Экономические науки — 201201 — 86

%PDF-1.5 % 2 0 obj > endobj 5 0 obj > stream 2012-04-04T12:16:35+03:002012-10-09T10:44:21+03:00PDF-XChange Viewer [Version: 2.0 (Build 53.0) (Jun 28 2010; 18:41:31)]application/pdf

Экономические науки — 201201 — 86

endstream endobj 19 0 obj > stream x^=Ɏ8r:iqȥʀn`n0ſo0″$4htWK»G0$o>0|G~4q>0٧f??GӸ8wNC{pvur! smryu:2n ٽJ0{

Диверсификация вертикальная. Стратегия диверсификации это снижение рисков и повышение гибкости компании. Диверсификация бизнеса и компании

Даже самый успешный бизнес или предприятие не может постоянно развиваться и функционировать по одним лишь критериям. Как крупный, так и мелкий участник сферы бизнеса не может существовать в неизменном виде на протяжении длительного периода времени. Рынок, как и внешняя среда в целом, постоянно изменяется и развивается. Кто-то уходит, кто-то возвращается, появляются новые игроки, поэтому даже самому успешному предприятию необходимо менять центры экономического внимания, распределять средства, искать новые подходы к развитию и прочее.

Это правило уже на протяжении не одного десятилетия успешно подтверждается тысячами отечественных и зарубежных компаний, а также миллионами мелких предприятий. Данным вопросом уже давно занимается понятие «диверсификация». Однако большинство участников рынка пренебрегают этим понятием, и сегодня нам предстоит узнать, для чего нужна диверсификация и какой она бывает. Рассмотрим, диверсификация что это такое простыми словами.

Диверсификация — что это такое

В общем значении под этим термином понимают:
• перераспределение центров внимания на рынке;
• расширение выпускаемого ассортимента товаров либо услуг;
• поиск новых рынков сбыта;
• освоение новых технологий и способов производства для расширения;
• получения дополнительной прибыли;
• устранения возможного банкротства.

Говоря простыми словами, диверсификация — это такой способ ведения экономической деятельности, при котором ставка получения выгоды делается на несколько равных между собой центров . Это также касается рынков сбыта. Например, когда у вас есть определённый капитал, для получения выгоды от него при минимальных рисках вы вкладываете средства в акции сразу нескольких успешных компаний.

Знаете ли вы? Согласно исследованиям издания Financial Times, в последние годы отечественная сырьевая экономика выбилась в топ мировых лидеров по уровню прямой диверсификации иностранных инвестиций.

При правильном подходе к основным принципам понятия, диверсифицировать — это означает получить широкий спектр действий, который может найти свое применение:
• на валютном рынке — при инвестировании средств в разную валюту либо активы;
• в недвижимости — вкладывая средства в разные по типу коммерческие объекты;
• при открытии депозита — используя как объекты сразу несколько банков;
• при покупке драгоценных металлов — инвестируя одновременно в платину, золото, серебро и т. д.

При этом правильно диверсифицированная компания — это новый игрок на рынке, который способен за довольно короткий период времени овладеть новыми технологиями производства и увеличить прибыль. После этого такое предприятие становится динамично развивающимся, вследствие чего оно может пережить не один положительный процесс реструктуризации активов.

Преимущества диверсификации

Как упоминалось выше, при вложении денежных средств в один инструмент заработка риски банкротства очень высоки. При распределении средств между несколькими объектами либо направлениями, шанс потерять капитал сводится практически к нулю. Диверсификация является лучшим выходом из кризисной ситуации для компании в отрасли, которая идет на спад. Она представляет собой стратегию, при помощи которой уменьшается зависимость от многих внешних источников, увеличивается конкурентоспособность на рынке, повышается финансовая эффективность и увеличивается прибыль.

Знаете ли вы? Диверсификация возникла во второй половине ХХ века в странах с передовой экономикой. Предшествовало этому процессу предыдущее развитие экономических и производственных отношений в США, Германии, Японии и других развитых государствах.

Основное преимущество диверсификации заключается в получении максимального экономического эффекта от всевозможного разнообразия. Другими словами, более выгодным и конкурентным на рынке будет то предприятие, которое производит сразу несколько видов продукции, нежели один, но популярный.

При этом эффект достигается благодаря:
• многоцелевому использованию всех имеющихся ресурсов;
• построению эффективной сети сбыта товаров и услуг;
• разносторонней подготовке и обучению персонала.

Диверсификация (по типам)

Диверсификация — преимущественно разветвленное понятие, воспользоваться им можно практически для любой сферы бизнеса и предпринимательской деятельности. Рассмотрим подробнее несколько из его типов.

Производства

Диверсификация производства — это стратегическая переориентация деятельности предприятия в сторону расширения количества типов выпускаемой продукции и расширения рынков сбыта. Основной её идеей является обеспечить компании стабильность на рынке в случае, если одно из направлений производства станет убыточным, за счет других производственных линий.

Часто при этом процессе может возникнуть уникальная технология, процесс либо продукт. Таким образом, понятие диверсификации и узкой специализации являются противоположными по значению. Примером такого типа является музыкальная фабрика, которая,для того чтобы остаться на плаву, осваивает производство корпусной мебели.

Продукции

Диверсификация продукции — это процесс, который выражается в увеличении предприятием количества товаров и услуг благодаря освоению новых технологий и методов производства, либо многочисленной модификации одного типа товара. Такой тип является формой экономической борьбы с конкурентами за место на рынке.

Примером может служить завод по производству минеральных вод, который пытается овладеть сегментом производства сладких напитков.

Цен

Диверсификация цен — это прежде всего стратегия, направленная на максимальный охват количества покупателей с разным уровнем дохода. Она предусматривает установление разной ценовой политики на продукцию относительно платежеспособности потенциальных клиентов. Конечной целью этого процесса является сохранение рентабельности производства и увеличение объемов продаж.

Цены могут варьироваться в зависимости от:
• уровня доходов потребителей: оформляется в виде скидок на популярные товары для менее обеспеченных покупателей или путем персонального ценообразования;
• количества потребляемых товаров либо услуг: например, оптовым либо крупным потребителям устанавливаются дополнительные скидки;
• категории товаров: благодаря созданию среди ассортимента более дорогих товаров при помощи создания вокруг него искусственной популярности среди определенных покупателей.

Бизнеса

Диверсификация бизнеса — это распределение мощностей компании среди разных отраслей экономики. Главной сутью этого процесса является получение большей прибыли и установление большей статусности компании.

По своей специфике это понятие заключается в том, что помимо себя компания вкладывает средства в другие предприятия или финансовые учреждения, часто не связанные друг с другом. Это помогает более эффективно освоить и приумножить капитал и свести к минимуму финансовые риски.

Например, компания по производству автомасел покупает ценные бумаги либо выходит на валютный рынок. Часто в бизнесе диверсификация помогает преодолеть экономический кризис и сохранить активы.

Капитала

Диверсификация капитала — это процесс инвестирования денежных средств в разные отрасли и финансовые учреждения, которые в большинстве случаев не связаны между собой. Это является наиболее простым способом сохранить капитал с минимальными затратами, так как данный тип не предусматривает полного распределения имеющихся средств.

Например, для снижения риска убытков часть денег распределяется между несколькими банками, а часть вкладывается в ценные бумаги. Это уменьшает риски в несколько раз, так как то, что обанкротятся одновременно все банки, а ценные бумаги потеряют свою платежеспособность, — маловероятно.

Экономики

Диверсификация экономики — это один из наиболее сложных и глобальных примеров распределения денежных потоков. В общем смысле она означает инвестирование капитала на общем уровне таким образом, чтобы все отрасли государства развивались пропорционально. Это дает возможность создать мощную экономику, которая имеет стойкий иммунитет к любым кризисным состояниям.

Для каждой страны диверсифицировать свою деятельность — это необходимый шаг, так как плавный рост всех типов промышленности стимулирует развитие связей между отраслями, что стимулирует, в свою очередь, общий экономический рост, предпринимательство и доход.

Инвестиционного портфеля

Диверсификация инвестиционного портфеля — это экономическая система управления возможными рисками, при которой происходит распределение денежных средств между разными инструментами заработка. Её суть заключается в том, что суммарный риск инвестиционного портфеля будет в десятки раз меньше, нежели отдельного пакета. Благодаря этому удается достичь долгосрочного и стабильного увеличения денежных средств. Для этого, кроме акций и облигаций, в портфель рекомендуется вносить драгоценные металлы, недвижимость и прочее. Всё это в перспективе обеспечивает стабильность и рост активов.

Важно! При диверсификации инвестиционного портфеля главное, на что следует обратить внимание, — это три наиболее важные характеристики процесса: доходность, корреляция и риск.

Хорошо диверсифицированный портфель — это такой инвестиционный инструмент, который состоит из множества ценных бумаг таким образом, что доля каждого из видов относительно суммарной значимости небольшая. Риск такого портфеля приближается к общим показателям возникновения рисковых ситуаций на рынке, при этом риск каждой бумаги покрывается равноценно.

Рисков

Диверсификация рисков — это такое распределение инвестиций внутри портфеля всевозможными способами и методами, при которых возможность полной утраты денежных средств сводится к нулю.

Простыми словами, это означает, что инвестор при капиталовложении страхуется от возможных утрат благодаря перераспределению инвестируемых средств между более и менее рискованными сферами, соответственно. При этом снижение риска в теории не должно влиять на получаемую прибыль.

Важно! Пользуйтесь только некорреллированными активами при диверсификации инвестиций, это лучший способ сохранить капитал, поскольку в то время как один актив прибыли не дает, другой её удваивает!

Виды диверсификации

В общепринятых научных источниках различают три вида этого понятия, в зависимости от направления, методов его использования и привлеченных зон производства. Ниже приведем небольшую характеристику каждого.

Связанная

Связанным называют такой диверсификационный процесс, при котором происходит увеличение ассортимента выпускаемой продукции компании благодаря новым товарам либо услугам. При этом новая продукция не является основной, но имеет серьезные технологические связи с первичными товарами.

Связанную диверсификацию можно поделить на:
• вертикальную;
• горизонтальную.

Вертикальная диверсификация. Такой вид связанной диверсификации, при которой сопутствующий продукт в расширенном производстве используется либо в цепочке изготовления основных товаров, либо, наоборот, в производстве дополнительного продукта используется сугубо основной.

Например, огромные металлургические корпорации, во владении которых находятся обогатительные комбинаты, производят окатыш для собственных целей, ну а излишки производства продают конкурентам.

Вид связанной диверсификации, при которой новый вид продукции в расширенном производстве не используется для непосредственных целей компании, но изготавливается при помощи имеющихся технологий.

Например, компания по производству средств связи осваивает технологический процесс по изготовлению осветительных приборов. При этом новый продукт выпускается либо под тем же брендом, либо под совершенно новым названием.

Несвязанная

Это такой вид перераспределения финансовых приоритетов компании, при котором освоение нового направления отраслевого производства происходит благодаря привлечению собственных средств и капитала. При этом новая производственная линия никаким образом не связана со старым направлением компании.

Самый большой плюс такой диверсификации предприятия — это освоение гибкости на рынке как основного качества компании, а освоение новых способов производства дает возможность избежать рисков, связанных с возможной убыточностью других производственных линий. На примере это выглядит так: новое производство основывается на технологической базе старой линии либо создает все условия к выпуску новых товаров с нуля.

Комбинированная

Комбинированная диверсификация является одним из наиболее распространенных методов развития предприятия либо компании.

По своей структуре это смешанный вид, который запускается в действие благодаря нескольким способам:

1. Наполнение портфеля активами, которые взаимодействуют с различными хозяйственными направлениями компании и относятся к связанному и несвязанному видам. 2. Разделение ресурсов и административных рычагов среди отдельных направлений, которые развиваются основываясь на принципах связанной диверсификации.

Часто комбинирование является слиянием воедино нескольких компаний, противоположных по хозяйственной сфере, для того чтобы далее существовать исключительно в направлении всеобщего развития.

Стратегия диверсификации — это маркетинговое действие, которое позволяет компаниям открыть для себя новые перспективные направления для бизнеса, отличающиеся от текущей производственной линии. Основная суть стратегии заключается в перераспределении средств и капитала компании между различными по типу сферами деятельности, что значительно снижает риски банкротства предприятия.

В современных рыночных условиях высокой конкуренции стратегия становится мощным инструментом управления всевозможными рисками. При правильном запуске процесса компании удается избежать банкротства либо убытков даже в тяжелые кризисные для экономики периоды.

Типы стратегии

Среди существующих стратегий можно выделить три основных типа: конгломеративная, центрированная, горизонтальная. Ниже мы рассмотрим их более подробно.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации — это процесс, который направлен на то, чтобы компания начала производство товаров и услуг, не связанных с основной продукцией и её рынками сбыта.

Эта стратегия является одной из самых сложных из всех существующих на сегодняшний день. Это связано с тем, что построение её правильного функционирования зависит от многих окружающих факторов, в том числе и от квалификации менеджеров и простого персонала, наличия необходимых денежных средств и сезонных экономических изменений рынка.

Противоположной данной стратегии является концентрическая стратегия диверсификации, при которой происходит производство нового продукта, который с технологической и технической точки зрения идентичен существующим на предприятии в данный момент. Её роль заключается в привлечении дополнительных клиентов путем предложений для потребителей из разных социальных сред.

Центрированная

Стратегия центрированной диверсификации заключается в поиске компанией новых производственных возможностей на основе уже существующих технологических процессов и линий, а также основной продукции.

Эта стратегия предусматривает открытие новых производственных линий исключительно на основе лучших достижений предшествующих товаров либо услуг. При этом такая часть бизнеса развивается и функционирует отдельно от основного портфеля.

Примером такой стратегии является сеть отелей «Хилтон». От гостиниц премиум-класса предприятие перебазировалось на строительство отелей более доступного уровня, что помогло компании занять позиции лидера в этом кругу.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает рост финансов компании за счет создания нового продукта, который требует новых технологий, не схожих с предшествующими. При такой стратегии фирма создает технологически не связанные между собой продукты, для реализации которых могут использоваться имеющиеся инструменты (например, в логистике либо оптовых продажах).

Данная стратегия предусматривает создание продуктов, которые должны быть потреблены основной продукцией либо стать её сопутствующей частью.

Выбираем стратегию диверсификации

Разработка стратегии диверсификации бизнеса может стать как лучшим способом для решения финансовых проблем компании, так и дать возможность управлять всевозможными рисками при коммерческой деятельности фирмы. Однако экономический рост предприятия возможен только лишь при правильном диверсифицировании компании, а это и является главным инструментом к успешному бизнесу. Поэтому далее мы поговорим о том, как выбрать стратегию правильно и сделать всё для того, чтобы фирма существовала только стабильно.

Анализ бизнеса

Это первое, с чего нужно начать, так как конгломератная и другие виды диверсификации без этого невозможны. Анализ должен быть подробный, а руководитель предприятия должен четко выделить для себяосновные сильные стороны и технолого-экономическую базу его учреждения и на основе этого определить возможные пути к развитию бизнеса.

Важным на этом этапе является ответ в конце глубокого мониторинга на три ключевых вопроса:
1. Каковы сильные стороны производства?
2. Насколько стабильно чувствует себя на рынке компания?
3. Какое количество свободных ресурсов находится в запасе?

Поиск направления

После серьезного анализа бизнеса на следующем этапе руководству предстоит определить для себя правильное направление для диверсификации предприятия. Это довольно сложный процесс, который основан на серьезном макроэкономическом исследовании. В результате этого определяются конкретные отрасли, в которых предприятию удастся наиболее выгодно себя реализовать за максимально короткие сроки. Но наиболее распространенным явлением становится расширение производства на основе личного опыта, предпочтений и возможностей владельца. У этого пути есть свои «за» и «против», но подход довольно эффективен, если он подкреплен багажом серьезных знаний.

Этот этап ничем не отличается от оценки рисков и перспектив при создании бизнеса с нуля. Проводится оценка конкурентоспособности производственной линии, анализ всех существующих конкурентов, также важно определить общие тенденции и перспективы к развитию на рынке в целом и возможности к будущей диверсификации ценовой политики. Это всё в совокупности поможет окончательно выбрать для предприятия будущие пути к развитию.

В конце этого этапа руководителю важно ответить на следующие вопросы:
• Каковы долгосрочные перспективы развития рынка и экономической ситуации?
• Как правильно продать новую продукцию?
• Действительно ли фирма владеет всеми необходимыми ресурсами?
• Существует ли план по финансированию процесса?
• Есть ли четкий план работы на следующие 5 лет?
• Существуют ли более выгодные альтернативы развития или преодоления финансового кризиса?

Анализ портфеля

Следующим этапом после завершения анализа перспектив развития нового направления коммерческой деятельностиявляется оценка целесообразности нового продукта в рамках существующего финансового портфеля. Сделать это не очень сложно, в специализированной литературе существует масса профессиональных матриц.

На этом этапе важно понять, не выйдет ли продукт за рамки отведенного для него места в портфеле. В противном случает дальнейшую судьбу бизнеса предугадать будет сложно.

Примеры диверсификации

В то время как для нашей экономики диверсификация является чем-то новым и неизведанным, для большинства иностранных компаний такой процесс — нечто обыденное, не требующее акцентирования особого внимания. Кроме того, без этого невозможно представить себе успешное функционирование бизнеса на протяжении многих лет.

Приведем несколько примеров успешного проведения процесса:

1. К концу 2009 года для компании IBM начались тяжелые времена. Прибыль предприятия резко упала. Удержаться на плаву IBM помогло именно диверсифицирование бизнеса. Несмотря на то, что продажа компьютеров и электроники упала на 7 %, чистая прибыль за год выросла на 18 %. Это произошло благодаря тому, что электронный гигант расширил свое пребывание на рынке в сфере сервиса оборудования и разработки программного обеспечения. 2. В более глобальном масштабе на понятие можно взглянуть благодаря диверсификации экономики США. Этот процесс проявляется на протяжении последних 25 лет. Государство дошло до равномерного распределения активов между наиболее финансово выгодными отраслями. Это помогло стране сохранить позиции в списке лидирующих стран по уровню жизни и финансовому обеспечению граждан, а также добиться серьезных успехов на международных рынках. 3. В отечественной отрасли можно привести пример с компанией ФПГ «Нефтехимпром», которая, кроме производства сырья для промышленности в сфере изготовления автомобильных шин, занялась и производством готового продукта — это помогло владельцам создать полный цикл изготовления товаров и стать заметным конкурентом на отечественном рынке шин.

Смотрим видео:
• Как диверсификация в экономике государства влияет на твой карман?
• Как снизить риск своих вложений?

На каком бы этапе ни находился бизнес, диверсификация — это лучший способ не только сохранить заработанные нелегким трудом активы, но и приумножить капитал. Благодаря многолетнему опыту международных компаний со всего мира этот процесс дошел к нам в наиболее эффективной форме. Но несмотря на высокий эффект от перераспределения инвестиционного портфеля, главное — помнить о целесообразности решений и затрат по отношению к полученному экономическому эффекту.

Стратегия диверсификации – маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Стратегия диверсификации целесообразна, если:

• сужаются возможности развития текущего бизнеса;
• открываются новые возможности;
• можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли;
• происходит сокращение издержек производства;
• присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

Решение о диверсификации принимается на основе ожиданий и прогнозов. При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1. привлекательности отрасли;
2. затраты на вхождение в отрасль;
3. дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Классификация стратегий диверсификации

Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства, и сбыта продукции.

При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;
• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция «вперед», или прямая интеграция;
• интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Стратегии

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

• продукции,
• каналов сбыта,
• сферы функционирования,
• положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

• затраты, связанные с внедрением нового проекта;
• существующие барьеры/границы для реализации;
• размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации.

Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

• относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
• средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
• стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

• приобретается готовое производство,
• развит рынок сбыта,
• налажена сеть поставщиков и посредников,
• существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Диверсификация производства

Диверсификация в сфере производства представляет собой синхронное развитие невзаимосвязанных, разрозненных видов производств, существенное расширение настоящего ассортимента и номенклатуры всей совокупности изделий в рамках предприятия, концерна с переориентацией текущих рынков сбыта.
Развитие стратегии диверсификации базируется на необходимости повышения эффективности производства с целью получения экономических выгод и предотвращения банкротства, а сама компания становится многоотраслевым комплексом подразделений.

Диверсификация рисков

Означает избирательное распределение инвестиций с учетом существования различных классов финансовых инструментов. Так, с целью диверсификации рисков принято включать в «портфель» финансовые инструменты одного вида (акции нескольких компаний) и различные между собой финансовые инструменты (например, акции и облигации).

Диверсификация экономики

Диверсификация экономики означает не что иное, как одновременное комплексное многоотраслевое развитие производства и сферы услуг, совершенно не связанных друг с другом. Этому процессу, во многом, способствует политика государства, направленная на организацию современной структуры народнохозяйственного комплекса.

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация продукции (работ, услуг) – это процесс, при котором происходит пополнение существующего ассортимента изделиями (работами, услугами), не имеющими какого-либо отношения к существующей номенклатуре, а также к используемым для этого технологиям.

Диверсификация товара, как и диверсификация услуг, подразумевают увеличение количественного ассортимента за счет выпуска нового продукта (работ, услуг), ориентированных на новые рынки сбыта.

Примеры диверсификации

Классическим примером диверсификации является сфера автомобилестроения.
В частности известно, что в настоящее время мировой рынок автомобилей складывается из весьма ограниченного числа его участников. Фактически, данная отрасль сформировалась, и характерной чертой рынка автомобилей является высокоуровневая структурная конкуренция цен и качества выпускаемой продукции.

Определенно, предметом нескончаемой дискуссии является вопрос отраслевого лидерства. Между тем, в числе несомненных лидеров значится японский производитель, автомобили которого соответствуют высочайшему качеству при сравнительно невысоких ценах. Важнейшей характеристикой отрасли автомобилестроения считается невысокий уровень нормы прибыли, что, при высокой конкуренции и существовании определенных барьеров, делает эту отрасль малопривлекательной для потенциального инвестора.

В качества АНТИпримера можно привести ситуацию, которая сложилась с лекарством против СПИДа. Несомненно, потребность человечества в таком препарате сверхвысокая, а стоимость лекарства и норма прибыли от его продаж составили бы космическую сумму.

Вместе с тем, накопленный на сегодняшний день научный потенциал не позволяет изобрести универсальное средство против СПИДа, а потому «развернуть» прибыльное производство не представляется возможным. Другими словами, прагматичные инвесторы пока еще не пожелают проявить интерес к сверхвысокой норме прибыли от продажи будущего лекарства.

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.

Вывод

Диверсификация бизнеса позволяет относительно безболезненно перенести временные затруднения – перебои со сбытом, кратковременный спад спроса или цен на продукцию – а в случае долгосрочного кризиса альтернативные ответвления деятельности предприятия могут выйти на первый план и стать основой для перепрофилирования фирмы по новой стратегии.

В то же время диверсификация, особенно в случае с производством, как правило, требует дополнительных вложений – в новое оборудование, технологии, персонал. Правильное решение должно основываться на сопоставлении таковых затрат с ценой риска.

Хорошо диверсифицированный инвестиционный портфель никак не поможет избежать краткосрочных убытков, однако ясно одно: располагая портфелем широкого диапазона, т. е. с разбивкой по различным классам активов, можно ожидать приблизительно такой же или несколько большей прибыльности, одновременно уменьшив общий уровень риска. В этом должна заключаться исходная точка каждого начинающего инвестора.

Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов продукции, типов деятельности и т.д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация — что это такое

Диверсификация (лат. diversus — разный и facere — делать) – это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления – максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия.

Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства . Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений.

Типы диверсификации

В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип , который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.

Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.

Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.

Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.

Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.

К преимуществам диверсификации относятся:

• расширение рынков сбыта;
• выгодное перераспределение свободных ресурсов;
• снижение риска банкротства;
• увеличить гибкость и адаптивность;
• полностью загрузить существующие мощности предприятия.

Стратегии диверсификации

Потребность в разработке стратегии диверсификации появляется у предприятия при наличии сильных конкурентов, падения спроса на текущую продукцию и снижения прибыли. Подобная стратегия дает компании необходимую гибкость и способность адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка.

В основе стратегии диверсификации лежит идея об изменении четырех составляющих деятельности предприятия:

• продукции,
• каналов сбыта,
• сферы функционирования,
• положения компании в отрасли.

Перед разработкой стратегии происходит анализ потенциального нововведения по трем признакам:

• затраты, связанные с внедрением нового проекта;
• существующие барьеры/границы для реализации;
• размер потенциального спроса.

Также возможно учесть дополнительные эффекты , которые возникнут только при внедрении стратегии диверсификации. Если существует несколько вариантов, выбирается стратегия со следующими критериями:

• относительно невысокие затраты на реализацию стратегии;
• средний или короткий срок окупаемости инвестиций;
• стабильно растущий спрос на новую для предприятия продукцию.

Стратегия также во многом зависит от типа диверсификации – более затратной и сложной в реализации чаще является несвязанная диверсификация, связанный тип более прост и связан с меньшим количеством рисков.

Диверсификация бизнеса и компании

Диверсификация целой компании возможна за счет слияний и поглощений, что является общемировой тенденцией.

Сделки слияний и поглощений имеют ряд преимуществ перед развитием диверсификации производства:

• приобретается готовое производство,
• развит рынок сбыта,
• налажена сеть поставщиков и посредников,
• существует взаимодействие с другими участниками рынка.

Процесс слияния и поглощения способствует снижению затрат, связанных с организацией нового производства или адаптацией текущего под нужды новой продукции, затрат на рекламу и заключение новых договоров поставки. Более того, вместе с готовым производством предприятие получает квалифицированную рабочую силу.

Главным риском диверсификации компании является недооценка собственного производства и переоценка приобретаемого.

Слияние и поглощение способствует увеличению рыночной доли предприятия, повышению производственных мощностей и более эффективной диверсификации с меньшими затратами.

Примеры диверсификации компании

Самым ярким примером гиперуспешной несвязанной диверсификации компании на современном рынке является английское предприятие VirginGroup. Посчитать точное число направлений, по котором компания развивается, представляется затруднительным.

Свою известность компания получила, освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие сферы деятельности:

• авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines;
• кинопроизводство Virgin Vision;
• банковские услуги Virgin Money.

Эффективным примером связанной вертикальной диверсификации является чешская компания Studentagency. Начав с автобусных перевозок по городам Чехии, они постепенно вышли на рынок Австрии, Словакии и Германии с ориентацией на туристов и путешественников. Сейчас компания также занимается предоставлением услуг по бронированию отелей и организацией экскурсий.

Известным примером связанной горизонтальной диверсификации является компания BIC, которая стала крупной и успешной благодаря производству ручек. Технология, использующаяся на предприятия, позволяла выпускать ручки с низкой себестоимостью массово. Впоследствии особенности производственного цикла были использованы при выпуске одноразовых бритвенных станков и зажигалок, которые также стали приносит стабильный доход.

Диверсификация – стратегия уменьшения рисков, базирующаяся на эффективном распределении денежных средств (ресурсов) между различными видами активов.

Существует огромное число диверсификационных стратегий, которые так или иначе применимы ко всем секторам экономической и социальной жизни.

Например, диверсификация может помочь простому вкладчику снизить риски при выборе банковского депозита, разместив средства в нескольких организациях (в случае банкротства одного банка, второй будет продолжать работать и приносить процентный доход). То же самое касается и планирования на макро- и микроэкономическом уровне.

Причины использования

К числу основных причин, по которым компаниям и инвесторам приходится прибегать к диверсификации, относятся:

• Возможность извлечения большей прибыли, чем при простом виде инвестирования.
• Дробление фактора риска, между многочисленными (в зависимости от используемой стратегии) инвестиционными инструментами.
• Стремление выжить во времена плохой конъюнктуры рынка.
• Формирование пула денежных средств, вывести с рынка которые не составляет труда.

Существуют и иные факторы использования диверсификационных стратегий, в частности, компании могут более эффективно проводить расширение производства, сокращать расходы и вовремя реагировать на изменения настроений рынка, чего нельзя сделать при вложении всех средств в единый проект.

Типы

Ключевыми направлениями диверсификационных стратегий при учете принципа взаимодействия стратегических зон являются следующие типовые структуры:

• Неродственная или несвязанная – способ достижения гибкости извне.
• Комбинированный подход.
• Родственная (связанная) система горизонтальной и центрированной диверсификации. Позволяет достичь внутренней гибкости и реализации стратегических соответствий.

Виды диверсификации

Диверсификация подразделяется на несколько различных видов, способствующих повышению эффективности денежных вложений (инвестирование) и уровня конкурентоспособности (производство).

В сфере бизнеса

Часто именно диверсификация деятельности предприятия в менеджменте служит отправной точкой устойчивого и долгосрочного роста компании. Правильно построенный диверсификационный алгоритм действий и решений может открыть предпринимателю реальные перспективы стабильности в будущем, повысить уровни реализации выпускаемой продукции и найти новых деловых партнеров. Немаловажную роль играет распределение активов (по принципу диверсификации), которое, снижая уровень риска, нисколько не оказывает негативного влияния на будущую доходность.

Накопление денег – задача для некоторых очень сложная. На самом деле при грамотном планировании бюджета скопить средства вполне реально даже при не самых высоких доходах. Здесь вы найдете советы о том, где и как откладывать деньги.

Конгломератная

Конгломератная диверсификация продукции предполагает процесс, в результате которого происходит пополнение ассортимента реализуемого продукта/услуги, не имеющего никакого отношения к текущей номенклатуре, а также технологий, используемых для этого.

Диверсификация услуг и продуктов подразумевает повышение количественного ассортимента за счет выпуска новой продукции, ориентированной на новый рынок сбыта.

Рисков

Подобный тип диверсификации предполагает эффективное распределение инвестиционных проектов при строгом учете различных классов финансовых инструментов.

С целью эффективного распределение риска в инвестиционный портфель включаются несколько видов активов различных между собой.

Например, управляющий инвестиционным фондом может купить на все средства акции не одной компании, а сразу нескольких, причем из разных отраслей. Также можно эффективно сочетать в едином инвестиционном портфеле долговые бумаги и акции. В зависимости от процентного соотношения будет определяться уровень возможной доходности.

Производства

Диверсификация производства – это синхронное развитие различных видов производств либо существенное расширение номенклатуры и ассортимента всей совокупности изделий в рамках одной компании.

Другими словами, происходит переориентация фирмы на новые рынки сбыта, с сохранением позиций на остальных.

Развитие стратегии базируется на необходимости увеличения эффективности производства с единственной целью – предотвращение банкротства и получение большей экономической выгоды. Компания становится многоотраслевой и, как следствие, более защищенной.

Диверсификация экономики

Это одновременное эффективное развитие многих секторов производства (услуг), которые совершенно не связаны между собой. Данному процессу во многом способствуют действия законодательной власти и макроэкономический курс государства.

Географическая

Деятельность компании может быть диверсифицирована не по отраслевому фактору, а по географической составляющей.

Связано это в первую очередь с решением руководства фирмы расширить свое присутствие и воспользоваться оффшорными преференциями.

Пример географической диверсификации

Диверсификация по географическому принципу часто используется российскими фирмами.

Горизонтальная и вертикальная

Диверсификационный подход также подразделяется на вертикальный и горизонтальный.

1. Вертикальный подход способствует переходу компании на производство продукции с последующей либо предыдущей ветви технологического процесса. Другими словами, если сначала фирма занималась добычей руды, а теперь начала ее переработку – это вертикальная диверсификация.
2. Горизонтальная диверсификация представляет собой освоение и выпуск принципиально нового продукта, но на том же уроне технологического процесса. Например, к добыче руды компания добавила добычу другого полезного ископаемого.

Пример успешной диверсификации

Наиболее ярким примером диверсификации на современном рынке является деятельность компании VirginGroup. Посчитать точное число отраслевых направлений, в которых действует фирма крайне трудно.

Изначально VirginGroup начала работать в области звукозаписи, создав магазин по реализации кассет, музыкальных пластинок и дисков.

Сейчас известны следующие направления деятельности данной компании:

• банковское дело;
• кинопроизводство;
• авиаперевозки.

Также не менее известным примером успешной вертикальной родственной диверсификацией является компания Studentagency (Чехия). Занявшись изначально услугами автобусных перевозок по чешским городам, деятельность фирмы распространилась на Германию, Словакию и Австрию. Сегодня помимо автобусных перевозок, компания занимается организацией экскурсий и бронированием отелей для путешественников.

Заключение

Диверсификационный подход, как в области инвестирования, так и в вопросах ведения бизнеса является более устойчивым и стабильным к постоянно изменяющейся экономической ситуации. Грамотно построенная диверсификационная стратегия позволяет получать прибыль даже во времена высокой волатильности и плохой экономической обстановке.

Видео на тему

Вертикальная диверсификация – это один из видов стратегии предприятия, подразумевающий путем начала выпуска продукции, которая непосредственно связана с уже выпускаемыми товарами либо в технологическом, либо в маркетинговом плане. Данная стратегия может осуществляться в двух направлениях – вниз и вверх по цепочке добавочной стоимости. Первое направление означает производство продукции, которая является составляющей частью основного товара предприятия. Второе направление подразумевает выпуск продукции, в состав которой входит основной производимый товар предприятия.

Пример вертикальной диверсификации вверх по цепочке добавочной стоимости – производство отдельных частей автомобилей американской компанией «General motors», составляющих до 65% его номинальной рыночной цены.

Преимущества и недостатки

Не всегда является целесообразным проводить вертикальную диверсификацию производства. Однако в отдельных случаях она просто необходима для вывода предприятия из состояния стагнации. Рассмотрим основные плюсы и минусы данной стратегии предприятия. Начнем с положительных сторон:

• Возникновение тесных контактов между предприятием и потребителями его товаров.
• Укрепление стабильности хозяйственных связей.
• Гарантия постоянной обеспеченности производственными ресурсами.
• Повышенный уровень контроля производства и улучшенная координация работы сотрудников.

Теперь поговорим о минусах вертикальной диверсификации:

• Тесная взаимосвязь отдельных частей предприятия может негативно сказаться на работе производства. Если одна часть выйдет из-под контроля, то, с большой долей вероятности, полностью остановится весь производственный процесс.
• Ограниченный рынок сбыта продукции.
• Необходимость внедрения в технологический процесс нового оборудования и производственных линий, что сопряжено с серьезными финансовыми затратами.

С точки зрения экономической науки, вертикальная диверсификация является процессом, регулирующим распределение рисков в рамках отдельно взятого актива. А в условиях нестабильной экономики и угрозы финансового кризиса данное распределение представляет собой своеобразный буфер, защищающий предприятие от возможного банкротства.

Стратегия, направленная на рост фирмы за счёт приобретения, либо усиления контроля над поставщиками

а) впередиидущая вертикальная интеграция

б) обратная вертикальная интеграция

 

Стратегия, основанная на использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе

а) горизонтальная диверсификация

б) конгломеративная диверсификация

в) центрированная диверсификация

 

Стратегия предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочные перспективы

а) страт. ликвидации

б) страт. «сбора урожая»

в) страт. сокращения

г) страт. сокращения расходов

 

Форма принятия решения, где совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта

а) неформальные

б) коллективные

в) количественные

 

Верно ли утверждение, что фокусирование оправдано, если нет конкурентов, пытающихся специализироваться на данном сегменте

а) да

б) нет

 

Факторы, определяющие стратегию организации, подразделяются на

а) четыре группы

б) три группы

в) две группы

 

15) Стратегия, которая заключается в стремлении к уникальности товара в каком-либо отношении – это стратегия ______________

 

Увеличение притока денежных средств – это

а) радикальное преобразование предприятия

б) финансовая цель

в) стратегическая цель

 

Эта стратегия предполагает поиск возможности роста на существующем рынке за счёт новой продукции требующей новой технологии, отличной от используемой

а) горизонтальная диверсификация

б) конгломеративная диверсификация

в) центрированная диверсификация

 

18) Организационную структуру, в которой выделяется верхний уровень – руководитель и нижний уровень – исполнитель называют _______________________________

 

Соотнесите перечисленные пункты 1-6 к двум данным понятиям

а) цепочка ценностей

б) главные достоинства

1) способ определения основных и вспомогательных видов деятельности

2) усиливает способность компании находить рыночные возможности

3) средство стратегической оценки связи видов деятельности

4) обеспечивает компании конкурентные преимуществ

5) может быть основой стратегии

6) инструмент анализа структуры издержек фирмы

 

Верно ли, что основа конкурентного преимущества стратегии оптимальных издержек — это способность предложить покупателю что-либо, отличное от конкурентов

а) да

б) нет

 

Формы принятия решения, где в их основе лежит научно-технический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки информации

а) неформальные

б) коллективные

в) количественные

 

Основа конкурентного преимущества сфокусированных стратегий

а) издержки производства ниже, чем у конкурентов

б) более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям нечто особенное

в) предоставление покупателям большей ценности за их деньги

г) способность предложить покупателю что-либо, отличное от конкурентов

 

Эта стратегия состоит в том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках

а) горизонтальная диверсификация

б) конгломеративная диверсификация

в) центрированная диверсификация

 

 

Когда организация закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса — это

а) стратегия ликвидации

б) стратегия «сбора урожая»

в) стратегия сокращения

г) стратегия сокращения расходов

 

Является ли маркетинг ключевой функцией, обеспечивающей успешное функционирование организации?

а) да

б) нет

 

 

Подпись_________________________

 

Факультет_____________________ Специальность_______________________________________________

Группа________ Ф.И.О.______________________________________________________________________

«Стратегический менеджмент»

Вариант 4

 

 

Основа конкурентного преимущества стратегии широкой дифференциации

а) издержки производства ниже, чем у конкурентов

б) более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям нечто особенное

в) предоставление покупателям большей ценности за их деньги

г) способность предложить покупателю что-либо, отличное от конкурентов

Оценка стратегии диверсифицированной компании должна начинаться с

а) анализа внешней среды

б) анализа внутренней среды

в) определения текущей стратегии

Позиция в конкуренции определяется с учетом

а) относительной доли рынка

б) стабильности роста

в) количества выпускаемой продукции

 

Документ, описывающий все основные аспекты будущего предприятия, его стратегию и экономическую эффективность

а) устав

б) бизнес план

в) учредительный документ

 

Входит ли в характеристику профиля покупателя его географическое местоположение?

а) да

б) нет

 

В демографические характеристики профиля покупателя не входит

а) возраст

б) образование

в) привычки

г) сфера деятельности

 

Кем был выделен набор ключевых факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации?

а) Хиггинсом

б) Пирсом

в) Робинсоном

г) варианты б и в

 

Это чётко выраженная причина её существования, обозначенная как её миссия

 

Инновационная составляющая базовых стратегий роста

⇐ ПредыдущаяСтр 13 из 21Следующая ⇒

Таблица 5.1

 

Базовые (эталонные) стратегии роста фирмы
Группа стратегий концентрирован­ного роста	Группа стратегий интегрированного роста	Группа стратегий ди-версификационного роста	Группа стратегий сокращения
Существующий то­вар на существую­щем рынке (глубо­кое проникновение) Локальные инно­вационные стра­тегиив связи с из­менение состояния элементов системы	Вертикальная инте­грация вниз с по­ставщиками Организационная инновация: слияние, поглоще­ние, альянсы с по­ставщиками.	Центрированная ди­версификация Конструкторская (продуктовая) инно­вацияновый продукт, старая технология, старый рынок	Сокращение издер­жек (управление се­бестоимостью) Локальная инно­вационная страте­гиясвязана с изме­нением состояния элементов фирмы
Новый рынок -старый товар (развитие рынка) Маркетинговая инновация	Вертикальная инте­грация вверх с потре­бителями Организационная инновация:Слияние, поглоще­ние, альянсы с по­требителями и сбы­товыми фирмами	Горизонтальная дивер­сификация Конструкторская технологическая ин­новация- новый про­дукт, новая техноло­гия, старый рынок	Сокращение струк­турных звеньев Организационные и управленческие инновации

Окончание табл. 5.1.

 

Новый товар —	Горизонтальная ин-	Конгломеративная ди-	Сокращение кадров
старый рынок	теграция (с отрасле-	версификация
(развитие продук-	выми организациями-
та)	конкурентами)
	Организационная
Продуктовая ин-	инновация:	Конструкторская	Технологическая,
новация	слияние, поглоще-	технологическая и	организационная
	ние, альянсы с разра-	маркетинговая инно-	и управленческая
	батывающими и	вация- новый про-	инновация
	производящими ор-	дукт, новая техноло-
	ганизациями отрасли	гия, новый рынок

Специалисты в области стратегического менеджмента Томпсон и Стрикленд¹⁹ предложили матрицу выбора стратегии в зависимо­сти от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту от­расли] и конкурентной позиции фирмы.

Таблица 5.2 Матрица выбора стратегии развития Томпсона-Стрикленда

 

 

 

	Быстрый рост рынка
Слабая конкурентная позиция	II.Квадрант стратегий: Пересмотр стратегии концентрации. Горизонтальная интеграция или слияние. Сокращение. Ликвидация	I.Квадрант стратегий: Концентрация. Вертикальная интеграция. Центрированная диверсифика­ция (в смежную отрасль)	Сильная конкурентная позиция
III. Квадрант стратегий: Сокращение расходов. Диверсификация. Сокращение. Ликвидация	IV. Квадрант стратегий: Центрированная диверсификация. Конгломера­тивная диверсификация. Совместное предприятие в новой области
	Медленный рост рынка

Научно-техническое прогнозирование инновационной деятельности

Выработка эффективной стратегии ИД предприятия не воз­можна без использования НТ-прогнозирования.

Прогноз— это научнообоснованное суждение о поведении [из­менении] интересующего нас объекта прогнозирования в будущем.

Прогнозирование — это процесс разработки прогнозов.

¹⁹ Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и си­туации для анализа / пер. с англ. М., 2006.

В настоящее время существуют более 130 методов разработки прогнозов. Все эти методы можно объединить в три группы: 1} ме­тоды экстраполяции(динамическая экстраполяция и статистиче­ская экстраполяция}; 2} методы экспертных оценок:индивиду­альные (оценка типа интервью}; коллективные (метод комиссии, метод мозговой атаки, метод Дельфи, метод взвешенных оценок}; 3} методы моделирования:логическое (историческое, метод сце­нариев}; информационное (метод потоков научных публикаций, метод анализа патентной информации}; математическое (эконо­мико-математическое моделирование, статистическое моделиро­вание}.

Методы экстраполяции

В наиболее общем виде предполагают проведение анализа по­ведения объекта прогнозирования в пошлом, выявление тенден­ций этого поведения и перенос их на будущее.

Условия применения методов экстраполяции:

1} для прогнозирования количественных характеристик инте­ресующего нас объекта прогнозирования,

2} период анализа поведения объекта в прошлом должен как минимум в 3 раза превышать период прогноза.

Этапы прогнозирования:

1} производится анализ поведения объекта в прошлом;

2} выбор сглаживающей кривой (линейная, степенная, гипер­бола, логарифмическая и т.д.};

3} определяется уравнение, характерное сглаживающей кри­вой;

4} прогнозирование интересующего нас показателя в будущем.

Методы экспертных оценок

Суть экспертных методов состоит в том, что прогноз строится на основе суждений (оценок} квалифицированных специалистов.

Условия использования:

Экспертные методы, как правило, используются для прогнози­рования качественных изменений и качественных характеристик интересующего нас объекта прогнозирования.

Индивидуальные методы экспертизы предполагают работу с каждым экспертом и получение частного, предварительно не со­гласованного с мнениями других экспертов заключения.

Формы получения экспертных оценок: интервью, анкеты.

Недостаток индивидуальных методов: оценка эксперта являет­ся продуктом его интуитивного мышления.

В целях повышения обоснованности прогнозов индивидуаль­ные оценки нескольких экспертов сопоставляются и объединяются между собой, образуя коллективную экспертную оценку. Методы, предусматривающие такое объединение, получили название груп­повых.

Методы моделирования

Их суть состоит в том, что на основе изучения поведения объек­та прогнозирования разрабатывается соответствующая модель. Модели могут быть логические, математические, физические и т.д.

Логическое моделирование включает тщательное изучение внутренней логики развития прогнозируемого объекта и разра­ботку на этой основе соответствующих логических моделей.

Практический интерес представляют методы построения раз­личных информационных моделей. Так, в частности, на основе ана­лиза потоков научных публикаций можно спрогнозировать изме­нения, которые произойдут в интересующей нас сфере в будущем. Во многих странах использование патентной информации опреде­ляет техническую политику фирм и их объединений.

Изобретения сегодня — это инновации завтра. Соответственно, на основе патентной информации можно получить представление о реальных изменениях техники и технологии в ближайшее время.

Рекомендуемые страницы:

. Анализ оборачиваемости средств, вложенных в товарные запасы. Влияние оборачиваемости на финансовое положение торговой организации

* Не породят  ли эти действия новые виды  рисков? Если да, то следует ли  прибегать к такой защите?

Наиболее  актуален анализ рисков для процедур планирования. При долгосрочном (стратегическом) планировании деятельности компании наибольшее внимание следует уделять анализу  внешних рисков, прежде всего риску  потери конкурентного преимущества. Для разработки и реализации текущих (оперативных) планов решающее значение играет правильная оценка производственных и финансовых рисков.

 

№ 18. Базисные стратегии диверсифицированного роста.

Третья группа базисных или  эталонных стратегий включает в  свой состав стратегии диверсификационного роста. Этот вид стратегических планов реализуется в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Основными стратегиями диверсификационного роста являются следующие:

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании  дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной  деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных  сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста  на уже существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой  технологии, отличной от используемой. При реализации данного типа стратегий фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимой продукции. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой  собственной компетентности в производстве новой продукции.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что организация  расширяется за счёт производства новых, технологически не связанных с уже  производимыми, продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для осуществления стратегий развития предприятия, так как её успешная реализация зависит от большого числа различных факторов, в частности от компетентности персонала и в особенности специалистов управления, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм финансовых средств.

На практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространенно  у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. При выборе конкретной стратегии должны быть учтены следующие ключевые факторы.

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния  отрасли должны выбирать различные  стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует  делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста.

Слабым фирмам, в свою очередь, следует выбирать те стратегии, которые могут улучшить их позиции  в рамках существующей отрасли. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль, то есть выбрать стратегию  сокращения.

К другим факторам, определяющим выбор той или иной стратегии, относятся интересы и отношение  высшего руководства к риску, к определенным рынкам, товарам, конкурентам и т.д.; финансовые ресурсы фирмы; квалификация работников; обязательства по предыдущим стратегиям; степень зависимости от внешней среды; временной фактор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 41.

         Постройте матрицу Томпсона-Стрикленда для предприятия, на котором Вы работаете. Предложите наиболее возможную стратегию.

Темп роста	Конкурентная позиция  предприятия
рынка	Слабая	Сильная
Быстрый	1.  Пересмотр стратегий  концентрации 2.   Горизонтальная  интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация
Медленный	1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация	1. Центрированная диверсификация 2. Когломеративная диверсификация 3.  Совместное предприятие  в новой области

 

Решение:

По оси Х оценивается  конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех  квадрантах матрицы приведены рекомендуемые  стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.

Главным критерием оценки стратегии является достижение цели фирмы. При этом особое значение придается  финансовой оценке стратегии и реализующего ее стратегического плана.

Для анализируемого предприятия  – розничной продажи женской  одежды, в настоящее время подходит место в матрице, характеризующееся  медленным темпом роста и слабой конкурентной позицией.

При этом, предприятие занимает определенную нишу и получает достаточно стабильный доход. Стратегии, перечисленные в модели в данном квадрате – сокращение расходов, ликвидация и сужение бизнеса не подходят, т.к. предприятие приносит стабильный доход.

Для достижения конкурентных преимуществ необходима диверсификация, не мешающая основному виду деятельности – т.е. выбор товара с другими  характеристиками, который относиться к рынку с быстрыми темпами  роста. Это могут быть, например экстраоригинальные женские платья и блузы для отдельных сообществ, в основном молодых людей до 35 лет или ультра – модные платья (с обложки) в низком ценовом диапазоне и др. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача 49 .

          Пищевой комбинат потребсоюза (ПКП) производит соки и джемы. У него есть два варианта интеграции с другими предприятиями. Примите решение о стратегии интеграции предприятия.

1-й вариант: объединение  с двумя другими предприятиями,  производящими соки — ЗАО «Лучшие соки» и ЧП «Сладов» (горизонтальная интеграция).

 

	Значения при разных видах  интеграции
	«Лучшие соки» +«ПКП»	«ПКП» + ЧП «Сладов»	«Лучшие соки» + «ПКП» + ЧП «Сладов»
Объем продаж, ден. ед.	1200	1800	2200
Затраты, ден. ед.	500	1200	1300
Добавленная стоимость, ден. ед.	700	600	900
Добавленная стоимость, % к объему продаж	58,3%	33,3%	40,9%

 

2-й вариант: объединение  с предприятием, которое выращивает  сырье для соков и джемов  Славянский совхоз и ЧП «Иванов» (сеть магазинов «Сельхозпродукты») (вертикальная интеграция).

	Значения при разных видах  интеграции
	Славинский совхоз + «ПКП»	«ПКП»+ ЧП «Иванов»	Славинский совхоз + «ПКП»+ ЧП «Иванов»
Объем продаж, ден. ед.	800	100	1000
Затраты, ден. ед.	100	400	100
Добавленная стоимость, ден. ед.	700	-300	900
Добавленная стоимость, % к объему продаж	87,5%	-300,0%	90,0%

 

Рекомендации к принятию решения:

Рассчитайте необходимые  показатели в таблицах. Добавленная  стоимость определятся как разница  между затратами и объемом  продаж.

Сделайте вывод, какой  вид интеграции наиболее выгоден  для предприятия. Критерием оценки в данном случае будет показатель добавленной стоимости, отнесенный к товарообороту (в %).

 

Рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что выгоднее осуществить вертикальную интеграцию. При этом объединение необходимо произвести со Славинским совхозом и  с ЧП «Иванов», т.к. в этом случае будет достигнута максимальная рентабельность товарооборота.

Можно также предложить объединиться только со Славинским совхозом. Как  видно из представленной таблицы, данная интеграция незначительно проигрывает  интеграции сразу с 2-мя предприятиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Аксененко Ю.Н. Социология и  психология управления: учеб. пособие  для вузов/ Ю.Н. Аксененко; под  ред. С.Н. Енифанцева . — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 512 с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 283 с. — (Высшее образование)

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002. — 528 с.

4. Виханскийй О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономист, 2004. — 296 с.

5. Лапин А.Н. Стратегическое управление  современной организацией/ А.Н. Лапин// Управление персоналом. — 2005. — №2. — С. 63-71

6. Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. — 2003. — №2. — С. 26-31

7. Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 384 с.

8. Семенов И. Маркетинг и стратегии  организации/ И. Семенов // Маркетинг. — 2004. — №2. — С. 112-125

9. Сухов В.Д. Основы менеджмента:  учебное пособие для начального  профессионального образования/  В.Д. Сухов, С.В. Сухов. — М.: Академия, 2004. — 192 с. 

10. Весин, В., Основы менеджмента. Учебник / В. Весин, Элит-2000, 2003.

 

Что такое диверсификация бизнеса? — Стратегии, определение и примеры — Видео и стенограмма урока

Стратегии диверсификации

Существуют различные стратегии диверсификации , которые компания может использовать. Мы рассмотрим некоторые из основных стратегий.

Наша первая стратегия — концентрическая диверсификация. Компания может принять решение о диверсификации своей деятельности за счет выхода на рынки или продукты, связанные с ее текущим бизнесом.Например, автомобильная компания может диверсифицироваться, добавляя новую модель автомобиля или выходя на связанный рынок, такой как грузовики. Преимущество этого подхода — синергия, которая может быть создана за счет дополнительных продуктов и рынков. Кроме того, расширение может быть относительно простым, поскольку навыки и знания для ведения нового бизнеса аналогичны тем, которыми компания уже обладает.

Другая стратегия — диверсификация конгломератов. Если компания расширяется в отрасли, не связанные с ее текущим бизнесом, то она занимается диверсификацией конгломерата.Например, автомобильная компания, которую мы обсуждали, может решить заняться компьютерным бизнесом, бизнесом по производству зубной пасты, бизнесом с недвижимостью и мебельным бизнесом. Диверсификация конгломератов — хорошее средство управления рисками, если вы можете эффективно управлять каждым бизнесом, что ставит нас в невыгодное положение. У руководства может не быть навыков или опыта для управления новыми предприятиями.

Несмотря на то, что вы можете нанять новое руководство, все равно будут возникать административные проблемы с ведением различных типов предприятий, например, конкуренция между различными предприятиями за ресурсы.

Компании также могут участвовать в вертикальной интеграции. Это когда компания диверсифицируется, покупая или открывая предприятия, которые снабжают исходный бизнес сырьем, оборудованием, запчастями и услугами. По сути, вы пытаетесь контролировать как можно больше этапов производства, удаляя посредников. Например, наша автомобильная компания может принять решение о покупке шинной компании и различных компаний по производству автозапчастей, чтобы контролировать всю свою цепочку поставок. Большой недостаток вертикальной интеграции — это крайний риск.Если продажи автомобилей резко упадут, упадет и спрос на автозапчасти.

Наконец, у нас есть горизонтальная диверсификация. Ваша компания занимается горизонтальной диверсификацией, открывая новый бизнес на той же стадии производства, что и основной бизнес. Новый бизнес может быть связан или нет. Например, если вы продавец электроники, вы можете приобрести розничный магазин, специализирующийся на одежде, или продуктовый магазин. Несмотря на то, что новый бизнес не связан с исходным бизнесом, он все еще находится на стадии розничной продажи.

Краткое содержание урока

Бизнес диверсифицирует за счет выхода на новый продукт или рынок. Компании могут стремиться к диверсификации как к средству роста или как средство управления рисками. Бизнесы могут диверсифицироваться за счет концентрации, конгломерации, вертикальной или горизонтальной интеграции.

Результаты обучения

По завершении этого урока по диверсификации бизнеса вы можете быть готовы:

• Экспресс-знания о диверсификации, включая ее цель
• Понять, почему бизнес может выбрать диверсификацию
• Обсудите четыре способа диверсификации бизнеса.

Рассматриваете стратегию диверсификации? Следуйте советам профессора HEC Джона Модсли

Во-первых, какие факторы способствуют диверсификации фирм?

Это классический вопрос в стратегии.Традиционные объяснения того, почему компании диверсифицируются в новые направления бизнеса, в основном рассматривают диверсификацию как средство перераспределения недостаточно используемых ресурсов или использования новых возможностей на растущих рынках. Однако в этих традиционных объяснениях «со стороны предложения» мало внимания уделяется возможностям или влиянию, исходящим от существующих клиентов.

Действительно, в конкурентной среде, где фирмы, оказывающие профессиональные услуги, интенсивно конкурируют за бизнес клиентов, многие менеджеры тратят слишком много времени на поиски новых клиентов и пренебрегают возможностями, предоставляемыми их существующими клиентами.

Мы предлагаем реляционное объяснение диверсификации на основе спроса, которое действительно оттачивает возможности и влияние существующих клиентов.

Каковы плюсы и минусы диверсификации?

Во-первых, важно понимать, что диверсификация — это фундаментальное средство, с помощью которого фирмы могут развивать свой бизнес и, надеюсь, увеличивать прибыльность.

Во-вторых, помимо увеличения чистой прибыли за счет увеличения доходов и прибылей, диверсификация может увеличить рыночную власть фирмы, обеспечить важные преимущества для получения важных ресурсов, помочь фирмам управлять корпоративными рисками и многое другое.Как правило, исследователи показали, что диверсифицированные фирмы достигают более высоких результатов по сравнению с индивидуальными (или недиверсифицированными) фирмами.

Фирмы также должны попытаться «украсть» долю рынка у конкурирующих фирм, уже конкурирующих на этих рынках, что может оказаться сложной задачей, если у фирмы нет послужного списка, клиентов или стабильного предложения необходимых ресурсов.

Однако диверсификация сопряжена с расходами, которые могут быть значительными, в то время как получение преимуществ от диверсификации по своей сути неопределенно просто потому, что выход на новые рынки является рискованной стратегией.Например, фирмам часто необходимо создавать или покупать новые ресурсы и развивать новые возможности, которые могут быть совершенно не связаны с их текущими компетенциями.

Фирмы также должны попытаться «украсть» долю рынка у конкурирующих фирм, уже конкурирующих на этих рынках, что может оказаться сложной задачей, если у фирмы нет послужного списка, клиентов или стабильного предложения необходимых ресурсов.

Диверсификация — это фундаментальное средство, с помощью которого фирмы могут развивать свой бизнес и, как мы надеемся, повысить прибыльность (…) по мере того, как потребности существующих клиентов фирмы диверсифицируются, фирмам предоставляются новые жизнеспособные возможности для бизнеса, если они также диверсифицируются.

Более того, диверсификация может заставить фирмы отвлекать ресурсы и внимание руководства от своих основных сфер деятельности. Следовательно, фирмы могут нанести вред своему текущему бизнесу, преследуя возможности на новых рынках. В крайнем случае это может привести к краху фирм.

Таким образом, несмотря на очевидные преимущества диверсификации, компаниям необходимо сформулировать и реализовать подходящую стратегию диверсификации, которая может снизить затраты и риски диверсификации и дать им возможность пожинать плоды.

Какие ключевые факторы вы нашли для успешной стратегии диверсификации?

Фирмы могут более внимательно присмотреться к своим текущим деловым отношениям, которые для фирм по оказанию профессиональных услуг являются их существующими клиентами, и использовать «реляционные активы» для своей стратегии диверсификации. В частности, по мере того, как потребности существующих клиентов фирмы диверсифицируются, фирмы получают новые жизнеспособные возможности для бизнеса, если они также диверсифицируются.

Диверсификация обходится дорого: используйте свои реляционные активы (Фото: © все, что возможно на Adobe Stock)

Реляционные активы — это ресурсы, специфичные для взаимоотношений, такие как специализированные знания о бизнесе клиента и более глубокие уровни доверия и приверженности, которые имеют ценность только тогда, когда используются в деловых отношениях, в которых они были созданы.Исследования показали, что в рамках центральных отношений реляционные активы могут привести к более высокой прибыльности и более длительным деловым партнерским отношениям.

Менеджеры должны смотреть как на потребности существующих клиентов, так и на ресурсы, которые они уже имеют в своей фирме, особенно на реляционные активы — ресурсы, на развитие которых потребовалось время и которых у конкурирующих фирм может не быть.

Важно отметить, что многие реляционные активы часто можно развернуть на разных рынках для обслуживания одних и тех же клиентов.Например, знание стратегии клиента или специализированных технологий, вероятно, будет актуально для разных рынков. Фирмы также могут иметь определенные бизнес-процедуры для клиентов, которые они могут повторно использовать путем простой модификации. Таким образом, фирмам не нужно начинать с нуля при предоставлении дополнительных услуг существующим клиентам. Таким образом снижаются затраты на диверсификацию, связанные с получением новых ресурсов и возможностей.

Кроме того, фирмы могут использовать глубокие обязательства и связи, которые они со временем выработали с существующими клиентами, для своих шагов по диверсификации, потому что клиенты часто предпочитают использовать для своих нужд одних и тех же фирм-поставщиков.Таким образом, фирмы могут использовать существующих клиентов, чтобы закрепиться на новых рынках, тем самым снижая риски диверсификации.

Итак, на самом деле сочетание изменяющихся потребностей бизнеса клиентов и связанных с ними активов дает фирмам стимул к диверсификации.

Таким образом, наш новый взгляд на стратегические исследования рассматривает «условия спроса» фирмы как стимулы для диверсификации, в отличие от фирм, которые просто сканируют рынки в поисках возможных возможностей или ищут способы использовать лишние ресурсы, которые они не могут легко продать.

Что, если фирма просто следует рыночной возможности?

В этом случае реляционные активы на самом деле не имеют значения, и мы показываем это в статье, которая подкрепляет нашу «основанную на спросе реляционную теорию диверсификации».

Привлечение существующих клиентов и реляционных активов может позволить фирмам преодолеть барьеры, препятствующие диверсификации с потенциально высокими ресурсами.

Стратегий диверсификации — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

Цели обучения

1. Объясните понятие диверсификации.
2. Уметь применять три теста на диверсификацию.
3. Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Фирмы, использующие стратегии диверсификации выходят на совершенно новые отрасли. В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в совершенно новую цепочку создания стоимости. Многие фирмы достигают этого посредством слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

Три теста на диверсификацию

Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти три испытания или его следует отклонить (Porter, 1987).

1. Насколько привлекательна отрасль, в которую компания собирается войти? Если отрасль не обладает сильным потенциалом прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма сможет окупить расходы, которые она поглощает, для диверсификации.Средний препарат, разработанный крупной фармацевтической компанией и одобренный правительством, стоит от 4 до 11 миллиардов долларов.
3. Будет ли лучше новому подразделению и фирме? Если одна из сторон не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае разработки новых лекарств затраты могут никогда не окупиться полностью.

Связанная диверсификация

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующей отраслью или бизнес-направлениями фирмы (рис.11 «Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера»). Поскольку Google занимается информационным бизнесом, в 2014 году он приобрел Titan Aerospace, производителя беспилотных летательных аппаратов на солнечной энергии, что стало примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся связанной с ними диверсификацией, стремятся развивать и использовать основную компетенцию , чтобы стать более успешными. Основная компетенция — это набор навыков, который конкурентам сложно имитировать, который может быть использован в различных сферах деятельности и способствует получению преимуществ, которыми пользуются клиенты в каждом бизнесе (Prahalad & Hamel, 1990).Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в свои три бизнес-группы: (1) дом и семья, (2) офисные продукты и (3) инструменты, оборудование и коммерческие продукты.

Рисунок 8.11: Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие «империю Лаудера»

Honda Motor Company является хорошим примером использования ключевой компетенции посредством соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, компания фактически начинала с мотоциклетного бизнеса.Конкурируя в этом бизнесе, Honda разработала уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицироваться в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту способность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области производства двигателей для производства вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов. Совсем недавно Honda разработала энергоэффективный шестиместный самолет HA-420 HondaJet, который проходит одобрение FAA.

Рисунок 8.12: Мотоцикл Honda VFR 800A5

Иногда выгоды от диверсификации, которые руководители надеются получить, никогда не достигаются. Estée Lauder раньше занималась распространением ароматов Sean John Fragrance, но отказалась от продуктовой линейки. Конечно, Шон Джон — это П. Дидди, среди других псевдонимов. Он по-прежнему продолжает продавать ароматы, последний из которых называется I Am King .

Несвязанная диверсификация

Зачем компании, производящей безалкогольные напитки, покупать киностудию? Трудно представить себе логику такого шага, но Coca-Cola сделала именно это, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации , , которая происходит, когда фирма входит в отрасль, в которой отсутствует какое-либо важное сходство с существующей отраслью или отраслями компании (рис. 8.13 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов всего семь лет спустя.

Рисунок 8.13: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

Однако у большинства несвязанных усилий по диверсификации нет хэппи-энда.Например, компания Harley-Davidson однажды пыталась продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Такие инициативы очень дороги как с точки зрения прямых затрат, таких как маркетинг, так и косвенных затрат, таких как рабочее время руководителя. Однако эти усилия обернулись катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются знаковыми брендами, эти стратегические ресурсы попросту не были эффективно перенесены на предприятия по производству бутилированной воды и мебели.

Фирма по производству зажигалок Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария.По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «прочный, долговечный, культовый бренд, сделанный в Америке» (AP News, 2011). Этот бренд обеспечил компании восемьдесят лет успеха. Но с меньшим количеством курильщиков будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать около 12 миллионов зажигалок в этом году, что на 50 процентов ниже уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, продолжится, поскольку во многих странах курение становится все менее и менее привлекательным.Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать свою деятельность.

Рисунок 8.14: Долговечность продуктов Zippo иллюстрируется этой зажигалкой, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Суровый внешний вид бренда одежды Эдди Бауэра эффективно использовался для продажи внедорожников производства Ford. Высококачественные изображения швейцарских армейских ножей использовались для продажи армейских чемоданов и часов швейцарской марки.По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать свой бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук на открытом воздухе, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации могут стать победителями, например Ford Explorer версии Эдди Бауэра, а какие — проигравшими, например бутилированная вода под брендом Harley, — это ключевая задача, стоящая перед руководителями Zippo.

Стратегия в кино

В хорошей компании

Что общего между мобильными телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в своем стремлении к синергии в фильме 2004 года « В хорошей компании ».Исполнительный директор Картер Дурья был взволнован, когда его работодатель Глободейн купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America . Это приобретение принесло ему серьезное повышение по службе и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

Synergy создается, когда два или более предприятий вместе производят выгоды, которые невозможно получить по отдельности. В то время как Дурья был уверен, что стратегия перекрестного продвижения между его рекламным подразделением и другими подразделениями во вселенной Globodyne была неудачной, сотрудник Waterman Дэн Форман не заметил большого совпадения между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и хлопья для завтрака с другой.Несмотря на свои значительные усилия, Дурье не смог увеличить количество рекламных страниц в Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-единиц Глободина препятствовал его стратегии создания синергии. Не видя особой ценности в владении обанкротившейся издательской компанией, Глободайн быстро продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, получившие вознаграждение за первоначальную покупку Waterman Publishing, включая Duryea, были уволены.

Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией.В то время как покупка компаний, не входящих в основную компетенцию материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, увеличить банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, обычно является рискованным и проигрышным делом. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что когда компании диверсифицируются, лучше всего «придерживаться принципа вязкости». То есть оставайтесь с руководителями предприятий, с которыми они знакомы, и избегайте переходов в предприятия, в которых мало опыта.

Рисунок 8.15: В «Хорошей компании» в главной роли Тофер Грейс сыграл злосчастного младшего исполнительного директора Картера Дурье.

Ключевые вынос

• Стратегии диверсификации предполагают уверенный выход за рамки существующих отраслей и вхождение в новую цепочку создания стоимости. Как правило, соответствующая диверсификация (выход в новую отрасль, которая имеет важное сходство с существующими отраслями компании) более разумна, чем несвязанная диверсификация (выход в новую отрасль, в которой таких сходств нет).

Упражнения

1. Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше.Как вы думаете, какую роль играет зарплата руководителей в принятии решений о диверсификации?
2. Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией. Поищите на веб-сайте фирмы причины диверсификации, которыми руководствуется руководство. Считаете ли вы доводы убедительными? Почему или почему нет?

Список литературы

AP News. (2011). Горящие амбиции Zippo заключаются в расширении розничной торговли. Townhall.com. Получено с http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion.

Херпер, М. (10 февраля 2012 г.). Поистине ошеломляющая стоимость изобретения новых лекарств, Forbes. Получено с http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2012/02/10/the-truly-staggering-cost-of-inventing-new-drugs/

.

Мак, Э. (14 апреля 2014 г.). Google подтверждает покупку Titan Aerospace для работы с беспилотными летательными аппаратами, Forbes . Получено с http://www.forbes.com/sites/ericmack/2014/04/14/google-reportedly-buying-solar-drone-maker-not-facebook/

.

Портер, М.Э. (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

Prahalad, C.K., & Hamel, G. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

Организация Википедия. (2014). HA-420 HondaJet . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_HA-420_HondaJet

.

Диверсификация против целенаправленной бизнес-стратегии

Мнения, высказанные предпринимателем, участника — их собственные.

Вы читаете Entrepreneur India, международную франшизу Entrepreneur Media.

Каждый стартап достигает точки рыночной стагнации во время перехода к более крупной организации. Это время, когда его продуктовому портфелю нужно немного больше для дальнейшего роста. Как определить, подходящее время или новое портфолио? Компаниям предлагается два варианта: оставаться сосредоточенными или диверсифицироваться. Однако в большинстве случаев люди смотрят на это как на выбор: вы можете иметь одно или другое одновременно.

Shutterstock

Это оставляет организации, которые видят разницу между стратегиями, неспособными определить дальнейший путь. Однако этого не должно быть. Хотя традиционная мысль заключалась в том, что решение сосредоточиться или диверсифицироваться — это либо-либо, правда в том, что фокус и диверсификация могут сосуществовать. Прежде чем мы перейдем к тому, как это сделать, давайте рассмотрим, почему.

Многое можно сказать о целенаправленной стратегии. Он может вывести вас из застоя и повысить прибыльность за счет инновационных процессов, которые включают в себя структурированный, автоматизированный способ работы с существующим портфелем, что приводит к экономической эффективности.

Однако у него ограниченное видение: хотя он может многое сделать для оптимизации ваших операционных расходов, возможно, это не лучшая стратегия для увеличения доходов. Более того, при выборе бренда люди ищут удобство и что-то особенное. Такое поведение заставит их обратиться к другим брендам за дополнительным продуктом или услугой. Сайты социальных сетей, такие как Digg, являются удачным примером. Даже гигант фотокамер Kodak является тому примером. Несмотря на огромное количество поклонников бренда, ни одна из компаний не могла идти в ногу со временем и в конечном итоге проиграла.

Именно здесь диверсификация выглядит привлекательной стратегией. Однако диверсификация требует времени, и большинство стартапов в переходный период не имеют ресурсов для одновременной борьбы на многих фронтах. Более того, если вы откусите больше, чем можете прожевать, это может обрушить весь ваш бизнес.

Неудивительно, что историй успеха предостаточно: Nokia и Virgin, чтобы назвать пару, а также дорогостоящие неудачи: попытка Lego стать брендом стиля жизни или покупка Columbia Pictures Coca Cola до сих пор оставляют в недоумении.Диверсификация остается непредсказуемой игрой с высокими ставками, особенно для стартапов.

Тем не менее, при наличии правильных стратегий каждая из них может уравновесить другую и увеличить выгоды, которые они приносят организации. Стоит подумать за пределами сценария «либо-или» и рассмотреть их комбинацию. Вот несколько моментов, которые следует учесть перед тем, как выбрать комбинированную стратегию.

Сосредоточьте диверсификацию вокруг вашего основного бизнеса

Первым шагом является определение вашего основного бизнеса и повторное применение к нему определения «Фокус».Фокус не обязательно должен быть на том, насколько широк или узок ваш бизнес; это больше связано с тем, как каждая из ваших разнообразных возможностей объединяется для создания ценности для вашей компании. Сделайте акцент на пути диверсификации и убедитесь, что они дополняют основной бизнес.

Google добился этого впечатляюще. Каждый из их предприятий очень тесно связан с их основным бизнесом, связанным с поиском и рекламой. Каждый из их продуктов нацелен на привлечение все большего числа людей в экосистему Google или наоборот, i.е. используйте экосистему для продвижения других продуктов. Таким образом, несмотря на кажущуюся диверсификацию во многие сферы деятельности, включая беспилотные автомобили и солнечные электростанции, их основной бизнес находится в центре всей диверсификации, и все их стратегии сосредоточены вокруг этого.

Итак, когда мы в BankBazaar.com диверсифицировали бизнес B2B по предоставлению технологических банковских решений в бизнес B2C рынка личных финансов, наш фокус остался прежним — технологии. Наш набег на B2C дополнил наш бизнес B2B.Безупречная и безопасная технология мирового класса принесла выгоду как нашим партнерам (финансовым учреждениям), так и нашим клиентам в виде разумной экономии.

Настройте диверсификацию для привлечения постоянных клиентов

Любой бизнес зависит от постоянных клиентов. Следовательно, диверсификация должна происходить только для укрепления существующего бизнеса компании за счет повышения ее ценностного предложения для клиентов — например, бизнеса фруктовых соков Coca Cola или приобретения Disney Pixar.Такая диверсификация обеспечила повторные покупки одним и тем же клиентом для разных, но связанных потребностей. Даже в BankBazaar каждый раз, когда мы диверсифицировались в новый сегмент — будь то кредиты, страхование или инвестиции — это было частью усиления нашего ценностного предложения.

Уметь вовремя

По мере развития вашего бизнеса расширение предложения продуктов или услуг является естественным прогрессом. Однако вашим приоритетом перед любой диверсификацией должно быть обеспечение стабильности вашего основного бизнеса с точки зрения как капитала, так и ресурсов.Ваш основной бизнес — это то, что будет финансировать диверсификацию в течение некоторого времени. Если он теряет свою актуальность и становится нежизнеспособным, то вашим приоритетом должно быть укрепление его, а не поиск других вариантов.

Во-вторых, существующий бизнес требует значительного количества времени и энергии руководства. Следовательно, важно, чтобы они смотрели на структуру команды внутри. Даже хорошо налаженный бизнес может пострадать, если ресурсы будут распределены слишком мало. Таким образом, управленческие команды должны не только нести ответственность, но и иметь возможность двигаться вперед.

Суть в том, что рецепт успеха заключается в выявлении своих сильных сторон и компетентности и работе с ними. И диверсификация, и фокус — две стороны одной медали, и их в равной степени достаточно, чтобы внести свой вклад при правильной стратегии. Уроки, которые можно извлечь из шагов по диверсификации компании, могут быть значительными. В то же время есть важные вопросы, на которые бизнес должен ответить, прежде чем выбрать стратегию для получения желаемых результатов.

(PDF) Теория ресурсов и корпоративная диверсификация

Wan et al./ Ресурсная теория и корпоративная диверсификация 1365

Харт О. и Мур Дж. 1990. Права собственности и характер фирмы. Журнал политической экономии, 98: 1119-1158.

Хелфат, К. и Эйзенхардт, К. 2004. Межвременная экономия объема, организационная модульность и динамика

диверсификации. Журнал стратегического управления, 25: 1217-1232.

Хелфат, К. Э. и Петераф, М. А. 2003. Динамическое представление на основе ресурсов: жизненные циклы возможностей.Стратегический менеджмент

Журнал, 24: 997-1010.

Henisz, W. J., & Delios, A. 2001. Неопределенность, имитация и местонахождение завода: японские транснациональные корпорации,

1990–1996. Ежеквартальный вестник административной науки, 46: 443-475.

Хилл, К. В. Л. и Хоскиссон, Р. Е. 1987. Стратегия и структура многопрофильной фирмы. Академия управления

Обзор, 12: 331-341.

Hillman, A. J., Keim, G. D., & Schuler, D. 2004. Корпоративная политическая деятельность: обзор и повестка дня.

Журнал менеджмента, 30: 837-857.

Хитт, М. А., Хоскиссон, Р. Э., Джонсон, Р. А., и Мозель, Д. Д. 1996. Рынок корпоративного контроля и фирмы

инноваций. Журнал Академии управления, 39: 1084-1119.

Хитт, М. А., Хоскиссон, Р. Э. и Ким, Х. 1997. Международная диверсификация: влияние на инновации и результаты деятельности компаний. Журнал Академии управления, 40: 767-798.

Хитт, М.А., & Ирландия, Р. Д. 1985. Корпоративные отличительные компетенции, стратегия, отрасль и производительность. Стратегический

Management Journal, 6: 273-293.

Хитт, М. А. и Ирландия, Р. Д. 1986. Взаимоотношения между отличительными компетенциями корпоративного уровня, диверсификация.

Стратегия

, корпоративная структура и производительность. Журнал исследований в области управления, 23: 401-416.

Хоскиссон Р. Э. 1987. Многопрофильная структура и производительность: непредвиденные обстоятельства стратегии диверсификации.

Журнал Академии менеджмента, 30: 625-644.

Хоскиссон Р. Э., Каннелла А. А., Тиханьи Л. и Фараси Р. 2004. Реструктуризация активов и присоединение к бизнес-группе

во французских странах гражданского права. Журнал стратегического управления, 25: 525-539.

Хоскиссон, Р. Э., Иден, Л., Лау, К. М., и Райт, М. 2000. Стратегия в странах с развивающейся экономикой. Академия

Management Journal, 43: 249-267.

Хоскиссон Р. Э. и Хитт М. А. 1988.Стратегический контроль и относительные инвестиции в НИОКР в крупных многопрофильных фирмах.

Журнал стратегического управления, 9: 605-621.

Хоскиссон, Р. Э., & Хитт, М. А. 1990. Предпосылки и результаты деятельности диверсификации: обзор и

критика теоретических перспектив. Журнал менеджмента, 16: 461-509.

Хоскиссон Р. Э., Хитт М. А., Джонсон Р. А. и Мозель Д. С. 1993. Построить достоверность цели (энтропия)

категориальная мера стратегии диверсификации.Журнал стратегического управления, 14: 215-335.

Хоскиссон Р. Э., Ким Х., Уайт Р. Э. и Тиханьи Л. 2004. Основы для понимания международного дайвера —

классификации бизнес-группами из стран с развивающейся экономикой. В М. А. Хитте и Дж. Л. К. Ченге (ред.), Теории транснационального предприятия

: разнообразие, сложность и актуальность (Достижения в международном менеджменте, том 16):

137-163. Оксфорд, Великобритания: Elsevier / JAI.

Хубер, Г. П. 1991.Организационное обучение: процессы и литература. Организация науки,

2: 88-115.

Якобидес, М. Г. 2005. Изменение отрасли через вертикальную дезинтеграцию: как и почему возникли рынки ипотечного кредитования.

Гейдж-банкинг. Журнал Академии управления, 48: 465-498.

Дженсен М. К. и Меклинг В. Х. 1976. Теория фирмы: управленческое поведение, агентские издержки и собственность

Структура. Журнал финансовой экономики, 3: 305-360.

Джонс, Г. Р. и Хилл, К. В. Л. 1988. Анализ транзакционных издержек при выборе стратегии и структуры. Стратегический менеджмент

Журнал, 9: 159-172.

Ханна Т. и Палепу К. 1997. Почему целенаправленные стратегии могут быть неправильными для развивающихся рынков. Harvard Business

Review, 75 (4): 41-51.

Ханна, Т. и Палепу, К. 2000. Будущее бизнес-групп на развивающихся рынках: долгосрочные данные из Чили.

Журнал Академии управления, 43: 268-285.

Ким Х., Хоскиссон Р. Э., Тиханьи Л. и Хонг Дж. 2004. Эволюция и реструктуризация диверсифицированного бизнеса

группы на развивающихся рынках: уроки чеболей в Корее. Азиатско-Тихоокеанский журнал менеджмента, 21:

25-48.

Ким Х., Ким Х. и Хоскиссон Р. Э. 2010. Повышают ли рыночные институциональные изменения в развивающейся экономике

транснациональные корпорации, входящие в бизнес-группы? Взгляд на учреждение. Журнал международных исследований

Business Studies, 41: 1141-1160.

в RICE UNIV 27 февраля 2012 г.

Следующее стратегическое изменение, которое обычно принимает компания, — это диверсификация. Есть разные виды диверсификации.

Диверсификация побочных продуктов. Одним из первых шагов по диверсификации, которые предпринимает вертикально интегрированная компания, является продажа побочных продуктов из точек в отраслевой цепочке. Но компания не изменила ни отрасль, ни центр тяжести.Ключевым параметром, который отличает компании, придерживающиеся этой стратегии, является количество отраслей, в которые продаются побочные продукты.

Связанная диверсификация. Связанная диверсификация — это стратегическое изменение, при котором компания перемещает свою основную отрасль в другие отрасли, связанные с основной отраслью. Позиция здесь состоит в том, что родство имеет два измерения: 1. один — это степень, в которой новая отрасль связана с основной отраслью; 2. Другой — более важный — это степень, в которой компания работает в том же центре тяжести в новой отрасли.

Связанная диверсификация — это стратегическое изменение, при котором компания диверсифицируется, входя в новую отрасль, но всегда входит в бизнес в этой отрасли в одном и том же центре тяжести. Оценка степени взаимосвязи необходима для оценки объема предпринимаемых стратегических изменений. Шкала взаимосвязи может быть построена путем перечисления функциональных аспектов любого бизнеса, таких как технологический процесс, технология продукта, разработка продукта, закупка, сборка, упаковка, отгрузка, управление запасами, качество, трудовые отношения, распределение, продажа, продвижение, реклама. , потребитель / покупатель, покупательские привычки, оборотный капитал и кредит.

Масштабы проблемы реализации стратегии прямо пропорциональны степени взаимосвязанности в движении диверсификации. Чем меньше взаимосвязана с диверсификацией, тем сложнее реализация стратегии и тем выше вероятность приобретения по сравнению с внутренним ростом.

Промежуточная диверсификация. Между связанными и несвязанными диверсификаторами находится большое количество фирм, чьи предприятия в некоторой степени связаны, но работают в нескольких центрах тяжести.Предполагаемое стратегическое изменение будет более сложным, поскольку оно предполагает управление предприятиями с разными центрами тяжести. Компания должна изучать не только новый бизнес, но и новые способы ведения бизнеса.

Несвязанная диверсификация. Несвязанная компания имеет несколько центров тяжести, работает во многих отраслях и действительно стремится избегать взаимосвязей (например, электронная, энергетическая). Однако промежуточная и несвязанная диверсификация не меняет центров тяжести их основного бизнеса.

Правильная стратегия развития вашего бизнеса

Знаете ли вы, что в бизнесе есть одна стратегия, называемая диверсификацией? Возможно, на ваш взгляд, Zara, Stradivarius, Pull and Bear и Bershka — бренды, которые конкурируют между собой в индустрии моды. Если да, то вы попали в нужную статью! Мы объясним, что такое диверсификация, от определения до правильного использования этой стратегии!

Диверсификация означает стратегию компании по созданию разнообразных продуктов для выхода на более широкий рынок.В результате компания получит большую прибыль и сможет избежать убытков.

Прочтите следующую статью, чтобы узнать, как эта стратегия должна работать в бизнесе!

Определение диверсификации

Прежде чем обсуждать функции и стратегии диверсификации, было бы неплохо узнать определение диверсификации. Диверсификация — это процесс добавления продуктов и услуг, чтобы сделать их более разнообразными. Не только вариации по товару, но и по местоположению.Обычно компания делает это для достижения максимальной прибыли и минимизации возникновения убытков.

Только представьте, что если бизнес предоставляет только детское оборудование, то целевой аудиторией будут только родители, у которых есть дети в возрасте от 0 до 12 месяцев. Однако если бизнес также предоставляет оборудование для детей в возрасте до 5 лет, то прибыль также увеличивается.

Виды диверсификации

Пример выше — всего лишь одна небольшая стратегия диверсификации. В деловом мире есть два типа диверсификации: вертикальная и горизонтальная.Вот объяснение:

1. Вертикальная диверсификация

Этот тип будет центрирован сверху вниз. То есть каждая компания может продавать свою продукцию всей компании без каких-либо ограничений. Например, компания определенного бренда мобильных телефонов будет продавать свою продукцию дистрибьютору X. Однако, конечно, не только дистрибьютор X получает продукты для мобильных телефонов. Однако все конкуренты дистрибьютора.

2. Горизонтальная диверсификация

Это означает, что компания будет добавлять новые типы продуктов, которые интересны и ориентированы на развитие продуктов, которые они будут предоставлять.Этот тип будет сосредоточен на разработке продуктов, которые они будут предоставлять. Например, магазин, который изначально предлагал только детские товары в возрасте 0–12 месяцев, начал добавлять одежду для малышей.

Как правило, компании диверсифицируют это, чтобы быстро выйти на более широкий рынок.

Диверсификация

Классификация диверсификации по компаниям

Диверсификация компании направлена ​​на увеличение прибыли за счет появления новых продуктов и услуг, которые также могут выйти на новые целевые рынки.Таким образом, вот классификация диверсификации, основанная на компании, которую вам необходимо знать:

1. Единое производственное предприятие

Следующая классификация — это компании, которые управляют и доминируют на уровне диверсификации в компании. Отдельная промышленная компания использует свои основные компетенции для улучшения. Пример: Coca-Cola.

2. Связанная диверсификация

Связанные диверсифицированные компании — это деловые люди, которые работают в сотрудничестве между несколькими типами отраслей.Они могут достичь синергии, создав несколько бизнес-единиц, которые используют такие ресурсы, как продажи, производственные мощности и финансы.

Кроме того, операционная синергия предполагает два типа отношений между бизнес-единицами: способность группировать общие ресурсы и общие основные компетенции.

3. Несвязанная диверсификация

Компания управляет несколькими отраслями промышленности. Тем не менее, у него все еще есть связь, которая относится к синергетическим отношениям операций между предприятиями.Следовательно, в этой классификации, если компания достигает цели за короткий период времени, она может поглощать другие компании.

Прочтите: правильный SWOT-анализ для успеха вашего бизнеса

Функция диверсификации

Ранее мы объяснили, каковы функции использования этой стратегии. Однако мы предоставим полное объяснение функции диверсификации. Функции диверсификации следующие:

1. Увеличить прибыль

Компании имеют возможность увеличить объем продаж.Например, если у вас есть салон красоты, вы также можете начать развивать его, чтобы иметь интернет-магазин, в котором будут продаваться товары, которые обычно используются в вашем салоне.

2. Сделать денежный поток компании более стабильным

Другая функция диверсификации заключается в том, что вы можете минимизировать потери, если есть продукт, продажи которого снизились. Поэтому очень важно предоставить разнообразный продукт. Таким образом, когда один продукт уменьшается, есть и другие продукты, которые могут быть улучшены.

Стратегия диверсификации

Есть две стратегии диверсификации бизнеса, чтобы бизнес мог получить максимальную прибыль. Вот объяснение:

1. Концентрическая диверсификация

Эта стратегия представляет собой стратегию, при которой компания добавит новый продукт. Однако эта стратегия должна также поддерживать связь новых продуктов со старыми продуктами.

2. Диверсификация конгломератов

Если концентрическая стратегия должна поддерживать взаимосвязь продуктов, она отличается от стратегии конгломерации.Эта стратегия представляет собой процесс, с помощью которого компания добавит продукт, не задумываясь о своих отношениях с уже существующим продуктом.

Кроме того, существует несколько стратегий, которые компания использует для развития своего бизнеса, в том числе:

• Приобретение, где данная стратегия позволит диверсифицировать бизнес в различных отраслях промышленности.
• Внутреннее развитие, при котором компания время от времени развивает новый вид бизнеса.
• Совместное предприятие (партнерство) — стратегия компании по владению совместной компанией.Где компания будет вести бизнес с другой компанией.

Выводы

Диверсификация — важный процесс в бизнесе для получения максимальной прибыли и минимизации потерь. Благодаря диверсификации вы получаете множество продуктов, которые помогут минимизировать потери и выйти на более широкий рынок. Тем не менее, вам все равно нужно провести анализ, чтобы принимать решения, когда это делает так, чтобы прибыль стала более максимальной.