Аутсорсинговый: примеры аутсорса персонала, виды, кто такой аутсорсер, что означает понятие outsourcing, определение и функции аутсорсинговых услуг

Содержание

Колл-центр «Комус Контакт»: аутсорсинговый call-центр в Москве

Услуги аутсорсингового кол-центра — отличный метод увеличения продаж

Около 90 % компаний передают кол-центры на аутсорс. Такая востребованность объясняется рядом преимуществ:

  • круглосуточная клиентская поддержка;
  • не требует затрат на обучение персонала и оснащение рабочих мест;
  • не нужно выделять место для размещения кол-центра.

По факту вы берете в аренду готовый отдел продаж, который получает оплату в зависимости от результата своей работы.

Услуги «Комус Контакт»

Заинтересованность клиентов и рост продаж во многом зависят от скорости ответа кол-центра и регистрации заявки. Мы решаем большой объем коммуникационных задач в короткие сроки.

Есть пять отделений: Москва, Тула, Тверь, Рязань, Воронеж. Они предоставляют три основных вида услуг, которые включают в себя решение более 10 основных задач.

Входящие звонки:

  • организация горячей линии с номерами 495 и 8-800;
  • прием и регистрация заявок на оказание услуг и заказ товаров;
  • услуги виртуального секретаря.

Исходящие звонки:

  • проверка актуальности клиентской базы;
  • «холодные звонки»;
  • маркетинговые исследования;
  • сообщение о готовящихся мероприятиях;
  • организация удаленного отдела продаж.

Дополнительные опции:

  • рассылка по SMS и электронной почте;
  • клиентская поддержка онлайн;
  • маршрутизация звонков с помощью IVR.

У компании имеются готовые пакеты услуг с учетом особенностей бизнеса: такси, онлайн-магазины, сервисные центры и другие отрасли.

Схема оплаты по результатам

Именно такую предпочитают клиенты, ожидающие увеличения объемов продаж. Подобная схема имеет ряд преимуществ:

  • Быстрый результат. Старт проекта в течение 1–3 рабочих дней. Под этим подразумевается подготовка, тестирование оборудование и диалоговых скриптов, выход в штатный режим.
  • Экономия средств. Стоимость аутсорсингового кол-центра ниже, чем созданного с нуля. Вам не нужно тратиться на дорогостоящее оборудование, выделенную телефонную линию, ПО и поиск места для сотрудников.
  • Клиент всегда в курсе дел. Отчеты формируются и отправляются ежедневно. При необходимости можно скорректировать скрипты разговоров, оптимизировать или приостановить работу проекта.
  • Арендованный отдел продаж — комфортное и экономичное решение для вашего бизнеса.

    Стоимость

    Цена услуг кол-центра рассчитывается индивидуально. В нее входят затраты на подготовку проекта и абонентская плата, а также:

    • подготовка скрипта диалога;
    • создание клиентской базы;
    • разработка интерфейса;
    • обучение команды для вашего проекта.

    Платеж начисляется каждый месяц. Тариф выбирается по желанию — почасовой или поминутный.

    Достоинства call-центра на аутсорсинге

    • Обученные сотрудники. Операторы проходят курс телемаркетолога и хорошо знают специфику работы. Вы получаете подготовленных сотрудников, которых не нужно обучать.
    • Контроль качества. Работает собственная служба качества, которая проверяет результативность сотрудников.
      Все разговоры записываются и анализируются.
    • Отличное оснащение. Для работы используется современное оборудование и специальное ПО, ускоряющие обработку данных.
    • Доверие клиентов. С нашим кол-центром сотрудничают такие крупные организации, как Центробанк, Минздрав, магазины «Техносила», «Снежная королева», Incity, L’occitane и другие известные бренды.

    Аренда call-центра — оптимальное решение для Москвы с ее дорогостоящей площадью и высоким ритмом жизни. Услуга экономит время ваших сотрудников, упрощает бизнес-процессы и помогает быть на связи в режиме 24/7. Заказать аутсорсинг внешних телекоммуникаций можно по указанному телефону. Вы получите коммерческое предложение в течение 30 минут.

Аутсорсинговый колл-центр в Москве – Business2Call

Колл-центр B2C: выводим ваш бизнес в лидеры

Мы предлагаем минимизировать затраты на клиентскую работу и заказать обслуживание на выгодных условиях:

  • запуск проекта от 3 дней

  • бесплатный тест услуги

  • 20 % скидки в первый месяц

  • персональный менеджер

В нашем аутсорсинговом колл-центре разработаны готовые отраслевые решения для служб такси и курьерской доставки, страховых, туристических и финансовых компаний, автосалонов и медицинских центров.

Доступен полный фулфилмент интернет-магазинов.

 
Оставить заявку 

Современные бизнесмены обращаются в аутсорсинговый колл-центр вместо создания собственного клиентского отдела. Аутсорсинг избавляет от расширения штата и аренды дополнительных офисных площадей.

 

Многие бизнесмены используют аутсорсинговый колл-центр вместо создания собственного клиентского отдела.

 

Аутсорсинговые услуги колл-центра имеют и другие плюсы:

 

  • + оптимизация расходов на оборудование и ПО;

     

  • + избавление руководства от подбора нового персонала;

     

  • + снижение нагрузки на основных сотрудников компании;

     

  • + повышение лояльности клиентов и узнаваемости бренда.

 

Аутсорсинговый способ сотрудничества предполагает, что все коммуникации с аудиторией бизнеса ведут сторонние операторы. Они проходят обучение по проектам, находятся на территории удаленной службы и входят в ее штат. Услуга заказчику предоставляется по установленному тарифу.

 

Прием заказов и консультирование по телефону – основные аутсорсинговые услуги колл-центра.

Основные аутсорсинговые услуги колл-центра в Москве

 

Прием заказов и консультирование по телефону – первичная задача клиентского отдела. На условиях аутсорсинга также может проходить обработка, сопровождение и закрытие заявок, обслуживание горячих линий и номеров техподдержки. Отдельное направление – запись голосового меню.

 

 

В услуги аутсорсингового колл-центра входит обзвон клиентов заказчика для информирования, оповещения о выгодных предложениях, актуализации базы данных, работы с дебиторской задолженностью. Совершение звонков по клиентскому списку востребовано для анкетирования, опросов, получения обратной связи.

 

 

Актуален, когда обращение в компанию происходит через электронные каналы связи. К ним относятся письма на email, сообщения в мессенджерах и соцсетях, общение в онлайн-чате на сайте. Привлечение аутсорсингового сотрудника позволяет вести переписку эффективно.

 

Колл-центр B2C: выводим ваш бизнес в лидеры!

Программное обеспечение. Аутсорсинг систем ЦФТ

Соблюдение требований регулирующих органов в области информационной безопасности

1. ЦФТ является лицензиатом Федеральной службы безопасности (ФСБ России), имеет следующие Лицензии:

  • №0011227 рег. №0316Н от 01.08.2017г. на осуществление разработки, производства, распространения шифровальных (криптографических) средств, информационных систем и телекоммуникационных систем, защищенных с использованием шифровальных (криптографических) средств, выполнения работ, оказания услуг в области шифрования информации, техническому обслуживанию шифровальных (криптографических) средств, информационных систем и телекоммуникационных систем, защищенных с использованием шифровальных (криптографических) средств (за исключением случая, если техническое обслуживание шифровальных (криптографических) средств, информационных систем и телекоммуникационных систем, защищенных с использованием шифровальных (криптографических) средств, осуществляется для обеспечения собственных нужд юридического лица или индивидуального предпринимателя).

2. ЦФТ является лицензиатом Федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК России), имеет следующие Лицензии:

  • на осуществление деятельности по технической защите конфиденциальной информации: рег.№1437 от 18.04.2011 г.
  • на осуществление деятельности по разработке и (или) производству средств защиты конфиденциальной информации: рег.№0837 от 18.04.2011 г. 

3. В соответствии с СТО БР ИББС-1.0-2014.

«Стандарт Банка России «Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации. Общие положения»».

Все разрабатываемые ЦФТ информационные банковские системы снабжены полной технической документацией. В договор о разработке или поставке информационных систем и их компонентов финансовым организациям возможно включение положения по сопровождению поставляемых изделий на весь срок их службы.

 

4. С 2013 г. Компания PricewaterhouseCoopers ежегодно проводит аудит систем внутреннего контроля услуг ИТ-аутсорсинга СИСТЕМЫ, предоставляемых ЦФТ банкам-клиентам, на соответствие стандарту ISAE 3402* (тип II).

Что в том числе  позволяет Банкам-клиентам  закрывать раздел ИТ-контролей при аудите по МСФО.

*Стандарт

ISAE 3402 (International Standard on Assurance Engagements, ISAE 3402 «Assurance Reports on Controls at a Service Organization» (или «Отчеты по результатам проверок систем контроля сервисной организации»). Стандарт ISAE 3402 является общепризнанным стандартом, который обеспечивает гарантиями клиентов и их аудиторов в отношении действующих в сервисной организации механизмов внутреннего контроля. Стандарт ISAE 3402 регулирует вопросы проверки системы внутреннего контроля компании (сервисной организации) в части услуг (сервисов), которые компания предоставляет своим клиентам и которые имеют отношение к процессу формирования финансовой отчетности клиентов компании.

 

Лицензии ЦФТ в области информационной безопасности:

(PDF) Анализ основных особенностей аутсорсинга в здравоохранении

Календжян С. О., Ермакова С.Э., Измалков Н.С. Анализ основных особенностей аутсорсинга в

здравоохранении // Российское предпринимательство. — 2016. — Т. 17. — № 8. — С. 981–

988. — doi: 10.18334/rp.17.8.35118

рынка определяют предварительные требования к качеству, цене и

срокам оказания услуг, передаваемых потенциальному аутсорсеру.

Кроме вышеперечисленных, могут быть и специфические требования

конкретного заказчика. В результате формируется список возможных

организаций, способных предоставлять планируемые к аутсорсингу

услуги с надлежащим уровнем качества.

Далее, оценивая последствия планируемого аутсорсинга, следует

учесть высвобождающиеся ресурсы учреждения, риски передачи

процесса на аутсорсинг и алгоритм восстановления работоспособности

медицинской организации в случае возникновения чрезвычайных

ситуаций в процессе получения услуг аутсорсинга. Не исключено, что с

учетом новой полученной информации, решение о передаче функции на

аутсорсинг, принятое на предыдущих этапах, может быть изменено.

На следующем этапе, детально описывая действия, составляющие

передаваемый на аутсорсинг процесс, количественные и качественные

показатели, разрабатывается техническое задание [5]. После, в

соответствии с федеральным законодательством, на конкурсной основе

осуществляется выбор аутсорсера и заключение с ним контракта.

Не следует забывать, что целесообразно заранее сформировать

систему контроля за выполнением контракта на аутсорсинг, основной

задачей которого будет выявление степени соответствия деятельности,

выполняемой в рамках аутсорсинга, требованиям заключенного договора

и параметрам технического задания, своевременное выявление

отклонений и их корректировка [6].

По данным Института аутсорсинга (Outsourcing Institute),

правильное понимание аутсорсером задач, поставленных заказчиком,

наряду с грамотно структурированным договором аутсорсинга и

правильным выбором компании, имеют ключевое значение для

успешного выполнения своей функции.

Однозначных рекомендаций по передаче определенных

процессов на аутсорсинг, безусловно, быть не может. Данный вопрос

каждая конкретная медицинская организация решает самостоятельно,

исходя из собственных целей, индивидуального понимания путей их

достижения и имеющихся ресурсов. Важно, тем не менее, чтобы

руководители здравоохранения также знали потенциальные риски,

связанные с аутсорсингом. К их числу традиционно относят:

 возникающую зависимость от сторонней организации,

например, для медицинских учреждений это зависимость от

Аутсорсинг ИБ поможет повысить эффективность подразделения информационной безопасности, высвободив от рутинных задач и стандартных сервисов.

РАО ЭС Востока

В результате внедрения программного продукта «1С:Предприятие 8 УПП» ПАО «РАО ЭС Востока» получило эффективный инструмент управления деятельностью.

Роснефть

АО «РНПК» выражает благодарность ЗАО «АМТЕЛ-СЕРВИС» за оперативность, высокий уровень проф. компетентности, ответственное отношение сотрудников к своей работе.

БПО Сервис

Хочется отметить высокую ответственность, добросовестное отношение к принятым на себя обязательствам, взаимопонимание и хорошие рабочие контакты.

Эльбрус Капитал

В лице «АМТЕЛ-СЕРВИС» мы нашли надежного ИТ-партнера, способного не только качественно и оперативно решать задачи, но и выстроить комфортные условия взаимодействия.

Пенсионный Фонд РФ

Задачи, поставленные перед «АМТЕЛ-СЕРВИС», решаются качественно и своевременно, обязательства выполняются строго в срок, с учетом пожеланий специалистов ПФ.

ЭНЕРГОТРАНСБАНК

В рамках сервисного контракта поддержка оказывается профессионально и строго с соблюдением сроков, определенных соглашением об уровне обслуживания.

МОЭК

Благодаря высокому профессионализму и ответственному отношению к делу, проект успешно выполнен в полном объеме и установленные сроки.

МЧС России

Хотим отметить высокую ответственность и организованность, профессиональный подход, добросовестное отношение к принятым на себя обязательствам.

БК «Евразия»

Специалисты компании проявили себя как профессионалы, продемонстрировали высокую исполнительность, ответственное отношение к делу и соблюдение сроков.

SPSR Express

Благодаря оперативно произведенным корректирующим настройкам системы удалось повысить отказоустойчивость и пропускную способность.

К-раута

Мы высоко оцениваем работу «АМТЕЛ-СЕРВИС», добросовестное и ответственное отношение к своей работе, и рекомендуем компанию как надежного поставщика сервисных услуг.

ЭНЕРГОТРАНСБАНК

По результатам проекта хотим отметить компетентность и профессионализм специалистов, строгое соблюдение всех сроков и регламентов, высокую ответственность за результат.

НПП Звезда

ОАО «НПП «Звезда» рекомендует компанию ЗАО «АМТЕЛ-СЕРВИС» как надежного и ответственного ИТ-партнера в области реализации инфраструктурных проектов.

Роснефтегаз

Особенно хотелось бы отметить оперативность, высокий профессионализм, ответственность за результат и качество всех сотрудников «АМТЕЛ-СЕРВИС», занятых в проекте.

МЧС России

Все работы по диагностике неисправности, ремонту и настройке оборудования выполняются инженерами «АМТЕЛ-СЕРВИС» с надлежащим качеством и в установленные сроки.

Связь-М

На основе имеющегося опыта рекомендуем «АМТЕЛ-СЕРВИС» как компетентного и надежного партнера в области реализации комплексных сервисных проектов.

MetLife

Единый аутсорсинговый контракт с «АМТЕЛ-СЕРВИС» стал для нас оптимальным решением, обеспечивающим качественную поддержку рабочих мест в регионах, а также эконом. эффективность.

Воентелеком

АО «Воентелеком» рекомендует компанию «АМТЕЛ-СЕРВИС» как надежного ИТ-партнера в области реализации инфраструктурных проектов.

АБН-Консалт

В лице «АМТЕЛ-СЕРВИС» мы нашли надежного сервисного партнера, способного обеспечить надлежащую поддержку печатной инфраструктуры компании.

Аутсорсинг технической поддержки 24/7 — компания IT-Lite

Организовываем под ключ горячую линию технической поддержки Ваших клиентов и пользователей

  • ИТ-поддержка офисов, филиалов, удаленных пользователей 24/7
  • поддерживаем крупные организации с большим количеством пользователей
  • первая, вторая и третья линии поддержки
  • оперативное время реакции на инцидент. Индивидуальный SLA
  • выезды инженера по Москве, удаленная поддержка для любого региона

Заказать услугу

Оказываем удаленную техническую поддержку ваших пользователей по вопросам:

  • функционирования рабочей станции (ПК)
  • установки и обновлению ПО
  • анализа работы ОС и ПО
  • работы с 1С
  • обслуживания учётных записей пользователей
  • работы с дисковым пространством
  • работы сетевой инфраструктуры
  • виртуализации ИТ-инфраструктуры
  • администрирования и мониторинга серверов
  • мониторинга событий системы, приложений, безопасности.

Аутсорсинг технической поддержки от IT-Lite — это не просто готовый call-центр опытных инженеров, системных администраторов и консультантов, но и организация комплексной ИТ-поддержки Вашего бизнеса с решением самых сложных ИТ-задач и проектов. Высокий уровень технической компетенции — опыт оказания ИТ-поддержки более 10 лет.

Пример реализованного проекта

Заказчик: Золотодобывающая компания. Входит в ТОП-10 золотодобывающих компаний России.

Задача: Обеспечить полную непрерывность бизнеса и процессов в части регистрации обращений 500 пользователей, решение простых тривиальных заявок, делегирование заявок на 2-ю и 3-ю линию техподдержки, отслеживание выполнение заявок и закрытие заявок. Работа в СД заказчика.

Решение: Проведен комплексный ИТ-аудит компании. Была описана структура компании с созданием регламентов рабочих групп 1, 2, и 3-й линии поддержки и описание регламента взаимодействия между линиями. Был описан каталог типовых задач для первой, второй, третьей линии. Разработана схема управления инцидентами, индивидуальный SLA. Проведена интеграция телефонных станций.

Результат: Обеспечена непрерывная круглосуточная поддержка пользователей в объеме 1500-2000 заявок в месяц. Разработаны инструкции и регламенты ТП. Создана база знаний.

Схема взаимодействия

  • Оставьте заявку и обсудите задачи с менеджером/ инженером.
  • Анализируем задачи, готовим технико-коммерческое предложение, выделяем на проект команду специалистов необходимого уровня с руководителем проекта.
  • Подписываем NDA.
  • Согласовываем договор, рамки, соглашение об уровне услуг (SLA).
  • При необходимости организовываем для вас линию связи, модернизируем ИТ-инфраструктуру.
  • Пользователи оставляют заявки по телефону или e-mail, заявки фиксируются, классифицируются, маршрутизируются и обрабатываются в service desk.
  • Решение инцидентов по SLA. Отслеживание исполнения.
  • При необходимости инженер выезжает на место (по Москве).
  • Помесячное актирование и отчетность.

Заказать услугу

Матрица аутсорсинга — Компания «МАРК»

«Вы все еще занимаетесь тем, что другие умеют делать лучше? Тогда вы — труп! Ваша мумия будет долго служить пособием в бизнес-школах…»
Кьелл Нордстрем

Тема аутсорсинга, которую мы рассматриваем в этой статье, не требует знаний разных школ менеджмента, сложных методических подходов в организации управления и в то же время является важной и достаточно проблематичной сегодня. Проблема в том, что в России, как и Украине, предприниматели не желают делиться своим делом. Наши бизнесмены боятся сотрудничать, стремятся все делать самостоятельно, зарабатывая максимальное количество денег. Все это хорошо и нормально, пока компания находится на развивающемся рынке, который еще не заполнен и не поделен, пока никто еще не может оценить ее работу и сравнить с работой конкурента. Пока нет жесткой конкуренции, такой подход «одной поляны» или своеобразного колхоза очень и очень плодотворен. Можно провести аналогию с военным делом. Пока ведутся боевые действия, требуется жесткое централизованное управление, когда все находится под контролем главнокомандующего. Однако как только появляется конкуренция или, говоря военным языком, необходимость осваивать захваченную территорию, эта жесткая централизованная система управления теряет эффективность, поскольку на каждом отдельном участке стоят свои задачи и требуются особые подходы. На данном этапе актуальна необходимость в гибкости на местах, а не в четком выполнении или безоговорочной дисциплине.

Определение аутсорсинга можно найти в любом экономическом словаре. Более того, собственное определение дают практически все гуру менеджмента. Несмотря на не всегда понятное англоязычное название, аутсорсинг — понятная вещь. Выражаясь простыми словами, аутсорсинг — это передача части работы, отдельной функции либо каких-то действий на подряд, как правило, фирме или людям, профессионально специализирующимся в этой области. Для бизнеса процесс выглядит следующим образом. Некие стратегически важные работы компания оставляет у себя, а то, что не является для нее стратегически важным, отдает кому-то в пользование либо конкурентам на съедение.

Аутсорсинговый гамбит

Рассматривая конкурентные рынки, все гуру менеджмента говорят приблизительно об одном и том же. Когда речь заходит о стратегиях и направлениях развития компаний, руководители должны не столько понять, что делают их организации, как понять, чего они не делают. Только после того как придет это понимание, компания может выносить что-либо на аутсорсинг. Другими словами, каждому следует заниматься своим делом, все остальное — отдаем на аутсорсинг. Зачем нужен аутсорсинг?
Зачем №1. Все компании по мере своего роста обрастают технологиями, функциями и компетенциями. Фокус внимания руководства должен быть направлен на ключевые виды деятельности — на то, что является действительно предметом нашей деятельности. Всем остальным компания не занимается!

Мы говорим о том, что внимание руководству нужно сосредоточить на ее основном, базовом, ключевом виде деятельности. Всем остальным, как бы странно это не звучало, должны заниматься профессионалы. В действительности каждый человек в своей повседневной жизни использует аутсорсинг. За примерами далеко ходить не надо. Мастер-класс либо тренинг проводится в аудитории, которая кому-то принадлежит. Кто-то готовит аудиторию к занятиям и проводит уборку после проведения мероприятия. В этом помещении есть свет, источники электроэнергии, кофеварка и т. д. Каждый из нас постоянно взаимодействует с внешней средой, профессиональной внешней средой. Нам невыгодно самим производить электроэнергию, намного легче «взять ее из розетки». Кто ее производит — не имеет особого значения, так как этим занимаются профессионалы. Это тоже аутсорсинг.

Можно выделить два подхода к аутсорсингу. Первый: часть своих работ компания выкидывает на рынок с тем, чтобы они стали самостоятельно зарабатывать деньги. Второй: компания уничтожает часть своих работ и покупает у других необходимую продукцию, которую ранее производила сама. Рассмотрим оба подхода более детально.

Зачем выносить на рынок часть работ, подразделений или активов? Рассмотрим ситуацию, когда какое-либо подразделение находится в составе компании. При его оценке используется так называемое трансфертное ценообразование. Это значит, что некая синтетическая цена неким синтетическим образом относится на подразделение. Понять экономику такого подразделения невозможно. Осуществляется «финансовый контроль» данного подразделения со стороны компании, но этот «контроль» не несет реальной информации. Финансисты живут в нереальном мире планово-учетных цен, не отражающих реальной экономики предприятия. Любая крупная фирма, имеющая непрофильные виды деятельности, всегда использует трансфертное ценообразование, за счет которого вытягивает и балансирует экономику компании в целом. Понять ее экономику можно, но определить, какие именно подразделения действительно вносят вклад в общие результаты, а какие, наоборот, приносят только убытки, невозможно. Как правило, вспомогательные работы являются некой ресурсной базой для того, чтобы вытянуть прибыльность системы в целом. Но даже если финансисты действительно адекватно оценят затраты на подразделение, применяемая система учета (бухгалтерского и управленческого), основанная еще на советской бухгалтерской школе, не позволяет реально оценить параметры деятельности подразделений.

Приведу пример. В одной известной компании с множеством территориальных подразделений, как водится, руководство находится в Москве, а «официальный» офис — по месту регистрации — в закрытом и очень маленьком городке N, который руководство рассматривает как «энский филиал». Московское начальство принимает решение облагородить головной офис — поставить фонтан перед входом, благо денег много. Сказано — сделано. Поставлен фонтан, который, по замыслу московских начальников, должен работать еще и зимой при температуре до -30°С. Естественно, что в фонтане не вода, а специальный раствор, что его содержание обходится в кругленькую сумму, зато ни у кого ничего подобного просто нет. По традиции и правилам отечественного учета расходы на строительство и содержание фонтана отнесли на «энский филиал», и его показатели деятельности моментально опустились «ниже плинтуса». При том, что до того «энский филиал» зарабатывал достаточно денег и приносил «прибыль». Через два года московское руководство начинает «разбор полетов», пытаясь выяснить — почему в городе N мы не зарабатываем денег? Что из того, что фонтан дорогой? Вы должны зарабатывать так же, как и все в компании! Простое предложение разносить общекорпоративные издержки не по территориальному расположению активов, а по месту принятия решения (кто принял решение о тратах — на того их и относить) привело москвичей (условно москвичей — ни один из них в Москве не родился, мне как москвичу обидно) в шок. При таком раскладе получалось, что система зарабатывает довольно хорошие деньги, которые транжирятся московскими начальниками. Стоит ли говорить, что предложение принято не было.

Соответственно, если выводить подобное подразделение на рынок, то уже непосредственно рынок начинает определять: эффективно вы работаете или нет. И менеджмент подразделения решает — нужен ли ему фонтан или на данные деньги лучше поставить золотой унитаз в VIP-сортире, и вообще — есть ли деньги на эти «художества»?

Каждый должен заниматься своим делом! Все остальное — на аутсорсинг

Следующий характерный момент — сопротивление менеджмента аутсорсингу. Борьба за социальный и профессиональный статус менеджера, который является одной из главных составляющих мотивации менеджмента. Основной атрибут статуса — объем подконтрольных ресурсов. Соответственно менеджер, работающий в компании, осознает, что определенный участок деятельности, активы, подчиненные у него всегда «в кармане». При этом вовсе не обязательно, что у него будет высокая зарплата. Важнее его статус, который к тому же служит гарантом будущих перспектив. Как говорится, «чем больше активов и людей, тем больше директор». Если представить, что подразделение такого менеджера начинает самостоятельно работать на рынке, у управленца меняется система мотивации и система ценностей. Просто так, «с неба», активы уже не упадут, поскольку необходимо становиться прозорливым и гибким и самостоятельно зарабатывать деньги на рынке. Гибкость малых предприятий определяется именно такими характеристиками: они борются не за то, чтобы больше контролировать (как в крупных компаниях), а за то, чтобы больше зарабатывать.

В любой более или менее крупной компании процедуры регламентирования, распределения функций, постановки задач, раздачи полномочий занимают много времени. Из личного опыта могу сказать, что в современных отечественных предприятиях от 32 до 80% персонала — функциональные бомжи, которые не знают, что им делать, кроме как перекладывать бумажки слева направо и справа налево. Внутри компаний превалируют предписанные задачи, которые даются сверху и сориентированы на основной бизнес, работа в вспомогательных подразделениях — знак специалиста второго сорта. В составе компаний все работники — рабы технологии и регламентов, а производство в ней превыше всего.

При рыночном подходе фирма выносит некое подразделение за пределы компании, начиная рассматривать его не как центр затрат, а как центр прибыли и инвестиций. Это очень важный момент. Часто финансисты многоотраслевых сложных компаний, компаний, занимающихся разными видами деятельности, пытаются каждое отдельное направление выделить в виде некоего отдельного учетного центра, считая отдельно и его прибыль. Это бред. Прибыль всегда сосредотачивается (консолидируется) в одном месте — в центре компании, где сводятся расходы и доходы. Поэтому как только происходит дезинтеграция компании и вы что-то выводите на рынок, у фирмы появляется новый центр прибыли и инвестиций. Только на этом этапе руководство действительно может оценить: зарабатывает ли на этом их компания.

Зачем №2. Экономика меняется. Сектор услуг растет опережающими темпами. Наступает эпоха профессиональных услуг (на базе компетенций и идей из крупных компаний). Если посмотреть на весьма абстрактный состав рынков, состав спроса и предложения во времени, можно увидеть, что в начале прошлого века основные отрасли экономики были сырьевыми. Производились, как правило, однотипные продукты и услуги. Что происходит сейчас? Остаются те же базовые сырьевые отрасли, с которыми никто никогда не будет спорить и серьезно конкурировать. Продукты становятся еще более однотипными: мы покупаем автомобиль одинакового класса, произведенный в Германии, Китае, Японии или США, первые два месяца чувствуем все тот же запах пластика, те же ходовые качества. Возможно, видим разницу в дизайне. Более того, однотипными становятся и услуги. Однако сейчас компании начинают говорить о продаже впечатлений. Как грибы после дождя появляются всевозможные развлекательные центры, издаются пособия, проводятся семинары, мастер-классы и т. д. Индустрия впечатлений растет ускоренными темпами. Есть предположение, что в будущем останется сырьевой сектор (от него никуда не деться), останутся продукты и услуги, но основную часть товарообмена будут составлять впечатления. Если взять за основу справедливость этого утверждения, то следует сосредоточиться в первую очередь на продаже услуг и впечатлений. В данном случае необходимо использовать компетенции крупных компаний. Их следует дезинтегрировать на отдельные элементы, которые оказывают профессиональные услуги в профессиональном сервисе.

У вас хорошие финансисты, технологи или айтишники? Отправьте их на рынок! Пусть они в честной конкурентной борьбе подтвердят свою состоятельность. Все разговоры об «уникальности» их работы — «разводка». Пусть они попытаются доказать свою уникальность и квалификацию на открытом рынке, и он оценит их, можете не сомневаться. Уникальны только 2-3% природных ресурсов — все остальное давным-давно известно и может быть повторено. Те предприниматели, которые верят в уникальность и незаменимость своих клерков, просто теряют свои деньги. Теряют в случае отсутствия такой уникальности, переплачивая за их работу. Теряют и в крайне малочисленных случаях наличия чего-то «уникального», потому что не используют эти самые «уникальности» для зарабатывания денег.

Зачем №3. Современная экономика — это не та экономика Адама Смита и Карла Маркса, которая была известна 100 лет назад. Если 100 лет назад базой для экономики были производство, материальные ценности, однотипные товары, жесткая конкуренция и неким образом оптимизированное производство, то сейчас основа конкурентоспособности — управление знаниями, производство услуг, кастомизация товаров, гибкость и оперативность управления. Любая западная компания в настоящее время, помимо производства своего основного товара, будь то автомобиль, железо или электроэнергия, оказывает также услуги своим клиентам. Берется на вооружение концепция прибыли потребителя, которая вывела, например, General Electric на совершенно новые, потрясающие рыночные перспективы.

Наблюдается явление мягкой конкуренции, заключающееся в том, что появилась возможность выбирать поставщиков, которые могут работать на разных клиентов. Так, General Motors может делать некоторые запасные части для Ford — раньше подобное было бы невозможно. В наше время конкуренция перемещается в сферу большего сотрудничества. Все это имеет непосредственное отношение к аутсорсингу: то, что вы делаете плохо, пусть лучше сделают для вас те, кто это делает хорошо. В конечном итоге такое сотрудничество окажется взаимовыгодным.

Главные аспекты, обеспечивающие конкурентоспособность сегодня — это ноу-хау, информация, знания, ваша компетенция и идеи ваших людей. Самая большая проблема в экономиках России и Украины состоит в том, чтобы перейти от одного типа экономики к другой. Если посмотреть на то, что же представляет собой современная экономика, можно увидеть, что она основана на индивидуальных услугах. Индивидуальные услуги нужно оказывать там, где возникает потребность в них, для чего необходимы гибкость технологий, минимум бюрократизма, приближение (где возможно) производства и принятия решения к потребителю. Это свойства мелких компаний, свойства предпринимательства. Крупные компании в силу бюрократизации и большей иерархичности неспособны достигать такой адаптивности. Примеров много, тот же General Electric, ABB или Mitsui. Любой крупный производитель сейчас все чаще прибегает к делегированию полномочий вниз, предоставляя максимальную самостоятельность своим подразделениям, которые, обладая гибкостью, могут быстрее построиться под клиента. Большинство российских и украинских компаний потенциально готовы к тому, чтобы дезинтегрироваться в определенной степени и выдвинуть свои непрофильные виды деятельности на аутсорсинг. Из непрофильных часть подразделений тут же станут профильными, поскольку зарабатывают деньги, часть же не выдержат конкурентной борьбы, и вы сможете закупать те же услуги и продукты, но лучшего качества и за меньшие деньги.

Дезинтегрироваться или не дезинтегрироваться?

Дезинтеграцию можно проводить, руководствуясь продуктом, родом деятельности, технологией, территорией, отраслевым признаком. Рассмотрим конкретные примеры этих четырех видов дезинтеграции.

Дезинтеграция по продукту. Инвестиционно-финансовый дом «КапиталЪ», бывшая страховая компания ЛУКОЙЛ сейчас имеет структуру, обобщенно изображенную на рис. 1.
Отдельно существует страховая компания, занимающаяся добровольным, обязательным, рисковым, автомобильным и другими видами страхования. Это исключительно страховая компания, которая может быть отдельным самостоятельным юридическим лицом. Но может и не входить в систему, а быть подрядчиком (аутсорсинг!). Далее следуют перестраховочная компания, пенсионный фонд, занимающийся пенсионным страхованием, инвестиционная компания, в которой собраны деньги для инвестирования в различные финансовые инструменты с тем, чтобы бизнес был прибыльным. И существует отдельная система ассистанса (поддержки): call-центр, где обслуживают клиентов и который работает на все подразделения. Все это продается в рамках «одного окна». То есть клиент, приходя в офис ИФД «КапиталЪ», идет к одному менеджеру, независимо от того, какой продукт ему нужен. При использовании аутсорсинга определенный набор работ останется в рамках компании, а другие будут отданы подрядчикам со стороны. Очевидно, объем услуг компании может быть расширен путем привлечения сторонних подрядчиков, к примеру, аукционного дома — для инвестирования денег клиента в произведения искусства или антиквариат. И наоборот, все составляющие этой бизнес-системы могут быть дезинтегрированы, например, останется система продаж (брокер), а все остальное может существовать в виде отдельных хозяйствующих субъектов, связанных системой договоров и обязательств.

Дезинтеграция по виду деятельности. Известная сеть «7 Континент» в Москве имеет около 50 супермаркетов и гастрономов. В действительности она сейчас дезинтегрирована на три отдельные составляющие: ОАО «7 Континент» — торговый оператор, который нанимает людей, закупает продукты, расставляет их и продает; ЗАО «7К Инвест-холдинг», которое управляет брендом, занимается рекламной кампанией, продвижением, поиском новых площадок, решением стратегических вопросов и ОАО «Столичные гастрономы» — работает над созданием новых магазинов, курирует вопросы, связанные с арендой помещений, строительством либо покупкой, организацией всего инженерного оборудования и т. д. При этом можно, например, заниматься только одним видом деятельности (ЗАО «7К Инвест-холдинг»). Все остальное может делать кто угодно — не обязательно, чтобы эти компании были у вас в составе бизнес-систем.

Дезинтеграция по технологии. Подмосковная компания — ОАО «…энерго», сфера деятельности которой связана с производством так называемых теплообменников и фитингов для муниципальных систем теплоснабжения. Еще недавно у нее имелись большие проблемы со стабильностью производственного процесса. Конкурентная среда была достаточно жесткой, что делать — непонятно. Решили изготавливать и продавать однотипные машинокомплекты. Это связано с тем, что тепловые узлы унифицированы. Если ранее клиент, приходя на предприятие, покупал что подешевле и где подешевле, то после принятия решения производить готовые машинокомплекты за пять-шесть месяцев ситуация поменялась кардинально. Обороты компании выросли в три с половиной раза. Клиенту уже не надо было думать ни о чем: он приходил, покупал полный сертифицированный комплект с гарантией и монтировал его. На базе такого машинокомплекта бизнес несколько поменялся. Если раньше это была единая компания, то после изменений создан ремонтно-механический завод, цеха выделены как отдельные юридические лица — филиалы с возможностью работать на рынок самостоятельно. Контролировались лишь потоки товарно-материальных средств между ними и их экономика. Был выделен кузнечно-прессовый завод и центральная сбытовая компания, в основном занимающаяся дистрибуцией и продажей проектов и машинокомплектов, а также организован сборочный завод, который для изготовления продукции заказывал запчасти кузнечно-прессовому и ремонтно-механическому заводам. Таким образом, сборочный завод мог продавать на рынок машинокомплекты как готовые изделия, но комплектацию для них имел возможность закупать где угодно. Каждый из двух других заводов точно так же мог что-то продавать на рынок, конкурируя с другими поставщиками.

Допустим, в системе нет центральной компании по сбыту, но фирма сможет работать, если найдет дистрибьютора. Предположим, что отсутствует кузнечно-прессовый завод, однако компания все равно будет работоспособной, так как кузнечно-прессовых производств в России очень много. То же касается ремонтно-механического завода. Фирма не сможет работать только без сборочного завода, потому что машинокомплекты — ее ключевой бизнес, который ни в коем случае нельзя никому передавать. Все остальное совершенно спокойно можно отдать на аутсорсинг, кому-то продать, просто уничтожить или покупать результаты на стороне и т. п.
Дезинтеграция по территории. Характерный пример — сырьевые (горно-металлургические и нефтегазовые) компании, построенные, как правило, по принципу территориальных многоотраслевых дивизионов с отдельными сбытовыми сетями. В подобную систему могут быть включены перерабатывающие производства, а в рамках нефтяных компаний, например, — сети дистрибуции (бензоколонок).

Очевидно, что каждый территориальный дивизион представляет собой вполне самодостаточную бизнес-единицу, которая может быть выделена в самостоятельный хозяйствующий субъект и рассматриваться как объект для аутсорсинга.

Дезинтеграция по отраслевому признаку. Это новый для постсоветского пространства подход, основыванный на выделении самостоятельных субъектов хозяйствования по отраслевому признаку. На примере территориально-распределенной многоотраслевой сырьевой компании можно рассмотреть принципы такого подхода.
Вся компания делится на две категории подразделений: отраслевые комплексы и профессиональные сервисы. В чем разница и почему делится именно так?
Отраслевые комплексы — это отрасли производственной сферы, в том числе сбытовой комплекс, который может оказывать производственные услуги по переработке продукции, комплектации тех же комплектов и др. А профессиональные сервисы — это отрасли непроизводственной сферы.

Ключевым в примере для нас является горно-металлургический отраслевой комплекс, наш главный бизнес. Это основные наши обороты, основные деньги мы делаем здесь. Данная отрасль конкурирует во внешней среде, например, на мировых рынках. Рассмотрим остальные комплексы на приведенном рис. 2.

Горно-геологический отраслевой комплекс (имеющийся в любой добывающей компании) — это поиск, разведка, освоение новых месторождений. Почему мы должны замыкаться на определенной территории? Мы можем искать месторождения по всему миру. Если наши геологи плохо ищут, недостоверно проводят геофизические работы, слишком дороги и т. д., то почему мы не привлечем «Шлюмберже», «Халлибертон» или «ПетроАльянс», которые являются профессионалами в своем деле. Если наши геологи лучше, то почему мы отдаем рынки и деньги этим компаниям?

Следующий — сбытовой комплекс. Сбытовая сеть налажена, логистическая цепочка работает, все в порядке. Мы же можем продавать чью-то еще продукцию, размещать дополнительные заказы. Можем ли работать как некий whole-seller, поставлять клиентам что-то еще? Не вопрос.

Транспортно-логистический комплекс. У крупных сырьевых компаний обычно есть не только трубопроводы, но и флоты, порты, у некоторых — железные дороги, собственные авиакомпании. Могут они конкурировать во внешней среде? Несомненно да.

Топливно-энергетический комплекс. Не только РАО «ЕЭС России» владеет энергетическими активами — и генерирующими, и передающими, и диспетчерскими. Могут ли крупные сырьевые компании конкурировать на рынке генерации и передачи электроэнергии? Как нечего делать.

Главное — не определить то, чем мы занимаемся. Главное — понять, чем мы не занимаемся…

Джек Траут

Обеспечивающий многоотраслевой комплекс — это отдельная песня. Туда следует передавать самые разные мелкие производства. Дело в том, что крупные компании, как правило, производят тысячи мелких изделий и услуг для собственных нужд. Чего стоит только так называемая гостиничная рекреационная отрасль, которая, помимо выполнения некой социальной функции, для компании может зарабатывать деньги на стороне. Почему нет? Есть возможности, есть ресурсы. В рамках многоотраслевого обеспечивающего комплекса должны проводиться работы по обособлению таких мелких производств и услуг, включаться «принцип Джека Уэлча» — зарабатывай, сжимай или продавай.

Что такое профессиональные сервисы? Это то же самое, только в сфере оказания услуг. Это те же отрасли, только в непроизводственной сфере.

Материально-техническое снабжение. Совершенно понятно, что компания покупает продукцию на всей территории России, в Украине или где угодно. Они представляют собой мощные системы и наверняка купят то, что надо, если это кому-то потребуется. Услуга? Услуга. Причем услуга, которая обойдется стороннему заказчику дешевле собственных закупок за счет эффекта масштаба. Можно ли оказывать ее сторонним заказчикам? Несомненно.

Информационные технологии. Есть, конечно, некоторые коммерческие подробности, которые совсем не хочется никому показывать, и они, как кажется, ограничивают возможности передачи IT на аутсорсинг, но не ограничивают выделения этой отрасли в жестко контролируемую «дочку», оказывающую профессиональные услуги сторонним клиентам.

Средства массовой информации и PR. Пример: корпоративный журнал «Норильский никель» в этом году стал лучшим в мире. Стал лучшим корпоративным журналом на международном конкурсе, проводимом в США. Когда люди могут делать лучший в мире корпоративный журнал, они могут это сделать для любой другой компании.

Персонал и социальная сфера. Большинство сырьевых компаний России работают в рамках стандартов социальной ответственности, которые они сами себе установили. В большинстве случаев работа в сырьевых отраслях — тяжелый и грязный труд в нелегких климатических условиях. Поэтому фирмам необходимо соблюдать свою социальную ответственность. Работа специалистов по персоналу и социальной политике должна разбиваться на две составляющие: установление общекорпоративных социальных стандартов и оказание профессиональных услуг. Общекорпоративные социальные стандарты устанавливаются и контролируются из корпоративного центра и обязательны для выполнения всеми подразделениями компании. А профессиональные сервисы, такие как поиск, подбор и оценка кадров, разработка систем мотивации, повышение квалификации и обучение (корпоративный университет) и т. п. совершенно спокойно, естественным образом могут быть выделены из компании конкурировать, работая во внешней среде.

Все остальные виды деятельности (отрасли) любой крупной компании также следует рассматривать с точки зрения их конкурентоспособности на открытом рынке. При этом все, кроме основной отрасли бизнеса, следует рассматривать через призму аутсорсинга. Могут работать на рынке — пусть зарабатывают деньги. Если не могут — они либо продаются, либо ликвидируются. И вот эти услуги, эти товары начинаем покупать на стороне. Ситуация очень жесткая, и наверняка кому-то она не понравится. Не понравится в первую очередь функциональным бомжам и красным директорам. Но это их проблемы. Компании — не собес, создаются для зарабатывания денег, а не для обеспечения работой профессиональных бездельников, производящих никому не нужный продукт. Оценить степень необходимости и важности их деятельности способен только рынок.

Модели аутсорсинга

Все компании, как уже было показано, представляют собой совокупность бизнес-единиц, практически готовых к аутсорсингу. Вопрос только в целесообразности таких операций и применяемости модели. Одна из лучших моделей — модель McKinsey (рис. 3). Суть ее состоит в том, что на некотором поле откладываются две оси координат. Ось Х — вовлеченность в технологическую цепочку (степень вовлеченности оценивается экспертами) и ось Y — прибыльность (оценивается с точки зрения чистых издержек и вклада в прибыль компании). На ней должны разноситься в виде точек наши бизнес-единицы, наши подразделения.

Существуют три основных этапа выведения бизнес-единиц на аутсорсинг.

Этап №1. Выделение очевидно непрофильных или убыточных предприятий. Все, что попадает в левый нижний угол графика модели, должно быть либо продано, либо ликвидировано. Если эти услуги или продукты действительно нужны бизнесу, их следует покупать на рынке. Почему? Потому что прибыльность таких предприятий низкая, и они практически не вовлечены в технологическую цепочку.

Этап №2. Он гораздо сложнее, так как надо принимать решение о возможной смене технологической основы бизнеса. Почему необходимо принять решение и рассмотреть технологические особенности бизнеса? Потому что нечто может попасть в область высокой вовлеченности в технологическую цепочку и это ставит бизнес в определенную зависимость от таких предприятий. Они приносят чистые убытки, но их технологии очень важны для бизнеса. Здесь необходимо рассматривать технологические аспекты, возможно, что-то менять.

Этап №3. Сохранение только технологически важных и прибыльных предприятий. Желательно оставить лишь то, что действительно технологически имеет наибольшее значение для бизнеса и реально приносит доход. Исключение из технологической цепочки является фатальным.

Эта модель хороша, однако у нее есть один существенный недостаток. Помимо вовлеченности в технологическую цепочку, есть другие аспекты, которые заставляют компании держать некоторые предприятия у себя. О них поговорим чуть позже.

Матрица аутсорсинга

«Матрица аутсорсинга» — это инструмент, в простой и доступной форме предлагающий принципиальные решения по выведению непрофильных активов и работ из состава бизнес-системы. Данный инструмент я создал в 1999 году, рассматривая инфраструктуру компании, в которой тогда работал.

«Матрица аутсорсинга» представляет собой метод разнесения по восьми основным квадратам матрицы 3х3 объекта рассмотрения, которым может быть как отдельное производство, так и подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста — носителя некоей компетенции. Центральный квадрат (рис. 4) имеет отдельное предназначение — если при анализе объекта рассмотрения вы попадаете в него, значит, вы что-то неправильно анализируете. В мире не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков и т. д. Разница есть всегда, и раз вы попадаете в центр матрицы, следовательно, вы получили для анализа недостаточно информации.
Разнесение производится по двум основным шкалам — «стратегической важности» и шкале соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию. Выделение именно этих двух параметров для анализа имеет достаточно объемное макроэкономическое методическое обоснование, поэтому выпадает за рамки статьи, носящей информационно-прикладной характер.

В рамках прикладного применения «матрицы аутсорсинга» достаточно задаться вопросами:
» насколько тяжелыми последствиями обернется немедленное исключение объекта/субъекта анализа из бизнес-системы? — для шкалы «стратегическая важность»;
» насколько рассматриваемый объект/субъект анализа является монополистом по производимому результату в границах привычных рынков предприятия? — для шкалы «…по сравнению с рынком».

Ответы на эти с виду простые два вопроса и дадут основу для разнесения объекта анализа по матрице. Есть две оси: стратегическая важность и качество компетенции работ бизнеса по сравнению с рынком. Идея проста. Если стратегическая важность высокая, но бизнес неконкурентоспособен на рынке (качество наших работ, услуг хуже, чем есть сегодня на рынке), то необходимо развивать компетенции. Компания должна учиться, с тем чтобы качество ее услуг или работ стало повышаться. Если компетенция примерно такая же, что и на рынке, а стратегическая важность сохраняется, необходимо развивать активы, технологическую базу. Это нужно для того, чтобы бизнес мог за счет инвестиций развиваться и, сохранив высокую стратегическую важность, перейти к доминирующему положению на рынке. Когда какая-то работа для бизнеса очень важна и компания умеет делать ее лучше всех, то это именно та самая ценная вещь, на которой зарабатываются деньги. Тут самая главная задача — защищать, никому не давать на нее каким-то образом нападать. Три квадрата с низкой компетенцией и невысокой стратегической важностью следует ликвидировать, а необходимую продукцию и услуги покупать на рынке.

Еще два квадрата матрицы показывают сферы, где деятельность конкурентоспособна на рынке, но не имеет стратегической важности для бизнеса в целом. (Например, производство резиновых сапог из отходов нефтянки где-нибудь в Когалыме. Сапоги дорогие, но если учесть стоимость доставки с «большой земли», то вполне конкурентоспособны на местном рынке. Следует выделять дочернее или зависимое предприятие-монополист, которое будет снимать сливки с рынка до тех пор, пока не появится конкурент, товар-заменитель или не исчезнет потребность в сапогах. ) Это становится базой для диверсификации бизнеса. Как только выделяются определенные направления деятельности, работы, функции или производство во внешнюю среду, они также становятся самостоятельным бизнесом, но уже стратегически важным. Появляется отдельное направление бизнеса, у которого стратегическая важность высокая. Бывает ситуация, когда компания что-то умеет делать очень хорошо, но ей это, по большому счету, ненужно, так как стратегическая важность данной работы низкая. Тогда необходимо выделить и продать ее тем, для кого это представляет высокую стратегическую важность. Продать тем, кто профильно занимается данным делом. Вероятно, компания потом будет покупать эти услуги, может быть чуть дороже, но высокого качества.

Стратегическая важность и качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком — довольно сложные параметры. Их определение строится на экспертных оценках, и высчитать его в цифрах невозможно. Стратегическая важность имеет свои составляющие.

Притязания собственника. То, чего нет у McKinsey. Если собственник хочет заниматься делом, то этого достаточно для существования бизнеса. В конце концов это его компания, его деньги. Хочет — пусть разоряется.

Технологическая вовлеченность. Все зависит от рода деятельности компании. Что будет, если, например, в любой фирме отключить корпоративную IT-сеть? Что произойдет с фирмой? Да ничего серьезного. Конторские служащие перейдут на дискеты и бумажные носители.

Фактор доходности. Есть некоторые направления деятельности, которые обеспечивают нам доходность в рамках нашей работы. Это и есть ключевые направления нашей деятельности. Поэтому доходность как стратегический фактор может существовать и влиять на экспертную оценку.

Социально-экономические и политические аспекты владения. Есть компании, работающие в сложных условиях труда, при очень жестком государственном регулировании и с высокой социальной ответственностью. Не всегда, несмотря на ненужность какого-то подразделения или предприятия, его можно ликвидировать или закрыть. Там работают люди, у которых есть семьи. Эта социальная ответственность давит, и компании порой просто физически не могут предпринимать какие-то меры по свертыванию деятельности. Здесь необходимо специально готовить программы вывода предприятий из бизнес-систем. Пока они не готовы, стратегическая важность таких объектов достаточно высока.
Горизонтальная шкала матрицы аутсорсинга — качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком.

Во-первых, нужно понять, что компания делает, что у нее покупают. Весьма важно понимать, что покупают у компании ценность. Продукт и услуга — лишь носители этой ценности, которую покупают. Потому что ту же самую ценность можно купить в разных продуктах, разных услугах.

Во-вторых, важно знать, какая у бизнеса компетенция, и ответить на ключевой вопрос: кто делает? Бывает так, что один человек тащит за собой целое направление деятельности, и, когда он уходит, все рушится. Поэтому нужно анализировать реальные компетенции персонала.

В-третьих, следует проанализировать конкурентную среду. И понять, есть ли конкуренты, и кто они.

В-четвертых, плавно перейти к инфраструктуре. Необходимо рассмотреть компанию по сравнению с рынком, четко оценить — есть ли инфраструктурные возможности для изменения формы собственности и исключения неких элементов из бизнеса. Позволяют ли рыночные условия провести трансформацию?

Для того чтобы продемонстрировать эффективность и полезность применения матрицы аутсорсинга, позвольте рассказать вам такую байку.
Байка о техническом прогрессе и газовых плитах.
Один сверхсекретный и потому не называемый военный завод имел в качестве вспомогательной продукции электрические бытовые плиты. Самые дешевые и кондовые, которые с 1960-х годов можно было встретить на кухнях квартир, только что сданных строителями. Производство данных плит поставлено на поток еще в 1970-х, и завод отгружал их тысячами, вагонами — строители ценили их за непритязательность и дешевизну. Пользователи же не проявляли восторга по поводу этих «изделий», заменяя их на более продвинутые модели при первом же удобном случае.
Однажды главный инженер завода, посещавший выставку бытовой техники, обратил внимание на итальянскую плиту, великолепно выглядевшую, имевшую всяческие грили, подсветки, таймеры и прочие современные «навороты». По сравнению с продукцией завода продукт итальянцев смотрелся как инопланетный корабль рядом с деревенской телегой, запряженной хромой слепой клячей.
На ближайшем производственном совещании главный инженер заявил, что негоже лидеру отрасли (в области массового производства электрических плит — действительно лидер) заниматься производством железа, от которого потребитель отказывается при первой возможности: ни тебе дизайна, ни удобства — одним словом, прошлый век. Посему завод должен разработать и освоить производство новой модели бытовой плиты, взяв за основу понравившийся главному инженеру итальянский образец, который по этому поводу был куплен прямо на выставке и доставлен в кабинет главного инженера.
Приказано — сделано. Итальянское чудо техники было разобрано до винтика, спроектированы детали и технологии, определены поставщики, обучен персонал, созданы опытные образцы и вовсю шла подготовка производственной линии, когда довольный главный инженер представил руководству новую модель продукции. Охи и ахи, восторги и гордость за свое предприятие…
Выглядело славно — современный дизайн, все возможные и невозможные «навороты» (местные Кулибины добавили свой инженерный гений и опыт своих жен для существенного улучшения функциональности), современные способы и расцветки, точность и надежность, определенная военной приемкой, электрическая духовка, конвектор и гриль, газовые горелки под управлением электроники, термостаты и таймеры, компьютерное интеллектуальное управление… В общем, утерли нос макаронникам, да и производственные мощности заложены немалые: и рынок наш будет, и вложения окупятся — такое чудо техники произвели! Хоть на экспорт отправляй, классно и недорого, супер-пупер, всех затопчем!
Эйфория длилась полгода — пока производились попытки продать это «изделие». Потом наступило отрезвление и похмелье. Плиту не покупали — усилиями сбытовиков, мотавшихся по всей стране, было реализовано штук десять. Склад готовой продукции ломился от плит, часть продукции хранилась под открытым небом, экстренное снижение цен и судорожная рекламная кампания не привлекли покупателей. Плиту не брали. Действительно, кроме коттеджей и квартир «новых», где найдешь кухню с газовым и силовым электрическим вводом одновременно? А где есть — там предпочитают импортные марки, представленные на рынке в огромном количестве, купить которые можно практически везде — от Москвы до самых окраин.
Кстати, линию 1970-х, на которой производились старые плиты, передали одному смежнику, поскольку он просил помочь, Христа ради, чем можно. Смежником к тому времени было налажено производство слегка модифицированной старой доброй электрической плиты для комплектования в массовом количестве новых квартир. Ее до сих пор отгружают вагонами.
Результат: потеряны деньги на разработку и освоение новой продукции, утеряны технологические мощности и компетенции, обеспечивавшие лидерство предприятия. Если посмотреть на матрицу по этим продуктам, то можно увидеть следующее.
Со старой электроплитой завод имел практически монопольное положение. Несмотря на ее несовременность и кондовость, строители закупали такие плиты, поскольку должны были укомплектовать новые квартиры. И чем дешевле, тем лучше. С выпуском новых плит завод поменял рыночный сегмент. Если раньше он работал в сегменте массового строительства жилья, являясь монопольным поставщиком комплектации, то с выпуском новых плит вошел в высококонкурентный сегмент, где предпочтения потребителя определяются не ценой, а маркой продукции, брендом.
Заводу нужно было производство дешевых плит для строителей выделять в самостоятельное производственное подразделение и «выжимать соки» из этого рынка, поскольку он был практически монополистом в данной области. При этом не наблюдалось острой необходимости модифицировать существующие линии — разве что для захвата всего рынка массового жилого строительства. Но это было бы уже темой инвестиционного проекта такой бизнес-единицы, а не завода.


В связи с переходом на выпуск новых плит завод остановил и расформировал производство (благо оно не было основным). Складские остатки — распродал своим же работникам, поставил в собственном коттеджном поселке (пришлось перестраивать немного, ставить трехфазный ввод, но хоть так использовали) и предприятиях социальной сферы (заводских детских садиках, яслях, санаториях и т. д.).

Исходя из «матрицы аутсорсинга» (рис. 5, 6), в части новых плит заводу следовало повысить ценность своей продукции, заключив альянс либо СП с иностранным производителем — носителем бренда и реализовывать свою продукцию под его или с упоминанием его имени, через его сеть товаропродвижения. Основное производство позволяло проводить такие действия до тех пор, пока завод не смог бы сформировать рыночное предложение (имя, цена, узнаваемость, характерные особенности и т. д.), приемлемое потребителем.

Собственно говоря, «матрица аутсорсинга», помимо прочего, позволяет оценить замысел главного инженера. Его основная идея — развитие активов и компетенций (зеленая стрелка на рис. 7). Одновременно он предполагал передать устаревшее производство смежнику (желтая стрелка).
Однако была допущена серьезная ошибка — предприятие сменило сегмент на тот, в котором его продукция неконкурентоспособна (как минимум в глазах потребителя). Данный переход отмечен красной пунктирной стрелкой.


В результате, переместившись в ту часть рынка, где продукция завода имела качество компетенций и работ ниже, чем у конкурентов, предприятие получило стратегический проигрыш — как в части бессмысленно потраченных средств, так и в части ликвидации пусть не самого важного, но устойчиво приносящего прибыль бизнеса.

Таким образом, можем сделать вывод, что неправильно выбранная конфигурация бизнес-системы ведет к неэффективности новых проектов и приносит вред основному бизнесу. Простой и понятный инструмент «матрица аутсорсинга» позволяет предпринимателям оценить последствия стратегических решений в отношении конфигурации и инфраструктуры бизнес-систем и не допускать ошибок, которые, в отличие от рассказанной байки, могут быть фатальными для предприятия.

wsj: Привлечение подрядчиков превратило войну в Афганистан в бизнес, говорится в отчете

КАБУЛ: Деньги правительства США на войну в Афганистане обеспечили миллиарды долларов для военных подрядчиков, что, в свою очередь, послужило толчком к поражению США в Афганистане. Согласно отчету Wall Street Journal (WSJ) конфликт превратился в бизнес.
Монополия небольших компаний также заработала миллиарды долларов благодаря усилиям, включая обучение афганских полицейских, строительство дорог, открытие школ и обеспечение безопасности западных дипломатов, говорится в отчете WSJ.
В отчете WSJ говорится, что военный аутсорсинг означал, что Министерство обороны США потратило 14 триллионов долларов на войны в Афганистане и Ираке, которые начались после 11 сентября 2001 года.
Между тем, большие суммы денег были потрачены на военные действия и на восстановление По данным WSJ, Афганистан после многих лет конфликта ограничил возможности правительства США проверять подрядчиков и обеспечивать, чтобы деньги были потрачены по назначению.
В отчете также цитируются некоторые военные официальные лица США, которые заявили, что привлечение подрядчиков на аутсорсинг имеет важное значение для операций.
Когда вы ведете войну с вооруженными силами, состоящими исключительно из добровольцев, меньшими, чем в прошлых конфликтах, и без призыва, «вы должны передать так много подрядчикам для выполнения ваших операций», — сказал Кристофер Миллер, исполняющий обязанности министра обороны администрации Трампа, поскольку цитируется WSJ.
«Специальная поддержка, предлагаемая многими тысячами подрядчиков военным миссиям США в Афганистане, выполняла многие важные функции, включая высвобождение сил в форме для жизненно важных боевых действий», — сказал WSJ пресс-секретарь Пентагона Роб Лодевик.
Талибан отреагировал на сообщение и сказал, что, несмотря на вливание больших сумм в Афганистан, страна не была восстановлена.
«В Афганистан было вброшено много денег, но они не были использованы для развития. Прежнее правительство было очень слабым», — сказал Инамулла Самангани, заместитель официального представителя Талибана.
Специальный генеральный инспектор США по восстановлению Афганистана в ходе опроса обнаружил, что из 7,8 млрд долларов США, выделенных на проекты развития, было потрачено только 15%.
Наконец, «от одной трети до половины» 14 триллионов долларов США от войны в Афганистане и Иране «ушло подрядчикам».
Использование американских военных подрядчиков восходит к Войне за независимость, когда Континентальная армия опиралась на частные фирмы. По данным Бюджетного управления Конгресса, во время Второй мировой войны на каждые семь военнослужащих приходился один подрядчик.
В 2008 г. у США было 187 900 военнослужащих в Афганистане и Ираке, пик их развертывания, и 203 660 человек подрядчика, согласно WSJ.

Аутсорсинг по схеме обмена Тьюринга на Capita «рискует недооценить студентов» | Студенты

Лейбористские депутаты и профсоюзы раскритиковали решение правительства передать управление программой обмена студентами Тьюринга компании Capita, заявив, что это рискует «извлечь выгоду из стремлений студентов».

The Guardian сообщила в среду, что Capita получила контракт на схему Тьюринга стоимостью 110 миллионов фунтов стерлингов после того, как она перебила цену Британского совета, который управлял этой схемой и ее предшественником, Erasmus, с 2007 года.

Мэтт Вестерн, министр теневых университетов, сказал: «План консерваторов передать схему Тьюринга частной фирме Capita рискует недооценить студентов. Из-за того, что эта фирма не раз работала по контрактам, студенты явно будут опасаться, что это правительство не заботится об их интересах. Поскольку премьер-министр нарушил свое обещание сохранить членство в Erasmus, министры срезали углы, продемонстрировав отсутствие амбиций сделать учебу за границей серьезной частью глобальной Британии. Министры должны теперь остерегаться поставщиков, которые наживаются на чаяниях студентов.

Схема Тьюринга была объявлена ​​Борисом Джонсоном в конце 2020 года, после того, как правительство нарушило свое предыдущее обещание о том, чтобы Великобритания оставалась членом схемы Erasmus после Brexit. Британский совет управлял новой схемой с самого начала, но его участие прекратится после того, как Министерство образования (DfE) выставит администрацию на тендер.

Джо Грейди, генеральный секретарь Союза университетов и колледжей, сказал: «Передача схемы на аутсорсинг компании Capita, которая имеет шокирующий послужной список неудач по ряду других государственных контрактов, — это ужасное решение DfE, которое будет способствовать дальнейшему развитию. снизить качество программ обмена студентами.

«Британский Совет обладает важным опытом в организации студенческих обменов, и исключать их из процесса в пользу коммерческой частной компании — позор.

«Схема Тьюринга все еще набирает обороты, и приоритетом должно быть обеспечение качества для студентов, а не гонка на дно. Это постоянное стремление тори к идеологическому аутсорсингу плохо для студентов и плохо для обычных людей ».

DfE заявило, что заключение контракта с Capita явилось результатом конкурентного процесса закупок и тщательной оценки тендеров.

Эта новость пришла не вовремя для Британского Совета после того, как стало известно, что почти 100 его бывших сотрудников в Афганистане продолжают скрываться, им было отказано в праве приехать в Великобританию. Большинство из них были наняты для преподавания английского языка и британской культуры в рамках деятельности совета в Афганистане.

Совет также был вынужден закрыть 20 офисов по всему миру из-за сокращения бюджета Министерством иностранных дел и падения доходов от обучения языку и экзаменов во время пандемии Covid.

Capita вступит во владение в марте 2022 года. Скорее всего, при поддержке нескольких образовательных организаций, включая Конфедерацию школьных трастов, Sutton Trust и Ассоциацию университетов Содружества (ACU).

Джоанна Ньюман, генеральный секретарь ACU, сказала: «Расширение доступа к мобильности, особенно за счет краткосрочных вариантов, долгое время было стратегической миссией ACU, и акцент схемы Тьюринга на расширении участия и социальном воздействии очень резонирует. с нашими ценностями.

«ACU будет поддерживать приложения и оценку проектов мобильности, опираясь на наши глобальные сети и опираясь на наш обширный опыт в реализации известных международных схем мобильности, включая управление стипендиями Chevening, Commonwealth и Marshall правительства Великобритании, а также многосторонними программами. Стипендии Содружества Королевы Елизаветы ».

Должен ли я нанимать сотрудников на аутсорсинг или нанимать сотрудников?

  • Проведите анализ затрат и выгод, чтобы определить, имеет ли аутсорсинг больше финансового смысла, чем наем штатного сотрудника.
  • Аутсорсинг задач, когда внешняя сторона может заполнить пробел в знаниях в вашей компании.
  • Никогда не передавайте на аутсорсинг задачи, связанные с конкурентным преимуществом вашей компании.

Когда дело доходит до успешного ведения бизнеса, наем сотрудников имеет решающее значение. В лучших компаниях обычно работают лучшие команды. Процесс приема на работу, независимо от того, нанимаете ли вы штатного сотрудника, неполный рабочий день или внешнего помощника, является жизненно важным фактором для малого бизнеса.

Наем сотрудников — важный шаг в построении вашего бизнеса, но это непросто.Чтобы расширять и расширять свою деятельность, вам нужно больше рабочих рук, и вы хотите, чтобы эти новые сотрудники были талантливы и соответствовали вашей команде. Обычно это означает наем членов внутренней команды, но у вашего бизнеса также есть возможность передать задачи на аутсорсинг, что немного упрощает найм, поскольку культурная совместимость не так важна, как при работе с штатным сотрудником. Это все еще имеет значение, но на другом уровне, поскольку легче уйти от сторонних организаций, чем разорвать отношения с штатным сотрудником, работающим полный рабочий день.

Вы должны понимать, когда отдавать на аутсорсинг, а когда сохранять обязанности в своей команде. Владельцы малого бизнеса часто задаются вопросом: «Следует ли мне нанять на аутсорсинг или нанять?» Это не так просто, как вы думаете, но есть несколько ключевых моментов при принятии решения о том, нанимать ли кого-то на полную ставку или использовать поставщика услуг, консультанта или фрилансера.

Некоторые новые предприятия становятся жертвами идеи о том, что аутсорсинг означает, что эти обязанности будут выполняться более эффективно с меньшими затратами.Это может быть правдой, но не всегда. Мы поговорили с несколькими экспертами о том, как им удалось найти баланс между штатными и внештатными сотрудниками.

1. Держите под контролем важные бизнес-функции.

Держите задачи, связанные с вашим конкурентным преимуществом, внутри компании. В противном случае ваш бизнес станет опасно полагаться на стороннюю помощь, на которую редко можно рассчитывать так же сильно, как на собственный персонал.

«Вы не хотите отдавать на аутсорсинг ничего, что является частью вашего основного бизнеса», — сказал Тим Венхолд, ИТ-директор Power Home Remodeling.

Бывший консультант компании, Венхольд подчеркнул важность глубокого изучения того, какие аспекты бизнеса могут быть ключевыми. По словам Венхолда, хотя Power Home Remodeling не является технологической компанией, технологии имеют решающее значение для успеха бизнеса. По этой причине он не передавал ИТ-задачи компании на аутсорсинг, хотя другие компании часто передают ИТ-задачи на аутсорсинг. Он решил создать технологический отдел компании, чтобы те, кто работает над критически важными технологическими задачами, были штатными сотрудниками.

Точка зрения Венхольда важна для малого и растущего бизнеса. Это может показаться простым, но очень важно никогда не передавать конкурентное преимущество вашей компании на аутсорсинг. Это может нанести вред корпоративной культуре и общему здоровью.

«Когда вы передаете на аутсорсинг слишком большую часть базовой технологии, в конечном итоге вы получаете культуру обслуживающего персонала — людей, которые не вдохновлены, которые просто поддерживают работу», — сказал Венхолд. «Им платят за то, чтобы свет оставался включенным, если хотите.

Поручение сотрудникам задач, которые имеют решающее значение для успеха компании, как правило, является хорошим способом сохранить их заинтересованность и мотивацию. Сотрудники, как правило, более мотивированы, когда работают над задачами, которые им интересны. Если вы даете сотрудникам интересную работу и покажите им, как их работа помогает компании, мотивация должна возрасти.

Мотивация сотрудников и предложение увлекательной работы также могут способствовать привлечению талантов ». Сохраняя сложные задачи внутри компании, мы смогли привлечь людей со всего мира , «Сказал Венхольд.

Поскольку набор персонала является серьезной проблемой для малого бизнеса, лучше всего держать самые сложные и полезные задачи внутри компании.

2. Если вам не хватает опыта, подумайте о передаче задач на аутсорсинг.

Венхольд использовал гипотетический пример малого бизнеса по продаже апельсинов, чтобы проиллюстрировать потенциальные преимущества аутсорсинга: если сотрудники в бизнесе по продаже апельсинов не являются экспертами в технологиях, но у бизнеса есть несколько важных, но не критических технологических задач, это, вероятно, разумное решение передать эти обязанности на аутсорсинг.Малому бизнесу, специализирующемуся на продаже апельсинов, необязательно иметь учетные записи в социальных сетях, но наем стороннего специалиста в социальных сетях может повысить продажи.

Точно так же, если в вашей команде нет человека, обладающего знаниями в области бухгалтерского учета, имеет смысл нанять стороннего специалиста, особенно если у вас небольшой бизнес, и наем штатного бухгалтера может быть пустой тратой ресурсов. Если вам не хватает знаний в области, которая не имеет решающего значения для конкурентного преимущества вашего бизнеса, аутсорсинг может оказаться дешевым и простым решением. По словам Венхольда, обычные задачи идеально подходят для аутсорсинга.

Используйте аутсорсинг как способ восполнить пробелы в знаниях, а не отдавать на аутсорсинг задачи, которые соответствуют области компетенции вашей компании. Это кажется очевидным, но малый бизнес совершает эти ошибки ежедневно. Лучше нанять сторонних лиц для выполнения задач, которые не относятся к вашей рулевой рубке.

Вам также следует учитывать временные ограничения. Обслуживание клиентов может занять много времени; Использование внешнего call-центра или решения для живого чата может сэкономить ваше рабочее время и при этом удовлетворить потребности клиентов.Важно определить области вашего бизнеса, в которых может помочь аутсорсинг.

3. Решите, что лучше для вашего бизнеса, и учитывайте риски.

Принимая решение о найме внутреннего персонала или аутсорсинга, вам необходимо учитывать потребности вашего бизнеса, поскольку у обоих вариантов есть свои плюсы и минусы.

Не слишком увлекайтесь сравнениями, чтобы решить, какие действия ваш бизнес должен и не должен отдавать на аутсорсинг. У бизнеса на улице может быть основатель с опытом работы в области бухгалтерского учета, даже если он управляет дизайнерской фирмой.Этот бизнес может не передавать бухгалтерский учет на аутсорсинг из-за опыта его основателя, но у вашего бизнеса может быть дефицит бухгалтерских знаний, и вам необходимо передать эту ответственность на аутсорсинг. Для каждой организации он разный. Также важно видеть недостатки и преимущества как аутсорсинга, так и найма штатных сотрудников.

«У вас больше контроля над штатными сотрудниками, чем над подрядчиками и фрилансерами, потому что они в первую очередь привержены вам и вашей компании», — сказал Хантер Хоффманн, вице-президент по креативному маркетингу и маркетингу бренда AmTrust Financial Services.«Вы можете четко расставить приоритеты, установить приемлемое поведение на рабочем месте и, надеюсь, заставить их стремиться не только к своему успеху, но и к успеху компании. С фрилансерами вы можете в конечном итоге конкурировать за их время с другими клиентами, и объем работ, вложенных подрядчиками, часто может уменьшиться к концу срока их полномочий, если они знают, что их не собираются продлевать «.

Хотя передача ваших сотрудников на аутсорсинг может быть рискованной, наем сотрудников на полный рабочий день также не всегда гарантирует успех.По словам Хоффманна, самая большая проблема заключается в том, что вы не можете полностью использовать штатных сотрудников.

«Сотрудник — это фиксированные затраты, которые могут стать большой проблемой для малого бизнеса с колеблющимися доходами», — сказал он. «Компании могут управлять своими расходами практически в режиме реального времени с подрядчиками и фрилансерами, чтобы приспособиться к спросу, чего они не могут с штатными сотрудниками».

Чистая прибыль по сравнению с аутсорсингом внутри компании

Принятие правильного решения для вашего бизнеса сводится к тщательной оценке ваших потребностей.Ищите рутинные задачи, которые не играют роли в ваших конкурентных преимуществах, и начинайте свои усилия по аутсорсингу с этих обязанностей.

Дополнительная отчетность Бритни Морган. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Аутсорсинг — McDermott Will & Emery

Соглашения об аутсорсинге — одни из самых сложных и технически трудных соглашений, в которые будут заключать компании. Последующие текущие операционные проблемы могут быть не менее сложными.Координация внутренних ресурсов имеет решающее значение, как и согласование с поставщиками, поскольку потребности бизнеса меняются в течение срока действия соглашения. Несмотря на такие проблемы, эти соглашения становятся все популярнее, поскольку компании стремятся использовать соглашения об аутсорсинге для повышения эффективности, доступа к новым возможностям и переориентации ресурсов и капитала на их основной бизнес.

Команда аутсорсинга McDermott состоит из юристов, которые написали краеугольный юридический трактат по аутсорсингу, предоставляют доступ к загрузке основных соглашений об аутсорсинговых услугах (MOSA) по законодательству США и Германии.Наши юристы разработали аутсорсинговые MSA, чтобы они были значительно короче, не зависели от объема, легко расширялись, тестировались на рынке и настраивались.

Мы обладаем обширным глобальным опытом, регулярно работаем над крупнейшими и наиболее сложными трансграничными соглашениями об аутсорсинге в Соединенных Штатах, Европе, Австралии и Азии, и мы широко признаны в качестве команды, готовой к ведущим сделкам на рынке.

Наши клиенты — от частных компаний среднего бизнеса до корпораций из списка Fortune 50, а также глобальных гигантов индустрии аутсорсинга и нишевых поставщиков — обращаются к McDermott за нашими возможностями по консультированию по спектру аутсорсинговых услуг.Наша работа охватывает практически все отрасли, включая технологии, телекоммуникации, ИТ, здравоохранение, науки о жизни, продукты питания и напитки, а также производство и промышленность.

Мы предлагаем впечатляющее предложение услуг, от оценки возможностей потенциальных поставщиков услуг аутсорсинга и составления генеральных соглашений об услугах до поддержки во время управления контрактами и устранения проблемных отношений. Кроме того, мы регулярно обучаем команды протоколам принятия контрактов и даем советы по интерпретации. У нас есть обширный набор опытных юристов, которые регулярно представляют клиентов в неформальных и официальных спорах по аутсорсингу и пересмотру контрактов.

Наша двойная практика консультирования клиентов и поставщиков услуг является уникальной в юридическом пространстве и дает нам явное преимущество в представлении интересов наших клиентов. Сложный характер аутсорсинговых транзакций требует междисциплинарного подхода, поэтому мы дополняем аутсорсинговые контракты поддержкой других глобальных кросс-практик юристов, если это необходимо.Вместе практика способна индивидуально решить каждую проблему, с которой сталкиваются наши клиенты.

Связанные возможности

Аутсорсинг бизнес-процессов

В сегодняшней конкурентной деловой среде договоренности об аутсорсинге бизнес-процессов стали ключевым инструментом, помогающим компаниям расширять возможности и сокращать расходы. Мы помогаем клиентам заключать эффективные, подлежащие исполнению соглашения, которые соответствуют нормативным требованиям, достигают налоговых и других финансовых целей, обеспечивают повышенную операционную эффективность, помогают обеспечить защиту данных и гарантии конфиденциальности информации, а также решают ряд корпоративных проблем с соблюдением нормативных требований. Мы заключили соглашения по широкому спектру бизнес-процессов, таких как ведение счетов, бухгалтерский учет и финансы, кадровые услуги, обработка страховых требований, управление инвестиционными компаниями и операции вспомогательного офиса, а также закупки и другие области.

Аутсорсинг информационных технологий

Немногие компании имеют ресурсы и инфраструктуру, чтобы в полной мере использовать новые информационные технологии самостоятельно. Однако ни один бизнес не может позволить себе отставать от ИТ.Мы помогаем компаниям заключать стратегические соглашения об аутсорсинге, которые позволяют им максимально использовать инструменты, приложения и платформы, доступные у сторонних поставщиков, и в то же время позволяют им сосредоточиться на своих основных бизнес-операциях и целях. Мы договаривались, закрывали и управляли многими видами аутсорсинговых соглашений, включая разработку и обслуживание приложений, облачные решения и веб-хостинг, обслуживание клиентов и операции справочной службы, операции и услуги центра обработки данных, защиту и безопасность данных, услуги управляемой печати и поддержку систем, среди других областей.

Телекоммуникации и управление сетями

Телекоммуникационные технологии остаются ведущей движущей силой глобального экономического роста как для компаний самого телекоммуникационного сектора, так и для предприятий, которые зависят от надежных, сильных сетей связи и передачи данных для наиболее эффективного обслуживания своих клиентов. Наши юристы обладают значительным опытом оказания помощи клиентам в выявлении ключевых поставщиков, а также в заключении и оформлении договоров об аутсорсинге, охватывающих ряд сопутствующих услуг, включая разработку, развертывание и управление сетью и инфраструктурой, а также совместное использование сети и роуминг, VoIP, разработку и хостинг веб-сайтов и т. Д. соглашения.

Облако

Новые технологии, развивающиеся бизнес-модели и рост числа мобильных сотрудников сделали облачные вычисления предпочтительным вариантом ИТ для многих предприятий и организаций. Мы представляли интересы многочисленных поставщиков, корпоративных клиентов и инвесторов по всем сторонам технологических транзакций и соглашений, включая облачные вычисления, программное обеспечение как услугу (SaaS), платформу как услугу (Paas), инфраструктуру как услугу (IaaS), размещенные соглашения, Интернет услуги и аутсорсинг приложений. Мы помогаем внутренним и международным клиентам выявлять и решать потенциальные проблемы, такие как безопасность, защита и конфиденциальность данных, при этом определяя ценность услуг с точки зрения увеличения доходов, снижения затрат и повышения эффективности операций. Мы регулярно опираемся на опыт нашей Фирмы в области интеллектуальной собственности, финансов, корпоративных транзакций, нормативных вопросов и соблюдения нормативных требований, а также в других ключевых областях права, чтобы вести переговоры о сделках и разрабатывать обязательные условия обслуживания, уровень обслуживания, подписку и другие соглашения.

Показать меньше

10 главных причин для аутсорсинга

10.) Гибкость

В условиях неопределенности, окружающей сегодняшнюю мировую экономику, компаниям нужна возможность быстро расширяться или сокращаться. К сожалению, это не всегда возможно при нынешнем трудовом законодательстве, поскольку количество судебных исков среди сотрудников находится на рекордно высоком уровне. Используя аутсорсинг, компании снимают этот риск, позволяя предприятиям быстрее адаптироваться к растущему или замедляющемуся спросу.

9.) КПД

Скорее всего, ваша компания не является экспертом в области управления ИТ, кадровыми услугами или бухгалтерского учета.Компании могут тратить недели, а иногда и месяцы, просто находя людей для определенного внутреннего отдела. После этого вы будете вынуждены обучать людей и по-настоящему приспосабливаться на лету. В конце концов, предприятия могут остаться с огромным счетом за свои деньги. Просто отдавая на аутсорсинг основные бизнес-услуги, компании могут сразу перейти к финишной черте при создании отдела.

8.) Душевное спокойствие

Хотя неопределенность, связанная с переговорами об аутсорсинге контрактов, может вызывать беспокойство, компании часто чувствуют облегчение, когда люди начинают подписывать контракты на пунктирной линии.Контрактные соглашения обеспечивают защиту обеих сторон и исключают любые неприятные человеческие взаимодействия, которые могут иметь место при увольнении штатных сотрудников. Аутсорсинговые компании также могут нести ответственность за халатность и плохое выполнение юридически обязывающих контрактов, что еще больше способствует развитию аутсорсинга.

ПРЕИМУЩЕСТВА АУТСОРСИНГА

7.) Освобождение внутренних ресурсов

Зачем тратить людей в областях, не связанных с основными бизнес-функциями? Капитал и люди становятся все более ценным товаром в сложной финансовой среде, и компаниям нужно как можно больше хороших людей, чтобы сосредоточиться на том, что действительно важно для бизнеса.Передавая на аутсорсинг меньшие услуги, компании высвобождают время и капитал для развития своего бизнеса.

6.) Управление рисками

Занимая 10-е место в этом списке, управление рисками является еще одной главной причиной, по которой компании выбирают аутсорсинг. Если компания запускает новый продукт или предлагает что-то новое, то наличие сотрудников в развитых странах мало что дает с точки зрения управления рисками, если продукт не преуспеет на открытом рынке. С оффшорными работниками операции можно быстро настроить для удовлетворения стремительно растущего спроса или спроса, который никогда не реализуется.

5.) Улучшенное обслуживание

Вы не поверите, но аутсорсинг действительно может помочь улучшить обслуживание. Зачем тратить время и ценные ресурсы на обучение внутренней службы поддержки клиентов, если нужно нанять профессионалов, которые обычно могут выполнить ту же задачу за меньшие деньги? Производительность ИТ, HR-функции и финансовые услуги — одни из наиболее часто передающихся на аутсорсинг должностей, и компании по всему миру уже много лет работают в этих конкретных областях. Наличие оффшорной компании, занимающейся непрофильной деятельностью, обычно приводит к лучшему обслуживанию.

4.) Налоговые льготы

Ознакомьтесь с нашей статьей о пяти наиболее эффективных с точки зрения налогообложения странах, где можно получить аутсорсинг, и вы получите более четкое представление о том, почему компании предпочитают отдавать часть своих операций на аутсорсинг. Управляя бизнесом за границей, предприятия могут воспользоваться более низкими ставками корпоративного налога. В таких странах, как Ирландия, Гонконг, Сингапур и Тайвань, очень низкие ставки корпоративного налога, что может сильно повлиять на чистую прибыль компании, если они передадут определенные услуги на аутсорсинг.

3.) Более низкие нормативные расходы

Компании могут не только меньше платить офшорным работникам, но и значительно снизить нормативные издержки, а также снизить цену аутсорсинга. Во многих развивающихся странах отсутствуют такие программы, как социальное обеспечение, медицинское обслуживание и страхование по безработице, что еще больше снижает затраты на аутсорсинг. Даже если внешний работник зарабатывает то же самое, что и его / ее американский или европейский коллега, более низкие нормативные издержки означают, что для бизнеса обычно намного дешевле работать с иностранным сотрудником.

Плюсы и минусы аутсорсинга