Что такое топ менеджмент: Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

Содержание

Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

Разобрались, кого на самом деле называют «топ-менеджер», является ли это профессией, чем топ отличается от обычного руководителя и что нужно сделать, чтобы получить такое звание.

Определение профессии «топ-менеджер»

Чтобы разобраться в том, кто это, топ-менеджер, и что он делает для организации, нужно сначала определиться с терминологией. В официальных классификациях такой профессии нет. Топами обычно называют руководителей верхней части иерархии — они несут ответственность не за конкретный процесс, а за систему целиком. Если собственники дали такие полномочия, они могут определять векторы развития предприятия.

От топ-менеджеров обычно требуют не просто досконального понимания сферы деятельности и высокого уровня управленческих навыков. Если вы нацелены на такую должность, придется развивать soft skills, метанавыки и еще массу других качеств и компетенций.

Чем топ-менеджер отличается от обычного руководителя

На практике, в большинстве крупных компаний обычно не больше 5-15 топ-менеджеров. Проще всего распознать свою роль в предприятии через вопрос — кто является вашим боссом. Если вы руководите отделом разработки, а ваш начальник директор по ИТ, то нет, ваша позиция связана с линейным руководством. Если же вы подчиняетесь генеральному директору, а работаете с руководителями отделов и отвечаете за результаты направления в целом — то можно говорить о топ-позиции.

Еще раз — топ-менеджер как профессия — это заблуждение. Топами обычно называют:
  • Директора по продажам.
  • Управляющего ИТ-отделом.
  • Главу HR-департамента.
  • Директора по маркетингу.
  • Операционного директора.

Чем занимается топ-менеджер

Должностные обязанности топ-менеджера отличаются в зависимости от компании и направления. Универсальный список выглядит так:
  • Реализовывать политику и стратегию компании, принятые собственниками или советом директоров — выполнять поставленные цели, достигать задач бизнес-планов, формировать и выполнять бюджеты.
  • Business judgement — принимать деловые решения. Придется решать конфликты, настраивать систему работы и взаимодействия между отделами.
  • Налаживать бизнес-процессы с коллегами, топ-менеджерами других направлений.
  • Постоянно находиться в потоке бизнеса, понимать настроения в компании, вести процессы и вовремя принимать решения об изменении стратегии или направления работы.
  • Hard skills — если занимаетесь маркетингом, быть в курсе оптимальных решений по рекламе. Если ИТ — понимать, какие новшества стоит внедрять, а какие могут принести убытки даже от тестирования.

Какими навыками и качествами должен обладать топ-менеджер

Кроме управленческих качеств и знаний в предметной области, такой руководитель должен обладать развитыми soft skills и особыми качествами.

Мастерство переговоров

Неважно, в какой сфере вы руководите процессами — навык переговоров должен быть развит у любого топ-менеджера. Вот ключевые компетенции:
  • Умение отстаивать собственные интересы. В бизнесе давление на оппонента является естественным инструментом. Менеджер должен уметь стоять на своем даже в невыгодной ситуации.
  • Умение управлять своими эмоциями. Без стрессоустойчивости на переговорах вас могут принудить заключить невыгодную сделку.
  • Умение управлять эмоциями оппонента. Иногда стоит успокоить коллегу или конкурента, а иногда, наоборот, вывести из себя — пользуйтесь этим как инструментом переговоров.

Старайтесь проводить как можно больше переговоров, экспериментируйте.

Метанавыки

Это качества и навыки будущего. Желание меняться, учиться, адаптироваться к изменениям ситуации, быть гибким. В освоении таких качеств поможет практика осознанности — ведь это скорее изменения и полировка характера, чем просто умения.

Кстати, мы уже писали о том, что ждет бизнес в эпоху цифровой трансформации.

Lifelong learning

Этим термином называют общую концепцию непрерывного самообразования. Что важно — воспринимать обучение не как конечный процесс, а как постоянный путь. Процесс ради процесса.

Привыкнув к концепции Lifelong learning, вы не будете задаваться вопросами о поиске мотивации к обучению — вы будете просто постоянно развиваться как в профессиональных, так и в личностных качествах.

«Мягкие навыки»

Простые процессы уже сейчас автоматизируют, людей заменяют роботами. В будущем станут важны не только технологические навыки, но и личностные, креативные и эмпатические. Вот несколько важных, которые помогут топ-менеджеру развиваться и расти:
  • Эмпатия и навыки общения. Это помогает развивать клиентский сервис и лучше понимать потребности аудитории. А чем лучше это понимание, тем эффективнее становится бизнес.
  • Критическое мышление. Особенно важно в эпоху информационной перегрузки. Вовремя понять, какая мысль важна, а какая нет, какие инновации стоит внедрять, а какие наоборот, лучше игнорировать — отличное конкурентное преимущество менеджера.
  • Творческий подход. Креативность сейчас называют одним из самых важных навыков будущего. Любознательность, непредвзятость, умение посмотреть на проблему с необычного ракурса — все это полезные качества для лидера.

Недавно мы опубликовали статью о самых важных «мягких навыках» и их развитии. Читайте и практикуйте.

Самый важный навык 21 века

Наконец, о главном — умении концентрироваться. Если вы можете сосредоточиться на задаче и жестко планировать свое внимание — вы уже работаете эффективнее большинства своих коллег.

Мы перевели статью преподавателя Стэнфордской высшей школы бизнеса о концентрации. В ней об этом навыке написано подробно.

Что делать, чтобы стать топ-менеджером

Зарплаты топ-менеджеров выгодно отличаются от дохода руководителей среднего звена. Плюс отличные соцпакеты, «золотые парашюты», интересная работа, возможность влиять на развитие крупной компании.

Инструкции о том, как стать топ-менеджером нет. Но поможет вот что:
  • Инициативность — стать большим боссом без стремления делать больше, чем предписано вашим трудовым контрактом, вряд ли получится. Старайтесь максимально быстро развиваться, расширять свое портфолио, браться за сложные проекты.
  • Ответственность за результат — инициативность без результата только повредит. Тщательно взвешивайте свои решения, еще до старта определитесь, каким должен быть итог проекта, как вы будете отслеживать эффективность своего отдела.
  • Разностороннее саморазвитие — чем больше вы умеете, тем лучше. Не акцентируйте внимание только на своей сфере деятельности. Изучайте больше сторонних навыков, погружайтесь в процессы компании, больше общайтесь с коллегами. Чем лучше вы знаете бизнес, тем больше шансов у вас получить повышение. Образование топ-менеджера — это бесконечный процесс.
  • Структурируйте знания. Если с обычной должностью еще есть возможность сначала получить повышение, а уже после подтянуть знания, то в топ-менеджменте на такой подход не стоит рассчитывать. Никто не сделает руководителем ИТ-департамента просто менеджера сервиса. Получите профессиональное образование, окончите курсы. Используйте полученные знания на текущей должности, выделяйтесь среди коллег.
  • Займитесь нетворкингом — вас должны знать и уважать не только подчиненные, но и другие представители отрасли. Полезным будет знакомство с практиками управления и бизнеса — инициативного менеджера заметят и запомнят. Кстати, в этом тоже поможет образование — в хорошей школе преподают практики и эксперты рынка, они всегда обращают внимание на перспективных студентов.

Конечно, еще много зависит от удачи и стечения обстоятельств. Но есть такая поговорка: шансов попасть в нужное время в нужное место намного больше у того, кто двигается, чем у того, кто просто сидит на месте.

Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav

Топ-менеджер: кто это и чем отличается от обычного руководителя

В иерархии руководства верхнюю ступень занимает генеральный директор, а нижнюю — менеджеры команд. Кажется, что между ними пропасть, но на самом деле они работают по схожим принципам. Реальные отличия — не между руководителями разного масштаба, а между «просто менеджерами» и лидерами.

Экс-вице-президент Luxoft Виталий Нужный объясняет разницу между простым руководителем и лидером и вспоминает уроки в своей карьере топ-менеджера.

Лидер vs. топ-менеджер

Менеджеры — те, кто делают все правильно. Лидеры — те, кто поступают правильно.

Менеджер концентрируется на достижении конкретных результатов, эффективности своих подразделений. Лидер — на том, чтобы вся организация шла за ним.

Менеджеру важно, чтобы его признавали и вознаграждали. Лидер ориентирован на людей и организацию — для него очень важно доверие, умение привлекать, вовлекать, поощрять.

Хороший топ-менеджер — в первую очередь лидер. Но все зависит от задач компании.

Если бизнес — сложный технологический (например, атомная станция) и важно сохранять устойчивость, управлять должен очень профессиональный топ-менеджер, который будет руководить с пониманием индустрии.

Если компании нужна трансформация (а сейчас, в период COVID-19, это очень важно), во главе бизнеса должен быть тот, кто сумеет ее обеспечить.

Сейчас особенно важно проявлять стратегическое лидерство — считывать сигналы о том, что что-то уже неактуально и пора меняться. Эти сигналы могут поступать от рынка, клиентов, поставщиков, отдела продаж или поддержки и быть довольно противоречивыми. Но лидер должен дать людям сформировать их точку зрения, собрать все эти мнения и поработать над ними.

С одной стороны, лидер поощряет инициативу сотрудников, слушает и слышит их, с другой — держит баланс порядка и делает так, чтобы бизнес работал как слаженный механизм.

Четыре урока на пути к позиции топ-менеджера

Наставник очень важен. 2000 год. Я напрямую общаюсь с владельцем компании софтверной разработки по проекту, который веду как младший проджект-менеджер. Проект неожиданно стал большим и важным — и я абсолютно не справляюсь.

Героически пытаюсь «быстро и решительно принимать решения», но компетенций для этого у меня нет — и действую небыстро, хаотично и не очень правильно. Босс в ярости — пишет сообщения в чате большими красными буквами. И чтобы как-то спасти ситуацию, мне назначают наставника — девушку-коллегу. Она советует: «Отвечай в чате “Да, конечно”, а не комментируй по сути».

Я начал так делать — и за пару дней градус недовольства начальника упал. Тогда я понял: не обязательно давать готовый ответ — иногда нужно просто подтвердить, что информация принята, и дать себе время все обдумать и потом действовать. Простой совет более опытного человека сразу помог.

Все люди разные. На одной из менеджерских программ я осознал, что у всех свой подход к решению задач и способу действовать.

Например, мне в непонятной ситуации нужно время — чтобы подготовить цифры, аналитические модели, все проанализировать, принять решение. Раньше я заставлял себя решать все быстро — это вгоняло в стресс и не помогало бизнесу. Когда я стал брать больше времени на принятие нестандартных решений (чтобы обсудить их с командой и руководством, проконсультироваться), моя карьера пошла вгору.

Сложные вещи на самом деле простые. Если вы думаете, что что-то сложное, значит, вы этого не поняли.

Лидеру нужно уметь разговаривать. В 2013 году я стал управляющим директором Luxoft-Украина — и столкнулся с новыми задачами.

Под моим управлением было 3 тыс. сотрудников в Украине, я понимал бизнес и стратегию, умел управлять. Но когда нужно было на новогоднем корпоративе перед 2,5 тыс. людей толкнуть речь — короткую, веселую, зажигательную, но с целями компании, — это стало немалым вызовом.

Я понял, что это очень сложная задача, и она требует новых качеств руководителя. Нужно прокачивать навыки ораторского искусства, коммуникации, умение простыми и точными словами говорить о том, что реально важно, — так, чтобы слышали тебя и при этом видели в тебе компанию. Это был момент осознания, что без навыков лидерства нельзя эффективно вести за собой команду.

Топ-менеджер vs. руководитель отдела

Развивать навыки руководителя можно с любого уровня менеджмента. И у СЕО, и остальных управленцев есть пять ключевых линий поведения (но проявляются они с разной глубиной):

#1. Принимать решения быстро и убедительно.

#2. Вовлекать и влиять на других для достижения результата.

#3. Проактивно адаптироваться. Когда я был начинающим менеджером, прочитал 100 правил руководителей проектов NASA — и впечатлился. Вот одно из этих правил: «Всегда будь готов к следующему назначению». Меня это удивило: ты работаешь над задачей, вкладываешь душу — и вдруг надо ее оставить и перейти к другой. Но потом понял мудрость: мы делаем то, что нужно нашему бизнесу в этот конкретный момент, — и нужно уметь переключаться на новые приоритетные задачи.

#4. Выдавать надежный результат. В ненадежном мире, на ненадежном рынке нужно создавать для своей команды островок надежности.

#5. Быть настойчивым. Это не про «цель оправдывает средства», а про фундаментальную, сверхъественную настойчивость в том, во что веришь.

Скиллы топ-менеджера

Есть три области компетенций менеджера:

Внутриличностные — эмоциональная стабильность и сознательность, готовность занять позицию, честность, адекватная самооценка.

Межличностные — построение и поддержание отношений с коллегами, руководителями, клиентами, самопрезентация, ведение переговоров. Эти навыки сложнее всего тренировать.

Лидерские — мотивация других, создание эффективных команд, управление разнообразием.

Лидерские софт-скиллы включают:

Целостность — не злоупотребляет ли лидер властью, держит ли слово.

Решительность — умеет ли своевременно принимать решения.

Компетентность — является ли источником информации для своих групп, обладает ли экспертизой.

Дальновидность — умеет ли думать наперед, формировать видение. Еще Наполеон говорил: «Лидеры — это дилеры надежды». Они должны «продавать» то, куда идет компания и что команде нужно делать.

Лидерскими хард-скиллами я бы назвал деловую хватку, принятие качественных решений, технические навыки, управление приоритетами и разработку бизнес-стратегии. Этим бизнес-компетенциям можно обучиться.

Что касается специальных навыков в своей отрасли — топ-менеджеру нужна база в его отрасли, фундаментальных пробелов быть не должно.

У каждого есть сильные стороны (то, что нравится, получается и драйвит). Их нужно развивать — это экстремумы. Но должна быть база, на которой они строятся. Если там пробелы, экстремумы «упадут».

Например, ожидается, что коммерческий директор круто продает. У него может быть сильный скилл в продажах, но если он не умеет общаться с коллегами, будет волком-одиночкой, не сможет построить команду и достичь результата.

Сложности лидерства

Все эти лидерские качества работают только в правильном балансе. Если одно проявляется слишком ярко и перекрывает другое, это может привести к провалу.

Вот как выглядит обратная сторона некоторых менеджерских компетенций:

Отличный послужной список → проблемы с межличностными отношениями, высокомерие

Технический талант → слишком узкая деловая ориентация

Приверженность компании → нежелание адаптироваться и выгорание

Отличные навыки межличностного общения → ширма для недостатка деловых навыков

Высокие амбиции → проблемы с доверием

Ключ к эффективному влиянию

Для лидера области компетенций взаимосвязаны. Личность лидера влияет на стиль управления, это влияет на отношение сотрудников и то, насколько хорошо функционирует команда, а от этого зависит эффективность всей организации.

Но каким бы ни был лидер, секрет любых успешных отношений — в доверии.

Доверие будет высоким, если есть:

достоверность — в том, как мы выглядим, реагируем, о чем говорим

надежность — коллеги могут на нас положиться

близость — с нами можно обсудить трудные вопросы, мы небезразличные

низкая ориентация на себя — у нас нет высокого фокуса на свои интересы

Когда руководитель доверяет сотрудникам, он ставит им более сложные и интересные задачи. Так люди могут полностью раскрыться — спокойно работать и получать обратную связь, когда необходимо.

В такой атмосфере легко договориться, стать спиной друг к другу и продолжать работать, не перепроверяя ситуацию.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Главные инсайты из бизнес-школ Стэнфорда и Лондона

В Стэнфордской высшей школе бизнеса я усвоил две истины:

Стратегия — это важно. Объясните команде вашу стратегию и то, как принимаются решения. И постоянно об этом говорите. Любой митинг должен начинаться с того, что важно. Чтобы видеть большую картинку, и не забывать контекст.

Корпоративная культура — основополагающий элемент для достижения успеха в бизнесе. Если нет целостной культуры, все цифры, KPI попросту не работают.

Лондонская школа бизнеса дала понимание, что нельзя переоценить человеческие отношения. Чем лучше понимаешь ключевых сотрудников, тем больше шанс их правильно мотивировать — и тогда они будут работать долго, самостоятельно и эффективно. Если стоишь над ними и угрожаешь, мотивация тоже будет — но краткосрочная, из-за страха. Долго она не работает.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.

Спасибо за подписку!

Последние материалы

ТОП менеджмент – это? Что нужно, чтобы стать Большим начальником?

Содержание статьи:

1. ТОП менеджер — кто это?
2. Обязанности ТОП менеджера.
3. Как стать ТОП менеджером?
4. Зачем нужны ТОП менеджеры?
5. Советы ТОП менеджеру!
6. Заключение.

Что такое ТОП менеджмент?


Подробно о системе высшего управления!

ТОП менеджмент – это система высшего управления на любом предприятии. Сюда относятся все руководящие должности, которые имеют больше всего полномочий и над которыми если и есть, то небольшое количество начальников. Например, к ТОП менеджерам можно отнести генерального директора, директора по продажам, по маркетингу, начальника отдела кадров и пр. Именно эти люди, по сути, управляют организацией. Если это акционерное общество, то назначают на должности ТОП менеджеров акционеры на совете директоров, если же речь идет про ООО или ИП, то, как правило, главным ТОП менеджером является сам владелец, и остальных назначает также он. О том, что такое менеджмент, можно прочитать в статье:»Менеджмент — важная профессия в мире современного бизнеса»

Кто это — ТОП менеджеры?

В основном, каждый представитель этой группы контролирует определенное направление деятельности компании. К примеру, это может быть маркетинг, продажи, производство, охрана труда и т.д. Каждому направлению соответствует человек, который руководит всем процессом и несет ответственность не только перед своим непосредственным начальником, но и перед советом директоров. Генеральный директор – это высший ТОП менеджер, который управляет всей компанией. Это лицо по закону несет ответственность за работу организации, и, если, к примеру, по его вине произошел несчастный случай, то нести уголовную ответственность будут не акционеры, а именно генеральный директор.

Что они делают?

1. Именно высшие руководители занимаются планированием работы и развития всего предприятия. Они составляют и утверждают планы, стандарты, нормы и пр., а также думают над тем, куда потратить деньги, выделенные на капитализацию, чтобы увеличить доходность. Даже если автором нововведения является рядовой менеджер или рабочий, то без подписи ТОП менеджера соответствующего направления оно не будет внедрено. Именно поэтому от ТОП менеджеров зависит будущее организации.

2. Как правило, ТОП менеджеры осуществляют контроль последней инстанции, если не считать непосредственно акционеров. Если на предприятии замечено серьезное нарушение, с которым не в состоянии справиться обычный начальник, то ТОП менеджер инициирует проверку, выясняет, кто виноват, что нужно сделать и привлекает виновных к ответственности. Решение высшего руководства не подлежит обжалованию, кроме как через суд.

3. Как правило, отчитываются перед акционерами именно ТОП менеджеры, во главе с генеральным директором. Каждый руководитель подбивает итоги работы своего направления, представляет отчет по расходам, а генеральный директор делает заключительный вывод. Если владельцам не нравится, как работают ТОП менеджеры, они вправе устроить перевыборы и проголосовать за новых высших начальников. Также такая важная часть работы как выпрашивание денег на развитие всецело лежит на плечах ТОП менеджеров. На совете директоров перед акционерами стоит дилемма: куда потратить больше денег – на капитализацию, т.е. на расширение, или на дивиденды, т.е. в собственный карман. И если все деньги будут идти на дивиденды, то организация в скором времени развалится. Именно поэтому генеральный директор должен убедить владельцев в том, что чем больше средств они отдадут в его распоряжение, тем больше дохода получат в будущем.

4. Мотивация руководителей – важная часть работы любой компании. Именно ТОП менеджеры должны стимулировать начальников среднего и низшего звена к работе, а иначе мотивацию не получат и рядовые рабочие. Чем больше стимул у руководителей, тем довольнее сотрудники и тем эффективней их работа.

5. Любое новшество, внедряемое на предприятии, обязательно должно побывать на столе ТОП менеджера. Именно он его детально изучает, посчитывает расходы и потенциальные доходы. Чем лучше будет выполнять свою работу высший руководитель, тем больше полезных нововведений будет внедрено.

6. Если необходимо представлять интересы компании на внешних переговорах с партерами или конкурентами, то этим, как правило, занимается именно генеральный директор. Вполне логично, ведь акционеров много, а переговоры – это, как-никак, дело для двоих представителей.

[warning]Также рекомендуем ознакомиться с материалами:

«Менеджмент организации. Вся полезная информация о данной науке!»
«О стилях управления в менеджменте простыми словами»
«Как повышают прибыль с помощью стресс-менеджмента?»
«Система менеджмента качества ИСО 9001, или манипуляция покупателями»[/warning]

Дипломы, блат и иже с ними…

Если во времена СССР человека могли взять на работу, только посмотрев его диплом, рекомендательное письмо или благодаря «замолвленному словечку», то сейчас система потихоньку стала исправляться, особенно на частных предприятиях. И если блат среди начальников низшего звена и рабочих еще имеет место, то ТОП менеджеры попадают на свою должность только благодаря своим умениям и навыкам. Зачем акционерам, которые хотят получать доход, выбирать на ответственную должность некомпетентного специалиста только потому, что он чей-то знакомый? Если владельцы не хотят потерять организацию, они этого никогда не сделают. Также невозможно стать ТОП менеджером исключительно благодаря красному диплому. Акционерам, как правило, неважно, какого цвета ваш диплом, им необходимы реальные умения и навыки. Если вы покажите, что можете эффективно работать и увеличивать доходность компании, то должность высшего менеджера вам обеспечена.

Зачем нужны ТОП менеджеры?

Многие рабочие думают, что ТОП менеджеры – это люди, которые ничего не делают и получают за это большие деньги. Разумеется, это не так. Конечно, высший руководитель не возьмет лопату и не начнет заниматься физическим трудом, но его деятельность куда важнее, чем труд любого рабочего, ведь если уволить второго, то ничего, по сути, не изменится, а вот если уволить первого, то некому будет организовывать работу на высшем уровне. ТОП менеджеры имеют повышенное значение для любого предприятия, ведь именно на их плечи ложится обязанность организовывать всю систему в компании, распоряжаться финансами и строить дальнейшие планы развития. И пусть об их пользе говорят что угодно, но факт остается фактом: ТОП менеджеры – незаменимый элемент любой организации.

Советы ТОП менеджеру!

1. Не пытайтесь быть поближе к народу, выполняя за них их же работу. Ваша задача – это руководство, и ничего больше. А если вы на очередной проверке станете за станок и что-нибудь изготовите, то, конечно, ваш авторитет как человека возрастет, но вот руководителем вас больше считать не будут. Подчиненные должны знать свое место и понимать, как говориться, кто тут босс.

2. Не нужно целыми днями сидеть в своем кабинете и перекладывать бумажки. Ходите по предприятию, устраивайте проверки, конкурсы и пр. Люди должны видеть вас, видеть, что вы работаете. Ведь какое уважение может быть к начальнику, которого никто никогда даже в лицо не видел. Если же вы будете самостоятельно посещать места, где трудятся работники, то сможете посмотреть на ситуацию со стороны и понять, что можно внедрить нового, что поменять, а что вообще отменить. Мнение о системе работы у вас будет складываться не из тех отчетов, которые присылают вам руководители, а из личных наблюдений. Таким образом, вы сможете объективно посмотреть на ситуацию и уже исходя из этого, планировать свою работу дальше. Поймите одно: подчиненные не уважают начальников, которые еле влезают в свое кресло от сидячего образа жизни, и буквально боготворят тех, кто воочию следит за их работой.

3. Если вас не уважают люди, то вы – плохой ТОП менеджер, и в скором времени вас уволят. Для того чтобы обзавестись уважением со стороны подчиненных, нужно постоянно показывать им, что вы работаете, внедрять новшества, выступать перед людьми и отчитываться о проделанной работе. Если же вы будете работать по принципу «тише едешь – дальше будешь», то хорошей карьеры ТОП менеджера вам не сделать.

4. У любого большого начальника есть команда, т.е. те люди, которые постоянно рядом и помогают ему в работе. Вы должны набирать её не по блату, а исходя из их реальных навыков и умений, ведь без компетентной команды вы не сможете выполнять и половину своих обязанностей. В ней должны быть специалисты по различным направлениям, с которыми вы всегда сможете посоветоваться в вопросах, в которых не разбираетесь. Ведь ТОП менеджер не должен знать все, он должен понимать, от кого можно получить ответ на интересующий вопрос. К примеру, если вы – генеральный директор металлургического завода, то в вашей команде должны быть люди, которые знают все тонкости и нюансы работы с металлом, экологи, техники и т.д. Собрав хорошую команду, вам остается лишь руководить её деятельностью.

5. Не бойтесь применять инновационные и свои собственные методики управления. Наш мир меняется стремительными темпами, и консерваторы в нем просто не выживают. И пусть не все новые идеи будут работать, даже одна инновация в системе управления способна кардинально изменить организацию к лучшему, повысить эффективность работы и, соответственно, увеличить доход.

Послесловие…

В конце хотелось бы добавить, что ТОП менеджеры – это не классические выпускники престижных ВУЗов, ведь ни в одном учебном заведении вас не научат, как эффективно управлять людьми. Вы получите теорию, но вот практических умений вам не дадут. Если же вы хотите стать успешным ТОП менеджером, то забудьте все, чему вас учили до этого и посмотрите на то, как дела обстоят на самом деле. Поймите, чего хотят подчиненные, чем они недовольны и, самое главное, что нужно сделать, чтобы их желания совпадали с вашими.

Каких топ-менеджеров будут нанимать в 2021-м :: РБК Pro

Бизнес ищет управленцев, способных адаптировать компанию к новым реалиям и добиться кратного роста даже в кризис. Как за последний год изменился взгляд на ключевые должности и что должен уметь топ-менеджер сегодня?

Фото: Simon Dawson / Bloomberg

Курс на технологии

В 2020 году компании из консервативных отраслей — FMCG, офлайн-ретейла, страхования и финансов, фармы — стали активно привлекать топ-менеджеров из технологичных сфер. Эта тенденция обозначилась еще несколько лет назад, но пандемия увеличила спрос на лидеров новой формации.

Тренд на цифровизацию менеджмента особенно заметен в последних кадровых перестановках. В мае 2020-го executive-менеджер Lamoda Флориан Янсен перешел в «Магнит» на позицию e-commerce-директора. Директором по маркетингу «М.Видео» стал Владислав Свириденко, который раньше работал в «Яндекс.Маркет». Директор по бренду и маркетинговым коммуникациям «Мегафона» Снежана Черногорцева перешла в фармацевтическую компанию Valenta.

Крупные игроки ищут, прежде всего:

  • директоров по цифровым технологиями (CDO, CTO),
  • руководителей разработки продукта (CPO),
  • лидеров направлений Big Data и пользовательских интерфейсов (UX/UI).

Ключевыми фигурами остаются и директора по маркетингу (CMO). Но требования к этой позиции изменились: на первый план выходят знания цифровых инструментов и performance — умение связывать маркетинговые активности с финансово измеримыми бизнес-результатами. «Мастодонтам» классического маркетинга с опытом в 15–20 лет наниматели предпочитают кандидатов из инновационных компаний.

Топ-менеджмент под ударом: чем рискует директор компании

Взыскать убытки с топ-менеджера

Топ-менеджеру компании всегда надо быть внимательным: есть как минимум 30 позиций, по которым его можно привлечь к ответственности, от конфликта интересов или отсутствия одобрения сделки до мошенничества или нарушений закона о рекламе, предупреждает Николай Родионов, руководитель юридической поддержки корпоративного управления ПАО «Сибур Холдинг». Снижать риски – задача юриста, но рассказать топ-менеджеру обо всем невозможно, это только стресс. 

Право вето у юриста есть далеко не во всех компаниях, и в большинстве случаев его задача – донести информацию о возможных опасностях до руководства. Задача – регламентировать процессы, чтобы минимизировать риски, а ответственность легла бы не только на гендиректора, отметил Родионов. 

Риск, по его мнению, надо постараться распределить между департаментами. На практике это не такая простая задача, предполагающая делегирование полномочий. Зоны ответственности стоит закрепить локальными актами и должностными инструкциями, где указана ответственность отдельных руководителей. Универсальный рецепт по перенесению ответственности: когда сведения и оценку собирают другие департаменты, а директор только принимает решение на основе представленных другими данных. Это не обезопасит гендиректора, но поможет в доказывании при предъявлении к нему иска, уверен Родионов.

«Важно, чтобы юрист не был формальным звеном. Если корпоративная культура подразумевает диалог, право вето юристу не нужно, но всегда важно, чтобы к нему прислушивались». 

Алена Бачинская, советник, руководитель проектов адвокатского бюро Федеральный рейтинг. группа Семейное и наследственное право группа Управление частным капиталом группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Банкротство (включая споры) группа Корпоративное право/Слияния и поглощения 18место По выручке 25-27место По количеству юристов 6место По выручке на юриста (более 30 юристов) × , рассказала о том, как акционеры оспаривают убыточные сделки топ-менеджеров. При оспаривании сделок по первому составу нормы ст. 174 достаточно доказать факт причинения ущерба, настолько явного и очевидного, что другая сторона сделки не могла о нем не знать, отметила Бачинская. Это так называемая презумпция сговора при аномальных условиях сделки. Если же сделку можно экономически обосновать, то она оспариванию не подлежит, уточнила советник. 

Практика выработала новый критерий: может быть оспорена сделка, формально не причиняющая ущерб обществу, но вредящая непосредственно участникам, это фактически приравнивается к нарушению интересов общества

Алена Бачинская, советник, руководитель проектов адвокатского бюро Федеральный рейтинг. группа Семейное и наследственное право группа Управление частным капиталом группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Банкротство (включая споры) группа Корпоративное право/Слияния и поглощения 18место По выручке 25-27место По количеству юристов 6место По выручке на юриста (более 30 юристов) ×

Риски оспаривания сделок достаточно высоки, когда для этого есть основания. Исследуется в таких спорах не только наличие вреда, но и отношения сторон. Николай Покрышкин, партнер юридической фирмы Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Банкротство (включая споры) группа Международные судебные разбирательства группа Международный арбитраж Профайл компании × , рассказал о том, как происходит взыскание убытков, когда сделка уже оспорена. 

Может сложиться неправильное ощущение, что при «сломанной» сделке убытки всегда удовлетворяют, но иногда это не так.

Николай Покрышкин, партнер юридической фирмы Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Банкротство (включая споры) группа Международные судебные разбирательства группа Международный арбитраж Профайл компании ×

Покрышкин рассказал, как влияет акт о действительности сделки на последующее взыскание убытков. Вопрос о преюдиции в этой ситуации связан с тем, участвовал ли менеджер в споре о признании сделки недействительной в качестве стороны или нет. «При этом если он участвовал как гендиректор общества, но не был самостоятельным участником процесса, преюдиция возникать не будет», – отметил Покрышкин. Если  самостоятельное участие было, то речь идет о преюдиции, если нет – возможна так называемая квазипреюдиция. Это ситуация, когда состав лиц отличается: например, менеджер не участвовал в ранее рассмотренном деле о недействительности сделки, поэтому его нельзя жестко связывать выводами из первого дела, приводит пример Покрышкин со ссылкой на дело №А65-22387/2008. Преюдиция касается только фактов, а не правовой оценки. На практике возникает вопрос, что является фактом, а что правовой оценкой, и здесь практика не единообразна. Это вполне можно использовать в свою пользу, отметил Покрышкин.

Антон Поляков, старший юрист юридической компании Федеральный рейтинг. группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Международные судебные разбирательства группа Управление частным капиталом группа Банкротство (включая споры) 5место По количеству юристов 10место По выручке 15место По выручке на юриста (более 30 юристов) Профайл компании × , рассказал о дополнительных механизмах защиты руководителей от заведомо неисполнимых решений. Неисполнимые решения выносят в том числе из-за несовершенного регулирования корпоративных отношений или недостатка сведений о компании у регистрирующих органов, привел примеры Поляков.

В зоне риска: субсидиарка для руководителя

Субсидиарная ответственность для руководителей появилась не так давно, чуть более трех лет назад, и главным бенефициаром этой меры были налоговые органы. По статистике, в России удовлетворяется только 4% требований кредиторов в банкротстве, а по эффективности банкротных процедур Россия находится на 57-м месте в рейтинге Doing Business. C попыткой улучшить эти показатели и связывали появление субсидиарки. 

Институт уже столкнулся с рядом правовых проблем, отметил Радик Лотфуллин, партнер Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Банкротство (включая споры) Профайл компании × . Он выделил два основных момента. Первый – действие норм гл. 3.2 закона об банкротстве во времени: «вменяют в вину сделку 10-летней давности, но при этом суды применяют нормы «новой» гл. 3.2 закона о банкротстве, предполагающей субсидиарку по новым правилам». Вторая проблема – срок исковой давности и порядок его исчисления.

Процесс

По статистике, привлекают к субсидиарке в основном гендиректоров, учредителей и участников юрлиц. Но список постоянно расширяется, отметил адвокат Анатолий Юшин, управляющий партнер адвокатского бюро Федеральный рейтинг. × . С 2019 года он пополнился родственниками и наследниками директоров и других контролирующих должника лиц (КДЛ), членами совета директоров, «секретными бенефициарами» (реальные часто скрыты за номиналами и офшорами) или консультантами – в числе последних оказываются и бухгалтеры, и юристы. Виктор Покоряк, адвокат Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Банкротство (включая споры) группа Страховое право группа Уголовное право группа Налоговое консультирование и споры (Налоговые споры) группа Семейное и наследственное право группа Финансовое/Банковское право группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство 12место По количеству юристов 14место По выручке 19место По выручке на юриста (более 30 юристов) Профайл компании × , подробно рассказал о том, как защитить от субсидиарки добросовестного наследника. Он предупредил, что суды стали жестче подходить к привлечению наследников к ответственности, и основания привлечения уже не играют роли. При этом не важны ни дата смерти наследодателя, ни то, было ли известно на момент открытия наследства о его долге. 

Анастасия Шамшина, адвокат, руководитель рабочей группы юридической компании Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) 4место По выручке на юриста (более 30 юристов) 7место По выручке 17место По количеству юристов Профайл компании × , рассказала, как уменьшить размер субсидиарной ответственности. Это возможно, если требование существенно больше, чем причиненный вред.

Надо начинать анализ с того, насколько нарушения со стороны КДЛ привели к банкротству. Если, исходя из разумных ожиданий, эти действия не должны были привести к банкротству, речь идет о взыскании убытков.

Анастасия Шамшина, адвокат, руководитель рабочей группы юридической компании Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) 4место По выручке на юриста (более 30 юристов) 7место По выручке 17место По количеству юристов Профайл компании ×

По сути, есть два пути уменьшения субсидиарной ответственности. Первый – наличие внешних обстоятельств, при которых КДЛ должен взять на себя риск и принять решение, которое или окажется фатальным для компании, или спасет ее. Второй – фигура номинального директора, самый распространенный случай снижения субсидиарной ответственности, отметила Шамшина. Ключевые категории для защиты – критерии добросовестности и разумности действий директора компании.

Уголовная ответственность для руководителей

Глава компании может столкнуться не только с финансовыми рисками, но и с вероятностью привлечения к уголовной ответственности, особенно при заключении госконтрактов. Рустам Жане, адвокат уголовно-правовой практики коллегии адвокатов Федеральный рейтинг. группа Семейное и наследственное право группа Фармацевтика и здравоохранение группа Уголовное право группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции Профайл компании × , предупредил: информация – ключ силовиков к бизнесу клиента. Данные лучше хранить на цифровых носителях, доступ к которым ограничен, посоветовал Жане. Информацию стоит размещать вне офиса, например, на серверах на территории другого государства, а документы – за пределами рабочего пространства в закрытых помещениях. Хорошая идея – ввести в организации режим коммерческой тайны. Тогда хотя бы в теории документы можно изъять только с судебным постановлением. К возможному приходу правоохранителей лучше подготовиться заранее: сотрудникам нужны регулярные тренинги и семинары по уголовно-правовой защите. В коллективе должен быть сотрудник, который сможет вести переговоры с «гостями», отметил Жане; остальные участвовать не должны.

Роман Воронин, управляющий партнер, адвокат адвокатского бюро Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Уголовное право группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции × , выделил в действиях руководителей основные ошибки, которые могут повлечь за собой уголовную ответственность.

Первый и основной риск – рискованная бизнес-этика. Во многих компаниях бизнес-процессы допускают действия, которые могут повлечь ответственность, но для определенной фирмы это норма, о последствиях действий никто не думает. Другой фактор риска возник недавно – это формально незаконные действия, оправданные международными экономическими санкциями.

Обычно нарушения закона, «оправданные» санкциями, связаны с закупкой иностранного оборудования подсанкционными компаниями в обход действующих запретов. Компании, часто связанные с госконтрактами, смело идут на схемы, рассчитывая на поддержку государства.  

Роман Воронин, управляющий партнер, адвокат адвокатского бюро Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Уголовное право группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции ×

По словам Воронина, часто решения о том, как работать под санкциями, принимаются с участием представителей спецслужб, и бизнес воспринимает это как гарантию того, что претензий к нему не будет. Но если они возникают, доказать свою правоту сложно: протоколов подобных совещаний, на которых принимаются потенциально опасные для компании решения, нет, а объяснения на словах не будут аргументом для правоохранительных органов.

Другие ошибочные действия, которые могут повлечь за собой уголовку, – необдуманные бизнес-решения в экстренной экономической ситуации, а также действия в рамках делового оборота, вроде бы разумные, но формально нарушающие закон. В любом случае бизнесу необходим глубокий аудит и уголовно-правовой комплаенс, уверен Воронин.

Дмитрий Горбунов, партнер юридической фирмы Федеральный рейтинг. группа Уголовное право группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Банкротство (включая споры) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции 1место По выручке на юриста (менее 30 юристов) 6место По выручке Профайл компании × , рассказал об отношениях топ-менеджеров, совета директоров и акционеров. Проблемы могут быть как внешними: изменения госполитики, изменения подходов и законодательства, – так и внутренними: ситуации, когда менеджмент не принимает позицию акционеров: предпринимательский риск менеджеров не получает одобрения акционеров, смена управленческих команд. Снизить риски поможет строгая формализация процессов, полагает Горбунов. Так, собрания должны быть реальными, а не на бумаге, руководители должны лично участвовать в решении значимых вопросов, необходима фиксация корпоративных решений дополнительными способами и совершенствование локальных нормативных актов.

И еще минуточку…

У нас есть и много других интересных конференций. На них эксперты делятся своими знаниями и опытом, вы сможете спросить их о том, что вас волнует, а в перерыве – обзавестись новыми знакомствами и просто пообщаться с людьми, влюбленными в право. 

Следующие конференции такие:

Комплаенс: построение эффективной системы в компании, 25 марта, Марриотт Роял Аврора;

Рынок недвижимости и строительства в 2021 году: юридические риски, 31 марта;

Фармацевтика–2021: правовые вопросы, 6 апреля, Marriott Royal Aurora;

Сделки в 2021 году: сопровождение, налоговые риски и оспаривание, 8 апреля.

«Три кита» развития топ-менеджмента — Четвертое измерение

Виктория Журавлева, Управляющий партнер


Многие проекты обучения топ-менеджеров в украинских компаниях в той или иной степени заканчиваются неудовлетворением полученными результатами. Мне кажется, существует две основных причины этому явлению:
  1. Можно подвергнуть сомнению саму целесообразность того, что топ-менеджеров необходимо чему-то обучать. Очень часто руководители высшего звена – это хорошо чувствующие рынок и возможности профессионалы, достигшие успеха не с помощью применения определенных техник и последовательного развития навыков, а за счет интуиции, эмоций, иррационального чутья, хороших связей, способности работать под давлением, харизмы. В некотором смысле, традиционное краткосрочное и долгосрочное бизнес-образование с навыковым подходом может даже навредить им
  2. Существует тенденция использовать для обучения топ-менеджмента похожие инструменты обучения, что и для руководителей среднего звена

В большинстве украинских компаний для развития и обучения топ-менеджеров выбирают что-то из следующих возможных вариантов: топ-менеджеров…

  1. Отправляют учиться за границу
  2. Направляют получать МВА в престижной бизнес-школе
  3. Удивляют с помощью звезд, мотивационных спикеров, гуру
  4. Обучают с помощью обычных тренингов
  5. Вообще предпочитают не учить, а развлекать и мотивировать

Как правило, через какое-то время HR-директор сталкивается с трудностями, когда, например, полученное за границей образование топ-менеджер использует для своей капитализации. Рано или поздно становится понятно, что приглашенные звезды развлекают слушателей историями из собственной жизни, никак не связанными с бизнесом самой компании, а учиться нечему и не у кого, т.к. бизнес-тренеров и консультантов по управлению, способных качественно работать с первыми лицами в Украине, единицы.

Наш опыт работы с топ-командами крупных отечественных и западных компаний показывает, что для того, чтобы проект обучения и развития топ-менеджмента дал количественный и качественный результат, необходимо соблюдение трех важных условий.

Первое условие – наличие заказчика проекта, который будет принимать активное участие в проекте и демонстрировать его важность и значимость внутри организации. В нашей практике была ситуация, когда Генеральный директор или акционер компании понял, что руководители достигли определенного плато собственного развития (например, топ-менеджеры демонстрируют стабильный и устойчивый результат) и нуждаются в переходе на другой уровень, возможно, за счет тех внутренних ресурсов, которые незнакомы самим руководителям. Другой пример – владельцы бизнеса заинтересованы в развитии бизнеса, нацелены на реальные, а не формальные изменения «для галочки» и видят одним из инструментов развитие потенциала топ-команды. Если заказчик у проекта отсутствует или присутствует лишь формально, в виде заявлений о «важности постоянного развития», «необходимости работы в команде» и т.д., проект обречен на неудачу, т.к. каким бы хорошим не был приглашенный консультант, какой бы интересной не была программа обучения, топ-менеджеры не будут принимать в ней активное участие.

Второе условие – качественно реализованная оценка потенциала топ-команды. Большинство крупных компаний могут позволить себе обучать и развивать специалистов и менеджеров среднего звена, что называется, «в слепую», опираясь на демонстрируемое поведение и проявленные компетенции. Но в случае работы с топ-менеджментом важно точное понимание об имеющемся потенциале руководителей, поскольку речь идет о лицах, принимающих стратегические решения относительно бизнеса. При этом, компания может столкнуться с трудностями в выборе инструментария оценки – очевидно, что далеко не каждый топ-менеджер согласиться на оценку с помощью заполнения долгих on-line тестов, assessment или процедуры 360 градусов, ведь мы имеем дело, прежде всего, с людьми высокого статуса. Поделимся своим опытом – мы разработали формат оценки с помощью рабочего work-shop, в рамках которого топ-менеджеры обсуждают и решают актуальные для бизнеса задачи. Консультант наблюдает за работой участников, их поведением, мнениями, видением проблем, предлагаемыми решениями и с помощью специальных методик оценивает, например, особенности командного взаимодействия с коллегами, способность мыслить стратегически и видеть ситуацию в целом, конкурентоспособность и готовность отстаивать свою точку зрения, глубину понимания и видения целей и задач бизнеса и т.д. Дополнительная оценка потенциала, и, как логическое следствие – понимание возможных зон развития топ-менеджера – возможна с помощью коротких тестовых методик и глубинных интервью.

Третье условие – правильно выбранный формат обучения и развития. Компания может развивать своих руководителей вместе, делая акцент на создании управленческой команды, или индивидуально, но главное, чтобы данное развитие имело четкую связь с текущими задачами бизнеса. Например, в своей практике мы опытным путем создали формат работы с топ-командой, связанный с решением реальных бизнес-задач. В рамках этого формата в ходе специальных work-shop совмещаются обучающие сессии, развитие и реальная работа по анализу разбору и поиску решений в трех возможных областях:

  1. Достижения оперативных результатов работы компании
  2. Оптимизация бизнеса или отдельных направлений работы компании
  3. Поиске возможностей для прорыва бизнеса и его выхода на новый уровень развития

Опыт показывает, что при соблюдении перечисленных выше условий проект развития топ-менеджмента даст необходимые результаты и окажет определенное влияние на саму организацию.

Данная статья была опубликована в журнале «Управление персоналом» и вы можете скачать ее электронную версию

Топ-менеджмент Shell увольняется | SeaNews

Несколько топ-менеджеров Shell уволились из компании из-за разногласий по стратегии перехода на «зеленую» энергию. Как сообщает Offshore Energy со ссылкой на Financial Times, эти увольнения произошли за пару месяцев до обнародования стратегии Shell по переходу на «зеленую» энергию, в том числе и плана «к 2050 году или даже раньше» достичь нулевых выбросов.

«Ссылаясь на свои источники, ряд СМИ сообщили, что некоторые руководители настаивали на более быстром и «агрессивном» отказе от нефти, но высший топ-менеджмент предпочитает придерживаться нынешнего курса компании, – пишет Offshore Energy. – Так, за последние несколько недель покинули свои посты руководитель подразделения по солнечной энергии и ветроэнергетике Марк ван Гервен, руководитель группы по стратегии перехода на энергоносители Кэтрин Диксон, один из руководителей дивизиона распределенной энергетики Эрик Брэдли. Известно, что не каждое такое решение вызвано разочарованием по поводу темпов перехода, но источники, которые знают о дебатах внутри компании, говорят о больших разногласиях по срокам снижения зависимости компании от доходов от нефти и газа. Это и повлияло на уход из Shell нескольких топ-менеджеров. Отчасти разочарование они разочарованы тем, что видят потенциал, но у высшего топ-менеджмента нет радикального настроя».

Увольнения особенно примечательны на фоне того, что уже в феврале компания намерена обновить планы и стратегию «бизнеса с нулевыми выбросами». «Я не знаю, как мы перейдем на новую стратегию, не изменив всю компанию. У нас нет культуры и такого уровня гибкости, чтобы это сделать. Я не удивлюсь, если мы увидим более громкие увольнения», – цитирует Offshore Energy источник, близко знакомый с внутренним расколом в Shell.

«Все сводится к тому, что некоторые топ-менеджеры Shell обеспокоены там, что большие суммы инвестируются в более экологичные предприятия, которые не так прибыльны, как традиционные – с использованием ископаемого топлива,  – пишет Financial Times. С другой стороны, многие обеспокоены тем, что это будет равносильно «перестановке слагаемых» и приведет к отставанию от конкурентов, которые реализуют программы трансформации, готовясь к будущему, когда большинство будет избегать использования углеводородов».

Роль высшего руководства в достижении успеха компании | Малый бизнес

Шелли Фрост Обновлено 4 марта 2019 г.

Роль высшего руководства — это не просто принятие решений, влияющих на всех сотрудников. Это также устанавливает планку того, как менеджеры относятся к персоналу и относятся друг к другу, что также влияет на успех компании. Понимание влияния своей роли помогает высшему руководству вносить необходимые изменения в способ принятия решений, способ взаимодействия с другими менеджерами и командами и их восприятие персоналом.Когда сотрудники чувствуют, что их вклад ценится, они с большей вероятностью будут выполнять свою работу с энтузиазмом и улучшат достижения компании.

Установление корпоративной культуры

Корпоративные политики и приемлемого поведения обычно начинаются на высшем уровне управления . Руководители компании устанавливают процедуры и ожидания посредством этих политик. То, как компания управляется изо дня в день, основанная на этой политике, помогает установить корпоративную культуру.

Культура, поощряющая творчество, инновации и нестандартное мышление, может привести к тому, что компания будет успешной и постоянно придумывает новые идеи. Удушающая корпоративная культура ограничивает усилия сотрудников, затрудняя продвижение компании. Когда сотрудники знают, что их поддерживает высшее руководство, они вносят свой вклад, не сдерживаясь.

Информирование о целях компании

Цели и видение компании определяют работу, которую выполняют сотрудники.Чтобы достичь более высоких достижений для компании, высшее руководство сначала должно убедиться, что все в компании знают, каковы общие цели и стратегия компании. Недостаточно знать собственные цели. Им необходимо понимать, в каком направлении движется компания и чего хочет добиться руководство, чтобы видеть, как их усилия вписываются в общую стратегию.

Затем высшее руководство должно направить непосредственных менеджеров к , чтобы установить цели для каждого сотрудника . Они должны быть достижимыми, но трудными, чтобы они подталкивали каждого сотрудника к росту.Цели должны учитывать текущую ситуацию компании, ее общую стратегию и направление. Прежде всего, цели каждого сотрудника должны быть измеримыми, чтобы было ясно, когда они были достигнуты.

Обеспечение поддержки управления активами

Финансовые решения компании обычно принимаются высшим руководством. Сюда входит бюджет каждого отдела на финансовый год. Во многих случаях покупка оборудования и других активов должна быть одобрена высшим руководством.Важно, чтобы высшее руководство было уверено в том, что менеджеры среднего звена знают, что нужно их сотрудникам, и могут это делать, не выходя за рамки бюджетов своих отделов.

Если у сотрудников нет доступа к оборудованию и ресурсам, необходимым для выполнения своей работы, то страдает успех компании. Команда менеджеров, которая поддерживает сотрудников и понимает, что им нужно, лучше оснащена для того, чтобы привести компанию к успеху. Не позволяйте отсутствию необходимых инструментов для работы препятствовать успеху компании.

Обеспечение участия руководства

Высшее руководство компании подает пример и влияет на мотивацию сотрудников. Управленческая команда, которая проявляет искренний интерес и поддерживает связь с персоналом, с большей вероятностью вдохновит сотрудников на достижения. Прозрачность управленческой команды в отношении будущего компании помогает мотивировать сотрудников, поскольку дает им лучшее представление о причинах их рабочих обязанностей.

Высшее руководство также должно обеспечить постоянную связь и прозрачность во всей компании.Сделайте политикой компании то, что менеджеров регулярно встречаются с каждым из своих сотрудников — например, еженедельно — для обсуждения их прогресса. Еженедельные собрания сотрудников хороши для информирования всех о предстоящих делах, но они не заменяют встречи один на один, когда каждый сотрудник имеет возможность выразить проблемы, вопросы и опасения.

Что означает приверженность высшего руководства для систем управления?

Что такое обязательства высшего руководства?

Эта презентация содержит изображения, которые были использованы в соответствии с лицензией Creative Commons.Щелкните здесь, чтобы увидеть полный список изображений с указанием авторства: https://link.attribute.to/cc/244628

Понимание этой информации важно для членов вашей управленческой команды, а также важно для остальной части вашей организации, чтобы знать, что «высшее руководство» заботится о бизнесе.
Если ваша организация сертифицирована по любому из стандартов системы менеджмента ISO (например, качество, безопасность, окружающая среда, информационная безопасность и т. Д.), То это важный аспект вашей системы менеджмента, который необходимо четко понять и связать с ним. роли и обязанности четко определены и задокументированы.
Посмотрите видео выше или прочтите, чтобы узнать об обязанностях руководства.

Часто в организациях возникает некоторая путаница, даже опасения, когда их спрашивают об обязательствах высшего руководства в контексте одного из стандартов системы менеджмента ISO.

Кто такое высшее руководство?

Внедрение системы менеджмента должно быть стратегическим решением высшего руководства. Но приверженность со стороны топ-менеджеров не всегда ясно понимается.Так что же такое «топ-менеджмент»?

Определение высшего руководства

В рамках серии стандартов ISO 9000 «высшее руководство» определяется как лицо или группа людей, которые направляют и контролируют организацию на самом высоком уровне.

В рамках стандарта системы менеджмента качества ISO 9001 обязанности высшего руководства включают следующие требования:

  • для установления и распространения политик и целей в рамках всей организации, повышения осведомленности, мотивации и участия
  • для обеспечения ориентации на требования клиентов во всей организации
  • для обеспечения внедрения соответствующих процессов для удовлетворения требований клиентов и целей организации
  • для обеспечить создание, внедрение и поддержание эффективной и действенной системы менеджмента качества для достижения этих целей в области качества
  • , чтобы гарантировать предоставление адекватных ресурсов для достижения целей организации
  • Регулярный анализ эффективности системы менеджмента, ее политик и целей
  • для принятия решения о действиях в отношении политики качества и целей в области качества
  • для принятия решения о действиях по улучшению системы менеджмента качества

Это очень много действий, целей и «обеспечения» для высшего руководства! И да, приведенный выше список — это лишь поверхностное резюме пунктов стандарта ISO 9001.В этом посте я не обсуждаю эти конкретные требования, их реализацию или продемонстрированную эффективность. Это еще одна статья.

Стратегический подход

Но если вы всерьез задумаетесь, кто несет ответственность за любое стратегическое планирование в вашей организации? Это « Top Management ».

Часто высшее руководство является советом директоров, и именно они должны учитывать вышеуказанные требования при рассмотрении и определении видения и целей компании.

В частности, обратите внимание на связь между удовлетворением требований клиентов и организационными целями . Это согласование должно быть видно по всей организации. Все операции и бизнес-процессы должны быть согласованы с целями организации и требованиями потребителей.

Прагматический подход

Если взглянуть на это с еще более прагматической точки зрения —
замените каждое слово «качество» в этой статье словом «стратегический»…

СЕЙЧАС


«Обязательства высшего руководства» проясняются?

Как и многие другие обязательства, это можно легко пообещать, но для их выполнения требуется упорный труд и постоянная концентрация внимания.

Миф о высшем руководстве

Компании по всему экономическому спектру используют команды. Самоуправляемые рабочие группы, группы разработки продуктов, группы продаж, кросс-функциональные группы, группы по изменению дизайна — вы называете это, вы, скорее всего, найдете.И с такой же вероятностью вы найдете группу на самом верху организации, претендующую на то, чтобы быть командой.

Но войдите практически в любую организацию и спросите любого о «команде наверху». Непосредственным ответом, вероятно, будет понимающая, скептическая улыбка, за которой следует комментарий типа «Ну, на самом деле они не команда, но…» Даже в лучших компаниях так называемая топ-команда редко функционирует как настоящая команда . Дело в том, что ноу-хау и опыт команды неизбежно теряют силу и сосредоточенность на вершине корпоративной иерархии.И простое обозначение группы лидеров как команды не делает ее единой.

Идея команды на вершине все еще остается соблазнительной. Очень мало руководителей, которые не часто — как в частном порядке, так и публично — обращаются к своей «высшей команде». Новые генеральные директора формируют свою собственную версию команды на высшем уровне, чтобы соответствовать их представлениям о поддержке, которая им понадобится со стороны их руководящей группы. А деловая пресса увековечивает мнение, что генеральные директора крупных организаций собирают команду топ-менеджеров, чтобы возглавить свои предприятия.

Но команда на вершине. — это неправильно используемый термин, который скрывает как то, что команды на самом деле могут сделать, так и то, что требуется для их работы. Терминология важна: когда мы недисциплинированы в своем языке, мы становимся недисциплинированными в нашем мышлении и действиях. Настоящие команды должны придерживаться четко определенной дисциплины, чтобы реализовать свой потенциал производительности.

Команда на вершине — это неправильно используемый термин, который скрывает как то, что команды могут сделать, так и то, что заставляет их работать.

И производительность — ключевой вопрос. Не так давно корпоративный мир стал жертвой армии гуру, провозглашающих достоинства таких «командных ценностей», как вовлеченность, расширение прав и возможностей и чувствительность. Акцент на производительности был временно потерян, и во многих компаниях он все еще остается. Командная организация стала опасной идеей — если не ругательным словом — в умах тех, кто видел, как она ведет к неизбирательному поиску новых команд повсюду. Но сегодня на хорошо управляемых предприятиях понятие производительности занимает центральное место в коллективных усилиях.И чем ближе команда к своему рынку, тем легче поддерживать этот критический фокус на производительности, потому что клиенты и конкуренты активизируют естественные инстинкты команды больше, чем любой другой источник. Однако по мере продвижения по лестнице лидерства можно легко упустить из виду коллективные результаты, которые отличают настоящие команды от псевдокоманд.

Очень важно быть точным: настоящая команда — это небольшое число людей с дополнительными навыками , приверженных общей цели , задачам производительности, и подходу , за который они считают себя взаимно ответственными .Каждая фраза в этом определении представляет собой явный элемент дисциплины — то, что я называл в прошлом дисциплиной основ работы команды — что абсолютно необходимо, если группа на любом уровне хочет получить дополнительную оценку результатов деятельности. что могут сделать настоящие команды.

Нет сомнений в том, что многие руководители высшего звена и генеральные директора разочаровываются в своих усилиях по формированию команд на высшем уровне. Слишком часто они не видят прироста производительности от своих попыток стать более командными.И они понимают, что остальная часть организации знает, что старшая группа на самом деле не работает вместе как одна команда.

Таким образом, мое сообщение может стать долгожданным облегчением для тех, кто боролся со своим разочарованием из-за ведущих команд. В самом деле, попытка втиснуть группу руководителей высшего звена в команду может вызывать разочарование. Что еще более важно, это может быть бессмысленно. Но верно также и то, что при подходящих условиях командные усилия наверху могут быть важны для достижения максимально возможных результатов.Хорошее лидерство требует различать командные и внебиржевые возможности, а затем действовать соответствующим образом. (См. Вставку «Мифы, мешающие работе команды».)

Почему внекомандное поведение преобладает на вершине

Типичная модель поведения высшего руководства всех видов предприятий известна и хорошо известна: генеральный директор назначает своих непосредственных подчиненных своего рода исполнительным советом. Основная цель этого совета — определять стратегические приоритеты, обеспечивать соблюдение операционных стандартов, определять корпоративную политику и развивать управленческие таланты; его члены определяют направление, миссию и политику для бизнеса.Группа собирается не реже одного раза в неделю для обсуждения рабочих вопросов; люди также периодически собираются вместе для обсуждения основных вопросов стратегии и политики. Генеральный директор председательствует на собраниях, контролирует повестку дня и получает поддержку решений от членов. Повестки дня распространяются заранее, поэтому на внеплановые темы выделяется лишь небольшое количество времени. Короче говоря, исполнительный совет функционирует как эффективная рабочая группа с единым лидером. Он редко применяет дисциплину, основанную на командных принципах, ни ко всей группе, ни к ее случайным подгруппам.Почему, несмотря на растущую ценность командной работы в дальнейшем, внегрупповое поведение продолжает преобладать на вершине? У этого очевидного парадокса есть ряд причин.

Во-первых, трудно определить значимую цель для команды наверху.

Настоящая команда должна быть глубоко привержена цели, которая не только дает представление о направлении ее членам, но также оправдывает и разъясняет, какие дополнительные коллективные усилия требуются команде для достижения ее потенциала производительности.Передовая команда в производственном цехе может относительно легко сформулировать значимую цель — например, такую, которая может включать в себя полное использование мощности машины или улучшение качества продукта. Однако командные усилия наверху не могут быть привязаны к машине или одной производственной линии. А абстрактные цели — такие как «улучшить производительность компании» или «реализовать стратегию компании» — слишком широки, чтобы обеспечить надлежащую направленность или взаимную подотчетность, необходимую для реальных командных усилий.

Во-вторых, трудно сформулировать конкретные цели.

Цели передовых команд ясны, конкретны, повторяемы и измеримы. Они охватывают, например, время простоя, скорость переключения, урожайность, затраты и выпуск. Однако наверху цели команды определить гораздо сложнее. Соответствующие цели должны быть выбраны из целей для корпоративных целей и целей бизнес-единиц, долгосрочных финансов, доли рынка и результатов деятельности руководства. В результате постановка целей для так называемой команды наверху часто бывает расплывчатой, и процесс редко бывает убедительным для ориентированных на результат руководителей высшего звена.

В-третьих, часто отсутствует правильное сочетание навыков.

Дополнительная производительность, которую обеспечивает настоящая команда, во многом достигается за счет взаимодополняющего сочетания навыков ее членов. В результате члены команды должны отбираться в первую очередь на основе набора навыков, которые они привнесут в группу. Но это не то, как обычно работает на высшем уровне, где командные задания часто основываются больше на формальном положении членов, чем на фактических навыках. (См. Вставку «Заблуждение« Все мои непосредственные подчиненные ».И хотя любая группа руководителей может привнести в команду хорошее сочетание навыков, просто неверно предполагать, что группа высшего руководства будет обладать необходимыми навыками для любого данного проекта.

В-четвертых, большинству команд требуется много времени.

Каждой команде необходимо выработать рабочий подход, учитывающий доступное время ее членов, а также их различные навыки и роли. Члены должны быть столь же привержены этому подходу, как и общей цели и целям команды.Преимущество большинства передовых команд состоит в том, что они работают на постоянной основе, в то время как большинство топ-команд состоят из занятых руководителей, которым трудно уделять время, которого заслуживают настоящие команды, и которые поэтому посвящают командному назначению лишь часть своего времени.

В-пятых, настоящие команды полагаются на взаимную подотчетность.

К тому времени, когда руководители достигают высших руководящих должностей, они овладевают дисциплиной лидерства , основанной на принципе индивидуальной ответственности.Они считают, что индивидуальная подотчетность важна для поддержания контроля над производительностью, и они могут указывать на результаты с течением времени, чтобы подкрепить это убеждение. Взаимную подотчетность, напротив, выработать гораздо сложнее, и она не проходит боевые испытания. Фактически, большинство руководителей не доверяют этой идее.

В-шестых, некоманды подходят по силовой структуре.

Подход с одним лидером соответствует ожиданиям иерархии, которая управляет большинством организаций. Руководители высшего звена — это прирожденные сверхуспевающие, которые овладевают искусством работы в рамках упорядоченной иерархии на ранних этапах своей карьеры; в то же время им неудобно сотрудничать в аморфных группах с перекрывающимися обязанностями.

В любой иерархической организации существует «аллея власти», состоящая из людей, которые имеют наибольшее влияние, принимают критические решения и, как ожидается, будут согласовывать решения и действия других с корпоративными приоритетами. Рабочие группы и организационные единицы с одним лидером вписываются в эту модель намного лучше, чем настоящие команды, из-за их ясности в отношении лидерства и подотчетности. В этой ситуации такие группы, как правило, формируются случайным образом, а не намеренно. И когда они становятся видимыми, их обычно рассматривают как форумы для общения или повышения морального духа, а не как настоящие единицы производительности.

В-седьмых, некоманды работают быстро и эффективно.

Отряд или рабочая группа с одним лидером могут быть подключены к источнику энергии и выровнены относительно быстро. Опытный лидер обычно знает, какими должны быть цели группы и основные подходы к работе. В результате группа сразу же взбирается на землю. Он может полагаться на опыт и официальную позицию своего лидера, чтобы четко и разумно выполнять индивидуальные задания, защищать его от недружелюбных внешних элементов и держать своих членов в правильном направлении.Группа, скорее всего, сделает несколько ошибок из-за знаний и опыта лидера в отношении поставленной задачи. Более того, участники ищут ноу-хау официального лидера и полагаются на него. Напротив, настоящим командам, особенно на начальном этапе формирования целей и мозгового штурма рабочих подходов, нужно больше времени для разработки. Многие руководители не терпят трудоемких действий по «формированию, нормированию и штурму», которые обычно требуются групповым усилиям в начале.

Дисциплина исполнительного лидерства против дисциплины команды

По всем только что указанным причинам «объединение наверху» — это неестественный поступок.Однако вместо того, чтобы рассматривать внешнее поведение как неудачу, мудрые лидеры признают внутреннюю ценность обоих типов поведения и принципиально разные дисциплины, необходимые для сильного исполнительного руководства, с одной стороны, и для истинной командной работы, с другой. Руководители высшего звена могут научиться и учатся объединять эти две вещи вместо того, чтобы заменять одно другим.

Мудрые руководители признают, что сильное исполнительное руководство и настоящая командная работа требуют разных дисциплин.

Лучшие генеральные директора применяют дисциплину исполнительного руководства, при которой особое внимание уделяется индивидуальной ответственности за прибыль, рыночные результаты, скорость и рост. Деловая пресса ожидает этого, Уолл-стрит награждает этого, а советы директоров требуют этого. Следовательно, генеральные директора объединяют руководителей высшего звена в группы, чтобы в полной мере использовать их опыт и навыки. Они создают эффективные процессы и форумы, которые объединяют своих лучших лидеров, чтобы поделиться своим опытом, идеями и суждениями при формировании стратегии и политики компании.И они устанавливают высокие стандарты производительности и ожидают, что руководители будут им соответствовать.

Большинство руководителей высшего звена подчиняются этому набору правил лидерства. Со временем они доказали свою способность обеспечивать стабильно хорошие результаты. Но дисциплина исполнительного руководства часто находится в прямом противоречии с дисциплиной, необходимой для командной работы. Эти двое — неудобные товарищи по постели. Обратите внимание на следующие отличия:

  • Высшие руководители несут индивидуальную ответственность за все, что происходит в их распоряжение; они обеспечивают такую ​​подотчетность в организации, награждая и наказывая менеджеров в зависимости от того, насколько хорошо они достигают четких индивидуальных целей.Команда учится требовать от своих членов взаимной ответственности за коллективные результаты.
  • Руководители высшего звена несут основную ответственность за общую корпоративную стратегию, политику и цели. Цели и задачи команды должны быть тесно связаны с конкретными результатами работы.
  • Высшее руководство должно создавать и поддерживать чувство безотлагательности решения тех вопросов, которые имеют решающее значение для общей производительности компании. Команда мобилизуется вокруг значимой цели и приверженности конкретным общим целям; цель и задачи команды могут быть важными, но не срочными или критическими.
  • Высшее руководство самостоятельно принимает решения; они выносят личное суждение о рисках, ресурсах и стратегических вариантах. Команда выносит коллективные суждения посредством открытого диалога, разрешения конфликтов и коллективной реальной работы . 1
  • Высшее руководство распределяет людей по задачам в основном в зависимости от их положения в организации. Члены команды назначаются на основе конкретных навыков, необходимых для выполнения поставленной задачи, независимо от их формальной роли в компании.
  • Высшее руководство использует свое время и опыт посредством эффективных организационных и управленческих процессов; по мере того, как руководители становятся более эффективными и, следовательно, более ценными, на них ложится ответственность за большее количество людей и большие активы. Команда редко бывает самым эффективным способом добиться чего-то.

Эти противоположные дисциплины порождают конфликты, которые трудно разрешить. Фундаментальный момент, однако, заключается в том, что каждое из них занимает свое место в высшем руководстве любой ориентированной на результат организации, хотя для определения того, когда и как следует применять каждую дисциплину, требуется проницательное исполнительное суждение.Фактически, лучшие лидеры прилагают сознательные усилия, чтобы применять обе дисциплины, понимая, что они не всегда будут делать правильный выбор.

Лакмусовые бумажки для команд

Три лакмусовой бумажки определяют, может ли группа достичь реальных результатов в команде. Эти тесты действительны независимо от положения потенциальной команды в своей компании — наверху, в середине или на передовой. Во-первых, группа должна сосредоточить свое внимание на формировании коллективных рабочих продуктов , представляющих очевидную ценность для компании.Во-вторых, его члены должны научиться менять и разделять руководящие роли. В-третьих, эти члены должны нести взаимную ответственность за результаты группы. Давайте рассмотрим каждый тест по очереди.

Формирование коллективных рабочих продуктов.

Коллективный рабочий продукт для группы высшего руководства относительно легко определить: это ощутимый результат применения группой различных навыков для повышения производительности, недостижимого для членов группы, работающих в одиночку. Позвольте мне пояснить: командная работа на высшем уровне — это не то же самое, что открытое обсуждение, дебаты, принятие решений или делегирование полномочий.

Коллективные рабочие продукты не так легко найти наверху, как внизу. Однако компания, претерпевающая серьезные изменения, неизменно сталкивается с очевидными возможностями для коллективной работы наверху. Например, в 1993 году руководители Citicorp сформировали команду, которая помогала перестроить процесс кредитного менеджмента компании после того, как обвал на рынке недвижимости привел к серьезному финансовому кризису во всей отрасли. А в 1995 году четыре руководителя Browning-Ferris Industries, второй по величине компании по переработке и утилизации отходов в мире, действовали как настоящая команда, чтобы привлечь несколько сотен миллионов долларов в виде нового финансирования — суммы, критически важной для будущего роста компании.Однако эти истории успеха были вызваны срочностью, если не кризисом. Без необходимости принятия срочных мер группа высшего руководства редко может выработать коллективные рабочие продукты, соответствующие сочетанию ее навыков, а также оправдать отвлечение времени руководителей от их основных обязанностей. И имейте в виду, что не все коллективные рабочие продукты представляют собой настоящую командную возможность: если не нужно менять руководящую роль, коллективной работой может руководить один лидер.

Смена роли лидера.

Настоящая команда никогда не бывает без лидера. Вместо этого он может использовать лидерские качества каждого из своих членов в разное время и разными способами.

Рабочая группа или «команда» организационной единицы действует под руководством и руководством своего формального лидера. Хотя лидер может решить делегировать основную ответственность за конкретное задание, формальный лидер по-прежнему несет ответственность за результаты группы — и все члены это знают. Редко кто-либо из членов проявляет инициативу, не получившую решительной поддержки и поддержки со стороны официального лидера.Такой подход обеспечивает кристально четкие линии лидерства, и это проверенный временем способ для организаций поддерживать порядок и подотчетность по мере их роста.

Мантия лидера естественным образом ложится на плечи руководителя, обладающего наиболее значимыми навыками.

Настоящие команды, напротив, повышают свои лидерские качества, перекладывая роль лидера между участниками в зависимости от задачи. Мантия лидера естественным образом ложится на плечи любого руководителя, обладающего знаниями или опытом, наиболее значимыми для решения конкретной проблемы.Например, при крупных усилиях по рефинансированию в Browning-Ferris Industries высшую команду часто возглавлял финансовый директор во время обсуждений с советом директоров, генеральный директор на встречах с ключевыми инвесторами и главный операционный директор при разработке мероприятий для создания межорганизационных связей. поддержка инициатив.

Построение взаимной подотчетности.

Истинная взаимная подотчетность имеет решающее значение для успеха команд. Лучше всего характеризуемая фразой «Мы несем ответственность друг за друга», а не «Начальник требует от нас ответственности», она демонстрирует высокую степень приверженности, которую должны разделять все члены реальной команды.Люди на вершине организации привыкли нести индивидуальную ответственность за все, что происходит на их глазах; когда они находятся в настоящей команде, они должны подчинить этот подход, чтобы добиться коллективного результата.

Когда команды наверху понимают

Противопоставление дисциплин командной и исполнительной деятельности помогает объяснить, почему лучшие группы высшего руководства редко функционируют как постоянные настоящие команды. Но мы часто видим, что такие группы функционируют как настоящие команды, когда возникают серьезные неожиданные события, особенно когда внезапное изменение нарушает естественный порядок наверху организации.

Рассмотрим, например, что происходит при слиянии или поглощении. Возможность приобретения или слияния с другой компанией создает ряд реальных командных возможностей на вершине обеих компаний — не только во время процесса переговоров, но и в то время, когда две организации объединяют свои операции. Группы людей с обеих сторон собираются вместе, чтобы обмениваться информацией, устранять дублирование и объединять лучшие практики объединяющихся компаний. Проблемы производительности, возникающие при слиянии или поглощении, естественным образом порождают командные действия.Эти задачи почти всегда включают

  • непреодолимое чувство срочности во всех организациях;
  • новые требования по повышению производительности, в том числе многие измеримые;
  • критические проблемы, которые невозможно решить без интеграции навыков обеих организаций;
  • перекрывающиеся формальные структуры и процессы, требующие новых неформальных сетей; и
  • временные руководящие роли, которые отличаются от постоянных руководящих ролей.

Учитывая эти проблемы, для руководителей двух сливающихся компаний естественно участвовать в командном поведении в качестве дополнения к их обычному подходу с участием одного лидера. Действительно, мобилизованные серьезными изменениями, нужные руководители часто объединяются, чтобы действовать как настоящая команда. Но те, кто ждет катастрофического события, которое приведет к появлению команды на вершине, скорее всего, упустят важную возможность использовать эффективность команды. Эти возможности можно найти везде, где есть коллективная реальная работа, которую должны выполнить руководители высшего звена компании.

Выполнение коллективной работы в Mobil.

Несмотря на долгую и успешную историю единоличного руководства в Mobil Oil Corporation, в 1994 году генеральный директор Лючио Ното считал, что пришло время попытаться повысить командную эффективность на высшем уровне. Компания находилась на критическом этапе своего развития: отрасль претерпевала значительные изменения, конкуренты меняли стратегии и структуры, а перспективы роста становилось все труднее определять и реализовывать. Короче говоря, Ното нуждался в помощи высшего уровня, которую он мог получить, для укрепления стратегической позиции и лидерских качеств Mobil для следующего поколения старших менеджеров компании.

Первым заслуживающим доверия командным вызовом для группы высшего руководства Ното было создание нового процесса для ускорения развития лидерских качеств компании. Члены исполнительного аппарата начали с формирования команды для оценки будущих руководителей компании. Все члены команды, включая Ното, должны были провести обширные интервью о назначенных им кандидатах и ​​изучить новую базу фактов о производительности тех, с кем они не работали в последнее время. Это была настоящая рабочая роль для членов команды.Более того, как только они разработали базу информации, необходимую для назначенных им кандидатов, члены топ-команды должны были собраться вместе и работать вместе, чтобы завершить оценку.

Во время этих усилий Ното действовал и как член команды, и как руководитель группы, но редко как лидер . Другие члены старшей группы также научились действовать в качестве лидеров и командных игроков. Ното заполнял пробелы всякий раз, когда казалось, что прогресс группы замедлялся, и он старался тонко напоминать группе главную причину его усилий: ускорить развитие следующего поколения лидеров Mobil.

По мере развития этих усилий команда объединилась вокруг нескольких простых сообщений, которые позволили ей улучшить баланс между коллективной работой и индивидуальными задачами. Возможно, наиболее сильное из этих посланий можно описать в заявлении «Наша главная цель — развитие, а не оценка». Это сообщение сместило баланс коллективной работы команды с оценки на разработку. Стало ясно, что работа по оценке может быть делегирована руководителям организационных единиц и командам в формальной структуре организации, и что исполнительный офис должен сосредоточиться на удовлетворении потребностей развития компании на высоком уровне.

В то же время простое сообщение, которое помогло команде сплотиться, также позволило ей идентифицировать коллективные рабочие продукты, которые в противном случае она могла бы упустить из виду. Одним из таких рабочих продуктов был новый профиль развития лидерства: команда исполнительного офиса полностью изменила критерии и доказательства, необходимые для оценки лидерских достижений менеджеров среднего и высшего звена.

Еще одним продуктом работы был более строгий процесс оценки кандидатов на 100 или около того позиций в компании.Новый процесс не только включал всестороннюю оценку, но и требовал от руководителей высшего звена проводить интенсивные собеседования и анализировать основанную на фактах информацию о кандидатах, выходящую далеко за рамки обычной оценки людских ресурсов.

Третьим рабочим продуктом был процесс разработки новых возможностей и согласования назначений. Группа под названием «Совет по развитию возможностей» была создана для выявления возможностей развития для кандидатов на руководящие должности с высоким потенциалом.

Группы высших руководителей, которые реально работают вместе, например, в Mobil, во многом похожи на музыкальные ансамбли, которые поют или играют вместе: по мере того, как участники получают из первых рук признание талантов, которыми каждый обладает, они развивают взаимное уважение друг к другу и сильное убежденность в ценности того, чего они могут достичь вместе.Однако, если группа не будет продолжать совместную работу по существу, она утратит способность формировать коллективные рабочие продукты.

в ответ на рынок Texas Instruments.

Коллективная работа команд на высшем уровне может быть особенно мощной, когда направление рынка трудно понять, и ни один член группы лидеров не может ясно увидеть путь вперед. Рассмотрим случай с Texas Instruments в 1986 году. Небольшая группа взяла на себя руководство быстро разрушающимся бизнесом компании по производству калькуляторов в то время, когда и рынок, и сама Texas Instruments быстро отходили от портативных калькуляторов в пользу персональных компьютеров.Рынок был в таком смятении, что мало кто думал, что калькуляторы вообще выживут. Прибегая к черному юмору среди этой обреченности и мрака, команда назвала свои регулярные пятничные дневные собрания «сессиями прыжков в окно». Однако со временем коллективное представление команды о рынке позволило ей добиться большего, чем ее участники могли бы сделать, работая в одиночку. Мобилизовав свои коллективные навыки в области разработки и маркетинга, команде удалось изменить дизайн продукта и провести повторную сегментацию рынка.Самое главное, он убедил компанию в том, что ей необходимо использовать технологии, не относящиеся к Texas Instruments. Большинство так называемых команд наверху не погружаются в рынок, как это сделала команда из Texas Instruments.

Руководство по созданию настоящей команды

Простой набор рекомендаций может помочь любой группе — наверху, в середине или на передовой — найти скрытый потенциал для командной работы.

Выбирайте снимки с умом.

Работа в команде — не единственный способ повышения эффективности лидерских групп.Помните: командные усилия работают только тогда, когда коллективные рабочие продукты и меняющийся вклад руководства имеют высокую ценность.

Избегайте ловушки выбора пустых возможностей для своей лучшей команды. Это не только отвлекает команду от реальных проблем, которые оправдывают отнимание времени руководителей, но и вызывает у других сотрудников скептицизм в отношении ценности усилий команды. Лучшие группы лидеров учатся избегать таких ситуаций и вместо этого сосредотачиваются на выявлении реальных командных возможностей заранее, а не на ожидании, когда крупное событие подтолкнет их к действию.

Тщательно обдумайте возможные варианты.

Команды бывают разными именами в зависимости от их целей и задач. Хотя многим из них не удается пройти строгую лакмусовую бумажку реальной командной работы, такие группы не лишены ценности при сбалансированном подходе к лидерству. Они могут состоять из непосредственных подчиненных руководителя подразделения, группы менеджеров различных подразделений или всего предприятия. Различные типы усилий малых групп имеют свое место в высокоэффективной организации.Лучшие группы лидеров никогда не придерживаются одного подхода; они прилагают согласованные усилия, чтобы освоить и изменить несколько подходов.

Сознательно идти на важные компромиссы.

Руководители должны столкнуться с тремя важными компромиссами, думая о создании топ-команды. Во-первых, они должны подумать, стоит ли потратить время, необходимое для достижения реальной командной работы. Группы с одним лидером бывают быстрыми, эффективными и мощными, когда руководитель действительно знает лучше всего.Во-вторых, руководители должны помнить, что для работы команды более важно выбирать людей на основе их совокупности навыков, а не на основании их официальных должностей. Проекты, не требующие комплексного сочетания навыков для создания коллективных рабочих продуктов, лучше всего выполняются отдельными лицами в рабочей группе, каждый из которых решает часть головоломки в основном самостоятельно. В-третьих, руководители должны учитывать компромисс лидерства. Настоящие команды, в которых роль лидера меняется, могут помочь в формировании общего лидерского потенциала организации, позволяя руководить как нескольким различным людям, так и нескольким потенциальным лидерам развивать свои способности.Во многих ситуациях руководители решают отказаться от команд и вместо этого предпочтут четкую линию ответственности, обеспечиваемую одним лидером.

Применяйте подходящую дисциплину.

Обычно более естественно применять дисциплину исполнительного лидерства, чем выше в вашей организации, просто потому, что именно так должны работать крупные организации. Но руководители высокого уровня склонны злоупотреблять этой дисциплиной в ущерб потенциальной командной работе.Правильный баланс — это движущаяся цель, в которую никогда не бывает легко попасть. Как только группы наверху ощутят силу командной дисциплины, их члены легко начнут злоупотреблять этим подходом.

Изучите различные роли лидера.

Руководители высшего звена должны с осторожностью относиться к своим личным предпочтениям, когда речь идет о подходах к руководству. Большинство людей, которые пытались возглавить команду в ситуации, требовавшей твердого руководства, помнят возникшие в результате разочарование и замешательство.Верно и обратное. Тем, кто предан тому, что сработало для них в прошлом, всегда будет трудно добиться успеха на новой руководящей роли.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1997 г.

Роль высшего руководства и ее важность

Участие высшего руководства имеет решающее значение для разработки и эффективности любой программы информационной безопасности. Определение «высшее руководство» может отличаться от организации в зависимости от размера и структуры, но в целом «высшее руководство» должно включать членов высшего руководства, ответственных за принятие стратегических решений в организации.

Цель вовлечения высшего руководства в программу информационной безопасности состоит в том, чтобы гарантировать, что управление предприятием согласовано со структурой управления информационной безопасностью. Компоненты хорошо продуманной программы управления информационной безопасностью включают руководство, структуру и процессы, предназначенные для защиты активов информационной безопасности организации. Эффективное управление информационной безопасностью требует, чтобы высшее руководство имело четкие ожидания относительно того, чего ожидать от программы информационной безопасности, как оценивать уровень риска организации и как определять цели информационной безопасности, которые соответствуют стратегическому направлению и целям организации.

Участие высшего руководства в программе информационной безопасности включает обеспечение достижения намеченных результатов программы информационной безопасности, которые могут включать следующее:

  • Согласование с бизнес-стратегией для достижения стратегических целей организации
  • Программа управления рисками, которая определяет и смягчает воздействия на ресурсы и активы организации
  • Эффективное и действенное управление ресурсами
  • Своевременная и полезная отчетность по метрикам
  • Инициативы в области информационной безопасности с добавленной стоимостью

Безопасность — это, в конечном счете, ответственность всех сотрудников в организации; однако наиболее успешные программы информационной безопасности демонстрируют эффективное руководство со стороны высшего руководства, задавая «тон наверху» и отстаивая важность информационной безопасности посредством хорошо продуманной политики и руководства.В результате может получиться организация, в которой информационная безопасность является неотъемлемой частью ее культуры.

Стандарт ISO / IEC 27001 требует, чтобы организации демонстрировали лидерство и приверженность со стороны высшего руководства, как указано в разделах 5 (Лидерство) и 9.3 (Анализ со стороны руководства). В разделе 5 основное внимание уделяется разработке системы менеджмента информационной безопасности (СМИБ), которая требует участия высшего руководства и включает в себя создание политики информационной безопасности и организационной структуры, в которой определены и переданы обязанности и роли, относящиеся к информационной безопасности.В пункте 9.3 основное внимание уделяется установлению процедур, позволяющих высшему руководству постоянно участвовать в оценке СМИБ, чтобы гарантировать ее эффективность.

Члены высшего руководства, которые участвуют в руководстве СМИБ, должны учитывать область действия СМИБ. Вовлечение высшего руководства может варьироваться в зависимости от организации, но при определении того, кто из высшего руководства будет вовлечен с точки зрения лидерства и приверженности, следует учитывать область действия СМИБ.Обычно организации начинают с выбора комитета, ответственного за надзор за проектированием, эксплуатацией, обслуживанием и улучшением СМИБ. В комитет должны входить представители высшего руководства и члены группы информационной безопасности.

Организация, способная успешно реализовать требования Раздела 5, создаст программу СМИБ под надзором, поддержкой и руководством высшего руководства; политика информационной безопасности, которая включает цели информационной безопасности и соответствует требованиям организации; и организационная структура, которая объединяет информационную безопасность с восходящими каналами, так что эффективность информационной безопасности эффективно сообщается высшему руководству.

Помимо вовлечения высшего руководства в разработку СМИБ, они должны постоянно анализировать и оценивать работу СМИБ. Частое участие высшего руководства на этапе оценки СМИБ является критическим требованием. Цель состоит в том, чтобы обеспечить регулярную обратную связь о производительности СМИБ, чтобы изменения в среде или процессы, не выполняющиеся должным образом, выявлялись оперативно, чтобы можно было успешно реализовать корректирующие действия.

Организация, которая может успешно реализовать требования раздела 9.3, будет способна последовательно и непрерывно оценивать работу СМИБ с вводом от высшего руководства, чтобы гарантировать достижение цели и целей СМИБ, а также внедрение улучшений там, где необходимо.

Руководители высшего звена — Чем занимаются высшие руководители?


У всех организаций есть конкретные цели и задачи, которые они стремятся достичь.Высшее руководство разрабатывает стратегии и формулирует политику, обеспечивающую достижение этих целей и задач. Несмотря на то, что у них есть широкий спектр титулов, таких как главный исполнительный директор, главный операционный директор, генеральный менеджер, президент, вице-президент, директор школы, администратор округа и мэр, все они формулируют политику и руководят общей деятельностью предприятий и корпораций, организаций государственного сектора, некоммерческие учреждения и другие организации.

Цели и политика корпорации устанавливаются главным исполнительным директором в сотрудничестве с другими руководителями высшего звена.Совет директоров внимательно наблюдает за всеми этими руководителями. В большой корпорации главный исполнительный директор часто встречается с другими руководителями высшего звена, чтобы гарантировать, что общая деятельность корпорации ведется в соответствии с этими целями и политиками. В правительственной или некоммерческой организации руководители высшего звена контролируют бюджеты и следят за тем, чтобы ресурсы использовались должным образом, а программы выполнялись в соответствии с планом. Главные исполнительные директора в правительстве часто назначают граждан в советы и комиссии, поощряют инвестиции в бизнес и способствуют экономическому развитию в своих сообществах.Для эффективного выполнения всех этих разнообразных задач высшее руководство полагается на штат высококвалифицированных сотрудников.

Хотя главный исполнительный директор корпорации сохраняет общую подотчетность, главному операционному директору могут быть делегированы несколько обязанностей, включая полномочия контролировать других руководителей, которые руководят деятельностью различных отделов и ежедневно реализуют руководящие принципы организации. основание. В публичных и некоммерческих корпорациях совет директоров или аналогичный орган управления в конечном итоге несет ответственность за успех или неудачу предприятия, а главный исполнительный директор отчитывается перед советом.Помимо ответственности за операционный успех компании, руководители высшего звена, особенно финансовые директора, несут ответственность за точность своей финансовой отчетности, особенно среди публичных компаний.

Характер обязанностей других руководителей высокого уровня зависит от размера организации. В небольших организациях, таких как независимые розничные магазины или небольшие производители, партнер, владелец или генеральный менеджер часто несут ответственность за закупки, найм, обучение, контроль качества и повседневные надзорные обязанности.В крупных организациях руководители высшего звена не только руководят всей организацией, но также могут нести ответственность за реализацию стратегий и определение общего направления в определенной области компании или организации. Например, финансовые директора определяют финансовые цели, задачи и бюджеты организации. Они наблюдают за инвестированием средств и управляют связанными рисками, контролируют деятельность по управлению денежными средствами, реализуют стратегии по привлечению капитала для поддержки расширения фирмы и занимаются слияниями и поглощениями.

Директора по информационным технологиям отвечают за общее технологическое направление своих организаций. Сегодня эти офицеры играют более важную роль в организациях и все чаще становятся частью исполнительной команды. Для эффективной работы им необходимо знание работы всей организации. Эти менеджеры предлагают бюджеты для проектов и программ и принимают решения об обучении персонала и закупке оборудования. Они нанимают и назначают компьютерных специалистов, работников информационных технологий и вспомогательный персонал для выполнения проектов, связанных с информационными технологиями.Они управляют работой этих сотрудников, проверяют их результаты и устанавливают административные процедуры и политики. Директора по информационным технологиям также дают организациям представление о том, как использовать информационные технологии в качестве инструмента конкурентоспособности.

Общие и операционные менеджеры планируют, направляют или координируют деятельность компаний и других организаций государственного или частного сектора. В их обязанности и ответственность входит разработка политик, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов, которые слишком разнообразны и носят общий характер, чтобы их можно было отнести к какой-либо одной области управления или администрирования, такой как персонал, закупки или административные услуги. .В некоторых организациях задачи генерального и операционного менеджеров могут частично совпадать с задачами главных исполнительных директоров.

Условия труда
Топ-менеджеры крупных организаций обычно имеют просторные офисы и многочисленный вспомогательный персонал. Долгие часы, включая вечера и выходные, являются стандартными для большинства руководителей высшего звена и генеральных менеджеров, хотя их графики могут быть гибкими.

Для мониторинга операций и встреч с клиентами, персоналом и другими руководителями генеральные менеджеры и руководители много путешествуют между международными, национальными, региональными и местными офисами.Многие руководители высшего звена также посещают собрания и конференции, спонсируемые различными ассоциациями. В крупных организациях перевод работы между местными офисами или дочерними компаниями является обычным явлением для тех, кто находится на управленческой карьерной лестнице.

Высшее руководство находится под сильным давлением, чтобы добиться успеха; В зависимости от организации, успех может означать получение более высокой прибыли, предоставление более качественных услуг или достижение целей по сбору средств и благотворительности. Руководители, отвечающие за плохо работающие организации или отделы, обычно подвергаются опасности.

Требуется образование и обучение
Многие руководители высшего звена имеют степень бакалавра или магистра в области делового администрирования, гуманитарных наук или более специализированной дисциплины. Требуемый тип и уровень образования часто зависит от типа организации, в которой работают высшие руководители. Например, ректоры колледжей и директора школ обычно имеют докторскую степень в области, в которой они первоначально преподавали, или в области управления образованием.

Некоторые руководители высшего звена в государственном секторе имеют степень в области государственного управления или гуманитарных наук. У других может быть более конкретное образование, связанное с их работой.

Многие высшие руководящие должности заполняются изнутри организации путем продвижения по службе опытных менеджеров нижнего уровня, когда появляется вакансия. Например, в таких отраслях, как розничная торговля или транспорт, люди без высшего образования могут продвигаться по служебной лестнице в компании и стать руководителями или генеральными менеджерами.При приеме на работу топ-менеджеров из-за пределов организации те, кто нанимает, часто предпочитают менеджеров с обширным управленческим опытом.

Другие требуемые навыки (Другая квалификация)
Руководители высшего звена должны обладать высокоразвитыми личными качествами и уметь ясно и убедительно общаться. Аналитический склад ума, способность быстро анализировать большие объемы информации и данных, а также способность оценивать взаимосвязь между многочисленными факторами также являются важными качествами.Чтобы менеджеры добились успеха, им необходимы и другие важные качества, включая лидерство, уверенность в себе, мотивацию, решительность, гибкость, здравое деловое суждение и решительность.

Руководители высшего звена — Чем они занимаются — Страница 2

Академические программы по интересам

уровней управления

Термин « Уровни управления » относится к разграничительной линии между различными управленческими должностями в организации.Количество уровней управления увеличивается, когда увеличивается размер бизнеса и рабочей силы, и наоборот. Уровень управления определяет порядок подчинения, объем полномочий и статус любой управленческой должности. Уровни управления можно разделить на три большие категории:

  1. Верхний уровень / Административный уровень
  2. Средний уровень / Исполнитель
  3. Нижний уровень / Наблюдательный / Оперативный / Первого звена

Руководители всех этих уровней выполняют разные функции.Роль менеджеров на всех трех уровнях обсуждается ниже:


L EVELS O F M ANAGEMENT
  1. Высший уровень управления

    В его состав входят совет директоров, генеральный директор или управляющий директор. Высшее руководство является высшим источником власти и управляет целями и политиками предприятия. Больше времени уделяется планированию и координации.

    Роль высшего руководства можно резюмировать следующим образом —

    1. Высшее руководство устанавливает цели и общие политики предприятия.
    2. Издает необходимые инструкции для подготовки бюджетов отделов, процедур, графиков и т. Д.
    3. Он готовит стратегические планы и политику для предприятия.
    4. Он назначает руководителей среднего звена, то есть руководителей отделов.
    5. Он контролирует и координирует деятельность всех отделов.
    6. Он также отвечает за поддержание контакта с внешним миром.
    7. Он обеспечивает руководство и направление.
    8. Высшее руководство также несет ответственность перед акционерами за результаты деятельности предприятия.

  2. Средний уровень управления

    Руководители филиалов и отделов составляют средний уровень. Они несут ответственность перед высшим руководством за работу своего отдела. Они уделяют больше времени организационным и руководящим функциям. В небольшой организации есть только один уровень среднего уровня управления, но на крупных предприятиях может быть руководство высшего и младшего среднего уровня.Их роль можно выделить как —

    1. Они выполняют планы организации в соответствии с политиками и директивами высшего руководства.
    2. Они составляют планы подразделений организации.
    3. Они участвуют в трудоустройстве и обучении руководителей более низкого уровня.
    4. Они интерпретируют и объясняют политику от высшего руководства до нижнего уровня.
    5. Они несут ответственность за координацию деятельности внутри подразделения или отдела.
    6. Он также отправляет важные отчеты и другие важные данные руководству высшего уровня.
    7. Оценивают работу младших менеджеров.
    8. Они также несут ответственность за то, чтобы вдохновлять руководителей нижнего уровня на повышение производительности.

  3. Нижний уровень управления

    Нижний уровень также известен как надзорный / оперативный уровень управления. В его состав входят руководители, бригадир, начальники участков, суперинтендант и т. Д.Согласно R.C. Дэвис , «Под надзорным менеджментом понимаются те руководители, чья работа в основном должна быть связана с личным надзором и руководством оперативных сотрудников». Другими словами, они связаны с управлением и контролирующей функцией менеджмента. Их деятельность включает —

    1. Распределение заданий и заданий между различными работниками.
    2. Они направляют и инструктируют рабочих для повседневной деятельности.
    3. Они несут ответственность как за качество, так и за количество продукции.
    4. На них также возложена ответственность за поддержание хороших отношений в организации.
    5. Они сообщают работникам проблемы, предложения, рекомендательные обращения и т. Д. На более высокий уровень и цели и задачи более высокого уровня для работников.
    6. Помогают решать жалобы рабочих.
    7. Они контролируют и направляют подчиненных.
    8. Они несут ответственность за обучение рабочих.
    9. Располагают необходимыми материалами, машинами, инструментами и т. Д. Для работы.
    10. Они готовят периодические отчеты о работе рабочих.
    11. Обеспечивают дисциплину на предприятии.
    12. Они мотивируют работников.
    13. Они создают имидж предприятия, потому что находятся в прямом контакте с рабочими.


Быстро изучайте концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций в PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.




Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Что такое команда высшего руководства? 33 руководителя совета директоров и руководителей высшего звена объясняют

Гетти

getty

В соавторстве с Грантом Керси.

Тема, которую часто трудно понять, — это «команда высшего руководства». Кто они? Что они делают? Почему они важны? Следует отметить, что у ученых есть аналогичная концепция, называемая «команда топ-менеджеров» (TMT). Тем не менее, в академической литературе существуют значительные расхождения в определении TMT, поскольку нет единого, согласованного взгляда.

Поскольку мое исследование сосредоточено на TMT и из-за того, что в академической литературе существует такое расхождение в определениях, я решил попросить руководителей совета директоров и руководителей высшего звена предоставить свои определения.Ниже приводится информация, предоставленная руководителями из разных отраслей, размеров фирм, функций и опыта. Что вы заметили, читая приведенные ниже определения? Есть закономерность? В следующей статье я поделюсь пятью общими взглядами на эти различные определения.

Понимание руководителей высшего звена

Гарри Абернати, президент Belmar Integrated Logistics

Команда топ-менеджмента (TMT) — это группа из 3-5 старших должностных лиц в компании, которые помогают президенту / генеральному директору принимать важные стратегические решения.

Лара Абраш, председатель / генеральный директор, Deloitte & Touche, LLP

Команда высшего руководства определяет и усиливает культуру организации, выступая одновременно в качестве нервного центра и сердцебиения, направляя и вдохновляя людей и команды. Эти люди формулируют цель, устанавливают четкую и действенную стратегию для достижения этой цели и, что наиболее важно, мотивируют и расширяют возможности всех остальных в организации для достижения успеха. Команда топ-менеджмента — это больше, чем просто собрание высшего руководства организации, это микрокосм для всей организации.Совместная работа высшего руководства определяет то, как все в организации работают вместе, особенно в трудные времена.

Скотт Эктон, генеральный директор / основатель, Forte Design Build

У

TMT есть страсть к тому, что они делают как индивидуально, так и в группе! У TMT есть лидер, в которого они верят, и они берут на себя ответственность за команду, когда сталкиваются с проблемами (никогда не обвиняйте команду). Основа TMT — это доверие и характер, навыки приобретаются и со временем развиваются.

Дуг Андерсон, основатель / старший. Консультант по операциям, FPC, Даллас

Высшее руководство компании — это старшие и высшие руководители, которые несут ответственность за руководство компанией. Это включает в себя определение направления с помощью измерения и надзора, чтобы лучше принимать наиболее важные решения для улучшения компании в целом.

Чем это не является: это НЕ повседневное управление задачами и большое количество прямых подчиненных. Высшее руководство должно научиться искусству делегирования полномочий и наделения своих непосредственных подчиненных полномочиями, чтобы высвободить время TMT для надлежащей оценки и руководства арендаторами компании.

Эллисон Барр Аллен, соучредитель / главный операционный директор Fast

Команда топ-менеджмента (TMT) представляет самых высокопоставленных руководителей компании. Эта группа людей имеет значительный предыдущий опыт работы, создает и развивает значимые команды внутри компании и напрямую работает с учредителями для реализации краткосрочного и долгосрочного видения компании. TMT также является послом компании и демонстрирует ее высшие ценности.

Дебра Басс, президент, Nuvo

TMT — это высшее руководство, ответственное за определение направления бизнеса / компании, предоставление возможностей и расширение возможностей команды для достижения целей бизнеса и личного развития, а также ответственность организации за результаты.Важно отметить, что высшее руководство задает тон, который имеет значение для создания положительной или отрицательной корпоративной культуры. Эти роли связаны с большой ответственностью на многих уровнях!

Дэн Брауншер, президент / генеральный директор / соучредитель, Channel Key

TMT создает стратегии и вспомогательные процессы и инфраструктуру, в которых видение будущего может быть достигнуто с помощью структуры устойчивой культуры, которая расширяет возможности команд, устраняет препятствия и непрерывно развивает лидеров.

Том Кэссиди, президент RCF Salvage

TMT — это группа опытных и знающих профессионалов внутри организации, которые принимают решения за компанию.Это группа, которая хорошо разбирается в логистике, маркетинге, финансировании и развитии сотрудников. Это разноплановая команда, которая хорошо взаимодействует друг с другом.

Шинди Чен, генеральный директор, писец

Когда вы работаете в «C-Suite», это означает, что вы каждый день определяете «зачем» вашим сотрудникам, то есть миссию компании. Миссия состоит в достижении целей с помощью четко определенных систем, которые вы должны установить в камне. Только тогда у вашей команды будет ясность, чтобы работать уверенно и автономно, чтобы решать проблемы и выполнять большую работу для выполнения миссии.

Стейси Данхайзер, основатель / директор по маркетингу, Shake Marketing Group

TMT, называемый SLT (группа высшего руководства) или ELT (группа исполнительного руководства), представляет собой группу руководителей высшего звена с различными функциональными знаниями, такими как финансы, продажи, маркетинг, технологии, операции, человеческие ресурсы, управление продуктами. и Юридический. Они несут конечную ответственность за достижение успеха в бизнесе за счет разработки и реализации стратегии, управления талантами и взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Клифф Дефи, главный операционный директор, TCU

TMT — это группа людей, которые фактически принимают стратегические решения, которые определяют направление компании с течением времени. Состав TMT будет отличаться от фирмы к фирме, но часто он состоит из руководителей высшего звена (генеральный директор, главный операционный директор, финансовый директор, директор по маркетингу, технический директор и т. Д.). Я бы отличил TMT от функционального высшего руководства. Например, главный операционный директор или в некоторых случаях CSCO принимает «общую картину» решения о том, как операционные функции будут согласованы с более широкими целями компании.У этого человека может быть несколько лиц уровня вице-президента, отвечающих за различные операционные области бизнеса (например, вице-президент по закупкам, вице-президент по логистике, вице-президент по производству и т. Д.), Но эти роли следующего уровня в основном выполняют стратегию, которая исходит от COO и весь TMT.

Карен Флейт, руководитель международной практики / управляющий директор, Korn Ferry

Я не часто слышу термин «команда высшего руководства». Чаще всего это называют командой высшего руководства или командой высшего руководства.Но если предположить, что TMT то же самое, то, проще говоря, обычно команда высшего руководства состоит из руководителей, которые подчиняются непосредственно высшему лидеру; например, TMT компании напрямую подчиняется генеральному директору, или TMT подразделения подчиняется непосредственно президенту или генеральному директору подразделения. Иногда в эту команду включаются избранные лидеры на один уровень ниже C-Suite, когда важная функция не подчиняется непосредственно генеральному директору. Например, если CIO и CHRO подчиняются главному операционному директору (который подчиняется генеральному директору), то CIO и CHRO, скорее всего, являются частью TMT.

Джастин Голдштейн, президент / основатель, Press Record

Есть две группы, которые устанавливают стратегию — более широкая стратегия для организации — их финансовые цели, цели разнообразия и включения, цели уровня 30 000 футов. Затем вы ищете стратегии для повседневного управления организацией — группу «обеспечивающих бизнес». Так работают все отрасли PR / бухгалтерского учета / B2B / профессиональных услуг. В первой группе они находятся на вершине топа в организации и имеют последнее слово, когда дело доходит до более крупных целей видения.Когда дело доходит до повседневной работы, они рассчитывают на то, что уровень ниже их принесет результаты. Но это зависит от размера фирмы. В более крупных компаниях будет несколько групп (например, эти две команды высшего руководства), а в более мелких компаниях может быть только одна, которая руководит как видением высокого уровня, так и повседневными операциями.

Фрэнк Грилло, директор по маркетингу, Харт Хэнкс

В состав группы высшего руководства входят генеральный директор, их непосредственные подчиненные и члены группы высшего руководства, чье влияние или вклад напрямую влияет на всю организацию или на ее значительную часть.Именно включение или исключение этой третьей группы стимулирует или снижает эффективность TMT. Если TMT строго иерархичен или основан на титулах, он не будет включать многих из самых важных лидеров в организации.

Гленн Грубе, президент PropelSales Group / главный консультант @ PerformanSC Supply Chain

Мне пришло в голову, что мой ответ может отличаться от ответа других членов из-за пребывания в деловом мире. Обладая более чем 50-летним профессиональным опытом, я понимаю, что «команда высшего руководства» подразумевает высшее руководство компании, подразделения или операционной группы.

Когда говорят о компании / предприятии в целом, под командой высшего руководства подразумеваются высшие руководители или руководители компании, то есть генеральный директор, финансовый директор, ИТ-директор, директор по безопасности (главный директор по цепочке поставок) и т. Д.

Когда говорят о подразделении или операционной группе, TMT подразумевает старших руководителей, возглавляющих эту группу, мог бы быть старшим вице-президентом по операциям, директором по счетам или контролером и т. Д.

Молодые профессионалы из мира предпринимателей и стартапов могут определить TMT как людей, возглавляющих или управляющих компанией.Маленькие стартапы, как правило, не сосредотачиваются на названиях, а скорее работают, потому что они сосредоточены на выполнении своей работы. Определить роли и обязанности не так жестко, как в более зрелой компании.

Хирам Хартнет, исполнительный вице-президент по продажам, Pegasus Logistics

«Команда высшего руководства» — это высшее руководство, ответственное за стратегию, исполнение и видение корпоративного предприятия. TMT приносит пользу организации, достигая или превышая целевые измеримые показатели, установленные рынком и / или ценными заинтересованными сторонами компании.Для достижения желаемых целей очень важно установить «единую цель», чтобы помочь в повышении вовлеченности сотрудников, совместной работе и непрерывном обучении.

Клайд Хорнер, бывший генеральный директор Belief Challenger

TMT ведет себя уязвимостью, чтобы построить доверие, чтобы у них был здоровый конфликт, ясность, приверженность, подотчетность и результаты! Каждый член команды проявляет личное смирение и ежедневно выражает волю к достижению большего, чем они сами! Согласованность Членов с этим поведением — это Дух, ведущий к Служению Делу.

Эндрю Кесслер, генеральный директор, WB + TDP

TMT традиционно представлял собой небольшую группу руководителей высшего звена в организации, которой было поручено принимать важные решения, влияющие на компанию, ее политику и стратегии. Эти должности могут иметь титулы C-Suite или менее формальную номенклатуру, но, как правило, немногие принимают решения для многих. Хотя всегда будет потребность в лице, принимающем окончательное решение, способ, которым мы добиваемся этого, начал меняться. В последние годы многие творческие отрасли, в том числе и моя, перешли в сторону более совместных стилей управления и отказались от принятия тяжелых решений сверху вниз, что, как я считаю, допускает разнообразие идей, творческое решение проблем и более активное участие сотрудников.

Дэвид Кинг, бывший ИТ-директор, Regal Entertainment Group и PetSmart

Высшее руководство состоит из руководителей, которые несут ответственность за принятие решений о направлении бизнеса и его результатах. Они достигают этого за счет: (а) создания высокопроизводительной команды, (б) разработки целей и стратегических планов для достижения своих высокопроизводительных команд, которые согласуются с желаемым направлением и результатами для бизнеса, (в) разработки политики компании. для создания широких границ для поведения своей организации, (d) обеспечение адекватных ресурсов (внутренних, внешних, финансирования, согласований и т. д.)) необходимые их командам, и (e) решение проблем, которые не могут быть решены их командами, которые угрожают достижению желаемого направления и результатов бизнеса. Менеджеры на всех уровнях выполняют эти роли с разной степенью квалификации и в пределах своего контроля. Кандидаты в «высшее» руководство приобрели высокий уровень знаний во всех этих областях и продемонстрировали успехи в их выполнении на постоянно растущих уровнях контроля до размера всей организации.

Марк Лейтон, генеральный директор, 7 Advisors

За более чем 30 лет моей работы в топ-менеджменте наиболее эффективными командами топ-менеджмента являются те, кто руководит процессом, чтобы определить и четко передать видение, цели организации и ее миссию, а затем ежедневно сосредотачивать свое внимание на обеспечении необходимые ресурсы (например,грамм. оборотный капитал, люди, технологии, объекты, интеллект) для успеха миссии. Эффективный TMT источает целостность и прозрачность, что приводит к объединению организаций вокруг миссии. Лучшие TMT — это совесть, что они находятся в своем кресле, чтобы ОБСЛУЖИВАТЬ организацию, и что организация существует не для того, чтобы ОБСЛУЖИВАТЬ их.

Рэнди Литтлсон, директор по маркетингу, Конга

TMT ориентирован на сотрудничество, согласован и подотчетен общим целям. Совместные подходы к выявлению и совместному решению проблем — использование лучших идей каждого члена.Согласованы в своей общей приверженности выходу из комнаты с разрешением разногласий и объединению их на одной странице с остальной частью организации. И подотчетны друг другу, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей — ставить команду выше индивидуального признания и наград.

Джадд Марчелло, исполнительный вице-президент / директор по маркетингу, Conexium

TMT — это группа людей, которые определяют стратегическое направление и цели компании. Они устанавливают приоритеты и предоставляют ресурсы командам по всей организации и устраняют препятствия на пути к успеху, чтобы каждый мог внести свой вклад в достижение целей.TMT также должен подавать пример. Их отношение, поведение и действия задают тон тому, как остальная часть компании должна сотрудничать и общаться с коллегами. TMT несет ответственность за развитие бизнеса и помощь своим людям в профессиональном и личном росте.

Кристина Маутц, директор по маркетингу / директор по продажам, штат Монтана

Команды топ-менеджмента

традиционно состоят из стратегических лидеров, стоящих за продуктами, людьми и клиентами. Этот совет обладает знаниями и опытом, чтобы направлять компанию и выступать перед генеральным директором.В Moz наш c-suite включает продукты, людей, клиентов и технологии, поскольку мы являемся компанией SaaS. Мы также создаем стратегические проекты, которые предоставляют новым лидерам в компании возможность возглавить и / или участвовать в крупных инициативах, которые позволяют им использовать свой собственный опыт и знания на высшем уровне, одновременно развиваясь в качестве лидеров.

Джин Морфис, бывший финансовый директор, CVS и Zales

Если компания правильно структурировала свою организацию, TMT должен быть прямым подчиненным генерального директора.На встрече TMT будут присутствовать люди, охватывающие все элементы бизнеса, необходимые для реализации решения. Они смогут определить время, ресурсы и действия для реализации. Кроме того, в некоторых организациях может быть несколько других, которые не являются прямыми подчиненными генерального директора, которые считаются членами TMT, которые присутствуют в качестве лидеров мнений или в силу особого опыта. Текущими примерами могут быть главный научный сотрудник, главный врач или руководитель инженерного отдела.

Майк Нардини, президент IP Symphony

TMT состоит из экспертов по постановке направления, разработке целей и исполнению.Независимо от того, чем занимается ваш бизнес, должно быть направление, в котором будет двигаться ваша компания. Чтобы добраться туда, где вы хотите быть, и помочь направить вас в нужном направлении, необходимо установить краткосрочные и долгосрочные цели. Затем эти цели реализуются и принадлежат экспертам по исполнению.

Гарольд Осборн, генеральный директор McIlhenny Company

Команда топ-менеджеров (TMT) — это коллектив независимых, но склонных к сотрудничеству людей с большим разнообразием опыта и точек зрения.Члены TMT несут не только видение, драйв и лидерство, но также смирение, понимание и сочувствие. В частности, в пищевой промышленности, но, возможно, и во всех отраслях, члены TMT должны интуитивно понимать и отражать роль еды в жизни своих команд и клиентов: объединять людей, способствовать общению и общению, создавать узы и ритуалы, которые удерживают организации вместе и хорошо провести время, занимаясь этим.

Тэмми Перкинс, директор по персоналу, PMI Worldwide

Команда высшего руководства — это группа руководителей высшего звена, отвечающих за общую стратегию и направление компании и принимающих ключевые решения для формирования будущего бизнеса.Но простое обозначение группы лидеров как команды не делает ее единой. Команды высшего руководства должны регулярно встречаться и сохранять безотлагательность, чтобы максимизировать свое влияние в приоритетных областях.

TMT, или группа высшего руководства (SLT), тесно сотрудничает с членами совета директоров компании и состоит из многофункциональных руководителей высшего звена, включая финансового директора (CFO), главного операционного директора (COO), директора по маркетингу. (CMO), главный технический директор (CTO) и главный специалист по персоналу / главный директор по персоналу (CPO / CHRO), а также президенты, подчиняющиеся главному исполнительному директору (CEO).TMT не только определяет стратегию компании, но и задает тон ее культуре и развитию. Им следует искать новые области для роста, ключевых знаний и идей от сотрудников и других подающих надежды лидеров.

Натан Петерсон, президент / член правления, Tagboard

Команда топ-менеджеров — это термин, принятый организациями для обозначения важности наличия «всех» руководителей высшего звена и коллективной ответственности за стимулирование роста и принятие решений, определяющих будущее бизнеса.Для процветания любой компании лидерам необходимо расширять возможности ключевых игроков в своей команде не только для создания культуры общих ценностей и подотчетности, но и для поддержания ритма бизнеса.

Умеш Рамакришнан, генеральный директор, Kingsley Gate

Термин C-Suite первоначально относился к этажу или части офиса, в которой размещался генеральный директор и его непосредственные подчиненные. Слово теперь архаично, поскольку сюита виртуальна. Сегодня это просто относится к группе исполнительного руководства компании, объединенные прямые подчиненные которой осуществляют надзор за всем населением компании через несколько уровней.Это уровень, на котором останавливаются деньги, когда дело доходит до решения организационных проблем. Это также уровень, который побуждает сотрудников стремиться к достижению цели. Производительность любой организации напрямую зависит от возможностей и возможностей высшего руководства.

Рамеш Рамани, соучредитель / генеральный директор, ExpertusOne

Эти люди являются наиболее влиятельными руководителями двух верхних уровней организации, от высшего уровня до старшего вице-президента или вице-президента. Они устанавливают цели, задачи и стратегии, которые позволяют организации реагировать на быстрые изменения на рынке.Они обеспечивают согласованное согласование между рынком, продуктом и исполнением функций. У высшего руководства есть свои повседневные функции, но ключевая часть их роли — распознавать разницу между возможностями и угрозами. Именно они придумывают адаптивные ответы, которые позволят компании процветать в меняющихся условиях, например, работая над такими проблемами, как: «Следует ли нам приобретать Компанию X?», «Следует ли нам ввести другую модель ценообразования?», «Следует ли мы выходим на новый рынок / сегмент? »и т. д.Их решения в совокупности определяют будущие результаты любого предприятия.

Мишель Томпсон, владелец, Johnstone Supply

Команда высшего руководства — это группа лиц, которые несут ответственность за результаты деятельности компании. Команда понимает важность создания культуры, которая включает сильное общение, уязвимость, любопытство, сопричастность и, самое главное, доверие. Они используют эти руководящие принципы для создания и согласования своих отдельных функциональных областей с общим стратегическим планом компании.

Патрик Ван Халл, идейный руководитель отрасли, Kinaxis

TMT — это группа лидеров, ответственных за формирование видения компании и обеспечение реализации этого видения. Устанавливая всеобъемлющую стратегию и принимая решения, которыми руководствуется бизнес, TMT должен уравновешивать потребности сотрудников компании, клиентов и заинтересованных сторон таким образом, чтобы это соответствовало общему видению.

Таниос Вивиани, генеральный директор, Partylite

Команда высшего руководства — это группа людей, которая задает направление и темп для достижения организацией своих целей.У большинства TMT есть как минимум генеральный директор, финансовый директор и главный операционный директор. Но с таким количеством названий и структур трудно понять, чем на самом деле занимаются люди. Поэтому я бы лучше определил TMT как группу лидеров, которые большую часть времени проводят, работая «над бизнесом», а не в бизнесе. Они постоянно уточняют и лелеют его цель. Они фокусируются на людях, процессах и стратегиях для создания потока, одновременно управляя операциями и прибыльностью. Они растягиваются, доверяют и поддерживают своих людей. Следовательно, выбор TMT повышает экономическое, человеческое и социальное влияние бизнеса.

Присоединяйтесь к обсуждению: @KimWhitler

Особая благодарность Гранту Керси, бывшему менеджеру мужского баскетбола Университета Вирджинии, UVA ’20, UVA M. Ed ’21 и научному ассистенту за последний год. Он помог закодировать и отформатировать интервью и выявить ключевые идеи.

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Субдистрибьютор это: дистрибьютер или дистрибьютор, как стать официальным представителем производителя? – Дилер или дистрибьютор в чем разница – субдистрибьютор

Администратор группы вконтакте сколько зарабатывает: Сколько зарабатывают администраторы групп ВКонтакте?: shakkar — LiveJournal

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко