Что такое вертикальная интеграция: цели и задачи — Определение

Вертикальная интеграция — это деятельность компании, направленная на масштабирование бизнеса, увеличение влияния на рынке, снижение расходов предприятия и борьбу с конкурентами. Примером вертикальной интеграции является холдинговая структура, внутри которой крупная компания контролирует более мелкие предприятия и управляет всеми или несколькими бизнес-процессами определенной отрасли.

Цель и задачи вертикальной интеграции

Основная цель вертикальной интеграции — это рост бизнеса, увеличение прибыли и укрепленией своих позиций на рынке. Суть этого процесса заключается в приобретении других компаний, находящихся в одной технологической цепочке.

Например, в агробизнесе есть предприятия, которые занимаются выращиванием, сбором и хранением продуктов, а есть те, которые их перерабатывают, транспортируют и доставляют конечному покупателю. Объединение этих компаний в единую структуру и будет вертикальной интеграцией.

Давайте посмотрим, какие задачи может решить вертикальная интеграция.

• увеличение прибыли и сбыта;
• защита от конкурентов;
• укрепление позиций компании на рынке и усиление ее влияния;
• сокращение размеров производства;
• уменьшение транзакционных издержек;
• контроль каналов сбыта.

С помощью вертикальной интеграции компании предотвращают банкротство, повышают эффективность производства, снижают экономические риски и так далее. Задачи во многом зависят от отрасли, поставленных целей, степени сформированности рынка и его надежности. Процесс вертикальной интеграции очень рискованный и сложный. В следующем разделе вы узнаете, какие у него есть плюсы и минусы.

Преимущества и недостатки вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция подразумевает объединение последовательных производственных процессов. Это слияние двух или более компаний, производящих компоненты, необходимые для изготовления одной продукции. Основным преимуществом такого процесса является сокращение расходов предприятия. Например, устранение посредников снижает издержки компании и в то же время повышает качество производимых товаров.

Также вертикальная интеграция помогает стать лидером рынка, увеличить доход, укрепить репутацию, повысить объем продаж и конкурентоспособность. Однако, несмотря на ряд весомых преимуществ, у этого процесса есть и

Далее вы узнаете, какой бывает вертикальная интеграция.

Типы вертикальной интеграции

Существует три типа вертикальной интеграции. Выбор зависит от сферы деятельности компании, целей и особенностей работы. Давайте подробнее разберем каждый из типов интеграции.

• Прямая (вертикальная интеграция «вперед»). Подразумевает получение контроля над компаниями, которые в цепочке производственных процессов расположены ближе к точке реализации продукта или услуги покупателю.
• Обратная (вертикальная интеграция «назад»). Предполагает получение контроля над поставщиками ресурсов или производителями сырья, которые необходимы для изготовления продукции.
• Параллельная (сбалансированная вертикальная интеграция). Это направление предполагает получение контроля над всеми компаниями в производственной цепочке.

Вертикальная интеграция — это сложная и долгосрочная стратегия расширения и продвижения бизнеса. Ее реализация сопряжена с большими рисками, поэтому, прежде чем приступать к действиям, нужно убедиться, что она целесообразна. Для этого следует провести тщательное исследование рынка и предприятий, работающих в одной цепочке производственных процессов. Необходимо взвесить все плюсы и минусы вертикальной интеграции, а также оценить свои возможности и ресурсы.

Ресурсы:

1. На этом сайте вы ознакомитесь с целями и задачами вертикальной интеграции.
2. В этой статье прочитаете о причинах вертикальной интеграции и ознакомитесь с примерами.
3. Здесь больше узнаете о существующих рисках вертикальной интеграции.
4. А в этой статье прочитаете, когда нужна вертикальная интеграция.

Обновлено: 12.02.2021

Оцените, насколько полезна статья «Вертикальная интеграция»

Оценка: 4 / 5 (6)

Вертикальная и горизонтальная интеграция vertical integration, horizontal integration

ВОСХОДЯЩАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (backward integration) — объ­единение в рамках одной фирмы двух или более последова­тельных стадий производства, вертикально связанных между собой в производственном (распределительном) процессе, ко­гда более поздняя стадия (например, выпечка хлеба) присоеди­няет к себе более раннюю (например, помол муки). Восходящая интеграция предпринимается с целью снижения затрат и обес­печения надежности поставки производственных ресурсов.

См. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ, НИСХОДЯЩАЯ ИНТЕГРАЦИЯ.

НИСХОДЯЩАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (forward integration) — объединение в рамках одной фирмы двух или более последовательных стадий производства (сбыта), при котором к предшествующей стадии присоединяются последующие. Пример: приобретение мукомольными фирмами предприятий, потребляющих их продукцию, т. е. хлебопекарен. Основными мотивами осуществления нисходящей интеграции для фирмы являются стремление гарантировать рынок сбыта для своей продукции и экономия на затратах.

См. вертикальная интеграция, восходящая интеграция.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (vertical integration) — эле­мент структуры рынка

Вертикальная интеграция может быть полезной для фирмы тем, что она даёт возможность уменьшить производственные и сбытовые затраты путём соединения последовательных произ­водственных стадий; кроме того, для фирмы может быть жиз­ненно важно обеспечить надёжные источники поставок факто­ров производства или каналы сбыта с целью поддержания сво­ей конкурентоспособности.

Влияние вертикальной интеграции на функционирование рыночных процессов в целом неоднозначно. С одной стороны, вертикальная интеграция может способствовать большей эф­фективности использования ресурсов; с другой стороны, огра­ничивая конкуренцию, вести к менее эффективному размеще­нию ресурсов.

Выгоды от вертикальной интеграции достигаются за счёт раз­личных эффектов. К ним относится, в частности, техническая эко­номия от соединения последовательных производственных про­цессов, например экономия, достигнутая за счёт уменьшения за­трат на вторичный обогрев путём комбинирования операций по выплавке стали. Благодаря повышению надёжности поставок про­межуточных продуктов появляется возможность уменьшить бу­ферные запасы и тем самым снизить издержки хранения. Верти­кально интегрированные фирмы могут избежать некоторых тор­говых затрат при совершении сделок с внешними поставщиками ресурсов и с рекламными и торговыми агентствами, осуществляя трансакции внутри фирм (см. интернализация).

Когда фирма уже доминирует на одной или нескольких ста­диях производства, вертикальная интеграция может вызвать различные антиконкурентные последствия. Нисходящая инте­грация может обеспечить рынок сбыта, но также и закрыть его для конкурентов. Подобным же образом восходящая интегра­ция может гарантировать источники поставок ресурсов, но за­крыть доступ к этим источникам для конкурентов. Более того, если фирма покупает компанию — поставщика редкого сырья, которое используется и этой фирмой, и её конкурентами, то в этом случае она может воспользоваться преимуществами свое­го положения и провести ценовое сжатие, т. е. уменьшить удельную валовую прибыль своих конкурентов путём назначе­ния для них более высокой цены на сырьё, чем для себя, в то же время поддерживая относительно низкую цену на конечный продукт. Такая тактика не только служит средством воздейст­вия на существующих конкурентов, но также действует как барьер входа

Таким образом, вертикальная интеграция может одновре­менно вызывать как выгодные, так и вредные последствия. Согласно британской политике в отношении конкуренции, вер­тикальная интеграция, осуществляемая посредством образова­ния фирмы-монополиста или путём слияния двух вертикаль­но родственных фирм (или поглощения одной фирмы другой), объединяющая активы в сумме, превышающей 30 млн ф. ст., по­падает под контроль комиссии по монополиям и слияниям. Комиссия должна определить, будет ли такая вертикально ин­тегрированная компания действовать против интересов обще­ства или нет.

См. также трансфертная цена, управление справедливой тор­говли, лишение права пользования, Дональд Хэй, Дерик Моррис.Industrial Organization.14.3. Чистая теория слияний

Оливер И.Уильямсон.Вертикальная интеграция
производства:соображения по поводу неудач рынка (ВЕХИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЫСЛИ,том второй)

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (horizontal integration) —  

     1. Стремление фирмы провести специализацию на определённой фазе производства и реализации продукции, вместо того чтобы участвовать в ряде последовательных стадий (вертикальная ин­теграция). Она также называется латеральной интеграцией.

     2. слияние фирм, производящих один и тот же продукт. С точки зрения фирмы расширение путём горизонтальной ин­теграции может быть выгодным, так как она позволяет фирме снизить издержки производства и обращения благодаря эко­номии от масштаба, а кроме того, горизонтальная интеграция уничтожает или снижает воздействие конкуренции и усилива­ет контроль фирмы над рынком.

Более широкое влияние горизонтальной интеграции на про­цесс функционирования рынка заключается в том, что, с одной стороны, она повышает эффективность использования ресурсов, снижает цены и издержки, с другой — из-за ослабления конку­ренции и повышения уровня концентрации продавцов на рын­ке ухудшает эффективность размещения ресурсов и таит в себе угрозу монополизма.

Таким образом, горизонтальная интеграция приводит как к положительным, так и отрицательным результатам. Согласно политике европейского сообщества в отношении конкурен­ции, перед комиссией по монополиям и слияниям может быть поставлен вопрос, наносит ли вред интересам общества гори­зонтальная интеграция, осуществляемая компанией, уже при­знанной монопольной, или предполагаемое слияние (поглоще­ние) двух компаний, контролирующих совместно более 25% рынка данного продукта.

См. монополия, олигополия, управление справедливой тор­говли, диверсификация, ПОГЛОЩЕНИЕ (takeover or acquisition)

СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ (joint venture) — фирма, которой совместно владеют две или более независимые фирмы, Продолжающие функционировать отдельно друг от друга в остальных областях, но объединившие свои ресурсы в данной Конкретной сфере деятельности. Фирмы создают совместные предприятия (СП) по ряду причин. Комбинирование ресурсов двух фирм облегчает достижение более крупного масштаба операций, давая возможность СП получать экономию от масштаба и увеличивать свою долю на рынке. СП — один из самых эффективных способов использования взаимодополняющих ресурсов и навыков, когда одна фирма, например, предоставляет новую технологию и продукты, а другая — опыт маркетинга и каналы сбыта. На международном рынке СП и их местные партнёры используются транснациональными компаниями как средство проникновения на незнакомые зарубежные рынки.

СП, как правило, являются менее дорогостоящим способом расширения деловых интересов фирмы, чем слияния и поглощения (см. внешний рост). Главная проблема, с которой сталкиваются СП, — необходимость поддержания согласия между партнёрами (особенно если соотношение их долей в СП 50 : 50) в вопросах управления и развития бизнеса.

УПРАВЛЕНИЕ СПРАВЕДЛИВОЙ ТОРГОВЛИ (Office of fair trading (OFT)) — государственный орган, учреждённый в соответствии с законом о справедливой торговле (1973) для управления всеми аспектами политики в отношении конкуренции в Великобритании, особенно для контроля за деятельностью монополий, слияниями и поглощениями, соглашениями по ограничению торговли, розничными ценами и антиконкурентной практикой. Управление, возглавляемое Генеральным директором, собирает данные о структуре промышленности, наблюдает за изменениями концентрации рынка и активности в области слияний и поглощений.

Кроме того, Управление проводит расследования и действует на основе информации, полученной от заинтересованных сторон и касающейся «оскорбительного», по их утверждению, поведения по отношению к правилам торговой практики, ценам, скидкам и другим условиям торговли. В тех случаях, когда информация соответствует действительности, Управление может провести дальнейшее расследование и поставить в известность комиссию по монополиям и слияниям и суд по ограничительной деловой практике. Помимо всего этого Управление отвечает за защиту интересов потребителей, включая принятие мер против недобросовестных приемов ведения торговли (таких как неправильное описание товара, обвешивание и обмеривание), и регулирование потребительского кредита.

См. защита потребителей, законы о торговых описаниях (1968, 1972), закон о мерах и весах, 1963, закон о потребительском кредите, 1974, АНТИКОНКУРЕНТНАЯ ПРАКТИКА (anticompetitive practice), АНТИМОНОПОЛЬНАЯ ПОЛИТИКА (monopoly policy), ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ (internalization), ТРАНСАКЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ (transaction cost),

Рациональные границы интеграции «Экономическая школа», Лекция 24, раздел 2.

Р.Г.Коуз.Природа фирмы (ВЕХИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЫСЛИ, том 2) 

Оливер И.Уильямсон.Вертикальная интеграция производства: соображения по поводу неудач рынка, (ВЕХИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЫСЛИ, том 2) 

Фриц Махлуп.Теории фирмы: маржиналистские, бихевиористические и управленческие (ВЕХИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МЫСЛИ, том 2) 

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, или ОБРАЗОВАНИЕ КОНГЛОМЕРАТА (diversification or conglomerate integration)

МОДЕЛЬ КОМПРОМИССА УИЛЬЯМСОНА (Williamson trade­off model) 

ВНЕШНИЙ РОСТ (external growth) — рост фирмы, расширение которой осуществляется посредством слияний, поглощений или создания совместных предприятий, а не путём органического роста (внутреннее расширение). Внешний рост может принимать форму горизонтального, вертикального или диверсифицированного расширения (см. горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, диверсификация).

В общем случае внешний рост позволяет фирме расти быстрее и эффективнее в смысле затрат, чем при внутренней экспансии, расширяя в то же время её ресурсную базу. Кроме того, внешний рост обладает некоторыми специфическими преимуществами. Например, при горизонтальном росте слияние с конкурентом или его поглощение позволяет фирме значительно увеличить долю на рынке, создавая предпосылки для использования экономии от масштаба. По сравнению с этим альтернативные попытки увеличения доли на рынке посредством ценовой конкуренции и дифференциации продукта могут быть чрезмерно дорогими. Точно так же при расширении путём создания конгломерата у фирмы просто может не хватить умения для того, чтобы выпускать изделия, не имеющие отношения к её основной специализации, тогда как внешний рост позволяет фирме заниматься новыми видами деятельности, приобретая специализированное оборудование и необходимые ресурсы.

Однако последствия внешнего роста не столь однозначны. Например, фирмы, возникшие в результате слияния или поглощения, должны быть интегрированы в единую организацию управления, которая может потребовать значительной рационализации деятельности этих фирм и создания новых управленческих структур. Если эта интеграция осуществлена не вполне удачно, то эффективность деятельности фирмы может уменьшиться и может возникнуть нехватка финансовых ресурсов.

См. деловая стратегия, матрица «продукт-рынок», франшиза,

См.также:

Франчайзинг franchise, «лицензия», «привилегия»

Г. Фрэнк Мэтьюсон, Ральф А. Уинтер.Экономическая теория вертикальных ограничений  (ВЕХИ, том 5)

Дональд Хэй, Дерик Моррис.Industrial Organization.14.3. Чистая теория слияний

ОРГАНИЧЕСКИЙ РОСТ (ВНУТРЕННИЙ РОСТ) (organic growth (internal growth)) — тип роста предприятия, при котором рост происходит благодаря внутренним ресурсам, а не за счёт слияний и поглощений. Органический рост обычно сопряжён с расширением фирмой её рыночной доли путём разработки новых продуктов и общего опережения конкурентов (см. горизонтальная интеграция), а также с развитием рынка (т. е. нахождением новых рынков сбыта для уже существующих продуктов). Органический рост может также вовлечь фирму в вертикальное расширение сферы источников снабжения ресурсами и рынков сбыта (см. вертикальная интеграция), так же как и диверсификация в области новых продуктов.

Преимущества органического роста включают способность капитализировать существующий научно-технический потенциал фирмы, использовать скрытые возможности производства и более тщательно сочетать доступные ресурсы для расширения фирмы. Внутренний рост может стать единственной возможностью там, где невозможно осуществить поглощения или когда продукт находится на ранней стадии жизненного цикла продукта. Недостаток органического роста состоит в том, что, слишком полагаясь на свои внутренние ресурсы, фирма может потерпеть неудачу в разработке приемлемых продуктов, необходимой для сохранения позиций на рынке. Это имеет место в случаях, когда существующий научно-технический потенциал слишком ограничен, чтобы поддержать широкую программу роста.

По этой причине фирмы часто полагаются на комбинацию внутреннего и внешнего типов роста.

См. внешний рост, деловая стратегия, матрица продукт-рынок, разработка продукта

СИСТЕМА «ТОЧНО В СРОК» (just-in-time (JIT) system) — система, при которой продукты доставляются покупателям, а материалы и компоненты покупаются для следующей стадии производства именно в тот момент, когда в них возникает потребность. Система «точно в срок» позволяет добиться экономии на складских расходах готовой продукции, подгоняя величину выпуска под объём заказов потребителей, а также экономии на складах полуфабрикатов и сырья, синхронизируя потоки материалов между звеньями производственной цепи. Управление системой «точно в срок» требует высокой степени интеграции между поставщиками и потребителями, создавая большую часть преимуществ вертикальной интеграции, позволяя в то же время фирмам оставаться независимыми и торговать на рынках.

Поиск терминологии, биографических материалов, учебников и научных работ на сайтах Экономической школы:

Экономическая школа 90

Вернуться на страницу «Указатель терминов»

Координация материалов. Экономическая школа

1.2.3. Вертикальная интеграция . Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление

Вертикальная интеграция – это объединение, слияние, кооперация или взаимодействие функционально зависимых производителей, посредников, продавцов и потребителей данного продукта по цепочке создания стоимости.

В процессе развития товарного обращения формируется определенная система каналов товародвижения, под которыми понимаются устойчивые связи производства с конечным потреблением.

Вертикально интегрированная организация формируется на основе подчинения смежных звеньев товародвижения одному из участников канала, который доминирует в нем, обладая наибольшим экономическим потенциалом. В результате традиционные каналы товародвижения, состоящие из независимых производителей, посредников, продавцов и потребителей, превращаются в единую централизованную управляемую или координированную торгово-сбытовую систему – вертикально интегрированный канал.

Другими словами, вертикальная интеграция – распространение крупных фирм в другие отрасли, которые являются последовательными ступенями производства по отношению к основной отрасли.

Вертикальная интеграция включает:

? отношения торговых предприятий с поставщиками товаров для дальнейшей перепродажи;

? отношения предприятий торговли с поставщиками оборудования, сырья и материалов, используемых в отраслях товарного обращения.

Как правило, не относятся к вертикальному типу интеграции отношения торговых предприятий со специализированными предприятиями транспорта, связи, хранения и услуг по бизнесу, которые, обслуживая процесс реализации товаров, никогда не выступают в роли их владельцев.

Современные тенденции к упорядочению движения товарных потоков проявляются на межотраслевом и внутриотраслевом уровнях. В первом случае происходит интеграция производственных и торговых предприятий, во втором – предприятий оптовой и розничной торговли.

Одной из простейших форм сетевой организации является «зонтичная» производственно-сбытовая структура, когда производственное предприятие имеет от нескольких десятков до нескольких тысяч магазинов для эксклюзивного распределения своей продукции под собственным контролем. По каналам обратной связи производитель получает информацию относительно запросов покупателей, изменения товарных запасов и т. д. Потенциал такой сети зависит от числа магазинов – точек сбыта.

Примером, подтверждающим конкурентное преимущество таких сетей, является сеть United Colors of Benetton.

Являясь вертикально интегрированной компанией, United Colors of Benetton быстро заметила, что для того, чтобы чутко реагировать на спрос покупателей в сегменте модной одежды, руководствоваться предварительными заказами магазинов неэффективно, поскольку предпочтения по стилю, цвету и популярности модели быстро меняются. Для обеспечения системы быстрого реагирования на покупательские предпочтения компания воспользовалась преимуществами технологического цикла изготовления продукции. Со свитеров и пуловеров из разноцветной пряжи она переключилась на одежду из серой пряжи с последующей ее покраской в наиболее модные цвета на текущий момент. Причем в моделях может использоваться двухцветная пряжа, поддающаяся прокраске при разных режимах. Эта система позволила избежать накопления невостребованного товара (одежды и пряжи), а внедрение электронной системы обработки информации – значительно ускорило процесс продаж и повысило эффективность бизнеса.

Источник: Варлей Р. Указ. соч. С. 124–125.

Конкурентные преимущества интеграции предприятий оптовой и розничной торговли заключаются в следующем:

? уменьшаются буферные запасы и соответственно издержки по их хранению;

? снижаются трансакционные расходы за счет сокращения сделок с внешними поставщиками;

? проявляется экономия на управлении;

? возникает финансовая экономия от возможности использования выгодных оптовых цен.

В целом вертикальная интеграция может рассматриваться как один из видов диверсификации.

Среди основных причин, вызывающих вертикальную интеграцию, выделяют:

? перенакопление капитала и невозможность его реинвестирования в отрасли функциональных компаний;

? невысокую или нестабильную норму прибыли в отрасли функционирования компании;

? более высокую норму прибыли в отраслях, сопряженных с отраслью функционирования компании;

? научно-технический прогресс, вызывающий необходимость централизации или кооперирования различных источников его финансирования.

В конечном счете эти причины связаны с необходимостью повышения эффективности и конкурентоспособности всех звеньев того или иного канала товародвижения.

В зависимости от степени взаимодействия и управляемости выделяют три основные формы вертикальной интеграции:

1) комбинирование последовательно сопряженных производственных и торгово-технологических операций в рамках одного предприятия;

2) объединение самостоятельных предприятий, выполняющих последовательные стадии производства и реализации товаров;

3) неформальные организационные структуры, которые не являются объединениями по существу, а представляют собой пограничные состояния между вертикальной интеграцией и ее отсутствием; эти структуры, как правило, имеют временный характер и прекращают взаимодействие при достижении определенных целей и задач.

Вертикальная интеграция компании и теоретические подходы к ее объяснению

международные экономические отношения

Екатерина Столярова

Автор:
Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. — аспирант кафедры международных экономических отношений факультета международных отношений Белорусского государственного университета

Рецензенты:
Данильченко Алексей Васильевич — доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой международных экономических отношений факультета международных отношений Белорусского государственного университета
Руденков Владимир Михайлович — кандидат экономических наук, доктор технических наук, профессор кафедры организации и управления факультета менеджмента Белорусского государственного экономического университета

Деятельность современных компаний протекает в условиях быстро меняющейся конкурентной среды, что обусловлено процессами глобализации, либерализацией рынков, а также технологическим прогрессом. Успех деятельности компании в такой ситуации во многом зависит от эффективности взаимодействия с другими компаниями на различных стадиях создания и продвижения конечного продукта или услуги к конечному потребителю, другими словами, от эффективности вертикальной интеграции.

Основной целью данной статьи является рассмотрение понятия вертикальной интеграции, комплексный анализ теоретических подходов к объяснению этого явления, чему не уделялось значительного внимания в литературе ранее, а также создание теоретической базы для объяснения процессов вертикальной интеграции в автомобильной промышленности. Основным источником информации при написании статьи являлись работы Р. Коуза [15], О. Уильямсона [3; 4], М. Аделмана [6; 7], К. Р. Харриген [17; 18], Дж. Стиглера [21], В. Абернаси [5], К. Эрроу [9], Р. Блэра [12; 13], Р. Базела [14], посвященные рассмотрению вопросов вертикальной интеграции, а также ряд статей в научных журналах [8; 9; 11; 16; 19; 20].

Объектом исследования в данной статье являются экономические теории, которые используются для объяснения вертикальной интеграции компании. При этом рассматриваются объект анализа, аргументы, приводимые в защиту вертикальной интеграции, вклад в теоретическое обоснование вертикальной интеграции, а также их ограниченность.

Вертикальная интеграция — это процесс включения в структуру компании фирм, которые связаны с ней единой технологической цепочкой, либо слияние стадий производства единой технологической цепи и установление контроля одной компании над ними. При этом стадия производства понимается как процесс, в результате которого к первоначальной стоимости продукта присоединяется добавленная стоимость, а сам продукт перемещается по цепочке к конечному потребителю.

Основное различие определений вертикальной интеграции учеными заключается в степени контроля одной фирмы над другой, который возникает в результате интеграции различных стадий цепочки добавленной стоимости.

Так, профессор Массачусетского технологического института М. Аделман считает, что фирма является вертикально интегрированной, когда внутри нее из одного подразделения в другое происходит перемещение товара и услуги, которые могли бы быть проданы на рынке без дальнейшей переработки. Данное определение отражает мнение большинства ученых о том, что вертикальная интеграция предполагает стопроцентный контроль фирмы над несколькими стадиями производства. Такое определение исключает гибкость фирмы при выборе степени вертикальной интеграции, а также возможность реализации квазиинтеграционных стратегий [7, p. 27].

Профессор Гарвардского университета К. Р. Харриген дает более широкое определение вертикальной интеграции как способа увеличения добавленной стоимости при создании продукта или услуги и продвижения его к конечному потребителю. Такая точка зрения предполагает разнообразие форм и степени контроля взаимоотношений между различными стадиями производства, в том числе и их дезинтеграцию. Последнее явление наблюдается во многих отраслях промышленности, к примеру в автомобилестроении [18, p. 397].

В зависимости от направления вертикальной интеграции выделяют:

— интеграцию «вперед», или прямую интеграцию, предполагающую объединение одной из стадий цепочки добавленной стоимости с последующими стадиями производства и сбыта. Примером такой интеграции может быть интеграция стадий сборки автомобилей и их дистрибуции;

— интеграцию «назад», или обратную интеграцию, при которой происходит объединение одной из стадий цепочки добавленной стоимости с предыдущими звеньями технологического процесса. Например, фирма, занимающаяся сборкой автомобиля, вертикально интегрируется с поставщиком комплектующих материалов для сборки [18, p. 399].

В зависимости от степени интеграции рассматривают:

— полную интеграцию;

— квазиинтеграцию, требующую меньше капиталовложений и позволяющую компаниям оставаться более свободными [2; 17, p. 642].

Квазиинтеграция может существовать в форме:

— долгосрочных контрактов;

— совместных предприятий и стратегических альянсов. При такой форме фирмы объединяют определенные ресурсы для достижения общего результата, оставаясь при этом независимыми в решении других вопросов;

— лицензий на право использования технологий. В данном случае речь идет о вертикальной интеграции, при которой одна из интегрируемых стадий — это разработка технологий и НИОКР. Полная вертикальная интеграция может быть заменена лицензионным соглашением, если разработанную технологию трудно скопировать и для продажи таких технологий не требуются дополнительные активы, к примеру специалисты по маркетингу;

— владения активами. Фирма обладает правами собственности на определенные активы на различных стадиях технологической цепочки, при этом управление такими активами осуществляют внешние подрядчики. Например, производители автомобилей владеют специализированными инструментами, оснасткой, шаблонами, формами для штамповки и литья, без которых невозможно производство компонентов. Они заключают договоры с подрядчиками на производство таких компонентов, оставаясь собственниками средств производства, предотвращая таким образом возможность нарушения контрактов со стороны подрядчиков и гарантируя поставки;

— франчайзинга. Франчайзер является собственником нематериальных активов (к примеру, торговой марки), контролирует цены, качество продукции, уровень сервиса, при этом минимизируя финансовые и управленческие ресурсы [2; 17, p. 643].

На данный момент в экономической науке не существует общей теории вертикальной интеграции и объяснение ее существования происходит с использованием различных теорий и подходов.

На протяжении долгого времени в неоклассическом направлении экономической теории с учетом одного из допущений о существовании конкурентных рынков, посредством которых происходит эффективное размещение ресурсов, единственным оправданным случаем вертикальной интеграции являлось существование непрерывной технологической взаимосвязи различных стадий производства. Предполагается, что для достижения эффективности последовательных процессов, совпадающих во времени и пространстве, как, к примеру, при производстве стали, необходима общая собственность. В соответствии с этим подходом вертикальная интеграция в автомобилестроении как дискретном производстве не имеет смысла [10, p. 125].

Данный подход неоправдан, поскольку, как доказали впоследствии различные ученые, рынок не является идеальным механизмом распределения ресурсов, кроме того, в истории автомобильной промышленности есть много примеров успешной вертикальной интеграции.

Американские экономисты А. Янг и Дж. Стиглер утверждают, что объяснение вертикальной интеграции должно основываться на теории разделения труда Адама Смита. Используя данную теорию, они делают вывод о том, что в момент зарождения отрасли все фирмы являются высоко интегрированными, так как из-за новизны продукта, материалов, оборудования сложно найти фирмы, с которыми можно было бы сотрудничать по этим направлениям и фирмы вынуждены производить все внутри своих подразделений. По мере роста и достижения отраслью определенного размера происходит дезинтеграция стадий технологической цепочки, так как специализированные фирмы выполняют определенные функции с большей отдачей и меньшими издержками благодаря разделению труда. Но как только отрасль входит в стадию спада, начинается спад и в «обслуживающих» отраслях, которые производят материалы и оборудование. Эффективность деятельности фирм в этих отраслях падает, что, по мнению Дж. Стиглера, требует возврата ранее переданных функций в фирму и высокой степени вертикальной интеграции [21, p. 189—190].

Преимуществом данного подхода является то, что исследователи обратили внимание на размер производственных издержек и стадию развития отрасли как на факторы, влияющие на степень вертикальной интеграции. Но при этом они не учли существование других видов издержек, которые могут объяснить вертикальную интеграцию между фирмами.

Утверждение о том, что в зарождающихся отраслях фирма должна быть высоко интегрированной, больше относится к отраслям и фирмам развивающихся стран, где отсутствует хорошо развитая инфраструктура. Кроме того, вывод об одновременных спадах производства в отраслях последующих стадий производства не всегда соответствует действительности.

Как считают некоторые ученые, например К. Р. Харриген, анализ взаимосвязи разделения труда и вертикальной интеграции в данном исследовании проводился с использованием недостаточного количества данных, что затрудняет обобщение выводов. К примеру, вертикальная интеграция в американской автомобильной промышленности опровергает выводы, сделанные Дж. Стиглером. В период с 1900 по 1920 г. здесь наблюдалась высокая степень вертикальной интеграции, а не дезинтеграции, как должно было бы быть в соответствии с описанным выше подходом [19, p. 365—366].

Теория транзакционных издержек, разработанная в рамках неоинституционального направления, объясняет вертикальную интеграцию с точки зрения существования издержек взаимодействия агентов на рынке. Основоположником данной теории является Р. Коуз, который в своей работе «Природа фирмы» в 1937 г. впервые обратил внимание на существование издержек использования ценового рыночного механизма, или транзакционных издержек, устранение которых возможно благодаря существованию фирмы и вертикальной интеграции. Р. Коуз считал, что об интеграции можно говорить, когда транзакции, ранее происходившие между предпринимателями, организовываются внутри фирмы [15, p. 390—391].

Транзакционные издержки включают:

— издержки поиска информации,

— издержки ведения переговоров,

— издержки измерения,

— издержки спецификации и защиты прав собственности (данные издержки включают расходы на содержание судов, арбитража, государственных органов, затраты времени и ресурсов, необходимых для восстановления нарушенных прав, а также потери от плохой их спецификации и ненадежной защиты),

— издержки оппортунистического поведения. Под оппортунистическим поведением (термин был введен О. Уильямсоном, последователем Р. Коуза) понимается недобросовестное поведение людей, нацеленное на получение собственных выгод любой ценой. Оппортунистическое поведение проявляется в форме «отлынивания» или «вымогательства». А. Алчиан и Г. Демсец под термином «отлынивание» (shirking) понимали работу с меньшей отдачей и ответственностью, чем следует по договору. Это особенно ярко проявляется в условиях совместной деятельности группы. В такой ситуации вознаграждение не отражает эффективность труда. «Вымогательство» (hold-up), как показал О. Уильямсон, возникает в том случае, если в сделке между агентами задействованы специфические ресурсы и у одного из партнеров возникает возможность шантажировать другого угрозой прервать с ним деловые отношения. Вертикальная интеграция может рассматриваться как форма защиты от вымогательства [3; 8, p. 780].

— издержки политизации, сопровождающие принятие решений внутри организаций.

Транзакционные издержки могут существовать в явной и неявной форме. Как и производственные издержки, они позволяют реализовать экономию на масштабах деятельности, к примеру за счет совместного использования собранной информации и применения стандартизированных договоров.

При рассмотрении транзакционных издержек и их влияния на структуру предприятия необходимо учесть, что различные их виды обладают разным потенциалом экономии. Это и определяет выбор формы организационной структуры. Вертикальная интеграция, к примеру, обеспечивает уменьшение затрат на ведение переговоров, но при этом увеличивает издержки влияния, в то же время рыночные сделки ведут к высоким издержкам по измерению качества продукта.

Основными причинами появления транзакционных издержек считаются ограниченная рациональность и оппортунистическое поведение людей.

О. Уильямсон определил условия, при которых транзакционные издержки становятся максимальными и их минимизация требует вертикальной интеграции. В соответствии с его исследованиями размер транзакционных издержек зависит от:

— специфичности ресурсов, вовлеченных в транзакцию,

— повторяемости отношений,

— степени неопределенности.

Чем более специфичной, повторяющейся и неопределенной является сделка, тем выше транзакционные издержки при осуществлении транзакции на рынке. Дополнив это исследование изучением ситуаций, в которых могут происходить провалы рынка (статичность рынка, неполнота контракта, обработка информации, институциональные адаптации), О. Уильмсон определил условия, при которых вертикальная интеграция становится более предпочтительной, чем рынок [3].

Теорию транзакционных издержек можно использовать для объяснения вертикальной интеграции компании General Motors в 1920-х гг. Одним из ее основных поставщиков являлась компания Fisher Body. После изменения спроса и предпочтений покупателей в пользу закрытых корпусов General Motors в 1926 г. поглотила Fisher Body, чтобы избежать оппортунистического поведения, которое могло быть вызвано специфичностью ресурсов [19, p. 371].

Кроме рассмотрения вертикальной интеграции как механизма уменьшения транзакционных издержек сторонники транзакционного подхода определяют границы расширения фирмы и соответственно пределы вертикальной интеграции.

Р. Коуз считает, что фирма может расширяться до тех пор, пока предельные издержки, связанные с использованием рынка, равны предельным издержкам, связанными с использованием иерархической организации [15, p. 394].

Пределы расширения фирмы были также рассмотрены в работах А. Алчиана и Г. Демсеца. По их мнению, основным преимуществом фирмы, а соответственно и вертикальной интеграции, является возможность более эффективного использования определенного ресурса в составе целой «команды». Как только издержки по контролю за «командой» и предотвращению «отлынивания» превышают выгоды использования ресурса «команды», расширение фирмы становится неэффективным [8, p. 783].

Й. Барцель определяет границы фирмы издержками измерения. По его мнению, граница фирма проходит там, где предельные издержки измерения по затратам равны предельным издержкам измерения по выпуску; в пределах фирмы оценка по затратам является менее дорогостоящим способом измерения [11, p. 41].

С. Гроссман выделяет концентрацию власти у одного или узкой группы агентов как фактор, который влияет на эффективность инвестиций в специфические активы другого участника. Согласно его теории, влияние фирмы на риск «вымогательства» может быть противоположным предполагаемому О. Уильямсоном. К примеру, если одна фирма поглощает другую, при этом руководитель поглощенной фирмы остается руководить частью новой компании как наемный рабочий, то для поглотившей компании риск «вымогательства» сокращается, а для поглощенной — вырастает. В таком случае вертикальная интеграция не приводит к экономии транзакционных издержек [16, p. 694—695].

С помощью теории транзакционных издержек при объяснении вертикальной интеграции можно выделить особый вид издержек, который влияет на принятие решений фирмой «производить внутри или покупать на рынке» и объясняет существование вертикальной интеграции. Данная теория фактически определяет эффективный уровень вертикальной интеграции, обозначая границы фирмы, в том числе учитывая различия организационной культуры. Плюсом этой теории является то, что кроме транзакционных издержек, возникающих в процессе взаимодействия на рынке, она обращает внимание и на существование транзакционных издержек внутри фирмы.

Недостатком теории транзакционных издержек является то, что при рассмотрении вертикальной интеграции и ее степени она не учитывает структуру, стадию жизненного цикла отрасли, корпоративную стратегию, своеобразие менеджмента компаний различных стран, а также необходимость пересмотра вертикальной интеграции по мере изменения конкурентной ситуации в отрасли. В рамках данной теории вертикальная интеграция рассматривается как единственный способ устранения транзакционных издержек, тем самым игнорируется возможность существования «квазиинтеграционных стратегий» (к примеру, стратегических альянсов). Теория транзакционных издержек также игнорирует затраты на осуществление вертикальной интеграции. В том случае, если они превышают потенциальную экономию транзакционных издержек, вертикальная интеграция невыгодна.

При объяснении вертикальной интеграции отдельно выделяется «динамическая» теория транзакционных издержек. Она рассматривает транзакционные издержки, связанные с ростом рынка, а также качественными изменениями, например, инновациями, которые и приводят к вертикальной интеграции в отрасли.

К примеру, М. Аделман утверждает, что при быстрых темпах развития промышленности поставщики промежуточных товаров могут быть не способны удовлетворять спрос производителей конечных товаров, что способствует интеграции производителей конечных продуктов «назад» [19, p. 363].

Инновации как источник экономических изменений также влияют на вертикальную интеграцию компаний. Неопределенность спроса на инновационный товар ведет к вертикальной интеграции фирмы-инноватора как «вперед», так и «назад». По мере установления спроса на инновационные товары вновь появившимся в отрасли фирмам уже не требуется высокий уровень вертикальной интеграции, так как поставщики промежуточных товаров к этому моменту уже освоили процесс его производства [19, p. 363].

При рассмотрении вертикальной интеграции с точки зрения инноваций динамическая теория транзакционных издержек делает акцент на том, что, с одной стороны, крупная вертикально интегрированная фирма обладает большими возможностями внедрять инновации, но, с другой — вертикальная интеграция может сдерживать изменения в компании в результате привязки к одному источнику инноваций.

У. Абернаси утверждает, что автомобильная промышленность является примером отрасли, в которой вертикальная интеграция перекрыла доступ фирмам к инновациям, которыми бы они могли воспользоваться в случае существования децентрализованной системы [19, p. 364].

Уменьшение уровня инноваций в продукте по мере достижения отраслью зрелости ведет к инновациям процесса производства, которые способствуют увеличивающемуся эффекту масштаба и необходимости вертикальной интеграции.

Примеры влияния инноваций как формы динамических транзакционных издержек на вертикальную интеграцию можно найти в истории развития американской автомобильной промышленности. С одной стороны, инновации в отрасли в момент ее зарождения привели к вертикальной интеграции такой компании, как Ford, которой в период появления модели Ти было выгоднее вертикально интегрироваться, чем обучать внешних поставщиков. Но эта же вертикальная интеграция привела компанию к большим трудностям в 1920-х гг. при переходе на модель А. Модель А включала важные компоненты, которые либо не производились компанией Ford, либо отличались от использовавшихся в модели Ти, при этом завод и машины не могли быть перестроены в короткие сроки. В этот же период компании Chrysler и General Motors не привязывались к одному поставщику, что позволило им применить гибкую систему массового производства и быстро вносить изменения в свои модели [19, p. 370].

Динамическая теория транзакционных издержек внесла определенный вклад в развитие теоретических основ вертикальной интеграции. Она учла как производственные, так и транзакционные издержки в зависимости от стадии развития отрасли, а также показала неоднозначное влияние инноваций на вертикальную интеграции и эффективность фирмы на различных стадиях роста отрасли.

Но как и общая теория транзакционных издержек данная теория не учитывает издержки на осуществление вертикальной интеграции.

Кроме теорий, объясняющих необходимость вертикальной интеграции, в экономической науке выделяются исследования, которые изучают последствия вертикальной интеграций. Результатами таких исследований стали выводы о том, что вертикальная интеграция приводит к увеличению рыночной власти фирмы и препятствует развитию конкуренции.

Рыночная власть рассматривается в данных исследованиях как способность компании устанавливать и поддерживать цену выше конкурентного уровня, т. е. выше уровня предельных затрат, как это происходит в условиях конкуренции. Для оценки рыночной власти используется индекс Лернера, который измеряет разность между ценой и предельными затратами относительно цены

Индекс Лернера = (P – MC)/P,

где P — цена, MC — предельные издержки.

Положительная разность между ценой и предельными затратами не гарантирует прибыли, потому что фиксированные издержки могут быть высокими и это приведет к убыткам. Именно поэтому компании стремятся вертикально интегрироваться, чтобы более эффективно распределять фиксированные издержки [1, с. 180—181].

М. Адельман в одной из своих работ рассматривает компанию, которая является монополистом на одной из стадий производства. Вертикально интегрируясь, такая компания стремится приобрести монопольную власть на предыдущей или последующей стадии технологического процесса. В данном случае компания, обладающая монопольной властью, заставляет другие компании приобретать или закупать ее товары или услуги, тем самым, устраняя конкурентов, которые не имеют возможности заключать контракты с фирмами, входящими в интегрированную цепочку [7, p. 38—39].

М. Аделман также утверждает, что вертикальная интеграция, подкрепленная рыночной властью фирмы на одной из стадий производства, может способствовать эффективному использованию мощностей в вертикально интегрированной цепочке. В вертикально интегрированной компании на различных стадиях практически всегда производится больше или меньше, чем необходимо на последующих стадиях производства. К примеру, интегрированная компания объединяет три стадии производства (А, В, С), при этом монополизируя стадию В. В такой ситуации все фирмы, конкурирующие на стадиях производства А и С, вынуждены продавать или покупать только у фирмы В из-за ее монопольного положения. Компания В, в свою очередь, может требовать снижения цен на продукты стадии А либо повышать цену на продукты стадии С [7, p. 38].

Основным результатом большинства исследований влияния вертикальной интеграции на рыночную власть фирмы является вывод о том, что в случае вертикальной интеграции происходит уменьшение конкуренции. На рынках промежуточной продукции вертикальная интеграция ограничивает доступ новых покупателей, лишая их возможности заключать контракты с фирмами, являющимися частью вертикально интегрированной компании. На рынках конечной продукции вертикально интегрированная компания может увеличить рыночную власть, благодаря преимуществам в издержках.

Другие экономисты опровергают утверждение об устранении конкуренции в результате вертикальной интеграции. К примеру, Дж. Шпенглер делает акцент на то, что сама по себе вертикальная интеграция может способствовать конкуренции, так как при этом в большинстве случаев цены устанавливаются на более низком уровне по сравнению с теми, которые могли быть установлены, если бы отсутствовала вертикальная или осуществлялась горизонтальная интеграция [20, p. 347].

Вклад исследований рыночной власти, приобретаемой в результате вертикальной интеграции, заключается в том, что они начали более подробно рассматривать вертикальную интеграцию с точки зрения взаимосвязи стадий цепочки добавленной стоимости.

Недостатком данного подхода является то, что он основывается на рассмотрении интегрированной фирмы, которая является монополистом на одной из стадий производства. Без внимания остается вопрос об изменении рыночной власти в том случае, если фирма не обладает таким монопольным положением. Кроме того, данный подход не указывает на основную причину вертикальной интеграции.

Ранние исследователи данной теории игнорировали изменения в рыночной власти поставщиков и покупателей по мере развития и изменения структуры отрасли. Кроме того, неизменной предполагалась и форма осуществления вертикальной интеграции. В теории также не рассматривался вопрос о том, как изменятся доли рынка в результате вертикальной интеграции, которая может быть источником рыночной власти. К примеру, после вертикальной интеграции компания на ранней стадии будет замкнута в сделки с компанией на последующей стадии, в то время, как компания, находящаяся на последующей стадии, может потерять свою долю рынка, так как вынуждена после интеграции покупать ресурсы по более высокими ценам у монополиста на предыдущей стадии.

По мере ужесточения конкуренции потребовались теоретические подходы, которые бы учитывали не только затраты, но еще и влияние вертикальной интеграции на конкурентную позицию фирмы.

К. Р. Харриген предлагает модель выбора оптимальной вертикальной стратегии компании в зависимости от стадии жизненного цикла отрасли, ее структуры (особенностей продукта, поставщиков, покупателей, конкурентов и технологий, рыночной силы участников) и корпоративной стратегии компании. Она утверждает, что такие характеристики, как вовлеченные стадии, форма и степень вертикальной интеграции должны постоянно подвергаться пересмотру. Общие выводы ее модели сводятся к следующему. На стадии зарождения отрасли объемы продаж и особенности ее структуры характеризуются высокой степенью неопределенности, и это делает вертикальную интеграцию менее привлекательной. Исключением применения вертикальной интеграции в зарождающейся отрасли может быть ситуация, когда компания с самого начала стремится занять лидирующее положение в отрасли. По мере формирования структуры отрасли вертикальная интеграция становится барьером для входа в отрасль. В том случае, если капитал не является для фирмы основным препятствием для вертикальной интеграции, то она может позволить другой фирме войти в отрасль, чтобы опробовать ее. Таким образом, компания уменьшает риск потерь, интегрируясь на более поздней стадии [18, p. 399—402, 423].

Кроме того, при формировании структуры отрасли обратная интеграция становится инструментом вытеснения менее капитализированных конкурентов, что ведет к вертикальной интеграции
последних как к защитной мере. Вертикальная интеграция в отраслях, достигших стадии зрелости, может служить барьером для выхода из отрасли, что обусловлено наличием специфических ресурсов.

К. Р. Харриген утверждает, что даже нестабильность рынка не сможет удержать компанию от вертикальной интеграции, если этого требует корпоративная стратегия. К примеру, если фирма преследует цель завоевать большую долю рынка, она может использовать более высокую степень вертикальной интеграции, чем предлагает модель К. Р. Харриген. Если фирма стремится к технологическому лидерству, то она может предпринять вертикальную интеграцию даже на стадии зарождения отрасли [17, p. 648—649; 18, p. 404].

Вкладом данной работы в теоретическое обоснование вертикальной интеграции является рассмотрение вертикальной интеграции с точки зрения стратегического менеджмента. Модель, разработанная в рамках данного подхода, является инструментом принятия решения в пользу той или иной степени вертикальной интеграции. При этом в модели в полной мере учитываются различные стадии развития отрасли, чего не было сделано прежде. В данной работе впервые были определены характеристики вертикальной интеграции и ее альтернативные варианты, а сама вертикальная интеграция рассматривалась с учетом динамики положения фирмы в отрасли. В своих выводах К. Р. Харриген основывается на анализе 16 отраслей (автомобильная промышленность не попала в сферу исследования) [18, p. 409].

Рассмотрев различные теоретические подходы к объяснению вертикальной интеграции можно сделать вывод о том, что понятие вертикальной интеграции эволюционировало по мере изменения мотивов ее осуществления. Стремление достичь экономии на масштабе в XIX в. привело к тому, что вертикальная интеграция рассматривалась с точки зрения теории разделения труда А. Смита. Объяснение вертикальной интеграции с точки зрения транзакционных издержек в середине XX в. было обусловлено необходимостью обеспечения гарантированных поставок, а также усложнением применяемых технологий. По мере увеличения конкуренции появилась потребность в рассмотрении вертикальной интеграции с точки зрения позиции фирмы в отрасли, началось изучение эффектов вертикальной интеграции.

Комплексный анализ теоретических подходов к объяснению вертикальной интеграции, проведенный в данной статье, позволяет создать теоретические основы объяснения вертикальной интеграции в автомобильной промышленности. Несмотря на то, что ни одна из рассмотренных теорий не может в полной мере объяснить существование вертикальной интеграции той или иной фирмы, как не может и предоставить единого инструмента выбора той или иной стратегии вертикальной интеграции, все они могут быть использованы при изучении процессов вертикальной интеграции/дезинтеграции в автомобильной промышленности. Наибольший интерес для этих целей представляет подход К. Р. Харриген, которая рассматривает процесс вертикальной интеграции как способ увеличения добавленной стоимости продукта или услуги с учетом динамики конкурентной среды. Этот подход наряду с работами Д. Стиглера может быть использован для объяснения процессов вертикальной дезинтеграции в автомобильной промышленности.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гохан, А. П. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. М., 2006.
2. Стаки, Дж. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция / Дж. Стаки, Д. Уайт [Электронный ресурс] // Вестник McKinsey: теория и практика управления. 2004. № 3. Режим доступа: <http://www.management.com.ua/strategy/str117.html>. Дата доступа: 12.12.2006.
3. Уильямсон, О. И. Вертикальная интеграция производства: соображения по поводу неудач рынка // Теория фирмы: сборник. Спб., 1995. С. 33—53.
4. Уильямсон, О. И. Экономические институты капитализма. Спб., 1996.
5. Abernathy, W. The productivity Dilemma: Roadblock to innovation in the Automobile Industry. Baltimore, 1978.
6. Adelman, M. Concept and statistical measurement of vertical integration // Business Concentration and Price Policy. Princeton: Princeton University Press, 1955.
7. Adelman, M. Integration and the antitrust laws // Harvard Law Review. 1949. V. 63. N 1. P. 27—77.
8. Alchian, A. Production, information costs, and Economic Organization / A. Alchian, H. Demsetz // The American Economic Review. 1972. V. 62. N 5. P. 777—795.
9. Arrow, K. J. Vertical Integration and Communications // The Bell Journal of Economics. 1975. V. 6. N 1. P. 173—183.
10. Bain, G. S. Industrial Organization. New York, 1968.
11. Barzel, Y. Measurement Cost and the Organization of Markets // Journal of Law and Economics. V. 25. N. 1. P. 27—48.
12. Blair, R. Law and Economics of Vertical Integration and Controle / R. Blair, D. Kazerman. New York, 1983.
13. Blair, R. Uncertainty and the incentive for vertical integration / R. Blair, D. L. Kaserman // Southern Economic Journal. 1978. V. 45. N 1. P. 266—272.
14. Buzzel, R. D. Is vertical integration profitable? // Harvard Business Review. 1983. V. 61. N 1. P. 92—102.
15. Coase, R. H. The nature of the firm // Economica. New Series. 1937. V. 4. N 16. P. 386—405.
16. Grossman, S. J. The costs and benefits of ownership: a theory of vertical integration / S. J. Grossman, O. D. Hart // Journal of Political Economy. 1986. V. 94. N 4. P. 691—719.
17. Harrigan, K. R. Formulating Vertical integration strategies // The Academy of Management Review. 1984. V. 9. N 4. P. 638—652.
18. Harrigan, K. R. Vertical Integration and corporate strategy // The Academy of Management Journal, 1985. V. 28. N 2. P. 397—425.
19. Langlois, R. N. Explaining vertical integration: Lessons from the American automobile industry / R. N. Langlois, P. L. Robertson // The Journal of economic History, 1989. V. 49. N 2. P. 361—375.
20. Spengler, J. J. Integration and Antitrust Policy // Journal of Political Economy. 1950. V. 58. N 4, August. P. 347—352.
21. Stigler, G. J. The division of Labor is limited by the Extent of the market // Journal of Political Economy. 1951. V. LIX. N 3. P. 185—193.

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter

Горизонтальная и Вертикальная Интеграция с zenon

    >   Умное автомобилестроительное

          предприятие

Industry 4.0: Сети, Коммуникации, Эффективность

Производить с большей гибкостью, быстрее реагировать и при этом становиться еще более эффективным — с минимальным потреблением ресурсов, конечно. Как это возможно?

Горизонтальная и вертикальная …

Статья из журнала IU

Интернет — «мать сетей» — был изобретен для того, чтобы более эффективно использовать возможности мэйнфреймов. Даже сейчас, более, чем 30 лет спустя, во времени Интернета Вещей, создание сетей и интеграция, которую они делают возможной, по-прежнему являются важными факторами эффективности, например, в случае согласования производственных данных их различных источников в рамках промышленной деятельности.

Два наиболее значимых фактора для производства на Умном Предприятии — это горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция означает создание сетей между отдельными машинами, элементами оборудования и производственными юнитами. Вертикальные интеграционные сети выходят за рамки традиционной производственной иерархии — от датчика до бизнес-уровня компании.

Борьба с изолированными хранилищами и подключениями

В «типичном» современном производстве обычно используются различные машины и оборудование разных производителей, которые отличаются степенью автоматизации, технологиями и даже стандартами связи.

Вертикальная интеграция сопряжена с дополнительными препятствиями. Помимо технических проблем, таких, как различные сети и стандарты для автоматизации и IT, все большую роль играют организационные аспекты.

Изолированное оборудование оставляет технологические пробелы, которые должны компенсироваться ежедневно — записями, устно или через сторонние системы. Это трудоемко, медленно и подвержено ошибкам. Это также отвлекает сотрудника от самой важной задачи — творчески и рационально проводить мероприятия по непрерывному совершенствованию. Следовательно разные команды должны работать по всем областям и открывать доступ к существующим источникам данных.

В случае использования zenon на нескольких машинах или элементах оборудования, мультипроектное администрирование и протокол привязки straton предлагают очень мощные возможности интеграции. Именно в такой неоднородной среде важна нативные возможности zenon в области коммуникации, играющие решающую роль для горизонтальной интеграции с другими решениями. Он также позволяет объединить в единую сеть такие области, как машины, системы хранения и ресурсы.

Вертикальная интеграция с zenon простирается от датчика до ERP или облака. Что особенно полезно, так это то, что интеграция полностью друнаправлена. Это позволяет обмениваться данными и сообщениями о состоянии, так и командами управления.

Интеграция вертикальна это

Анализ факторов вертикальной интеграции

Матыцын А.К.

Вертикальная интеграция в лесном комплексе России

Тарасов А. В., Горшенина Н. С., Анчиков Э. В.

Стимулы вертикальной интеграции нефтегазовых компаний

Бирюкова В.В.

Описаны выгоды от вертикальной интеграции нефтегазовых компаний и предпосылки их возникновения.

Факторы эффективности стратегии вертикальной интеграции

Масленникова Надежда Павловна

Цель статьи состоит в определении факторов экономии вертикальной стратегии интеграции. Предметом исследования является объединение различных видов деятельности в рамках стоимостной цепи.

Трансакционные издержки как стимул вертикальной интеграции

Колесова Елена Юрьевна

Рассмотрены проявления фундаментальных гипотез теории трансакционных издержек в эпоху структурного кризиса экономики России.

Промышленное предприятие как объект вертикальной интеграции

Иванов А. В.

В статье раскрывается сущность вертикальной интеграции промышленных предприятий. Рассматривается содержание основных подходов к осуществлению вертикальной интеграции.

Моделирование оптимальных стратегий вертикальной интеграции

Кузьменко Светлана Петровна

В работе построена модель вертикальной интеграции компаний и найдены характеристики монополистически конкурентного равновесия на нижележащем рынке в зависимости от числа предприятий на нижележащем рынке, объема отраслевого выпуска

Структура 1 производственной системы с вертикальной интеграцией

Крохмаль Виктор Васильевич, Лойко Валерий Иванович

В статье исследована одна из возможных структур вертикально-интегрированных систем, названная авторами структура 1, на эффективность и устойчивость.

Структура 2 производственной системы с вертикальной интеграцией

Крохмаль Виктор Васильевич, Лойко Валерий Иванович

В статье проводится исследование на эффективность и устойчивость возможной структуры вертикально-интегрированных систем, названной авторами структура 2.

Оценка экономического эффекта участников вертикальной интеграции

Семина Лариса Анатольевна, Герман Ольга Ильинична

В статье показано значение процессов вертикальной интеграции для развития предприятий металлургической промышленности. Рассмотрены сущность и формы интеграции.

Институциональные и экономические основы вертикальной интеграции

Кожевников Сергей Александрович

В условиях острой конкурентной борьбы не только отдельных хозяйствующих субъектов, но и целых стран поиск источников их развития является важнейшей задачей, стоящей перед органами власти всех уровней.

Методические аспекты оценки эффективности вертикальной интеграции

Бочаров Сергей Николаевич, Герман Ольга Ильинична

Показано значение вертикальной интеграции для индустриального развития. Рассмотрены сущность, виды интеграции и преимущества объединения в промышленные группы технологически связанных предприятий.

ПАРАДОКСЫ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ В РОССИЙСКОМ НЕФТЕГАЗОВОМ СЕКТОРЕ

Бозо Н.В., Шмат В.В.

Влияние вертикальной интеграции на эффективность деятельности компании

Черкасова Виктория Артуровна, Черкасова Елизавета Сергеевна

Данная статья посвящена механизму принятия решения о вертикальной интеграции на уровне компании. Раскрываются подходы к анализу сделок вертикальной интеграции, существующие на сегодняшний день.

Вертикальная интеграция: стратегические выгоды и негативные последствия

Мочалов Д. С.

В статье собраны и на теоретическом уровне проанализированы факторы, которые способны как положительно, так и отрицательно повлиять на эффективность деятельности вертикально интегрированных компаний.

Основания для слияний и приобретений | CONSULTING.RU

Учебный курс АССА

Слияния и приобретения

Введение

Рост имеет решающее значение для процветания компании. Без роста компания не может привлечь хороших управляющих и талантливых технических специалистов, потому что она не может дать им признание, обеспечив продвижение по службе, или занятие созидательной деятельностью. Без грамотных управляющих фирму скорее всего ждут упадок и разорение.

В последнем модуле мы рассмотрели приемы и способы оценки предложений, направленных на внутренний рост. Однако существует возможность и внешнего роста в форме слияний и приобретений, когда две компании, объединившись, могут принести друг другу большую пользу. Поглощение другой компании — это, по существу, капиталовложение в основные средства. Любое предложение по поглощению или слиянию должно очень тщательно анализироваться, потому что потенциально оно может связать значительные суммы средств в одной области, что может оказать влияние на ликвидность в других областях. Применение приемов и методов оценки инвестиций, описанных в предыдущем модуле, должно дать хорошее представление о приемлемости предложенной инвестиции. Это также определит параметры для ведения переговоров о цене.

Основная часть этого модуля будет посвящена разнообразным способам, применяемым для оценки компаний в целях поглощения, в пределах заранее определенной максимальной цены, которую покупатель готов заплатить. Мы рассмотрим причины существования практики слияния и приобретения (блок 41), порядок оценки компаний для приобретения (блок 42), методы оплаты (блок 43) и методы сопротивления приобретению (блок 44).

Основания для слияний и приобретений

Цели

После изучения этого блока Вы сможете:

• обсуждать мотивы слияний и приобретений;
• обсуждать недостатки слияний и приобретений.

Слияния и приобретения

Слияние происходит там, где суммарные операции и активы двух компаний сливаются путем помещения их под контроль руководства новой компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний.

Приобретение или поглощение имеет место там , где одна компания получает контроль над другой путем приобретения контрольного пакета акций с правом голоса. Контрольный пакет акций обычно определяется как превышающий 50%.

Основания для слияний и приобретений

Основной причиной для слияния или приобретения должно быть достижение синергии, т.е. эффекта, при котором ценность объединенного предприятия больше, чем сумма отдельных частей, из которых оно состоит. Чтобы быть успешным, каждое слияние или приобретение должно обладать синергией, но иногда это не так — либо потому, что объединение двух компаний изначально не имело смысла, либо, что более распространено, потому, что имевшиеся возможности для достижения синергии не реализуются.

Приобретения и слияния могут принимать следующие формы:

• горизонтальная интеграция;
• вертикальная интеграция;
• диверсификация.

Горизонтальная интеграция возникает при объединении фирм, которые функционируют в одной области деятельности и на одном и том же этапе производственного цикла, например, интеграция двух производителей кондитерских изделий или два розничных торговца.

Вертикальная интеграция — это объединение фирм, которые функционируют в одной сфере деятельности, но на различных этапах производственного цикла. Такая интеграция может быть либо прямой интеграцией, направленной на проникновение на рынки сбыта, или обратной, направленной на получение поставщика сырья или комплектующих частей.

Диверсификация возникает тогда, когда в слиянии или приобретении участвуют фирмы, функционирующие в абсолютно не связанных областях деятельности.

Мотивы к слияниям и приобретениям можно подразделить на оборонительные, когда намерение может состоять в том, чтобы защитить положение компании от неблагоприятных рыночных условий или хищников, и наступательные, когда намерение состоит в том, чтобы воспользоваться преимуществами от выявленных слабостей других компаний или отраслей.

Оборонительные мотивы

Оборонительные мотивы слияний и приобретений могут включать как горизонтальную, так и вертикальную интеграцию.

Задание

В качестве защитной меры Вы можете стремиться к объединению двух фирм, работающих в одной сфере деятельности и на одном этапе производственного цикла. Какие мотивы могли бы вас побудить сделать это?

Основными оборонительными мотивами для горизонтальной интеграции являются:

• эффект масштаба;
• устранение избыточных мощностей;
• поддержание цены;
• устранение конкуренции;
• достижение роста;
• приобретение управления;
• приобретение преимуществ в патентной, исследовательской и других сферах.

Эффект масштаба

Если достигается эффект масштаба, то он дает синергизм посредством повышения эффективности использования ресурсов. Для достижения этого требуется устранение дублирующих операций, но именно здесь часто упускаются возможности, поскольку каждое предприятие старается сохранить свою собственную деятельность. Например, в новой компании будет два коммерческих директора, так кому же из них увольняться или возвращаться за прилавок? Во многих случаях ответ будет — никому, и в этом состоит ошибка многих слияний и приобретений. Для успешной реализации имеющегося эффекта масштаба требуется крепкое управление и хорошее руководство.

Устранение избыточных мощностей

Если две или более компаний не могут полностью использовать свои ресурсы, то объединение может помочь им устранить избыточные мощности и сделать совокупное производство более эффективным. Это также может помочь избежать ненужной и разрушительной конкуренции со стороны компаний, стремящихся увеличить использование своих производственных мощностей.

Поддержание цены

Этот мотив основывается на точке зрения, согласно которой ценовую конкуренцию можно устранить путем поглощения компании конкурентов. Это наносит вред потребителю и с социальной точки зрения нежелательно. По этой причине во всех странах существуют регулирующие органы и строгие правила проведения слияний и приобретений. Эти правила предназначены для сдерживания создания монополий и воспрепятствования возникновения фактора всевластия крупных компаний в отрасли.

Устранение конкуренции

Эта причина аналогична поддержанию цены, за исключением того, что она направлена не просто на поддержание цен, а на достижение господства на рынке. Правила, регулирующие слияния и приобретения, препятствуют этому типу поглощения. Теперь регулирующие органы должны утверждать каждое крупное поглощение, которое может привести к проявлениям монополизма, и будут воздерживаться от утверждения любого поглощения, которое, по их мнению, породит монополию. Если слияние или приобретение разрешено, власти должны наложить некоторые ограничения на сферу его деятельности, дабы избежать создания монополии.

Достижение роста

Это, вероятно, самый распространенный мотив для слияний и приобретений. Достижение роста путем приобретения легче, чем его достижение путем органического роста в рамках самой компании. Здесь она рассматривается как оборонительная форма роста, но эта причина появляется и в перечне наступательных мотивов. Рост во имя роста не имеет смысла. Чтобы быть оправданным, он должен быть прибыльным, и рост путем приобретения для того, чтобы быть успешным, должен обеспечить создание синергии.

Приобретение управления

Если компания нуждается в хорошем управлении, но не может обеспечить его, она может пойти на приобретение хорошо управляемой компании просто для того, чтобы воспользоваться преимуществом ее управления.

Приобретение преимуществ в исследовательской и патентной областях

Одна компания может приобрести другую для того, чтобы получить доступ к исследованиям и патентам, имеющимся у приобретаемой компании и необходимым компании приобретающей. Это может хорошо сработать, если две компании дополняют друг друга в их соответствующих сильных и слабых сторонах. Например, одна компания может иметь товары и патенты, но быть ограниченной в финансовых и торговых ресурсах, необходимых для того, чтобы использовать их, в то время как другая компания может обладать финансовыми и торговыми ресурсами, но не иметь хороших товаров.

Задание

В качестве защитной меры Вы стремитесь объединить две фирмы, работающие в одной сфере деятельности, но на разных этапах производственного цикла. Какие мотивы могли бы побудить вас к этому?

Основными оборонительными мотивами для вертикальной интеграции являются:

• обеспечение постоянных поставок;
• контроль поставок конкурентов;
• защита рынков сбыта;
• ограничение конкуренции и контроль цен.

Обеспечение постоянных поставок

Если компания испытывает трудности в получении поставок сырья или комплектующих частей, она может принять решение приобрести поставщика, чтобы у нее была возможность контролировать график, количество и, что самое важное, качество своих поставок. Это также помогает приобретающей компании регулировать цены и увеличивать свои прибыли.

Контроль поставок конкурентов

Эта причина может рассматриваться как неэтичная и не должна быть основным мотивом для слияния или приобретения. Она может возникнуть как побочная выгода от поглощения по приемлемым мотивам, но это могло бы заинтересовать власти и привести к наложению с их стороны ограничений или даже запрещения на поглощение.

Защита рынков сбыта

Если рынки сбыта, на которых продаются товары фирмы, оказываются по какой-то причине под угрозой, поглощение может быть одним из способов их защиты. Поглощение может также быть желательным, если руководство чувствует, что товары компании не получают достаточного внимания и поддержки рынков сбыта. Оно также может привести к устранению товаров конкурентов с поглощенных рынков. Примерами этого могут служить пивоваренные компании, привязывающие рынки сбыта исключительно к своей собственной продукции.

Ограничение конкуренции и контроль цен

Как Вы видели выше, теперь это запрещено контрольными мерами, применяемыми к слияниям и приобретениям регулирующими органами.

Задание

Какие оборонительные мотивы могли бы быть применены к стратегии диверсификации?

Оборонительные мотивы для диверсификации включают:

• распределение делового риска;
• уменьшение циклической нестабильности;
• замена вида деятельности, переживающего спад.

Распределение делового риска

Путем расширения ассортимента товаров и перечня рынков, на которых действует компания, снижается деловой риск, которому подвергается фирма. Это облегчает принятие больших рисков, связанных с новыми товарами и рынками. Оно основывается на старом афоризме «не кладите слишком много яиц в одну корзину». Это существенный мотив для диверсификации, особенно когда деловой риск в основном виде деятельности велик.

Уменьшение циклической нестабильности

Если компания занимается сезонной или циклической деятельностью, то слияние с компанией, имеющей противоположную цикличность или сезонность, может оказаться полезным для стабилизации производства и прибылей. Это также может помочь сократить уровень как делового, так и финансового риска.

Замена вида деятельности, переживающего спад

Если в определенной отрасли ожидается спад, необходимо найти вид деятельности для замены, а это можно сделать только путем диверсификации. Примерами этого могут служить табачные компании. Все они диверсифицировались, отойдя от своих основных видов деятельности и рынков, например, компания Бритиш Америкэн Тобакко переименована в БАТ Индастриз и теперь больше своих ресурсов имеет в сфере финансовых услуг, чем в табачном производстве.

Наступательные мотивы

Наступательные мотивы включают:

• политику агрессивного роста;
• освобождение от активов;
• финансовые возможности;
• личные обстоятельства.

Политика агрессивного роста

Как указывалось ранее, роста легче добиться путем приобретения другой компании, чем пытаться расти органически в рамках своей компании. Большинство компаний, стремящихся к быстрому росту, достигают его путем приобретения.

Освобождение от активов

Это происходит когда компания покупается ради ее активов, а не как действующее предприятие. Как только она оказывается под контролем покупателя, она разбивается на части, и, независимо от ее жизнеспособности, активы распродаются просто ради получения прибыли. Это было довольно обычной практикой до тех пор, пока не было запрещено регулирующими органами. Подобные операции были особенно успешными, когда приобретались компании, рейтинг которых на Фондовой бирже был значительно ниже, чем стоимость активов. Однако подобные случаи еще встречаются, например, операции Хансон траст, где подобная практика оправдывалась стратегической рационализацией. В качестве других примеров реализации значительных активов можно назвать распадение корпораций, распродажи, передачи активов вновь создаваемым компаниям, выкупы компаний управлением.

Финансовые возможности

Приобретающая компания, пользуясь неэффективностью структуры капитала в целевой компании, у которой имеется свободный капитал и возможности получения займов, может выгодно использовать их в своих интересах. По-другому, эти возможности могут состоять в получении преимущества финансовой синергии, когда заемные возможности объединенной компании превышают сумму возможностей отдельных составляющих ее компаний. Могут также быть и налоговые причины для приобретения определенной компании, но выгода от приобретения налоговых вычетов в настоящее время запрещена налоговыми органами.

Личные обстоятельства

В этих случаях мотивы обычно отличаются большим многообразием и могут включать стремление к достижению власти, самоуважения и т.д. Это обычные мотивы для приобретения.

Основания для продажи

Большинство мотивов, рассмотренных нами, будут применяться к компаниям, занимающим прочные позиции, и намеревающимся поглотить другую компанию. Следующие мотивы относятся к компаниям, ожидающим поглощения:

• постоянные неудачи в достижении плановых показателей прибыли и получении приемлемого уровня прибыли на инвестиции;
• нехватка компетентного управления из-за отставок или по другим причинам;
• дефицит средств;
• нехватка инвестиционных возможностей в рамках компании;
• желание части владельцев ликвидировать все или часть своих пакетов акций из личных налоговых соображений или соображений ликвидности.

Контрольное задание

Ваши клиенты выдвинули следующие основания в поддержку своего решения добиваться роста путем слияния или приобретения. Прокомментируйте их.

(а) Стоимость акций целевой компании занижена.

(b) Они достигнут эффекта масштаба.

(с) Они сократят риск путем диверсификации.

Ответы на контрольное задание

(а) Здесь уместно задать вопрос, почему стоимость акций занижена? Вероятно, другие деловые люди не видят возможности? В случае акционерной компании открытого типа рынок при определении цены ее акции обычно учитывает всю имеющуюся информацию о компании. Это означало бы наличие сомнений относительно ее перспектив. Однако, если ваши клиенты располагают информацией о компании открытого типа, которой нет у рынка, они должны быть осторожны, чтобы не попасть в ловушку, расставленную заинтересованным лицом.

Если компания действительно стоит для ваших клиентов больше, чем цена, которую их просят заплатить за нее, и если они уверены, что имеют веские аргументы для этого заключения, эта покупка, похоже, будет оправдана.

(b) Эффект масштаба обычно доступен крупным компаниям, потому что они могут распределить свои постоянные затраты по более широкой базе, обеспечив, таким образом, более низкие удельные затраты. Однако часто бывает трудно объединить две компании таким образом, чтобы получить весь потенциальный эффект масштаба. Отрицательный эффект масштаба также возможен. Может случиться, что компания станет слишком большой, или слишком диверсифицированной для эффективного управления. Все больше растет группа сторонников мнения, что небольшие подразделения часто более эффективны, чем крупные.

(с) Путем расширения диапазона товаров и рынков, в которых работает компания, она обеспечит себе меньшую уязвимость, особенно когда деловой риск в основной сфере деятельности высок. Это облегчает ей принятие больших рисков с новыми товарами и рынками.

Наилучшим способом диверсификации является приобретение существующей компании. При этом существующее управление может сохраняться до тех пор, пока его деятельность будет удовлетворительной. Однако можно также утверждать, что это наложит ненужное бремя на управление материнской компании и что для акционеров предпочтительнее диверсифицировать свои собственные портфели путем инвестирования в широкий спектр компаний, каждая из которых занималась бы одним видом деятельности.

Определение вертикальной интеграции

Что такое вертикальная интеграция?

Вертикальная интеграция — это стратегия, которая позволяет компании оптимизировать свои операции, принимая непосредственное участие в различных этапах производственного процесса, а не полагаясь на внешних подрядчиков или поставщиков.

Компания может достичь вертикальной интеграции, приобретая или создавая собственных поставщиков, производителей, дистрибьюторов или точки розничной торговли, а не отдавая их на аутсорсинг.

Вертикальная интеграция имеет потенциальные недостатки, включая необходимость значительных начальных капиталовложений.

• Вертикальная интеграция требует, чтобы компания напрямую владела поставщиками, дистрибьюторами или точками розничной торговли, чтобы получить больший контроль над своей цепочкой поставок.
• Преимущества могут заключаться в большей эффективности и меньших затратах.
• К недостаткам можно отнести крутую начальную стоимость.

Понимание вертикальной интеграции

Netflix, Inc.является ярким примером вертикальной интеграции. Компания начинала как бизнес по аренде DVD, а затем перешла к потоковому онлайн-просмотру фильмов и фильмов, лицензированных на крупных студиях.

Затем руководители Netflix поняли, что они могут улучшить свою рентабельность, создавая собственный оригинальный контент, такой как популярные шоу «Грейс и Фрэнки» и «Очень странные дела». Он также произвел некоторые бомбы, такие как The Get Down 2016 года, которые, как сообщается, обошлись компании в 120 миллионов долларов.

Сегодня Netflix использует свою модель распространения для продвижения своего оригинального контента наряду с программами, лицензированными студиями.

Это также иллюстрирует потенциальные опасности вертикальной интеграции. Успешный оригинальный сериал может привлечь новых подписчиков и сохранить лояльность существующих. Оригинальная бомба для Netflix намного дороже, чем лицензионная студийная бомба.

Владение цепочкой поставок

Цепочка поставок или процесс продаж типичной компании начинается с покупки сырья у поставщика и заканчивается продажей конечного продукта покупателю.

Вертикальная интеграция требует, чтобы компания взяла на себя контроль над двумя или более этапами создания и продажи продукта или услуги.Компания должна купить или воссоздать часть процесса производства, распространения или розничных продаж, которая ранее передавалась на аутсорсинг.

Компании могут вертикально интегрироваться, покупая своих поставщиков, чтобы снизить производственные затраты. Они могут инвестировать в розничную торговлю, открывая веб-сайты и физические магазины. Они могут инвестировать в склады и фургоны, чтобы контролировать процесс распределения.

Все эти шаги предполагают значительные вложения денег в создание производственных мощностей и наем дополнительных талантов и руководителей.Вертикальная интеграция также приводит к увеличению размера и сложности операций компании.

Типы вертикальной интеграции

Есть несколько способов, которыми компания может достичь вертикальной интеграции. Двумя наиболее распространенными являются обратная и прямая интеграция.

Обратная интеграция

Компания, которая выбирает обратную интеграцию, переносит контроль собственности на свои продукты на более ранний этап цепочки поставок или производственного процесса.

Amazon.com, Inc. начинала как онлайн-магазин книг, приобретаемых у авторитетных издателей. Он по-прежнему делает это, но он также стал издателем. Со временем компания расширилась и выпустила тысячи брендовых продуктов. Затем он представил свою собственную торговую марку Amazon Basics, чтобы продавать многие из них напрямую потребителям.

Прямая интеграция

Компания, принявшая решение о дальнейшей интеграции, расширяется за счет получения контроля над процессом распределения и продажи своей готовой продукции.

Производитель одежды может продавать свою готовую продукцию посреднику, который затем продает ее небольшими партиями отдельным розничным торговцам. Или производитель может открыть собственные магазины. Компания будет приносить больше денег с каждого продукта при условии, что она сможет эффективно управлять своим розничным подразделением.

Хотя вертикальная интеграция может снизить затраты и создать более эффективную цепочку поставок, связанные с этим капитальные затраты могут быть значительными.

Преимущества и недостатки вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция может помочь компании снизить затраты и повысить эффективность.Но усилия компании могут иметь неприятные последствия.

Преимущества

• Снижение транспортных расходов и времени выполнения работ
• Сокращение сбоев и проблем с качеством со стороны поставщиков
• Снижение затрат за счет экономии на масштабе
• Повышение рентабельности

Недостатки

• Компания может недооценить сложность и стоимость всего процесса.
• Аутсорсинг компании с превосходным опытом может быть лучшим выбором
• Первоначальные затраты значительны
• Для покрытия капитальных затрат может потребоваться увеличение долга

Реальные примеры вертикальной интеграции

Отрасль ископаемого топлива представляет собой пример вертикальной интеграции.У British Petroleum, ExxonMobil и Shell есть разведочные подразделения, которые ищут новые источники нефти, и дочерние компании, занимающиеся ее добычей и переработкой. Их транспортные подразделения перевозят готовую продукцию. Их розничные подразделения управляют заправочными станциями, на которых доставляется их продукция.

В результате слияния Live Nation и Ticketmaster в 2010 году была создана вертикально интегрированная развлекательная компания, которая управляет и представляет артистов, производит шоу и продает билеты на мероприятия.Объединенная организация управляет концертными площадками и владеет ими, а также продает билеты на мероприятия в этих местах.

Это пример прямой интеграции с точки зрения Ticketmaster и обратной интеграции с точки зрения Live Nation.

Когда приобретение считается вертикальной интеграцией?

Приобретение является примером вертикальной интеграции, если оно приводит к прямому контролю компании над ключевой частью процесса производства или распределения, которая ранее передавалась на аутсорсинг.

Приобретение компании поставщика называется обратной интеграцией. Приобретение дистрибьютора или розничного продавца называется прямой интеграцией. В последнем случае компания часто покупает клиента, будь то оптовый или розничный торговец.

Подходит ли вертикальная интеграция для компании?

Компания, которая рассматривает возможность вертикальной интеграции, должна подумать, что лучше для бизнеса в долгосрочной перспективе.

Если компания производит одежду с пуговицами, она может купить пуговицы или сделать их.Их создание устраняет наценку, взимаемую производителем пуговиц. Это может дать компании большую гибкость в изменении стиля или цвета кнопок. Это может устранить разочарование, связанное с работой с поставщиком.

С другой стороны, компании придется наладить или купить отдельный производственный процесс для пуговиц, закупить сырье, которое используется для изготовления и прикрепления пуговиц, нанять людей для изготовления пуговиц и нанять команду менеджеров для управления пуговицами. разделение.

Компания должна тщательно оценить стоимость и сложность вертикальной интеграции, прежде чем совершить такую ​​покупку или принять решение.

Чем вертикальная интеграция отличается от горизонтальной интеграции?

Горизонтальная интеграция предполагает приобретение конкурента или родственного бизнеса. Компания может сделать это, чтобы устранить конкурента, улучшить или диверсифицировать свой основной бизнес, выйти на новые рынки и увеличить свои общие продажи.

Вертикальная интеграция включает в себя приобретение ключевого компонента цепочки поставок, на который компания ранее заключила контракт. Это может снизить затраты компании и дать ей больший контроль над своей продукцией.В конечном итоге это может увеличить прибыль компании.

Выгодна ли вертикальная интеграция?

Вертикальная интеграция или ее отсутствие может существенно повлиять на эффективность бизнеса. В то время как некоторые наблюдатели утверждают, что адекватная вертикальная интеграция может иметь решающее значение для выживания, другие обвиняют чрезмерную интеграцию в корпоративной неудаче. Нетрудно найти примеры причин, стоящих за движением к интеграции и их успеха или неудачи:

• В середине 1981 года Du Pont приобрела Conoco Inc.в транзакции на 7,3 миллиарда долларов. Эдвард Джефферсон, председатель Du Pont, заявил, что слияние предоставит компании «дополнительный источник углеводородного сырья» и «снизит подверженность объединенных компаний колебаниям цен на энергоносители и углеводороды». ¹

• В начале и середине 1970-х производители интегральных схем и производители готовой электронной продукции предприняли ряд шагов по вертикальной интеграции в отрасли друг друга. Texas Instruments интегрирована в калькуляторы, часы и другие продукты.Bowmar, один из первых производителей портативных калькуляторов, предпринял отчаянные попытки интегрироваться в производство интегральных схем. (Этот шаг в конечном итоге провалился, и Bowmar ушел из бизнеса.) Президент Commodore, другого производителя калькуляторов, утверждал, что обратная интеграция не является ни необходимой, ни желательной. «Это того стоит [тратить больше на микросхемы], — заявил он, — и иметь возможность использовать технологию и отказываться от нее, когда захотите». ²

• Некоторые наблюдатели обвинили U.Отчасти проблемы автомобильной промышленности связаны с чрезмерной вертикальной интеграцией. По словам Роберта Х. Хейса и Уильяма Дж. Абернати: «Принимая решение об обратной интеграции из-за очевидных краткосрочных вознаграждений, менеджеры часто ограничивают свои возможности в будущем в инновационных направлениях». ³

Как показывают эти случаи, шаги по вертикальной интеграции иногда требуют больших вложений ресурсов и могут сделать или разрушить состояние даже большой корпорации. Руководители малых предприятий также часто сталкиваются с выбором «сделать вместо покупки» и «использовать вместо продажи» в отношении определенных материалов, компонентов, продуктов или услуг.Должен ли производитель управлять собственным автопарком или использовать независимых владельцев-операторов? В какой момент небольшая сеть супермаркетов может позволить себе владеть и управлять собственным складом? Разумно ли для Coors производить все свои собственные пивные банки и бутылки, или подход Anheuser-Busch — закупка примерно половины своих потребностей у поставщиков — лучшая стратегия?

Эти и бесчисленное множество других альтернатив, которые выбирают менеджеры, влияющие на вертикальный масштаб деятельности компании (или бизнес-подразделения), определяют стратегию вертикальной интеграции бизнеса.

Несмотря на важность решений о вертикальной интеграции, у менеджеров есть несколько рекомендаций по этому аспекту стратегии. Консультанты и научные круги по стратегическому планированию и управлению предложили множество рецептов для успеха в разработке корпоративных портфелей, а также для сегментации рынка, ценообразования и стратегий разработки продуктов. Но помимо списка возможных преимуществ и рисков, исследователи мало что могут сказать о вертикальной интеграции. Экономическая теория также не предлагает многого в плане руководства.

В этой статье я обобщаю результаты некоторых анализов, основанных на базе данных PIMS (влияние рыночных стратегий на прибыль). Я провел исследование, чтобы определить, как вертикальная интеграция влияет на прибыльность бизнеса. Чтобы пролить свет на следующие вопросы, я проанализировал данные PIMS для бизнес-единиц с разной степенью вертикальной интеграции:

1. В целом, высокоинтегрированные предприятия более или менее прибыльны, чем менее интегрированные?

2.В каких условиях высокая или низкая степень вертикальной интеграции кажется наиболее выгодной?

Прежде чем представить результаты анализа, я хочу обратить внимание на потенциальные преимущества и недостатки вертикальной интеграции, выявленные в предыдущих исследованиях. ⁴

Плюсы и минусы

Согласно традиционному экономическому определению, вертикальная интеграция — это сочетание в рамках одной собственности двух или более стадий производства или распределения (или обоих), которые обычно являются отдельными.В нефтяной промышленности, например, процесс доставки нефти из скважины на станцию ​​обслуживания делится на четыре стадии: добыча сырой нефти, транспортировка, переработка и маркетинг. Некоторые компании специализируются только на одном из них, например, Buckeye Pipe Line Company специализируется на транспортировке. Другие компании объединяют два-три этапа, и во всех четырех задействованы полностью интегрированные крупные нефтяные компании.

Плюсы

Каковы преимущества вертикальной интеграции в нефтяной отрасли или в любой отрасли, которая имеет несколько отдельных этапов производства?

Транзакционные издержки.

Во многих случаях основной целью вертикальной интеграции является устранение или, по крайней мере, значительное сокращение затрат на покупку и продажу, возникающих, когда отдельные компании владеют двумя этапами производства, а также, возможно, физические затраты на транспортировку. Таким образом, компания, производящая интегральные схемы, а также готовую продукцию, может работать с небольшим количеством сотрудников отдела продаж, рекламой, стимулированием сбыта или исследованиями рынка или вообще без них. Все эти действия потребуются другому производителю, продающему независимым покупателям.

Обеспечение поставок.

Вертикальная интеграция также может иметь важное значение для обеспечения поставок критически важных материалов. Несомненно, этот аспект вертикальной интеграции был главной достопримечательностью этой стратегии для нефтяной промышленности, как на начальном этапе, так и в последнее время, в 1970-е годы, когда доминировала ОПЕК. ⁵ Во время кризиса 1973–1974 годов, без особого предупреждения, некоторые компании обнаружили, что их поставки резко сократились, а цены выросли вдвое или втрое. Помимо влияния на стоимость материалов, дефицит материалов в отраслях с высокими фиксированными затратами является чрезвычайно разрушительным, поскольку приводит к низкому использованию дорогостоящего оборудования.

Улучшенная координация.

Даже когда поставки материалов гарантированы, вертикальная интеграция может позволить снизить затраты за счет улучшения координации производства и планирования запасов между этапами. Некоторые утверждают, что внутренний поставщик может более эффективно планировать производство, когда у него есть твердые обязательства со стороны производственного или распределительного предприятия, расположенного ниже по цепочке, чем когда он имеет дело с независимыми клиентами.

Технологические возможности.

Некоторые утверждают, что в целом предприятия и компании, которые вертикально интегрированы, особенно отсталые, лучше всего оснащены для инноваций, потому что они участвуют во многих сферах производства и распределения, в которых могут произойти изменения.Этот аргумент частично основан на представлении о том, что критически важным требованием для успешных инноваций является адекватная координация маркетинговых и технических функций и что интеграция улучшает координацию. ⁶

Более высокие входные барьеры.

Чем более вертикально интегрирован бизнес, тем больше финансовых и управленческих ресурсов требуется для входа в него и конкуренции в нем. Солидные компании в отрасли могут комбинировать свои операции, чтобы повысить ставки и отпугнуть потенциальных новых участников.Конечно, этот гамбит эффективен только в том случае, если вертикальная интеграция становится необходимой для конкуренции.

Минусы

Если эта стратегия предлагает так много потенциальных выгод, почему бы больше менеджеров не использовать ее? Работа на интегрированной основе сопряжена с компенсацией затрат и рисков, наиболее важными из которых являются повышенные требования к капиталу, несбалансированная пропускная способность, снижение гибкости и потеря специализации.

Требования к капиталу.

Когда бизнес интегрируется назад или вперед, он должен предоставить капитал, необходимый для новых интегрированных операций.Исследования, основанные на базе данных PIMS и других данных, показывают, что высокая интенсивность инвестиций обычно приводит к низкой прибыльности. ⁷ Отсюда следует, что, если вертикальная интеграция не приведет к существенной экономии операционных затрат, интенсивность инвестиций сделает стратегии интеграции нерентабельными.

Несбалансированная пропускная способность.

Проблема, присущая объединению различных стадий производства или распределения, заключается в различном масштабе операций, которые могут потребоваться на каждой стадии для эффективного функционирования.Например, для обеспечения конкурентоспособности затрат по сравнению с затратами независимых поставщиков производителю может потребоваться производство интегральных схем в очень больших объемах. Но если производитель, скажем, интегрируется в миникомпьютеры, он может обнаружить, что «минимально эффективный масштаб» операций для интегральных схем может быть намного больше, чем объем, необходимый для эффективного производства миникомпьютеров.

Тот факт, что требования к масштабу различаются между вертикально связанными видами деятельности, предполагает, что интегрированные предприятия должны либо работать в достаточно большом масштабе, чтобы удовлетворить потребности наиболее зависящих от объема этапов производства, либо нести штрафы за работу в неэффективных масштабах на одном или нескольких этапах.Из этой аргументации следует, что вертикальная интеграция, вероятно, более осуществима для предприятий с высокой долей рынка, которые, по сравнению с конкурентами на этом рынке, предполагают крупномасштабные операции. Об этом свидетельствует опыт автомобильной промышленности. Согласно одной из оценок, General Motors покупает от 10% до 15% своих стандартных компонентов у сторонних производителей, а Ford покупает от 40% до 50%. ⁸

Пониженная гибкость.

Поскольку вертикальная интеграция подразумевает приверженность определенной технологии или способу работы, это может быть чрезвычайно рискованной стратегией.Если в результате технологических или рыночных изменений продукты или методы одного этапа в вертикально интегрированной системе станут устаревшими, интегрированная компания может столкнуться с большими трудностями при адаптации. В 1960-х годах Джонатан Логан, производитель женской одежды, посвятил себя производству тканей двойного трикотажа, вложив средства в текстильную фабрику. Позже, когда двойное трикотажное изделие вышло из моды, Джонатан Логан продолжил его производство, в основном для нужд фабрики. В 1981 году, когда завод, наконец, закрылся, компания сообщила о списании 40 миллионов долларов.

Утрата специализации.

Трудно определить, но часто важную опасность вертикальной интеграции представляют собой очень четкие управленческие подходы, которые могут потребоваться на различных этапах производства или распределения. Например, операции розничного или оптового распределения, похоже, нуждаются в формах организации, системах контроля и стилях управления, которые сильно отличаются от тех, которые используются в производстве и переработке. Вплоть до середины 1930-х годов крупные нефтяные компании США расширяли свою собственность на заправочные станции.Затем компании начали постепенно отказываться от своих позиций в пользу франчайзинга. Основная причина этого перехода заключалась в негибкости, в которой компании управляли своими заправочными станциями и устанавливали цены на свою продукцию. ⁹ Этот подход может работать для производства, но не для розничной торговли.

В других отраслях промышленности были проблемы, аналогичные проблемам нефтеперерабатывающих предприятий, когда они пытались интегрироваться в розничную торговлю. Например, в 1960-е годы городские магазины, принадлежащие и управляемые крупными производителями шин, сильно пострадали, когда массовые торговцы начали конкурировать с ними, а потребители переехали в пригород.Такие интегрированные производители, как Роберт Холл и Бонд, производители мужской одежды, и Шервин-Уильямс, производитель красок, в 1970-е годы испытывали аналогичные трудности. Хотя проблемы этих компаний могут быть объяснены и другими причинами, похоже, что их усилиям по управлению географически рассредоточенными розничными сетями препятствовал «производственный менталитет».

Это прибыльно или нет?

Поскольку вертикальная интеграция влечет за собой как преимущества, так и риски, разумно ожидать, что отдача от стратегии усиленной интеграции будет варьироваться в зависимости от рынка и условий конкуренции, в которых работает бизнес.Чтобы изучить влияние вариаций вертикальной интеграции на прибыль, я использовал базу данных PIMS.

Исследовательская программа PIMS описана в нескольких опубликованных отчетах. ¹⁰ Следовательно, здесь необходимо лишь очень краткое обсуждение этой базы данных.

Данные, используемые в анализе, относятся к «предприятиям», а не компаниям. Каждый бизнес — это подразделение компании, обычно продуктовое подразделение или продуктовая линейка, которые отличаются от других частей компании обслуживаемыми клиентами, имеющимися у нее конкурентами и используемыми ресурсами.Использование данных о бизнес-единицах имеет особое значение при анализе вертикальной интеграции. Компания может быть вертикально интегрированной и рассматривать связанные сегменты как единый, объединенный бизнес или как отдельные подразделения. Данные PIMS включают некоторые меры степени вертикальной интеграции, выходящие за рамки уровня бизнес-единицы. Но рентабельность и другие показатели эффективности ограничиваются отчетными бизнес-единицами. Таким образом, база данных позволяет нам исследовать эффекты стратегий вертикальной интеграции, которые реализованы в рамках отдельных бизнес-единиц.Однако только в очень ограниченной степени мы можем изучить влияние на уровне компании.

По состоянию на начало 1982 года база данных PIMS содержала финансовые, рыночные и стратегические данные по 1742 бизнес-единицам за четыре или более лет. В представленном здесь анализе я исключил предприятия сферы услуг и распределения как потому, что выборки этих видов операций невелики, так и потому, что значение вертикальной интеграции в отраслях услуг и распределения менее ясно, чем в производстве.Таким образом, использованная здесь выборка состоит из 1 649 предприятий обрабатывающей промышленности. Они охватывают потребительские товары, промышленные товары и комплектующие, а также сырье и полуфабрикаты. Данные по каждой бизнес-единице относятся к четырехлетним периодам 1970-х годов; используются только самые последние четыре года этой информации.

Меры PIMS

База данных PIMS включает два типа показателей вертикальной интеграции — абсолютные и относительные. Абсолютная мера — это добавленная стоимость в виде процента от продаж для каждой бизнес-единицы. Добавленная стоимость определяется как выручка от продаж за вычетом всех покупок (материалов, компонентов, расходных материалов, энергии и услуг) одним предприятием у других предприятий. (Покупки у другого бизнеса в той же материнской корпорации рассматриваются как «внешние» покупки.) Таким образом, добавленная стоимость в процентах от продаж просто равна

Чтобы изучить, как различия в этом соотношении связаны с рентабельностью, необходимо внести поправку. Поскольку показатель добавленной стоимости каждого бизнес-подразделения включает чистую прибыль, увеличение прибыльности за счет многих источников, помимо вертикальной интеграции, также приведет к увеличению добавленной стоимости и, таким образом, создаст очевидную положительную взаимосвязь между двумя факторами.

Чтобы устранить тавтологическую взаимосвязь между отношением добавленной стоимости к коэффициенту продаж и прибыльностью, я построил скорректированный коэффициент, в котором отчетная чистая прибыль заменяется средней нормой прибыли на инвестированный капитал каждой бизнес-единицы. В Приложении показан использованный метод расчета.

В последующем анализе я использую скорректированную добавленную стоимость как процент скорректированных продаж (как определено в Приложении) в качестве основного показателя степени вертикальной интеграции каждой бизнес-единицы (я использую «VA / S» для обозначения этого показателя. ).Предприятия в базе данных сильно различаются по VA / S, от минимума примерно 20% до максимума 90%. Среднее значение для 1 649 предприятий составляет 56%, половина из них сгруппированы между 45% и 65%.

, несомненно, различаются, потому что они работают в разных отраслях или на товарных рынках, где нормы различаются. Чтобы дополнить показатель вертикальной интеграции VA / S, я использую дополнительную меру относительной вертикальной интеграции. Этот относительный показатель для основан на ответах участников PIMS на следующий вопрос: сравнивая степень обратной вертикальной интеграции этого бизнеса со степенью каждого из его ведущих конкурентов, считаете ли вы, что этот бизнес меньше, примерно такой же или больше? ? Ответы на этот вопрос показывают, что более 60% предприятий PIMS интегрировались примерно в той же степени, что и их конкуренты.

Наконец, компании сообщили, были ли их материнские компании вертикально интегрированными (назад и вперед) в большей или меньшей степени, чем другие в отрасли. Если бизнес был интегрирован в той же степени, что и конкуренты, но компания была более (или менее) интегрирована, либо компания, либо один или несколько ее конкурентов реализовали стратегию вертикальной интеграции, но организовали компоненты деятельности в отдельные бизнес-единицы. Хотя мы можем сравнивать предприятия, которые различаются с точки зрения общей вертикальной интеграции компаний, наши показатели эффективности, включая прибыльность, ограничиваются показателями самого подотчетного бизнес-подразделения.Поскольку трансфертные цены между вертикально связанными предприятиями могут искажаться в ту или иную сторону, результаты на этом уровне могут быть, а могут и не быть надежным индикатором общего воздействия интеграции на компанию.

Чтобы проверить общие положения о стратегиях вертикальной интеграции, перечисленные ранее, мы можем сравнить прибыль и другие результаты производительности, достигнутые бизнес-единицами с разной степенью интеграции. Как я уже сказал, я использую как абсолютные, так и относительные меры.

Вертикальная интеграция и прибыльность

Приложение I показывает среднюю маржу прибыли до налогообложения, отношение инвестиций к продажам и рентабельность инвестиций для предприятий с различными уровнями вертикальной интеграции, измеренную в процентах VA / S. Как и ожидалось, норма прибыли, выраженная в процентах от продаж, увеличивается по мере увеличения VA / S. Различия в маржах прибыли незначительны до 60% VA / S, но с этого момента прибыль постоянно растет с увеличением интеграции.

Приложение I Вертикальная интеграция и прибыльность

Однако интенсивность инвестиций возрастает вместе с VA / S по всему диапазону данных.В результате норма рентабельности инвестиций до налогообложения снижается до точки, когда VA / S составляет от 50% до 60%. При уровне интеграции выше 60% интенсивность инвестиций увеличивается медленнее, чем норма прибыли, и, следовательно, рентабельность инвестиций возрастает с увеличением вертикальной интеграции.

«V-образная» взаимосвязь между VA / S и ROI предполагает, что прибыльность наиболее высока на двух противоположных концах спектра. Либо очень низкий, либо очень высокий уровень интеграции дает доходность выше среднего, в то время как прибыль самая низкая в середине.Эта модель идентична той, о которой Эдвард Боуман сообщил в исследовании производителей мини-компьютеров и компьютерной периферии. Боуман интерпретировал эту закономерность как означающую, что компания «может выполнять большую часть своей работы сама, например, исследования и разработки, производство и обслуживание, и быть относительно успешной». С другой стороны, он может иметь низкую добавленную стоимость, по сути сборщик приобретенных компонентов, а также быть успешным. Золотая середина — очевидно сомнительная стратегия ». ¹¹

Данные в Приложении I предполагают, что то, что Боуман обнаружил в отдельной отрасли, применимо и к производителям в целом.(Дополнительный анализ показывает ту же V-образную модель для производителей потребительских и промышленных товаров. Единственным исключением были производители сырья и полуфабрикатов, для которых рентабельность инвестиций постоянно снижалась во всем диапазоне от низкого до высокого VA / S.)

Цифры в Приложении I ясно демонстрируют, как растущие потребности в инвестициях компенсируют более высокую норму прибыли, связанную с усилением вертикальной интеграции. Если интеграция может быть достигнута без ущерба для пропорционально более высокой инвестиционной базы, тогда усиление вертикальной интеграции должно быть чрезвычайно выгодным.Приложение II показывает, что это действительно так. Здесь предприятия PIMS разделены на девять групп на основе как VA / S, так и интенсивности инвестиций. Данные показывают, что при постоянной интенсивности инвестиций рентабельность инвестиций неуклонно увеличивается по мере повышения уровней VA / S.

Приложение II Вертикальная интеграция, интенсивность инвестиций и рентабельность инвестиций

Урок кажется очевидным: если руководство компании может реализовать стратегию увеличения интеграции без увеличения интенсивности инвестиций, эта стратегия обычно приводит к более высокой прибыльности.Но данные также показывают, что выигрышная комбинация высокого VA / S и низкой интенсивности инвестиций встречается нечасто. Из 461 предприятия, входящего в группу с самым высоким VA / S (более 65%), менее одной пятой также имели низкий уровень инвестиционной активности.

Относительная вертикальная интеграция и прибыльность

Как отмечалось ранее, межсекторные различия в VA / S между предприятиями в основном связаны с различиями в характере рынков или отраслей, в которых они работают. В той степени, в которой это правда, можно сделать вывод, что основное значение данных в Приложении I заключается в том, что они выгодны для тех видов бизнеса, в которых VA / S по своей природе очень низкое или очень высокое.Однако во многих случаях менеджерам приходится делать стратегический выбор в отношении относительной степени вертикальной интеграции бизнес-единицы. Выгодно ли быть более интегрированным, чем это принято в отрасли?

Приложение III показывает среднюю рентабельность инвестиций для предприятий PIMS, относительная вертикальная интеграция которых варьировалась. Эти данные приводятся отдельно для предприятий, производящих потребительские товары и промышленные товары; Как я упоминал ранее, возможность прямой интеграции, обратной интеграции или того и другого зависит от того, где находится бизнес в системе производства и распределения.На Таблице III показаны показатели относительной интеграции как на уровне бизнес-единицы, так и на уровне компании.

Приложение III Относительная вертикальная интеграция и прибыльность

Данные в Приложении III показывают, что как для производителей потребительских, так и для промышленных товаров обратная вертикальная интеграция немного увеличивает рентабельность инвестиций. Для производителей потребительских товаров рентабельность инвестиций также выше, когда материнская компания более интегрирована в будущее, чем конкуренты. Этот результат несколько удивителен; Дальнейшая интеграция в отраслях производства потребительских товаров, по-видимому, в большинстве случаев означает работу принадлежащих компании оптовых и розничных распределительных предприятий или и того, и другого, что (как я утверждал ранее) часто требует иных систем и стилей управления, чем производство.Показатели рентабельности инвестиций, показанные в Приложении III, конечно, относятся к производственным компонентам вовлеченных компаний. Возможно, эти предприятия получают доходность выше среднего за счет своих зависимых клиентов.

Масштаб и прибыльность

Как я уже сказал, крупные компании должны чаще иметь возможность использовать стратегии вертикальной интеграции, чем их более мелкие конкуренты, потому что крупные компании с большей вероятностью смогут работать в эффективных масштабах на каждом этапе деятельности.Конечно, иногда компания может интегрироваться в прямом или обратном направлении на основе общих требований двух или более предприятий, работающих на разных товарных рынках. Например, Texas Instruments производит полупроводники и другие компоненты, которые используются в конечных продуктах, таких как калькуляторы, часы и микрокомпьютеры. Другими словами, существуют способы достичь эффективного масштаба, кроме большой доли на едином рынке. Тем не менее, при прочих равных условиях, предприятия с крупной рыночной долей должны извлекать большую выгоду из растущей вертикальной интеграции.

Приложение IV показывает, что эти эффекты действительно зависят от размера. Здесь я сгруппировал предприятия PIMS в соответствии с относительной долей рынка, определяемой как отношение рыночной доли бизнес-единицы к совокупным долям трех ее крупнейших конкурентов. Для предприятий с небольшой относительной долей — менее 25% от долей трех крупнейших конкурентов вместе взятых — рентабельность инвестиций значительно ниже, когда бизнес высоко вертикально интегрирован. Это отношение применяется как к абсолютному уровню интеграции, измеряемому VA / S, так и к относительной обратной интеграции на уровне бизнес-единицы.Для предприятий с относительной долей рынка более 25% рентабельность инвестиций является наивысшей для высоких и низких крайностей интеграции на основе показателя VA / S. Однако, когда относительная доля превышает 60%, рентабельность инвестиций постоянно растет с увеличением относительной обратной интеграции.

Приложение IV Вертикальная интеграция, относительная доля рынка и прибыльность

Относительная прямая интеграция анализируется в Приложении IV на основе сравнений между материнской компанией каждого бизнес-подразделения и компаниями-конкурентами.Связь между такой интеграцией и рентабельностью инвестиций нерегулярна. Для предприятий с небольшой долей рынка степень прямой интеграции, по-видимому, не имеет значения; для предприятий с высокой долей участия работа в вертикально интегрированной компании способствует повышению прибыльности. Для тех, кто находится между ними, а именно для тех, у кого относительная доля составляет от 25% до 60%, рентабельность инвестиций является самой высокой, когда материнская компания менее интегрирована, чем конкуренты.

Таким образом, цифры в Приложении IV в некоторой степени подтверждают идею о том, что чистые эффекты вертикальной интеграции различаются в зависимости от размера бизнес-единицы.Данные также показывают, что конкуренты с большой долей рынка с большей вероятностью будут придерживаться стратегий вертикальной интеграции. Например, более 35% предприятий с относительной долей более 60% сообщили о VA / S более 65%, тогда как только 20% бизнес-единиц с небольшой долей на рынке сообщили об этом значении.

Стабильность рынка

Чтобы проверить предположение о том, что стратегии вертикальной интеграции более эффективны, когда рыночные условия и технологии стабильны, я сравнил соотношение между ROI и VA / S для предприятий в очень стабильных и не очень стабильных условиях.Я разделил базу данных в соответствии с высокими и низкими темпами реального роста, зрелостью рынков, степенью технологических изменений и темпами внедрения новых продуктов. Ни один из этих анализов не показал существенных различий во влиянии вертикальной интеграции на прибыль. Очевидно, что стратегии интеграции могут быть успешными как на стабильных, так и на нестабильных рынках.

Затраты на материалы

Как упоминалось ранее, некоторые наблюдатели выдвинули идею, что компании делают шаги по интеграции, такие как слияние Du Pont-Conoco, потому что они считают интегрированные организации менее уязвимыми к увеличению затрат на сырье.Если это верная теория, то высокое значение VA / S должно иметь наибольшее влияние на прибыльность, когда затраты на материалы растут наиболее быстро. Чтобы проверить эту гипотезу, я разделил предприятия PIMS на группы с высокой и низкой инфляцией затрат на материалы и установил разделительную линию на уровне 10% годового роста (см. Приложение V).

Приложение V Вертикальная интеграция, инфляция затрат и прибыльность Примечание. Разница между двумя группами статистически значима. В уравнении множественной регрессии, в котором рентабельность инвестиций была зависимой переменной, а все основные детерминанты прибыли PIMS были независимыми переменными, коэффициент VA / S был положительным для предприятий, затраты на материалы которых росли менее чем на 10% ежегодно (p> 0.97). Для предприятий с ростом затрат более 10% коэффициент был отрицательным (p> 0,975).

Результаты противоположны прогнозу. Среди предприятий, которые испытали быстрый рост стоимости материалов, рентабельность инвестиций была самой высокой при низкой вертикальной интеграции, и наоборот. Возможно, эта ситуация отражает большую капиталоемкость и постоянные затраты высокоинтегрированных бизнес-единиц. Каким бы ни было объяснение, эти данные, безусловно, ставят под сомнение представление о том, что интеграция обеспечивает страховку от последствий инфляции.

Инновации в продуктах

Последняя гипотеза, которую я проверил, касается взаимосвязи между вертикальной интеграцией и инновационными продуктами. Являются ли высокоинтегрированные предприятия более инновационными? На Таблице VI показаны проценты продаж новых продуктов для предприятий с низким, средним и высоким VA / S. (Здесь «новые продукты» — это товары, представленные в течение предшествующих трех лет.) На выставке представлены отдельные цифры для предприятий, конкурирующих на зрелых и растущих рынках, для предприятий, в которых произошли серьезные технологические изменения в последнее время, и для предприятий, где этого не произошло, а также для предприятий. с небольшой, средней и большой долей рынка.

Выставка VI Вертикальная интеграция и инновации продуктов

Результаты показывают, что высокоинтегрированные предприятия действительно производят больше новых продуктов. В Приложении VI я использую порог в 50%, чтобы отделить высокое значение VA / S от низкого, потому что данные были по существу одинаковыми для всех предприятий, превышающих уровень 50%. Как на зрелых, так и на растущих рынках высокий уровень интеграции соответствует высоким темпам внедрения новых продуктов. Такая же картина сохраняется независимо от того, меняются ли технологии, имеет ли бизнес небольшую долю рынка или сильную конкурентную позицию.Таким образом, опыт предприятий PIMS подтверждает идею о том, что вертикальная интеграция способствует созданию инновационных продуктов. В некоторых случаях потребность в инновациях может оправдать стратегию вертикальной интеграции, даже если этот шаг повлечет за собой некоторый штраф в краткосрочной прибыльности.

Оценка стратегий вертикальной интеграции

Выгодна ли вертикальная интеграция? Иногда да, иногда нет. Статистический анализ, представленный здесь, конечно, не дает какой-либо формулы для определения того, как конкретная стратегия интеграции повлияет на производительность.Но опыт предприятий PIMS вместе с другими данными, полученными из различных отраслей, действительно предлагает некоторые руководящие принципы для оценки возможных преимуществ и рисков интеграции.

1. Остерегайтесь повышенных инвестиционных потребностей. Когда высокий уровень вертикальной интеграции снижает рентабельность инвестиций, обычно это происходит из-за роста интенсивности инвестиций. Идеальная стратегия — это стратегия, при которой добавленная стоимость увеличивается, а инвестиционная база — нет. Несомненно, лучший способ обеспечить инвестиционную базу — это разработка запатентованных продуктов или процессов, ценность которых зависит от превосходных характеристик, а не от обширного собственного производства или обработки.Например, успешные производители косметики и других товаров личной гигиены часто имеют соотношение добавленной стоимости к продажам на уровне 70% или более без значительных инвестиций в установки и оборудование. Точно так же некоторые компании компьютерной индустрии имеют скромные собственные производственные мощности, но очень высокие значения VA / S. Эти компании увеличивают стоимость за счет технических навыков в области проектирования и обслуживания клиентов или того и другого, а не за счет производства стандартизованных компонентов.

К сожалению, гораздо чаще рост требований к капиталу сопровождает рост вертикальной интеграции.Кажется, что многие предприятия следуют по пути с «северо-запада» на «юго-восток» в Приложении II. Когда они это сделают, возврат инвестиций имеет тенденцию падать. Является ли тогда большинство решений по увеличению вертикальной интеграции ошибками? Без сомнения, многие из них. Менеджеры, вероятно, часто недооценивают инвестиции, необходимые для поддержки переходов в бизнес своих поставщиков или клиентов.

Они также могут рассматривать шаги по вертикальной интеграции как средство защиты прибыльного основного бизнеса. Это рассуждение, без сомнения, часто справедливо, и вполне разумно допускать скромную прибыль в одной части бизнеса, если она обещает высокие нормы прибыли в другом.Вопрос в том, сколько стоит такая страховка? Данные в Приложении II показывают, что стоимость часто бывает чрезмерной.

2. Рассмотрите альтернативы владению. В традиционном понимании этого термина вертикальная интеграция — это договоренность, основанная на владении деятельностью, связанной вверх и вниз. По крайней мере, в некоторых случаях производители могут воспользоваться некоторыми преимуществами интеграции, не владея всеми этапами. Например, производитель может снизить операционные издержки за счет заключения долгосрочных контрактов с независимыми поставщиками.Этот подход явно более распространен в японской, чем в американской промышленности. Хейс и Абернати говорят, что «долгосрочные контракты и долгосрочные отношения с поставщиками могут обеспечить многие из тех же преимуществ по затратам, что и вертикальная интеграция, не ставя под сомнение способность компании вводить новшества или реагировать на них». ¹²

3. Избегайте «неполной» интеграции. V-образная взаимосвязь между вертикальной интеграцией и прибыльностью (см. Приложение I) предполагает, что некоторые предприятия могут пострадать из-за того, что они недостаточно далеко продвигают свои стратегии установления связей.Напомним, что наиболее прибыльными являются предприятия, находящиеся на краю спектра вертикальной интеграции. В целом наименее прибыльная позиция — промежуточная. Подразумевается, что в этом аспекте стратегии четко определенная позиция, скорее всего, будет успешной. В вертикальном масштабе бизнеса менеджеры должны опасаться постепенных, разрозненных шагов, которые могут привести к неблагополучной золотой середине.

4. Тщательно проанализируйте требования к шкале. Значительный риск во многих стратегиях вертикальной интеграции заключается в том, что этап производства или распределения имеет слишком малые масштабы, чтобы конкурировать с независимыми поставщиками или клиентами.Предположительно по этой причине данные PIMS показывают, что интеграция с большей вероятностью окупится для предприятий с довольно большой долей рынка.

То, какой масштаб операций сделает данную стратегию интеграции эффективной, конечно, зависит от технологий, доступных в ситуации. Однако вывод, который я делаю на основании статистических данных, заключается в том, что ошибки довольно распространены. Довольно много малых предприятий высоко интегрированы и, в среднем, безуспешны. По крайней мере, некоторые из них страдают от того, что Питер Друкер называет «неправильным размером».«Чрезмерная вертикальная интеграция — не единственный путь к неправильному размеру, но вполне может быть одним из обычных.

5. Скептически относитесь к утверждениям, что интеграция снижает затраты на сырье. Экономисты давно подвергают сомнению идею о том, что вертикально интегрированные предприятия или компании каким-то образом изолированы от колебаний стоимости основного сырья. Если оно не монополизирует поставки материалов, спрашивают они, почему вертикально интегрированное предприятие должно иметь возможность обеспечивать себя по ценам ниже открытого рынка? Данные в Приложении V указывают на то, что скептицизм по поводу ценовых преимуществ часто вполне обоснован.

Все эти рекомендации могут показаться чрезмерно негативными. Каждый указывает на возможные опасности или иллюзии, связанные с усилением вертикальной интеграции. Учитывая, что стратегии интеграции часто предполагают большие инвестиции, осторожность кажется целесообразной. С другой стороны, вертикальная интеграция часто оказывается весьма успешной стратегией. Особенно для предприятий и компаний, которые занимают прочные позиции на рынке, усиление интеграции может окупиться как прибыльностью, так и более широкими инновациями в продуктах.

Вертикальная интеграция: определение, примеры, плюсы, минусы

Компании всегда ищут способы снизить затраты и контролировать качество предоставляемых продуктов и услуг. Компания может создать конкурентное преимущество за счет интеграции различных этапов производственного процесса и цепочки поставок в свой бизнес. Это называется вертикальной интеграцией.

В зависимости от источника информации существует шесть общепринятых этапов цепочки поставок. Стадиями вертикальной интеграции являются материалы, поставщики, производство и распространение.

Существует три типа интеграции, каждый из которых имеет несколько общих преимуществ и недостатков при слиянии двух предприятий на разных этапах производства.

Типы вертикальной интеграции

Существует несколько типов вертикальной интеграции.Все типы включают слияние с другой компанией, по крайней мере, на одном из четырех соответствующих этапов цепочки поставок. Разница зависит от того, в каком месте цепочки поставок находится компания.

Когда компания в начале цепочки поставок контролирует этапы ниже по цепочке, это называется интегрированной вперед. Примеры включают компании по добыче чугуна, которым принадлежат «перерабатывающие» предприятия, такие как сталелитейные заводы.

Обратная интеграция имеет место, когда предприятия, находящиеся в конце цепочки поставок, осуществляют деятельность, которая является «предшествующей» по отношению к их продуктам или услугам.Netflix, компания, занимающаяся потоковым видео, которая распространяет и создает контент, является примером компании с обратной интеграцией.

Сбалансированная интеграция — это интеграция, при которой компания сливается с другими предприятиями, чтобы попытаться контролировать операции как вверх, так и вниз по течению.

Примеры

Примером вертикально интегрированной компании является Target, у которой есть собственные торговые марки и производственные предприятия. Они создают, распространяют и продают свою продукцию, устраняя необходимость во внешних организациях, таких как производители, транспорт или другие логистические услуги.

Производители также могут интегрироваться вертикально. У многих производителей обуви и одежды есть флагманские магазины, в которых продается более широкий ассортимент их продукции, чем у внешних розничных продавцов. У многих также есть аутлеты, которые продают товары прошлого сезона со скидкой.

Преимущества

Вертикальная интеграция дает пять примечательных преимуществ, которые дают компании конкурентное преимущество перед неинтегрированными конкурентами.

Вертикально интегрированная компания может избежать перебоев в поставках .Контролируя свою собственную цепочку поставок, она в большей степени способна самостоятельно контролировать и решать любые проблемы с поставками.

Компания извлекает выгоду из того, что избегает поставщиков, обладающих рыночной властью. . Эти поставщики могут диктовать условия, цены и доступность материалов и расходных материалов. Когда компания может обойти таких поставщиков, как они, она может снизить затраты и предотвратить замедление производства, вызванное переговорами или другими внешними по отношению к компании аспектами.

Вертикальная интеграция дает компании лучшую экономию на масштабе .Крупные компании используют эффект масштаба, когда они могут сократить расходы при наращивании объемов производства — они пользуются преимуществом своего размера. Например, компания может снизить удельные затраты, закупив оптом или переведя сотрудников из несостоятельных предприятий. Вертикально интегрированные компании устраняют накладные расходы за счет консолидации процессов управления и оптимизации.

«Эффект масштаба» — это концепция увеличения производства по более низким ценам. Это увеличивает предложение, снижает постоянные и переменные затраты на единицу и делает продукт более привлекательным для потребителей.

компаний постоянно информируют о своих конкурентах. Продавцы знают, что хорошо продается. Если бы компания была вертикально интегрирована с розничным магазином, производственным предприятием и цепочкой поставок, она могла бы создавать «подделки» наиболее популярных фирменных продуктов. Подделка — это копия продукта — аналогичного продукта, но с фирменным знаком компании с маркетинговыми сообщениями и упаковкой компании. Это могут сделать только влиятельные розничные торговцы. Производители брендов не могут позволить себе подавать в суд за нарушение авторских прав, так как они рискуют потерять основное распространение через крупного розничного продавца.

Можно использовать стратегии более низких цен. Вертикально интегрированная компания может передать полученную экономию потребителю. Примеры включают Best Buy, Walmart и большинство национальных продуктовых магазинов.

Недостатки

Самый большой недостаток вертикальной интеграции — дороговизна. Компании должны вкладывать большие средства в создание или покупку заводов. Затем они должны поддерживать работу заводов для поддержания эффективности и рентабельности.

Вертикальная интеграция снижает гибкость компании , заставляя ее следовать тенденциям в интегрированных сегментах. Предположим, компания приобрела розничного продавца для своего продукта и создала магазин, в котором также продавались старые товары. Конкуренты этого ритейлера начали использовать новую технологию, которая увеличила их продажи. Теперь новой материнской компании необходимо будет приобрести эту технологию, чтобы оставаться актуальной на этом рынке.

Быстро меняющиеся технологии могут существенно повлиять на интеграцию.Различные технологии на разных этапах поставки также могут затруднить интеграцию и сделать ее более дорогостоящей.

Еще одна проблема — потеря фокуса. Например, для ведения успешного розничного бизнеса требуется иной набор навыков, чем для прибыльной фабрики. Трудно найти управленческую команду, которая хороша и в том, и в другом. Интеграция может привести к тому, что руководство будет уделять меньше внимания своей основной компетенции и больше — вновь приобретенным активам.

Культурный класс является проблемой. Также маловероятно, что какая-либо компания будет иметь культуру, поддерживающую как розничные магазины, так и фабрики. Успешный розничный торговец привлекает специалистов по маркетингу и продажам. Этот тип культуры не отвечает потребностям фабрик, и столкновения могут привести к недопониманию, конфликтам и потере производительности.

Вертикальная интеграция цепочки поставок

Многие крупные компании решают контролировать источники, производство, распространение и маркетинг своей продукции, вместо того, чтобы оставлять ответственность за ту или иную область другим компаниям.

Вертикальная интеграция, хотя и выгодна некоторым крупным компаниям, которые правильно позиционируют себя на своем рынке и в своей отрасли, является шагом, на который многие компании просто не могут себе позволить. Любая компания, рассматривающая этот шаг, должна тщательно понимать свою способность к масштабированию при одновременном покрытии затрат на приобретение.

Как вертикальная интеграция влияет на продукты питания и агробизнес | EY

Когда-то ваш покупатель, теперь ваш конкурент.

В компании Ernst & Young LLP (EY, США) NextWave: Agriculture мы обсуждаем несколько парадоксов и рыночных тем, которые представляют собой разрушительные силы для продовольствия и сельского хозяйства.

Потребительские тенденции в последние годы привели к быстрым изменениям в сфере продуктов питания. Потребители как никогда раньше заботятся о еде и здоровье — они хотят знать, где и как выращивали их продукты. Их интересуют идеалы LATTE или местные, аутентичные, прослеживаемые, прозрачные и этичные. В NextWave: Agriculture мы обсуждаем несколько парадоксов и рыночных тем, которые представляют собой разрушительные силы для производства продуктов питания и сельского хозяйства. Потребители реагируют на эти разрушители все более разнообразными и личными требованиями к продуктам питания, которые они потребляют.

Потребители также меняют традиционное поведение в отношении еды. Одна из ключевых тенденций в этом пространстве, наряду с потребителями, требующими прозрачности продуктов питания, — это стремление к удобству. В 2015 году потребители в США впервые тратили больше денег на обед вне дома, чем на приготовление еды дома. ¹ Место доставки еды заполнено конкурентами из США. Такие фирмы, как Grubhub, Uber Eats и Postmates, борются за долю рынка в этом недавно сформированном пространстве.

Вертикализация в пищевой и агробизнесе

Меняющийся общественный договор

Когда мы думаем об устойчивости, это слово и движение зародились не только в последние несколько лет.Несколько примеров из прошлого показывают события и реакции людей на изменение практики, которые привели к лучшим экологическим результатам. Вернемся к пыльной чаше. На дворе 1930 год, страна погрязла в Великой депрессии. Большие пыльные бури разносили почву через Великие равнины. В ответ на это были реализованы программы «Нового курса» по охране почв. Чередование культур стало обычным явлением, и мы изменили методы обработки почвы и других операций на ферме.

Мы видим множество примеров устойчивого развития, упомянутых на протяжении десятилетий, вплоть до начала 2000-х годов.Примерно в это же время движение начало набирать обороты. Такие поколения, как миллениалы и поколение Z, вносили новые идеи и ценности. Устойчивость была тенденцией, но теперь мы наблюдаем усиление перехода к сельскому хозяйству, в большей степени основанному на стоимости, или даже к восстановительному сельскому хозяйству, что делает еще один шаг в области устойчивости не только для «поддержания» земли, но и для ее исцеления и регенерации.

Вертикальная интеграция

Мы знаем, что эти потребительские тенденции будут продолжать развиваться, и чтобы справиться с этим сейсмическим сдвигом, организациям также придется это делать.Фирмы будут стремиться к инновациям и внедрению передовых практик, цифровых инструментов и бизнес-моделей для достижения этой цели. Один из этих подходов — интеграция в различные звенья цепочки создания стоимости в сельском хозяйстве.

В сегодняшнем мире нестабильности и гиперконкурентоспособности фирмы ищут любое возможное преимущество для сохранения конкурентного преимущества. Поскольку компании во многих отраслях терпят поражение, например Uber, Amazon и Netflix, другие принимают меры для защиты своей доли на рынке.

Вертикальная интеграция, по определению, представляет собой объединение в одной компании двух или более этапов производства, обычно управляемых отдельными компаниями. Обычно это делается по причинам, связанным с контролем качества, снижением затрат за счет экономии на масштабе и даже увеличением доли рынка из-за высоких входных барьеров.

Обратная интеграция происходит, когда компания приобретает ключевого поставщика или берет на себя процесс, обычно выполняемый на более ранней стадии цепочки создания стоимости. В последние годы в центре внимания, за некоторыми исключениями, оказались розничные торговцы:

• Kroger, Albertsons, Meijer вертикально интегрируют молочные продукты: молоко, сыр, масло и мороженое обычно продаются под частными торговыми марками, и эти компании открыли производственные площадки и молочные фермы для собственного производства.По данным на 2018 год, Kroger производила около 40% молока под собственной торговой маркой на собственных предприятиях. ²
• Walmart открывает молокоперерабатывающий завод площадью 250 000 квадратных футов в Форт-Уэйне, штат Индиана: этот шаг расширит собственные молочные бренды Walmart под собственной торговой маркой. Компания начала производство в конце 2018 года .³
• Costco объявляет об инвестициях в птицеводческий комплекс в Небраске на сумму 400 млн долларов: компания будет контролировать все аспекты — от инкубаториев для яиц до переработки птицы. Costco ожидает, что производство начнется в конце 2019 года и выйдет на полную мощность в течение одного-двух лет. ⁴
• Amazon приобретает Whole Foods за более чем 13 миллиардов долларов: Amazon теперь имеет доступ к данным о клиентах, линейкам продуктов под частной торговой маркой и нескольким сотням физических мест, которые посещают состоятельные потребители.
• General Mills сотрудничает с Gunsmoke Farms, чтобы преобразовать 34 000 акров (53 квадратных миль) сельскохозяйственных угодий в Южной Дакоте в экологически чистые: это гарантирует более сильные поставки пшеницы для их органического бренда Annie’s, который может быть адаптирован к стандартам General Mills. ⁵
• Walmart создает собственную цепочку поставок для говядины Ангус: «Поскольку чистая этикетка, отслеживаемость и прозрачность становятся все более и более важными для клиентов, мы планируем войти в отрасль говядины, создав непревзойденную систему, которая позволяет нам обеспечивать стабильное качество и ценность », — сказал Скотт Нил, старший вице-президент подразделения мясных продуктов Walmart U.S. «Привлекая ряд лучших в своем классе компаний к участию в цепочке поставок, мы сможем предоставлять клиентам беспрецедентное качество, обеспечивать прозрачность всей цепочки поставок и использовать знания, полученные в рамках нашего бизнеса. ” ⁶

Переход от молочной продукции является продолжением тенденции, совпадающей с частной торговой маркой. Эта практика не совсем нова, но в сегодняшнем мире, где данные так важны, это шаг к использованию большего количества данных.Действия Walmart и, в частности, Costco в области животноводства и переработки являются новинкой и потенциально могут подорвать эти отрасли.

Мы живем во времена беспрецедентных перемен. Новые цифровые технологии, наряду с данными и аналитикой, особенно в сельском хозяйстве, могут быть как движущей силой дальнейшей вертикальной интеграции, позволяя ведущим сторонникам новых систем извлекать выгоду из вновь обретенной эффективности, так и могут открывать новые возможности виртуальной интеграции за счет принятия широкого спектра решений. цифровые технологии цепочки поставок через организационные границы.

Поскольку большинство из этих действий произошло за последние полдесятилетия и еще не реализовано в полном объеме, до сих пор неясно, будут ли эти действия в конечном итоге прибыльными. Тем не менее, тенденция экспериментов в коммерческих масштабах неоспорима и может позволить тем компаниям, которые продают товары напрямую потребителям, удовлетворить растущие потребности потребителей, соответствующие их ценностям.

Давайте глубже погрузимся в обратную интеграцию Costco в птицеводство

В ответ на потребительские тенденции, связанные с удобством, цыплята-гриль с годами стали популярным товаром для розничных торговцев.Концепция проста: потребитель с ограниченным количеством времени может посетить магазин, взять целую курицу, которая уже была оптимально приготовлена, купить гарниры или добавить курицу в суп или макароны и иметь возможность накормить свою семью. по разумной цене, и все это без необходимости тратить часы на приготовление еды.

По сравнению с более дорогими вариантами, такими как еда вне дома, или менее полезными для здоровья вариантами, такими как фаст-фуд, курица-гриль отличается недорогой, здоровой и удобной.Вот почему Costco продает миллионы их каждый год и предпринимает эти важные шаги, чтобы гарантировать, что они продаются с высочайшим качеством.

В 2016 г. Costco объявила о своих планах по производству мяса птицы (курицы), которое обеспечит до 40% ее спроса на курицу-гриль. Компания заключила партнерские отношения с Lincoln Premium Poultry для строительства перерабатывающего предприятия стоимостью 400 млн долларов в восточной части Небраски. Заключая контракты с фермерами из Небраски и Айовы, компания надеется начать производство в 2019 году и к концу 2020 года увеличить производство до 100 миллионов птиц в год. ⁷

Этим шагом Costco интегрировала всю производственно-сбытовую цепочку птицеводства. Они будут стремиться контролировать несколько аспектов: их объекты в Небраске будут включать инкубатории, комбикормовые заводы, производство, переработку и т. Д. «Что касается вертикальной интеграции, мы продолжаем изучать возможности, которые позволят нам добиться еще большего удовлетворения членов, независимо от того, по цене, качеству или комбинации », — сказал генеральный директор Costco Крейг Елинек в годовом отчете Costco за 2018 год. ⁸

AgTech

Эта отрасль, в которой, по данным AgFunder ⁹ , в 2018 году было инвестировано рекордное количество инвестиций в размере 17 миллиардов долларов США, является еще одной интересной частью этой истории.Costco будет помогать создавать индивидуальные постройки для своих птичников, которые позволят в реальном времени контролировать климат, здоровье птиц, а также потребление корма и воды. Они будут вкладываться в эти объекты вместе с фермерами. Costco сотрудничает с Обернским университетом в разработке многих из этих приложений.

В другом приложении AgTech Costco работает над автоматизацией значительной части комбикормового завода и обрабатывающих производств, уменьшая потребность в рабочей силе. Комбикормовые заводы используют цифровые технологии для корректировки содержания питательных веществ в кормах в режиме реального времени, чтобы реагировать на изменения в птичниках.Эффективность обработки достигается, когда они в основном обрабатывают целую птицу, практически без участия человека. ¹⁰

Постоянное снабжение и контроль затрат

Четыре компании — Tyson Foods, Pilgrim’s Pride Corporation, Sanderson Farms и Perdue Farms — производят в США 67% ¹¹ готовых к употреблению бройлеров по весу. Если мы посмотрим на возможности поставщиков в этой консолидированной отрасли, то выход на рынок птицеводства как минимум поможет Costco компенсировать риски поставок и контролировать расходы.Подсчитано, что благодаря этим усилиям Costco может добиться снижения затрат до 25 центов на птицу.

Одним из основных факторов также были качество и размер птицы; Производство всей птицы стало значительно больше и не соответствовало оптимальным размерам для гриля. В среднем птица выращивается примерно до восьми недель, а иногда и до определенного количества дней. Регулируя соотношение кормов и содержание питательных веществ в соответствии с конкретными потребностями каждой популяции, птиц можно выращивать и кормить оптимальным количеством корма для получения оптимального продукта, даже планируя убой на определенный час.Эти целенаправленные усилия позволят получить стабильную птицу для гриля с оптимальным качеством и стоимостью.

Оптимизация цепочки создания стоимости

Еще один интересный аспект — выбор сайта. Выбирая Небраску, Costco входит в штат, который занимает 27-е место по производству птицы и яиц, но также занимает 3-е место в США по кукурузе и 4-е место по производству сои. ¹² Эти зерна составляют значительную часть кормового рациона бройлеров. Юго-восточная часть США — более традиционный район страны для разведения домашней птицы.Выбор штата с большим существующим запасом компонентов корма создаст эффективность, которую штат без этого не может получить. Отсутствие длинных транспортных маршрутов для поиска кормов снизит транспортные расходы и сделает этот вариант более устойчивым.

Прозрачность

Поскольку потребители требуют большей прозрачности методов выращивания и обращения с животными, Costco получает возможность рассказать здесь хорошую историю. Costco теперь может контролировать несколько аспектов производственно-сбытовой цепочки — источники кормов, условия жизни животных и обращение с ними — наряду с меньшей зависимостью от рабочей силы.По мере развития предпочтений в сообществе потребителей у Costco будут рычаги, которые можно будет использовать, чтобы быстро отреагировать, скорректировав свои методы производства.

Возможности отслеживания и способность сдерживать любые потенциальные вспышки болезней пищевого происхождения также могут снизить риск. Costco будет иметь возможность контролировать размер партии и прослеживаемость — от яйца до вилки — устраняя барьеры традиционной цепочки создания стоимости. Автономное производство к переработке дает возможность отслеживать и отслеживать болезни и патогены путем выявления причин и точек входа.Это дополнительное преимущество в мониторинге безопасности пищевых продуктов.

Какие еще области могут быть следующими?

Мы можем ожидать, что розничные торговцы продолжат тестировать новые подходы, включая вертикальную интеграцию. Обычные кандидаты в бакалейные лавки, скорее всего, будут находиться по периметру магазина, включая свежие фрукты и овощи, мясо, молочные продукты, морепродукты, хлеб и деликатесы.

В связи с растущим спросом потребителей и распространением болезней пищевого происхождения розничные торговцы могут получить дополнительный контроль качества, следуя подходу Costco.В ближайшие годы, вероятно, произойдут изменения во многих аспектах питания. Вот несколько ярких примеров:

• AgTech и новые модели — Новые модели, такие как городские фермы, вертикальное сельское хозяйство, производство в магазинах и аквакультура, могут предоставить потребителям множество местных вариантов, даже в бывших пищевых пустынях. Широкий спектр цифровых решений AgTech вызовет сбой во всех звеньях цепочки создания стоимости. Видим ли мы, как крупный розничный торговец пытается интегрироваться в эти пространства?
• Proteins — Walmart сделал ставку на нишу говядины Ангус.Можем ли мы увидеть, как другие розничные торговцы последуют их примеру, или даже пойти дальше?
• Альтернативные сорта мяса. Станет ли крупный игрок на рынке протеина универсальным магазином для всех потребностей в протеине, при этом диверсифицируя риски?
• Спирты — Крафтовое пиво было одной из первых отраслей местного движения за еду. EY объединилась с итальянской винной компанией, чтобы обеспечить отслеживание каждой бутылки. Является ли это нишевой областью, в которую розничный торговец с правильной историей и правильной стратегией может вертикально интегрироваться?
• Фаст-фуд — McDonald’s взяла на себя обязательство полностью перейти на яйца без клеток к 2025 году.Поскольку прозрачность становится все более серьезной проблемой, можем ли мы увидеть, как в будущем розничный торговец фаст-фудом перейдет к основанной на белке вертикально интегрированной структуре?

Вертикальная интеграция — понимание того, как работает вертикальная интеграция

Что такое вертикальная интеграция?

Вертикальная интеграция — это когда фирма расширяет свои операции в рамках своей цепочки поставок. Это означает, что вертикально интегрированная компания будет выполнять ранее аутсорсинговые операции собственными силами. Направление вертикальной интеграции может быть как вверх по потоку (назад), так и вниз по потоку (вперед).Это может быть достигнуто либо путем внутренней разработки расширенной производственной линии.

Четыре степени вертикальной интеграции

1. Полная вертикальная интеграция

Получение всех активов Материальные активы Материальные активы — это активы, имеющие физическую форму и имеющие ценность.Примеры включают основные средства. Материальные активы — это ресурсы и опыт, необходимые для воспроизведения вышестоящего или нижнего звена цепочки поставок.

2. Квази-вертикальная интеграция

Получение некоторой доли в поставщике в форме специализированных инвестиций или долей участия Акционеры Акционерный капитал Акционерный капитал (также известный как Акционерный капитал) — это счет на балансе компании, который состоит из уставного капитала плюс для получения агентских выгод за счет увеличения доли собственности в результате.

3. Долгосрочные контракты

Разбавленная форма вертикальной интеграции, при которой некоторые элементы закупок остаются неизменными для уменьшения несоответствий в поставках продукции, при этом сохраняя при этом затраты в определенной степени постоянными.

4. Спотовые контракты

Точка, в которой фирма не становится вертикально интегрированной, — это когда фирма полагается на спотовые контракты для получения немедленных ресурсов, необходимых для ее производства.

Преимущества вертикальной интеграции

Прямые преимущества вертикальной интеграции — это больший контроль над цепочкой поставок и снижение переменных производственных затрат.

Цепочка поставок

Сроки доставки информации и продуктов в цепочке поставок. Другими словами, существует задержка между передачей информации или поставок между различными участниками цепочки поставок. Это создает эффект, известный как эффект кнута, когда информация, относящаяся к количеству, требуемому клиентом, усиливается по всей цепочке поставок, так что производитель слишком остро реагирует на фактическую информацию.

За счет вертикальной интеграции достигается больший контроль над производственным процессом в том смысле, что информация передается более свободно между различными участниками цепочки поставок.В результате это обеспечивает большую гибкость при адаптации к изменениям спроса, что повышает эластичность предложения.

Исходные затраты

На абсолютно конкурентном рынке товары и услуги продаются по себестоимости. Однако большинство рынков сталкиваются с некоторым уровнем несовершенства, которое позволяет увеличить прибыль из-за брендинга, асимметрии информации, влияния на рынке или других факторов. В результате цена, по которой компания приобретает свои ресурсы, часто определяется стоимостью плюс маржа.

Благодаря вертикальной интеграции компания может снизить эти затраты на маржу. В действительности цены на вводимые ресурсы падают не на величину, равную марже, а в некотором диапазоне между издержками производства и рыночными ценами. Трансфертное ценообразованиеТрансферное ценообразование — это цены на товары и услуги, которыми обмениваются компании, находящиеся под общим контролем. описывает, как два вертикально интегрированных предприятия устанавливают цену обмена, в то время как предприятие в целом интернализирует чистые выгоды.

Недостатки вертикальной интеграции

Одним из основных недостатков вертикальной интеграции является повышение сложности управления. Это связано с тем, что для перехода к новому направлению работы требуется новый набор знаний в дополнение к существующему бизнесу. Очевидным результатом этого является увеличение числа случаев продажи активов для возвращения компании к ее основной компетенции.

Одним из примеров повышенной сложности управления, сдерживающего вертикальную интеграцию, стало то, что Exxon Mobil (NYSE: XOM) задумала открыть магазины шаговой доступности рядом со своими заправочными станциями.Это связано с тем, что для перехода к управлению розничными торговыми точками потребуются новые знания, привлечение новых поставщиков и управление новым направлением деятельности. В конце концов, они взяли на себя эту прямую интеграцию, но не без учета трудностей интеграции.

Приложения вертикальной интеграции

Некоторые компании могут получить конкурентное преимуществоКонкурентное преимуществоКонкурентное преимущество — это атрибут, который позволяет компании превзойти своих конкурентов.Это позволяет компании добиться превосходной рентабельности за счет вертикальной интеграции, тогда как другие вместо этого предпочитают разрабатывать более эффективные способы управления своей цепочкой поставок и производственными затратами. Это зависит от компромисса между выгодами и затратами на интеграцию.

SpaceX

SpaceX — современный пример использования вертикальной интеграции для снижения затрат на поставку. Производя большинство своих компонентов собственными силами, он может снизить затраты своего основного конкурента, United Space Alliance.United — это совместное партнерство Boeing (NYSE: BA) и Lockheed Martin (NYSE: LMT).

SpaceX имеет несколько преимуществ перед United из-за рассредоточенной цепочки поставок последней, в которой различные поставщики производили продукцию по себестоимости плюс маржа прибыли, что привело к завышенной стоимости запуска в размере около 460 миллионов долларов. Напротив, стоимость SpaceX составляет 90 миллионов долларов за запуск, что также снижается из-за ее многоразовой конструкции.

McDonalds

С другой стороны, McDonald’s (NYSE: MCD) известен своей очень рассредоточенной цепочкой поставок из-за своей бизнес-модели франчайзинга.Вместо того, чтобы следовать стратегии вертикальной интеграции, он использует надежную систему связи между своими менеджерами и внешними поставщиками. Частью этой системы является платформа краудсорсинга, где различные поставщики могут обмениваться идеями и улучшать отдельные процессы и эффективность.

Синергия в финансовом моделировании

Финансовый аналитик, выполняющий финансовое моделированиеЧто такое финансовое моделирование Финансовое моделирование выполняется в Excel для прогнозирования финансовых показателей компании.Обзор того, что такое финансовое моделирование, как и зачем его создавать. и оценка бизнеса должна включать потенциальную синергию Типы синергии Синергия M&A может возникнуть в результате экономии затрат или увеличения доходов. При слияниях и поглощениях возможны различные виды синергии. В этом руководстве приведены примеры. Синергия — это любой эффект, который увеличивает стоимость объединенной фирмы выше совокупной стоимости двух отдельных фирм. В сделках M&A может возникнуть синергизм (экономия затрат), который может возникнуть в результате вертикальной интеграции.Если интеграция происходит в рамках процесса слияния или поглощения, слияния и поглощения Это руководство проведет вас через все этапы процесса слияния и поглощения. Узнайте, как совершаются слияния и поглощения и сделки. В этом руководстве мы опишем процесс приобретения от начала до конца, различные типы покупателей (стратегические и финансовые покупки), важность синергии и транзакционные издержки, аналитик построит модель слияний и поглощений в Excel с учетом получаемая в результате экономия затрат.

Видеообъяснение вертикальной интеграции

Посмотрите это короткое видео, чтобы быстро понять основные концепции, рассматриваемые в этом руководстве, в том числе, что такое вертикальная интеграция, типы вертикальной интеграции, а также плюсы и минусы выполнение вертикальной интеграции.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за чтение этой статьи о вертикальной интеграции.Чтобы узнать больше о стратегиях корпоративного уровня, запишитесь на курс CFI по корпоративным и бизнес-стратегиям, чтобы углубить свои знания!

Чтобы узнать больше, прочтите следующие ресурсы CFI:

• Горизонтальное слияниеГоризонтальное слияние Горизонтальное слияние происходит, когда компании, работающие в одной или аналогичной отрасли, объединяются. Целью горизонтального слияния является более
• соображений и последствий слияний и поглощений Соображения и последствия слияния и поглощения При проведении слияний и поглощений компания должна учитывать и анализировать все факторы и сложности, связанные с слияниями и поглощениями.В этом руководстве описываются важные аспекты. Слияния конгломератов делятся на слияния чистых конгломератов и слияния смешанных конгломератов.
• Синергия M&A Синергия M&A Синергия M&A возникает, когда стоимость объединенной компании выше, чем сумма двух отдельных компаний. 10 способов оценить операционную синергию в сделках M&A: 1) проанализировать численность персонала, 2) изучить способы консолидации поставщиков, 3) оценить экономию головного офиса или арендной платы 4) оценить выгоду, сэкономленную при совместном использовании

Преимущества и недостатки вертикального Интеграция — My Own Business Institute

Владельцы бизнеса всегда думают о новых способах расширения своего бизнеса, и одна из возможностей, которые следует рассмотреть, — это вертикальная интеграция.Компания является вертикально интегрированной, если она контролирует более одного уровня цепочки поставок. Это может включать в себя владение или приобретение своих вышестоящих поставщиков (обратная вертикальная интеграция), владение или приобретение своих последующих дистрибьюторов (прямая вертикальная интеграция) или их комбинация (полная вертикальная интеграция).

Преимущества вертикальной интеграции

Существует множество преимуществ вертикальной интеграции, которые могут помочь вашей компании повысить ее конкурентоспособность и прибыльность на рынке:

• Достичь эффекта масштаба

Когда компании снижают фиксированные затраты на единицу продукции, они достигают так называемой «экономии масштаба».«Один из способов сделать это — покупать расходные материалы оптом, распределяя стоимость на большее количество товаров. Еще один способ добиться экономии за счет масштаба — сократить расходы за счет устранения дорогостоящих наценок со стороны посредников, консолидации руководства и персонала и оптимизации операций.

Например, Walmart управляет собственными центрами распределения, что дает им больший контроль над процессом распределения. Ключевой частью их успеха стали современные технологии и создание более эффективных процессов загрузки и доставки продукции.Компания продолжает экспериментировать с такими технологиями, как виртуальная реальность, гиперлокальные распределительные центры и дроны, чтобы повысить эффективность и еще больше сократить расходы.

Сокращение затрат дает дополнительное преимущество — предлагать потребителям более низкие цены, что является еще одним ключом к успеху Walmart.

• Создание новых МВП

Интернет-магазины, такие как Amazon и китайский гигант электронной коммерции Alibaba, теперь позволяют производителям продавать товары напрямую клиентам в любом месте и в любое время, создавая совершенно новый центр доходов.Зачем сдавать в аренду магазины и сотрудничать с ними, если люди могут покупать ваш товар не выходя из дома?

Вертикальная интеграция может позволить вашему бизнесу расширить географию за счет добавления распределительных центров в новых регионах или приобретения нового бренда. Как правило, географическое расширение работает лучше всего при расширении в рамках собственного сегмента компании в спектре поставок и распределения.

Например, приобретение компанией Proctor and Gamble кормов для домашних животных Iams расширило присутствие компании на мировых рынках. А Louis Vuitton, производитель высококачественных кожаных изделий, стал всемирно популярным местом для женщин после открытия собственных магазинов в мировых столицах моды.

Если вы производитель тортов и производите свои собственные смеси для тортов, вы не рискуете, что поставщик урежет или заменит яйца. Если вы производитель салатного масла и владеете собственными оливковыми рощами, вы не подвергаетесь риску неправильной маркировки (что, согласно исследованию Калифорнийского университета в Дэвисе, было обнаружено более чем в двух третях оливкового масла первого холодного отжима, продаваемого в США). магазинов.) Компании, которые лучше контролируют производственный процесс, могут поддерживать более высокие стандарты качества.

• Отличаться от конкурентов

Вертикальная интеграция может позволить компании выделиться среди конкурентов.Например, компания, производящая электронику, могла бы зарекомендовать себя как розничный торговец, предоставляя своим клиентам такой опыт, который не могут предложить ее конкуренты. Например, когда Apple открыла свой первый розничный магазин в 2001 году, она смогла обслуживать клиентов так, как не могла Microsoft.

• Защита собственных процессов или рецептов

В некоторых случаях секретные рецепты настолько ценны, что они сохраняются как настоящая коммерческая тайна, и передача их производства на аутсорсинг была бы немыслима, например, с Coca-Cola.

Недостатки вертикальной интеграции

Хотя вертикальная интеграция может дать множество преимуществ, она также сопряжена с рисками, такими как:

• Установленные каналы сбыта могут быть повреждены

Предположим, вы производите сумочки и ваши стабильные продажи осуществляются через независимые магазины подарков. Вы рассматриваете возможность вертикальной интеграции, продавая напрямую потребителям на своем веб-сайте. Ваши планы по выходу на онлайн-продажи должны учитывать потенциальную потерю продаж из-за ваших нынешних способов распространения.Вы потеряете уже налаженные продажи в сувенирных магазинах?

Вертикальная интеграция может быть дорогостоящей, а расширение цепочки поставок не всегда приводит к увеличению прибыли. Для создания и обслуживания производственных или распределительных центров могут потребоваться крупные инвестиции, и вашей компании может быть трудно конкурировать с другими компаниями, которые осуществляют аутсорсинг в странах с дешевой рабочей силой. Вертикальная интеграция также обеспечивает меньшую гибкость, поэтому ее трудно изменить.

В конце концов, вы можете потерять деньги на своих инвестициях, и слишком часто ошибка приобретения не может быть сделана прибыльной, если вы будете усерднее работать.Как сказал Уоррен Баффет: «Если вы окажетесь в лодке с хронической утечкой, энергия, затрачиваемая на замену судов, вероятно, будет более продуктивной, чем энергия, затраченная на устранение утечек».

• Устаревание в связи с новыми технологиями

Вертикальная интеграция потенциально может нанести вред компании, когда новые технологии быстро развиваются и становятся доступными. Затем компания вынуждена реинвестировать в новые технологии, чтобы оставаться конкурентоспособными, что требует больших затрат и может потребовать переподготовки сотрудников.

• Более высокая стоимость из-за меньшего объема

Если вы начнете заниматься производством, возможно, вам не удастся снизить затраты на таком же низком уровне, как у независимых поставщиков, которые продают продукцию множеству других клиентов. Например, когда производитель автомобилей владеет собственным производством шин, его производство шин, скорее всего, ограничивается потребностями материнской фирмы, тогда как отдельная шинная компания может продавать шины многочисленным производителям автомобилей, достигая большей экономии за счет масштаба.

Когда профсоюзная компания вертикально интегрируется с компанией, не входящей в профсоюз, могут возникнуть трудовые проблемы.Например, если компания, не входящая в профсоюз, вертикально интегрируется с профсоюзным поставщиком, существует вероятность того, что материнская компания закроет поставщика и передаст услугу на аутсорсинг для сокращения затрат. Фактически, это была тенденция в авиационной отрасли, где резко возросло количество аутсорсинговых услуг по техническому обслуживанию в более дешевых зарубежных магазинах.

• Потеря внимания к исходному бизнесу

Благодаря специализации некоторые компании настолько хороши в своем деле, что практически исключают себя из конкурентов.Ваша компания может отлично продавать свою продукцию в розницу, но плохо подготовлена ​​для управления производственным процессом. Вертикальное слияние может поставить под угрозу успех компании и навсегда изменить культуру.

Несмотря на то, что вертикальная интеграция дает множество преимуществ, прежде чем двигаться вперед, необходимо учитывать все риски. Вы можете обнаружить, что другие стратегии, такие как покупка бизнеса на вашем собственном уровне в цепочке поставок, представляют собой лучшие возможности с меньшим риском.

Чтобы узнать больше о том, как расширить свой бизнес, прочитайте Сессию 9 курса MOBI по расширению бизнеса или зарегистрируйтесь на весь курс и получите свой сертификат.

Чтобы записаться на курс MOBI или просмотреть темы сеанса MOBI, нажмите кнопку ниже:

Вертикальная интеграция и расширение бизнеса — My Own Business Institute

Риски при вертикальной интеграции