ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ это

Читать PDF
188.26 кб

Механизм управления организационно-диверсифицированными организациями АПК

Наумчик А. А., Боломчук Б. В.

Раскрыта экономическая сущность и содержание системы и механизма управления вертикально-интегрированными и горизонтально-диверсифицированными организация-ми АПК.

Читать PDF
348.77 кб

Рационализация организационной структуры управления диверсифицированной фирмы

Гриненко Владимир Валерьевич

Читать PDF
2.82 мб

Торговый дом как форма организации управления снабжением в диверсифицированном холдинге

Бодренков А.В.

В статье в целях совершенствования управления снабжением в многоотраслевых диверсифицированных холдингах на основе анализа практики функционирования торговых домов в российских промышленных холдингах, зарубежного опыта организации

Читать PDF
159.12 кб

Совершенствование организации управления диверсифицированным производством на машиностроительном пре

Петрусенко Михаил Стефанович, Соболев Игорь Аркадьевич, Погодин Александр Сергеевич

В данной статье предлагается использование дивизионально-функциональной модели, для повышения уровня управления дочерними компаниями предприятия; изложен метод использования промышленной площадки для создания единой территории эко

Читать PDF
470.88 кб

Об организационном проектировании диверсифицированных предпринимательских бизнес-систем с позиций фр

Гребенкина Е.С.

В статье рассмотрены современные тенденции организационного проектирования.

Устойчивость к внешним воздействиям | Центр знаний об агроэкологии | Продовольственная и сельскохозяйственная организация Объединенных Наций

Повышение устойчивости людей, общин и экосистем к внешним воздействиям является ключевым фактором устойчивости агропродовольственных систем.

Диверсифицированные агроэкологические системы более устойчивы к внешним факторам: у них больше возможностей для восстановления после всякого рода потрясений, включая экстремальные погодные явления, такие как засухи, наводнения или ураганы, и для противостояния нашествиям вредителей и вспышкам болезней. После урагана «Митч» в Центральной Америке в 1998 году в диверсифицированных хозяйствах, включая агролесоводческие, практикующие контурное земледелие и выращивание покровных культур, удалось сохранить на 20-40 процентов больше верхнего слоя почвы, они меньше пострадали от эрозии и понесли меньшие экономические потери, чем соседние фермы, где выращивали традиционные монокультуры.

За счет поддержания функционального баланса агроэкологические системы способны лучше противостоять болезням и нашествиям вредителей. Агроэкологические методы помогают восстановить биологическую сложность сельскохозяйственных систем и способствуют образованию необходимого сообщества взаимодействующих организмов для самостоятельного подавления вспышек вредителей. Диверсифицированные сельскохозяйственные ландшафты также обладают большим потенциалом для борьбы с вредителями и болезнями.

Агроэкологические подходы могут также способствовать повышению социально-экономической устойчивости. За счет диверсификации и интеграции производители снижают свою уязвимость на случай неудачи с какой-то одной культурой, одним видом скота или другим товаром. Снижая зависимость от внешних факторов производства, агроэкология может уменьшить уязвимость производителей к экономическим рискам. Экологическая и социально-экономическая устойчивость неразрывно связаны между собой: ведь люди являются неотъемлемым элементом экосистем.

Международный банк реконструкции и развития

Партнер стран со средним уровнем дохода

Группа Всемирного банка сотрудничает со странами со средним уровнем дохода, которые являются одновременно ее клиентами и акционерами. Эти страны являются локомотивами роста мировой экономики, привлекают масштабные инвестиции на цели развития инфраструктуры и импортируют немалую долю экспортной продукции из экономически развитых государств и из более бедных стран. Многие из них отличаются высокими темпами экономического и социального прогресса, неуклонно возрастает их роль в поиске решений общемировых проблем.

Однако даже в странах со средним уровнем дохода – зачастую, в отдаленных районах – проживает свыше 70% бедного населения планеты. А вследствие ограниченного доступа к частному финансированию эти страны уязвимы к экономическим шокам и кризисам транснационального масштаба, в том числе к изменению климата, вынужденному переселению и пандемиям. Всемирный банк – один из важнейших партнеров стран со средним уровнем дохода, на долю которых приходится более 60% портфеля проектов МБРР.

• Мы предоставляем финансовые ресурсы в сочетании с аналитическими и техническими услугами.
• Мы предоставляем правительствам рекомендации по стратегическим вопросам, помогая им в проведении реформ, направленных на совершенствование услуг, привлечение дополнительных частных инвестиций, а также во внедрении инноваций и обмене опытом.
• Мы развиваем партнерские отношения со странами по мере возникновения новых проблем и изменения их характера, предоставляя им инновационные финансовые продукты и участвуя в разнообразных глобальных форумах.

В первую очередь, мы помогаем странам добиться устойчивого прогресса в области сокращения масштабов бедности и наращивания благосостояния. Мы уделяем особое внимание поддержке стран с уровнем дохода ниже среднего по мере их подъема по шкале экономического благополучия и перехода из числа клиентов МАР в ряды клиентов МБРР. Мы также расширяем свои возможности оказания странам помощи в преодолении нестабильности и конфликтов. И, как традиционный партнер стран со средним уровнем дохода, мы наращиваем объемы помощи всем этим странам в период кризиса.

Услуги МБРР

В рамках нашего партнерства со странами со средним уровнем дохода и более бедными кредитоспособными странами МБРР предлагает правительствам национального и субнационального уровня инновационные финансовые решения, включая финансовые продукты (займы, гарантии и продукты управления рисками), а также аналитические и консультационные услуги (в том числе на возмездной основе).

МБРР финансирует проекты во всех секторах и предоставляет техническую помощь и экспертную поддержку на каждом этапе проекта. Возможности МБРР позволяют не только удовлетворять потребности стран-заемщиц в необходимых им средствах, но и обеспечить передачу накопленного международного опыта и знаний, а также оказание технической помощи.

Консультационные услуги в области государственного долга и управления активами помогают правительствам, государственным учреждениям и организациям, занимающимся вопросами развития, укреплять институциональный потенциал, необходимый для сохранения и наращивания финансовых ресурсов.

МБРР поддерживает усилия правительств не только в области совершенствования управления государственными финансами, но и в сфере улучшения инвестиционного климата, устранения недостатков в области предоставления услуг, а также совершенствования мер политики и укрепления институтов.

В зоне доступа: НКО приравняют к коммерческим организациям | Статьи

Социально ориентированные НКО приравняют к коммерческим организациям. Об этом «Известиям» рассказал источник в Минэкономразвития, информацию подтвердили в пресс-службе ведомства. Речь идет о приравнивании видов деятельности таких НКО к видам экономической деятельности по классификатору ОКВЭД. Как пояснила «Известиям» замглавы Минэка Татьяна Илюшникова, это положительно повлияет на организацию работы социально ориентированных некоммерческих организаций, упростит получение ими статуса, а также государственных льгот и субсидий. Инициативу поддерживают в СПЧ и в самих НКО, которые считают, что смогут рассчитывать на финансовую поддержку государства в условиях пандемии COVID-19.

Будет как у бизнеса

Как выяснили «Известия», Минэк внес в правительство предложения о новом комплексе мер по обеспечению поэтапного доступа негосударственных организаций, осуществляющих деятельность в социальной сфере, к бюджетным средствам, выделяемым на предоставление социальных услуг населению. Комплекс мер рассчитан на 2021–2024 годы.

— Комплекс мер призван обеспечить расширение возможностей для НКО по оказанию услуг населению за счет бюджетных средств в сферах социальной защиты и обслуживания, образования, охраны здоровья граждан, физической культуры и спорта, культуры и молодежной политики, — пояснила «Известиям» замминистра экономического развития РФ Татьяна Илюшникова.

По ее словам, огромное значение в комплексе мер придается работе по преодолению существующих барьеров в доступе негосударственных поставщиков на рынок услуг в социальной сфере, анализу и трансляции лучших практик в отраслевом разрезе, а также методической и информационной поддержке.

В числе обозначенных Минэком мер:

• внесение изменений в Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОК 029-2014 (ОКВЭД 2), направленных на гармонизацию с видами деятельности социально ориентированных НКО;
• внесение в законодательство изменений, предусматривающих распространение на эти организации мер поддержки для субъектов МСП;
• проработка механизма оказания комплексных услуг.

— Предложение по приведению видов деятельности социально ориентированных НКО к видам деятельности по ОКВЭД обусловлено тем, что классификатор рассчитан прежде всего на коммерческую деятельность, в связи с чем некоммерческим организациям чаще всего трудно подобрать подходящий ОКВЭД. Некоторые НКО и общественные объединения используют во избежание отказа в государственной регистрации, например, коды ОКВЭД для религиозных организаций 94.91, для общественных организаций — 94.99, для ассоциаций (союзов) — 94.12, для образовательных НКО — 85, — пояснили в министерстве.

Ненастроенные коды

В Совете при президенте по развитию гражданского общества и правам человека (СПЧ) считают, что если у НКО появятся более точные коды в ОКВЭД, то можно будет решить проблемы доступа к системам господдержки, а также вести более тщательное наблюдение за этим сектором. Это очень важно и с точки зрения государства, чтобы понимать, кто осуществляет вид деятельности, и с точки зрения самих НКО, которые смогут сравнивать себя не только опытом, но и очень простыми идентификаторами, пояснили там «Известиям».

Именно поэтому член СПЧ, директор фонда «Центр ГРАНИ» Светлана Маковецкая считает, что НКО инициативе Минэка будут рады.

— Как мне кажется, это положительно скажется на решении проблем как некоммерческих организаций, так и всего сектора. Вообще говоря, ОКВЭДы никогда не имели отношения к жизни НКО. Они выбирали такой ОКВЭД, чтобы с ним не было проблем при регистрации. Отсюда такие невероятно обширные ОКВЭДы типа деятельности общественных организаций. А дальше это было просто статистическое наблюдение, к деятельности некоммерческой организации это почти не имело отношения, — пояснила она «Известиям».

Однако грянула ситуация с COVID-19, и оказалось, что очень многие НКО не смогли получить поддержку как организации, ведущие деятельность в пострадавших отраслях, добавила Светлана Маковецкая. Она пояснила: их коды в ОКВЭД оказались не настолько тщательно сформулированными, чтобы они соответствовали тому типу деятельности, который вели.

— Это и поставило в центр актуальность преобразований, которые предлагает министерство. По сути, предполагается, что будет выработана более адекватная сетка названий деятельности, которая соответствовала бы некоммерческим организациям. Это может быть не просто общественное объединение, а, например, благотворительная столовая или прачечная, в которой стирают бездомные, или другие виды деятельности в социальной сфере. Потому что комплекс мер, о котором у нас идет речь, прежде всего направлен на улучшение ситуации с экономической эффективностью деятельности НКО в сфере предоставления услуг населению. И сейчас это невероятно востребовано, — пояснила она «Известиям».

Соучредитель благотворительного фонда «Нужна помощь» Митя Алешковский считает, что инициатива Минэка полезна для развития всего некоммерческого сектора.

— Потому что коммерческая деятельность для некоммерческих организаций в большинстве случаев до сих пор Terra Inkognita и очень редко используется как один из основных элементов построения устойчивой финансовой модели, — пояснил он «Известиям».

По его словам, устойчивой можно называть организацию, у которой не просто диверсифицированный бюджет. Необходимо, чтобы 30% средств поступало за счет коммерческой деятельности, оказания услуг или продажи товаров.

— Поэтому, конечно же, подобное предложение поможет структурировать, улучшить и вообще развивать деятельность НКО, но главное — стать более устойчивыми. Так что однозначно приветствуем и благодарим за подобную инициативу, — подчеркнул он.

Глава фонда «Димина Мечта» Елена Володина также считает приведение работы СОНКО к видам деятельности ОКВЭД своевременной мерой.

— Зачастую НКО являются первопроходцами и новаторами в оказании социальных услуг, а подобрать соответствующий код ОКВЭД не всегда представлялось возможным. Знаю, что некоторые НКО подбирали примерно подходящий код за неимением более точного. Теперь перечень услуг будет обновлен: появятся коды, которые больше соответствуют изменениям в сфере НКО, и, особенно важно, эти нововведения однозначно будут способствовать росту и устойчивости организаций, так как откроют им доступ к государственным льготам и субсидиям, — пояснила она «Известиям».

Директор региональной благотворительной общественной организации «Архангельский центр социальных технологий «Гарант» Марина Михайлова полагает, что одна из серьезных проблем, связанных с ОКВЭД, в том, что они не настроены под деятельность НКО.

— Очень часто некоммерческие организации не могут найти адекватного ОКВЭД для деятельности, которую они осуществляют. У многих НКО он абсолютно одинаковый — 94.99 — и не отражает суть их профиля, а зачастую искажает его. Всё это приводит к тому, что невозможно систематизировать работу некоммерческих организаций и предоставлять им какие-то преференции с опорой на уже имеющиеся ОКВЭДы, — пояснила она «Известиям».

По ее словам, это происходит потому, что НКО часто ведут комплексную деятельность и им трудно выбрать один ОКВЭД как основной. Однако именно по нему зачастую классифицируется некоммерческая организация, в том числе и для предоставления различных льгот.

— Это, конечно, правильная инициатива. В период весенней волны пандемии мы очень мучились, так как нас вообще забыли как класс, хотя только у нас в ассоциации 25 тыс. членов, то есть количество участников этого рынка просто огромное. Только после наших многочисленных выступлений нас заметили и оказали поддержку в виде выплаты МРОТа, — добавила глава Ассоциации негосударственных частных садов, детских клубов и школ России Марина Шилкина.

По ее словам, сейчас Минэк, видимо, хочет расширить эту помощь.

В Курской области запущена дискуссионная площадка «Открытый диалог. Общество – Бизнес — Власть»

Совсем недавно завершилась работа Мастерских проектов. За несколько месяцев участники рабочих групп подготовили план действий по улучшению ситуации в экономике, здравоохранении, городской среде и дорожной сфере региона. Одно из этих направлений поддержало Курское региональное отделение Общероссийской общественной организации «Деловая Россия». Это направление называется «Конкурентоспособная и диверсифицированная экономика».

12 сентября представители общества, бизнеса и власти собрались на открытой площадке для обсуждения важных вопросов развития нашей области.

«Мы абсолютно уверены, что в диалоге как раз будем находить возможности улучшения законодательства, может быть, построения какого-то более корректного, более эффективного взаимодействия с контрольно-надзорными органами, возможно, где-то будем поднимать вопросы обучения, подготовки кадров» – отметил член генерального совета, председатель Курского регионального отделения «Деловой России» Олег Малахов.

Эволюция «Мастерских проектов».

Точнее, практический этап, усиленный неравнодушными представителями бизнеса и власти. Сюда приглашают лишь тех людей, которые готовы не только поговорить, но и что-то предпринять. Причем в разное время пригодится их способность и к диалогу, и к деятельному участию.

Дискуссия началась с нашумевшего вопроса об инвестиционном рейтинге региона. Область упала на несколько пунктов и оказалась на 69 месте. Как исправить сложившуюся ситуацию, возможно ли улучшить инвестиционный рейтинг региона?

Михаил Аксёнов – председатель комитета промышленности, торговли и развития малого предпринимательства Курской области отметил, что решение этой проблемы в комплексном подходе. Невозможно оценивать регион только по предпринимательской сфере, здесь необходимо консолидировать все силы для улучшения позиций области в рейтинге. 

Пока цифры говорят об обратном.

Региональное отделение «Деловой России» провело свой опрос среди бизнесменов, в нем приняло участие почти сто респондентов. На вопрос: каково финансовое состояние Вашего предприятия в настоящее время? Около 42% ответили, что состояние относительно устойчивое и средств хватает лишь для поддержания бизнеса; 31%  отметил, что в принципе у них все нормально и всего хватает, и даже на развитие; 20,4 % — неустойчивое финансовое состояние, а вот 16,3%  считают, что состояние бизнеса – катастрофичное и ситуация с каждым днем ухудшается!

От рейтингов к советам.

Участник «Мастерской проектов» Александр Власов акцентировал внимание собравшихся на работе направления «Конкурентоспособная и диверсифицированная экономика». Он рассказал о том, что одним из элементов проблемного поля является – деятельность Общественных советов при органах власти. Нет открытого диалога, нет взаимодействия, нет информации о работе членов в том или ином совещательном органе. Об этом говорили простые люди на просторах мастерских проектов. В свою очередь, именитый общественник, управляющий партнер коллегии адвокатов «Гриб, Терновцов и партнеры» Александр Терновцов привел пример из всеми любимого фильма про Мюнхгаузена «про подвиги».

Конечно, любая общественная нагрузка – это дело «на любителя». Поэтому критиковать работу общественных советов не стоит, главное понять его основную миссию. Общественный совет – это совещательный орган, который имеет рекомендательный характер. По сути он может только обозначить вопрос и рекомендовать, как его решить. А вот, последний пункт уже на усмотрение руководителя органа власти.

От вопросов общества к контролю.

Вопрос контроля и надзора волнует бизнес всегда. Чрезмерные проверки, которые душат предпринимателей у всех на слуху. Собственно, присутствующий на мероприятии бизнес-омбудсмен Денис Водопьянов подтвердил, что жалобы от хозяйствующих субъектов к нему поступают. Стоит отметить, что и по этому показателю область в лидерах со знаком минус. Господин омбудсмен поведал, что органы контроля и надзора сами признают, что проверок много и, хотя количество плановых уменьшается, из-за введения на них моратория, но внеплановые уверенно лидируют в анти — рейтинге.

В активной дискуссии приняли участие и лидеры курских законотворцев. Председатель постоянного комитета по развитию малого и среднего предпринимательств и инновационной политики Курской областной Думы, депутат Александр Анпилов рассказал участникам о постоянном совершенствовании регионального законодательства в сфере предпринимательской деятельности и о том, что необходимо активнее включаться в работу представителям общественных организаций предпринимателей.

Образование и технопарки.

Не обошли стороной и вопросы образования и квалификации кадров, которые сегодня работают на предприятиях. Немного цифр из опроса «Деловой России».  Более 60% опрошенных считают, что в регионе есть дефицит квалифицированных рабочих, 55 % считают, что есть нехватка кадров среднего уровня квалификации, 50 % – нет инженеров, 52% считают, что нет управленцев. Но, кто вообще те люди, которые сегодня приходят в предпринимательскую среду? Насколько они грамотны, чтобы разобраться в процессе создания и выстраивания бизнеса?

Евгений Замота, лидер мастерской «Конкурентоспособная и диверсифицированная экономика»: «Эту проблему мы рассматривали на мастерской. Действительно, без качественных кадров сложно создать успешное предприятие. Понимая тенденции рынка труда, на мастерской был предложен проект по созданию единой системы по дополнительному образованию и переобучению. Цель системы — объединить все учебные заведения региона для создания программ обучения нужных бизнесу. Мы знаем, что в эпоху цифровизации традиционные профессии «умирают», а жизненный цикл новых — очень мал. И если мы говорим сейчас о конкурентной способности предпринимателей, то он должен понимать, что важно обучать кадры, но и не забывать о себе» – заключил он.

Вопрос строительства технопарка в регионе также актуален. Не так давно предприятие ООО «Совтест АТЕ» начало подготовку строительства такой площадки. Земля выделена, площадка выбрана – а что дальше?

Генеральный директор ООО «Совтест АТЕ» Игорь Марков говорит, что планируемая дата окончательного запуска технопарка – 2021 год, а пока много бумажной работы и согласований.

«Технопарку быть» — заключил Михаил Аксёнов.

Итоги.

После бурной беседы представители бизнеса, общества и власти единогласно решили – диалог состоялся. Организаторы отметили, что сегодняшняя дискуссионная площадка – это разминка. В ближайшем будущем состоится еще несколько встреч, на которых снова обсудят важные проблемы взаимодействия большой тройки: Общества, Бизнеса, Власти.

Источник: Курское отделение «Деловой России» 

Теги:

Что такое Эндаумент-фонд — Эндаумент-фонд СПбГУ

История

История возникновения эндаумент-фондов восходит к 1502 году, когда Леди Маргарет Бюфорт, бабушка короля Великобритании Генри VIII, внесла пожертвования на создание кафедр богословия в университетах Оксфорда и Кэмбриджа. В США первый эндаумент был создан выпускниками Гарвардского университета. Именно эндаумент-фонд Гарварда является на сегодняшний день крупнейшим и формирует почти на 33% бюджет университета.

Самым известным эндаумент-фондом является Нобелевский, созданный в конце ХiХ века. В соответствии с завещанием Альфреда Нобеля, средства, вырученные от продажи его собственности, следовало вложить в надежные ценные бумаги, а премии ученым выдавать с процентов от прибыли.

На сегодняшний день наличие крупных эндаумент-фондов характерно для сфер образования и культуры, социальной сферы в европейских странах и, в особенности, в США и Великобритании. В вузах средства, полученные от управления эндаумент-фондами, зачастую формируют 25–45% их бюджета.

Преимущество благотворительности посредством эндаумент-фонда для получателя средств состоит в том, что обеспечивается стабильный и постоянно растущий источник финансирования приоритетных научных исследований, образовательных программ, объектов инфраструктуры и социальных проектов. При этом законодательно обеспечивается прозрачный характер деятельности фонда и контроль за расходованием полученных от инвестирования средств в соответствии с заявленными целями.

Создание эндаумент-фондов стало возможно в России после принятия 30 декабря 2006 года Федерального закона 275-ФЗ «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций». В 2011 году в этот закон и в Налоговый кодекс РФ были внесены изменения, которые призваны заполнить пробелы в законодательстве, учесть предложения экспертов и практиков. В частности, предусмотрена возможность пополнения целевого капитала ценными бумагами и недвижимым имуществом.

В настоящее время в России зарегистрировано более 80 фондов целевого капитала (подавляющее большинство из них — в сфере высшего профессионального образования). Половина из зарегистрированных фондов уже сформировала целевой капитал, остальные находятся в процессе привлечения пожертвований.

Общероссийская общественная организация «Деловая Россия»

«Деловая Россия» — союз предпринимателей нового поколения российского бизнеса, работающих в основном в несырьевом — перерабатывающем секторе нашей экономики: в машиностроении, строительстве, лёгкой промышленности, в сельском хозяйстве и сфере финансовых услуг, информационных технологий и многих других.

«Деловая Россия» объединяет предпринимателей из 68 регионов Российской Федерации и 40 отраслевых союзов, тех предпринимателей, которые:

независимо от направления, размера и местонахождения бизнеса развивают отечественное производство и ориентированы преимущественно на российский рынок;
чей труд и предпринимательская инициатива, реализуемая в конкурентной борьбе, являются двигателем развития рыночной экономики, инструментом как собственного успеха, так и экономического роста всей страны, повышения уровня жизни всех российских граждан;
которые, в отличие от крупного сырьевого бизнеса, работают в сложных экономических условиях — при низкой рентабельности и стремительном росте цен на сырьё и энергоносители, работают, находясь под прессом тяжелого налогового бремени и административного давления, не имея доступа к дешевым кредитным и трудовым ресурсам;
чья формула успеха зависит не от перераспределения богатств страны, а от растущего профессионализма, внедрения современных инновационных технологий и методов управления, стратегического планирования, повышения производительности труда и реализации социальных программ;
дорожат своей репутацией и стремятся соответствовать мировым корпоративным стандартам, глубоко интегрированы в систему гражданского общества, осознают себя частью этого общества и активно участвуют в проведении социальных программ, формируют свои интересы с учетом последствий для общества. Они связаны корнями и будущими планами с Россией и выстраивают свои программы на долгосрочной основе в соответствии с интересами нашей страны и в партнёрстве с сильным государством.
Стратегическая цель «Деловой России»

В партнёрском диалоге с обществом и властью добиться развития России как демократической страны с современной диверсифицированной рыночной экономикой, развитым многочисленным бизнесом и сильным государством, обеспечивающим эффективное развитие и порядок в стране.

Содействовать формированию и реализации экономической политики государства, нацеленной на создание благоприятных условий для развития предпринимательства, частной инициативы, конкуренции как средства достижения общей стратегической цели — повышения уровня жизни её граждан на основе экономического роста.

Задачи «Деловой России»

создание организации, лидирующей в деловом сообществе и представляющей взгляды и интересы нового поколения национального бизнеса, социальная база которого по оценкам журнала «Эксперт» составляет сегодня не менее 20% от активного населения России;
взаимодействие с органами государственной власти, подготовка аналитических докладов, экспертных заключений, проектов текстов законодательных актов с целью создания условий для экономического роста, развития предпринимательства в России, реализации интересов как нового делового сословия России в целом, так и отдельных его членов;
формирование позитивного отношения российских граждан к бизнесу, признание ими той важной роли, которую он играет в развитии общества;
защита интересов бизнеса от неправомерных действий со стороны конкурентов, государственных и правоохранительных структур, а также организация работы по устранению избыточных административных и иных барьеров, препятствующих ускоренному развитию российской экономики;
проведение в рамках организации совместных деловых и социальных проектов;
возобновление забытых и создание новых традиций российского делового сообщества.
С мая 2004 г. Председателем «Деловой России» является Борис Титов.

16 декабря 2009 года решением Общего собрания Президентом «Деловой России» избран Евгений Юрьев.

Сопредседателями «Деловой России» являются:

Сергей Абрамов — Партнер и Председатель наблюдательного совета «Беринг-Восток кэпитал партнерс»

Сергей Генералов — президент ООО «Транспортная группа «ФЕСКО»

Владимир Головнев — Первый заместитель председателя Комитета ГД по экономической политике и предпринимательству

Функцию руководящего органа «Деловой России» исполняет Генеральный совет.

Идеи «Деловой России»

В конце 2004 года «Деловая Россия» представила программу «Политика Роста», предлагающую новые механизмы реформирования национальной экономики, конкретные предложения по развитию бизнеса в России.

В июле 2006 «Деловая Россия» представила на широкое обсуждение расширенную экономическую программу «Экономическая модель суверенной демократии». 
В июле 2007 года был подготовлен доклад: «Итоги 2006 года и будущее экономики России: потенциал несырьевого сектора».

На Столыпинском клубе — общественно-политическом клубе российского бизнеса, в 2007 году представлен доклад «Бизнес план для России». 
«Деловой Россией» вырабатывались предложения по реформированию налоговой системы, реализации промышленной политики, созданию институтов развития.

Проекты «Деловой России»

«Деловая Россия» ведет целый ряд экономических, социальных, общественно-политических проектов. Среди них:

«Повышение социальной ответственности бизнеса»;
«Новая демографическая и иммиграционная политика»;
«Реформа профессионального образования»;
«Местное самоуправление и развитие предпринимательства»;
«Новая жилищная политика»;
«Новая аграрная политика» и многие другие.
«Деловая Россия» активно участвует в работе важнейших государственных и общественных институтов, созданных в России:

Совета по демографии и приоритетным национальным проектам Президента РФ,
Совета по конкурентоспособности и предпринимательству при Правительстве РФ,
Общественной палаты РФ и многих других.
Благодаря постоянному диалогу с государством и обществом, многие из идей «Деловой России» уже нашли воплощение в жизни, но ещё большему числу только предстоит реализоваться.

Ссылка на сайт:  http://www.deloros.ru/    
 

Стратегическое планирование в диверсифицированных компаниях

Широко принятая теория корпоративного стратегического планирования проста: используя временной горизонт в несколько лет, высшее руководство переоценивает свою текущую стратегию, выявляя возможности и угрозы в окружающей среде и анализируя ресурсы компании, чтобы определить ее сильные и слабые стороны. Руководство может составить несколько альтернативных стратегических сценариев и оценить их с точки зрения долгосрочных целей организации.Чтобы начать реализацию выбранной стратегии (или продолжить повторную валидацию), руководство конкретизирует ее с точки зрения действий, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем.

В небольших компаниях стратегическое планирование — менее формальный, почти непрерывный процесс. Президент и его группа менеджеров часто собираются вместе, чтобы решить стратегические вопросы и наметить свои следующие шаги. Им не нужна сложная формализованная система планирования. Даже в относительно крупных, но недиверсифицированных корпорациях функциональная структура позволяет руководителям оценивать стратегические альтернативы и последствия их действий на разовой основе.Количество ключевых руководителей, участвующих в таких решениях, обычно невелико, и они расположены достаточно близко для частых случайных встреч.

Однако крупные диверсифицированные корпорации предлагают другие условия для планирования. Большинство из них используют форму разделения продукта / рынка в организационной структуре, чтобы обеспечить децентрализованное принятие решений с участием многих менеджеров центров ответственности. Поскольку многие менеджеры должны участвовать в принятии решений, требующих согласованных действий, неформальное планирование практически невозможно.

Наша статья посвящена формальным процессам планирования в таких сложных организациях. Однако мыслительные процессы при планировании (как описано в первом абзаце) по существу одинаковы, независимо от того, большая или маленькая организация. Таким образом, даже руководители, чья корпоративная ситуация допускает неформальное планирование, могут обнаружить, что наше описание процесса помогает им прояснить свое мышление. С этой целью формализация шагов в процессе требует объяснения цели каждого шага.

Три уровня стратегии

Каждый корпоративный руководитель использует слова стратегия и планирование , когда говорит о наиболее важных частях своей работы. Президент, очевидно, озабочен стратегией; стратегическое планирование — суть его работы. Генеральный менеджер подразделения обычно считает себя президентом своего предприятия, отвечающим за его стратегию и стратегическое планирование, необходимое для поддержания его жизнеспособности и роста. Даже руководитель, отвечающий за функциональную деятельность, например, менеджер по маркетингу подразделения, признает, что его стратегическое планирование имеет решающее значение; в конце концов, маркетинговая стратегия компании (или производственная стратегия, или стратегия исследований) является ключом к ее успеху.

Эти вполне уместные применения стратегии и планирования вызвали значительную путаницу в долгосрочном планировании. В данной статье делается попытка развеять эту путаницу, дифференцируя три типа «стратегии» и очерчивая взаимосвязанные шаги, связанные с выполнением трех типов «стратегического планирования» в крупных диверсифицированных корпорациях. (По общему признанию, хотя мы думаем, что наши определения стратегии и планирования полезны, другие придают этим словам другое, но разумное значение.)

Процесс формулирования стратегии можно представить как происходящий на трех организационных уровнях, указанных в Приложении I: штаб-квартира (корпоративная стратегия), подразделение (бизнес-стратегия) и отдел (функциональная стратегия). Процессы планирования, ведущие к формулированию этих стратегий, можно параллельно обозначить как корпоративное планирование, бизнес-планирование и функциональное планирование. Мы должны кратко определить эти обозначения, прежде чем строить структуру процесса планирования:

Приложение I Структура подразделения

• Корпоративное планирование и стратегия —Корпоративные цели устанавливаются на высших уровнях.Корпоративное планирование, ведущее к формулированию корпоративной стратегии, — это процесс (а) принятия решения о целях и задачах компании, включая определение того, в каких направлениях бизнеса и в каком количестве следует участвовать, (б) получения ресурсов, необходимых для достижения эти цели, и (c) распределение ресурсов между различными предприятиями для достижения целей. (См. Врезку «Цели и задачи» для определения целей и задач, используемых в этой статье.)

• Бизнес-планирование и стратегия —Бизнес-планирование, ведущее к формулированию бизнес-стратегии, — это процесс определения объема деятельности подразделения, который удовлетворит широкие потребности потребителей, принятия решения о целях подразделения в определенной области операций, а также разработки политики, принятой для достижения этих целей.Формулирование стратегии включает в себя выбор целей и задач подразделения и определение устава бизнеса после определения объема его операций по рынкам, географическим регионам и / или технологиям.

Таким образом, в то время как объем бизнес-планирования охватывает довольно однородный набор действий, корпоративное планирование сосредоточено на портфеле бизнесов подразделений. Корпоративное планирование рассматривает вопросы, относящиеся к диапазону деятельности, и оценивает предлагаемые изменения в одном бизнесе с точки зрения их влияния на состав всего портфеля.

• Функциональное планирование и стратегия —При функциональном планировании отделы разрабатывают набор возможных программ действий для реализации стратегии отдела, в то время как отдел выбирает — в свете своих целей — подмножество программ, которые должны быть выполнены, и координирует действия. программы функциональных отделов. Формулирование стратегии включает выбор целей и задач для каждой функциональной области (маркетинг, производство, финансы, исследования и т. Д.) И определение характера и последовательности действий, которые должны быть предприняты каждой областью для достижения своих целей и задач.Программы являются строительными блоками стратегических функциональных планов.

Очевидно, что эти уровни стратегии до некоторой степени влияют друг на друга — например, выбор корпорацией сфер деятельности перекрывает сферу действия устава подразделения, и разграничение рынков подразделением может диктовать на уровне отдела, выбор стратегии в маркетинговой функции. Но различие остается актуальным и полезным.

Трехцикловая система

Важно отметить, что процесс планирования требует формального взаимодействия между менеджерами в разное время.Более формальные аспекты — бизнес-планирование, функциональное планирование и бюджетирование — представляют собой способ организации взаимодействия между менеджерами на разных уровнях иерархии; Один из способов концептуализации процесса планирования — это серия встреч, на которых руководители пытаются прийти к решению о действиях, которые необходимо предпринять. Очевидно, что на каждой встрече основной вопрос задается одним и тем же: «Что нам делать?»

Подробный ответ на этот вопрос лучше всего получить, разбив его на ряд более конкретных вопросов, которые рассматриваются на нескольких встречах.Эти вопросы включают: Каковы цели и задачи нашей компании? В какой среде мы можем работать? В каком бизнесе мы работаем? Какие альтернативные стратегии мы могли бы использовать в этом бизнесе? В какие еще компании нам следует войти? Должны ли мы войти через приобретение или через наши исследования? Какое сочетание существующего и нового бизнеса является наилучшим для достижения корпоративных целей? Какие программы следует реализовать подразделениям? Каким должен быть операционный бюджет каждого подразделения?

Серия соглашений между отдельными лицами в корпоративной иерархии начинается на очень широком уровне, а затем оформляется все более детально.На ранних этапах этого процесса заказа вариантов много, но постепенно они сужаются до окончательного выбора: набора конкретных целей (бюджетов) для каждого центра ответственности в корпорации. Первоначально в процесс вовлекается лишь небольшая группа руководителей; позже в дело вовлекается все больше и больше менеджеров низшего уровня. В конечном итоге в процесс вовлекаются все менеджеры, которые должны стремиться к тому, чтобы стратегия работала.

Причина, по которой компании применяют сложный процесс планирования, подобный тому, что показан в Приложении II, становится очевидной на примере многомиллиардной диверсифицированной корпорации со штаб-квартирой в Европе и транснациональной корпорации, у которой был хорошо налаженный процесс составления бюджета, но которая обнаружила, что она «ведет переговоры». окончательный бюджет в последние месяцы каждого года быть сложным.Компания была разделена на подразделения, но у нее было очень мало децентрализованной инициативы по изучению стратегических вариантов.

Приложение II Этапы процесса планирования

Высшее руководство, все более обеспокоенное своей способностью решать все стратегические вопросы, подразумеваемые в бюджете, решило попросить подразделения подготовить для утверждения официальные пятилетние планы, прежде чем составлять окончательный корпоративный бюджет. Отдел контролера должен был координировать подготовку подробных планов.Компания перешла от системы планирования с одним циклом к ​​системе с двумя циклами, как показано на Приложении III. Результатом был поток бумажной работы и очень мало стратегического мышления со стороны руководителей подразделений.

Приложение III Примеры одно-, двух- и трехцикловых процессов планирования

Когда высшее руководство рассмотрело первый набор пятилетних планов — 20-фунтовый пакет аккуратных блокнотов — оно пришло к выводу, что результаты неприемлемы. Внес предложения в подразделения и запросил новый комплект.Этот процесс повторялся не менее пяти раз летом и в начале осени, прежде чем все стороны пришли к соглашению и можно было приступить к составлению бюджета.

После этого опыта руководство компании пришло к выводу, что процедура требует значительного улучшения. Поэтому в следующем году компания установила трехтактную систему. Первый шаг не требовал всеобъемлющих финансовых прогнозов; вместо этого каждого менеджера подразделения попросили определить три или четыре стратегических вопроса для представления и обсуждения в штаб-квартире.Соглашение по этим вопросам заложило основу для упорядоченного функционального планирования и составления бюджета, которые раньше были столь обременительными.

Важным моментом, который следует отметить в Приложении II, является его разграничение по вертикали, по циклам, а также по горизонтали, по видам деятельности на трех уровнях управления. Степень вовлеченности на этих уровнях различна в каждом цикле планирования.

В первом цикле в основном участвуют руководители компаний и менеджеры подразделений. Менеджер подразделения вовлекает своих функциональных подчиненных в обсуждение стратегии подразделения, но роль функциональных менеджеров обычно остается неформальной.На этом этапе менеджер подразделения считает эту стратегию «своей»; затем, добиваясь одобрения головного офиса, он формализует его для лучшего взаимодействия.

После того, как стратегия подразделения определена, начинается второй цикл; здесь функциональные менеджеры играют гораздо более важную роль. Как в этом цикле, так и в бюджетном цикле они несут основную ответственность за разработку подробных программ и бюджетов. Руководитель подразделения и его сотрудники более или менее активно участвуют в этих двух циклах, в то время как высшее руководство ограничивается рассмотрением предложений подразделения.

Приложение II, конечно, не претендует на изображение процесса планирования в том виде, в каком он практикуется повсеместно; это только иллюстративно. И процесс не такой аккуратный и упорядоченный, как кажется здесь. По одной причине процесс не начинается с нуля каждый год; усилия предыдущего года подпадают под первый цикл. Более того, пока менеджеры планируют, мир продолжает вращаться; поэтому во время цикла мероприятия могут потребовать от них проведения множества встреч на двух уровнях.

Первый цикл

Первый цикл формального процесса планирования служит двойной цели: (1) разработать предварительный набор соглашений между корпоративным руководством и менеджерами подразделений относительно общей стратегии и целей, и тем самым (2) сосредоточить внимание на более подробном планировании. в следующем цикле.Процесс достижения этих первоначальных соглашений требует трех отдельных действий: постановка корпоративных целей, составление уставов подразделений и постановка корпоративных целей. Последующее обсуждение сосредотачивается на этой деятельности в гипотетической (но репрезентативной) корпорации, финансовый год которой совпадает с календарным годом.

Установление корпоративных целей

В ходе первоначального диалога между корпоративным менеджментом и менеджментом подразделения — начиная с начала февраля — две группы формулируют заявление о целях и задачах корпорации.Естественно, его объем и степень детализации сильно различаются от одной компании к другой. Компания X готовит подробное заявление, начиная с этого года с общего утверждения, что это «системно-ориентированная, высокотехнологичная, многонациональная и социально сознательная компания».

Принципы, изложенные в основном для стратегического планирования, включают прорывные стратегии (такие как «поиск проектов, внутренних или внешних, ожидание применения, а не изобретения»), управление ресурсами (например, «постоянный упор на ориентацию на рынок, а не на ориентацию на продукт») , финансирование («использование заемных средств дочерних компаний для избежания положений о долговых обязательствах и положениях об иностранных инвестициях»), связи с общественностью («искренняя забота о качестве жизни внутри и за пределами компании»), приобретения, совместные предприятия, лицензирование («экспорт и импорт технологий в форме лицензий или совместных предприятий, включая третьи страны») и так далее.

Подготовка такого заявления дает руководителям подразделений руководство, когда они начинают стратегическое планирование своего бизнеса. Таким образом, заявление должно включать как минимум предполагаемую политику компании по распределению ресурсов между подразделениями. По сути, такая политика составляет формулировку стратегии для всей корпорации, хотя многим бизнесменам неудобно использовать термин «стратегия» в таком абстрактном смысле. Поэтому определение четкого заявления корпоративной стратегии часто откладывается до последнего шага в первом цикле.

Следует ли формулировать корпоративную стратегию на ранней или поздней стадии процесса планирования, зависит в первую очередь от степени разнообразия бизнесов компании. В целом, чем более разнообразна корпорация, тем менее целесообразно разработать четкую, согласованную стратегию для своего бизнеса и, следовательно, тем желательнее сделать политику распределения ресурсов явной на ранней стадии. С другой стороны, менее диверсифицированные компании часто откладывают подготовку заявления о стратегии до тех пор, пока руководители подразделений не разработают стратегические предложения для своего собственного бизнеса.Многие крупные корпорации разделены на подразделения, но не многие из них очень диверсифицированы. Более распространенной практикой является откладывание определения (или переопределения) корпоративной стратегии до тех пор, пока она не будет сформулирована в достаточно явных терминах.

Составление устава отдела

В середине марта штаб-квартира призывает каждого менеджера подразделения (а) написать или просмотреть «устав» своего подразделения, указав сферу его деятельности и его цели для бизнеса, как он их определяет, и (б) предложить стратегию. для бизнеса и ориентировочный набор целей на ближайший год.

Передача инициативы руководителю подразделения на этом этапе заставляет его мыслить стратегически о сфере своей деятельности, а затем предлагать устав, достаточно широкий, чтобы позволить ему внести значительный вклад в достижение корпоративных целей. Формализация этого шага в процессе планирования — важный прием, с помощью которого корпоративное управление расширяет кругозор руководителей подразделений. Явный устав также служит двум второстепенным целям: (1) он увеличивает вероятность четкого соглашения между высшим руководством и менеджером подразделения относительно объема его деятельности, и (2) он снижает риск избыточных усилий или конкуренции между подразделениями.

Установление устава подразделения не является отдельным видом деятельности; он неразрывно связан с задачей выявления и анализа альтернативных стратегий, использующих выбранную хартию. Очевидно, что решение, основанное на этом анализе, имеет решающее значение, поскольку долгосрочные результаты деятельности любого подразделения зависят от принятой им стратегии, а эффективность компании в целом также зависит от стратегий ее конкретных предприятий.

Хотя инициатива по выявлению и анализу стратегических вариантов принадлежит руководителю подразделения, руководящие принципы, которые дает ему штаб для представления своих предложений, влияют на то, как он выполняет задачу.Все чаще встречается требование корпоративного руководства, чтобы, предлагая стратегию и определяя цели, он одновременно представлял изложение альтернативных стратегий, которые он оценил и отверг. Цель состоит не в том, чтобы позволить головному офису подвергнуть сомнению мнение руководителя подразделения, а в том, чтобы он использовал стратегическое мышление при выработке своих рекомендаций.

В середине мая, через четыре-десять недель после того, как штаб-квартира представляет запрос предложений для подразделения, руководитель подразделения представляет свои рекомендации группе корпоративного управления.Презентация состоит, по крайней мере, из интегрированного предложения по уставу подразделения, его целей, стратегии, которой необходимо следовать, и предварительных целей. Рекомендации могут также включать общее заявление о программах действий, которые будут разработаны для реализации стратегии (более подробно разработанные во втором цикле), и приблизительную оценку ресурсов, которые потребуются. Подробные финансовые данные обычно не включаются на этом этапе, потому что такая информация не является необходимой для оценки стратегии и потому что усилия по ее подготовке могут быть напрасными, если рекомендации будут изменены.

В ходе последовавших за этим обсуждений, которые продолжаются на нескольких встречах в конце весны, корпоративное руководство и руководитель каждого подразделения работают над достижением соглашения о соответствующей стратегии и целях подразделения.

Постановка корпоративных целей

К середине июня высшее руководство подготовило четкое заявление о корпоративной стратегии и целях. В некоторых компаниях этот документ, по сути, представляет собой набор решений о распределении ресурсов между подразделениями, а также прогноз результатов, ожидаемых от каждого из них.Однако в большинстве случаев заявление не предназначено для принятия окончательного решения о распределении ресурсов; скорее, он предназначен для обратной связи с менеджерами подразделений о корпоративных последствиях согласованных бизнес-стратегий. Презентация и обсуждение корпоративной стратегии и целей также обычно используются в качестве средства для начала второго цикла процесса планирования.

Сумма рекомендованных целей подразделения, вероятно, будет недостаточной для достижения целей, поставленных штаб-квартирой для всей организации.Пытаясь восполнить этот «пробел в планировании», у корпоративного управления есть только три варианта:

1. Это может улучшить производительность подразделения, если во время обзора рекомендаций подразделения настаивать на более агрессивных стратегиях и более амбициозных целях.

2. Это может отвлечь ресурсы компании на более перспективные направления деятельности. Этот шаг может привести к программе приобретения.

3. Он может решить, что корпоративные цели нереалистичны, и уменьшить их.

Тот факт, что цели корпорации обычно более или менее являются суммой целей подразделения, преследуемого высшим руководством, означает, что штаб-квартира заинтересована в довольно незначительных корректировках этого портфеля целей.Если это так, то первый цикл формального планирования имеет благотворный эффект, обеспечивая ежегодную «промежуточную корректировку» траектории объединенного бизнеса. Импульс является фактором постоянного успеха диверсифицированной корпорации — как ракета, летящая на Луну, — и мудрый исполнительный директор не растрачивает ее без нужды. Скорее, он подталкивает кучу энергии, которую представляют менеджеры его подразделения, пытаясь внести незначительные изменения на достаточно раннем этапе, чтобы не мешать работе и в то же время повлиять на положение корпорации на несколько лет вперед.

Иногда — возможно, неизбежно — требуется крупный корпоративный сдвиг, затрагивающий один из его бизнесов. Необходимо позаботиться о том, чтобы изолировать влияние на оставшиеся предприятия. Например, в конце весны, пару лет назад, топ-менеджмент крупной диверсифицированной корпорации прошел обычную проверку стратегических планов подразделения. Одно предприятие, созданное для развития значительного нового бизнеса для корпорации, представило свою обычную историю: «Покупка доли рынка в этом высокотехнологичном бизнесе очень дорого обходится, до окупаемости еще два или три года, а дополнительные инвестиции в размере нескольких сотен». требуется миллион долларов.Но в конечном итоге прибыль будет огромной ».

Руководство подразделения пришло к выводу, что все идет как и ожидалось, и что его стратегия верна, и рекомендовало продолжать агрессивные инвестиции. С небольшими изменениями высшее руководство одобрило предложение. Три месяца спустя компания внезапно объявила о прекращении бизнеса и списании инвестиций.

Плохое планирование? Очевидно, решение о входе в бизнес было ошибочным. Но реализация этого решения и планирование, направленное на минимизацию инвестиционных рисков без ущерба для шансов на успех, были, вероятно, разумными.Из процесса корпоративного планирования можно извлечь два важных урока:

1. Стратегические решения — подобные этой продаже — не принимаются в соответствии с каким-то четким графиком. Они совершаются всякий раз, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости вмешательства в дела подразделения.

2. Формальные процедуры планирования не предназначены для облегчения принятия таких стратегических решений, как это, хотя бы потому, что руководитель подразделения редко рекомендует отказаться от своей операции. Скорее, формальное корпоративное стратегическое планирование преследует более скромную, если не менее важную, цель — попытаться оптимизировать коллективную направленность продолжающегося бизнеса.

Утверждение стратегического плана подразделения, но закрытие подразделения через три месяца не является лицемерием или плохим планированием. Топор гораздо милосерднее, чем медленное удушение с предоставлением неадекватных ресурсов. Тем временем, пока топор не рухнет, руководство подразделения должно доказать жизнеспособность своего бизнеса. Со своей стороны, штаб-квартира не может не осознавать разницу между продуманным планом и надежным бизнесом. Хороший план заслуживает одобрения, но только высшее руководство может решить, достаточно ли прочен бизнес, чтобы продолжать реализацию этого плана.

Второй цикл

Второй цикл планирования также преследует две цели. Во-первых, каждый руководитель подразделения и его функциональные подчиненные должны достичь предварительного согласия по программам действий, которые будут реализованы в течение следующих нескольких лет. Во-вторых, вовлечение функциональных менеджеров в процесс долгосрочного планирования должно углубить и заострить стратегическую направленность бизнеса и, таким образом, обеспечить лучшую основу для выполнения еще более детальной задачи бюджетирования.

Менеджер подразделения в компании X инициирует процесс функционального планирования в середине июня после достижения предварительного согласия с высшим руководством относительно устава, целей, стратегии и задач своей организации.На первом совещании по планированию с подчиненными он кратко рассматривает диалог между корпорацией и подразделением, который только что завершился, и описывает утвержденные цели и стратегию подразделения.

В это время он обычно не делает явных целей по продажам или прибыли, даже если предварительное соглашение по целям было достигнуто. Здесь есть две причины, чтобы говорить об общих словах. Во-первых, конкретность может ограничить мышление функциональных менеджеров, у которых есть шанс в этом цикле внести творческий вклад в достижение целей подразделения.Во-вторых, цели подразделения станут окончательными только тогда, когда корпоративное руководство утвердит программы подразделения и выделит ресурсы на их реализацию.

Долгосрочное планирование функциональными менеджерами — концептуально простой процесс, ограниченный предварительными договоренностями, достигнутыми в первом цикле. Однако с эксплуатационной точки зрения это более сложное мероприятие, чем планирование в первом цикле, поскольку оно требует значительно более подробных планов и вовлекает гораздо больше людей. Цель такого «программирования», названного так потому, что деятельность сосредоточена на конкретных программах, состоит в том, чтобы преобразовать внешне ориентированную бизнес-стратегию подразделения во внутренне направленный и скоординированный набор действий, направленных на ее реализацию.Поскольку ресурсы, доступные для реализации, всегда ограничены, программирование должно обеспечивать их оптимальное использование.

Очевидно, что объем, масштабы и продолжительность программы зависят от характера цели. В самом широком смысле продуктовое подразделение диверсифицированной корпорации можно представить себе как «программу». Цель менеджера подразделения может быть сформулирована в простых финансовых терминах и рассчитана на несколько лет, а его свобода действий может быть ограничена только уставом его продуктовой линейки и наличием корпоративных ресурсов.В такой ситуации программа дивизиона может иметь международный масштаб, практически неограниченный диапазон продуктов и может включать в себя расходы в сотни миллионов долларов. С другой стороны, менеджеру по продажам в северо-восточном регионе этого подразделения, возможно, было поручено улучшить проникновение на рынок на 10% в течение следующих 18 месяцев. Его действия также соответствуют определению программы.

Формализованное программирование

Необходимость формализовать процесс программирования растет по мере увеличения функциональной взаимозависимости в бизнесе и по мере того, как требуется больше времени для оценки эффективности альтернативных функциональных планов.Формализация предназначена для улучшения спецификации программ и соответствия программ и целей.

Устав и стратегия бизнеса, а также цели и задачи, поставленные для него высшим руководством, ограничивают стратегическое планирование функционального менеджера. Однако в рамках этих ограничений он может по-прежнему пользоваться очень широкими полномочиями в выборе наилучшего курса. Его задача — разработать более эффективные способы объединения имеющихся ресурсов для достижения своих целей.Полезный способ взглянуть на спецификацию программ — это хронология участия функциональных отделов. На типичном производственном предприятии необходимо разработать четыре типа программ:

• Существующие программы доходов. Примером может служить разработка набора маркетинговых программ для существующих продуктовых линеек.

• Новые программы доходов. Примером может служить планирование разработки и внедрения новых продуктов.

• Производственные программы. Как правило, прогнозы продаж по продуктовым линейкам предоставляются производственному отделу, который разрабатывает программы, необходимые для достижения целей по доходам в маркетинговых программах.

• Программы поддержки. Менеджеры другой функциональной вспомогательной деятельности, такой как администрирование, также могут участвовать в разработке программ.

Процесс программирования, даже если он формализован, неизбежно происходит бессистемно, поскольку требует многократного взаимодействия между отделами.Предполагаемый результат — это план, объединенный как две стороны медали. С одной стороны, это набор программ действий, а с другой — согласованное заявление о ресурсах, необходимых каждому функциональному менеджеру для выполнения своей части программы.

Основной целью формального процесса программирования является анализ текущих программ, чтобы увидеть, можно ли ожидать от них достижения целей, для которых они были разработаны. Или, если были разработаны более эффективные программы, существующие должны быть изменены или прекращены.В то же время некоторые «старые» программы могут приближаться к завершению, а новые потребуют утверждения для достижения целей. Программирование также включает в себя координацию функциональных действий для обеспечения эффективного выполнения выбранных программ. Каждый функциональный отдел должен понимать значение набора программ для своей собственной деятельности, а руководитель отдела должен принимать поставленные ему задачи и ресурсы, которые будут ему доступны.

В нашей мифической компании X после долгого анализа и обсуждения менеджер подразделения и его функциональные подчиненные наконец договорились к концу августа о наборе программ, которые следует рекомендовать штаб-квартире.На этот раз, в отличие от первого, уместна более подробная презентация, и на ней может присутствовать большое количество менеджеров — корпоративных и подразделений, линейных и штатных.

Третий цикл

Третий цикл формального процесса планирования требует небольшого объяснения. Естественно, на протяжении всего процесса планирования топ-менеджеры и руководители подразделений часто обсуждают распределение ресурсов между подразделениями. Но он становится в центре внимания на последнем этапе второго цикла, когда подразделения завершили свои предложения по программе и отправили их в головной офис для утверждения.На этом этапе (середина сентября в Компании X) могут приниматься решения о распределении ресурсов, которые подлежат окончательному утверждению при представлении подробных бюджетов (в середине ноября). Здесь стоит отметить следующие общие моменты:

• Распределение ресурсов почти всегда является очень неформальным, неструктурированным процессом, во многом зависящим от навыков защиты и политического веса соответствующих руководителей. Поскольку это также непрерывный процесс, к концу второго цикла риск серьезного несоответствия между программами и ресурсами маловероятен — если связь между штаб-квартирой / отделом была хорошей.

• Хотя ожидаемый срок действия программ может составлять несколько лет, ресурсы обычно выделяются только на один год за раз. Примет ли высшее руководство обязательство удовлетворить потребности в следующем году, будет зависеть от масштабов и гибкости сроков программы в условиях конкуренции за ресурсы.

• Хотя распределение ресурсов по проектам основано на восприятии желательности каждого из них, при корпоративном планировании предпринимается попытка обеспечить, чтобы каждый также вписывался в портфель предприятий.

Повышение шансов

Формальный процесс долгосрочного планирования в крупных диверсифицированных корпорациях одновременно прост и сложен. Концептуально этот процесс очень прост — постепенное сужение стратегического выбора, хотя он может включать в себя множество шагов на этом пути. С практической точки зрения этот процесс намного сложнее, чем описанные нами действия, потому что формальная часть процесса — это только верхушка айсберга. Хорошее стратегическое планирование может иметь место только тогда, когда квалифицированные менеджеры проявляют творческое мышление, а креативность по определению не может быть реализована в соответствии с графиком.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что формализация процесса планирования имеет смысл; он гарантирует, что менеджеры на всех уровнях уделят некоторое время стратегическому мышлению, и гарантирует каждому из них аудиторию для его идей. Хотя формальное стратегическое планирование не может гарантировать хорошие идеи, оно может значительно увеличить шансы, чтобы получить хорошую отдачу.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь 1975 г.

Многопрофильная организация.Организации сегодня опасны… | Эван Шнейер

Фото: jqmj, через Flickr | CC BY 2.0

Ларри Пейдж говорит о тесте зубной щетки как об основном критерии для инвестиций в идею. Тест зубной щетки является косвенным показателем потенциального воздействия. Если вы делаете что-то каждый день, или даже дважды в день — например, чистите зубы — тогда есть шанс получить огромный потенциал роста, независимо от того, измеряем ли мы этот потенциал социальной, технологической или экономической ценностью, если кто-то может вычислить лучший способ сделать это.

Думаю, это хороший инвестиционный тезис. Я думаю, что это действительно приводит к сосредоточению внимания на больших проблемах и больших возможностях воздействия. Но я также думаю, что есть огромное слепое пятно с точки зрения инвестиционных секторов, которое практически все упускают. Это слепое пятно и есть работа.

Work — бесспорный победитель теста зубной щетки. Мы не делаем это один или два раза в день; мы делаем это без перерыва, часов и часов в день. Мы зависимы от этого и работаем намного больше, чем хотим, намного больше, чем должны.Так что положительный момент поразителен: что, если есть лучшие способы работы, лучшие способы организации?

Я считаю, что будущее работы, прежде всего, разнообразно. Он не только различается по расе, возрасту, полу, национальности и культурным особенностям людей, которые работают. Она не только разнообразна по типам выполняемой работы, типам проектов или отраслям, в которых работает организация. В более системном плане он разнообразен с точки зрения нашего режима работы : как мы организуемся, как мы сотрудничаем, когда, где и сколько мы работаем, наши организационные структуры и процессы принятия решений, как мы распределяем власть и ресурсы, а также наши неявные и явные системы стимулов, которые могут способствовать успеху всего вышеперечисленного или замедлить его.

Сегодняшние организации опасно недиверсифицированы в том, что касается нашего стиля работы: мы почти все делаем это одинаково. Фиксированные роли на заранее определенных лестницах в иерархии в форме пирамиды, иногда с 10 или более уровнями, в зависимости от размера компании. Фиксированные офисные помещения, в которых предполагается работа, обычное рабочее время с 9 до 5 пн-пт и выделение отгрузки на основе срока владения. Стандартные двухгодичные обзоры производительности и процессы калибровки, проводимые комитетом. Годовое бюджетирование и распределение персонала по подразделениям, квартальная стратегия и циклы планирования на каждом из нескольких верхних уровней пирамиды, а также реорганизация каждые 12–18 месяцев.

Звучит знакомо? Это правила, по которым сегодня работает большинство компаний, поэтому в оставшейся части статьи я буду называть это безопасным режимом. А безопасный режим отлично подходит для некоторых людей, а для некоторых работает; проблема в том, что он не работает на все или все . Как такое могло случиться, когда люди и идеи в любой организации высшего уровня так удивительно разнообразны?

Так вот, есть несколько провидцев, таких как автор Reinventing Organizations Фредерик Лалу и основатель Holacracy Брайан Робертсон, которые думают «а что, если?» и сознательно разрабатывая совершенно разные режимы работы для работы с невероятными результатами.И есть масса исследований, показывающих, что на самом деле — это других способов делать что-то, и нам даже не обязательно изобретать их с нуля.

Но даже организации, внедряющие или внедряющие эти новаторские модели, обычно совершают ту же фундаментальную ошибку, что и все мы, работающие в безопасном режиме. Они по-прежнему одинаково недиверсифицированы, с точки зрения режима работы, когда все яйца находятся в одной корзине. Они по-прежнему склонны говорить: «Вот как мы сейчас здесь все делаем.Если тебе это не нравится, отправляйся в путь ». Даже если их путь в некоторых отношениях лучше, он столь же жесткий и, в конечном счете, хрупкий. В долгосрочной перспективе — а долгосрочная перспектива становится все короче и короче по мере того, как мир движется все быстрее и быстрее — речь идет не о плюсах и минусах какого-либо конкретного режима работы, потому что разные режимы всегда будут лучше подходить для разных людей и разных типов Работа. Проблема заключается в том, что имеет только один путь. Это самая небезопасная вещь из всех, и вполне небезопасная для захватывающих лунных съемок; больше, просто в духе безрассудной игры с будущим компании.Это то, что в конечном итоге приводит к падению титанов, когда-то чрезвычайно прибыльных и инновационных компаний.

Итак, я еще раз говорю, что будущее работы, прежде всего, разнообразно. Вот несколько примеров других режимов, которые скоро будут существовать вместе с безопасным режимом:

Freelancer Mode : внутри компаний будут группы людей, которые являются сотрудниками, но не привязаны к ним, которые работают во многом так же, как работают внешние фрилансеры или консультанты. , за исключением того, что все их клиенты будут внутри компании.Они смогут работать столько или меньше, сколько захотят (и получат соответствующую компенсацию), они будут работать на проектной основе, и они будут работать в любое время и в любом месте, что взаимно устраивает их и внутренних клиентов, которых они » служа для того, чтобы добиться цели.

Режим Intrapreneur : любой, у кого есть вдохновение и смелость, сможет начать проект — не только как дополнительный проект, но и как 100% главное. Эти люди будут получать краудфандинг для работы над проектом со стороны коллег в организации, которые верят в них и могут коллективно голосовать за то, чтобы потратить ресурсы компании на проект, и они будут продолжать работать над ним, пока они увлечены этим. это, добиваясь прогресса и сохраняя поддержку своих коллег.Они также смогут изменить соотношение личного риска и вознаграждения, обменивая часть текущей компенсации на долю владения интеллектуальной собственностью и финансовый потенциал предприятия. Некоторые проекты рухнут и сгорят, и люди переключатся на другие дела, а другие будут расти, как лесной пожар, и станут основными направлениями бизнеса.

Гостевой режим : доверенные друзья, родственники и бывшие коллеги из других организаций смогут вносить свой вклад и даже получать оплату в качестве специальных поставщиков по усмотрению сотрудников, которые приводят их для оказания помощи на месте.Они станут расширенной частью организационной семьи, и их доступность и присутствие помогут раскрыть весь потенциал основного населения благодаря глубоко укоренившимся ранее существовавшим отношениям и доверию. Гости также выступят в качестве невероятно рентабельной воронки приема на работу по принципу «попробуй, прежде чем купить».

Citizen Mode : сотрудники, которые хотят сделать перерыв — по любой причине и на любой срок — смогут сделать это, не отказываясь от членства в организации.Они даже сохранят часть своей зарплаты, вероятно, около 30%. У них не будет «работы» с какими-либо повседневными обязанностями, но они останутся гражданами организации и, как таковые, смогут поддерживать тесные связи, чувство присутствия и способность участвовать в организационной деятельности. гражданское поведение — культурная деятельность, которая делает любую организацию великой, но за которую никто никогда не получает явной компенсации. С юридической точки зрения, режим гражданина будет представлять собой организацию, покупающую эксклюзивную опцию на полную занятость гражданина, что означает, что вы можете оставаться гражданином до тех пор, пока вы не пойдете работать полный рабочий день на кого-то или , и экономически это окупается. (а затем и некоторые) по сравнению с высокими затратами на отток.

Команды — как те, которые финансируются за счет явных корпоративных действий, так и те, которые естественным образом развиваются из проектов Intrapreneur, — будут самоуправляемыми. Они будут полностью автономными, члены команды будут внутренне подотчетны друг другу, а команда в целом будет напрямую подотчетна всем своим заинтересованным сторонам, как внешним, так и внутренним. В этих командах не будет менеджеров , а вместо тренеров , которые поддерживают несколько самоуправляемых команд. Тренеры не будут иметь прямых полномочий на принятие решений и не будут оцениваться по результатам работы команд, что устранит любые потенциальные стимулы для их личного интереса делать что-либо, кроме помощи командам, которым они служат, в достижении высокой эффективности.

Это лишь небольшая часть компонентов многоотраслевой организации будущего. Все это и многое другое произойдет. Я уверен в этом, потому что на самом деле я здесь не предсказываю ; Я сообщаю о : это уже происходит сегодня в разных местах по всему миру. Просто они не все происходят одновременно в пределах одной организации (насколько мне известно) . По крайней мере, пока.

Но когда-нибудь кто-то собирается построить организацию, которая достигнет массового и эффективного масштаба человеческого капитала, объединив всех этих рабочих режимов и многое другое, бок о бок, как пункты в меню стилей жизни.Это будет беспорядочно и непредсказуемо. Но люди, которые являются частью этой организации, будут расти органически, переходя не просто от одного проекта или команды к другому, но и от одного режима работы к следующему по мере изменения их жизни и развития их приоритетов. Эта организация будет легко масштабироваться до миллионов людей как потому, что определение «быть частью организации» значительно расширится, так и потому, что, соответственно, будет гораздо меньше причин для того, чтобы когда-либо полностью уйти.Эта организация будет одинаково хорошо владеть крупными, стабильными зрелыми продуктами и направлениями бизнеса, а также гибкими инновациями, решением новых проблем и исследованием новых рынков. Эта организация будет разнообразной в , как она работает , и ее системное разнообразие позволит ей в полной мере реализовать удивительный и прекрасный потенциал ее разнообразных людей.

Итак: кто будет первым?

Многопрофильная компания: значение и природа | by Shadhin Kangal

Диверсифицированная компания состоит из двух или более индивидуальных предприятий.Отдельные предприятия (или направления бизнеса) управляют своим бизнесом под общим зонтиком, называемым материнской компанией. Материнская компания — многопрофильная компания.

Ее операции обычно ведутся в многоотраслевой среде, в отличие от компании с одним бизнесом, которая работает только в одной отраслевой среде.

В результате менеджеры диверсифицированной компании (т. Е. Корпоративные менеджеры) должны сформулировать стратегии для нескольких различных бизнес-подразделений / предприятий в различных промышленных средах.Они формулируют «многоотраслевую, многопрофильную стратегию».

Примеры диверсифицированных компаний;

• Джонсон и Джонсон.
• 3М.
• Berkshire Hathaway.
• Алфавит.
• The Walt Disney Co.

Диверсификация направлена ​​на повышение акционерной стоимости. Это становится возможным, когда диверсифицированная группа предприятий может хорошо работать под эгидой единственной материнской компании.

Фактически, диверсификация способствует получению синергетических выгод (2 + 2 = 5 эффект).

Однако диверсификация не всегда дает положительные результаты.

Хорошо работает в определенных ситуациях.

1. Когда компания исчерпывает возможности прибыльного роста в своем основном (исходном) бизнесе, она может выбрать диверсификацию своего бизнеса.
2. Когда компания обладает достаточными техническими знаниями и ресурсами для конкуренции в разных отраслях, она может выбрать диверсификацию в разных отраслях.
3. Когда компания имеет адекватные человеческие, физические и финансовые ресурсы, а также хочет создать сильный институциональный имидж, она может диверсифицировать свою деятельность.
4. Когда компания имеет возможность получить конкурентное преимущество в дополнительных продуктах; он может выгодно диверсифицировать свой бизнес за счет этих продуктов.
5. Когда компания считает полезным перенести свои существующие компетенции в новые области бизнеса, было бы разумно, если бы компания расширила свой бизнес на новый бизнес.
6. Когда компания может воспользоваться возможностями экономии, если она расширяет свой бизнес, она может принять решение о диверсификации в тесно связанные бизнесы.

Есть ли у вашей организации диверсифицированный доход? |

Лучший баланс в любой организации — это тот, у которого есть несколько источников дохода, которые вносят вклад в общее распределение дохода. Когда существуют разнообразные потоки доходов, есть надежда на большую финансовую стабильность и силу, особенно в сложные экономические времена.

Хотя концепция диверсификации доходов может показаться очевидной многим, она не всегда является высшим приоритетом для организаций, которые стремятся сбалансировать возросший спрос на услуги с проблемами сокращения доступного финансирования и возможностей для выполнения работы.

Если вы в последнее время не рассматривали текущее распределение доходов вашей организации, Нет маржи, нет миссии предлагает вам сделать это сегодня, потратив несколько минут, чтобы ответить на простые вопросы, приведенные ниже. Вы также можете поделиться этими вопросами с другими из вашей руководящей группы, персонала или Правления, если требуется дополнительная информация для предоставления вам точной информации.

Когда вы ответите на вопросы, мы расскажем, что означают ваши ответы. Итак, уделите несколько минут и подумайте о текущих доходах вашей организации.

1.Получает ли ваша организация в настоящее время более 30-40% общего дохода из одних рук?

___ Да

___No

2. Получает ли ваша организация в настоящее время большую часть или все финансирование за счет грантов?

___ Да

___No

3. Потеряла ли ваша организация в последнее время значительное финансирование, не определяя возможности его замещения?

___ Да

___No

4. Есть ли у вашей организации один или несколько продуктов, программ и / или услуг, которые в настоящее время предоставляются бесплатно, не принося дохода?

___ Да

___No

5.Есть ли у вашей организации один или несколько продуктов, программ и / или услуг, которые в настоящее время продаются, но не реализуют свой полный потенциал?

___ Да

___No

6. Хотела бы ваша организация иметь более диверсифицированные источники дохода?

___ Да

___No

7. Есть ли в вашей организации культура предпринимательства?

___ Да

___No

КАК ВЫ ДЕЛАЛИ?

Если вы ответили «Нет» на все вопросы, мы поздравляем вас с разнообразными финансовыми ресурсами вашей организации! Если вы ответили «Да» на один или несколько из этих вопросов, мы хотели бы поговорить с вами.Есть несколько способов, которыми мы можем помочь вам диверсифицировать доходы вашей организации, поэтому, пожалуйста, уделите несколько минут, чтобы связаться с нами сегодня.

Мы также можем помочь с широким спектром других потребностей в планировании, обучении, внедрении или выступлении.

За рост маржи и миссии вашей организации … потому что ваша двойная прибыль имеет значение!

Диверсифицированная бизнес-группа как инновационная организационная модель для реформы крупных государственных предприятий в Китае и Вьетнаме

Автор

Реферат

Диверсифицированная бизнес-группа (DBG) является повсеместным учреждением в развивающихся странах.Это формальная межфирменная сеть, в которую обычно входят финансовые учреждения, дистрибьюторов и производителей. Групповая диверсификация рассматривается некоторыми как новая форма организационных инноваций со стороны предпринимательских магнатов, в то время как другие рассматривают ее как инструмент поиска ренты. Вдохновленные корейскими чеболями, но сдерживаемые российскими финансово-промышленными группами, Китай и Вьетнам создают бизнес-группы из государственных предприятий. После анализа теории и межстранового опыта в данной статье делается вывод о том, что выборочная экономическая группировка может быть эффективной переходной организацией.DBG могут способствовать правительственному мониторингу, использованию экономии на масштабе для ограниченных управленческих талантов, лучшему управлению рисками и реализации сетевой экономии и экономии за счет масштаба. Однако успех в создании национальных чемпионов основан на высокой технократической способности сдерживать злоупотребления рыночной властью, развивать институты конкурентного рынка, правильно определять последовательность крупномасштабной приватизации и разрабатывать промышленную и технологическую политику, совместимую с ВТО.

Рекомендуемое цитирование

Берхану Абегаз, 2005 г.« Диверсифицированная бизнес-группа как инновационная организационная модель для реформы крупных государственных предприятий в Китае и Вьетнаме », Рабочие бумаги 13, Департамент экономики, Колледж Уильяма и Мэри.

Рукоятка: RePEc: cwm: wpaper: 13

Скачать полный текст от издателя

Ссылки на IDEAS

1. Международный валютный фонд, 2003 г. « Вьетнам: избранные вопросы », Отчеты персонала МВФ по странам 2003/381, Международный валютный фонд.
2. Моди, Ашока, 1999. « Промышленная политика после восточноазиатского кризиса — от« внешней ориентации »к новым внутренним возможностям? », Серия рабочих документов по исследованию политики 2112, Всемирный банк.
3. Claessens, Stijn & Fan, Joseph P.H. И Лэнг, Ларри Х.П., 2006. « Преимущества и издержки групповой принадлежности: данные из Восточной Азии ,» Обзор развивающихся рынков, Elsevier, vol. 7 (1), страницы 1-26, март.
4. Чон-Пё Чой и Томас Кауинг, 2002 г.« Диверсификация, концентрация и экономическая эффективность: корейские бизнес-группы », Обзор промышленной организации, Springer; Общество промышленных организаций, т. 21 (3), страницы 271-282, ноябрь.
5. Джефферсон, Гэри Х. и Равски, Томас Г. и Ли, Ван и Юсинь, Чжэн, 2000. « Собственность, изменение производительности и финансовые показатели в китайской промышленности », Журнал сравнительной экономики, Elsevier, vol. 28 (4), страницы 786-813, декабрь.
6. Марианна Бертран и Парас Мехта и Сендхил Муллайнатан, 2002 г.» Выщипывание туннелей: приложение для индийских бизнес-групп «, Ежеквартальный журнал экономики, Oxford University Press, vol. 117 (1), страницы 121–148.
7. Питер Нолан, 2002. « Китай и глобальная бизнес-революция », Кембриджский журнал экономики, Oxford University Press, vol. 26 (1), страницы 119-137, январь.
8. Корнаи, Янош, 1992. « Социалистическая система: политическая экономия коммунизма «, Каталог ОУП, Oxford University Press, номер 9780198287766.
9. Ватанабэ, Марико, 2002 г. « Риск холдинговой компании в Китае: последний шаг реформы государственных предприятий и возникающая проблема корпоративного управления », Обзор экономики Китая, Elsevier, vol. 13 (4), страницы 373-381, декабрь.
10. Масахико Аоки, 2013 г. « К экономической модели японской фирмы », Главы в: Сравнительный институциональный анализ, глава 18, страницы 315-341, Эдвард Элгар Паблишинг.
11. Ханна, Тарун, 2000. « Бизнес-группы и социальное обеспечение на развивающихся рынках: существующие свидетельства и вопросы без ответа », Европейский экономический обзор, Elsevier, vol.44 (4-6), страницы 748-761, май.
12. Мэтьюз, Джон А., 2002. « Dragon Multinational: новая модель глобального роста «, Каталог ОУП, Oxford University Press, номер 9780195121469.
13. Перотти, Энрико К. и Гельфер, Станислав, 2001. « Красные бароны или бароны-разбойники? Управление и инвестиции в российские финансово-промышленные группы ,» Европейский экономический обзор, Elsevier, vol. 45 (9), страницы 1601-1617, октябрь.
14. Хичеон Ким и Роберт Э. Хоскиссон, Ласло Тиханьи и Джебом Хонг, 2004 г.« Эволюция и реструктуризация диверсифицированных бизнес-групп на развивающихся рынках: уроки чеболей в Корее », Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента, Springer, vol. 21 (1_2), страницы 25-48, март.
15. Claessens, Stijn & Djankov, Simeon & Lang, Larry H.P., 2000. « Разделение собственности и контроля в корпорациях Восточной Азии ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 58 (1-2), страницы 81-112.
16. Гото, Акира, 1982. « Бизнес-группы в рыночной экономике ,» Европейский экономический обзор, Elsevier, vol.19 (1), страницы 53-70.
17. Ишай Яфе, 2002 г. « Международная перспектива японских корпоративных групп и их перспективы «, Рабочие документы NBER 9386, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
18. Ки-Хонг Бэ, Джун-Ку Кан и Джин-Мо Ким, 2002 г. « Туннелирование или добавленная стоимость? Доказательства слияний корейских бизнес-групп », Финансовый журнал, Американская финансовая ассоциация, т. 57 (6), страницы 2695-2740, декабрь.
19. Кок, Карл Дж. И Гиллен, Мауро Ф, 2001.«Стратегия и структура в развивающихся странах: бизнес-группы как эволюционный ответ на возможности несвязанной диверсификации », Промышленные и корпоративные изменения, Oxford University Press, vol. 10 (1), страницы 77-113, март.
20. Джеффри М. Неттер и Уильям Л. Меггинсон, 2001. « От государства к рынку: обзор эмпирических исследований приватизации «, Журнал экономической литературы, Американская экономическая ассоциация, т. 39 (2), страницы 321-389, июнь.
21. Гарридо, Селсо и Перес Нуньес, Уилсон, 1998 г.« Крупные латиноамериканские промышленные компании и группы ,» Revista CEPAL, Naciones Unidas Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), декабрь.

Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

Цитаты

Цитаты извлекаются проектом CitEc, подпишитесь на его RSS-канал для этого элемента.

Цитируется по:

1. Родерик Бугадор, 2015. « Этапы международного роста бизнес-групп из стран с развивающейся экономикой ,» Организации и рынки в странах с развивающейся экономикой, экономический факультет Вильнюсского университета, т.6 (2).
2. Гранда, Мария Л., 2021 г. « Владельцы налоговых убежищ и бизнес-группы: льготы по уклонению от уплаты налогов в эквадорских фирмах », Журнал бизнес-исследований, Elsevier, vol. 130 (C), страницы 698-708.
3. Берхану Абегаз, 2008 г. « Скорость структурной конвергенции в обрабатывающих отраслях новых индустриальных экономик ,» Южноафриканский журнал экономики, Экономическое общество Южной Африки, вып. 76 (s2), страницы 89-109, август.
4. Родригес, Карлос и Торрес, Хосе, 2020.« Центральная координация и прибыльность в крупных латиноамериканских бизнес-группах ,» Журнал бизнес-исследований, Elsevier, vol. 119 (C), страницы 599-609.
5. Карни, Майкл и Эстрин, Саул и Ван Эссен, Марк и Шапиро, Даниэль, 2017. « Пересмотр бизнес-групп: за пределами образцов и паразитов », Интернет-документы LSE Research по экономике 87340, Лондонская школа экономики и политических наук, Библиотека Лондонской школы экономики.
6. Майкл Карни, 2008 г. « Множество фьючерсов азиатских бизнес-групп », Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента, Springer, vol.25 (4), страницы 595-613, декабрь.

Самые популярные товары

Это элементы, которые чаще всего цитируют те же работы, что и эта, и цитируются в тех же работах, что и эта.

1. Хоса, Амриндер и Ахмед, Камран и Генри, Даррен, 2019. « Структура собственности, операции со связанными сторонами и оценка фирмы », Кембриджские книги, Издательство Кембриджского университета, номер 9781108492195, август.
2. Карни, Майкл и Эстрин, Саул и Ван Эссен, Марк и Шапиро, Даниэль, 2017.« Пересмотр бизнес-групп: за пределами образцов и паразитов », Интернет-документы LSE Research по экономике 87340, Лондонская школа экономики и политических наук, Библиотека Лондонской школы экономики.
3. Джордж, Рейджи и Кабир, Резаул, 2008 г. « Бизнес-группы и перераспределение прибыли: благо или беда для фирм? », Журнал бизнес-исследований, Elsevier, vol. 61 (9), страницы 1004-1014, сентябрь.
   • Джордж Р. и Кабир М. Р. и Дума С. В., 2004. « Бизнес-группы и перераспределение прибыли: благо или беда для фирм », Документ для обсуждения 2004–124, Тилбургский университет, Центр экономических исследований.
   • Джордж Р. и Кабир М. Р. и Дума С. В., 2004. « Бизнес-группы и перераспределение прибыли: благо или беда для фирм », Другие публикации TiSEM 065c6a3e-5b9a-40b7-9843-5, Тилбургский университет, Школа экономики и менеджмента.
4. Бернард Юнг, Рэндалл Морк и Дэниел Вольфензон, 2004 г. « Корпоративное управление, экономическое закрепление и рост », Рабочие бумаги 04-21, Нью-Йоркский университет, Школа бизнеса Леонарда Н. Стерна, факультет экономики.
5. Ричард У. Карни и Трэверс Барклай Чайлд, 2015. « Деловые сети и эффективность в кризисных ситуациях: профессиональные, политические и семейные узы », Документы для обсуждения в Институте Тинбергена 15-135 / V, Институт Тинбергена, от 20 февраля 2015 г.
6. Almeida, Heitor & Park, Sang Yong & Subrahmanyam, Marti G. & Wolfenzon, Daniel, 2011. « Структура и формирование бизнес-групп: данные корейских чеболов ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol.99 (2), страницы 447-475, февраль.
7. Claessens, Stijn & Fan, Joseph P.H. И Лэнг, Ларри Х.П., 2006. « Преимущества и издержки групповой принадлежности: данные из Восточной Азии ,» Обзор развивающихся рынков, Elsevier, vol. 7 (1), страницы 1-26, март.
8. Ли, Кын и Ким, Джи Ён и Ли, Ункю, 2010 г. « Долгосрочная эволюция стоимости фирмы и поведения бизнес-групп: корейские чеболи между слабой премией, сильным дисконтом и сильной премией », Журнал японской и международной экономики, Elsevier, vol.24 (3), страницы 412-440, сентябрь.
9. Дафна В. Ю и Юань Лу, Гарри Д. Брутон и Роберт Э. Хоскиссон, 2007. « бизнес-группы: интегрированная модель для будущих исследований », Журнал исследований в области управления, Wiley Blackwell, vol. 44 (8), страницы 1551-1579, декабрь.
10. Линза линз, Роберт и ван дер Молен, Ремко, 2010. « Повышает ли принадлежность к группе стоимость фирмы для диверсифицированных групп ?: Новые данные индийских компаний », Журнал эмпирических финансов, Elsevier, vol.17 (3), страницы 332-344, июнь.
11. Бён, Хэ Ён и Чой, Сунхва и Хван, Ли-Сок и Ким, Роберт Г., 2013. « Принадлежность бизнес-группы, структура собственности и стоимость долга ,» Журнал корпоративных финансов, Elsevier, vol. 23 (C), страницы 311-331.
12. Ирфа Наджихах Басир Малан и Норхана Саламудин и Норяти Ахмад, 2013 г. « Дивергенция собственности и контроля в отношении стоимости фирмы », Индийский журнал исследований в области коммерции и управления, мультимедийные материалы и публикации по исследованиям в области образования, Индия, т.4 (1), страницы 78-85, январь.
13. Рэндалл Морк и Ллойд Штайер, 2005 г. « Глобальная история корпоративного управления: введение ,» Главы NBER, в: История корпоративного управления во всем мире: от семейных бизнес-групп до профессиональных менеджеров, страницы 1-64, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
14. Го-Пин Ян и Гэвин М. Шварц, 2016. « Многоуровневый анализ последствий чрезмерного контроля в бизнес-группах. », Организационная наука, ИНФОРМС, т.27 (5), страницы 1219-1236, октябрь.
15. Хайтор Алмейда и Даниэль Вольфензон, 2005 г. « Теория пирамидальной собственности и семейных бизнес-групп ,» Рабочие документы NBER 11368, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
16. Ян-Люнг Чунг и Ин-Му Хав, Вэйцян Тан и Вэньмин Ван, 2014 г. «Структура совета директоров и поддержка внутри группы: данные семейных бизнес-групп в Гонконге », Финансовый менеджмент, Международная ассоциация финансового менеджмента, т.43 (3), страницы 569-601, сентябрь.
17. Светлана Григорьева и Георгий Горбатов, 2015. « Головоломка эффективности корпоративной диверсификации в странах Bric «, Рабочие документы HSE WP BRP 47 / FE / 2015, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».
18. Иштиак П. Махмуд, Хунджин Чжу и Акбар Захир, 2017. « Централизация внутригрупповых долевых связей и результатов деятельности аффилированных лиц бизнес-группы ,» Журнал стратегического управления, Wiley Blackwell, vol.38 (5), страницы 1082-1100, май.
19. Basu, Debarati & Sen, Каустав, 2015. « Финансовые решения бизнес-групп в Индии:« Справедливо ли это? »», Журнал современного бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 11 (2), страницы 121-137.
20. Cheung, Yan-Leung & Jing, Lihua & Lu, Tong & Rau, P. Raghavendra & Stouraitis, Aris, 2009. « Туннелирование и поддержка: анализ сделок со связанными сторонами китайских листинговых компаний », Финансовый журнал Тихоокеанского бассейна, Elsevier, vol.17 (3), страницы 372-393, июнь.

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите идентификатор этого элемента: RePEc: cwm: wpaper: 13 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:.Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/decwmus.html .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь. Это позволяет связать ваш профиль с этим элементом. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

Если CitEc распознал библиографическую ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого элемента ссылки. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, так как там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, названия, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Daifeng He. Адрес электронной почты этого сопровождающего, похоже, больше не действителен.Пожалуйста, попросите Daifeng He обновить запись или отправьте нам правильный адрес или Альфредо Перейра (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/decwmus.html .

Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

HB теперь диверсифицированная компания | HB Связь

Приобретение объединяет двух лидеров отрасли для усиления присутствия компании в Северо-Восточном США.S. и рынки высшего образования.

«Расширение нашего присутствия на северо-востоке — это стратегический шаг в поддержании необходимого роста для предоставления наилучших услуг для наших клиентов», — говорит Фред Д’Алессандро, основатель и генеральный директор Diversified. «Я рад приветствовать команду HB, с их широко признанным отраслевым присутствием и опытом, в семью Diversified». Кенилворт, штат Нью-Джерси, и Норт-Хейвен, Коннектикут, 2 августа 2021 г. — Diversified, ведущий мировой поставщик технологических решений, является рады объявить о приобретении HB Communications, ведущей компании по интеграции аудиовизуальных материалов со штаб-квартирой в Норт-Хейвене, штат Коннектикут.Хотя Diversified была основана в Нью-Джерси и в течение многих лет органично развивала бизнес на Северо-Востоке, это приобретение способствовало росту талантливой команды компании в регионе, чтобы лучше удовлетворять динамичные потребности своих клиентов. Портфель дополнительных решений

HB, включая аудиовизуальные, вещательные, совместные, творческие услуги, цифровые вывески и управляемые услуги, еще больше расширит комплексные предложения Diversified и обеспечит необходимую поддержку для работы на растущем и меняющемся рынке.Благодаря большему количеству сотрудников на северо-востоке, приобретение идеально позиционирует компанию, чтобы помочь большему количеству организаций ответить на потребности современных цифровых медиа, коммуникаций и совместной работы. Более того, приобретение предоставляет существующей клиентуре HB доступ к дополнительным технологическим специальностям, таким как безопасность и ИТ, а также к профессиональным ресурсам в глобальном масштабе, расширяя их операции с помощью одного специализированного технологического партнера.

«Поскольку мы разделяем общую миссию, направленную на объединение людей и организаций путем расширения возможностей коммуникаций по всему миру, присоединение к Diversified предлагает множество захватывающих новых возможностей для нашей команды», — добавляет Дана Баррон, генеральный директор HB Communications.«Учитывая репутацию компании Diversified, которая занимается инженерным превосходством, инновациями и преданностью делу на рынке, я знаю, что вместе мы добьемся больших результатов».

В дополнение к расширенному географическому охвату длинный список высокопоставленных клиентов HB как в сфере высшего образования, так и в корпоративном секторе добавляет впечатляющий опыт в репертуар Diversified. И, будучи первым крупным приобретением в отрасли после пандемии, этот шаг демонстрирует неизменную приверженность Diversified к росту, используя возможности, которые являются взаимовыгодными для ее клиентов и внутренних команд.

О диверсифицированной компании

Diversified — ведущий глобальный поставщик технологических решений, предлагающий комплексный набор решений, чтобы помочь разнообразным клиентам достичь высочайшего уровня производительности, улучшить свои операции, повысить производительность и повысить рентабельность инвестиций. Наша миссия — обеспечить цифровое будущее — объединяя людей и технологии. и опыт, где и когда это наиболее важно. Наши решения испытывают миллионы людей каждый день. Удаление расстояния. Доставка сообщения.Энергия бизнеса. Празднование фэндома. Даже спасение жизней. Основанная в 1993 году, мы являемся глобальной организацией, обслуживающей местные потребности, с более чем 2000 сотрудников в более чем 50 точках по всему миру. Узнайте больше на onediversified.com и подпишитесь на нас в LinkedIn и Twitter.

Контакт для СМИ

Энтони Куэльяр
Старший вице-президент по глобальному маркетингу
[email protected]
770.441.5193

БЫСТРОРАСТУЩИЙ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЙ ПОИСК ИЗМЕНЯЕТСЯ В ИНДУСТРИИ ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ПОИСКА, СТАНОВИТСЯ В «ГРУППУ РАЗНООБРАЗНОГО ПОИСКА» Группа диверсифицированного поиска

ФИЛАДЕЛЬФИЯ — Основатель и председатель Джудит М.Фон Селденек объявил сегодня, что после почти 50 лет поиска великих лидеров для американских компаний и организаций, Diversified Search превратился в Diversified Search Group с новыми сообщениями о бренде, которые отражают как впечатляющий рост компании за последние несколько лет, так и ее уникальную бизнес-модель в мире. индустрия поиска руководителей.

Основанная в 1974 году, Diversified Search быстро зарекомендовала себя как одна из самых надежных компаний в стране, стремящихся найти лидерство в C-Suite, имеющей глубокие корни в области разнообразия.Приступив к смелой стратегии роста в 2016 году, в течение следующих нескольких лет компания приобрела BioQuest, фирму по поиску руководителей в сфере медико-биологических наук со штаб-квартирой в Сан-Франциско; Koya Partners, которая специализируется на поиске некоммерческих организаций и занимается поиском миссий и базируется в Бостоне; Grant Cooper, специализированная медицинская фирма со штаб-квартирой в Сент-Луисе; и Storbeck Search, ведущая поисковая компания по высшему образованию, базирующаяся в Медиа, штат Пенсильвания.

В настоящее время Diversified Search Group выступает в качестве материнской компании для этого семейства бутик-фирм, чтобы предложить широкий спектр услуг работодателям, ищущим более разнообразные пулы кандидатов и места размещения из всех отраслей и секторов:

• Diversified Search Group — единственная рекрутинговая компания из 10 ведущих компаний страны с таким разнообразным руководством: женщина-основатель и председатель, афроамериканский генеральный директор и женщина-президент.
• Фирма регулярно производит более разнообразные пулы кандидатов и места размещения, чем любая фирма по подбору руководителей в стране.
• Его миссия и лидерство отражены в его сетях и местах размещения: за последние два года более 50 процентов трудоустройства составляли женщины и более 35 процентов — цветные, при этом уровень удержания руководителей составил 98 процентов.

«Наша модель является уникальной в нашей отрасли, единственной в своем роде, где мы сосредоточились на наших основных секторах и построили модель перекрестного сотрудничества, в которой участвуют лучшие специалисты в своих областях», — сказал фон Селденек. который сохраняет за собой титулы основателя и председателя.«Все это накладывается на нашу неизменную приверженность разнообразию, справедливости и инклюзивности, основополагающим принципам, на которых мы были основаны и которые мы вывели на рынок в то время, когда никто другой не был. И они продолжают направлять нас в нашей работе сегодня ».

«В то время как наша фирма продолжает развиваться в еще более крупную и более динамичную поисковую компанию на национальном и глобальном уровнях, наша приверженность внимательному и индивидуальному обслуживанию наших клиентов, которое определяло качество нашей работы на протяжении почти полувека, остается неизменной», добавил Дейл Э.Джонс, генеральный директор Diversified Search Group. «Наше стремление быть отзывчивым, гибким и новаторским остается краеугольным камнем нашей работы по поиску следующего поколения лидеров по всей стране».

Now, с четким посланием нового бренда — «Развитие нового лидерства в меняющемся мире» — и слоганом «Цель. Прогресс. Производительность », Diversified Search Group зарекомендовала себя как одна из ведущих поисковых компаний страны с почти 300 сотрудниками и десятком офисов по всей стране.Фирма также продолжает играть роль американского партнера AltoPartners, глобального альянса международных поисковых фирм с офисами в более чем 30 странах по всему миру.

Интеграция группы компаний Diversified Search Group — это ее новое заявление о миссии, которое в первых двух предложениях четко определяет основные ценности компании: Мы разные — и всегда были. Работа нашей жизни заключалась в том, чтобы диверсифицировать лидерство во всех отраслях и секторах.

Чтобы отразить свои новые сообщения, DSG внедрила новый брендинг для всех своих фирм, выбрав новую цветовую палитру королевского синего в сочетании с теплым золотом и обновив логотипы, типографику и изображения на своих веб-сайтах, платформах социальных сетей, и бизнес-залог для объединения своих фирм. Фирма также разработала новую элегантную версию знаковых треугольников Diversified Search, которые были частью бренда компании в течение последнего десятилетия.

«Золото — это цвет энергии и надежды, синий — цвет силы и надежности», — сказала Кэти Бутон, основатель и генеральный директор Koya Partners, которая также является президентом Diversified Search Group.

No related posts.