Виды стратегий предприятия — ВУЗРУ

При выборе стратегии топ-менеджмент любой компании сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением данной компании на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Таким образом, стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего она не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности .

Генеральная стратегия развития фирмы может быть представлена одним типом стратегии, но как правило используется их сочетание. Выделяются следующие виды стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества .

Самыми распространенными являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту компании. Данные стратегии связаны с изменением состояния следующих элементов: рынок, продукт, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Независимо от этого элемента динамизма рост необходим для отражения атак конкуренции за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

Цели роста могут быть сформулированы на различных уровнях:

• рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это концентрированным ростом;
• рост по отношению к производственной цепочке — интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегрированный рост;
• рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.

К данному типу стратегий относятся следующие группы:

1) Стратегии концентрированного роста — связаны с изменением рынка и (или) продукта в той же отрасли. К ним относятся:

• Стратегия усиления позиций на рынке.
• Стратегия развития рынка, подразумевающая поиск новых рынков для уже производимого продукта за счет расширения географии присутствия компании, освоения новых сегментов либо новых каналов сбыта.
• Стратегия развития продукта, подразумевающая рост продаж на основе разработки улучшенных или новых товаров на тех же рынках.

2) Стратегии интегрированного роста – основаны на процессе расширения компании за счет добавления новых структур. Существуют два основных типа таких стратегий:

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции — заключается в росте фирмы путем приобретения либо усиления контроля над структурами, расположенными между конечным потребителем и компанией.

Стратегия обратной вертикальной интеграции — основана на росте фирмы путем приобретения либо усиления контроля над поставщиками, либо расширения изнутри.

3) Стратегии диверсифицированного роста – применяются в случае отсутствия возможностей для развития фирмы с конкретным продуктом на конкретном рынке в рамках данной отрасли. К таким стратегиям относятся:

Стратегия горизонтальной диверсификации основана на поиске возможностей роста на уже имеющемся рынке за счет новой продукции, которой необходима новая технология, отличающаяся от используемой. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области.

Стратегия концентрической диверсификации — основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов (к таким возможностям относятся освоенный рынок, используемая технология либо еще какие-то сильные стороны функционирования компании, при этом имеющееся производство остается в центре бизнеса.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении компании за счет производства новых продуктов, технологически никак не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4) Стратегии целенаправленного сокращения – используются при необходимости перегруппировки сил в компании после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в ситуации спадов и кардинальных изменений в экономике, к примеру, структурная перестройка и т.п.

Стратегия ликвидации, или предельный случай стратегии сокращения, используется при отсутствии возможности вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» основана на отказе от долгосрочного планирования деятельности в пользу получения максимальной прибыли в краткосрочной перспективе, применяется в бесперспективных бизнесах.

Стратегия сокращения подразумевает закрытие или продажу одного из подразделений фирмы или бизнеса с целью осуществления долгосрочного изменения границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов подразумевает поиск возможностей по уменьшению издержек и проведение различных мероприятий по сокращению затрат.

Также стратегии можно классифицировать по такому критерию, как доля рынка. Исходя из данного критерия, выделяются четыре типа конкурентных стратегий:

1) Стратегии лидера. Компания-лидер занимает доминирующую позицию на рынке, это признают и ее конкуренты. Компания-лидер может использовать следующий набор стратегий.

Расширение первичного спроса с целью поиска новых потребителей, увеличения разового потребления товара либо пропаганды нового применения существующих товаров.

Оборонительная стратегия с целью защиты своей доли рынка, противодействия наиболее опасным конкурентам. Такая стратегия часто принимается фирмой-новатором, которую после открытия нового рынка атакуют конкуренты-имитаторы.

Наступательная стратегия с целью повышения рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. В основном связь между долей рынка и рентабельностью наблюдается в сфере массового производства.

Стратегия демаркетинга, предполагает сокращение собственной доли рынка с целью избежания обвинений в монополизме. Один из многих возможных путей — это применить принципы демаркетинга с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является стратегия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает доминирующего положения.

2) Стратегии «бросающего вызов» — используются компаниями, не занимающими доминирующей позиции. Чем большей долей рынка владеет лидер, тем больший эффект дает данная стратегия, поскольку для такой компании принятие сниженной цены означает довольно большие потери.

3) Стратегии «следующего за лидером» — используются компаниями с небольшой долей.рынка, которые выбирают адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.Такие фирмы преследуют цель « мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы.

Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Эффективно использовать НИОКР. Небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

Оставаться малыми. Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Сильный руководиитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «следования за лидером», таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а скорее его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

4) Стратегии специалиста – используются компаниями, интересующимися только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель — стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией концентрации.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

В реальной практике чаще всего предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинацию стратегий из всего множества возможных.

Виды стратегий развития предприятия

Стратегия – это заранее продуманный комплексный план, который необходим для достижения целей предприятия и выполнения поставленной миссии. Чаще всего стратегия разрабатывается высшим руководством предприятия, которому помогают менеджеры разных уровней управления. Виды стратегий бывают самыми разнообразными. Каждый из них преследует определенные цели, поэтому используется только тогда, когда он действительно необходим. Рассмотрим основные виды стратегий, которые чаще всего используются предприятиями для достижения поставленных целей.

Виды стратегий развития предприятия

Стратегии возможностей по рынкам/товарам

·         Разработки товара – эффективна тогда, когда предприятие пользуются большой популярностью у потребителей. Здесь можно попробовать следующее: использовать стандартные (традиционные) средства сбыта, делать в рекламе акцент на то, что новые товары более качественные, чем старые, больший упоре делать на новые модели, которые тесно связаны с уже внедренной продукцией.

·         Глубокого проникновения на рынок – наиболее эффективна, когда предприятие работает на знакомом, не перенасыщенном товаром рынке. Главное здесь – снизить издержки производства. Здесь можно использовать: интенсивную рекламу, скидки, льготы, устанавливать контроль над работой конкурентов, продавать товар по более низкой цене, чем у конкурентов.

·         Развития рынка – эффективна при расширении рынка, при появлении новых областей применения популярной и известной продукции. Действия предприятия могут быть следующими: проникновение на региональные рынки, стремление увеличить сбыт уже имеющихся товаров на рынках, выходить на новые сегменты рынка, где спрос практические не удовлетворен, для продвижения товара использовать прикладывать более энергичные усилия.

Стратегии интеграции

·         Прогрессивной – подразумевает рост предприятия за счет приобретения и использования культур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

·         Регрессивной – предполагает рост предприятия, который будет осуществляться за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и создания дочерних структур, производящих поставки.

·         Горизонтальной – действия предприятия направляются на поглощение конкурентов либо установление более жесткого наблюдения за их деятельностью на рынке.

Стратегии диверсификации

·         Горизонтальной – поиск способов роста на имеющемся рынке за счет продвижения новой продукции, отличающейся от используемой. При этом новый товар должен предназначаться для прежних клиентов.

·         Конгломератной – расширение предприятия за счет производства продукции, которая технически не связана с прежней продукцией.

·         Концентрический – поиск или использование уже существующих в бизнесе дополнительных средств и возможностей для выпуска новых продуктов, товаров и услуг, которые похожи на уже существующие продукты, товары и услуги предприятия.

Продолжая рассматривать виды стратегий, обратим внимание на следующие:

Стратегии по отношению к продукту

·         Низких издержек – направляет руководство предприятия на массовое производство товаров, за счет которого можно снизить цены и минимизировать издержки.

·         Концентрации – направляет руководство на работу с уникальными или узкоспециализированными  товарами, услугами, продуктами.

·         Дифференциации – заключается в выпуске предприятием привлекательного товара, который заинтересует потребителей. При этом товар выпускается в нескольких модификациях, т.е. отличается оформлением, качеством, упаковкой.

Стратегии деятельности малых предприятий

·         Оптимального размера – применяется в тех сферах бизнеса, которые приносят малую прибыль для крупных предприятий.

·         Копирования – направляет малые предприятия на выпуск продукции, которая будет являться недорогим аналогом высококачественной и дорогой продукции известных производителей.

·         Использования достоинств и преимуществ крупного производителя – примером может быть франчайзинг – договорные отношения между малым и крупным производителем, при которых малый производитель имеет право на протяжении определенного времени использовать торговую марку крупного производителя, пользовать его технологиями и оборудованием.

·         Участие в продукте крупного производителя —  суть в том, что крупные компании, занимаясь выпуском сложных изделий и проходя все производственные этапы самостоятельно, нуждаются в организации мелкого производства, что не всегда эффективно и окупаемо. Именно поэтому крупному производителю выгоднее прекратить мелкое производство и просто закупать продукцию у последнего.

Стратегия сокращения

·         «Сбора урожая» — отказ от длительного участия в бизнесе для того, чтобы получить большие доходы в краткосрочной перспективе.

·         Ликвидации – «союз» предприятий, когда одно из них ликвидируется для того, чтобы уменьшить издержки при совместной работе.

·         Частичного сокращения расходов – временная краткосрочная мера, целью которой является снижение производственных затрат, сокращение персонала и найма, снижение производства товаров при появлении вероятной угрозы кризисных явлений.

·         Частичного сокращения подразделений  — продажа или закрытие предприятием неприбыльных, неперспективных подразделений. Главная цель – получить средства для развития более перспективного бизнеса, внедрения инноваций и т.п.

Таким образом, виды стратегий – это мощное орудие для развития любого, даже самого провального предприятия. Именно благодаря их разнообразию можно подобрать наиболее подходящую стратегию для выхода из той или иной ситуации. Виды стратегий позволяют предприятию вывести на рынок свою новую продукцию, успешно организовать продажу старой продукции, внедрять в производство новые технологии, словом, получать выгоду там, где ее до этого не получалось извлечь.

Стратегия предприятия. Виды стратегий развития предприятия

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста:

1. Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• — Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
• — Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

• — новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;
• — новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;
• — территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

• -добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;
• — разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках, увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;
• — обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;
• — улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества; реализовать программу полного контроля качества,
• — расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например; приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;
• — рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

2. Стратегии инте

Понятие стратегии развития предприятия.

Стратегия— это определение основных долгосрочных целей и задач  предприятия  и утверждение курса дей­ствий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придаёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы разрабатываются так, чтобы ими можно было пользоваться достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, т.к. постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах. То есть, план должен быть программой, направляющей деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени.

Перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы . Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Практически все успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, но определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста — это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный прирост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на текущую прибыль. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую вынуждены иногда выбирать руководители, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и переориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов. 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов. 2. Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или ликвидировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения. 3. Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыльность по остальным видам деятельности.

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и однозначным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия — от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.

1.4 Типы стратегий развития предприятия

Виды стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более и менее важно в деятельности, осуществляемой организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реали­зации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продук­цию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наибо­лее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

• низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реали­зующие этот тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высоко­классных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Например, изготовитель красок решает иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых покупателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

В автомобильной промышленности фирма «Мерседес» обращается только к узкому сегменту самых богатых покупателей, который она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издер­жек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличают товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стре­мится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отли­чительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Как было показано ранее, дифференциация может принимать различные формы: имидж марки; признанное технологическое совершенство; внешний вид; послепродажный сервис. Дифференциация как лидерство по издержкам защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно иным способом:

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, уси­ли­вает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рента­бельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в резуль­тате действий сильного поставщика;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издер­жек, успешная дифференциация позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный мар­кетинг и особенно в рекламу с целью извещения рынка о заявляемых отличительных особенностях товара.

Рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрирован­ного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным про­дуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой гори­зонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд альтернатив:

– новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышлен­ности;

– новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах), продавая мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

– территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга;

• стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где дей­ствует фирма. Имеются следующие возможности:

– добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повы­сить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;

– разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;

– обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;

– улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;

– расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, исполь­зуя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное пред­приятие для разработки и производства нового товара;

– рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время инте­грированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегри­рованный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приоб­ретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­туры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные резуль­таты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпус­кать детали или материалы, требующиеся фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

2. Стратегия «вперед» идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с каче­ственным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании допол­нительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть воз­можности используемой специализированной системы распределения.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане техноло­гическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких техно­логически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным усло­вием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компе­тентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финан­совые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Дракер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, техно­логии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует орга­низацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии целенаправ­ленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппи­ровке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например структурная пере­стройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую не проходит безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия раз­ви­тия фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невоз­можно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса

1. Стратегия ликвидации организации – предельный случай стратегии сокращения, осуще­ствляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу макси­мального получения доходов в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к беспер­спективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в краткосрочном периоде. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – это стратегия, при которой фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокра­щения.

4. Стратегия сокращения расходов – это стратегия, в основе которой находится идея поиска возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

6. Общие положения планирования стратегии развития предприятия.

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия его экономический рост и развитие определяется прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Практическая стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие п/п.

При этом понятие рост и развитие могут не совпадать по своему содержанию.

Рост – в основном увеличение размеров п/п и расширение объемов производства.

Развитие – означает в первую очередь качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности функционирующая на основе совершенствования техники, технологии, организации труда во всех структурных подразделениях и улучшение качества выпускаемой продукции.

В теории и практике выделяют 3 основные концепции развития экономической системы:

1. Идеальная – в об-т производства по мере научно – технического прогресса вносят необходимые инновации

2. Реальная – частичное реформирование п/п-я после появления первых негативных признаков в его финансово — экономическом состоянии

3. Радикальное – координальное изменение функционирования коммерческих организаций, направленное на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, производительности труда, снижение издержек производства, улучшению финансово – экономических результатов деятельности.

В отличие от развития, рост размеров производства м.б.:

1. Горизонтальный – путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров

2. Вертикальная – за счет организации или объединения техники взаимосвязанных производств

3. Диверсифицированный – объединение разнородных производств конгламерат

Качество продукции – ее потребительские свойства позволяющие наиболее полно удовлетворять запросы пользователей.

Классификационные группы качества:

1. Назначение

2. Надежность

3. Долговечность

4. Экологичность

5. Технологичность

6. Унификация

7. Транспортабельность

8. Безопасность

9. Экономичность

Эффект для п/п

1. Повышение спроса на продукцию

2. Улучшение использования ресурсов

3. Рост доходов от реализации продукции

4. Устойчивое положение на ынке

5. Расширение возможностей для стимулирования рынков

7. Сущность и виды стратегий предприятия.

Сущность экономической стратегии на уровне п/п-я состоит в ответе на 4 вопроса:

1. В каком финансово-экономическом состоянии находится п/п в настоящее время

2. Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно

3. Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков

4. Какими действиями методами и средствами можно реализовать выбранную стратегию

По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на п/п и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии ее практической реализации лежат стратегическое управление решения. К ним можно отнести:

1. Выбор местоположения п/п

2. Реконструкцию производственных мощностей

3. Имен-е организационно – правовой формы, структуры производства и управления и т.д.

4. Инновации

5. Слияние, поглощение, присвоение формы организаций п/п

В процессе формирования и принятия долгоср. решений необходимо учитывать основные стратегические принципы предпринимательства.

1. Творческий подход т.е. умение предвидеть будущие проблемы

2. Инновационное поведение т.е. готовность к непрерывному обновлению и улучшению технологии и организации труда, товарной и рыночной политики

3. Гибкость и адаптивность т.е. быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке

4. Учет всех сфер деятельности на п/п

5. Осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развития

6. Практичность реализуемость стратегии

7. Эффективность

8. Согласованность с ресурсными возможностями

9. Учет внутрифирменных приоритетов и усиления мотивации персонала

Следует отметить что единой стратегии для всех п/п не существует.

Каждое п/п, даже одной отрасли уникально, поэтому определение стратегии оригинально и зависит от позиции п/п на рынке, его потенциала, поведения конкурентов, особенности выпускаемой продукции, оказания услуг, и многих других факторов.

Вопрос 3- Виды стратегий и процесс выбора стратегии предприятия.

Стратегия в широком понимании — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижении.

Для предприятия стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью которых достигается цель.

Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. В стратегии должны быть тесно увязаны цели и идеи их достижения.

Основными факторами при формировании стратегии предприятия, являются:

— фактор времени;

— организационная структура;

— специфика предприятия.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

— повышение контролируемой доли рынка:

— предвидение требований потребителя:

— выпуск продукции более высокого качества;

— репутация и имидж предприятия.

Виды стратегий:

1.Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство. В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка.

2.Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов.

3.При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Основными вариантами такой стратегии могут стать: — ликвидация — полная распродажа материальных запасов.

Вопрос 4 в новых билетах – Выбор экономической стратегии транспортного предприятия.

Стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия необходима для определения намерений компании.

Стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков. Важным является и то. что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий необходима

Не существует пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии. Поэтому предприятия должны осуществлять разработку и выбор оптимального для них типа стратегии.

Перевозка грузов является основным видом услуг транспорта. В качестве продукции транспорта традиционно рассматривалась только перевозка, измеряемая такими валовыми показателями, как объем перевозок, грузооборот и т.п. Однако так как предприятия транспорта делятся на следующие группы: транспортные, экспедиционные. информационно-посреднические, по ремонту подвижного состава и оборудования и др.. то н к услугам транспорта следует относить не только перевозку грузов, но и любую операцию, не входящую в состав перевозочного процесса, но связанную с его подготовкой н осуществлением. В современных условиях указанный перечень услуг.

Логистический подход целесообразен и эффективен для предприятий, оказывающих транспортные услуги. Спрос на услуги транспорта во многом зависит от развития имеющихся в регионе видов транспорта, степени их интеграции в единую систему, уровня тарифов по видам транспорта, ассортимента и качества услуг, предоставляемых возможным клиентам. В связи с внедрением логистики в странах с рыночной экономикой пересматривается политика в области транспорта. Транспорт начинает играть ключевую роль в системе товародвижения.

При разработке стратегии необходимо учитывать показатели, характеризующие логистическую работу предприятия. Это позволит спланировать возможные преимущества организации, что в современном сверхконкурентном мире позволит компании выжить, закрепиться на рынке.

Разработанная стратегия должна способствовать улучшению финансового состояния, а также укреплению положения на рынке. Однако помимо разработки стратегии, необходимо обеспечить се полное выполнение, что возможно благодаря применению в хозяйственной деятельности концепции логистики.

Для достижения преимущества совокупные затраты предприятия должны быть ниже, чем у конкурентов. Существуют два пути достижения этого:

• более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы и управлять факторами, влияющими на затраты;

• перестроить структуру затрат предприятия таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Также для улучшения ключевых показателей деятельности транспортного предприятия можно использовать комплекс маркетинговых процессов. Это может быть применение скидок для ускорения оплаты, внедрение пакетного обслуживания, а также мотивация работников