Процесс бизнес планирования должны направлять следующие факторы: Факторы успеха в бизнесе. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса

Содержание

Факторы успеха в бизнесе. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса

Читайте также

Факторы успеха при работе с информационными продуктами

Факторы успеха при работе с информационными продуктами Давайте повторим некоторые факторы успеха, о которых сказал Бо.1. Удовлетворяйте нужды и решайте проблемы. Удовлетворяйте нужды, отличающиеся от ваших, чтобы зарабатывать, помогая людям решать их жизненные

Другие факторы успеха

Другие факторы успеха Том Хартли и Уильям Фрейм, которые владеют соответственно автомобильным бизнесом и бизнесом, связанным с земельной собственностью, поняли, что в успешном расширении бизнеса есть один важный фактор – не проявлять жадность. Жадность может

2. Важнейшие факторы экономического роста предприятия (внешние и внутренние), организационно-экономические факторы

2.  Важнейшие факторы экономического роста предприятия (внешние и внутренние), организационно-экономические факторы Экономический рост тесно связан с проблемами расширенного воспроизводства, более того, экономический рост является концентрированным выражением и

14. Для успеха в бизнесе нужна массированная реклама, которая доступна лишь крупным компаниям

14. Для успеха в бизнесе нужна массированная реклама, которая доступна лишь крупным компаниям Большие корпорации приходят тогда, когда какой-то товар или услуга становятся предметом массового потребления. В этот момент конкуренция возможна только на уровне цен, и все

3.2. Основные проблемы и ключевые факторы успеха ИТ-проектов

3.2. Основные проблемы и ключевые факторы успеха ИТ-проектов Основная масса ИТ-проектов начинается с того, что заказчик по каким-то причинам считает, что ему нужна автоматизация предприятия, он готов потратить на это некоторую сумму денег.

Причинами могут быть

Критические факторы успеха при создании ИТ-стратегии

Критические факторы успеха при создании ИТ-стратегии Примеры критических факторов успеха при создании ИТ-стратегии:• признание информационных технологий в качестве неотъемлемой части деятельности предприятия, а не просто как некоторой технической функции; признание

Критические факторы успеха для приоритетов в сфере инвестиций

Критические факторы успеха для приоритетов в сфере инвестиций Наши исследования, проводимые во многих компаниях, показали, что различные факторы по-разному влияют на успех или провал процесса отбора и внедрения ИТ-инициатив. Критические факторы успеха варьируются от

ПРАВИЛЬНОСТЬ В БИЗНЕСЕ

ПРАВИЛЬНОСТЬ В БИЗНЕСЕ В бизнесе положительные эмоции, создающие ощущение правильности, обеспечиваются четким выполнением поставленных задач. Если вы имеете детальный план работы на ближайший период и ваша ежедневная деятельность приводит к его постепенной

ВПЕРВЫЕ В БИЗНЕСЕ

ВПЕРВЫЕ В БИЗНЕСЕ Начиная новое дело, человек часто попадает в щекотливые ситуации. Например, стремясь создать позитивное представление о своей фирме в глазах клиентов, предприниматель может дать завышенные обещания и взвалить на себя обязанности, не входящие в его

СТРЕССЫ В БИЗНЕСЕ

СТРЕССЫ В БИЗНЕСЕ Причины, вызывающие стресс, в предпринимательстве могут отличаться от аналогичных факторов в повсе дневной жизни, но последствия и в том и в другом случае идентичны. Чем сильнее воздействие и чем более безвыходной кажется возникшая ситуация, тем

Добиться успеха в интернет бизнесе может каждый!

Добиться успеха в интернет бизнесе может каждый! Приветствую вас!С вам Александр Волков. Автор и разработчик проектов http://www.AmazingMiracle.com и http://www.674.us. А также, автор известных электронных пособий.Сейчас я сообщу вам очень приятную новость…Добиться Успеха В Интернет Бизнесе

Глава 8 Каковы решающие факторы успеха проекта BPM

Глава 8 Каковы решающие факторы успеха проекта BPM Как уже отмечалось выше, реальность внедрения BPM значительно сложнее, чем кажется на первый взгляд. Проекты BPM потенциально (а так обычно и происходит) пересекают границы подразделений и все чаще выходят за рамки

Решающие факторы успеха

Решающие факторы успеха Каким образом организация обеспечит извлечение максимума выгод из своих проектов? В этой главе предложен подход и приводятся некоторые критически важные для успеха факторы:• понимание, что реализация ценности должна быть теснейшим образом

3.

Девственники в бизнесе

3. Девственники в бизнесе 1967-1970В конце летнего семестра 1967 года Джонни Джэмс и я переехали в цокольный этаж дома его родителей на Коннагут-Сквер как раз в стороне от Эджуэр-роуд в Лондоне. Нам удалось убедить Ванессу Редгрейв[17] не ограничиваться лишь словами пожеланий

Факторы успеха

Факторы успеха И вот что интересно – верность нашего пути подтвердили специалисты из Гарвардской школы бизнеса и «Dalberg Global Development Advisors», которые проводили исследования, изучая характер предпринимателей, ориентированных на решение социальных проблем. В декабре 2011 года

Волшебство в бизнесе?

Волшебство в бизнесе? Недавно в газетах появилась заметка о новом товаре, имевшем ошеломляющий успех, – волшебной палочке. Имея 35 см в длину, палочка представляет собой акриловый стержень с прозрачной акриловой сферой и акриловой же звездой на конце.

Миссис Лора Чатейн

Факторы успеха в бизнесе | Бизнес-планирование

Основная цель разработки бизнес-плана – успех делового предприятия. В долгосрочной перспективе, если вы плохо продумали свои намерения и ваше предприятие обречено на неудачу, подготовка бизнес-плана, призванного привлечь денежные средства, не имеет смысла. Работая над планом, убедитесь, что вы учитываете долгосрочные потребности своего бизнеса, и разработайте стратегии, позволяющие добиться повышения результатов деятельности компании и удовлетворяющие вас лично.

Даже если вы располагаете необходимыми деньгами, вам нужен бизнес-план. План показывает, как вы будете управлять бизнесом. Без плана вы не знаете, куда идете, и не имеете возможности оценить, насколько далеко вы продвинулись на пути к цели. В некоторых случаях разработка бизнес-плана приводит к изменению подходов или отказу от несвоевременных деловых начинаний.

Наибольший вклад в успех бизнеса вносят следующие подробно обсуждаемые в этой главе факторы. Именно они должны направлять процесс планирования:

• концепция бизнеса;

• понимание рынка;

• состояние «здоровья» и тенденции развития вашей отрасли;

• устойчивая направленность бизнеса и ясная стратегическая позиция;

• квалифицированное управление;

• способность привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников;

• финансовый контроль;

• предвидение изменений и адаптация к ним;

• ценности и целостность компании;

• учет глобальных возможностей и тенденций.

Концепция бизнеса

Удовлетворение потребностей – основа любого бизнеса. Вы можете изобрести замечательную новую машину, но если она не удовлетворяет некую реальную и важную потребность или желание, люди не будут покупать ее и ваш бизнес потерпит неудачу. Как говорил Томас Эдисон: «Я не желаю изобретать то, что не будет продаваться».

Оценить концепцию бизнеса очень легко – достаточно спросить: «Хочу ли я использовать это сам?» Если я не убежден в том, что желаю применить предлагаемое решение, если я не могу посмотреть на своих партнеров и сказать: «Я знаю, что дело того стоит, ведь никто другой до этого не додумался. Я использовал бы это сам», – оно никогда не сработает.

Как правило, предприниматели, задумывающиеся о новом бизнесе, черпают вдохновение из одного из четырех источников:

1) предыдущий опыт работы;

2) образование или обучение;

3) хобби, таланты или другие личные интересы;

4) осознание наличия неудовлетворенных потребностей или возможностей расширения рынка. Иногда первым толчком служит деловой опыт родственника или друга.

Совершенствуя свою бизнес-концепцию, имейте в виду, что успешные предприятия включают в себя хотя бы один из следующих элементов:

• Что-то новое. Новый товар, услуги, возможности или технологии.

• Нечто лучшее. Усовершенствование имеющихся товаров или услуг (расширение возможностей, снижение цены, повышение надежности, скорости или новый уровень удобств).

• Ненасыщенный или новый рынок. Имеются в виду ситуации, когда рынок предъявляет значительный спрос, но конкуренты не способны удовлетворить его; когда некая территория не охвачена определенными услугами или когда на небольшой части рынка (в рыночной нише) отсутствуют доминирующие игроки. На недостаточно насыщенных рынках крупные компании не уделяют должного внимания (или пренебрегают интересами) незначительным по размерам сегментам своих клиентских баз.

• Новая система поставок или канал распределения. Новые технологии (прежде всего Интернет), позволяют компаниям более эффективно привлекать покупателей. Предприятия должны использовать новые возможности, позволяющие без особых затрат расширить предлагаемый потребителям выбор, а также географию поставок и предоставления услуг.

• Повышение степени интеграции. Ситуация, когда товар изготавливается и продается одной и той же компанией или когда фирма предлагает расширенный набор услуг или товаров на одном географическом рынке.

Ваш бизнес должен включать в себя по крайней мере один из этих факторов (чем больше, тем лучше). В идеале, вы можете выпустить новый или лучший товар или услугу на поддающийся оценке, но недостаточно заполненный рынок, возможно используя более эффективный канал распределения. Учитывает ли ваша концепция бизнеса описанные выше элементы? Ваша концепция должна быть сильной хотя бы в одной области. В противном случае вы должны ответить на вопрос о том, в чем заключается конкурентоспособность вашей компании. Бланк «Основная концепция бизнеса» поможет вам оценить сильные и слабые стороны вашей основной деловой идеи.

Как составить хороший бизнес план

Ронда Абрамс, «Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса»

 — М.: «Альпина Паблишер», 2014

Зачем составлять бизнес-план? Особенно в эпоху, когда мы день и ночь сидим в социальных сетях, заводим друзей в Интернете и оставляем записи в блогах? Неужели недостаточно Power Point или блиц-презентации компании? Вы можете подумать, что бизнес-планы — это документы, которые обеспечивают привлечение средств, и они действительно это делают. Но хороший бизнес-план — это нечто гораздо большее. Это дорожная карта, которая поможет вашей команде действовать как можно лучше. Составление планов дисциплинирует ваши мысли и расставляет приоритеты. Ваш план четко, недвусмысленно определяет задачи, ценности, стратегию и критерии выполнения — то есть цели и основные результаты. Если вы не знаете, куда, как и зачем идете, вы никогда никуда не придете!

Факторы успеха в бизнесе


Даже если вы располагаете свои необходимыми деньгами, вам нужен бизнес-план. План показывает, как вы долго будете управлять бизнесом. Без плана вы не знаете, куда идете, и не имеете возможности оценить, насколько далеко вы продвинулись на пути к цели. В некоторых случаях разработка бизнес-плана приводит к изменению подходов или отказу от несвоевременных деловых начинаний.

Юджин Кляйнер, венчурный инвестор

Основная цель разработки бизнес-плана — успех делового предприятия. В долгосрочной перспективе, если вы плохо продумали намерения и ваше предприятие обречено на неудачу, подготовка бизнес-плана, призванного привлечь денежные средства, не имеет смысла. Работая над планом, убедитесь, что вы учитываете срочные потребности своего бизнеса, и разработайте стратегии, позволяющие добиться повышения результатов деятельности компании и удовлетворяющие вас лично. Наибольший вклад в успех бизнеса вносят следующие подробно обсуждаемые в этой главе факторы. Именно они должны направлять процесс планирования:

  • концепция бизнеса;
  • понимание рынка;
  • состояние «здоровья» и тенденции развития вашей отрасли;
  • устойчивая направленность бизнеса и ясная стратегическая позиция;
  • квалифицированное управление;
  • способность привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников;
  • финансовый контроль;
  • предвидение изменений и адаптация к ним;
  • ценности и целостность компании;
  • учет глобальных возможностей и тенденций.

Концепция бизнеса


Удовлетворение потребностей — основа любого бизнеса. Вы можете изобрести замечательную новую машину, но если она не удовлетворяет некую реальную и важную потребность или желание, люди не будут покупать ее и ваш бизнес потерпит неудачу. Как говорил Томас Эдисон: «Я не желаю изобретать то, что не будет продаваться».

Оценить концепцию бизнеса очень легко — достаточно спросить: «Хочу ли я использовать это сам?» Если я не убежден в том, что желаю применить предлагаемое решение, если я не могу посмотреть на своих партнеров и сказать: «Я знаю, что дело того стоит, ведь никто другой до этого не додумался. Я использовал бы это сам», — оно никогда не сработает.

Эндрю Анкер, венчурный инвестор

Как правило, предприниматели, задумывающиеся о новом бизнесе, черпают вдохновение из одного из четырех источников: 1) предыдущий опыт работы; 2) образование или обучение; 3) хобби, таланты или другие личные интересы; 4) осознание наличия неудовлетворенных потребностей или возможностей расширения рынка. Иногда первым толчком служит деловой опыт родственника или друга.

Совершенствуя свою бизнес-концепцию, имейте в виду, что успешные предприятия включают в себя хотя бы один из следующих элементов:

  • Что-то новое. Новый товар, услуги, возможности или технологии.
  • Нечто лучшее. Усовершенствование имеющихся товаров или услуг (расширение возможностей, снижение цены, повышение надежности, скорости или новый уровень удобств).
  • Ненасыщенный или новый рынок. Имеются в виду ситуации, когда рынок предъявляет значительный спрос, но конкуренты не способны удовлетворить его; когда некая территория не охвачена определенными услугами или когда на небольшой части рынка (в рыночной нише) отсутствуют доминирующие игроки. На недостаточно насыщенных рынках крупные компании не уделяют должного внимания (или пренебрегают интересами) незначительным по размерам сегментам своих клиентских баз.
  • Новая система поставок или канал распределения. Новые технологии (прежде всего Интернет), позволяют компаниям более эффективно привлекать покупателей. Предприятия должны использовать новые возможности, позволяющие без особых затрат расширить предлагаемый потребителям выбор, а также географию поставок и предоставления услуг.
  • Повышение степени интеграции. Ситуация, когда товар изготавливается и продается одной и той же компанией или когда фирма предлагает расширенный набор услуг или товаров на од ном географическом рынке.

Ваш бизнес должен включать в себя по крайней мере один из этих факторов (чем больше, тем лучше). В идеале, вы можете выпустить новый или лучший товар или услугу на поддающийся оценке, но недостаточно заполненный рынок, возможно используя более эффективный канал распределения. Учитывает ли ваша концепция бизнеса описанные выше элементы? Ваша концепция должна быть сильной хотя бы в одной области. В противном случае вы должны ответить на вопрос о том, в чем заключается конкурентоспособность вашей компании. Бланк «Основная концепция бизнеса» поможет вам оценить сильные и слабые стороны вашей основной деловой идеи.

Задание

Используя бланк в качестве руководства, опишите, как вы на данный момент понимаете свою концепцию бизнеса.

1. Связан ли ваш бизнес с розничными продажами, предоставлением услуг, производством товаров, дистрибуцией или Интернетом?

2. К какой отрасли он принадлежит?

3. Какие товары или услуги вы продаете?

4. Кого вы считаете своими потенциальными потребителями?

5. Опишите общую стратегию маркетинга и продаж.

6. Какие компании и фирмы каких типов вы считаете своими конкурентами?

7. Перечислите свои конкурентные преимущества (если таковые имеются) в каждой из областей: новые товары/услуги, улучшенные товарные характеристики/услуги и добавленная ценности, вход на новые или недостаточно насыщенные рынки, новая/улучшенная организация поставок или методы распределения, методы повышения уровня интеграции.

Понимание рынка


Главное — постоянно возвращаться и разговаривать с людьми, которые пользуются произведенными вами товарами. Вы должны быть уверены в том, что ваши продукты действительно приносят потребителям пользу.

Ларри Лейгон, основатель компании Ariel Vineyards

Ни прекрасная идея, ни новое изобретение сами по себе не могут рассматриваться как достаточное основание бизнеса. Кроме того, вы должны ориентироваться на относительно крупный, доступный и быстро реагирующий рынок.

Предположим, что ваш целевой рынок относительно невелик или он не готов принять ваши товары или услуги. Следовательно, вы не имеете возможности эффективно охватить его, и бизнес обречен на неудачу вне зависимости от того, насколько хороша ваша деловая концепция. Вспомним, например, о концепции использования банкоматов, которые сегодня стоят буквально на каждом углу. От момента изобретения «автоматической кассовой машины» до прихода популярности прошло более десяти лет. Компания, которая первой вышла на рынок банкоматов, потерпела фиаско, так как первоначально клиенты не желали доверять исполнение банковских операций машинам.

Прежде всего оцените уровень рыночного спроса. Способен ли он поддержать вашу компанию? Предположим, вы открываете цветочный магазин в районе, в котором нет ни одного подобного заведения. Действительно ли жители района интересуются покупкой цветов? Приобретают ли они цветы в районном супермаркете? Совпадают ли демографические характеристики покупателей цветов в масштабе всей страны с демографическими данными жителей района? Возможно, вы должны провести опрос местных жителей и выяснить их привычки и предпочтения при покупке цветов.

Допустим, вы планируете предложить потребителям новый товар или услугу. Какие признаки указывают на то, что они будут приняты рынком? Готовность рынка — один из самых трудных для измерения и прогнозирования аспектов. Именно поэтому компании, планирующие производство нового товара, выделяют значительные денежные средства на исследования рынка.

Далеко не все компании располагают средствами, необходимыми для проведения обширного изучения рынка. Но даже ограниченный анализ поможет вам измерить восприимчивость конкретного рынка к вашей идее. Практичные, экономичные методы проведения исследований рынка обсуждаются в главе 2. В процессе сбора информации для составления бизнес-плана необходимо выделить достаточное для изучения рынка время. Чем лучше вы понимаете влияющие на ваш рынок факторы, тем выше вероятность успеха.

Читать «Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса» — Абрамс Ронда — Страница 3

Юджин Кляйнер, партнер-учредитель Kleiner, Perkins, Caufield & Byers

Введение

Если вы не знаете, куда идете, как вы поймете, что заблудились?

В течение двух последних десятилетий предприниматели пользовались моей книгой для того, чтобы начать собственное дело – и с ее помощью они реализовали сотни тысяч бизнес-проектов. Я невероятно горда тем, что помогла предпринимателям осуществить их мечты – и создать новые рабочие места. Это дело моей жизни.

Моя работа приносит мне много неожиданных радостей. Например, однажды я выступала на конференции в Питтсбурге, и какой-то мужчина, окруженный своими сотрудниками, рассказал мне, что когда-то он был бездомным, случайно увидел мою книгу в местной библиотеке и использовал ее, чтобы начать малый бизнес, который в итоге вырос в компанию численностью более 100 человек.

Имея лишь первую редакцию бизнес-плана, вы не должны даже задумываться о том, как получить деньги. Используйте процесс планирования, чтобы выяснить, действительно ли ваш бизнес так хорош, как вы о нем думаете? Спросите себя, действительно ли вы хотите отдать этому делу пять лет жизни? Ведь речь идет о примерно десяти процентах вашей активной трудовой деятельности. Вы уверены в том, что новое предприятие достойно вашего внимания? Раздумывая над ответом, будьте предельно серьезны.

Юджин Кляйнер,

венчурный инвестор

В другой раз женщина выбежала ко мне из магазина в Бойсе, Айдахо. Она затащила меня в свой чудесный магазин товаров для дома. «Я построила этот магазинчик, прочитав вашу книгу. Просто посмотрите на него!» И я оглянулась вокруг – и увидела не только замечательные товары, которые она продавала, и не только ее сотрудников, но и огромную гордость, которую она испытывала за свое детище.

Или можно вспомнить встречи с сотнями тысяч студентов, изучавших эту книгу, чтобы лучше понимать возможности и опасности предпринимательства. Многие использовали то, что было всего лишь учебным заданием, для запуска собственного бизнеса.

Очень радостно слышать от предпринимателей, работающих в самых различных сферах, в самых разных странах, о компаниях, которые они основали, о деньгах, которые они заработали, о рабочих местах, которые они создали, – и знать, что моя книга была частью их деятельности.

Интенсивность игр в Национальной футбольной лиге ведет к тому, что за один сезон команда проходит путь, который корпорация преодолевает примерно за пять лет. Вы имеете дело с людьми, находящимися в экстремальных условиях; выполнение рабочих заданий измеряется только результатом; успех – это то, чего достигает группа. Тренеру необходимо ставить цели, распределять роли, осознавать превосходство, признавать неудачи, справляться с разочарованиями и соревноваться на равных. Развитие успехов предполагает систематический рост, совершенствование техники и оказание помощи молодым игрокам.

Билл Уолш,

бывший главный тренер и президент футбольного клуба «Сан-Франциско фортинайнерс»

Создание бизнес-плана поможет вам:

• обдумать весь ваш бизнес;

• лучше понимать реальные финансовые потребности вашего бизнеса;

• обеспечить финансирование;

• привлечь ключевой менеджмент;

• разработать маркетинговые обращения и материалы;

• выявить основных стратегических партнеров и клиентов.

Помните, что важно планирование, а не план. Процесс разработки бизнес-плана – это то, что способствует вашему успеху. Если вы будете изучать все важнейшие аспекты вашего бизнеса, рассматривать все факторы и тенденции, которые или помогут вам преуспеть, или станут угрожать вашему благополучию, и если вы станете задавать самому себе трудные вопросы, это принесет вам самую большую пользу.

В процессе создания бизнес-плана вы наверняка измените некоторые грани вашего бизнеса – возможно, даже самые существенные из них. Гораздо лучше сделать ошибки на бумаге, чем поплатиться за них реальными деньгами и драгоценным временем.

Я искренне надеюсь, что эта книга поможет вам достичь цели.

Ронда Абрамс, Пало-Альто, Калифорния

Часть I

Начало процесса

Глава 1

Успешный бизнес

Недостаточно просто выжить; цель состоит в том, чтобы добиться успеха.

Факторы успеха в бизнесе

Основная цель разработки бизнес-плана – успех делового предприятия. В долгосрочной перспективе, если вы плохо продумали свои намерения и ваше предприятие обречено на неудачу, подготовка бизнес-плана, призванного привлечь денежные средства, не имеет смысла. Работая над планом, убедитесь, что вы учитываете долгосрочные потребности своего бизнеса, и разработайте стратегии, позволяющие добиться повышения результатов деятельности компании и удовлетворяющие вас лично.

Даже если вы располагаете необходимыми деньгами, вам нужен бизнес-план. План показывает, как вы будете управлять бизнесом. Без плана вы не знаете, куда идете, и не имеете возможности оценить, насколько далеко вы продвинулись на пути к цели. В некоторых случаях разработка бизнес-плана приводит к изменению подходов или отказу от несвоевременных деловых начинаний.

Юджин Кляйнер,

венчурный инвестор

Наибольший вклад в успех бизнеса вносят следующие подробно обсуждаемые в этой главе факторы. Именно они должны направлять процесс планирования:

• концепция бизнеса;

• понимание рынка;

• состояние «здоровья» и тенденции развития вашей отрасли;

• устойчивая направленность бизнеса и ясная стратегическая позиция;

• квалифицированное управление;

• способность привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников;

• финансовый контроль;

• предвидение изменений и адаптация к ним;

• ценности и целостность компании;

• учет глобальных возможностей и тенденций.

Концепция бизнеса

Удовлетворение потребностей – основа любого бизнеса. Вы можете изобрести замечательную новую машину, но если она не удовлетворяет некую реальную и важную потребность или желание, люди не будут покупать ее и ваш бизнес потерпит неудачу. Как говорил Томас Эдисон: «Я не желаю изобретать то, что не будет продаваться».

Оценить концепцию бизнеса очень легко – достаточно спросить: «Хочу ли я использовать это сам?» Если я не убежден в том, что желаю применить предлагаемое решение, если я не могу посмотреть на своих партнеров и сказать: «Я знаю, что дело того стоит, ведь никто другой до этого не додумался. Я использовал бы это сам», – оно никогда не сработает.

Эндрю Анкер,

венчурный инвестор

Как правило, предприниматели, задумывающиеся о новом бизнесе, черпают вдохновение из одного из четырех источников: 1) предыдущий опыт работы; 2) образование или обучение; 3) хобби, таланты или другие личные интересы; 4) осознание наличия неудовлетворенных потребностей или возможностей расширения рынка. Иногда первым толчком служит деловой опыт родственника или друга.

Совершенствуя свою бизнес-концепцию, имейте в виду, что успешные предприятия включают в себя хотя бы один из следующих элементов:

• Что-то новое. Новый товар, услуги, возможности или технологии.

• Нечто лучшее. Усовершенствование имеющихся товаров или услуг (расширение возможностей, снижение цены, повышение надежности, скорости или новый уровень удобств).

[«Процесс стратегического планирования в 4 шага

Этап 3: Разработка стратегического плана

Хотите больше? Подробно изучите практическое руководство «Создайте свой план».

Сетка действий
Действие Кто участвует Инструменты и методы Расчетная продолжительность
Разработайте свою стратегическую структуру и определите долгосрочные стратегические цели/приоритеты Исполнительная группа Группа планирования Сравнительная таблица стратегий Карта стратегий Лидерство вне офиса: 1–2 дня
Установить краткосрочные организационные цели и меры SMART Исполнительная группа Группа планирования Сравнительная таблица стратегий Карта стратегий Лидерство вне офиса: 1–2 дня
Выберите, какие показатели будут вашими ключевыми показателями эффективности Исполнительная группа и стратегический директор Стратегическая карта Последующая встреча вне офиса: 2-4 часа

*Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему Комплекту стратегического планирования для чайников.

Шаг 1: Используйте свой SWOT для определения приоритетов

Если ваша команда хочет сделать следующий шаг в SWOT-анализе, примените матрицу стратегических альтернатив TOWS, чтобы помочь вам обдумать варианты, которые вы могли бы использовать. Для этого сопоставьте внешние возможности и угрозы с вашими внутренними сильными и слабыми сторонами, как показано в таблице ниже:

Матрица стратегических альтернатив TOWS
Внешние возможности (O) Внешние угрозы (T)
Внутренняя прочность (S) SO  Стратегии преимущества:  Стратегии, использующие сильные стороны для максимизации возможностей. ST Защитные стратегии: Стратегии, использующие сильные стороны для минимизации угроз.
Внутренние недостатки (W) WO Стратегии конверсии: Стратегии, сводящие к минимуму недостатки за счет использования возможностей. WT Защитные стратегии: Стратегии, которые минимизируют слабые стороны и избегают угроз.

*Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему Комплекту стратегического планирования для чайников.

Оцените созданные вами варианты и определите те из них, которые приносят наибольшую пользу и лучше всего соответствуют миссии и видению вашей организации. Добавьте их к другим стратегическим вариантам, которые вы рассматриваете.

Шаг 2: Определите долгосрочные стратегические цели

Долгосрочные стратегические цели — это долгосрочные, широкие, непрерывные заявления, которые комплексно охватывают все области вашей организации. На чем мы должны сосредоточиться, чтобы реализовать наше видение? Что такое «большие камни»?

Вопросы, которые нужно задать:
  • Каковы ожидания наших акционеров или заинтересованных лиц в отношении наших финансовых или социальных результатов?
  • Чтобы достичь наших результатов, какую ценность мы должны предоставить нашим клиентам? Каково наше ценностное предложение?
  • Чтобы обеспечить ценность, в каком процессе мы должны преуспеть, чтобы предоставлять наши продукты и услуги?
  • Какими навыками, способностями и организационной структурой мы должны обладать, чтобы управлять нашими процессами?

Результат: Структура вашего плана – не более 6

Шаг 3. Определение целей и показателей для всей организации

После того, как вы сформулировали свои стратегические задачи, вы должны преобразовать их в цели и меры, которые можно четко сообщить вашей группе планирования (руководителям и/или членам группы). Вы хотите установить цели, которые преобразуют стратегические задачи в конкретные цели эффективности. Эффективные цели четко определяют, что, когда, как и кто, и они конкретно измеримы. Они должны касаться того, что вам нужно сделать в краткосрочной перспективе (думаю, 1-3 года) для достижения ваших стратегических целей. Общеорганизационные цели — это ежегодные заявления, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, ответственными и ограниченными по времени. Это заявления о результатах, выражающие результат, ожидаемый в организации.

Что сейчас наиболее важно для достижения наших долгосрочных целей?

Результат: Четкие результаты на текущий год.

Шаг 4. Выберите ключевые показатели эффективности

Ключевые показатели эффективности (KPI)

— это ключевые показатели, которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации вперед. Мы рекомендуем вам направлять вашу организацию с помощью мер, которые имеют значение.

Как мы будем измерять наш успех?

Результат: 5-7 мер, которые помогут вам держать руку на пульсе вашей производительности. При выборе ключевых показателей эффективности начните с вопроса: «Какие ключевые показатели эффективности нам необходимо отслеживать, чтобы отслеживать, достигаем ли мы наших целей?» Эти ключевые показатели эффективности включают в себя ключевые цели, которые вы хотите измерить и которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации вперед.

Шаг 5. Перенесите свои стратегии на операции

Каскадные действия и задачи для каждой краткосрочной цели — это буквально то, где резина встречается с дорогой. Переход от больших идей к действиям происходит, когда стратегия переносится с организационного уровня на индивидуальный. Здесь мы расширяем круг людей, участвующих в планировании, поскольку менеджеры функциональных областей и отдельные участники разрабатывают свои краткосрочные цели и действия для поддержки организационного направления.Но прежде чем предпринять это действие, определите, собираетесь ли вы разработать набор планов, которые каскадируются непосредственно из стратегического плана, или вместо этого у вас есть существующие операционные, бизнес-планы или планы работы с клиентами, которые следует синхронизировать с целями организации. Ловушка заключается в том, чтобы разработать несколько наборов целей и действий для директоров и сотрудников. По сути, на этом этапе вы перешли от планирования стратегии к планированию операций; от стратегического планирования к ежегодному планированию. Тем не менее, единственный способ реализовать стратегию — это согласовать ресурсы и действия снизу вверх, чтобы реализовать свое видение.

вопросов, которые нужно задать
  • Как мы собираемся достичь этого на функциональном уровне?
  • Кто и что должен делать, когда для достижения целей организации?
  • Какие стратегические вопросы еще остались и требуют решения?
Результат:

Департамент/функциональные цели, действия, меры и задачи на ближайшие 12-24 месяца

Шаг 6. Каскадирование целей для отделов и членов команды

Теперь в ваших отделах/командах вам необходимо создать цели для поддержки целей всей организации.Эти цели по-прежнему должны быть SMART и, как правило, (краткосрочные) должны быть выполнены в течение следующих 12-18 месяцев. Наконец, вы должны разработать план действий для каждой цели. Снова помните об аббревиатуре SMART при настройке элементов действий и убедитесь, что они включают даты начала и окончания и что кто-то возлагает на них ответственность. Поскольку эти действия поддерживают ваши ранее установленные цели, может быть полезно рассмотреть действия как ваши ближайшие планы на пути к достижению ваших (краткосрочных) целей. Другими словами, определите все действия, которые должны произойти в течение следующих 90 дней, и продолжайте этот процесс каждые 90 дней, пока цель не будет достигнута.

Примеры каскадных целей:
1 Расширение клиентской базы.
1.1 Достичь 15% ежегодного увеличения количества новых клиентов. (ежегодно в течение 2 лет)
1.1.1 Проведение маркетинговой кампании для выхода на новые рынки. (Маркетинг, через 12 месяцев)
1.1.1.1 Исследуйте возможности новых рынков, на которые мы могли бы выйти. (Даг) (Маркетинг, через 6 месяцев)
1.1.1.1.1 Выполните исследование конкурентного анализа наших текущих и потенциальных рынков. (Даг) (Маркетинг, через 60 дней)
1.1.1.2 Разработка рекламных материалов для новых рынков. (Мэри) (Маркетинг, через 10 месяцев)
1. 1.1.2.1 Исследовать методы маркетинга, наиболее подходящие для выхода на новые рынки. (Мэри) (Маркетинг, через 8 месяцев)

*Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему Комплекту стратегического планирования для чайников.

Что такое стратегическое планирование? Полное руководство

Руководство по стратегическому планированию

Для многих самых влиятельных организаций мира ответ заключается в стратегическом планировании, обдуманном подходе к анализу настоящего и планированию пути вперед. В отличие от реактивного управления, этот метод позволяет компаниям отстаивать свои собственные ценности и цели.

В этом руководстве раскрываются основные концепции стратегического планирования, включая его потенциальные преимущества и возможные риски.Вы узнаете, имеет ли смысл стратегическое планирование для вашего бизнеса и как эффективно вовлечь свою команду в этот процесс.

Отсюда, , мы представим четыре конкретных этапа стратегического планирования , от подготовки к выполнению и конструктивной оценке. Этот четырехэтапный процесс упрощает стратегическое планирование с вашей командой и помогает вам избежать распространенных ошибок, которые могут помешать вашим усилиям.

Чтобы понять и внедрить стратегическое планирование для своей организации, начните с ознакомления с его основными понятиями и характеристиками.

Стратегическое планирование: ключевые определения и концепции

В языке современного бизнеса термины «стратегический» и «планирование» используются настолько широко, что их значения могут стать неясными.

Итак, когда мы обсуждаем процесс стратегического планирования, о чем именно мы говорим? Чем оно отличается от других форм планирования, которыми предприятия и отдельные лица занимаются каждый день? Какие люди и ресурсы для этого потребуются?

Чтобы ответить на эти вопросы и избежать возможной путаницы, в следующем разделе более подробно описывается стратегическое планирование.

Что такое стратегическое планирование?

Стратегическое планирование — это процесс определения направления вашего бизнеса, намечающий путь от вашего настоящего к желаемому будущему . Стратегический план отражает миссию и основные принципы организации, предусматривая выполнение этих идеалов. Стратегическое планирование является как концептуальным, так и практическим, представляя общие цели и конкретные способы их достижения.

Хотя стратегические планы могут формироваться в соответствии с потребностями каждой организации, они обычно включают следующие элементы:

  • Всесторонняя оценка настоящего времени организации, включая текущие успехи и трудности

  • Четкое изложение основной цели и ценностей организации

  • Конкретное видение того, как организация может измениться к лучшему в будущем

  • Практический план достижения изменений и преодоления потенциальных препятствий

По сути, стратегический план представляет собой согласованный набор целей, с которыми согласовываются усилия вашей организации. В моменты трудностей или нерешительности она может быть путеводной звездой.

Почему стратегическое планирование важно для бизнеса?

Без стратегического плана организация не может коллективно двигаться к общему набору целей . Это ограничение может препятствовать моральному духу, производительности и инновациям, среди других ключевых аспектов организационного успеха.

При отсутствии стратегической ясности команды могут сосредоточиться на отдельных показателях, таких как выручка, прибыль или доля рынка.Но ни одна из этих метрик не мотивирует сама по себе, и коллеги могут спорить о том, как расставить приоритеты.

Стратегическое планирование обеспечивает общее видение, позволяя членам команды отделить себя от своих повседневных обязанностей и рассмотреть более важные вопросы. Когда работники увязают в мелочах своих ролей, возрастает риск выгорания. Стратегические обсуждения помогают каждому человеку связать свою работу с более широкой целью, повышая уровень вовлеченности и значимости.

Кроме того, стратегическое планирование предполагает тщательную оценку сильных и слабых сторон. Вместо того, чтобы придерживаться неэффективной тактики по привычке, команды, занимающиеся стратегическим планированием, могут перейти к тому, что действительно работает.

Но, возможно, самым важным преимуществом стратегического планирования является шанс вашей организации определить свою судьбу . Честно оценивая свое настоящее и коллективно принимая другое видение, компания может наметить собственный курс.Альтернативой является стратегия, определяемая по умолчанию: ваша организация будет формироваться внешними силами, а не ее собственными целями и принципами.

Подходит ли моему бизнесу стратегическое планирование?

Если перечисленные выше преимущества кажутся привлекательными, вы будете рады узнать, что стратегическое планирование может работать в любой отрасли, как в больших, так и в малых компаниях. Преимущества стратегического плана одинаково очевидны как для компании из списка Fortune 500, так и для недавно созданного стартапа.

При этом стратегическое планирование требует определенных условий и уровня приверженности, чтобы добиться успеха.Более того, некоторые неверные представления могут омрачить процесс с самого начала, а контрпродуктивная командная динамика может подорвать его результаты. Вот как настроить свою команду на успех.

Предпосылки стратегического планирования.

Чтобы успешно заниматься стратегическим планированием, вам необходимо создать в своей команде следующую динамику:

  • Выделенное время и пространство : Ожидайте, что ваша сессия стратегического планирования займет несколько часов безраздельного внимания нескольких (если не всех) членов команды.

  • Уважительное и прозрачное общение : Поощряйте членов команды открыто высказывать конструктивную критику и правдиво обсуждать сильные и слабые стороны. Если нет уважительных, но честных моделей общения, этот диалог может быть сорван из-за обиды или натянутых ударов.

  • Подотчетность и принятие : Вашим командам необходимо будет оценить свои собственные недостатки и определить возможности для улучшения. Соответственно, участники должны быть готовы взять на себя ответственность за то, что не работает, и выслушать трудности других, не стыдя и не обвиняя их.

  • Инклюзивный подход : Стратегия, определенная небольшой группой сотрудников вашей компании, может не найти отклика у большей группы. Включите точки зрения со всех уголков вашей организации, чтобы увеличить масштабы и эффективность вашей стратегии.

  • Данные и установление фактов : Большая часть процесса стратегического планирования вращается вокруг анализа общей информации для получения новых выводов. Для информирования вашего стратегического планирования разработайте ключевые показатели и сделайте их доступными для всех участников.

Потенциальные риски в процессе стратегического планирования.

Если перечисленные выше условия могут помочь стратегическому планированию добиться успеха, то следующие заблуждения или обязательства могут помешать его положительному влиянию. Прежде чем приступить к стратегическому планированию, подумайте, как смягчить или предотвратить эти проблемы:

  • Жесткое планирование : Ожидайте пересмотра и обновления ваших стратегических планов с течением времени. Напомните участникам, что стратегические планы — это не обязательные обязательства, а гибкие документы, которые можно адаптировать в будущем.

  • Единое мышление : Точно так же члены команды не должны думать о стратегическом планировании как о разовой сделке. Установите ожидание того, что стратегические планы и обзоры будут происходить периодически.

  • Нереалистичные цели : Стратегическое планирование должно создавать видение перемен, но не настолько возвышенное, чтобы оно никогда не могло произойти. Твердо укорените свои цели в реальности.

  • Неизмеримые цели : Точно так же выбирайте цели, достаточно конкретные, чтобы их можно было измерить с помощью четких показателей.Избегайте нематериальных амбиций (например, «стать лидером отрасли»), связывая каждую цель с конкретными показателями результатов.

  • Отсутствие доверия : Чтобы честно оценить активы и пассивы, члены команды не могут бороться за продвижение по службе или бросать друг друга под автобус. Помогите команде сосредоточиться на коллективном успехе, а не на индивидуальном прогрессе.

  • Недостаток приверженности руководства : Для того чтобы стратегическое планирование привело к реальным изменениям, лидеры компании должны привержены процессу и его выводам.Заручитесь поддержкой лидеров различных уровней, иначе ваше стратегическое планирование будет в значительной степени теоретическим упражнением.

Кто должен участвовать в процессе стратегического планирования?

В целом процесс стратегического планирования выигрывает от инклюзивности. Когда представлены различные точки зрения, появляются новые идеи и возможности. Однако в более крупных организациях участие всех членов команды в обсуждениях стратегического планирования может оказаться нецелесообразным или нецелесообразным.

В тех случаях, когда группа руководителей компании будет составлять стратегический план, соберите неприкрашенные мнения от более широкой команды другими способами, такими как опросы или интервью. В следующем разделе мы обсудим важность этих данных более подробно.

Кроме того, вы можете захотеть заглянуть за пределы вашей команды, работающей полный рабочий день, для информирования вашей стратегии. Опыт клиентов, клиентов и сотрудников может пролить новый свет на сильные и слабые стороны организации.

При рассмотрении всех потенциальных источников информации убедитесь, что ваша основная группа стратегического планирования включает в себя лидеров всей вашей организационной структуры . Эти заинтересованные стороны могут включать:

  • Главы отделов, директора или руководители групп

  • Руководители уровня VP или C

  • Учредители, члены правления и крупные инвесторы

Очевидно, универсального сценария не существует: форма и степень участия всех этих различных сторон будут варьироваться от компании к компании, в зависимости от вашей структуры и потребностей.

Когда должно происходить стратегическое планирование?

Стратегическое планирование не является бесконечным упражнением: стратегический план должен постоянно развиваться, а стратегическое мышление может быть ценным в повседневной деятельности компании.Кроме того, этапы внедрения и оценки могут поддерживать вашу команду в постоянном дальновидном диалоге.

Однако, поскольку создание стратегического плана требует значительных организационных усилий, большинство команд считают полезным проводить формальное стратегическое планирование через определенные промежутки времени . Последовательное планирование стратегического планирования также помогает противостоять желанию отложить его.

Годовое планирование.

Для многих компаний проведение стратегического планирования в установленное время каждый год является естественным ритмом планирования.Годовой подход к планированию позволяет переоценить прошлый год перед тем, как перейти к следующему.

При этом важно сохранить четкие акценты и элементы стратегического планирования, отделив его от других ежегодных обзоров. Например, если ваша команда ежегодно проводит финансовые обзоры или оценки эффективности, ваше стратегическое планирование должно быть отделено от этих задач.

Квартальное планирование.

В свете быстрого темпа современного бизнеса многие компании считают целесообразным проводить стратегическое планирование ежеквартально, а не раз в год.Более частое планирование может помочь обеспечить постоянное согласование с намеченными целями и выявить новые области возможностей.

Другой вариант — использовать ежеквартальные совещания по планированию для оценки состояния инициатив, описанных в вашем стратегическом плане. При таком подходе стратегический план разрабатывается один раз в год и оценивается или обновляется в каждом последующем квартале.

Процесс стратегического планирования: 4 основных этапа

Теперь, когда мы рассмотрели общие аспекты стратегического планирования, мы можем более подробно обсудить его конкретные этапы. Процесс стратегического планирования лучше всего понимается с точки зрения четырех конкретных этапов, каждый из которых имеет важные составные элементы . В разделах ниже представлены подробные рекомендации по созданию, внедрению и оценке стратегического плана.

1. Подготовка к стратегическому планированию.

В процессе стратегического планирования планирование будущих успехов требует точного понимания вашего настоящего. Вы не можете спланировать путешествие, не зная, откуда вы начинаете.

Подготовка имеет решающее значение и может задать тон всем вашим последующим обсуждениям. Чтобы проанализировать настоящее вашей организации, вам понадобятся данные. Как можно больше, включая статистические, анекдотические и исторические сведения.

Эксперты называют такие данные «входными данными» — источниками информации, которые проливают свет на некоторые аспекты процесса стратегического планирования . Чтобы выяснить, какие входные данные могут помочь вам подготовиться к стратегическому планированию, загляните внутрь своей организации, а также за ее пределы.

Внутренние входы.

Внутренние входные данные — это источники данных, описывающие некоторые аспекты деятельности вашей организации. Как правило, эти меры генерируются вашей командой в ходе выполнения своих обычных обязанностей или в рамках специальных усилий по подготовке к стратегическому планированию.

Внутренние входные данные могут быть качественными или количественными, хотя некоторая комбинация этих типов, вероятно, даст более богатую картину. Если вы подозреваете, что вам не хватает понимания ключевых аспектов вашей команды, подумайте о том, чтобы потратить время на создание новых показателей.Внутренние входы могут включать:

  • Опросы команды относительно успехов, проблем, разочарований и надежд

  • Опросы удовлетворенности клиентов

  • Интервью с руководителями и другими ключевыми членами команды

  • Данные о финансовых результатах и ​​текущие прогнозы

  • Другие ключевые внутренние показатели (например, рост количества клиентов, удержание клиентов)

Внешние входы.

Внешние исходные данные относятся к данным, относящимся к факторам за пределами вашей организации , таким как конкурентная среда или более широкие экономические тенденции. Они описывают обстоятельства, в которых ваша организация стремится к успеху, и важным образом определяют контекст ваших усилий. Внешние входы могут включать:

  • Информация о конкурентах и ​​их деятельности

  • Демографические данные, относящиеся к вашей целевой аудитории

  • Технологические достижения, имеющие отношение к вашей работе

  • Правовые и нормативные факторы, которые могут повлиять на ваш бизнес

  • Соответствующие культурные взгляды и тенденции

Организация ввода: методы SWOT и PESTLE.

После того, как вы собрали внутренние и внешние входные данные для информирования вашего стратегического планирования, полезно оценить их с помощью структурированных схем, которые могут идентифицировать всеобъемлющие темы в наборе различных точек данных, отделяя сигнал от шума.

Методы SWOT и PESTLE — это два подхода, которые команды регулярно используют при подготовке к стратегическому планированию. Эти методы позволяют организациям оценить свое положение и уточнить области, которым следует уделить особое внимание в своих последующих стратегических планах.

Метод SWOT.

SWOT — это аббревиатура сильных и слабых сторон, возможностей и угроз , четырех элементов этого метода анализа. Вам как команде будет предложено определить включения для каждой категории. В целях обсуждения и визуальной ясности их можно расположить в виде таблицы: 

.

 

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Угрозы

 

Метод SWOT может быть применен к вашей организации в целом или к отдельным аспектам вашей работы.И хотя это может быть полезным инструментом для организации ваших данных, он также может помочь вам сделать важные выводы.

Например, вы можете определить четыре или пять отдельных проблемных областей, о чем свидетельствуют ваши внутренние входные данные. Однако если рассмотреть их вместе, на какие организационные недостатки они указывают? Задавание таких вопросов может привести к важному анализу более высокого уровня.

Метод PESTLE.

PESTLE также является аббревиатурой, ориентированной в основном на внешние факторы, которые формируют контекст, в котором ваша организация ведет бизнес.Чтобы провести анализ PESTLE, изучите вместе со своей командой следующие элементы:

  • Политические факторы : Какие аспекты законодательства, политики или политического климата могут повлиять на ваш бизнес на федеральном уровне, уровне штата или местном уровне?

  • Экономические факторы : От процентов и обменных курсов до показателей безработицы, как макроэкономические тенденции могут повлиять на ваш бизнес?

  • Социокультурные факторы : Какие демографические факторы определяют вашу целевую аудиторию? Как могут измениться их взгляды, предпочтения и приоритеты?

  • Технологии : Какие новые технологии меняют вашу отрасль?

  • Юридические факторы : От потенциальных юридических споров до правил, регулирующих вашу деятельность, как юридические проблемы влияют на вашу работу?

  • Факторы окружающей среды : Как такие проблемы, как изменение климата или загрязнение окружающей среды, в настоящее время влияют на ваш бизнес или могут повлиять на его будущее?

PESTLE — отличный способ отвлечься и подумать, как ваша организация может адаптироваться к более масштабным силам. Кроме того, он устраняет важный разрыв между оценкой вашего положения и ожиданием будущих изменений. Выявляя текущие тенденции, PESTLE позволяет вашей команде серьезно заняться стратегическим планированием.

2. Создание стратегического плана.

Имея в своем распоряжении нужные данные и ценную информацию о своем положении, ваша команда готова разработать свой стратегический план. Хотя формат стратегических планов может несколько различаться, большинство из них включает несколько ключевых элементов: видение, миссию, цели и планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Создайте заявление о миссии.

Стратегический план должен охватывать самую суть бизнеса, формулируя его особый характер. Соответственно, заявление о миссии является важным элементом любого стратегического плана.

Проще говоря, формулировка миссии описывает, чем занимается ваша организация и чем она отличается от конкурентов . Сильная формулировка миссии может также передать причину существования бизнеса и особую ценность, которую он обеспечивает. Хотя существует несколько способов выразить миссию организации, лучше не усложнять концепцию.

Большинство заявлений о миссии кратки и эффективно характеризуют компанию в абзаце или меньшем количестве. Эта ясность полезна как внутри, так и снаружи. Члены команды могут объединить свои усилия с этой миссией, и общественность сможет быстро понять, о чем вы.

Создайте заявление о миссии: что спросить себя.

При разработке миссии рассмотрите вместе с командой следующие вопросы:

  • Какова цель бизнеса?

  • Какие проблемы мы решаем?

  • Какую ценность мы предоставляем?

  • Чем мы отличаемся от наших конкурентов?

  • Что мы делаем особенно хорошо?

  • Что побуждает нас продолжать бизнес?

Создайте заявление о видении.

Заявление о видении описывает предпочтительное будущее вашей организации — положение дел, которого вы стремитесь достичь вовремя . Заявление о видении может отражать продолжение текущих стратегий или переосмысление того, какой может быть ваша компания.

Ваше заявление о видении должно быть смелым, но твердо укорененным в реальности. Это должно быть возможно, если не сразу. Создавая заявление о видении , вы представляете конкретные устремления и указываете путь вперед .Это видение должно быть достижимым, а не абстрактной фантазией, которую никто не воспринимает всерьез.

Создайте видение: что спросить себя.

При создании заявления о концепции рассмотрите следующие вопросы с вашей командой:

  • Где бы мы хотели видеть нашу компанию через пять лет? Или десять?

  • Как мы можем делать больше из того, что делаем хорошо?

  • Что нас сдерживает? Каким было бы наше будущее без этих проблем?

  • Какие семена успеха мы посеяли и как мы можем их взрастить?

  • Какие возможности мы упускаем из виду?

  • Где мы можем сравниться или превзойти наших конкурентов?

Миссия vs.
зрение: важные отличия.

Когда вы создаете или уточняете свою миссию и видение, важно проводить четкое различие между ними. Путаница этих двух умалит ценность, которую они обеспечивают.

Одной из распространенных ошибок является смешение конкретного видения компании с миссией . Эти понятия тесно связаны, но не взаимозаменяемы. Например, «Стать одним из самых продаваемых автосалонов в округе Лос-Анджелес» — это не миссия, а видение того, каким может быть автосалон.С другой стороны, «обеспечить надежный опыт покупки автомобилей, предоставляя доступные, высококачественные автомобили и непревзойденный сервис» — это фактическое заявление о миссии, отражающее цель бизнеса. Важно отметить, что, выполняя свою миссию, этот теоретический дилерский центр смог достичь своего видения успеха в продажах.

Ставьте стратегические цели.

Имея на руках заявление о миссии и концепции, у вас будет четкое представление о характере вашей компании и ее предпочтительном будущем. Итак, как вы переходите от ваших нынешних обстоятельств (выявленных с помощью SWOT-анализа) к видению, которое вы создали, выполняя при этом свою миссию?

Ключевым моментом является создание стратегических, четко сформулированных целей . Преобразовав свое видение в конкретные показатели и вехи, вы сможете проложить практический путь к изменениям. Постановка целей, пожалуй, самый важный компонент стратегического планирования, поскольку он преобразует абстрактные стремления в конкретные действия, которые может предпринять ваша команда.

каскадных целей.

Чтобы достичь амбициозных целей, вся ваша организация должна двигаться в одном направлении, и каждый человек должен вносить свой вклад в более широкое видение через свои конкретные роли. Каскадирование целей — один из способов согласования усилий вашей команды .

Этот термин относится к переводу всеобъемлющих целей компании в более мелкие составные задачи для конкретных отделов и еще более мелкие задачи для конкретных команд, при этом еще более мелкие задачи назначаются отдельным лицам. При таком подходе каждый участник выполняет некую часть более крупного плана, «каскадируя» из целей верхнего уровня.

Это основа стратегического планирования — определение каскадных целей, которые помогут компании реализовать свое видение. При успешном выполнении каскадные цели обеспечивают соответствие между действиями организации и ее амбициями.

Способы постановки целей.

При разработке бизнес-целей для вашей организации, конкретных команд или отдельных работников может оказаться полезным использовать один или несколько конкретных методов.Вот несколько популярных подходов к постановке целей.

  • Цели OKR : Сокращенно от целей и ключевых результатов, OKR — это популярный подход среди технологических гигантов Силиконовой долины. Он включает в себя постановку общих целей (например, «повысить удовлетворенность клиентов до самого высокого уровня, который мы когда-либо регистрировали») и конкретных «ключевых результатов», которые будут указывать на прогресс в достижении этих целей. Ключевыми результатами являются поддающиеся измерению показатели, такие как «отвечать на 100 % заявок в службу поддержки клиентов в течение одного часа с момента их отправки» или «уменьшить количество жалоб клиентов на 25 % в этом квартале».”

  • Цели SMART : Цели SMART являются конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени. Эти критерии укореняют цели организации в реальности и способствуют подотчетности за счет легкой оценки. «Повысить удовлетворенность клиентов», например, не является SMART. «Повысить средний балл в нашем опросе об удовлетворенности клиентов до 8,5 к 31 марта», безусловно, да. Обратите внимание, что подходы OKR и SMART дополняют друг друга: ключевые результаты должны соответствовать критериям SMART.

  • MBO : Управление по целям имеет много общего с концепцией каскадных целей. Вы используете цели высшего уровня компании, чтобы установить конкретные ориентиры для команд и отдельных лиц. Эти конкретные цели являются количественными, способствуют подотчетности и разъясняют ожидания для каждого сотрудника.

  • БИХАГ : «Большая, волосатая, дерзкая цель» — это смелое видение того, чего компания может достичь, а не скромный промежуточный ориентир.БИХАГ предназначен для того, чтобы выдвигать на первый план общие возможности, а не повседневные заботы. Из-за своей амбициозной природы БИХАГи могут быть полезны для создания видения или миссии компании.

Проект будущего.

Вы не ставите цели на пустом месте. Разрабатывая планы для своей команды, осознайте весь спектр возможностей, которые может открыть будущее . Если ваш PESTLE-анализ выявил потенциальные барьеры или SWOT-анализ выявил возможные угрозы, учтите эти непредвиденные обстоятельства в своем стратегическом планировании.

Вы не можете предвидеть все возможные исходы. Но есть несколько разумных способов убедиться, что ваш стратегический план достаточно силен, чтобы выдержать возможные неудачи.

Сценарное планирование.

Сценарное планирование – это процесс выявления нескольких возможных результатов и разработки соответствующих планов реагирования на каждый из них . Этот подход особенно полезен в тех случаях, когда внешние факторы представляют значительную неопределенность.

В рамках стратегического планирования подумайте, как бы вы продолжали реализовывать свое видение, если бы развернулись различные события.Разработайте свой план с гибкостью, необходимой для адаптации в случае возникновения нежелательных результатов. Использование такого инструмента, как Workfront Scenario Planner, может помочь вам эффективно планировать и быстро реагировать на изменения рынка.

Спросите: «А что, если?»

Подобно планированию сценариев для внешних обстоятельств, не бойтесь представлять возможные проблемы или возможности внутри вашей команды. Задавайте вопросы типа «что, если» о том, как вы можете столкнуться с трудностями при воплощении своей стратегии в жизнь.  

Что делать, если у ваших отделов маркетинга и продуктов не совпадают сроки? Что, если важный член команды устроится на новую работу в другом месте? Задав эти вопросы заранее, вы сможете предвидеть и предотвратить многие неудачи.

Бюджет для вашего стратегического плана.

Неудивительно, что эффективная стратегия требует реальных инвестиций. Вы не можете ожидать, что ваша команда примет новые инициативы, если вы не предоставите им необходимые ресурсы и поддержку для выполнения их новых обязанностей .И если они так ограничены во времени, что едва успевают, не ждите, что они будут делать много инноваций.

Подкрепите свой стратегический план реальным бюджетом, независимо от того, используется ли он для найма новых членов команды или инвестирования в новые инструменты. Когда дело доходит до стратегических обязательств, решают деньги.

3. Выполнение стратегического плана.

Стратегическое планирование — это не академическое упражнение. Вы делаете это, чтобы добиться реальных результатов. Как только вы освоитесь со своим стратегическим планом, пришло время претворить его в жизнь.

Исполнение никогда не бывает идеальным. Даже самые талантливые команды сталкиваются с препятствиями при реализации стратегических планов. На самом деле, если ваша организация может безукоризненно реализовать свой стратегический план, вы, вероятно, недостаточно амбициозны.

Итак, взгляните на исполнение по-другому: В ежедневном Scrum по выполнению работы, как вы держите в поле зрения стратегические цели?  

Когда дело доходит до успешного выполнения стратегического плана, следует помнить о некоторых ключевых идеях:

Отслеживание целей.

Вы не можете ставить каскадные цели и просто надеяться, что они будут достигнуты в указанные сроки. В целях совместной работы и подотчетности вам необходимо отслеживать прогресс в достижении поставленных целей, а также моменты, когда ваша команда не достигает поставленных целей. Без этого понимания вы будете летать вслепую.

Важным компонентом отслеживания целей является использование соответствующих платформ для мониторинга и координации действий вашей команды. С правильными инструментами весь ваш персонал может беспрепятственно сообщать о своих достижениях своим коллегам и руководителям.Для тех, кто занимает руководящие должности, определение успехов и препятствий также становится намного проще.

Будучи мировым лидером в области управления корпоративной работой, Workfront создает программное обеспечение для стратегического планирования, такое как Workfront Goals, именно для этой цели. Мы помогаем компаниям отслеживать их усилия в режиме реального времени, предлагая как общую картину, так и детальную информацию. Если вам нужна идеальная платформа для отслеживания целей вашей команды, у нас есть настраиваемое решение, готовое удовлетворить потребности вашей организации.

Связь и согласование.

По мере выполнения вашего стратегического плана постоянное общение будет иметь решающее значение. Не позволяйте стратегическому мышлению остановиться, как только ваш план будет готов. Активно обсуждайте ход внедрения с заинтересованными сторонами .

Проблемы со связью могут возникать между отдельными людьми или целыми отделами, ставя под угрозу командную работу, необходимую для достижения амбициозной цели. Чтобы избежать ошибок, создавайте повторяющиеся возможности для проверки стратегических приоритетов, такие как регулярные встречи или канал чата.Встраивая возможности общения в рабочий процесс, вы будете поддерживать согласованность действий членов вашей команды и двигаться к общим целям.

Внутренняя и внешняя связь.

Часто компании внимательно относятся к тому, чтобы сообщать о своих стратегиях тем, кто не входит в их команду, например, инвесторам, акционерам, журналистам или отраслевым экспертам. Эта внешняя коммуникация направлена ​​на публичное создание положительного имиджа, исходя из предположения, что благоприятные впечатления принесут желаемые результаты в бизнесе.

Тем не менее, внутреннее информирование о вашей стратегии не менее важно, чем донесение ее до посторонних . Обсуждая свой стратегический план с членами вашей команды, сообщите, как их обязанности и роли связаны с более широкой миссией и видением вашей организации. Это не только гарантирует, что все будут на одной странице, но также может быть очень мотивирующим.

Распространенные препятствия на пути к успешному выполнению.

Если вы постоянно сталкиваетесь с проблемами при выполнении своего стратегического плана, вот несколько распространенных причин, которые следует учитывать.Просмотрите следующие проблемы и подумайте, какие из них, скорее всего, возникнут в вашей организации.

  • Нерешенные организационные вопросы : Не учитываются ли в вашем стратегическом плане препятствия на пути к успеху, такие как недостатки в обучении, низкий моральный дух или недоверие между коллегами? Сделайте шаг назад, диагностируйте эти проблемы и включите решения в обновленный стратегический план.

  • Проблемы лидерства : Возможно, руководители вашей компании в восторге от вашего стратегического плана, но руководители каждого отдела не совсем его понимают.Или, возможно, им нравится стратегия, но они не знают, как сплотить вокруг нее свою команду. Обеспечить руководителей всех уровней информацией и обучением для решения этих проблем.

  • Недостаток поддержки : В дополнение к тем, кто занимает руководящие должности, вся ваша команда должна участвовать в вашем стратегическом плане. Недостаток заинтересованности может быть результатом плохой внутренней коммуникации, но это также может отражать некоторые недостающие данные на этапе подготовки. Не учитывал ли ваш процесс стратегического планирования ключевые точки зрения вашей команды? Если это так, вам может потребоваться собрать эту информацию задним числом.

  • Недостаток времени/ресурсов : И снова стратегия должна подкрепляться реальными инвестициями. Если вы не предоставляете своей команде инструменты или время для реализации значимых улучшений, нельзя ожидать успеха ни от одного стратегического плана.

4. Оценка выполнения стратегического плана.

Заключительный этап процесса стратегического планирования включает ретроспективную оценку выполнения вашего стратегического плана. Такого рода посмертная оценка может быть чрезвычайно информативной и помочь в формировании будущего стратегического планирования.В конце концов, результаты вашего последнего стратегического планирования станут отличным вкладом в ваше следующее.

На самом деле, оценку можно рассматривать как часть непрерывного процесса, в котором успехи и неудачи исполнения показывают путь к лучшей стратегии . Чтобы максимально использовать процесс оценки, помните о следующих идеях.

Регулярно просматривайте.

Как упоминалось ранее, многие компании ежеквартально пересматривают свои стратегические планы, проверяя прогресс в достижении поставленных целей. Этот ритм полезен для сохранения актуальности стратегических приоритетов и внесения корректировок для достижения важных контрольных показателей.

Независимо от того, подходят ли ежеквартальные обзоры для вашей компании, регулярный пересмотр целей — хорошая идея. Когда вы это сделаете, создайте пространство для реального обсуждения того, что идет хорошо, а что нет, вместо того, чтобы просто отмечать свое положение .

Если отдел терпит неудачу, опросите ключевых сотрудников, чтобы узнать об их проблемах.Если член команды преуспевает, изучите факторы, которые объясняют его успех. Важно отделить эти разговоры от других обзоров производительности, чтобы другие темы не затмевали стратегические соображения.

Пересмотрите цели и переоцените их.

Когда вы ставите конкретные цели, используя описанные выше процессы, вы можете легко оценить, были ли они достигнуты. Просмотрите, какие каскадные цели для вашей команды были достигнуты, какие все еще выполняются, а какие кажутся полностью застрявшими . Такой подход повышает ответственность и сигнализирует о важности этих целей для всей вашей команды.

Это не требует мышления по принципу «все или ничего». Там, где происходит частичный успех, празднуйте его. И не думайте, что тот, кто предлагает контекст, действительно пытается оправдаться. Если на цели члена команды действительно повлияли внешние факторы, соответствующим образом скорректируйте свой план. Смысл пересмотра этих целей состоит в том, чтобы вызвать дальнейшее конструктивное обсуждение и найти способы улучшить результаты в будущем.

Используйте правильные инструменты.

Чтобы отслеживать прогресс вашей команды в достижении поставленных целей, вам потребуются правильные технологические инструменты для отслеживания их результатов. В противном случае отслеживание даже основных показателей производительности может занять много времени.

Благодаря гибким и настраиваемым инструментам, которые напрямую интегрируются с уже используемыми вами приложениями, Workfront является вашим идеальным партнером для отслеживания прогресса и производительности. Ознакомьтесь с нашими предложениями, чтобы увидеть, насколько простым может быть создание этих идей.

От стратегии к реальности

При использовании этого общего обзора процесса стратегического планирования для управления усилиями вашей организации помните, что не существует универсального подхода к такому важному делу. Обязательно адаптируйте каждый элемент к характеру вашего бизнеса и вашей конкретной команды.

Сила стратегического планирования заключается в его универсальности и адаптивности . Независимо от ваших препятствий и возможностей, эти принципы и методы помогут вашей компании двигаться вперед.

Что такое анализ STEEP — 5 факторов для прогнозирования будущего

Что такое анализ STEEP

Маркетологи и аналитики используют анализ STEEP для выявления внешних факторов, которые могут существенно повлиять на организацию. Часто деловые решения принимаются слишком быстро, без должного учета возможных последствий. Анализ STEEP рассматривает внешние факторы, влияющие на тенденции, что позволяет анализировать прошлое и предсказывать будущее. Этот анализ позволяет вам отвлечься от вашего личного опыта и лучше понять многие влиятельные факторы, которые могут повлиять на принятие вами решений.Проведение анализа STEEP — отличный способ убедиться, что вы придерживаетесь ценностей компании.

STEEP — это аббревиатура от «Социальный, технологический, экономический, экологический и политический». Другие сокращения включают PEST, PESTLE, STEP и STEEPLED. Мы считаем, что STEEP охватывает пять наиболее важных факторов, которые следует учитывать при прогнозировании будущего и усилении стратегического планирования.

Пять факторов анализа STEEP

Пять факторов составляют основу анализа STEEP.Они следующие:

Социальный

Социальные аспекты должны описывать общество в его нынешнем состоянии. Эта информация может представлять собой смесь демографических и социальных данных, таких как возрастное распределение, пол, религия, ценности, образ жизни, распределение доходов, образование, реклама и другие факторы потребительского поведения. На эти социальные факторы также могут влиять среда на рабочем месте, семья, друзья или средства массовой информации. Социальные сдвиги анализа STEEP могут кардинально повлиять на стратегический план любой организации, поэтому очень важно внимательно следить за изменениями.Адаптация к социальным тенденциям может улучшить качество вашей рабочей силы или помочь вам управлять изменениями основных продуктов для удовлетворения меняющихся потребностей потребителей.

Технологическая

Технологические аспекты анализа STEEP включают такие факторы, как связь, транспорт, энергетика, патентные правила, инновации, автоматизация и жизненный цикл продуктов. Изобретение новых технологий может изменить отрасль, полностью изменив способ ведения бизнеса. Технологические сдвиги могут существенно повлиять на затраты, но быстрое реагирование может сэкономить деньги и вдохновить на инновации.Изменения в технологии могут также напрямую повлиять на решения об аутсорсинге, который является решающим фактором, определяющим прибыльность.

Экономический

Экономический аспект анализа STEEP напрямую связан со способностью покупателя приобретать товары и услуги в текущих экономических условиях. Аналитики должны оценить, что изменится с точки зрения потребителя при различных изменениях в экономике. Это включает в себя международную торговлю, инфляцию, наличие рабочих мест, процентные ставки, налоги, сбережения, субсидии, стоимость акций и колебания валютных курсов.Эти экономические факторы оказывают огромное влияние на то, как работает бизнес.

Окружающая среда

Экологические аспекты анализа STEEP особенно важны для компаний, работающих с природными ресурсами и другими биологическими агентами. Важными элементами окружающей среды для мониторинга являются продукты питания, почва, вода, ветер, энергия, загрязнение, удаление отходов, природные ресурсы, глобальное потепление и экологические нормы. Эти изменения особенно затронуты страховой отраслью, а также сельским хозяйством и туризмом. Такие факторы, как изменение климата, радикально меняют то, как многие компании предпочитают упаковывать и распространять свою продукцию, хотя любая компания будет хорошо обслуживаться, чтобы быть в курсе любых изменений окружающей среды.

Политическая

Политический аспект заключается в мониторинге не только политического, но и правового ландшафта любой страны, где работает бизнес. Это включает в себя отслеживание любых изменений в налоговой политике, правилах ценообразования, уровне участия в голосовании, профсоюзах и юрисдикциях, законодательстве штатов, ограничениях или тарифах, регулировании монополий, политической стабильности, трудовом законодательстве, законах об охране окружающей среды и других постановлениях, влияющих на деловые операции.Несоблюдение всех законов на различных рынках может стать разрушительным с финансовой точки зрения. Аналитики, отслеживающие политические факторы для анализа STEEP, должны быть бдительными и тщательными.

Когда использовать анализ STEEP

Сбор необходимых данных для проведения анализа STEEP может занять много времени. Знание того, когда инвестировать время, имеет решающее значение для общего успеха процесса стратегического планирования. Есть три основные причины, по которым ваш бизнес должен использовать эту структуру.

Первый сценарий — когда организация сталкивается с неопределенностью в отношении определенного аспекта бизнеса. Затем аналитики несут ответственность за предоставление информации, которая поможет уменьшить эту неопределенность. Ярким примером может быть понимание того, как рынок может отреагировать на новую функцию продукта, прежде чем компания инвестирует в новейшие технологии, необходимые для добавления этой функции. Другим примером может быть обновление трудового законодательства и налоговых последствий получения новых материалов или ингредиентов из другой страны.

Во-вторых, бывают случаи, когда в бизнес просачивается слишком много внешней информации. Анализируя слишком много информации, компания может упустить из виду, какие стратегии наиболее ценны для текущих целей. Поэтому, собирая информацию с помощью анализа STEEP, этот поток данных имеет место для жизни, пока он не будет готов к действию.

Наконец, когда информационная перегрузка создает дезорганизацию вокруг стратегических планов организации, анализ STEEP может нарисовать четкую картину факторов, влияющих на компанию со всех сторон.Иногда это как раз то, что нужно, чтобы переориентировать фокус или вдохновить на изменения в застойной работе.

Что следует учитывать при запуске анализа STEEP

Не все факторы STEEP одинаково важны для вашей организации. Например, крупные некоммерческие организации могут быть больше озабочены политическими и юридическими аспектами, тогда как бизнес B2C может больше инвестировать в социокультурные изменения и тенденции. Кроме того, изменение одного фактора может повлиять на другие факторы. Например, могут быть огромные экономические последствия из-за технологического или политического развития.

Хотя вы, возможно, не уделяете должного внимания каждому из пяти факторов, вам необходимо проанализировать каждую категорию, поскольку они взаимозависимы. Первоначально вы можете расположить факторы в порядке важности и быть готовым изменить порядок по мере продвижения. Задайте себе такие вопросы, как:

    • Как эти тенденции изменились с течением времени?
    • Какие есть доказательства, подтверждающие это?
    • Как каждое из этих изменений тенденции повлияет на наш бизнес?

По мере продвижения по каждому фактору документируйте взаимосвязь между факторами, где это применимо.Хорошо начать с обширного списка тенденций, а затем начать связывать тенденции с проблемами, с которыми вы можете столкнуться. Оттуда вы можете сократить список только до самых важных данных. Когда вы достигли этой точки, вы смотрите дальше фактов и соотносите причину и следствие. Определите движущие силы, стоящие за ключевыми проблемами, и вы будете готовы выработать стратегию с предикторами, которые обязательно помогут вам в процессе принятия решений.

Этапы процесса стратегического планирования | Блог Lucidchart

Время прочтения: около 6 мин. по крайней мере четко сообщенный) может вас удивить.Исследование OnStrategy показывает, что 86 % руководящих команд тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии, а 95 % обычных сотрудников не понимают стратегии своей организации.

Поскольку многие компании терпят неудачу в этом отношении, вы можете опередить игру, используя стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования (Нажмите на изображение, чтобы изменить его онлайн)

Что такое процесс стратегического планирования?

Проще говоря, процесс стратегического планирования — это метод, который организации используют для разработки планов по достижению общих долгосрочных целей.

Этот процесс отличается от процесса планирования проекта , который используется для определения объема и назначения задач для отдельных проектов или составления стратегии, которая помогает вам определить свою миссию, видение и цели.

Процесс стратегического планирования шире — он помогает составить дорожную карту, для достижения которой необходимо приложить усилия, а какие инициативы будут менее полезными для бизнеса. Шаги процесса стратегического планирования описаны ниже.

Этапы процесса стратегического планирования

1.Определите свою стратегическую позицию

Этот подготовительный этап закладывает основу для всей предстоящей работы. Вам нужно знать, где вы находитесь, чтобы определить, куда вам нужно идти и как вы туда доберетесь.

С самого начала привлекайте нужных заинтересованных лиц, учитывая как внутренние, так и внешние источники. Определите ключевые стратегические проблемы, поговорив с руководителями вашей компании, изучив информацию о клиентах и ​​собрав отраслевые и рыночные данные, чтобы получить четкое представление о вашей позиции на рынке и в сознании ваших клиентов.

Также может быть полезно просмотреть или создать, если у вас их еще нет, формулировки миссии и видения вашей компании, чтобы дать себе и вашей команде четкое представление о том, как выглядит успех вашего бизнеса. Кроме того, вам следует пересмотреть основные ценности вашей компании, чтобы напомнить себе о том, как ваша компания будет добиваться этих целей.

Для начала используйте отраслевые и рыночные данные, включая информацию о клиентах и ​​текущие/будущие потребности, чтобы определить проблемы, которые необходимо решить.Задокументируйте внутренние сильные и слабые стороны вашей организации, а также внешние возможности (способы роста вашей организации для удовлетворения потребностей, которые в настоящее время не удовлетворяет рынок) и угрозы (ваши конкуренты).

В качестве основы для первоначального анализа используйте SWOT-диаграмму. С помощью информации от руководителей, клиентов и внешних рыночных данных вы можете быстро классифицировать свои выводы как сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT), чтобы прояснить свое текущее положение.

Пример SWOT-анализа (Нажмите на изображение, чтобы изменить его онлайн)

Альтернативой SWOT-анализу является PEST-анализ. PEST, расшифровывающийся как политический, экономический, социокультурный и технологический, представляет собой стратегический инструмент, используемый для выявления угроз и возможностей для вашего бизнеса.

PEST-анализ (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

По мере синтеза этой информации станет ясна ваша уникальная стратегическая позиция на рынке, и вы сможете начать закреплять несколько ключевых стратегических целей. Часто эти цели ставятся на перспективу от трех до пяти лет.

Используйте анализ PEST для дополнительной помощи в стратегическом планировании.

Узнайте, как

2. Определите приоритеты своих целей

После того, как вы определили свое текущее положение на рынке, пришло время определить задачи, которые помогут вам достичь ваших целей. Ваши цели должны соответствовать миссии и видению вашей компании.

Определите приоритеты своих целей, задавая важные вопросы, такие как:

  • Какая из этих инициатив окажет наибольшее влияние на достижение миссии/видения нашей компании и улучшение нашей позиции на рынке?
  • Какие виды воздействия наиболее важны (например,г. привлечение клиентов по сравнению с доходом)?
  • Как отреагируют конкуренты?
  • Какие инициативы наиболее актуальны?
  • Что нам нужно сделать, чтобы достичь наших целей?
  • Как мы будем измерять наш прогресс и определять, достигли ли мы наших целей?

Цели должны быть четкими и измеримыми, чтобы помочь вам достичь долгосрочных стратегических целей и инициатив, изложенных на первом этапе. Потенциальными целями могут быть обновление контента веб-сайта, повышение показателей открытия электронной почты и новые потенциальные клиенты.

Цели SMART полезны для определения графика и ресурсов, необходимых для достижения целей, а также ключевых показателей эффективности (KPI), чтобы сделать ваш успех измеримым.

3. Разработайте план

Теперь пришло время создать стратегический план для успешного достижения ваших целей. Этот шаг требует определения тактики, необходимой для достижения ваших целей, а также определения графика и четкого распределения обязанностей.

Стратегическое картирование — эффективный инструмент для визуализации всего плана.Стратегические карты, работающие сверху вниз, упрощают просмотр бизнес-процессов и выявление пробелов, требующих улучшения.

Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить его в режиме онлайн)

Истинно стратегический выбор обычно связан с компромиссом альтернативных издержек. Например, ваша компания может решить не вкладывать столько средств в поддержку клиентов, чтобы вкладывать больше средств в создание интуитивно понятного пользовательского интерфейса.

Будьте готовы использовать свои ценности, миссию и установленные приоритеты, чтобы сказать «нет» инициативам, которые не укрепят вашу долгосрочную стратегическую позицию.

4. Выполнение плана и управление им

Когда у вас есть план, вы готовы его реализовать. Во-первых, сообщите план организации, предоставив соответствующую документацию. Затем начинается настоящая работа.

Превратите свою общую стратегию в конкретный план, сопоставив свои процессы. Используйте информационные панели KPI, чтобы четко обозначить обязанности команды. этот детальный подход иллюстрирует процесс завершения и ответственность за каждый шаг пути.

Настройте регулярные проверки с отдельными участниками и их руководителями и определите точки проверки, чтобы убедиться, что вы на правильном пути.

5. Обзор и пересмотр плана

Заключительный этап плана — обзор и пересмотр — дает вам возможность переоценить свои приоритеты и скорректировать курс на основе прошлых успехов или неудач.

Ежеквартально определяйте, какие ключевые показатели эффективности выполнены вашей командой и как вы можете продолжать их выполнять, при необходимости корректируя свой план. Ежегодно важно пересматривать свои приоритеты и стратегическую позицию, чтобы быть уверенным, что в долгосрочной перспективе вы будете на пути к успеху.

Отслеживайте свой прогресс с помощью сбалансированных систем показателей, чтобы обеспечить всестороннее понимание эффективности вашего бизнеса и достижения стратегических целей.

Сбалансированная система показателей (Нажмите на изображение, чтобы изменить его онлайн)

Со временем вы можете обнаружить, что ваша миссия и видение нуждаются в изменении — ежегодная оценка — это хорошее время, чтобы рассмотреть эти изменения, подготовить новый план и снова реализовать его.

Достигайте своих целей и следите за своим прогрессом с помощью сбалансированной системы показателей.

Узнайте, как

Освойте шаги процесса стратегического планирования

Продолжая внедрять процесс стратегического планирования, регулярно повторяя каждый шаг, вы начнете добиваться измеримого прогресса в достижении видения вашей компании.

Вместо того, чтобы постоянно тушить пожары, реагировать на конкуренцию или сосредотачиваться на последних актуальных инициативах, вы сможете сохранять долгосрочную перспективу и принимать решения, которые будут держать вас на пути к успеху в течение многих лет. приходить.

Используйте стратегическую карту, чтобы превратить миссию и видение вашей организации в реальные цели.

Узнайте, как

Как провести SWOT-анализ для лучшего стратегического планирования

Эта статья является частью нашего «Руководства по бизнес-планированию » — списка наших статей, которые помогут вам в процессе планирования!

Проведение SWOT-анализа вашего бизнеса гораздо интереснее, чем кажется. Это не займет много времени и заставит вас взглянуть на свой бизнес совершенно по-новому.

Цель SWOT-анализа — помочь вам разработать сильную бизнес-стратегию, убедившись, что вы учли все сильные и слабые стороны вашего бизнеса, а также возможности и угрозы, с которыми он сталкивается на рынке.

Что такое SWOT-анализ?

С.В.О.Т. это аббревиатура, которая расшифровывается как Сила, Слабость, Возможности и Угрозы. SWOT-анализ — это систематизированный список самых сильных и слабых сторон вашего бизнеса, возможностей и угроз.

Сильные и слабые стороны являются внутренними для компании (подумайте: репутация, патенты, местоположение). Вы можете изменить их со временем, но не без некоторой работы. Возможности и угрозы являются внешними (подумайте: поставщики, конкуренты, цены) — они существуют на рынке, происходят независимо от того, нравится вам это или нет. Вы не можете изменить их.

Существующие предприятия могут в любое время использовать SWOT-анализ для оценки меняющейся среды и принятия упреждающих мер. На самом деле, я рекомендую проводить собрание по обзору стратегии не реже одного раза в год, которое начинается со SWOT-анализа.

Новые предприятия должны использовать SWOT-анализ как часть процесса планирования. Не существует универсального плана для вашего бизнеса, и размышление о вашем новом бизнесе с точки зрения его уникальных «SWOT» сразу же направит вас на правильный путь и избавит вас от множества головных болей в дальнейшем.

Хотите начать прямо сейчас? Загрузите наш бесплатный шаблон SWOT-анализа.

В этой статье я расскажу о следующем:

  • Как проводить SWOT-анализ
  • Вопросы, которые следует задать во время SWOT-анализа
  • Пример SWOT-анализа
  • TOWS-анализ: разработка стратегий для вашего SWOT-анализа

Как провести SWOT-анализ

Чтобы получить наиболее полные и объективные результаты, SWOT-анализ лучше всего проводить группе людей с разными точками зрения и интересами в вашей компании. Менеджмент, продажи, обслуживание клиентов и даже клиенты могут внести ценную информацию. Более того, процесс SWOT-анализа — это возможность объединить вашу команду и поощрить их участие и приверженность итоговой стратегии вашей компании.

SWOT-анализ обычно проводится с использованием шаблона SWOT-анализа с четырьмя квадратами, но вы также можете просто составить списки для каждой категории. Используйте тот метод, который упрощает организацию и понимание результатов.

Я рекомендую провести сеанс мозгового штурма, чтобы определить факторы в каждой из четырех категорий.В качестве альтернативы вы можете попросить членов команды индивидуально заполнить наш бесплатный шаблон SWOT-анализа, а затем встретиться, чтобы обсудить и обобщить результаты. Когда вы работаете с каждой категорией, поначалу не слишком беспокойтесь о проработке; маркированные списки могут быть лучшим способом начать. Просто укажите факторы, которые, по вашему мнению, имеют отношение к каждой из четырех областей.

После того, как вы закончите мозговой штурм, создайте окончательную версию SWOT-анализа с расставленными приоритетами, перечислив факторы в каждой категории в порядке от наивысшего приоритета вверху до самого низкого приоритета внизу.

Вопросы, которые следует задать во время SWOT-анализа

Я собрал несколько вопросов ниже, чтобы помочь вам разработать каждый раздел вашего SWOT-анализа. Конечно, вы могли бы задать и другие вопросы; они предназначены только для того, чтобы вы начали.

Сильные стороны

(внутренние, положительные факторы)

Сильные стороны описывают положительные качества, материальные и нематериальные, внутренние для вашей организации. Они в вашей власти.

  • Что ты делаешь хорошо?
  • Какие внутренние ресурсы у вас есть? Подумайте о следующем:
    • Положительные качества людей , такие как знания, опыт, образование, полномочия, связи, репутация или навыки.
    • Материальные активы компании , такие как капитал, кредит, существующие клиенты или каналы сбыта, патенты или технологии.
  • Какие у вас преимущества перед конкурентами?
  • Есть ли у вас сильные возможности для исследований и разработок? Производственное оборудование?
  • Какие другие положительные аспекты, присущие вашему бизнесу, повышают ценность или дают вам конкурентное преимущество?

Слабые стороны

(внутренние, негативные факторы)

Слабые стороны — это аспекты вашего бизнеса, которые снижают ценность, которую вы предлагаете, или ставят вас в невыгодное конкурентное положение.Вам нужно улучшить эти области, чтобы конкурировать с вашим лучшим конкурентом.

  • Какие факторы, находящиеся под вашим контролем, мешают вам получить или сохранить конкурентное преимущество?
  • Какие области нуждаются в улучшении, чтобы достичь ваших целей или конкурировать с вашим самым сильным конкурентом?
  • Чего не хватает вашему бизнесу (например, опыта или доступа к навыкам или технологиям)?
  • У вашего бизнеса ограниченные ресурсы?
  • Ваш бизнес находится в плохом месте?

Возможности

(внешние, положительные факторы)

Возможности — это внешние привлекательные факторы, представляющие причины, по которым ваш бизнес может процветать.

  • Какие возможности существуют на вашем рынке или в окружающей среде, которыми вы можете воспользоваться?
  • Положительно ли воспринимается ваш бизнес?
  • Был ли недавний рост рынка или произошли ли другие изменения на рынке, создавшие возможность?
  • Эта возможность продолжается или для нее есть только окно? Другими словами, насколько критичен ваш выбор времени?

Угрозы

(внешние, негативные факторы)

К угрозам относятся внешние факторы, не зависящие от вас, которые могут подвергнуть риску вашу стратегию или сам бизнес.У вас нет контроля над ними, но вы можете извлечь выгоду из планов на случай непредвиденных обстоятельств, если они возникнут.

  • Кто ваши существующие или потенциальные конкуренты?
  • Какие факторы, не зависящие от вас, могут подвергнуть ваш бизнес риску?
  • Существуют ли проблемы, созданные неблагоприятной тенденцией или развитием, которые могут привести к снижению доходов или прибыли?
  • Какие ситуации могут угрожать вашим маркетинговым усилиям?
  • Произошло ли значительное изменение цен поставщиков или наличия сырья?
  • Как насчет изменений в поведении потребителей, экономики или государственного регулирования, которые могут сократить ваши продажи?
  • Был ли представлен новый продукт или технология, которые делают ваши продукты, оборудование или услуги устаревшими?

Примеры SWOT-анализа

В качестве иллюстрации приведем краткий пример SWOT-анализа гипотетического компьютерного магазина среднего размера в США:

Подробные примеры SWOT-анализа для нескольких различных отраслей и видов бизнеса см. в нашей статье с примерами SWOT-анализа или загрузите наш бесплатный шаблон SWOT-анализа.

TOWS-анализ: разработка стратегий на основе SWOT-анализа

После того, как вы определите результаты SWOT и расставите их по приоритетам, вы можете использовать их для разработки краткосрочных и долгосрочных стратегий для своего бизнеса. В конце концов, истинная ценность этого упражнения заключается в использовании результатов для максимизации положительного влияния на ваш бизнес и минимизации отрицательного.

Но как превратить результаты SWOT в стратегии? Один из способов сделать это — рассмотреть, как сильные и слабые стороны вашей компании, возможности и угрозы пересекаются друг с другом.Иногда это называют анализом TOWS.

Например, рассмотрите выявленные вами сильные стороны, а затем придумайте способы их использования для максимизации возможностей (это стратегии сила-возможность). Затем посмотрите, как те же самые сильные стороны можно использовать для минимизации выявленных вами угроз (это стратегии сильных сторон).

Продолжая этот процесс, используйте выявленные вами возможности для разработки стратегий, которые минимизируют слабые стороны (стратегии слабости-возможности) или избегают угроз (стратегии слабости-угроз).

Следующая таблица может помочь вам организовать стратегии в каждой области:

После того, как вы разработали стратегии и включили их в свой стратегический план, обязательно запланируйте регулярные обзорные встречи. Используйте эти встречи, чтобы обсудить, почему результаты ваших стратегий отличаются от запланированных (потому что так будет всегда), и решить, что ваша команда будет делать в будущем.

Ищете больше?

Подробные примеры SWOT-анализа для нескольких различных отраслей см. в нашей статье с примерами SWOT-анализа или загрузите наш бесплатный шаблон SWOT-анализа.

факторов, которые следует учитывать при планировании

Заинтересованы ли вы в открытии государственного дошкольного учреждения в вашем районе? Школьные округа могут принять во внимание следующие факторы.

Общественные подходы к государственным дошкольным учреждениям

Вовлеките свое сообщество в решение о реализации государственной дошкольной или четырехлетней программы. Другие поставщики услуг по уходу за детьми, Head Start и детских садов/дошкольных учреждений могут быть затронуты. Определите потребность в вашем сообществе.

  • Каким образом ваша программа будет взаимодействовать и планировать с сообществом по уходу за детьми (в центрах, семейных детских садах или местных программах Head Start) для регионального подхода?
  • Каковы потребности продленного дня детей и семей?
  • Как ваша программа будет удовлетворять потребности работающих родителей?
  • Включите службы развития детей в процесс планирования.
  • Коучи общественного дошкольного образования доступны для оказания технической помощи.
Учебная программа

Какие планы на учебную программу? Департамент образования штата Мэн признает, что учебная программа остается за местным решением. Некоторые факторы, которые следует учитывать:

  • Как он поддерживает игру и активное обучение?
  • Что такое исследовательская/доказательная база?
  • Как это способствует раннему развитию языка, грамотности и счета?
  • Как он поддерживает детей с такими факторами риска, как бедность, изучающие английский язык и низкий уровень образования матери?
  • Каковы ваши планы в отношении учебной программы, подходящей для развития, с упором на игру и активное обучение?
  • Есть ли у ваших учителей опыт работы с детьми? От всех классных учителей требуется сертификация учителей по программе Birth to Five 081.
  • Техник-педагог должен иметь как минимум допуск техник-педагог II.
  • Используйте Руководство по обучению детей младшего возраста в качестве руководства по передовой практике.  
  • Знакомы ли вы с Национальной ассоциацией образования детей младшего возраста (NAEYC)?
  • Рассматривайте критерии аккредитации NAEYC как цель. Национальная ассоциация директоров начальных школ рекомендует, чтобы эти критерии определяли реализацию программ.
  • Знакомы ли вы с проектом содействия аккредитации «Пути штата Мэн» и другими мероприятиями по профессиональному развитию?
  • Какой тип формирующего оценивания вы будете использовать для руководства и индивидуализации учебной программы?

Узнайте больше о программах дошкольного образования:

Регистрация
  • Будут ли критерии зачисления для целевой группы?
  • Сможете ли вы обслуживать всех подходящих детей (всеобщий доступ)? Есть ли долгосрочный план для этого?
  • Будет ли процесс подачи заявки?
  • Какую информацию вы будете искать о детях/семьях?
Окружающая среда
  • Адаптирована ли структура вашей школы к потребностям детей младшего возраста (например,ж., обеспечивает гибкие и открытые классные комнаты, сокращает время в пути на автобусе и реализует информационно-просветительские мероприятия для родителей)?
  • Соответствуют ли правила лицензирования ухода за детьми Департамента здравоохранения и социальных служб штата Мэн в отношении потребностей детей младшего возраста (например, соотношение детей и взрослых, требования к площади в квадратных футах)?
  • Повлияют ли на детей многократные ежедневные переходы?
  • Создана ли ваша среда таким образом, чтобы в ней могли участвовать как обычно развивающиеся дети, так и дети с особыми потребностями? Узнать больше  
Работа с семьей
  • Включает ли ваша программа информационно-просветительские программы и программы поддержки, предназначенные для улучшения отношений между родителями и школой, подготовки к школе и навыков воспитания?
  • Какую поддержку вы окажете родителям, решившим остаться дома со своими детьми?
Мониторинг и оценка
  • Какие критерии вы будете использовать для оценки результатов программы?
Питание
  • Какие компоненты питания/блюда вы планируете предлагать?  
Участие родителей
  • Каким образом вы будете привлекать родителей и других членов семьи к принятию программных и политических решений?
Возможные источники финансирования
  • Государственное финансирование: основные программы и услуги (EPS), взвешенные фонды классов K-2
  • Федеральное финансирование: IDEA97, раздел 619, дети от трех до пяти лет; Часть B, раздел 611, дети в возрасте от 3 до 20 лет.
  • Раздел I, Раздел V, 21 век (Ни один ребенок не останется без внимания)
  • Координация и/или сотрудничество с Head Start
  • Государственное дошкольное финансирование 
Скрининг/направление
  • Есть ли у вас план проверки зрения, слуха и любой другой проверки здоровья или развития?
Переход
  • Как ваша программа будет способствовать переходу детей из одной программы в другую, если это необходимо (например, из дошкольного учреждения в программу ухода за детьми)?
  • Как ваша программа облегчит переход детей в детский сад?
  • Рассматривали ли вы комплексный подход к формирующему оцениванию от дошкольного до третьего класса?
Транспорт

В соответствии с разделом 20-A MRSA, глава 215, можно отказаться от транспортного компонента государственной дошкольной программы.Если транспорт не предоставляется, как это повлияет на доступ к вашей программе? Если вы предоставляете транспорт, вам рекомендуется следовать федеральным правилам, установленным Национальным агентством по безопасности дорожного движения (NHTSA).

Глава 8. Разработка стратегического плана | Раздел 1. Обзор стратегического планирования или «VMOSA» (видение, миссия, цели, стратегии и планы действий) | Основной раздел

Узнайте, как использовать VMOSA, чтобы воплотить мечту в реальность, разработав видение, поставив цели, определив их и разработав план действий.

 

  • Что такое ВМОСА?
  • Почему вашей организации следует использовать VMOSA?
  • Когда следует использовать VMOSA?

VMOSA (Видение, Миссия, Цели, Стратегии и Планы Действий) — это практический процесс планирования, используемый для того, чтобы помочь общественным группам определить видение и разработать практические способы осуществления изменений. VMOSA помогает вашей организации ставить и достигать краткосрочные цели, сохраняя при этом свое долгосрочное видение. Внедрение этого процесса планирования в деятельность вашей группы способствует разработке четкой миссии, достижению консенсуса и обоснованию мечтаний вашей группы. В этом разделе рассматривается, как и когда внедрить VMOSA в процесс планирования вашей организации.

Что такое ВМОСА?

Один из способов совершить это путешествие — стратегическое планирование, процесс, посредством которого группа определяет свою собственную «ВМОСА»; то есть его V миссия, M миссия, O цели, S стратегии и A планы действий.VMOSA — это практический процесс планирования, который может использоваться любой общественной организацией или инициативой. Этот всеобъемлющий инструмент планирования может помочь вашей организации, предоставив план перехода от мечтаний к действиям и положительным результатам для вашего сообщества.

В этом разделе мы дадим общий обзор процесса и кратко коснемся каждой из отдельных частей. В примерах мы покажем вам, как инициатива по предотвращению подростковой беременности эффективно использовала процесс VMOSA.Затем в разделе «Инструменты» мы предлагаем вам возможную повестку дня для выездного совещания по планированию, если ваша организация решит использовать этот процесс. Наконец, оставшиеся разделы этой главы проведут вас через шаги, необходимые для полной разработки каждой части процесса.

Почему вашей организации следует использовать VMOSA?

Почему вашей организации следует использовать этот процесс планирования? Есть много веских причин, включая все следующие:

  • Процесс VMOSA обосновывает ваши мечты.Это делает возможными хорошие идеи, излагая то, что должно произойти, чтобы реализовать ваше видение.
  • Создавая этот процесс в рамках групповых усилий (заботясь о том, чтобы вовлечь как людей, затронутых проблемой, так и тех, кто способен ее изменить), это позволяет вашей организации прийти к консенсусу в отношении ваших приоритетов и необходимых шагов, которые должна предпринять ваша организация.
  • Этот процесс дает вам возможность развивать свое видение и миссию вместе с теми в сообществе, на которых будет влиять то, что вы делаете.Это означает, что ваша работа с гораздо большей вероятностью будет отвечать реальным потребностям и желаниям сообщества, а не тому, что вы думаете. Это также означает ответственность сообщества за видение и миссию, ставя всех на одну доску и значительно увеличивая шансы на успех любых усилий.
  • VMOSA позволяет вашей организации сосредоточиться на своих краткосрочных целях, сохраняя при этом свое долгосрочное видение и миссию.

Когда следует использовать VMOSA?

Итак, когда следует использовать этот процесс стратегического планирования? Конечно, для вашей организации всегда имеет смысл иметь направление и порядок, который она вам дает, но в некоторых случаях использование этого процесса имеет особенно смысл.Это время включает:

  • При создании новой организации.
  • Когда ваша организация начинает новую инициативу или крупный проект или собирается начать работу в новом направлении.
  • Когда ваша группа переходит на новый этап продолжающихся усилий.
  • Когда вы пытаетесь оживить старую инициативу, которая потеряла свою направленность или импульс.
  • Когда вы подаете заявку на новое финансирование или к новому спонсору. В этих обстоятельствах важно прояснить свое видение и миссию, чтобы любое финансирование, которое вы ищете, поддерживало то, за что на самом деле стоит ваша организация.В противном случае вы можете столкнуться с условиями, связанными с деньгами, которые потребуют от вас принятия решения, не соответствующего реальной цели или философии вашей организации.

Давайте кратко рассмотрим каждый из отдельных ингредиентов, важных в этом процессе. Затем в следующих нескольких разделах мы рассмотрим каждый из них более подробно и объясним, как разработать каждый шаг процесса планирования.

Видение (сон)

Ваше видение говорит о том, что ваша организация считает идеальными условиями для вашего сообщества — как бы все выглядело, если бы важный для вас вопрос был правильно решен.Эта утопическая мечта обычно описывается одной или несколькими фразами или заявлениями о видении, которые представляют собой краткие прокламации, передающие мечты сообщества о будущем. Разрабатывая заявление о видении, ваша организация разъясняет убеждения и руководящие принципы вашей организации всему сообществу (а также вашим сотрудникам, участникам и волонтерам).

Есть определенные характеристики, которые являются общими для большинства заявлений о видении. В целом, заявления о видении должны быть:

  • Понимание и совместное использование членами сообщества
  • Достаточно широкий, чтобы охватить различные местные точки зрения
  • Вдохновляет и поднимает настроение всем, кто участвует в ваших усилиях
  • Легко общаться — например, они должны быть достаточно короткими, чтобы поместиться на футболке

Вот несколько заявлений о видении, которые соответствуют вышеуказанным критериям:

  • Здоровые дети
  • Безопасные улицы, безопасные кварталы
  • Каждый дом дом
  • Образование для всех
  • Мир на земле

Миссия (что и почему)

Разработка заявлений о миссии является следующим шагом в процессе планирования действий.Заявление о миссии организации описывает что группа собирается делать и почему она собирается это делать. Заявления о миссии похожи на заявления о видении, но они более конкретны и определенно более «ориентированы на действия», чем заявления о видении. Миссия может относиться к проблеме, например, к неадекватному жилью, или к цели, например к обеспечению доступа к медицинскому обслуживанию для всех. И, хотя они не вдаются в подробности, они начинают намекать — очень широко — , как ваша организация может решить проблемы, которые она заметила.Вот некоторые общие руководящие принципы формулировок миссии:

  • Краткий . Хотя это и не такая короткая фраза, как заявление о видении, заявление о миссии все же должно излагать свою точку зрения в одном предложении.
  • Ориентированность на результат . Заявления о миссии объясняют общие результаты, которых ваша организация добивается.
  • включительно . Хотя в заявлениях о миссии содержатся утверждения об основных целях вашей группы, очень важно, чтобы они делали это очень широко.Хорошие заявления о миссии не ограничивают стратегии или секторы сообщества, которые могут быть вовлечены в проект.

Следующие заявления миссии являются примерами, которые соответствуют вышеуказанным критериям.

  • «Для укрепления здоровья и развития детей посредством комплексной семейной и общественной инициативы».
  • «Создать процветающее афроамериканское сообщество за счет создания рабочих мест, образования, жилья и культурной гордости».
  • «Развитие безопасного и здорового района посредством совместного планирования, действий сообщества и пропаганды политики.

Хотя заявления о видении и миссии сами по себе должны быть краткими, организации часто имеет смысл включить свои глубоко укоренившиеся убеждения или философию, которые на самом деле могут определять как ее работу, так и саму организацию. Один из способов сделать это, не жертвуя непосредственностью формулировок видения и миссии, состоит в том, чтобы включить руководящие принципы в дополнение к формулировкам. Они могут изложить убеждения организации, сохраняя при этом ее видение и миссию краткими и точными.

Задачи (сколько из того, что будет выполнено к какому сроку)

После того как организация разработала свою миссию, ее следующим шагом является разработка конкретных целей, направленных на достижение этой миссии. Цели относятся к конкретным измеримым результатам для общих целей инициативы. Цели организации обычно определяют, сколько из того, что будет достигнуто к тому времени. Например, одной из нескольких целей общественной инициативы по содействию уходу и уходу за пожилыми людьми может быть: «К 2015 году (к какому сроку) увеличить на 20% (насколько) число пожилых людей, сообщающих, что они ежедневно контактируют с кем-либо. кто заботится о них (о чем).»

Существует три основных типа объективов . Они:

  • Поведенческие цели . Эти цели касаются изменения поведения людей (того, что они делают и говорят) и продуктов (или результатов) их поведения. Например, группа благоустройства района может поставить перед собой цель увеличения объема ремонта дома (поведение) или улучшения жилищных условий (результат).
  • Цели результатов на уровне сообщества .Они связаны с целями поведенческих результатов, но в большей степени ориентированы на уровень сообщества, а не на индивидуальный уровень. Например, та же группа может предложить увеличить долю приличного доступного жилья в сообществе в качестве конечной цели на уровне сообщества.
  • Цели процесса . Это цели, которые относятся к осуществлению деятельности, необходимой для достижения других целей. Например, группа может принять комплексный план улучшения жилищных условий в районе.

Важно понимать, что эти разные типы задач не исключают друг друга. Большинство групп будут разрабатывать цели во всех трех категориях. Примеры целей включают:

  • К декабрю 2010 года увеличить на 30 % участие родителей (т. е. общение, игры, чтение) с детьми в возрасте до 2 лет. ( Поведенческая цель )
  • К 2012 году увеличить на 40% количество молодых людей, окончивших среднюю школу. ( Целевой результат на уровне сообщества )
  • К 2006 году увеличить на 30% процент семей, владеющих собственным жильем.( Целевой результат на уровне сообщества )
  • К декабрю этого года внедрить программу обучения волонтеров для всех добровольцев. ( Цель процесса )

Стратегии (как)

Следующим шагом в процессе VMOSA является разработка вашей стратегии. Стратегии объясняют, как инициатива достигнет своих целей. Как правило, организации будут иметь широкий спектр стратегий, которые включают людей из всех различных частей или секторов сообщества.Эти стратегии варьируются от очень широких, которые охватывают людей и ресурсы из многих различных частей сообщества, до очень конкретных, нацеленных на четко определенные области.

Примеры широких стратегий включают:

  • Программа охраны здоровья детей может использовать социальный маркетинг для поощрения взаимодействия взрослых с детьми
  • Инициатива по подростковой беременности может решить расширить доступ к противозачаточным средствам в обществе
  • Проект возрождения городов может улучшить художественную жизнь сообщества, поощряя артистов выступать в этом районе

Пять типов конкретных стратегий могут помочь в проведении большинства вмешательств .Они:

  • Предоставление информации и повышение квалификации (например, предложение обучения навыкам управления конфликтами)
  • Расширение услуг и поддержки (например, запуск программ наставничества для молодежи из групп высокого риска)
  • Изменить доступ, барьеры и возможности (например, предложить стипендии учащимся, которые в противном случае не смогли бы посещать колледж)
  • Изменить последствия усилий (например, обеспечить стимулы для добровольцев)
  • Изменить политики (например,ж., изменить деловую политику, чтобы позволить родителям, опекунам и волонтерам проводить больше времени с маленькими детьми)

План действий (какие изменения произойдут; кто что и когда сделает)

Наконец, план действий организации подробно описывает, как именно будут реализованы стратегии для достижения целей, разработанных ранее в этом процессе. План относится к: а) конкретным (сообществу и системам) изменениям, которые необходимо добиваться, и б) конкретным действиям, необходимым для осуществления изменений во всех соответствующих секторах или частях сообщества.

Ключевые аспекты вмешательства или изменений (сообщества и систем), которые необходимо добиваться, изложены в плане действий. Например, в программе, задачей которой является повышение интереса молодежи к политике, одной из стратегий может быть обучение студентов избирательной системе. Таким образом, некоторые из действий могут заключаться в разработке соответствующих возрасту материалов для учащихся, проведении имитационных выборов кандидатов в местных школах и включении в учебную программу некоторого времени для обучения.

Действия разрабатываются для каждого компонента вмешательства или изменений (сообщества и систем), которые необходимо добиваться.К ним относятся:

  • Шаг(и) действия: Что произойдет
  • Ответственное лицо (лица): кто что будет делать
  • Дата завершения: время каждого шага действия
  • Требуемые ресурсы: Ресурсы и поддержка (как необходимые, так и доступные)
  • Барьеры или сопротивление и план их преодоления!
  • Соавторы: кто еще должен знать об этой акции

Вот два примера действий, представленных в графическом виде, чтобы вы могли легко следить за процессом:

 

Действие Этап Ответственное(ые) лицо(а) Дата заполнения Требуемые ресурсы Потенциальные барьеры или сопротивление Сотрудники
  • Составление плана социального маркетинга
Терри Макнейл (из маркетинговой фирмы) апрель 2006 г. 15 000 долларов США (оставшиеся пожертвования) Не ожидается Члены группы деловых действий
  • Попросите местные корпорации ввести гибкий график для родителей и наставников
Мария Суарес (из группы деловых действий) Сентябрь 2008 г. 5 часов; 2 часа подготовки предложения; 3 часа на встречу и транспорт Corporation: это может показаться дорогим; должен убедить их в пользе плана для корпорации Члены группы бизнес-активности и школьной инициативной группы

 

Конечно, как только вы закончили разработку стратегического плана или «ВМОСА» для своей организации, вы только начинаете эту работу.Ваш план действий нужно будет опробовать, протестировать и пересмотреть, а затем снова опробовать, проверить и пересмотреть. Вам нужно будет получить отзывы от членов сообщества, а также добавлять и удалять элементы вашего плана на основе этих отзывов.

Вкратце

У каждого есть мечта. Но самые успешные люди и общественные организации берутся за эту мечту и находят способ воплотить ее в жизнь. VMOSA помогает группам делать именно это. Этот процесс стратегического планирования помогает общественным группам определить свою мечту, поставить цели, определить способы достижения этих целей и, наконец, разработать практические способы осуществления необходимых изменений.

В этом разделе вы получили общее представление о процессе стратегического планирования. Если вы считаете, что использование этого процесса принесет пользу вашей организации, мы приглашаем вас перейти к следующим разделам этой главы, в которых более подробно объясняется, как разработать и разработать собственный стратегический план.

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Хлебопекарня бизнес план: Бизнес план хлебопекарни (2021) с расчётами — ABCbiznes

Б план для малого предприятия пример: Бизнес-планы готовые примеры

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко