Эти примеры взяты из корпусов и из источников в Интернете. Любые мнения в примерах не отражают мнение редакторов Cambridge Dictionary, Cambridge University Press или его лицензиаров.

Президент США | Бесплатные статьи правительства США для учащихся 4–6 классов

В качестве исполнительного директора президент назначает руководителей государственных ведомств. (Эти главы департаментов составляют кабинет президента.) Президент также контролирует работу исполнительной ветви власти. Это само по себе огромная работа. Поэтому президенту часто бывает сложно оставаться в курсе всего происходящего. По этой причине он или она полагается на персонал Исполнительного офиса.В этом штате много клерков и помощников. Примеры включают руководителя аппарата и пресс-секретаря.

С их помощью президент обеспечивает лидерство во многих сферах. Один — это законодательство (создание законов). Президент устанавливает повестку дня Конгресса. Иногда он или она предлагает новые законы. А Конгресс их обсуждает и принимает (или отвергает). Кроме того, каждый январь президент произносит длинную речь к нации. Это адрес государства в Союзе. В нем рассказывается о том, что происходит в стране.В выступлении также указаны существующие национальные проблемы и предложены пути их решения. Вскоре после этого исполнительная власть публикует экономический отчет. Он также выдает подробный бюджет. В бюджете перечислены президентские программы и задачи на ближайшее время. И он оценивает, сколько они будут стоить.

Президент может также контролировать или ограничивать деятельность Конгресса. Один из способов сделать это — попытаться ограничить расходы Конгресса. Президент также может встретиться с ведущими членами Конгресса.Он или она может попытаться убедить их проводить или не проводить определенную политику или программу. Еще один метод, который президент может использовать для проверки деятельности Конгресса, — это вето. Вето — это президентский отказ от предложенного закона. Некоторые президенты довольно часто использовали вето. В 1975 году президент Джеральд Форд наложил вето на 18 законопроектов. Напротив, президенты Джон Адамс и Томас Джефферсон никогда не наложили вето ни на один законопроект. Простая угроза вето может быть сильной. Иногда это может позволить президенту формировать законодательство по своему вкусу.

Разница между заместителями и начальниками штабов

Заместители являются заместителями командования, уполномоченными действовать в отсутствие своего начальства. Руководители штабов наделяют своих руководителей дополнительными рычагами, управляя ими, приоритетами, программами и проектами, а также общением. Каждый важен сам по себе; но у заместителя рычаги влияния прямые, а у начальника штаба — косвенные. Относитесь к ним по-другому.

Не все лидеры занимают одну или обе должности. Пусть вас не вводят в заблуждение титулы, поскольку те, кто исполняет обязанности заместителей или начальников штабов, на самом деле могут не иметь этих титулов.И лишь немногие люди с титулом «вице-президент» на самом деле являются заместителями, включая вице-президента США.

Начальники штабов

В более ранней статье о том, как начальник штаба может повысить эффективность вашей деятельности, подробно рассказывалось о том, как руководители штабов могут управлять вами, о приоритетах, программах и проектах, а также о коммуникациях. Основные моменты заключаются в том, что начальники штабов дают вам рычаги воздействия:

• Управляйте вами, вашим расписанием / дневником в соответствии с приоритетами, чтобы свести к минимуму отвлекающие факторы.
• Управление приоритетами, программами и проектами в качестве доверенных лиц, менеджеров программ или проектов. Речь идет о сборке ресурсов, координации и работе за кулисами, чтобы помочь другим.
• Управляйте коммуникацией, обращая ваше внимание на проблемы и возможности и помогая вам продумать и реализовать ваше сообщение и коммуникационные усилия.

По сути, начальники штабов не имеют прямой позиционной власти. Вся их власть косвенная, полученная от начальства.

Депутаты

Ключ к эффективности депутатов — ясность в том, как они непосредственно уполномочены действовать в отсутствие своего начальства, обычно одно из следующих:

1. Всегда говори от лица лидера во всех сферах.
2. Постоянные полномочия по принятию решений в отдельных областях.
3. Временные полномочия по принятию решений в отдельных областях.
4. Нет полномочий по принятию решений, если лидер формально не является недееспособным, умирает, уходит в отставку или снимается с должности.

Всегда говори от лица лидера во всех сферах (уровень 1)

Некоторые руководители и их заместители фактически являются или действуют как партнеры. По какой-то причине они могли не быть со-исполнительными директорами или сопредседателями. Итак, один является официальным лидером, а другой — официальным заместителем. Но все их дебаты и обсуждения проходят за закрытыми дверями. На публике они говорят в один голос, и неважно, кто из них официально что-либо одобряет.

Давайте потратим минутку на эти закулисные обсуждения.Самые эффективные заместители также являются одними из самых доверенных лиц своих лидеров. Они привносят широкие перспективы в дискуссии с лидерами и глубокое знание контекста, надежд, потребностей и приоритетов своих лидеров. Они помогают лидерам отточить свое мышление, бросая ему вызов. Это может быть правдой независимо от официальных полномочий депутатов по принятию решений.

Постоянные полномочия по принятию решений в отдельных областях (уровень 2)

Некоторые операционные директора фактически являются заместителями генерального директора.У нас это было в Coca-Cola с Роберто Гойзуэта в качестве генерального директора и Дугом Айвестером в качестве президента и главного операционного директора. Гойзуэта был «мистером. Снаружи », сосредоточив свое время на управлении советом директоров, внешними заинтересованными сторонами и стратегией предприятия. Айвестер был «мистером. Внутри », управляющего повседневными операциями. У Facebook такая же установка: Шерил Сандберг, по сути, исполняет обязанности заместителя генерального директора Марка Цукерберга.

Это в точности соответствует военной концепции XO или старшего офицера, управляющего тактическими повседневными действиями, поэтому командир может сосредоточиться на стратегии — развертывании сил перед битвой.

Временные полномочия по принятию решений в отдельных областях (уровень 3)

На первый взгляд, это похоже на то, как руководители штабов могут управлять приоритетами, программами или проектами. Разница в том, что у начальников штабов нет прямых должностных полномочий. Они должны действовать от имени своего начальника и возвращать все назад этому начальнику для принятия решений. Депутаты обладают должностными полномочиями и могут принимать решения о продвижении приоритетов, программ или проектов. С точки зрения RACI, хотя руководитель аппарата или заместитель могут нести ответственность, заместители также будут иметь право утверждения.

Нет органа, принимающего решения (уровень 4)

Вице-президент Соединенных Штатов не имеет никаких официальных полномочий, кроме председательства в сенате. Некоторых вице-президентов попросили управлять отдельными областями, но они действовали больше как подотчетные менеджеры проектов, чем как утверждающие органы. Таким образом, вице-президент Соединенных Штатов является образцом того, как выглядит будущий лидер. Они там на всякий случай.

Другие организации используют роли заместителей в качестве возможностей для обучения и развития.Депутаты теневых лидеров, чтобы они могли увидеть, что они делают на пути к тому, чтобы сделать это сами. Это ценно и по определению временно.

Есть много вариантов. Просто четко укажите, что вы развертываете.

Щелкните здесь , чтобы просмотреть список моих статей в Forbes (из которых это № 647) и краткое изложение моей книги по адаптации руководителей: 100-дневный план действий нового лидера .

ACFO — исполняющий обязанности финансового директора

изображений

Аббревиатуры на изображениях

APA

Все сокращения.2021. АКФО — и.о. финансового директора . Получено 3 октября 2021 г. с https://www.allacronyms.com/ACFO/Acting_Chief_Financial_Officer

Chicago

All Acronyms. 2021. «АКФО — и.о. финансового директора». https://www.allacronyms.com/ACFO/Acting_Chief_Financial_Officer (по состоянию на 3 октября 2021 г.).

Гарвард

Все сокращения. 2021. ACFO — Исполняющий обязанности финансового директора , All Acronyms, дата просмотра — 3 октября 2021 г.,

MLA

Все сокращения. «АКФО — и.о. финансового директора» . 3 октября 2021 г. Web. 3 октября 2021 г.

AMA

Все сокращения. АКФО — и.о. финансового директора. https://www.allacronyms.com/ACFO/Acting_Chief_Financial_Officer. Опубликовано 3 октября 2021 г. Доступно 3 октября 2021 г.

CSE

Все сокращения.ACFO — и.о. финансового директора [Интернет]; 3 октября 2021 г. [цитируется 3 октября 2021 г.]. Доступно по адресу: https://www.allacronyms.com/ACFO/Acting_Chief_Financial_Officer.

MHRA

«ACFO — Acting Chief Financial Officer», All Acronyms, 3 октября 2021 г., [по состоянию на 3 октября 2021 г.]

903

Bluebook

Acronyms, ACFO — Исполняющий обязанности финансового директора (3 октября 2021 г., 3:10), доступно по адресу https: // www.allacronyms.com/ACFO/Acting_Chief_Financial_Officer.

CSE

Все сокращения. ACFO — и.о. финансового директора [Интернет]; 3 октября 2021 г. [цитируется 3 октября 2021 г.]. Доступно по адресу: https://www.allacronyms.com/ACFO/Acting_Chief_Financial_Officer.

Найдите значение сокращения,

слово для сокращения,

или категорию.

Ярлыки для опытных пользователей — примеры

Руководители генерального директора The Ways

Вкратце об идее

Вы новый или начинающий генеральный директор? К сожалению, для руководителей нет школы — только школа опыта.И вам не будет позволено много ошибок: около 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет.

Как превзойти эти шансы? Разработайте четкую философию того, как вы можете повысить ценность своей компании. Ваша философия определяет, каким корпоративным областям вы уделяете больше всего внимания (стратегическое планирование? НИОКР? Подбор персонала?) И как вы проводите каждый день. Это также влияет на типы людей и поведение, которые вы цените, в том числе на то, какие решения вы принимаете лично, а какие делегируете.Ваш наиболее эффективный подход к руководству может не соответствовать вашей личности, но — это , который лучше всего соответствует потребностям вашей компании.

Например, Ричард Розенберг, председатель BankAmerica, тратит большую часть своего времени на разработку строгих мер контроля, которые помогают его компании ориентироваться в строго регулируемой среде. Напротив, генеральный директор Gillette Аль Зайен обеспечивает последовательное выполнение корпоративных целей на своем географически удаленном предприятии, лично проводя 800 проверок эффективности ежегодно.

Никакой лидерский подход не может гарантировать ваш успех. Но когда вы сознательно выбираете наиболее подходящий для своей компании подход, вы обеспечиваете ясность, последовательность и приверженность, необходимые для лидерства.

Идея на практике

Нет недостатка в школах для бизнесменов всех специальностей: бухгалтеров, инженеров, финансистов, технологов, информационных специалистов, маркетологов и, конечно же, генеральных менеджеров, на выбор которых сотни, если не тысячи, М.Б.А. программы. Но где же школа для человека, отвечающего за получение наилучших результатов от всех этих членов организации? Для руководителей нет школы, кроме школы опыта. Руководители должны учиться на работе, как руководить компанией, и они должны учиться, пока все заинтересованные стороны наблюдают.

CEO должны учиться на работе, и они должны учиться, пока все заинтересованные стороны смотрят.

Работа генерального директора не похожа ни на одну другую в организации. Это бесконечно.Руководители высшего звена по определению несут полную ответственность за каждое решение и действие каждого члена компании, включая те решения и действия, о которых они не подозревают. Генеральным директорам — даже новым — допускаются небольшие ошибки. Неудивительно, что исследования показывают, что от 35% до 50% всех генеральных директоров меняются в течение пяти лет. Это дорогостоящее предложение для любой организации, поскольку ни одна компания не может потерять своего лидера, не потеряв в некоторой степени, даже временно, своей идентичности и направления.

Два года назад наш интерес к роли генерального директора побудил нас начать обширное исследование того, как руководители высшего звена руководят.За 12 месяцев мы опросили 160 руководителей по всему миру, большинство из которых руководили крупными корпорациями в таких разнообразных отраслях, как золотодобыча, компьютеры и безалкогольные напитки. Наша цель состояла в том, чтобы изучить набор установок, действий и моделей поведения, которые определяли, как эти руководители управляют своими организациями. Если честно, входя в проект, мы предположили, что может оказаться 160 различных подходов к лидерству. Там не было. По нашим данным, всего 5 различных подходов.

Независимо от того, где находится компания и что она производит, ее генеральный директор должен разработать руководящую, всеобъемлющую философию о том, как он или она могут наилучшим образом повысить ценность. Эта философия определяет подход генерального директора к лидерству. Под подходом мы имеем в виду, какие области корпоративной политики — например, стратегическое планирование, НИОКР или набор персонала — привлекают наибольшее внимание, какие люди и поведение ценит генеральный директор в организации, какие решения он принимает лично или делегирует. , и как он или она проводит каждый день.Подход к лидерству — это последовательный, ясный стиль управления, а не отражение личного стиля. Это важное различие. (См. Врезку «Что с этим делать?»). Мы обнаружили, что в эффективных компаниях генеральные директора не просто применяют подход к лидерству, соответствующий их личностям, но вместо этого применяют подход, который наилучшим образом отвечает потребностям организации и ее сотрудников. бизнес-ситуация под рукой. Индустрия стремительно растет или уже зрелая? Сколько существует конкурентов и насколько они сильны? Имеет ли значение технологии, и если да, то куда они денутся? Каковы капитал и человеческие активы организации? Что составляет устойчивое конкурентное преимущество и насколько близка организация к его достижению? Ответы на подобные вопросы определяют, какой из следующих пяти подходов к руководству примет эффективный генеральный директор.

1. Стратегический подход.

, использующие этот подход, считают, что их самая важная задача — создать, протестировать и разработать реализацию долгосрочной стратегии, в некоторых случаях распространяющейся на отдаленное будущее. Они объясняют, что их положение по контролю за всеми сферами деятельности корпорации дает им уникальную возможность определять распределение ресурсов своей организации и оптимальное направление. Ежедневно они проводят свое время в деятельности, направленной на выяснение отправной точки своей организации (текущей деловой ситуации) и точки прибытия (наиболее выгодного положения на рынке в будущем).Эти генеральные директора посвящают примерно 80% своего времени вопросам, не связанным с операциями организации, — клиентам, конкурентам, технологическим достижениям и рыночным тенденциям, — в отличие от внутренних вопросов, таких как наем персонала или системы контроля. Отсюда следует, что они склонны ценить сотрудников, которым они могут делегировать повседневную работу своих организаций, а также тех, кто обладает четко настроенными аналитическими навыками и навыками планирования.

2. Подход «человек-активы».

В отличие от генеральных директоров в вышеупомянутой группе, генеральные директора по человеческим активам твердо убеждены в том, что разработка стратегии относится к рынкам, в бизнес-единицах.По словам этих генеральных директоров, их основная задача — прививать своим организациям определенные ценности, модели поведения и отношения, тщательно управляя ростом и развитием людей. Эти руководители постоянно путешествуют, проводя большую часть своего времени в деятельности, связанной с персоналом, такой как подбор персонала, оценка эффективности и картирование карьеры. Их цель — создать вселенную руководителей-сателлитов: людей на всех уровнях организации, которые действуют и принимают решения так же, как и генеральный директор. Неудивительно, что эти руководители ценят долгосрочных сотрудников, которые постоянно демонстрируют поведение «корпоративного стиля», в отличие от так называемых индивидуалистов, которые не всегда придерживаются организационных норм.

3. Экспертный подход.

Руководители, руководящие, используя этот подход, считают, что самая важная обязанность генерального директора — это выбор и распространение внутри корпорации области знаний, которая будет источником конкурентного преимущества. Их графики показывают, что они посвящают большую часть своего времени деятельности, связанной с выращиванием и постоянным повышением квалификации, например, изучению новых технологических исследований, анализу продукции конкурентов и встречам с инженерами и клиентами.Они часто сосредотачиваются на разработке программ, систем и процедур, таких как политика продвижения и планы обучения, которые вознаграждают людей, которые приобретают знания и делятся ими через границы бизнес-единиц и функций. Эти генеральные директора, как правило, нанимают людей, прошедших специальную подготовку, но они также ищут кандидатов, обладающих гибким мышлением, лишенных предубеждений и демонстрирующих готовность быть погруженными в опыт — внушенный — не слишком сильное слово.

4. Коробочный подход.

из этой категории считают, что они могут принести больше пользы своим организациям, создав, общаясь и отслеживая явный набор средств контроля — финансовых, культурных или и того, и другого, — которые обеспечивают единообразное, предсказуемое поведение и опыт для клиентов и сотрудников. Руководители, использующие этот подход, считают, что успех их компаний зависит от способности предоставлять клиентам постоянный и безрисковый опыт. В результате эти руководители проводят свои дни, занимаясь исключениями из средств контроля своей организации, такими как квартальные результаты, которые не соответствуют ожиданиям, или проект, который не укладывается в установленные сроки.Кроме того, они уделяют больше времени, чем другие генеральные директора, разработке подробных предписывающих политик, процедур и вознаграждений для закрепления желаемого поведения. Наконец, эти руководители склонны ценить стаж в организации, часто продвигая людей с многолетним опытом работы в корпоративную команду и редко нанимая руководителей высшего звена за пределами компании.

5. Подход изменений.

Руководители этой категории руководствуются убеждением, что важнейшая роль генерального директора — создать среду постоянного переосмысления, даже если такая среда вызывает беспокойство и замешательство, приводит к некоторым стратегическим ошибкам и временно ухудшает финансовые показатели.В отличие от генеральных директоров, использующих стратегический подход, эти генеральные директора сосредотачиваются не на конкретной точке прибытия своей организации, а на процессе ее достижения. Точно так же их внимание резко контрастирует с фокусом лидера: системы контроля, письменные отчеты, циклы планирования, политики и правила, похоже, не интересуют этих так называемых агентов изменений. Вместо этого они тратят до 75% своего времени, используя речи, встречи и другие формы общения, чтобы побудить членов своих организаций принять гештальт изменений.Они проводят свои дни в полевых условиях, встречаясь с широким кругом заинтересованных сторон, от клиентов до инвесторов, поставщиков и сотрудников практически на всех уровнях организации. Неудивительно, что люди, которых они ценят, обычно являются теми, кого можно назвать агрессивными и независимыми, — людьми, которые рассматривают свою работу не как привилегию, а как возможности для продвижения по службе, которыми нужно пользоваться каждый день. Старшинство мало что значит для агента по изменениям; страсть, энергия и открытость новому, заново открытому завтрашнему дню имеют гораздо большее значение.

Руководители, которые руководят, используя подход изменений, тратят большую часть своего времени на мотивацию сотрудников с помощью выступлений и встреч.

В этой статье мы более подробно опишем пять подходов к лидерству и рассмотрим, какие бизнес-ситуации требуют каких подходов. Есть, естественно, некоторое совпадение. Например, руководители, использующие стратегический подход, могут использовать элементы лидерства в области человеческих ресурсов. Некоторые стандартные руководители используют приемы стратегического лидера для решения нестандартных проблем, которые могут быть упущены из виду в организациях, ориентированных на контроль.При этом, однако, наше исследование показывает, что в наиболее эффективно управляемых организациях руководители выбирают доминирующий подход, используя его в качестве компаса и руля направления всех корпоративных решений и действий. Наше исследование также показывает, что подход генерального директора может и должен меняться в течение его или ее срока пребывания в должности. Один из наших испытуемых, Эдзард Рейтер, генеральный директор автопроизводителя Daimler-Benz, сказал: «Бизнес — это живой организм. Всегда будет момент, когда изменится окружающая среда, изменится конкуренция, что-то критическое изменится, и вы должны осознать это и взять на себя ведущую роль в удовлетворении изменений.”

Таким образом, каким бы ни был подход, роль генерального директора состоит в том, чтобы действовать решительно и смело — требование высокоуровневого лидерства, которому можно научиться только путем обучения на рабочем месте.

Стратегический подход: фокусировка на будущем, ближайшем и далеком

Из всех гипотез, которых мы придерживались в начале нашего исследования, ни одна не казалась столь же неопровержимой, как наше предположение о том, что подавляющее большинство генеральных директоров считают себя главными провидцами корпорации, ответственными за определение краткосрочной и долгосрочной стратегии. Наши данные говорят о другом: из 160 опрошенных нами руководителей менее 20% подписались на этот подход к лидерству.Фактически, преобладающее мнение наших испытуемых заключалось в том, что те, кто имеет наиболее частые и значимые контакты с клиентами и конкурентами, должны нести ответственность за стратегическую оценку и планирование. Питер Джордж, исполнительный директор Ladbroke Group, британского концерна, специализирующегося на играх и отелях, говорит об этом просто: «Стратегия — это сфера деятельности бизнес-единиц, потому что люди, управляющие ими, находятся ближе всего к рынкам».

Тем не менее, мы встретили отдельную группу руководителей, которые были убеждены, что их положение дает им наилучшие возможности для принятия решений о распределении капитала, управлении ресурсами, инвестициях в технологии, новых продуктах и ​​местах для ведения бизнеса.По этой причине, как они утверждают, один только генеральный директор (хотя его часто поддерживает небольшая корпоративная команда) имеет все необходимое, чтобы точно определить, куда должна двигаться компания во всех ее частях и подразделениях и с какой скоростью.

Откройте журнал расписания генерального директора по стратегии. Вы увидите время, отведенное на общую тему: сбор, обработка и анализ данных. Эти генеральные директора посвящают большую часть своих дней деятельности, которая в конечном итоге приводит к стратегическим решениям. Они тщательно собирают и проверяют информацию о рынках, экономических тенденциях, покупательских моделях, возможностях конкурентов и других вопросах, не связанных с деятельностью их организаций.Чтобы расширить свои источники данных, эти руководители часто используют целевые группы компании или внешних консультантов и охотно используют другие источники информации и мнений, такие как фундаментальные исследования, отраслевые публикации и независимые опросы. Руководители отдела стратегии стремятся понять, как ведут себя их клиенты и что для них действительно важно. Они также стремятся узнать как можно больше о сильных сторонах, технологиях и ключевых потребительских сегментах каждого конкурента. Более того, генеральный директор по стратегии фокусируется на знании возможностей организации или того, насколько хорошо организация может реализовать свою стратегию.Что может сделать компания? Что он не умеет? Каковы самые низкие затраты, самое высокое качество и самая быстрая скорость доставки? В общем, руководители стратегии посвящают себя пониманию отправной точки компании, выбору точки ее прибытия и, что, возможно, наиболее важно, составлению маршрута между ними.

Откройте журнал расписания генерального директора стратегии, и вы увидите время, потраченное на сбор, обработку и анализ огромных объемов данных.

Как они всего этого достигают? Руководители стратегических подразделений в большей степени, чем руководители любой другой категории, используют обширный анализ, а также системы отчетности и планирования, которые тестируют стратегические сценарии, и они часто сосредотачивают работу своих корпоративных команд на этих системах.Например, генеральный директор Coca-Cola Роберто Гойзуэта курирует программу, в которой страновые менеджеры каждые шесть месяцев проводят три дня каждые шесть месяцев на сессиях планирования с высшей корпоративной командой, исследуя каждый аспект своего бизнеса. «Мы обсуждаем, что мы делаем правильно, что работает, а что неправильно», — говорит Джон Хантер, главный операционный директор и исполнительный вице-президент по международным операциям компании. «Мы говорим о стратегиях на следующий год и следующие три года. Мы спрашиваем: «Что изменится с точки зрения нашего потребителя, нашего рынка, рыночной среды, конкурентов и нашей системы розлива?» Мы просматриваем все эти вещи, а затем говорим: «Где нам нужно через три года, и что нам нужно сделать, чтобы этого добиться? »» Через несколько недель после этих встреч руководители стран вылетают в штаб-квартиру Coke в Атланте, штат Джорджия, чтобы представить свои однолетние и трехлетние стратегические планы и операционные бюджеты. в другом сложном процессе обсуждения, тестирования и планирования.Как и во многих компаниях, возглавляемых директорами по стратегии, такие сессии в течение года дополняются несколькими другими форумами, посвященными анализу и формулированию стратегии.

Майкл Делл из Dell Computer — еще один генеральный директор, который определяет краткосрочный и долгосрочный стратегический путь своей компании, собирая огромные объемы данных. В компании, занимающейся сборкой персональных компьютеров, работают специально обученные сотрудники, которые ежедневно принимают 50 000 телефонных звонков от клиентов, документируют и систематизируют свои комментарии, которые затем передаются менеджерам.Кроме того, каждую пятницу менеджеры Dell из всех функциональных подразделений на всех заводах и в офисах по всему миру собираются на встречи с клиентами, на которых недовольный клиент обращается к менеджерам по громкой связи. «Дело в том, чтобы привлечь внимание всей организации к потребителю», — объясняет Dell. «Мы хотим, чтобы каждый буквально слышал голос клиента, чтобы слышать разочарование, когда мы делаем что-то, что затрудняет использование наших продуктов». Телефонные звонки клиентов также используются для поиска идей относительно новых продуктов и услуг.В результате множества звонков от людей, интересующихся, например, производством ли Dell небольшого и мощного портативного компьютера, компания начала сборку и распространение модели процессоров Pentium на 100 мегагерц. Dell была одной из первых, кто выпустил этот продукт на рынок. Сам Майкл Делл также ежедневно входит в Интернет, просматривая доски объявлений и чаты, наиболее часто используемые инсайдерами отрасли и компьютерными фанатами, для получения информации и мнений о рыночных тенденциях и реакции на продукцию своей компании и конкурентов. .

Что заставляет генерального директора принять на себя роль главного стратега? Наше исследование показывает, что ни тип отрасли, ни национальное происхождение компании не являются определяющими факторами. Вместо этого возникает один актуальный вопрос, связанный с уровнем сложности компании или отрасли с точки зрения технологии, географии или организационной структуры. Например, в Coca-Cola работает 32 000 сотрудников почти в 200 странах мира. Объем и темп изменений также кажутся особенно важными.Чем менее стабильна ситуация, тем больше вероятность того, что генеральный директор будет полагать, что он или она должны быть и наблюдателем, и навигатором. Мы слышали, что для того, чтобы хорошо выполнять эти роли, генеральному директору необходимо понимание, основанное на данных, которое дает такой подход к лидерству. Наконец, мы обнаружили, что стратегический подход часто выбирают руководители, которым часто приходится принимать решения, которые имеют огромные последствия. Опять же, этот подход предоставляет такую ​​информацию и включает в себя такие виды тестирования и планирования, которые требуются для хорошо рассчитанного принятия риска.

Подход, основанный на человеческих активах: управление одним человеком за раз

Не каждый генеральный директор, использующий подход, основанный на человеческих активах, думает, что эта стратегия принадлежит бизнес-единицам, но большинство так считают. Их компании, как объясняют многие руководители в этой категории, либо слишком сложны, либо, что интересно, слишком прямолинейны, чтобы долгосрочное стратегическое планирование было разумным использованием времени генерального директора. Вместо этого эти руководители считают, что в их конкретных организациях успех зависит от превосходного исполнения — от того, как члены их компаний принимают решения, взаимодействуют с клиентами, выпускают новые продукты или разрабатывают программы, чтобы отклонить или победить конкурентов.Соответственно, они считают, что их императив — нанимать и развивать людей, которые будут действовать разумно, быстро и надлежащим образом без прямого или постоянного надзора. И они считают, что способ развития таких людей заключается в преобразовании ценностей и поведения практически каждого члена организации в ценности и модели поведения компании с помощью согласованного набора систем, программ и политик. Наше исследование показывает, что этот подход к лидерству является вторым по распространенности после подхода коробок и используется примерно 22% опрошенных нами руководителей.

Некоторые компании слишком сложны или слишком прямолинейны, чтобы долгосрочное планирование было разумным использованием времени генерального директора.

Как группа, руководители человеческих ресурсов общаются и демонстрируют то, что они хотят, лицом к лицу. Их графики поездок не уступают расписанию государственного секретаря или министра иностранных дел: до 90% времени они проводят вне офиса. «Люди снова и снова спрашивают меня:« Почему вы все время путешествуете? »И ответ на этот вопрос довольно прост, — говорит Аль Зайен, генеральный директор Gillette, компании по производству товаров личной гигиены с 34 000 сотрудников. по всему миру.«Я путешествую, потому что там люди. Я путешествую, потому что хочу быть уверенным, что люди, принимающие решения, скажем, в Аргентине, имеют такую ​​же справочную базу, как и я в компании. Я хочу убедиться, что все они используют те же основные правила, что и я. Я хочу посмотреть, преследуют ли они те же цели. Я путешествую, потому что такие вещи можно найти только на родине ».

Руководители отдела кадров имеют графики поездок, которые не уступают графику поездок государственного секретаря: до 90% времени они проводят вне офиса.

Во время путешествий руководители отдела кадров, как правило, сосредотачиваются на нескольких конкретных аспектах корпоративной политики. Первым из них является прием на работу, область, в которой руководители отдела кадров больше, чем руководители любой другой категории. Например, в PepsiCo генеральный директор Уэйн Кэллоуэй проводит собеседование с каждым кандидатом на 600 лучших должностей в компании. «Неважно, собираются ли они работать в Пакистане или в Филадельфии — я могу с ними поговорить», — говорит он. «У нас есть возможность узнать друг друга и убедиться, что у нас одни и те же ценности, цели и стандарты.Таким образом, когда они вернутся в Пакистан и кто-то захочет что-то сделать, они скажут: «Ну, я не знаю. Это не то, что я слышал, и я слышал это прямо от самого Кэллоуэя, поэтому я думаю, что это не то, что мы должны делать ». Кэллоуэй, как и многие другие генеральные директора, занимающиеся человеческими активами, также иногда следит за приемом на работу на более низких уровнях организации. Например, однажды он нанял двух новых MBA в офис PepsiCo в Уичито, штат Канзас. Точно так же Херб Келлехер из Southwest Airlines говорит, что он участвовал в отборе агентов по перронам в небольших региональных аэропортах.Он объясняет, что прием на работу «там, где все начинается». Это исток реки, и если вы загрязняете его, вы постепенно загрязняете все, что находится ниже по течению ». Говоря в более общем плане о своем подходе к лидерству, Келлехер озвучивает еще одну тему руководителей, занимающихся человеческими активами: «Мы нанимаем отличных людей, и мы научим их любой функциональности, которая им понадобится».

Руководители отдела кадров также уделяют внимание другим областям управления персоналом, таким как обучение, стимулы, планирование карьеры и программы по увеличению удержания персонала.Например, Аль Зайен лично проводит 800 проверок эффективности в год в Gillette, отслеживая сотрудников на предмет их приверженности действиям, которые приносят пользу всей компании, а не только их подразделениям или странам. Он посещает собрания по разработке продуктов практически в каждом подразделении компании, чтобы, конечно же, следить за научно-исследовательскими работами, но также и для определения звездных сотрудников, которым он может указать направления, по которым они в противном случае не пошли бы. Однажды он, например, организовал перевод менеджера из Новой Зеландии в офис Gillette в Редвуд-Сити, штат Калифорния, поскольку считал, что этот менеджер подает большие надежды и что этот перевод пойдет на пользу карьере этого человека и компании.Начальник новозеландца сказал Зейену, что этот человек никогда не покинет свою родную страну, поэтому Зайен сделал то, что сделал бы любой генеральный директор по человеческим ресурсам: он прилетел в Новую Зеландию, чтобы лично убедить сотрудника. Мужчина согласился на встречу.

Другие руководители человеческих ресурсов проявляют такое же внимание к кадровым вопросам. Например, исполнительный директор британского производителя продуктов питания United Biscuits Эрик Николи курирует систему, которая оценивает производительность сотен сотрудников раз в полгода.Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что «мотивированные, заботливые и оптимистичные» члены организации будут идентифицированы и вознаграждены, а другие будут переобучены или уволены. Вторя многим другим генеральным директорам в этой категории, Николи отмечает, что пристальное внимание ко многим людям и карьерам требует огромных затрат времени, но что это единственный способ управлять операцией, в которой генеральный директор просто не может быть везде или знать все.

Хотя большинство руководителей человеческих ресурсов склонны ценить сотрудников, которые демонстрируют предсказуемые ценности «корпоративного стиля», такие как честность и лояльность по отношению к корпорации, они также верят в индивидуальные возможности.Эти генеральные директора могут и дают полномочия членам организации действовать быстро и свободно без одобрения корпорации. Это право действовать предоставляется только сотрудникам, которые уже соответствуют образу деятельности компании. Но в организациях, возглавляемых эффективными руководителями, занимающимися человеческими активами, эта группа проверенных командных игроков часто бывает большой. Подумайте, что произошло с Southwest Airlines, когда Midway Airlines прекратила свою деятельность в 1991 году. Через несколько часов после объявления Midway сотрудники Southwest из Далласа физически захватили все выходы на Midway в аэропорту Чикаго.«Я даже не знал, что они собирались в Чикаго, когда уезжали. «Они не позвонили мне сначала», — вспоминает Келлехер. «Они пришли позже и сказали:« Привет, шеф, мы только что кое-что сделали; мы думали, что вам может быть интересно узнать об этом ». Они никогда не сомневались в его одобрении, отмечает Келлехер, потому что« у нас такое большое согласие среди наших людей ». Конгруэнтность ценностей и действий, порождаемых ими в повседневной реализации корпоративной стратегии, является сутью подхода, основанного на человеческих активах.

Экспертный подход: отстаивание знаний

Небольшая, но отчетливая часть опрошенных нами генеральных директоров, менее 15%, говорят, что их основная роль заключается в отборе, развитии и распространении конкурентного опыта вверх, вниз и между бизнес-подразделениями организации.Другими словами, эти руководители считают, что они должны создать особые возможности, которые позволят организации отличаться от конкурентов и тем самым приведут компанию к устойчивому преимуществу. Мы обнаружили, что экспертиза может быть процессом. Джулиан Огилви Томпсон, председатель южноафриканской горнодобывающей компании Anglo American, посвящает большую часть своего времени оттачиванию и распространению в организации уникального опыта компании в области технологий глубокой добычи.Экспертиза может быть набором идей и приемов, таких как ориентация на отношения между брендом и потребителем, которыми руководствуется Шарлотта Бирс, генеральный директор международного рекламного агентства Ogilvy & Mather. Опыт также может быть концепцией. В Motorola приверженность генерального директора к безупречному качеству определяет работу корпоративного офиса. Когда генеральный директор решает использовать экспертный подход? Когда он или она считает, что хорошо продуманная, тщательно разработанная область компетенции — это самый надежный способ получить и сохранить конкурентное преимущество.

В своей повседневной деятельности опытные генеральные директора охватывают большую территорию организации, чем генеральные директора из любой другой категории, потому что они не так вовлечены в рабочие детали. Вместо этого они сосредотачиваются на формировании корпоративной политики, которая укрепит компетенцию их организаций. Например, при приеме на работу опытные руководители обычно не проводят собеседований. Однако они разрабатывают и контролируют политику, лежащую в основе процесса найма, чтобы гарантировать, что их компании будут привлекать кандидатов, имеющих опыт в данной области знаний или склонных полностью погрузиться в нее.Точно так же опытные генеральные директора следят за тем, чтобы программы мотивации их компаний поощряли сотрудников, которые развивают опыт и делятся им с коллегами. И они разрабатывают системы контроля и отчетности, которые отслеживают миссии их компаний и устанавливают координационный центр для всей деятельности в корпорации. Экспертные руководители обычно не уделяют много времени сбору или анализу данных. Но они направляют тех, кто выполняет эту работу, для сбора данных, которые помогут им определить, какие типы знаний или компетенций актуальны для потребителей, какие конкуренты имеют преимущество и сколько это будет стоить, чтобы стать лучшими.

Опытный генеральный директор тратит большую часть своего времени на то, чтобы сосредоточить внимание организации на ее области знаний и посылать убедительные сообщения о приоритетах компании. В Motorola, например, бывший генеральный директор Роберт Гэлвин уходил со встреч, посвященных работе бизнес-подразделения, после обсуждения показателей качества, наглядно демонстрируя то, что он считал уникальной компетенцией компании и его заботой номер один. Однако руководители, ведущие подобным образом, не просто проповедуют евангелие своего избранного опыта; они умеют создавать программы или системы, которые его усиливают.В компании Cooper Industries, базирующейся в Хьюстоне, которая специализируется на базовом низкотехнологичном производстве, генеральный директор Роберт Чизик развертывает «группы спецназа» из производственных экспертов внутри компании, которые путешествуют из подразделения в подразделение, чтобы исследовать и модернизировать производственные практики и оборудование. У команд есть влияние: их отчеты поступают непосредственно в офис генерального директора, и годовое пребывание в одной из этих команд является обязательным для менеджеров, которые хотят продвинуться в организации. В Anglo American Огилви Томпсон создал группу высококвалифицированных мужчин и женщин, называемых «инженерами-консультантами», которые ездят на производственные предприятия компании по всему миру и выступают в качестве линейных менеджеров, где бы они ни находились.Инженеры-консультанты, по его словам, «подхватывают идею у сотрудников алмазного рудника Premier, которые профессионально проводят операции, и могут передать эту идею на рудники группы DeBeers в Намибии или Ботсване действительно бесплатно, добавив: ценность для других ». Приверженность Огилви Томпсона этой группе — он часто лично решает, кто станет инженером-консультантом и определяет, куда будет направлен каждый — отражает его приверженность опыту компании.

руководителей, использующих экспертный подход, не просто проповедуют евангелие своего опыта; они создают программы для его усиления.