Связанная диверсификация: Что такое диверсификация: определение понятия, виды, типы и популярные стратегии — SNOW DIGITAL AGENCY — агентство полного цикла в сфере интернет-маркетинга

Содержание

что это такое, виды, примеры, методы и стратегии

Диверсификация — это повышение эффективности деятельности предпринимателя, компании, физлица или какого-то процесса за счет распределения рисков.

В бизнесе диверсификацию применяют в разных ситуациях. Например, когда нужно спасти компанию от банкротства или когда бизнес расширяется.

Диверсификацию применяет не только бизнес, но и люди в повседневной жизни. Например, фрилансер, который работает на трех проектах, диверсифицирует свой доход.

В этой статье рассказываем про диверсификацию бизнеса.

Что можно диверсифицировать

Диверсифицировать можно:

производство;
бизнес;
инвестиционный портфель.

Диверсификация производства. Предприниматель расширяет ассортимент за счет тех ресурсов, которые у него есть.

Пример диверсификации. Пекарня выпекала хлеб ручной работы, а потом начала готовить на заказ торты и пирожные к праздникам.

В результате у пекарни появились новые источники дохода, она стала устойчивее к кризисам: если из-за падения доходов люди будут покупать хлеб в супермаркетах, у пекарни останется доход от изготовления тортов.

Диверсификация бизнеса. Предприниматель или организация с минимальными вложениями открывает еще один бизнес в другой сфере.

ИП занимался химчисткой, но так как спрос на эту услугу небольшой, а арендную плату помещения и зарплату сотрудникам надо платить независимо от спроса, он стал продавать в том же помещении кофе. Купил кофемашину, обучил администратора варить кофе, сделал вывеску на входе.

В результате у предпринимателя есть два разных бизнеса, но с использованием одних ресурсов. Ему не надо арендовать второе помещение, нанимать еще одного сотрудника. А еще клиенты, которые придут в химчистку, могут, пока ждут, купить кофе. Или прийти за кофе и узнать, что в этом месте есть химчистка.

Диверсификация инвестиционного портфеля. Предприниматель или компания вкладывает часть полученных доходов в разные финансовые инструменты, которые друг с другом не связаны или связаны мало. Например, в акции компаний из разных стран и разных отраслей.

Как и во что инвестировать предпринимателю

В результате шанс на инвестиционный успех выше, а риск остаться без денег ниже: если ценная бумага одной компании из портфеля инвестора упадет в цене, другие будут расти, и доход с растущих акций перекроет убытки.

Виды диверсификации

Диверсификацию делят на два основных вида: связанную и несвязанную.

Связанная диверсификация. Связана с основной деятельностью предпринимателя. Пекарня, которая помимо хлеба стала выпекать торты, провела диверсификацию по этому типу.

Несвязанная диверсификация. Не связана с деятельностью, которой бизнес занимался до диверсификации.

Владелец химчистки, который начал продавать в том же помещении кофе, провел несвязанную диверсификацию. Она сложнее, чем связанная, потому что нужно обучить сотрудников новым навыкам, приобрести дополнительное оборудование, перестроить процессы.

Как определить метод диверсификации

Выделяют три основных метода диверсификации:

адаптация;
экспансия;
объединение.

Метод выбирают исходя из специфики деятельности компании, этапа развития бизнеса и текущей ситуации. Расскажем про каждый метод.

Адаптация. Ресурсы, которые уже есть у предпринимателя, применяют для открытия нового направления в бизнесе.

Предприниматель, чтобы увеличить прибыль, расширил ассортимент. Раньше продавал только аромасвечи на основе соевого воска, а теперь добавил твердые духи, основа которых тоже соевый воск. Так как у него уже было налажено производство, найдены поставщики и разработан дизайн, для выпуска новой продукции нужно было только разработать новую упаковку и научиться делать духи.

Экспансия. Предприниматель выходит на новый рынок, чтобы увеличить прибыль.

Раньше ИП продавал украшения ручной работы только в России, а потом сделал отдельный сайт на английском языке, нашел транспортную компанию, которая будет доставлять посылки в другие страны, и стал продавать украшения за границей.

Объединение. Может быть в форме поглощения, слияния или присоединения бизнесов друг к другу. В рамках такой диверсификации компании объединяют ресурсы для того, чтобы поставлять продукты или оказывать услуги клиентам быстрее, снизить стоимость, выйти на новый рынок.

Автомобильному заводу для того, чтобы стать конкурентоспособным, нужна реструктуризация производства, а для ее проведения — привлечение инвестиций. Самостоятельно сделать это она не может. Ее поглощает крупный металлургический завод, для которого производство автомобилей кажется привлекательным, и он хочет зайти на новый рынок.

После объединения металлургическая компания формирует для автомобильного завода бизнес-план, помогает привлечь инвесторов, открывает стабилизационную кредитную линию, формирует комитет для оперативного принятия решений по техническим и финансовым вопросам.

При проведении диверсификации можно применить сразу несколько методов. Например, две компании могут объединиться и выйти на новый рынок.

Что важно запомнить

Диверсификация помогает увеличить эффективность предпринимательской деятельности и снизить риски.

Можно диверсифицировать производство, бизнес, инвестиционный портфель.
Диверсификацию можно провести разными методами. Например, адаптировать компанию под еще одну деятельность или выйти на новый рынок.

Яйца курицу не учат, особенно если лежат в одной корзине. Что такое диверсификация

Широко известна английская народная мудрость, которая гласит, что не стóит хранить все яйца в одной корзине. Причина очевидна – яйца хрупкие, и при падении корзины все разобьются. Но если разложить их в разную тару, шансы на то, что хотя бы часть яиц останется цела, намного выше. В этой ситуации математика, а точнее, теория вероятности, помогает защитить наши активы.

На практике эта мудрость получила воплощение в экономическом термине «диверсификация рисков», который в 1952 году ввел в обращение нобелевский лауреат по экономике Гарри Марковиц.

Что такое диверсификация

Этот термин произошел от английского слова diversity – разнообразие. Соответственно, диверсификация рисков – это их разделение, своего рода страхование от полного краха. Область применения этого понятия очень обширна. Везде, где большое влияние на конечный результат имеет какая-либо неопределенность, можно говорить о диверсификации. А для нынешнего хаотичного VUCA-мира подобная непредсказуемость стала нормой.

Особенно часто это слово можно услышать в кругах финансистов и инвесторов. Диверсифицировать можно и инвестиционный портфель, и кредитную задолженность. Цель – минимизировать потери от неудачных вложений и банкротств заемщиков.

Яркий пример финансовых организаций, в основе деятельности которых лежит принцип распределения рисков, – венчурные и паевые фонды. Первые занимаются кредитованием стартапов (рискованных, но потенциально высокодоходных бизнесов). Вторые зарабатывают посредством вложения средств инвесторов в несколько разных отраслей и компаний через приобретение их ценных бумаг (акций, облигаций, фьючерсов и т. п.).

В основе стратегии диверсификации лежит простое предположение – при вложении всех денег в один бизнес (одну ценную бумагу) вероятность потерять все и сразу в случае неудачи намного выше, чем при распределении капитала между несколькими реципиентами (получателями ваших средств). Это правило тем справедливее, чем сильнее они различаются и менее взаимосвязаны между собой.

Объясняется это тем, что ни один кризис не может одновременно ударить по всем отраслям и компаниям в экономике государства и, тем более, всего мира. Потому что крах одних систем и концепций – это всегда шанс для других. Так, во время войн, несмотря на разруху, процветают производители вооружения, поставщики топлива и услуг связи; а на пандемии коронавируса зарабатывают фармацевтические компании, медицинские центры и курьерские службы доставки.

На этом же принципе построена работа банков – они кредитуют большое количество заемщиков в надежде, что убытки от неплательщиков покроют добросовестные клиенты.

Аналогично любой человек может диверсифицировать финансовые риски, инвестируя накопления в различные источники пассивного дохода – банковские депозиты, ценные бумаги, недвижимость и драгметаллы. Начните со вклада – Совкомбанк предлагает множество выгодных программ приумножения вашего капитала. Воспользуйтесь нашим калькулятором для расчета своей прибыли.

Помимо финансовой сферы диверсификация полезна в производстве и даже политике. В первом случае речь идет о повышении разнообразия выпускаемой продукции, а значит и расширении круга покупателей. Во втором – о заключении союзов в разных сферах взаимодействия.

Виды диверсификации

Различают две основные классификации. По глубине диверсификация может быть связанной или несвязанной. При этом первая, в свою очередь, бывает вертикальной и горизонтальной.

Связанная. По сути это неглубокое расширение сферы инвестирования или целевых рынков. При наличии свободных средств владелец бизнеса или инвестор решает направить их на покорение таких областей деятельности, которые близки по форме и содержанию уже освоенным. Это намного проще, чем лезть в неизученные «дебри». Наработанный опыт позволит быстро вникнуть в протекающие процессы, а имеющаяся производственная база – освоить новые технологии.

Пример: фирма, производящая напольные покрытия, открывает производство стеновых панелей.

Горизонтальная диверсификация. Это такое расширение, при котором речь идет о том же уровне новой продукции. В примере выше именно такая ситуация – оба производства рассчитаны на выпуск готовой к применению конечной продукции (а не комплектующих).
Вертикальная. Компания приходит к выводу, что ей выгоднее производить не только готовую продукцию, но и заготовки, и продавать их своим конкурентам. Как правило, в этом случае контрагенты договариваются о разграничении рынков по территориальному или целевому (эконом-сегмент или элитная продукция) принципу, чтобы не терять прибыль из-за взаимной конкуренции.

Несвязанная. Это противоположная ситуация имеет место, например, когда бизнесмен решает переключиться на сферу, которая никак не связана с его текущей деятельностью. Причиной такого «разворота» могут быть пессимистичные прогнозы по востребованности выпускаемой продукции в будущем или возникновение новой незанятой ниши на рынке.

Пример: та же фирма пытается освоить производство натяжных потолков из-за снижения спроса на напольные покрытия (из-за высокой конкуренции или появления новых технологий на рынке). При этом потребуется совершенно другое оборудование и компетенции специалистов.

Цель диверсификации

Она очевидна – минимизировать возможные убытки. Но как всегда в нашей жизни – чем ниже риски, тем меньше прибыль.

Инвестору часто приходится поступиться возможностью заработать много и сразу ради стабильности. В истории финансового мира огромное количество глав об азартных или незадачливых трейдерах, которые в погоне за легким миллионом ставили весь свой капитал на одну «суперперспективную» компанию или отрасль и в итоге оставались ни с чем. Более того, они оставались должны банкирам со всеми вытекающими неприятными последствиями.

Как правило, такое бездумное инвестирование – одна из причин «надувания долговых пузырей», которые затем лопаются так громко, что на нескольких лет отрасль погружается в глубокий кризис.

Многие удачливые трейдеры утверждают, что главное на бирже – не заработать деньги, а не потерять их.

Стратегии диверсификации

Стратегии заработка на бирже основываются на создании инвестиционного портфеля. Это условное название для совокупности всех активов, приобретенных инвестором.

Диверсифицировать портфель можно по нескольким критериям.

По отраслям – это основополагающий вид распределения рисков, поскольку редко какой кризис может «обвалить» сразу несколько несвязанных сфер экономики (хотя это весьма условно, поскольку глобализация повысила взаимодействие любых рынков). В России наиболее популярны энергетика, финансовый сектор, экспортеры металла. Они относительно стабильны, чего не скажешь об IT-компаниях и поставщиках транспортных услуг.
По типам активов – ценные бумаги (акции, облигации, фьючерсы, опционы), валюта, драгоценные металлы (в том числе через ОМС), банковские вклады. Здесь уже речь о механизмах получения прибыли.

У каждого актива свои особенности. Например, облигации – относительно стабильны, но малодоходны. Акции, напротив, сулят большую прибыль, но намного волатильнее (цены колеблются сильнее). Фьючерсы и опционы – это уже производные инструменты не для новичков на бирже. Их механизм сложнее для понимания, но открывает доступ к новым горизонтам пассивного дохода.

В зависимости от поставленных целей инвестирования, ваших знаний о мире финансов и крепости ваших нервов различают три основных стратегии.

Консервативная (осторожная)

Основную часть портфеля занимают низкорисковые активы – банковские депозиты и облигации. Рекомендуется для новичков и людей, предпочитающих стабильность и уверенность в завтрашнем дне.

Из более опасных активов – акции, и только так называемых «голубых фишек» – топ-10 компаний на российской (или иностранной) бирже.

Умеренная

В нее перерастет консервативная стратегия, когда доля рискованных активов достигнет приблизительно 50%.

Помимо «голубых фишек» в портфеле могут оказаться уже ценные бумаги российских компаний второго и третьего эшелонов. Они, как правило, чаще и сильнее изменяются в цене. Для извлечения прибыли потребуется уже некоторая сноровка, поскольку покупать их разумно только в подходящие моменты. В отличие от нефтяных и банковских гигантов они могут не иметь постоянной тенденции к росту.

Умеренным инвесторам присуща холодная расчетливость. Они пользуются самыми доходными и надежными инструментами в мире финансов, такими как универсальная карта для всего «Халва».

Агрессивная

В большинстве случаев последователи такой стратегии либо имеют большой опыт в биржевом инвестировании и, в частности, в трейдинге, либо они гонятся за прибылью, невзирая на риски. Последние часто безрассудно приобретают самые разные инструменты, не понимая алгоритм их работы, а также вкладываются в «хайпы» – сомнительные высокодоходные стартапы.

В этом случае говорят о «наивном инвестировании», которое, очевидно, до добра не доводит. Как предупреждает Уоррен Баффет, никогда не инвестируйте в то, что вы не понимаете.

Плюсы и минусы диверсификации

Преимущества очевидны – вы ни при каких обстоятельствах не потеряете все и сразу, а значит, ваша жизнь будет более стабильна и прогнозируема.

Что касается недостатков, то они очень условны. Есть немалая вероятность упустить выгоду. Например, если из пяти ваших активов один показал стремительный рост, то прибыль будет ниже, чем в случае если бы вы вложили в него весь капитал.

Однако предсказать такое развитие событий со стопроцентной точностью не может ни один самый совершенный компьютер или ясновидящий. Поэтому в долгосрочной перспективе диверсифицированный портфель всегда обгонит по доходности самого удачливого трейдера, который постоянно ставит на одну «счастливую лошадку».

Диверсификация бизнеса: стоит ли игра свеч?

Даже самый крупный и стабильный бизнес не может работать и получать прибыль вечно. Рынок меняется постоянно, поэтому предприниматели пытаются идти в ногу с ним. Диверсификация считается одним из наиболее результативных видов развития бизнеса. Но так ли это на самом деле? Может ли она гарантировать стабильность дела даже в условиях кризиса? Давайте разберемся: Максим Сундалов, руководитель онлайн-школы EnglishDom, опираясь на свой опыт, описывает механизмы и условия диверсификации для разных форм бизнеса

Руководитель онлайн-школы английского языка «EnglishDom»

Что такое диверсификация?

Диверсификация — это одновременное развитие нескольких несвязанных или малосвязанных отраслей бизнеса.

Если компания по производству одежды начинает выпускать детские игрушки — это диверсификация.

Но само понятие диверсификации очень обширно. Ведь она может быть разной. Компания может расширить линейку продукции, рынки сбыта или поставщиков, открыть новое направление или выйти на рынок другой страны. Все это элементы диверсификации. Их не обязательно применять все вместе — владелец предприятия ищет варианты, которые подходят конкретно для его бизнеса и рынка.

Виды диверсификации

Предприниматели выделяют три основных типа диверсификации:

1. Диверсификация производства. Когда предприниматель решает выпустить новый вид товара или услуги.

К примеру, предприятие создает кожаную обувь. Бизнесмен решил наладить производство кожаных сумок и создать обучающий курс для желающих научиться работать с кожей.

В первом случае это будет связанная диверсификация. То есть новый товар будет несколько схож со старым, а линия производства потребует только небольших изменений.

Но в случае с обучающим курсом это уже несвязанная диверсификация, ведь отрасли производства обуви и обучения слишком сильно отличаются. Поэтому создание учебных материалов и будет в данном случае диверсификацией, которая расширит круг клиентов и добавит устойчивости бизнесу.

2. Диверсификация поставщиков. Когда все необходимое сырье закупается у разных компаний.

Здесь важный нюанс. У разных поставщиков закупается один и тот же вид сырья. То есть, если вдруг один из поставщиков решит прекратить сотрудничество, производство не остановится ни на день.

К примеру, производитель гвоздей и болтов закупает металл у трех разных металлургических компаний.

3. Диверсификация инвестиций. Когда предприниматель не вкладывает все средства в бизнес, а формирует также другие вложения: покупает акции и облигации, вкладывает в недвижимость или драгоценные металлы.

Такое рассредоточение инвестиций позволяет снизить риски потери, но не влияет на развитие самого бизнеса. Скорее, служит как подушка финансовой безопасности при непредвиденных ситуациях.

Эти три типа диверсификации — далеко не единственные. Диверсифицировать можно каналы сбыта продукции, методы рекламы и продвижения, даже рабочие команды. Все зависит от конкретных потребностей бизнеса и возможных вариантов их удовлетворения.

Плюсы и минусы диверсификации

Стоит понимать, что диверсификация — это не волшебная палочка для предпринимателя. Она может как стабилизировать бизнес, так и разрушить его. Поэтому стоит выделить основные преимущества и опасности этого процесса.

Плюсы:

Диверсификация дает предпринимателю новые точки опоры. Даже если отдельные отрасли бизнеса станут убыточными или рынок перестроится на новый товар, разнообразие производства не даст компании разориться;
Успешное расширение позволяет увеличить прибыль компании;
С помощью диверсификации можно создать замкнутый цикл производства, что уменьшит зависимость от других предприятий;
Расширение способно нейтрализовать колебания рынка в сезонных отраслях бизнеса. Например, в туризме или аграрной сфере;
В связанных сферах бизнеса диверсификация обеспечивает финансовую синергию от общего управления.

Минусы:

На расширение нужно много денег. И чем сильнее различаются сферы, тем больше средств требуется на диверсификацию;
Для получения финансовой отдачи от диверсификации нужно время;
Отдельные сферы предпринимательства могут быть убыточными вплоть до нескольких лет, что сильно увеличивает нагрузку на основной вид бизнеса;
Для диверсификации нужны квалифицированные кадры, поэтому команду для новой отрасли нужно создавать с нуля. В том числе и руководящих менеджеров, ведь специфика отраслей может отличаться кардинально.

Именно поэтому диверсификацию нужно проводить только в момент наибольшей финансовой стабильности компании. В кризисных условиях расширение может провалиться из-за недостатка ресурсов, попутно разорив и основной вид деятельности.

Расширение нужно планировать очень тщательно и по максимуму предотвратить риски для основного бизнеса.

Ошибки диверсификации

Главная и самая распространенная ошибка при диверсификации — переоценка собственных возможностей. Владелец бизнеса считает, что потянет одновременно несколько направлений, но физически это очень сложно — тем более, если направление только открывается и там нет проверенных схем взаимодействия и работы.

Тогда есть три варианта:

Стараться все вести самому. Но здесь есть риски, что из-за усталости бизнесмен перестанет правильно оценивать ситуацию и принимать адекватные решения по ведению дела;

Передать новую отрасль управляющему. Если удалось найти управляющего с успешным опытом работы именно в этой сфере, это отлично. Но такой вариант — редкость, особенно, если предприниматель ранее с ним не работал. В противном случае есть риск, что новое направление будет развиваться совершенно не так, как хотелось бы бизнесмену;
Передать управляющему налаженное дело. Это тяжело психологически для предпринимателя. Ведь случись что непредвиденное в основном бизнесе, может рухнуть вообще все.

Все три варианта имеют свои минусы, поэтому предпринимателю важно найти баланс между тотальным контролем над всеми процессами и делегированием важных полномочий управляющим.

Многие предприниматели пренебрегают глубоким анализом и планированием. В результате получается, что выход на новые рынки или расширение производства в смежные сферы требует в разы большего количества материальных ресурсов, чем может позволить себе компания.

Поэтому для каждого процесса диверсификации нужно разрабатывать отдельный детальный бизнес-план и расчет его окупаемости.

Диверсификация малого и крупного бизнеса

Опытные бизнесмены воспринимают диверсификацию как способ не хранить все яйца в одной корзине. И новички в бизнесе тоже начинают думать так же, стараясь диверсифицировать свое дело как можно раньше.

Но в этом процессе между малыми и крупными компаниями есть огромная разница.

Крупный бизнес

Крупный бизнес в большинстве случаев выигрывает от правильной диверсификации. Особенно это чувствуется в условиях большой конкуренции на рынке.

Одним из видов диверсификации является слияние или приобретение компаний. Отличный пример — концерн Google. За всю историю существования он поглотил больше 100 независимых компаний. В числе их покупок: видеохостинг YouTube, мобильная операционная система Android, производитель мобильных устройств Motorola и другие компании с мировой известностью.

Google уже давно превратился в намного большее, чем просто онлайн-поисковик. Даже если одна, две или даже десять следующих сделок окажутся убыточными, то компания будет продолжать стабильную работу.

Правильная диверсификация укрепляет положение крупного бизнеса и уменьшает риски.

Мелкий бизнес

Малый бизнес изначально работает в условиях сильно ограниченных ресурсов: как финансовых, так и трудовых.

Даже если малый бизнес работает стабильно, то его диверсификация — это огромный риск. Ресурсы и так ограничены, а если распылять их на две отдельных отрасли, можно прогореть в обеих.

Сам предприниматель начинает балансировать между двумя сферами. Это чревато неверными бизнес-решениями и потерей доверия команды к лидеру. Почти 80 % попыток диверсификации в малом бизнесе заканчиваются провалом и часто разрушают бизнес полностью.

Вместо выводов

Диверсификация — это отличный инструмент для бизнеса, который поможет сохранить стабильность даже в условиях кризиса и постоянно меняющегося рынка. Но только в том случае, когда она проведена правильно.

В противном случае диверсификация может распылить силы и средства бизнесмена и не принести никаких результатов или даже заметно ухудшить положение предпринимателя.

Поэтому любое расширение требует тщательного планирования и значительного запаса финансовых и трудовых ресурсов. И принимать решение о запуске диверсификации стоит только после глубокого анализа возможностей и ресурсов бизнеса. Только так вы сможете укрепить свой бизнес и увеличить прибыли. Успехов вам в этом!

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

РСМД :: Диверсификация без паники

На днях в виртуальном пространстве произошло любопытное событие — первая в истории встреча на высшем уровне неформального объединения Quad. Официальное название — Четырехсторонний диалог по безопасности, о появлении которого было объявлено в 2007 году. Его участники — Австралия, Индия, США и Япония.

За 14 лет эта группа успела пережить разные фазы взаимоотношений — от заверений, что она ни против кого не направлена, до прозвучавших в 2017 году из Вашингтона заявлений, что цель четырехсторонки — сдерживание Китая. Еще в конце нулевых — начале десятых годов все участники (даже Соединенные Штаты) старались обходить конфронтационный характер Quad в отношении Пекина. А Австралия, связанная с КНР глубокими экономическими отношениями, в какой-то период вообще постаралась дистанцироваться от форума. Однако последние три года смысл перестали затушевывать. В том, что главный объект «огораживания» Китай, никто никогда не сомневался, но теперь это фактически легитимизировано.

Забавно, что официальный меморандум по итогам последней встречи в верхах называется «Дух Quad». Это отсылает любого, следящего за политикой Евразии, к «шанхайскому духу», о котором часто говорят участники мероприятий Шанхайской организации сотрудничества. Хотели того авторы документа или нет, но дух Quad получился нацеленным на усугубление откровенного соперничества с Китаем и странами, налаживающими с ним партнерские связи.

Выход четырехстороннего диалога на новый уровень вызван разными причинами, но одна из основных — позиция Индии. Дели беспокоит поступательный рост значимости Китая в регионе и мире. Маятник индийской политики в отношении Пекина качнулся от некогда существовавшего баланса к сдерживанию. Соответственно идея сближения Индии с главными геополитическими оппонентами КНР — США и их ближайшими региональными союзниками логична. К тому же в Индии нервно воспринимают укрепление связей между Россией и Китаем, а также оживление в отношениях Москвы и Пакистана.

С точки зрения наиболее трепетных индийских комментаторов, Россия сделала свой стратегический выбор в пользу того, чтобы стать «младшим партнером» Китая, а значит, у Индии нет иного варианта, как крепить узы с Соединенными Штатами. С другой стороны, у нас все чаще звучат оценки, что Индия совершила поворот в сторону Вашингтона, поставив под угрозу давние особые отношения с Москвой.

Нервная реакция в Индии на российскую политику в отношении Китая, а у нас — на реверансы Дели в сторону США, по-человечески объяснима, но ее стоит свести к минимуму.

Спору нет, в регионе, как и во всем мире, происходят тектонические сдвиги, и они влияют на отношения конкретных стран. Ожидать сохранения прежних партнерств в неизменном виде нет оснований. Но и панические предсказания не учитывают, что эти самые изменения имеют и другую сторону. Для всех стран становится крайне важным максимально расширять круг собеседников, чтобы повышать возможности для маневра и гибкости. Жесткие альянсы в духе второй половины ХХ века уходят в прошлое, потому что не отвечают интересам подавляющего большинства их потенциальных участников.

Россия не может и ни в коем случае не должна делать «выбор» между Китаем и Индией. Обе державы, во-первых, играют очень заметную роль в мире и на Евроазиатском пространстве. Без плодотворных связей с ними невозможно представить успешной защиты российских интересов. Во-вторых, региональная ситуация тем устойчивее, чем больше игроков вовлечено в сохранение стабильности. Наконец, содержание отношений с Китаем и Индией у России разные, есть пересекающиеся сферы интересов, а есть расходящиеся.

То же относится и к Пакистану. Исторически страна была по другую сторону «железного занавеса», однако его уже давно нет, а Исламабад — столица государства не только очень густонаселенного, но и расположенного в стратегически важном месте, обладающего обширным потенциалом. Пакистан тоже, как и все остальные. заинтересован в геополитической диверсификации.

То, что естественно для России, столь же естественно для Индии. Проблемы в отношениях Дели и Пекина накоплены давно, а по мере общего роста влияния Китая они будут восприниматься все более остро. Так что стремление найти иную опору неизбежно. В то же время в Индии понимают, что полностью встраиваться в американскую стратегию окружения и торможения КНР рискованно. В долгосрочном плане это приведет к совсем уже глубокой конфронтации с Китаем, что для Индии невыгодно и опасно. Поэтому у Quad есть свои резоны и свои ограничения. Как и у любого другого межгосударственного объединения (включая и Евросоюз, и НАТО) в новой международной обстановке.

Россия не может и ни в коем случае не должна делать «выбор» между Китаем и Индией.

Поэтому нервная реакция в Индии на российскую политику в отношении Китая, а у нас — на реверансы Дели в сторону Соединенных Штатов, по-человечески объяснима, но ее стоит свести к минимуму. Другое дело, что есть вполне понятная черта, которую нельзя переходить. Налаживание кооперации с третьими странами не должно создавать угроз интересам и безопасности традиционного партнера. И к этому надо относиться серьезно и Москве, которая укрепляет отношения с Пекином и Исламабадом, и Дели, стремящемуся сблизиться с Вашингтоном и Токио. Один из действенных способов снизить напряженность — повышение взаимной прозрачности и взаимное информирование о том, что происходит в контактах с третьими странами. Меры по укреплению доверия никогда никому не мешали.

Источник: Интернет-портал «Российской газеты»

Стратегия диверсификации рынка

Диверсификация – это всегда хорошо. Диверсифицировать можно все что угодно: например, хранить свои денежные сбережения в разных банках и в разных валютах. Принцип яиц в разных корзинах работает везде. Потому что это снижение рисков, которые тоже есть везде.

Для начала пройдемся по основным понятиям и формулировкам. Самой адекватной из всех существующих представляется следующая:

Диверсификация – это ориентация на максимально разнообразное развитие деятельности.

Стратегия диверсификации – это план преобразования бизнеса для его расширения в той или иной форме.

Зачем нужна диверсификация:

для финансовой устойчивости и общей стабильности;
прибыли;
конкурентоспособности.

Стратегией диверсификации предприятия нужно заниматься наперед, просчитывая свои действия и возможные варианты внешних событий на много шагов вперед.

Стратегия — интеллектуальное понятие, потому что здесь принимаются управленческие решения высокого полета – с исследованиями, анализом, сравнением, выбором оптимальных вариантов. Если в общую стратегию предприятия включена диверсификация, она должна быть выделена в особом формате, режиме исполнения и специальной оценке эффективности. Риск неудачи есть, но и о нем можно позаботиться во время следующего этапа – планирования действий и реализации процесса.

Виды стратегии диверсификации

Несвязанная, или латеральная, диверсификация: в дополнение к основному бизнесу формирование нового вида бизнеса, каким раньше компания не занималась. Это может быть даже новая отрасль. Примером могут служить чрезвычайно частые случаи, когда знаменитые артисты инвестируют и становятся владельцами кафе и ресторанов. Это совершенно другая сфера деятельности, в которой популярность артиста играет только на руку.

Связанная стратегия диверсификации: в этом случае создаются виды бизнеса, которые прямо или косвенно связаны с уже существующим бизнесом. Например, знаменитые французские дома моды, кроме одежды, давно уже выпускают духи, косметику и многие другие аксессуары.

Связанная диверсификация подразделяется на вертикальный и горизонтальный типы. О них нужно рассказать отдельно.

Латеральная, или несвязанная, диверсификация

Такой вид стратегии диверсификации производства целесообразен, если рынок собственной существующей продукции слабеет — находится в стадии спада. «Прихватить» новую сферу деятельности можно при многочисленных и сильных конкурентах. Идея диверсификации «на сторону» выглядит отлично на бумаге. Но не в жизни: не нужно забывать, что новый вид бизнеса требует гораздо больших усилий и средств, чем привычное дело. Да и рисков в таких действиях неисчислимо больше.

Несвязанная диверсификация бывает двух типов:

Стратегия центрированной диверсификации – это производство новых продуктов или услуг, но в рамках существующего бизнеса – в своей же отрасли. Главным в компании остается старый бизнес, новая ветка идет параллельно и использует технологические и организационные возможности материнского бизнеса.
Конгломеративная диверсификация – это настоящее обновление портфеля продукции в виде нового производства новых продуктов, которые уже не связаны с существующим бизнесом.

Следует отметить, что стратегия центрированной диверсификации является излюбленным способом реструктуризации бизнеса для российских предпринимателей. Это и понятно: меньше рисков и затрат, потому что бизнес известен во всех деталях. И что немаловажно, провал идеи диверсификации будет не таким болезненным, если она будет проводиться по данному типу. Но самым лучшим вариантом будет все-таки сделать вначале ревизию всех видов стратегии диверсификации, чтобы остановиться на самом оптимальном виде для конкретного бизнеса, а не на диверсификации, которая самая популярная на рынке.

Связанная диверсификация: вертикальный тип

Этот вариант корпоративных стратегий диверсификации можно назвать расширением бизнеса «вдоль производственной цепочки». Это включение в свой бизнес новых процессов или даже предприятий, которые входят в общий технологический цикл производства существующего продукта. Этот вид стратегии диверсификации продукта является эффективным, если такие изменения повысят рентабельность предприятия. Снабжение, производство и сбыт продукции – вот общая цепочка, вдоль которой можно «двигаться», чтобы оптимизировать и интегрировать весь процесс. Вертикальный тип диверсификации тоже делится на несколько опций:

Полная интеграция производственной цепочки – все процессы от логистики сырья и других комплектующих до продажи готовой продукции в розницу – вот пример включения в бизнес всего цикла.
Частичная интеграция – самым распространенным вариантом является ситуация, когда часть комплектующих производится в других компаниях.
Квазиинтеграция – интересный вариант диверсификации, при котором компании объединяются в производственные альянсы без юридического оформления прав собственности.

Вдоль производственной цепочки можно двигаться как вперед, так и назад, что отражается в еще одной классификации внутри вертикальной связанной диверсификации:

Движение «вперед» — прямая стратегия диверсификации заключается в получении контроля участков общего процесса между предприятием, выпускающим продукт, и системой продажи этого продукта. Часто на этом участке находится логистика – хранение и доставка товаров в точки продаж. Получение права контролировать логистику и продажи даст возможность повысить качество клиентского сервиса и скорость доставки товара к конечному потребителю.
Движение «назад» — обратная диверсификация направлена на собственную «сырьевую автономность». Это стратегически важные шаги, потому что они позволяют получить доступ к источнику снабжения или новой технологии. Свои комплектующие позволят снизить издержки, повысить пунктуальность производства и в итоге отличную устойчивость бизнеса.

Связанная диверсификация: горизонтальный тип

Это расширение бизнеса за счет объединения конкурирующих бизнесов внутри одной отрасли. Самый частый вариант этой корпоративной стратегии диверсификации – географическое расширение с появлением филиалов предприятия в новых регионах. Это может быть создание филиалов на новом месте, может быть покупка существующих, а может быть, и захват (такое тоже встречается).

Классическим примером стратегии горизонтальной диверсификации является рыночное поведение американских пивоваренных компаний. Сначала они проникли в процессы производства и доставки сырья для пива (вертикальная диверсификация). Затем они реализовали стратегию диверсификации товара — расширили продуктовую линейку с учетом предпочтений разных групп своих потребителей. Пивовары во всех странах мира с успехом подхватили такое «пивное» рыночное поведение.

В России отлично просматривается яркий пример стратегии диверсификации в действиях крупных российских банков. Она реализуется по двум горизонтальным направлениям: это и филиалы в новых географических регионах, и расширение линейки финансовых услуг.

Преимущества диверсификации

Преимуществ много, но главные из них можно сгруппировать следующим образом:

Эффективное распределение ресурсов.
Повышение адаптивных способностей.
Расширение возможностей для сбыта.
Оптимальная загрузка всех мощностей предприятия.

Если главной целью диверсификации является возможность дополнительного эффекта от разнообразия, то главное ее преимущество – про-активный стиль действий. Не ждать ударов судьбы в виде кризисов или новых сильных игроков на рынке, которые готовы проглотить при малейшей возможности. Следить, думать, уметь делать выводы и принимать решения, иметь смелость рискнуть – это неполный список компетенций руководителя, способного создать и реализовать эффективную стратегию диверсификации рынка для своей компании.

Целесообразность диверсификации

Отнюдь не праздный вопрос – всегда ли нужно думать о диверсификации и тем более реализовывать ее в той или иной форме?

Ответ: не всегда, конечно. Сначала нужно попробовать все возможные способы роста в своем родном бизнесе. Если у компании на рынке сильная позиция, а сам рынок развивается в хорошем темпе, то диверсификация рынка вовсе не требуется.

Совсем другой вопрос – продуктовая или сервисная линейка компании. Стратегия горизонтальной диверсификации продуктов никогда и никому не помешает. В данном случае речь идет о привлечении новых групп потребителей и повышении прибыли в итоге.

Стратегии диверсификации

Мысли о возможной диверсификации появляются в головах предпринимателей в непростых ситуациях:

Сильная конкуренция.
Снижение спроса на продукцию.
Снижение покупательной способности со стороны потребителей.

Лучше всего не дожидаться каких-либо явлений, в название которых входит слово «снижение». Сильная и выраженная конкуренция на рынке – уже абсолютные показания, чтобы приступить к разработке стратегии диверсификации своего бизнеса. Примерами отраслей с высочайшей конкуренцией могут служить авиационные пассажирские перевозки, спортивные товары, продажа интернета или мобильной связи. Все компании, работающие в этих отраслях, имеют в структурах своего бизнеса новые виды услуг как в вертикальном, так и в горизонтальном вариантах.

Изменения в любой компании могут быть реализованы только в четырех вариантах:

В видах продукции или услуг, обычно это расширение продуктовой линейки.
Расширение каналов сбыта продукции.
Расширение сфер деятельности – выход на новые «латеральные» бизнесы.
Изменить положение самой компании в отрасли.

Слияния и поглощения

Во-первых, это общемировая тенденция. Имея незаслуженно негативный имидж в глазах широких масс общественности, слияния и поглощения имеют серьезные преимущества перед классическими видами диверсификации:

присоединяется готовая компания;
нет нужды развивать рынок сбыта взамен существующего;
поставщики и посредники знают нюансы бизнеса и хорошо взаимодействуют друг с другом;
участники рынка координируют действия с другими участниками;
сотрудники присоединенных компаний хорошо знают свое дело – высокая профессиональная компетентность кадров.

Таким образом, поглощения и слияния ведут к снижению классических издержек, связанных с запуском нового производства, затрат на рекламу и времени (что также серьезнейший ресурс) на оформление юридической стороны. Они являются очень эффективным видом диверсификации с минимальными издержками.

Примеры диверсификации

Классическим и самым тиражированным примером стратегии диверсификации всех возможных видов и типов является группа Ричарда Бренсона под брендом Virgin. Особенность и самая сильная сторона этого рыночного зонтика – огромное число кейсов несвязанной диверсификации. Он объединяет авиаперевозки, банковские услуги, кинопроизводство, страховой бизнес и так далее – всего не перечислить. Будет ошибкой думать, что у Бренсона с диверсификацией все шло отлично по накатанной дорожке. В анамнезе его бизнеса есть крупные и громкие провалы с выходом на новые рынки. Например, он хотел, но не смог обойти Стива Джобса в производстве сотовых телефонов.

У Ричарда Бренсона ничего не получилось с великой и ужасной «Кока-Колой». Он выпустил конкурентный напиток в сопровождении чрезвычайно необычной рекламной кампании, который в итоге не приняла ни одна торговая сеть для продажи в розницу. В многочисленных материалах о Ричарде Бренсоне лучше искать страницы с рассказами о его провалах, потому что это великолепные наглядные уроки «что и как не надо делать при выходе на новые рынки». Сам Ричард Бренсон эти уроки усвоил прекрасно.

Ситуация с компанией IBM была принципиально другой. Если Ричард Бренсон занимается многообразием своего бизнеса больше «из любви к искусству», то IBM начала диверсификацию бизнеса не от хорошей жизни. В 2009 году, как начали падать продажи компьютеров, компания занялась двумя новыми сервисами – программным обеспечением и сервисным оборудованием. Быстрые и умные решения помогли ей остаться на гребне волны в IT-отрасли.

Еще одним примером может служить стратегия диверсификации сельского хозяйства Испании. До середины 20-го века эта страна относилась к сельскохозяйственным провинциям с преимущественным выращиванием пшеницы и технических зерновых культур. За 15 лет в рамках программы «Испанское чудо» Испания диверсифицировала зерновое хозяйство в индустрию выращивания и мощного экспорта самых разных фруктов и овощей. Зерно теперь импортируется, его выращивать теперь невыгодно.

Заключение

Диверсифицированный бизнес становится устойчивым в условиях быстро меняющихся внешних условий. Он делает возможным получение доходов из разных источников, которые не связаны друг с другом. Вместе с тем стратегия диверсификации требует очень грамотного подхода к оценке возможностей и рисков. С точки зрения менеджмента, особый фокус внимания должен быть направлен на правильное планирование затрат с учетом многочисленных деталей, которые могут в дальнейшем осложнить процесс интеграции.

Диверсификация и дифференциация — в чем разница? | Заметки маркетолога

Люди часто путают эти термины, поэтому давайте разберемся, что они значат. Диверсификация и дифференциация — это два совершенно разных понятия и если вы неправильно выразитесь, то собеседник точно вас не поймет.

Наглядный пример дифференциации

✅ Дифференциация — это ваше отличие, то чем ваш продукт отличается от аналогичных на рынке. У всех шоколадные батончики, но только у вас — «райское наслаждение», у всех кофе с обычным молоком, а у вас — на кокосовом, соевом, овсяном молоке и т.д. В дифференциации важно быть первым и доносить свое отличие посредством коммуникаций. Например, сейчас очень много мыла с добавлением увлажняющего крема, но все мы четко помним мыло Dove, которое было первым на «четверть состоящим из крема».

Наглядный пример диверсификации

✅ Диверсификация — это термин, связанный со стратегическим менеджментом и маркетингом. Диверсификация предполагает расширение деятельности фирмы и выпуск новой продукции. Диверсификация может быть связанной и несвязанной (конгломератной).

Связанная диверсификация — это когда вы выпускаете продукт, близкий к вашему основному продукту, т.е. это расширение деятельности, связанное с уже существующими областями бизнеса (например, вы выпускали молоко, а теперь решили выпускать еще и творог).

Несвязанная диверсификация — это расширение деятельности за счет новой области, не имеющей очевидных связей с существующими сферами бизнеса (например, вы выпускали молоко, а теперь решили выйти на рынок операторов сотовой связи).

❗Как видите, диверсификация и дифференциация — это совершенно разные термины и не стоит их путать 🤓

❓Кто путает, признавайтесь? Пишите свои примеры в комментариях или задавайте вопросы, с удовольствием отвечу.

Заметки маркетолога. Ежедневно.
Подписывайтесь на канал.

Граждане оборонщики – Газета Коммерсантъ № 241 (6479) от 28.12.2018

За последний год тема диверсификации оборонных предприятий набрала невиданные обороты: о ней говорят и в правительстве, и в промышленности, да и сам президент Владимир Путин периодически поднимает этот вопрос. В ОПК в один голос твердят о том, что поставленную задачу постепенно решают. Только вот в чем загвоздка: «оборонка» и рада бы следовать указаниям, реально наращивая производство «гражданки», однако возможность быстрой переориентации есть не у всех, а еще больше проблем с рынками для сбыта. Кажется, что время есть: наладить диверсификацию продукции нужно к 2025 году. Но в промышленной реальности это уже почти завтрашний день.

Впервые Владимир Путин дал ОПК поручение увеличить доли выпуска гражданской продукции к 2020 году не менее чем до 17%, к 2025 году не менее чем до 30% и к 2030 году не менее чем до 50% два года назад. С тех пор про это много говорилось, а во время последней серии совещаний в Бочаровом Ручье президент даже выделил для этой темы отдельный день.

Два года декларируется, что диверсификация для многих из оборонных предприятий призвана стать единственной возможностью для выживания в условиях неминуемого сокращения гособоронзаказа. Тему развивал весной, находясь еще в должности вице-премьера, Дмитрий Рогозин. Он назвал несколько основных направлений, на которые следует ориентироваться ОПК: создание продукции для топливно-энергетического комплекса, медицинское оборудование, а также бытовая техника и телекоммуникационное оборудование. Сменивший его на посту Юрий Борисов вообще взял тему диверсификации на раскачку и даже не исключил появление госпрограммы по диверсификации в ближайшую пятилетку.

Но предприятия ОПК, привыкшие к многомиллиардным и, главное, стабильным военным заказам, к грядущей смене приоритетов относятся с опаской. Некоторые чиновники правительства винят менеджеров ОПК в отсутствии желания что-то менять и неумении выводить новые изделия на рынок. Менеджеры, в свою очередь, отвечают, что после получения президентских поручений Белым домом не было сделано крупных шагов в сторону облегчения заводам процесса перехода на «гражданку». Понятно, что не все концерны могут заниматься медицинским оборудованием, которое предлагал производить господин Рогозин. Если говорить о серийной и востребованной продукции, которой надо занять хотя бы часть предприятий (то есть о стиральных машинках или кофеварках), то на каждый тип такой продукции найдется десять конкурентов, в том числе иностранных. Они давно закрепились на рынке, который естественным путем не покинут, а российский потребитель готов их поддерживать российским же рублем. Тот же Борис Обносов из корпорации «Тактическое ракетное вооружение» говорит, что предприятиям хочется уверенности в оправданности выбранного курса. В том, что если средства будут вложены, новая продукция освоена, подготовлена оснастка, технологии, конструкторы, дизайнеры, то будет гарантирована их востребованность. «Но сейчас этот рынок занят, и как решить эту задачу, никто не говорит»,— заявлял он в интервью “Ъ”. И эту точку зрения разделяют многие другие топ-менеджеры ОПК.

Другая проблема диверсификации — невозможность переориентации некоторых представителей «оборонки». Например, есть судостроительные предприятия, которые десятилетиями занимаются производством крупнотоннажных кораблей самого различного назначения. Что они могут предложить рынку из гражданской продукции? Примеры есть: можно вспомнить о производстве в центре судоремонта «Звездочка» металлоконструкций для стартового стола под ракетный комплекс «Ангара» на космодроме Восточный. Но сколько таких сооружений еще понадобится? А остальным предприятиям что делать?

От представителей различных сфер ОПК не раз звучала идея предложить естественным монополиям дать предприятиям перечень номенклатуры, закупаемой за рубежом, чтобы российские производители могли войти в эту историю. Но монополиям результат нужен сиюминутно, без раскачки и просьб выдать деньги. В «оборонке» есть полуюмористическая история, связанная — кто бы мог подумать — с фольгой. Однажды у предприятия, выполнявшего военный заказ, встал вопрос: заняться параллельно производством фольги или закупить ее в Европе? Выбор был сделан в пользу импорта: время сдачи заказа подходило к концу, а фольга нужна была здесь и сейчас. Через десять лет предприятие, строившее условные танки или ракеты, не смогло самостоятельно сделать фольгу.

На предприятиях неоднократно обращали внимание и на то, что при выполнении задач по диверсификации заводы столкнутся с другими проблемами. Вопросы ценообразования, большие накладные расходы, затраты на сертификацию продукции гражданского и двойного назначения, отсутствие опыта по маркетингу и продвижению гражданской продукции на рынках…

Государством уже задан новый вектор жизни для предприятий ОПК. Очевидно, «оборонка» понимает, что скоро ее перестанут накачивать военными деньгами. Что ей нужно перестроиться на диверсификацию быстрее, чем эти самые деньги кончатся.

Александра Джорджевич

Стратегии диверсификации — Освоение стратегического управления — 1-е канадское издание

Объясните концепцию диверсификации.
Уметь применять три теста на диверсификацию.
Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Фирмы, использующие стратегии диверсификации , входят в совершенно новые отрасли. В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в совершенно новую цепочку создания стоимости.Многие фирмы добиваются этого путем слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти три теста, иначе он должен быть отклонен (Porter, 1987).

Насколько привлекательна отрасль, в которую фирма собирается войти? Если у отрасли нет сильного потенциала прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она берет на себя в целях диверсификации.В среднем лекарство, разработанное крупной фармацевтической компанией и одобренное правительством, стоит от 4 до 11 миллиардов долларов.
Будет ли лучше новое подразделение и фирма? Если одна или другая сторона не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае разработки новых лекарств затраты никогда не могут быть полностью возмещены.

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, имеющую важное сходство с существующей отраслью или направлениями деятельности фирмы (рисунок 8.11 «Сладкий аромат успеха: бренды, из которых состоит империя Лаудера»). Поскольку Google занимается информационным бизнесом, в 2014 году она приобрела Titan Aerospace, производителя дронов на солнечных батареях, что является примером соответствующей диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся развивать и использовать основную компетенцию , чтобы стать более успешными. Ключевая компетенция — это набор навыков, которые конкурентам трудно имитировать, которые можно использовать в различных сферах деятельности и которые способствуют получению преимуществ, которыми пользуются клиенты в каждой сфере деятельности (Prahalad & Hamel, 1990).Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в три бизнес-группы: (1) товары для дома и семьи, (2) товары для офиса и (3) инструменты, оборудование и коммерческие товары.

Рисунок 8.11: Сладкий аромат успеха: бренды, из которых состоит империя Лаудера [Описание изображения]

Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования ключевых компетенций за счет соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, на самом деле компания начинала с мотоциклетного бизнеса. Соревнуясь в этом бизнесе, Honda развила уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицировать свою деятельность в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту возможность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области двигателестроения в производстве вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов. Совсем недавно Honda разработала энергоэффективный шестиместный самолет HA-420 HondaJet, который проходит одобрение FAA.

Рисунок 8.12: Мотоцикл Honda VFR 800A5 [Описание изображения]

Иногда преимущества связанной диверсификации, на которые надеются руководители, никогда не достигаются. Раньше Estée Lauder распространяла аромат Sean John Fragrance, но отказалась от линейки продуктов. Конечно, Шон Джон — это П. Дидди, среди прочих псевдонимов. Он по-прежнему продолжает продавать ароматы, последний из которых называется I Am King .

Зачем компании по производству безалкогольных напитков покупать киностудию? Трудно представить логику такого шага, но Coca-Cola поступила именно так, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов. Это хороший пример несвязанной диверсификации , , которая возникает, когда фирма входит в отрасль, в которой отсутствует какое-либо важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.13 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — всего семь лет спустя Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов.

Рисунок 8.13: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway [Описание изображения]

Однако большинство усилий по несвязанной диверсификации не имеют счастливого конца.Harley-Davidson, например, когда-то пытался продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Такие инициативы обходятся очень дорого, как с точки зрения прямых затрат, таких как маркетинг, так и косвенных затрат, таких как исполнительное время. Однако эти усилия обернулись катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются культовыми брендами, эти стратегические ресурсы просто не были эффективно переданы предприятиям по производству бутилированной воды и мебели.

Зажигалка

Фирма Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария.По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «надежный, долговечный, сделанный в Америке, культовый» бренд (AP News, 2011). Этот бренд способствовал восьмидесятилетнему успеху фирмы. Но с меньшим количеством курильщиков будущее легкого бизнеса мрачно. Руководители Zippo рассчитывают продать в этом году около 12 миллионов зажигалок, что на 50 процентов меньше уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, сохранится, поскольку во многих странах курение становится все менее привлекательным.Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать ее.

Рисунок 8.14. Надежность продукции Zippo иллюстрирует эта зажигалка, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Бренд одежды Bauer эффективно использовался для продажи внедорожников Ford. Высококачественный образ швейцарских армейских ножей использовался для продажи багажа и часов с маркой Swiss Army.По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать их бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации могут быть выигрышными, например Ford Explorer в исполнении Эдди Бауэра, а какие — проигрышными, например бутилированная вода под маркой Harley, — ключевая задача, стоящая перед руководителями Zippo.

Стратегия в кино

В хорошей компании

Что общего между мобильными телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в поисках синергии в фильме 2004 года В хорошей компании .Исполнительный директор Картер Дури был взволнован, когда его работодатель Глободин купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America . Это приобретение принесло ему большое продвижение по службе и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

Синергия создается, когда два или более предприятий совместно производят выгоды, которые не могут быть получены по отдельности. В то время как Дьюри был уверен, что перекрестная рекламная стратегия между его рекламным отделом и другими подразделениями во вселенной Globodyne была беспроигрышной, сотрудник Waterman Дэн Форман не видел большого соответствия между рекламой в Sports America , с одной стороны, и мобильными телефонами и телефонами. хлопья для завтрака с другой.Несмотря на свои значительные усилия, Дьюриа не смог увеличить рекламные страницы в Sports America , потому что несвязанный характер других бизнес-подразделений Globodyne препятствовал его стратегии создания синергии. Видя небольшую ценность владения обанкротившейся издательской компанией, Глободин сразу же продал подразделение другому конгломерату. После продажи руководители, получившие вознаграждение за первоначальную покупку Waterman Publishing, в том числе Дурья, были уволены.

Неспособность Globodyne успешно управлять Waterman Publishing иллюстрирует трудности, связанные с несвязанной диверсификацией.В то время как покупка компаний, выходящих за рамки основной компетенции материнской компании, может увеличить размер компании и, в свою очередь, банковские счета ее руководителей, управление фирмами, незнакомыми руководству, как правило, является рискованным и проигрышным предложением. Десятилетия исследований в области стратегического управления показывают, что при диверсификации фирм лучше всего «придерживаться вязания». То есть оставайтесь с предприятиями, с которыми знакомы руководители, и избегайте перехода в предприятия, в которых мало опыта.

Рис. 8.15. В «Хорошей компании» Тофер Грейс сыграл злополучного младшего руководителя Картера Дьюриа.

Стратегии диверсификации предполагают выход за пределы существующих отраслей и вход в новую цепочку создания стоимости. Как правило, связанная диверсификация (вход в новую отрасль, которая имеет важные сходства с существующими отраслями фирмы) более разумна, чем несвязанная диверсификация (вход в новую отрасль, в которой нет такого сходства).

Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше. Какую роль, по вашему мнению, играет заработная плата руководителей в решениях о диверсификации?
Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией.Поищите на веб-сайте фирмы, чтобы определить мотивацию диверсификации со стороны руководства. Считаете ли вы аргументы убедительными? Почему или почему нет?

Новости АП. (2011). Горящие амбиции Zippo связаны с расширением розничной торговли. Townhall.com. Получено с http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_retail_expansion.

Герпер, М. (2012, 10 февраля). Поистине ошеломляющая стоимость изобретения новых лекарств, Forbes. Получено с http://www.forbes.com/sites/matthewherper/2012/02/10/по-настоящему ошеломляющая-стоимость-изобретения-новых-лекарств/

Мак, Э. (2014, 14 апреля). Google подтверждает покупку компании Titan Aerospace для работы с дроном для передачи данных, Forbes . Получено с http://www.forbes.com/sites/ericmack/2014/04/14/google-reportedly-buying-solar-drone-maker-not-facebook/

Портер, Мэн (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

Прахалад, К.К. и Хамель Г. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

Организация Википедии. (2014). HA-420 HondaJet . Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Honda_HA-420_HondaJet

Рисунок 8.11 описание изображения: Сладкий аромат успеха: бренды, из которых состоит империя Лаудера

Estée Louder Пионер MS в косметической индустрии Эсте Лаудер резюмировала свое стремление к бизнесу, отметив: «Я ни дня в своей жизни не работала без продаж.Если я во что-то верю, я продаю это, и я продаю это с трудом». и это Компания, носящая ее имя, использовала соответствующую диверсификацию и другие стратегии роста для создания более двух десятков брендов косметики и парфюмерии. Средства по уходу за кожей и волосами. Ниже мы иллюстрируем некоторые продукты, из которых состоит империя Лаудера.

Prescriptives предлагает индивидуальную косметику, которая точно соответствует оттенку кожи клиента.
Империя lauder заключила ряд лицензионных соглашений, например, с духами Donna DKNY Be Delicious.
Smashbox, приобретенный в 2010 году, является косметической линией фотостудии, основанной правнуками легенды косметики Макса Фактора.
Estée Lauder Sensuous — один из духов, продаваемых под маркой Lauder.
Bumble and bumble предлагает шампуни салонного качества, кондиционеры и другие средства по уходу за волосами.
Clinique был первым косметическим брендом высокого класса, протестированным на аллергию и созданным дерматологами.
Бобби Браун (тезка знаменитого визажиста) занимается обучением женщин быть визажистами сами по себе.
Продукты MAC (Makeup Art Cosmetics), изначально предназначенные для профессиональных визажистов, теперь доступны потребителям по всему миру.
Линия высококачественных растительных спа-продуктов Aveda была приобретена в 1997 году.
Jo Malone — британский бренд, известный своей уникальной парфюмерной линейкой.

Вернуться к рисунку 8.11

Рисунок 8.13 Описание изображения: Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

«Не кладите яйца в одну корзину» часто является хорошим девизом для индивидуальных инвесторов.Создавая портфель акций, инвестор может свести к минимуму шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компаний. Berkshire Hathaway Уоррена Баффета помогла Джонгу добиться высоких результатов за счет покупки компаний и улучшения их работы. Ниже мы иллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

В страховую группу Berkshires входят такие фирмы, как General Re и GEICO. Они поддерживают силу капитала на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, понятное даже пещерному человеку.
Финансовое благополучие Berkshire также поддерживается коммунальными и энергетическими компаниями, входящими в состав MidAmerican Energy Holdings Company.
Их бизнес по производству одежды включает такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
входят Acme Building Brands, производящая знаменитый кирпич, а также компания по производству красок Benjamin Moore & Co.
FlightSafety International Inc. — компания Berkshire, занимающаяся высокотехнологичным обучением операторов самолетов и судов.
Розничные холдинги включают ряд мебельных предприятий, таких как R.C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company и Jordan’ Furniture. Инк
В 2002 году компания Berkshire, жаждущая новых предприятий, приобрела The Pampered Chef, Ltd., крупнейшего продавца кухонных принадлежностей.
Баффет был сладкоежкой See’s Candies, которую он купил у семьи See’s в 1972 году.
Все акционеры поддержали покупку Burlington Northern Santa Fe Corporation в 2009 году.

Вернуться к рисунку 8.13

8.4 Стратегии диверсификации – освоение стратегического управления

Цели обучения

Объясните концепцию диверсификации.
Уметь применять три теста на диверсификацию.
Различают связанную и несвязанную диверсификацию.

Фирмы, использующие стратегии диверсификации, входят в совершенно новые отрасли.В то время как вертикальная интеграция предполагает переход фирмы в новую часть цепочки создания стоимости, в которой она уже находится, диверсификация требует перехода в новые цепочки создания стоимости. Многие фирмы добиваются этого путем слияния или поглощения, в то время как другие расширяются в новые отрасли без участия другой фирмы.

Три теста на диверсификацию

Предлагаемый шаг по диверсификации должен пройти три теста, иначе он должен быть отклонен (Porter, 1987).

Насколько привлекательна отрасль, в которую фирма собирается войти? Если у отрасли нет сильного потенциала прибыли, вход в нее может быть очень рискованным.
Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она берет на себя в целях диверсификации. Когда Philip Morris купила 7Up в конце 1970-х, она заплатила в четыре раза больше, чем на самом деле стоила 7Up. Компенсация этих затрат оказалась невозможной, и в 1986 году 7Up был продан.
Будет ли лучше новое подразделение и фирма? Если одна или другая сторона не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае Philip Morris и 7Up, например, ни одна из сторон не получила существенной выгоды от объединения.

Родственная диверсификация

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, имеющую важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.4 «Сладкий аромат успеха: бренды, составляющие империю Лаудера»). Поскольку фильмы и телевидение являются аспектами развлечения, покупка Disney компании ABC является примером связанной диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию, чтобы стать более успешными.Ключевая компетенция — это набор навыков, которые конкурентам трудно имитировать, которые можно использовать в различных сферах деятельности и которые способствуют получению преимуществ, которыми пользуются клиенты в каждой сфере деятельности (Prahalad & Hamel, 1990). Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в три бизнес-группы: (1) товары для дома и семьи, (2) товары для офиса и (3) инструменты, оборудование и коммерческие товары.

Рисунок 8.4 Сладкий аромат успеха: бренды, которые «составляют» империю Лаудера

Стратегия диверсификации, связанная с Honda, привела фирму к нескольким направлениям деятельности, включая лодочные моторы.

Иногда преимущества родственной диверсификации, на которые надеются руководители, никогда не достигаются. И безалкогольные напитки, и сигареты являются продуктами, которые не нужны потребителям. Компании должны убедить потребителей покупать эти продукты с помощью маркетинговых мероприятий, таких как брендинг и реклама. Таким образом, на первый взгляд приобретение 7Up компанией Philip Morris, казалось, дало возможность Philip Morris использовать свои маркетинговые навыки и применить их в новой отрасли. К сожалению, возможные преимущества 7Up так и не были реализованы.

Несвязанная диверсификация

Таблица 8.5 Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

«Не кладите все яйца в одну корзину» часто является хорошим девизом для индивидуальных инвесторов. Создавая портфель акций, инвестор может свести к минимуму шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компаний.Berkshire Hathaway Уоррена Баффета уже давно демонстрирует высокие результаты, покупая компании и улучшая методы их управления. Ниже мы иллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

В страховую группу Berkshire входят такие фирмы, как General Re и GEICO. Они поддерживают капитальную силу на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, понятное даже пещерному человеку.	Финансовое благополучие Berkshire также поддерживается коммунальными и энергетическими компаниями, входящими в состав MidAmerican Energy Holdings Company.	Их бизнес по производству одежды включает в себя такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
Строительные компании включают Acme Building Brands, производителя знаменитого кирпича, а также компанию по производству красок Benjamin Moore & Co.	FlightSafety International Inc. — компания Berkshire, занимающаяся высокотехнологичным обучением операторов самолетов и судов.	Розничные холдинги включают ряд мебельных предприятий, таких как R.C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company и Jordan’s Furniture, Inc.
В 2002 году компания Berkshire, жаждущая новых предприятий, приобрела The Pampered Chef, Ltd. , крупнейшего продавца кухонных принадлежностей.	Баффет очень любил конфеты See’s Candies, которые он купил у семьи See’s в 1972 году.	Все акционеры поддержали покупку Burlington Northern Santa Fe Corporation в 2009 году.

Зачем компании по производству безалкогольных напитков покупать киностудию? Трудно представить логику такого шага, но Coca-Cola поступила именно так, когда купила Columbia Pictures в 1982 году за 750 миллионов долларов.Это хороший пример несвязанной диверсификации, которая возникает, когда фирма входит в отрасль, не имеющую сколько-нибудь существенного сходства с существующей отраслью или отраслями фирмы (таблица 8.5 «Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway»). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — всего семь лет спустя Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов.

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не имеют счастливого конца. Harley-Davidson, например, когда-то пытался продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Обе попытки закончились катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются культовыми брендами, эти стратегические ресурсы просто не были эффективно переданы предприятиям по производству бутилированной воды и мебели.

Зажигалка

Фирма Zippo в настоящее время пытается избежать этого сценария. По словам генерального директора Джеффри Бута, Zippo рассматривается потребителями как «надежный, долговечный, сделанный в Америке, культовый» бренд (Townhall, 2010). Этот бренд способствовал восьмидесятилетнему успеху фирмы.Но будущее легкого бизнеса туманно. Руководители Zippo рассчитывают продать в этом году около 12 миллионов зажигалок, что на 50 процентов меньше уровня продаж Zippo в 1990-х годах. Эта тенденция к снижению, вероятно, сохранится, поскольку во многих странах курение становится все менее привлекательным. Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать ее.

О долговечности продукции Zippo свидетельствует эта зажигалка, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc.Образ бренда одежды Эдди Бауэра, работающего на открытом воздухе, эффективно используется для продажи внедорожников производства Ford. Высококачественный образ швейцарских армейских ножей использовался для продажи багажа и часов с маркой Swiss Army. По состоянию на март 2011 года Zippo изучала широкий спектр рынков, на которых можно было бы использовать их бренд, включая часы, одежду, кошельки, ручки, фляги для спиртных напитков, грелки для рук, игральные карты, газовые грили и одеколон. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации окажутся выигрышными, например Ford Explorer Эдди Бауэра, а какие проиграют, например бутилированная вода под маркой Harley, была ключевой задачей, стоящей перед руководителями Zippo.

Стратегия в кино

В хорошей компании

Что общего между мобильными телефонами Techline, журналом Sports America и хлопьями Crispity Crunch? Немного, но это не помешало Globodyne купить каждую из этих компаний в поисках синергии в фильме 2004 года В хорошей компании . Исполнительный директор Картер Дури был взволнован, когда его работодатель Глободин купил Waterman Publishing, владельца журнала Sports America .Это приобретение принесло ему большое продвижение по службе и увеличило его зарплату до размера «Порше-лизинг».

В сериале «Хорошая компания » Тофер Грейс сыграл злополучного младшего руководителя Картера Дурье.

Ключ на вынос

Стратегии диверсификации предполагают выход за пределы существующих отраслей и вход в новую цепочку создания стоимости. Как правило, связанная диверсификация (вход в новую отрасль, которая имеет важные сходства с существующими отраслями фирмы) более разумна, чем несвязанная диверсификация (вход в новую отрасль, в которой нет такого сходства).

Упражнения

Исследования показали, что зарплата руководителей увеличивается, когда их фирмы становятся больше.Какую роль, по вашему мнению, играет заработная плата руководителей в решениях о диверсификации?
Укажите фирму, которая недавно занималась диверсификацией. Поищите на веб-сайте фирмы, чтобы определить мотивацию диверсификации со стороны руководства. Считаете ли вы аргументы убедительными? Почему или почему нет?

Ссылки

Porter, ME 1987. От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121.

Прахалад, К.К. и Хамель, г. 1990. Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91.

Townhall, http://th3010.townhall.com/news/us/2011/03/20/zippos_burning_ambition_lies_in_retail_expansion.

Стратегии диверсификации: связанная и несвязанная диверсификация

Диверсификация — это искусство выхода на товарные рынки, отличные от тех, которыми фирма занимается в настоящее время. Полезно разделить диверсификацию на «связанную» диверсификацию и «несвязанную» диверсификацию.

Связанная диверсификация — это диверсификация, в которой два вовлеченных бизнеса имеют значимые общие черты, которые обеспечивают потенциал для получения эффекта масштаба или синергии на основе обмена навыками или ресурсами. При связанной диверсификации полученный в результате объединенный бизнес должен иметь возможность повысить рентабельность инвестиций благодаря увеличению доходов, снижению затрат или уменьшению инвестиций, которые связаны с общими чертами.

Важный вопрос в любом решении о диверсификации заключается в том, существует ли на самом деле реальная и значимая область общности, которая принесет пользу конечной рентабельности инвестиций. Если такая значимая общность отсутствует, диверсификация все же может быть оправдана, но обоснование должно быть другим.

Родственная диверсификация :

1. Обмен навыками и ресурсами:

Сопутствующая диверсификация обеспечивает потенциал для достижения синергизма за счет обмена или совместного использования навыков или ресурсов. Одно бизнес-подразделение должно обладать навыками или ресурсами, которые можно «экспортировать» в другую компанию или бизнес-подразделение.Таким образом, первым условием успешной родственной диверсификации является определение навыков или ресурсов, которые можно экспортировать или которые необходимы и могут быть «импортированы».

Второе условие — найти партнера или бизнес-подразделение, которое может их предоставить или использовать. В-третьих, необходимо установить, осуществима ли организационная интеграция, необходимая для осуществления обмена. Навыки или ресурсы, которые можно с пользой импортировать или экспортировать, могут принимать различные формы.

2. Торговая марка:

Одним из часто встречающихся ресурсов, которые можно экспортировать, является хорошо зарекомендовавшая себя торговая марка, такая как Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW или Nivea. Например, Puma расширила свое присутствие на рынке солнцезащитных очков в 2008–2009 годах (рис. 8.17).

3. Маркетинговые навыки:

Обычно фирма либо обладает сильными навыками маркетинга для определенного рынка, либо не обладает ими. Таким образом, частым мотивом диверсификации является экспорт или импорт маркетинговых талантов.Типичным случаем в этом отношении является внедрение продуктов Microsoft в Китайскую Народную Республику (КНР). КНР переходила от социалистического строя общества к рыночной экономике.

В 1990-е годы начался рост урбанизации, и произошел сдвиг от сельского хозяйства к сектору услуг. Модернизации подверглись сельское хозяйство, наука и техника, промышленность и оборона. Ричард Фэйд, вице-президент, отвечающий за работу Microsoft на Дальнем Востоке, размышлял о запланированном внедрении продуктов Microsoft в Китай.

В китайской индустрии компьютерного оборудования из 36 отечественных поставщиков приходится 82 процента единиц ПК отечественного производства. В индустрии программного обеспечения на рынке доминировали государственные предприятия (ГП). Поскольку госпредприятия были подотчетны правительству, все их доходы поступали непосредственно национальному правительству.

Другие виды проигрывателей были производителями оригинального оборудования. Они частично находились в ведении правительства или имели значительные связи с правительством.Следующей категорией были поставщики программного обеспечения. Они были основными поставщиками программного обеспечения.

Технически компетентных поставщиков программного обеспечения было немного, часто они были связаны с министерствами или университетами, или и с тем, и с другим. Общий рынок ПК вырос на 32%; Машины на базе 386 и 486 выросли на 102%.

Это показывает, что совместимость улучшилась, чтобы выдерживать последние версии программного обеспечения. Зарубежные китайцы стремились принять участие в возрождении «Великого Китая».Среднегодовой темп роста (16,5%) мирового рынка компьютерного программного обеспечения и услуг по программированию является самым высоким в Азии.

Западные компании-разработчики программного обеспечения исторически не представляли локализованные версии программного обеспечения в Китае. Итак, чтобы захватить рынок, Microsoft пришлось представить программное обеспечение в локальных версиях. Локализация — это концепция адаптации программного обеспечения к конкретным регионам. Это сложный процесс, который включает в себя различные задачи.

Ниже перечислены основные задачи, которые необходимо выполнить при локализации:

(i) Необходимо поддерживать локальные наборы символов.

(ii) Интерфейс должен быть переведен в форму, знакомую локальному пользователю.

(iii) Все документы должны быть на местном языке.

(iv) Настройте программное обеспечение таким образом, чтобы оно могло поддерживать локально доступное программное и аппаратное обеспечение.

(v) Обеспечить местное обслуживание клиентов.

Microsoft в 1984 году подписала свое первое OEM-соглашение на Тайване, где находится более 3000 производителей ПК и компонентов, а затем в 1989 году открыла офис. Пять лет спустя Microsoft открыла офис в Китае.Было подсчитано, что на 95% ПК была установлена английская версия Microsoft DOS вместе с одной из многочисленных китайских оболочек.

Microsoft ранее работала с SV над небольшим проектом и поэтому согласилась работать с ними над проектом P-DOS. Основываясь на их предыдущем опыте, стало понятно, что очень сложно поручить конкретную крупную задачу по локализации программного обеспечения одному SV, и поэтому они выбрали «консорциум» SV и создали центр разработки продуктов. Это в конечном итоге принесло компании «призовое вознаграждение», ограничив других конкурентов на рынке.

4. Сервис:

Небольшая компания часто может создать или выйти на рынок и преуспеть с инновационным продуктом. Однако по мере взросления рынка потребность в сильной сервисной организации становится все более важной. Меньшая фирма может затем подумать об объединении усилий с более крупной фирмой, у которой есть сервисная организация, которую можно адаптировать к соответствующему продукту. Типичным примером является технология Bluetooth компании Blackberry.

5. НИОКР и разработка продукции:

Фирма может обладать высокой квалификацией в области НИОКР и разработки новых продуктов, но ей может не хватать навыков ни в маркетинге, ни в производстве.Godrej продает средство от комаров Good knight и манговый сок Jumpin, которые являются типичными продуктами мелких предпринимателей. Шампунь Sun Silk производства HUL производится на предприятиях SSI в Пондишери.

6. Использование избыточных мощностей:

Одним из типов ресурсов, которые часто легко обмениваются, является избыточная мощность. Разливочные заводы SDC (Soft Drink Concentrates) в настоящее время широко занимаются розливом свежевыжатых соков из апельсина, яблока, манго, ананаса, винограда, нежного кокосового и лимонного сока для ТНК Pepsi и Coke в Индии.

7. Достижение эффекта масштаба:

Сопутствующая диверсификация иногда может обеспечить эффект масштаба. Например, две небольшие фирмы по производству потребительских товаров могут быть не в состоянии позволить себе эффективный отдел продаж, программу разработки или тестирования новых продуктов, а также складские и логистические системы. Тем не менее, две фирмы вместе могут быть в состоянии работать на эффективном уровне. Точно так же две фирмы при объединении могут быть в состоянии оправдать дорогостоящее автоматизированное производственное оборудование.

8. Риски связанной диверсификации:

Даже родственная диверсификация может быть рискованной. Есть три основные проблемы. Во-первых, родственности и потенциальной синергии просто не существует. Стратеги заблуждаются, что существует синергетическое обоснование не на основе суждения, подкрепленного тщательным внешним и самоанализом, а путем манипулирования семантикой.

Во-вторых, потенциальная синергия может существовать, но никогда не реализуется из-за проблем с реализацией. Это происходит, когда движение по диверсификации включает в себя интеграцию двух организаций, которые имеют фундаментальные различия, и/или потому, что у одной из двух организаций нет возможности или мотивации для реализации необходимых программ, чтобы диверсификация заработала.

В-третьих, возможные нарушения антимонопольного законодательства на западе и закона о монополиях и ограничительной торговой практике в Индии создают дополнительный риск при поглощении или слиянии. По иронии судьбы, по мере увеличения степени родства и синергетического потенциала возрастает и возможность антимонопольного законодательства или проблемы с MRTP.Типичным примером является сделка Jet Airways и Sahara.

Jet Airways расширила свои услуги на массовый рынок в рамках Jet Lite. Точно так же Kingfisher приобрела Air Deccan и символически сохранила логотип Kingfisher на крыльях и торговых точках в стране, включая все почтовые отделения и бензоколонки.

Несвязанная диверсификация :

Несвязанной диверсификации не хватает общности рынков, каналов сбыта, производственных технологий и направления НИОКР, чтобы обеспечить возможность синергии посредством обмена или совместного использования активов или навыков. Типичным примером является Reliance, вступивший в розничную торговлю путем поэтапного выделения 25 000 крор рупий.

1. Управление и распределение денежных потоков:

Несвязанная диверсификация может сбалансировать денежные потоки субъектов СБУ. Фирма, у которой есть много СБЕ, заслуживающих инвестиций, может купить или слиться с дойной коровой, чтобы обеспечить источник наличных денег. Приобретение дойной коровы может со временем уменьшить потребность в привлечении долга или капитала, хотя, если дойная корова будет приобретена, потребуется ожидать ресурсов.

Типичным примером является Kingfisher Airlines, где председатель и главный исполнительный директор Виджай Малья лично направил излишки денежных средств от этого бизнеса по производству спиртных напитков, чтобы подарить индийской авиации опыт «Лети в хорошие времена». Итак, есть KF Fun TV с семью каналами (стиль жизни, развлечения, спорт, английский премиум, мультяшный), руководство по полету и просмотр с лучших каналов, а также KF Radio с 10 каналами. , хинди Easy Listening, газели, английская поп-музыка, английское ретро (много винтажных вещей), Easy Listening (медовые ноты, напоминающие слушателю, что мир по-прежнему прекрасен), Club (танцпол), Jazz and Blues and Lounge (ложь назад в лаунж-зону под успокаивающие ноты лаунж-музыки) при поддержке современных самолетов и технологий для бортового питания и кейтеринга.Система бронирования — замечательная попытка изменить имидж индийской промышленности.

2. Выход на бизнес-направления с высокими перспективами окупаемости:

Основным мотивом диверсификации является повышение рентабельности инвестиций за счет перехода в области бизнеса с высокими перспективами рентабельности инвестиций. Один из подходов заключается в том, чтобы войти в быстрорастущие сферы бизнеса. Согласно исследованию образа жизни, проведенному Edelweiss Securities, организованная розничная торговля в Индии в настоящее время встает на ноги. Его доля в общем розничном пироге должна увеличиться с нынешних 2 процентов до примерно 10 процентов к 2010 году. К 2010 году это будет означать примерно 1 400 миллиардов рупий розничной торговли (Рисунок 8.19).

Далее в исследовании говорится, что торговые площади, как ожидается, увеличатся с 10 млн кв. футов в 2002 г. до 80 млн кв. домохозяйства с высоким доходом проживают в пяти крупнейших городах (Мумбаи, Дели, Калькутта, Ченнаи и Бангалор), а еще 28% проживают в городах среднего размера.

Значительный рост организованной розничной торговли в ближайшие три года ожидается в метро и мини-метро за счет повышения эффективности существующих магазинов, а также открытия новых магазинов. Из 25 действующих торговых центров в 2003 г. в стране ожидается более 600 торговых центров к 2010 г. Соответственно, компания Videocon Industries считает организованную розничную торговлю перспективным направлением для будущих инвестиций в размере 25 000 крор рупий к 2010 г.

3. Получение «выгодной» цены для бизнеса

Еще один способ повысить рентабельность инвестиций — приобрести бизнес по «выгодной» цене, чтобы инвестиции были низкими, а связанная с этим рентабельность инвестиций была высокой.

4. Возможность реструктуризации фирмы:

Аллен, Оливер и Швалли, трое специалистов по приобретениям Booz Allen, предложили другую возможность: приобретение может стать основой для реструктуризации приобретаемой фирмы, приобретающей фирмы или того и другого.

5. Снижение риска:

Снижение риска может быть еще одним мотивом несвязанной диверсификации. Сильная зависимость от одной линейки продуктов может стимулировать диверсификацию.Снижение риска также может привести к вступлению в бизнес, который будет противодействовать или уменьшать циклический характер существующей прибыли.

6. Риски несвязанной диверсификации:

Сама концепция несвязанного бизнеса, где по определению нет возможности улучшить этот бизнес за счет синергии, предполагает риск и трудности. Многие знающие люди сделали общие заявления, предостерегающие от несвязанной диверсификации. Питер Друкер утверждает, что всякая успешная диверсификация требует общего ядра или единства, представленного общими рынками, технологиями или производственными процессами. Он утверждает, что без такого единства диверсификация никогда не сработает; одних финансовых связей недостаточно.

НЕСВЯЗАННАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: стратегии управления (+примеры)

Несвязанная диверсификация имеет место, когда компания входит в отрасль, не имеющую существенного сходства с текущей отраслью или отраслями компании. Несвязанная диверсификация может помочь предприятиям SBU сбалансировать свои денежные потоки. Компания с большим количеством SBU, в которые стоит инвестировать, может купить или слиться с дойной коровой, чтобы получить немного денег.Приобретение дойной коровы может со временем уменьшить потребность в поиске заемных средств или собственного капитала, но при приобретении дойной коровы следует ожидать наличия ресурсов. Давайте посмотрим на разницу между связанной и несвязанной стратегией диверсификации и примером.

Стратегия диверсификации

позволяет компаниям осваивать совершенно новые отрасли, связанные или несвязанные. В то время как вертикальная интеграция влечет за собой выход компании на новый сегмент существующей цепочки создания стоимости, диверсификация требует входа в совершенно новую цепочку создания стоимости. Многие компании делают это путем слияния или приобретения другой компании, в то время как другие расширяются в новые области без помощи другой компании.

Индивидуальные инвесторы должны следовать поговорке «не кладите все яйца в одну корзину». Инвестор может уменьшить вероятность крупных убытков, разработав портфель акций. Некоторые руководители придерживаются аналогичной стратегии. Вместо того, чтобы пытаться создать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих организаций, владея различными предприятиями.

Зачем производителю безалкогольных напитков вкладывать деньги в киностудию? Трудно понять причину такого решения, но Coca-Cola сделала именно это, когда заплатила 750 миллионов долларов за Columbia Pictures. Это отличный пример несвязанной диверсификации, когда компания входит в отрасль, не имеющую существенного сходства с предыдущей отраслью или отраслями компании. Инвестиции в Coca-Cola окупились с лихвой: всего семь лет спустя Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов.

С другой стороны, большинство несвязанных усилий по диверсификации не заканчиваются благополучно. Harley-Davidson, например, ранее стремился продавать воду в бутылках с логотипом Harley-Davidson. Starbucks попыталась диверсифицировать свою деятельность, продавая мебель с логотипом Starbucks. Обе попытки с треском провалились. Несмотря на то, что и у Harley-Davidson, и у Starbucks есть известные бренды, их стратегические ресурсы не нашли должного применения в производстве бутилированной воды и мебели.

Прежде чем инвестировать, убедитесь, что вы понимаете разницу между связанной и несвязанной диверсификацией. Диверсификация вашей фирмы, рынков или товаров может быть дорогостоящей; в результате инвестируйте в хорошую стратегию диверсификации.

Родственная диверсификация

Связанная диверсификация — это когда компания входит в новую отрасль, которая имеет значительное сходство с ее существующей отраслью или направлениями деятельности.

Когда компания добавляет или расширяет существующие линейки продуктов или рынки, это называется расширением.Например, телефонная компания, которая покупает другую компанию беспроводной связи, чтобы добавить или расширить свои беспроводные продукты и услуги, занимается соответствующей диверсификацией.

Поскольку Google работает в информационной индустрии, в 2014 году она купила Titan Aerospace, компанию, производящую дроны на солнечных батареях. Это пример родственной диверсификации. Чтобы расти более успешно, некоторые компании проводят соответствующую диверсификацию с целью развития и использования основных преимуществ. Ключевая компетенция — это набор навыков, который конкурентам трудно воспроизвести, который можно применять в разных отраслях и который способствует получению выгод клиентами.

Honda Motor Company — отличный пример того, как сильные стороны можно использовать за счет соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, фирма начинала как производитель мотоциклов. Honda обладает уникальной способностью создавать крошечные надежные двигатели в результате конкуренции в этой отрасли. Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала этот опыт в своем новом бизнесе, когда лидеры решили диверсифицироваться в автомобильной промышленности. Опыт Honda в области двигателестроения также нашел применение в производстве вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов.Honda только что построила HA-420 HondaJet, энергоэффективный шестиместный самолет, который в настоящее время ожидает одобрения FAA.

Не связанный

Это когда компания добавляет дополнительные или несвязанные линейки продуктов или рынки. Например, телефонная компания может решить заняться теле- или радиоиндустрией. Это несвязанная диверсификация, потому что она не имеет ничего общего с текущим бизнесом.

Зачем корпорации стремиться диверсифицироваться в нечто постороннее? Потому что это может сэкономить стоимость.В качестве альтернативы сделка может обеспечить компенсацию денежных потоков во время сезонного спада. Прибыль является движущей силой этой покупки; это должны быть инвестиции с низким уровнем риска и высоким потенциалом возврата.

Почему бизнес диверсифицируется?

Существуют различные причины для диверсификации корпорации, помимо увеличения прибыльности. Рассмотрим следующий сценарий:

Диверсификация снижает риск в случае спада в отрасли.
Предлагает предприятиям дополнительное разнообразие продуктов и услуг и возможности.Диверсификация, если она проводится надлежащим образом, может значительно улучшить имидж бренда и прибыльность компании.
Корпорация может защитить себя от конкурентов путем диверсификации своей продукции или услуг.
Диверсификация помогает корпорации использовать свободные денежные потоки в случае дойной коровы в медленно растущей области.

Конфликт

Методы диверсификации подразумевают решительный шаг за пределы текущих отраслей компании и вхождение в новую цепочку создания стоимости.В целом релевантная диверсификация (присоединение к новому бизнесу со значительным пересечением с текущими отраслями компании) предпочтительнее несвязанной диверсификации (вход в новую отрасль, в которой нет такого сходства).

Часто задаваемые вопросы

Диверсификация в родственные направления деятельности в том же секторе; Примером может служить приобретение Audi компанией Volkswagen. Несвязанная диверсификация в другие области, например покупка Amazon Whole Foods, позволила ей выйти на рынок продуктовых магазинов.

Когда компания входит в новую отрасль, имеющую значительное сходство с ее существующей отраслью или отраслями, это называется родственной диверсификацией. Покупка компанией Disney компании ABC является примером связанной диверсификации, поскольку и кино, и телевидение — это формы развлечения.

Несвязанная диверсификация имеет два преимущества:

Повышение эффективности управления денежными средствами и распределения инвестиционного капитала.
Гибкость, позволяющая полагаться на успешные фирмы с низким уровнем роста для обеспечения денежных потоков для быстрорастущих предприятий, требующих больших денежных вложений.

Связанные статьи

Диверсификация портфелей: значение, плюсы, минусы и практическое руководство
Минимальная заработная плата в Нью-Йорке: какова минимальная заработная плата в штате Нью-Йорк в 2021 году?
Объяснение этапов жизненного цикла продукта на реальных примерах

Вот так:

Нравится Загрузка…

Родственные

Почему диверсификация рынка важна для производства

Быстрые ссылки:

Диверсификация — это стратегия снижения рисков, используемая предприятиями для выхода на новые рынки и отрасли и достижения большей прибыльности. Это может быть достигнуто за счет диверсификации новых продуктов и услуг на новых рынках, ориентации на новых клиентов и повышения прибыльности.

Стратегия диверсификации позволяет компаниям находить потенциальные рынки, на которые они могут выйти, или новые продукты, которые они могут запустить для увеличения своих продаж и доходов.

Зачем нужна диверсификация производства?

Существует множество причин для диверсификации бизнеса. Это сводит к минимуму вероятность спада в секторе, увеличивает рентабельность инвестиций и обеспечивает более широкий выбор альтернатив с точки зрения продуктов и предложений услуг. Давайте подробнее рассмотрим диверсификацию и ее важность в обрабатывающей промышленности.

Что такое диверсификация в бизнесе?

Игорь Ансофф выделил четыре основных метода развития, одним из которых является диверсификация.В качестве корпоративной стратегии он утверждал, что бизнес может расти за счет увеличения этих основных методов, также известных как матрица Ансоффа:

Проникновение на рынок
Разработка продукта
Развитие рынка
Диверсификация

Ансофф использовал матричную сетку для определения этих четырех стратегий роста, состоящих из новых или существующих методов по обеим осям. Эта модель предоставляет бизнесу полезную основу для разработки и реализации эффективных планов роста.

Причины диверсификации производства

В результате неопределенности производственных процессов в последнее время производство эволюционировало, чтобы найти инновационные решения для поддержания операций.

С точки зрения бизнес-экосистемы, диверсификация — это средство исследования других отраслей, рынков или категорий продуктов. Будучи диверсифицированным производителем, вы предоставляете широкий спектр новых услуг, функций или продуктов клиентам на новом рынке.Расширяя свое присутствие, предприятия могут исследовать новые возможности для продаж и потенциально увеличивать свою прибыль и окупаемость инвестиций.

Помимо повышения прибыльности, предприятия предпочитают диверсифицировать свою деятельность по нескольким причинам. Некоторые преимущества диверсификации продукции включают:

Диверсификация может помочь снизить вероятность краха отрасли.
Это может улучшить имидж компании и прибыльность.
У него есть потенциал, чтобы опередить конкурентов.
Бизнес может измениться во время экономической нестабильности.
Диверсификация позволяет организации использовать избыточные денежные потоки.

В диверсифицированной компании есть два уровня стратегии – деловой или корпоративный уровень:

Бизнес-уровень: Диверсификация продуктов на бизнес-уровне означает выход компании на новую рыночную нишу, в которой она уже работает.
Корпоративный уровень: Диверсификация продукции на корпоративном уровне расширяет возможности новой отрасли, выходящей за рамки текущего бизнеса компании.

Как осуществить диверсификацию рынка

Предприятия, использующие стратегии диверсификации, выходят на новые отрасли и рынки. В то время как многие могут добиться этого путем поглощения или слияния, другие склонны расширяться в новые отрасли самостоятельно. Перед диверсификацией менеджеры должны подумать, чем занимается их компания и что она может сделать, чтобы опередить своих конкурентов.

Существует четыре различных типа методов диверсификации, которые могут использовать фирмы:

1.Горизонтальная диверсификация

Это влечет за собой добавление продукта или услуги, недоступных на текущем рынке компании. Приобретенные или разработанные новые продукты или услуги будут находиться на той же или сравнимой стадии разработки, что и существующие виды деятельности. Кроме того, новые продукты или услуги дополняют ваш основной бизнес и привлекают ваших нынешних клиентов.

2. Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация — это когда компания добавляет к существующему бизнесу дополнительные продукты или услуги, аналогичные тем, что уже есть в бизнесе.Это может обеспечить рычаги воздействия на существующие продукты или услуги компании.

Например, компания по производству ноутбуков начинает производство ПК.

3. Конгломератная диверсификация

Этот подход влечет за собой внедрение нового продукта, который не имеет ничего общего с текущим бизнесом. Примером диверсификации продуктов для конгломератов может быть Tata Group. Многопрофильная компания превратилась из небольшой торговой компании в глобальный бизнес в различных секторах, включая расходные материалы, автоматизацию, химикаты и многое другое.

Еще одним примером конгломератной диверсификации является компания Walt Disney. Впервые он зарекомендовал себя в анимационной индустрии в 1923 году, а затем расширился до тематических парков, боевиков, телевидения и многого другого.

4. Вертикальная диверсификация

Вертикальная диверсификация или вертикальная интеграция — это когда компания движется вверх или вниз по цепочке поставок, объединяя дополнительные этапы производства. Обычно это включает в себя выполнение функций, связанных с производством и распространением, таких как сборка или закупка сырья.

Примеры успешной диверсификации

Стратегии диверсификации часто приводят к расширению новых или сопоставимых секторов. Многие компании делают это путем слияния или приобретения другой компании, в то время как другие самостоятельно выходят в новые области.

Взгляните на некоторые примеры диверсификации бизнеса и их стратегии ниже:

Родственная диверсификация

Стратегия родственной диверсификации заключается в выходе на новую отрасль или рынок, аналогичный текущему спросу компании.Связанная диверсификация дает компаниям преимущество работы в знакомой отрасли, сводя к минимуму риск по сравнению с несвязанной диверсификацией.

Например, компания Honda Motor хорошо известна своими услугами по производству средств автоматизации. Прежде чем стать многонациональным конгломератом, компания сначала создавалась как производитель вспомогательных двигателей для велосипедов. Компания успешно диверсифицировала свою деятельность в автомобильной промышленности, а ее уникальные навыки в области двигателестроения были использованы в автомобильной промышленности повышенной проходимости.

Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация происходит, когда компания проникает в совершенно новую отрасль. Например, конгломерат по производству безалкогольных напитков Coca-Cola заплатил 750 миллионов долларов за Columbia Pictures — которая была продана спустя годы с прибылью. Несвязанная диверсификация позволяет компаниям инвестировать в предприятия за пределами их знакомой отрасли, часто защищая свой капитал в случае любого падения в масштабах всей отрасли.

Узнайте об услугах MANTEC для ваших производственных нужд

Диверсификация стала необходимостью для выживания и роста компании.Особенно в результате воздействия на производство и пандемии COVID-19 предприятиям пришлось искать инновационные способы снижения рисков и увеличения доходов. Хотя диверсификация обеспечивает доступ к новым рынкам и открывает путь к быстрому росту, она часто требует изменений в бизнесе и его стратегии. Чтобы открыть прибыльные возможности, компаниям необходимо тщательно продумать стратегию диверсификации.

Свяжитесь со специализированным консультантом MANTEC и получите дополнительную информацию о наилучшей бизнес-стратегии в будущем.

Что такое связанная стратегия диверсификации? – Кухня

Связанная диверсификация происходит , когда фирма переходит в новую отрасль, имеющую важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы. Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию, чтобы стать более успешными.

Что такое связанная и несвязанная стратегия диверсификации?

Родственная диверсификация — Диверсификация в направления деятельности в той же отрасли; Например, Volkswagen покупает Audi.Несвязанная диверсификация — диверсификация в новые отрасли, например, выход Amazon на рынок продуктовых магазинов после покупки Whole Foods.

Каковы 3 стратегии диверсификации?

Существует три типа методов диверсификации:

Концентрическая диверсификация. Концентрическая диверсификация предполагает добавление аналогичных продуктов или услуг к существующему бизнесу.
Горизонтальная диверсификация.
Диверсификация конгломерата.

Каковы преимущества родственной диверсификации?

Одним из ключевых преимуществ родственной диверсификации является возможность совместного использования основных ресурсов в разных областях. Ключевые ресурсы и возможности фирмы могут быть использованы в новой области, что потенциально дает фирме конкурентное преимущество по сравнению с другими фирмами, которые могут не иметь сопоставимых ресурсов.

Что является примером стратегии диверсификации?

Например, автомобильная компания может диверсифицировать свою деятельность, добавив новую модель автомобиля или выйдя на родственный рынок, например, грузовики.Если компания расширяется в отрасли, не связанные с ее текущим бизнесом, то она участвует в конгломератной диверсификации.

Что вы подразумеваете под несвязанной диверсификацией?

Значение несвязанной диверсификации. Несвязанная диверсификация включает в себя открытие новых предприятий, не связанных с основной деятельностью компании. Несвязанная диверсифицированная компания имеет под единой корпоративной зонтиком более одной бизнес-единицы, которые осуществляют свою деятельность в разных отраслях.

Что является лучшим примером родственной диверсификации?

Яблоко. Apple Inc., одна из самых известных компаний в мире, является, пожалуй, лучшим примером модели «родственной диверсификации». Связанная диверсификация означает наличие заметных общих черт между существующими продуктами и услугами и разрабатываемыми новыми.

Каковы различные общие стратегии диверсификации?

Стратегии диверсификации используются для расширения линейки продуктов компании и работы на нескольких различных рынках.Общие стратегии включают концентрическую, горизонтальную и конгломератную диверсификацию. Каждая стратегия ориентирована на определенный метод диверсификации.

Что подразумевается под стратегиями диверсификации?

Стратегия диверсификации применяется, когда компании хотят расти. Это практика внедрения нового продукта в вашу цепочку поставок с целью увеличения прибыли. Эти продукты могут стать новым сегментом отрасли, в которой ваша компания уже работает, известной как диверсификация на уровне бизнеса.

Каковы три этапа процесса стратегического маркетинга?

ТРИ ФАЗЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПРОЦЕССА

Этап планирования.
Этап реализации.
Этап оценки или контроля.

Как компании могут извлечь выгоду из связанной или несвязанной диверсификации?

Преимущества несвязанной диверсификации коренятся в двух условиях: (1) повышенной эффективности в управлении денежными средствами и в распределении инвестиционного капитала и (2) возможности обращаться к прибыльным, медленно растущим предприятиям, чтобы обеспечить денежный поток для быстрорастущих компаний. предприятий, требующих значительных денежных вливаний.

Как родственная диверсификация может создать конкурентное преимущество для фирмы?

Связанная диверсификация дает фирмам конкурентное преимущество, позволяя им использовать свой опыт для проникновения на новый рынок и в новую отрасль. Например, Apple известна созданием качественных инновационных продуктов. Фирма имеет один из лучших отделов исследований и разработок в мире.

В чем недостаток родственной диверсификации?

Ниже перечислены недостатки диверсификации: Предприятия, полностью вовлеченные в прибыльные сегменты, получат максимальную прибыль.Неправильное управление диверсификацией или чрезмерные амбиции могут привести к тому, что компания чрезмерно расширится в слишком многих новых направлениях одновременно.

Какие компании используют стратегию диверсификации?

Примеры горизонтальной диверсификации

Яблоко | От компьютеров до MP3-плееров и телефонов.
Дисней | От мультфильмов до круизов, тематических парков и медиа.
Фольксваген | Продажа автомобилей всем.
Эсте Лаудер | Косметика, средства личной гигиены и парфюмерия.
Пепси и Кока-Кола | От напитков до закусок и энергетических напитков.

Как Disney использует диверсификацию?

Компания Уолта Диснея диверсифицировала деятельность, следуя аналогичной стратегии, расширившись от своего основного анимационного бизнеса до тематических парков, живых развлечений, круизных линий, курортов, запланированных жилых кварталов, телевещания и розничной торговли, покупая или развивая стратегические активы, необходимые ей на протяжении всей жизни. способ.

Почему Дисней такой диверсифицированный?

Самый прибыльный рост приходится на новые продукты на новых рынках.Диверсификация Disney позволяет выявить новые продукты и рынки, достаточно близкие к ее основному бизнесу, чтобы компания могла использовать свои внутренние преимущества для роста бизнеса.

Оценка связи между диверсификацией и производительностью: эмпирическое сравнение турецких и итальянских фирм | Техне

1Введение

Корпоративная диверсификация оставалась важной стратегией для многих фирм во всем мире на протяжении последних пятидесяти лет. Это нельзя рассматривать как просто тенденцию; скорее это основано на логических причинах.Эти причины включают повышение прибыльности, снижение риска, увеличение доли рынка, увеличение долговой емкости, более высокий рост, продление жизненного цикла бизнеса и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Многие авторы доказали, что диверсификация является успешной стратегией в их исследованиях, но все же ряд исследователей придерживаются разных взглядов (Afza, Slahudin, & Nazir, 2008). Палич, Кардинал и Миллер (2000) предположили, что в результатах исследований диверсификации и эффективности на протяжении более 30 лет наблюдалось несоответствие и отсутствует консенсус.Некоторые из эмпирических результатов показали либо положительную связь с экономическими показателями (Pandaya & Rao, 1998; Piscitello, 2004; Singh, Mathur, Gleason, & Etebari, 2001), либо отрицательную связь с экономическими показателями (Gary, 2005; Lins & Servaes, 2002; Markides, 1995), криволинейная зависимость в зависимости от уровня диверсификации (Kakani, 2000; Palich et al., 2000; Varadarajan & Ramanujam, 1987) или отсутствие связи (Grant, Jammine & Thomas, 1988; Montgomery , 1985).

Все эти смешанные и неубедительные эмпирические данные исследований привели к необходимости исследователей, изучающих, как стратегия диверсификации влияет на эффективность фирмы в различных институциональных средах и рыночных условиях. В соответствии с этой потребностью основной целью данного исследования является изучение взаимосвязи между стратегией диверсификации и эффективностью организации в условиях развитой и развивающейся экономики. Таким образом, мы анализируем и сравниваем, как диверсификация влияет на организационную эффективность в Турции как стране с развивающейся экономикой и в Италии как стране с развитой экономикой.

2Концептуальная основа

Исследования взаимосвязи между стратегией диверсификации и эффективностью организации представляют собой одну из наиболее активно изучаемых областей в области стратегии и финансов (Chakrabarti, Singh, & Mahmood, 2007; Hoskisson & Hitt, 1990; Kakani, 2000; Khanna & Palepu, 2000; Miller, 2004; Montgomery, 1994; Rumelt, 1974). Однако, несмотря на огромный интерес к этой области, дискуссия о том, создает ли корпоративная диверсификация стоимость или разрушает ее, остается безрезультатной, поскольку несколько исследований предлагают разные результаты по этому явлению в зависимости от институционального контекста (Rejie, 2007) и рыночных условий.

Результаты диверсификации фирм будут различаться в разных странах из-за влияния институциональной среды, в которой происходит диверсификация. Ханна и Палепу (1997) предположили, что степень рыночного и институционального развития является важным фактором, определяющим эффективность диверсификации. В целом, потенциальная отдача от диверсификации снижается по мере развития рынка и институтов, так что диверсификация не может улучшить работу фирмы на идеальных рынках.Таким образом, ожидается, что фирмы в менее институционально развитых странах получат более существенную выгоду от диверсификации, чем фирмы в более институционально развитых странах (Chakrabarti et al., 2007).

2.1 Взаимосвязь между диверсификацией и эффективностью в странах с формирующейся экономикой

Несколько исследований показывают, что стратегия диверсификации с большей вероятностью будет прибыльной в странах с формирующейся экономикой (Guillen, 2000; Khanna & Palepu, 1997; Kock & Guillen, 2001). Основной аргумент заключается в том, что ключевыми аспектами институциональной среды в странах с развивающейся экономикой являются отсутствие устоявшихся товарных рынков, финансовых рынков и рынков труда, политики приватизации в сочетании с отсутствием необходимых законов и правил и непоследовательным исполнением контрактов (Анил, Йигит). , & Canel, 2013; Yigit & Behram, 2013).В частности, чтобы эффективно справляться с этой институциональной средой, компании могут захотеть следовать несвязанной стратегии диверсификации в качестве эффективного средства получения самостоятельной институциональной поддержки. Следовательно, характер институциональной среды и вытекающая из этого необходимость для фирм использовать несвязанный элемент стратегии диверсификации в плохо структурированной институциональной среде составляют объяснение управления институциональной средой диверсификации и взаимосвязи эффективности (Li & Wong, 2003).В Турции недавняя политика приватизации является примером ситуации. Ускорение политики приватизации в Турции создает возможности для предприятий, которые хотят инвестировать в новые области. В конце концов, прибыльное государственное предприятие может быть продано независимо от того, связано оно или не связано с текущей отраслью компании (Colpan & Hikino, 2008; Karaevli, 2008).

Ханна и Палепу (1997, 2000) утверждают, что большая диверсификация не может нанести вреда показателям в странах с развивающейся экономикой из-за недостаточного рыночного и институционального развития.Диверсифицируя, фирмы создают внутренние рынки, которые могут быть более эффективными, чем неэффективные внешние рынки. Эти фирмы пользуются преимуществами масштаба и масштаба за счет интернализации функций, предоставляемых внешними посредниками или учреждениями в странах с развитой экономикой. Поскольку в развивающихся странах посредники часто отсутствуют или неэффективны, интернализация может быть жизнеспособной и прибыльной (Chakrabarti et al., 2007). Линс и Серваес (2002) также утверждали, что в институционально развивающихся странах отсутствие или неэффективность внешних посреднических институтов приводит к тому, что фирмы развивают эти институты внутри страны, что помогает фирмам снизить свои затраты.Таким образом, интернализация в менее развитых институциональных средах принесет большие чистые предельные выгоды (Purkayastha, Manolova, & Edelman, 2012).

2.2 Взаимосвязь между диверсификацией и эффективностью в контексте развитой экономики

Недавние данные свидетельствуют о том, что корпоративная диверсификация не повысила стоимость фирм в США, Великобритании, Германии и Японии (Berger & Ofek, 1995; Lang & Stulz, 1994; Lins & Servaes). , 1999; Серве, 1996). Приведенные в этих работах данные свидетельствуют о том, что для средней фирмы, работающей на развитых рынках капитала, затраты на диверсификацию перевешивают выгоды (Lins & Servaes, 2002).

Эффективные рынки в развитых странах выявляют и штрафуют затраты на диверсификацию в большей степени, чем менее эффективные рынки в институционально развивающихся странах. Это может быть связано с тем, что внутренние промежуточные институты диверсифицированных фирм в развитых странах не могут сравниться по уровню эффективности с институтами открытого рынка. Таким образом, диверсифицированные фирмы несут более высокие затраты, что приводит к снижению их эффективности (Purkayastha et al., 2012; Leaven & Levine, 2007; Villalonga, 2004).

Согласно объяснению, основанному на теории транзакционных издержек, большинство развитых стран имеют сильные и хорошо развитые институты с эффективными рынками продуктов, труда и капитала.Следовательно, рыночная структура была бы гораздо более эффективным механизмом для транзакций. В этом свете существуют более высокие затраты, связанные с диверсифицированной структурой фирмы, и поэтому прогнозируется, что конгломераты будут плохо работать на сильном и зрелом рынке (Mishra & Akbar, 2007). Диверсификация имеет некоторые ограничения для бизнеса. Коллекции различных предприятий должны реструктурировать свои организации, поскольку затраты на управление могут быть недостаточными (Froelich & McLagan, 2008). Тем не менее, транзакционные издержки предсказывают, что диверсифицированная структура группы является выгодной организационной формой в странах с развивающейся экономикой (Mishra & Akbar, 2007).

Теоретики ресурсной точки зрения утверждают, что диверсификация в развитых странах была бы эффективной, если бы она основывалась на конкретных ресурсах, а не на общих ресурсах, чтобы можно было использовать синергетические выгоды от экономии за счет масштаба (Purkayastha et al., 2012). Следовательно, связанная диверсификация будет более успешной, чем несвязанная диверсификация (Froelich & McLagan, 2008). Пуркаястха и др. (2012) утверждали, что в странах с развитой экономикой только специфические для фирмы ресурсы могут привести к устойчивому конкурентному преимуществу, и, следовательно, фирмам следует сконцентрироваться на одной отрасли или, в лучшем случае, на ограниченном числе смежных отраслей.

2.3 Риски и недостатки стратегии диверсификации

Серьезные несовершенства рынка также увеличивают потенциальные агентские издержки, связанные с диверсификацией, и, согласно теории агентств, стратегия диверсификации влияет на финансовые решения (Lim, Das, & Das, 2009). Более высокая асимметричность информации может позволить руководству и крупным заинтересованным сторонам легче использовать фирму в своих целях. Такие возможности для эксплуатации, вероятно, усугубляются при слабом верховенстве закона, что затрудняет исполнение контрактов; когда стандарты бухгалтерского учета плохие; и когда акционеры имеют меньше прав.Такие несовершенства облегчают диверсифицированным фирмам участие в построении империи (Cretu, 2012; Lins & Servaes, 2002).

Одна из причин провала корпоративных стратегий диверсификации выделяется как бюрократические расходы. Бюрократические издержки можно рассмотреть по двум основным направлениям. Это количество предприятий в портфеле и затраты на координацию между предприятиями (Anil et al., 2013).

Количество предприятий: увеличение количества предприятий в портфеле компании может привести к потере контроля со стороны высшего руководства почти из-за отсутствия всех данных, необходимых для принятия обоснованных решений (Hoskisson, Hitt, & Charles, 1991).В этом случае топ-менеджеры не могут распределять ресурсы по мере необходимости по каждому отдельному подразделению (Hill & Jones, 1998).

Согласованность между предприятиями: передача ресурсов между стратегическими подразделениями требует эффективной системы координации. Поскольку процессы будут наполнены бюрократическими процедурами, увеличение числа предприятий в портфеле компании будет препятствовать определению, передаче и распределению ресурсов, необходимых подразделениям (Hill & Jones, 1998).

Рутинные действия и процедуры во все большем числе организаций являются элементом затрат, и сложность изменения этих процессов может привести к ухудшению эффективности бизнеса (Hoskisson et al., 1991), а эффект фундаментальных изменений может привести к более глубоким и сложным проблемам (Hill & Jones, 1998).

3Методология исследования4.1Цель и объем исследования

Целью данного исследования является определение того, существует ли значительная разница между типами диверсификации и показателями эффективности при сравнении Турции и Италии. Исследование, направленное на выявление влияния институциональной диверсификации на организационную эффективность, проводилось на предприятиях Турции и Италии, поэтому данные о предприятиях, работающих в Турции, были получены с сайта «www.imkb.gov.tr» и «www.kap.gov.tr», а также данные о предприятиях, работающих в Италии, были получены из базы данных Bloomberg. Были проанализированы данные 418 бизнес-групп в Италии и 128 бизнес-групп в Турции. В исследовании использованы данные 2007–2011 гг. Для анализа данных использовался пакет SPSS 14.

3.2 Переменные и методы измерения исследования

Независимая переменная этого исследования — меры диверсификации, а организационная эффективность используется в качестве зависимой переменной.

Показатель диверсификации: в этом исследовании для измерения диверсификации используется классификация Румелта. Согласно показателю диверсификации Румельта; Коэффициент специализации — SR: отношение стратегической бизнес-единицы или группы с наибольшим доходом к общему доходу компании, Коэффициент родства (Relationship Ratio — RR): обозначает, анализируя сумму доходов, состояние взаимосвязанности областей стратегических бизнес-единиц, составляющих эту сумму; мера диверсификации Румельта; Одна компания (SR≥0.95), Доминирующая компания (0,95> SR ≥ 0,70), Связанная компания (SR

0,70 и RR> 0,70), Несвязанная компания (SR 0,70 и 0,70 RR). Различие между обозначенными категориями связанных и несвязанных стратегических бизнес-единиц осуществляется в рамках 4-значного и 2-значного кода SIC. Согласно этому различию, компании, связанные с 4-значным числом, считались связанными, а 2-значные считались несвязанными. Как указывалось ранее, в большинстве предшествующих исследований (Busija, O’Neill, & Zeithaml, 1997; Chakrabarti et al., 2007; Маркидес и Уильямсон, 1994; Маркидес, 1995; Палепу, 1985; Rumelt, 1982) код SIC в рамках классификации Румельта используется для различения родственно-неродственного.

Организационная эффективность: Анализ для измерения организационной эффективности, используемые финансовые показатели и причины для использования этих показателей приведены ниже.

Исследования, в которых эффективность измеряется ROA (рентабельность активов): ROA считается важным показателем для измерения эффективности управления исследователями, которые измеряют эффективность организации только по величине ROA.Кроме того, внешние акционеры и бизнес-менеджеры, которым нужна эффективность организации бизнеса, заявляют, что ROA является достаточным критерием для оценки эффективности организации (Dubofsky & Varadarajan, 1987; Hill, Hitt, & Hoskisson, 1992; Kim, Hwang, & Burgers, 1993; Равичандран, Лю, Хан и Хасан, 2009; Тиханьи, Джонсон, Хоскиссон и Хитт, 2003). С другой стороны, согласно Румелту, Кристенсену и Монтгомери, ROA является стандартизированным показателем эффективности (Dubofsky & Varadarajan, 1987).Этот показатель показывает, насколько эффективно используются активы, другими словами, какой доход компания может получить от своих активов.

Исследования, в которых эффективность измеряется ROS (рентабельность продаж): Причина, по которой исследователи используют только значение ROS или вместе с другими финансовыми показателями организационной эффективности, заключается в том, что коэффициент ROS рассчитывается после вычета налогов и других расходов. Значение ROS считается важным фактором измерения эффективности операционной деятельности (Markides, 1995, 1996; Markides & Williamson, 1994; Palepu, 1985).

3.3 Гипотеза исследования

Считается, что институциональные пробелы, избыток экологических возможностей и отсутствие условий совершенной конкуренции в Турции повышают эффективность несвязанных и однодиверсифицированных предприятий, в то время как ресурсы и навыки повышают эффективность связанных диверсификаций и доминирующих предприятий в Турции. Италия. Таким образом, гипотезы исследования следующие:

h2: Организационная эффективность отдельных предприятий в Турции выше, чем в Италии.
h3: Организационная эффективность доминирующих предприятий в Италии выше, чем в Турции.
h4: Организационная эффективность родственной диверсификации выше в Италии, чем в Турции.
h5: Организационная эффективность несвязанной диверсификации выше в Турции, чем в Италии.

3.4 Частоты диверсификации в период 2007–2011 гг., значения ROA и ROS

представлены исследования.Как видно из таблицы, в период 2007–2011 гг. 99 компаний из 128 в Турции являются отдельными предприятиями, 5 компаний являются связанными диверсифицированными. Согласно данным, у отдельных предприятий самый высокий коэффициент 77,34% среди групп. Как видно из таблицы, в период 2007–2011 гг. 374 компании из общего числа 418 в Италии являются отдельными предприятиями, 8 из них являются связанными диверсифицированными компаниями. Согласно данным, у отдельных предприятий самый высокий коэффициент 89,47% среди групп.

4Результаты

Во-первых, чтобы выбрать статистический тест, был применен анализ нормального распределения (одна выборка KS и гистограммы).Непараметрический анализ был выбран, потому что результаты не были нормальными. U-критерий Манна-Уитни был применен, чтобы увидеть, есть ли значительная разница между эффективностью организации и мерами диверсификации каждого Румелта. Таблицы предназначены для сравнения Турции и Италии.

4.1 Стратегия диверсификации (отдельные предприятия) и организационная эффективность 4.1.1 Стратегия диверсификации (отдельные предприятия) и рентабельность активов (ROA) (Таблица 2)

Нет существенной разницы в эффективности (ROA) между Турцией и Италией (p = 0.05). Тем не менее, видно, что показатели эффективности отдельных предприятий в Турции выше, чем в Италии, если рассматривать медианные значения.

4.1.2 Стратегия диверсификации (отдельные предприятия) и рентабельность продаж (ROS) (Таблица 3)

Между Турцией и Италией не было обнаружено существенной разницы в производительности (ROS) (p = 0,05). Кроме того, значения производительности в Италии выше, чем в Турции в соответствии со средними значениями.

4.2 Стратегия диверсификации (доминирующие предприятия) и эффективность организации4.2.1 Стратегия диверсификации (доминирующие предприятия) и рентабельность активов (ROA) (Таблица 4)

Турция и Италия не демонстрируют каких-либо существенных различий в организационной эффективности (p = 0,05), но средние и медианные значения показывают, что значения эффективности доминирующих бизнеса в Италии выше, чем в Турции.

4.2.2 Стратегия диверсификации (доминирующие предприятия) и рентабельность продаж (ROS) (Таблица 5)

Нет существенной разницы в производительности (ROS) между Турцией и Италией (p = 0.05), но при рассмотрении средних и медианных значений становится понятно, что показатели деятельности доминирующих предприятий в Италии выше, чем в Турции.

4.3 Стратегия диверсификации (связанная диверсификация) и эффективность организации 4.3.1 Стратегия диверсификации (связанная диверсификация) и рентабельность продаж (ROA) (Таблица 6)

Хотя нет существенной разницы в эффективности (ROA) между Турцией и Италией (p = 0,05) ), согласно средним и медианным значениям, показатели эффективности смежных предприятий в Италии выше, чем в Турции.

4.3.2 Стратегия диверсификации (связанная диверсификация) и рентабельность продаж (ROS) (Таблица 7)

Кроме того, нет существенной разницы в производительности (ROS) между Турцией и Италией (p = 0,05). Однако понятно, что показатели эффективности связанных предприятий в Италии выше, чем в Турции, если рассматривать средние и медианные значения.

4.4 Стратегия диверсификации (несвязанная диверсификация) и эффективность организации4.4.1 Стратегия диверсификации (несвязанная диверсификация) и рентабельность продаж (ROA) (Таблица 8)

Нет существенной разницы в эффективности (ROA) между Турцией и Италией (p = 0.05), но при рассмотрении средних и медианных значений становится понятно, что показатели эффективности несвязанных предприятий в Турции выше, чем в Италии.

4.4.2 Стратегия диверсификации (несвязанная диверсификация) и рентабельность продаж (ROS) (Таблица 9)

Нет существенной разницы в эффективности (ROS) между Турцией и Италией (p = 0,05). Однако понятно, что показатели эффективности несвязанных предприятий в Турции выше, чем в Италии, если рассматривать средние и медианные значения.

5Заключение

Если рассматривать результаты с точки зрения Гипотезы 1, средние показатели эффективности в Турции выше, чем в Италии для одного бизнеса. Если рассматривать результаты с точки зрения Гипотезы 4, то в Турции средний показатель несвязанной диверсификации выше, чем в Италии. Этот анализ исследований показывает, что средние показатели эффективности только в развивающихся странах, по-видимому, имеют схожие характеристики. Как подчеркивалось в упомянутых выше исследованиях, касающихся развивающихся стран, причина такой незначительности, по-видимому, связана с условиями, которые считаются дифференцированными в Турции.Считается, что на взаимосвязь между диверсификацией и производительностью влияют такие факторы, как политика приватизации в Турции, условия труда, кризисные условия, совпадающие с периодом исследования, отсутствие рынков с совершенной конкуренцией в Турции, некоторые отрасли в развивающихся странах. находится в конце кривой жизненного цикла продукта, находясь в точке входа в Турцию.

Чтобы увидеть, отличаются ли отношения между диверсификацией и эффективностью организации в Турции и Италии, была предложена Гипотеза 3.Если рассматривать результаты с точки зрения Гипотезы 3, средние показатели в Италии выше, чем в Турции в отношении связанной диверсификации. Кроме того, с точки зрения доминирующего бизнеса (гипотеза 2), средняя организационная эффективность в Италии выше, чем в Турции. Однако этот результат находится на среднем уровне и статистически значимого результата нет. Доминирующая категория бизнеса Румелта частично включает родственную диверсификацию. Считается, что бизнес-группы Италии предпочитают диверсификацию, ориентируясь на внутренние ресурсы, а не на экологические возможности, из-за высоких средних показателей и результатов, подобных развитым странам в литературе.

С другой стороны, если рассматривать результаты в целом, они согласуются с гипотезами с учетом медианных значений, хотя существенной разницы в гипотезах нет. Причина, по которой результаты не находятся на уровне статистической значимости, связана с периодом исследования, поскольку это исследование совпало с периодом экономического кризиса, существовавшего в мире, а Италия является развитой страной, которая значительно пострадала от этого кризиса.

В рамках результатов этого исследования исследователям и руководителям предлагаются следующие рекомендации:

•
Исследователи могут провести аналогичное исследование с участием большего числа стран.
No related posts.