Стандартизация бизнес процессов: Стандартизация бизнес-процессов: уровни развития системы

Автоматизация и стандартизация бизнес-процессов компании

Большое значение в деятельности любой компании, когда внешняя сфера деятельности вроде бы уже налажена, занимает организация внутренней структуры.


Содержание

Что такое оптимизация бизнес-процессов и для чего она нужна?

Работа большинства современных компаний, как большого, так и среднего и малого бизнеса, строится на принципиально новых началах. Раньше вся деятельность любой фирмы управлялась системой инструкций, регламентов и нормативных документов для сотрудников. Оптимизация бизнес-процессов подразумевает их усовершенствование путем стандартизации и автоматизации.

Стандартизация бизнес-процессов — это своеобразная база для развития любой компании. Стандарты для бизнес-процессов используются сотрудниками на всех уровнях:

— топ-менеджеры — для разграничения полномочий и границ ответственности руководителей участков;
— руководители — для контроля процесса и результатов работы, а также принятия мер для оптимизации бизнес-процессов;
— сотрудники — для самостоятельного контроля в процессе работы, обучения новым приемам.

Стандартизация бизнес-процессов применяется путем создания стандартов для типовых видов деятельности компании. Рассмотрим на примере. Деятельность розничного магазина подразумевает выполнение заказа товара, приема и возврата товара, ценообразования, перемещение товара в торговый зал и выкладку его на полках. Оптимизация бизнес-процессов совершается путем разработки и внедрения единых стандартов выполнения типовых задач, дальнейшая автоматизация с помощью применения соответствующего программного обеспечения значительно облегчает и ускоряет выполнение этих задач в условиях реальной деятельности. При этом деятельность сотрудников сводится к минимуму. Вместо того, чтобы сотрудники вручную выполняли, например, подсчет остатков товара на складе, и исходя из этого формировали заказ для поставщиков, использование автоматизации бизнес-процесса на этом участке позволяет системе самой вести учет, а менеджер только анализирует полученные данные и при необходимости корректирует их. Таким образом, высвобождается время для занятий менеджера другими видами деятельности — анализ рынка, конкурентоспособности товаров, привлечения новых покупателей.

Оптимизация бизнес-процессов позволяет достичь ряда положительных результатов. Во-первых, стандартизация бизнес-процессов дает возможность унифицировать типовую деятельность компании, повышая ее эффективность. Автоматизация стандартов позволяет минимизировать человеческий фактор, в том числе и в отношениях с деловыми партнерами, когда все операции благодаря автоматизации ведутся строго по условиям контракта, которые внесены в систему стандартов компаний-партнеров.

Автоматизация бизнес-процессов позволяет ускорить сроки выполнения поставленных задач, высвобождает трудовые и временные ресурсы. Автоматизация применима ко всем сферам внутренней деятельности компании, особенно актуальна стандартизация бизнес-процессов в финансовой сфере и бухгалтерии, где скорость работы часто тормозится из-за большого документооборота. Применение стандартов значительно упрощает выполнение поставленных задач.

Оптимизация бизнес-процессов в сфере маркетинга и работе с клиентами Одним из важнейших направлений в работе любой компании, независимо от ее размеров и сферы деятельности, является работа с клиентами. Ведь именно от них зависит успех фирмы на рынке.

CRM (от англ. Customer Relationship Management System – система управления взаимоотношений с клиентами) позволяет совершить оптимизацию бизнес-процессов в сфере работы с клиентами компании. Целью использования клиентоориентированого подхода будет увеличение объема продаж, улучшение уровня обслуживания клиентов путем мониторинга и дальнейшего анализа взаимоотношений с клиентами, а также анализа маркетинговой деятельности компании.

Практически CRM являет собой систему приложений, объединенных между собой логическими связями и внедренных в корпоративную информационную структуру компании, в общую базу данных. Применение CRM доказало свою эффективность на практике, поэтому их популярность и востребованность возрастает и среди компаний среднего и малого бизнеса.

Системы CRM используются для выполнения трех групп задач. Первая – маркетинговые решения, применяется для увеличения сбыта товара путем мониторинга потребностей и интересов потребителей. Вторая – обслуживание клиентов. Автоматизация работы этого участка бизнес-процессов обеспечивает снижение финансовых трат на ведение деятельности соответствующих служб компании. Третья – продажи, автоматизация этой части дает возможность успешного прогнозирования продаж, и как следствие – анализ перспектив будущей сделки с возможными партнерами, а также оперативное заключение таких сделок.

Для автоматизации процессов компаний работающих на рынках России и Украины, подходят пакеты программ, разработанные производителями приложения 1С. Такая географическая ориентированность программ объясняется возможностью интегрировать их с продуктами «1С».

Программный продукт «1С: CRM. Базовая версия» создан на платформе «1С. Предприятие.8», предназначен для однопользовательского использования в компаниях малого бизнеса. С его помощью можно достичь автоматизации деятельности отдельных сотрудников, а основные задачи, которые решаются с его помощью:

— сбор и хранение информации о взаимодействии с клиентами, а также быстрое получение необходимых данных;
— сокращение временных затрат путем автоматизации процессов продаж и закупок;
— календарное планирование работы и аналитическая отчетность.

«1С: CRM Стандарт» — это продукт, созданный на новейшей платформе «1С. Предприятие 8.2», подходит для внедрения с работу предприятий малого бизнеса, лицензия рассчитана на пятерых пользователей. Существенно облегчает начало работы возможность двустороннего обмена данными с приложениями «1С. Предприятие» путем загрузки в систему CRM информации о клиентах, а также получение данных из почтовых программ и электронных таблиц. Большим плюсом в случае внедрения этой системы в работу компании без привлечения специалистов есть интуитивно понятный интерфейс, что облегчает знакомство с программой, и невысокая требовательность к ресурсам компьютера. Система «1С: CRM Стандарт» содержит в себе заранее настроенные сценарии и отчеты. Еще одно преимущество – возможность работы с CRM удаленно, посредством сети Интернет.

Ее основные функциональные возможности:

— ведение клиентской базы;
— доступ к контактам клиента, сохранение истории взаимодействий с ним;
— работа call-центров – программно-аппаратного обеспечения для работы с звонками клиентов;

— тайм-менеджмент и аналитическая отчетность;
— защита данных путем разграничения права доступа различным пользователям системы.

Использование стандартизации бизнес-процессов и их дальнейшей автоматизации имеет ряд преимуществ для компании. Снижение временных затрат для проведения различных типовых видов деятельности. Создание и поддержание культуры работы по стандартам ведет к повышению ее эффективности. Система оптимизации бизнес-процессов в сфере взаимодействия с клиентами повышает продуктивность деятельности компании. Все вместе нацелено на получение высоких коммерческих результатов бизнеса.


Модель системы стандартизации бизнес-процессов #bpm #СЭД #ECMJ

В.В. Репин, к.т.н., доцент, тренер, консультант по управлению.

Введение

Описание бизнес-процессов, разработка, внедрение и контроль исполнения регламентов – важнейшая область деятельности современной компании. Несистемный, хаотичный подход к такой работе приводит к появлению низкокачественных графических схем процессов и неработоспособных регламентов. Это, в свою очередь, может привести к разочарованию руководителей и сотрудников организации в методах процессного управления.

Для того, чтобы снизить риски и повысить эффективность работы по описанию и регламентации бизнес-процессов нужно подходить к решению задачи комплексно, системно. Начнем с базового определения (формулировка автора статьи):

Система стандартизации бизнес-процессов компании (ССБП) – это комплекс процессов, методов, инструментов и ресурсов, обеспечивающий описание бизнес-процессов, разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии, совершенствование, оценку эффекта для бизнеса и своевременную отмену нормативно-методических документов компании.

В данной статье я хочу познакомить читателя со своими методическими наработками этой области, а именно рассмотреть модель процессов ССБП. Причем вашему вниманию будут представлены два варианта модели: функционально-целевая модель и модель потоков. Процессы на ней одни и те же, но методики построения существенно отличаются.

Кроме того, хочу отметить, что ССБП – это не ВСЁ, что нужно сделать для создания эффективной системы управления в компании. ССБП – это не модель системы управления в целом. Это только часть, подсистема для эффективной работы по описанию и регламентации бизнес-процессов. Прошу обратить на этот момент внимание.

Функционально-целевая модель ССБП

На рис. 1 представлена модель процессов ССБП. Для построения модели использована нотация IDEF0, однако на схеме сознательно допущены некоторые нарушения (например, для ряда процессов не показаны управляющие воздействия).

Данную модель я разрабатывал, пытаясь поставить себя на место собственника бизнеса. Для этого информационные входы/выходы были заменены на категории, показывающие результат каждого подпроцесса с точки зрения бизнеса.

Цель любого процесса – получение результата, важного с точки зрения бизнес-заказчика и/или внешнего клиента. Только глубоко анализируя суть процесса, контекст (его ближайшее окружение) и интеграцию в общую систему, можно четко сформулировать его результат, причем используя понятие ценности. Именно поэтому я использую понятие «функционально-целевая» модель. Возможно, можно было бы подобрать лучшее название, но я пока использую это.

Рассматриваемая модель ССБП содержит полезную информацию для сотрудников отдела организационного развития (бизнес-аналитиков Процессного офиса). Для них очень важно понимание ценности каждого процесса в рамках ССБП в целом. В противном случае – при непонимании или недопонимании функциональной сути и ценности каждого процесса, бизнес-аналитикам будет сложно выстроить эффективную систему работы с процессами и стандартами компании.

Как видно на рис. 1, основной результат или цель функционирования ССБП в целом – это «Возможность ведения прозрачного, управляемого и эффективного бизнеса» для собственников и топ-менеджмента. Не думаю, что для кого-то из собственников это не важно.

Надеюсь, вы обратили внимание на термин «Возможность» в формулировке результата. Честно говоря, я не люблю (на то имеются конкретные основания), когда используют термин «Обеспечение» при формулировке целей. Термин «возможность» — довольно близкий. Но в данном контексте понятные, корректные и актуальные регламенты – это действительно ВОЗМОЖНОСТЬ для руководителей — возможность эффективного контроля и управления процессами. А вот воспользуются ли они этой возможностью – это другой вопрос. Это другая часть системы управления, которую я в данной статье не рассматриваю.

Надеюсь, что представленная модель будет иметь для вас ценность. После осмысления схемы рис. 1, вы сможете четко обосновать для собственника компании ценность ССБП и суть каждого процесса в системе.

http://finexpert.ru/view_thumbnail.php?id=3a835d3215755c435ef4fe9965a3f2a0&fs=1

Рис. 1. Функционально-целевая модель ССБП.

Рассмотрим кратко каждый процесс, представленный на схеме рис. 1.

1. Управление системой стандартизации бизнес-процессов

Основной результат: возможность функционирования и развития системы стандартизации бизнес-процессов.
Описание: ССБП, как любая система, требует управления. Предоставленная себе самой она будет деградировать. К сожалению, такая ситуация наблюдается довольно часто.
Основной результат подпроцесса управления, на мой взгляд, — возможность ССБП выполнять свое функциональное назначение (как части более сложной системы), а так же ее развитие, синхронизированное с изменениями организации в целом. Уровень развития ССБП должен соответствовать уровню развития организации в целом. За управление ССБП должен отвечать конкретный руководитель организации, например Директор по организационному развитию.

2. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Основной результат: Глубокое и адекватное понимание процессов бизнеса. Понимание возможностей оптимизации процессов
Описание: Первый результат дает возможность регламентации процессов. Если мы глубоко и адекватно понимаем выполняемые процессы, знаем важные практически нюансы, мы способны создавать регламенты, основанные на 100% понимании процессов. Это – одно из важнейших условий эффективной работы по регламентам. Второй результат заключается в возможности инициации и выполнения внутренних проектов организационного развития, которые изменяют процессы организации. Точки старта – это понимание проблем в процессах и путей их устранения.

3. Разработка НДМ

Основной результат: Возможность внедрения эффективных стандартов для бизнеса.
Описание: Основной результат процесса разработки – это регламенты (шире – НМД в целом). Но не просто регламенты. Это: а) документы, которые можно реально внедрить; б) документы, внедрение которых означает результативное и эффективное выполнение процессов на практике. Регламенты – регламентам рознь. Процесс разработки должен выдавать качественный результат с точки зрения возможности практической работы.

4. Ввод НМД в действие

Основной результат: Возможность ведения бизнеса по эффективным стандартам.
Описание: Написанный стандарт и внедренный стандарт – это две большие разницы. Основной результат процесса состоит в том, что сотрудники: а) досконально знают требования НМД; б) имеют правильные навыки выполнения работы; в) понимают важность выполнения работы в соответствии с требованиями. При этом стоит отметить, что процесс НЕ включает в себя оперативное управление или контроль исполнения регламентов.

5. Поддержка базы знаний и web-портала

Основной результат: Возможность доступа к базе знаний для ведения бизнеса по стандартам.
Описание: Легкость и простота доступа к регламентирующим документам принципиально важна для эффективной работы ССБП. База знаний и, особенно, внутренний web-портал – это необходимые для этого инструменты. Основной результат процесса – возможность быстрого и легкого доступа к информации. Другими словами, — это создание информационного пространства в области регламентации деятельности компании.

6. Хранение НМД и выдача копий НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса. Возможность использования стандартов.
Описание: В некоторых компаниях до сих пор есть практическая необходимость в использовании учтенных бумажных копий нормативных документов. Данный процесс дает возможность легитимного использования копий. Важно, что все копии являются актуальными. Тем самым процесс снижает риски, которые могут возникать при использовании устаревших копий нормативных документов при выполнении деятельности.

7. Контроль необходимости актуализации НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Регламенты постоянно устаревают – это факт. Жизнь и работа постоянно меняются. Бизнес вынужден постоянно меняться, синхронизуя свои процессы с внешней средой, клиентами, поставщиками и проч. Своевременный контроль актуальности НМД дает возможность вовремя изменять стандарты, поддерживая их соответствие требованиям бизнеса.

8. Инвентаризация НМД

Основной результат: Соответствие стандартов требованиям бизнеса.
Описание: Цель процесса практически повторяет цель процесса № 7, но методы выполнения этих процессов разные. Инвентаризация НМД проводится раз в полгода (год) более сложным методом. Выявляется реальное состояние каждого НМД с точки зрения актуальности и практической полезности для бизнеса.

9. Отмена НМД

Основной результат: Снижение рисков ведения бизнеса.
Описание: Использование сотрудниками устаревших (неактуальных документов) увеличивает риски для компании. Возможны некорректные действия, приводящие к необходимости переделки работы, штрафным санкциям и т.п. Поэтому своевременная отмена НМД (включая уведомление сотрудников) приводит к снижению рисков ведения бизнеса.

10. Анализ использования НМД и оценка эффекта для бизнеса

Основной результат: Возможность повышения эффективности использования стандартов для бизнеса.
Описание: Компания, которая хочет развиваться, должна понимать недостатки и перспективные возможности каждой своей подсистемы. ССБП – это часть системы работы, отвечающая за наличие и использование регламентов. Данный подпроцесс нужен, чтобы понимать, насколько эффективно компания использует существующие стандарты. Анализ практического использования регламентов и выявление возникающих при этом проблем, дают возможность принимать решения, повышающие эффективность использования стандартов для бизнеса.

11. Внутренний аудит

Основной результат: Понимание проблем и оценка эффективности работы по стандартам.
Описание: Включение процесса внутреннего аудита в состав ССБП, возможно, кому-то покажется спорным. Это действительно так. В данном контексте меня интересует возможность выявления отклонений выполняемой деятельности от утвержденных стандартов, определение и устранение причин этих отклонений. Внутренний аудит является важной частью ССБП, так как дает понимание проблем и оценку эффективности работы по стандартам.

12. Обучение и аттестация по НМД

Основной результат: Знания, навыки и мастерство работы по стандартам для повышения эффективности бизнеса.
Описание: Периодическое выявление реального уровня знаний стандартов и оценки уровня практических навыков работы по стандартам – это инструмент совершенствования выполняемой деятельности. Результат данного процесса – реальные знания и навыки работы по стандартам. Сотрудники, знающие и выполняющие требования стандартов, непосредственно влияют на повышение эффективности бизнеса в целом.

Модель потоков

На рис. 2 так же показана модель ССБП, но вместо описания ценности (главного результата), создаваемой каждый процессом, представлены потоки документов (информации).

С точки зрения методики исполнения эта схема является классической структурной моделью процесса на верхнем уровне. Она показывает взаимодействие подпроцессов между собой на уровне документооборота, что важно с практической точки зрения.       

http://finexpert.ru/view_thumbnail.php?id=288cc0ff022877bd3df94bc9360b9c5d&fs=1
Рис. 2. Модель ССБП с потоками документов и информации.

Вполне вероятно, что читателю данная схема будет более понятна. Она вполне подходит для дальнейшей декомпозиции каждого подпроцесса, например, в нотации CFFC, BPMN или eEPC.

Хотел бы привести небольшую практическую рекомендацию по выполнению такой работы. Прежде чем начать формировать модели подпроцессов ССБП (т.е. выполнять декомпозицию), рабочей группе проекта внедрения ССБП целесообразно заполнить таблицу, содержащую следующие столбцы:

  • Наименование процесса
  • Главная цель процесса
  • Входы (информация, документы)
  • Выходы (информация, документы)
  • Участники
  • Ответственный

Заполнение такой таблицы поможет участникам проекта глубже понять суть каждого подпроцесса, увязать их между собой в единую, продуманную и эффективно работающую систему.

Резюме

Итак, в статье вашему вниманию была представлена модель процессов ССБП. Автор надеется, что материал будет полезен для сравнения с вашим видением, для построения системы работы с регламентирующими документами в компании.

Буду признателен за обратную связь и примеры практического использования модели (возможно, в измененном виде) в вашей организации.

Более подробно о практических аспектах построения системы можно узнать на моем авторском тренинге «Стандартизация бизнес-процессов».

Источник: Finexpert.ru

Стандартизация бизнес – процессов

Стандартизация бизнес – процессов  — это комплекс методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-методических документов организации, а также обеспечение исполнительности стандартов со стороны сотрудников компании.

Цель стандартизации бизнес – процессов:

1. Упорядочивание хаоса в работе организации.

2. Повышение качества работы сотрудников структурных подразделений компании.

3. Устранение принципа управления «по наитию», повышение эффективности управления организацией и отделами.

4. Разграничение зон ответственности между сотрудниками, фиксирование ответственных над каждым процессом и операциями в компании.

5. Повышение качества и скорости взаимодействия сотрудников всех структурных подразделений компании, а также качества и скорость взаимодействия с поставщиками и внешними клиентами компании.

6. Облегчение контроля над временем и качеством выполнения работ.

7. Повышение эффективности деятельности всей организации в целом.

8. Обеспечение быстрой и эффективной перестройки бизнеса при наступлении кризисов или иных внешних форс – мажорных обстоятельств.

 

В услугу входит:

1. Анализ целей и задач организации, ее миссии и стратегии.

2. анализ продукции и услуг, выпускающих организацией.

3. Анализ организационно – функциональной структуры организации.

4. Анализ внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность компании.

5. Аудит системы управления.

6. Глубинное интервью с сотрудниками компании с целью:
— определения понимания роли собственной должности каждым сотрудником;
— определение понимания своих функциональных обязанностей;
— определение понимания задач собственной  должности;
— определение понимания зон ответственности собственной должности;
— определение норм, технологий и способов индивидуального выполнения задач  собственной должности;
— определение того, чем руководствуется сотрудник при выборе индивидуальных форм выполнения заданий и решения профессиональных задач;
— определение противоречий в работе сотрудников организации;
— определение дублирующихся функций в организации;
— выявление уровня внутренней мотивации сотрудников для выполнения своих функциональных обязанностей;
— определение недостатков в существующих бизнес – процессах, по мнению каждого сотрудника, их представления о причинах этих недостатков.

7. Мониторинг реальных методов работы в деятельности сотрудников (мониторинг и анализ текущей работы, хронометраж рабочего времени).

8. Анализ полученных результатов, выявление противоречий и проблемных зон в работе сотрудников.

9. Подготовка отчета о результатах проведенных исследованиях.

10. Подготовка и согласование проекта стандартизации бизнес – процессов.

11. Подготовка проекта по корректировке организационно – функциональной структуры.

12. Подготовка положений, регламентирующих деятельность организации и каждого ее отдела.

13. Подготовка должностных инструкций.

14. Подготовка положение о ключевых показателях эффективности каждого сотрудника.

15. Подготовка и согласование стандартов:
— системы управления организацией;
— системы оперативного управления отделами и сотрудниками;
— техники продаж и взаимодействия с клиентами компании;
— обслуживания клиентов;
— взаимодействия между отделами;
— взаимодействия с поставщиками;
— работы каждого отдела;
— документооборота внутри компании;
— норм и правил внутреннего распорядка;
— внутрифирменного поведения и общения;
— системы мотивации;
— проведения совещаний и деловых встреч;
— коммуникативных процессов;
—  разрешения конфликтных ситуаций;
— стандарты выполнения сотрудниками каждой операцией в организации.

16. Проведение экспертной оценки стандартов.

17. Внедрение стандартов в работу организации.

18. Обучение персонала новым стандартам работы (тренинги, семинары, инструктаж, круглые столы, презентации).

19. Контроль над выполнением стандартов (мониторинг по ключевым точкам, помощь в выполнении, наставничество).

20. Организация и проведение аттестации персонала по стандартам работы.

21. Измерение результатов стандартизации.

22. Подготовка итогового отчета.

 

 

 

Описание, стандартизация и регламентация бизнес процессов. В чем разница?

Регламентация бизнес процессов и их стандартизация, это одно и то же, или нет? Чем отличается регламент от стандарта? А что такое описание бизнес процессов? Что является результатом описания: регламент, стандарт или иной документ? Ответы на эти, и другие вопросы, вы найдет в данной статье.

Почему важно понимать, что такое регламентация бизнес процессов, стандартизация и описание

Мы редко встречаем специалистов, которые разбираются в терминологии управления бизнес процессами. В этом нет ничего удивительного – понятие управления бизнес процессами не так давно стало широко распространяться в России. Но у путаницы в терминологии есть существенное последствие – разность понимания. А разность понимания приводит к разным результатам. Разность приводит к диалогам наподобие:

  • Вот регламент процесса.
  • Но это просто описание, а я просил сделать регламент.
  • Но это же и есть регламент. Вот смотрите, все черным по белому написано.
  • То, что написано, я вижу. Но где схемы процессов? Где таблицы с данными?
  • Но я считал, что так должен выглядеть регламент…

Неприятная ситуация, с неприятными результатами. Именно поэтому так важно договориться о терминологии. Что мы и сделаем. Начнем с самого простого понятия – описание бизнес процессов.

Описание бизнес процессов

И регламентация бизнес процессов, и стандартизация, и описание, это одновременно процесс, действие и документ. Так вот, описание бизнес процессов, это процесс… ну, описания процессов. Т.е. это действие, целью которого является получение описания процесса. Только уже документа.

Вроде бы все понятно, но все же стоит отметить:

  1. Процесс описания, это выражение процесса в реальной жизни, в таком виде, чтобы его можно было многократно прочитать или посмотреть и понять, как выполняется процесс, без его, процесса, наблюдения.
  2. Описание процесса еще можно назвать формализацией. Это означает ровно то, что написано выше – перенос знаний о процессе в информацию, которой можно пользоваться.
  3. Процессы существуют вне зависимости от того, описаны они или нет. Формализованный процесс, это описанный процесс.
  4. Описание процесса, это еще и документ. В котором описано все, что нужно знать о процессе, чтобы его можно было понять. А может быть, такое подробное описание, чтобы процесс можно было по нему выполнить. Своеобразная инструкция, или комплект инструкций, процесса.
  5. Описание процесса может быть выполнено в виде текста, таблиц, диаграмм и их совокупности.
  6. Модель процесса – тоже его описание. И да, с помощью правильного ПО и методологии, модель может быть настолько хороша, что не потребует никакого другого описания.

Ну и самое важное. Описание бизнес процесса – основа для всех других документов, в том числе, стандартов, регламентов, инструкций и прочих документов, как бы они не назывались.

Стандартизация бизнес процессов

Что такое стандарт? Стандарт – это описание того, как должно быть. Соответственно – стандартизация бизнес процессов, это процесс описания процесса в таком виде, в каком он должен выполняться в компании. Вот тут появляется первое отличие от описания процесса. Описание дает нам описание существующего процесса. Т.е. Описание процесса, в том виде, в каком он выполняется в компании на данный момент. В то время как стандарт описывает процесс так, как он должен выполняться. Понимаете? Вот тут и кроется разница. Стандарт может существовать, но не соответствовать действительности.

Именно поэтому, говоря о стандартизации, многие авторы говорят о том, что стандартизация, это, в том числе, процесс приведения в соответствие стандарта (описания) и реального выполнения процессов в жизни.

Но прошу вас обратить внимание – стоит все же отделять «мухи от котлет». Стандартизация – процесс создания стандарта процесса. А вот синхронизация стандарта и реальной жизни, это вопрос Управления разрывами. Почему необходимо разделять эти понятия? А вот почему:

  1. Процесс разработки стандарта достаточно обширен. Он имеет явно выраженные входы и продукты, а также события начала и окончания. Продукт процесса имеет ценность сам по себе. Имеется ввиду, что стандарт, это законченный продукт. Который может использоваться далее, а может и нет. Проще говоря – процесс стандартизации имеет четкие границы, которые говорят о нем, как о законченном и самостоятельном процессе.
  2. Управление разрывами, это процесс, который на входе использует продукты двух процессов: Описание бизнес процессов и Стандартизация бизнес процессов. Собственно, Управление разрывами направлено на… Устранение разрывов между тем, как есть и тем, как мы хотим, чтобы было. Т.е. Это тоже самостоятельный процесс, с четкими границами.

Довольно часто путают стандартизацию и нормирование. Нормирование – определение норм определенных параметров процессов и операций. Это значит, что при нормировании могут быть выведены нормы на время выполнения операций, нормы затрат, показателей и тому подобное.

Понятное дело, что очень часто нормирование используется в качестве кнута – не вложился в норму, вот тебе орех. Точнее по ореху. Это крайне неправильно. Норма, в бизнес процессах, нужна для того, чтобы можно было выявлять отклонения, анализировать их и улучшать процесс. Если норма указана не верно, это не означает, что ее нельзя изменить. Более того, она должна меняться. В определенной степени и условиях. Поэтому – нормирование, это процесс выявления нормальных значений. Которые, тем не менее, всегда будут иметь отклонения. Нормальным, мы считаем значение, которое будет принимать параметр процесса чаще всего. И да, нормирование должно основываться и на расчетах (теории), и на практически полученных измерениях. Нормирование только на основании расчетов не учитывает реальность. Нормирование только на основании реальности, не включает в себя возможность развития.

Результаты нормирования всегда включаются в стандарт. Но стандарт не обязан содержать в себе нормальные значения параметров. Стандарт может в принципе не содержать каких-то числовых значений. Вот это поворот – скажите вы.

Но давайте разберемся, а что, собственно, подлежит стандартизации, с точки зрения процесса? Итак, что должен включать в себя хороший стандарт:

  1. Состав подпроцессов и операций процесса. Т.е. Стандартом является ответ на вопрос – что должно быть обязательно сделано? И это уже не мало.
  2. Порядок выполнения подпроцессов и операций процесса. Чтобы процесс получал на выходе определенный продукт, должна быть определенная последовательность действий. Именно об этом говорят, имея ввиду описание технологии – описание состава и последовательности действий, которая описывается в стандарте. Ответ на вопрос – в каком порядке нужно выполнять действия?
  3. Распределение подпроцессов и операций по исполнителям. Все просто – в стандарте указывается кто должен выполнять действия в процессе.
  4. Состав ресурсов. Ресурсы – все, что необходимо, для выполнения процесса. Люди, инструменты, материалы, сырье, программное обеспечение и так далее. В стандарте должен быть описан не только состав, но и качество, свойства, ресурсов.
  5. Нормативные значения использования ресурсов. Вот это уже про нормирование. В стандарте описывается сколько и каких ресурсов, необходимо для выполнения каждой операции.
  6. Нормативные значения операций. Это тоже вопрос нормирования. В стандарте указывается сколько времени должны выполняться операции или процесс. Зачем? Затем, что это может иметь ключевое значение для результата процесса. Например, если не соблюсти нормативные значения времени при приготовлении блюда, то результат может выйти так себе.
  7. Стандарты документов. Стандарт может содержать в себе формы документов, которые должны использоваться в процессе. Ну тут, думаю, все понятно.

Очень часто можно услышать возражение – не все процессы можно стандартизировать. Как можно стандартизировать процесс, например, разработки креативной идеи? Очень просто.

Стандарт процесса может быть очень простым и заключать в себе лишь череду общих этапов и результатов этих этапов. И это будет стандарт. Причем такой стандарт, порой, может принести гораздо больше пользы, чем подробное описание операций. Что я имею ввиду? Смотрите, вот стандарт процесса Разработка регламента процесса:

Регламент процесса должен включать в себя описание: (далее перечень состав разделов регламента). Регламент должен быть разработан на основании интервью всех участников процесса, наблюдения выполнения всех операций, а также измерения показателей процесса и их анализа. Регламент должен быть согласован со всеми участниками процесса.

Все. Вот и весь стандарт. Насколько он хорош? Ровно настолько, насколько позволяет выполнить свою основную задачу – определить и зафиксировать то, как должен выполняться процесс. В одном случае этого будет достаточно, в другом нет.

Стандарт разработки креативной идеи может основываться на описании того, какой путь должна пройти идея от постановки задачи, до ее утверждения. И этого будет более, чем достаточно.

Что еще нужно знать о стандартизации процессов:

  1. Стандарт должен очень тщательно разрабатываться и основываться как на практическом выполнении процесса, так и на расчетах, и понимании эффективного процесса.
  2. Стандарт может представлять из себя общее описание этапов процесса и его результатов.
  3. Стандарт процесса может быть очень коротким. Буквально один абзац.
  4. Стандарт процесса, это инструмент управления.
  5. Стандарты могут быть ошибочны и тогда их нужно менять.
  6. Процесс меняется со временем и стандарты должны также меняться.
Резюме. Стандартизация процессов - это описание того, как процесс должен выполняться. Стандарт может включать в себя описание норм, а может и не включать. Стандартизировать можно все. Вопрос степени детализации стандарта. Стандартизация и устранение разрывов между стандартом и реальным выполнением процесса, это разные вещи.

Регламентация бизнес процессов

Самое комплексное понятие. Регламентация бизнес процесса, это, собственно, процесс создания регламента процесса. Что такое регламент? Процитирую из нашей предыдущей статьи «Как сделать регламент процесса, который будет работать»:

Регламент бизнес процесса – это детальное, можно даже сказать, исчерпывающее описание бизнес процесса. Такое описание позволяет сформировать и удовлетворить множество точек зрения заинтересованных сторон. Регламент – это рабочий документ, к которому обращаются сотрудники для того, чтобы получить ответы на вопросы. 

Регламентация бизнес процессов осуществляется тогда, когда разрыв между тем, как процесс выполняется (описание) и тем, как он должен выполняться (стандарт), устранен. Ну почти так. Иногда, все же, регламент, на определенном этапе оптимизации, выполняет роль стандарта и задает вектор в устранении разрывов. Таким образом, регламент включает в себя и описание и стандарт процесса. А помимо этого, он включается в себя описание всего, что необходимо для осуществления управления бизнес процессом. В этом фундаментальное отличие регламента бизнес процесса от прочих документов. Обязательно ознакомьтесь с примером регламента бизнес процесса.

Регламентация бизнес процессов

Считается, что регламент является формальным документом, т.е. должен пройти все этапы формального согласования и утверждения. Это значит, что регламент обязательно должен быть распечатан и подписан всеми ответственными, а потом передан на исполнение, также под подпись. Так вот – это вовсе не обязательно. Процесс согласования, утверждения и выпуска документа может быть очень разным. Вы же понимаете, что подпись бумажного документа, это лишь механизм, целью которого является формальное подтверждение принятия ответственности. Но этот механизм может работать по разному. Можно передавать и удостоверять ответственность и без подписи на бумажном носителе. Впрочем, это уже другая история. 

Вот, пожалуй, и все.

Что мы знаем об описании, стандартизации и регламентации бизнес процессов? Да, пожалуй, очень многое. Так что, если вам нужны документы, которые будут действительно работать, а не «лягут на полку» пустым грузом, обращайтесь в нашу компанию.

Бизнес процессы — разработка, описание и управление

Бизнес процессы (БП) – это совокупность стандартов и процедур используемых предприятием для организации своей повседневной работы. Это последовательность действий, приводящая производственный процесс к запланированному результату.

Чтобы бизнес процессы соответствовали современным условиям и не отставали от быстрого роста технологий, необходимо внедрять систему управления БП в организации.

Управление бизнес процессами (BPM) – это управление стандартами работы внутри производственного или торгового цикла. Качественное управление своими бизнес процессами помогает предприятию выйти в лидеры продаж на своем рынке. Каким образом? Ниже, мы расскажем обо всем более подробно.

бизнес процессы

Описание бизнес процессов

Часто начиная небольшой бизнес, предприниматели пренебрегают такой «мелочью», как описание бизнес процессов.  И только тогда, когда компания начинает расти, либо производство становится более масштабным, начинают возникать проблемы с координацией взаимодействия между подразделениями и процессами.

Руководители оказываются перед выбором, либо начинать уделять время описанию и управлению бизнес процессами, либо работать по старинке, терять в эффективности и уступить место более прогрессивным компаниям.

Описание бизнес процесса — это полноценный анализ всех рабочих процедур, их структурирование и выстраивание в единую последовательную цепочку.

Мероприятия по разработке и описанию бизнес процессов лучше проводить еще на этапе создания компании, однако есть случаи, когда они крайне необходимы:

  1. Компания набирает обороты. Период активного роста не только повод ликовать, но и повод засучить рукава и работать еще энергичнее. Этот период сопровождается активной текучкой кадров, привлечение внештатных сотрудников, увеличение нагрузки на производство, расширение линейки продуктов или услуг. Имея описанные БП, вам не придется каждому сотруднику объяснять, что к чему, а руководители отделов смогут более эффективно вести управление.
  2. Сложное производство. Если вы производите продукт, в производстве которого задействовано множества процессов и операций. Сложное производство обязательно должно сопровождаться четкими регламентами на каждом этапе его разработки. Это предоставляет описание и внедрение бизнес процессов.
  3. Продажа франшизы. При желании продавать франшизу своего бизнеса описанные бизнес процессы просто необходимы не только для развития сети, но и для организации работы своих франчайзи. Мало кто захочет купить ваш бизнес без детально расписанных бизнес-процессов.
  4. Необходимо снизить затраты. Если вы хотите снизить затраты на содержание производства, найти финансовые дыры через которые утекает бюджет, наладить работу с каждым отделом.
  5. Ориентация на развитие. Это необходимо, если вы стремитесь развиваться в будущем. Важно не упустить детали, которые могут стоить нескольких сотен и тысяч потерянной прибыли, расширяя свой бизнес, внедряя новые технологии, продукты или услуги, открывая дополнительные филиалы.

Разработка бизнес процессов

Разработка бизнес процессов – это создание последовательности стандартов и процедур позволяющих достигать организации запланированных результатов. На первый взгляд, разработка БП может показаться довольно сложной и трудной задачей, справиться с которой не под силу обычному предпринимателю.

разработка бизнес процессов

На самом деле, все выглядит гораздо проще, и если вы хотите заняться разработкой и описанием БП, стоит задаться вопросом построения правильной последовательности действий.

Для того, чтобы процесс разработки бизнес стандартов выглядел проще, мы предлагаем разделить этот процесс на несколько этапов:

  1. Действия. Первый подготовительный. Подумайте, что вам нужно для выполнения той или иной задачи. Перечислите, какие действия необходимо включить в бизнес процесс.
  2. Последовательность. Постройте алгоритм выполнения того или иного процесса пошагово. Опишите последовательность действий, которые должны идти один за другим.
  3. Результат. Четко сформулируйте результат, который вы ожидаете от данного процесса. Что хотите получить на выходе.

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ И СТАНДАРТОВ ВЫ МОЖЕТЕ, ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Управление бизнес процессами

Управление бизнес процессами – это мероприятия, направленные на контроль, анализ и оптимизацию (совершенствование) стандартов работы в организации.

Важной частью управления бизнес процессом является его доработка и совершенствование. Для этого предприятия внедряют систему измерения результатов.

Вводятся показатели качества – стандарты выполнения бизнес процессов, которые отвечают за то, чтобы определенное действие совершалось в определенной последовательности и за определенный промежуток времени.

управление бизнес процессами

Управление бизнес процессами позволяет внедрить процессный подход в работу различных подразделений.

После того, как бизнес процессы были описаны, необходимо организовать систему контроля и управления. Управлением бизнес процессами в идеале должен заниматься отдельный специалист — Project Manager. Данный сотрудник имеет сферу ответственности, ограничивающуюся исключительно вашим производством, ведь управление БП подразумевает необходимость держать под контролем весь производственный цикл.

Управление БП не происходит, что называется по наитию. Для этого существует целый комплекс инструментов, который включает и графики, и схемы работы и заполнение отчетов. Управление бизнес процессами включает в себя: разработку новых стандартов работы и оптимизацию (совершенствование) существующих регламентов и процедур.

«Стандартизировать способ производства – значит выбрать лучший из способов и применить его. Стандартизация бессмысленна, если она не стремится к совершенству» Генри Форд

Оптимизация (совершенствование) бизнес процессов

Для того, чтобы успешно вести свою деятельность в современном мире, компания должна быть гибкой и своевременно адаптироваться под реалии, окружающей ее среды – законы, финансы, спрос, конкуренты, запасы.

Умело управлять и своевременно оптимизировать свои бизнес процессы, является ключевой компетенцией выживания в современных условиях.

оптимизация бизнес процессов

Оптимизация бизнес процессов – это улучшение существующего порядка организации работы или процесса управления. Оптимизация БП позволяет компании гибко реагировать на меняющуюся внутреннюю и внешнюю среду и оставаться на волне успеха.

Своевременная оптимизация бизнес процессов позволяет не просто следовать современным методам ведения бизнеса, а создавать их.

Управляя БП по системе разработанной изначально, постепенно приходит понимание, что подход теряет эффективность. Это может быть связано с развитием производства, изменения структуры организации, расширением ассортимента, что не позволяет с прежней эффективностью достигать тех же целей используя старые подходы. Это сигнал к тому, что их необходимо оптимизировать!

В каких случаях необходимо оптимизировать бизнес процессы:

  1. Увеличении производства.
  2. Желании улучшить качество продукта / обслуживания.
  3. Увеличении конкуренции.
  4. Для повышение эффективности отдельных процессов.
  5. Сокращение штата без потери качества производства.
  6. Снижение производственных мощностей.
  7. Улучшение существующей системы работы.

Это только небольшая часть условий, при которых организации необходимо совершенствовать свои стандарты.

«Невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован»  Масааки Имаи, ДАО Тойоты

Схема бизнес процесса

Схема бизнес процесса – это последовательность выполнения операций, отображаемая на бумажном или электронном носителе.

Создание схемы бизнес процесса особенно актуально, когда в него входят несколько сложных блоков и появляется зависимость от других подразделений или процессов.

схема бизнес процесса

При создании схемы БП, необходимо определить последовательность и частоту выполнения операций, а так же результаты, которых необходимо достичь. Для определения последовательности создания схемы, опишем несколько этапов, на которые можно опираться при ее создании.

  1. Определите границы бизнес процесса. Речь идет не о глобальных целях, а о начале и конце отдельно взятого бизнес процесса, например, «позвонил клиент» — начало и «заказ передан в отдел доставки» — желаемый эффект — конец.
  2. Последовательность операций. Необходимо описать последовательность выполнения операций внутри определенного процесса, когда он приносит желаемый результат.
  3. Возможные варианты. Теперь пора включить воображение, или статистику и сделать предположения как может повести себя клиент/продукт на пути к точке «Б» и вписать это в схему. Если БП взаимодействует с внешними источниками.
  4. Отобразите роли. Не важно, какую должность занимает человек, ведь для нас важно какую роль он играет именно в этом процессе.
  5. Стандарты. Разработайте стандарты для эффективного выполнения каждой операции.
  6. Документация. Не забудьте про документы. Если процесс не описан, значит, его нет.
  7. Программное обеспечение. Какие учетные программы вам понадобятся для реализации и автоматизации бизнес процессов. А также, уже существующие используемые программы.
  8. Показатели эффективности. Расположите на схеме бизнес процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.
  9. Совместимость. Свяжите эту схему с другими сопутствующими или смежными процессами.

Такую схему в деталях необходимо составлять для каждого процесса, который требует контроль за его выполнением.

Автоматизация бизнес процессов

Автоматизация бизнес процессов – это внедрение программного обеспечения, автоматизирующего процесс выполнения действий и задач.

На сегодняшний день на рынке представлено множество систем автоматизации, включающих в себя как обычные CRM-системы, так и многофункциональные ERP программы, успешно решающие задачи по автоматизации бизнес процессов.

Большинство даже самых простых CRM систем сегодня позволяет автоматизировать процесс и сделать его более понятным и эффективным. Что это значит на практике?

  1. Сбор информации. Происходит беспрерывный процесс сбора информации.
  2. Составление отчетов. Отчетность по многим процессом выводится нажатием одной кнопки.
  3. Передача информации между отделами в соответствии с уровнем их взаимосвязи.
  4. Снижение затрат человеческих ресурсов на проведение несложных, но объемных «бумажных» процессов.
  5. Быстрый обмен задачами, создание эффективного информационного поля между работниками, автоматизация работы с клиентами.
  6. Повышение эффективности. Как результат, растет эффективность организации.

автоматизация бизнес процессов

Из активно применяемых CRM систем хочется особо отметить CRM «Битрикс24». Это отличный инструмент для быстрой автоматизации самых распространенных бизнес процессов. Все, что нужно для начала пользования – регистрация и невысокая оплата соответствующая количеству вашего персонала использующего данный инструмент.

Здесь в пару кликов вы сможете создать актуальные задачи, разместить стандарты, собрать информацию о лидах и сделках, сделать е-мейл рассылку по базе клиентов, спланировать рабочий график с напоминанием о задачах и выполнить десятки других полезных мероприятий.

ВНЕДРЕНИЕ CRM БИТРИКС24 – ЯВЛЯЕТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ! ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ — ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Внедрение бизнес процессов

Внедрение бизнес процессов – это мероприятия по переводу работы сотрудников компании с существующего алгоритма работы на более эффективный.

Важно не просто разработать систему бизнес процессов, но и правильно внедрить её в производственный процесс. Особенно это важно, если компания уже давно на рынке, а ее сотрудники привыкли выполнять свою работу по привычному алгоритму.

Внедрение БП выглядит как разработка отдельного процесса. Она включает в себя несколько этапов:

  1. Ознакомление. Познакомьте сотрудников с новой системой ведения процесса.
  2. Вовлечение. Расскажите о возможностях и преимуществах новой системы организации труда.
  3. Тестирование. Проведите тестирование новой системы на отдельно взятом участке / сотруднике.
  4. Обучение. Основываясь на положительных результатах пробного тестирования, проведите обучение сотрудников с разъяснением новых обязанностей и функционала.
  5. Внедрение. После обучения, проведите внедрение новой системы в бизнес процессы организации.
  6. Контроль. Организуйте контроль, чтобы убедиться, что все сотрудники используют новую схему работы в соответствии с разработанными стандартами.

Важно определить зону ответственности и дать понять работникам, что новый алгоритм – неотъемлемая часть их ежедневного труда, которая не только повысит доходы предприятия, и их зарплату как следствие, но и сделает труд более простым и осмысленным.

Пример внедрения бизнес процессов

Приведем примеры из нашей работы, как положительно влияют на результаты компании разработка и внедрение бизнес процессов (стандартов) работы ее сотрудников.

В отделе продаж одной компании было восемь менеджеров по продажам, которые занимались реализацией ее продукции. Часть времени они проводили в офисе, принимая входящие звонки, а часть времени работали в полях, работая по собственному графику.

Компания обратилась к нам с запросом о повышении эффективности работы отдела продаж. Руководство компании столкнулось с проблемой, что менеджеры говорили о полной своей загрузке, а их продажи были на среднем уровне и ниже по рынку. А так же, при увольнении, менеджер «уводил» с собой клиентов к конкуренту.

После детального анализа организации внутренней работы компании мы сделали следующее:

  1. Разделили менеджеров на две категории: офисные – два человека и полевые – 6 человек.
  2. Прописали бизнес процессы и стандарты работы с клиентами для каждой категории, а именно:
    • Для офисных менеджеров– процедуры работы с клиентами по телефону, скрипты и алгоритмы продаж, а так же бизнес процессы по внутреннему документообороту.
    • Для полевых менеджеров – закрепление за определенной территорией, план посещения клиентов, стандарты работы с клиентами
  3. Ввели должность Старшего менеджера – супервайзера, в обязанности которого входит контроль за работой полевых менеджеров и за соблюдение ими стандартов работы компании.

Итог работы: через 6 месяцев, после внедрения новых бизнес процессов, продажи компании выросли в два раза!

Примеров по внедрению и оптимизации бизнес процессов можно приводить большое множество, поскольку уже большинство организаций осознали важность стандартизации и автоматизации работы сотрудников своих компаний.

Бизнес процессы, стандарты и процедуры стали не просто «бумажками», а важным преимуществом в высоко конкурентной борьбе за эффективность работы компаний в современных условиях.

Разработка бизнес процессов

Разработка бизнес процессов – это создание и описание последовательности операций приводящих к необходимому результату за определенное время. Мы специализируемся на разработке процессов и помогаем молодым и опытным компаниям описать их и внедрить в своих организациях.

Также наши специалисты приходят на помощь при необходимости оптимизации существующих процессов для улучшения показателей производства, повышения продаж и улучшения работы с покупателями. К нам за помощью уже обратились десятки компаний различных видов деятельности, каждая из них получила эффективные инструменты, повышающие качество их внутренней работы.

Заказать разработку и управление бизнес процессами вы можете позвонив по телефону +7 495 394-33-17 или заполнить форму на сайте. Мы с удовольствием проконсультируем и предоставим кейсы наших проектов.

«Стандартизация бизнес процессов», простыми словами..: korzanva — LiveJournal

Я много раз видел в глазах людей «непонимание», когда речь заходила о стандартизации бизнес процессов…

Во-первых, не до конца понятны все три слова.

Во-вторых, «Зачем нам это, у нас небольшая компания. Мы всего лишь организуем поставки оборудования под заказ и работаем уже 5 лет, да и вообще у нас всё стандартизировано, если уж на то пошло.  Давайте дальше…..»

Давайте по-быстрому разберём эти, во-первых и во-вторых, а может и в-третьих вылезет))

В толковом словаре, зачастую несколько определений для одного слова, поэтому я буду приводить только те, которые относятся к нашей теме.

Давайте посмотрим, что означают эти три слова «стандартизация бизнес процессов».


Значение слов по словарю Ефремовой:

Стандартизация — 1. Установление стандарта. 

2. перен. Отсутствие оригинальности, своеобразия; подведение под общий шаблон, трафарет.

Стандарт — 1. Типовой образец, которому что-либо должно удовлетворять по размерам, форме, качеству. // Единая форма организации, проведения чего-либо.

Типовой — 1. Соответствующий определенному образцу; стандартный.
2. Установленный, принятый для всех.

Бизнес — Предпринимательская деятельность, приносящая доход.

Процесс — 1. Протекание, ход какого-либо явления. // Совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенного результата.

Совокупность — 1. Неразрывное соединение, сочетание чего-либо. // Общее количество, общая сумма. 

Вы так быстро прочитали определения слов, что имеет смысл ещё раз их прочитать, уж поверьте, особенно под цифрой 2. и после знаков //

Часть людей на этом шаге бросит читать мою заметку)) ну, что ж Вам достанется больше!

Спасибо, что перечитали второй раз 😉


Поэтому, когда мы хотим что-либо стандартизировать, то можно сказать, что мы хотим «установить стандарт» или «утвердить принятый для всех образец».

Например, дома можно было бы установить такое правило: «Влажную уборку делаем в пятницу, а во вторник подметаем». И, если это правило будет поддерживаться, то можно сказать, что мы стандартизировали график уборки дома. 

Это простой пример, и здесь мы не стандартизировали сам процесс уборки, а всего лишь его график, т.е. по каким дням недели мы делаем влажную, а по каким дням сухую уборку.

В чём польза от такой стандартизации, для домочадцев? 

В этой области, теперь «нет повода для драки», если например, уборкой занимается дочь, то теперь она знает точные дни, когда она должна это делать, в то же время она знает, что ни мама, ни папа, ни бабушка не могут подойти к ней в четверг и сказать: «Ты опять в телефоне, вместо того, чтобы убраться в квартире? Смотри, какие полы! Грязь повсюду, а она лежит!». 

И, наоборот, она знает, что если в пятницу не вымоет полы, то возможны последствия, т.к. это нарушение установленного стандарта

Или, если она вымоет полы в четверг, вместо пятницы, то это тоже будет нарушением принятого стандарта и не важно, насколько было уместно вымыть полы в четверг, просто по установленному стандарту – влажная уборка по пятницам.

Таким образом, стандартизировать можно что угодно, но всё-таки наша фраза это «стандартизация бизнес процессов» и здесь добавлены всего лишь уточнения, что стандартизация относится к процессам, происходящим именно в бизнесе, т.е. наш пример выше мог бы называться «стандартизация домашнего быта».

Теперь давайте поиграем с определениями и нашу фразу «стандартизация бизнес процессов» опишем значениями слов, из словаря – Установление принятых для всех образцов, для неразрывных последовательных действий, в деятельности компании.

Звучит не очень красиво, но это всего лишь пересказ фразы «стандартизация бизнес процессов» и, возможно, для кого-то будет полезно, посмотреть на неё с этой точки зрения.

Давайте рассмотрим такой пример:

У компании есть склад, на котором работают 3 Кладовщика, каждый из них выполняет свою работу и в принципе, все нужные процессы происходят: товар принимается, оформляется, складируется на хранение, документы в бухгалтерию поступают и при необходимости, товар отгружается клиентам.

Один Кладовщик делает свою работу на отлично, к нему не то, что нет претензий, он вообще на хорошем счету, а двое других требуют к себе постоянного внимания: то документы в отгружаемый товар забудут положить, то «пересортицу» создадут, то машина пришла, а товар ещё не собран и т.д.

И если посмотреть на эту ситуацию, через написанное определение выше, то получится, что у Кладовщиков просто НЕТ установленного принятого для всех образца, в последовательности действий.

Внимание! Если бы это была реальная история, то руководитель данной компании, мог бы заявить следующее: «У нас есть установленный образец последовательности действий – все о нём знают!» 

Но, если попросить его показать, где это написано, чёрным по белому: «Установленный образец последовательности действий для всех Кладовщиков», а далее действительно идёт описание всех действий, то выясниться, что на самом деле – его нет! 

То есть он есть в умах сотрудников и каждому новому Кладовщику, это всё доносится устно + вы же знакомы с тем, что такое «испорченный телефон», поэтому каждый кто что-либо объясняет новому Кладовщику, несёт отсебятину, исказив то, что должно было бы быть на самом деле, ну и сам Кладовщик, лично для себя тоже искажает то, что ему сказали + часть информации забывается, а затем додумывается, в итоге все делают так, как считают правильным.

То есть, первый Кладовщик, делает необходимые процессы одним образом и производит ожидаемый от его поста (должности) результат, а двое других должны были бы делать ТЕ ЖЕ действия, что и первый, но делают их с различными искажениями и дополнениями, поэтому и результат их действий, в конечном итоге иной и вызывает недовольство у других сотрудников, которые взаимодействуют с его постом.

Кстати сразу нельзя сказать, что те Кладовщики, у которых НЕ ТОТ результат, что ожидается – плохие, нехорошие сотрудники. Вполне может быть, что их просто «вбросили» в работу на самообучение и они, как смогли, так и разобрались в ней, а теперь так и делают… но об этом позже…

Поэтому в данном примере с Кладовщиками, можно применить наше определение следующим образом – Установить принятые для всех образцы, для имеющихся последовательных действий, в деятельности Кладовщиков.

Наверно теперь, на этом примере уже лучше видно, в каких ситуация имеет смысл приступать к «стандартизации бизнес процессов» и вовсе не обязательно это должно затрагивать сразу всю организацию, можно начинать с тех областей, в которых вам в первую очередь хотелось бы навести порядок.

Кстати, у слово «порядок» есть 7 определений! (по словарю Ефремовой), но к нашей ситуации лучше всего подходит первое определение и оно очень ёмкое и даже если мы об этом, особо не задумываемся, но в важных для нас областях, мы хотим, чтобы порядок присутствовал, смотрите:

Значение слова «Порядок» по словарю Ефремовой: 1. Состояние благоустроенности, налаженности, организованности; правильное расположение, надлежащий вид чего-либо.  

Ок, идём дальше.

Далее, в нашем определении (Установление принятых для всех образцов, для неразрывных последовательных действий, в деятельности компании), говорится во множественном числе про всевозможные действия. 

Давайте применим это, к одной из функций наших Кладовщиков, например к «Приёмке товара на склад от поставщиков». 

Если мы запишем в точности ту последовательность действий, которую производит 1й Кладовщик (лучший), то получится следующая картина: 

1, 4, 5, 6, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 17, 20, 21.

Где каждая цифра имеет название конкретного действия, например 1 – это может быть «принять информацию на планёрке, о планируемых ближайших поставках», а под цифрой 15, например «сверить соответствие выгруженного товара с накладной» и т.д., то есть цифры обозначают конкретные действия. 

То, что цифры идут не по порядку, это я сделал только для того, чтобы была возможность показать вам, что двое других Кладовщиков, могут делать какие-то свои действия, которые НЕ делает первый Кладовщик.

Цифры без выделения жирным, я укажу на не нужные или не правильные действия, например «Поговорить с Начальником склада о планируемых поставках», если это не требуется, то это лишнее действие и т.п.

Символ Х будет означать то, что это действие, которое делает 1й Кладовщик, другие Кладовщики не делают, либо делают нестабильно (непостоянно), это будут – «упущенные действия». Итак:

1й Кладовщик: 1           4   5   6      8       10  11  12             15   16   17              20  21

2й Кладовщик: 1  2      Х   5   6      Х  9  10  11  12  13        15   Х    17         19  20  21

3й Кладовщик: 1      3  4   5       7   8      10    Х  12  13  14  15   Х    17  18         20  Х

Теперь наглядно видно, почему у них разные результаты, просто они делают разные действия!

Этот же принцип относится к любым должностям: бухгалтерам, менеджерам, снабженцам, логистам, грузчикам, водителям и т.д.

У вас в компании, уже существует некоторое количество стандартов, для выполнения различных видов работ (неразрывных и имеющих разрывы последовательных действиях) – по умолчанию, то есть так принято, так заведено. Большая часть из них скорей всего не описаны, просто все знают, как нужно делать и, когда кто-либо нарушает это стандарт, то получает по шапке от руководителя.

Интуитивно и, можно сказать по общепринятой привычке, многие пытаются ввести разного рода стандарты в деятельность компании, с помощью приказов

Например, «Приказываю. Начиная с 1 октября 20ХХ года, заявки на приобретение подавать финансовому директору с описанием задач, для решения которых необходима данная покупка и счёта».

И, предполагается, что все будут исполнять подобного рода приказы, но действие большинства приказов быстротечно. Как только он издан и с ним ознакомлены, его будут выполнять, а затем придётся поддерживать данный приказ в действии, следить за тем, чтобы он выполнялся.

Поэтому, чтобы выпущенные приказы были в действии, придётся постоянно осуществлять контроль над ними, это трудоёмко… изматывает, когда «По 10 раз им объясняешь, что так делать нельзя, а они всё равно делают!!!» (крик души…)

А, если приказов выпущено уже 30-50 штук, то например новый сотрудник даже не начнёт в них разбираться, большинство приказов к нему не относится, а показать, какие ему нужно изучить не сможет даже тот, кто их издал, так как уже не будет помнить, что именно указано в том или ином приказе. 

Таким образом, приказы это не очень эффективный инструмент в попытке стандартизации, тем более что, как правило, в приказах нет детализации описания процессов, только точечные указания, а стоящая стандартизация, которая будет эффективна, предусматривает детальное описание, я вам сейчас это продемонстрирую. 

Если описать правильную последовательность действий (как в примере выше, с первым Кладовщиком), обучить им всех сотрудников, занимающих этот пост, то это будет установленный стандарт, а так как это имеет отношение к процессам, протекающим в предпринимательской деятельности, то это и будет наша «стандартизация бизнес процессов».

Когда написано, вначале заполнить бланк заявки, затем получить печать и подпись клиента, а затем отправить заявку на склад, то в случае если данная последовательность будет нарушена, можно подойти к этому сотруднику и спросить его: «Почему нарушена утверждённая последователь действия?». 

Здесь есть всего 2 варианта:

1. Сотрудник не проходил обучение, как нужно выполнять данный процесс.

2. Это вражеское действие.

С первым всё понятно, нужно обучить сотрудника правильной последовательности действий.

Со вторым, почему вражеское действие?

Во-первых, если произошло, что-то из ряда вон выходящее и кажется, что нужно было бы обойти утверждённую последовательность действий, сотруднику нужно просто сообщить об этом своему руководителю, чтобы тот принял решение, как поступить. Это обязанность руководителя, а не сотрудника.

Во-вторых, для чего устанавливают стандарт? – чтобы получать ожидаемый результат, который будет приближать компанию к достижению её целей.

Соответственно, если кто-то мешает приближению к достижению целей, это кто? 

(из словаря Ефремовой) Враг – это тот, кто приносит зло, вред.

Данное действие сотрудника, приносит вред компании? Да.

Вопрос – зачем нам враг в компании? 

Поэтому, данному сотруднику можно показать определение слова враг.

Прояснить с ним, какое было сделано действие, когда он намеренно нарушил установленную последовательность. 

Если он понял и действительно согласился с этим, то сделать последнее китайское предупреждение, а при повторе подобного нарушения выгнать с позором… ладно, просто расстаться.

А, если он НЕ понял то, что он сделал вражеское действие, нарушив установленную последовательность действий, то лучше расстаться… т.к. это будет повторяться. Зачем вам тот кто не может признать свою ошибку? Он же всегда прав, а если он прав, значит в его глазах вы не правы, и об этом он будет говорить с другими сотрудниками и придумывать различные доводы, чтобы очернить руководство, которое «не право». В общем это интересная тема))

Есть такой инструмент, как «должностные папки» (далее ДП), это не должностные инструкции в привычном смысле слова. Если коротко, то это перечень обязанностей конкретного поста и пошагового описания всех действий, которые нужно произвести для того, чтобы выполнить каждую из этих обязанностей.

В целом, это не сложно, например, есть обязанность «Оформлять заявки от клиентов», то должна быть последовательность действий: 1, 2, 3…..15,16.

То есть должно быть описано: когда начинать эту обязанность, как её выполнять и как её завершать.

Мы обучаем этому, на практическом онлайн курсе «Основы в составлении должностных папок» www.course.dlafirm.ru  — как быстро их разработать, как применять, как с их помощью вводить в должность новых сотрудников и многое другое. 

Ценность его в том, что за время курса, вы разработаете одну ДП с контрольным листом (это перечень заданий для новичка, выполнив которые он сможет самостоятельно приступить к выполнению обязанностей, данного поста) + мы проверяем всё, что вы пишите и помогаем рекомендациями: что нужно изменить, добавить или убрать лишнее.

О какой стандартизации можно говорить, когда стандартизировать нечего?

Если нет описания существующих процессов, когда они только ментально, в голове сотрудников то, как только руководитель хочет, что-либо изменить и не дай бог, это затрагивает несколько постов (должностей), то сразу либо буря недовольства, так как мало кто любит изменения, так ещё и руководителю плохо становится от одной мысли, что нужно будет испытать весь этот «трэш» (это недовольства, протесты, крики, слёзы и т.д.)  от попытки внести изменения и долгое время ещё пытаться поддерживать это нововведения в действии — это тяжело….

Так и опять все остаётся в голове сотрудников, часть из них ещё долгое время будет путаться и совершать ошибки…и, как показывает практика, если затем не поддерживать эти нововведения, то опять всё скатиться в то, что было.

Вспомните пример, про стандартизацию графика уборки дома. В данном случае сотрудник это дочь, у которой есть чёткое понимание, когда она должна вымыть полы, а когда подмести. 

И руководители, мама и папа, не контролируют каждый день, насколько чистые полы и нужно ли напомнить дочери о том, что пора бы уборку сделать. И сотрудник (дочь) не раздражается каждый раз, когда ей тыкают тем, что в доме давно не убирались.

Все довольны.

А, если график будет нарушен, все участники знают, кто не выполнил обязанность и нет причин для драки.

Поэтому, стоит только создать, хотя бы грубое описание всех обязанностей по постам, как сразу же можно вносить изменения и стандартизировать.

Когда вы создали базовое, начальное описание, какого-либо процесса, а затем поместили его в ДП, то теперь у нас появляется возможность обнаружить то, что было упущено, либо то, что является неоптимальным или неправильным, ну и соответственное это исправить.

Когда есть описание обязанностей их можно перемещать между должностями, достаточно легко, иногда это полезно, например для того, чтобы ускорить какие-либо процессы, мы просто передаём нужную обязанность другому посту. А попробуйте это сделать без описания обязанности))) это будет трэш и для сотрудников и для руководителя.

Например, я практиковал такую штуку: два бухгалтера менялись должностями каждую неделю для того, чтобы им переключать внимание и разнообразить работу, а для меня это была возможность действительно стандартизировать  их работу. 

Она вся была описана в двух ДП и они выполняли свою работу в строгом соответствии с их описанием. Когда первое время они менялись, то я вносил корректировки в описание, так как они обнаруживали то, что не было описано, когда работал предыдущий бухгалтер. 

Результат был потрясающим, они действительно делали так, как написано, а алгоритм их работы был составлен по принципу конвейера, и они выполняли такой объём работы, что если бы убрать эти ДП, то для выполнения всей этой работы понадобилось бы 4 или 5 бухгалтеров.

В общем ДП это один из первых и простых шагов к стандартизации, осознанной и результативной.

Например, ещё один наш инструмент — «Ступени роста для Продавцов» www.intensive.dlafirm.ru , так вот он, наполовину состоит из ДП, то есть без них он не сможет полноценно функционировать.

Поэтому, когда сама модель «Ступеней» разработана, за время нашего 2х месячного сопровождения, мы помогаем разработать ДП для тех постов, которые задействованы в «Ступенях».

Можно капать руками, можно лопатой, можно плугом, можно трактором – чем эффективней?

Можно объяснять устно, можно дать прочитать описание процесса, а можно с заданием о прочтении, дать практическое задание, которое поможет выработать навык в выполнении нужного процесса – что будет более эффективней?

«Должностные папки» и «Ступени роста», это те инструменты, которые мы помогаем освоить и применять в компании. И, если их действительно использовать, то они становятся инструментами «по умолчанию».

У нас есть такие клиенты, когда я их спрашиваю: «Слушай, а если представить, что убрать Ступени и ДП из работы компании, что будет?». Ответ: «Я вообще не представляю, как можно без них работать…»

Ну чтож, спасибо, что прочитали!!!

Надеюсь мне получилось донести идею, что стандартизация бизнес процессов не такая уж сложная и бесполезная штука, а вполне применимая и результативная.

!!! Дочитал до конца?

Тогда держите такой бонус — сделайте репост этой статьи в обмен на — «Метод 100% карьерного роста», в нём точное указание ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ВАС ПОВЫСИЛИ.

Я не знаю таких руководителей, которые бы не повысили Вас, если бы вы выполнили то, что указано в этом методе 🙂

Этот метод может пригодится не только Вам, но и Вашему мужу/жене, Вашим детям и друзьям, а также ВАШИМ СОТРУДНИКАМ.

Инструкция: сделайте репост и скиньте скрин на [email protected] как только я прочитаю Ваше письмо я сразу же пришлю Вам «Метод 100% карьерного роста»

Бизнес-процессы, основные стандарты их описания

СПОСОБЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Давайте рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания:

1. Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

2. Табличный.

Операция

Ответственный

Что (Вход)

От кого (Поставщик)

Что (Выход)

Кому (Клиент)

1

Составляет договор

Отдел продаж

Договор

Юридический отдел

2

Согласует договор

Юридический отдел

Договор

Отдел продаж

   

3. Графический.

Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше.

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.

Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. В статье будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

ОПИСАНИЕ ОКРУЖЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Первый шаг описания бизнес-процесса — описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники компании, которые взаимодействуют с данным процессом.

Пример 1

В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и в этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

За счет четкого обозначения входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более точно представить бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным подходом.

Пример 2

В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники, приходящие в компанию, долго не могли понять, что это за бизнес-процесс. Интересно, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путано и по-разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставки, далее доставлявший заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что бизнес-процесс «Комиссионирование» представляет собой набор заказа для клиента и что этот процесс происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса, и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему (рис. 1).

КЛАССИФИКАЦИЯ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.

Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего и описанное окружение получается чрезвычайно громоздким и насыщенным. На это уходит много времени и сил, и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет без необходимости затруднять видение, что в дальнейшем может привести к неуспешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Чтобы провести такое разделение, нужно воспользоваться определениями, приведенными в таблице, и примерами. 

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Элемент

Определение и характеристики

Первичный выход

· Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс.

· Определяется целью, назначением бизнес-процесса.

Вторичный выход

· Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами.

· Не является основной целью бизнес-процесса.

Первичный вход

Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.

Вторичный вход

Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе наборщицы, которые набирают заказ, используют тару, которая тоже является входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих, в чьи обязанности входит бизнес-процесс «Подпитка ячеек». Эта информация также является выходом, но этот выход не первичный для бизнес-процесса «Комиссионирование», ради него процесс не существует. Следовательно, он является вторичным.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов; вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

КЛАССИЧЕСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.

В настоящее время существует несколько десятков подходов, или стандартов, описания бизнес-процессов — ARIS, IDEF0 и др. При этом перед людьми, желающими освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать.

Кажущаяся на первый взгляд сложность описания бизнес-процессов преувеличена. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов — DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, представляют разновидности и дополнения двух классических подходов DFD и WFD.

Согласно классическому подходу стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram, представляет собой диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеется и другое название — диаграмма алгоритмов. Давайте рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММ ПОТОКОВ ДАННЫХ — DFD

На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса (см. рис. 1), являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают извне от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту процесса. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой (рис. 2).

При построении DFD-схемы бизнес-процесса нужно помнить, что данная схема показывает материальные и информационные потоки и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ совпадает с направлением движения потоков в бизнес-процессе. В общем случае это неверно, так как могут быть случаи, подобные примеру, приведенному на рис. 3.

В данном примере вторая работа по времени начала выполняться раньше первой работы, но документ движется от первой работы ко второй. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременно или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных точек зрения. Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса, приведенный на рис. 4.

Если компания использует схему работы «на склад», то на вопрос, что происходит раньше — закупка продукции или ее продажа, могут быть даны два ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени происходит ранее, чем продажа. Если при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать, пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и ему подобных целесообразно использовать DFD-стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса также нужно показать подразделения и должности, участвующие в работах процесса и отвечающие за их выполнение. Рекомендуется каждой работе присвоить номер или идентификатор, а также использовать два правила при формулировке названия работ. 

Правило 1. Названия работы нужно формулировать согласно следующей формуле:

Название работы = Действие + Объект, над которым действие осуществляется.

Например, если эта работа представляет собой действие по продаже продукции, то ее нужно назвать «Продажа продукции», а еще лучше конкретизировать, что это за продукция. В данном случае «продажа» — это действие, а «продукция» — объект, над которым действие по продаже производится. 

Правило 2. При формулировании названия работы нужно стараться использовать лаконичную формулировку, что повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальным вариантом является случай, когда название работы формулируется при помощи 2–3 слов. В крайнем случае нужно стремиться использовать в названии не более 50 символов. В сложных случаях рекомендуется для каждого краткого названия работы сделать ее подробное описание, которое поместить в глоссарий.

При формулировании названий материальных и информационных потоков также нужно использовать подобные правила. В данном случае второе правило используется без изменений, а первое правило выражается следующей формулой:

Название потока = Объект, предоставляющий поток + Статус объекта.

Например, если речь идет о продукции, которую отгрузили клиенту, то данный поток нужно сформулировать следующим образом: «Продукция отгруженная» или «Продукция, отгруженная клиенту». В данном случае «продукция» — это объект, представляющий поток, а «отгруженная клиенту» — статус объекта.

ПОСТРОЕНИЕ СЕТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне — уровне компании в целом. При выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются как основные, обеспечивающие и управленческие. Основными задачами данной классификации являются облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.

Другое наглядное представление бизнес-процессов компании — сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево.

При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которым взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево, показываются с помощью сети процессов (рис. 5).

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, чтобы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее: описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого данный выход является входом, и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании, — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 6 приведен пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило «7», согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к значительному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это вызвано тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут излишне укрупненными, и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 7).

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD-, так и WFD-формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели.

В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия «вложенный процесс» или «подпроцесс». На рис. 7 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD- и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПОТОКОВ РАБОТ — WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные процессные схемы — WFD. На этих схемах появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 8).

С помощью логических операторов, которые еще называются блоками принятия решений, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких — по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор, стоимость которого меньше определенной суммы, согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии или цепочке, в которой участвует большее количество сотрудников.

С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесс начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

В случаях когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы. Эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, содержащих детальные работы, по названию которых понятно, что является входом и что — выходом.

Отличительной особенностью WFD-диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

Итак, с помощью двух классических схем — DFD и WFD — можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

 

С.М. Ковалев, генеральный директор компании «БИТЕК», В.М. Ковалев, ведущий консультант компании «БИТЕК»

90000 All you need to know. 90001 90002 90003 Business Process Standardization 90004 aims to unify the procedures in organizations that use different practices to do the same process. 90005 This way, it is possible to achieve what’s called 90003 componentization 90004, which is nothing more than the re-use of a process already established as a component (or sub-process) of another process, sometimes in another area or company department. 90008 90002 Business Process Standardization, according to the 90003 Productivity Press Development Team (2002) 90004, is defined as a process that involves: 90008 90013 90014 Setting the Standard 90015 90014 Reporting the Standard 90015 90014 Establishing adherence to the Standard 90015 90014 Encouraging the continuous improvement of the standard 90015 90022 90002 The 90003 main results 90004 of Business Process Standardization are: 90008 90013 90014 Loss reductions 90015 90014 Company training culture 90015 90014 Increased transparency 90015 90014 Variability reduction 90015 90022 90002 To discuss this topic in more depth, we will need to deal with some topics we think are important.90008 90002 See also: 90003 Steps to Improving Business Processes. 90004 90008 90043 90003 Procedure Manuals and Business Process Standardization 90004 90046 90002 Procedure manuals aim to standardize jobs so that employees attain the desired quality. They guide the execution of processes, facilitate training, help verify compliance activities, and become an 90003 important source of information. 90004 90005 A good procedure manual should include: 90008 90013 90014 The graphical representation of the process 90015 90014 Start conditions 90015 90014 Interface with other processes 90015 90014 The activities 90015 90014 Process execution paths 90015 90022 90002 Also, you must include auxiliary text detailing various information about each activity, such as business rules, input, output and areas responsible, among others.90008 90002 Procedure manuals are an important document for companies looking to accomplish 90003 business process standardization. 90004 90008 90002 Check out: 90003 What is process automation — Find out the 14 benefits, right here. 90004 90008 90043 The Toyota Production System (TPS) and Business Process Standardization 90046 90002 Business Process Standardization is a crucial factor in the 90003 Toyota Production System 90004. In fact, this system turned out to be a reference. Its concepts and principles became a 90003 benchmark 90004 for several organizations interested in business process standardization, wanting to provide the market with 90003 unvarying products 90004, in agreement with the wishes and needs of their customers.90008 90002 90003 Among the main features of the TPS, we can highlight: 90004 90008 90013 90014 Ideal for flexible company structures 90015 90014 Delivery (output) objective, stable, flawless products 90015 90014 Focusing on production in small batches 90015 90014 Setting standards with the 90003 direct participation of workers 90004 90015 90014 Workers exercise self-control of their tasks 90015 90014 It stimulates 90003 continuous improvement 90004 from operating levels 90015 90014 Intense communication between workers and managers 90015 90014 The promotion of learning and growth 90015 90022 90002 As it turns out, the TPS business process standardization leads to a significant 90003 enhancement of manpower.90004 90008 90002 View more: 90003 Continuous improvement — Find out about the Japanese method and the American method: See the difference here. 90004 90008 90002 To implement business process standardization in your company, an agile and transparent 90003 BPM tool 90004 can make all the difference. 90008 90043 Standardized Process Library 90046 90002 A company is nothing more than a set of integrated processes with a common goal. If it is possible to standardize these processes and document them in a library, then whenever you need to create or make suggestions for process improvement, there will be a reliable and easy to use information base.90008 90002 For this, teams need to be organized and trying to follow some basic guidelines: 90008 90013 90014 The team should be focused on searching for standardization constantly when designing a new process. 90015 90014 Target efforts at the 90003 componentization of processes 90004, making them more comprehensive and reusable 90015 90014 Use modeling technologies in the search for Business Process Standardization 90015 90022 90002 Following these steps, the company will be able to manage their processes in an agile way, staying current and 90003 gaining in productivity and quality.90004 90008 90002 See also: 90008 .90000 Business Architecture & ESS standardisation 90001 90002 The 90003 Business Architecture model 90004 is the conceptual and strategic part of Enterprise Architecture (EA) and drives the overall EA layers within an NSI: (90005 i 90006) Business Architecture; (90005 ii 90006) Application Architecture; (90005 iii 90006) Information Architecture; (90005 iv 90006) Technology Architecture. 90013 90002 It covers all the activities undertaken to produce statistical outputs, including the conceptualisation, design, building and maintenance of information and application assets.It is a reference model to optimise processes within an Institution / Organisation and make them more efficient. It covers both statistical activities and strategic organisational tasks and capabilities. It makes use of a generic Activity Model (composed of four BA business lines and their inner activities), of a BA process flow, of a set of principles and of common and shared infrastructures. 90013 90002 Over the last few years specific task forces and expert groups have converged on the need to adopt a Business Architecture (BA) Model, considered as a key tool for implementing standardisation and modernisation.In more detail, at the international level, the UNECE High-Level Group for Modernisation of Statistical Production and Services, the Statistical Network, the Eurostat Sponsorship for Standardisation and the ESSnet on Standardisation worked and produced convergent proposals of a BA Model to be endorsed and adopted by the Official Statistics Community. 90013 90002 90003 BA Decision principles 90004 90013 90022 90023 90024 90025 90002 90003 Principle 90004 90013 90030 90031 90002 90003 Description 90004 90013 90030 90031 90038 90003 Impact on standardisation 90004 90013 90030 90031 90002 90003 Rationale 90004 90013 90030 90049 90024 90031 90038 1 90013 90030 90031 90038 90003 Capitalise on and influence national and international developments 90004 90013 90030 90061 90049 90063 90064.90000 The Disadvantages of a Standardization Business | Small Business 90001 90002 Standardization is the process by which a company makes it methods, especially its production processes, uniform throughout its organization. Standardization helps cut costs by eliminating duplicated effort and allows a company to take advantage of economies of scale when purchasing supplies. However, some advantages may be lost when a company decided to standardize its operations. 90003 90004 Loss of Uniqueness 90005 90002 If a company builds up a customer base that values ​​its unique niche products, or if the company serves a specialized market, standardizing its processes may mean it loses some of its former customers.For example, if a restaurant builds its reputation on a varied and exotic menu, then changes to a standardized menu to provide a more predictable customer experience, its former customers may defect to competitors who provide more variety. 90003 90004 Loss of Responsiveness 90005 90002 When a company expands into new markets, especially in foreign markets, standardization may work against the firm. While it may be cheaper for a restaurant to buy its trademark hamburgers in bulk, if it expands into a new market where people buy chicken much more often, its standardization measures may make it slower to respond to market conditions and end up costing money.90003 90004 Unsuited to Some Aspects of Business 90005 90002 Standardization may be advantageous in some areas of business, such as production, but some aspects of a business should be tailored to the customers ‘needs. Customer service, advertising, distribution and product pricing must be driven by local market conditions to be successful. 90003 90004 Stifles Creativity and Response Time 90005 90002 Standardization has the potential to get a business into a rut. Standards, once implemented, soon become the status quo and may become entrenched in the corporate culture, making them hard to change when change is needed.However, market conditions often change, and companies that change quickly are best positioned to take advantage of them. Standardization may also stifle creativity, particularly in product design. 90003.90000 CRITERIA FOR THE EVALUATION AND SELECTION OF BUSINESS PROCESSES IN THE CONTEXT OF BUSINESS PROCESS STANDARDIZATION 90001 90002 A value based innovation model 90003 90004 90005 A value based innovation model Constance Van Horne 1, Jean-Marc Frayret 1 and Diane Poulin 1 (1) FOR @ C Research Consortium and CENTOR (Centre de Recherche sur les Technologies de l Organisation Réseau), 90006 More information 90007 90002 KNOWLEDGE ORGANIZATION 90003 90004 90011 KNOWLEDGE ORGANIZATION Gabi Reinmann Germany [email protected] Synonyms Information organization, information classification, knowledge representation, knowledge structuring Definition The term 90006 More information 90007 90002 10-005 Enterprise Risk Management 90003 90004 90017 10-005 Enterprise Risk Management Current update: 09/16/10 Original Issuance: 03/31/08 Purpose This policy provides guidance and direction to State Board of Administration business unit heads for identifying, 90006 More information 90007 90002 Retail Category Management 90003 90004 90023 Alexander Hiibner Retail Category Management Decision Support Systems for Assortment, Shelf Space, Inventory and Price Planning fyj.Springer Contents 1 Outline 1 1.1 Background and Motivation 1 1.2 Objectives 90006 More information 90007 90002 relating reputation management with 90003 90004 90029 Game-theory based trust experiments relating reputation management with trust t and trustworthinesst thi Claudia Keser Professor of Microeconomics University of Göttingen, Germany FIA, Stockholm November 90006 More information 90007 90002 The knowledge-creating company 90003 90004 90035 Paper research The knowledge-creating company by Ikujiro Nonaka Babette Huisman Kirsten Wu The importance of knowledge Increase competitive advantage.Successful companies are able to constantly create 90006 More information 90007 90002 Uwe Riss, Ingo Weber, Olaf Grebner, SAP Research Karlsruhe, Germany 26-03-2008 Stanford, AAAI Spring Symposium 90003 90004 90041 Business Process Modeling, Task Management, and the Semantic Link AI Meets Business Rules and Process Management SYSTEMATIC THOUGHT LEADERSHIP FOR INNOVATIVE BUSINESS Uwe Riss, Ingo Weber, Olaf Grebner, 90006 More information 90007 90002 Guidance for Applicants 90003 90004 90047 Charter School Business Plan Guidance for Applicants Charter Schools Institute The State University of New York Charter School National Authorizing Leader Business Plan Guidance Introduction As part of 90006 More information 90007 90002 ERP SYSTEMS IMPLEMENTATION: FACTORS 90003 90004 90053 ERP SYSTEMS IMPLEMENTATION: FACTORS INFLUENCING SELECTION OF A SPECIFIC APPROACH? Björn Johansson [email protected] Frantisek Sudzina [email protected] Center for Applied ICT, Copenhagen Business School Abstract 90006 More information 90007 90002 ITIL and Outsourcing Engagements 90003 90004 90059 ITIL and Outsourcing Engagements A Trestle Group Research Publication TABLE OF CONTENTS Executive Summary About the Author About Trestle Group Research What is ITIL? The Relationship between ITIL and Outsourcing 90006 More information 90007 .

Похожие записи

Вам будет интересно

Как посчитать производственную себестоимость – Расчет себестоимости: формула и пример вычисления

Как посчитать 30 процентов от суммы – Калькулятор процентов

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о