Covid-19. Актуальная информация. Работа Счетной палаты Самарской области

ИНФОРМАЦИЯ О РАБОТЕ СЧЕТНОЙ ПАЛАТЫ САМАРСКОЙ ОБЛАСТИ В ПЕРИОД ПАНДЕМИИ

В целях предупреждения распространения новой коронавирусной инфекции Правительством Российской Федерации и Самарской области был принят ряд решений, в соответствии с которыми в настоящее время выстраивается работа Счетной палаты Самарской области (далее – Счетная палата).

С целью профилактики распространения коронавирусной инфекции и в соответствии с письмом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 16.

03.2020 года №19-0/10/П-2262 прием граждан в Счетной палате временно приостановлен.

Ваши обращения и запросы можно отправить следующими способами:

по почтовому адресу: 443100, г. Самара, ул. Галактионовская, 132;

по адресу электронной почты: [email protected];

через интернет-приемную Счетной палаты: http://sp. samregion.ru/internet-feedback/

Информацию по направленным обращениям можно получить по телефонам: 8(846)242-19-66; 374-68-41.

В  соответствии с рекомендациями регионального оперативного штаба по предупреждению завоза и распространения новой коронавирусной инфекции при Губернаторе Самарской области от 26.10.2020 и в целях минимизации передвижения сотрудников Счетной палаты к месту работы и местам проживания в час пик в Счетной палате с 29.10.2020 устанавливается следующий график работы сотрудников до особого распоряжения:

понедельник, вторник, среда, четверг:
   начало работы – 8 часов 00 минут, окончание работы – 17 часов 00 минут; 
   перерыв для отдыха и питания с 12. 30 до 13.15.
пятница:
   начало работы – 8 часов 00 минут, окончание работы – 15 часов 45 минут;
   перерыв для отдыха и питания с 12.30 до 13.15.

Взаимодействие Счетной палаты с органами исполнительной власти и государственными структурами осуществляется с максимальным привлечением информационных и электронных ресурсов, в основном посредством видеоконференцсвязи (с ограниченным составом лично присутствующих участников).

В целях предупреждения распространения коронавирусной инфекции среди работников Счетной палаты и в соответствии с рекомендациями по профилактике новой коронавирусной инфекции среди работников Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека от 10.03.2020 №02/3853-2020-27, от 07.04.2020 №02/6338-2020-15, от 20.04.2020 №02/7376-2020-24, с постановлением главного государственного санитарного врача от 16.10.2020 в Счетной Палате издан приказ «О мерах по нераспространению новой коронавирусной инфекции».

В Счетной палате введен обязательный масочный режим, в течение рабочего дня дважды проводится бесконтактная термометрия сотрудников, сотрудники обеспечены средствами индивидуальной защиты и дезинфицирующими средствами, регулярно проводится санитарная обработка помещений и служебного автотранспорта, проводится обеззараживание воздуха в помещениях Счетной палаты с использованием рециркуляторов воздуха, проведение рабочих совещаний, заседаний (и  т.п.)  проводится с соблюдением дистанции между сотрудниками (до 50 м² — не более 5 человек, до 100 м² — не более 10 человек).

НГТУ — СП ИСТ — Социальная работа

Кто такой специалист по социальной работе?

Специалист по социальной работе — работник, оказывающий услуги различным социальным, половозрастным, этническим группам населения и отдельным лицам, нуждающимся в социальной помощи, защите и психологической поддержке.

 

С кем работают специалисты по социальной работе?

1.      дети, оставшиеся без попечения родителей; дети с особыми потребностями; дети, живущие с ВИЧ;

2.      дети и молодые люди правового риска или вступившие в конфликт с законом;

3.      воспитанники и выпускники детских институциональных учреждений; учащиеся и выпускники специализированных учебных и учебно-воспитательных учреждений;

4.      безнадзорные дети; дети, испытавшие жестокое или небрежное обращение, свидетели насилия и другие;

5.      малообеспеченные семьи,

6.      многодетные семьи,

7.      семьи с одним родителем,

8.      семьи, пострадавшие от стихийного бедствия, вооруженных конфликтов;

9.      приемные семьи и семьи-усыновители и другие;

10.    люди с инвалидностью и их семьи;

11.    одинокие пожилые люди, нуждающиеся в социальной поддержке;

12.     люди, находящиеся в сложной жизненной ситуации: пережившие смерть или тяжелые заболевания близких, имеющие хронические заболевания, потерявшие работу, жилье и другие;

 

Где работают специалисты по социальной работе?

1.     Комплексные центры социального обслуживания населения;

2.     Образовательные учреждения;

3.     Культурно-досуговые учреждения;

4.     Адаптационные центры;

5.     Дома ветеранов;

6.     Дом молодежи и др.

 

Как проходит практика?

     

Работа расширенного заседания Президиума Совета контрольно-счетных органов при Счетной палате Российской Федерации завершена в Новосибирске

В Новосибирске 8 ноября текущего года, в ходе посещения Технопарка Новосибирского Академгородка, проведено расширенное заседание Президиума Совета контрольно-счетных органов при Счетной палате Российской Федерации.

Заседание Президиума прошло под председательством заместителя руководителя аппарата Счетной палаты Российской Федерации Е.В. Лисютина.

В заседании приняли участие: члены Президиума Совета КСО; директор Департамента внешних связей аппарата Счетной палаты Российской Федерации Т.А. Махмутов; заместитель директора Департамента цифровой трансформации аппарата Счетной палаты Российской Федерации В.В Кузнецов; заместитель директора Департамента аудита экономического развития и инноваций Счетной палаты Российской Федерации Д.Г. Гайнулин; сотрудники аппарата Счетной палаты Российской Федерации; руководители контрольно-счетных органов субъектов Российской Федерации и эксперты.

На заседании были заслушаны доклады председателей рабочих органов Совета КСО и рассмотрены вопросы:

-о кандидатурах председателей комиссий Совета: информационно-аналитической, по правовым вопросам, по совершенствованию внешнего финансового контроля на муниципальном уровне, по вопросам профессионального развития сотрудников контрольно-счетных органов;

-о внесении изменений в состав комиссии Совета по вопросам методологии и рассмотрении возможности включения в составы комиссий Совета представителей экспертного сообщества;

-о формировании проекта плана работы Совета на 2020 год;

-о проведении совместного заседания Президиума и Совета;

-о мониторинге реализации национальных проектов в регионах: концепция, регламенты, межведомственное взаимодействие и общественная экспертиза;

-об итогах проработки вопроса о возможности создания журнала Счетной палаты Российской Федерации и контрольно-счетных органов субъектов Российской Федерации и муниципальных образований (протокол от 20 декабря 2018 года № 7-СКСО).

По итогам заседания принято Решение Президиума Совета контрольно-счетных органов при Счетной палате Российской Федерации.

WeWork и SoftBank Latin America Fund объявляют о совместном предприятии в Латинской Америке

Партнерство демонстрирует постоянный прогресс WeWork в оптимизации своих международных рынков с учетом местного опыта
WeWork Latin America будет возглавлять Клаудиа Вудс, которая присоединилась к ней с прежней должности генерального директора Uber в Бразилии

(Мехико, Мексика, 26 мая 2021 г.) — WeWork, ведущий поставщик гибких пространств, объявила о создании совместного предприятия с SoftBank Latin America Fund, крупнейшим венчурным фондом в Латинской Америке, который предоставляет SoftBank Latin America Фонд с эксклюзивным правом управлять брендом WeWork в Аргентине, Бразилии, Чили, Колумбии и Мексике.Совместное предприятие сочетает в себе силу продукта WeWork с проверенным опытом работы SoftBank Latin America Fund на местном уровне и укрепляет позицию WeWork как предпочтительного партнера для компаний, ищущих гибкие космические решения в Латинской Америке.

Поскольку постпандемический офисный подход требует большей гибкости и гибридной модели, WeWork находится в авангарде будущей работы. В течение последнего года компания продолжала выполнять свой стратегический план по усилению операций на своих основных рынках, а также развивала партнерские отношения с региональными филиалами для управления брендом на избранных международных рынках.В первом квартале 2021 года WeWork сообщила о последовательном росте числа участников по всему миру по сравнению с предыдущим месяцем. Кроме того, впервые с февраля 2020 года компания достигла как положительных чистых продаж, так и положительного прироста нетто-членства, и продолжает сохранять рост продаж на апрель и май.

Сегодняшнее объявление демонстрирует постоянный прогресс WeWork в реализации соглашений об уменьшении стоимости активов, которые расширяют международные рынки за счет местного капитала и опыта работы.Эта модель уже зарекомендовала себя на рынках WeWork в Китае, Индии и Японии, которые продемонстрировали устойчивый рост после принятия регионального подхода к ведению бизнеса. Кроме того, WeWork недавно анонсировала локализованную модель в Израиле вместе с партнером Ampa.

В Латинской Америке WeWork открыла свое первое здание в Мехико в 2016 году. Пять лет спустя WeWork расширила свое присутствие в регионе до более чем 90 зданий в 18 городах, предоставляя гибкие и инновационные решения для размещения более чем 60 000 участников.Только за последние четыре месяца на рынке Латинской Америки наблюдается двузначный рост заполняемости до почти 50%, поскольку компании в регионе обращаются к гибким решениям. Поскольку WeWork продолжает оптимизировать свой бизнес по всему миру, работа с местным партнером в Латинской Америке дает компании наилучшие возможности для постоянного роста в этом регионе.

Основанный в 2019 году фонд SoftBank Latin America Fund является крупнейшим технологическим фондом, ориентированным исключительно на быстрорастущий латиноамериканский рынок. Фонд SoftBank Latin America Fund стоимостью 5 млрд долларов сотрудничает с различными компаниями и предпринимателями, чтобы ускорить технологические инновации и определить будущее Латинской Америки. Благодаря глубокому пониманию местного ландшафта, расширяющейся сети и опыту работы SoftBank Latin America Fund компания стала идеальным партнером для развития бизнеса WeWork в Латинской Америке после конкурентной проверки WeWork на право управлять брендом в регионе.

Сандип Матрани, генеральный директор WeWork, сказал: «Наше совместное предприятие с SoftBank Latin America Fund — последний пример непрерывного прогресса WeWork в оптимизации наших международных рынков за счет местного капитала и опыта работы.Локализованная модель уже зарекомендовала себя очень успешной на наших рынках Китая, Индии и Японии, где мы наблюдаем устойчивый положительный рост за счет партнерских отношений с региональными филиалами. Поскольку Латинская Америка по-прежнему будет важным рынком для WeWork, мы нашли в Softbank Latin America Fund подходящего партнера, чтобы успешно продвигать наш бизнес ».

Марсело Клауре, председатель правления WeWork и международный генеральный директор SoftBank Group International, сказал: «SoftBank — идеальный партнер для WeWork, учитывая наше понимание глобального и местного ландшафта, нашу расширяющуюся экосистему инвестиций в регионе и наше глубокое знакомство с бизнес-моделью WeWork. .В рамках нашего процесса выбора исключительных компаний для нашего портфеля SoftBank в Латинской Америке мы увидели большой потенциал для использования как нашего капитала, так и опыта работы, составив привлекательное предложение для этого совместного предприятия. Гибкое пространство — это глобальный мегатренд с большим потенциалом роста в Латинской Америке, и мы надеемся расширить предложение в этом регионе ».

Совместное предприятие возглавит Клаудиа Вудс, которая присоединится к SoftBank Latin America Fund с должности генерального директора Uber в Бразилии.Клаудия также входит в совет директоров AmBev и Oi и недавно была названа Forbes одной из 20 самых влиятельных женщин Бразилии. Клаудио Идальго, нынешний глава WeWork в Латинской Америке, будет исполнять обязанности главного операционного директора. Мишель Комб, президент SoftBank Group International, будет выполнять функции председателя правления.

О WeWork

WeWork была основана в 2010 году с целью создания среды, в которой люди и компании объединяются и делают все возможное. С момента открытия нашего первого офиса в Нью-Йорке мы превратились в глобального поставщика гибких пространств, который стремится предоставлять гибкие решения на основе технологий, вдохновляющие пространства и непревзойденный опыт сообщества. Сегодня мы постоянно переосмысливаем, как рабочее место может помочь каждому, от фрилансеров до компаний из списка Fortune 500, стать более мотивированными, продуктивными и подключенными. Для получения дополнительной информации о WeWork посетите наш веб-сайт wework.com.

Контакты
WeWork
Крис Ферзли
press @ wework.com

SoftBank Latin America Fund
Israel Hernandez
[email protected]

Теги

JOINT VENTURE & AMP; ФРАНШИЗА

Почему SoftBank создал совместное предприятие с WeWork в Латинской Америке?

• Клаудиа Вудс, бывший генеральный директор Uber, возглавит новую деятельность;
• SoftBank Latin America Fund теперь имеет исключительное право управлять брендом WeWork в Аргентине, Бразилии, Чили, Колумбии и Мексике;
• Uber сообщил, что план преемственности уже реализуется, и вскоре будет объявлено о новом руководстве Uber в Бразилии.

SoftBank возьмет на себя операций WeWork в Латинской Америке, а генеральный директор Uber в Бразилии, Клаудиа Вудс , возглавит новую операцию. Благодаря новому совместному предприятию SoftBank Latin America Fund теперь имеет эксклюзивное право управлять брендом WeWork в Аргентине, Бразилии, Чили, Колумбии и Мексике.

«По мере того, как WeWork продолжает оптимизировать свой бизнес по всему миру, работа с местным партнером в регионе Латинской Америки позволяет компании продвигаться к непрерывному и устойчивому росту в регионе», — говорится в пресс-релизе стартапа по совместному использованию офисов.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: WeWork выбирает путь SPAC, чтобы стать публичным в сделке на 9 миллиардов долларов

Но почему SoftBank решил создать совместное предприятие с компанией, которая обеспечивает совместное использование офисов в условиях пандемии, когда социальное дистанцирование играет ключевую роль? Хотя пандемия была одним из тех моментов, когда люди не знали, что их ждет в будущем и как люди вернутся к работе, ставка на новое совместное предприятие SoftBank находится по другую сторону от COVID, как сообщил LABS представитель SoftBank. .

«Мы рассматриваем спрос на гибкое пространство как одну из многих мегатенденций, подпитываемых последствиями COVID. Партнерство с WeWork — прекрасная возможность инвестировать в эту тенденцию, и мы можем задействовать нашу существующую экосистему для развития бизнеса. Недавно было объявлено, что 50% взрослого населения США вакцинированы, и многие компании смотрят в будущее рабочего места. WeWork — реальный вариант для компаний, которые ищут гибридную модель », — сказал он.

Компания начала обеспечивать уровень занятости до COVID в США.S и SoftBank полагают, что эта тенденция сохранится во многих частях мира, включая Латинскую Америку.

Для WeWork совместное предприятие не является чем-то новым. В 2017 году компания задумалась о партнерствах и совместных предприятиях в других частях мира. Она хотела найти местного партнера с опытом работы на местном рынке. Именно тогда было создано первое совместное предприятие в Японии. В прошлом году WeWork расширилась и создала совместное предприятие в Китае и Индии.

Общий офис WeWork в условиях пандемии.Фото: любезно предоставлено / WeWork

По словам представителя SoftBank, по мере того, как фонд создавал совместное предприятие, он хотел привлечь еще больше опыта на местном рынке; Именно здесь на помощь приходит Клаудия Вудс. В заявлении для LABS Uber сообщил, что план преемственности уже реализуется, и вскоре будет объявлено о новом руководстве Uber в Бразилии. Вудс был генеральным директором Uber в Бразилии в течение двух лет, а также входит в советы директоров AmBev и Oi .

С изменениями Клаудио Идальго , нынешний глава WeWork в Латинской Америке, останется в совете директоров и станет главным операционным директором (COO) нового подразделения.Кроме того, Мишель Комб , президент SoftBank Group International , будет председателем правления WeWork в регионе.

Первое бизнес-подразделение WeWork в Латинской Америке было открыто в Мехико в 2016 году. Пять лет спустя компания расширила свое присутствие до более чем 90 подразделений в 18 городах, предлагая гибкие решения для рабочего пространства более чем 60 000 сотрудников.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: WeWork выделит 5 миллионов долларов США на гибкие рабочие пространства для стартапов, возглавляемых женщинами

WeWork сильно пострадала в начале пандемии, когда ей пришлось закрыть свои коворкинг-офисы.Именно тогда SoftBank обратился за помощью к компании с ее финансовыми трудностями и стал крупнейшим акционером стартапа.

Пауло Пассони, управляющий партнер SoftBank Latin America Fund. Фото: SoftBank / Предоставлено

Недавно SoftBank объявил, что его генеральный директор Масаёши Сон и руководители Рон Фишер и Саймон Сегарс покинут свои позиции в совете директоров японского конгломерата. Фишер был автором «провальной» ставки SoftBank на WeWork.

Но, по данным WeWork, за последние четыре месяца на латиноамериканском рынке наблюдается «двузначный рост» заполняемости общих офисов, достигнув почти 50%, поскольку компании в регионе внедряют гибкие рабочие решения.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: во времена удаленной работы будущее офисов будет зависеть от гибкости

В первом квартале 2021 года WeWork сообщила о последовательном росте числа участников по сравнению с предыдущим месяцем во всем мире и сообщила, что впервые с февраля 2020 года достигла положительных чистых продаж и положительного чистого прироста членства.

WeWork также заявила, что рост продаж продолжается в апреле и мае, но сообщила о чистом убытке в размере 2,06 млрд долларов в первом квартале из-за расходов на реструктуризацию, поскольку она готовится к публичному размещению через SPAC.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: WeWork Brazil делает ставку на гибкие рабочие станции для преодоления кризиса

Фонд SoftBank Latin America: основной источник венчурных инвестиций в регионе

SoftBank Latin America Fund, которому всего два года, уже вложил 2 доллара.6 миллиардов в стартапах Латинской Америки, и эти инвестиции оцениваются в 4 миллиарда долларов.

Пауло Пассони , управляющий партнер SoftBank Latin America Fund, недавно сделал заявление, в котором заявил, что, по его мнению, через 10 лет объем капитала, инвестированного в латамские венчурные / растущие компании, в конечном итоге достигнет 20-30 миллиардов долларов в год.

Представитель

SoftBank сообщил LABS, что многим умным предпринимателям в Латинской Америке нужна только финансовая поддержка. «Мы начали это два года назад, и мы все еще находимся на начальной стадии, но мы здесь надолго», — сказал представитель.

совместных предприятий | Преимущества участия в совместном предприятии

Совместные предприятия

Совместное предприятие обычно предлагает большие преимущества, но оно также может сопряжено с определенными рисками, которые могут быть связаны с высокой сложностью договоренностей такого рода. Разница между совместным предприятием и партнерством заключается в том, что последнее касается действующего бизнеса во всех отношениях, тогда как первое касается только одного проекта. Помните, что предложение о создании совместного предприятия — это начало переговоров, а не конец, когда каждое предприятие имеет конкретную цель, которая должна быть описана в письменном соглашении о совместном предприятии, в котором определяется вклад активов и распределение каждой из сторон предприятия.

Новая компания функционирует как дочерняя компания, полностью принадлежащая двум или более компаниям, участвующим в предприятии, несмотря на то, что новая компания считается юридически независимой организацией.

Преимущества совместных предприятий:

Ваш бизнес растет быстрее, повышение производительности и увеличение доходов — одно из основных преимуществ совместного предприятия. Другие преимущества совместных предприятий включают увеличение мощности, появление новых рынков и распределительных сетей, наличие партнера, который разделяет риски и затраты (т.е. ответственность), более высокая доступность к большим ресурсам, таким как технологии и финансы.

Еще одним огромным преимуществом является гибкость, поскольку ваше предприятие имеет ограниченный срок существования и охватывает только часть того, что вы делаете, может ограничить обязательства для обеих сторон и уязвимость бизнеса.

Риски, связанные с совместными предприятиями:

Недостатки совместного предприятия становятся очевидными, если возможности или ресурсы бизнеса, с которым вы установили отношения, не соответствуют вашим.Несмотря на то, что много времени и усилий уходит на построение правильных деловых отношений, все же бывает сложно избежать всех рисков, связанных с совместным предприятием. Такие проблемы, как неадекватная поддержка со стороны партнера на ранних этапах, плохое сотрудничество из-за различий в культурах и стилях управления, у партнеров разные мнения и цели в отношении предприятия, цели предприятия четко не определены для всех участников и т. д. — обязательно возникнут.

Бизнес-план должен быть четко доведен до сведения всех участников, чтобы предприятие работало.Только всестороннее исследование и подробный анализ целей и задач могут помочь вам добиться успеха.

Если вы с нетерпением ждете создания совместного предприятия, адвокат по предпринимательскому праву Флориды может помочь представить, составить и защитить интересы вашего бизнеса в соглашении. Наем адвоката по бизнес-спорам во Флориде — это мудрый выбор, поскольку он / она может составить и обсудить договор по своему вкусу. Кроме того, адвокат может помочь разрешить спор, если совместное предприятие развалится.

Расширяйте и развивайте свой бизнес, участвуя в совместном предприятии:

1. Повышенная доступность к географическим точкам.
2. Доступ к специализированным знаниям / персоналу.
3. Выход на новые рынки.
4. Разделение рисков и затрат.
5. Гибкость.

Эксперты рекомендуют вам заключить соглашение о конфиденциальности и недопустимости обхода, когда вы находитесь на начальной стадии изучения потенциального совместного предприятия. Стороны в совместном предприятии будут пользоваться определенными правами, включая равный контроль и власть над проектом / сделкой, а также равное владение проектом.

определение, преимущества, примеры и многое другое

Независимо от того, владеете ли вы бизнесом с оборотом в несколько миллионов долларов или являетесь владельцем малого бизнеса, вы, вероятно, подумывали о создании совместного предприятия, учитывая финансовые выгоды, которые такое партнерство может принести. Среди многих преимуществ и преимуществ соглашения о совместном предприятии является то, что они позволяют участникам объединять ресурсы, тем самым максимизируя прибыль с минимальными новыми инвестициями или без них.Но есть несколько типов совместных предприятий, а также много общего с партнерствами и другими типами деловых соглашений.

Найдите время, чтобы понять этот тип деловых отношений и изучить несколько примеров совместных предприятий. Вы обретете ясность, необходимую для принятия стратегических бизнес-решений для долгосрочного здоровья вашей компании.

Что такое совместное предприятие?

Классическое определение совместного предприятия — это деловое соглашение, в котором две или более компании объединяют ресурсы в рамках проекта или услуги. Срок действия соглашения и то, какие ресурсы оно будет включать, будут различаться. Компании-участники обычно соглашаются разделить любую прибыль, которую создает предприятие. В результате совместные предприятия потенциально выгодны для компаний, нуждающихся в расширении ресурсов с минимальным (или нулевым) вливанием капитала.

Что такое совместное предприятие, помимо юридического определения? Ключ — доверие. Вы будете работать с неизвестными организациями из разных компаний, и для достижения общих целей вам нужно будет им доверять.Доверие нужно заслужить. Вы будете работать в тесном контакте с этими людьми, что может занять длительное время. Они из тех, кто может вас предать? Вам нужно будет сделать домашнюю работу, когда впервые возникнет перспектива партнерства, и решить, заслуживают ли они вашего доверия.

Чем совместное предприятие отличается от партнерства?

Существует несколько типов совместных предприятий, но ни один из них не может считаться партнерством. Основное различие между партнерством и совместным предприятием заключается в том, что совместное предприятие ограничено одним конкретным предприятием, а партнерство — нет. Совместные предприятия могут также включать корпорации или юридические лица, в то время как партнерство осуществляется только между двумя или более лицами.

Совместные предприятия также создаются на определенный период времени, в то время как партнерство обычно строится на длительный срок. Как долго может существовать совместное предприятие? Это зависит от условий договора и целей совместного предприятия.Этот тип бизнес-сделки формируется с конкретной целью — выйти на новый рынок, создать новый продукт или улучшить услугу. Совместное предприятие заканчивается, когда цель будет достигнута, поэтому время может варьироваться. Обычно они формируются на срок от пяти до семи лет.

Еще одним отличием совместных предприятий от партнерств является то, что они регулируются в соответствии с законами о создании и прекращении бизнеса, в то время как партнерства в U. S. подпадают под действие законов своего государства, обычно в рамках договорного права. В совместном предприятии каждая сторона также сохраняет право собственности на свою собственность и несет ответственность только за расходы, связанные с соглашением. Среди прочего, это важное преимущество.

Каковы преимущества совместных предприятий?

Преимущества этого типа деловых отношений заключаются в приобретении (общих) ресурсов без (чрезмерных) затрат капитала.Такое совместное использование ресурсов способствует выходу компаний на новые рынки, обеспечивая относительно низкорисковый и масштабируемый рост бизнеса.

Совместные предприятия также очень гибкие. Тем, кто участвует, не нужно создавать новое предприятие для создания продукта совместной работы предприятия. Партнеры также не связаны друг с другом после истечения срока первоначального партнерского договора; каждый бизнес сохраняет свою уникальную идентичность и автономию, и каждый может вести бизнес, не связанный с совместным предприятием. Таким образом, соглашения о совместных предприятиях оптимизируют процесс бизнес-инноваций, сводя к минимуму его риски.

Совместное предприятие может быть правильным выбором для вас, если вы хотите выйти на новый географический рынок или улучшить свою видимость среди определенной целевой аудитории. Они также полезны для получения технических знаний или интеллектуальной собственности, к которой вы иначе не смогли бы получить доступ, или для улучшения рекламных и маркетинговых стратегий обеих компаний. Что такое совместное предприятие, как не возможность объединить ресурсы?

Каковы риски совместных предприятий?

Ни одно предприятие не обходится без риска.Главный риск совместного предприятия заключается в том, что когда что-то идет не так, к ответственности привлекаются обе стороны, а не только виноватая сторона. Хотя большинство предприятий, заключающих соглашения о совместном предприятии, являются компаниями с ограниченной ответственностью (малые предприятия), каждый участник в равной степени несет ответственность по судебным искам, возникающим в связи с совместным предприятием, независимо от его уровня участия (или прибыли) от предприятия.

Так совместные предприятия 50:50? Не обязательно. Каждая сторона сохраняет право собственности на свою собственность, и в зависимости от условий договора о совместном предприятии вы и ваши партнеры можете вносить ресурсы неравномерно.Это может привести к проблемам, если соглашение о разделе прибыли не обеспечивает адекватной компенсации той или иной стороне.

Участие в совместном предприятии может ограничить ваши возможности взаимодействия с другими организациями, особенно если ваш контракт содержит положения о недопущении конкуренции или неразглашении информации или ограничивает использование неуказанных поставщиков. Это может в конечном итоге подавить постоянные инновации, которые необходимы вашей компании для продолжения создания ценности и создания максимального качества обслуживания клиентов.

Стоит ли создавать совместное предприятие, зависит от вашей терпимости к риску. Если вы все же решите заключить такой тип соглашения, убедитесь, что вы тщательно выбираете партнеров, чтобы не ухудшить качество вашей собственной компании. Объединение с людьми, которые не разделяют основных ценностей вашей компании, может негативно повлиять на способ ведения вашего бизнеса и привести к проблемам с продуктами, которые вы производите самостоятельно.И всегда находите время, чтобы составить подробный и конкретный договор.

Что включает в себя соглашение о совместном предприятии?

Тем, кто вступает в совместное предприятие, необходим контракт, в котором прописаны параметры их участия. Это соглашение о совместном предприятии описывает цель соглашения и устанавливает все необходимое для обеих сторон для создания совместного предприятия.Сюда входят сведения о прибылях и убытках, распределение прав собственности и положение о расторжении договора. Другие части соглашения могут включать в себя то, как предприятие укомплектовано и структурировано, масштаб предприятия и то, что определяет успех предприятия.

Вам нужна стратегия выхода в соглашении о совместном предприятии? Заманчиво думать, что это не так — поскольку совместные предприятия создаются для достижения определенной цели, вы можете подумать, что достижение цели автоматически прекращает действие соглашения. Но вам по-прежнему нужна стратегия разделения прибыли и убытков, новых активов и увеличения охвата рынка, как только вы достигнете поставленных целей. Вы можете продать бизнес, созданный совместным предприятием, или реструктурировать его в новую организацию. Крупные совместные предприятия могут даже передать право собственности сотрудникам.

Как работают налоги в совместном предприятии?

Что такое совместное предприятие с налоговой точки зрения? В отличие от партнерства, совместное предприятие не признается налоговой организацией IRS.Вместо этого соглашение о совместном предприятии определяет, как будут уплачиваться налоги. Если предприятие работает как отдельное предприятие, оно будет платить налог на прибыль, как и любой другой вид бизнеса. В соглашении участвующие стороны указывают, как они будут разделять прибыль и убытки и как они будут платить причитающиеся налоги.

Типы совместных предприятий

Существует два основных типа совместных предприятий, в которых могут участвовать две или более компании.Эти совместные предприятия могут повлиять на один конкретный продукт или всю линейку продуктов или услуг.

1. Совместное предприятие с персоналом

Этот тип партнерства распространяется как на самих людей, так и на их опыт. Несколько сотрудников компаний A и B участвуют в проекте. Подумайте, что несколько программистов разработают или обновят приложение, или несколько архитекторов отремонтируют устаревшее здание.

2. Совместное предприятие по производству оборудования

Этот тип предприятия связан с технологиями или оборудованием. Например, компании А не хватает производственных технологий для производства своей новой мебельной линейки. Он сотрудничает с компанией B, которая имеет необходимое оборудование, но не имеет дизайнеров. Преимущества соглашения о совместном предприятии в этом примере очевидны: сотрудничество позволяет компании A создавать желаемые инновации без затрат капитала, в то время как компания B получает процент прибыли без затрат на разработку.

Примеры совместных предприятий

Чтобы действительно понять ответ на вопрос «Что такое совместное предприятие?» и создать собственное успешное соглашение, вы должны моделировать лучшее.Эти примеры совместных предприятий включают некоторые из самых известных в мире предприятий.

• Caradigm (Microsoft Corporation + General Electric)

Одним из наиболее известных примеров совместного предприятия является предприятие Caradigm между Microsoft Corporation и General Electric (GE) в 2011 году. Проект Caradigm был запущен для интеграции интеллектуального продукта Microsoft в области здравоохранения с различными технологиями GE, связанными со здоровьем.

• Hulu

Другой известный пример — компания Hulu, которая начала свою деятельность как совместное предприятие NBC Universal, Providence Equity Partners, News Corporation и затем The Walt Disney Company.Запущенный в 2007 году, Hulu изначально задумывался для управления программированием этих четырех компаний и их соответствующих дочерних компаний. С тех пор Hulu разработала собственное программирование.

• Barnes & Noble + Starbucks

Вы, наверное, заметили, что все Starbucks размещены в книжных магазинах Barnes & Noble, но знаете ли вы, что это на самом деле пример совместного предприятия? Обе компании выигрывают: Starbucks продает больше кофе, а Barnes & Noble обеспечивает отличное обслуживание клиентов благодаря своим кафе в магазинах.

• Fiat Chrysler + Google

Fiat Chrysler и Google в 2016 году создали совместное предприятие для разработки беспилотных автомобилей. Почему это работает? Google — технический гигант, но не автопроизводитель. Сделка с Fiat-Chrysler более чем вдвое увеличила его активы в области беспилотных автомобилей.

• Samsung + Spotify

В 2018 году Samsung и Spotify заключили сделку, чтобы упростить использование Spotify на устройствах Samsung. Год спустя они расширили это соглашение и начали включать Spotify в качестве предустановленного приложения на многие телефоны Samsung, даже предоставив потребителям шесть месяцев бесплатно.

• Пивоваренная компания SABmiller + Molson Coors

Этот пример совместного предприятия предполагает выход на новые географические рынки: MillerCoors — это совместное предприятие Molson и SABMiller, предназначенное для распространения всех своих пивных брендов в Пуэрто-Рико и США.

Форд + Тойота

Ford и Toyota начали совместную работу в 2011 году над разработкой гибридных грузовиков. Toyota привносит знания о гибридных технологиях, а Ford — лидер на американском рынке грузовых автомобилей — прекрасный пример совместного предприятия, созданного для доступа к экспертным знаниям и интеллектуальной собственности.

Для участия в совместном предприятии требуется абсолютная отличная игра. Независимо от того, собираетесь ли вы начать бизнес в качестве совместного предприятия или занимаетесь бизнесом в течение многих лет, Business Mastery — это опыт, необходимый для развития вашей компании и достижения успеха. Зарегистрируйтесь сегодня, чтобы открыть для себя больше успехов завтра.

Хотите создать совместное предприятие?

Успешное совместное предприятие зависит от идеального сочетания сильных и слабых сторон.Пройдите тест DISC сегодня, чтобы определить свой.

Как заставить глобальное совместное предприятие работать

Несмотря на большой конфликтный потенциал, многие компании регулярно и успешно используют совместные предприятия. С ростом использования этой формы управления бизнес-лидеры должны думать о более эффективном способе управления: совместное управление или доминирующий родитель.Этот автор, опираясь на результаты своего исследования 37 совместных предприятий, в которых участвуют в основном компании Северной Америки и Западной Европы, исследует различные способы, которыми руководители могут адаптировать свой управленческий подход к конкретным потребностям предприятия. Насколько быстро должно расти совместное предприятие? Что составляет хорошее или плохое управление им? Ответы на эти и другие вопросы имеют решающее значение для успеха предприятия, равно как и гибкость управления.

В 1960-х и начале 1970-х годов ряд американских и иностранных компаний, вдохновленные рассказами об огромных богатствах, лежащих на морском дне, независимо друг от друга искали участки добычи и оценивали методы подъема марганцевых конкреций на поверхность океана.К 1980 году все эти независимые усилия объединились в пять крупных предприятий. Четыре из них были международными, их возглавляли US Steel, INCO, Lockheed и Kennecott; пятый был полностью французским предприятием. По крайней мере, одна американская компания решительно выступила против идеи привлечения партнеров, но с учетом связанных с этим технических, экономических и политических рисков партнерство в рамках совместного предприятия было единственным способом продолжения.

Руководители этих подводных предприятий и другие лица обнаруживают, что им есть чему поучиться в разработке совместных предприятий и управлении ими.Менеджеры часто пренебрегают совместными предприятиями как проигрышными предложениями — слишком сложными, слишком двусмысленными, слишком негибкими. Но по мере того, как проекты становятся крупнее, технологии становятся дороже, а стоимость неудач становится слишком большой, чтобы их можно было нести в одиночку, менеджеры многих предприятий должны научиться принимать совместные предприятия и работать с ними. Вдобавок националистические правительства, такие как правительства Индии и Мексики, требуют, чтобы совместные предприятия заменили автономные корпоративные дочерние компании.

Совместные предприятия, однако, имеют высокий общий уровень отказов, и многие из них очень дорого обходятся компаниям-партнерам.Согласно исследованию, проведенному Boston Consulting Group, в период с 1972 по середину 1976 года развалились более 90 предприятий в Японии. Многие из них были крупными предприятиями, в которых участвовали известные американские компании, такие как Avis, Sterling Drug, General Mills и TRW. А исследование Гарвардской школы бизнеса показывает, что 30% из 1100 совместных предприятий, созданных до 1967 года между американскими компаниями и партнерами в других развитых странах, оказались нестабильными из-за стратегических и организационных изменений, внесенных родителями предприятия. Эти предприятия были либо ликвидированы, либо переданы одному партнеру, либо контроль перешел от одного партнера к другому. ¹

37 примеров, на которых я основываю эту статью, являются дополнительным свидетельством плохой работы совместных предприятий: 7 развалились, а 5 были радикально реорганизованы. Большинство из 37 компаний управлялись компаниями Северной Америки и Западной Европы, и все они включали местного партнера. Я исследую причины трудностей совместного предприятия и представлю доказательства того, что не все совместные предприятия подвержены банкротству.Если этих типов проблем удастся избежать или управлять очень осторожно, совместные предприятия могут быть очень успешными.

Трудности двойного воспитания

Проблемы в управлении совместными предприятиями происходят по одной причине: существует более одного материнского предприятия. Владельцы, в отличие от акционеров крупной государственной корпорации, заметны и влиятельны. Они могут — и будут — расходиться во мнениях по любому поводу: как быстро должно развиваться совместное предприятие? Какие продукты и рынки он должен охватывать? Как это должно быть организовано? Что составляет хорошее или плохое управление?

Эта последняя проблема вспыхивает, когда один родитель считает, что краткосрочные результаты имеют решающее значение, в то время как другой считает, что создание прочной основы для будущего более важно. На уровне совета директоров часто возникают различия в приоритетах, направлениях и, возможно, ценностях, поскольку в совет директоров входят представители от каждой материнской компании. Результатом может быть замешательство, разочарование и медлительность в принятии решений. Некоторые типичные примеры конфликтов иллюстрируют эту проблему:

• Совет директоров одного американо-британского совместного предприятия постоянно расходился во мнениях относительно объема данных, необходимых для принятия решения. Британцы не могли понять, зачем американцам нужны все эти числа.Американцы же считали, что британцы летят вслепую.

• Американско-немецкое предприятие, расположенное в Соединенных Штатах, проводило заседания совета директоров, на которых американцы постоянно хотели изменить некоторые из немецких операционных процедур, которые были импортированы вместе с дизайном продукта. Этот запрос, сделанный на английском языке, сопровождался долгой дискуссией на немецком языке среди немецких членов правления. Их неизменный ответ был отрицательным: «Совместное предприятие продолжит работать так же, как мы в Германии.”

• Один очень успешный менеджер совместного предприятия, который увеличил годовой объем продаж своего американского предприятия с 4 до 60 миллионов долларов, должен был решить, где разместить новый завод. Управляющий и его американские члены совета директоров считали, что завод не следует размещать в той же европейской стране, что и существующий, поскольку в этом случае они оба подпадут под одну и ту же юрисдикцию союза, что может привести к одновременной забастовке. Однако европейские члены совета директоров хотели, чтобы завод был построен рядом с одним из существующих заводов, чтобы принять уволенных рабочих.Наконец, после того, как менеджер убедил каждую сторону пойти на уступки, два партнера пришли к соглашению.

В таких случаях очевидное решение становится долгим и сложным. Генеральный менеджер, задействуя все свои навыки ведения переговоров, должен убедить каждого из родителей, что другой не пользуется льготами. Медлительность и запутанность процесса принятия решений на уровне совета директоров могут поставить совместное предприятие в явно невыгодное положение с точки зрения конкуренции.

Доминантный родитель vs.Общее управление

Несмотря на большой потенциал конфликта, компании в нескольких отраслях постоянно — и успешно — зависят от совместных предприятий. Например, в сфере землеустройства и строительства они часто используются для получения достаточного финансирования для сборки больших земельных участков или для реализации крупных строительных проектов. Совместные предприятия также широко используются при разведке нефти и газа.

Проекты такого типа являются доминирующими материнскими предприятиями, то есть ими управляет одна материнская компания, как дочерние компании, находящиеся в полной собственности.Доминирующий родитель выбирает всех функциональных менеджеров для предприятия. И совет директоров, хотя и состоит из руководителей от каждой материнской компании, играет в основном церемониальную роль, поскольку доминирующие руководители материнской компании принимают все операционные и стратегические решения предприятия.

В совместном управлении предприятием предприятия, конечно же, оба родителя управляют предприятием. В 12 из 20 таких партнерств в этом исследовании оба родителя предоставили функциональный персонал. Совет директоров, также состоящий из руководителей от каждой материнской компании, выполняет реальную функцию принятия решений.Хотя совместные управляющие предприятия могут возникать в любой отрасли, они наиболее распространены в производственных ситуациях, когда одна материнская компания поставляет технологии, а другая — знания местного рынка.

Экспонат демонстрирует оценку деятельности менеджмента, предполагающую, что доминирующие предприятия превосходят предприятия совместного управления. ( Независимые предприятия , которые я не буду вдаваться в эту статью, свободны от вмешательства со стороны родителей и работают хорошо; но поскольку свобода частично является результатом хорошей производительности, их высокие коэффициенты производительности неудивительны. )

Оценка эффективности совместного предприятия менеджментом выставки

Разница в частоте неудач между доминирующими материнскими предприятиями и предприятиями с совместным управлением разительна. Поскольку совместные управляющие предприятия не всегда используются для решения более рискованных бизнес-задач, их более высокая частота неудач является убедительным свидетельством того, что ими труднее управлять, чем доминирующими материнскими предприятиями. По этой причине руководители компаний должны знать, когда целесообразно создание доминирующих материнских предприятий, и использовать их, когда это возможно.

Когда могут работать доминирующие предприятия?

Выбор между использованием совместного управления и доминирующими совместными предприятиями очевиден: перевесит ли дополнительная выгода от наличия партнера, который помогает в управлении совместным предприятием, вытекающие из этого недостатки?

То, что объем и тип помощи, необходимой от партнера, со временем меняются, усложняет выбор. Обычно менеджеру требуется управленческий опыт партнера, скажем, в области технологий или рыночных вопросов в течение нескольких лет, но вскоре он узнает достаточно, чтобы в такой помощи больше не было необходимости.Однако, если технология или рынок, о котором идет речь, продолжают быстро меняться, может потребоваться постоянная помощь партнера. Многие компании предпочитают начинать с совместного управления предприятием, которое впоследствии они могут преобразовать в доминирующее предприятие. Однако после того, как оба родителя привыкли к управлению предприятием, такой переход становится трудным.

Таким образом, если партнер выбран по причинам, отличным от управленческого вклада — финансовая поддержка, доступ к ресурсам, патентам или потому, что он потребляет большое количество продукта, — доминирующее материнское предприятие обеспечивает наилучшее соответствие.Президент одного канадского пассивного венчурного партнера рассматривал участие своей компании просто как финансовое вложение, предлагающее хорошую прибыль при приемлемом уровне риска. Доминирующие материнские совместные предприятия также подходят, когда компания выбирает партнера исключительно в ответ на давление со стороны правительства принимающей страны. В такой ситуации иностранные компании часто предпочитают искать пассивную местную компанию, которая (1) ничего не знает о продукте, (2) желает быть пассивным инвестором и (3) не является государственным агентством и не контролируется государством. правительство.Если местный партнер так и не узнает о бизнесе совместного предприятия, позиция доминирующего материнского предприятия на переговорах с правительством страны пребывания останется сильной.

Пассивный партнер, который может поставлять большие суммы денег или важные технологии предприятию, на которое он будет оказывать очень мало влияния, должен доверять компетентности и честности доминирующего родителя. Нельзя ожидать, что представители этого партнера в совете директоров будут играть большую роль, особенно если совет заседает нечасто и формально.

Использование общего управления

Совместные предприятия с доминирующей материнской компанией, а не совместные предприятия с долевым управлением имеют больше шансов на успех. Однако, как указывалось ранее, совместное управление имеет решающее значение в предприятиях, где требуется постоянное управленческое участие обоих партнеров. И хотя половину совместных предприятий в этом исследовании пришлось ликвидировать или реорганизовать, остальные работали хорошо.

Учитывая проблемы, которые может создать совет директоров с представителями от каждого из родителей, неудивительно, что автономия играет важную роль в достижениях совместных предприятий.Ветеран-менеджер одного предприятия назвал критически важным фактором успеха любого предприятия: начало успеха. Это дает генеральному менеджеру базу доверия, так что в случае неизбежного спада у менеджера есть свобода обратиться за помощью к родителям, если это необходимо, вместо того, чтобы навязывать ее ему или ей.

Однако ухудшение показателей совместного управления предприятием вынуждает каждую материнскую компанию более активно участвовать в деталях этого предприятия. Это сокращение автономии менеджера замедляет и сбивает с толку процесс принятия решений, и производительность ухудшается. Таким образом, такое небольшое колебание запускает серию событий, которые могут вывести систему из равновесия, что приведет к разрушению предприятия.

Наихудший случай чрезмерного участия родителей, который я обнаружил, касался американской компании, где менеджер не принимал значимых решений. Скорее он тратил большую часть своего времени на сбор информации и презентации для своего совета директоров. Он жаловался: «Ни в какой области ни один из родителей не желал полагаться на знания или опыт других.Каждый раз, когда я пытался что-то сделать, мне казалось, что я тащу за собой слона ».

Материнской компании , а не требуется значительная сила воли, чтобы вмешаться, когда у предприятия дела идут плохо. Одна канадская компания, участвовавшая в исследовании, действительно сдерживалась ради своей максимальной выгоды. Когда производительность стала снижаться, канадцы позволили своим британским партнерам проявить больше активности, но не прыгнули внутрь себя. Когда британцам не удалось исправить ситуацию, канадцы обратились к ним напрямую, а не через совместное предприятие, и заявили, что у них был шанс и теперь они должны позволить канадцам управлять шоу. Это было сделано, и производительность улучшилась.

Собственность и господство

Конечно, контрольный пакет акций и доминирование в совместном предприятии не обязательно идут рука об руку. Материнская компания, владеющая только 24% акций одного предприятия, была его эксклюзивным менеджером. И одна из материнских компаний доминировала над четырьмя другими предприятиями, несмотря на то, что они заключили 50-50 сделок. Многие компании избегают создания совместных предприятий 50-50, хотя ими может управлять одна материнская компания, если пассивный партнер соглашается.

Конечно, не все родительские предприятия совместного управления владеют равными долями, о чем свидетельствуют 5 из 20 совместных предприятий в этом исследовании.Менеджер одного успешного предприятия 50 на 50 заявил, что право собственности не имеет большого значения для генерального менеджера предприятия с долевым управлением. По его мнению, работа менеджера в предприятии 51–49 или до 60–40 заключалась в том, чтобы гарантировать, что никакие решения не будут «навязаны» голосованием акционеров, поскольку будет потеряна репутация миноритарного партнера, что нанесет долговременный ущерб. предприятия.

В данном конкретном случае совет из восьми человек состоял из четырех руководителей от материнской компании из Америки, трех от материнской компании из Германии и генерального менеджера, который был бывшим сотрудником немецкой компании.Менеджер дал понять обоим родителям, что, если какой-либо вопрос будет вынесен на голосование совета директоров, он будет голосовать вместе с немецкими руководителями материнской компании — даже если он не согласен с ними — таким образом, создавая тупиковый тупик 4-4. Другими словами, все вопросы должны быть согласованы. Тем не менее, за 14 лет его правления ни один вопрос не был вынесен на официальное голосование в совет директоров.

Персонал предприятия

Естественно, совместными предприятиями, которые привлекают функциональных менеджеров от обоих родителей, труднее управлять, чем теми, которые этого не делают.Менеджеры международных совместных предприятий могут иметь проблемы с общением не только из-за языковых барьеров; они также могут по-разному относиться ко времени, важности выполнения работы, материальному благополучию и желательности перемен.

Особенно неприятны программы между партнерами из развитых и развивающихся стран. Например, у американо-иранского предприятия (одно из двух в исследовании между развитым и развивающимся миром) действительно были проблемы, пока новый генеральный директор не отправил большую часть американцев домой.Они не могли адаптироваться к работе с рабочей силой, которая в среднем имела трехклассное образование. Американцев заменили иранцами, которых сначала отправили на короткие тренировки с родителем из США. Производительность значительно улучшилась.

Конечно, такие различия могут задержать создание эффективной, сплоченной управленческой команды. ² Способность менеджеров интерпретировать оценки друг друга — прогнозы менеджера по продажам, обещания руководителя производства, оценки затрат инженера — может развиваться быстрее в группе, которая разделяет многие основные предположения, в которых считается, что все работают для достижения одной и той же цели.

Президент одного канадского предприятия с функциональными менеджерами из трех компаний поддержал это мнение:

«Различия в корпоративном прошлом проявляются по-разному. В одном из подразделений я обнаружил, что оскорбил старшего менеджера, обратившись напрямую к подчиненному за информацией. В его предыдущей компании иерархия очень строго соблюдалась, и если вам нужна информация, вы запрашивали наверху, и запрос ретранслировался вниз, пока кто-нибудь не смог ответить.Затем ответ пришел обратно. Я привык к операции, когда вы идете прямо к человеку, который может ответить на вопрос. Сотрудники другого подразделения недовольны той бюрократией, которую они здесь обнаруживают. Они привыкли к небольшой предпринимательской организации. На то, что мы считаем фактами жизни, например, время, необходимое для получения одобрения, они смотрят с удивлением и тревогой ».

Жизнь генерального менеджера совместного предприятия также становится более сложной, если функциональные руководители из числа родителей, а не совет директоров, служат основными связующими звеньями предприятия с материнской компанией.С одной стороны, эти ссылки станут ценным активом, поскольку упростят передачу технической и другой информации от родителей к предприятию; но с другой стороны, они могут заставить функционального менеджера уделять больше внимания событиям и сигналам, исходящим от материнской компании, чем на совместном предприятии. Один менеджер с Западного побережья резюмировал проблему попытки создать сплоченную команду менеджеров в такой ситуации:

«Вы не можете использовать свое положение в организации, потому что не уверены, в чем на самом деле лояльность тех, кто ниже вас.Люди, которые работают на вас, не обязательно назначаются вами, поэтому ваши полномочия по найму, увольнению и продвижению по службе ограничены ».

Должны ли оба родителя работать на менеджеров?

Несмотря на полученные до сих пор комментарии, совместные предприятия, в которых работали менеджеры от обоих родителей, работали не лучше и не хуже, чем те, в которых этого не было. (Четыре из восьми совместных управленческих предприятий в этом исследовании, в которых не использовались руководители обоих родителей, были успешными, по сравнению с шестью из одиннадцати, которые использовали — несущественная разница.)

В одном из доминирующих материнских предприятий был генеральный менеджер от пассивного материнского предприятия. Судя по всему, доминирующий иностранный родитель хотел выслужиться перед местным правительством. Частично в результате этого необычного кадрового решения предприятие стало одним из двух доминирующих материнских предприятий в этом исследовании, которые потерпели неудачу. Генеральный директор объяснил свое бессилие:

«Я находился в очень своеобразном и часто разочаровывающем положении, так как не контролировал основные параметры бизнеса.Мы сделали большую часть наших покупок у [доминирующего материнского предприятия] по установленной ими цене и продали им почти всю нашу продукцию, опять же по их цене. Ассортимент продукции и даже производственный график были вне моего контроля. Мой человек номер два каждый день отчитывался перед своим начальством в Германии; но из-за языковой проблемы я так и не понял, о чем шла речь. Из-за разницы в шкале заработной платы родителей ему платили даже больше, чем мне ».

Наличие менеджеров только от одного материнского предприятия в предприятии может привести к разочарованию как менеджеров, так и руководителей материнской компании. Один менеджер венчурного предприятия обвинил в гибели своего предприятия тот факт, что британский родитель, поставляющий технологии, не направил в канадское предприятие штатного технического менеджера. Задержки, вызванные объяснениями по телексу, телефону и письмам британцам о том, что их технология нуждается в модификации, позволили конкурентам первыми выйти на рынок и в конечном итоге помешали предприятию получить долю рынка, необходимую для выживания.

Очевидно, что у использования функциональных руководителей от обоих родителей в совместном предприятии есть как плюсы, так и минусы.Исследования не показывают правильного или неправильного выбора персонала. Но если предприятие попадает в тяжелые времена, смешанное укомплектование персоналом может усугубить его проблемы.

Одно европейское предприятие представляет собой драматический пример распада, который может начаться. Американская и европейская материнские компании снабдили предприятие двумя функциональными менеджерами, а европейцы также поставили его генерального менеджера. Американец в головном офисе США объяснил:

«У нас не было ссор с генеральным директором.Он был компетентен и старался честно представлять каждую сторону; но когда дело дошло до этого, не было никаких сомнений в том, в чем заключалась его преданность. Когда ситуация на рынке стала жесткой, они начали вносить изменения в предприятие, которые мы не одобряли, и наши функциональные менеджеры сообщили нам о них. Проблема заключалась в том, что наши менеджеры не должны были общаться с нами напрямую; наша информация должна была исходить от генерального директора. На заседании совета директоров мы совершили ошибку, задав несколько очень острых вопросов, которые дали понять, что мы знаем некоторые вещи, которые они не хотели от нас.В результате наш менеджер, который дал нам информацию, был отключен от остальных, и мы больше ничего не получили. Со временем раскол между менеджерами двух компаний увеличился, и это место фактически превратилось в вооруженный лагерь ».

Неудивительно, что вскоре после этого это совместное предприятие было распущено.

Руководство по успеху совместного предприятия

Знание того, чего ожидать от различных типов совместных предприятий, и даже признание того, что существует различных типов, является ключом к предотвращению неудач.Другой способ — спланировать процесс управления совместным предприятием до его создания. Один менеджер из Нью-Йорка объяснил, что при создании европейского совместного предприятия он потратил 50% своего времени на юридическую работу, чтобы гарантировать, что каждый родитель заключит честную сделку, 30% своего времени он выбирал продукты, которые будет выпускать предприятие. и 20% определяют подход к рынку. Но менеджер не уделил времени определению того, какой вклад каждая материнская компания внесет в решения о совместном предприятии. Наконец-то предприятие работало удовлетворительно, несмотря на продолжающиеся споры между его родителями по поводу управления.

Такой подход особенно безрассуден, поскольку компания может закончить совместное предприятие по управлению, которого можно было бы избежать с помощью дальновидности и планирования. Таким образом, некоторые важные руководящие принципы по использованию доминирующих родительских и совместных предприятий управления следующие:

1. Если операционные навыки одной из материнских компаний не являются необходимыми для успеха совместного предприятия, другая материнская компания должна контролировать это предприятие. Когда иностранное правительство вынуждает создать совместное предприятие, компания должна выбрать местного партнера, готового играть пассивную роль, которая, скорее всего, будет найдена в несвязанном бизнесе.Такой выбор также минимизирует вероятность того, что местная компания узнает достаточно о бизнесе, и навыки иностранца станут неважными в глазах местных властей.

2. Если навыки обоих родителей необходимы для успеха совместного предприятия, но навыки одного из родителей могут быть легко переданы на единовременной основе, другой родитель должен доминировать в предприятии. Если, например, иностранный партнер обладает большими техническими навыками в медленно меняющейся области, он должен передать эти навыки предприятию и позволить местному родителю принимать ключевые решения. Однако многие менеджеры предпочли бы заключить лицензионное соглашение, чем стать пассивным партнером в совместном предприятии, потому что риски намного ниже. Они чувствуют себя некомфортно, вкладывая значительные средства в акционерный капитал, не играя значительной роли в принятии решений.

Есть несколько возможных вариантов ответа на ситуацию с доминирующим материнским или лицензионным соглашением. Во-первых, многие компании-поставщики технологий вместо того, чтобы вкладывать деньги, просят акции в обмен на свои технологии. (Из участвовавших в этом исследовании родителей-иностранцев 47% действительно получили акции в обмен на свои технологии.Во-вторых, совместное предприятие может иметь больше шансов на успех, чем лицензиат, потому что передача технологии между материнской компанией и совместным предприятием обычно проще, чем между лицензиаром и лицензиатом. ³ В-третьих, поставщики технологий, которые намереваются играть пассивную роль, будут гораздо более осторожны при выборе партнера, чем лицензиаты. Таким образом, общее соотношение риска и доходности для совместного предприятия обычно выше, чем в лицензионном соглашении.

3. Если навыки обоих родителей имеют решающее значение для успеха предприятия, уместно совместное предприятие с совместным управлением. Совместное предприятие по управлению приведет к принятию более правильных решений, чем любая из материнских компаний могла бы принять в одиночку, хотя процесс принятия этих решений почти наверняка будет медленнее, чем в конкурирующих компаниях. В целях эффективности компании следует: (1) выбрать партнера с дополнительными, а не схожими областями знаний, чтобы каждая компания имела отдельные компетенции, и (2) предоставить генеральному менеджеру совместного предприятия как можно большую автономию, Правление принимает решения только в случае необходимости.

Степень зависимости каждого партнера от навыков другого со временем может резко измениться, что иногда устраняет необходимость в совместном предприятии с совместным управлением — или вообще в каком-либо предприятии. Представители 13 из 19 материнских компаний, участвовавших в исследовании, заявили, что на момент создания их предприятий они не смогли бы выполнить задачу без помощи партнера. Однако к тому времени, когда исследование было завершено, только 6 человек все еще считали, что это правда. Процесс обучения естественным образом ослабляет желание компаний поддерживать совместные предприятия.И разочарование в разделении власти уже не может уравновешиваться чувством, что, несмотря на трудности, предприятие стоит того. «Почему бы не пойти в одиночку?» становится все более весомым аргументом.

Таким образом, по мере изменения обстоятельств родители должны быть готовы изменить свое предприятие. В двух случаях в этом исследовании доминирующие материнские предприятия были преобразованы в совместные управляющие предприятия; в двух других произошел обратный процесс. Также могут потребоваться менее радикальные изменения, чтобы предприятие соответствовало потребностям его родителей и окружающей среде. А по мере увеличения использования совместных предприятий гибкость в решении неизбежных проблем и меняющихся условий будет играть все более важную роль в их выживании.

1. Эти данные были собраны в рамках проекта Гарвардской школы бизнеса «Многонациональное предприятие и национальное государство» под руководством Раймонда Вернона. Об исследовании сообщили Джон М. Стопфорд и Луи Т. Уэллс-младший в книге Managing the Multinational Enterprise (New York: Bowie Books, 1972) и Лоуренс Г.Франко в статье «Выживание совместного предприятия в многонациональных корпорациях», (Нью-Йорк: Praeger, 1971).

2. Этот аргумент основан на понятии основных навыков, разработанном Леонардом Ригли в его неопубликованной диссертации Гарвардской школы бизнеса, Divisional Autonomy and Diversification, 1970.

3. Для дальнейшего сравнения лицензионных соглашений и совместных предприятий см. Мою статью «Приобретение технологии: лицензионное соглашение или совместное предприятие?» Columbia Journal of World Business, , осень 1980 г.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1982 года.

О совместном предприятии Monarch

Кто мы

Совместное предприятие «Монарх» — это некоммерческая организация, создающая национальное партнерство федеральных агентств и агентств штата, других некоммерческих организаций, общественных групп, предприятий и академических программ, работающих вместе для сохранения бабочек-монархов и других опылителей. Четыре столпа нашей работы:

1. Место обитания
2. Образование
3. Наука
4. Партнерство

Миссия

Наша миссия — защищать монархов и их миграцию, сотрудничая с партнерами для обеспечения сохранения среды обитания, образования и науки на всей территории Соединенных Штатов.

Видение

Наше видение — это процветающее население монархов, которое поддерживает миграцию монархов на постоянной основе и служит флагманом для сохранения других растений и животных.

Что мы делаем

MJV стремится сохранить миграцию бабочек-монархов, сосредоточив усилия по сохранению в Соединенных Штатах.

План мероприятий по сохранению

Этот план определяет и определяет приоритеты текущих важных действий по сохранению монарха США, чтобы облегчить сотрудничество и координацию между различными организациями, работающими вместе для достижения целей нашей страны в отношении монарха и опылителя.

Партнеры

Более 100 партнеров со всех концов США работают вместе, чтобы сохранить миграцию монархов.

Руководство и персонал

Опыт и рекомендации руководства MJV необходимы для успеха этой партнерской организации.

Что такое совместное предприятие?

Основываясь на успехах предыдущих совместных предприятий, совместное предприятие «Монарх» объединяет широкую коалицию организаций, работающих над сохранением миграции монархов.

Вакансии

Посетите эту страницу, чтобы узнать о возможностях трудоустройства в совместном предприятии Monarch!

Доноры и спонсоры

Спасибо всем, кто поддерживает совместное предприятие Monarch! Узнайте больше о наших вспомогательных агентствах, организациях и предприятиях здесь.

Как управлять совместным предприятием и управлять им

---

---

УПРАВЛЕНИЕ СОВМЕСТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ может быть самой захватывающей работой, которую вы когда-либо выполняли, но это также одна из самых сложных задач в бизнесе. Пока мы наблюдаем за продолжающимся потоком объявлений о новых совместных предприятиях — будь то японский Softbank, создающий новое совместное предприятие с индийской Bharti Enterprises для инвестирования 20 миллиардов долларов в возобновляемые источники энергии в Индии; или Cargill, ConAgra и CHS, объединяющие свои мукомольные предприятия в совместное предприятие — легко увидеть привлекательность совместных предприятий в глазах тех, кого попросят ими руководить.В конце концов, совместные предприятия часто включают в себя сочетание технологий, возможностей и капитала новыми способами, а у совместных предприятий обычно возникают захватывающие перспективы роста. И генеральным директорам совместных предприятий и управленческим командам предоставляется уровень ответственности, который редко встречается на руководящих должностях в бизнес-единицах такого же размера.

Но управлять совместным предприятием — дело непростое — работа только для тех, у кого есть нужные вещи.

Действительно, многие публичные компании сочли совместные предприятия полезным испытательным полигоном для своих высших руководящих должностей.Все нынешние или недавние руководители компаний BP, Kvaerner и LyondellBasell были исполнительными директорами совместных предприятий в годы, предшествовавшие их назначению на высшие должности. Создание СП может предложить убедительные доказательства того, что у руководителя есть все необходимое для работы в сложной среде, в которой участвуют разрозненные заинтересованные стороны. В BP генеральный директор Боб Дадли полностью укрепил свою репутацию в период с 2003 по 2008 год, когда он руководил крупным российским совместным предприятием компании, ТНК-ВР — осушенным гнездом несогласованности акционеров и дворцовых интриг, которые в конечном итоге принесли BP более 40 миллиардов долларов.

На каждого Боба Дадли, однако, приходится по крайней мере одно впечатляющее пламя, и бесчисленные служебные обязанности прерываются разочарованием. Как сказал нам новый генеральный директор большого СП 50:50: «Последние пять генеральных директоров были вынесены на носилках, и большинство из них было просто брошено на обочине улицы, оставлено умирать или с карьерой, которая так и не восстановилась». Цель этой записки — обобщить наш опыт обслуживания сотен совместных предприятий за последние 20 лет и предложить руководителям совместных предприятий и их командам рекомендации относительно того, как решать дополнительные проблемы, которые создают совместные предприятия.

ДОБАВЛЕННЫЙ ВЫЗОВ СП

Что нужно для создания СП? Во-первых, это признание того, что для работы генерального директора СП и управленческой команды требуются все возможности, необходимые для успеха в любом обычном бизнесе, а также навыки и инструменты, необходимые для удовлетворения дополнительных требований, вытекающих из структуры долевой собственности совместных предприятий. Эти дополнительные требования наиболее остро ощущаются в пяти областях: стратегия, управление, общие услуги и операции, организация и талант, а также финансы и планирование (Иллюстрация 1). В стратегии, например, генеральный директор совместного предприятия должен управлять бизнесом таким образом, чтобы он отвечал потребностям рынка и потребностям нескольких владельцев — владельцев, которые часто имеют разные цели, инвестиционные предпочтения и риски, взгляды на то, каким продуктам и рынкам отдавать приоритет, и как должно развиваться СП.

---

---

Во-вторых, готовность руководства взять на себя эти проблемы, а не ждать, пока Совет директоров их решит. Хотя все эти вопросы касаются акционеров — и, следовательно, не находятся в полной мере в рамках делегированных руководством полномочий или контроля, — сильные руководители СП и управленческие команды активно стимулируют обсуждения, вырабатывают решения и помогают акционерам противостоять некорректному поведению, наносящему ущерб бизнесу.Это не означает, что генеральный директор СП может или должен делать это в одиночку или что Совет директоров не несет ответственности. Напротив, Правление в целом — и Председатель или Ведущие директора в частности — должны установить рамки и создать среду, в которой руководство СП может найти решения этих проблем.

Не заблуждайтесь: есть реальные последствия, как для бизнеса, так и для личного пользования, для руководителей СП и управленческих команд, которые не удовлетворяют этим дополнительным требованиям. Совместные предприятия, которые не могут решить эти проблемы, как правило, останавливаются, недостаточно раскрывая свой потенциал, а также финансовые и операционные цели владельцев при создании СП.Кроме того, совместные предприятия, игнорирующие эти проблемы, могут подвергнуть себя и своих владельцев повышенному риску в отношении безопасности, здоровья, окружающей среды и репутации.

В более личном плане и коварно, неспособность отреагировать на эти специфические для СП проблемы может привести к хроническому рассогласованию между владельцами и чрезмерному охвату акционерами предприятия — созданию «налога», который может легко привести к тому, что члены управленческой команды будут тратить от 30 до 35% или большую часть своего времени они отвечают на вопросы, связанные с акционерами, а не управляют совместным предприятием. Для руководителей совместных предприятий задача управления акционерами приводит к глубокому разочарованию всей управленческой команды, снижению производительности и профессионального удовлетворения, увеличению текучести кадров и затруднению найма новых талантов.

Степень, в которой какое-либо конкретное СП столкнется с этими дополнительными проблемами, зависит от взаимоотношений между акционерами СП, степени независимости СП, культурных сходств или различий между партнерами, а также масштабов, результатов деятельности и другие факторы (Приложение 2).Например, команды менеджеров давних, очень независимых предприятий с аналогичными партнерами (таких как Dow Corning или Bosch Siemens) могут столкнуться с некоторыми дополнительными проблемами, связанными с совместным предприятием (например, с корпоративным управлением и согласованием роста), но, как правило, они довольно ограничены. . То же самое можно сказать и о типичных совместных предприятиях на этапе производства в нефтегазовой, горнодобывающей и химической отраслях, которые управляются одним партнером и, следовательно, гораздо менее подвержены сложностям, связанным с собственником.

Сравните это, скажем, с совместными предприятиями, такими как TeslaToyota, Walmart-Bharti или TNK-BP, — предприятиями, объединяющими партнеров с совершенно разными корпоративными культурами.Или сравните это с такими совместными предприятиями, как Merck-Schering, Starbucks-Pepsico, Airbus и Kashagan — предприятиями, которые в разное время сильно зависели от своих материнских компаний в отношении технологий, услуг и инфраструктуры в цепочке создания стоимости и должны были организовать сеть оперативных взаимодействий с внутренними службами владельцев и другими предприятиями. Или сравните это со Star Alliance, глобальным альянсом авиакомпаний, состоящим из 27 партнеров, где деятельность альянса связана практически со всеми операционными функциями его владельцев, включая продукт, сетевое планирование, технологии, техническое обслуживание, закупки, брендинг и обслуживание клиентов. функции.

Хотя СП не столкнется со всеми этими дополнительными проблемами в любой момент, наличие любой из этих проблем достаточно, чтобы подорвать успех миссии. Ниже мы очерчиваем пять функциональных областей, в которых дополнительные проблемы, возникающие в связи с совместными предприятиями, ощущаются наиболее остро, и проиллюстрируем некоторые способы их решения со стороны руководителей совместных предприятий и управленческих команд. ¹

СТРАТЕГИЯ

Вызов. Руководители СП сталкиваются с двумя разными проблемами при формировании стратегии СП. Во-первых, материнские компании могут не согласовывать друг с другом — или внутренне — стратегию СП.Например, один родитель может захотеть, чтобы совместное предприятие вырастало на новые рынки или новые продукты, в то время как другой родитель может рассматривать эти области как возможные пути для своего собственного роста. В этом случае совместное предприятие не может использовать эти возможности, несмотря на то, что ни один родитель не пытается их реализовать. Или один родитель может рассматривать СП как «кэптивный» (т. Е. Сосредоточенный на обслуживании своих потребностей в качестве клиента), в то время как другой родитель может рассматривать СП как независимую организацию, которая должна быть действительно ориентирована на обслуживание рынка, а не только на своих владельцев.

No related posts.