРАМИ, РОДИТЕЛЯМИ, ФИЛИАЛАМИ, АФФИЛИАТАМИ, АГЕНТАМИ, ЛИЦЕНЗИАРАМИ ИЛИ ЛИЦЕНЗИАРАМИ ИЛИ ТРЕТЬИМИ ЛИЦАМИ, НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ЛЮБОЙ УЩЕРБ, ЗА ИСКЛЮЧЕНИЕМ ИЛИ УКАЗАНИЯ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СЛУЧАЙНЫЕ ИЛИ КОСВЕННЫЕ УБЫТКИ, УБЫТКИ ИЛИ РАСХОДЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ В СВЯЗИ С ЭТИМ САЙТОМ ИЛИ ЛЮБЫМ САЙТОМ, ИЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИЛИ НЕДОПУСТИМОЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ЛЮБОЙ СТОРОНОЙ, ИЛИ В СВЯЗИ С ЛЮБОЙ НЕИСПРАВНОСТЬЮ, ОШИБКОЙ, ПОВРЕЖДЕНИЕМ, ПОВТОРЕНИЕМ, ЗАИНТЕРЕСОВАНИЕМ, ПРЕОДОЛЕНИЕМ ИЛИ ТРАНСМИССИЯ, ВИРУС КОМПЬЮТЕРА ИЛИ ЛИНИИ ИЛИ СИСТЕМЫ, ДАЖЕ ЕСЛИ ФИНАНСОВЫЕ ИЛИ ПРЕДСТАВИТЕЛИ GM ИХ ПРЕДСТАВЛЯЮТ, ВОЗДЕЙСТВУЮТ НА ВОЗМОЖНОСТЬ ТАКИХ УЩЕРБОВ, УТРАТ ИЛИ РАСХОДОВ.
ПОСКОЛЬКУ НЕКОТОРЫЕ ЮРИСДИКЦИИ НЕ ДОПУСКАЮТ ИСКЛЮЧЕНИЯ ИЛИ ОГРАНИЧЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА КОСВЕННЫЙ ИЛИ СЛУЧАЙНЫЙ УЩЕРБ, ВЫШЕУКАЗАННОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ МОЖЕТ К ВАМ НЕ ОТНОСИТЬСЯ. ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ ХЕВБИ ОТКАЗЫВАЕТСЯ ОТ ГРАЖДАНСКОГО КОДЕКСА КАЛИФОРНИИ §1542, КОТОРЫЙ ОКАЗЫВАЕТ, ЧТО: «Общий выпуск не распространяется на претензии, которые кредитор не знает или не подозревает о существовании в его пользу во время исполнения выпуска, которые, если он известен, должны иметь существенно повлияло на его урегулирование с должником «. ПОЛЬЗОВАТЕЛЬ ТАКЖЕ ОТКАЗЫВАЕТСЯ ОТ ЛЮБОГО ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСТАВНОГО ИЛИ НЕСТАТУТОРНОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА ЛЮБОЙ ЮРИСДИКЦИИ, СКОЛЬКО В ИЗЛОЖЕНИИ ИЛИ ВЛИЯНИЯ НА ГРАЖДАНСКИЙ КОДЕКС КАЛИФОРНИИ §1542.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ
Некоторые разделы или страницы на этом сайте могут содержать отдельные положения и условия, которые являются дополнением к этим положениям и условиям. В случае конфликта дополнительные положения и условия будут действовать для этих разделов или страниц.
ОТНОШЕНИЕ
Вы соглашаетесь освободить и обезопасить GM Financial и ее аффилированные лица и, по запросу GM Financial, защитить GM Financial и ее аффилированные лица от любых претензий, требований, причин иска, долгов, убытков или ответственности, включая разумные гонорары адвокатов. в той степени, в которой такое действие основано на, вытекает из или относится к следующему: (1) вашему использованию или невозможности использования данного сайта, (2) нарушению этих условий и положений, (3) вашему нарушению (или любое другое лицо, использующее ваш пароль и учетную запись) любого права физического или юридического лица, или (4) любую другую деятельность, использующую этот сайт или услуги.Это возмещение должно быть дополнением и не ограничиваться каким-либо другим возмещением.
,Лизинг | Покупка |
Дает вам свободу: | Дает вам свободу: |
Опыт «новых» чаще Многие контракты на покупку транспортного средства могут длиться от 4-7 лет, но договоры аренды обычно действуют только 2-3 года. Получайте доступ к новейшим технологиям, стилю и производительности чаще. | Примените свой личный контакт Если вы относитесь к типу, которому необходимо нанести свой личный штамп на свой автомобиль с косметическими изменениями, то покупка может быть вашим лучшим маршрутом. Обязательно проверьте ваш контракт, прежде чем вносить какие-либо изменения. |
Оплата лучших миль Получая ежемесячный платеж в соответствии с тем, сколько вы ездите, вы платите за пробег в лучшую часть жизни автомобиля: когда он еще новый и обычно находится под гарантией.Не забывайте всегда следить за лимитом аренды. | Привод без ограничений Пределы пробега различных уровней существуют на всех арендных договорах. Некоторые водители не беспокоятся о том, как далеко они путешествуют. Для тех водителей покупка может иметь больше смысла. |
Потенциально сэкономить Поскольку вы платите только за аренду автомобиля в течение определенного периода времени, платежи обычно ниже, чем при покупке.Пусть ваш дилер проведет вас через разницу в стоимости. | Не беспокойтесь об износе и использовании В зависимости от вашего договора аренды, вам может потребоваться сделать ремонт, если у вас чрезмерный износ и использование. Если вы покупаете свой автомобиль, многие ремонтные работы не являются обязательными. |
Меньше беспокоиться об амортизации В старой поговорке есть доля правды о том, что стоимость автомобиля уменьшается, как только он покидает участок.Если вы арендуете автомобиль до конца срока действия соглашения, вы можете наслаждаться вождением, не беспокоясь о снижении стоимости. | Собственный капитал Построение акционерного капитала и, в конечном итоге, прямое владение автомобилем являются частью финансового плана для многих водителей. Когда вы пересечете финишную черту своего контракта, вы сможете совершать круизные платежи бесплатно или обменивать их. |
индикаторов Циклический бычий рынок
Мы начнем с шести моих любимых долгосрочных моделей рынка. Эти модели призваны помочь определить состояние рынка в целом.
На этой неделе на доске первичных циклов нет изменений. Как я уже говорил, я полагаю, что Правление поддерживает идею о том, что акции в настоящее время находятся в центре циклического бычьего рынка, и предлагает, чтобы быки получали выгоду от любых сомнений.
* Источник: Ned Davis Research (NDR) на дату публикации.Исторические доходы — это гипотетические среднегодовые показатели, рассчитанные по NDR. Прошлые выступления не гарантируют будущих результатов или прибыльности.
Состояние фундаментального фона
Далее мы рассмотрим фундаментальные факторы рынка в области процентных ставок, экономики, инфляции и оценки.
Нет также никаких изменений в правлении Фундаментальных факторов, чтобы сообщить снова на этой неделе. Как я уже говорил, я считаю, что ключом к нынешней ситуации является стимул / поддержка, предоставляемая Казначейством / Конгрессом / ФРС.С моего места беспрецедентные усилия по поддержке экономики в основном отвергают показания во многих наших моделях.
* Источник: Ned Davis Research (NDR) на дату публикации. Исторические доходы — это гипотетические среднегодовые показатели, рассчитанные по NDR. Прошлые выступления не гарантируют будущих результатов или прибыльности.
Состояние Тренда
Посмотрев на модели с большими картинками и фундаментальный фон, мне нравится смотреть на состояние тренда.Эта панель индикаторов предназначена для того, чтобы рассказать нам об общем техническом состоянии текущей тенденции.
Доска трендов снова улучшилась на прошлой неделе, поскольку продвижение рынка попыталось немного расшириться. Тем не менее, ключевым моментом здесь является признание того, что все основные фондовые индексы остаются закрепленными в торговых диапазонах.
Состояние внутреннего импульса
Далее, мы анализируем «уйму» за текущей тенденцией с помощью нашей группы индикаторов / моделей импульса рынка.
Совет директоров Momentum наблюдал скромное улучшение на прошлой неделе, когда наша краткосрочная модель отношения объема выросла. В общем, и несмотря на несколько небрежное поведение цены, импульсный совет предполагает, что быки все еще имеют преимущество.
* Источник: Ned Davis Research (NDR) на дату публикации. Исторические доходы — это гипотетические среднегодовые показатели, рассчитанные по NDR. Прошлые выступления не гарантируют будущих результатов или прибыльности.
Сигналы раннего предупреждения
После того, как мы определили текущую среду, состояние тренда и степень импульса за движением, мы затем рассмотрим возможность начала движения против тренда.Эта группа индикаторов предназначена для указания, когда таблица настроена на тренд: идти другим путем. «
Доска раннего предупреждения продолжает скользить в сторону медвежьего лагеря. И хотя в это время нет никакого сигнала о «стучании по столу», дополнительное ценовое движение не будет удивительным здесь.
* Источник: Ned Davis Research (NDR) на дату публикации. Исторические доходы — это гипотетические среднегодовые показатели, рассчитанные по NDR. Прошлые выступления не гарантируют будущих результатов или прибыльности.
Мысль дня:
«Верьте, что вы будете успешны, и вы будете.»
— Дейл Карнеги
Похожие записи
Вам будет интересно
Добавить комментарий
Комментарий добавить легко