«Стандартизация бизнес процессов», простыми словами..: korzanva — LiveJournal

Я много раз видел в глазах людей «непонимание», когда речь заходила о стандартизации бизнес процессов…

Во-первых, не до конца понятны все три слова.

Во-вторых, «Зачем нам это, у нас небольшая компания. Мы всего лишь организуем поставки оборудования под заказ и работаем уже 5 лет, да и вообще у нас всё стандартизировано, если уж на то пошло.  Давайте дальше…..»

Давайте по-быстрому разберём эти, во-первых и во-вторых, а может и в-третьих вылезет))

В толковом словаре, зачастую несколько определений для одного слова, поэтому я буду приводить только те, которые относятся к нашей теме.

Давайте посмотрим, что означают эти три слова «стандартизация бизнес процессов».

---

Значение слов по словарю Ефремовой:

Стандартизация — 1. Установление стандарта. 

2. перен. Отсутствие оригинальности, своеобразия; подведение под общий шаблон, трафарет.

Стандарт — 1. Типовой образец, которому что-либо должно удовлетворять по размерам, форме, качеству. // Единая форма организации, проведения чего-либо.

Типовой — 1. Соответствующий определенному образцу; стандартный.
2. Установленный, принятый для всех.

Бизнес — Предпринимательская деятельность, приносящая доход.

Процесс — 1. Протекание, ход какого-либо явления. // Совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенного результата.

Совокупность — 1. Неразрывное соединение, сочетание чего-либо. // Общее количество, общая сумма. 

Вы так быстро прочитали определения слов, что имеет смысл ещё раз их прочитать, уж поверьте, особенно под цифрой 2. и после знаков //

Часть людей на этом шаге бросит читать мою заметку)) ну, что ж Вам достанется больше!

Спасибо, что перечитали второй раз 😉

---

Поэтому, когда мы хотим что-либо стандартизировать, то можно сказать, что мы хотим «установить стандарт» или «утвердить принятый для всех образец».

Например, дома можно было бы установить такое правило: «Влажную уборку делаем в пятницу, а во вторник подметаем». И, если это правило будет поддерживаться, то можно сказать, что мы стандартизировали график уборки дома. 

Это простой пример, и здесь мы не стандартизировали сам процесс уборки, а всего лишь его график, т.е. по каким дням недели мы делаем влажную, а по каким дням сухую уборку.

В чём польза от такой стандартизации, для домочадцев? 

В этой области, теперь «нет повода для драки», если например, уборкой занимается дочь, то теперь она знает точные дни, когда она должна это делать, в то же время она знает, что ни мама, ни папа, ни бабушка не могут подойти к ней в четверг и сказать: «Ты опять в телефоне, вместо того, чтобы убраться в квартире? Смотри, какие полы! Грязь повсюду, а она лежит!». 

И, наоборот, она знает, что если в пятницу не вымоет полы, то возможны последствия, т.к. это нарушение установленного стандарта. 

Или, если она вымоет полы в четверг, вместо пятницы, то это тоже будет нарушением принятого стандарта и не важно, насколько было уместно вымыть полы в четверг, просто по установленному стандарту – влажная уборка по пятницам.

Таким образом, стандартизировать можно что угодно, но всё-таки наша фраза это «стандартизация бизнес процессов» и здесь добавлены всего лишь уточнения, что стандартизация относится к процессам, происходящим именно в бизнесе, т.е. наш пример выше мог бы называться «стандартизация домашнего быта».

Теперь давайте поиграем с определениями и нашу фразу «стандартизация бизнес процессов» опишем значениями слов, из словаря – Установление принятых для всех образцов, для неразрывных последовательных действий, в деятельности компании.

Звучит не очень красиво, но это всего лишь пересказ фразы «стандартизация бизнес процессов» и, возможно, для кого-то будет полезно, посмотреть на неё с этой точки зрения.

Давайте рассмотрим такой пример:

У компании есть склад, на котором работают 3 Кладовщика, каждый из них выполняет свою работу и в принципе, все нужные процессы происходят: товар принимается, оформляется, складируется на хранение, документы в бухгалтерию поступают и при необходимости, товар отгружается клиентам.

Один Кладовщик делает свою работу на отлично, к нему не то, что нет претензий, он вообще на хорошем счету, а двое других требуют к себе постоянного внимания: то документы в отгружаемый товар забудут положить, то «пересортицу» создадут, то машина пришла, а товар ещё не собран и т.д.

И если посмотреть на эту ситуацию, через написанное определение выше, то получится, что у Кладовщиков просто НЕТ установленного принятого для всех образца, в последовательности действий.

Внимание! Если бы это была реальная история, то руководитель данной компании, мог бы заявить следующее: «У нас есть установленный образец последовательности действий – все о нём знают!» 

Но, если попросить его показать, где это написано, чёрным по белому: «Установленный образец последовательности действий для всех Кладовщиков», а далее действительно идёт описание всех действий, то выясниться, что на самом деле – его нет! 

То есть он есть в умах сотрудников и каждому новому Кладовщику, это всё доносится устно + вы же знакомы с тем, что такое «испорченный телефон», поэтому каждый кто что-либо объясняет новому Кладовщику, несёт отсебятину, исказив то, что должно было бы быть на самом деле, ну и сам Кладовщик, лично для себя тоже искажает то, что ему сказали + часть информации забывается, а затем додумывается, в итоге все делают так, как считают правильным.

То есть, первый Кладовщик, делает необходимые процессы одним образом и производит ожидаемый от его поста (должности) результат, а двое других должны были бы делать ТЕ ЖЕ действия, что и первый, но делают их с различными искажениями и дополнениями, поэтому и результат их действий, в конечном итоге иной и вызывает недовольство у других сотрудников, которые взаимодействуют с его постом.

Кстати сразу нельзя сказать, что те Кладовщики, у которых НЕ ТОТ результат, что ожидается – плохие, нехорошие сотрудники. Вполне может быть, что их просто «вбросили» в работу на самообучение и они, как смогли, так и разобрались в ней, а теперь так и делают… но об этом позже…

Поэтому в данном примере с Кладовщиками, можно применить наше определение следующим образом – Установить принятые для всех образцы, для имеющихся последовательных действий, в деятельности Кладовщиков.

Наверно теперь, на этом примере уже лучше видно, в каких ситуация имеет смысл приступать к «стандартизации бизнес процессов» и вовсе не обязательно это должно затрагивать сразу всю организацию, можно начинать с тех областей, в которых вам в первую очередь хотелось бы навести порядок.

Кстати, у слово «порядок» есть 7 определений! (по словарю Ефремовой), но к нашей ситуации лучше всего подходит первое определение и оно очень ёмкое и даже если мы об этом, особо не задумываемся, но в важных для нас областях, мы хотим, чтобы порядок присутствовал, смотрите:

Значение слова «Порядок» по словарю Ефремовой: 1. Состояние благоустроенности, налаженности, организованности; правильное расположение, надлежащий вид чего-либо.  

Ок, идём дальше.

Далее, в нашем определении (Установление принятых для всех образцов, для неразрывных последовательных действий, в деятельности компании), говорится во множественном числе про всевозможные действия. 

Давайте применим это, к одной из функций наших Кладовщиков, например к «Приёмке товара на склад от поставщиков». 

Если мы запишем в точности ту последовательность действий, которую производит 1й Кладовщик (лучший), то получится следующая картина: 

1, 4, 5, 6, 9, 10, 11, 12, 15, 16, 17, 20, 21.

Где каждая цифра имеет название конкретного действия, например 1 – это может быть «принять информацию на планёрке, о планируемых ближайших поставках», а под цифрой 15, например «сверить соответствие выгруженного товара с накладной» и т.д., то есть цифры обозначают конкретные действия. 

То, что цифры идут не по порядку, это я сделал только для того, чтобы была возможность показать вам, что двое других Кладовщиков, могут делать какие-то свои действия, которые НЕ делает первый Кладовщик.

Цифры без выделения жирным, я укажу на не нужные или не правильные действия, например «Поговорить с Начальником склада о планируемых поставках», если это не требуется, то это лишнее действие и т.п.

Символ Х будет означать то, что это действие, которое делает 1й Кладовщик, другие Кладовщики не делают, либо делают нестабильно (непостоянно), это будут – «упущенные действия». Итак:

1й Кладовщик: 1           4   5   6      8       10  11  12             15   16   17              20  21

2й Кладовщик: 1  2      Х   5   6      Х  9  10  11  12  13        15   Х    17         19  20  21

3й Кладовщик: 1      3  4   5       7   8      10    Х  12  13  14  15   Х    17  18         20  Х

Теперь наглядно видно, почему у них разные результаты, просто они делают разные действия!

Этот же принцип относится к любым должностям: бухгалтерам, менеджерам, снабженцам, логистам, грузчикам, водителям и т.д.

У вас в компании, уже существует некоторое количество стандартов, для выполнения различных видов работ (неразрывных и имеющих разрывы последовательных действиях) – по умолчанию, то есть так принято, так заведено. Большая часть из них скорей всего не описаны, просто все знают, как нужно делать и, когда кто-либо нарушает это стандарт, то получает по шапке от руководителя.

Интуитивно и, можно сказать по общепринятой привычке, многие пытаются ввести разного рода стандарты в деятельность компании, с помощью приказов. 

Например, «Приказываю. Начиная с 1 октября 20ХХ года, заявки на приобретение подавать финансовому директору с описанием задач, для решения которых необходима данная покупка и счёта».

И, предполагается, что все будут исполнять подобного рода приказы, но действие большинства приказов быстротечно. Как только он издан и с ним ознакомлены, его будут выполнять, а затем придётся поддерживать данный приказ в действии, следить за тем, чтобы он выполнялся.

Поэтому, чтобы выпущенные приказы были в действии, придётся постоянно осуществлять контроль над ними, это трудоёмко… изматывает, когда «По 10 раз им объясняешь, что так делать нельзя, а они всё равно делают!!!» (крик души…)

А, если приказов выпущено уже 30-50 штук, то например новый сотрудник даже не начнёт в них разбираться, большинство приказов к нему не относится, а показать, какие ему нужно изучить не сможет даже тот, кто их издал, так как уже не будет помнить, что именно указано в том или ином приказе. 

Таким образом, приказы это не очень эффективный инструмент в попытке стандартизации, тем более что, как правило, в приказах нет детализации описания процессов, только точечные указания, а стоящая стандартизация, которая будет эффективна, предусматривает детальное описание, я вам сейчас это продемонстрирую. 

Если описать правильную последовательность действий (как в примере выше, с первым Кладовщиком), обучить им всех сотрудников, занимающих этот пост, то это будет установленный стандарт, а так как это имеет отношение к процессам, протекающим в предпринимательской деятельности, то это и будет наша «стандартизация бизнес процессов».

Когда написано, вначале заполнить бланк заявки, затем получить печать и подпись клиента, а затем отправить заявку на склад, то в случае если данная последовательность будет нарушена, можно подойти к этому сотруднику и спросить его: «Почему нарушена утверждённая последователь действия?». 

Здесь есть всего 2 варианта:

1. Сотрудник не проходил обучение, как нужно выполнять данный процесс.

2. Это вражеское действие.

С первым всё понятно, нужно обучить сотрудника правильной последовательности действий.

Со вторым, почему вражеское действие?

Во-первых, если произошло, что-то из ряда вон выходящее и кажется, что нужно было бы обойти утверждённую последовательность действий, сотруднику нужно просто сообщить об этом своему руководителю, чтобы тот принял решение, как поступить. Это обязанность руководителя, а не сотрудника.

Во-вторых, для чего устанавливают стандарт? – чтобы получать ожидаемый результат, который будет приближать компанию к достижению её целей.

Соответственно, если кто-то мешает приближению к достижению целей, это кто? 

(из словаря Ефремовой) Враг – это тот, кто приносит зло, вред.

Данное действие сотрудника, приносит вред компании? Да.

Вопрос – зачем нам враг в компании? 

Поэтому, данному сотруднику можно показать определение слова враг.

Прояснить с ним, какое было сделано действие, когда он намеренно нарушил установленную последовательность. 

Если он понял и действительно согласился с этим, то сделать последнее китайское предупреждение, а при повторе подобного нарушения выгнать с позором… ладно, просто расстаться.

А, если он НЕ понял то, что он сделал вражеское действие, нарушив установленную последовательность действий, то лучше расстаться… т.к. это будет повторяться. Зачем вам тот кто не может признать свою ошибку? Он же всегда прав, а если он прав, значит в его глазах вы не правы, и об этом он будет говорить с другими сотрудниками и придумывать различные доводы, чтобы очернить руководство, которое «не право». В общем это интересная тема))

Есть такой инструмент, как «должностные папки» (далее ДП), это не должностные инструкции в привычном смысле слова. Если коротко, то это перечень обязанностей конкретного поста и пошагового описания всех действий, которые нужно произвести для того, чтобы выполнить каждую из этих обязанностей.

В целом, это не сложно, например, есть обязанность «Оформлять заявки от клиентов», то должна быть последовательность действий: 1, 2, 3…..15,16.

То есть должно быть описано: когда начинать эту обязанность, как её выполнять и как её завершать.

Мы обучаем этому, на практическом онлайн курсе «Основы в составлении должностных папок» www.course.dlafirm.ru  — как быстро их разработать, как применять, как с их помощью вводить в должность новых сотрудников и многое другое. 

Ценность его в том, что за время курса, вы разработаете одну ДП с контрольным листом (это перечень заданий для новичка, выполнив которые он сможет самостоятельно приступить к выполнению обязанностей, данного поста) + мы проверяем всё, что вы пишите и помогаем рекомендациями: что нужно изменить, добавить или убрать лишнее.

О какой стандартизации можно говорить, когда стандартизировать нечего?

Если нет описания существующих процессов, когда они только ментально, в голове сотрудников то, как только руководитель хочет, что-либо изменить и не дай бог, это затрагивает несколько постов (должностей), то сразу либо буря недовольства, так как мало кто любит изменения, так ещё и руководителю плохо становится от одной мысли, что нужно будет испытать весь этот «трэш» (это недовольства, протесты, крики, слёзы и т.д.)  от попытки внести изменения и долгое время ещё пытаться поддерживать это нововведения в действии — это тяжело….

Так и опять все остаётся в голове сотрудников, часть из них ещё долгое время будет путаться и совершать ошибки…и, как показывает практика, если затем не поддерживать эти нововведения, то опять всё скатиться в то, что было.

Вспомните пример, про стандартизацию графика уборки дома. В данном случае сотрудник это дочь, у которой есть чёткое понимание, когда она должна вымыть полы, а когда подмести. 

И руководители, мама и папа, не контролируют каждый день, насколько чистые полы и нужно ли напомнить дочери о том, что пора бы уборку сделать. И сотрудник (дочь) не раздражается каждый раз, когда ей тыкают тем, что в доме давно не убирались.

Все довольны.

А, если график будет нарушен, все участники знают, кто не выполнил обязанность и нет причин для драки.

Поэтому, стоит только создать, хотя бы грубое описание всех обязанностей по постам, как сразу же можно вносить изменения и стандартизировать.

Когда вы создали базовое, начальное описание, какого-либо процесса, а затем поместили его в ДП, то теперь у нас появляется возможность обнаружить то, что было упущено, либо то, что является неоптимальным или неправильным, ну и соответственное это исправить.

Когда есть описание обязанностей их можно перемещать между должностями, достаточно легко, иногда это полезно, например для того, чтобы ускорить какие-либо процессы, мы просто передаём нужную обязанность другому посту. А попробуйте это сделать без описания обязанности))) это будет трэш и для сотрудников и для руководителя.

Например, я практиковал такую штуку: два бухгалтера менялись должностями каждую неделю для того, чтобы им переключать внимание и разнообразить работу, а для меня это была возможность действительно стандартизировать  их работу. 

Она вся была описана в двух ДП и они выполняли свою работу в строгом соответствии с их описанием. Когда первое время они менялись, то я вносил корректировки в описание, так как они обнаруживали то, что не было описано, когда работал предыдущий бухгалтер. 

Результат был потрясающим, они действительно делали так, как написано, а алгоритм их работы был составлен по принципу конвейера, и они выполняли такой объём работы, что если бы убрать эти ДП, то для выполнения всей этой работы понадобилось бы 4 или 5 бухгалтеров.

В общем ДП это один из первых и простых шагов к стандартизации, осознанной и результативной.

Например, ещё один наш инструмент — «Ступени роста для Продавцов» www.intensive.dlafirm.ru , так вот он, наполовину состоит из ДП, то есть без них он не сможет полноценно функционировать.

Поэтому, когда сама модель «Ступеней» разработана, за время нашего 2х месячного сопровождения, мы помогаем разработать ДП для тех постов, которые задействованы в «Ступенях».

Можно капать руками, можно лопатой, можно плугом, можно трактором – чем эффективней?

Можно объяснять устно, можно дать прочитать описание процесса, а можно с заданием о прочтении, дать практическое задание, которое поможет выработать навык в выполнении нужного процесса – что будет более эффективней?

«Должностные папки» и «Ступени роста», это те инструменты, которые мы помогаем освоить и применять в компании. И, если их действительно использовать, то они становятся инструментами «по умолчанию».

У нас есть такие клиенты, когда я их спрашиваю: «Слушай, а если представить, что убрать Ступени и ДП из работы компании, что будет?». Ответ: «Я вообще не представляю, как можно без них работать…»

Ну чтож, спасибо, что прочитали!!!

Надеюсь мне получилось донести идею, что стандартизация бизнес процессов не такая уж сложная и бесполезная штука, а вполне применимая и результативная.

!!! Дочитал до конца?

Тогда держите такой бонус — сделайте репост этой статьи в обмен на — «Метод 100% карьерного роста», в нём точное указание ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ВАС ПОВЫСИЛИ.

Я не знаю таких руководителей, которые бы не повысили Вас, если бы вы выполнили то, что указано в этом методе 🙂

Этот метод может пригодится не только Вам, но и Вашему мужу/жене, Вашим детям и друзьям, а также ВАШИМ СОТРУДНИКАМ.

Инструкция: сделайте репост и скиньте скрин на [email protected] как только я прочитаю Ваше письмо я сразу же пришлю Вам «Метод 100% карьерного роста»

Бизнес-процессы, основные стандарты их описания

СПОСОБЫ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Давайте рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания:

1. Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

2. Табличный.

№	Операция	Ответственный	Что (Вход)	От кого (Поставщик)	Что (Выход)	Кому (Клиент)
1	Составляет договор	Отдел продаж	—	—	Договор	Юридический отдел
2	Согласует договор	Юридический отдел	Договор	Отдел продаж

3. Графический.

Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше.

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.

Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. В статье будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

ОПИСАНИЕ ОКРУЖЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Первый шаг описания бизнес-процесса — описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники компании, которые взаимодействуют с данным процессом.

Пример 1

В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и в этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

За счет четкого обозначения входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более точно представить бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным подходом.

Пример 2

В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники, приходящие в компанию, долго не могли понять, что это за бизнес-процесс. Интересно, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путано и по-разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставки, далее доставлявший заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что бизнес-процесс «Комиссионирование» представляет собой набор заказа для клиента и что этот процесс происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса, и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

При описании окружения бизнес-процесса рекомендуется построить его графическую схему (рис. 1).

КЛАССИФИКАЦИЯ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.

Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего и описанное окружение получается чрезвычайно громоздким и насыщенным. На это уходит много времени и сил, и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет без необходимости затруднять видение, что в дальнейшем может привести к неуспешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Чтобы провести такое разделение, нужно воспользоваться определениями, приведенными в таблице, и примерами. 

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Элемент	Определение и характеристики
Первичный выход	· Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. · Определяется целью, назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход	· Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. · Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход	Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.
Вторичный вход	Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе наборщицы, которые набирают заказ, используют тару, которая тоже является входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих, в чьи обязанности входит бизнес-процесс «Подпитка ячеек». Эта информация также является выходом, но этот выход не первичный для бизнес-процесса «Комиссионирование», ради него процесс не существует. Следовательно, он является вторичным.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов; вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

КЛАССИЧЕСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.

В настоящее время существует несколько десятков подходов, или стандартов, описания бизнес-процессов — ARIS, IDEF0 и др. При этом перед людьми, желающими освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать.

Кажущаяся на первый взгляд сложность описания бизнес-процессов преувеличена. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов — DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, представляют разновидности и дополнения двух классических подходов DFD и WFD.

Согласно классическому подходу стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram, представляет собой диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеется и другое название — диаграмма алгоритмов. Давайте рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММ ПОТОКОВ ДАННЫХ — DFD

На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса (см. рис. 1), являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают извне от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту процесса. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой (рис. 2).

При построении DFD-схемы бизнес-процесса нужно помнить, что данная схема показывает материальные и информационные потоки и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ совпадает с направлением движения потоков в бизнес-процессе. В общем случае это неверно, так как могут быть случаи, подобные примеру, приведенному на рис. 3.

В данном примере вторая работа по времени начала выполняться раньше первой работы, но документ движется от первой работы ко второй. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременно или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных точек зрения. Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса, приведенный на рис. 4.

Если компания использует схему работы «на склад», то на вопрос, что происходит раньше — закупка продукции или ее продажа, могут быть даны два ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени происходит ранее, чем продажа. Если при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать, пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и ему подобных целесообразно использовать DFD-стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса также нужно показать подразделения и должности, участвующие в работах процесса и отвечающие за их выполнение. Рекомендуется каждой работе присвоить номер или идентификатор, а также использовать два правила при формулировке названия работ. 

Правило 1. Названия работы нужно формулировать согласно следующей формуле:

Название работы = Действие + Объект, над которым действие осуществляется.

Например, если эта работа представляет собой действие по продаже продукции, то ее нужно назвать «Продажа продукции», а еще лучше конкретизировать, что это за продукция. В данном случае «продажа» — это действие, а «продукция» — объект, над которым действие по продаже производится. 

Правило 2. При формулировании названия работы нужно стараться использовать лаконичную формулировку, что повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальным вариантом является случай, когда название работы формулируется при помощи 2–3 слов. В крайнем случае нужно стремиться использовать в названии не более 50 символов. В сложных случаях рекомендуется для каждого краткого названия работы сделать ее подробное описание, которое поместить в глоссарий.

При формулировании названий материальных и информационных потоков также нужно использовать подобные правила. В данном случае второе правило используется без изменений, а первое правило выражается следующей формулой:

Название потока = Объект, предоставляющий поток + Статус объекта.

Например, если речь идет о продукции, которую отгрузили клиенту, то данный поток нужно сформулировать следующим образом: «Продукция отгруженная» или «Продукция, отгруженная клиенту». В данном случае «продукция» — это объект, представляющий поток, а «отгруженная клиенту» — статус объекта.

ПОСТРОЕНИЕ СЕТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне — уровне компании в целом. При выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются как основные, обеспечивающие и управленческие. Основными задачами данной классификации являются облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.

Другое наглядное представление бизнес-процессов компании — сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево.

При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которым взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево, показываются с помощью сети процессов (рис. 5).

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, чтобы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее: описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого данный выход является входом, и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании, — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 6 приведен пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило «7», согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к значительному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это вызвано тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут излишне укрупненными, и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 7).

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD-, так и WFD-формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели.

В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия «вложенный процесс» или «подпроцесс». На рис. 7 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD- и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПОТОКОВ РАБОТ — WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные процессные схемы — WFD. На этих схемах появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 8).

С помощью логических операторов, которые еще называются блоками принятия решений, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких — по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор, стоимость которого меньше определенной суммы, согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии или цепочке, в которой участвует большее количество сотрудников.

С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесс начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

В случаях когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы. Эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, содержащих детальные работы, по названию которых понятно, что является входом и что — выходом.

Отличительной особенностью WFD-диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

Итак, с помощью двух классических схем — DFD и WFD — можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

 

С.М. Ковалев, генеральный директор компании «БИТЕК», В.М. Ковалев, ведущий консультант компании «БИТЕК»

90000 All you need to know. 90001 90002 90003 Business Process Standardization 90004 aims to unify the procedures in organizations that use different practices to do the same process. 90005 This way, it is possible to achieve what’s called 90003 componentization 90004, which is nothing more than the re-use of a process already established as a component (or sub-process) of another process, sometimes in another area or company department. 90008 90002 Business Process Standardization, according to the 90003 Productivity Press Development Team (2002) 90004, is defined as a process that involves: 90008 90013 90014 Setting the Standard 90015 90014 Reporting the Standard 90015 90014 Establishing adherence to the Standard 90015 90014 Encouraging the continuous improvement of the standard 90015 90022 90002 The 90003 main results 90004 of Business Process Standardization are: 90008 90013 90014 Loss reductions 90015 90014 Company training culture 90015 90014 Increased transparency 90015 90014 Variability reduction 90015 90022 90002 To discuss this topic in more depth, we will need to deal with some topics we think are important.90008 90002 See also: 90003 Steps to Improving Business Processes. 90004 90008 90043 90003 Procedure Manuals and Business Process Standardization 90004 90046 90002 Procedure manuals aim to standardize jobs so that employees attain the desired quality. They guide the execution of processes, facilitate training, help verify compliance activities, and become an 90003 important source of information. 90004 90005 A good procedure manual should include: 90008 90013 90014 The graphical representation of the process 90015 90014 Start conditions 90015 90014 Interface with other processes 90015 90014 The activities 90015 90014 Process execution paths 90015 90022 90002 Also, you must include auxiliary text detailing various information about each activity, such as business rules, input, output and areas responsible, among others.90008 90002 Procedure manuals are an important document for companies looking to accomplish 90003 business process standardization. 90004 90008 90002 Check out: 90003 What is process automation — Find out the 14 benefits, right here. 90004 90008 90043 The Toyota Production System (TPS) and Business Process Standardization 90046 90002 Business Process Standardization is a crucial factor in the 90003 Toyota Production System 90004. In fact, this system turned out to be a reference. Its concepts and principles became a 90003 benchmark 90004 for several organizations interested in business process standardization, wanting to provide the market with 90003 unvarying products 90004, in agreement with the wishes and needs of their customers.90008 90002 90003 Among the main features of the TPS, we can highlight: 90004 90008 90013 90014 Ideal for flexible company structures 90015 90014 Delivery (output) objective, stable, flawless products 90015 90014 Focusing on production in small batches 90015 90014 Setting standards with the 90003 direct participation of workers 90004 90015 90014 Workers exercise self-control of their tasks 90015 90014 It stimulates 90003 continuous improvement 90004 from operating levels 90015 90014 Intense communication between workers and managers 90015 90014 The promotion of learning and growth 90015 90022 90002 As it turns out, the TPS business process standardization leads to a significant 90003 enhancement of manpower.90004 90008 90002 View more: 90003 Continuous improvement — Find out about the Japanese method and the American method: See the difference here. 90004 90008 90002 To implement business process standardization in your company, an agile and transparent 90003 BPM tool 90004 can make all the difference. 90008 90043 Standardized Process Library 90046 90002 A company is nothing more than a set of integrated processes with a common goal. If it is possible to standardize these processes and document them in a library, then whenever you need to create or make suggestions for process improvement, there will be a reliable and easy to use information base.90008 90002 For this, teams need to be organized and trying to follow some basic guidelines: 90008 90013 90014 The team should be focused on searching for standardization constantly when designing a new process. 90015 90014 Target efforts at the 90003 componentization of processes 90004, making them more comprehensive and reusable 90015 90014 Use modeling technologies in the search for Business Process Standardization 90015 90022 90002 Following these steps, the company will be able to manage their processes in an agile way, staying current and 90003 gaining in productivity and quality.90004 90008 90002 See also: 90008 .90000 Business Architecture & ESS standardisation 90001 90002 The 90003 Business Architecture model 90004 is the conceptual and strategic part of Enterprise Architecture (EA) and drives the overall EA layers within an NSI: (90005 i 90006) Business Architecture; (90005 ii 90006) Application Architecture; (90005 iii 90006) Information Architecture; (90005 iv 90006) Technology Architecture. 90013 90002 It covers all the activities undertaken to produce statistical outputs, including the conceptualisation, design, building and maintenance of information and application assets.It is a reference model to optimise processes within an Institution / Organisation and make them more efficient. It covers both statistical activities and strategic organisational tasks and capabilities. It makes use of a generic Activity Model (composed of four BA business lines and their inner activities), of a BA process flow, of a set of principles and of common and shared infrastructures. 90013 90002 Over the last few years specific task forces and expert groups have converged on the need to adopt a Business Architecture (BA) Model, considered as a key tool for implementing standardisation and modernisation.In more detail, at the international level, the UNECE High-Level Group for Modernisation of Statistical Production and Services, the Statistical Network, the Eurostat Sponsorship for Standardisation and the ESSnet on Standardisation worked and produced convergent proposals of a BA Model to be endorsed and adopted by the Official Statistics Community. 90013 90002 90003 BA Decision principles 90004 90013 90022 90023 90024 90025 90002 90003 Principle 90004 90013 90030 90031 90002 90003 Description 90004 90013 90030 90031 90038 90003 Impact on standardisation 90004 90013 90030 90031 90002 90003 Rationale 90004 90013 90030 90049 90024 90031 90038 1 90013 90030 90031 90038 90003 Capitalise on and influence national and international developments 90004 90013 90030 90061 90049 90063 90064.90000 The Disadvantages of a Standardization Business | Small Business 90001 90002 Standardization is the process by which a company makes it methods, especially its production processes, uniform throughout its organization. Standardization helps cut costs by eliminating duplicated effort and allows a company to take advantage of economies of scale when purchasing supplies. However, some advantages may be lost when a company decided to standardize its operations. 90003 90004 Loss of Uniqueness 90005 90002 If a company builds up a customer base that values ​​its unique niche products, or if the company serves a specialized market, standardizing its processes may mean it loses some of its former customers.For example, if a restaurant builds its reputation on a varied and exotic menu, then changes to a standardized menu to provide a more predictable customer experience, its former customers may defect to competitors who provide more variety. 90003 90004 Loss of Responsiveness 90005 90002 When a company expands into new markets, especially in foreign markets, standardization may work against the firm. While it may be cheaper for a restaurant to buy its trademark hamburgers in bulk, if it expands into a new market where people buy chicken much more often, its standardization measures may make it slower to respond to market conditions and end up costing money.90003 90004 Unsuited to Some Aspects of Business 90005 90002 Standardization may be advantageous in some areas of business, such as production, but some aspects of a business should be tailored to the customers ‘needs. Customer service, advertising, distribution and product pricing must be driven by local market conditions to be successful. 90003 90004 Stifles Creativity and Response Time 90005 90002 Standardization has the potential to get a business into a rut. Standards, once implemented, soon become the status quo and may become entrenched in the corporate culture, making them hard to change when change is needed.However, market conditions often change, and companies that change quickly are best positioned to take advantage of them. Standardization may also stifle creativity, particularly in product design. 90003.90000 CRITERIA FOR THE EVALUATION AND SELECTION OF BUSINESS PROCESSES IN THE CONTEXT OF BUSINESS PROCESS STANDARDIZATION 90001 90002 A value based innovation model 90003 90004 90005 A value based innovation model Constance Van Horne 1, Jean-Marc Frayret 1 and Diane Poulin 1 (1) FOR @ C Research Consortium and CENTOR (Centre de Recherche sur les Technologies de l Organisation Réseau), 90006 More information 90007 90002 KNOWLEDGE ORGANIZATION 90003 90004 90011 KNOWLEDGE ORGANIZATION Gabi Reinmann Germany [email protected] Synonyms Information organization, information classification, knowledge representation, knowledge structuring Definition The term 90006 More information 90007 90002 10-005 Enterprise Risk Management 90003 90004 90017 10-005 Enterprise Risk Management Current update: 09/16/10 Original Issuance: 03/31/08 Purpose This policy provides guidance and direction to State Board of Administration business unit heads for identifying, 90006 More information 90007 90002 Retail Category Management 90003 90004 90023 Alexander Hiibner Retail Category Management Decision Support Systems for Assortment, Shelf Space, Inventory and Price Planning fyj.Springer Contents 1 Outline 1 1.1 Background and Motivation 1 1.2 Objectives 90006 More information 90007 90002 relating reputation management with 90003 90004 90029 Game-theory based trust experiments relating reputation management with trust t and trustworthinesst thi Claudia Keser Professor of Microeconomics University of Göttingen, Germany FIA, Stockholm November 90006 More information 90007 90002 The knowledge-creating company 90003 90004 90035 Paper research The knowledge-creating company by Ikujiro Nonaka Babette Huisman Kirsten Wu The importance of knowledge Increase competitive advantage.Successful companies are able to constantly create 90006 More information 90007 90002 Uwe Riss, Ingo Weber, Olaf Grebner, SAP Research Karlsruhe, Germany 26-03-2008 Stanford, AAAI Spring Symposium 90003 90004 90041 Business Process Modeling, Task Management, and the Semantic Link AI Meets Business Rules and Process Management SYSTEMATIC THOUGHT LEADERSHIP FOR INNOVATIVE BUSINESS Uwe Riss, Ingo Weber, Olaf Grebner, 90006 More information 90007 90002 Guidance for Applicants 90003 90004 90047 Charter School Business Plan Guidance for Applicants Charter Schools Institute The State University of New York Charter School National Authorizing Leader Business Plan Guidance Introduction As part of 90006 More information 90007 90002 ERP SYSTEMS IMPLEMENTATION: FACTORS 90003 90004 90053 ERP SYSTEMS IMPLEMENTATION: FACTORS INFLUENCING SELECTION OF A SPECIFIC APPROACH? Björn Johansson [email protected] Frantisek Sudzina [email protected] Center for Applied ICT, Copenhagen Business School Abstract 90006 More information 90007 90002 ITIL and Outsourcing Engagements 90003 90004 90059 ITIL and Outsourcing Engagements A Trestle Group Research Publication TABLE OF CONTENTS Executive Summary About the Author About Trestle Group Research What is ITIL? The Relationship between ITIL and Outsourcing 90006 More information 90007 .