Что такое чистая прибыль | Блог Совкомбанка

Чистая прибыль – почва для роста бизнеса

Основная цель коммерческой деятельности – получение материальной выгоды. В финансовой отчетности организаций встречается несколько видов дохода, но главным источником расширения и развития бизнеса является чистая прибыль.

В этой статье мы расскажем, что такое чистая прибыль, от чего она зависит и на что влияет.

Как образуется чистая прибыль

Чистая прибыль – важнейший финансовый показатель, который объективно отражает результаты работы и позволяет оценить дальнейшие перспективы роста компании.

В «Словаре экономических терминов Васильева» 2012 года она определяется, как часть прибыли, которая остается в распоряжении хозяйственной организации после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Значит, это лишь доля выручки предприятия, в составе которой для различных целей экономического анализа выделяют еще и маржинальный, операционный и балансовый виды прибыли.

Чтобы разобраться, чем эти финансовые показатели отличаются друг от друга, и что подразумевается под обязательными платежами, представим структуру выручки компании в таблице.

Выручка от продажи товаров и услуг
Переменные (или прямые) расходы	Маржинальная (или валовая) прибыль
	Постоянные расходы	Операционная прибыль
		Внереализационные расходы	Прибыль до налогообложения
			Налог на прибыль	Чистая прибыль

Чистая прибыль = Выручка от продажи товаров и услуг – Переменные расходы – Постоянные расходы – Внереализационные расходы – Налог на прибыль

Чистая прибыль – это остаток выручки после вычета всех обязательных расходов

• Переменные расходы – это затраты, которые зависят от объемов производства или оказанных услуг: сырье, материалы, комплектующие, энергетические ресурсы, зарплата сотрудников, участвующих в основных видах деятельности организации, и т. д.
• Постоянные расходы – оплата аренды помещений, зарплата управленческого персонала и сотрудников охраны, налоги на имущество, амортизационные расходы, то есть все затраты, которые не зависят от объемов производства.
• Внереализационные расходы – это затраты, необходимые для ведения бизнеса, но не связанные с производством и реализацией напрямую. Например, исполнение кредитных обязательств, оплата штрафов и судебных издержек, кешбэк для покупателей и проч.
• Налог на прибыль равен произведению ставки налога и разницы между доходами и расходами. Стандартная налоговая ставка – 20% (в некоторых случаях может быть снижена).

Это лишь одна из методик расчета финансового результата коммерческой деятельности. Всего их пять, но суть неизменна: в итоге получается разница между доходами и расходами предприятия после уплаты налога.

Распределение чистой прибыли

Чистая прибыль является почвой для дальнейшего роста и развития предприятия. Чем она больше, тем рентабельнее бизнес, а значит – привлекательнее для инвесторов.

Высокие финансовые результаты свидетельствуют о платежеспособности организации и расширяют возможности кредитования и сотрудничества с поставщиками.

Кроме того, именно от чистой прибыли зависят дивиденды по акциям компании. Однако компания может занижать их размер или не выплачивать вовсе, использовать средства на другие цели в зависимости от потребностей и стратегии развития:

• инвестирование в другие предприятия,
• расширение собственного производства,
• формирование резервных фондов,
• погашение убытков прошлых лет или текущих расходов,
• премирование сотрудников,
• благотворительная деятельность.

Эффективность распределения чистой прибыли напрямую влияет на дальнейшее развитие бизнеса

Таким образом, чистая прибыль выполняет несколько основных функций:

• Контрольную (или оценочную) – позволяет сделать выводы о рентабельности бизнеса.
• Компенсационно-гарантийную – создание из прибыли различных фондов и резервов обеспечивает устойчивое функционирование предприятия.
• Капиталообразующую – выступает основой для роста собственного капитала и сокращает потребность в привлечении средств из внешних источников.
• Стимулирующую – мотивирует организацию рациональнее использовать ресурсы, сокращать расходы (не только на производство, но и, например, на расчетно-кассовое обслуживание), внедрять последние достижения науки и техники.
• Инновационную – предоставляет возможности для совершенствования технологий и оборудования.
• Имиджевую – именно этот показатель учитывается внешними наблюдателями для оценки деловой активности и потенциальных выгод от вложения средств в активы компании.

Решение о распределении чистой прибыли может приниматься ежеквартально, раз в полгода или год. От того, насколько эффективно руководство управляет оставшейся в распоряжении организации суммой, зависят дальнейшие результаты деятельности и перспективы развития бизнеса.

II. Доходы от обычных видов деятельности / КонсультантПлюс

5. Доходами от обычных видов деятельности является выручка от продажи продукции и товаров, поступления, связанные с выполнением работ, оказанием услуг (далее — выручка).

В организациях, предметом деятельности которых является предоставление за плату во временное пользование (временное владение и пользование) своих активов по договору аренды, выручкой считаются поступления, получение которых связанно с этой деятельностью (арендная плата).

В организациях, предметом деятельности которых является предоставление за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности, выручкой считаются поступления, получение которых связано с этой деятельностью (лицензионные платежи (включая роялти) за пользование объектами интеллектуальной собственности).

В организациях, предметом деятельности которых является участие в уставных капиталах других организаций, выручкой считаются поступления, получение которых связано с этой деятельностью.

Доходы, получаемые организацией от предоставления за плату во временное пользование (временное владение и пользование) своих активов, прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности, и от участия в уставных капиталах других организаций, когда это не является предметом деятельности организации, относятся к прочим доходам.

(в ред. Приказа Минфина России от 18.09.2006 N 116н)

(см. текст в предыдущей редакции)

6. Выручка принимается к бухгалтерскому учету в сумме, исчисленной в денежном выражении, равной величине поступления денежных средств и иного имущества и (или) величине дебиторской задолженности (с учетом положений пункта 3 настоящего Положения).

Если величина поступления покрывает лишь часть выручки, то выручка, принимаемая к бухгалтерскому учету, определяется как сумма поступления и дебиторской задолженности (в части, не покрытой поступлением).

6.1. Величина поступления и (или) дебиторской задолженности определяется исходя из цены, установленной договором между организацией и покупателем (заказчиком) или пользователем активов организации. Если цена не предусмотрена в договоре и не может быть установлена исходя из условий договора, то для определения величины поступления и (или) дебиторской задолженности принимается цена, по которой в сравнимых обстоятельствах обычно организация определяет выручку в отношении аналогичной продукции (товаров, работ, услуг) либо предоставления во временное пользование (временное владение и пользование) аналогичных активов.

6.2. При продаже продукции и товаров, выполнении работ, оказании услуг на условиях коммерческого кредита, предоставляемого в виде отсрочки и рассрочки оплаты, выручка принимается к бухгалтерскому учету в полной сумме дебиторской задолженности.

6.3. Величина поступления и (или) дебиторской задолженности по договорам, предусматривающим исполнение обязательств (оплату) не денежными средствами, принимается к бухгалтерскому учету по стоимости товаров (ценностей), полученных или подлежащих получению организацией. Стоимость товаров (ценностей), полученных или подлежащих получению организацией, устанавливают исходя из цены, по которой в сравнимых обстоятельствах обычно организация определяет стоимость аналогичных товаров (ценностей).

При невозможности установить стоимость товаров (ценностей), полученных организацией, величина поступления и (или) дебиторской задолженности определяется стоимостью продукции (товаров), переданной или подлежащей передаче организацией. Стоимость продукции (товаров), переданной или подлежащей передаче организацией, устанавливается исходя из цены, по которой в сравнимых обстоятельствах обычно организация определяет выручку в отношении аналогичной продукции (товаров).

6.4. В случае изменения обязательства по договору первоначальная величина поступления и (или) дебиторской задолженности корректируется исходя из стоимости актива, подлежащего получению организацией. Стоимость актива, подлежащего получению организацией, устанавливают исходя из цены, по которой в сравнимых обстоятельствах обычно организация определяет стоимость аналогичных активов.

6.5. Величина поступления и (или) дебиторской задолженности определяется с учетом всех предоставленных организации согласно договору скидок (накидок).

6.6. Исключен. — Приказ Минфина России от 27.11.2006 N 156н.

(см. текст в предыдущей редакции)

6.7. При образовании в соответствии с правилами бухгалтерского учета резервов сомнительных долгов величина выручки не изменяется.

Открыть полный текст документа

что это такое простыми словами — Тюлягин

Приветствую Вас, уважаемые читатели проекта Тюлягин! В данной статье рассмотрено такое базовое понятие как выручка. Помимо основного определения понятия выручки, она также рассмотрена с позиции финансовой отчетности компании, определены различные методы расчета выручки, а также ее основные типы. Кроме этого в статье вы найдете примеры выручки и другие ответы на популярные вопросы о выручке.

Содержание статьи:

Что такое выручка?

Выручка — это доход, полученный от обычных деловых операций, который включает скидки и вычеты за возвращенные товары. Это верхняя строка или показатель валового дохода, из которого вычитаются затраты для определения чистой прибыли.

Выручка от продаж = Цена продажи × Количество проданных единиц​

В отчете о прибылях и убытках выручка также называется продажами (sales). Для стартапа жизненно важно как можно раньше получить положительную выручку.

Определение и суть выручки

Выручка — это деньги, получаемые компанией в результате ее хозяйственной деятельности. Выручка также известна как продажи, как отношение цены и продаж (P/S) — альтернатива отношению цены и прибыли (P/E), в знаменателе которого используется выручка.

В зависимости от используемого метода учета существуют разные способы расчета выручки. Учет по методу начисления будет включать продажи в кредит в качестве выручки от товаров или услуг, предоставленных покупателю. Необходимо проверить отчет о движении денежных средств, чтобы оценить, насколько эффективно компания собирает причитающиеся ей деньги. С другой стороны, кассовый учет будет учитывать продажи как выручку только после получения платежа. Денежные средства, выплачиваемые компании, известны как «приход/квитанция». Возможно получение прихода без выручки. Например, если покупатель заранее заплатил за услугу, которая еще не была оказана или не доставила товары, эта операция приводит к приходу, а не к выручке.

Выручка известна как «верхняя строка», потому что она отображается первой в отчете о прибылях и убытках компании. Чистая прибыль, также известная как «итоговая строка», — это выручка за вычетом расходов. Прибыль получают, когда доходы превышают расходы. Чтобы увеличить прибыль и, следовательно, прибыль на акцию (EPS) для своих акционеров, компания увеличивает выручку и/или сокращает расходы. Инвесторы часто рассматривают выручку компании и чистую прибыль отдельно, чтобы определить состояние бизнеса. Чистая прибыль может расти, в то время как выручка может оставаться на прежнем уровне из-за сокращения затрат. Такая ситуация не сулит ничего хорошего для долгосрочного роста компании. Когда публичные компании сообщают о своей квартальной прибыли, две цифры, которым уделяется наибольшее внимание, — это выручка и прибыль на акцию («прибыль» в этом случае эквивалентна чистой прибыли). Последующее движение цен на акции обычно коррелирует с тем, превзошла или не достигла компания ожиданий аналитиков по выручке и прибыли на акцию (EPS).

Типы выручки

Выручка компании может быть разделена по подразделениям, которые ее генерируют. Например, в отделе транспортных средств для отдыха может быть финансовое подразделение, которое может быть отдельным источником дохода. Выручку также можно разделить на операционную выручку — продажи от основного бизнеса компании — и внереализационную выручку, получаемую из вторичных источников. Поскольку эти источники внереализационной выручки часто непредсказуемы или не регулярны, их можно отнести к разовым событиям или прибылям. Например, доходы от продажи актива, непредвиденные доходы от инвестиций или деньги, полученные в результате судебных разбирательств, являются внереализационными доходами.

Примеры выручки

В случае государства, правительство — это деньги, полученные от налогов, сборов, штрафов, межправительственных грантов или переводов, продажи ценных бумаг, прав на добычу полезных ископаемых или ресурсов, а также любых произведенных продаж.

Для некоммерческих организаций выручка — это валовая выручка. Ее компоненты включают:

• пожертвования от частных лиц, фондов и компаний;
• гранты от государственных структур;
• инвестиции;
• фандрайзинговая деятельность;
• и членские взносы.

Что касается инвестиций в недвижимость, под выручкой понимается доход от собственности, такой как аренда, плата за парковку и другие. Когда операционные расходы, понесенные при эксплуатации недвижимости, вычитаются из дохода от собственности, полученная стоимость это чистый операционный доход.

Популярные вопросы и ответы о выручке

Выручка и денежный поток — это одно и то же?

Нет. Выручка — это деньги, которые компания зарабатывает от продажи своих продуктов и услуг. Денежный поток — это чистая сумма денежных средств, переводимых в компанию и из нее. Выручка является показателем эффективности продаж и маркетинга компании, тогда как денежный поток — это скорее показатель ликвидности. И выручку, и денежный поток следует анализировать вместе для всестороннего анализа финансового состояния компании.

Как получать и генерировать выручку?

Многие компании получают выручку от продажи товаров или услуг. По этой причине выручку иногда называют валовый объем продаж.

Выручку также можно получить из других источников. Изобретатели или артисты могут получать доход от лицензирования, патентов или лицензионных отчислений. Инвесторы в недвижимость могут получать выручку от дохода от аренды. Выручка федеральных и местных органов власти, скорее всего, будет в форме налоговых поступлений от налога на имущество или подоходного налога. Государства также могут получать выручку от продажи актива или процентный доход от облигации. Благотворительные и некоммерческие организации обычно получают доход от пожертвований и грантов. Университеты могут получать выручку от взимания платы за обучение, а также от инвестиций в свои благотворительные фонды.

Что такое начисленная и отложенная выручка?

Начисленная выручка — это доход, полученный компанией за поставку товаров или услуг, которые еще не были оплачены покупателем. В учете доходов и расходов по методу начисления выручка указывается в момент совершения операции продажи и не обязательно может представлять собой наличные деньги. Отложенную или незаработанную выручку можно рассматривать как противоположность начисленной выручке, поскольку в ней учитываются деньги, предоплаченные покупателем за товары или услуги, которые еще не были получены. Если компания получила предоплату за свои товары, она признала бы выручку как незаработанную, но не признала бы выручку в своем отчете о прибылях и убытках до периода, за который были поставлены товары или услуги.

Может ли компания иметь положительную выручку, но отрицательную прибыль?

Да. У компании есть затраты на производство проданных товаров, а также другие постоянные затраты и обязательства, такие как налоги и процентные платежи по кредитам. В результате, если общие затраты превышают выручку, компания будет иметь отрицательную прибыль, даже если она может получать большие деньги от продаж.

Резюме

• Выручка, часто называемая продажами, — это доход, полученный от обычных деловых операций и другой коммерческой деятельности.

---

А на этом сегодня все про выручку. Надеюсь статья оказалась для вас полезной. Делитесь статьей в социальных сетях и мессенджерах и добавляйте сайт в закладки. Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!

Что такое выручка и какая она бывает?

Выручкой называется заработок, который предприятие получает в результате своей производственной деятельности (реализации товаров или предоставления услуг). В это понятие входят все формы денежных расчетов – как платежи наличными средствами, так и переводы на банковский счет. Дебиторская задолженность тоже считается будущей выручкой.

Эффективность работы фирмы оценивается именно размером выручки. Если в бюджет компании поступают небольшие суммы денежной выручки, это свидетельствует о низком спросе на продукцию.

Функция выручки заключается в возмещении расходов на закупку или производство товаров. Стабильная выручка выступает прямой гарантией непрерывного товарооборота.

Виды выручки

Выручка бывает:

1. Валовой (брутто-выручка). Это отпускная цена, в которую включены все налоговые сборы (акциз, налог с продаж, НДС) и иные обязательные государственные платежи.
2. Чистой (нетто-выручка). Это сумма денег, полученная за товар или услугу, с вычетом всех акцизов, налогов и пошлин. Чистую выручку фиксируют в Отчете о прибылях и убытках компании. Она выступает основным источником формирования доходов предприятия.

Способы учета выручки в организации

Расчет выручки производится для:

• анализа востребованности продаваемой продукции или предоставляемых услуг;
• определения экономической успешности фирмы.

На основании проведенного учета руководитель предприятия может составить план закупок и стратегический план производства, скорректировать стоимость товаров.

Размером выручки компании часто интересуются ее торговые партнеры, кредиторы и инвесторы.

К основным методам расчета выручки относятся:

1. Кассовый.
   В его рамках учитываются только деньги, которые уже поступили на банковский счет или в кассу организации. Соответственно, при предоставлении рассрочки экономический субъект получает выручку только после полного внесения оплаты.

   К выручке относят и продукцию, полученную предприятием по договору обмена. В данной ситуации рассматривается ее денежная стоимость. Однако сейчас в стране такие сделки практически не проводятся.

2. Метод начисления.
   Выручка вносится в расчет сразу после отгрузки товаров покупателю (даже если реальная оплата за продукцию производится позднее).
   

Составные части общей выручки

Структура общей выручки организации такова:

1. Выручка от функциональной деятельности (продажи произведенной либо ранее приобретенной продукции, выполненных работ, оказанных услуг).
2. Выручка от инвестиций в коммерческие проекты фирм-партнеров.
3. Выручка от финансовых операций (размещения свободных денег на депозитных счетах, вложения в уставные капиталы и акции других предприятий и т.д.).

Отличие между выручкой и прибылью

Как прибыль, так и выручка являются показателями, характеризующими финансовое состояние организации. Однако прибыль – это более широкое понятие. Ее формируют все имеющиеся доходы компании (выручка, проценты от банков, внесенные штрафы от контрагентов и т.д.). При исчислении прибыли от общей суммы доходов отнимают расходы (налоги, закупку сырья, аренду помещения, заработную плату работников).

Выручка не может быть ниже нуля, поскольку при ее расчете не принимаются во внимание издержки. Прибыль же может иметь не только положительное, но и отрицательное значение. Во втором случае деятельность фирмы считается убыточной.

Выручка – это однозначная величина. В ее состав входят только суммы денежных поступлений. Прибыль гораздо емче. Она бывает общей, предельной, бухгалтерской, экономической, валовой, льготируемой и т.д.

Определение необходимой валовой выручки. Водоснабжение, водоотведение.

ОСНОВЫ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ В СФЕРЕ ВОДОСНАБЖЕНИЯ И ВОДООТВЕДЕНИЯ


IV. Определение необходимой валовой выручки



24. Необходимая валовая выручка регулируемых организаций определяется исходя из экономически обоснованных расходов, необходимых им для осуществления регулируемого вида деятельности в течение периода регулирования и обеспечения достижения плановых значений показателей надежности, качества и энергетической эффективности объектов централизованных систем водоснабжения и (или) водоотведения, установленных на соответствующий период регулирования в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации в сфере водоснабжения и водоотведения (далее — показатели надежности, качества и энергетической эффективности объектов централизованных систем водоснабжения и (или) водоотведения).
(п. 24 в ред. Постановления Правительства РФ от 03.06.2014 N 510)
25. Необходимая валовая выручка регулируемой организации определяется органом регулирования тарифов на каждый период регулирования.
26. При определении необходимой валовой выручки регулируемых организаций учитываются расходы, необходимые для реализации планов мероприятий по приведению качества питьевой воды в соответствие с установленными требованиями, планов мероприятий по приведению качества горячей воды в соответствие с установленными требованиями, планов снижения сбросов, а также расходы на реализацию иных мероприятий, предусмотренных инвестиционными и производственными программами, в том числе определенных на основе результатов технических обследований, в размерах, обеспечивающих достижение плановых значений показателей надежности, качества и энергетической эффективности объектов централизованных систем водоснабжения и (или) водоотведения таких организаций.
(в ред. Постановления Правительства РФ от 03.06.2014 N 510)
27. При расчете необходимой валовой выручки регулируемой организации учитываются расходы на возмещение потерь воды.
В случае если регулируемая организация владеет централизованными системами горячего водоснабжения, холодного водоснабжения и (или) водоотведения, отдельными объектами таких систем, находящимися в государственной или муниципальной собственности, на основании концессионного соглашения или договора аренды и в составе показателей энергосбережения и энергетической эффективности, установленных в качестве критериев конкурса на право заключения концессионного соглашения или договора аренды, предусмотрен уровень потерь воды, то при определении расходов на возмещение потерь воды применяется уровень потерь воды, указанный в конкурсном предложении концессионера (арендатора) на соответствующий год действия концессионного соглашения или договора аренды.
В иных случаях уровень потерь воды, применяемый при определении расходов на возмещение потерь воды, определяется в соответствии с показателями надежности, качества и энергетической эффективности объектов централизованных систем водоснабжения и (или) водоотведения.
(п. 27 в ред. Постановления Правительства РФ от 03.06.2014 N 510)
28. При расчете необходимой валовой выручки регулируемой организации учитываются расходы на эксплуатацию переданных в установленном порядке регулируемой организации бесхозяйных объектов централизованных систем горячего водоснабжения, холодного водоснабжения и (или) водоотведения.

____________________________________




Как должна быть структурирована ваша организация по операциям с доходами?

Создание группы по операциям с доходами с нуля — это увлекательно. Создание организации по операциям с доходами в ранее изолированной организации также интересно, но сопряжено с некоторыми трудностями.

Обычно рост отдела определяется текущими потребностями организации, немедленной стратегией и бюджетными ограничениями. Мы также должны признать, что культура организации сильно влияет на форму доходов, которые будут принимать операции.

Кому отчитываются операции по выручке? Отчитываются ли они перед разрозненным отделом, финансовым директором, главным операционным директором или CRO? (Рекомендации о том, где следует отчитываться по доходным операциям, можно найти в этой статье.) Насколько согласованы продажи, маркетинг и успех клиентов?

В этой статье обсуждаются практические ограничения, которые влияют на структуру отдела операций с доходами и идеальную структуру организации Rev Ops, исключающую внешние влияния.

‍

Предварительные операции с выручкой

‍

По-прежнему создаются статьи для обоснования маркетинговых операций, операций по продажам и операций по обеспечению успеха клиентов.Как человек, проработавший более пятнадцати лет, я огорчен, но не удивлен. Почти столько же статей посвящено профессионалам, сетующим на то, что об операциях часто забывают.

Эти два факта очень взаимосвязаны. Если кому-то нужно обоснование для найма специалиста по операциям, он еще не видит в этой должности особой ценности.

Когда я смотрю на то, сколько моих коллег перегружены работой и выгорели, это отсутствие понимания проявляется как:

• Нежелание нанимать опытный персонал
• Вера в то, что Excel решит все проблемы с отчетностью (также известное как недостаточное финансирование аналитической инфраструктуры )
• Отказ масштабировать операции такими же темпами, как и остальная часть организации
• Нежелание вкладывать средства в инструменты, помогающие автоматизировать процессы

Я подозреваю, что традиционная структура отчетности для операционных функций отражает менталитет «операции — это запоздалое», хотя я скажу, что вхождение в организацию имеет свои преимущества.Вы приобретете глубокие бизнес-знания, сочувствуете людям, которых поддерживаете, и обретете контекст, когда будете пытаться решить необычные результаты в отчетах.

‍

Очевидным недостатком этой структуры является отсутствие у начальника отдела знаний о том, что нужно, чтобы стать системным архитектором, аналитиком или менеджером приложений, что ставит их в невыгодное положение для должного управления и поддержки этих ролей. Эта проблема часто усугубляется обязанностью вице-президента по достижению квоты, степени удовлетворенности или цели по привлечению потенциальных клиентов, что ставит операции в нижнюю половину их списка приоритетов.

‍

Операции с ранним доходом

‍

Когда организация впервые переходит от разрозненных операционных функций к отделу операций с доходами, возникает соблазн держать людей изолированными от отделов, которые они поддерживают, под управлением единого менеджера.

‍

‍

Если руководитель отдела проводит регулярные «межфункциональные» встречи (а они обычно проводятся), разрозненность сокращается. После того, как команды начинают ссориться, разобщенности становятся все меньше. Мы все видели, как это происходило, но я приведу несколько примеров того, что привело к серьезным конфликтам:

• Администратор автоматизации маркетинга максимально превысил лимиты Salesforce API, заблокировав доступ всех к Salesforce в конце квартала
• Специалист по продажам сообщил о противоречивых маркетинговых результатах из-за отсутствия контекста (и фильтров)
• Администратор отдела продаж в отделах продаж заблокировал пользователей интеграции как для систем маркетинга, так и для систем успеха клиентов, применив новые правила паролей к учетным записям (без связи первая)

Я редко видел умышленные диверсии (но видел).Обычно у людей самые лучшие намерения, когда они приступают к выполнению задачи. В ответ операционные руководители делают то, что у них лучше всего получается, и внедряют процедуры коммуникации. Они начинают требовать, чтобы люди, выполняющие аналогичные функции в разных подразделениях, регулярно встречались, чтобы поделиться тем, над чем они работают.

‍

Промежуточные операции с доходами

‍

Устранение проблем со связью проще, если люди управляются по функциям. Также легче найти менеджеров, которые понимают основы каждой роли в своей команде, даже если они не были на определенной должности.

‍

Трудно найти аналитика данных, который также понимает архитектуру системы и наоборот. Наем менеджера, который был системным архитектором, для управления людьми, которые следят за системами, имеет смысл. Также имеет смысл иметь человека с большим опытом работы в области отчетности и управления ключевыми показателями эффективности, который возглавит команду аналитиков.

Наем менеджера, имеющего опыт работы в функциональной области, означает, что они понимают основные компетенции, необходимые для успешной работы на должностях, подотчетных им, и знают, какие инвестиции должны быть сделаны для поддержки этих должностей (технологии, численность персонала, непрерывное образование и т. Д.).

Однако у этой структуры есть недостаток, который необходимо устранить. Предположим, людей не объединяют менеджер проекта и операционный аналитик, которые понимают, как системы и люди пересекаются. В этом случае вы рискуете, что специалисты будут разрабатывать системы и отчеты в новом виде. Этому бункеру не хватает бизнес-контекста и понимания того, что людям нужно по сравнению с тем, о чем они просят. Тенденция также может заключаться в разработке наиболее эффективной системы вместо того, что подходит для конечного пользователя.

Убедитесь, что ваша команда сбалансирована, имея кросс-функциональные должности, контролирующие выполняемую работу, или, по крайней мере, механизм обратной связи для отделов, которые вы поддерживаете.

‍

Evolved Revenue Operations

‍

По моему опыту, одна из более поздних функций, которые переходят в сферу операций с доходами по мере взросления компании, — это повышение доходов.

‍

‍

Обеспечение доходов отклоняется от процесса и системно-ориентированного мышления, которое обычно наблюдается в операциях.Включение — это в равной мере создание контента, методы обучения взрослых и переводчик технологий.

Включение может принести большую пользу прибыльным операциям. Часто они садятся за стол в конце игры, потому что часто это одна из функций, от которой руководители отделов не хотят отказываться. Они знают свое дело, видят, что работает, и считают, что знают, как все должно быть сделано.

Настоящие профессионалы в области повышения квалификации имеют опыт работы в области методологии обучения взрослых. Они знают, как быстро им нужно привлечь внимание аудитории и как лучше удерживать его.Они мучаются по поводу доставки контента и планов адаптации.

Они также видят вещи с точки зрения сотрудников отделов, поддерживающих доходы, и часто их доверяют. Они являются огромным ресурсом, если вы хотите знать, какие части систем люди ненавидят использовать, на что у людей уходит слишком много времени, а что не является интуитивно понятным для конечных пользователей.

Enablement — также отличный способ познакомить руководителей отделов с отчетами. Если ваш гуру по активизации использует метод отчета для выявления людей, нуждающихся в наставничестве, и это согласуется с идеями менеджера, они тоже захотят начать использовать отчеты.

‍

Идеальная организационная структура

‍

Если бы мне не приходилось беспокоиться о бюджетных ограничениях, организация, которую я построил бы для компании B2B, выглядела бы примерно так:

‍

Людьми управляли бы Функциональная область. Несколько сотрудников занимаются управлением проектами и работают с кросс-функциональными аналитиками, чтобы гарантировать, что члены команды не мешают работе друг друга (или не усложняют жизнь отделу, который они не поддерживают напрямую).

В сценарии моей мечты группы по системам и анализу будут использовать методологии гибкой разработки и соответствующий инструмент управления проектами. Они будут регулярно встречаться в группах, сообщать команде последние новости о том, над чем они работают и что у них запланировано. Это позволяет членам команды поднять флаг, если их система может быть затронута.

Если у меня возникает желание (а вы знаете, что это происходит ) … Раз в неделю будет обязательный обед из коричневой сумки, на котором одна команда обсуждает основные выводы, сделанные за последний месяц.Он также является многофункциональным менеджером проекта, ведущим крупные внедрения, разработку отчетов, капитальный ремонт процессов и развертывание учебных программ.

И поскольку я мечтатель, члены команды должны совершать одну «поездку» в квартал с организацией, которую они в настоящее время поддерживают. Например, администратор CRM молча наблюдает, как SDR выполняет свою работу в течение двух часов, чтобы лучше оценить сложность положения SDR и количество шагов, которые они должны пройти в системе для выполнения своей работы.

Есть ли у вас отзывы? Мнения? Нам бы хотелось узнать, добились ли вы успеха с другой структурой отделов или какие-то подводные камни, которые мы могли упустить из иерархии отделов, перечисленных выше.


Что такое RevOps? Путеводитель для современного бизнеса

В последнее время резко возросла популярность ролей в сфере доходов от операций. В этой статье мы разберем рост доходов и передовой опыт по развертыванию очень успешной функции RevOps в вашей организации.

Revenue Operations — новичок в школе. Многие из нас (включая тех, кого недавно называли «торговыми операциями») заглядывают в класс и задаются вопросом, из-за чего весь этот шум.В этой статье я постараюсь развеять слухи и развенчать завесу тайны нового ключа B2B к получению доходов и сплоченным командам.

Я начну с истоков RevOps и с того, что делает эту команду такой уникальной. Это просто новая организационная иерархия? Или это может быть решение вашей разрозненности и хаоса данных? Затем я посмотрю, подходит ли вам подход RevOps, и дам вам несколько инструментов, чтобы начать работу в вашей собственной организации.

Неясное происхождение RevOps и зачем он нам был нужен 10 лет назад

История RevOps коротка.

Некоторых может удивить, что этимология термина «операции с доходами» в лучшем случае скользкая. Его не придумала ни одна организация или «идейный лидер». В некотором роде всегда был кто-то, кто изо всех сил старался сохранить согласованность команд продаж, маркетинга и бэк-офиса — будь то бизнес-системы или просто « ИТ ». Появление подхода RevOps началось с того, что исследовательские фирмы B2B теоретизировали исправления для несогласованных команд по всей выручке. воронка. Позже в начале 2010-х годов его популяризовали первые последователи нового титула «директор по доходам».Компании, основанные на подписке, увидели видение команды RevOps, и после 2014 года произошел взрыв популярности. Сегодня бесчисленные группы Slack, подкасты, влиятельные лица LinkedIn и блоги говорят о его растущей важности в B2B.

Дорога к RevOps никогда не была прямой и узкой.

Но популярность не гарантирует качества — просто посмотрите на состояние поп-музыки. Неужели безумие RevOps — всего лишь наш B2B Джастин Бибер? Мы так не думаем.Мы видим, что RevOps для B2B — это то же самое, что Билли Эйлиш для поп-музыки — глоток свежего воздуха, объединяющая сила, слияние старого и нового. Но прежде чем мы перейдем к острым вещам, давайте начнем с того, почему. Что привело к рождению методологии RevOps?

Во-первых, изменились клиенты. Покупатели все чаще приходили на звонки по продажам, изучив свои варианты и сравнив конкурентов. В результате разговоры перешли от закрывающих к углубленным. Как продажи могут укрепить отношения и решить проблемы покупателя, а не просто продать? Наши устаревшие системы и разрозненные хранилища были плохо приспособлены для адаптации к покупателю, который ожидал беспрепятственного взаимодействия с клиентом.

Но нам нужно было не просто адаптировать нашу тактику продаж. Увеличение объема данных о клиентах означало, что недостатка в новых приложениях для их организации не было. SaaS-компании тонули в устаревшем программном обеспечении, неточных данных и ужасающих передачах из отдела в отдел. Как мы начнем сообщать о будущем роста доходов с пересекающимися стеками технологий и несогласованными целями? По мере роста потребностей в данных росла и потребность приручить их и подчинить своей воле. RevOps возник как методология решения потребностей клиентов при оптимизации каждой области, связанной с получением доходов.

Определение выручки

Доходные операции — это не просто название или организационная структура. Это методология — образ мышления, который помогает компании оптимизировать все аспекты своего уникального пути к покупке с целью увеличения доходов. Сотрудники RevOps перемещают в него людей, процессы и инструменты для максимальной координации.

Думайте о подходе RevOps, как о поездке на поезде. Чтобы перевозить пассажиров с места на место, все участки станции должны работать бесперебойно.RevOps координирует и оптимизирует каждый этап этого пути. От рекламы места назначения (маркетинг) и обработки и покупки билета (продажа) до опыта работы на борту (успех клиентов) и обеспечения того, чтобы вся локомотивная инфраструктура находилась в рабочем состоянии (системы). RevOps стратегически уравновешивает потребности клиентов и согласованность действий всех отделов, чтобы они работали согласованно для получения дохода.

Это может показаться знакомым. Но не бойтесь, выручка — это не коммерческие операции под другим именем.Глава отдела продаж может сказать что-то вроде:

«У нас недостаточно встреч, а это значит, что мы не создаем достаточно конвейера».

Тогда как у начальника отдела доходов есть широкоугольный объектив, направленный на трубопровод. Это позволяет им диагностировать болевые точки и повысить эффективность. Они бы посмотрели на те же проблемы и сказали бы:

«У нас недостаточно встреч, а это значит, что мы не генерируем достаточно конвейеров самостоятельно.Может быть, это потому, что мы не делаем достаточного количества звонков против потенциальных клиентов, на которые тратит деньги маркетинг, поэтому мы не используем программное обеспечение, которое используем, и не получаем от них рентабельность инвестиций. “

Команда RevOps устраняет разрозненность отделов, объединяя все команды в рамках согласованной стратегии выхода на рынок (GTM) и сквозных процессов для стимулирования роста доходов. Это не обычная рабочая встреча, чтобы разрушить стены между продажами и маркетингом. Это полномасштабная модернизация, которая оптимизирует все команды вашей организации, работающие с клиентами.

Четыре столпа согласования RevOps

Роль группы по операциям с доходами заключается в том, чтобы согласовывать получение дохода между всеми командами GTM. Успех команды RevOps зависит от ее способности действовать на четырех столпах:

1. Стратегия

Команды в одной организации часто чувствуют, что они работают на разных планетах: общение теряется в глубоком космосе, передача обслуживания приводит к слабости потенциальных клиентов и плохой обратной связи. Профессионал RevOps точно описал времена, когда маркетинг и продажи были несовместимы, и последовал хаос:

«Мы буквально не знали, кто входил в маркетинговую команду и в каком здании они находились.Случайным образом, каждые несколько месяцев они загружали 2000 лидов в каждую из наших CRM, и все они были номерами 1-800, а не настоящими компаниями, и мы спрашивали: «Кто эти маркетологи и почему они делают мою жизнь? так сложно? »Из-за того, что наша система была такой неуклюжей, мне было проще переназначить эти плохие ссылки моему боссу, который никогда не заходил в CRM, чем удалить их. Чтобы удалить их, мне пришлось ответить на кучу вопросов, а с 2000 лидами у меня не было возможности выполнять свою работу И разбираться с ними ».

Начальник отдела доходов выравнивает сложные пробелы в процессах, наблюдая за операциями с высоты птичьего полета, чтобы оптимизировать и развиваться с учетом более широкой картины.Работа команды RevOps — найти возможности для упрощения финансовых процессов, найти более эффективные связи между маркетингом и продажами, а также выявить и исправить болевые точки. Если на столе остались деньги, если нам нужно переосмыслить ценообразование, если нам нужно планировать будущее, ваша команда RevOps готова разработать стратегию с необходимыми знаниями.

2. Включение

Команда RevOps призвана обеспечить бесперебойную работу всех подразделений организации. Они занимаются адаптацией и обучением сотрудников технологического стека.Предлагаем коучинг и профессиональное развитие для маркетинговой команды. Руководители RevOps возглавляют управление проектами и изменениями, а также создают процессы, которые способствуют сотрудничеству между продажами, маркетингом и успехом клиентов. Позволяя своим командам GTM переключить свое внимание с операций на задачи, связанные с клиентами, вы освобождаете их, чтобы они продолжали делать великие дела. Методология RevOps успешна, когда операции позволяют другим командам достичь своих целей.

3. Insight

Сотрудники

RevOps измеряют и анализируют ваши самые важные ресурсы — данные о ваших клиентах.Команда RevOps была создана для поиска трений в воронке и решения ваших постоянных проблем с данными. Вам нужно выявлять, прогнозировать и сокращать отток клиентов? Ваша команда RevOps может помочь. Как насчет измерения и анализа KPI, таких как точность прогнозов, стоимость привлечения клиентов, а также продления и допродажи? RevOps справится с этим. Как насчет использования этих данных для объединения всех команд в единую стратегию роста доходов? Команда RevOps — ваше новое секретное оружие.

4. Инструменты

Когда Data Superhero, Молли Боденштайнер начала свою позицию RevOps в Granular и унаследовала от 40 до 50 систем, она задала вопрос: все ли это нам нужно? Все четыре столпа согласования RevOps зависят от того, насколько хорошо ваша команда RevOps может управлять вашим техническим стеком.Управление данными и доступ являются ключом к согласованию RevOps. Они исключают возможность работы наугад в инструментах, поэтому ваши команды не беспокоятся о разрешениях или обновлениях системы. От оценки, закупок и интеграции технологий с существующими системами до текущего администрирования, специалисты RevOps оптимизируют ваш технологический стек, чтобы убедиться, что ни один электронный камень не останется без внимания на пути к росту доходов.

Готовы ли ваши команды к изменению культуры RevOps?

Причина, по которой подход RevOps — это не просто организационная структура или новое название C-Suite, заключается в том, что четыре операционных столпа, описанные выше, быстро распадаются без культуры сотрудничества, которая могла бы их укрепить.Недостаточно назвать CRO и ожидать организационной согласованности. Чтобы добиться успеха, ваши команды должны быть готовы к потенциально большим изменениям. Сделайте глубокий вдох и ответьте на приведенные ниже вопросы — саморефлексия поощряется.

Готовы ли вы к оптимизации?

Нет ничего святого, а ROI — это все. Работа команды RevOps — смотреть на все через призму оптимизации и делать процессы более плавными. Теперь это может быть болезненно, когда сокращение технического стека неудобно для ваших команд или требует от них изучения нового процесса ввода данных.Но рассмотрите альтернативный мир перекрывающихся технических разрешений, стертых данных и постоянной борьбы за власть. Дайте гениям RevOps возможность оптимизировать на каждом уровне воронки и наблюдать, как все делается правильно и быстрее, чем раньше.

Готовы к согласованию?

Ваш CRO прокладывает пути, чтобы поезда продолжали движение. Было бы ошибкой рассматривать сотрудников RevOps как угрозу руководству или культуре. Они освобождают департаменты, чтобы они могли сосредоточиться на клиентах, координируя внутренние операционные потребности.Они постоянно работают на благо маркетинга, технологий, продаж и обслуживания клиентов, сохраняя при этом приоритеты и цели каждого. Мы видели, что происходит, когда мы оптимизируем разрозненно. Мы ставим неосведомленные цели для потенциальных клиентов, они передают некачественных потенциальных клиентов и сбивают цели по продажам. Или продажи сосредоточены на продаже, а не на решении проблем клиента, в результате чего успех клиента падает, поскольку удержание падает. Готова ли ваша команда выйти из разрозненности в новый дивный мир сотрудничества? Это требует уверенности в том, что ваш CRO стратегически уравновешивает потребности клиента и согласованность всех отделов, чтобы все всегда были на одном пути.

Готовы ли вы к прозрачности?

Маркетинговая команда ведущей в отрасли компании MarTech опробовала учетную запись и начала ломиться в двери продаж, чтобы найти свои лучшие учетные записи. Но AE насторожился: «Я не доверял маркетингу, я подозревал, что они просто спамят мои аккаунты и сожгут все мосты. Так что я солгал и дал им некачественные ». Это старая как время сказка: плохое общение и конкурирующие приоритеты порождают культуру протекционизма. Поскольку столпы RevOps укрепляют каждый отдел, борьба заменяется прозрачностью.Теперь вместо неосведомленных решений, основанных на несогласованных данных, команда RevOps отвечает за ваши источники правды и гарантирует, что у всех есть информация, необходимая для принятия обоснованных стратегических решений. Так вы укрепляете доверие и навсегда ломаете стены.

Готовы ли вы к росту и адаптации?

Когда ваши команды слажены, оптимизированы для получения дохода и работают вместе, чтобы обеспечить бесперебойную работу с клиентами, следует ожидать роста.Понимание ваших данных командой RevOps означает, что можно заранее предвидеть устойчивый рост. Ваши GTM-команды могут быть подготовлены к празднику или голоду — адаптируются, потому что их процессы и системы находятся в надежных руках. У руководителей есть данные и рекомендации, необходимые для планирования будущего и предвидения долгосрочных действий. Если ваши команды хотят лучше адаптироваться к изменениям рынка или запускать новые предложения, подход RevOps может помочь вам добиться желаемого роста.

Как правильно построить команду RevOps

Традиционная командная иерархия vs.RevOps подход

Если вы зашли так далеко, вы, вероятно, серьезно относитесь к созданию команды RevOps. Чтобы сделать все это возможным, большинство предприятий решают нанять или назначить директора по доходам, чтобы передать все операции под эгидой RevOps. Важно, чтобы CRO или руководитель RevOps не подчинялся руководителям отдела продаж или маркетинга. Это сделано для того, чтобы они могли беспристрастно проверять все области и получать поддержку от всех отделов. Доверие и прозрачность — ключ к тому, чтобы все встали на один путь.Помните, что это культурный сдвиг, а не новая организационная структура.

Если ваша организация достаточно велика, чтобы нуждаться в подходе RevOps, но достаточно мала, чтобы CRO неосуществимо, ваши лиды могут начать с разделения ответственности в соответствии с принципами RevOps — с ожиданием, что RevOps однажды станет отдельным отделом. Под руководством умных профессионалов RevOps организационное выравнивание, рост доходов и сохранность данных — в пределах вашей досягаемости. Ниже приведен краткий процесс, с помощью которого можно начать планирование внедрения RevOps для вашей организации:

1.Аудит

• Просмотрите наш путь к клиенту и найдите разрыв между отделами
• А теперь пора задать трудные вопросы:
  • Мы оставляем деньги на столе? Где течет трубопровод?
  • Где наши пробелы в процессе? Проблемы с передачей обслуживания?
  • Все ли команды, работающие с клиентами, ориентированы на свои цели? Как мы работаем друг против друга?
  • Доверяем ли мы нашим данным? Это в руках тех, кто в этом нуждается? Это точно?
  • Как наши инструменты интегрированы? Есть ли у нас единый источник истины?
  • Мы быстро растем? Как мы обучаем / адаптируем / развиваем свой талант?
  • Наши системы стареют? Как мы можем консолидировать наш технологический стек?

2.Определить и выровнять

• Создайте стратегию RevOps, чтобы привести начальный переход к подходу RevOps.
• Оцените нашу воронку доходов и способы ее улучшения. Начните распознавать болевые точки во всех процессах и то, как мы можем упростить работу между отделами.
• Обнаружьте технологическую избыточность и предложите решения и варианты консолидации. Будьте открыты для новых систем.
• Объедините все команды в соответствии с процессами RevOps. Получите поддержку и сделайте ставку на прозрачность и доверие.

3. Сборка

• Создайте наш план GTM для привлечения клиентов и успеха клиентов.
• Создавайте совместные рабочие процессы для продвижения потенциальных клиентов и обеспечения точности данных.
• Создание ресурсов и задач по продажам. При необходимости проверьте и доработайте.
• Оптимизируйте техническую панель, которая показывает правду, распределенную по всем командам. Syncari предоставляет распределенный источник достоверных данных для большей гибкости данных во всех ваших ведущих системах, независимо от сложности интеграции или технического стека.

4. Активировать и оптимизировать

• Организуйте и расставьте приоритеты регулярных встреч RevOps с руководителями групп GTM, чтобы оставаться согласованными и координировать все области.
• Создайте долгосрочный план для регулярного обновления стратегии RevOps, чтобы отразить рост доходов и организационные изменения.

Поздравляем, вы начали свой путь к RevOps. Означает ли это, что вы немного больше осведомлены об этом целостном подходе к росту доходов или готовы создать собственную команду RevOps.Компании достигают своих целей по доходам с большей организационной гармонией, чем когда-либо прежде. Почему бы не сесть в поезд RevOps?

Где в организации находятся операции по управлению доходами и средства поддержки доходов?

Если вы следите за нашим блогом об индексе контрольных показателей продаж, вы читали нашу точку зрения на повышение доходов в недавнем сообщении «Поддержка продаж мертва — лучшие компании используют возможности повышения доходов».

Revenue Enablement входит в группу Revenue Operations и распространяет принципы Sales Enablement на каждый дюйм организации.Такая структура помогает компаниям-лидерам по доходам реализовывать целостную стратегию, улучшать взаимодействие с клиентами и оптимизировать качество обслуживания клиентов.

Однако недостаточно знать, что вашей компании нужна группа по операциям с доходами и функция Revenue Enablement. Что теперь? Какое место в вашей организационной диаграмме занимает отдел доходов? Кто руководит операциями с доходами? Каким образом операции с доходами влияют на другие ваши функции, а именно на обеспечение продаж, маркетинговые операции и операции по продажам? Читайте ответы.

Если вы хотите быстро разделить обязанности в рамках функции Revenue Enablement, загрузите наш Revenue Enablement Tool.

Повышение доходов в рамках организационной модели налоговых операций — это новая передовая практика, которую завтрашние лидеры рынка внедряют сегодня.

Какое место в вашей организационной диаграмме занимает налоговая деятельность?

Технологии полностью изменили путь покупателя.В некоторых случаях к тому времени, когда потенциальный клиент взаимодействует с отделом продаж, 75% пути покупателя завершено.

Revenue Operations — это звено, которое связывает маркетинг, продажи и успех клиентов на протяжении всего жизненного цикла клиента. Благодаря этому соединению внутренние силосы разрушаются, а выравнивание, фокусировка и простота повышаются . Revenue Operations повышает эффективность на протяжении всего жизненного цикла клиента и позволяет всем командам сосредоточиться на росте доходов.

В результате налоговые операции должны быть на одном уровне с остальной частью вашей организации.Доходные операции — это группа, параллельная продажам, маркетингу и успеху клиентов. Вице-президент по операциям с доходами является равным вице-президенту по продажам, вице-президенту по маркетингу и вице-президенту по работе с клиентами.

Кто руководит операциями с доходами?

Это зависит от обстоятельств. Наша статья «Кто такой директор по доходам и нужен ли он мне?» подробно рассмотрим этот вопрос, но ответ зависит от того, каким бизнесом вы ведете. Если ваша бизнес-модель носит транзакционный характер, то, вероятно, вас устраивает стандарт CSO / CMO.В транзакционной модели существуют большие промежутки между точками взаимодействия с клиентами. Централизация этих нескольких точек соприкосновения в рамках CRO не добавляет ценности. Это уравнение меняется в модели подписки. Эта бизнес-модель зависит от увеличения количества продлений и сокращения оттока. Точки соприкосновения смешаны. Имеет смысл централизовать несколько непрерывных точек соприкосновения в рамках CRO.

В SBI мы по-прежнему наблюдаем появление роли CRO, которая будет выступать в качестве вершины пирамиды для маркетинга, продаж, успеха клиентов и операций с доходами.Вы должны ожидать, что покупательские шаблоны продолжат тестировать возможности внутренней совместной работы, что приведет к потере роли CRO.

Как налоговые операции влияют на другие мои группы?

На высоком уровне доходные операции будут стимулировать рост за счет операционной эффективности на протяжении всего жизненного цикла клиента. Освобождая маркетинг, продажи и успех клиентов, чтобы сосредоточиться на своих ключевых задачах и задачах, Revenue Operations позволяет организации расширить специализацию, а также расширить сотрудничество.Проще всего подумать об этом: любая деятельность, не ориентированная на клиента, будет исключена из раздела «Маркетинг, продажи и успех клиентов» и передана в отдел доходов.

Давайте подробнее рассмотрим три основных фактора, влияющих на выполнение других ваших функций Revenue Operations:

1. Операции по продажам и Маркетинговые операции переходят в Операции с доходами. Ваши команды по продажам и маркетингу больше не вынуждены отрывать глаза от покупателя.

2. Sales Enablement расширен, чтобы охватить продажи, маркетинг и успех клиентов. Разобщенность между продажами, маркетингом и успехом клиентов разрушена. Все на одной странице.

3. Обязанности по анализу закреплены за одной группой. Ваши отделы продаж, маркетинга и работы с клиентами не будут подвергаться отнимающим много времени разовым запросам данных. Отчетность будет перекрестной коммерчески.

Если вы хотите быстро разделить обязанности в рамках функции Revenue Enablement, загрузите наш Revenue Enablement Tool.

Дополнительные ресурсы

Нужен капитальный ремонт налоговых операций? Запланируйте рабочую сессию в SBI’s Studio.

Расположенный в Далласе, штат Техас, наш центр предлагает современные конференц-залы, холл, бар с полным спектром услуг и студию, используемую для записи наших телешоу. SBI предоставляет место и координаторов по привлекательной цене.

Связывание вашей модели дохода и вашей стратегии

Модели доходов — это больше, чем просто основы для получения дохода.Они играют ключевую роль в стратегиях организации. Модель не просто подчеркивает, где организация получает доход; он также обращается к уникальным позициям на рынке, которые организация надеется отстоять, чтобы завоевать доверие клиентов. Ресурсы и организационные цели должны соответствовать модели доходов бизнеса.

Модель дохода играет важную роль, поскольку мы работаем с предприятиями над организационной структурой и корпоративной стратегией. Во время обсуждения обычно возникает вопрос: Как убедиться, что ваша основная стратегия всегда приносит измеримую ценность?

Во время недавней встречи с клиентом мы обсуждали его ценностное предложение на рынке и то, как оно соотносится с их основной стратегией.В ходе беседы кто-то упомянул о возможности внедрения новой услуги. Другой участник оттолкнулся. Она сказала, что, хотя это может быть стоящий проект, она не верила, что компания сможет монетизировать услугу. Группа согласилась, классифицируя предложение как дополнительное предложение, а не как основной приоритет. В конечном итоге они решили исключить предлагаемую услугу из своего стратегического плана, потому что она выходила за рамки того, что нужно было сделать бизнесу для привлечения большего числа клиентов и увеличения доходов.

По мере того, как лидеры думают об элементах своей организационной стратегии, они должны анализировать каждое предложение, чтобы определить его соответствие тому, как клиенты покупают, принимают решения и тратят деньги. Если предложение не вносит прямого вклада в модель получения дохода, возможно, следует переориентировать акцент. Каждый элемент стратегии должен давать положительный ответ хотя бы на один из этих двух вопросов:

• Помогает ли это увеличить продажи?
• Предоставляет ли это возможность для увеличения прибыли?

Ответы на эти вопросы служат важным руководством при выборе бизнесом модели дохода.Руководители должны вернуться к основной стратегии и проанализировать факторы, составляющие ключевые сильные стороны организации. Основаны ли действия, которые они предпринимают (или планируют предпринять), на этих сильных сторонах? Приведут ли они к увеличению прибыли или увеличению продаж?

Это вызывает ряд последствий для руководителей на всех уровнях организации. Для высшего руководства возникает вопрос: достаточно ли дисциплинирована ваша команда, чтобы идти на компромиссы, которые свяжут предложения, виды деятельности и ресурсы с вашей моделью дохода? Разрешено ли традиционным или устаревшим видам деятельности распространять и потреблять ресурсы, которые можно было бы лучше сфокусировать на ваших основных, дифференцирующих предложениях? Все ли действия в организации согласованы, чтобы способствовать развитию бизнеса и / или увеличению прибыли?

Еще одно значение — для менеджеров среднего звена организации.Менеджеры среднего звена склонны принимать решения с намерением угодить запрашивающему, будь то клиент, внутренняя заинтересованная сторона или высшее руководство. Если они обратятся к этим запросам без учета последствий для модели получения доходов, организация может в конечном итоге заняться деятельностью или предложением услуг, которые являются дорогостоящими или усложнят операции организации.

Иногда организационная стратегия может иметь почти оборонительный характер. Лидеры могут заниматься определенными действиями, чтобы не допустить, чтобы кто-то забрал то, что у них уже есть: долю рынка, ключевых клиентов и т. Д.Различие между защитными и проактивными действиями очень важно. Слишком часто организации становятся сложными и дорогостоящими, потому что они сосредотачиваются на предоставлении вещей, которые не отвечают на приведенные выше вопросы о доходах, а скорее сосредоточены на защите репутации, позиции или доли рынка, завоеванной ранее. Клиенты могут захотеть получить дополнительное предложение, и они обязательно воспримут его, если вы им предоставите. Но если это не приводит к повышению прибыльности или увеличению продаж, вы должны подвергнуть сомнению его ценность.

Компании могут увеличить свой доход, несмотря на то, что они довольно недисциплинированы. Недостаток дисциплины и контроля за объемом деловой активности может привести к тому, что организации будут предпринимать действия, не улучшающие модель дохода. В крайнем случае, эта тенденция может привести к позолоте. Согласно Институту управления проектами, позолота — это тип расширения возможностей, при котором разработчики сами решают добавить функции, которые они считают полезными или интересными. Золотое покрытие обычно определяется как работа над проектом или задачей, выходящей за пределы точки убывающей отдачи.Аналогичный процесс может происходить в текущей деловой деятельности, когда благонамеренные сотрудники и менеджеры добавляют услуги и функции, которые не окупаются сами за себя.

Недавно я наткнулся на изображение в Интернете, которое прекрасно иллюстрирует эту концепцию: позолоченный унитаз. Это заставило меня задуматься: «Зачем кому-то на самом деле облеплять унитаз золотом?» Позолота может быть умным приемом для графического дизайнера, но в реальном мире это особенность, не влияющая на функциональность, требуемую заказчиком.

Со временем некоторые предприятия делают то же самое: они золотят свои продукты или услуги. В конце концов они могут понять, что эти дополнения действительно не имеют значения.

Рост доходов Операции — Что такое RevOps?

Роли, включая слово «доход», в последние месяцы неуклонно увеличивались. Директор по доходным операциям, вице-президент по доходам и директор по доходам — ​​одни из самых быстрорастущих должностей в LinkedIn.

Что стоит за этим резким увеличением роли доходов и что вообще означает «Операции с доходами»? Мы создали инфографику, чтобы помочь вам разобраться. (Полная инфографика внизу.)

Что такое налоговые операции?

Revenue Operations (RevOps) — это непрерывный бизнес-процесс, обеспечивающий предсказуемый доход от маркетинга, продаж, продлений и расширения за счет прозрачности и строгости выполнения.

Роль Revenue Operations заключается в обеспечении прозрачности для всей группы доходов, повышении эффективности процесса получения доходов, обеспечении предсказуемости доходов и достижении роста доходов.

Как вы можете сделать это в своей компании? Сосредоточьтесь на следующем:

• Люди
  Объединение команд вокруг единого представления о бизнесе с общими целями дохода
• Данные
  Объединение бизнес-данных и данных о деятельности в разрозненных организационных структурах и технологических стеках
• Процессы
  Повышение операционной строгости за счет интегрированных кадров, включая продажи 1: 1, QBR, запросы прогнозов и т. Д.

Количество наименований, связанных с доходными операциями, увеличивается

Количество должностей

Revenue Operations в LinkedIn растет по всем направлениям.За последние 18 месяцев количество должностей вице-президента по налоговым операциям увеличилось на 300%.

И согласно предыдущим данным, собранным Forrester в период с октября по декабрь 2018 г., все диапазоны должностей, связанных с операциями с доходами, от директора по доходам (CRO) до директора по операциям с доходами (по сравнению с отделами продаж), резко выросли, особенно по сравнению с их аналогами, занимающимися продажами. :

Что вызывает рост доходов операций?

Происходит глубокий сдвиг в том, как компании думают о процессе получения доходов.Как никогда ранее, потребность в прозрачности, подотчетности и предсказуемости от зала заседаний совета директоров до передовой.

Частично это связано с изменением способа покупки товаров покупателями. Они проводят собственное исследование задолго до того, как продавец даже свяжется с ними. Кроме того, бизнес-модели на основе подписки означают, что то, что происходит после продажи, так же важно, как и то, что происходило до этого.

Это означает, что команды, отвечающие за увеличение доходов — продажи, маркетинг, успех клиентов и управление счетами, — должны быть согласованы на протяжении всей воронки, если они хотят добиться успеха.

Исторически сложилось так, что выравнивание оказалось труднодостижимым и трудным делом. Но все меняется. Вот четыре причины, по которым мы наблюдаем рост числа команд RevOps прямо сейчас (подсказка: речь идет о людях, данных и процессах, упомянутых выше).

Новый стандарт для команд по выходу на рынок

В прошлом отделы продаж, маркетинговые группы и группы по работе с клиентами полагались на отдельные технологические стеки и системы (CRM, электронные таблицы, бизнес-аналитика, автоматизация маркетинга), что приводило к большим разрывам в данных.Это разъединение приводит к тому, что команды вносят свои собственные отчеты в таблицу, тратят время на проверку и сравнение данных и, в конечном итоге, неспособны принимать информированные и точные решения.

Но так быть не должно.

Движение по операциям с доходами уже здесь — следующая эволюция традиционно разрозненной структуры команды, при которой команды уходят от потраченного впустую времени, указаний пальцем, неточных прогнозов и менталитета одинокого волка к сотрудничеству на основе данных, прозрачности и строгости выполнения, предсказуемому росту бизнеса , и более быстрые циклы продаж.

Преимущества налоговых операций

Помимо улучшения сотрудничества и более предсказуемого роста бизнеса, компании, которые согласовывают все функции вывода на рынок, превосходят те, которые этого не делают.

Ведущие технологические компании B2B, которые полагались на выручку для ускорения своего роста, получили значительные преимущества, в том числе повышение производительности продаж на 10–20%, по данным Boston Consulting Group. Их исследование также показало, что более тесное взаимодействие между командами по выходу на рынок привело к:

• Увеличение рентабельности инвестиций в цифровой маркетинг от 100% до 200%
• Увеличение приема свинца на 10%
• Повышение удовлетворенности внутренних клиентов от 15% до 20%
• Снижение затрат на GTM на 30%

Акции публичных компаний с операциями по выручке также выросли на 71%.Дополнительное исследование Forrester показало, что в среднем согласованные компании см .:

Каковы ключевые показатели для операций с доходами

Основная цель Revenue Operations — обеспечить предсказуемый доход — это означает закрытые сделки по продажам, рост воронки продаж по маркетингу и чистое удержание долларов для послепродажного обслуживания. Вот лишь некоторые из ключевых показателей и ключевых показателей эффективности, за которые отвечает Revenue Operations:

Как узнать, нужны ли вам операции с доходами?

Движение по операциям с доходами уже здесь — и лучшие в своем классе компании уже видят преимущества этого нового способа получения дохода.Однако, если вы все еще не уверены, готова ли ваша компания к такому согласованию, вот несколько способов определить это:

Если ваша цель — обеспечить масштабную прозрачность и подотчетность.

Мы по-прежнему наблюдаем глубокие изменения в том, как компании думают о процессе получения доходов. Потребность в прозрачности, подотчетности и предсказуемости от совета директоров до передовой сейчас выше, чем когда-либо прежде, поскольку компании стремятся согласовать все свое движение по выходу на рынок для достижения быстрого роста и повторяемости исполнения.Это может быть сделано только тогда, когда все в отделе доходов работают согласованно и работают над одинаковыми показателями успеха, а для этого требуется способность к масштабному внедрению.

Если целевые показатели доходов по продажам, маркетингу и успеху клиентов не совпадают.

Когда ваши команды по выходу на рынок не согласованы, может показаться, что вы находитесь на одной странице, но на самом деле вы говорите на другом языке. В разрозненных командах маркетинг может соответствовать одному набору целей (количество людей на мероприятии, количество посетителей вебинаров, количество загрузок электронных книг и т. Д.), но если продажи не достигают целей по доходу, достижение этих целей не будет иметь большого значения в более широкой картине. В качестве альтернативы, если маркетинг поставляет то, что, по их мнению, является квалифицированными потенциальными клиентами, в соответствии с планом, но продажи не работают с этими лидами, под угрозой оказывается вся организация, занимающаяся доходами. Вот как выглядит разъединение.

Если ключевые бизнес-показатели не совпадают.

Исторически сложилось так, что продажи, маркетинг и успех клиентов были сосредоточены на достижении целей отдела, работая в собственном стеке технологий, с их собственными бюджетами и ресурсами.Это приводило к разрозненным, разрозненным данным и несогласованным действиям. Команды по операциям с доходами используют единый источник достоверных данных для измерения и анализа всей воронки, уменьшения трений между командами выхода на рынок и принятия решений для достижения совместных целей.

Если есть нескончаемые внутриорганизационные споры.

Разрозненные данные и несогласованные приоритеты приводят к указанию пальца и недоверию, что приводит к деморализованным командам и внутренним раздорам. Согласование вашей команды по работе с доходами — это не только ваша цифра, но и создание благоприятной рабочей среды, основанной на подотчетности и доверии.

Если RevOps для вас, вот пошаговое руководство по созданию и внедрению эффективной и действенной структуры операций с доходами.

Доходные операции уже здесь

Доходные операции представляют собой данные, каденции, коммуникации, людей в комнате, где принимаются решения, и все это идет в ногу с общей целью.

Когда эти элементы проникают в каждый уголок бизнеса, каждый может работать вместе, чтобы добиться успеха.

Компании больше не могут вести свой бизнес как бригада, которая переключает покупателей от маркетинга к продажам и успеху клиентов. Лучшие в своем роде организации сегодня используют единое представление о бизнесе, которое позволяет им унифицировать и оптимизировать процессы, лежащие в основе механизма получения доходов, и создать путь к клиенту с плавной передачей обслуживания.

Платформа управления доходами

Clari повышает эффективность, предсказуемость и рост всего процесса получения доходов. Clari дает отделам по доходам полную видимость их бизнеса, чтобы обеспечить строгость процессов, выявить риски и возможности в процессе разработки, повысить точность прогнозов и повысить общую эффективность.

См. Полную инфографику ниже и узнайте больше о налоговых операциях на clari.com.

Все еще хотите большего? Больше информации о доходных операциях здесь:

новых исследований выявили связь между организационной структурой и ростом доходов | Мастера маркетинга | Блоги

31 октября 2017 г.

Керри Брин

ANA

Ранее в этом месяце ANA опубликовало свое второе исследование по организации маркетинга за два года.Новое исследование организационной структуры показывает связь между организационными структурами и ростом доходов. Согласно результатам исследования, бренды с сетевыми структурами, в которых есть кросс-функциональные команды, в отличие от разрозненных «сверху вниз», с большей вероятностью увидят 6-процентный рост выручки. Эти компании имеют несколько общих характеристик:

• Четкое понимание клиентов или клиентов
• Структуры, основанные на потребностях клиентов, а не на внутренних функциях или продуктах
• Собственные агентства, используемые для маркетинговой / рекламной стратегии и управления счетами
• Инвестиции в кадры и таланты

Однако универсальной структуры не существует.По словам Ларри Лайта, генерального директора Arcature и бывшего глобального директора по маркетингу в McDonald’s: «В зависимости от организации структура будет отличаться. Но главное в том, что если вы хотите, чтобы все предприятия придерживались цели, ориентированной на клиента, вам необходимо интегрированный маркетинг. Интегрированный маркетинг — это больше, чем просто интеграция маркетинговых коммуникаций, как это было определено «.

Согласно отчету исследования, более трети респондентов заявили, что в их командах нет необходимых структур, которые помогли бы их компаниям добиться роста.

Некоторые бренды начали управлять расходами, изменив методы работы с агентствами. Две трети респондентов начали использовать внутренние агентства в течение последних нескольких лет, и бренды, которые используют сочетание внутренних и внешних агентств, с большей вероятностью увидят рост, чем их коллеги, которые используют только внешние агентства. У них также есть дополнительное преимущество в виде использования имеющихся навыков и опыта.

Из интервью, проведенных для исследования, мы обнаружили, что реструктуризация должна выходить за рамки обновления организационной структуры.Если не произойдет сдвигов в мышлении и культуре, это не сработает.

• Измените свое мышление. «Мышление лежит в основе всего, что делает организация», — говорит Кристофер Брейс, основатель и генеральный директор Syntegrate Consulting. «Организация формирует себя вокруг этого мышления. Итак, если что-то в организации не работает, реорганизация структуры или изменение ваших процессов, говоря, что вам нужно новое агентство-партнер или новая кампания, ничто из этого не исправит это, если мышление неправильное.«
• Измени свою культуру. Правильная культура маркетинга ориентирована на клиента, при этом маркетологи несут ответственность за общие показатели, такие как удовлетворенность клиентов, качество и качество обслуживания клиентов.
• Измени свою структуру. Структура может измениться только тогда, когда лидерство привит правильное мышление и культуру. Джим Сперос, бывший исполнительный вице-президент по корпоративным коммуникациям в Fidelity Investments, говорит: «Сегодняшняя маркетинговая организация должна быть хорошо приспособлена к потребностям и тенденциям клиентов и уметь быстро реагировать.Скорость, маневренность, креативность и удобство работы с данными и аналитикой являются обязательными для любой маркетинговой организации, которую ценит ее руководство ».
Пять способов, с помощью которых бренды могут начать организацию для роста
1. Владелец и управление точками взаимодействия. Маркетинговая команда должна знать, понимать и иметь возможность управлять всеми важными точками взаимодействия, которые формируют клиентский опыт.
2. Воспользуйтесь данными. Единственный способ получить глубокое представление о пути клиента — это данные. Маркетологу необходимо владеть данными о клиентах и ​​постоянно превращать их в аналитическую информацию.
3. Приобрести навыки. Маркетинговым организациям необходимо оценить свои навыки и составить планы по заполнению критических пробелов в талантах.
4. Баланс ресурсов агентства. Использование комбинации внутренних и внешних агентств связано с ростом и защищает бренды от зависимости только от одного типа агентств.
5. Наберитесь терпения. Значимые организационные изменения — это путь, часто долгий, который включает в себя изменение образа мышления организации, отношения членов команды и культуры.

Чтобы ознакомиться с ключевыми выводами исследования и узнать больше о маркетинговых организационных структурах в отрасли, посетите Набор решений для маркетинговой организационной структуры.

Вы должны войти в систему, чтобы оставить комментарий.




Управление доходами в обслуживающих организациях

AuthorAbdalla, Карла CairesAcosta, TaraAdaros Бойе, Каролина A.Addo, ArchieAggarwal, ChahatAggarwal, VijayAggestam, MariaAgnihotri, RajAkber, Ахмед AlAlderson, KeanonAleo, AlbertoAlessandri, AliceAlfonse, SergeAllan, DavidAllan, JamesAlves, JoséAmann, WolfgangAmos, StephenAnandarajan, AsokanAnantatmula, Vittal S.Anderson , Дэвид Аркот, Раджабахадур В. Ариц, ЙолантаАрмур, Фрэнк Арнетт, Рональд Арреола-Риса, Антонио (Тони) Асенсио, Альфонсо Ашер, Энтони Эшфорд, Роберт Бачани, Джоти Бэкус, Лиза Линн Бадинелли, Ральф Д.Баффур, Джордж Бейнбридж, Уильям Симс Бейкер, Джей Си Бейкер, Тим Балч, Такер Баллард, Ян Банерджи, Сягник Баргерсток, Эндрю Барнс, Джозеф Барнетт, Пол Барон, Роберт Барон Барон, Стив Барр, Эдвард Баррейро, Джеймс Барреана Барреро Заллес, Терри Д. Джастин Бошерель, Кейт Бавани, Саттар Бэкстер, Джордж Байер, Кристофер Байер, Левена Байрактар, Ахмет Бидл, Мэтт Бил-Ходжес, Мэри Берд, Майрон Бир, Лоуренс Бейл, Франк Бейтц, Дэвид. З. Белхамза, Закария Белл, Реджинальд Л. Беллавитис, Кристиано Беннетт, Алекс Берри, Присцилла Берри, Тим Беттнер, Марк С.Беверидж, Томас Бхарадвадж, Рамакант Бхарадвадж, Сангита Шах Бхасин, Бальбир Биманс, ВимБитнер, Мэри Джобивона, Дайана Хиб Бланш, Дженна М. Бласки, Джон Блаватт, Кен Р Бломм, Роберт Бодеа, Тудортон Боэргер, Джерми Боджол, Рогтон Боэргер, Джерми Боджол, Дэнтон Боэргер, Джерми Мишель Борха де Мозота, Бриджит Буссар, Сильвен Бутилье, Роберт Боуэн, Шеннон Бауэрман, Брюс Бойс, Уэсли Брэдли, Джеймс Брэди, Джозеф Брэтуэйт, Шимон Брестофф, Нельсон Э. (Ник) Бретт, Шейн Брайра, Зэфенин ПерейраБраун, Стивен Броунли, Клинтон Брайант, Фил Бусеро, Альфонсо Бьюельт, Марта Булмер, Эван Берк, Хавьер Вильяр, Бёрки, Марк Байрн, Кристофер Байуотер, Лиз Кафферки, Майкл Колдуэлл, Камкэмпбеллано, Кэнди Кэмпбелл, Хелен Кэмпбелл, Лайпен-Кэмпбелл, Хелен Кэмпбэлл, Виндарайа Кэмпбеллано ScottCarpenter, MasonCarter, MichaelCasanova, HBCavusgil, TamerCellich, ClaudeCenthala, SriniChaffe-Stengel, PriscillaChambers, Gregory ScottChambers, LindsayChan, Judy L.Chandler, Dawne E.Chang, Carl M.Чанг, Вэй-Лун «Аллен» Чард, Брендан Чарлсворт, Алан Чарлсворт, Дэвид Честон, Ян Чен, Жан Чиниара, Валид С. Чун-Инь, Сэм Чоудхури, Прават Чунг, Мона Ситрин, Ричард Кларк, Брэдли Кларк, Чарльз Клаусон, Джеймс Дор С. , Энди Кокран, Сара Л. Кокберн, Том Коллинз, Дэниел Конэуэй, Роджер Контино, Ричард М. Купер, Филип Копленд, Стюарт Корр, Мэтью Кофлан, Энн Т. Коверт, Гэри Коулз, Эрнест Л. Кокс, Деннис Криттенден, Виктория Криттенден, Уильям Ф. Крофт, Крис Крофт СтюартCsuri, MerrillCuellar, Tamiko L.Калберсон, У. Скотт Каннингем, Томас Дж Карри, Линн Чинкота, Майкл Р. Д’Агостино, Джулио Дахир, ХазимДалджик, ТевфикДарикс, ЭрикаДас, Санчой Дасгупта, МитаДэвис, Джеймс Дэвис, Робертде Клюйвер, Уильям А.Д. Сара Демиркан, Халукден Хаак, Барт Дхамеджа, Нанд Дхолакия, Никхилеш Дхолакия, Руби Рой Диаманте, Томас Дикинсон, Элизабет Диле, Джозеф Диффендал, Джил ДиГразия, Томас Дистасо, Марсия Дочартайки, Кристина Доман, Дж.Дул, Ричард Доран, Дэвид Дрейк, Даун Дрейк, Мэтт Дрипчак, AlexDry, БилДуенинг, Томас ДюФрен, Дебби Данн, Дональд Д. Данунг, Санджот П. Дуркин, Марк Дуайт, Дэвид Дуайер, Дана К. Ири, Джон Эбстер, Клаус Эдвиндсон, Майкл Эбстер, Клаус Эдвиндсон, Майкл Эдвиндсон, Эдвардс, СандраЭлкинс-Джарретт, СтивенЭллрам, ЛизаЭлсер, JeremyEnglish, LucyEnoch, Clive N.Enz, Cathy A.Ernst, DorotheaErtuna, BengiEscoffier, LucaEspinosa, J. AlbertoEtte, Daniel A.Etterever, HeretidEve , MarkFair, ФранкФанара, Филип Фейгин, Джеральд Фергюсон, Дункан Фергюсон, Марк Фернандо, Лалита С.Ферраро, Карла Феррейра, Матеус Феррелл, Линда К. Феррелл, OCFerrier, NormanField, JoyField, Сара Филд, Стивен Д. Финскуд, Ларс Фиолло, Криста Фишер, Сандра Л. Фитт, ДжекиФлеминг, Лесли Флеминг, Ричард Флинн, Роберт Флинн, Роджер Флинн, Роберт Флинн, Роджерс Форс, Патрис Форс Фрэнк Фортенберри, Джей Э. Фостер, Кэрри Фокс, Джеральд Т. Фрэнс, Чарльз Э. Фрэнк, Лиза Фрэнкл, Милан Фредендалл, Лоуренс Фридман, Джон Фрост, Дин ЭФанк, Дэвид Фуркон, Джон Фурлани, Лусио Гада, Картик Гэмбилл, Тони Гараус, Ли Марион Гарбер,Гарднер, ФилипГаррис, МоллиГатенби, МаркГатто, Маркус Гауденци, Барбара Гайлин, Дэвид Гефен, Дэвид Гайгер, Дейл Р. Джентиле, Мэри К. Гердес, Уильям Д. Гершфельд, Лола Джибиларо, Люсия Гилберт, Скотт Гилберт, Сюзан Гинзберг, Майкл Жирард, Майкл Жирард, Майкл Жирард, П.Гирлинг, Роберт Жиру, Гэри Гоби, Валери Присцилла Годби, Роберт Годвани, Ракеш Гоэл, Сандип Голдсон, Йонасон Гонсалвес, Маркус Гудман, Энн Гудман, Майкл Б. Гудвин, Филип Гордон, Синди Гордон, Майкл Э. Гудвин, Хизер ГотсентГрейндж, ПиппаГрапентин, Терри Грегсон, Джефф Гриффитс, Брюс Гронлунд, Джей Гуджино, Том Гупта, Кунал Густафссон, Андерс Гаттерман, Алан С. Гимах, МеллиссаХа, Хуонг Хакер, Марла Хакер, Стивен Хэфри, Никас Хэджан, Никас Хэджбэк, Стивен Хэфри, Никас Ханна, Ричард Хансен, Ханс Краузе Хансон, Ричард О. Харрисон, Брюс Харрисон, Джеффри С. Харрисон, Джули Хартли, Джанет Л. Харви, Бэррон Хашем, Шериф Ф. Хаскелл, Бен Хастингс, Хантер Хэйс, Пол Хед, Джордж О.Хевин, Сиара Хемби-Грабб. К. Вирджиния Хенман, Линда Д. Хенвуд, Доун Херкенхофф, Линда Херман, Карл Херреманс, Ирен М. Херриотт, Скотт Р. Хилл, Марк Э. Хирш, Питер Б. Хизак, Мариджан Хлавницка, Питер Хоанг, Крис Ходж, Рэй Хогенсон, Саманта Холтони Дж., Пеннео , Майк Хосак, Брайан Хулье, ЛоранХу, МуХуанг, Уэйн Хаддлстон, Патриция Хадсон, Сара Хьюфнер, Рональд Дж. Хьюз, Боб Хьюз, Джессика Николь Хамфри, Уильям Хантер-Джонс, Филиппа Хасси, Роджер Хаттер, HRHynmones, Уильям Э.Айер, Анантайер, Найджел Айер, С. Вина Джекман, Дэвид Джейкобсон, Ларри Джейкоби, Дэвид Джагодзинска, Касия Джахди, Хосро С. Джамал, Карим Джеймс, Дэвид Джеймс, Оливер Джеймс, Вики Джарвис-Гроув, Кэти Джейнсон, Джеймс Джонсон, Крис Джексон Джонсон, Крис Джэйнс Джонсон, Жаклин Джонсон Дэвид Джонсон, Маргарита Джонсон, Марк Джонсон, Уильям Х.Э.Джонс, Люси Джадж, Уильям К. Кейл, Линн Р. Кайслер, Стивен Х. Кальс, Йоханнес Капур, Авинаш Карагианнис, Николаос Карауланис, Андреас Карсаклиан, Элиан Кассель, Тамульма Дж.Кауфманн, ЛутцКаушал, Лина АджитКазеруни, Хамид Китинг, Барри П. Китинг, Мэриэнн О. Китс, Энтони М. Керстен, Кэролайн Киз, Барри Киллингсворт, Уильям Р. Килнер, Эндрю Ким, Даэквон Каймс, Шерил Кинг, Брайан Кинг, Нилан Кинг Кит, Иван Йонг ВейКляйн, Энн С.Кляйн, ГариКлейнман, ГариКлоппенборг, Тимоти Кметц, Джон Найт, ГариКочан, Томас А.Коласса, СтефанКонстантулаки, КлеопатраКорда, ФилиппеКоролак, РондабайннКошинскера, РобертКоролак, РондабайннКошинские, РондабайнКошинские, Роберт С.Кристенссон, ПерКроку, ДанаиКруг, Джеффри Крулл, Конни Круман, Юри Кубо, Хироми Кучарви, ТомКул, Клэр Ф. Кумар, Динеш Кумар, Пиюш Кумар, Санат Куперберг, Скотт Курсер, Эйсе Эбрухи Крумаки Ласиинтос, Тосанки Ласиин, Тосан Ласиин Э. Лэнгли, Квентин Ланье, Мари Ланье, Памела Ланинг, Лоуренс Ласкин, Александр В. Лавери, Дебра А. Ле Бон, Кэролайн Ле Бон, Жоэль Ле Менье-ФитцХью, КеннетЛе Менье-ФитцХью, Лесли Кэролайнли, СэмЛиналь, Сэрэ ВелмаЛеман, Кэрол Ли, Брайан Леонард, Джеральд Дж.Леонард, Карен МустафаЛеПоре, ДоменикоЛевис, Энн МариЛевитт, ГэйлЛевитт, Сара Льюис, Джон Ли, Конгли, ШаоминЛибераторе, Мэтью Либовиц, Бернар Лимонги, Рикардо Ливварцин, ОмерЛопесенсу-Итурриана, ОмерЛопесе-Итурриага, ОмерЛопесе-Итурриана Дж. ДонМак, Ольга Маккей, Нэнси Маджд-Саджади, Загрос Маглиоло, Жак Магнини, Винсент П. Магуайр, Уильям Махаджан, Гаутам Махаджан, Санджив Кумар Махешвари, Анил К. Майетта, Хизер Н. Майлергаард, Финн Маджумдер. SounakMajumder, SubhadipMalhotra, NareshMalshe, AvinashMangia, GianluigiMann, RoddMannon, MelissaMantzaris, KonstantinosMarburger, DanielMarion, JamesMarler, Janet H.Марлин, Майкл Мартин, Дик Мартин, Жанетт С. Мартин, Стив Мартин, Томас Мартир, Тони Маскителли, Бруно Масотти, Кристиан Матару, Арвинд Пал СингхМэттьюс, РодМаттингли, Линда Мауинни, Джон Р. Мэй, Гэри МакДэвидДэвид Грейн, Гэри МакДэвид Грейн, Дэн Роберт МакГурк, Брайан МакКаун, Найл Маклафлин, Грег Маклафлин, Хайди МакЛин, Брюс Макнейр-Коннолли, CJMcNett, Джинн МакНалти, ИвоннМид, ТаринМедичи, Эльвира Механес, Э.Мессинджер, Пол Мейерсон, РобМиан, М.А. Майклсон, Дэвид Мисинг, Пол Миллер, Эндрю Миллер, Рэнди Миллер, ТанМиллер, Тони Миллер, Вернон Д. Милн, Джордж Р. Мин, Хоки Минахан, Стелла Минтон, Элизабет Мирза, М. Аслам Мишра, Карен Мишра, Шишир , FalconerMizrachi, EliotMizrahi, JanetMoeller, Susan E.Moghaddam, YassiMohammed, Debbie A.Mohan, TT RamMohtadi, ShahruzMoney, William H.Moore, BrianMoore, Lorraine A.Morehead, JenniferMorechil, NinaMorehead, JenniferMorechil, NinaMorehead, JenniferMorechil, NinaMohan Джудит Муджтаба, Умме Сальма Мукуддем-Петерсен, Джанин Мулай, Апек Муньос, Кэролайн К.Муньос, Дж. Марк Мунтеан, Кристиан Мерфри, Эмили С. Мерфи-Берман, Вирджиния Мюррей, Джон Харви Муттке, Мартина Набави, МаджидНаг, Бодхибрата Нагшпур, Шахдад Накви, Аль-Нараян, Джек Нараянасвами, Сундаравалли Нилсон, Мартина Ниллон, Рахан Нараянасвами, Сундаравалли Нилсон, Мартина Ниллон PradeepNevatia, RahulNevries, PascalNewth, FrancineNicholas, MarinaNickerson, CatherineNicolaas, DionNino, Lana S.Nordqvist, DanNorreklit, HanneNyasulu, KamudoniO’Connor, Thomas S.O’Brien, Thomas J.O’Connell, Thomas D.Огден-Барнс, Стив Огуньеми, КемиОджо, Марианна Олсон, Дэвид Л. Олсон, ScottOng, AudraOnyemah, Винсент Орелио, ArnoutOrr, Стюарт Оттавиано, Томас Дж. Оуэнс, Рита Р. Пачори, Ашиш Падмер, Стефан Пэджон Пэджон, Стюарт Пэдфилд, Стефан Пэйджан, Стюарт Пэдфилд, Стефан Пэджэдэпэджэн, Тунэ , PaulParente, DianeParente, SusanPark, Patrick H.Parlier, GregParravicini, MassimoParrilla, DiegoParth, FrankPatterson, AlanPay, RickPayton, SusanPeacock, MelaniePearce, II John A.Pearce, MichaelPeitzker, TaniaPencheenchensПерес-Сересо, Джулия Перри, Мартин Петерсен, Марк Петерсон, Роберт Петерсон, Райан Петреску, Мария Петтинико, Джордж Филлипс, Кевин Пик, Катарина Пигнатаро, Карлос Пиллания, Раджеш Пирсон, Майкл Питчер, Грэмман С. Плавин-Мастер Майкл Поясек, Роберт Б. Полутник, ЛидияПоп, Джеймс А. Пулис, Афанасиос Пауэр, Дэниел Дж Поццо, ХайдиПратер, Эдмунд Прентис, Гарри Пресутти, Уильям Д. Приеде, ЭльзаПринс, Мелвин Припорас, Константинос-Василиос Притчард, Тони М. « , MichaelPtacek, RobPullman, MadelineQuach, SteveRaczka, MichalRad, Parviz F.Радэл, KylieRadford, NancyRaes, Anneloes MLRafique, MuhammadRajagopalRajah Ийер, JayaramanRajbhandari, RajatRajesh, PrasannaRamani, KVRamsaran-Fowdar, Rooma RoshneeRandazzo, Гэри W.Rapanta, ChrysiRapp, AdamRath, PragyanRawlins, BradReider, RobReilly, SteveReineke, NicoleReisman, RichardRemley, DirkRemund, Дэвид Рейес, Аммар Резаи, Забихолла Рибейро, Серхио Ричардсон, Ронни Ричардсон, Трейси Римхофер, Андра Риманоци, Изабель Ринальдо, Шеннон Б. Ривас, Хосе Луис Ривера, Клаудио А. Ривера-Пескуэра-Пескуэра-Дж. Ризобера, Марта РизобиРоберсон-Сондерс, Пат Робертс, Шэрон Робертсон, Вирджиния Робинсон, Ричард Робинсон, Рон Рокер-Крафт, Рита Робак, Дебора Бритт Роджерс, Джессика Рогманс, ТимРом, Эндрю Ромеро, Филип Ронкайноуз, Илкони А.Роузен, М. Розенск, Розенсу А. , Лукаш Роуз, Пол Роуленд, Лоуренс Рубасундрам, Гита А. Рубенштейн, Джеймс М. Ралкенс, Пол Раш Крюгер, Элизабет Рутерфорд, Мэтью Сабрин, Мюррей Сэйджерс, Глен Сахи, Амар Салас, Джим Сэлли, Хизер Самант, Улхас Сандерс, ЛоуренсСандерс, НадаСандс, ШонСанкар Мандал, КалянСантос-Альборна, Ариэль Саперштейн, Джефф Саркар, Руна Сатх, Виджай Сатнур, Ашвини Сатинский, Дэниел Сатер, Маргарет Савойя, Майкл Саксена, Гопал Сшацки, Майкл Шерер, Уильям Шерер, Гопал Сшацки, Уильям Шерер, Уильям Шерер, Р.Шмид, Мариана Сиго, У. Юджин Седехи, Рамин Сехми, Сунита Сейдел, Уильям С. Зейдельсон, Крейг Селларс, Дэвид Сетерофф, Святослав Стив Шабан, Сабри Шайх, Карл Шалини, Кумари Шейн, Скотт Шанмугам, Мутху Шантаприян, Пол М.Шарбро, Уильям Шарма, Радха Р. Шацкин, Мэтью Шоу, Кеннет Шоу, Майк Шеффилд, Рон Шейх, Фейсал Шелли, Артур Шеппардсон, Крис Шерингем, Кейт Шилдс, Джули Шлосберг, Мэтт Шок, Патти Джадно Сигилвер, Дж. Сигилвер, Энн Сигилвер, Дж. Сильви, РиккардоСингал, АнурагСингх, Шраван КумарСинха, АнупСивараман, Раджи Скиннер, НикСлапак, Дебра Слотер, Сандра А. Смит, Эрика Корнелиус Смит, Джейсон Смит, Шон Стейн Смит, Стейси Смитка, Л.Soofi, AbdolSoorholtz, DavidSouza, Gilvan «Gil» Sower, ChristopherSower, VictorSowryda, PaulSpain, Michelle IngramSpanyi, AndrewSpector, ShelleySpencer, BarbaraSpeser, Phyllis (Phyl) Spiessens, ChristophSrivzan, LindaSpace Джон, Уолтер Стахович-Стануш, АгатаСтакс, Дон Стенхуис, Харм-Ян Стефл, Мэтью Стехлик, Дэвид Штайн, Эрик Стейн, Том Стенгел, Дональд Н. Стивенс, Дрю Стюарт, Дэвид Стоун, Мелисса Стрингэм, Бетси Бендер Стрингер, Кэролайн Стрингер, Кэролайн Стрингер Ивонн ХеленСтроуп, СаундраСтротер, Стюарт К.Стульц, Рассел А. Суккар, Амр Э. Саммерс, Гейл Сурма, Ежи Сурти, Джей Саттон, Дэвид Свигир, Марио Суэйн, Скотт Свами, Ранджини Сварц, Стейси Свилли, Эстер Свинглер, Келли Симчич, Фил Талбот, Нэвен Тарайт, Флойд Таран Тедески, Дженнаро Джулио Теджерина-Гайте, Фернандо А. Тайзен, Крейг Теодоридис, ПрокописТомпсон, Стивен Томпсон, Ивонн Томсетт, Майкл К.Тюрер, Матиас Толберт, Марк Торелли, ПолТаунер, Эмиль Б.Трейси, Дэвид Дж.Тернбулл, ХеленТёрнер, ДжеффТиманн, Натан Убах, Максвелл Угарте, РубенУгбома, Фрэнсис Унелкар, Бхуван Урбани, Джо Урик, Майкл Уркарт, Фиона Услей, КанВалад-Амланд, Стейнар Валентин, Даниэль Р. Ван дер Ренхейден Эйденан, Даниэль Р. Ван дер Хейденхейден , VeronicaVerma, RohitVieira, WalterVilanova, Rodrigovon Frank, Russellvon Magius Møgelhøj, HeleneVradelis, MaryVu, Tam BangVuhuong, JenWachsmuth, Bert G.Waddock, SandraWagner, AndrewWalcott, Susan М.Уолтон, Питер Уолц, Джим Уорд, Ральф Варнаби, Гэри Уорнелл, Джессика МакМанус Уоррен, Клифтон Уоррен, Ким Уорриан, Питер Вашингтон, Энрике Вашингтон, Марвин Уоттс, Тед Уэйн, Кевин Уэбб, Джанет Уэбер, Юрген Вейр, Эндрю Вайс, Кевин Уэбб, Джанет Уэбер, Юрген Вейр, Эндрю Вайс, Алан Уэп, Алан Уэп, Эндрю Вайс, Алан Уэсс .White, EdenWhite, Gwendolen B.Whitehead, KimWhitfield, RonaldWilkerson, Kimberlee J.

No related posts.