Гостиничный бизнес, Инвестиции, Статистика и Исследования

Западные гостиничные сети несколько лет назад начали активную экспансию в России. Конкуренцию им по мере сил составляют российские отельные цепочки, в некоторых городах контролирующие до половины гостиничного рынка. Однако, по данным экспертов, большинство российских гостиниц не контролируется сетями, а находится в руках частных инвесторов. Более того, такие инвесторы все более активно скупают отели, особенно в курортных районах, например в Сочи.   Если речь идет о крупном бизнесе, то впоследствии эти приобретения могут заложить основу для создания новой сети. Если же на этот рынок выходит физическое лицо, заинтересованное в сравнительно невысоких инвестициях, то его скорее всего заинтересуют небольшие мини-отели, которые способны генерировать пусть и не многомиллионный, но постоянный доход.   Мажоритарии рынка   По данным члена совета директоров Azimut Hotels Company Елены Лысенковой, на российском рынке именно гостиниц, т. е. без учета мотелей, общежитий гостиничного типа, гостевых домов, доля иностранных сетей составляет в настоящее время около 7%. В свою очередь, доля российских сетей, включая мелкие локальные сети из 3-4 отелей и ведомственные, вроде «Газпрома» и РПЦ, — около 13-14%. Все остальное — это гостиницы, принадлежащие частным инвесторам.   По оценке же вице-президента компании ADG Group Друвиса Мурманиса, частные покупатели контролируют около 90% российского гостиничного рынка, если учитывать всех российских и иностранных инвесторов. «Подавляющее большинство сделок по покупке отелей в России осуществляется именно частными покупателями. Сделки с участием институциональных и стратегических инвесторов достаточно редки. Одновременно можно отметить достаточно много случаев, когда после первой покупки гостиницы частным инвестором следовала вторая, третья. В результате на гостиничном рынке достаточно много инвесторов,  имеющих в своих портфелях по 2-4 отеля и вполне способных создать на их базе локальные гостиничные сети», — говорит Елена Лысенкова. По ее словам, сделки такого рода происходят почти во всех сегментах, за исключением, наверное, отелей высшего уровня, где инвестиционная активность ограничивается отсутствием большого количества предложений и высокой стоимостью объектов. В частности, именно так появилась сеть «Азимут» — после покупки нескольких отелей бенефициаром компании «Нерль» Александром Клячиным.   По большей части за такими сделками стоят крупные компании (пример с Александром Клячиным тому подтверждение). «Для состоятельных сограждан, рассматривающих различные варианты инвестирования собственных средств, гостиничный бизнес не является особо привлекательным. Барьер входа в крупные проекты — отели от 150 номеров — составляет десятки миллионов долларов, а сроки окупаемости одни из самых высоких, в среднем около 7-9 лет. По сути, такой же доход можно получать, положив деньги на депозит. При такой конъюнктуре инвестиции в другие форматы коммерческой недвижимости — торговые, складские, офисные площади — в среднесрочной перспективе выглядят более интересно», — говорит аналитик управляющей компании «Финам Менеджмент» Максим Клягин. По его словам, у частных инвесторов гораздо большей популярностью пользуются мини-отели.   Партнер Knight Frank Russia and CIS Константин Романов подтверждает: рынок мини-отелей действительно наиболее привлекателен для частных инвесторов благодаря относительно небольшим первоначальным инвестициям и меньшим срокам окупаемости. Подобный формат получил достаточное распространение в основном в крупных региональных центрах, и его доля в объеме предложения на гостиничных рынках городов России растет. Например, по данным Knight Frank, доля отелей с номерным фондом от 30 и ниже в Новосибирске составляет 75,6% от общего числа гостиниц, в Перми — 76,1%, в Кемерове — 70,6%, в Тюмени — 61,7%, в Казани — 42,9%. «Существуют также достаточное количество примеров покупки площадей в общежитии. Реже гостиницы могут располагаться в административных зданиях или бывших памятниках архитектуры после их реставрации», — добавляет эксперт. «Инвестор может просто купить коммунальную квартиру или дом и переоборудовать ее под мини-отель. Эти затраты в зависимости от региона не превышают $500 000», — утверждает вице-президент УК «Уникор» по гостиничному бизнесу Владимир Поддубко.   Доходы и расходы   Чем меньше отель, тем быстрее он окупится. По данным Владимира Поддубко, в малых объектах, где инвестиции изначально были невелики, окупаемость может быть менее 3 лет, а если вложения больше, то отель может окупаться 5-7 лет. По данным Друвиса Мурманиса, для новых высококачественных отелей, находящихся под управлением международных операторов, максимальный уровень ежегодной доходности составляет 9,5-11%. «Этот показатель зависит от региона, на территории которого реализуется проект, величины города и уровня бизнес-активности в нем, туристической активности, а также гостиничного оператора, качества объекта, его концепции и местоположения», — перечисляет он. Другие эксперты соглашаются с такой оценкой. По словам замдиректора отдела стратегического консалтинга и оценки CB Richard Ellis Станислава Ивашкевича, в случае покупки полноценного работающего отеля, не требующего капитального ремонта, средства вернутся не раньше чем через 10-15 лет. Мини-отели окупаются в 3 раза быстрее крупных гостиниц. «Распространенный способ создания мини-отеля помимо покупки готового бизнеса — приобретение квартир в жилом доме с последующим переводом в нежилой фонд. Общая площадь подобных отелей может составлять от 100 кв. м. Наиболее популярными являются площади в 200-300 кв. м. Первоначальные инвестиции начинаются от $260 000, но в среднем составляют $1-3 млн. Срок окупаемости может доходить до 4-5 лет, доходность находится на уровне 20-25%», — говорит о колоссальной для гостиничного сегмента доходности Константин Романов. По его словам, в Европе рентабельность такого бизнеса составляет 10-14%. «Кроме того, гостиница все чаще размещается во вновь построенном или реконструированном здании, в котором есть также торговые или офисные площади, рестораны, фитнес-центры. Несмотря на более высокий уровень затрат по созданию подобной гостиницы, есть возможность значительно повысить рентабельность этого бизнеса за счет синергии площадей различного назначения. Срок окупаемости гостиницы в подобной ситуации может возрасти до 6-7 лет. Примером диверсификации своего бизнеса, в том числе посредством инвестиций в гостиничный бизнес, может служить гостиница “Инд-Гарник” в Туле», — рассказывает он. «В среднем покупатель гостиничного бизнеса вполне может и вправе рассчитывать на доходность в 10-15%. Хотя в текущих условиях на российском рынке доходность может быть и существенно выше», — говорит Елена Лысенкова.   Мелкие, но много   По словам экспертов, примеров покупки частными инвесторами небольших гостиниц достаточно много, но все они обычно проходят мимо информационного поля из-за небольших сумм сделок. «Такие примеры есть, и их достаточно много. В основном это касается Санкт-Петербурга и других городов России. Есть они и на Дальнем Востоке, и в Сибири, и в Центральной России. По большей части речь идет о сегменте небольших семейных отелей, где инвесторы с капиталом до $1 млн, максимум — до $5 млн готовы вкладываться в развитие объектов недвижимости», — говорит Владимир Поддубко. Он увязывает такие сделки с туристической ситуацией в регионе. Например, количество сделок по покупке отелей резко увеличилось в Санкт-Петербурге в преддверии  юбилея города. Много частных гостиниц в городах Золотого кольца. Также это могут быть и кемпинги, и места отдыха для охотников, рыболовов, и т. п., рассказывает эксперт. Но частные инвесторы вполне могут приобрести большую гостиницу под управлением профессиональной сети. «Во многих случаях собственник отеля как объекта недвижимости не является оператором», — говорит Друвис Мурманис. В частности, отель Park Inn Ekaterinburg был приобретен частными инвесторами из Норвегии. Потенциальные иностранные покупатели, или институциональные инвесторы, заинтересованы прежде всего в качественных объектах, находящихся под управлением известных гостиничных операторов. «Сейчас в регионах отелей подобного уровня  совсем немного, и число сделок с иностранными инвесторами невелико, тогда как отели, находящиеся в собственности российских инвесторов, покупаются и продаются довольно часто», — отмечает он. Впрочем, по словам Мурманиса, недавно одновременно несколько совместных предприятий, созданных для реализации гостиничных проектов с нуля, были анонсированы региональными девелоперами и международными инвесторами. «Гостиничный рынок катастрофически мал, и отследить сегмент, в котором происходят сделки, тяжело. Единственное, что можно сказать: покупка 5-звездочных отелей происходит крайне редко», — говорит Станислав Ивашкевич. По словам Владимира Поддубко, покупка небольшого гостиничного проекта некрупным инвестором — непубличным персонажем и у прессы, и у игроков этого рынка не вызовет большого интереса, поэтому такая информация, как правило, не на слуху.   Не в нашу пользу   Цены на отели в России неоправданно высоки, считают эксперты. Например, за 23 млн евро на острове Корфу можно купить 4-звездочный отель на 80 номеров, расположенный на берегу моря, с прилегающим участком для строительства еще одного отеля. На острове Парос за 1,7 млн евро — приобрести отель на 20 номеров-студио, а отель на острове Кос, рассчитанный на 70 номеров, обойдется в 2,6 млн евро. В Сочи гостиница «Мамайка», рассчитанная на 34 номера, продается за 3 млн евро. Однако некоторые эксперты подобные сравнения называют не вполне корректными. «Уровень цен зависит в первую очередь от местоположения — региона, города, страны. Возможно, в России цена кое-где будет выше», — утверждает Владимир Поддубко. «В среднем по Европе потенциально привлекательный отель можно приобрести по цене от 3 млн до 20 млн евро. Если целью инвестирования является крупный гостиничный комплекс, бюджет может увеличиться до нескольких сотен миллионов евро», — говорит гендиректор Vesco Consulting Алексей Аверьянов. По оценкам Друвиса Мурманиса, отели в крупнейших российских городах стоят даже дороже, чем в Греции. «Это обусловлено прежде всего низким уровнем конкуренции и относительно высокой доходностью с номера», — говорит он. «Большая часть отелей за рубежом оценивается из расчета доходности и продается как бизнес. В нашей стране бизнеса отелей практически нет и оценить его тяжело, поэтому отель, например, в “Москва-Сити” продается по $12 000 за 1 кв. м. Сколько он будет приносить, никто не знает», — говорит Ивашкевич. По данным Аверьянова, примеров оценки отелей как бизнеса не так много, в основном ее производят западные инвестиционные фонды. В частности, гостиница Heliopark Country «4 звезды» на Дмитровском шоссе не так давно была куплена фондом London & Regional Properties за $20 млн. «Собственники отелей в Европе значительно проще расстаются с ними. На рынке постоянно можно найти десятки предложений фактически на любой карман и вкус, начиная с невысоких по российским меркам цен за относительно крепкие так называемые “отдельно стоящие” отели до портфелей из 5-15 отелей. Однако относительно невысокие цены, как правило, отражают и более низкую доходность этих инвестиций, так как гостиничная недвижимость в Европе оценивается преимущественно исходя из потенциальной доходности отеля», — говорит Лысенкова.  В России же, по ее словам, отели оцениваются в привязке к стоимости коммерческой недвижимости в регионе.   В ожидании инвесторов   По мнению участников рынка, объем частных вложений в гостиничный сегмент со временем будет только расти. «Российские паевые и частные инвестиционные фонды будут более активно инвестировать в гостиничную недвижимость», — прогнозирует Мурманис. По словам Аверьянова, «в первую очередь таким инвесторам нужно определиться с регионом исходя из возможностей бюджета. Конкуренция в гостиничном бизнесе растет с каждым годом». «Наиболее удачным выбором станет район с нехваткой номерного фонда. Год назад, к примеру, в Москве средняя будничная заполняемость доходила до 97%», — говорит Аверьянов. Затем стоит решить вопрос с персоналом: «Многие инвесторы рассматривают приобретение гостиницы как стабильный источник дивидендов с минимальными рисками. Нередко они нанимают управленцев или управляющую компанию, дабы свести до минимума собственное участие». «В связи с развитием туристического и рекреационного бизнеса гостиницы сейчас — один из самых инвестиционно привлекательных сегментов», — резюмирует Алексей Аверьянов. По его словам, как правило, частные инвесторы стараются вкладывать деньги в отели с курортной составляющей, также популярностью пользуются и исторические центры городов. В России пока основными районами гостиничного  освоения российскими частными инвесторами являются курортные зоны, на данный момент — преимущественно Сочи«, — говорит эксперт.

www.biztechnology.ru

5. Рентабельность гостиничного хозяйства, методика ее определения.

Для оценки эффективности работы гостиничного хозяйства недостаточно

использования показателя прибыли, поскольку наличие прибыли еще не означает,

что предприятие работает эффективно. Абсолютная величина прибыли не позволяет

судить о доходности, рентабельности предприятия. Многие предприятия,

получившие одинаковую сумму прибыли имеют различные объемы выручки, разные

издержки, ресурсы. В этом отношении для оценки эффективности работы

предприятия используется показатель рентабельности.

Роль и значение показателя рентабельности заключается в следующем:

· Данный показатель является одним из основных критериев оценки

эффективности работы предприятия;

· Повышение рентабельности характеризует цель предприятия в рыночной

экономике;

· Рентабельность – результативный, качественный показатель

деятельности предприятия;

· Рост рентабельности способствует повышению финансовой устойчивости

предприятия;

· Увеличение рентабельности обеспечивает победу предприятия в

конкурентной борьбе и способствует выживанию предприятия в рыночной

экономике;

· Рентабельность имеет важное значение для собственников (акционеров

и учредителей), так как при ее увеличении возрастает интерес к данному

предприятию, растет цена акции;

· Уровень рентабельности интересует кредиторов и заемщиков денежных

средств с точки зрения реальности получения процентов по обязательствам,

снижения риска невозврата заемных средств, платежеспособности предприятия;

· Динамика рентабельности предприятия изучается налоговыми службами,

фондовыми биржами, министерствами;

· Показатель рентабельности характеризует привлекательность бизнеса

в данной сфере для предпринимателей.

В экономической литературе приводится большое число показателей

рентабельности. Они могут быть представлены стоимостными показателями или

показателями, выраженными в процентах (коэффициентах).

Рентабельность как относительный показатель характеризует процентное

отношение суммы прибыли к одному из показателей (например, к выручке,

товарообороту, издержкам, капиталу, фондам и т.д.). При расчете

рентабельности используется как балансовая, так и чистая прибыль предприятия.

Рентабельность, рассчитанная исходя из чистой прибыли, называется чистой

рентабельностью. Каждый из показателей рентабельности играет определенную

роль в оценке эффективности деятельности гостиничного хозяйства. На практике

следует использовать систему показателей рентабельности.

Существуют показатели рентабельности, методология расчета которых однотипна

в гостиничном хозяйстве. Это относится к таким показателям, как

рентабельность капитала, рентабельность основных и оборотных фондов,

рентабельность ресурсов, рентабельность текущих затрат (издержек),

рентабельность фонда заработной платы.

В странах с рыночной экономикой в качестве одного из основных показателей

рентабельности определяется рентабельность капитала. Для микроуровня

экономической деятельности (предприятия) в условиях рыночной экономики

основной целью и эффектом является получение не просто прибыли, а

определенной массы прибыли на вложенный капитал.

Рентабельность капитала (РК) рассчитывается следующим образом:

Где К – капитал, тыс.р.

Следует отметить, что рентабельность капитала зависит от рентабельности

оборота и числа оборотов капитала.

В гостиничном хозяйстве взаимосвязь между рентабельностью выручки и

рентабельностью капитала можно выразить следующим образом:

Где РВ – рентабельность выручки, %; В – объем реализованных услуг (выручка от

реализации услуг), тыс.р.

Понятие «капитал» многообразно. Это может быть собственный (акционерный)

капитал, заемный капитал, вложенный капитал. Под капиталом понимают также

величину активов предприятия, определяют величину капитала как сумму чистых

активов предприятия и др. В зависимости от этого рассчитываются различные

показатели рентабельности капитала.

Так, рентабельность активов (РА) можно найти по формуле

где БП – балансовая прибыль, тыс.р.; А – сумма активов, тыс.р.

Рентабельность акционерного (собственного) капитала (РСК) определяется

следующим образом:

Где ЧП – чистая прибыль, тыс.р.; СК – собственный капитал, тыс.р.

Рентабельность чистых активов (РЧА). Этот показатель Лондонская школа

бизнеса рекомендует рассчитывать по следующей формуле:

где П – прибыль до выплаты процентов за кредит и налогов, тыс.р; ЧА – чистые

активы, тыс.р.

Чистые активы предприятия определяются следующим образом:

ЧА = ОК + ТА – ТО,

Где ОК – основной капитал, тыс.р; ТА – текущие активы, тыс.р.; ТО – текущие

обязательства, тыс.р.

Рентабельность вложенного капитала (РВК) — это основной показатель

эффективности деятельности предприятия с точки зрения привлеченных фондов. Она

рассчитывается по формуле

где ВК – вложенный капитал, тыс.р.; П- прибыль до выплаты налогов, тыс.р.

Величина вложенного капитала – это общая сумма вложенных в предприятие

средств, состоящая из средств акционеров и заемного капитала, т.е. долг фирмы

инвесторам и кредиторам, представляющий собой меру ее «ограниченной

ответственности».

Рентабельность чистых активов отличается от показателя рентабельности

вложенного капитала использованием при расчетах прибыли до выплаты процентов

и налогов, а не прибыли до выплаты налогов.

Рентабельность текущих затрат (РТЗ) позволяет определить эффективность

произведенных расходов и их окупаемость. Для ее расчета применяется следующая

формула:

где БП – балансовая прибыль, тыс.р.

Рассчитанный как коэффициент, этот показатель характеризует величину прибыли

на 1 р. текущих затрат. Однако этот показатель отражает эффективность только

текущих издержек и не показывает эффективность использования основных и

оборотных фондов. Поэтому необходимо сопоставить прибыль с основными и

оборотными фондами гостиничного хозяйства.

Отнесение прибыли к стоимости основных фондов, функционирующих на предприятии,

позволяет оценить эффективность их использования (рентабельность основных

фондов – РОФ):

где Офср — среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.р.

Рекомендуется также рассчитывать рентабельность оборотных средств (РОС).

где Осср — среднегодовая сумма оборотных средств, тыс.р.

Рентабельность фондов (основных и оборотных) (РФ) можно рассчитать по формуле

Необходимо определять рентабельность и с учетом затрат живого труда как

отношение прибыли к фонду заработной платы (рентабельность фонда зарплаты)

(РФЗП):

где ФЗП – фонд заработной платы, тыс.р.

Важным показателем рентабельности является рентабельность совокупных ресурсов

(Рс.р.). Она рассчитывается по формуле

Данный показатель характеризует величину прибыли на единицу стоимости

совокупных ресурсов.

В гостиничном хозяйстве рентабельность можно представить как отношение

прибыли к объему реализованных услуг (выручка от реализации услуг):

В гостиничном хозяйстве эта формула может быть выражена следующим образом:

Рr.x = Р / (1 / ФО + 1 / КОоб.с ).

Предприятия гостиничного хозяйства должны использовать систему показателей

рентабельности для оценки эффективности. Критерием эффективности деятельности

предприятия является рост рентабельности.

studfiles.net

Полезные советы по работе с клиентом для повышения дохода гостиницы

Как повысить продажи и увеличить прибыль в гостинице?

Проверяйте соответствие цен

Не смотря на то, что в последние годы все большей популярностью пользуются электронные методы продаж, бронирование по телефону также не сдает позиции. Это позволяет привлечь новых клиентов благодаря грамотному обслуживанию телефонного звонка. Но иногда бывают ситуации, когда гость, позвонив в отдел бронирования, получает цены, невыгодно отличающиеся от размещенных на сайте. Поэтому своевременно проверяйте актуальность опубликованных тарифов и информацию о временных акциях и специальных предложениях. Ведь такая неточность может стать причиной недовольства и отказа потенциального гостя от бронирования.

Пользуйтесь методиками эффективных продаж по телефону.

Не всегда клиент звонит в отель с намерением забронировать номер, иногда звонок осуществляется для ознакомления с ценой или просто для составления впечатления о гостинице. Задачей персонала является удержать клиента и конвертировать звонок в бронь номера. Это позволит не только привлечь большее количество гостей, но и получить больший доход, сэкономив на возврате комиссии турагентствам, которые могут более профессионально преподнести информацию этому же гостю, но снизить вашу конечную прибыль. Поэтому цель гостиницы — увеличить поток гостей из наиболее бюджетных каналов, одним из которых является прямое бронирование. Существует множество правил грамотной обработки звонка, подробнее читайте в статье «Правила эффективных продаж по телефону».

Продолжайте обучать персонал

Необходимо постоянно контролировать и поддерживать развитие персонала. Для этого проводите периодические тренинги и проверки навыков эффективных продаж, моделируйте ситуации и проверяйте способность отдела бронирования грамотно работать с гостями.

Создайте хорошее первое впечатление

Установите зрительный контакт с гостем, поприветствуйте его первым, выразите искреннюю заинтересованность, и тогда первое впечатление от гостиницы поможет гостю понять, что он сделал правильный выбор.

Предоставьте гостю выбор

Предоставьте гостю на выбор несколько вариантов категорий номеров, условий размещения, а также сообщите о возможных бесплатных услугах. Таким подходом вы озадачите клиента лишь выбором наиболее приемлемого номера, пакета услуг и цены в вашей гостинице, а не поиском альтернативных вариантов на стороне, т.е у ваших конкурентов.

Рекламируйте дополнительные услуги

Задачей вашего персонала является помочь гостю ощутить достоинства отеля, описывая интерьер номера, ресторан, дополнительные услуги и сервис. При повторном визите гостя используйте полученный при первом впечатлении портрет клиента, чтобы предложить именно те дополнительные услуги отеля, которые отвечают его потребностям.

Превратите недостаток в достоинство

Отсутствие выбора может напугать клиента, поэтому гость, которого поставили в безвыходное положение, скорее начнет искать альтернативу, чем «хвататься за соломинку». Вместо того чтобы обескураживать гостя отсутствием выбора, представьте ситуацию как счастливый шанс: «У нас еще есть возможность предложить Вам хороший номер с кондиционером и большой кроватью. Это редкость в такой сезон (такое время суток, день недели, года и т.д.)». Данным предложением вы даете гостю почувствовать ощущение привилегированности и везения.

Заботьтесь о чистоте

Чистота — залог успеха вашего отеля, ведь ничто не сможет подорвать так ваш авторитет, как неухоженная территория, сломанная сантехника, грязное белье, скатерть или посуда. Основное внимание стоит уделять номерному фонду, так как именно номер является лицом всего отеля. Для контроля чистоты необходимо четко прописать обязанности каждого сотрудника в должностных инструкциях.

Не стремитесь привлечь всех

Определите свою целевую аудиторию, которая является наиболее выгодной для вашего отеля и делайте все возможное, чтобы укрепить лояльность данного сегмента. Сформируйте специальные предложения и акции, учитывающие потребности этих гостей, например спокойное место для работы с бесплатным интернетом, услуги няни, бесплатная процедура массажа или партия игры в бильярд. Взаимодействуйте с клиентами, которых Вы желаете привлечь и удержать через свой интернет сайт, электронную почту или через социальные медиа, такие как Вконтакте, Facebook и др.

Вкладывайте средства в работу сайта

Визитной карточкой вашего отеля является веб-сайт гостиницы. Именно с него начинается первое знакомство гостя с отелем, и, если гостиничный сайт выглядит устаревшим, то потенциальные клиенты представляют такой же и вашу гостиницу. Веб — сайт это важный маркетинговый инструмент продвижения услуг гостиницы и вы должны использовать его, чтобы подчеркивать свою уникальность. Предоставляйте актуальную информацию о проходящих событиях, акциях, специальных предложениях и конкурсах. Важно, чтобы сайт был удобным для посетителя, а необходимая информация была легко доступной. Заставьте фотографии продавать. Хорошие снимки, видео и 3D-туры побуждают посетителей сайта к бронированию. Потенциальных клиентов интересует все о месте, в котором они собираются провести время: инфрастуктура отеля, интерьер и планировка номеров, ванных комнат, лобби, бассейна, вплоть до вида из окон. Поэтому, чем больше визуальной информации Вы разместите, тем быстрее клиенты примут решение забронировать номер именно в вашей гостинице.

Предоставьте независимые отзывы

Люди, приобретая товар или заказывая услугу, любят довериться мнению других. Поэтому размещайте на своем сайте отзывы постояльцев о вашем отеле, предлагайте ссылки на сторонние порталы для ознакомления с мнениями об услугах вашей гостиницы. Таким образом, вы повышаете уверенность гостей в правильном выборе.

Используйте инструменты мотивации гостей и персонала

Помните, что привлечение нового клиента обойдется отелю дороже, чем удержание уже существующего. Поэтому важно стимулировать постоянных гостей возвращаться вновь, а также мотивировать их стать бесплатным инструментом развития вашего бизнеса благодаря так называемому «сарафанному радио». Для этого следует ввести грамотную программу лояльности (гиперссылка на статью), которая станет не просто пластиковой картой с логотипом отеля на память, а продуманной системой возврата гостей в ваше место размещения. Лояльность клиента — это хороший показатель эффективного управления отелем, ведь повторный визит гостя в ваш отель говорит о том, что вы все делаете правильно и вкладываете все силы в свое дело.

Немаловажным для повышения доходности отеля является мотивация персонала для повышения прибыли отеля.

Следование данным советам даст вам возможность повысить впечатление от гостиницы у каждого гостя, увеличить базу постоянных клиентов, а значит и прибыль гостиничного предприятия.

Надеемся, что данные рекомендации помогут Вам в увеличении доходности и управлении вашим отелем в целом. Будем рады помочь вам в налаживании всех бизнес процессов в гостинице. Мы любим и знаем, как управлять отелем!

www.fantalis.ru

Как оценить доходность гостиницы? | Журнал ПроОтель

Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при решении задач и достижении поставленной цели. Поставленной же целью у инвесторов и девелоперов может быть только одна — возвращение инвестиций и получение прибыли от отеля. Для того чтобы не разочароваться в своих вложениях, на первоначальном этапе необходимо грамотно провести оценку доходности гостиницы.

Оценка доходности отеля включает в себя ряд мероприятий:

• проведение анализа состояния рынка, конкуренции и своей позиции на рынке
• определение основных целей на рассматриваемый период (рост загрузки, повышение рентабельности, проведение реконструкции и т. д.)
• разработка стратегии по достижению этих целей
• разработка контрольных показателей эффективности работы как отеля в целом, так и его подразделений
• подготовка прогнозного бюджета доходов и расходов.

Прогнозный бюджет доходов и расходов есть результат выполнения всех перечисленных мероприятий. Это документ, который содержит плановые показатели деятельности, скоординированные по всем структурным подразделениям.

Показатели, характеризующие отель. Классификация отелей. Событийный календарь

При проведении экспресс-оценки доходности первое, что нужно учесть, это тип отеля в разрезе различных подходов к классификации отелей. Отели различаются:

• по типологии (отель, мотель, апарт-отель, отель-гарни, отель-пансион, отель-СПА, гостиный двор, ротель, флотель, флайтель, туристическая деревня, туристический лагерь)
• по специализации (бизнес-отель, туристический отель, конгресс-отель, транзитный отель, спортивный отель, клубный отель)
• по классности (система «звезд», по ВТА, система корон и т. д.)
• по вместимости, номерному фонду (малые — до 50 номеров; средние — от 50 до 200 мест; крупные — свыше 200 мест)
• по месту расположения (городской, загородный, курортный отель)
• по среднему времени пребывания гостя в отеле (резидентские, семейные, для приезжающих).

Далее нужно оценить зоны доходности отеля и изучить событийный календарь местности. Событийный календарь местности составляется на год с учетом событий, происходящих в месте расположения отеля (проведение выставок, ежегодных конференций, праздников и т. п.), и влияет на его загрузку. Именно в календаре отражается высокая и низкая сезонность для данного отеля. Проведя анализ событийного календаря и оценив динамику изменения загрузки отеля в прошлом, можно продумать необходимые мероприятия по увеличению загрузки.

На основе событийного календаря создается календарь ежедневной загрузки номерного фонда, в котором учитываются различия в загрузке отдельных категорий номеров гостиницы. И уже на его основе вычисляется среднемесячный (годовой) процент загрузки номерного фонда и плановый средний тариф.

Выделение зон доходности (т.е. основных источников доходов отеля) позволяет оценить структуру доходов отеля в целом и величину доходов от дополнительных услуг. Остановимся на этом этапе экспресс-оценке подробнее.

Зоны доходности и их характеристика

Отельный бизнес характеризуется высокой степенью разделения центров доходов и затрат. Поэтому оценка доходов и расходов ведется в разрезе центров финансовой ответственности. Все службы отеля можно отнести либо к центрам доходов, либо к центрам затрат. Так, к центрам доходов (или зонам доходности, которые формируют доход отеля) относятся:

• номерной фонд
• рестораны, бары, кафе (F&B)
• оздоровительные центры (SPA/ салон красоты/ парикмахерская/ бани, сауны/ бассейн)
• торговые помещения, конференц-залы, переговорные — сдаваемые в аренду
• бизнес-услуги (услуги переводчика, ксерокс, факс и т. п.)
• телекоммуникационные услуги (телефон, Интернет, платное ТВ)
• химчистка/прачечная
• прокат
• прочие

Центры затрат отеля непосредственно не участвуют в обслуживании клиентов гостиницы, а осуществляют поддержку производственных департаментов. К центрам затрат относятся:

• администрация отеля
• департамент продаж и маркетинга
• технический департамент
• отдел кадров
• финансовый отдел
• служба безопасности

Рассмотрим подробнее параметры, характеризующие зоны доходности, так как они используются для оценки дохода той или иной службы.

Зона доходности «Номерной фонд»

Доходы номерного фонда включают доходы, получаемые в результате сдачи номеров отеля всех категорий в наем на определенный период времени. Эта зона доходности характеризуется следующими параметрами:

• размер номерного фонда (количество номеров)
• процент загрузки отеля
• количество дней работы отеля в периоде (это важно, если свою деятельность отель начинает не с начала календарного года/месяца)
• среднее количество проживающих в номере
• прайс-лист на проживание (в разбивке по категориям номерного фонда)
• площадь номерного фонда.

При расчете дохода от проживания используется прайс-лист для различных категорий номеров с учетом сезонности. В зависимости от типа и модели гостиницы в стоимость проживания могут быть включены так называемые «пакетные услуги»: завтрак, полупансион, пансион, медицинский пакет, спорт-пакет, посещение бассейна и фитнеса. Значения различных показателей, характеризующих отели, в зависимости от места расположения представлены в таблице.

Значения показателей отеля в зависимости от места его расположения

Показатель	Городской	Загородный	Курортный
Период высокого/среднего сезона	будни, выставочные	выходные, праздничные, каникулярные	май-сентябрь
Период низкого сезона	выходные, праздничные		январь-апрель, октябрь-декабрь
Рост цен на проживание по отношению к минимальным ценам, %	15—30	30—35	35—100
Среднее количество проживающих в номере	1,2—1,4	1,8—2,4	1,4—1,8 (низкий сезон), 1,8—2,4 (высокий сезон)
Пакеты, включенные в проживание	Завтрак	Полупансион (завтрак, обед)	В зависимости от сезона: завтрак, полупансион, пансион, медпакет
Ограничение на длительность проживания	нет	нет	в сезон -кратность неделе
Гости отеля, посещающие рестораны, бары отеля, %	30—40	95	в зависимости от расположения отеля от 30 до 70
Гости отеля, посещающие оздоровительный центр, %	20	25—30	25—30
Типичная среднегодовая загрузка	65%	85%	40—55%
Среднегодовая рентабельность	42%	35%	до 30%

Кроме того, нужно учитывать особенности изменения тарифов по дням недели в зависимости от места расположения отеля. Так, например, в городских отелях более высокие цены устанавливаются в будни и период выставок. Если цену выходного дня принять за базовую, то цена в будние дни будет выше на 15%, а в выставочные — на 30%.

В прайс-листе загородного отеля будут цены с точностью «до наоборот»: низкие цены буднего дня и более высокие в выходные, праздничные и каникулярные дни. Цена в выходные дни составит около 130% от цены буднего дня, а в праздничные и каникулярные возрастет до 135%.

Другую волну имеют курортные отели. Для них выделяют низкий, средний и высокий сезоны. Рост цены в средний сезон по сравнению с низким составляет +35%, а в высокий +100%.

Различно и среднее количество проживающих в номере для отелей разных типов. В городских отелях это 1,2—1,4 человека на номер, в загородных — 1,8—2,4. Для курортных эта величина изменяется в зависимости от сезона: в низкий сезон она составляет 1,4—1,8 человека на номер, в средний и высокий сезон — 1,8 — 2,4.

Таким образом, общий доход номерного фонда (Rev(N)) может быть рассчитан по формуле:

Rev(N) = Rev(N)1 + Rev(N)2 +… + Rev(N)n ,

где Rev(N) n — доход за проживание n-ой категории номеров, который рассчитывается по формуле:

Rev(N) n = количество дней * Nn * Q% * ADR,

где Nn — количество номеров n-ой категории;

Q % — загрузка номеров n-ой категории

ADR (Average daily room rate) — средняя цена (тариф) проданного номера.

Для расчета среднего тарифа n-ой категории номеров (ADRn) выведена следующая зависимость:

ADRn = (2 — q)*Цена n-ой категории на одноместное проживание + (q — 1)* Цена n-ой категории на двухместное проживание,

где q — среднее количество проживающих в номере.

Такая зависимость позволяет учесть соотношение продажи номеров с одноместным и двухместным проживанием в номерном фонде n-ой категории.

Зона доходности «Рестораны, кафе, бары (F&B)»

Доходы службы ресторанов и баров классифицируются по пунктам реализации — лобби-бар, ресторан для завтраков, вечерний ресторан, обслуживание в номерах, мини-бары и т. д. Сюда же относятся доходы от организации банкетов, торжеств и других аналогичных мероприятий. Таким образом, общий доход службы питания отеля состоит из трех частей:

• доход от реализации питания, включенного в стоимость проживания («пакетное питание»)
• доход по меню a la carte
• доход от проведения банкетов.

Эта зона доходности характеризуется:

• количеством ресторанов, кафе, баров
• количеством посадочных мест
• средним чеком по каждой точке продаж (средняя стоимость заказа, который обычно делает один человек)
• посещаемостью точек продаж (человек в день):
  o посещаемостью ресторанов, баров, кафе гостями отеля (in side)
  o посещаемостью ресторанов, баров, кафе сторонними посетителями (out side)
• количеством проживающих в отеле
• ценой пакетного питания, включенного в стоимость проживания.

Кроме того, доход от F&B можно разделить на два потока: доход от проживающих в отеле (in side) и доход от сторонних посетителей (out side). Формирование дохода двух этих потоков имеет специфику, особенно ярко проявляющуюся при сравнении городских и загородных отелей.

Как правило, в стоимость проживания в городском отеле включен только завтрак, а в загородных отелях — полупансион (завтрак, обед). В обоих случаях эта составляющая дохода службы F&B стабильна и рассчитывается по формуле:

Rev(F&B)пакет = Количество гостей, проживающих в отеле за период x Цена пакета питания, включенного в проживание.

Расчет дохода точек F&B от меню a la carte базируется на оценке посещаемости ресторанов и сумме среднего чека. При этом посещаемость ресторана или бара связана с местом расположения отеля. Для загородных отелей гарантировано посещение ресторана в вечернее время 95% гостей отеля. Поток сторонних посетителей столь незначителен, что при проведении экспресс-оценки его можно не учитывать. Другая ситуация по городским отелям: согласно статистике 30—40% проживающих в городском отеле пользуются услугами ресторанов, баров отеля. В то время как доход от сторонних посетителей может составлять до 70% дохода ресторана и зависит от популярности данного места в городе. Кроме того, в городских отелях, как правило, хорошо развита банкетная служба, и доход от нее значительный.

Доход точек F&B от меню a la carte рассчитывается следующим образом:

Rev(F&B) a la carte = Количество гостей проживающих в отеле за период x % Посещаемости гостями отеля точек F&B (in side) x Средний чек + Количество сторонних посетителей (out side) x Средний чек

Зная количество ресторанов, кафе и баров в отеле и рассчитав доход каждого из них, получим общий доход службы F&B отеля.

Зона доходности «Оздоровительный центр»

Доходы оздоровительного центра включают в себя доход, полученный от продажи клубного членства и платы за разовые посещения, а также от реализации сопутствующих товаров (косметики, одежды для ухода, спортивного инвентаря и т.п.). В отелях, располагающих СПА-центрами и предоставляющих расширенный спектр услуг и оздоровительных процедур, доля доходов оздоровительного центра занимает вторую или третью позицию после доходов номерного фонда и службы питания.

Для расчета дохода оздоровительного центра используются следующие показатели:

• часы работы центра
• количество кабинетов и рабочих мест в них
• перечень процедур, оказываемых в кабинете
• прайс-лист на услуги с указанием продолжительности процедур
• средняя стоимость процедур, оказываемых в кабинете
• средняя длительность процедур, оказываемых в кабинете
• загрузка кабинета (процент фактически оказанных процедур от максимально возможного количества).

Доход данного направления определяется в большей степени не загрузкой самого отеля, а скорее уровнем дохода гостей и уровнем предлагаемых услуг.

Максимальный доход оздоровительного центра ограничен временем работы, количеством рабочих мест и длительностью оказываемых услуг. Например, если средняя длительность процедуры, оказываемой в кабинете, составляет 30 минут, а кабинет работает 10 часов в день, то максимальное количество процедур, которое может оказать специалист составит 20 (10 часов / 0,5 часа). Рассчитав по прайс-листу среднюю стоимость процедуры и умножив ее на количество процедур, получим максимально возможный доход кабинета при его 100% загрузке:

Rev (ОздЦентра) = Количество дней в периоде x Количество рабочих мест x Максимальное количество процедур, которое может быть оказано одним специалистом x % загрузки кабинета Средняя стоимость процедур, оказываемых в кабинете

где Максимальное количество процедур = Количество рабочих часов в день/ Средняя длительность процедуры кабинета

Для городского отеля данное направление, так же как и F&B, должно рассматриваться как отдельный вид бизнеса. Услугами оздоровительного центра в городском отеле пользуются не более 20—30% гостей. При планировании данного направления в городском отеле необходимо проводить маркетинговые исследования в части востребованности городом данного вида услуг, поскольку именно горожане составляют основной поток посетителей.

В загородных отелях, где посетителями являются практически только гости отеля, наличие такого направления разумно только при определенном размере номерного фонда. Например, для СПА-центра с десятью кабинетами (по одному рабочему месту), минимальный размер номерного фонда можно рассчитать следующим образом:

1) определим количество гостей, которое обеспечит загрузку оздоровительного центра в 40%:

Искомое количество гостей = 10 кабинетов × 9 процедур × 40% / 25% = 144,

где 9 процедур — максимальное количество процедур в кабинете,

25% — процент посещаемости СПА- центра гостями отеля

То есть, 144 гостя должны ежедневно присутствовать в отеле.

2) определим номерной фонд, при котором в отеле ежедневно будет присутствовать необходимое число гостей.

При двухместном размещении и загрузке отеля 65% номерной фонд должен составлять не менее 144 / 2 / 65% = 111 номеров.

У курортных отелей возникает дополнительный нюанс, связанный с большой разницей в цене услуг в высокий и низкий сезоны.

Доход сауны и бани рассчитывается как процент от максимально возможного дохода. Максимальный доход рассчитывается исходя из стоимости одного часа использования бани/сауны и количества рабочих часов.

Стоимость услуг фитнеса и бассейна для загородных и курортных отелей разумно включать в стоимость проживания путем ее увеличения. Так как при оплате разового посещения (даже по более высокой цене) доход будет ниже, поскольку только 20% гостей пользуются данным видом услуг.

Доходы от прочих услуг

Многие отели стремятся диверсифицировать спектр предоставляемых услуг. Для этого гостиница может сдавать помещения в аренду, предоставлять за отдельную плату услуги связи, Интернет, оборудование для проведения конференций и деловых встреч. Сюда же относятся доходы, получаемые отелем от продажи экскурсионных программ, различных билетов, от предоставления транспорта клиентам, услуг прачечной/химчистки, ремонта одежды и т. п.

При планировании доходов от прочих услуг нужно учитывать особенности предоставления каждой из них.

Планирование доходов от торговли напрямую связано с тем, сдает ли отель торговые площади в аренду, либо продает товары через собственные службы (товары первой необходимости — на ресепшн, косметические средства — в салоне красоты, сувениры — в минимагазине и т.д.) В первом случае доход планируется по статье «Аренда», а во втором — доход от продажи столь незначителен, что целесообразнее не выделять его отдельно, а учитывать в составе «Прочих услуг».

Для всех типов отелей следует обратить внимание на наличие оснащенных конференц-залов, переговорных и бизнес-центров. Наличие сопоставимых размеров номерного фонда, ресторанов и конференц-залов позволит отелю принимать корпоративные группы. Хорошо развитое корпоративное направление позволит поддержать загрузку номерного фонда на максимально возможном уровне. Это также определяет величину доходов от бизнес-услуг и аренды. Для целей планирования следует рассчитать среднее количество дней конференций в каждом месяце и его стоимость, которая включает:

• аренду помещения
• прокат оборудования
• прочие услуги (ксерокопирование, ламинирование, брошюровка и т.п.)

На долю таких услуг, как прокат, телекоммуникационные услуги (телефон, интернет, платное ТВ), прачечная/химчистка и т. п. приходится не более 5% от общей величины получаемого дохода, поэтому их детальное планирование нецелесообразно и может быть спрогнозировано общей суммой.

ProОтель №6, рождество 2007-2008 г.

prootel.ru

1.10. Прибыль и рентабельность гостиничного хозяйства

Прибыль и рентабельность — основные качественные показатели, отражающие экономическую эффективность предприятия, его финансовое состояние, успехи и возможности в выполнении разработанной программы экономического и социального развития. В условиях рыночной экономики, с переходом отелей на самофинансирование, любое предприятие может существовать только при условии прибыльной, рентабельной деятельности. Гостиничное предприятие своими денежными ресурсами должно обеспечить всю свою эксплуатационную деятельность, развитие и совершенствование материально-технической базы, социальное и материальное поощрение работников.

Рост прибыли и рентабельность имеет большое значение не только для дальнейшего развития предприятия, отрасли, но и всего хозяйства Украины том, что представляет собой источник средств для формирования доходной части государственного (местного) бюджета.

Показатели прибыли и рентабельности тесно связаны с другими экономическими показателями. Например, на их основе можно рассчитывать эффективность использования основных фондов, эффективность труда, потенциальную доходность предприятия и др.

Многогранная деятельность предприятий гостиничного хозяйства обусловливает создание и использование в планово-аналитической работе различные значения прибыли: прибыль (убыток) от реализации услуг; прибыль от реализации основных фондов и иного имущества; прибыль от прочей деятельности; балансовая (валовая) прибыль; налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль (прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия), распределительный прибыль. Различие этих понятий определяется их экономическим содержанием, с одной стороны, и положениями законодательства о налогообложении прибыли предприятия, с другой стороны.

Прибыль (убыток) от реализации услуг определяется как разница между доходами от реализации услуг (без учета НДС) и торгово-эксплуатационными расходами.

Прибыль от реализации основных фондов — это разница между продажной ценой (без НДС) и остаточной стоимостью этих фондов, увеличенной на индекс инфляции, определяемый в порядке, установленном правительством Украины.

Прибыль от прочей деятельности — это разница между доходами и расходами от внереализационных операций. В состав доходов от позареалізаційної деятельности включаются: доходы, полученные от долевого участия в деятельности других предприятий, от предоставления помещений и имущества в аренду, дивиденды по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим предприятию, а также другие доходы от операций, не связанных с реализацией гостиничных услуг (санкции за нарушение хозяйственных договоров). В составе внереализационных расходов учитываются налоговые платежи, относимые на финансовые результаты деятельности предприятия, различные штрафы, пени.

Валовая (балансовая) прибыль характеризует конечный финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия и представляет собой сумму прибыли от реализации услуг, основных фондов и внереализационных операций.

Налогооблагаемая прибыль — это сумма части валовой (балансовой) прибыли, подлежащей налогообложению. Для определения налогооблагаемой прибыли из валовой прибыли предприятия гостиничного хозяйства изымаются некоторые виды доходов в соответствии с положениями действующего законодательства о налогообложении (доходы от долевого участия в деятельности других предприятий; дивиденды по акциями и другими ценными бумагами).

Чистая прибыль — это та часть валовой (балансовой) прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты в бюджет налога на прибыль. Однако, часть этой прибыли должна быть направленной на возмещение расходов, не входящих в торгово-эксплуатаций-них расходов. И только после вычета этих затрат можно определить сумму прибыли к распределению. На практике такой доход называют «экономической прибылью» (см. рис. 1.1.).

Абсолютная сумма прибыли не имеет возможности в полной мере охарактеризовать эффективность работы предприятия, поэтому ее дополняют показателем рентабельности. Это относительный показатель, отражающий уровень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Для полноты анализа применяют несколько видов показателей рентабельности. ^

Уровень общей рентабельности, отражающий (в процентах) отношение балансовой прибыли к сумме среднегодовой стоимости основных фондов и нормируемых оборотных средств. Этот показатель является наиболее важным с точки зрения определения экономической эффективности предприятия. В нем находит свое отражение специфика гостиничных услуг и возможность получения прибыли, что прямопропорционально зависит от объема и состояния основных фондов.

Уровень рентабельности к общему объему реализованных услуг, который определяется как отношение (выраженное в процентах) балансовой прибыли к сумме реализованных услуг.

Уровень рентабельности текущих затрат, определяется как отношение (выраженное в процентах) балансовой прибыли к полной себестоимости услуг.

Уровень рентабельности собственных и заемных средств — это выраженное в процентах отношение балансовой прибыли к сумме собственных и заемных средств. Определение рентабельности заемных средств позволяет сделать вывод об эффективности их использования и целесообразности привлечения в дальнейшем новых кредитов.

Предприятие гостиничного хозяйства, специализирующегося на обслуживании туристов, представляет собой гостиничный комплекс, включающий гостиницу, ресторан и другие подразделения. Все эти подразделения предоставляют туристам комплекс основных и дополнительных услуг. Обособленное рассмотрение хозяйственной деятельности гостиниц и ресторанов, даже несмотря на различия, достаточно условный. Поэтому, подробнее методика расчета конечного финансового результата деятельности (прибыли) и рентабельности будет изложенной в разделе II (см. п. 2.7.). V/

Изучение зарубежного опыта по ориентации на прибыль известных предприятий гостиничной индустрии дает основания выделить из них три основных типа.

1. Максимализация прибыли. Смысл такой ориентации деятельности предприятий состоит в получении максимально высокой прибыли как за счет внутренних резервов, так и за счет потребителей услуг. При таком подходе предприятие повышает цены на основные и дополнительные услуги, переводит некоторые бесплатные услуги к категории платных ( например, предоставление информации, заказ билетов, такси и тому подобное), упрощает сервис.

Такой тип ориентации является наиболее распространенным в нашей стране, Однако, максимализация прибыли не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Эта концепция может временно реализоваться лишь в условиях значительного преобладания спроса над предложением. Поэтому, в дальнейшем, с расширением сети гостиниц, ориентация на максимілізацію прибыли, как долгосрочная стратегия предприятия, применения не находит.

С развитием рыночных отношений предприятия стремятся к стабилизации своего финансового положения. Поэтому, для предприятия более привлекательной является долгосрочная деятельность, чем одноразовый, пусть и достаточно высокий доход. Такая ориентация экономической деятельности предприятия ставит целью получение стабильного «удовлетворительного» прибыли.

«Мінімаксималізація» прибыли. Этот вариант характеризуется, с одной стороны, максимизацией минимума ожидаемых доходов, а с другой стороны, минимизацией максимума ожидаемых расходов. Как правило, в таких случаях сокращают объем менее прибыльных услуг, а ресурсы освобождаются направляют на производство и реализацию более прибыльных. Однако, такие предприятия, в значительной степени рискуют утратить стабильный контингент туристов, которые предпочитают комплекса разнообразных услуг.

Таким образом, из перечисленных вариантов ориентации на прибыль наиболее перспективным является второй.

Характерной чертой рыночной системы хозяйствования является наличие обособленных самостоятельных предприятий гостиничной индустрии. Выходя на рынок туристических услуг, каждое предприятие пытается получить прибыль, найти потребителя своих услуг. Как правило, предприниматель гостиничного бизнеса действует на рынке самостоятельно, опираясь на собственный опыт. В этих условиях имеет место неуверенность в достижении ожидаемого результата, то есть присутствует риск окупаемости затрат и получения прибыли. Поэтому, возникает потребность оценить этот риск, предвидеть и свести к минимуму.

Есть ряд методов и приемов, позволяющих снизить хозяйственный риск и определить точку безбитковості. В основе методов лежит разделение торгово-эксплуатационных затрат на постоянные и переменные (см. п. 1.9.). Постоянные затраты не зависят от реализации гостиничных услуг. Переменные затраты более-менее пропорционально приспосабливается к объему реализованных услуг.

Если реализуются услуги, рыночная цена которых не покрывает всех расходов, но все-таки превышает переменные издержки, то объем их продаж позволяет возместить хотя бы относительно постоянные расходы.

Если же рыночная цена услуги не покрывает даже переменных издержек (на рис 1.2. это пунктирная линия выручки V), то невозмещенные постоянные затраты увеличиваются за счет непокрытых переменных затрат, в результате чего убыток увеличивается. Поэтому, реализовывать услуги, рыночная цена которых не покрывает даже переменных затрат, нецелесообразно.

Рис. 1.2. Сравнение кривых выручки и затрат

Для расчета средств возмещения постоянных затрат сначала обнаруживают ожидаемую выручку от реализации данной услуги, а затем отнимают от нее переменные затраты. Часть выручки , которая осталась, является суммой расчета средств на покрытие постоянных затрат.

Средства покрытия постоянных затрат рассчитывают для каждого вида услуг.

84

Объем реализации услуг (выручка), необходимый для получения запланированной прибыли, определяется по формуле:

v = сзм + вп + п,

где V — выручка от реализации услуг; Сзм — переменные издержки; Вп — постоянные затраты; П — прибыль.

В основу расчета положен метод «порога прибыли». Кривую выручки (V) можно рассмотреть как произведение цены одной услуги (Z) на общее количество реализованных услуг (Q)

V = Z • Q

Кривая общих затрат включает в себя постоянные и переменные затраты. Если переменные издержки растут пропорционально общему количеству реализованных услуг, то кривая общих затрат может быть выражено так:

Роб. = Оп

График показывает (рис. 1.С.), что даже при условии нулевого продажи услуг расходы уже имеют место (за счет условно-постоянных). Поэтому, незначительный объем реализации услуг не позволяет возместить общие расходы. Предприятие начинает давать прибыль при таком объеме реализации, когда линии выручки и общих затрат пересекаются. Точка пересечения В и-Vi является «порогом прибыли», то есть когда сумма расходов и сумма выручки одинаковы. После «порога прибыли» начинается зона прибыли.

Таким образом, «порог прибыли» находится наряду с объемом реализации услуг, когда:

z • Q = оп + (сзм — q).

Для решения такого уравнения через Q для объема «порога прибыли» (ПП) с линейной кривой выручки и общих затрат получается следующее выражение:

ЧП = Вп : (Z — Сзм),

где ПП — минимальный объем реализации услуг Q, что позволяет окупить

расходы;

Z — рыночная цена услуги; Сзм — изменения затрат на единицу услуги.

Эти расчеты позволяют прийти к выводу, что только реализация услуг более 278 единиц за месяц позволяет получать прибыль.

Экономически обоснованные распределение и использование прибыли (доходов) способствуют выполнению планов эксплуатационно-финансовой деятельности отелей, развития материально-технической базы, совершенствованию системы экономического стимулирования труда, решению социальных задач коллектива.

Прибыль, подлежащая распределению используется на создание фонда материального заохочения; фонд производственного развития, науки и техники,

фонда социального развития и фонда резерва предстоящих расходов и платежей.

Основными направлениями потребления фонд материального поощрения и социального развития является:

Премирование работников за результаты хозяйственной деятельности.

Материальная помощь.

Трудовые и социальные льготы работникам:

оплата дополнительных отпусков работникам, предоставляемые по решению трудового коллектива;

единовременное пособие ветеранам труда, уходящим на пенсию;

стоимость путевок на лечение и отдых;

удешевление стоимости питания работников, а также детей, находящихся в детских санаториях, яслях, оздоровительных лагерях предприятий;

расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятий для улучшения жилищных условий;

приобретение акций для работников предприятий;

другие выплаты индивидуального характера.

Средства фонда производственного развития предприятия направляют на увеличение норматива собственных оборотных средств, финансирование строительства новых объектов, реконструкцию действующих предприятий, техническое оборудование и другие производственные нужды.

Каждое предприятие гостиничного хозяйства должно добиваться повышения рентабельности с одновременным повышением культуры и качества обслуживания. Решение этой задачи должно быть, прежде всего, направлен на поиск собственных резервов. Таким важным резервом является соблюдение режима экономии и оптимизации затрат на производство и реализацию гостиничных услуг.

Значительные резервы роста рентабельности скрыты в улучшении использования основных фондов, расширении номерного фонда за счет реконструкции и рационального использования полезной площади отеля; строительства летних домиков на территории, прилегающей к гостиничному комплексу; сокращении сроков простоев номеров и проведении ремонтных работ за максимально сжатые сроки.

В практике работы отечественного гостиничного хозяйства еще достаточно не исчерпан такой резерв увеличения доходов и повышения уровня рентабельности, как расширение предложения дополнительных услуг.

Так, исследования структуры доходов от туризма показывает, что основной фонд образуется не от размещения туристов, а от разнообразия дополнительных услуг, которые предлагаются. Это обеспечивает достаточно высокую степень вероятности получения прибыли. Для примера можно привести распределение доходов по видам услуг в Южной Корее, где наблюдается быстрое развитие туризма (см. таблица 1.9.).

Таблица 1.9

Распределение доходов по видам услуг туристической отрасли Южной Кореи

 

Статьи доходов В среднем на туриста ($) Доля в доходе от туризма в целом (%)

Размещение 186 20,9

еда и напитки 91 10,2

Товары в магазинах 177 19,9

Развлечения 89 10,0

Туристические поездки 125 14,1

Другие 220 24,9

Вместе 888 100

Оптимальная пропорция между основными и дополнительными видами услуг составляет соответственно от 60 : 40 до 50 : 50. Во многих странах такая пропорция уже достигнута. Например, в Австрии она составляет 63 : 37; Великобритании

— 50 : 50; Венгрии — 65,1 : 34,9; Италии — 60,4 : 39,6 (см. рис. 1.4.). 88

 

Статьи доходов	В среднем на туриста ($)	Доля в доходе от туризма в целом (%)
Размещение	186	20,9
еда и напитки	91	10,2
Товары в магазинах	177	19,9
Развлечения	89	10,0
Туристические поездки	125	14,1
Другие	220	24,9
Вместе	888	100

 

В нашей стране доля дополнительных услуг в общих доходах гостиниц ; незначительна и колеблется от 1 до 5 процентов.

Значительно влияет на жизнеспособность предприятий гостиничного хозяйства качество предоставляемых услуг. Без качественного продукта (услуги) организация обслуживания не способна достичь своих главных задач, еще более важных, чем даже доходность. История многих корпораций являются ярким тому доказательством. С целью создания постоянства и высокого качества обслуживания такие компании, как «МакДоналдс» и «Мариотт» разработали Меры по Соблюдению Стандартов (Standart Operation Procedures — SOP), позволяющие придерживаться единых требований к качеству услуг на всех предприятиях этих компаний.

Кроме того, есть и другие резервы увеличения прибыли, например, совершенствование системы ценообразования на гостиничные услуги, активное применение скидок, стимулирующих приток туристов в межсезонный период и др.

Постоянный поиск новых путей и резервов повышения рентабельности предприятий является основной условным деятельностью в период формирования рыночной экономики.

bibook.ru

Как использовать негативные отзывы для повышения рентабельности отеля?

Что можно сказать про влияние хороших или плохих отзывов на жизнь отеля? Они решают его будущее. Причем надолго.

Статистика показывает, что хорошие отзывы положительно влияют на отношение потенциальных гостей к отелю и их желание забронировать в нем номер. Кроме того, положительные отзывы стимулируют путешественников тратить на отели с лучшими отзывами гораздо большие суммы денег.

Для того, чтобы помочь отелям определить, в какие услуги необходимо вкладывать финансы для повышения рейтинга в обзорах путешественников,  специалисты компании TrustYou провели анализ семантических категорий (расположение, обслуживание, номер, цена/качество и т.д.) на примере самых негативных отзывов из своей базы данных. После этого, они сравнили их с самыми положительными отзывами, чтобы понять, какие категории имеют наибольшее влияние на итоговую оценку путешественников, а также найти пути решения существующих у отелей проблем и способы улучшения уровня обслуживания.

В общей сложности, было проанализировано более 20-ти миллионов отзывов об отелях всего мира. Специалисты TrustYou сравнили, сколько раз встречалась определенная семантическая категория в положительном или отрицательном контексте, а также оценили разницу* в баллах между отрицательными и положительными отзывами для каждой категории.

* Большая разница в баллах конкретной категории означает, что она является важным фактором в формировании положительного или отрицательного отношения гостя к вашему отелю в целом.

Ниже приводим результаты проведенного исследования.

Самые обсуждаемые вопросы: обслуживание, номер, местоположение

Путешественники чаще всего упоминают и обсуждают эти три аспекта, и они встречаются как в положительных, так и в отрицательных отзывах.  Из этого следует, что обслуживание, номер и местоположение являются наиболее важными критериями для гостя и именно на их основании у него формируется мнение о вашем отеле.

В то же время, из трех вышеуказанных критериев, у категории «обслуживание» самый большой разрыв по оценке в отрицательных и положительных отзывах. В отрицательных отзывах гости в среднем оценивают сервис на 28.5 из 100, в положительных – средняя оценка 88.1 из 100). Такая большая разница в оценке обслуживания означает, что эта категория является ключевой. Следовательно, при получении отрицательного отзыва, решение проблем, связанных с уровнем обслуживания должно всегда быть в высоком приоритете.

Качество и скорость интернет-соединения

Среди всех аспектов, упоминаемых в обсуждениях отелей, интернет всегда получает самые низкие оценки, как в положительных, так и в отрицательных отзывах.

Ванные комнаты и кровати: активно используются в негативных отзывах

Ванные комнаты упоминаются в отрицательных отзывах в 2.24 раза чаще, чем в положительных. Если вы знаете, что в вашем отеле есть такая проблема, постарайтесь решить ее как можно скорее, и отзывы о вашем заведении улучшатся. При анализе отзывов также было выявлено, что гости чаще всего жалуются на размеры и чистоту ванных комнат в отелях.

Ванные комнаты и санузлы должны быть чистыми и комфортными

Постояльцы в 2 раза чаще отзываются негативно, чем положительно, и о кроватях. У этой семантической категории достаточно разные баллы в отрицательных и положительных отзывах (22.2 балла из 100 в отрицательных отзывах и 66.4 – в положительных).

Решение вопроса, связанного со старыми неудобными матрасами, или закупка нового постельного белья помогут поднять рейтинг и улучшить отзывы о вашем отеле.

Не забывайте сообщать об исправлении ситуации своим гостям! Сделали небольшой ремонт ванных комнат или закупили новые матрасы – обязательно сообщите об этом, в первую очередь тем, кто был недоволен конкретно этими удобствами. Подкрепляйте сообщения фактами: сделайте фотографии ваших обновлений и добавьте их в свои сообщения.

Качество еды и разнообразные завтраки увеличивают количество положительных отзывов

Завтраки в 2 раза чаще упоминаются в положительных отзывах, в то же время еда и завтраки имеют значительный разрыв по баллам в положительных и отрицательных комментариях (в обоих случаях более, чем на 40%).

Сделайте завтрак в отеле более разнообразным

Улучшение качества блюд и разнообразие завтраков может повысить оценку постояльцев вашего отеля, что в итоге поспособствует общему повышению рейтинга вашего заведения. О том, какие завтраки предпочитают постояльцы отелей, мы писали ранее.

Цена/качество: Если все отлично, то это стоит потраченных денег. Если все плохо, отрицательный отзыв гарантирован

В то время как цена и качество одинаково часто упоминаются и в отрицательных, и в положительных отзывах, у этой категории самое большое различие в баллах (49%).

За качественный сервис постояльцы готовы платить больше

Если ваш гость понимает, что за потраченные деньги получил соответствующий уровень сервиса, то он будет более склонен положительно отозваться о вашем отеле. Для того, чтобы гарантированно получить хороший отзыв, уровень обслуживания должен превосходить ожидания гостя. С другой стороны, если гость будет уверен, что потратил деньги зря,  высока вероятность того, что он оставит отрицательный отзыв.

Рекомендации отелям

Убедитесь в профессионализме своих сотрудников, проверьте, насколько приветливо и доброжелательно они ведут себя с гостями отеля, а также соответствует ли предоставляемый уровень обслуживания заявленной категории вашего отеля.

Насколько ваши сотрудники приветливы и доброжелательны с гостями?

Будьте честны. Умейте признавать определенные недостатки своего отеля. Отрегулируйте цены на проживание и дополнительные услуги, чтобы соответствовать ожиданиям гостей, пока вы не можете осуществить фундаментальные изменения или решить независящие от вас проблемы (ремонт в соседнем отеле, отсутствие хорошего вида из номера и т.д). Хотя оптимизм и творческий подход, часто помогают решить, казалось бы, нерешаемые проблемы.

Одесский отель Geneva City нашел креативное решение проблемы вида на глухую стену, создав на ней самую большую фреску в Украине

Хоть вам и может показаться, что неудачное местоположение – это основная проблема, которую решить невозможно, есть способы, которые помогут улучшить оценки вашего отеля в данной категории.

Обеспечьте своим гостям трансфер к отелю и от отеля к популярным достопримечательностям

Попробуйте организовать дополнительный трансфер к вашему отелю, а также  к популярным местам отдыха и развлечений. Найдите способы улучшить звукоизоляцию, если заведение находится в шумном месте. Самое главное, честно указывайте расположение вашего отеля в рекламных брошюрах, на партнерских ресурсах и на собственном сайте, чтобы будущие гости знали о нем до своего прибытия и это не стало для них неожиданным сюрпризом.

Позаботьтесь о комфортном сне постояльцев

Когда вы будете готовы заняться улучшением условий проживания в вашем отеле, начните с обновления матрасов, пересмотрите качество и ассортимент блюд, приведите в порядок номера и ванные комнаты, и скоро вы увидите более положительные отзывы о вашем отеле. Возможно, вы даже сможете снова начать постепенно повышать цены на проживание и дополнительные услуги отеля.

Иногда даже небольшой ремонт номеров может улучшить отзывы об отеле

Перечитайте отзывы, чтобы выделить конкретные жалобы, касающиеся ваших номеров. Возможно, для того, чтобы постояльцы почувствовали себя комфортнее, будет достаточно небольших изменений в виде покраски стен, частичной реставрации мебели или покупки новых светильников.

Обеспечьте качественный wi-fi на всей территории отеля

Обязательно решите проблемы с интернетом. Проверьте качество сигнала и скорость подключения на всей территории отеля, включая все гостиничные номера. Если в определенных номерах вы не можете решить проблему с уровнем сигнала, сообщайте об этом гостям при заселении, предлагая, в случае необходимости, дополнительный бонус от отеля. И хотя данные изменения не превратят все отрицательные отзывы в положительные, они помогут избежать негатива в будущем, так как в современном мире интернет сравним по необходимости с горячей водой.

Наконец, следите за отзывами. Контролируйте их круглый год, чтобы постоянно отслеживать изменения в отношении ваших гостей к отелю. Это обязательно окупится. Сейчас для этого существует множество платных и бесплатных инструментов. В ближайшее время мы подготовим отдельную статью с обзором данных сервисов.

prohotelia.com

Прибыль и рентабельность как критерии надежности работы гостиничных комплексов

80

Содержание

Стр.

Введение…………………………………………………………………..………3

ГЛАВА 1. Теоретические основы прибыли и рентабельности как критериев надежности работы гостиничных комплексов………………….7

1.1. Сущность прибыли и рентабельности, их функции и методы расчета……7

1.2. Факторы, влияющие на прибыль и рентабельность гостиничных

комплексов……………………………………………………………………….18

1.3. Значение прибыли и рентабельности в обеспечении надежности работы

гостиничных комплексов…………………………………………………..……25

ГЛАВА 2. Оценка прибыли и рентабельности гостиницы ООО «Максима Заря»…………………………………………………………….…..30

2.1. Состояние показателей прибыли и рентабельности гостиницы ООО

«Максима Заря»………………………………………………………………30

2.2.Оценка факторов формирования прибыли и рентабельности гостиницы

ООО« Максима Заря»…………………………………………………….….37

2.3. Влияние прибыли и рентабельности на надежность работы гостиницы

ООО «Максима Заря»…………………………………………………..……53

ГЛАВА 3. Пути повышения прибыли и рентабельности как критериев надежности работы гостиницы ООО « Максима Заря» и оценка их эффективности …………………………………………………………………59

Заключение…………………………………………………………….………..78

Список использованной литературы………………………………..………81

Введение

Основой рыночного механизма являются экономические показатели, необходимые для планирования и объективной оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятия, образования и использования специальных фондов, соизмерения затрат и результатов на отдельных стадиях воспроизводственного процесса. В условиях перехода к рыночной экономике главную роль в системе экономических показателей играет прибыль.

Прибыль представляет собой конечный финансовый результат, характеризующий производственно-хозяйственную деятельность всего предприятия, то есть составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности предприятия, осуществляя расширенное воспроизводство. За счет нее выполняется часть обязательств перед бюджетом, банками и другими предприятиями. Таким образом, прибыль становится важнейшей для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Она характеризует сметы его деловой активности и финансовое благополучие.

Так как основную часть прибыли предприятия получают от реализации выпускаемой продукции, сумма прибыли находится под взаимодействием многочисленных факторов: изменения объема, ассортимента, качества, структуры произведенной и реализованной продукции, себестоимости отдельных изделий, уровня цен, эффективности использования производственных ресурсов.

Кроме того, на нее оказывают влияние соблюдение договорных обязательств, состояние расчетов между поставщиками и покупателями и др. Из прибыли производятся отчисления в бюджет, уплачиваются проценты по кредитам банка.

Работа предприятий гостиничного бизнеса в условиях перехода к рыночной экономике связана с повышением стимулирующей роли прибыли. Использование прибыли в качестве основного оценочного показателя способствует росту объема производства и реализации продукции и услуг, повышению его качества, улучшению использования имеющихся производственных ресурсов. Усиление роли прибыли обусловлено также действующей системой ее распределения, в соответствии с которой повышается заинтересованность предприятий в увеличении не только общей суммы прибыли, но и особенно той ее части, которая остается в распоряжении предприятии и используется в качестве главного источника средств, направляемых на производственное и социальное развитие, а также на материальное поощрение работников в соответствии с качеством затраченного труда.

Так как прибыль характеризует абсолютную эффективность хозяйствования предприятий гостиничного бизнеса, то одним из не менее важных показателей эффективности работы предприятия, используемых для оценки его деятельности являются различные показатели рентабельности. Предприятие работает рентабельно в том случае, если доходы, полученные им в результате производственно-хозяйственной деятельности, превышают расходы на производство работ. Показатель абсолютной суммы прибыли при анализе результатов деятельности предприятия не может полностью охарактеризовать, хорошо или плохо оно работало, так как не известен выполненный объем работ. Только соотношение прибыли и объема выполненных работ, характеризующееся уровнем рентабельности, позволяет оценить производственно-хозяйственную деятельность предприятия, а так же определить место анализируемого предприятия среди других однотипных.

Прибыль и рентабельность, как основные финансовые показатели предприятия, являются, таким образом, показателями надежности и стабильного финансового состояния гостиничного комплекса, то есть отражают способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность.

Исследование сущности прибыли и рентабельности проводилось в научных трудах С.Л. Брю, Р. Дамари, Э. Дж. Долана и Д. Линдсея, Д. Б. Кларка, К.Р. Макконела, К. Маркса, Д. Миля, Ф. Найта, Д. Рикардо, П. Самуэльсона, А. Смита, И. Шумпетера и др.

Так же подобные аспекты и проблемы рассматриваются в учебных пособиях и монографиях таких российских авторов как Альбеков Ю.А., Бакаев В.В., Ковалев В.В., Савицкая Г.В., Согомонян С.А и других.

Целью написания данной дипломной работы является изучение теоретических и практических основ прибыли и рентабельности как критериев надежности работы ООО« Максима Заря», а также предложение мер и рекомендаций, направленных на их повышение. Для достижения поставленной цели в ходе написания работы необходимо решить следующие задачи: 

• раскрыть сущность прибыли и рентабельности, их функции и методы расчёта; 

• выявить факторы, влияющие на прибыль и рентабельность гостиничных комплексов;

• определить значение прибыли и рентабельности в обеспечении надежности работы гостиничных комплексов;

• проанализировать прибыль и рентабельность гостиницы ООО «Максима Заря»;

• провести анализ факторов, влияющих на формирование прибыли и рентабельности гостиницы ООО« Максима Заря»;

• исследовать влияние прибыли и рентабельности на надежность работы гостиницы ООО« Максима Заря»;

• выработать практические рекомендации, а также предложить основные пути и мероприятия по укреплению финансового состояния гостиницы ООО« Максима Заря» и увеличению результатов деятельности и надежности функционирования организации. 

Объектом исследования является гостиница ООО «Максима Заря». Предметом исследования является прибыль и рентабельность как критерии надежности работы гостиничного предприятия  ООО «Максима Заря». Период, за который исследовалось предприятие 2007-2008гг.

При исследовании были использованы следующие методы: абстрактно — логический, расчётно-конструктивный, графический , сравнение синтез, обобщение, факторный анализ.

Основные материалы, послужившие информационной базой для выполнения работы: нормативно-правовые акты, учебные пособия, научные труды учёных, журнальные материалы, основные формы бухгалтерской отчётности, учредительные документы, и иная документация, характеризующая деятельность организации с различных сторон. 

studfiles.net

No related posts.