Ниже приведены два отличных сценария, которые я использовал, которые помогли мне сэкономить сотни долларов в год на счетах за мобильный телефон, а также на страховании автомобиля.Конечно, вы захотите адаптировать каждый сценарий под свои нужды.

Вы: Привет, я смотрел свой план, и он становится довольно дорогим. Не могли бы вы рассказать, какие у вас есть еще планы, которые помогут мне сэкономить деньги?

Представитель сотового телефона: Извините, сэр. Могу предложить только те же планы, что и на сайте. Бла бла бла.

Вы: Как насчет планов, которых нет на сайте?

Представитель сотового телефона: Нет, то, что у нас есть, указано на сайте.Кроме того, у вас есть контракт и взимается плата за досрочное расторжение в размере XXX долларов США.

Вы: Хорошо, я понимаю это, но я бы сэкономил XXX долларов даже с учетом этой платы за отмену. Слушайте, вы знаете, что времена тяжелые, поэтому я подумываю о переходе в [КОМПАНИЯ-КОНКУРЕНТ]. Если у вас нет других планов…? Нет? Хорошо, не могли бы вы перевести меня в свой отдел отмены, пожалуйста?

Представитель сотового телефона: Подождите минутку, сэр. Думаю, я могу что-нибудь для тебя придумать…

(Я работаю в банке много лет, и вы всегда должны использовать это в своих интересах, когда звоните с жалобой.Банки платят сотни, а иногда даже тысячи долларов на привлечение клиентов, и не хотят терять вас.)

Вы: Привет, я только что увидел эту банковскую комиссию за овердрафт и хочу, чтобы она была снята.

Представитель банка: Я вижу эту плату… хм… позвольте мне посмотреть здесь. К сожалению, сэр, мы не можем отказаться от этой платы. Это было [какое-то оправдание, что от него нельзя отказаться].

Вы: Что ж, я вижу здесь плату и очень хочу, чтобы ее сняли.Чем еще ты можешь мне помочь? (Повторите свою жалобу и спросите, как ее конструктивно исправить.)

Представитель банка: Хм, секундочку, сэр. Я вижу, что вы действительно хороший клиент … Я собираюсь уточнить у своего руководителя. Можете ли вы подождать секунду?

(Вы ждете максимум несколько минут)

Представитель банка: Сэр, я смог уточнить у своего начальника и отказаться от платы. Чем еще я могу вам помочь сегодня?

Помните: вы всегда можете перезвонить и найти другого представителя, если вы ошиблись.У вас есть столько возможностей обсудить комиссию банка, сколько у вас есть времени в течение дня.

Вот как начать:

1. Потратьте 30 минут — и ТОЛЬКО 30 минут — на чтение тематических исследований, сценариев и примеров на , как вести переговоры .
2. Выберите ОДНУ из следующих областей для переговоров:
   1. Личные финансы (компании-эмитенты кредитных карт, счета за мобильные телефоны и т. Д.)
   2. Craigslist (неважно, продаете вы или покупаете)
   3. Фермеры / блошиный рынок (посмотрите, какие выгодные предложения вы можете заключить)
   4. Ваши клиенты (повышайте ставки или заключайте более долгосрочные контракты)
3. Найдите творческий способ договориться о чем-то за 3 ДНЯ.

Помните: ведите переговоры с уважением. Никогда не злоупотребляйте другим человеком и никогда не грубите.

Как только вы попрактикуетесь, вы будете готовы договариваться о чем угодно.

Если вам нужны другие полезные советы и стратегии, присоединяйтесь к моему списку участников программы предварительной оценки БЕСПЛАТНО, чтобы узнать о тактике и сценариях, которые помогут вам найти работу своей мечты.

Получите тактику и сценарии работы своей мечты здесь:

Получите тактику и сценарии работы своей мечты здесь:

Как вести переговоры с ВК

Фотография: Предоставлено художником и галереей Gow Langsford.

Работа: Сара Хьюз, United We Fall, 2008, виниловая инсталляция для лестницы и вестибюля, Художественная галерея Крайстчерча Te Puna o Waiwhetu, Крайстчерч, Новая Зеландия

Несколько лет назад одна венчурная компания наняла меня, чтобы я помог одному из ее стартапов заключить важную сделку.Я ожидал, что венчурный партнер, входивший в совет директоров стартапа, будет активно участвовать в стратегических обсуждениях. Но рассматриваемый венчурный инвестор — обычно практический участник сделок — явно не имел отношения к делу. Его советы и поддержка были бы полезны для основателей, особенно в отношении открытия дверей для правительств и потенциальных партнеров за рубежом, поэтому однажды я спросил его о кажущемся отсутствии у него интереса.

Он описал ситуацию годом ранее, сразу после того, как его фирма решила инвестировать в стартап.«К этой компании был большой интерес, и у основателей была изрядная доля заемных средств. Они использовали каждую унцию, чтобы получить более высокую оценку », — сказал он. «Мы все время говорили, что наша фирма принесет гораздо больше, чем деньги, и что наставничество, стратегические советы, сетевые ресурсы и политический капитал, которые мы могли бы предложить, почти не имеют себе равных. Основатели отложили все это в сторону и сделали все ради денег. Это оставило неприятный привкус во рту. Сделка все еще стоила того — едва ли. Но у нас меньше акций компании, чем мы обычно хотели бы, и, учитывая все другие портфельные компании, которым нужно мое внимание, я не чувствую никаких обязательств или желания оказывать этим ребятам дополнительную помощь.”

Оглядываясь назад, можно сказать, что предприниматели в стартапе совершили дорогостоящую ошибку: либо они недооценили неденежные ресурсы, которые предлагала венчурная фирма, либо предположили, что наставничество и стратегическая поддержка неизбежно будут доступны. В любом случае они заключили сделку, которая выглядела великолепно в первый день, но в ретроспективе оказалась опасно ошибочной.

Это происходит чаще и гораздо чаще, чем вы думаете, что прискорбно, учитывая, насколько ценной и преобразующей может быть сделка венчурного капитала для предпринимателей.Немногие деловые переговоры содержат такую ​​высокую ставку, неуверенность и эмоции, которые присутствуют, когда основатели компании ведут переговоры с венчурными капиталистами. С одной стороны, достижение соглашения по листу условий — документу, в котором излагается, сколько капитала и контроля будет иметь венчурный капитал в обмен на свои деньги, — это все о передаче прав, обеспечении защиты и торгах по претензиям на будущие доходы. С другой стороны, эти переговоры в основном направлены на выбор правильного долгосрочного партнера и налаживание отношений, которые могут пережить неизбежные разочарования, разрешить непредвиденные конфликты и монетизировать взаимно заработанные успехи.

Я изучаю переговоры в широком диапазоне обстоятельств и в последние годы проявляю особый интерес к переговорам между предпринимателями и их стратегическими партнерами, включая венчурных капиталистов. Меня как профессора бизнес-школы часто спрашивают совета студенты и выпускники, открывающие компании. И в течение многих лет я консультировал известные венчурные фирмы, помогая им и их портфельным компаниям в переговорах. Этот опыт дает уникальную возможность наблюдать за успехами и неудачами при заключении сделок, и истории в этой статье взяты из этой работы (примеры анонимны, чтобы сохранить конфиденциальность).Один из самых важных уроков, которые я извлек из своей работы, заключается в том, что даже опытные переговорщики могут совершать дорогостоящие ошибки. На следующих страницах я опишу некоторые из этих ошибок, исследуя, почему они случаются, чему они могут нас научить и как их избежать.

Прежде чем мы начнем, позвольте мне отметить три важных момента. Во-первых, эта статья не место, чтобы начать изучение основ переговоров — широкой темы, по которой есть много ресурсов. Во-вторых, он не пытается представить все тонкости индустрии венчурного капитала, у которой есть свой язык, протоколы и особенности.В-третьих, для любых крупных или сложных переговоров с венчурным капиталистом вам следует проконсультироваться с юристом, имеющим опыт структурирования венчурных сделок. Таблицы условий могут быть трудными для понимания, и вам может потребоваться помощь в определении того, что различные положения — предпочтение при ликвидации, защита от разбавления, оплата за игру, перетаскивание прав, графики наделения правами, положения о запрете магазина и т. Д. — подразумевают для ваших текущих и будущие права и обязанности. По крайней мере, вам следует связаться с другими компаниями из портфеля венчурной фирмы, чтобы узнать, о чем идет речь, почему они сделали такой выбор и какие условия были наиболее важными в месяцы и годы после сделки.

Принимая во внимание значительные финансовые и прочие ресурсы, которые венчурный инвестор может предоставить, эти сделки могут стать огромным преимуществом, но только в том случае, если они выполнены хорошо. Это означает, прежде всего, думать не только о том, что будет хорошо смотреться в пресс-релизе сегодня, но и о том, что поможет вам создать и зафиксировать ценность в долгосрочной перспективе. Только с таким мышлением вы можете заключить сделку, которая в полной мере использует ваше кредитное плечо , построить отношения на основе взаимного доверия , составить контракт, оптимизирующий значение (не только оценку), и достичь уровня понимание , которое гарантирует, что каждая сторона будет адекватно вознаграждена за будущий успех.Давайте рассмотрим каждый элемент по очереди.

Определите свое кредитное плечо

Есть несколько вещей, которые беспокоят организаторов сделок больше, чем выяснение того, у кого больше рычагов влияния и как лучше всего использовать имеющуюся у них власть. Поэтому удивительно, что они так часто игнорируют важнейшие источники власти или занимают излишне слабые позиции. Это так же верно в переговорах с VC, как и везде.

Одна из наиболее очевидных переменных в любых переговорах — это привлекательность ваших альтернатив сделке.В контексте потенциальной сделки с венчурным капиталом, чем больше фирм заинтересованы в вашем запуске, тем больше у вас рычагов влияния. И хотя вам следует избегать выжимания из долгосрочных партнеров их нижнего доллара, как это было в случае стартапа в начальном примере, вы, безусловно, должны использовать свои альтернативы, чтобы бороться за условия, которые важны для вас. После подписания сделки отвергнутые альтернативы не будут иметь большого значения, и любые рычаги воздействия, которые у вас появятся в будущем, должны поступать из других источников. Многие предприниматели слишком беспокоятся об объеме полномочий, которыми они обладают при согласовании условий, и слишком мало о сумме, которую они будут иметь после заключения сделки.

Недавно я работал с технологической компанией на ранней стадии, которая обнаружила, что у нее закончатся деньги через три или четыре месяца — гораздо раньше, чем предполагалось, и слишком рано в процессе разработки продукта. Первоначальным импульсом было решить проблему путем ускоренного установления стратегического партнерства с крупной компанией, которая заплатила бы авансовый лицензионный сбор за свою технологию. Но быстро стало ясно, что было бы неразумно заключать такую ​​договоренность до того, как компания продвинется вперед по пути развития, и поэтому стартап был вынужден изучить еще один раунд венчурного финансирования.

Возможно, из-за того, что у стартапа заканчивались деньги и было мало вариантов, одна заинтересованная венчурная фирма предложила низкую оценку (то есть приписала бы низкую стоимость текущей стоимости компании) и большие инвестиции. Такое объединение значительно уменьшило бы капитал учредителей. Генеральный директор отклонил предложение и решил продолжить свой третий вариант: запросить промежуточную ссуду у своего нынешнего венчурного капитала. Промежуточные ссуды часто воспринимаются как «ссуды до выплаты зарплаты» в индустрии венчурного капитала, крайняя форма краткосрочного финансирования, обычно предусматривающая обременительные условия.Этот случай ничем не отличался: хотя венчурный инвестор сочувствовал тяжелому положению стартапа, он должен был защищать свои собственные инвестиции, и заем должен был привести к значительному размыванию капитала менеджмента.

Проблема «нехватки наличных» — не редкость. Учредители часто слишком сильно доверяют своей бизнес-модели, слишком мало способны прогнозировать скорость их сжигания и слишком мало готовы отказаться от капитала. В результате они могут не получить достаточно денег на ранних этапах финансирования.

Этот стартап мог бы избежать перспективы продажи акций по дешевке, если бы он принял больше наличных денег (и продал больше акций) в течение первого раунда финансирования — когда у него было множество альтернатив и могла быть назначена лучшая цена.Многие основатели обнаружили, что проведение в первом раунде чуть большего объема, чем кажется необходимым — или, возможно, обсуждение приемлемой формулы будущих промежуточных займов в самом начале — может окупиться в долгосрочной перспективе: плохо, когда у вас мало вариантов, но значительно хуже, когда заканчиваются варианты и заканчиваются деньги .

История имеет неожиданно счастливый конец, в котором содержится еще один урок по выявлению и использованию источников силы, даже когда у вас нет денег и, похоже, нет других вариантов.Генеральный директор вернулся к венчурному капиталу с другим подходом, сосредоточившись меньше на собственном отчаянии и больше на интересах венчурного капитала. Он привел простой, но элегантный случай: «Да, мы облажались, и у вас есть сила, чтобы выжать из нас капитал. Но давайте подумаем, что будет дальше. Сколько людей останется на высшем уровне, если мы ослабим их позиции в капитале? Стоит ли полученная вами премия потенциального удара по моральному духу руководства и успеху компании? » Он убедил венчурный капиталист, что принуждение его к жестким условиям может быть пирровой победой, потому что растворение капитала может привести к сбою или даже провалу стартапа, обнуляя инвестиции венчурного капитала.Венчурный фонд согласился предоставить деньги, хотя и частями, привязанными к этапам, без разводнения капитала.

Не сосредотачивайтесь только на собственных возможностях. Понимание интересов другой стороны может дать вам рычаги воздействия.

Этот инцидент является прекрасной иллюстрацией того, как переговорщикам, которые хотят максимизировать свои рычаги воздействия, следует избегать слишком узкой ориентации на свои собственные варианты (или их отсутствие), а вместо этого следует пытаться полностью оценить интересы другой стороны. В этом случае генеральный директор изменил обсуждение с того, может ли венчурный капиталист использовать слабое положение стартапа для достижения краткосрочных целей, на то, действительно ли это приведет к достижению конечных целей венчурного капитала.Если вы понимаете долгосрочные интересы другой стороны и можете найти подход, который будет им служить, у вас будут рычаги воздействия даже при отсутствии привлекательных альтернатив. По сути, сила в переговорах — это то, что вы приносите за стол переговоров, что имеет ценность для другой стороны — это означает, что вам нужно потратить немало времени на понимание того, о чем другая сторона заботится, о чем беспокоится и на что надеется.

Максимальное доверие

Успешный серийный предприниматель рассказал мне о дне, которое он провел в мучениях, размышляя, звонить ли венчурному капиталу, с которым он собирался закрыть раунд финансирования на 10 миллионов долларов.Когда месяц назад он представил венчурный фонд, его бизнес набирал обороты, и он поставил перед собой амбициозные финансовые цели. Однако с тех пор крупное стратегическое партнерство внезапно показалось менее надежным, казалось, что ценовая стратегия стартапа могла не работать, и ключевой сотрудник был на грани увольнения. Хотя у него не было юридических обязательств раскрывать эти события до закрытия, он чувствовал моральное обязательство, но он беспокоился, что венчурный инвестор изменит его предложение или откажется от сделки.

Наконец предприниматель снял трубку. «Это будет либо началом очень доверительных отношений, либо концом диалога между нами», — сказал он. Он ничего не скрывал, когда делился плохими новостями. К его удивлению, венчурный инвестор отреагировал положительно: он не отключился и не пытался пересмотреть условия. Позже я спросил венчурного инвестора, почему он решил не учитывать развитие событий в условиях сделки, поскольку он наверняка сделал бы это, если бы они были известны с самого начала. «Такие телефонные звонки обычно не совершаются», — сказал он.«Обычно после того, как мы инвестируем, мы ждем того, что мы называем первым заседанием совета директоров, на котором мы узнаем о том, что не было раскрыто во время презентации. Полное раскрытие информации основателем изменило мое представление о нем как о человеке больше, чем изменило мое представление о компании или ее перспективах. Повторное расторжение сделки укрепило бы представление о том, что он будет наказан за сообщение плохих новостей ».

Трудно переоценить степень, в которой венчурные капиталисты ценят доверие, или степень, в которой ненадежное поведение может сорвать переговоры.Другой венчурный инвестор рассказал мне об основателе, с которым он обсуждал потенциальные инвестиции. Основатель не скрывал, что он также вел переговоры с другим инвестором, говоря, что он предпочел бы эти отношения, но не был готов принять текущие условия. Венчурный капитал предложил пойти на некоторые значительные уступки, если это скрепит сделку. Основатель сказал, что будет, и двое мужчин обменялись рукопожатием, согласившись, что они заключили сделку. Через несколько дней венчурный инвестор узнал, что основатель рассматривает пересмотренное предложение.Венчурный капиталист позвонил ему и сказал, что сделка разорвана — он больше не желает вкладывать средства в компанию. Многократные извинения от основателя и многочисленные выступления членов его совета не смогли изменить точку зрения венчурного капитала.

венчурных капиталистов ожидают, что вы попросите более выгодные условия, сравните их и воспользуетесь любым кредитным плечом, но не после , когда вы достигнете соглашения. Может показаться очевидным, что этот основатель действовал неразумно и неэтично, но на лихорадочном этапе заключения сделок даже умные и благонамеренные люди могут упустить из виду тот факт, что за всеми условиями и финансовыми прогнозами переговоры о венчурном капитале — это процесс. в котором люди решают, с кем они хотят сотрудничать на долгие годы.В отношениях с венчурным капиталом, как и в любом долгосрочном партнерстве, гораздо легче построить доверие, чем восстановить его. Если вы обнаружите, что согласовали условия без достаточного рассмотрения или взяли на себя обязательства, которые не можете выполнить, вам лучше действовать прямо: «Я думаю, что, возможно, я согласился с чем-то, что мне на самом деле не нравится». Это будет неловкий разговор, и ВК может не захотеть возобновить обсуждение. Но есть вероятность, что у вас будет лучший результат, чем если вы откажетесь от обещаний, когда они станут дорогостоящими или неудобными.Венчурный капитал — это небольшая отрасль, и, как сказал один предприниматель, «в моей сфере деятельности у вас нет резюме. Просто у тебя есть репутация ».

Ориентация на ценность (а не только на оценку)

В простых переговорах иногда имеет смысл сосредоточиться на одном главном числе: например, если вы продаете свой дом, вы можете даже не встретиться с покупателями, и, несмотря на такие проблемы, как проверки, непредвиденные финансовые обстоятельства и закрытие сделки. На сегодняшний день цена продажи является самым главным приоритетом.Однако во многих других переговорах подписанный контракт — это только начало отношений. В таких ситуациях может быть ошибкой слишком узко сосредотачиваться на цене и недостаточно на факторах долгосрочной ценности. Например, при обсуждении предложения о работе люди склонны зацикливаться на начальном вознаграждении, но такие факторы, как география, обязанности, перспективы обучения и продвижения по службе и даже продолжительность поездки на работу, могут иметь большее влияние на их постоянное счастье и успех.

VC могут демонстрировать наибольшее несоответствие из всех типов сделок между тем, сколько людей должно сосредоточиться на одном факторе, и сколько людей на самом деле должно сосредоточить на нем .Фактор, которому уделяется непропорциональное внимание, — это оценка. Это показатель, который будет сообщаться в TechCrunch, и именно о нем будут спрашивать ваши друзья (и «заклятые враги»), когда они приглашают вас выпить, чтобы отпраздновать сделку. Но другие условия могут быть гораздо более важными, особенно если вы надеетесь играть долгосрочную роль в компании.

Более чем один венчурный инвестор определили этот недальновидный акцент как самую большую ошибку основателей. «Они слишком много внимания уделяют оценке и недостаточно контролю», — сказал мне один венчурный инвестор.«Удивительно, насколько основатели контроля готовы пожертвовать, чтобы получить оценку в 4 миллиона долларов вместо 3,5 миллиона долларов. Эти цифры не имеют большого значения в долгосрочной перспективе, но влияние ослабления контроля может длиться вечно ». Эта тенденция особенно примечательна, если учесть страсть большинства основателей к тому, что они пытаются создать, к миссии своей компании и к их видению ее будущего. Как только учредители пожертвовали контролем над советом директоров или уступили право голоса по слишком широкой категории решений, эти решения, конечно, технически не в их руках.Большинство венчурных капиталистов очень неохотно используют свои права контроля, чтобы противоречить желаниям и целям руководства, но в случае конфликта или разрыва доверия между менеджментом и советом директоров учредители могут столкнуться с серьезными ограничениями, если их не заменить.

Ничто из этого не означает, что вы не должны игнорировать оценку — это важное соображение. Но ошибочно путать это с ценностью, учитывая, что большинство основателей также очень заботятся о таких факторах, как их роль, престиж, самоидентификация и автономия.Максимизировать оценку без учета нефинансовых соображений — значит подписать что-то вроде фаустовской сделки.

Стремитесь к пониманию

Даже когда контроль не является проблемой, вам следует уделять пристальное внимание другим условиям, помимо оценки; есть дополнительные положения, которые могут иметь огромное влияние на то, сколько денег вы в конечном итоге получите. И если вы внимательно посмотрите на них, то термины, предлагаемые венчурной фирмой, могут помочь вам понять ее невысказанные опасения и оценки будущего вашего стартапа.

Давайте рассмотрим пример, включающий два пункта, которые часто указываются в перечне условий: предпочтение ликвидации, и участие . Приоритет при ликвидации дает венчурной фирме право в момент продажи или при другом событии ликвидности возместить свои инвестиции (или заданное кратное ей) до того, как учредитель получит какой-либо доход. Участие относится к тому, имеет ли ВК право на долю стоимости, которая остается после выплаты предпочтения при ликвидации.Предпочтения при ликвидации часто устанавливаются в размере от одного до двух раз больше размера инвестиции, а участие может варьироваться от полного до полного.

Представьте, что венчурный инвестор инвестирует 2 миллиона долларов в покупку 20% акций стартапа, что подразумевает оценку в 10 миллионов долларов. Она ведет переговоры о двукратной преференции при ликвидации и о правах полного участия. Это означает, что если компания будет продана за 14 миллионов долларов, она получит вдвое больше своих инвестиций (4 миллиона долларов) плюс 20% от оставшихся 10 миллионов долларов (2 миллиона долларов), что в сумме составит 6 миллионов долларов.Другими словами, она получит почти 43% от продажной цены, хотя ее доля в капитале составляла всего 20%. Обратите внимание, что оценка в 10 миллионов долларов сама по себе мало влияет на то, как в конечном итоге распределяется богатство. Даже те же инвестиции в 2 миллиона долларов при гораздо более низкой оценке — скажем, 8 миллионов долларов — вряд ли повлияют на окончательное распределение; эта цифра даст венчурному капиталу 46% от продажной цены. Это суровое напоминание о том, что если вы сосредотачиваетесь только на оценке, когда ведете переговоры о сделке, вы можете бороться за то, что, в конце концов, может не дать вам того, чего вы хотите.

Трудно переоценить премию венчурных капиталистов, которым доверяют, или степень, в которой ненадежное поведение может сорвать переговоры.

Представьте, что та же компания продается за 200 миллионов долларов. Венчурный фонд снова берет 4 миллиона долларов для покрытия преференций по ликвидации, но теперь это крошечный процент от продажной цены; большая часть ее дохода — 39,2 миллиона долларов из 43,2 миллиона долларов — поступает от ее полного участия. И она получает только 21,6% от продажной цены, что намного ближе к доле ее капитала.

Максимизировать оценку без учета нефинансовых соображений — фаустовская сделка.

Эти сценарии показывают, что предпочтение при ликвидации, которое предназначено для защиты авансовых инвестиций венчурного капитала, имеет тенденцию иметь большое влияние на то, сколько богатства передается венчурному капиталу, если компания пользуется умеренным успехом, но оказывает гораздо меньшее влияние, если компания работает. эффектно. Если вы внимательно подумаете об этих вопросах во время переговоров, вы обнаружите, что предпочтения венчурного инвестора в отношении таких условий могут раскрыть его интересы и его оценку перспектив компании.Венчурный капиталист, настаивающий на усилении предпочтений при ликвидации, может полагать, что оценка, предложенная учредителями, слишком высока. Предпочтение при ликвидации служит страховым полисом, который защищает венчурный капитал от риска убытков от чрезмерной самоуверенности учредителей. Подумайте об этом так: если основатель получает высокую оценку в обмен на высокую оценку при ликвидации, предпочтение при ликвидации представляет собой дополнительную ставку между венчурным капиталом и основателем в отношении того, чьи ожидания более точны.

Участие больше похоже на лотерейный билет, чем на страховой полис.Если компания добивается больших успехов, участие дает венчурному капиталу огромную прибыль, поэтому венчурный капиталист, который сосредоточен на полном участии, может выражать оптимизм в отношении возможной судьбы стартапа. Венчурный капиталист, который фокусируется на местах в совете директоров, правах голоса или других терминах, определяющих контроль, может быть менее уверен в управленческой команде и, возможно, заранее обдумывает, когда он будет заменен. По сути, в любой из этих ситуаций нет ничего плохого, но тщательное понимание динамики может помочь основателям задавать более точные вопросы, участвовать в более продуктивном диалоге об ожиданиях и гарантировать, что они выберут правильного партнера с учетом их собственных целей.

Конечно, многие другие термины требуют внимательного рассмотрения при любых переговорах по VC. Мой интерес здесь состоит в том, чтобы просто подчеркнуть важность понимания последствий, казалось бы, непонятных положений в перечне условий, и подчеркнуть, как выбор, сделанный венчурным капиталом при ведении переговоров, может служить полезными сигналами », — однажды сказал мне ведущий переговорщик Национальной футбольной лиги. что единственный способ по-настоящему понять ставки, связанные с заключением коллективного договора с игроками, — это сравнить сделку с браком.Кроме того, добавил он, его переговоры труднее, чем брак: «Вы можете развестись со своим супругом, но мы не можем развестись с игроками». Работая с множеством учредителей, которые вели переговоры с венчурными капиталистами, я считаю, что родственная метафора помогает уловить экономические и эмоциональные ставки: основатели подобны одиноким родителям, которые ищут супруга, который будет любить и воспитывать своих детей так же сильно, как и они. И все же, несмотря на огромную ценность, которую может создать партнерство венчурного капитала и предпринимателя, эти переговоры могут привести к плохим результатам.Ошибки обычно не сразу видны; они проявляются в течение месяцев и лет, когда стороны сталкиваются с проблемами власти, доверия, контроля и многого другого. Важно понимать, что некоторые ошибки являются систематическими и предсказуемыми, а значит, и решаемыми.

По моему опыту, большинство венчурных капиталистов имеют исключительно хорошие намерения и компетентны. Многие, как и многие предприниматели, движимы желанием создавать ценность для общества; некоторые из них не что иное, как дальновидные. Но все они люди, и всякий раз, когда вы имеете дело с людьми, вам нужно смотреть далеко за рамки контракта и далеко за рамки сегодняшнего дня.Предлагаемые выше уроки предназначены для тех, кто стремится к созданию прочных партнерских отношений с венчурными капиталистами, но они актуальны для любого, кто ведет переговоры в мире, где подписанный контракт — это не конец, а только начало.

Ведение переговоров с клиентом, которому вы не можете позволить себе потерять

«Мне нравится ваш товар, но ваша цена выходит за рамки нормы. Мы привыкли платить вдвое меньше! »

«Acme собирается бросить контракт на обслуживание за бесценок.Если вы не можете с этим сравниться, значит, вы даже не участвуете в беге ».

«Честно говоря, я думаю, что мы здесь неплохо договорились, но теперь вам нужно встретиться с моим боссом. Если бы вы думали, что я крутой… »

«Вот что я вам скажу: если вы можете снизить цену на 20%, я дам вам бизнес. Как вы знаете, когда вы попадете в наше подразделение, то получите контроль над всей компанией. Объем будет огромным! »

«Я даже не могу поговорить с вами о графике платежей. Политика компании в этом отношении неукоснительна.”

«Послушайте, по этой цене , вы просто зря теряете мое время! Я думал, что это серьезная ставка! Как ты думаешь, с кем ты разговариваешь, какой-то зеленый парень?

Этого не должно было случиться. Вы потратили много времени на то, чтобы заслужить доверие и доброжелательность клиентов. Вы занимались продажами, ориентированными на удовлетворение потребностей, продажами для взаимоотношений, консультационными продажами, продажами, ориентированными на клиента; вы были убедительны и добродушны. Но по мере того, как вы приближаетесь к завершению, ваш хороший друг-покупатель внезапно превращается в Аттилу-гунна, требующего более выгодной сделки, стремящегося украсть прибыль вашей компании и уехать с прибылью.Вы остаетесь перед паршивым выбором: вести бизнес убыточно или вообще не заниматься бизнесом.

Конечно, в этой дилемме нет ничего нового. Сделки срываются каждый день. Но предприятия, которые зависят от долгосрочных отношений с клиентами, особенно нуждаются в том, чтобы избегать ситуаций, когда вы проиграете, поскольку отказ от невыгодной сделки также может стоить немало будущих сделок. Некоторые покупатели прибегают к жесткой тактике, даже если продавец проделал безупречную работу по продаже. Предпосылка состоит в том, что просьба о уступке ничего не стоит.Продавцы всегда могут сказать «нет». Они все равно заключат сделку. Но многие продавцы, особенно неопытные, соглашаются даже на самые вопиющие требования покупателей. Проницательные покупатели могут заманить даже опытных продавцов на сделки, основанные на эмоциях, а не на твердом деловом чутье. Так как же защитить свои интересы, сохранить продажи и сохранить отношения, когда покупатель пытается съесть ваш обед?

Присоединиться к битве — это не решение, если только вы не единственный источник всего, что нужно клиенту.(И в этом случае вам лучше быть уверенным, что вы никогда не потеряете свою монополию.) Уйти с поля — еще худшая тактика, какой бы соблазнительной она ни была, уйти от действительно неразумного клиента.

Удивительно, но компромисс и компромисс — тоже не ответы. Часто 10% скидка оказывает незначительное влияние на комиссию, поэтому продавец быстро соглашается с ней. Но помимо значительного снижения маржи вашей компании, такое простое приспособление побуждает клиента ожидать чего-то даром в будущих переговорах.

Компромисс — разделение разницы, удовлетворение потребностей клиента на полпути — может сэкономить время, но поскольку он не может полностью удовлетворить потребности ни одной из сторон, он не является общеизвестным беспроигрышным решением. Конкурент, который находит творческий способ удовлетворить обе стороны, может украсть бизнес.

Лучший ответ агрессивным, но важным клиентам — это своего рода напористый пацифизм. Откажитесь от борьбы, но не позволяйте покупателю воспользоваться вами. Не сдавайся, только не контратакуй.Уклоняйся, уворачивайся, парируй, но стой на месте. Никогда не закрывайте дверь; продолжайте открывать новые. Постарайтесь вовлечь клиента в творческое партнерство, в котором вы вдвоем работаете над изобретательными решениями, которые никогда не приходили в голову ни одному из ваших конкурентов.

Существует восемь ключевых стратегий, позволяющих избавить клиента от жесткого мышления и перейти к более продуктивному мышлению.

1. Подготовьтесь, зная свой уход и создав количество переменных, с которыми вы можете работать во время переговоров. Все согласны с уходом. Независимо от того, ведете ли вы переговоры о сделке по поставке оружия с русскими, трудовом соглашении с UAW или о контракте, который вы не можете позволить себе потерять, вам нужно сделать шаг вперед: сочетание цены, условий и результатов, которое представляет наименьшее количество вы примете. Без него у вас не будет дорожной карты переговоров.

Еще важнее увеличить количество переменных. Чем больше переменных вам придется работать, тем больше вариантов вы можете предложить; чем больше у вас вариантов, тем выше ваши шансы на заключение сделки.При работе с важным клиентом ваша первоочередная задача — избегать ситуаций, когда нужно идти или уходить, и вести переговоры достаточно долго, чтобы найти работоспособную сделку. Слишком многие продавцы думают, что их единственная переменная — цена, но такое узкое мышление может оказаться поцелуем смерти. В конце концов, цена — это та область, в которой интересы покупателя и поставщика неизбежно расходятся. Сосредоточение внимания на цене может только усилить враждебность, снизить маржу или и то, и другое.

Вместо этого сосредоточьтесь на переменных, в которых интересы клиента и ваши собственные имеют больше общего.Например, продавец производителя потребительских товаров может поговорить с продавцом о более эффективных способах использования рекламных долларов — как розничных, так и производителей — для продвижения продукта. Включая маркетинговые программы в обсуждение, продавец помогает повысить ценность цены, которая появится позже в ходе переговоров.

Работа продавца заключается в том, чтобы найти конкретный пакет продуктов и услуг, который наиболее эффективно увеличивает ценность для покупателя без ущерба для прибыли продавца.Например, поставщик автомобильных запчастей расширил свои возможности в области исследований и разработок, предоставив клиентам возможность проводить собственные исследования и разработки самостоятельно или отдавать их поставщику запчастей. Наличие этой опции позволило поставщику перенаправить переговоры с цены на создание ценности в процессе разработки продукта. Его выручка и рентабельность значительно выросли.

Даже с недифференцированными продуктами вы можете увеличить количество переменных, сосредоточив внимание на услугах. Например, продавец товарных химикатов обычно рассматривал варианты оплаты, оптовые скидки, комплектации с другими покупками, даже относительные затраты и выгоды от использования цистерн поставщика или клиента.Независимо от отрасли, чем больше у вас переменных, тем выше ваши шансы на успех.

2. Когда вас атакуют, слушайте. Получите от клиента как можно больше информации. Как только клиенты заняли позицию, их трудно убедить аргументами, какими бы блестящими они ни были. В этих обстоятельствах убеждение — это скорее функция слушания.

Вот пример из моей собственной компании. Во время длительных переговоров по крупному контракту на обучение и развитие заказчик все время пытался снизить суточные для наших профессиональных руководителей семинаров.Он сослался на бедность, более дешевую конкуренцию и политику компании. Контракт был крупным, но мы уже работали почти на полную мощность, поэтому у нас не было особых стимулов хоть немного снизить суточные. Однако мы также продавали книги каждому участнику семинара, и этот бизнес был для нас не менее важен, чем услуги. Заказчик не просил уступок по книгам. Он думал только о суточных и начинал упираться в пятки.

В этот момент наш продавец замолчал, за исключением того, чтобы задавать вопросы, и начал слушать.Она многому научилась и раскрыла проблему, более важную для покупателя, чем цена.

Заказчиком был директор T&D крупной корпорации и человек с карьерными амбициями. Чтобы получить желаемое продвижение по службе, ему нужно было быть на виду у начальства. Он боялся, что наши профессионалы наладят собственные отношения с топ-менеджментом его компании, оставив его в стороне. Наш продавец решил дать ему контроль, который он хотел. Обычно мы нанимали бы внештатных сотрудников, чтобы заполнить пробел между имеющимся у нас персоналом и потребностями клиентов.Но в этом случае она сказала ему, что он может нанять наемников сам, при условии нашей подготовки и руководства. С тех, кого мы уже наняли, будут начисляться полные суточные. Он будет экономить на фрилансерах, которым платит напрямую, без нашей наценки. Мы по-прежнему будем получать прибыль за счет книг и профессиональных услуг, которые мы оказываем. Он сохранит контроль.

Более того, мы были уверены, что заказчик недооценил сложность найма, обучения и управления внештатными сотрудниками.Мы рискнули, что где-то в будущем заказчик оценит эту услугу и будет готов за нее платить. Наше суждение оказалось верным. В течение года мы получили полный контракт на оказание профессиональных услуг без ущерба для маржи.

Это было решение, с которым не мог сравниться ни один конкурент, потому что ни один из конкурентов не прислушался к основополагающим планам клиента. Что еще более важно, осторожная игра покупателя сменилась доверием, и это доверие сформировало все наши последующие переговоры.

Когда на вас нападают, естественная реакция большинства людей — защищаться или контратаковать. Для продавца, участвующего в переговорах, любой из них вызовет восходящую спираль горячего несогласия. Лучший ответ, каким бы парадоксальным он ни был, — заставить клиента говорить, и по трем веским причинам. Во-первых, новая информация может увеличить пространство для движения и количество переменных. Во-вторых, слушать без защиты помогает разрядить гнев. В-третьих, если вы слушаете, вы не идете на уступки.

3. Следите за вопросами, требующими обсуждения. Переговоры могут запутать. Клиенты часто разочаровываются из-за очевидного отсутствия прогресса; они иногда возвращаются к уже заключенным соглашениям; они иногда поднимают новые вопросы в последний момент. Один из хороших способов избежать этих проблем — подвести итоги того, что уже было достигнуто, и набросать то, что еще необходимо обсудить. Краткие, но частые обзоры на самом деле помогают поддерживать динамику и убеждают клиентов, что вы прислушиваетесь к их аргументам.

Лучшие переговорщики могут нейтрализовать даже самую откровенную оппозицию, превратив возражения в вопросы, требующие решения. Уловка состоит в том, чтобы сохранять хладнокровие, обращать внимание на слова и тон клиента и терпеливо ждать момента спокойствия, чтобы подвести итоги своего прогресса.

4. Отстаивайте потребности своей компании. Эффективные продавцы всегда сосредоточены на интересах своих клиентов, а не на собственных. Они учатся воспринимать точку зрения клиента настолько полно, что проецируют сверхъестественное понимание потребностей и желаний покупателя.Однако слишком большое сочувствие может работать против продавцов, потому что торги требует двойного внимания — на покупателе и на интересах собственной компании. Лучшая позиция на переговорах — это не сосредоточение внимания на удовлетворении потребностей клиентов, а концентрация на решении проблем, направленных на удовлетворение обеих сторон. Продавцы, которые не могут отстаивать потребности своей компании, слишком склонны идти на ненужные уступки.

Стиль утверждения также чрезвычайно важен.Это не должно быть провокационным. «Вы пользуетесь услугами нашего сервисного центра на 50% чаще, чем наш средний клиент. Нам нужно за это платить… », вероятно, вызовет защитную реакцию у агрессивного покупателя. Вместо этого продавец должен найти общий язык, подчеркивая общие интересы, избегая подстрекательских словечек и поощряя обсуждение спорных вопросов. Это лучший подход: «Понятно, что сервисный центр является важной частью общего пакета. Прямо сейчас вы используете его на 50% больше, чем наш средний клиент, и это увеличивает наши расходы и вашу цену.Давайте найдем другой способ совместной работы, чтобы снизить расходы на обслуживание и при этом сохранить качество обслуживания на высоком уровне. Для начала давайте разберемся, что стоит за этими высокими требованиями к услугам ».

5. Выбирайте решение только после того, как оно будет работать для обеих сторон. Если конкурентный покупатель чувствует, что продавец копается в позиции, шансы на успешное закрытие сделки резко снижаются. Лучше предложить гипотетические решения. Сравните эти два подхода к продаже коммерческого кредита.

«Вот что я тебе скажу. Если вы предоставите нам весь бизнес по обмену валюты для своих европейских филиалов, мы ограничим этот кредит на уровне прайм плюс один «.

«Вы упомянули об обмене валюты в ваших европейских филиалах. Предположим, вы передали это полностью нам. Возможно, мы сможем дать вам перерыв в оценке нового кредита ».

Первый, скорее всего, вызовет встречное предложение от конкурирующего покупателя. Это удерживает вас двоих по разные стороны стола переговоров.Второй предлагает покупателю помочь сформировать предложение. Клиенты, которые участвуют в поиске решений, с гораздо большей вероятностью завершат сделку, которая им нравится.

Некоторые продавцы совершают ошибку, окончательно соглашаясь с проблемой, не убедившись, что общая сделка все еще имеет смысл. Это играет на руку агрессивному покупателю, пытающемуся съесть целую буханку по кусочкам. Трудно отозвать уступку. Вместо этого предварительно решите проблемы. «Мы согласны сделать X, при условии, что мы сможем прийти к подходящему соглашению по Y и Z.”

6. Самые сложные вопросы оставьте напоследок. Когда вам нужно обсудить много вопросов, не начинайте с самого сложного, даже если может показаться логичным начать с убийц. В конце концов, зачем тратить время на побочные вопросы, не зная, можно ли решить самые острые вопросы?

Есть две причины. Во-первых, решение относительно простых вопросов создает импульс. Предположим, вы работаете с клиентом, который решил снять с вас кожу живьем, когда дело доходит до главного события.Начав с меньших конкурсов и найдя изобретательные решения, вы можете заставить покупателя увидеть ценность изучения новых подходов. Во-вторых, обсуждение более простых вопросов может выявить дополнительные переменные. Это будет полезно, когда вы, наконец, дойдете до сути переговоров.

7. Начинайте высоко и медленно уступайте. Конкурентоспособные клиенты хотят видеть окупаемость своих инвестиций в переговоры. Когда вы знаете, что покупатель хочет обменять товар, начните с того, что вы можете позволить себе потерять.Очевидно, что у игры есть своя цена. Вы не только обучаете своих клиентов просить уступок, вы также учите их никогда не ослаблять бдительность в денежных вопросах. Тем не менее, когда клиент действительно хочет действовать и торговать, у вас мало выбора.

Покупатель тоже может платить за игры. Классический случай связан с клиентом, который всегда хвастался своими выигрышами в покер, предположительно, чтобы запугать продавцов до начала переговоров. «Я всегда выхожу из-за стола победителем», — казалось, говорил он.«Произнеси свои молитвы». На самом деле продавцы подняли цены на 10–15%, прежде чем сесть за стол переговоров. Они позволяли ему выиграть несколько долларов, хвалить его навыки, а затем уходили с заказом с разумной разницей.

Ряд исследований показал, что высокие ожидания приводят к лучшим результатам переговоров, а низкие ожидания — к самым бедным. Вот почему продавцы не должны позволять себе запугивать покупателя, который всегда торгуется по каждому пункту. Как только они занижают свои ожидания, они делают первую уступку в своем уме, прежде чем переговоры начнутся.Затем покупатель может пойти на эти преждевременные уступки вместе с последующим обычным распределением.

Человек, которого я знал, — генеральный директор компании, продающей программное обеспечение в аптеки, — всегда настаивал на абсолютной откровенности во всех отношениях с клиентами. Он начинал переговоры с того, что показывал клиентам свой прайс-лист и говорил: «Вот наш стандартный прайс-лист. Но поскольку вы крупная сеть, мы сделаем вам скидку ». Он сломал лед с уступки, о которой никто не просил, и почти каждый раз чистил свои часы.

Ключ всегда — получить что-то взамен уступок и знать их экономическую ценность. Помните, что любая уступка, вероятно, будет иметь разную ценность для покупателя и продавца, поэтому начните с предоставления вещей, которые клиент высоко ценит, но которые не имеют дополнительных затрат для вашей компании:

Управление процессом

Гарантия качества

Удобство

Предпочтительная обработка во время дефицита продукции

Информация о новых технологиях (например, совместное использование НИОКР)

Кредит

Сроки доставки

Настройка

Сервис

Есть старая поговорка: «Тот, кто уступает первым, проигрывает.«Это может быть верно в случае жестких переговоров, когда у клиента нет другого потенциального источника поставок. Но в большинстве случаев конкурентных продаж продавец должен сделать первую уступку, чтобы сохранить сделку. Уступайте небольшими шагами, получите что-то взамен и знайте ценность уступки для обеих сторон. Время может показаться безумным продавцам, которые узнали, что время — деньги. Но в переговорах не тратить время — это деньги.

8. Не поддавайтесь эмоциональному шантажу. Покупатели иногда используют эмоции, обычно гнев, чтобы вынудить продавцов пойти на уступки, на которые они в противном случае не пошли бы. Некоторые используют гнев как преднамеренную тактику; другие действительно злятся. Неважно, подлинная эмоция или поддельная. Важно то, как отреагируют продавцы. Как вы справляетесь с гневом клиента и в то же время справляетесь со своими эмоциями?

Вот три различных метода, которые продавцы считают полезными при обращении с покупателем, который намеренно или невольно использует гнев в качестве тактики манипуляции.

• Вывод средств. Попросите перерыв, посоветуйтесь с начальником или перенесите встречу. Смена времени и места может изменить всю картину переговоров.

• Слушайте тихо, пока покупатель разглагольствует и бредит. Не кивайте и не говорите «ага». Поддерживайте зрительный контакт и сохраняйте нейтральное выражение лица, но не подкрепляйте поведение клиента. Когда тирада закончится, предложите конструктивную повестку дня.

• Открыто отреагируйте на гнев клиента, скажите, что вы считаете его непродуктивным, и предложите сосредоточиться на конкретной, неэмоциональной проблеме.Есть два ключа к этой технике. Первый — выбор времени: не торопитесь с процессом, иначе вы рискуете загнать клиента в угол, из которого невозможно изящно выбраться. Второй — настаивать на неприемлемости манипулятивных тактик и затем предлагать конструктивную повестку дня. Не робей. Единственный способ добиться этого — быть сильным и напористым.

Например, представьте себе этот ответ клиенту в истерике: «Эта атака неконструктивна. [Сильный зрительный контакт, напористый тон.] Мы потратили три часа, работая над проблемами и пытаясь найти справедливое и разумное решение. Теперь я предлагаю вернуться к вопросу об условиях оплаты и посмотреть, сможем ли мы их окончательно согласовать ».

Конечно, использование любого из этих методов сопряжено со значительным риском. Если вы откажетесь, у вас может не быть второго шанса. Если вы молча слушаете или неэффективно реагируете, вы можете еще больше оттолкнуть клиента. К этим методам следует прибегать только тогда, когда дискуссия может зайти в глубину, но в такие моменты они спасли многие переговоры, которые выглядели безнадежными.

Суть эффективных переговоров с агрессивными клиентами состоит в том, чтобы избежать их атак и убедить их, что общие усилия по решению проблем будут более прибыльными и продуктивными. Ваши самые стойкие клиенты перестанут наносить удары, если они никогда не подключатся. Ваш самый трудный покупатель станет лучше, если вы сделаете процесс интересным и полезным. Несомненно, старая рукопашная схватка имела свои достоинства. Смена удара на удар была прекрасным испытанием на выносливость и храбрость. Но это вовсе не была проверка воображения.В отношениях с жесткими клиентами творческий подход — лучший способ ведения бизнеса.

Что такое переговоры? — Введение в переговоры

Переговоры — это метод урегулирования разногласий. Это процесс, с помощью которого достигается компромисс или соглашение, избегая споров и споров.

В любом разногласии люди по понятным причинам стремятся достичь наилучшего возможного результата для своей должности (или, возможно, организации, которую они представляют).Однако принципы справедливости, поиска взаимной выгоды и поддержания отношений являются ключами к успешному исходу.

Конкретные формы переговоров используются во многих ситуациях: например, международные дела, правовая система, правительство, трудовые споры или внутренние отношения. Однако общие навыки ведения переговоров можно изучить и применить в самых разных сферах деятельности. Навыки ведения переговоров могут оказаться очень полезными для разрешения любых разногласий, возникающих между вами и другими людьми.

Этапы переговоров

Для достижения желаемого результата может быть полезно придерживаться структурированного подхода к переговорам. Например, в рабочей ситуации может потребоваться организация встречи, на которой могут собраться все вовлеченные стороны.

Процесс переговоров включает следующие этапы:

1. Препарат
2. Обсуждение
3. Уточнение целей
4. Переговоры для достижения беспроигрышного результата
5. Соглашение
6. Выполнение плана действий

1.Подготовка

Перед проведением переговоров необходимо принять решение о том, когда и где состоится встреча для обсуждения проблемы и кто на ней будет присутствовать. Установка ограниченного временного интервала также может помочь предотвратить продолжение разногласий.

На этом этапе необходимо убедиться, что все относящиеся к делу факты известны, чтобы прояснить вашу собственную позицию. В приведенном выше примере работы это будет включать знание «правил» вашей организации, кому оказывается помощь, когда помощь не считается необходимой, и оснований для таких отказов.У вашей организации могут быть политики, на которые вы можете ссылаться при подготовке к переговорам.

Подготовка перед обсуждением разногласий поможет избежать дальнейшего конфликта и ненужной траты времени во время встречи.

2. Обсуждение

На этом этапе отдельные лица или члены каждой стороны выдвигают доводы так, как они их видят, то есть свое понимание ситуации.

Ключевые навыки на этом этапе включают вопросов, , слушаний, и разъяснений, .

Иногда бывает полезно делать заметки на этапе обсуждения, чтобы зафиксировать все выдвинутые вопросы на случай, если возникнет необходимость в дальнейших разъяснениях. Чрезвычайно важно слушать, так как в случае разногласий легко совершить ошибку, сказав слишком много и слишком мало слушая. У каждой стороны должны быть равные возможности изложить свою позицию.

3. Уточнение целей

В ходе обсуждения необходимо уточнить цели, интересы и точки зрения обеих сторон разногласий.

Полезно перечислить эти факторы в порядке приоритета. Благодаря такому разъяснению часто можно определить или установить некоторые точки соприкосновения. Разъяснение является важной частью переговорного процесса, без него вероятно возникновение недоразумений, которые могут создать проблемы и препятствия на пути к достижению выгодного результата.

4. Переговоры к беспроигрышному результату

На этом этапе основное внимание уделяется так называемому «беспроигрышному» исходу, когда обе стороны чувствуют, что они добились чего-то положительного в процессе переговоров, и обе стороны считают, что их точка зрения была принята во внимание.

Беспроигрышный исход — обычно лучший результат. Хотя это не всегда возможно, путем переговоров это должно быть конечной целью.

На этом этапе необходимо рассмотреть предложения альтернативных стратегий и компромиссов. Компромиссы часто являются позитивной альтернативой, которая часто может принести больше пользы для всех заинтересованных сторон по сравнению с сохранением исходных позиций.

5. Договор

Соглашение может быть достигнуто, если будет учтено понимание точек зрения и интересов обеих сторон.

Важно, чтобы все участники были непредвзятыми для достижения приемлемого решения. Любое соглашение должно быть четко сформулировано, чтобы обе стороны знали, что было решено.

6. Реализация плана действий

Из соглашения должен быть реализован план действий для выполнения решения.

См. Наши страницы: Стратегическое мышление и Планирование действий для получения дополнительной информации.

Отсутствие согласия

Если процесс переговоров прерывается и соглашение не может быть достигнуто, необходимо перенести следующую встречу. Это позволяет избежать вовлечения всех сторон в жаркие дискуссии или споры, которые не только тратят время, но и могут повредить будущим отношениям.

При следующей встрече этапы переговоров следует повторить. Следует принять во внимание любые новые идеи или интересы и по-новому взглянуть на ситуацию.На этом этапе также может быть полезно рассмотреть другие альтернативные решения и / или привлечь другого человека для посредничества.

Дополнительную информацию см. На нашей странице Mediation Skills .

Неформальные переговоры

Бывают случаи, когда необходимо вести более неформальные переговоры. В таких случаях, когда возникают разногласия, может оказаться невозможным или нецелесообразным пройти этапы, изложенные выше, формальным образом.

Тем не менее, запоминание ключевых моментов на этапах официальных переговоров может быть очень полезным в различных неформальных ситуациях.

В любых переговорах важны следующие три элемента, которые могут повлиять на окончательный результат переговоров:

1. Позиции
2. Знание
3. Навыки межличностного общения

Отношения

На все переговоры сильно влияет базовое отношение к самому процессу, например, отношение к проблемам и личностям, вовлеченным в конкретный случай, или отношения, связанные с личными потребностями в признании.

Всегда имейте в виду, что:

• Переговоры — это , а не арена для реализации индивидуальных достижений.
• Может возникнуть негодование по поводу необходимости вести переговоры со стороны тех, кто наделен властью.
• Определенные особенности переговоров могут повлиять на поведение человека, например, некоторые люди могут занять оборонительную позицию.

Знания

Чем больше у вас знаний по рассматриваемым вопросам, тем шире ваше участие в процессе переговоров.