Создание дилерской сети, развитие и расширение

Все технологии

Технология организации устойчивой системы сбыта через дилерскую сеть

Основа технологии — построение и расширение устойчивой дилерской сети, через которую реализуются товары и услуги компании. Компания находит дилеров, разрабатывает систему мотивации и отлаживает процессы для непрерывного увеличения объемов сбыта.

Подходит для продаж низкомаржинальных товаров и услуг. При неправильном внедрении неконтролируемо увеличивает нагрузку на производство и техподдержку.

Сила чужого бизнеса

Заключая один контракт с дилером, компания получает доступ к его клиентской базе и будущим клиентам. Технология работает даже в тех отраслях, в которых традиционно не создаются дилерские сети. 

Мы помогаем компаниям научиться самостоятельно расширять дилерскую сеть, разрабатывать и поддерживать дилерскую программу и снижать риски.

Этапы внедрения технологии

• Выборка

  Цель: получить список компаний, которым интересно стать дилером.

  Это компании, клиентам которых будет интересно пользоваться вашей услугой наравне с их услугами. Чаще всего это организации из вашей отрасли, но не прямые конкуренты. 

  Задачи: определить критерии отбора дилеров, запустить непрерывный процесс поиска потенциальных дилеров, скорректировать критерии с учетом ситуации на рынке. Нахождение новых подходящих дилеров становится постоянной системной задачей.

• Мотивационная схема

  Цель: научиться делать дилерам предложение, от которого они не смогут отказаться.

  Задача: разработать систему мотивации, которая предсказуемо адаптируется для каждого дилера. Схема мотивации учитывает ваши интересы и интересы дилера, гарантирует достаточную маржинальность для обеих сторон, снижает риски и операционные расходы.

• Встречи

  Цель: встретиться с потенциальными дилерами и убедить их в выгоде от сотрудничества. Получить пилотные проекты.

  Задачи: отобрать, нанять и обучить координаторов отдела сбыта, которые непрерывно назначают встречи с потенциальными дилерами; продумать и формализовать структуру встречи. Формализовать, проверить и скорректировать технологию ведения переговоров с потенциальным дилером. Назначение встреч с потенциальными дилерами становится постоянной системной задачей.

• Пробный проект

  Цель: доказать дилеру на деле, что ваше сотрудничество для него выгодно и не несет рисков. Защищать интересы дилера в спорах с клиентом. Заключить договор на долгосрочное сотрудничество. 

  Задачи: наладить взаимодействие между компанией, дилером и конечным клиентом, отработать технологическую цепочку обслуживания; получить, структурировать и проанализировать обратную связь от конечного клиента и дилера. В результате дилер уверен в целесообразности вашего сотрудничества.

• Наладка работы

  Цель: выстроить систему, устойчивую к сбоям, накладкам и увеличению нагрузки. Наладить систему получения и обработки обратной связи от дилера и конечного клиента. Создать систему разития бизнеса на основе изменений на рынке.

   

  Задачи: автоматизировать и отладить процессы обслуживания конечного клиента и взаимодействия с дилером; организовать систему трехстороннего общения; создать механизмы корректирования технологических процессов. В результате продажа и выполнение работы для конечного клиента не вызывает трудностей и становятся масштабируемыми.

• Сопровождение

  Цель: поддержать уровень качества обслуживания, перейти к долгосрочному взаимодействию. Расширить сотрудничество с дилерами. 

  Задача: повысить устойчивость системы сбыта к расширению, увеличению нагрузок и внештатным ситуациям. В результате темп роста сбыта становится контролируемым.

   

• Технология внедрена

  Отдел сбыта непрерывно и контролируемо увеличивает охват рынка. Оборот и объем сбыта контролируемо увеличивается. В компании внедрены инструменты контроля денежных потоков за счет корректирования условий работы с дилерами.

Дилерская сеть в машиностроении: по каким принципам взаимодействовать с партнерами

Стоимость и эффективность многих производственных цифровых решений в AgriTech, EdTech, FinTech и других IT-направлениях напрямую связана с объемом и скоростью выполняемой ими работы.

 

Значит, освоение существующих и продвижение на новые рынки, например, карьерных экскаваторов и облачного программного модуля откорма устриц или скота для умной фермы будут в чем-то похожи.

Конвергенция между способами продвижения и формирования дилерской сети в разных отраслях бизнеса связана не только со всеобщей оцифровкой рабочих процессов и digital-трансформацией. 

Возможно, это часть глобальной оптимизации мировой экономики, связанная с сокращением посредников и налаживанием прочных горизонтальных партнерских связей.

 

Коммуникация и принцип open book

Онлайн-формат коммуникации с дилерами не только гигиеничен, но и крайне эффективен. 

Как показывает опыт работы нашего «Портала дилера», такой канал связи не только автоматизирует и упрощает рабочие процессы (техподдержку, размещение заявок, получение данных об их состоянии, контрактации и т.д.), но и повышает лояльность.

На такой единой платформе удобно проводить встречи (особенно межрегиональные и международные), мастер-классы с привлечением ведущих экспертов отрасли, устраивать тематические форумы для узких специалистов, техников и сервисных служащих дилерских центров.

 

Иными словами, повышать компетенцию и ценность дилеров, а также организовывать профессиональные конкурсы, награждать лучших в продажах и даже проводить корпоративы.

Главное, что дает единый дилерский портал, кроме обмена опытом и налаживания горизонтальных связей, — реализацию принципа open book, максимальной открытости в предоставлении информации о формировании стоимости услуг. 

У принципа open book ряд преимуществ: среди них прозрачность ценообразования и расходов, что в свою очередь влияет на конкурентоспособность финальной цены.

 

Работа с мультибрендовыми дилерами

Сегодня конкуренция между производителями на уровне дилеров проявляется иногда сильнее, чем на уровне конечных потребителей. 

Взаимосвязи между дилерами и производителями становятся теснее. Крупные дилеры сегодня участвуют в финансировании производства через авансирование контрактов на партии продукции или комплектующих.

Конкурирующие бренды соревнуются не столько в снижении цены, сколько в преференциях, поддержке и создании дополнительных удобств для работы своих дилеров, включая упомянутый принцип open book.

Конкуренция идет внутри дилерского центра. Нужно обеспечить дилеру наиболее комфортные условия для продаж своих продуктов не только и не столько ценовые, сколько инфраструктурные и операционные, чтобы ему было удобно работать, и его продажи продукции росли.

Для производителя работать с монобрендовым дилером, который реализует только вашу продукцию и глубоко в нее погружен, безусловно, проще. 

Но мультибрендовые продавцы почти всегда имеют более прочные позиции на рынке из-за широкого ассортимента и большой клиентской базы. В некоторых регионах только так и можно работать.

Поэтому в оценке работы дилерских центров надо прежде всего учитывать обоюдный доход, выполнение планов по контрактации и платежам, и, конечно же, удовлетворенность конечных потребителей качеством сервиса и наличию запасных частей на дилерском складе.

 

Работа с иностранными дилерами

В странах Африки и Азии (а именно за них в ближайшие годы будут бороться мировые машиностроительные компании) традиционно превалируют независимые продавцы. 

Но в последние годы и там наметился явный сдвиг потребительских предпочтений в сторону брендированных точек продаж и сервисных центров.

При этом на рынках стран Африки, Ближнего Востока и АТР традиционно сильны личные связи, которые складываются годами, и без «нужных» людей в каждой стране региона продажи не построить. 

Африка насчитывает 55 государств с очень разными экономиками и инфраструктурой, а Азиатско-Тихоокеанский регион очень фрагментирован как экономически, так и географически. Каждая страна уникальна, и строить дилерскую цепочку к конкретному локальному рынку нецелесообразно.

Надо учитывать, что эти перспективные рынки уже достаточно хорошо освоены производителями США, Китая, Японии, Германии, Южной Кореи.  Имея разветвленную региональную сеть собственных представительств, конкуренты уже сотрудничают с ключевыми игроками рынка спецтехники.

Кстати, это же касается азиатского и панафриканского рынка цифровых продуктов, где давно и прочно обосновались BigTech-гиганты из Китая и США.

Подбор дилеров за рубежом отличается от подхода на внутреннем рынке в первую очередь тем, что выбирается один дилер на страну или группу стран. Предпочтение оказывается компаниям, которые уже работают на рынке дорожно-строительной техники или в смежных сегментах рынка, например, продажах и обслуживании грузовых автомобилей. 

Главными требованиями к дилеру за рубежом являются активность и опыт работы, наличие клиентской базы и сервисных возможностей.

Стран, которые испытывают дефицит внимания производителей, нет. Все рынки заняты. 

При выходе в новый регион очень нужны референтные проекты. 

Например, в начале продаж нашей техники в Марокко нас просили продемонстрировать, как она уже работала в подобных условиях, грунтах, климате и наличии агрессивной среды.  

Необходимы были механики (техподдержка), владеющие местным языком.

При выводе на новые рынки цифровых продуктов маркетингу и разработчикам приходится решать схожие задачи, готовить потенциальным заказчикам и дилерам бизнес-кейсы с примерами успешных продаж своего решения в других регионах. 

При выводе цифровых продуктов на новые рынки Азии и Африки также необходима локализация максимального количества точек соприкосновения с потребителями на местные языки.

 

Итак, организация взаимодействия с дилерами и варианты выхода на новые рынки для сложных b2b-продуктов разных отраслей реальной и цифровой экономики могут иметь общие подходы:

• налаживание горизонтальных связей и единого канала коммуникации с дилерами. Важно помнить, что обмен данными должен быть обоюдным. Именно дилеры обладают ценной информацией о ваших потенциальных покупателях, и во многом от них зависит региональный вектор развития вашего бизнеса.
• наращивание собственных и дилерских возможностей по обслуживанию и техподдержке продукта на всем его жизненном цикле, а также инвестиции в обучение дилерского персонала.
• применение стратегии небольших шагов на новых зарубежных рынках. Постепенное встраивание в существующую локальную экосистему продаж через крупных местных дилеров известных брендов с готовой инфраструктурой. По возможности выстраивание собственной сети путем отсеивания дилеров.
• важность мониторинга уже работающих успешных проектов перед их адаптированным выводом на новые рынки для демонстрации кейсов и инсайтов новым клиентам.

Фото на обложке: optimarc/Shutterstock.com

Расширение дилерской сети: выбираем поставщиков и дилеров

Итак, дилер – это, по сути, компания или индивидуальный предприниматель, который на профессиональном уровне занят распространением, продвижением и продажей продукции компании-поставщика или производителя на определенной географической территории. Сегодня мы поговорим о том, как расширить дилерскую сеть с наибольшим положительным эффектом.

Почему это выгодно?

Обсуждению данного вопроса посвящено немало статей, в том числе и на нашем портале. Однако не лишним будет еще раз напомнить основные аспекты взаимодействия поставщика/производила с дилерами.

Наиболее важная сторона данных взаимоотношений – это их взаимовыгодный характер. Для поставщика/производителя сотрудничество такого типа является одним из лучших и наиболее распространенных способов расширения собственного рынка сбыта, увеличения объема реализации своего продукта, продвижения торговой марки. При этом создание дилерской сети – это один из наиболее доступных путей, так как он не требует привлечения значительного количества финансовых средств. В свою очередь дилер получает часть прибыли компании-поставщика продукции и, тем самым, является стороной крайне заинтересованной в высоком уровне продаж.

Рассчитывая экономический эффект от использования дилерской сети, несложно понять, что конкретный финансовый результат будет зависеть от следующих факторов:

• Число дилеров
• Ассортимент товаров у дилера
• Стоимость товара

В данной статье мы попробуем рассказать о том, как эффективно расширить и развить дилерскую сеть.

Как привлечь к сотрудничеству новых дилеров?

Именно этот вопрос наиболее часто задают директора компаний-производителей или импортеров, сталкиваясь с необходимостью расширения рынка сбыта. Для того, чтобы сформулировать ответ, нужно понимать, какие критерии дилеры берут во внимание при рассмотрении кандидатур вендоров. Мы провели небольшой опрос среди директоров компаний-дилеров сбытовых сетей различных размеров и составили рейтинг критериев, расположив их в порядке убывания значимости.

Конкурентные качества товара (уникальность, преимущества перед аналогичными продуктами). Как ни странно, но большинство дилеров вне зависимости от величины поставщика и собственного опыта работы используют данный критерий в качестве основного. Тут все очевидно: дилер заинтересован реализовывать и продвигать только тот продукт, который банально в чем-то лучше других, имеет свои уникальные качества, «фишку», которая выделяет его среди многообразия товаров на рынке.

Известность бренда. Раскрученная торговая марка будет продаваться намного лучше, чем продукт на этапе старт-апа.

Размер дилерской скидки. Грамотное ценообразование играет очень большую роль в построении дилерских сетей. Как уже было указано выше, основные цели развития посреднической сети – увеличение объема реализации и расширение географии сбыта. С другой стороны, от уровня маржинального дохода дилера напрямую зависит его заинтересованность в сотрудничестве с поставщиком и продвижении его продукта.

Не лишним будет и рассказать о различии таких понятий, как «дилерская скидка» и «дилерский прайс». Между ними часто ставят знак равенства, однако это некорректно. Когда речь заходит о «дилерском прайсе», то имеется в виду отсутствие рекомендованной розничной цены. Усугубляется путаница еще и тем, что многие компании-вендоры осуществляют собственные продажи, в результате чего появляется неразбериха в ценообразовании. Она приводит к ценовой конкуренции как между самими дилерами, так и между главным поставщиком и дилерами – в такой ситуации маржа значительно снижается, падают объемы прибыли, уровень рентабельности и конкурентоспособность. В такой ситуации обычно применимо мнение, что дилерскую сеть необходимо развивать только в тех регионах, в которых компания-производитель или поставщик не осуществляет собственные продажи.

Оформление мест реализации. К комплексу мероприятий по оформлению относится как предоставление поставщиком образцов товара, так и соответственного промооборудование для эффектной презентации продукта конечному потребителю. Сюда включаются разнообразные рекламные вывески, стенды, стойки, буклетницы и пр. Помимо этого, в местах реализации будет не лишним обеспечить наличие различной полиграфической продукции: каталогов, буклетов, календарей и др. Естественно, что наиболее выгодный для дилера вариант – это полноценное оформление мест реализации за счет поставщика. На практике же чаще всего вся рекламная продукция для оформления предоставляется дилеру на платной основе, но со значительными скидками или отсрочкой платежа.

Логистика. Обязательства производителя/импортера поставлять товар в оговоренные сроки в бесперебойном режиме определяют скорость одного цикла продаж товара, а от этого во многом зависит экономический эффект. Минимальные сроки поставки товара в торговый объект после оформления заказа – это очень весомое преимущество поставщика, которое может сыграть решающую роль при организации дилерской сети. Оптимальное решение – по наиболее популярному продукту создавать складскую программу или промотивный запас. Многое зависит и от того, на чьи плечи в будущем ложатся транспортные расходы при доставке товара с мест хранения в места реализации.

Наличие отсрочки платежей. Почему дилеру может потребоваться отсрочка платежа:

• Нехватка собственных средств для приобретения продукции поставщика, например, в ситуации, когда дилер работает с покупателем по частичной предоплате
• Дилер организовывает складскую программу, заказывая больше товара для обеспечения бесперебойной реализации наиболее ходового товара
• Дилер инвестирует финансовые средства в материально-техническую базу, капитальные строения, маркетинговые мероприятия

Соблюдение гарантийных обязательств. Для дилера очень важно, чтобы поставщик или производитель соблюдал сроки и порядок выполнения гарантийных обязательств и отдельных пользовательских рекламаций – от этого зависит имидж и лицо продавца в ситуации, когда клиент обнаружил дефект или определенные неполадки в товаре. Выполнение гарантийных обязательств – один из показателей надежности такого партнера.

Совместная стратегия маркетинга. Маркетинговые мероприятия, в частности реклама, — весьма эффективный способ привлечения клиента и увеличения его заинтересованности в продукте поставщика/производителя. Чаще всего доля участия того или иного дилера в маркетинге определяется величиной товарооборота. Однако более выгодные предложения, а также совместная оплата рекламы, участия в выставках и проведения презентаций поможет значительно увеличить заинтересованность в компании-поставщике.

Итак, мы указали основные критерии поиска партнера по бизнесу. Теперь посмотрим на ситуацию с другой стороны и выделим факторы, которые могут повлиять на решение о сотрудничестве с тем или иным дилером:

Заинтересованность в продаже продукции компании-изготовителя или поставщика. Обычно она наступает в том случае, если дилер получает поистине уникальный и качественный товар. Однако ни в коем случае нельзя рассматривать тех дилеров, которые принимают вас как возможность «дополнительного заработка» или «товара для расширения ассортимента». Такой вариант абсолютно не приемлем и приведет лишь к убыткам.

Обязательное оформление мест продаж и его демонстрация. Все зависит от специфики продукта, однако одним из обязательных условий является возможность для потребителя увидеть товар, пощупать его и оценить все преимущества.

Готовность дилера к строгой регламентации взаимоотношений. О том, что работу дилера следует оценивать в качественных показателях, мы уже говорили в прошлой статье. Заключайте договор только с теми посредниками, которые готовы строго придерживаться всех требований.

Компетентный персонал и достаточный уровень материально-технического оснащения. Ваш товар должны продавать только сотрудники, имеющие опыт продаж, при этом дилер должен иметь полный набор средств коммуникации и сопровождения бизнеса, к которым можно отнести грамотное оформление торговых и выставочных площадей, транспортное сообщение, складскую программу и возможность осуществления сервисного обслуживания.

Оптимизация управления дилерской сетью — Высокотехнологичные отрасли / Отраслевые направления / «Вестник McKinsey»

Автопроизводители отчаянно соревнуются друг с другом и постоянно пересматривают принципы разработки и производства автомобилей. И им практически удалось сравняться в издержках, качестве машин и экономических показателях. Но тем удивительнее другое: почему, когда дело доходит до розничной торговли (а как известно, эффективность предприятий этой отрасли колеблется очень сильно), те же самые компании бросают на произвол судьбы собственные детища, созданные с таким трудом? А ведь если дилеры будут плохо работать, компания не продаст свои машины. Судя по данным опроса покупателей, существует пять основных причин, по которым они не приобретают автомобили той или иной марки, и непрофессионализм дилеров — одна из этих причин.

Исследование McKinsey показывает, что, грамотно управляя дилерской сетью и более полно используя ее потенциал, можно значительно увеличить продажи. Например, у одного производителя, который организовал работу четверти наименее результативных своих дилеров так, что они достигли среднего уровня, объемы продаж увеличились на 15%, и это при том, что он не обновлял модельный ряд (см. схему 1).

Конечно, автопроизводители никогда не оставляли без внимания свои дилерские сети. Они уже истратили миллиарды долларов, пытаясь усовершенствовать их работу, но чаще всего их усилия были напрасны. Как показывают результаты исследования McKinsey, обычно компании старались навязать дилерам жесткие, соответствующие брэнду стандарты обслуживания и системы управления, но это часто вызывало протест дилеров (о чем свидетельствуют данные многих опросов). На самом деле производителям нужно действовать иначе: создавать такие условия, чтобы дилерам было выгодно лучше обслуживать покупателей, и поддерживать партнерские отношения со своими дилерами. От этого выиграют все стороны.

Продвижение на американском рынке марки Lexus, брэнда Toyota, относящегося к классу люкс, — отличный пример того, как можно увязать интересы производителя, дилеров и потребителей (например, рост прибыли важен для компании, а удовлетворенность — для дилеров и покупателей). Lexus активно управляет своей сбытовой сетью и вкладывает средства в налаживание рабочих процессов дилеров. Сотрудники компании, работающие на местах, привносят передовой опыт, обучают дилеров и нередко действуют как менеджеры франшиз. Тщательно оценивая каждого дилера, компания с нуля выстроила дилерскую сеть вокруг нового, все более популярного брэнда. Но что делать автопроизводителю с уже существующей сетью сбыта, чтобы рядовые сотрудники автосалонов работали лучше?

Победа на передовой

Разработанный McKinsey метод совершенствования работы дилерской сети основан на концепции «живого взаимодействия». Во главу угла он ставит рядовых сотрудников автосалонов, которые непосредственно обслуживают покупателей. Согласно концепции «живого взаимодействия» менеджеров по продажам нужно обучать особым навыкам работы на местах, а слабым продавцам–консультантам помочь повысить свой профессиональный уровень. На самом деле повышение производительности труда сотрудников дилерских центров — лишь один из четырех факторов, без которых невозможно полностью преобразовать дилерскую сеть. Остальные три фактора — это, во–первых, предоставление более широких полномочий сотрудникам компании на местах (чтобы они могли действовать, как настоящие менеджеры франшиз), во–вторых, изменение структуры сети (чтобы она соответствовала стратегическим целям производителей) и, в–третьих, налаживание эффективной работы дилеров (например, формирование культуры эффективности, основанной на оценке показателей, обсуждении результатов работы и возможностей ее совершенствования, грамотной стратегии оплаты труда и т.д.).

Как показывает жизнь, обычно труднее всего научить хорошо работать сотрудников дилерской сети: автопроизводитель имеет дело с сотнями или даже тысячами дилерских компаний, у каждой свои владельцы, а главное — уникальные возможности, управленческие процессы и системы, разный потенциал для совершенствования. Но усилия именно на этом направлении могут сильнее всего отразиться на доходах и прибыли компании. Анализ работы сотрудников дилерских центров выявил существенные различия в производительности их труда. Например, лучшие 10% дилеров (если оценивать компании по производительности труда продавцов) почти в три раза превзошли по этому показателю 10% самых слабых дилеров. Что касается отдельных продавцов–консультантов, то производительность лучших 10% в четыре раза превышала производительность самых слабых. Если сократить этот разрыв и подтянуть отстающих, то у компании значительно возрастут объемы продаж: в среднем дилерские компании, поставившие перед собой такую задачу, добились роста продаж на 10—20%.

Часто попытки автопроизводителей навязать своим дилерам разного рода программы повышения производительности и качества труда продавцов ничем хорошим не заканчиваются, а лишь усиливают конфронтацию сторон. Иногда неуспех объясняется тем, что дилерам спускают типовые программы. Такие программы не принимают во внимание особенности конкретного автосалона, к тому же в них применяется стандартный инструментарий, разработанный автопроизводителем по общей мерке — без учета предложений и замечаний собственных сотрудников, работающих на местах, и дилеров. Буксуют и слишком сложные программы, создатели которых пытаются охватить все аспекты работы. Такая же судьба у программ, что полагаются на «кнут», но не предлагают «пряника», и у мероприятий, не предусматривающих обучение персонала и другие необходимые программы.

И напротив, если автопроизводители, продумывая программы повышения эффективности сбытовой сети, реагируют на поступающие от дилеров сигналы, то они добиваются куда больших успехов. По нашим наблюдениям, программы, которые приносят наибольшую отдачу (благодаря им, скажем, рост продаж увеличивается более чем на 10%), основываются на принципах стройного производства (см. схему 2). Заметим, что «стройность» в розничной торговле очень востребована: это самый насущный принцип организации работы продавцов, и его простые, но эффективные меры дают немедленный результат. Речь идет о децентрализованных программах, разработанных на местах при непосредственном участии дилеров и отвечающих их реальным потребностям. Такие программы, как правило, нацелены на создание культуры устойчивого повышения эффективности труда. Они предполагают применение визуальных средств управления (их цель — наглядно объяснять, как нужно выполнять ту или иную работу), своевременное обучение персонала и превращение продавцов в настоящих менеджеров франшиз.

Чтобы увеличить объем продаж, важно также признать, что работа дилеров и торговых подразделений самих производителей различна по сути. У самых успешных дилеров много общего: это и хорошо продуманные и управляемые процессы продаж (в том числе налаженное взаимодействие с покупателями после продажи автомобиля), и регулярное повышение квалификации продавцов, и простые инструменты для оценки качества работы. Управляя и обучая, они полагаются на четкие показатели эффективности, и их менеджеры по продажам регулярно оценивают работу продавцов–консультантов и при необходимости дают им конкретные, практические советы.

Лучшие подразделения автопроизводителей, занимающиеся продажами, получают достоверные данные об основных процессах дилеров и не полагаются только на показатели объемов продаж. Они сравнивают основные показатели деятельности автосалонов, находящихся на «подведомственной» им территории, и регулярно посещают дилеров, чтобы на месте оценить их работу и подтянуть ее до нужного уровня. По сути, они полагаются на принцип, который мы предлагаем называть «повышение результативности торгового персонала».

Повышение результативности торгового персонала

Действуя согласно этому несложному принципу, который основное внимание уделяет процессу принятия решения о покупке[1], автосалон или любой другой магазин может быстро добиться желаемых результатов. У каждой стадии процесса принятия решения о покупке есть свои узкие места, и устранить их можно с помощью инструментов стройного производства, систем оценки труда и повышения квалификации работников. Например, если компания теряет слишком много потребителей (то есть процент упущенных потенциальных клиентов значительно выше, чем у конкурентов) между стадиями «знают о брэнде» и «рассматривают возможность купить», то дилеры, чтобы «соблазнить» клиентов и усадить их за руль, могут предложить программу тест–драйвов. Ведь когда человек выбирает из нескольких марок, то непосредственное знакомство с машиной может оказаться решающим.

Чтобы повысить результативность торгового персонала, нужно создать четыре разные системы. Рассмотрим их подробнее.

На первом этапе необходимо разработать упорядоченный процесс продаж и с помощью эффективных, но простых инструментов, таких как карты учета покупателей, отслеживать поведение покупателей на различных стадиях процесса принятия решения о покупке. Благодаря картам учета покупателей продавцы–консультанты могут, взаимодействуя с клиентами, полагаться на информацию, полученную в ходе бесед с ними, выбирать наиболее подходящие методы и стиль общения. Анализ процесса продаж показывает, сколько потребителей дошло до завершающей стадии — «сделали покупку и не жалеют о своем выборе», и дает представление о производительности труда продавцов. Как отметил один начальник отдела продаж, «эта система прекрасно подходит для управления командой продавцов и в то же время помогает им работать с клиентами. Теперь они знают, как общаться с покупателями, что делать, чтобы люди вернулись к нам в салон».

На втором этапе нужно сформировать действенную систему управления эффективностью, в том числе на базе компьютерной программы Excel разработать простые инструменты, с помощью которых можно было бы отслеживать изменения в производительности и качестве труда торгового персонала на всех уровнях — отдельных продавцов или автосалонов, отдельных магазинов или группы магазинов региона — и за определенный период. При такой системе особое внимание уделяется оценке ключевых показателей работы персонала. Она позволяет повышать квалификацию продавцов–консультантов, а чем выше их квалификация, тем выше производительность, тем лучше они понимают потребности покупателей, знают продукцию и т.д. Кроме того, система также помогает составлять простые управленческие отчеты и создавать еженедельные обзоры эффективности для генерального директора, менеджеров по продажам и продавцов–консультантов. Вот что сказал директор одного автосалона: «Я сторонник этой системы и делаю все, чтобы она прижилась у нас в магазине: нам нужно наладить трудовую дисциплину, а получив инструменты учета эффективности, я стал лучше понимать, что у нас творится».

На третьем этапе создают целевую программу повышения квалификации. Она предполагает использование некоторых основных инструментов для обучения сотрудников и развития у них необходимых навыков: важно, чтобы квалифицированный персонал способствовал продвижению потребителей от одной стадии процесса принятия решения о покупке к другой. Такая программа предусматривает планы личного развития для всех продавцов и семинары, которые проводили бы с ними менеджеры по продажам и генеральные директора. В планах личного развития должны содержаться конкретные рекомендации, как повысить производительность в наиболее «ответственных» областях. Важно привязать программы обучения к планам развития и рассказывать о лучших достижениях просто и доступно.

На четвертом этапе выстраивают систему поддержания высокой эффективности, используя показатели, спускающиеся каскадом по всем уровням — от уровня региона к уровню автосалона и затем на уровень продавцов–консультантов. Построение такой системы связано с организацией работы сотрудников компании–автопроизводителя на местах: им следует четко наладить контроль за работой дилеров. При этом об эффективности дилеров они должны судить как по качественным, так и по количественным показателям. Например, в первом случае можно оценивать уровень удовлетворенности покупателей, во втором — число проданных подержанных автомобилей. Тогда собственные представители компании будут знать, какая поддержка необходима дилерам, и смогут передать им нужный передовой опыт.

Принцип повышения результативности торгового персонала получает дальнейшее развитие по ходу реализации программ улучшения взаимодействия компаний и дилеров (с индивидуальной «тонкой настройкой» под каждого дилера), разработанных для трех важнейших направлений:

• Налаживание равноправного сотрудничества с дилерами, предполагающее повышение качества их работы, индивидуальный подход к каждому дилеру и совершенствование нескольких направлений их деятельности, например продаж.

• Программы повышения квалификации: проведение специальных курсов в автосалонах, привлечение специалистов к курсам для наставников, применение принципов обучения взрослых.

• Формирование культуры поддержания эффективности. Важно помнить, что пройдет какое–то время, прежде чем изменение культуры отразится на ключевых показателях эффективности. Автопроизводители должны подготовить своих сотрудников на местах, чтобы они могли выполнять новые роли. Внимание старшего управленческого звена и упор в системе оценки эффективности следует перенести на ключевые показатели процесса продаж, чтобы ставить труднодостижимые цели и обеспечить эффективную поддержку со стороны руководства.

Принцип повышения результативности торгового персонала предполагает использование нескольких основных рычагов повышения эффективности. Их применение дает практически мгновенный эффект и создает предпосылки для успеха. Скажем, наш анализ показывает, что выгоднее устанавливать контакт с потенциальными покупателями (которые, например, заходят в салон, чтобы посмотреть на автомобили или пройти тест–драйв), чем просто «заманивать» определенное количество людей в салон, ведь когда продавец грамотно «обрабатывает» клиентов, они чаще принимают решение о покупке. Тем не менее большинство автосалонов по–прежнему анализируют, сколько человек посетило магазин, и почти никак не побуждают продавцов к тому, чтобы они налаживали связи с потенциальными покупателями.

Преимущество принципа повышения результативности торгового персонала — в использовании простых, но эффективных инструментов, разработанных в самих автосалонах вместе с сотрудниками дилерских центров и приспособленных для них. Опыт показывает, что успех дилеров, которые сумели быстро добиться результатов и максимально эффективно реализовать пилотные проекты, во многом зависел от новой системы обслуживания клиентов. Также важно применять концепцию «живого взаимодействия» для обучения навыкам наставничества и формирования культуры высокой эффективности. Однако если традиционные методы предусматривают использование любых возможностей, то, применяя принцип повышения результативности торгового персонала, нужно особенно тщательно отбирать основные рычаги. Более того, разработать простые и легкие в использовании инструменты гораздо сложнее, чем полагаться на изощренные методы. Совсем не простым окажется и развертывание программ повышения эффективности среди сотен дилеров.

Тем не менее применение концепции стройного производства в розничной торговле приносит мгновенный и устойчивый эффект. Дилеры, участвующие в таких программах, зафиксировали рост продаж на 10—20% в каждом салоне. Эффект от новой системы обслуживания, предполагающей налаживание отношений с потенциальными клиентами, превзошел все ожидания, и большинство дилеров захотели немедленно внедрить ее у себя.

[1] Анализ процесса принятия решения о покупке предполагает разделение потребителей на группы в зависимости от того, на какой стадии этого процесса они находятся, и определение процентного соотношения групп. В разных отраслях есть свои особенности, но в целом группы распределяются так: потребители, которые наслышаны о брэнде; знают его; рассматривают наравне с другими брэндами; уже приобретали товары под этим брэндом и готовы делать это снова. Выявив группы и их процентное соотношение, можно понять, что именно в процессе принятия решений мешает потребителю однозначно предпочесть брэнд и на каких стадиях компания теряет потенциальных покупателей. Подробнее см.: Тронд Кнудсен, Йешко Перрей, Хайо Рейзенбек, Юрген Шредер. Улучшение экономики брэнда // Вестник McKinsey, 2004, № 4 (9).

 

Фолькер Грюнтгес (Volker Grüntges) — партнер McKinsey, Гамбург
Марк Митчке (Mark Mitchke) — партнер McKinsey, Сиэтл
Матт Яухиус (Matt Jauchius) — младший партнер McKinsey, Детройт

как оздоровили дилерскую сеть и увеличили прибыль компании на 12%, несмотря на локдаун. Кейс AE&T

Как компания AE&T, крупный производитель сервисного оборудования, 

• прекратила демпинг в сети дилеров,

• позволила партнерам увеличить продажи на 20%,  

• перекрыла утечку прибыли и обеспечила ее рост на 12 %, несмотря на локдаун.

И не думает на этом останавливаться. О борьбе с помощью автоматизации за прозрачность рынка, честные, взаимовыгодные отношения и прибыль компании рассказывает Клим Зубатов, директор по маркетингу и рекламе.

AE&T (ООО «Атланта») — крупный производитель и продавец оборудования для автосервисов, владеющий двумя торговыми марками: AE&T и АРМАДА. Опыт работы на рынке 17 лет.  

Компания ведет продажи через дистрибьюторскую и дилерскую сеть во всех регионах России и Беларуси. На сайте компании aet-auto.ru представлено более 1000 товарных позиций. Производство размещено на 12 заводах в Китае.

Остановили потерю маржинальности партнеров

Демпинг — наркотик для рынка. Ради кратковременной выгоды одного ритейлера вся сфера погружается в ценовой хаос, разрушение партнерских отношений, а самое главное — истребление прибыли всех игроков, от производителей до розницы. Но ведь кто-то должен следить за здоровьем рынка! 

Главная проблема как поставщика, работающего с крупными игроками рынка — дистрибьюторами и дилерами, — мониторинг рекомендованных розничных цен (РРЦ). Это ключевой момент, потому что, если хотя бы один дистрибьютор или дилер начинает демпинговать, то же самое впоследствии начинают делать и остальные.  

В результате такого эффекта домино проигрывали все. Было критично важно прервать этот порочный круг демпинга.

Остановили потерю собственной прибыли. 

С той же целью мы внедрили мониторинг конкурентов: не видя текущей ситуации с их ценами, мы не могли выставлять оптимальные цены у себя и теряли прибыль.

До 2017 года мы отслеживали соблюдение РРЦ вручную: менеджеры собирали данные, затем работали через макросы в Excel — процесс очень долгий (только загрузка занимала полчаса!) и часто некорректный. 

По конкурентам в принципе не удавалось сделать какой-то адекватный анализ. Раз в месяц мы проводили мониторинг по группам товаров, где маржа была низкая, и нас не устраивала. Мы смотрели цены конкурентов, чтобы понять: можно увеличить ценник или нет. До других групп товаров руки просто не доходили, и с большой долей вероятности мы теряли там деньги. 

Ситуацию нужно было срочно менять — ручной мониторинг явно не справлялся с задачами. Из трех сервисов выбрали тот, что устроил нас по цене, а также по скорости и адекватности реакции на наши запросы.  

Теперь автоматизация позволяет повышать прибыль и экономить один из самых ценных для бизнеса ресурсов — время.

Как интегрировали автоматический мониторинг в бизнес-процессы

Работаем с мониторингом Priceva с 2017 — уже 4 года принимаем решения на основе аналитики данных. Использовать возможности сервиса для разных целей бизнеса начали не сразу:

Внедрение сервиса не вызвало организационных или технических трудностей и прошло по стандартным этапам:

Ценообразование сегодня ведем динамическое: на основе данных мониторинга определяем верхнюю планку, до которой можем подняться по цене.  

Сейчас при репрайсинге ориентируемся на двух-трех ключевых конкурентов. Ежедневно на почту приходят уведомления сервиса — вся необходимая, а главное, актуальная информация для принятия решений по ценам.

Конечно, сложно вычленить отдельно эффект от запуска сервиса, так как оптимизация ценообразования — это целый комплекс мер. Но преимущества от использования сервиса очевидны.

Прекратили демпинг

С внедрением мониторинга РРЦ мы полностью остановили неконтролируемое снижение цен.

+20 % — такой прирост продаж отметили наши дистрибьюторы в среднем по всем участникам сети за полтора года. 

На недавно прошедшем съезде наших партнеров-дистрибьюторов, многие отмечали, что контроль политики цен — одно из важных преимуществ работы с нами. 

Партнеры уверены в соблюдении правил игры, чувствуют себя спокойно и закупают больше — когда есть прозрачность и контроль, нет демпинга и работать интересно всем.

В ближайших планах подключить к мониторингу крупных дилеров, которые удержались во время кризиса и набирают обороты.

Выявили зоны роста и перекрыли утечку прибыли 

И это сказалось на бизнес-показателях.

12% составил рост прибыли за 2 непростых с точки зрения мировой экономики года (2019 — 2020). Это хороший показатель для нашего бизнеса. Тем более значима эта цифра, если учесть, что во время локдауна в 2020 году продажи в течение нескольких месяцев были практически на нуле.

Ценообразование — на автомат

Сегодня, после того как мы автоматизировали сбор данных по дистрибьюторам и конкурентам, ближайшие задачи — автоматизация ценообразования и прайс-листов.

Сейчас ценообразование ведется в полуавтоматическом режиме. Но даже так приходится тратить на это много времени: если мне нужно будет сделать репрайсинг по всем артикулам, на это уйдет как минимум несколько дней, а то и неделя. Поэтому сейчас ведем работу по интеграции опции «Автоматический репрайсинг» в Priceva c нашей базой 1С. 

Данные из личного кабинета Priceva будут структурироваться в 1C: 

• задаем системе условия по конкретной закупочной цене и ожидаемой минимальной маржинальности, на которую согласны. 

• эти условия заводим в сервис Priceva, и он, используя машинное обучение, будет рассчитывать и предлагать новую цену в соответствии заданным параметрам и ожиданиям по обороту и маржинальности.

Вторая задача — автоматизация прайс-листов. Сейчас это отдельная сущность, которая находится в Excel и корректируется вручную. Хотелось бы, чтобы этот процесс был автоматическим и занимал не больше 10 минут в день.

Прогнозирование цен роботами — не фантастика, а ближайший шаг компании

В середине августа 2021 планируем запустить автоматическое прогнозирование цен, которое будет работать, благодаря интеграции искусственного интеллекта Priceva с 1С.

Разрабатываем такую структуру отчета, которая позволит быстро просмотреть рекомендованные цены и понять:

Задавать допустимый коридор маржинальности и делать прогноз мы планируем с периодичностью раз в две недели.

Уже начали подготовительную работу, параллельно запустим внутренний процесс доработки на стороне 1С. Первый результат рассчитываем получить уже в сентябре 2021 года.

Понимать и контролировать ценовую политику в своей нише — уже не просто полезная фишка, а суровая необходимость. Опыт AE&T демонстрирует, как с помощью мониторинга цен сделать рынок более прозрачным, а отношения на нем — здоровыми, от чего выигрывают все его участники. Только полная прозрачность в сфере ценообразования, как в ситуации с конкурентами, так и ситуации с дистрибьюторами может привести бизнес к росту ключевых показателей — прибыли и выручки. 

 

Аудит дилерской сети

Аудиты дилерской сети — важное исследование, которое заполняет возможный разрыв между компаниями-производителями, компаниями-дистрибьюторами и компаниями-импортерами и дилерскими сетями. Эти проверки включают проверки в области продаж, обслуживания, гарантии, запасных частей и фирменного стиля.

Некоторые предприятия создают дилерские и дистрибьюторские сети для охвата клиентов. Эти предприятия полагаются на дилерские и дистрибьюторские сети, чтобы продавать товары и становиться местным лицом бренда. Дилеры и дистрибьюторы — это система взаимоотношений, которая создает лояльных клиентов и в конечном итоге увеличивает продажи. Короче говоря, дилеры и дистрибьюторы невероятно важны для успеха в бизнесе. Дилеры и дистрибьюторы всегда ожидают общения и поддержки от своих производственных партнеров. По этой причине предприятиям необходимо помогать дилерам и дистрибьюторам, которые, как ожидается, будут продавать товары и быть лояльными защитниками бренда, чтобы добиться успеха. Таким образом устанавливается взаимовыгодная система.

Одной из стратегий, которая поможет укрепить отношения с дилерами и дистрибьюторами, является аудит дилерской сети. Аудит дилерской сети — важный процесс управления для предприятий, которые создают дилерскую сеть как канал продаж. Объективная оценка дилерской сети возможна только при аудите дилерской системы в целом. Результаты индивидуального и сравнительного аудита дилеров более наглядно раскрывают сильные и слабые стороны дилерской сети. Эффективность бизнеса во многом зависит от работы дилерской сети. Для предприятий, которые не могут каким-либо образом управлять своими дилерами, невозможно добиться успеха.

Хотя аудит дилерской сети в основном проводится собственными силами, это известный факт, что со временем предприятия потеряют свою деловую слепоту. Следовательно, аудиты должны проводиться организациями, которые действуют беспристрастно и независимо.

Аудит дилерской сети, как правило, проверка договоров и файлов дилеров, анализ продаж и эффективности продаж, определение сильных и слабых сторон дилеров, изучение рыночных рисков, оценка мотивации и лояльности, измерение уровня соответствия корпоративному стилю и Он охватывает такие вопросы, как определение существующих и потенциальных источников конфликта между дилером и компанией.

Как бренды развиваются за счет расширения дилерской сети — Российская газета

Купил эту машину, потому что дилерский центр был через дорогу, — пришлось однажды услышать от знакомого перевозчика — индивидуального предпринимателя. Такое соседство, конечно, благо. Чем гуще дилерская сеть той или иной марки, тем больше шансов продать автомобиль.

Так, у автозавода КАМАЗ дилерская сеть сейчас насчитывает 185 субъектов. У Группы ГАЗ — 162. Вопрос на засыпку: какое место в структуре авторынка они занимают в своих нишах? Ответ правильный: первое. В сегменте новых машин тяжелее 14 тонн набережночелнинцам принадлежит 38 процентов рынка, нижегородцам в сегменте LCV — и вовсе 45. «Расширение дилерской сети идет за счет организации новых центров продаж в городах с высоким потенциалом роста. Одновременно с этим мы исключаем из сети те компании, которые не соответствуют меняющимся требованиям и не готовы инвестировать в развитие продаж и сервиса», — сообщил «РГ» директор по реализации и маркетингу дивизиона «Легкие коммерческие автомобили» Группы ГАЗ Олег Марков.

«Развитие дилерской сети — один из ключевых факторов успеха бренда на рынке. Доступность ДЦ важна как для приобретения автомобиля, так и для его последующего обслуживания, — считает директор по развитию компании РОЛЬФ Владимир Мирошников, причем экономика дилерского предприятия не может работать без любого из ключевых звеньев: продаж новых авто, авто с пробегом, запчастей, финансовых услуг, сервиса. Все эти сферы взаимосвязаны. Недаром говорят, что первый автомобиль продает отдел продаж, а второй — сервис: если владелец автомобиля доволен обслуживанием, то он приедет сюда за следующим автомобилем, приведет друзей и знакомых».

По мнению директора департамента продаж ГК «АвтоСпецЦентр» Алексея Потапова, сейчас развитие показывают только крупные игроки автобизнеса, имеющие помимо продаж высокую загрузку сервисных мощностей. Небольшие монобредовые компании не имеют возможности вкладывать большие инвестиции в маркетинг и привлечение клиентов в свои ДЦ. Это негативно влияет на бренд и его развитие в стране.

Грузовик, который проходит обслуживание у профессионального дилера, вряд ли выйдет из строя на дороге

Широкая сеть сбыта в России (и во многих странах СНГ) является одним из важных преимуществ отечественных марок. Продажи автомобилей иностранных конкурентов часто ограничиваются Москвой и Санкт-Петербургом, и в таких случаях организация ремонта и поставки запчастей в регионы может занимать недели и даже месяцы. И потому зарубежные бренды сейчас активно стараются догнать наши по количеству центров и, разумеется, опередить по качеству обслуживания. Так, в 2016 году дилерская сеть «Мерседес-Бенц» (в 2016 году 1919 единиц техники реализовано), насчитывающая более 50 центров, пополнилась еще четырьмя: в Москве, Тольятти, Калининграде и Казани. «Скания» (продажи в 2016 году составили 2255 штук) обзавелась в России 60 ДЦ, еще 13 строятся, и 2 — уже на пороге открытия.

«Сейчас наша дилерская сеть 3S (продажи, сервис, запасные части) насчитывает 50 партнеров в России и два в Белоруссии, — рассказал управляющий директор «Хендэ Трак энд Бас Рус» Алексей Храмцовский, — поддержка дистрибуторов стран СНГ также осуществляется из нашего офиса. В прошлом году сеть увеличилась незначительно, поскольку мы работаем не над количеством ДЦ, а над качеством сети. Для компании очень важно присутствие в основных городах на территории России. Основными нашими клиентами являются компании, специализирующиеся на логистических услугах, доставке продуктов, им необходима сервисная поддержка по всем основным городам, это является ключевым фактором при выборе техники для больших транспортных логистических компаний. Что касается перспективы появления новых центров, то в этом году мы активно занимаемся Крымом, рассматриваем несколько кандидатов. Москва и Санкт-Петербург традиционно являются приложением наших усилий. Также планируем усиление сетей в Челябинске, Екатеринбурге и на Дальнем Востоке».

«Наша дилерская сеть все еще находится в стадии развития, — признается гендиректор компании «ДАФ Тракс Рус» Ари Хендрикс, — на данный момент у нас есть 27 дилерских центров и 7 TRP-магазинов (запчасти). В последние годы мы сосредоточились на повышении качества работы дилеров, а не на расширении сети, так как рынок был «не интересным» для новых инвесторов. Сейчас рынок опять оживает, и мы будем действовать, как планировали: расти дальше, заполняя белые пятна, где это необходимо».

«Конечно, насыщенная дилерская сеть положительно влияет на рост продаж, предполагая, что партнеры в этой сети — профессионалы, обеспечивающие адекватный сервис клиенту, — добавляет Ари Хендрикс, — Имея в наличии достаточно запчастей, хорошо обученных специалистов и необходимые инструменты, профессиональный дилер обеспечит качественный ремонт, чтобы техника клиента в самые кратчайшие сроки вернулась в строй и начала снова приносить прибыль. Из своего опыта я знаю, что нет необходимости в создании большого числа дилеров на одной трассе, самое главное, чтобы техника клиента получила правильное и своевременное техническое обслуживание. Грузовик, который проходит обслуживание у официального дилера, вряд ли выйдет из строя на дороге. А в случае поломки в местах, где нет официального дилера, мы организуем поддержку, проконсультировав водителя, владельца грузовика и ближайшего дилера DAF».

То, как важна компетенция дилера, подтверждают и перевозчики. «Покупка ТС нашей компанией происходит в рамках тендера. Проводим тщательный комплексный анализ. Выбор производителя и модели обусловлен полной стоимостью владения (total cost of ownership) на 1 км пути. Помимо этого обязательным условием допуска к участию в тендере является наличие развитой дилерской сети и СТО, а также уровень сервиса. Мы учитываем численность и качество персонала СТО, наличие центрального стока запчастей и скорость поставки самых востребованных из них, а также другие аналогичные показатели», — сообщил «РГ» директор по операциям FM Logistic Александр Павлов.

Страница не найдена | Центр исследований экономической политики

Запрошенная страница «/sites/default/files/meets/5591/papers/schurhoff_networkpaper_efa.pdf» не найдена.

Последние статьи для обсуждения

• Наука как гражданское общество: последствия для перехода к зеленой среде
  Тимоти Дж. Беслей, Торстен Перссон

• Голос и политическая активность: данные эксперимента в естественных условиях
  Ансельм Хагер, Лукас Хенсель, Кристофер Рот, Андреас Стегманн

• Освобождение женщин, домашняя революция
  Моше Хазан, Дэвид Вайс, Хосни Зоаби

• Боязнь пеших прогулок? Денежно-кредитная политика и суверенный риск
  Мартин Вольф, Леопольд Цесснер-Шпитценберг

• Выявление шоков денежно-кредитной политики с использованием набора информации Центрального банка
  Рюдигер Бахманн, Изабель Ханиш, Эрик Симс

• Исторические обмены между справедливой стоимостью инвестиций и распространения инфекции Бухгалтерия
  Вирус В. Ачарья, Саптарши Мукерджи, Рангараджан К. Сундарам

• Динамика власти на рынках труда: монополистические союзы против монопсонических работодателей
  Самуэль Донини, Кьелл Дж. Сальванес, Александр Виллен

• Сравнительный анализ благосостояния Мира для исследования благосостояния 80002. , Юхта Исии

• Выбор информации на аукционах
  Нина Бобкова

• Коммуникация в тени катастрофы
  Инга Деймен, Дезо Салай

• Ассимиляция меньшинств из поколения в поколение: Роль большинства населения Рыбы
  Сато, Ив Зену

• Одна схема подходит всем: центральный бюджетный потенциал для ЕВС, ориентированный на еврозону, национальные и региональные потрясения
  Роэль Бетсма, Якопо Чимадомо, Джоша Ван Спронсен

• Обоснование положительного целевого показателя инфляции в зоне евро : Доказательства из Франции, Германии и Италии
  Клаус Адам, Эрван Гаут Иер, Серхио Санторо, Хеннинг Вебер

• Валютные войны, торговые войны и глобальный спрос
  Оливье Жанна

• Приобретения, инновации и укрепление монополии
  Винченцо Дениколо, Микеле Поло

• Монетарная политика и эндогенная политика Финансовые кризисы
  Фредерик Буассе, Фабрис Коллар, Хорди Гали, Кристина Манея

• Идиосинкразические шоки и совокупные колебания на развивающемся рынке
  Франческо Григоли, Эмилиано Луттини, Дамиано Сандри

• Минимальная страховая компания Wirm

  Адама Сандри , Франческо Манареси, Омар Рачеди, Эмиркан Юрдагуль

Новости

Как управление вашей дилерской сетью влияет на выручку

Объем данных и устройств, необходимых вашему представительству для конкуренции на сегодняшнем рынке, за последние годы резко увеличился. Беспроводная связь, мобильные приложения и облачные вычисления изменили процесс покупки автомобилей. В среднем дилерский центр использует семь программных систем только для завершения сделки купли-продажи. Все эти технологии, обеспечивающие выполнение критически важных бизнес-операций, зависят от стабильности вашей сетевой инфраструктуры.

Неудивительно, что основной проблемой для многих дилерских центров является определение того, как управлять своими сложными критически важными сетями экономически эффективным способом, обеспечивая при этом максимальное время безотказной работы для поддержки производительности и защиты кибербезопасности.Неспособность сделать это правильно может привести к тому, что сотрудники и клиенты будут разочарованы низкой производительностью сети. Или, что еще хуже, отключение сети или кибератака могут вывести из строя всю сеть дилерского центра на несколько дней. Ситуация будет только усложняться по мере добавления новых приложений и устройств.

«Большинство ИТ-сотрудников заняты тем, что просто поддерживает работу механизма представительства, управляя повседневными функциями, такими как поддержание Интернета, обеспечение работоспособности принтеров и решение проблем членов команды, но каждый раз, когда вы добавляете дополнительные технологии, вы также раскрываете себе больше проблем с безопасностью. ”

Развитие приоритетов ИТ

Люди, которым вы доверяете управлять своей дилерской сетью, имеют много дел. По мере того, как ваше представительство модернизирует способы использования технологий, чтобы повысить эффективность, сложность сети увеличивается в геометрической прогрессии. Все устройства, поддерживающие повседневную работу дилеров, включая компьютеры, принтеры, планшеты и мобильные телефоны, зависят от вашей сети.

Обслуживание внутренних систем, Wi-Fi, беспроводных и проводных устройств, а также устранение повседневных вычислительных проблем — это достаточно сложно.У большинства штатных ИТ-специалистов или местных провайдеров просто нет времени или обучения, чтобы понять, как управлять стабильностью сети, требованиями к полосе пропускания и покрытием беспроводной сети или оставаться в курсе средств защиты кибербезопасности, необходимых для защиты сетевой среды. На это нереально рассчитывать.

По словам Брэда Холтона, главного исполнительного директора Proton Technologies, компании, занимающейся ИТ-поддержкой, которая предоставляет управляемые сетевые услуги для дилерских центров, «большая часть ИТ-персонала занята только поддержанием работоспособности механизма представительства, управляя повседневными функциями, такими как поддержание Интернета. вверх, чтобы убедиться, что принтеры работают, и решить проблемы членов команды, но каждый раз, когда вы добавляете дополнительные технологии, вы также подвергаете себя большему количеству проблем с безопасностью.Привлечение дополнительных ресурсов для стабилизации и защиты вашей сетевой инфраструктуры имеет важное значение для защиты целостности и эксплуатационных возможностей представительства ».²

Если сетью управляют внутренние ресурсы, что происходит, когда ключевой человек берет отпуск или увольняется из компании? Это увеличивает риск наихудшего сценария — и, к сожалению, такие сценарии становятся все более распространенными для дилерских центров.

Заголовки рассказывают историю

«… 84% потребителей не стали бы покупать автомобиль в представительстве, которое скомпрометировало их данные.”

От атак программ-вымогателей до утечки данных — дилерские центры все чаще становятся мишенью киберпреступников. В дополнение к влиянию на операционную эффективность для восстановления работоспособности, достаточно всего одного инцидента, чтобы клиенты потеряли доверие к вашему представительству и на долгие годы подорвали репутацию бренда и выручку. Исследование, проведенное Total Dealer Compliance, фирмой, занимающейся проверкой соответствия требованиям автосалонов, показало, что почти 84% потребителей не стали бы покупать автомобиль в автосалоне, который скомпрометировал их данные.³

Вот почему управление сетью больше не является задачей внутреннего персонала. Скорее, это постоянный стратегический вопрос, требующий внимания специалистов.

Путь вперед

Не следует ожидать, что темпы внедрения новых технологий в вашем представительстве замедлятся. Чем больше устройств будет развернуто, тем больше данных будет маршрутизироваться через вашу сеть. Вам потребуется огромная пропускная способность, чтобы системы и устройства работали, а также бдительный мониторинг трафика для обнаружения и устранения нарушений безопасности.

Чтобы обрести душевное спокойствие, многие дилерские центры обращаются к компаниям по управлению сетями для выполнения ИТ-операций и прямой защиты кибербезопасности, что снижает потребность во внутренних ресурсах.

Так же, как вы являетесь экспертом в продаже и обслуживании транспортных средств, поставщики управляемых сетевых услуг (MNS) специализируются на быстро развивающихся сетевых технологиях, включая увеличение пропускной способности для более быстрой работы и защиту вашего представительства от кибератак.

Работая со стратегическим партнером, который может помочь в управлении вашей сетью, вы получаете поддержку для всех ваших цифровых активов на основе лучших отраслевых практик, 24/7, 365 дней в году по фиксированной ежемесячной стоимости.Но это лишь одно из преимуществ работы с провайдером MNS.

По мере того, как дилерские операции становятся все более зависимыми от нескольких систем, нет времени на простои сети. Провайдер MNS берет на себя бремя поддержки вашей сети и ее оптимизации вне вашего списка дел. Вы получаете упреждающий мониторинг систем и единую точку контакта, которая всегда доступна для решения любых возникающих проблем.

Несмотря на то, что существует множество поставщиков, очень важно найти партнера, обладающего опытом работы с дилерскими центрами. Они должны быть в состоянии доказать, что понимают, как работает ваш бизнес, функции каждого отдела и роль вашей системы управления дилерами (DMS). Таким образом, вы получаете решение, адаптированное к вашим потребностям, которое можно масштабировать для долгосрочного роста вашего дилерского центра.

Ищете другие способы повысить эффективность работы вашего дилерского центра? Узнайте, как модульная DMS может помочь вам разблокировать ваши данные и увеличить прибыль, загрузив нашу электронную книгу «5 способов модульной DMS открыть новые возможности для получения прибыли.”

1. Dealertrack. «DMS: первая среди автомобильных дилерских систем», 2019 г. https://us.dealertrack.com/dms-first-among-auto-dealerhip-systems/
2. Холтон, Брэд. Интервью с Dealertrack. 3 февраля 2020 г.
3. Полное соблюдение требований дилером. «Более 80% потребителей не стали бы покупать автомобиль в автосалоне из-за утечки данных». 2015. https://www.totaldealercompliance. com/Computer%20Security%20Press%20Release.pdf

Дилерские сети

Автор

Реферат

Дилеры на внебиржевом рынке муниципальных облигаций образуют торговые сети с другими дилерами, чтобы уменьшить затруднения при поиске.Согласно нормативным данным, эта сеть имеет структуру ядро-периферия с 10-30 концентраторами и более 2000 периферийных брокеров-дилеров, в которых облигации текут от периферии к ядру и частично обратно. Центральные дилеры взимают с инвесторов двойную наценку по сравнению с периферийными дилерами. В свою очередь, центральные дилеры обеспечивают оперативность, напрямую подбирая покупателей и продавцов и заранее договариваясь о меньшем количестве сделок, особенно во время стресса. Таким образом, инвесторы сталкиваются с выбором между стоимостью исполнения и скоростью в соответствии с сетевыми моделями децентрализованной торговли.

Рекомендуемое цитирование

Дэн Ли и Норман Шюрхофф, 2019 г. « Дилерские сети ,» Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 74 (1), страницы 91–144, февраль.

Обозначение: RePEc: bla: jfinan: v: 74: y: 2019: i: 1: p: 91-144
DOI: 10.1111 / jofi.12728

Скачать полный текст от издателя

Другие версии этой позиции:

• Дэн Ли и Норман Шурхофф, 2014 г. « Дилерские сети ,» Серия дискуссий по финансам и экономике 2014-95, Совет управляющих Федеральной резервной системы (У.С.).
• Li, Dan & Schürhoff, Norman, 2014. « Дилерские сети ,» Документы для обсуждения CEPR 10237, C.E.P.R. Документы для обсуждения.
• Дэн Ли и Норман ШУЕРХОФФ, 2014. « Дилерские сети ,» Серия исследовательских работ Швейцарского финансового института 14-50, Швейцарский финансовый институт.

Ссылки на IDEAS

1. Craig, Ben & von Peter, Goetz, 2014. « Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Журнал финансового посредничества, Elsevier, vol.23 (3), страницы 322-347.
   • Бен Р. Крейг и Гетц фон Питер, 2009. « Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Рабочие документы (старая серия) 0912, Федеральный резервный банк Кливленда.
   • Бен Крейг и Гетц фон Питер, 2010 г. « Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Рабочие документы BIS 322, Банк международных расчетов.
   • Крейг, Бен Р. и фон Питер, Гетц, 2010. « Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Документы для обсуждения, серия 2: Банковские и финансовые исследования 2010,12, Deutsche Bundesbank.
   • Бен Р. Крейг и Гетц фон Питер, 2010 г. « Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Рабочие документы (старая серия) 1014, Федеральный резервный банк Кливленда.
2. Лагос, Рикардо и Рошето, Гийом и Вайль, Пьер-Оливье, 2011 г. « Кризисы и ликвидность на внебиржевых рынках ,» Журнал экономической теории, Elsevier, vol. 146 (6), страницы 2169-2205.
3. Гара Афонсу и Рикардо Лагос, 2015 г. « Динамика торгов на рынке федеральных фондов », Econometrica, Econometric Society, vol.83, страницы 263-313, январь.
   • Рикардо Лагос и Гара Афонсо, 2010 г. « Динамика торгов на рынке федеральных фондов », Документы встречи 2010 г. 424, Общество экономической динамики.
   • Гара Афонсу и Рикардо Лагос, 2014 г. « Динамика торгов на рынке федеральных фондов », Рабочие документы NBER 20419, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
   • Гара М. Афонсу и Рикардо Лагос, 2014 г. « Динамика торгов на рынке федеральных фондов », Рабочие бумаги 710, Федеральный резервный банк Миннеаполиса.
   • Гара М. Афонсу и Рикардо Лагос, 2012 г. « Динамика торгов на рынке федеральных средств ,» Отчеты персонала 549, Федеральный резервный банк Нью-Йорка.
   • Рикардо Лагос и Гара Афонсон, 2011 г. « Динамика торгов на рынке федеральных фондов », Документы заседаний 2011 г. 314, Общество экономической динамики.
4. Даррелл Даффи, Николае Гарлеану и Лассе Хейе Педерсен, 2007. « Оценка на внебиржевых рынках », Обзор финансовых исследований, Общество финансовых исследований, вып.20 (6), страницы 1865-1900, ноябрь.
   • Даррелл Даффи, Николае Гарлеану и Лассе Хейе Педерсен, 2006 г. « Оценка на внебиржевых рынках », Рабочие документы NBER 12020, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
   • Даффи, Даррелл и Гарлеану, Николае Богдан и Педерсен, Лассе Хедже, 2006. « Оценка на внебиржевых рынках », Документы для обсуждения CEPR 5491, C.E.P.R. Документы для обсуждения.
5. Жан-Эдуард Коллиар и Габриэль Деманж, 2014 г.« Поставщики денежных средств: распространение активов через посреднические цепочки », Рабочие документы PSE halshs-00959468, HAL.
6. Ана Бабус и Петер Кондор, 2018. « Торговля и распространение информации на внебиржевых рынках », Econometrica, Econometric Society, vol. 86 (5), страницы 1727-1769, сентябрь.
7. Ричард К. Грин, Дэн Ли и Норман Шюрхофф, 2010 г. « Открытие цен на неликвидных рынках: цены на финансовые активы растут быстрее, чем падают? «, Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т.65 (5), страницы 1669-1702, октябрь.
8. Бессембиндер, Хендрик и Максвелл, Уильям и Венкатараман, Кумар, 2006. « Прозрачность рынка, внешние эффекты ликвидности и институциональные торговые издержки корпоративных облигаций ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 82 (2), страницы 251-288, ноябрь.
9. Биэ, Бруно, 1993. « Информация о ценах и равновесная ликвидность на фрагментированных и централизованных рынках », Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т.48 (1), страницы 157-185, март.
10. Эдит С. Хотчкисс и Тави Ронен, 2002. « Информационная эффективность рынка корпоративных облигаций: внутридневной анализ ,» Обзор финансовых исследований, Общество финансовых исследований, вып. 15 (5), страницы 1325-1354.
11. Рикардо Лагос и Гийом Рошто, 2009 г. « Ликвидность на рынках активов с ограничениями поиска », Econometrica, Econometric Society, vol. 77 (2), страницы 403-426, март.
12. Милборн, Тодд Т., 2003. « Репутация генерального директора и вознаграждение на основе акций », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 68 (2), страницы 233-262, май.
13. Бенджамин Лестер, Гийом Рошто и Пьер-Оливье Вайль, 2015 г. «, конкурирующие за поток заказов на внебиржевых рынках ,» Журнал денег, кредита и банковского дела, Blackwell Publishing, vol. 47 (S2), страницы 77-126, июнь.
14. Даниэле Кондорелли, Андреа Галеотти и Людовик Рену, 2017. « Двусторонняя торговля в сетях ,» Обзор экономических исследований, Oxford University Press, vol.84 (1), страницы 82-105.
15. Аппер, Christian & Worms, Андреас, 2004. « Оценка двусторонних рисков на межбанковском рынке Германии: есть ли опасность заражения? », Европейский экономический обзор, Elsevier, т. 48 (4), страницы 827-849, август.
16. Ричард К. Грин, Бертон Холлифилд и Норман Шюрхофф, 2007. « Финансовое посредничество и затраты на торговлю на непрозрачном рынке », Обзор финансовых исследований, Общество финансовых исследований, вып.20 (2), страницы 275-314.
17. Ярон Лейтнер, 2005. « Финансовые сети: распространение, обязательства и помощь частному сектору », Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 60 (6), страницы 2925-2953, декабрь.
18. Семен Маламуд и Марзена Ростек, 2012. « Децентрализованная биржа ,» Рабочие бумаги 12-18, Институт NET.
19. Коко, Жоао Ф. и Гомеш, Франсиско Дж. И Мартинс, Нуно К., 2009. « Кредитные отношения на межбанковском рынке ,» Журнал финансового посредничества, Elsevier, vol.18 (1), страницы 24–48, январь.
20. Хасбрук, Джоэл, 1993. « Оценка качества рынка ценных бумаг: новый подход к измерению транзакционных издержек », Обзор финансовых исследований, Общество финансовых исследований, вып. 6 (1), страницы 191-212.
21. Рикардо Лагос и Гийом Рошто, 2007 г. « Поиск на рынках активов: структура рынка, ликвидность и благосостояние ,» Американский экономический обзор, Американская экономическая ассоциация, т. 97 (2), страницы 198-202, май.
22. Bech, Morten L.& Аталай, Энгин, 2010. « Топология рынка федеральных фондов ,» Physica A: Статистическая механика и ее приложения, Elsevier, vol. 389 (22), страницы 5223-5246.
23. Мусса, Майкл и Розен, Шервин, 1978. « Монополия и качество продукции ,» Журнал экономической теории, Elsevier, vol. 18 (2), страницы 301-317, август.
24. Гара М. Афонсо, Анна Ковнер и Антуанетта Шоар, 2013. « Торговые партнеры на рынке межбанковского кредитования ,» Отчеты персонала 620, Федеральный резервный банк Нью-Йорка.
25. Эдвард Денби, Кристиан Джуллиард, Е Ли и Кэти Юань, 2014 г. « Сетевой риск и ключевые игроки: структурный анализ межбанковской ликвидности », Документы для обсуждения FMG dp734, Группа финансовых рынков.
26. Шульц, Пауль, 2012. « Рынок новых выпусков муниципальных облигаций: роль прозрачности и ограниченный доступ для розничных инвесторов », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 106 (3), страницы 492-512.
27. Эми К. Эдвардс и Лоуренс Э.Харрис и Майкл С. Пивовар, 2007. « Затраты по сделке на рынке корпоративных облигаций и прозрачность », Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т. 62 (3), страницы 1421-1451, июнь.
28. Хуанг, Роджер Д. и Столл, Ханс Р., 1997. « Компоненты спрэда спроса и предложения: общий подход ,» Обзор финансовых исследований, Общество финансовых исследований, вып. 10 (4), страницы 995-1034.
29. Лоуренс Э. Харрис и Майкл С. Пивовар, 2006. « Вторичные торговые издержки на рынке муниципальных облигаций ,» Журнал финансов, Американская финансовая ассоциация, т.61 (3), страницы 1361-1397, июнь.
30. Гарольд Демсец, 1968 год. « Стоимость сделки ,» Ежеквартальный журнал экономики, Oxford University Press, vol. 82 (1), страницы 33-53.

Полные ссылки (включая те, которые не соответствуют элементам в IDEAS)

Цитаты

Цитаты извлекаются проектом CitEc, подпишитесь на его RSS-канал для этого элемента.

Цитируется:

1. Craig, Ben & von Peter, Goetz, 2014.« Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Журнал финансового посредничества, Elsevier, vol. 23 (3), страницы 322-347.
   • Бен Р. Крейг и Гетц фон Питер, 2009. « Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Рабочие документы (старая серия) 0912, Федеральный резервный банк Кливленда.
   • Бен Крейг и Гетц фон Питер, 2010 г. « Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Рабочие документы BIS 322, Банк международных расчетов.
   • Крейг, Бен Р.и фон Питер, Гетц, 2010. « Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Документы для обсуждения, серия 2: Банковские и финансовые исследования 2010,12, Deutsche Bundesbank.
   • Бен Р. Крейг и Гетц фон Питер, 2010 г. « Межбанковские многоуровневые банки и банки с денежными центрами ,» Рабочие документы (старая серия) 1014, Федеральный резервный банк Кливленда.
2. Андреас Карпф, Антуан Мандель и Стефано Баттистон, 2015 г. « Сетевой анализ европейского рынка выбросов », Documents de Travail du Centre d’Economie de la Sorbonne 15084, Университет Пантеон-Сорбонна (Париж 1), Центр экономики Сорбонны.
3. Кобаяши, Теруёси и Такагути, Таро, 2018. « Выявление кредитования взаимоотношений на межбанковском рынке: сетевой подход », Банковский и финансовый журнал, Elsevier, vol. 97 (C), страницы 20-36.
4. Сонг Хан и Клеопатра Николау, 2016. « Торговые отношения на внебиржевом рынке обеспеченных требований: свидетельства трехстороннего репо », Серия дискуссий по финансам и экономике 2016-064, Совет управляющих Федеральной резервной системы (У.С.).
5. Д’Эррико, Марко и Баттистон, Стефано и Пелтонен, Туомас и Шайхер, Мартин, 2018 г. « Как протекает риск на рынке свопов на дефолт по кредиту? », Журнал финансовой стабильности, Elsevier, vol. 35 (C), страницы 53-74.
   • Д’Эррико, Марко и Баттистон, Стефано и Пелтонен, Туомас А. и Шайхер, Мартин, 2016 г. « Как протекает риск на рынке свопов на дефолт по кредиту? », Серия рабочих документов ESRB 33, Европейский совет по системным рискам.
   • Scheicher, Martin & Peltonen, Tuomas A.И Д’Эррико, Марко и Баттистон, Стефано, 2017. « Как протекает риск на рынке свопов на дефолт по кредиту? », Серия рабочих документов 2041, Европейский центральный банк.
6. Гофман, Майкл, 2017. « Эффективность и стабильность финансовой архитектуры со слишком взаимосвязанными организациями, которые могут обанкротиться », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 124 (1), страницы 113-146.
7. Бабус, Ана и Ху, Тай-Вэй, 2017. « Эндогенное посредничество на внебиржевых рынках ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 125 (1), страницы 200-215.
8. Марко Ди Маджо, Амир Кермани и Чжаоганг Сонг, 2016 г. « Значение торговых отношений в неспокойные времена ,» Рабочие документы NBER 22332, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
9. Песня, Чжаоган и Чжу, Хаосян, 2018. « Аукционы количественного смягчения по казначейским облигациям ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 128 (1), страницы 103-124.
10. Теруёси Кобаяши и Таро Такагути, 2017. « Значимые связи: выявление отношений кредитования во временных межбанковских сетях ,» Документы для обсуждения 1717 г., Высшая школа экономики, Университет Кобе.
11. де Рур, Калеб, 2016. « Огонь покупает залоговые активы центрального банка », Документы для обсуждения 51/2016, Deutsche Bundesbank.

Самые популярные товары

Это элементы, которые чаще всего цитируют те же работы, что и эта, и цитируются в тех же работах, что и эта.

1. Semih Üslü, 2019. « Цены и ликвидность на децентрализованных рынках активов ,» Econometrica, Econometric Society, vol. 87 (6), страницы 2079-2140, ноябрь.
2. Харальд Хау, Питер Хоффманн, Сэм Лэнгфилд и Янник Тиммер, 2017.« Дискриминационное ценообразование внебиржевых производных инструментов », Серия исследовательских работ Швейцарского финансового института 17-70, Швейцарский финансовый институт.
   • Г-н Янник Тиммер и Харальд Хау, Питер Хоффманн и Сэм Лэнгфилд, 2019 г. « Дискриминационное ценообразование внебиржевых производных инструментов », Рабочие документы МВФ 2019/100, Международный валютный фонд.
   • Хау, Харальд и Хоффманн, Питер и Лэнгфилд, Сэм и Тиммер, Янник, 2017. « Дискриминационное ценообразование внебиржевых деривативов ,» Серия рабочих документов ESRB 61, Европейский совет по системным рискам.
   • Хау, Харальд и Хоффманн, Питер и Лэнгфилд, Сэм и Тиммер, Янник, 2017. « Дискриминационное ценообразование внебиржевых производных инструментов », Документы для обсуждения CEPR 12525, C.E.P.R. Документы для обсуждения.
3. Марко Ди Маджо, Амир Кермани и Чжаоганг Сонг, 2016 г. « Значение торговых отношений в неспокойные времена ,» Рабочие документы NBER 22332, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
4. Гофман, Майкл, 2017.« Эффективность и стабильность финансовой архитектуры со слишком взаимосвязанными организациями, которые могут обанкротиться », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 124 (1), страницы 113-146.
5. Ди Маджио, Марко и Кермани, Амир и Сонг, Чжаоган, 2017. « Стоимость торговых отношений в неспокойные времена ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 124 (2), страницы 266-284.
6. Чалмерс, Джон и Лю, Ю (Стив) и Ван, З. Джей, 2021 г. « Разница в день: своевременное раскрытие информации и эффективность торговли на муниципальном рынке », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol.139 (1), страницы 313-335.
7. Семен Маламуд и Марзена Ростек, 2017. « Децентрализованная биржа ,» Американский экономический обзор, Американская экономическая ассоциация, т. 107 (11), страницы 3320-3362, ноябрь.
8. Блум, Марсель, 2018. « Устойчивые шоки ликвидности и межбанковское финансирование », Журнал финансовой стабильности, Elsevier, vol. 36 (C), страницы 246-262.
9. Жюльен ХЮГОНЬЕР, Бенджамин Лестер и Пьер-Оливье ВЕЙЛ, 2014 г. « Неоднородность на децентрализованных рынках активов ,» Серия исследовательских работ Швейцарского финансового института 14-67, Швейцарский финансовый институт.
   • Hugonnier, Julien & Lester, Ben & Weill, Pierre-Olivier, 2019. « Неоднородность на децентрализованных рынках активов ,» Документы для обсуждения CEPR 14014, C.E.P.R. Документы для обсуждения.
   • Hugonnier, Julien & Lester, Benjamin & Weill, Pierre-Olivier, 2020. « Неоднородность на децентрализованных рынках активов ,» Документы для обсуждения CEPR 14274, C.E.P.R. Документы для обсуждения.
   • Жюльен Югонье, Бенджамин Лестер и Пьер-Оливье Вайль, 2019 г.« Неоднородность на децентрализованных рынках активов ,» Рабочие бумаги 19-44, Федеральный резервный банк Филадельфии.
   • Пьер-Оливье Вайль, Бенджамин Лестер и Жюльен Югонье, 2016 г. « Неоднородность на децентрализованных рынках активов ,» Документы встречи 2016 г. 1014, Общество экономической динамики.
   • Жюльен Югонье, Бенджамин Лестер и Пьер-Оливье Вайль, 2015 г. « Неоднородность на децентрализованных рынках активов ,» Рабочие бумаги 15-22, Федеральный резервный банк Филадельфии.
   • Жюльен Югонье, Бенджамин Лестер и Пьер-Оливье Вайль, 2014 г. « Неоднородность на децентрализованных рынках активов ,» Рабочие документы NBER 20746, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
10. Курманн, Андре и Рабинович, Станислав, 2018. « Динамическая неэффективность на децентрализованных рынках капитала ,» Журнал экономической теории, Elsevier, vol. 173 (C), страницы 231-256.
11. Friewald, Nils & Nagler, Флориан, 2018.« Трения на внебиржевом рынке и изменения спреда доходности ,» Документы для обсуждения CEPR 13345, C. E.P.R. Документы для обсуждения.
12. Джонатан Чиу, Йенс Эйзеншмидт и Сирил Монне, 2020. « Отношения на межбанковском рынке ,» Обзор экономической динамики, Elsevier для Общества экономической динамики, вып. 35, страницы 170–191, январь.
    • Чиу, Джонатан и Монне, Сирил, 2016 г. « Отношения на межбанковском рынке ,» Серия рабочих документов 5210, Веллингтонский университет Виктории, Школа экономики и финансов.
    • Джонатан Чиу, Йенс Эйзеншмидт и Сирил Монне, 2019. « Онлайн-приложение к« Взаимодействию на межбанковском рынке »,» Интернет-приложения 18-238, Обзор экономической динамики.
    • Джонатан Чиу и Сирил Моне, 2016 г. « Отношения на межбанковском рынке ,» Рабочие документы персонала 16-33, Банк Канады.
    • Джонатан Чиу, Йенс Эйзеншмидт и Сирил Монне, 2019. « Файлы с кодами и данными для» Отношения на межбанковском рынке «,» Компьютерные коды 18-238, Обзор экономической динамики.
13. Димитри Ваянос и Цзян Ван, 2012 г. « Рыночная ликвидность — теория и эмпирические данные », Рабочие документы NBER 18251, Национальное бюро экономических исследований, Inc.
14. Colliard, Jean-Edouard & Foucault, Thierry & Hoffmann, Peter, 2018. « Управление запасами, связи с дилерами и цены на внебиржевых рынках ,» Документы для обсуждения CEPR 13093, C.E.P.R. Документы для обсуждения.
    • Коллиар, Жан-Эдуард и Фуко, Тьерри и Хоффманн, Питер, 2021 г.« Управление запасами, связи с дилерами и цены на внебиржевых рынках ,» Серия рабочих документов 2529, Европейский центральный банк.
    • Colliard, Jean-Edouard & Foucault, Thierry & Hoffmann, Peter, 2018. « Управление запасами, связи с дилерами и цены на внебиржевых рынках ,» Серия исследовательских работ HEC 1286, HEC Paris.
    • Жан-Эдуар Коллиар, Тьерри Фуко и Питер Хоффманн, 2018. « Управление запасами, связи с дилерами и цены на внебиржевых рынках ,» Рабочие бумаги hal-01933855, HAL.
15. Куни, Кристина, 2018. « Когда знания — сила: данные на рынке муниципальных облигаций ,» Журнал бухгалтерского учета и экономики, Elsevier, vol. 65 (1), страницы 109-128.
16. Бриана Чанг и Шэнсин Чжан, 2015 г. « Создание эндогенного рынка и формирование сети ,» Документы для обсуждения 1534, Центр макроэкономики (CFM).
17. Сенедезе, Джино и Ранальдо, Анджело и Васиос, Михалис, 2020. « Внебиржевые премии ,» Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol.136 (1), страницы 86-105.
    • Сенедезе, Джино и Ранальдо, Анджело и Васиос, Михалис, 2018. « Внебиржевые премии ,» Рабочие документы Банка Англии 751, Банк Англии.
    • Джино Сенедезе, Анджело Ранальдо и Михалис Васиос, 2018. « OTC Premia ,» Рабочие документы по финансам 1818 г., Университет Санкт-Галлена, Школа финансов, пересмотрена в мае 2019 г.
18. Чжо Чжун и Кей Каваками, 2016. « Выгода от разделения риска в сравнении с дополнительными затратами: формирование междилерской сети при внебиржевой торговле », Документы встречи 2016 г. 822, Общество экономической динамики.
19. Гольдштейн, Майкл А. и Хотчкисс, Эдит С., 2020. « Обеспечение ликвидности на неликвидном рынке: поведение дилеров по корпоративным облигациям США », Журнал финансовой экономики, Elsevier, vol. 135 (1), страницы 16-40.
20. Марьям Фарбоуди, 2014 г. « Посредничество и добровольное воздействие контрагентского риска ,» Документы встречи 2014 г. 365, Общество экономической динамики.

Подробнее об этом продукте

Классификация JEL:

• G12 — Финансовая экономика — — Общие финансовые рынки — — — Оценка активов; Объем торгов; Процентная ставка по облигациям
• G14 — Финансовая экономика — — Общие финансовые рынки — — — Информация и рыночная эффективность; Событийные исследования; Инсайдерская торговля
• G24 — Финансовая экономика — — Финансовые институты и услуги — — — Инвестиционный банкинг; Венчурный капитал; Брокерская

Статистика

Доступ и загрузка статистики

Исправления

Все материалы на этом сайте предоставлены соответствующими издателями и авторами. Вы можете помочь исправить ошибки и упущения. При запросе исправления укажите дескриптор этого элемента: RePEc: bla: jfinan: v: 74: y: 2019: i: 1: p: 91-144 . См. Общую информацию о том, как исправить материал в RePEc.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь:. Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/afaaaea.html .

Если вы создали этот элемент и еще не зарегистрированы в RePEc, мы рекомендуем вам сделать это здесь.Это позволяет привязать ваш профиль к этому элементу. Это также позволяет вам принимать потенциальные ссылки на этот элемент, в отношении которых мы не уверены.

Если CitEc распознал библиографическую ссылку, но не связал с ней элемент в RePEc, вы можете помочь с этой формой .

Если вам известно об отсутствующих элементах, цитирующих этот элемент, вы можете помочь нам создать эти ссылки, добавив соответствующие ссылки таким же образом, как указано выше, для каждого ссылочного элемента. Если вы являетесь зарегистрированным автором этого элемента, вы также можете проверить вкладку «Цитаты» в своем профиле RePEc Author Service, поскольку там могут быть некоторые цитаты, ожидающие подтверждения.

По техническим вопросам, касающимся этого элемента, или для исправления его авторов, заголовка, аннотации, библиографической информации или информации для загрузки, обращайтесь: Wiley Content Delivery (адрес электронной почты указан ниже). Общие контактные данные провайдера: https://edirc.repec.org/data/afaaaea.html .

Обратите внимание, что исправления могут занять пару недель, чтобы отфильтровать различные сервисы RePEc.

CASE — Изменение будущего дилерской сети

Введение

Традиционно автомобили продавались в основном через дилерские сети по всему миру, и производители автомобилей практически не контактировали с покупателями (см. Приложение 1) .За последние десять лет автомобильная промышленность и ее цепочка поставок претерпели изменения, которые можно отнести к таким тенденциям, как возможность подключения, автономное вождение, электрификация (электронная мобильность) и совместная мобильность. Эти мегатенденции не только меняют цепочку создания стоимости / поставок в автомобилестроении, но также вносят изменения в способ структурирования дилерской сети в конкретной стране.

Например, с ростом продаж электромобилей OEM-производителям может не потребоваться множество дилеров с мастерскими по ремонту и техническому обслуживанию в определенном районе страны.Следовательно, OEM-производители в настоящее время разрабатывают стратегию своих дилерских сетей и пытаются оптимизировать затраты, учитывая мегатенденции, доминирующие в отрасли.

Если вернуться в историю, раньше автомобили продавались напрямую автопроизводителями, и им приходилось полагаться на собственных торговых представителей для осуществления продаж. (Иллюстрация 2). Благодаря этой модели автопроизводители не смогли добраться до каждого города и продать свои машины. Чтобы решить эту проблему, автомобильные OEM-производители открыли дилерские центры.

Внедрение дилерской сети в автомобильную цепочку поставок помогло OEM-производителям достичь удаленных точек в стране. Дилеры покупали (через исключительные права на продажу автомобилей в определенной географии) новые автомобили у производителей оригинального оборудования и продавали их покупателям. Дилеры играют важную роль в хранении инвентаря (стоимость инвентаря, которую несут дилеры) транспортных средств, готовых для клиентов в удаленных местах. Дилеры также предлагают клиентам запасные части и услуги, что создает дополнительный поток доходов.На протяжении многих лет дилерским центрам удавалось продвигать автомобили на рынке, используя инновационные маркетинговые методы (такие как услуги с добавленной стоимостью и гарантии), которые помогали им расти на рынке. Чтобы сохранить свое господство, дилерские лобби по всему миру подтолкнули законодателей к созданию законов для защиты франшизы, и из-за этого производители не могут продавать автомобили напрямую клиентам.

В этой статье FutureBridge попытается ответить на следующие вопросы о будущем автомобильной дилерской сети.

• Какова роль дилеров в нынешней автомобильной экосистеме?
• Какие модели используют дилеры в текущей экосистеме?
• Каковы новые каналы продаж в автомобильной экосистеме?
• Какие новые игроки появляются в автомобильной экосистеме, чтобы заменить обычных дилеров?

Текущее состояние дилерской сети

Различные тенденции, такие как возможность подключения, автономное вождение, совместная мобильность и электрификация (электронная мобильность), вторгаются на мировой автомобильный рынок, разрушая текущие операционные модели автомобильных дилеров.Дилеры начали изучать операционные / бизнес-модели, которые синхронизированы с цифровой и многоканальной средой.

Автосалон Модель

Новые автомобили продаются через франчайзинговое представительство модели (см. Приложение 3 ). Дилерские центры под одним брендом — это небольшие розничные торговцы, которые в основном работают в отдельных точках и обслуживают небольшую географию. Дилеры, работающие под одной торговой маркой, больше всего страдают от новых тенденций, таких как «электрификация» и «совместная мобильность».

Дилеры, работающие под одной торговой маркой, в основном сосредотачиваются на обслуживании клиентов (тестовые поездки), запасных частях и услугах в бизнес-сегментах, чтобы компенсировать падение доходов от продаж новых автомобилей.

Мультибрендовая модель представительства

Новые автомобили также продаются через мультибрендовые дилерские центры модели (см. Приложение 4). Мультибрендовые дилерские центры — это крупные розничные торговцы, работающие в разных местах. В этой модели компания продает автомобили нескольких марок через свои дилерские центры.

В июне 2019 года американский автомобильный ретейлер Group 1 Automotive запустил онлайн-платформу для покупки автомобилей, которая поможет потребителям покупать новые или подержанные автомобили в Интернете. Компания предлагает около 38000 автомобилей вместе с опциями индивидуальной настройки, аксессуарами и гарантийным покрытием через онлайн-платформу.

Независимые дилеры

Независимые дилеры — это малые и средние компании, которые не занимаются продажей автомобилей определенной марки. В основном они занимаются обслуживанием автомобилей и продажей подержанных автомобилей.У них меньшее присутствие в Интернете, и их бизнес-маркетинг зависит в первую очередь от «молвы». Независимые дилеры предлагают варианты экономичного обслуживания (взимая меньшую плату за замену и ремонт деталей), чтобы привлечь больше клиентов. Покупатели в городах уровня 1 и 2 в основном полагаются на независимых дилеров при покупке подержанных автомобилей.

Модель ступицы и спицы

Модель

со ступицей и спицей — это реакция производителей автомобилей на меняющуюся динамику рынка (см. Приложение 5). По мнению отраслевых экспертов, дилерство добавляет ~ 30% к окончательной цене автомобиля, и, следовательно, OEM-производители сосредотачиваются на оптимизации своей дилерской сети. Эта модель широко известна и может соответствовать определенным правилам в разных странах.

В Великобритании эта модель была разработана Renault в 2012 году, и компания сократила количество дилеров со 190 до 144. Другие OEM-производители, такие как BMW / Mini и Mercedes-Benz, последовали этой модели в своей дилерской сети в Великобритании. Автопроизводители постоянно обновляют (делая их более эффективными) свои модели ступиц и спиц.В 2019 году Renault классифицировала дилеров на 60–65 территориях по всей стране и планирует реструктурировать свою дилерскую сеть. Это также обеспечит охват каждой территории в соответствии с конкретными потребностями клиентов, при этом центральное управление по-прежнему будет находиться в ведении Renault.

Канал прямых продаж

Во многих странах мира (США, Великобритания, Германия, Франция, Австралия и т. Д.) Действует закон о защите франшиз, чтобы способствовать конкуренции, расширять возможности трудоустройства и защищать ММСП (микро-, малые и средние предприятия). Кроме того, ассоциация дилеров лоббировала законодателей с целью усиления закона о франчайзинге в своих странах.

Однако OEM-производители, такие как Tesla, продают автомобили напрямую потребителям в США (используя лазейки в действующих законах США о франшизе). В настоящее время Tesla сосредотачивается на продаже автомобилей через Интернет и владеет «станциями технического обслуживания» в стратегически важных точках США.

• В 2019 году компания объявила о переходе от регулярного «планового обслуживания» к модели «по мере необходимости».Это гарантирует, что их Model S, Model X и Model 3 не требуют ежегодного обслуживания и регулярной замены жидкости; вместо этого приложение Tesla будет отслеживать проблемы с обслуживанием и уведомлять владельца о необходимости ремонта.
• Для эффективного и своевременного обслуживания компания также наняла мобильных техников, известных как «Tesla Rangers», которые обслуживают автомобили либо дома, либо в офисе потребителя, что снижает потребность в физической станции обслуживания.
• Компания также сосредоточила внимание на том, чтобы избегать физических посещений и предоставлять технологию беспроводного обновления в форме обновлений программного обеспечения по беспроводной сети.Это обеспечило сокращение затрат на отзыв автономных / беспилотных транспортных средств.

Другие автопроизводители открывают онлайн-каналы продаж в сотрудничестве со своей дилерской сетью, чтобы лучше обслуживать своих клиентов (см. Приложение 6) .

Впереди дорога

Согласно FutureBridge, в ближайшие 10-15 лет автономные транспортные средства заменят большинство обычных транспортных средств. В настоящее время 20–30% транспортных средств обладают той или иной формой автономности.В следующие 10–15 лет около 95–98% новых транспортных средств будут иметь те или иные формы автономности. В связи с этой тенденцией многие поставщики MaaS (автомобили по запросу — Uber, DiDi, Ola и т. Д.) В городских районах могут перейти на автономные транспортные средства, а многие владельцы индивидуальных автомобилей также могут перейти на автономное вождение. Благодаря этому сократится количество дорожно-транспортных происшествий (благодаря системе предотвращения столкновений), а поскольку ожидается, что автомобили будут интеллектуальными, это может повлиять на доходы дилеров от ремонта и обслуживания.

Аналогичным образом, рост электромобилей также отрицательно скажется на доходах дилеров от ремонта и обслуживания. Электромобили будут иметь меньше движущихся частей и лучшие системы профилактического обслуживания (во встроенных транспортных средствах), что сократит поездки к дилерам.

Чтобы оставаться актуальными, автомобильные дилеры сосредоточат свое внимание на улучшении качества обслуживания клиентов за счет включения различных каналов продаж, таких как омниканальность (в сотрудничестве с OEM-производителями), онлайн-каналы продаж (собственные, а также сторонние), обслуживание по требованию на пороге, виртуальное технологии реальности и т. д. (см. Приложение 7).

Всенаправленный

Автопроизводители и мультибрендовые дилеры запускают онлайн-платформу для продажи и обслуживания автомобилей. OEM-производители, такие как Tesla, запустили независимый онлайн-портал, а другие OEM-производители, такие как Hyundai и Tata Motors, запустили онлайн-портал в сотрудничестве с официальными дилерами.

В ближайшие два-три года большинство автомобильных OEM-производителей и дилеров будут иметь платформу онлайн-продаж вместе с мобильными приложениями для облегчения продаж и обслуживания.Автопроизводители и дилеры будут интегрированы в цифровую среду, чтобы лучше обслуживать своих клиентов. (см. Приложение 8)

Автосалоны

Чтобы улучшить качество обслуживания клиентов при покупке автомобилей, мультибрендовые дилеры инвестируют в «дилерский центр» в сотрудничестве с другими дилерами и автопроизводителями (см. Приложение 9). Торговые центры, где в одном месте представлены автомобили нескольких брендов, а также предлагаются продажи и обслуживание. В торговых центрах также есть рестораны, кафе, гостиница, торговый центр, детская игровая площадка и кинозал.

Крупные мультибрендовые дилеры приобретают монобрендовых дилеров для консолидации на рынке розничной торговли автомобилями. Это приведет к появлению мега-дилеров и мега-дилерских центров, предлагающих широкий спектр марок автомобилей и послепродажное обслуживание. В настоящее время по всему миру работает несколько торговых центров, представляющих несколько торговых марок в одном месте.

Сторонний канал продаж в Интернете

Сторонние каналы продаж через Интернет используют свои технологии электронной коммерции для продажи автомобилей через Интернет.Игроки электронной коммерции сотрудничают с автопроизводителями для онлайн-продаж автомобилей через торговые автоматы (см. Приложение 10 и 11). В настоящее время игроки электронной коммерции тестируют эти технологии в отдельных регионах, и в ближайшие три-пять лет на автомобильном рынке электронной коммерции может появиться больше игроков (как OEM-производители, так и участники электронной коммерции).

Модель брокера

В отдельных регионах производители автомобилей могут ввести «модель брокера» для продажи новых автомобилей.В этой модели производители автомобилей будут нести ответственность за продажи, маркетинг и т. Д., А дилеры будут нести ответственность за услуги, запасные части, тест-драйвы и доставку автомобилей. Дилер будет получать поощрения, основанные на результатах (количество обслуженных, доставленных автомобилей и т. Д.).

В этой модели затраты на маркетинг, продажи и складские запасы несут производители автомобильного оборудования, и из-за этого операционные затраты и риски высоки. С другой стороны, дилеры могут получить меньшую прибыль, поскольку они будут действовать как поставщик услуг с меньшими затратами и рисками.

Обслуживание по запросу на пороге

Автопроизводители, дилеры и сторонние сервисные центры (см. Приложение 12) поставщики внедряют новые способы, чтобы сделать покупательский опыт владения автомобилем более привлекательным. Эти игроки предлагают услуги по техническому обслуживанию и ремонту автомобилей по требованию. Автопроизводители также запускают платформу обслуживания по требованию независимо или в сотрудничестве с технологическим стартапом (см. Приложение 13) .

Сторонние поставщики услуг также предлагают такие услуги, как доставка топлива по запросу в автомобиль или парк транспортных средств, автомойка по запросу и т. Д.

Виртуальная реальность

Автомобильные дилеры заняты демонстрацией автомобилей, пользующихся большим спросом (что снизит их стоимость инвентаря), и демонстрацией всех вариантов и цветов автомобилей (что резко увеличивает стоимость запасов).

Чтобы сделать покупки автомобиля более привлекательными, производители автомобилей тестируют технологию гарнитур виртуальной реальности (VR) для демонстрации экстерьера и интерьера всех моделей автомобилей, выставленных на продажу. Они также могут виртуально изменять цвета салона, цвета экстерьера и варианты кожи (см. Приложение 14).

Согласно FutureBridge, в ближайшие три-пять лет большинство автомобильных OEM-производителей могут включить технологию VR для автомобилей среднего и высокого класса. Аналогичным образом ключевые мультибрендовые дилеры могут инвестировать в технологию виртуальной реальности, чтобы снизить стоимость запасов и улучшить качество обслуживания клиентов.

Технологические стартапы, такие как FlowFound (американская компания, занимающаяся технологиями виртуальной реальности), участвуют в разработке систем тест-драйвов на основе технологий виртуальной реальности. Компания разработала киоски виртуальной реальности для избранных дилеров в США.Технология VR предлагает клиентам возможность беспилотного вождения, предотвращения столкновений и различных режимов вождения, не управляя самим автомобилем.

В настоящее время технология VR используется для продажи автомобилей высокого класса, где клиенты могут персонализировать автомобили с помощью технологии VR. Ожидается, что в следующие 3–5 лет технология VR будет доступна для автомобилей среднего и малого класса.

Дилерская сеть

— Matec Industries

ЗАПОЛНИТЕ ФОРМУ, ЧТОБЫ СКАЧАТЬ НАШУ БРОШЮРУ

Имя *

Фамилия *

Компания *

Страна
United Kingdom StatesCanadaMexicoUnited —— AfghanistanAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntigua и BarbudaArgentinaArmeniaArmeniaArubaAustraliaAustriaAzerbaijanAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBonaireBosnia и HerzegovinaBotswanaBouvet Island (Остров Буве) BrazilBritish территория в Индийском океане (архипелаг Чагос) Британские Виргинские IslandsBrunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCape VerdeCayman IslandsCentral африканских RepublicChadChileChinaChristmas IslandCocos (Килинг) IslandsColombiaComorosCongoCongoCook IslandsCosta RicaCote d’IvoireCroatiaCubaCuraçaoCyprusCyprusCzech RepublicDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial ГвинеяЭритреяЭстонияЭфиопияФолклендские (Мальвинские) острова Фарерские островаФиджиФинляндияФранцияФранцузская ГвианаФранцузская ПолинезияФранцузские Южные территорииГабонГамбияГрузияГрузияГерманияГанаГибралтарГрецияГренландияГренадаГваделупаГуамГватемалаГватемала uineaGuinea-BissauGuyanaHaitiHeard Island и McDonald IslandsHoly Престол (Ватикан) HondurasHong KongHungaryIcelandIndiaIndonesiaIranIraqIrelandIsle из ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKazakhstanKenyaKiribatiKoreaKoreaKuwaitKyrgyz RepublicLao Народной Демократической RepublicLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyan Arab JamahiriyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacaoMacedoniaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMicronesiaMoldovaMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueMyanmarNamibiaNauruNepalNetherlandsNetherlands AntillesNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorthern Mariana IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestinian TerritoryPanamaPapua Новый GuineaParaguayPeruPhilippinesPitcairn IslandsPolandPortugalPuerto RicoQatarReunionRomaniaRussian FederationRwandaSaint BarthelemySaint HelenaSaint Киттс и NevisSaint LuciaSaint MartinSaint Пьер и MiquelonSaint Винсент и GrenadinesSamoaSa n МариноСао-Томе и ПринсипиСаудовская АравияСенегалСербияСейшельские островаСьерра-ЛеонеСингапурСинт-Мартен (Нидерланды) Словакия (Словацкая Республика) СловенияСоломоновы острова СомалиЮжная АфрикаЮжная Грузия и Южная АфрикаСандвичевы острова, Испания, Шри-Ланка, Судан, Суринам, острова Шпицберген и Ян-Майен, Свазиленд, Швеция, Швейцария, Сирийская Арабская Республика, Тайвань, Таджикистан, Танзания, Таиланд, Тимор-Лешти, Того, Токела, Тонга, Тринидад и Тобаго, Тунис, Турция, Турция, Турция, Турция, Турция, Турция, Турция. Виргинские острова Малые отдаленные островаУгандаУкраинаОбъединенные Арабские ЭмиратыУругвайУзбекистанВануатуВенесуэлаВьетнамУоллис и ФутунаЗападная СахараЙеменЗамбияЗимбабве

Электронная почта

Телефон *

Сообщение *

После прочтения информационного листа ЗДЕСЬ:
я даю согласие на обработку моих данных для получения маркетинговой информации о продуктах и ​​услугах MATEC Srl.

Я согласен на передачу моих личных данных на серверы в США, в случае использования сервиса «Calendly»

Этот сайт защищен reCAPTCHA, политикой конфиденциальности Google и Условиями использования Google.

дилерских сетей | Койл гостеприимство

Продавцы — движущая сила в торговых точках ваших дилеров. Их знание продуктов и энтузиазм по поводу вашего бренда напрямую влияют на ваш успех. Coyle Hospitality Group помогает производителям оценивать работу дилеров и определять возможности увеличения продаж.

Тайный покупатель

Процесс начинается с понимания вашего бизнеса. Что важно для ваших конечных пользователей? Какие важные особенности и преимущества? Что отличает вашу продукцию от конкурентов?
Наши специалисты посетят ваших дилеров и оценит качество обслуживания клиентов.Они предоставят объективную обратную связь, которую можно эффективно проанализировать, и включают в себя практические рекомендации.

Соответствие бренду

Ваш бренд олицетворяет душу вашей компании. Это то, как покупатели воспринимают ценность вашей продукции и качество вашей работы. Несоответствия вредит продажам.
Мы позаботимся о том, чтобы продавцы в ваших торговых точках использовали эффективные, ориентированные на бренд, темы для обсуждения, рекомендуя ваши продукты.

Обеспечение качества

Правильно ли выставлены ваши продукты? Знают ли продавцы о ваших товарах? Правильно ли они объясняют особенности? Эффективно ли они справляются с возражениями?
Мы оценим, используют ли дилеры каждую возможность для продвижения вашей продукции и закрытия продаж.

Исследование рынка

Будь то быстрый опрос для оценки мнений о ваших продуктах или подробная оценка того, насколько ваш бренд конкурирует с конкурентами, мы соберем необходимые данные. Наш прямой анализ фактов осветит путь вперед.
Избавьтесь от догадок. Правильно проведя маркетинговые исследования, вы получите полезную информацию и сможете уверенно принимать решения.

Оценка бизнеса с 1996 г.

Coyle разбирается в продажах дистрибьюторов.Мы знаем, что вы полагаетесь на своих дилеров, чтобы они правильно представляли ваш бренд. Используя наш двадцатилетний опыт, мы можем точно определять проблемы. Вместе мы разработаем решения, которые укрепят отношения производителя и дилера и оптимизируют продажи.

Компании из списка Fortune 500 Trust Coyle

Coyle успешно выполнила оценку «тайного покупателя» для некоторых из самых уважаемых в мире производителей, строителей жилья, ресторанов, отелей и круизных компаний. То, что мы сделали для них, мы можем сделать и для вашей организации.

Ценные данные опытных оценщиков

Наши тайные покупатели тщательно проверяются и отбираются на основе заданных вами профилей. Они с легкостью сойдутся с вами, незаметно наблюдая за вашими дистрибьюторами за работой. Никаких повторных посещений места. Вы определяете критерии, которые хотите измерить. Мы предоставляем настраиваемые данные, точный анализ и четкую аналитическую информацию, которую вы можете преобразовать в практические результаты.

«Большая тройка» — соглашение об охвате дилерских сетей

DaimlerChrysler AG, Ford Motor Co.и General Motors Corp. вчера заявили, что достигли соглашения о создании общей сетевой инфраструктуры для своих дилерских сетей.

«Большая тройка» автопроизводителей ожидает, что большинство их приложений, таких как те, которые используются для управления услугами и отслеживания транспортных средств, будут перенесены в Интернет в течение следующих трех лет. По словам официальных лиц, установление стандарта сетевой инфраструктуры также будет способствовать общению для мультифранчайзинговых дилеров, которые продают автомобили нескольких производителей.

«Это то, что им приходилось делать», — сказал Джонатан Гоу, аналитик из International Data Corp. из Фрамингема, штат Массачусетс. «Большинство дилеров работают с несколькими производителями, и никто не хотел поддерживать более одной системы. долгий путь к разработке инструмента, позволяющего дилерам и производителям более эффективно общаться ».

Джим Йост, директор по информационным технологиям Ford в Дирборне, штат Мичиган, сказал, что технические рекомендации принесут пользу дилерам, так как они предоставят дорожную карту для создания дилерских центров, готовых к работе в Интернете.

«Мы используем технологии для развития бизнеса», — сказал Йост. «Компания ищет любую возможность для повышения производительности и большей отзывчивости к клиентам».

Стремление к общей инфраструктуре дилерской сети является частью общего стремления к созданию систем сборки на заказ, которые позволяют клиентам выбирать автомобили непосредственно из инвентаря автопроизводителя или специально настраивать автомобиль непосредственно у производителя.

Но до сих пор потребительские эксперименты с веб-системами сборки на заказ были менее звездными.

В начале этой недели GM из Детройта запустила пилотное испытание системы заказов через Интернет. Онлайн-система позволяет клиентам в Миннеаполисе-Ст. Пол, чтобы настроить и заказать Oldsmobile Alero. Заказ напрямую у GM сокращает время обработки заказа с 60 до 15-20 дней.

Клиенты могут ознакомиться с основными запасами GM через его веб-сайт gmbuypower.com и получить онлайн-цену ниже рекомендованной производителем розничной цены (MSRP).Представители GM заявили, что менее 10 клиентов купили автомобиль в рамках пилотной программы, которая началась в сентябре.

Ford запустил аналогичный пилотный проект в Оттаве в августе прошлого года (см. Историю) под названием BuyerConnection, который позволяет потребителям настраивать автомобили онлайн и покупать их у одного из двух десятков местных дилеров, участвующих в программе. В этой программе использовалась то, что Форд называет «электронной ценой» — цена, которую Форд согласовал с 24 дилерами, участвующими в программе, и она также меньше рекомендованной розничной цены.

Например, рекомендованная производителем розничная цена базовой модели Ford Taurus составляет 27 276 долларов (канадские доллары), а электронная цена — 26 039 долларов. Затем потребителям предоставляется контактная информация местных дилеров, участвующих в программе электронных цен.

Пилотная программа включает только 24 из 565 дилеров в Канаде и предлагает цены только на три линейки автомобилей. Официальные лица Ford заявили, что онлайн-продажи были минимальными.

Обеспечение дилеров сетевой и общей сетевой инфраструктурой приближает автопроизводителей — хотя, возможно, всего на несколько дюймов, — говорят аналитики — к этим целям сборки на заказ.

«Это всего лишь шаг к преодолению марафона трудностей, связанных с созданием системы сборки на заказ», — сказал Гоу. По его словам, до сборки на заказ еще далеко, потому что она включает в себя перепроектирование заводских систем и процессов выполнения заказов у ​​поставщиков, но веб-коммуникации от дилеров важны.

No related posts.