Руководитель среднего звена это: РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — это… Что такое РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА?

Содержание

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — это… Что такое РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА?

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень — наиболее многочисленный в системе управления, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер работы руководителей среднего уровня в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.

Экономический словарь. 2000.

  • РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
  • РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКЕ

Смотреть что такое «РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА» в других словарях:

  • руководители среднего звена —    координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний.… …   Словарь экономических терминов

  • РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший… …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления  схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях …   Википедия

  • Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

  • СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… …   Социология: Энциклопедия

  • чековая форма контроля затрат — в хозрасчётных подразделениях сельскохозяйственных предприятий, форма оперативного контроля за использованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также за производством продукции, выполнением работ и услуг с помощью… …   Сельское хозяйство. Большой энциклопедический словарь

  • Хедхантинг — Хэдхантинг(от англ. headhunting  охота за головами, где head  голова и hunting  охота)  это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма… …   Википедия

  • Мелкий бизнес — (Small bisness) Понятие малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Информация о понятии малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Содержание Содержание Малый бизнес в Ограничение по статусу Ограничение по… …   Энциклопедия инвестора

  • Антикризисное управление — (Crisis management) Содержание Содержание 1. Понятие «» 2. Принципы стратегического антикризисного управления 3. Кризисные факторы 4. Направления антикризисного управления 5. Универсальные средства антикризисного управления 6. Смена ориентации… …   Энциклопедия инвестора

  • Чёрные полковники — Неофашизм …   Википедия

Книги

  • Коучинг для чайников, Марти Бронштейн. Эта книга предназначена для руководителей всех уровней. Руководители младшего звена, которых часто называют менеджерами, имеют под своим началом лишь несколько человек, объединенных в… Подробнее  Купить за 1409 грн (только Украина)
  • Коучинг для чайников, Марти Бронштейн. Эта книга предназначена для руководителей всех уровней. Руководители младшего звена, которых часто называют менеджерами, имеют под своим началом лишь несколько человек, объединенных в… Подробнее  Купить за 1038 руб
  • Эпоха победителей . Воспоминания пламенных лет, Моисеенко Геннадий Николаевич. Автор книги, Геннадий Николаевич Моисеенко, кандидат технических наук, работник ряда отраслей оборонной промышленности. Вместе с Отцом занимался историко-публицистической деятельностью, а… Подробнее  Купить за 406 грн (только Украина)
Другие книги по запросу «РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА» >>

Какими должны быть менеджеры среднего звена в XXI в.

Идея, что менеджеры среднего звена – непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение с момента публикации выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 г., где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Но пришло время объединить понятия лидерства и менеджмента воедино и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции представителя высшего руководства).

Однако это сложная задача, так как она требует от менеджера одновременно быть лидером, играющим на опережение и направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные программы обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двустороннее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.

Успешным лидерам связующего звена свойственны четыре модели поведения. У каждой модели есть свои потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и сами менеджеры связующего звена во время обучения этой роли.

По существу, главная задача такого менеджера – участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.

Самый большой риск для лидеров-Янусов – выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку они постоянно проявляют эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, они должны бережно относиться к своим внутренним ресурсам и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.

Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем самым налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.

Наибольший риск для любого лидера-брокера представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.

Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.

Главный риск для всех менеджеров-проводников заключается в том, что такое поведение требует мужества. Во-первых, им приходится признавать, что они далеко не всегда самые умные среди присутствующих, поскольку им часто требуется помощь подчиненных, чтобы убеждать начальство. Во-вторых, они должны обратить внимание начальства на сложные моменты, которые могут помешать планам начальника. Иными словами, им приходится брать на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.

Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.

Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.

Этим лидерам приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий – например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.

Как развивать лидеров связующего звена

В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.

Убедитесь, что высшее руководство понимает и разделяет риски. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.

Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните: некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.

Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании – например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.

Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (т. е. тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (т. е. тому, как влиять на людей выше по иерархии).

Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.

Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Лидерам связующего звена часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку – наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.

Об авторе: Захира Джейсер – доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA

Агентство Профи. Александ Паньков. Руководитель среднего звена

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена — это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности — это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения — внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена — десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем «цветочек в проруби». Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом — топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. «Цветочек» отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще «не наш». Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего «цветочек» возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из «профсоюзных деятелей» в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять — менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит — это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное — результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: «У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль». Такого просто не может быть, потому что это — неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник — это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, — это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: «Хороший руководитель — тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека». Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника — это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, «где у этого парня кнопка». В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: «С людями надо разговаривать». С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию — это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных — это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени — с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: «20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем». Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив — это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают «золотую карточку» руководителю: ты — наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, — это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском «кнопок» в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка — это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают — раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений — зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

«Убить» руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация — очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще — перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем — не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании — когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании — это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

Можете ли вы назвать пример хорошего руководителя среднего звена на территории нашей страны?

У нас достаточно много компаний, которые серьезно относятся к подготовке управленцев. Сейчас для того, чтобы повысить свою эффективность, очень активно этим занимаются в банковской сфере. Огромное внимание руководителям среднего звена уделяется в холдинге «Атлант-М», в нашей компании. Но в целом число таких компаний не превышает 20-25% от общего количества. Хотя сильная команда руководителей, способных зажечь своих исполнителей на большие подвиги, может быть интересным временным конкурентным преимуществом.

Появляется большое количество программ для обучения руководителей среднего звена. Эффективность производства упала в связи с падением объемов и отсутствием сокращений. По технологии Всемирного банка, при падении доходов пропорционально должна сокращаться численность персонала. Если отрасль упала в два раза, то и численность персонала должна сократиться в два раза, чтобы сохранить эффективность производства. Если посмотреть на нашу промышленность, мы увидим совершенно другие цифры: мало того, что производительность труда и без того была невысокой по сравнению с мировыми компаниями, в условиях кризиса она откатилась еще дальше. Сейчас этим нужно заниматься. Компания может эффективно работать, если сможет собрать хорошую команду, и меньшим числом будет добиваться больших успехов.

Иерархия руководителей организации

Уровни управления

Иерархия руководителей организации может быть представлена в виде уровней управления, которые включают средний, высший и низший уровень.

Руководители низшего звена включены в самую большую группу и состоят из операционных руководителей, которые осуществляют контроль выполнения производственных заданий, использования ресурсов (сырье, оборудование, персонал).

К младшим начальникам или низшему звену можно отнести мастера, старшую медсестру, заведующего отделом, сержанта, заведующего лабораторией и др. Руководители низшего звена выполняют разнообразную работу, которая характеризуется частым переходом от одного вида деятельности к другому.

В целом большая часть руководителей представляет собой руководителей низового звена и много сотрудников начали свою управленческую карьеру именно в роли руководителя низшего звена.

Иерархия управления организации

Пирамида или иерархия руководителей организации может выстраиваться в соответствии с дифференциацией по рангу командной власти, компетенцией принятия решений, авторитетом, положением.

Иерархия руководителей организации является инструментом реализации целей предприятия, гарантируя сохранение системы. Чем выше будет иерархический уровень, тем больший объем и комплекс исполняемых функций, ответственности, доли стратегических решений и доступа к информации. В то же время возрастают требования к квалификации и личная свобода управления. Соответственно, чем ниже уровень, тем более просты решения, включая долю оперативных видов деятельности. 

Форма пирамиды (иерархия) используется для отражения того факта, что каждый последующий уровень управления включает в себя меньшее количество людей, чем предыдущие уровни.

Руководители среднего звена

Иерархия руководителей организации представлена также руководителями среднего звена, которые осуществляют контроль работы руководителей низшего звена, передавая обработанную информацию руководителям верхнего звена. К должностям данного уровня можно отнести заведующего магазином, декана и др.

Для руководителей среднего звена характерен более высокий уровень ответственности. Так, в некоторых больших компаниях может быть огромное число руководителей среднего звена, что возникает потребность разделить данную группу. Когда происходит такое разделение, то возникают два уровня: 

  1. верхний уровень среднего звена,
  2. низовой уровень среднего звена управления.

Среднее звено иерархии руководителей

Руководители среднего звена в большинстве случаев могут возглавлять крупные подразделения или отделы компании, при этом характер их работы в большей мере заключается в содержании работы подразделений. К примеру, деятельность производственного начальника промышленного предприятия в основном заключается в координации и управлении работой руководителей низшего звена иерархии. Они проводят анализ информации о производительности труда и взаимодействии с инженерами в процессе разработки новых изделий.

Чаще всего иерархия руководителей среднего звена является буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Руководство среднего звена готовит информацию для решений, которые принимают руководители высшего звена. 

Руководители среднего звена в качестве социальной группы испытывают сильное воздействие различных изменений экономического и технологического характера. Например, внедрение персональных компьютеров способствовало ликвидации некоторых функций руководителей среднего звена. Произошло изменение других функций, дав возможность высшему руководству получать сведения непосредственно на рабочем месте из первоисточника, без её фильтрации на уровне руководства среднего звена.

Руководители высшего звена

Иерархия руководителей организации на своей верхушке имеет самую малочисленную категорию, представленную руководителями высшего звена. Они разрабатывают и реализуют стратегию организации, отвечая за принятие особо важных для нее управленческих решений. К должностям, занимаемым руководителями высшего звена, можно отнести президента компании, министра, ректора и др. Работа высшего руководителя весьма ответственна, поскольку в большей мере связана с умственным трудом. Эта группа руководителей чаще всего должна принимать управленческие решения.

Примеры решения задач

Harvard Business Review Россия

Идея, что менеджеры среднего звена — непримечательные, средней руки управленцы, имеет хождение уже несколько десятилетий — по крайней мере, с момента публикации в HBR выдающейся статьи Абрахама Залезника 1977 года, где он проводил четкое различие между лидером (вдохновляющим визионером) и менеджером (стратегическим администратором). Эта идея по-прежнему задает тон программам MBA и повышения квалификации руководителей, где менеджеров учат «выходить на новый уровень» и становиться лидерами.

Тем не менее за 20 лет работы менеджером среднего звена и дальнейшего исследования этой темы я всегда с большим уважением относилась к представителям этой профессии. Менеджеры среднего звена двигают бизнес вперед, они и есть те винтики, которые заставляют работать всю машину, клей, скрепляющий компанию изнутри. Сегодня, когда на смену привычному формату работы приходит удаленный и гибридный режим, а дистанция между сотрудниками увеличивается, менеджерам среднего звена отводится все более важная роль. Самые эффективные специалисты умеют найти подход к людям, владеют сложными коммуникативными навыками, способны выступать посредниками и находить точки соприкосновения между сотрудниками на разных уровнях организации.

На самом деле я считаю, что разделение на лидерство и менеджмент морально устарело. Пришло время объединить эти два понятия в одну концепцию и признать менеджеров лидерами связующего звена. Находясь посередине иерархии, лидер связующего звена выстраивает отношения как с теми, кто находится на более высоких ее уровнях (с позиции подчиненного и представителя низшего руководства), так и с сотрудниками, занимающими более низкие ступени (с позиции лидерства и представителя высшего руководства).

Однако это сложная работа, так как она требует от менеджера одновременно быть проактивным лидером, направляющим подчиненных, и заинтересованным подчиненным высшего руководства. Современные идеи лидерства и обучения не отражают этой двойственности. Например, программы развития руководителей строятся вокруг обучения лидерским навыкам, за счет которых менеджеры могут влиять на прямых подчиненных, и в значительной степени игнорируют развитие навыков восходящего влияния. Однако именно двусторонее влияние позволяет лидерам связующего звена сократить иерархическую дистанцию и объединить несколько уровней организации.

Основываясь на многолетних исследованиях этой темы, я выделила четыре модели поведения, присущие успешным лидерам связующего звена. Они проиллюстрированы четырьмя кейсами, в которых описываются как важные практики, так и потенциальные риски, о которых должны помнить руководители и менеджеры связующего звена во время обучения этой роли. В приведенных примерах использованы реальные истории менеджеров, с которыми мне удалось побеседовать, однако их имена были изменены в интересах конфиденциальности.

Янус

По существу, главная задача такого менеджера — участвовать в решении проблем как выше-, так и нижестоящих партнеров в организации. Умение двигаться одновременно вниз и вверх по иерархической лестнице позволяет лидерам связующего звена проявлять эмпатию к обеим сторонам и равномерно распределять тяжесть общих проблем.

Крис — опытный менеджер среднего звена в крупном банке со штаб-квартирой в Лондоне. Он не похож на «лидера-героя»: он спокоен, не слишком самоуверен, деликатен и очень отзывчив. В начале пандемии, когда был введен экстренный карантин, ему удалось сохранять этот обоюдный контакт с представителями организации и уделять особое внимание сотрудникам:

Сейчас, более чем когда-либо, я должен стараться сделать так, чтобы каждый голос был услышан; удаленная работа позволяет людям прятаться и уклоняться от разговора. Опять же у всех разные обстоятельства, и это требует от меня большей гибкости. …Нужно чаще общаться с людьми и поддерживать их.

Не менее важны и отношения с руководителем, которого надо держать в курсе происходящего. Наладив более активный обмен информацией, он сгладил иерархическую дистанцию между собой, руководством и командой:

Я стал чаще устраивать планерки с руководителем. Иногда я просил ее присоединиться к разговору с подчиненными, чтобы она могла ответить на их вопросы. Это помогает нам сверять часы и продолжать говорить на одном языке, а также получать информацию из первых уст. Так мы можем быстрее отреагировать на любое недовольство.

Благодаря такому подходу Крис доказал, что для того, чтобы быть успешным менеджером, недостаточно быть просто эффективным лидером — то есть выстраивать отношения с подчиненными с позиции более высокого положения в корпоративной иерархии. Это также требует проактивности в качестве подчиненного: необходимо вовлекать и влиять на своего начальника с позиции человека, находящегося на более низкой ступени корпоративной лестницы.

Самый большой риск для Криса и других лидеров-Янусов — это выгорание и эмоциональные перегрузки. Поскольку Крис постоянно проявляет эмпатию по отношению к множеству разных людей на разных уровнях организации, он должен бережно относиться к своему внутреннему ресурсу и разделять бремя рабочих проблем с обеими сторонами. Руководители могут снизить риск выгорания, предложив такому менеджеру возможность работы с наставником и психологическую поддержку, чтобы он мог обсуждать, осознавать и преодолевать когнитивные и эмоциональные перегрузки.

Брокер

Брокер помогает наладить диалог между людьми с конфликтующими целями. Поскольку разные уровни иерархии часто предполагают разные цели и потребности, лидер связующего звена может интерпретировать и переводить эти потребности на язык другой стороны и тем налаживать диалог между людьми, находящимися по обе стороны корпоративной лестницы.

Сумия, менеджер среднего звена в частном банке, не могла поставить Марку, своему лучшему сотруднику, во время очередной оценки эффективности персонала высший балл, которого он, по ее мнению, заслуживал. Дело в том, что в прошлом году Марк получил повышение, а начальник Сумии, Пол, подчеркнул, что высший балл могут получить только те сотрудники, кто представлен к повышению в этом году. Сумия сочувствовала разочарованию Марка и понимала, как подобное событие может сказаться на его мотивации. Когда Марк пришел с ней поговорить, она не стала защищаться и отрицать его чувства. Она признала, что не имеет полного контроля над процессом принятий решений, но заметила, что может выступить посредником на встрече Марка с высшим руководством (Полом).

Чтобы решить эту проблему, она быстро организовала краткую встречу Марка и Пола. У Марка появилась возможность сказать, что его не устраивает такая ситуация, и выслушать аргументы Пола. Недолгая встреча помогла Марку поднять уровень мотивации. Марк вспоминал:

Я пришел к Полу, чтобы сказать, что не понимаю этого решения, и он мне ответил: «Я понимаю, почему вы недовольны. Вы заслуживаете четырех баллов, в то время как я поставил вам только три». Он был открыт и честен в этом вопросе, а потом просто сказал: «…Мы ценим вас, это решение справедливо для всей компании, не подумайте, чтобы мы хотели несправедливо с вами обойтись».

Эта встреча, которую смогла организовать Сумия и которая отняла у Пола всего десять минут, позволила избежать возможных неприятных недоразумений и, наоборот, только сблизила позиции сторон. Кроме того, Сумия предоставила Марку возможность начать выстраивать более конструктивные отношения с Полом, что повысило его мотивацию и лояльность к компании.

Наибольший риск для Сумии, как и для любого лидера-брокера, представляет недоступный, не желающий сотрудничать руководитель или начальник, который не может встать на сторону другого человека. Также при попытке объединить разные стороны организационной иерархии часто возникают недоразумения. Чтобы решить эту проблему, высшее руководство должно развивать культуру прозрачности, должно быть готово открыто и на равных общаться с сотрудниками более низкого уровня и с пониманием относиться к их проблемам.

Проводник

Проводники бесстрашно выступают рупорами своих подчиненных и доводят их точку зрения до вышестоящего руководства. Во многих случаях это конструктивные претензии к тем, кто наделен властью, и передаются они либо опосредованно и постепенно, либо напрямую.

Для того, чтобы понять, как это происходит, обратимся к истории Саймона, менеджера отдела управления рисками в крупной финансовой компании, и его руководителя Майка, главы подразделения по управлению рисками на уровне группы компаний. Майк был инициатором программы кардинальных изменений, направленной на оптимизацию отчетности о рисках во всех подразделениях. Саймон пытается оптимизировать внедрение программы:

Мне приходится напоминать Майку, как работают рядовые сотрудники. Они с командой сидят на 47 этаже, и поэтому редко получают возможность поговорить с обычными трейдерами. Часть моей команды сидит в торговом зале, они видят людей, бизнес-менеджеров и общаются с ними.

Кроме того, Саймон помогает своим прямым подчиненным выходить на разговор с начальством и обращаться напрямую к Майку и его команде:

Мне важно, чтобы они высказывали свою точку зрения, ведь в конечном итоге именно им важно принять и поверить в эти перемены. Вчера я поднялся наверх с двумя коллегами, чтобы они объяснили (Майку), чем они недовольны.

Все это потребовало от Саймона двойного мужества. Во-первых, ему пришлось признать, что он далеко не всегда «самый умный парень в комнате», поскольку ему потребовалось привлечь двоих подчиненных, чтобы убедить начальника. Во-вторых, он обратил внимание на сложные моменты, которые могут помешать планам его начальника. Иными словами, он взял на себя ответственность за то, чтобы другие были услышаны. Согласно предыдущим исследованиям, чтобы люди могли свободно высказываться, в компании должна быть принята культура психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для лидеров связующего звена, которым часто приходится выступать от имени других и побуждать своих сотрудников высказываться самостоятельно.

Канатоходец

Последний тип лидерства требует критического осмысления и оценки задачи с разных точек зрения. Разные, а порой и противоположные, потребности и требования высших и низших уровней каждый день ставят перед лидером связующего звена множество сложных задач.

Например, представьте, что нужно разработать схему сокращения персонала и при этом не подорвать мотивацию членов команды, или нужно применить механизмы контроля производительности, но не в ущерб самостоятельности и заинтересованности сотрудников. В таких ситуациях лидеры связующего звена рискуют оказаться в когнитивном параличе. Они преодолевают это состояние за счет критического обдумывания ситуации с различных точек зрения и поиска баланса.

Для примера рассмотрим ситуацию Андреа, руководителя команды по работе с клиентами в отделе продаж стартапа из области цифрового маркетинга. Бизнес выходил на новые масштабы, основатели готовились его продавать, и в компании решили внедрить цифровое приложение для коммерческого отдела, чтобы фиксировать все разговоры продавцов с клиентами. Продавцы восстали: зачем этот микроменеджмент со стороны руководства? Андреа оказалась перед дилеммой: с одной стороны, она считала, что новая система контрпродуктивна и ограничивает автономию сотрудников, которая является необходимым условием для достижения высоких результатов:

Мне не нужно, чтобы сотрудники фиксировали все разговоры в программе. Это нужно только для того, чтобы руководители увидели, что мы разговаривали с клиентом, и больше ни для чего. Мои сотрудники — профессионалы, они знают, что делают.

С другой стороны, она понимала необходимость стимулирующих мер, поскольку оценка компании напрямую связана с количеством заключаемых сделок.

Андреа предельно ясно сформулировала проблему и нашла компромиссное решение:

Компромисс заключается в следующем: хорошо, давайте пойдем на это, возможно, это полезная информация. Но записывать нужно только самое необходимое! Давайте подойдем к этому продуманно.

Такое осмысление проблемы иллюстрирует навыки, необходимые для лидеров связующего звена, которым приходится в одиночку ходить по натянутому канату между разными уровнями иерархии. Основные риски включают в себя когнитивные перегрузки, замешательство и неспособность быстро действовать. Чтобы смягчить возможные трудности, руководители должны создать безопасные площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где они смогут обсудить с коллегами возражения против политики, принятой высшим руководством. Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от менеджеров среднего звена масштабных действий — например, стратегических изменений, требующих сокращения штата или реструктуризации.

Как компании могут развивать лидеров связующего звена

В дополнение к рассмотренным выше мерам помощи менеджерам среднего звена руководителям необходимо предпринять еще три шага для развития таких лидеров. В противном случае лидеры могут посчитать, что говорить и делать то, что они считают нужным, слишком опасно.

Убедитесь, что высшее руководство поддерживает уровень риска. Чтобы оценить ту непростую работу, которую выполняют менеджеры среднего звена, вы должны начать закладывать вышеупомянутые модели поведения в основу ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и благодаря общему пониманию сути их деятельности в масштабах всей компании.

Поддержка со стороны руководства особенно важна, поскольку многое из того, что делают лидеры связующего звена, сопряжено с риском. Было бы наивно ожидать, что люди смогут самостоятельно нарастить свою эффективность в данной сфере без поддержки сверху. Помните, некоторые модели поведения предполагают больше риска, чем другие. Например, роль рупора мыслей и чувств других людей ставит менеджеров в уязвимую позицию не только перед высшим руководством, но и перед подчиненными, которые могут в них разочароваться. Руководители должны быть готовы помогать лидерам связующего звена, поддерживать их и культивировать среду психологической безопасности.

Заручившись поддержкой сверху, представители HR-отдела и отдела по коммуникациям должны объединить усилия и обновить внутренний язык компании — например, тот, что используется в сбалансированной системе показателей, списках компетенций и контрактах: необходимо отразить важность той роли, которую играют лидеры связующего звена. Сбалансированные системы показателей для измерения производительности руководителей также должны отражать важность культуры психологической безопасности и совместной ответственности за развитие отношений.

Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на подчинение. Во-первых, программы развития должны быть посвящены раскрытию, объяснению и тренировке навыков, связанных с каждой из четырех моделей поведения. Менеджеры должны учиться не только лидерским навыкам (то есть тому, как влиять на людей ниже по иерархии), но и навыкам работы с руководством (то есть тому, как влиять на людей выше по иерархии).

Слово «подчинение» ассоциируется с пассивностью. Программы развития должны быть нацелены именно на то, чтобы сделать это понятие активным действием. Для этого можно организовать семинары, где менеджеры разных уровней будут переосмыслять, что значит быть активным подчиненным, как лучше делиться информацией, и размышлять о том, какие трудности возникают перед сотрудником, решившим высказаться за других, повлиять на решения с нижестоящей позиции и связать иерархические уровни между собой. Когда я проводила такие сессии в организации, я видела, как меняется атмосфера в зале и как люди начинают гордиться тем, что могут повлиять на решения снизу вверх. Изучение концепции активного, вдумчивого подчинения так же важно для развития лидеров связующего звена, как и изучение навыков лидерства.

Вкладывайтесь в эмоциональную поддержку. Учитывая стратегическое положение лидеров связующего звена, им часто приходится разрываться между двумя полюсами, что сопряжено с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому так важно предложить этим сотрудникам дополнительную поддержку — наставничество и пространство для безопасного обмена мнениями. Это ключевое вспомогательное звено в успешной работе таких специалистов, однако оно часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета в обучение руководителей высшего, а не среднего звена.

***

По мере того, как иерархии внутри компаний становятся все больше виртуальными и подвижными, средний менеджмент все чаще берет на себя роль связующего звена для выстраивания отношений и взаимного влияния. Чтобы успешно выйти из пандемии, компаниям необходимо признать сложную и многогранную роль менеджеров среднего звена, которые являются не только дальновидными и вдохновляющими лидерами, но и смелыми и заинтересованными подчиненными. Их способность взаимодействовать как с выше-, так и с нижестоящими коллегами и объединять различные слои организации требуют развития очень сложных навыков и умения находить подход к каждому.

Об авторе

Захира Джейсер (Zahira Jaser) — доцент Школы бизнеса при Университете Сассекса и заместитель директора программы MBA, редактор книги «The Connecting Leader: Serving Concurrently as a Leader and a Follower» (IAP). Изучает, как менеджеры налаживают многоуровневые отношения в организациях и тем самым повышают гибкость своих компаний.

В Мордовии разработали курс для руководителей среднего звена

В Саранске завершился первый набор уникальной программы обучения для руководителей. Разработанный Региональным центром компетенций (РЦК) модульный курс «Мастер Про» рассчитан на управленцев среднего звена. Вместо зазубривания теории авторами сделан акцент на отработке практических навыков. Обучение под руководством лучших наставников прошли 18 представителей предприятий-участников нацпроекта «Производительность труда». Удалось ли им внедрить в работу полученный опыт? Каких именно знаний не хватает современному управленцу-производственнику? Об этом и много другом «РГ» рассказала руководитель курса Ольга Петрова.

Ольга Александровна, в чем специфика разработанного в Мордовии курса? Что отличает его от многих других?

Ольга Петрова: Наш новый курс был запущен в марте. Необходимость его создания продиктована самой жизнью. Направлен он на повышение компетенций руководителей именно среднего звена — это начальники цехов, руководители отделов и т.п. Как правило, на такие позиции назначают крепких «технарей», которые окончили вузы, стали хорошими специалистами в своей сфере — но их никто и никогда не учил руководить людьми, управлять системами. Как справляться со своими подчиненными, как правильно поставить задачу, как выбрать исполнителя под задачу, как мотивировать сотрудников? У большинства наших первых слушателей не имелось даже начальных знаний в этой области. Поэтому мы изначально были настроены на то, что курс должен быть сугубо практическим и все полученные навыки можно было сразу же встроить в работу. Лишь на последнем модуле прошло несколько занятий по теории, которые были немного «на вырост» — но даже там можно было брать какие-то инструменты и буквально на следующий день использовать.

Программа курса разработана нами самостоятельно. Аналогов в нашем городе ему нет. Конечно, мы взяли на вооружение и лучшие федеральные практики — в том числе формат программы «Лидеры производительности». При разработке мы советовались с главами предприятий. Я сама прежде работала директором по персоналу и не понаслышке знаю, какие пробелы в подготовке менеджеров среднего звена требуется восполнить в первую очередь.

Представители каких отраслей стали первыми участниками курса? Как был построен процесс обучения?

Ольга Петрова: Обучение длилось три месяца. Причем почти треть этого времени занимала оценка участников. На входе в программу составлялся полный портрет — интервью, тестирование, ассесмент. По итогам для каждого формировался индивидуальный план: какие компетенции необходимо развивать и какими способами. Обучение проходило в офлайн формате, это были не лекции, а тренинги — нам было важно, чтобы участники взаимодействовали как с тренерами, так и между собой. В практических заданиях речь шла о реальных проблемах, которые требовалось решить. Слушателями первого потока стали представители 8 предприятий из разных сфер: от ЖКХ и деревообработки — до пищепрома и машиностроения. Что касается наставников, то, кроме сотрудников Регионального центра компетенций и Фонда развития промышленности республики, были и приглашенные эксперты из Москвы и Санкт-Петербурга. У нас не было преподавателей-теоретиков — только специалисты-практики. Например, курс «Экономика для руководителей» читал финдиректор одного из действующих саранских предприятий. Обучающиеся получали именно те навыки, которые требуются на производстве сегодня, сейчас.

Насколько эффективными оказались полученные навыки? Помогли ли они вашим слушателям в работе?

Ольга Петрова: Программа изначально строилась так, что все полученные знания должны были быть использованы. Слушателям предстояло на своих предприятиях инициировать проект, который они должны были разработать и внедрить. Любой проект — это и есть управление задачами и управление людьми. Между тремя обучающими модулями был разрыв примерно в три недели, в этот период участники получали задания применить полученные в ходе курса инструменты. Кроме того, была создана общая группа, где все могли писать свои вопросы, советоваться с тренерами напрямую. Защита проектов показала, что полученные навыки успешно использованы.

Планируется ли продолжать работу в этом направлении?

Ольга Петрова: Сегодня уже можно сказать, что первый опыт практикоориентированного обучения оказался удачным. Осенью, по завершении периода отпусков, собираемся запустить второй поток. Что касается первых участников нашей программы, то мы с ними не прощаемся — планируем объединить их в клуб, чтобы люди могли делиться опытом, общаться и при необходимости получать консультации. Его первое заседание намечено на сентябрь и будет касаться темы планирования производства и цифровизации этого процесса.

Справка «РГ»

К нацпроекту «Производительность труда» Мордовия подключилась в 2018 году. Организациями республики подано 58 заявок на участие, из них 44 предприятия уже заключили соглашения о реализации проекта. Навыкам бережливого производства обучено 724 сотрудника — это на 161 выше планового показателя на конец 2021 года. По программе «Лидеры производительности» обучение прошли 69 руководителей. По программе «Мастер ПРО» обучение прошли 18 управленцев.

Уровни руководства в организации

Общая характеристика уровней управления

Определение 1

Уровни руководства в организации – это деление, обеспечивающее принцип иерархичности в отношениях подчинения, действующих в организации.

В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:

  • по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
  • по вертикали.

Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.

Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:

  • технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
  • управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
  • институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).

Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):

  • операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
  • руководители среднего звена (middle management),
  • руководители высшего звена (top management).

Готовые работы на аналогичную тему

Руководители низшего звена

Определение 2

Операционные руководители (руководители низшего звена) – это сотрудники, которые находятся непосредственно над неуправленческим персоналом (рабочими, служащими, специалистами).

Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.

Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.

Руководители среднего звена

Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:

  • верхний уровень среднего звена управления,
  • низший уровень среднего звена управления.

Определение 3

Руководитель среднего звена – это человек, возглавляющий в своей организации крупное подразделение или отдел (департамент).

Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.

Руководители высшего звена

На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.

Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).

Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.

Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.

Несчастные менеджеры среднего звена

Каждый день они принимают десятки решений, но обычно не те, которые определяют будущее компании. На них возложена вся рутинная работа по управлению подчиненными, но они также отвечают перед вышестоящим начальством, чью политику они должны обеспечивать, даже если они не имеют права голоса при выработке этой политики и их непосредственные подчиненные возражают против них.

Они менеджеры среднего звена, и исследования показывают, что они самые несчастные сотрудники в организациях США.

Но этого не должно быть, говорят эксперты по трудоустройству — если только они воспользуются преимуществами новых технологий, предложат изменения в политике на рабочем месте и потратят время на профессиональное развитие.

Страдания в цифрах

В 2015 году исследователи Колумбийского университета опросили около 22 000 сотрудников, работающих полный рабочий день. Они обнаружили, что 18 процентов руководителей и менеджеров сообщили о симптомах депрессии. Доля рабочих, сообщивших о депрессии, составила 12%; для владельцев и руководителей — 11 процентов.

Отдельное исследование 2014 года показало, что когда дело доходит до удовлетворенности работой, менеджеры попадают в нижние 5 процентов. Авторы исследования, оба руководители консалтинговой компании по развитию лидерства Zenger Folkman, базирующейся в Ореме, штат Юта, собрали данные от более чем 320 000 сотрудников в различных организациях.Они определили тех сотрудников, чьи показатели вовлеченности и приверженности находились в нижних 5%, и сравнили их ответы с ответами остальной части исследовательской группы.

«Вы могли подумать, что это будут люди с плохой производительностью или те, у кого в голове — люди с недостаточной подготовкой, образованием или опытом работы», — пишут авторы. «Но когда мы изучили демографические характеристики этих сотрудников, мы обнаружили, что их лучше всего описать как тех, кто застрял посреди всего.'»

Наиболее распространенным профилем для беднейших 5 процентов, как они обнаружили, было то, что они:

* Получили высшее образование, но не получили ученую степень.

* Проработали от пяти до 10 лет.

* Работал менеджерами среднего звена.

* Получил хорошую (а не превосходную или ужасную) оценку производительности в прошлом году.

Технологии могут помочь

Итак, что можно сделать с недовольным менеджером среднего звена? Эксперты предполагают, что часть их недовольства связана с тем, что они тратят слишком много времени на административные задачи, оставляя мало времени для руководства.

Технологии могут помочь им в выполнении задач, которые когда-то считались «управленческими», от планирования до обучения и анализа производительности. Тем не менее, некоторые менеджеры до сих пор не пользуются этими инструментами, по словам WorkJam из Монреаля, Квебек, который предоставляет цифровые платформы для планирования смен, адаптации, общения и других задач.

«Во всех отраслях, от розничной торговли до гостиничного бизнеса и здравоохранения, сложная задача составления расписания ложится на менеджеров, которым приходится синхронизировать индивидуальные графики и часто распределять смены, не зная о доступности сотрудников, — сказал генеральный директор и президент WorkJam Стивен Крамер.«Перенеся этот процесс на платформу цифрового рабочего места, работодатели могут передать власть своим сотрудникам [и]… освободиться от этого бремени».

Эндрю Сумитани (Andrew Sumitani) — старший директор по маркетингу компании TINYpulse, расположенной в Сиэтле, которая проводит опросы вовлеченности сотрудников. Он работал над несколькими проектами, ориентированными на менеджмент среднего звена.

«Используя простые, но эффективные технологии, менеджеры среднего звена могут более эффективно сбалансировать свои роли», — сказал он. «Что важно для этой технологии, так это создание безопасного пространства для прозрачной и откровенной обратной связи на всех уровнях организации.Впоследствии менеджеры среднего звена не будут тратить столько времени на сбор и предоставление обратной связи руководителям высшего звена. У них будет время, чтобы должным образом обучать, наставлять и поднять своих непосредственных подчиненных, чтобы они сами стали выдающимися лидерами ».

Например, TINYpulse предлагает программное обеспечение, которое непрерывно измеряет решения, принимаемые сотрудниками в команде, и которое дает менеджерам среднего звена информацию о

Гигант бухгалтерского учета PwC создал приложение, которое помогает компаниям оценивать сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также предлагает возможности обучения и развития, которые могут помочь сотрудникам улучшить их результаты.

Too Many Meetings

Некоторые исследования показывают, что этих менеджеров утомляет и утомляет постоянное переключение между ролью «лидера» подчиненным и ролью «последователя» для своих руководителей. Это также предполагает, что это разочарование усугубляется, когда менеджеры среднего звена завалены собраниями.

«Удерживая менеджеров среднего звена на собраниях, руководители высшего звена могут выслушать всю организацию», — признал Сумитани. «Однако, если руководители высшего звена требуют все более детальной обратной связи от менеджеров среднего звена, возникает проблема: работа менеджера среднего звена по управлению командой и отчетности перед высшим руководством становится глубоко несбалансированной.«

Здесь снова могут помочь технологии, — сказал он.

« Более дальновидные менеджеры используют технологии, которые [помогают] сотрудникам предоставлять обратную связь, решения и предложения высшему руководству », — пояснил Сумитани». сокращает коммуникационный поток, облегчая нагрузку на менеджеров среднего звена. Это приводит к уменьшению чувства подавленности, повышению продуктивности и значительно большему удовлетворению менеджеров среднего звена ».

[Экспресс-запрос только для членов SHRM: Предотвращение выгорания сотрудников ]

Профессиональное развитие

Сумитани также предложил продолжить обучение для менеджеры среднего звена могут облегчить свою работу.

«Многие менеджеры среднего звена не работали в своей отрасли на протяжении всей своей карьеры», — отметил он. «Таким образом, они могут пытаться изучать отрасль, выполнять свою работу и оставаться на вершине своего мастерства одновременно. Все, что компании могут сделать для инвестирования в обучение, также свидетельствует об их приверженности и уверенности в этих менеджерах. . »

Например, приложение PwC определяет способы, которыми менеджеры могут сосредоточиться на цифровом обучении, и направляет их на персонализированные рекомендации по обучению и доступ к более чем 300 курсам, видео и официальным документам.

«Эти уроки больше не могут проводиться в офисе, за часом кофе с булочками», — говорится в заявлении PwC. «Он должен быть персонализированным, доступным в цифровом формате и соответствовать потребностям баланса между работой и личной жизнью и гибкости, которые сейчас являются нормой».

Кто такой менеджер среднего звена: обзор литературы

Обзорная статья Открытый доступ

Кто такой менеджер среднего звена: обзор литературы

Захра Резвани *

1 Делфтский технический университет, Яффалан

* Автор, ответственный за переписку: Г-жа Захра Резвани, Технический университет Делфта, Яффалан, 2600 GA, Делфт, тел .: +31687042596; Эл. адрес: @

Поступила: 18.10.2017 г .; Принята в печать: 25 октября 2017 г .; Опубликовано: 3 ноября 2017 г.

Образец цитирования: Rezvani Z (2017) Кто является менеджером среднего звена: обзор литературы.Int J Fam Busi Manag 1 (2): 1-9.

Аннотация

Цель — Цель исследования — дать обзор исследования по определению среднего менеджмента и ролей среднего звена в организациях и безопасности.

Дизайн / методология / подход — Обзор литературы

Выводы — Обзор литературы показал, что отсутствие последовательность в целостной типологии среднего менеджмента и их роли очевидны. Все авторы согласны с тем, что это промежуточное управление группа находится между верхним и нижним уровнем управления, что очень широкое определение.Кроме того, группа среднего менеджмента была отличается от других управленческих групп по трем основным критериям а именно функция, контекст организации и исследователи тенденция. Две основные тенденции в исследованиях среднего менеджмент были в первую очередь стратегическими ролями среднего менеджмента и второй либо значительный вклад среднего менеджмента в управлении изменениями или их дисфункциональной роли в изменениях внутри организаций. Между элементы управленческих ролей среднего звена и объем ролей зависит от контекста организации, времени и отношения менеджеры среднего звена.Обзор литературы показал, что менеджеры среднего звена реализовать 5 важных ролей: стратегическую, административную, лидерство, принятие решений и общение. Исследователи были больше сосредоточиться на двух категориях: стратегическая и коммуникационная. и роли сотрудничества. В то время как другие роли, в частности, принятие решений роль среднего менеджмента даже упускается из виду в менеджменте домен.

Ограничения / последствия исследования — Хотя авторы пытались всесторонне проанализировать литературу, исследование может не включать всех статьи, относящиеся к менеджменту среднего звена.

Оригинальность / ценность — Работа пополняет литературу подчеркивая идентичность среднего менеджмента и их многочисленные и важные роли в организациях, а также управление безопасностью.

Ключевые слова: Менеджмент среднего звена, обзор, принятие решений, роли.

Введение

Для достижения организационных целей в организации, разные уровни управления задействованы с разными степени власти, авторитета и ответственности.Дыхание полномочия и ответственность в организации зависят от четкое определение уровня управления [51]. С одного управления уровень, который задействует множество уникальных задач внутри организации менеджмент среднего звена, важно определить концепцию менеджмент среднего звена и определить их функции.

Кроме того, для успешной реализации эффективного Охрана труда, безопасность, окружающая среда и качество Система менеджмента (OHSQ) в организации, ресурсе распределение, участие сотрудников и приверженность люди от высшего руководства до непосредственного уровня важны [7,36].Это подразумевает высокий уровень взаимозависимости между разные уровни в организации. Однако есть тенденция учиться на высшем руководстве, предполагая, что высшее руководство руководство несет высшую ответственность за управление безопасностью или сосредоточившись на операционном уровне, кто непосредственно участвует в полевые работы, следовательно, они самые близкие к несчастным случаям люди, игнорируя менеджмент среднего звена, который находится между этими двумя крайности [1,44].

Анализ причин аварий также показал, что хотя менеджмент среднего звена играет решающую роль в организациях, ролям среднего менеджмента не уделялось внимания в расследование несчастных случаев.Например, авария с выбросом БП. является свидетельством, подчеркивающим выдающуюся роль среднего менеджеров .Когда их принимали решения менеджеры среднего звена. шаг на пути к катастрофе. Команда Macondo, в которую входят инженеров, руководителей группы скважин и руководителей буровых площадок, которые в основном менеджеры среднего звена принимали ошибочные решения, потому что сопутствующих причин, таких как организационная структура BP инженерная деятельность, экономическое давление и ориентация на личные безопасность вместо безопасности процесса.Более того, они применяли консенсус принятие решений, которое представляет собой расплывчатую подотчетность, а не единственная ответственность, которая привела их к этой аварии [27].

Поскольку менеджеры среднего звена упускают из виду причину несчастного случая анализ, в этой статье объем исследования расширен на безопасность исследователи и другие области, чтобы узнать, кто является менеджером среднего звена точно, что они делают в организациях и каковы роли В частности, в безопасности находятся менеджеры среднего звена. Мы провели обзор литературы, которая позволила бы нам проиллюстрировать концепцию среднего звена.Кроме того, три других исследования задаются вопросы, а именно:

-Какова роль менеджеров среднего звена, их основные обязанности а их полномочия в организациях?

-Каковы должности среднего управленческого звена и их влияние в управление безопасностью?

— Важна ли роль принятия решений в среднем управление? Если да, то как менеджеры среднего звена принимают решения на основе по обзору литературы?

Далее мы обобщим литературу и используем им найти вышеупомянутые вопросы исследования.

Методы

Прежде чем приступить к проверке причинных гипотез, исследователь должен убедиться, что собранные данные подтверждают концептуальную структура постулируется заранее. По этой причине мы рассмотрели и обобщил соответствующие опубликованные исследования по определению менеджера среднего звена. Сначала, поскольку нас интересовала роль менеджмент среднего звена в управлении безопасностью, систематический поиск велись по оглавлению журналов в безопасности области (Научный журнал безопасности, Анализ и предотвращение несчастных случаев, и Journal of Safety Research), но не было никакого определения относительно этого термина и ролей менеджеров среднего звена; Итак, мы расширили сферу исследования до трех академических баз данных, которые были ли ученые Google, Scopus и Web of Knowledge (Science) поиск общих сфер управления для определения середины концепция управления, а также роли среднего менеджмента.Затем был произведен поиск библиографий по ссылкам, а также Википедия и энциклопедия менеджмента.

Результат

Всего мы просмотрели 60 статей, в которых есть некоторая информация. об определении среднего менеджмента, среднего менеджмента роли или влияние среднего менеджмента с 1975 по 2015 год. Результаты показывают, что в настоящее время у исследователей есть тенденция искать менеджеров среднего звена. Исследования в основном выполняется в области управления, в то время как в литературе по безопасности, не только мало внимания было уделено определению среднего менеджера, но и эта основная группа дается, если нет, то мало комната.

Результаты показывают, что не было никакой бумаги об определении менеджеров среднего звена в наиболее важных журналах таких как наука о безопасности, анализ и предотвращение аварий и Журнал исследований безопасности; однако статей было мало относительно роли среднего менеджмента в журналах безопасности [7,18,26,29,37,38,39].

Есть противоречие в определении менеджеров среднего звена. Не существует точного определения менеджера среднего звена, применимо ко всем организациям, и нет четкой точки между этой управленческой группой и другими управленческими группами.Один критерий, который применялся для определения среднего менеджеров среди других управленческих уровней — это их функции в организация. Менеджмент среднего звена работает в оперативном ядро организации [32]. Еще один критерий — позиция менеджеров среднего звена в организационной иерархии. Они есть расположен на уровне, где минимум два уровня персонала находятся ниже их [14,40,48,49,52]. Организационная структура или контекст организации — еще один важный фактор, повлиявший на определение среднего менеджмента [14,16].Даже цель исследователей повлияли на определение этой управленческой группы. Например, с одной стороны, Карри и Проктер считали местность менеджеры как менеджеры среднего звена, которые были далеки от операционных ядро организации, и ниже располагался персонал только одного уровня. их, потому что они рассмотрели другие контекстные критерии, такие как во-первых, они управляли под руководством междисциплинарного команда; во-вторых, организационная структура была менее продуманной; в-третьих, они отчитывались перед помощниками директора, которые размещен в головном офисе [14].С другой стороны, Брюэр считал менеджеров среднего звена в федеральном правительстве в качестве непосредственного руководителя, когда он изучал надзорные задачи. Он утверждал, что у этой управленческой группы есть аналогичные или большие надзорные задачи [8]. Ниже мы приводим краткое изложение результаты описаний, важных характеристик и ролей среднего звена, заслуживающие особого внимания.

Обсуждение

Обзор литературы показывает, что две основные тенденции в исследованиях по менеджменту среднего звена в первую очередь вклад среднего менеджмента в организациях.Большинство систематическая и широко цитируемая попытка исследовать стратегические роли менеджеров среднего звена исполняли Флойд и Ву. oldridge [14,19,20,21,22,23,52]. Вторая тенденция о роли среднего менеджмента в организационной изменение или изменение ролей менеджеров среднего звена в результате организационные изменения [2,3,4,5,6,9,10,13,17,30,41,45,46,47].

Управленческие роли определяются как различные обязанности и требования, связанные с введением в действие управленческой должности. Управленческие роли — это нечто большее, чем просто обязательная деятельность; вместо, они охватывают деятельность, знания, навыки и черты характера, которые требуется для принятия управленческой работы.Обзор литературы показал, что Управленческие роли различаются в зависимости от контекста организации. Другими словами, исследования показывают, что требования управленческого роли кажутся стабильными в течение десятилетий; однако важность конкретная роль зависит от контекста организации и менеджеры могут играть одну или несколько ролей в пределах заданной точки в время [15].

Отсутствие последовательности в целостной типологии среднего роли управления очевидны, и существует значительный перекрытие между элементами ролей [42,52].Однако цель этой главы призвана проиллюстрировать роль менеджеров среднего звена особенно в безопасности. Таким образом, излагается менеджмент среднего звена. ролей, которые подразделяются на 5 выдающихся ролей, которые стратегические роли, административные роли, лидерство, принятие решений и коммуникация (Таблица 3-1). Их можно разделить на подкатегории которые проиллюстрированы на Рисунке 3-1 и Таблице 3-2 [Рисунок 3-1] [Таблица 3-2]. Напоминаем, что количество ролей зависит от в контексте организации, времени и отношения среднего менеджеры.

Стратегические роли менеджеров среднего звена включают: отстаивание, синтез, содействие и реализация [19]. В роль лидера, менеджеры среднего звена представляют инновационные идеи и бизнес-возможности для высшего руководства. Категоризация и объединение как стратегической, так и практической информации, а также вопросы продажи высшему руководству — это деятельность по выполнению синтезирующая роль [17, 34,52,]. Направление общения в этих ролях идет вверх, облегчая и реализуя роли имеют нисходящее направление.В роли помощника средний менеджеры питают дивергентную способность адаптироваться к стратегии и изменениям.

Таблица 3-1: Описание, персонажи и роли среднего менеджмента согласно обзору литературы

Автор

Год

Описание

Задачи, персонажи и роли

Саймон

1948

Коммуникатор и координатор

Thompson,
Mintzberg,
Lipsky,
Morgan et al.,
Lynn et al.

1967,
1979,
1980,
1996,
2001

Отличаются от менеджеров верхнего уровня своим расположением в системе связи организации

Коммуникатор

Aiken and Hage, Walker and Enticott, Brewer, Walker and Brewer,

1968, 2004, 2005, 2008

Важные различия в ролях, задачах, обязанностях и полномочиях менеджеров высшего и среднего звена

Uyterhoven,
Dutton and Ashford,

1972,
1993

Они расположены ниже руководителей высшего звена и выше руководителей первого уровня в иерархии

Доступ к высшему руководству
Знание операций

Пети

1975

Большинство менеджеров среднего звена работают в трех подсистемах: производственной, экологической и интегративной

Институциональное лидерство
Менеджер по балансировке

Минцберг,
Брюэр,
Уилкинс

1979,
2005,
2006

Непосредственные руководители рабочих своего подразделения

Руководитель
Наем, увольнение и награждение

Американские ассоциации менеджеров

1982

Отвечает за индивидуальную инициативу и суждения
Субъекты политики и директора высшего уровня
Отвечают за постановку целей назначенной деятельности
Рекомендации новых или пересмотренных политик

Минцберг, Брюэр,
Уокер и Брюэр

1979,2005, 2008

Сервисные менеджеры или операционное ядро ​​

Ламсден,
Рейни и Уотсон

1982,
1996

Ответственный за получение запросов высшего руководства

Broussine,

1983

Подотчетны вышестоящим лицам, хотя у них есть подотчетные им сотрудники

Коммуникатор и координатор
Редко имеет полномочия формулировать политику
Отвечает за реализацию политики

Бруссин
Брубакк и Уилкинсон ,

1983,
1996

Классификация зависит от организации

Aucoin (Википедия)

1989

Промежуточное руководство иерархической организации, подчиненное высшему руководству, но выше нижнего уровня оперативного персонала

Уэстли, Флойд и Вулдридж, Эшфорд, Даттон, Балогун и Джонсон
Балогун

1990, 1992, 1993, 1996, 2000,
2004
2007

Интерпретация / перевод стратегии, спускающейся с верхнего уровня
Формулировка и влияние на повышение

Currie and Procter,
Floyd and Wooldridge, Nonaka and Takeuchi, Wooldridge and Floyd
Besson, Christian and Mahieu

2005,
1992,1997,
1995,
1990,
2011

Играть ключевые стратегические роли

Ирландия

1992

Сотрудники, у которых есть как минимум два иерархических уровня, и все штатные сотрудники, отвечающие за управление персоналом

Интеграция намерений менеджеров высшего уровня с менеджерами первого уровня

Яммарино, Чун и др.

1994, 2009

Отчитывается непосредственно перед своими лидерами, в то же время работает с отдаленными последователями

Руководство

Нонака и Такеучи

1995, 1997

Ниже уровня разработки политики
Ответственный за реализацию политики

Фильтрация информационных потоков между верхним и нижним уровнями
Достижение директив верхнего прохода вниз

Morgan et al.

1996

Руководство, создание сетей, распределение ресурсов, составление бюджета, планирование, установка правил и руководящих принципов для нижнего уровня

Рейни и Уотсон,
Корон и Мамфорд

1996,
2012

Встроенный руководитель, который подчиняется другому руководителю высокого уровня, но также отвечает за руководство другими

Руководство

Рейни и Уотсон,
Рейни

1996,
2003,

Мотиватор

Брубакк и Уилкинсон

1996

Они находятся в середине иерархии

Разрешение конфликтов между топ-менеджментом и сотрудниками

Флойд и Вулдридж

1997

Координатор
Интерпретация неоднозначных и разнородных данных Сформировать восприятие других менеджеров Изменить стратегическую повестку дня

Флойд и Вулдридж, Раес и др.

1997
2011

Ускоритель или ингибитор стратегических изменений

Floyd & Wooldridge,
Huy,
Raes et al.

1997
2002
2011

Застрял посередине, подчиняясь руководству на более высоких уровнях организации и руководя людьми на более низких уровнях

Альберт и др.

2000

Участники стратегии

Преобразование, разработка стратегии и построение стратегии

Huy
Раман
Надежда

2002,
2009,
2010

Решающее значение для успеха перемен

Балогун

2003,
2007

Они подчиняются напрямую руководству

Соединение контактов или канала
Участник стратегических решений
Основная, хотя и подчеркнутая роль
Связь высшего руководства с остальной частью организации
Выполнение приказов старшего менеджера
Прямые руководители сотрудников, которые имеют долгосрочный контакт с более низким уровнем, озабоченность в течение дня текущая деятельность объекта
Администраторы, ответственные за более продолжительные обязанности

Balogun & Johnson

2004

Посредники между организационными единицами и функциональными уровнями

Арнесон

2008

Решение проблем
Коммуникатор
Организатор и исполнитель стратегии

McCann & Morris & Hassard, Yang & Zhang & Tsui

2008
2010)

Широкая ответственность

Chun et al.

2009

Они отвечают за повседневные задачи и следят за целями руководителей высшего звена

Расширение лидеров высшего уровня
Влияние на сотрудников более низкого уровня

Хун-хуа и Янь-хуа

2009

Ключевой фактор устойчивого развития

Сан и Андерсон

Либо дополнять, либо учитывать влияние высшего руководства

Большее влияние на подчиненных

Джонсон

2011

Согласен с Брюером, Минцбергом и Уилкинсом и описал менеджеров среднего звена в зависимости от их задач.

Заручиться политической поддержкой
Повысить перемены
Сеть
Влияние на других (Лидерство)

Йохансен

2011

Они несут ответственность за управление операциями в конкретном подразделении, агентстве или программе.

Йохансен

2011

Их задачи одинаковы как в частном, так и в государственном секторе

Руководство
Они распределяют ресурсы, сети, общаются и реализуют политику

Руло и Балогун

2011

Им не хватает формальных ролей, полномочий для стратегических действий
Необходимость влиять как вверх, так и вниз

Коммуникационный мост
Смысловой сигнал

Горбал-Бал л

2011

Девелоперы
Выявление возможностей контроля затрат на проекты

Raelin a & Cataldo

2011

Объединить расходящиеся системы (исполнительные и рядовые)

Caughron & Mumford

2012

Лидер второго эшелона », лидер, который следует, а также ведет

Дистанционное лидерство
Служить одновременно лидерами и последователями

Chang & Bright

2012

Отвечает за поддержание стабильности Улучшение существующих услуг и политик

Gentry et al.

2012

Прямой конвейер для высших руководящих должностей
У них как минимум 2 прямых подчиненных и как минимум один начальник, которые оценивают их эффективность

Сеть
Застрял в середине
Они контролируют политику организации

Ривз, Уолш, Туллер и. Магли

2012

непосредственный надзор за сотрудниками, которые длительное время контактировали с заключенными, выполняющими функции под стражей или в рамках программы, и они сосредоточены на повседневной работе учреждения, при этом напрямую отчитываясь перед старшими администраторами

Соединение высшего руководства и линейных работников
Ключевой персонал для организационной деятельности
Руководитель

Чанг, Яркий

2012

Руководитель

Caughron, Mumford

2012

Занимайте важную, но упускаемую из виду позицию

Рис. 3-1: Роли менеджеров среднего звена согласно обзору литературы.

Таблица 3-2: Роли менеджеров среднего звена

Основная роль

Подроли

Направление передачи информации

Стратегический

Поддержка
Синтез
Содействие
Внедрение

Межличностный / Вверх
Межличностный / Вверх
Межличностный / Вниз
Межличностный / Вниз

Административный

Назначить мероприятия
Составление бюджета
Планирование
Наем
Увольнение

Межличностный / Нисходящий
Межличностный / Нисходящий
Межличностный / Нисходящий
Межличностный / Нисходящий
Межличностный / Нисходящий

Принятие решений

Распределить ресурсы
Справиться с конфликтами
Предприниматель

Личные / межличностные
Межличностные и личные / Горизонтальные и вертикальные

Руководство

Надзор
Мотивация
Подкрепление
Поддержка
Посредник
Монитор
Контроль

Межличностно / Вниз
Межличностное / Вниз
Межличностное / Вниз
Межличностное / Вниз
Межличностное / Вниз / вверх
Межличностное / Вниз
Межличностное / Вниз

Коммуникация и сотрудничество

Взаимодействие с посторонними
Интерпретация и перевод стратегии Фильтрация информации
Сеть

Межличностный
Персональный
Персональный
Межличностный / Горизонтальный и вертикальный

Они делятся информацией и могут направлять адаптацию например, они могут способствовать адекватной приоритизации целей безопасности и обучение [12,31].Менеджеры среднего звена реализуют запланированные стратегия или стратегические решения [10]. Они передают широкий и долгосрочные стратегические цели от корпоративного центра к индивидуальному планы производительности и краткосрочные операционные цели, которые реализуются местными менеджерами на местах [14]. Для этого цель, они мотивируют, тренируют и вдохновляют своих подчиненных [19].

Общение и сотрудничество — еще одна важная роль среднего менеджмента, заключающаяся во взаимодействии с посторонние, интерпретация и перевод стратегии, фильтрация информация и сети.Их особые позиции в социальной сети способствуют как межорганизационному отношения сотрудничества и внутриорганизационные отношения. Кроме того, они взаимодействуют с высшим руководством, а также непосредственные менеджеры; следовательно, они влияют как вверх и вниз и горизонтально [46,47]. Следовательно, у них есть потенциал для взаимодействия и многоуровневой или даже лучшей сети влияет. Менеджеры среднего звена разделяют общие взгляды а также сбои, вызванные внешней средой культивировать организационные цели [28].Много исследований по менеджмент среднего звена концентрируется на этой роли и стратегической роли менеджеров среднего звена, а они оставили другие важные должности, такие как административные и технические роли.

Менеджеры среднего звена — это высококвалифицированный сегмент организация. Хотя супервайзеры обладают хорошими техническими навыками, они хуже владеют управленческими навыками. Старший менеджер по с другой стороны, выполняет управленческие роли, хотя они далеки от технические навыки. Менеджерам среднего звена требуются как технические, так и управленческие роли.Они выполняют административные роли, такие как назначать мероприятия, составление бюджета, планирование, прием на работу и увольнение на в то же время они должны обладать достаточными знаниями о технических вопросы в своих подразделениях.

Лидерство — еще одна важная роль для среднего менеджмента состоит из супервизии, мотивации, подкрепления, монитор, контроль и посредник. Менеджеры среднего звена лидируют свои отделы для достижения организационных целей [13]. Середина менеджеры — встроенные лидеры или лидеры второго уровня, которые ведя других, пока они подчиняются другому лидеру высокого уровня [11,43].Менеджеры среднего звена демонстрируют как трансформационные и транзакционное лидерство. Они используют трансформационные лидерство путем подкрепления, мониторинга и контроля для подкрепления своих подчиненных и получить поддержку своих подчиненных через транзакционное лидерство (например, мотивация, посредничество, зависимость вознаграждения от результатов работы) [42]. Середина менеджеры расширяют влияние лидеров более высокого уровня над более низкими сотрудников уровня. Они также устанавливают правила и рекомендации для сотрудников нижнего уровня. и они несут ответственность за поддержание стабильности и улучшение существующие услуги и политики [13,33].

Обзор литературы выявил отсутствие описания и развитие решающих ролей менеджеров среднего звена. Однако средний менеджеры полуавтономны при любых обстоятельствах [14]. В одних руках у них есть власть принимать решения; с другой стороны, они сталкиваются с ограничениями при принятии решений. Середина менеджеры могут решить, что просматривать, а что нет, когда подходящее время для выполнения чего-либо или даже для продажи вопросы к высшему руководству.

Менеджеры сталкиваются с конфликтом приоритетов из-за решение различных задач [35].Они видят конфликт интересов [52]. Следовательно, решение о разрешении конфликта является одним из важнейших часть их главных ролей. Предпринимательство связано с тем, как средний менеджеры выявляют и генерируют новые идеи, которые могут повлиять потенциал инноваций в организациях. Они могут быть основной источник предпринимательских инициатив или они могут улучшить предпринимательство менеджеров на переднем крае, поддерживая и коучинг новых идей непосредственных руководителей [52].

Заключение

Наша цель в этой главе — дать обзор исследование определения среднего менеджмента и ролей среднего звена в организациях и безопасности.Литература обзор в области безопасности показал, что менеджмент среднего звена полностью упускают из виду в безопасности. Оценка других статей не указала четкое определение среднего менеджмента, которое проясняет граница между этой группой и другими группами управления и применимо для любой организации. Обзор литературы показывает, что все авторы согласны с тем, что эта промежуточная группа управления между верхним уровнем / центральным управлением и нижним уровнем / внешним управление краями, что является очень широким определением.Кроме того, выделение группы среднего менеджмента из других управленческих группы зависит от трех основных критериев, а именно функции, контекст организации и исследовательская тенденция.

Обзор свидетельствует о том, что менеджмент среднего звена организации по-разному, выполняя разные роли. Две выдающиеся тенденции в исследованиях по менеджменту среднего звена исследования были первыми стратегическими ролями среднего менеджмента а второе — значительный вклад среднего менеджмент в управлении изменениями или их дисфункциональными роли в изменениях внутри организаций.Как упоминалось в главе 2, не удалось изменить было одной из скрытых причин Авария в Tesoro и взрыв в Macondo.

В академической литературе по безопасности долгое время игнорировалась роль менеджеров среднего звена. Пока есть изрядное количество исследований о роли высшего руководства в обеспечении безопасности. Здесь очень много причины полагать, что менеджеры среднего звена являются ключевыми игроками, играющими важные роли в организациях и безопасности. Основная причина — их многочисленные роли в организациях. Кроме того, побочные эффекты могут возникнуть в результате системных и организационных такие факторы, как неадекватное принятие стратегических решений, слабая менеджмент, недостаточная подготовка, плохое общение и неправильные процедуры, которые тесно связаны с менеджерами среднего звена которые занимают ключевые позиции и выполняют решающие несколько ролей.

Менеджмент среднего звена выполняет несколько ролей в организациях. На основании обзора литературы мы пришли к выводу, что менеджеры среднего звена выполняют 5 основных стратегических ролей, административное управление, лидерство, общение и сотрудничество, а также принимать решение. Исследователи больше сосредоточились на двух категориях которые являются стратегическими, а также коммуникационными и кооперативными ролями. В то время как другие роли, в частности, роль среднего звена в принятии решений. управление даже упускается из виду в сфере управления.

Принятие решения может состоять из предоставления права обращения, предпринимательство и устранение нарушений.Руководители среднего звена постоянно сталкивается с конфликтами, которые вызывают отклонения формы в нормальные условия. Это может быть конфликт из-за технических нарушение или нарушение между другими элементами организация, как люди на разных уровнях или даже конфликт может происходить между организацией и другими организациями которые связаны с основной организацией. Потому что средний менеджеры расположены в средней части организации между операционное ядро, стратегическая вершина, вспомогательный персонал и техно-структура они могут столкнуться с большим беспокойством, и они должны решить конфликт за правильное управление.Менеджеры среднего звена имеют ограниченные полномочия по распределению ресурсов. Размах власти может зависеть от контекста организации. Тем не менее, они иметь право определять приоритетность одной цели, которая может быть производственной для других целей, например, безопасности; следовательно, они несут ответственность за решения в пределах своей компетенции.

Учитывая ограниченное количество исследований по менеджменту среднего звена в безопасности, необходимы дальнейшие исследования для изучения роли и влияние среднего звена в управлении безопасностью особенно при принятии решений, связанных с безопасностью.

Благодарность

Авторы выражают признательность Минздраву. Ирана и Делфтского технического университета за их финансовые и административная поддержка для проведения этого исследования.

  1. Андерсон Дж. К., Кливленд Дж., Шредер Р. Дж. Стратегия операций: обзор литературы. Журнал оперативного управления. 1989; 8 (2): 133–158. DOI: 10.1016 / 0272-6963 (89)

    -8

  2. Балогун Дж. От обвинения среднего к использованию его потенциала: создание посредников изменений.Британский журнал менеджмента. 2003. 14 (1): 69–83. DOI: 10.1111 / 1467-8551.00266
  3. Балогун Дж. Практика организационной реструктуризации: Европейский журнал менеджмента. 2007. 25 (2): 81–91. DOI: 10.1016 / j.emj.2007.02.001
  4. Балогун Дж. Практика организационной реструктуризации: от дизайна к реальности. Европейский журнал менеджмента. 2007. 25 (2): 81–91. DOI: 10.1016 / j.emj.2007.02.001
  5. Бек Т.Э., Пахарь Д.А. Богатый опыт редких и необычных событий: роль менеджеров среднего звена в анимации и руководстве организационной интерпретацией.Организационная наука. 2009. 20 (5): 909–924. DOI: 10.1287 / orsc.1090.0451
  6. Besson P, Mahieu C. Разработка стратегии из середины в ситуациях радикальных изменений: трансформация ролей для обеспечения стратегического творчества. Международный журнал организационного анализа. 2011; 19 (3): 176–201
  7. .
  8. Бхаттачарья С., Тан Л. Роль менеджеров среднего звена в обеспечении безопасности труда: пример судоходной отрасли. Наука о безопасности. 2012; 51 (1): 63–68. doi.org/10.1016/j.ssci.2012.05.015
  9. Брюэр Г.А.В эпицентре бури: передовые надзорные органы и деятельность федерального агентства. Журнал исследований и теории государственного управления. 2005. 15 (4): 505–527. DOI: 10.1093 / jopart / mui031
  10. Брубакк Б., Уилкинсон А. Изменение ролей среднего менеджмента? Пример управления филиалом банка. Журнал розничной торговли и бытовых услуг. 1996. 3 (3): 163–174.
  11. Buss WC, Kuyvenhoven R, Consulting T. Восприятие европейскими менеджерами среднего звена своей роли в стратегических изменениях. Глобальный журнал бизнес-исследований.2011; 5 (5): 109-119
  12. Caughron JJ, Мамфорд, Мэриленд. Встроенное лидерство: как начальство влияет на производительность среднего звена? Ежеквартально. 2012. 23 (3): 342–353. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2011.08.008
  13. Чакраварти BS. Адаптация: многообещающая метафора для стратегического управления. Академия управленческого обзора. 1982. 7 (1): 35–44.
  14. Чанг А., Брайт К. Изменение ролей менеджеров среднего звена в академических библиотеках. Управление библиотекой. 2012; 33 (4,5): 213–220.DOI: 10.1108 / 01435121211242263
  15. Currie G, Procter SJ. Антецеденты стратегического вклада менеджеров среднего звена: случай профессиональной бюрократии. Журнал исследований в области управления. 2005. 42 (7): 1325–1356. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2005.00546.x
  16. Дирдорф Э.С., Рубин Р.С., Моргесон Ф.П. Среда управленческой работы: интегративная структура, связывающая рабочий контекст с ролевыми требованиями. Журнал прикладной психологии. 2009. 94 (4): 972–988. DOI: 10.1037 / a0015456
  17. Допсон С, Стюарт Р.Что происходит с менеджментом среднего звена? Британский журнал менеджмента. 1990; 1 (1): 3–16. DOI: 10.1111 / j.1467-8551.1990.tb00151.x
  18. Dutton JE, Ashford SJ, Neill RMO, Lawrence KA. Движется то дело: вопрос продажный и организационный. Журнал Академии Управления. 2001. 44 (4): 716–736.
  19. Флин Р., Юл С. Лидерство в области безопасности: производственный опыт. Качество и безопасность в здравоохранении. 2004; 13 (Suppl2): ii45-ii51. DOI: 10.1136 / qshc.2003.009555
  20. Floyd SW, Lane P J.Разработка стратегии в масштабах всей организации: конфликт управляющих ролей в стратегическом обновлении. Академия управленческого обзора. 2000. 25 (1): 154–177.
  21. Флойд С.В., Вулдридж Б. Стратегический менеджер среднего звена: как создавать и поддерживать конкурентное преимущество. Сан-Франциско: издательство Jossey-Bass. 1996.
  22. Флойд С.В., Вулдридж Б. «Стратегическое влияние среднего звена и организационная эффективность». APA. Журнал исследований в области управления. 1997. 34 (3): 465–485. DOI: 10.1111 / 1467-6486.00059
  23. Флойд SW, Вулдридж Б.Создание знаний и социальные сети в корпоративном предпринимательстве: обновление организационных возможностей. Предпринимательство: теория и практика. 1999. 23 (3): 123–123.
  24. Флойд С.В., Вулдридж Б., Уайли Дж. Вовлечение среднего менеджмента в стратегию и его связь с типом: стратегическое исследование. Журнал стратегического управления. 1992; 13: 153–167.
  25. Джентри В.А., Каллен К.Л., Сосик Дж. Дж., Чун Дж. Ю, Леупольд К. Р., Тонидандель С. Место целостности среди сильных сторон характера менеджеров среднего и высшего звена.Ежеквартально. 2013. 24 (3): 395–404. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2012.11.009
  26. Горбал-Блал И. Роль среднего звена в реализации стратегии расширения: случай выбора девелопером гостиничных проектов. Международный журнал гостиничного менеджмента. 2011. 30 (2): 272–282. DOI: 10.1016 / j.ijhm.2010.09.007
  27. Хейс Дж. Использование защитных ограждений при принятии решений по эксплуатационной безопасности. Наука о безопасности. 2012. 50 (3): 424–432. DOI: 10.1016 / j.ssci.2011.10.002
  28. Хопкинс А.Катастрофические решения: человеческие и организационные причины выброса в Мексиканский залив. CCH Australia Ltd. 2012.
  29. Кодама М. Создание знаний через сетевые стратегические сообщества. Долгосрочное планирование. 2005. 38 (1): 27–49. DOI: 10.1016 / j.lrp.2004.11.011
  30. Литтауэр СБ, Егулалп ТМ, Захариев Г.К. Основа для оптимизации управленческого решения. Омега. 1976; 4 (1): 35–48. DOI: 10.1016 / 0305-0483 (76)

    -2
  31. Manville G, Greatbanks R, Krishnasamy R, Parker DW.Критические факторы успеха программ Lean Six Sigma: взгляд среднего менеджмента. Международный журнал менеджмента качества и надежности. 2012; 29 (1): 7–20. DOI: 10.1108 / 026567112111
  32. Минцберг Х. Паттерны в формировании стратегии. Наука управления. 1978; 24 (9): 934–948. DOI: 10.1287 / mnsc.24.9.934
  33. Минцберг Х. Структура в 5-х: синтез исследований по организационному дизайну. 1980; 26 (3): 322-341.
  34. Morgan D, Bacon KG, Bunch R, Cameron CD, Deis R.Что менеджеры среднего звена делают в местном самоуправлении: управление общественным доверием и пределы переосмысления правительства. Обзор государственного управления. 1996. 56 (4): 359–366.
  35. Нонака И. На пути к управлению среднего уровня: ускорение создания информации. Обзор управления Sloan. 1988; 29 (3).
  36. Nordlof H, Wijk K, Lindberg PA. Сравнение представлений руководителей и делегатов по безопасности о приоритетах рабочей среды в обрабатывающей промышленности. Человеческий фактор и эргономика в производстве и сфере услуг.2012. 22 (3): 235–247. http://doi.org/10.1002/hfm
  37. Нитро К., Саксвик П.О., Торватн Х. Организационные предпосылки для проведения систематических работ по охране труда, окружающей среды и безопасности на предприятиях. Наука о безопасности. 1998. 30 (3): 297–307. DOI: 10.1016 / S0925-7535 (98) 00050-2
  38. О’Ди А., Флин Р. Роль управленческого лидерства в определении результатов безопасности на рабочем месте. Саффолк: Петерсен. 1998.
  39. О’Ди А., Флин Р. Руководители строительной площадки и руководство по технике безопасности в морской нефтегазовой отрасли.2001. 37 (1): 39–57. DOI: 10.1016 / S09257535 (00) 00049-7
  40. Петерсен Д. Управление безопасностью 2000: наши сильные и слабые стороны. Профессиональная безопасность. 2000. 45 (1): 16–19.
  41. Пью Д.С., Хиксон Д.Д., Хинингс К.Р., Тернер С. Размеры организационной структуры. Административная наука ежеквартально. 1968. 13 (1): 65–105. DOI: 10.2307/23
  42. Raelin JD, Cataldo CG. Куда идет менеджмент среднего звена? Расширение возможностей интерфейса и провал организационных изменений. Журнал управления изменениями.2011; 11 (4): 481–507. DOI: 10.1080 / 14697017.2011.630509
  43. Рейни Х.Г., Уотсон С.А. Трансформационное лидерство и менеджмент среднего звена: к роли простых смертных. Международный журнал государственного управления. 2007. 19 (6): 763–800. DOI: 10.1080 / 01

    9608525120

  44. Ривз Д.В., Уолш Б.М., Таллер М.Д., Магли В.Дж. Положительные эффекты совместного принятия решений для среднего уровня управления исправительными учреждениями. Уголовное правосудие и поведение. 2012. 39 (10): 1361–1372. DOI: 10.1177 / 0093854812453127
  45. Роджер I, Флин Р., Мирнс К.Дж., Хетерингтон К.Лидерство в области безопасности: взгляд старших менеджеров & apos; Роль. В оффшорной Европе. Общество инженеров-нефтяников. 2009. DOI: 10.2118 / 124322-MS
  46. Руло Л. Микропрактики стратегического осмысления и осмысления: как менеджеры среднего звена интерпретируют и продают изменения каждый день. Журнал управленческих исследований. 2005. 42 (7): 1413–1441. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2005.00549.x
  47. Rouleau L, Balogun J. Менеджеры среднего звена, стратегическое мышление и дискурсивная компетентность. Журнал исследований в области управления.2011. 48 (5): 953–983. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2010.00941.x
  48. Rouleau L, Balogun J. Менеджеры среднего звена, стратегическое мышление и дискурсивная компетентность. Журнал исследований в области управления. 2011. 48 (5): 953–983. DOI: 10.1111 / j.1467-6486.2010.00941.x
  49. Смит В. Управление в интересах корпорации: контроль и сопротивление в американском банке. Пресса Калифорнийского университета. Беркли, Калифорния: Калифорнийский университет Press. 1997.
  50. Staehle W, Schirmer F. Менеджеры нижнего и среднего уровня как получатели и участники управления человеческими ресурсами.Международные исследования менеджмента и организации. 1992. 22 (1): 67–89.
  51. Sun PYT, Anderson MH. Совместное влияние стилей руководства высшего и среднего звена на поглощающую способность. Обучение менеджменту. 2011. 43 (1): 25–51. DOI: 10.1177 / 1350507611405116
  52. Tenah KA. Уровень управления, определенный и применяемый в строительной организации некоторыми подрядчиками и инженерами США. Управление проектом. 1986. 4 (4): 195–204. DOI: 10.1016 / 0263-7863 (86)

    -7
  53. Wooldridge B, Schmid T, Floyd SW.Взгляд среднего менеджмента на стратегический процесс: вклад, синтез и будущие исследования. Журнал менеджмента. 2008; 34 (6): 1190-1221. DOI: 10.1177 / 0149206308324326

Роль менеджеров среднего звена в вашей компании

В EO Melbourne мы делимся навыками отличного менеджера среднего звена.

«Менеджмент среднего звена» — это уровень в корпоративной структуре, соединяющий высшее руководство и младшие звания. В то время как большинство стартапов работают с упрощенной конфигурацией сотрудников и более плоской организационной схемой, многие более крупные организации находят преимущества в уровнях и иерархии.Третьи будут приводить доводы в пользу плоской организационной структуры даже по мере своего роста.

Для руководителей предприятий, которые взвешивают преимущества менеджеров по найму, давайте рассмотрим, что эти средние роли могут принести вашей команде.

СТРОИТЕЛИ ОТНОШЕНИЙ

Менеджеры среднего звена поддерживают более тесные отношения с непосредственными сотрудниками, поэтому их роль в построении отношений имеет решающее значение для бизнеса.

Эти люди должны эффективно воплощать видение и миссию предприятия в повседневные операции и деятельность своей команды.Точно так же компетентные менеджеры среднего звена сообщат старшему персоналу о любых недовольствах среди сотрудников начального уровня.

Налаживание сотрудничества и взаимного доверия между высшим руководством и рядовыми сотрудниками является одним из навыков, которыми должны обладать менеджеры, чтобы способствовать росту и успеху компании.

АКСЕЛЕРАТОРЫ И МОТИВАТОРЫ

Преимущество среднего уровня управления в организации заключается в том, что он может предотвратить потенциальные узкие места.Они могут поддерживать лидерство в стратегических и торговых усилиях, а также наставлять менее опытных сотрудников и участвовать в повседневных задачах в более загруженное время.

Лучшие менеджеры среднего звена гибки — быстро решают проблемы и тушат пожары, а также повышают моральный дух команды, прислушиваются к идеям и отзывам сотрудников и ускоряют рост, чтобы в кратчайшие сроки приблизить предприятие к месту назначения возможный. Менеджеры обеспечивают необходимую энергию и силу для продвижения бизнеса, поощряя своих сотрудников и вдохновляя их на эффективное выполнение своих функций.

СТРАТЕГИСТЫ

Один из ключевых навыков, которым должны обладать менеджеры среднего звена, — это способность разбивать долгосрочные цели на краткосрочные, превращая планы в практические элементы, используя стратегии, дающие положительные результаты. Они знают доступный персонал и ресурсы и могут ориентироваться в достижении целей или намечать дальнейший путь даже при ограниченных ресурсах.

Но будьте осторожны. Эта способность менеджера среднего звена управлять как вверх, так и вниз может быть утомительной, и выгорание работы является обычным для этой группы.

РУКОВОДИТЕЛИ КОМАНД

Менеджеры задают направление, мотивируют членов команды и обращают внимание на детали — задачи, которые могут слишком утомлять или отвлекать владельцев бизнеса. Умение делегировать полномочия этим непосредственным подчиненным принесет пользу вам, вашему бизнесу и руководителям.

Определите менеджеров, которые могут отстоять ваши устремления и повысить производительность, которые могут даже уравновесить ваши сильные стороны со своими собственными. Такие лидеры могут помочь исправить ошибки, заполнить пробелы и свести концы с концами.

Найти подходящего менеджера среднего звена для вашей организации означает найти человека, который олицетворяет вашу корпоративную культуру, этику и ценности. Это означает определение человека, который сможет быстро подобрать ваш стиль общения и претворить ваши цели в жизнь.

Версия этой статьи изначально появилась в блоге Е.О. Мельбурна.

Как добиться успеха в менеджменте среднего звена

Работа в менеджменте среднего звена открывает новые возможности для обучения и роста.У вас есть возможность возглавить группу людей, которые ищут совета на рабочем месте и поддержать ваше высшее руководство. В этой статье вы найдете полезные советы о том, как стать успешным менеджером среднего звена, став лучшим лидером, надежным коллегой и надежным подчиненным.

Ищете наем? Разместите вакансию на Indeed.com.

Что такое менеджмент среднего звена и чем оно отличается от менеджмента высшего уровня?

Менеджер среднего звена — это руководитель в организации, обязанности которого распределяются между руководящим и ассоциированным уровнями управления.Как менеджер среднего звена вы являетесь связующим звеном между своей командой и своим исполнительным менеджером. Вы предоставляете ценную информацию о рабочем процессе организации с самого верхнего уровня.

Роли и обязанности менеджера среднего звена включают руководство ассоциированной командой, их линейных менеджеров и руководителей, контроль рабочего процесса и назначений для вашей команды, выполнение вашей рабочей нагрузки и отчетность перед высшим руководством.

Связано: Навыки лидерства: определения и примеры

Как стать отличным менеджером среднего звена

Успешный менеджер среднего звена понимает проблемы, связанные с руководящими сотрудниками и подчинением руководству, но видит и то, и другое как возможности для обучения, общения и расти.Чтобы добиться большего успеха в своей должности, выполните следующие действия:

  1. Поймите свои должностные обязанности.
  2. Общайтесь и поддерживайте связь со своим руководителем высшего звена.
  3. Согласуйте свои ценности с миссией своей компании.
  4. Спросите мнение своей команды.
  5. Пройдите обучение лидерству.
  6. Будьте чуткими и выстраивайте отношения.

1. Осознайте свои должностные обязанности

Менеджеры среднего звена необходимы для обмена информацией в организации.Вы передаете важную информацию и политику от высшего руководства своей команде и линейным менеджерам. Ваша обязанность — передавать информацию с верхних уровней организации на нижний уровень. Однако вы также обязаны сообщать о достижениях своей команды руководству высшего звена. Вы сообщаете и обеспечиваете соблюдение политик, а также мотивируете и наставляете сотрудников.

Некоторые другие общие обязанности руководителей среднего звена включают:

  • Развитие групповой работы
  • Посредничество при вызовах и конфликтах
  • Делегирование задач
  • Установка целей и ключевых показателей эффективности
  • Поддержка линейных руководителей
  • Отчеты об успехах до высшего руководства
  • Общение информация и политика от высшего руководства к низшему руководству
  • Наставничество и мотивация руководителей низшего звена к достижению бизнес-целей

Эффективные коммуникативные навыки и желание учиться и расти являются ключом к тому, чтобы стать успешным менеджером среднего звена.Эта должность предоставляет возможности для карьерного роста и развития навыков межличностного общения, которые станут бесценными по мере вашего продвижения.

2. Общайтесь и поддерживайте связь со своим руководителем высшего звена

Налаживайте отношения со своими исполнительными менеджерами и узнавайте больше об их ролях и обязанностях. Когда вы понимаете их объем работы и цели, вы становитесь ценным сотрудником, который помогает им добиваться успеха.

Когда у вас будут прочные отношения со своим менеджером, вам будет легче защищать свою команду и отмечать их достижения.Открытие каналов связи между вами и вашим менеджером позволит вам предвидеть возможности для поддержки друг друга.

Например, вашему руководителю может потребоваться переоценить цели вашей команды в конце каждого финансового квартала. Поскольку вы понимаете обязанности своего менеджера, вы можете представить составленный вами список деятельности вашей команды за этот квартал. Ваш руководитель может более эффективно анализировать ваш отчет и ставить новые квартальные цели.

Подробнее: Навыки общения: определения и примеры

3.Согласуйте свои ценности с миссией компании

Ключ к успеху в любом месте — это понимать и ценить свои цели. Почему вы добиваетесь успеха, так же важно, как и то, как вы добиваетесь успеха. Изучите цель своей компании и совместите свои цели и ценности с их целями. Понимание этой цели может повысить вашу мотивацию или прояснить ситуацию, когда вам нужно принять непростое решение.

Начните с составления списка своих целей и ценностей. Они могут быть как личными, так и профессиональными. Затем составьте список целей и миссии вашей компании.Наконец, сопоставьте любые схожие цели в двух списках.

Попробуйте ставить себе еженедельные или ежедневные задания, которые помогут вам приблизиться к достижению этих схожих целей. Например, одна из ваших целей может заключаться в том, чтобы помочь людям принимать более безопасные решения, предоставив им четкую и полезную информацию. Миссия вашей компании — стремиться к нулевому количеству несчастных случаев и травм на рабочем месте. Как менеджер среднего звена, теперь у вас есть цель, которую можно достичь с помощью обычных задач.

Вы можете начать организовывать еженедельные или ежемесячные встречи со своими непосредственными руководителями для проверки безопасности на рабочем месте.Они могут сообщать вам о возможных авариях, чтобы вместе вы могли разработать планы по предотвращению возможных несчастных случаев в будущем.

Подробнее: Основные ценности: обзор и примеры

4. Спросите отзыв у своей команды

Создание неформального процесса, который позволит вашей команде дать вам отзыв о ваших методах. Конструктивная обратная связь позволяет узнать, что работает.

Откройте каналы связи между младшей командой и линейными руководителями.Дайте им безопасное место для обсуждения рабочего процесса, задач, проблем и решений. Постарайтесь показать свою поддержку и спросите их, как вы можете привести их к успеху.

Например, если вам нужно проинформировать линейных руководителей о новой политике компании, вы можете организовать встречу для обсуждения новой политики с ними лично, а не объявлять об этом по электронной почте. На встрече вы можете спросить линейных руководителей, как вы можете поддержать их в реализации политики. Слушайте их отзывы и сотрудничайте со своими командами, чтобы помочь им приспособиться к новой политике.

5. Пройдите тренинг по лидерству

Рассмотрите возможность улучшения своих лидерских навыков с помощью формального обучения. Великий лидер всегда любопытен и готов изучать новые методы, которые помогут поддержать свою команду и привести ее к успеху. Большинство менеджеров среднего звена плохо знакомы с руководящими ролями, но навыки, которые помогли вам продвинуться на руководящую должность среднего звена, могут отличаться от навыков, которые вам действительно нужны. Обучение лидерству покажет вашей команде, что вы заботитесь о ее поддержке, и продемонстрирует начальству, что вы планируете добиться успеха на своей новой должности.

Ищите обучение, направленное на развитие навыков межличностного общения, эффективное общение, мотивацию групп и наставничество. Важно научиться делегировать задачи своим линейным руководителям и командам.

Связано: 10 общих стилей лидерства

6. Будьте чуткими и поддерживайте отношения на рабочем месте

Попробуйте проявить сочувствие в отношениях на рабочем месте, чтобы способствовать доверию и открытому общению. Сочувствие позволяет понимать эмоции других людей и разделять их.Великий лидер питает и строит их межличностные отношения, потому что он понимает, что компания достигает успеха благодаря групповым усилиям, а не индивидуальной работе.

Поощряйте свою команду к творческому завершению крупных проектов и узнавайте, когда они преодолевают трудности. Ищите способы показать своим командам, что вы понимаете их рабочую нагрузку и поддерживаете их усердный труд и преданность компании.

Помните, ваша роль в менеджменте среднего звена важна как для начальства, так и для карьеры и развития вашей команды.Вы являетесь частью организационной системы, которая помогает вашей компании достигать поставленных целей и обслуживать клиентов. Вы добьетесь успеха в качестве менеджера среднего звена, если будете практиковать понимание и принимать активные меры, чтобы стать надежным лидером.

Стратегический менеджмент :: Типы менеджеров

Управленческие функции должны выполняться каждым, кто руководит любым видом организованной деятельности. При базовом понимании менеджмента определение термина «менеджер» становится относительно простым.Согласно Ricky W. Griffin определение менеджера выглядит следующим образом:

« Менеджер — это тот, чья основная деятельность является частью процесса управления. В частности, менеджер — это тот, кто планирует, организует, руководит и контролирует человеческие, финансовые, физические и информационные ресурсы. »

Успех или неудача организации во многом зависит от способности ее менеджеров эффективно выполнять эти задачи. Менеджеров можно классифицировать двумя способами: по их уровню внутри организации и по объему их ответственности .

Уровни управления

Большинство людей думают о трех основных уровнях управления: высших , средних и менеджеров первого уровня .

Топ-менеджеры несут ответственность за общее руководство и деятельность организации. В частности, они несут ответственность за постановку целей организации, определение стратегий их достижения, мониторинг и реализацию внешней среды, решения, которые влияют на всю организацию.У них есть такие звания, как главный исполнительный директор (CEO), президент, председатель, президент подразделения и исполнительный вице-президент. Руководители на этих должностях несут ответственность за взаимодействие с представителями внешней среды (например, с важными клиентами, финансовыми учреждениями и государственными деятелями) и за определение целей, политики и стратегии.

Менеджеры среднего звена отвечают за бизнес-единицы и основные отделы. Примеры менеджеров среднего звена: руководитель отдела, руководитель отдела и директор исследовательской лаборатории.В обязанности менеджеров среднего звена входит претворение в жизнь распоряжений руководства, реализация планов и непосредственное руководство менеджерами более низкого уровня. Менеджерам среднего звена обычно подчиняется два или более уровня управления. Они получают общие стратегии и политики от топ-менеджеров и переводят их в конкретные цели и программы для менеджеров первого уровня.

Менеджеры первого уровня несут прямую ответственность за производство товаров и услуг.В частности, они несут ответственность за руководство сотрудниками, не занимающимися надзором. Менеджеров первого уровня по-разному называют офис-менеджером, начальником отдела, линейным менеджером, руководителем.

3 ключа к успеху менеджеров среднего звена в качестве менеджеров

Менеджмент среднего звена — термин, обозначающий менеджеров, у которых есть начальство над ними, а прямые подчиненные — ниже, — часто является шуткой в ​​современном офисе. У нас есть мемы, телешоу и множество мультфильмов Дилберта, чтобы рассказать о бедах человека, застрявшего посередине.

Эта должность, обычная почти для любой организации, состоящей из более чем пары десятков человек, имеет свои уникальные проблемы. Часто, хотя это считается управленческой должностью, само по себе не имеет большого авторитета. Как менеджер среднего звена вы должны следовать указаниям своего босса и в то же время мотивировать и вести своих сотрудников к выполнению задач и проектов, которые вы обычно не формулируете сами. Это может вызывать стресс, а временами казаться бесполезным. Однако для большинства это важная ступенька на пути вверх по карьерной лестнице.

Имея это в виду, вот три лучших совета для среднего менеджмента:

1. Развивайте терпение.

Когда вы застряли посередине, легко разочароваться. У вас есть заботы ваших подчиненных, а также желания и потребности вашего начальника. Под давлением сверху и снизу вы можете почувствовать себя зажатыми из-за множества конкурирующих приоритетов. Это чувство может заставить вас быстро сработать как при попытке исправить ситуацию, так и при реакции на любые новые указания или задачи, которые исходят от руководства.Лучшее, что вам нужно сделать, — это попытаться развить терпение.

Этот навык замедления не только укрепит ваш авторитет как лидера (никто не любит работать с нетерпеливым, реактивным человеком), но также поможет вам избежать частой смены направления. Одна вещь, которую я усвоил в первый год работы в менеджменте среднего звена, заключалась в том, чтобы создавать паузу с момента, когда мне сказали что-то сделать с моей командой, до момента, когда я действительно передал сообщение — даже если мой босс чокнулся.

С одной стороны, необходимо было стратегическое мышление, потратив время на то, чтобы составить твердый план выполнения поставленной задачи (а также решить, как ее передать), вместо того, чтобы сразу приступить к ней, было необходимым стратегическим мышлением, но также создание паузы помогло уловить любые изменения мнений.Я обнаружил, что мой босс меняет задачу или руководство днем ​​позже или даже через несколько часов; это означало, что если бы я сказал своим сотрудникам, что делать немедленно, мне пришлось бы отступить и снова изменить, что привело к тому, что они не доверяли руководству и чувствовали себя немного дерганными. Как менеджер среднего звена вас всегда будут тянуть в двух направлениях, но вам нужно быть самым гибким звеном в цепочке, чтобы отношения действительно увенчались успехом.

2. Общайтесь рано и часто.

Хотя этот совет кажется противоречащим моему последнему пункту о ожидании связи, это не так.Вам необходимо открытое общение с подчиненными и начальником, чтобы все шло гладко. В качестве основы ваши непосредственные подчиненные должны знать свои роли и обязанности, а вы должны знать свои роли и обязанности своего начальника. Если вы этого не сделаете, это то, что нужно сделать как можно скорее.

Распространенная жалоба менеджеров среднего звена на то, что начальство ими управляет на микроуровне. Дав вам и вашей команде задачу, которую нужно выполнить, вы обнаружите, что ваш босс постоянно проверяет ваш статус, подсказывает вам, как лучше всего это сделать, или даже вмешивается в части, чтобы взять на себя управление.Если вам это кажется знакомым, вам нужно будет чрезмерно общаться, пока ваш босс не поверит, что вы справитесь с ситуацией. Вы можете попытаться смягчить их вмешательство, заставив их чувствовать себя в безопасности; отправлять ежедневные обновления о статусе проекта; Начинайте каждый день, давая им знать, чего вы и ваша команда планируете достичь. Во многих случаях это поможет вашему начальнику понять, что вы справились с этим, и он может отступить. Если вы сделаете наоборот и замолчите, потому что вам кажется, что на ваши пальцы ног наступают…см. пункт № 3.

3. Избавьтесь от эго.

Это тонкий танец, чтобы доставить удовольствие не только своему руководителю, но и окружающим вас людям — и все это при достижении ваших целей.

Если вы не скромны и не примете заслугу за вклад подчиненного, ваша команда узнает, и, тем не менее, вы хотите быть лидером, который поддерживает людей и дает должное там, где это необходимо.

То же самое и по вине; если вы не покрываете ошибки своих людей (потому что помните, что в глазах вашего босса их ошибки отражают ваше руководство), ваша команда в конечном итоге узнает, и ваш босс будет рассматривать вас как человека, который передает ответственность.

И, наконец, что касается отношений с вашим боссом, даже если вы думаете, что он полный микроменеджер, борьба с ним за то, как можно достичь цели (мой путь или их путь), не выиграет вам никаких сражений. Нравится вам это или нет, но менеджмент среднего звена обладает огромным набором офисной политики. Лучший способ справиться с ситуацией — помочь вашей команде стать лучшими, на что она способна, без особых трений добиваясь того, чего хочет ваш босс.

Какой пример менеджера среднего звена?

Давайте взглянем на несколько различных отраслей и должностей.Когда в подростковом возрасте я работал в Dunkin Donuts, начальник смены был менеджером среднего звена. Она сообщила фактическому менеджеру магазина, который сообщил владельцу; технически мой руководитель смены был менеджером среднего звена, а также менеджером магазина, потому что у них были прямые подчиненные ниже них и начальник выше них.

В армии я был менеджером среднего звена, командиром взвода; моим непосредственным подчиненным был сержант взвода, а я был непосредственным подчиненным командира роты. Это звучит по кругу, но всякий раз, когда у вас есть менеджер, который подчиняется другому менеджеру, это ситуация с менеджментом среднего звена.

Как вы управляете менеджером среднего звена?

  • В этом нет ничего удивительного: дайте им возможность управлять своими сотрудниками, используя их собственный стиль, и не поддавайтесь желанию, чтобы все делалось именно так, как нужно (другими словами, не допускайте микроменеджмента!).
  • Сообщите о своих целях, общих целях и сроках компании, чтобы ваш менеджер знал, что ему нужно делать, чтобы привести свою команду к достижению целей компании.
  • Часто оставляйте отзывы; хотя это не всегда удобно, но регулярно честно и доброжелательно сообщая подчиненному, что у него хорошо получается, а что могло бы быть лучше, вы предотвратите любые сюрпризы во время ежегодной проверки.

Требуется ли менеджмент среднего звена?

В то время как многие организации, особенно стартапы, пробуют альтернативные структуры управления, такие как плоские организации, рабочие группы или независимые команды, по большей части, если в компании больше определенного количества сотрудников, необходимы менеджеры среднего звена, потому что связь прерывается, когда группа превышает около 30 членов. Подумайте о том, сколько времени уходит на управление одним человеком; обучение, повседневное управление задачами и общение, а также вопросы, связанные с персоналом, такие как свободное время или межличностные проблемы, и это лишь некоторые из них; если вы умножите это на каждого сотрудника, вы увидите, что время, необходимое только для одного человека, является огромным бременем.

Конечно, если вы управляете своей собственной компанией и решаете, что хотите управлять всеми, а не иметь кого-либо между вами и персоналом, решать вам; но по большей части вы не найдете много крупных организаций, которые работают таким образом.

Какие три уровня управления?

1. Исполнительный уровень / высший уровень: это топ-менеджер, такой как генеральный директор, главный операционный директор, финансовый директор и т. Д.

2. Уровень высшего руководства / директора.

3. Менеджмент среднего звена.

Не пропустите подобные статьи.Подписаться!

Правда о менеджере среднего звена

Что приходит на ум, когда вы думаете о термине «менеджер среднего звена»?

Это капризный парень в очках, выкрикивающий приказы за столом? Кому-то, кто обладает небольшой властью, но тратит много времени на микроменеджмент людей? Или кто-то, чья карьера находится в упадке?

Я не могу тебя винить. Даже ситкомы и мемы о поп-культуре изображают менеджера среднего звена как издевательство со стороны сотрудников, над которыми часто издевается их начальство.

Но прежде чем мы подведем итоги, я предлагаю вам еще раз взглянуть на своего менеджера среднего звена. В них больше, чем кажется на первый взгляд.

Средний менеджер

Менеджер среднего звена — это связующее звено между высшим руководством и младшими уровнями организации. В отличие от высшего руководства, они вовлечены в повседневную рутинную работу бизнеса. Они обладают ценной информацией и являются хранилищем предложений от организации. Кроме того, менеджер среднего звена — это канал связи.Им поручено распространять информацию (такую ​​как основные решения руководителей) на нижние уровни и координировать работу между высшим руководством и работниками.

Менеджер среднего звена … ну, вроде единорога.

И Кэти, менеджер отдела логистической фирмы, не могла согласиться с этим. Роль кажется мифической и нереальной. Каждый день она принимает десятки решений. Когда она не занята этим, она обременена управлением и обучением подчиненных (около 14 из них), а затем отчитывается о своей работе вышестоящему руководству (чью политику она обеспечивает, даже если она не имела права голоса в выработке этой политики. в первую очередь).Кроме того, она занимается повседневными операциями, следит за работой каждого подчиненного и следит за тем, чтобы все было сделано в соответствии с законом и тем, что нужно организации. На бумаге это просто, а на практике — кошмар. Кэти чувствует, что у нее это грубо.

И она это делает. Она должна нести полную ответственность за решения, принятые под давлением. И все же никто не может защищать ее, когда она больше всего в этом нуждается. Это может быть неблагодарная работа.

Это чувство неблагодарности распространено в организациях, работающих по принципу «сверху-вниз» и управляющих.В коллективной рабочей культуре и руководящей команде сотрудничество на рабочем месте включает людей, работающих вместе для решения проблем между отделами, уровнями управления и функциями. Это требует другого лидерского мышления и улучшенных навыков межличностного и командного взаимодействия, которые также способствуют более высокому уровню вовлеченности сотрудников. Это также требует двойной привязки (черт побери, если вы это делаете, и проклятия, если нет), связанных с руководящими должностями среднего звена.

Что показывают исследования?

В 2015 году исследование Колумбийского университета — опрос 22 000 сотрудников, работающих полный рабочий день, — показало, что 18% руководителей и менеджеров сообщили о симптомах депрессии.(Для владельцев и руководителей это было 11%, для рабочих — 12%.) Отдельное исследование, проведенное в 2014 году, показало, что удовлетворенность работой менеджеров находится в нижних 5%.

Могут ли эти субъекты быть менеджерами среднего звена с низкими оценками производительности, недостаточной подготовкой или неадекватным опытом? Это верное первое впечатление. Однако многие из них имеют высшее образование со стажем работы от 5 до 10 лет. Большинство из них также получили хорошие (если не лучшие) оценки за последний год.

Почему недовольство?

«Если вы хотите найти самых несчастных людей в организации, отправляйтесь к столу менеджера среднего звена.”

В статье Harvard Business Review подведены итоги:

Менеджеров среднего звена часто считают посредственными, неэффективными руководителями, которые не могут добиться повышения по службе. Но многие не понимают, как они работают. Их не вознаграждают за предотвращенные бедствия, но строго выговаривают, когда что-то идет не так — отсюда двойная связь, которая приводит к гневу и депрессии с точки зрения человеческой психологии.

Хуже того, многие организации не видят необходимости в менеджменте среднего звена.Но сейчас, более чем когда-либо, когда на смену приходит гибридная и удаленная работа, менеджеры среднего звена выступают вперед, чтобы выступить посредником и найти точки соприкосновения для всех заинтересованных сторон. Это означает, что от них ожидается развертывание таких уровней коммуникационного потока и проектной направленности, для которых многие не были должным образом обучены, что лежит в основе C-Suite, генерального директора и владельцев бизнеса.

Вызов реален.

Менеджеры среднего звена должны быть как активными лидерами, так и заинтересованными последователями — ОДНОВРЕМЕННО.Им также необходимо СЛЕДНИЧАТЬ между людьми или группами, у которых конфликтующие цели. В то время как все это происходит, ожидается, что соединяющий лидер будет КАНАЛОМ, который усиливает голоса (вверх и вниз по тотемному столбу). Наконец, им приходится ступать по канату, когда они уравновешивают и оценивают требования верхних и нижних уровней.

Представьте, что вам нужно спланировать схему резервирования. Решить, кто уйдет и останется, сохраняя мотивацию команды, — непростая задача. Например, внедрение цифровой платформы, которая требует, чтобы торговые агенты регистрировались в торговых переговорах (микроменеджмент со стороны торгового агента, но контроль качества со стороны руководства).

Ваши менеджеры среднего звена имеют решающее значение, и применяются следующие решения

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на менеджеров среднего звена, является их способность влиять на показатели выбытия сотрудников и общую эффективность. Управленческая поддержка гораздо важнее, чем поддержка высшего руководства или высшего руководства, когда речь идет о благополучии сотрудников. Это потому, что они на связи с командой. Когда они терпят неудачу, возникает цепная реакция с большими расходами на вашем балансе. Да, измеримо.

Так что не относитесь к ним как к забытым средним детям. Не оставляйте их вне тренировки. Многие организации вкладывают значительные средства в повышение квалификации высшего руководства и обучение новых менеджеров, но забывают развивать менеджеров среднего звена. Снизьте выгорание, сбалансировав их рабочую нагрузку и еженедельно проверяя наличие необходимых ресурсов. И последнее, но не менее важное: дайте им безопасное место, чтобы поделиться своими опасениями. Поскольку им поручено общаться со своими подчиненными один на один, предоставьте им и их собственный безопасный форум.

Пандемия изменила динамику на рабочем месте. Но важность сотрудничества между членами организации остается неизменной. Сейчас, более чем когда-либо, руководство команды должно сосредоточиться на результате. Предоставьте своим менеджерам среднего звена возможности совместного обучения лидерству.

Похожие записи

Вам будет интересно

Зачем нужно самообразование – Зачем нужно самообразование? | Обучение

Рекламного – Реклама — Википедия

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко