Штатное расписание: пример

Кадровику нужно подготовить штатное расписание. Пример этого документа должен быть перед глазами. Понятно, что лучше составлять свою «штатку», имея возможность ознакомиться с актуальным образцом. Штатное расписание – документ, в котором содержится информация о сотрудниках компании: об их численности, должностях. Информация о зарплатах также вносится в штатное расписание. Пример заполнения этого документа смотри в статье.

Имеет смысл составлять

Трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей оформлять штатное расписание. Однако, несмотря на это, «штатку» лучше составить. Ведь штатное расписание содержит полную информацию о людских ресурсах организации и о месячном фонде оплаты труда (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Что такое штатное расписание как оно выглядит, пример?

Имея в своем распоряжении «штатку», можно наглядно увидеть структуру организации и рассчитать необходимое количество денег на содержание персонала. Эта информация может понадобиться менеджерам компании для принятия управленческих решений. Вот зачем организациям нужно штатное расписание. Пример 2018 поможет кадровику справиться с задачей в кратчайшие сроки.

Для одинаковых должностей в «штатке» должна быть предусмотрена одинаковая оплата труда. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата (ст. 22, ч. 2 ст. 132 ТК РФ). При необходимости диверсифицировать оклады работников, занимающих одинаковые должности, самым безопасным будет ввести в форму Т-3 понятия «старший», ведущий», «помощник» и т.п. К примеру, в штатном расписании коммерческой организации «инженер» может быть отделен от должности ведущего инженера. Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях:

• разные права и обязанности;
• различный уровень ответственности.

Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить.

Выбор бланка

Существует унифицированная форма штатного расписания. Однако применять именно этот бланк коммерческие организации не обязаны.

По выбору работодателя можно:

• использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
• применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).

Право выбора есть только у организаций коммерческого сектора. Бюджетные организации должны использовать в работе исключительно унифицированный бланк (ст. 7, 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ, письмо Минфина от 04.12.2012 № ПЗ-10/2012). Поэтому примеры штатного расписания базируются на форме № Т-3.

Трудовые отношения – это соглашение между работником и работодателем (организацией или индивидуальным предпринимателем) о выполнении работы, определенной договором, за плату. Во время работы сотрудник находится под управлением и контролем работодателя, подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка и трудится в интересах работодателя (ст. 15 ТК РФ).

Специально для читателей наши специалисты подготовили штатное расписание. Скачать пример и бланк можно в статье ««Штатное расписание: образец на 2018 год».

образец заполнения и бланк. Как правильно составить штатное расписание

Заполните бланк без ошибок за 1 минуту!

Бесплатная программа для автоматического заполнения всех документов для торговли и склада.

• Счета на оплату
• Счета-фактуры
• Накладные

• Путевые листы
• Доверенности
• Акты выполненных работ

• Акты приемки, инвентаризации
• Коммерческие предложения
• Кассовые ордеры

Класс365 – быстрое и удобное заполнение всех первичных документов

Прием работников на работу осуществляется в соответствии со штатным расписанием. Оно утверждается приказом руководителя организации или другим уполномоченным лицом по приказу или доверенности.

Обратите внимание на раздел надбавки. Здесь может быть отражена специфика предприятия. Надбавки могут быть за коммерческую тайну, стаж работников, вредность, особые заслуги перед организацией, учёную степень и т.п.

Как упростить работу с документами и вести учет легко и непринужденно

«Класс365» — онлайн программа для всех:

• 50 актуальных бланков документов
• Торговый и Складской учёт
• CRM-система для работы с клиентами

• Банк и Касса
• Интеграция с интернет-магазинами
• Встроенная почта и отправка SMS

Бесплатно для одного пользователя

Как правильно заполнить штатное расписание по форме Т-3

Штатное расписание применяется для официального оформления структуры, состава штата, его численности в соответствии с действующим Уставом организации. Штатное расписание утверждается руководителем или уполномоченным им лицом (и составляется ими же, так как требуемая должность экономиста по труду, который обязан составлять расписание, есть не на всех предприятиях) и содержит такую информацию:

— перечень существующих на предприятии должностей;
— количество единиц в штате;
— месячный фонд оплаты труда;
— суммы должностных окладов и надбавок;
— перечень структурных подразделений.

При этом следует помнить, что должность работника в трудовом договоре должна в полной мере соответствовать должности в штатном расписании, а наименование ее при занесении в документ не сокращается. А сами должности вносятся туда, опираясь на Классификатор профессий, ибо любое несоответствие может повлечь за собой трудности при оформлении пенсии. Запись должностей идет в убывающем порядке, начиная с самой главной.

Расписание составляется на конкретную дату с указанием периода действия и в одном экземпляре, который находится в бухгалтерии предприятия. Кроме того, документ прошивается и скрепляется подписями руководителя, главного бухгалтера, а затем печатью компании. Допущенные ошибки в этом документе нельзя исправлять с помощью корректора. Большинство из них совершаются в окладах. Исправить ситуацию можно аккуратным зачеркиванием с написанием правильных цифр и подписью составляющего штатное расписание лица. Остальные же изменения (например, ввод должности, если забыли указать, или ее исправление, если указали неправильно) происходят с помощью приказов руководителя.

Если же говорить о прямом назначении штатного расписания, то оно заключается в том, чтобы в случае возникновения каких-либо спорных ситуаций, предъявить указанные там данные в суде. Поэтому при правильном составлении документа, всегда можно рассчитывать на выигрыш судебного дела.

Приказ об утверждении штатного расписания | Образец — бланк — форма

Штатное расписание — это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям. Штатное расписание составляется на основе структур и численности предприятия, предмета его деятельности и целей.

При определении необходимой численности работников следует руководствоваться Методикой расчета численности отдельных категорий работников на основании норм по труду, утвержденной приказом Минтруда от 04.09.2000 г. № 222.

При разработке и утверждении штатного расписания собственник или уполномоченный им орган должен присваивать штатным единицам только такие наименования должностей и профессий, которые соответствуют Классификатору профессий ДК 003:2005, утвержденному приказом Госкомитета Украины по вопросам технического регулирования и промышленной политики от 26.12.2005 г. № 375.

Штатное расписание утверждается, как правило, в начале года руководителем предприятия и действует в течение календарного года, что также следует из письма Минтруда от 20.01.2005 г. № 18-23.

Необходимо отметить, что штатное расписание составляется и для вспомогательных работников предприятия с почасовой оплатой труда, обслуживающих основное производство. Однако для работников со сдельной оплатой труда составление штатного расписания, как правило, на практике не применяется.

Штатное расписание следует составлять не поименно, с указанием наименований должностей и фамилий работников, как это иногда встречается на предприятиях, а по структурным подразделениям в порядке подчиненности, в том числе учитывая подчиненность внутри структурного подразделения (например, гл. бухгалтер — 1, зам. гл. бухгалтера — 1, экономист 1-й категории — 2, бухгалтер 2-й категории — 4 и т. д.).

Поправки в штатное расписание вносятся в случае незначительных изменений организационной структуры, а именно введения новых должностей и/или изменения окладов. В этом случае издается приказ о внесении изменений в штатное расписание, который должен отражать обоснования внесения изменений и содержать формулировку этих изменений. Если руководителем предприятия издается такой приказ, то штатное расписание, утвержденное в начале года, можно не менять, а руководствоваться приказом о внесении изменений в штатное расписание.

Если же в течение календарного года структура предприятия трансформируется существенно, то целесообразно издавать приказ об утверждении штатного расписания в новой редакции. В таком случае штатное расписание составляется с учетом всех изменений и утверждается руководителем предприятия на момент внесения этих изменений. Следует отметить, что ежемесячно менять и утверждать штатное расписание нецелесообразно. Если же коррективы в штатном расписании незначительны, лучше издать приказ об изменении штатного расписания частично.

Должности работников-совместителей, также как и остальных работников предприятия, для которых эта работа является основной, должны быть предусмотрены в штатном расписании.

При изменении штатного расписания следует обратить внимание, что в соответствии со ст. 32 и 103 КЗоТ собственник или уполномоченный им орган обязан уведомить работника об изменении условий оплаты труда в сторону ухудшения или изменении существующих условий труда (в том числе и изменении оплаты труда в сторону уменьшения) не позднее чем за 2 месяца до их изменения.

Штатное расписание. Образец штатного расписания

Штатное расписание – это документ, который содержит информацию о должностях, количестве штатных единиц и тарифных ставках с учетом различных надбавок структурных подразделений организации.

Как составить штатное расписание

В качестве бланка штатного расписания применяют унифицированную форму № Т-3, утвержденную Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г. № 1.

Штатное расписание составляют по структурным подразделениям организации в порядке подчиненности сотрудников. Форма штатного расписания заполняется сотрудником кадровой службы, экономистом по труду либо бухгалтером. Утверждается штатное расписание приказом руководителя организации.

Штатное расписание организации: инструкция по заполнению формы Т-3

Заполняем поле «наименование компании» согласно данным в учредительных документах организации.

Проставляем код ОКПО организации.

Ставим номер, дату составления штатного расписания (в формате число, месяц, год) и период его действия.

В графе «Утверждено» указываем дату и номер приказа руководителя организации об утверждении штатного расписания, общее количество штатных единиц.

Переходим к заполнению таблицы.

В первой и второй графе указываем соответственно наименование и код структурного подразделения организации.

В третьей графе указываем должность в соответствии с Классификатором профессий по каждому структурному подразделению в порядке подчиненности.

В четвертой графе указываем количество штатных единиц по каждой должности.

В пятой графе проставляем тарифную ставку (оклад) в рублях по каждой должности.

Шестая-восьмая графы «Надбавки» заполняются в случае наличия дополнительных выплат (в рублях) работникам определенных должностей за особые условия труда, режим работы, особые знания либо поощрительные премии.

Значения девятой колонки исчисляются путем суммирования чисел в колонках 5-8 и умножения на количество штатных единиц в четвертой колонке по каждой должности.

Подбиваем итоговое количество штатных единиц (сумма значений в четвертом столбце) и итоговый месячный фонд заработной платы (сумма значений в девятой графе).

Ставим подписи руководителя отдела кадров, главного бухгалтера.

В штатное расписание могут вноситься изменения в связи с введением новой должности, ее переименованием, переводом в другой отдел, изменением тарифной ставки и т.п. на основании приказа руководителя организации.

Пример заполнения штатного расписания

Штатное расписание. Образец (Форма Т-3)

Штатное расписание – это документ, который содержит информацию о должностях, количестве штатных единиц и тарифных ставках с учетом различных надбавок структурных подразделений организации.

Как составить штатное расписание

В качестве бланка штатного расписания применяют унифицированную форму № Т-3, утвержденную Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 г. № 1.

Штатное расписание составляют по структурным подразделениям организации в порядке подчиненности сотрудников. Форма штатного расписания заполняется сотрудником кадровой службы, экономистом по труду либо бухгалтером. Утверждается штатное расписание приказом руководителя организации.

Штатное расписание организации: инструкция по заполнению формы Т-3

Заполняем поле «наименование компании» согласно данным в учредительных документах организации.

Проставляем код ОКПО организации.

Ставим номер, дату составления штатного расписания (в формате число, месяц, год) и период его действия.

В графе «Утверждено» указываем дату и номер приказа руководителя организации об утверждении штатного расписания, общее количество штатных единиц.

Переходим к заполнению таблицы.

В первой и второй графе указываем соответственно наименование и код структурного подразделения организации.

В третьей графе указываем должность в соответствии с Классификатором профессий по каждому структурному подразделению в порядке подчиненности.

В четвертой графе указываем количество штатных единиц по каждой должности.

В пятой графе проставляем тарифную ставку (оклад) в рублях по каждой должности.

Шестая-восьмая графы «Надбавки» заполняются в случае наличия дополнительных выплат (в рублях) работникам определенных должностей за особые условия труда, режим работы, особые знания либо поощрительные премии.

Значения девятой колонки исчисляются путем суммирования чисел в колонках 5-8 и умножения на количество штатных единиц в четвертой колонке по каждой должности.

Подбиваем итоговое количество штатных единиц (сумма значений в четвертом столбце) и итоговый месячный фонд заработной платы (сумма значений в девятой графе).

Ставим подписи руководителя отдела кадров, главного бухгалтера.

В штатное расписание могут вноситься изменения в связи с введением новой должности, ее переименованием, переводом в другой отдел, изменением тарифной ставки и т.п. на основании приказа руководителя организации.

Скачать штатное расписание

Правовой акт утратил силу

Об утверждении Устава и штатного расписания издательства «Пресса» администрации Рязанской области

Постановление Главы Администрации Рязанской области от 18.07.1997 N 330

Текст правового акта по состоянию на август 2012 года

В связи с преобразованием издательства «Пресса», осуществляющего централизованный выпуск районных газет, в областное книжно-журнальное издательство «Пресса» постановляю:

Штатное расписание, примеры заполнения формы Т-3

Утратил силу. — Постановление Главы Администрации Рязанской области от 13.10.1997 N 496.

2. Штатное расписание издательства «Пресса» утвердить (Приложение N 2).

3. В двухмесячный срок привести структуру издательства «Пресса» в соответствие с новым штатным расписанием.

4. Контроль за выполнением данного постановления возложить на председателя комитета по делам информации и печати Номероцкую Л.А.

Глава Администрации области
В.Н.ЛЮБИМОВ

Приложение N 1
к постановлению главы
Администрации области
от 18 июля 1997 г. N 330

УСТАВ ИЗДАТЕЛЬСТВА «ПРЕССА» АДМИНИСТРАЦИИ РЯЗАНСКОЙ ОБЛАСТИ

Утратил силу. — Постановление Главы Администрации Рязанской области от 13.10.1997 N 496.

Приложение N 2
к Постановлению главы
Администрации области
от 18 июля 1997 г. N 330

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВА «ПРЕССА»

Директор ¦ ———————————+————-+————+————————— ¦ ¦ ¦ ¦ ——+———— ———+———- ——+——— ——+—— ¦ Издательский ¦ ¦ Комплекс ¦ ¦ Комплекс ¦ ¦ Служба ¦ ¦ комплекс ¦ ¦ централизованного¦ ¦ обеспечения ¦ ¦ маркетинга¦ —————— ¦ выпуска газет ¦ ————— ————- ——————— 1. Главный редактор — 1 чел. 1. Начальник отдела — 1 чел. 1. Главный бухгалтер 1. Коммерческий 2. Оператор-компьютерщик 2. Инженер-электроник — 1 чел. — 1 чел. директор — (набор, верстка) — 1 чел. 3. Выпускающие редакторы — 2. Бухгалтер — 1 чел. 1 чел. 3. Художник-полиграфист, 5 чел. 3. Экономист — 1 чел. 2. Менеджер — работающий на 4. Водитель — 1 чел. 1 чел. компьютере — 1 чел. 5. Уборщица — 1 чел. 4. Редактор-корректор — 6. Машинистка-дело- 1 чел. производитель — 1 чел.

Итого: 4 человека Итого: 7 человек Итого: 6 человек Итого: 2 человека

Всего: 20 человек

Данный документ является локально нормативным актом, который применяется для оформления штатного состава, структуры и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением). Необходимо помнить, что штатное расписание — это не простая формальность, а необходимый в работе документ, наличие которого обусловлено потребностями организации.

Расписание должно содержать перечень структурных подразделений, должностей, сведений о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной плате, поэтому прежде чем приступить к составлению документа, необходимо определиться с организационной структурой предприятия.

Заполнение формы № Т-3

Форма для штатного расписания может быть самостоятельно разработана организацией, исходя из своих потребностей, но всё-таки в качестве бланка рекомендуется использовать унифицированную форму № Т-3.

В зависимости от размера и штатной численности организации обязанности по составлению и заполнению формы № Т-3 могут быть возложены как на работников отдела кадров, так и на бухгалтеров или даже руководителей.

Наименование организации в документе должно указываться в точном соответствии с учредительными документами.

Следует обратить внимание, что в форме № Т-3 указывается как минимум две даты: дата составления (в графе «Дата составления» в формате «дд.мм.гггг»), а также дата вступления документа в силу, с указанием периода его действия (как правило утверждается на один год). В связи с этим, при заполнении формы не стоит путать эти даты, поскольку дата составления штатного расписания зачастую предшествует дате начала его действия.

Наименования структурных подразделений должны указываться в соответствии с утвержденной структурой организации. Особенностью заполнения данной колонки является то, что коммерческие организации могут вводить любые наименования структурных подразделений, которые считают целесообразными, руководствуясь лишь требованиями к терминологии и общепринятыми понятиями и определениями. В то же время, государственные учреждения и организации с вредными и (или) опасными условиями труда при указании подразделений должны руководствоваться требованиями общероссийских и отраслевых классификаторов, а также тарифно-квалификационных справочников и других нормативных документов, так как от этого зависит ряд льгот, предоставляемых работникам данных организаций при выходе на пенсию.

Код для каждого структурного подразделения устанавливается организацией самостоятельно и необходим для ведения документооборота, а также для обозначения места структурного подразделения в иерархии организации.

Наименование должностей рекомендуется определять в соответствии с «Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов» (ОКПДТР), который содержит наименования профессий и должностей, а также их кодовые обозначения. В штатном расписании следует указывать и вакантные должности, в виде соответствующей пометки в колонке «Примечание», либо с указанием количества вакантных штатных единиц со сноской внизу страницы, где указывается, что должность вакантна.

Количество штатных единиц для каждой должности определяется потребностями организации в тех или иных видах работ, а также исходя из экономической целесообразности.

В соответствии с правилами заполнения «Альбомов унифицированных форм первичных учетных документов», стоимостные показатели указываются в рублях с точностью до второго знака после запятой. И если ваша организация при определении должностного оклада сотрудников не обязана придерживаться только Единой тарифно-квалификационной сетки, то никто не может запретить вам в утверждаемом штатном расписании в графе «Оклад (тарифная ставка)» не указывать конкретный оклад по данной штатной единице, а определить возможные границы.

Штатное расписание (форма Т-3, бланк)

К примеру: 1000-1500, это позволит Вам дифференцированно оплачивать труд работников, занимающих одноименные должности по штатному расписанию, но при этом учитывать их квалификацию и различия в трудовой функции и не нарушать требования трудового законодательства о запрете «дискриминации» (преодолеть уравниловку).

Унифицированная форма № Т-3 содержит несколько колонок (6-8) объединенных общим названием «Надбавки». В них фиксируются все стимулирующие и компенсационные выплаты (надбавки, премии, доплаты и т.п.), предусмотренные для той или иной должности. При установлении данных выплат в соответствующей колонке делается пометка — в каком размере и за что установлена надбавка (доплата).

При невозможности заполнения колонок 5-9 в рублевом исчислении в связи с применением иных систем оплаты труда (например, бестарифной, смешанной и пр.) указанные колонки заполняют в соответствующих единицах измерения (процентах, коэффициентах и пр.).

Девятая колонка «Всего» рассчитывается сложением 5-8 колонок и умножением получившейся суммы на количество штатных единиц из колонки 4. Итоговая сумма по всем должностям будет являться месячным фондом заработной платы.

Утверждение или изменение штатного расписания осуществляется на основании приказа (распоряжения) руководителя организации или уполномоченного им лица.Образец заполнения формы № Т-3

Форма Т-3. Штатное расписание организации

Интересные статьи

Образец штатного расписания (Украина) и приказа

Tема: Штатное расписание (Штатний розпис).

Утвержденная форма штатного расписания cуществует только для бюджетников. Можете использовать ее как образец штатного расписания и на своем предприятии: обычная форма > >, типовая форма > > (обе утвeрждены приказом Минфина Украины № 57 oт 28.01.2002).

Штатное расписание утверждается в нaчале деятельности предприятия, со временем, при необходимости, создается новый документ или вносятся изменения к существующему в случае введения нoвых штатных единиц, изменения размера заработной платы или существенных условий работы: систем и размеров oплаты труда (БОНУС: Скачайте справочник «Зарплата»), разрядов и нaименований должностей, и тoму подобное.

Приказ, которым утверждается штатное расписание, oформляется с соблюдением вcех требований к организационно-рaспорядительной документации в сoответствии c Национальным стандартом Украи­­ны «Гoсударственная унифицирована сис­те­ма документации. Унифициpованная система организа­ционно­-распорядительной дoкументации. Требования к оформлению дoкумен­тов ДСТУ 4163-2003».

Первый экземпляр утвeржденного штатного расписания остается в канцелярии, a копии нaправляются в отдел кадров для нaбора работников и составления отчетов, и в буxгалтерию — для начисления зарплаты (дополнительно — ? Чаcто задаваемые вопросы о зарплате).

Ниже на этой странице приведен простой образец штатного расписания с соответствующим приказом, которые подойдут большинству предприятий. Напомним, что желательно пользоваться государственным языком.

Смотрите общую последовательность действий: 6 шагов утверждения штатного расписания предприятия (организации) >>.

Кроме этого на отдельных страницах смотрите:

01) Изменение штатного расписания,

02) Наказ про зміни професій у штатному розписі,

03) Скачать бланк штатного расписания,

04) Образец из реальной жизни — для университета.

Образец штатного расписания:

 Товариство з обмеженою відповідальністю «Гадюкінськ-Інтернешнл»

НАКАЗ № 37/К

31.12.2015 р.

м. Одeса

Про затвердження штатного розпису

HАКАЗУЮ:

1. Затвердити i ввеcти в дію з 1 cічня 2016 року штатний розпис y кількoсті 11 (одинадцяти) штатних одиниць з мiсячним фондом заробітної плати 75200 (Сімдесят п’ять тисяч двісті) гривень (додається).

 

Директор ________________________ O. A. Міліонерченко

 

ЗАТВЕРДЖУЮ

штат у кiлькості 11 штатних одиниць

з міcячним фондом заробітної плати

75200 (Сiмдесят п’ять тисяч двісті) грн

Директор __________________ O. A. Міліонерченко

31 грудня 2015 р.

ШТАТНИЙ РОЗПИС ТОВ «Гадюкінськ-Інтернешнл»

Вводиться в дiю з 1 січня 2016 p.

№ з/п	Назва cтруктурного підрозділу	Посада (професія)	Kод за Класифікатором професій ДK 003:2010	Кількість штатних oдиниць	Посадовий оклад, грн	Нaдбавки, грн	Доплати, грн	Мiсячний фонд заробітної плати, гpн
1	Aдміністрація	Директор	1210.1	1	10000	—	—	10000
		Секретар	4115	1	6300	—	—	6300
2	Бухгалтерія	Гoловний бухгалтер	1231	1	8000	—	—	8000
		Бухгалтер	3433	1	6800	—	—	6800
3	Відділ кадрів	Нaчальник відділу кадрів	1232	1	6500	500	—	7000
		Інспектор з кадpів	3423	1	5500	—	—	5500
4	Відділ збуту	Нaчальник відділу збуту	1233	1	8000	—	—	8000
		Менеджер із збyту	1475.4	2	7000	—	—	14000
5	Господарський відділ	Вoдій автотранспортних засобів	8322	1	5500	—	400	5900
		Прибиральник слyжбових приміщень	9132	1	3700	—	—	3700
	Разом			11		500	400	75200

 

Начальник відділу кадрів ________________ К. С. Кадрівець

Зауважень немає

Головний бухгалтер ___________________ П. А. Хітрова

 

Другие страницы по теме «Образец штатного расписания»:

1) Проверки инспекции по труду

2) Должностная инструкция бухгалтера

3) Индексация зарплаты

4) Правила внутреннего трудового распорядка

5) График отпусков

6) Обязательные кадровые документы >>.

Штатное расписание на 2021 год

Чтобы узнать какие профессии существуют и сколько получают сотрудники, занятые на них, необходимо посмотреть штатное расписание. Этот документ является одним из основных на предприятии, в нем закрепляются не только зарплата, но и необходимая для деятельности численность работников. В связи с важностью документа, штатное расписание на 2019 год оформляем по всем правилам.

Что такое штатное расписание и зачем оно нужно?

Штатное расписание по форме Т-3 — это локальный нормативный акт, закрепляющий на предприятии его организационную структуру.

А также перечень профессий, существующих в компании с указанием числа необходимых для деятельности людей. Фактически документ полностью состоит из таблицы, где данные сгруппированы по отделам.

Зарплата в нем отражается за календарный месяц, с расшифровкой по ее составляющим частям. Исходя из этих показателей определяются расходы компании на привлечение наемного труда, составляются различные планы, а также осуществляется принятие важнейших решений в области управления фирмой.

Штатным расписанием руководствуются при внесении данных в трудовые договора сотрудников — это соглашение должно содержать название профессии работника, соответствующее строго утвержденному штатному расписанию, а также определенный размер зарплаты.

На основании этого документа также кадровый специалист может определить наличие вакансий. Для этого им необходимо сведения из штатного расписания сравнить с фактическим числом принятых работников. Если на предприятии существует потребность, инспектор по кадрам подает заявку в службу занятости.

Внимание! Законодательство не закрепляет данный локальный акт в составе обязательных нормативов, которые должны быть в каждой фирме. Однако, если на предприятии принимается решение о проведении установленных государством процедур (например, увольнение по сокращению штата), то штатное расписание должно существовать.

К тому же другие локальные акты компании могут предусматривать обязательное наличие его в фирме. К ним в первую очередь относится коллективный договор. А также необходимость существования на предприятии штатного расписания может устанавливать ссылка в трудовом контракте с работником к нему.

При этом каждому руководителю следует помнить, что его компанию могут привлечь к ответственности не за отсутствие штатного расписания, а за его неправильное оформление.

ООО и ИП – кто должен составлять штатку?

ТК РФ в части регламентирования обязательных условий устанавливает необходимость соответствия указанной в договоре профессии и соответствующей ей зарплаты данным штатного расписания хозяйствующего субъекта.

Отсюда можно сделать вывод, что штатное расписание обязательно должно быть в компании или предпринимателя, если у них существуют трудовые контракты.

Таким образом, если ИП работает самостоятельно без привлечения наемных сотрудников, штатное расписание он не должен составлять. Привлечение им исполнителей по гражданским договорам также не потребует оформление этого локального акта.

ООО и другие формы организации юридического лица, у которых есть хотя бы договор с директором фирмы, уже должны разрабатывать и использовать штатное расписание.

Создание штатного расписания в компаниях, в основном, возлагается на специалистов кадровой фирмы, которые проводят ряд мероприятий по определению трудозатрат по каждой указанной в этом акте профессии. На основе полученных изысканий определяют требуемое количество работников, чтобы предприятие могло осуществлять свою деятельность.

Если численность работников на предприятии незначительна, данная обязанность может быть возложена на бухгалтера, экономиста, юриста или самого руководителя.

Требования к документу

Законодательство не требует соблюдения каких-либо особых правил в отношении штатного расписания, за исключением того, что должность или профессия, указанная в нем, должна соответствовать должностям и профессиям, которые работодатель записывает в трудовых соглашениях, оформляемым с каждым работником.

Однако практика выработала ряд рекомендаций, которые желательно все же соблюдать:

• Рекомендуется придерживаться формы штатного расписания, которая установлена Росстатом (форма Т-3).
• Утверждать локальный акт следует приказом руководителя.
• Допускается составление штатного расписания на нескольких листах, при этом прошнуровывать и скреплять их подписью и печатью необязательно. Можно просто скрепить листы скрепкой.
• В некоторых ситуациях профессии, отраженный в штатном расписании обязательно должны соответствовать справочникам профессий и должностей, а также помимо названия надо еще отражать в документах их шифры (Например, наличие профессий с опасными и вредными факторами).
• Наличие на штатном расписании фирменной печати не является обязательным.
• При изменении штатного расписания, если они незначительные, можно просто издать приказ на эти коррективы, а само штатное оставить в прежнем виде.

Скачать бланк и пример заполнения формы Т-3 на 2021 год

Образец заполнения штатного расписание

Для оформления штатного расписания была разработана специальная форма Т-3. Однако она не является строгой к применению — фирма может ее изменить, исходя из собственных нужд, либо разработать свою собственную, с применением обязательных реквизитов. Штатное расписание на 2019 год оформляем по всем правилам по предложенной ниже инструкции.

Внесение информации в штатное расписание начинается с указания наименования компании, а в специальном поле справа —  согласно справочнику ее код ОКПО.

Далее проставляется номер текущего штатного расписания. Его необходимо присваивать исходя из количества документов, которые ранее использовались в этом году. Рядом записывается дата, когда было составлено данное расписание.

Следом записывается дата, с которой документ начинает действовать. Она может быть аналогична дате составления, либо наступать позднее. Однако недопустимо, чтобы день начала действия был раньше, чем день оформления документа.

Правее от этого поля располагаются графы, в которые записываются сведения о приказе, утвердившем документ (его номер и дата), а также общее количество штатных единиц в нем.

Сам документ выглядит как большая таблица.

Графа таблицы «Структурное подразделение» должна содержать наименование отдела, согласно разработанной организационной структуре. В том случае, когда вместе с письменным обозначением отдела введено еще и цифровое, оно должно быть указано в следующей графе.

Как правило, код формируется из цифр, либо первых букв наименования отдела. Однако если у компании открыто несколько филиалов или обособленных подразделений, то в код отдела можно также включить обозначение города, код региона и т. д.

В графу «Должность» необходимо записать название должностей, которые присутствуют в компании. Очень важно оформить структуру документа таким образом, чтобы после указания названия подразделения в предыдущей графе столбцом перечислялись входящие в него должности.

Рекомендуется при указании наименований должностей руководствоваться справочником ОКПДТР. Но для коммерческих компаний это правило не является обязательным к использованию. В то же время бюджетные учреждения обязаны заносить в штатное расписание должности только из этого справочника, и дополнительно еще указывать разряд либо класс работника.

Важно! Коммерческая компания обязана указывать разряд и класс у тех должностей, которые относятся к вредным либо опасным. Этот факт имеет значение при установлении льготного стажа и времени досрочного выхода на пенсию.

В графу «Количество штатных единиц» вносится число работников, которые должны быть приняты на эту должность. Если по ней предусматривается также прием совместителей, то их количество записывается дробным выражением, соответствующем размеру выплачиваемой ставки — например, 0,5.

В графу «Размер оклада» записывается тот оклад, который работник будет получать во время работы на этой должности. Нужно помнить, что точно такой же оклад записывается и в трудовом соглашении с сотрудником.

Также следует учитывать:

• Если на предприятии либо в отношении данной должности принята сдельная форма оплаты, то в данную графу записывается размер заработка, полученный путем умножения тарифной ставки на объем созданной продукции за месяц.
• Если для данной должности введена почасовая оплата, то в этой графе можно записать размер оплаты труда за один час. После этого в этой же строке, но в графе «Примечание» необходимо указать – «Почасовая оплата труда», а также сделать отсылку к распорядительному документу, который установил данную особенность.

Далее следует несколько граф, объединенных одним подзаголовком «Надбавки». Сюда нужно записывать сведения о различных стимулирующих выплатах, если таковые имеются и установлены Положением о зарплате, Положением о премировании либо другими внутренними актами. Размер премии может записываться не только фиксированной суммой, но также в виде процента, коэффициента и т. д.

В графу «Всего» записывается общий фонд зарплаты по этой должности. Он рассчитывается как умножение размера зарплаты на число штатных единиц.

В графу «Примечание» нужно заносить различные пояснительные надписи. Например, если на момент оформления нового штатного расписания по какой-либо должности есть вакансия, то этот факт необходимо отразить в данной графе.

Завершается составление документа путем подсчета и указания общего количества штатных единиц и общего фонда оплаты труда.

После этого полностью составленный документ должен быть подписан главным бухгалтером и кадровым сотрудником, ответственным за его оформление.

Порядок утверждения штатного расписания

Шаг 1. Разработать документ

Прежде всего необходимо выявить все потребности организации в штатных единицах составить предлагаемую к рассмотрению форму штатного расписания.

Шаг 2. Издать приказ руководителя

Введение в действие штатного расписания производится путем издания приказа, который утверждается руководителем фирмы. Для него нет обязательной формы — такое распоряжение можно составить на фирменном бланке в произвольном виде. Главное, чтобы приказ об утверждении штатного расписания включал в себя дату, с которой начинает действовать новый документ.

Причем такая дата может как быть одинаковой с датой принятия приказа, так и наступать заметно позднее. Однако вводить в действие штатное расписание задним числом нельзя. Не получится указать в приказе дату, которая на момент его принятия уже прошла.

Приказ об утверждении штатного расписания на 2019 год образец скачать

Если в компании принято, что каждый год нумерация всех значимых документов начинается сначала, то выполнять нумерацию штатного расписания можно по тому же принципу. Причем это будет наиболее целесообразным, если изменения штатного расписания каждый год носят массовый характер — это будет избавлять от больших номеров документа в будущем.

Внимание! Если приказом вводится в действие новое штатное расписание, то в него целесообразно включить пункт об отмене действия старого, которым руководствовалась кадровая служба до этого времени.

Шаг 3. Ознакомить сотрудников компании с принятым документом

Все принятые в компанию сотрудники должны быть ознакомлены с действующими в ней локальными нормативными актами, которые затрагивают трудовую деятельность. Данные документ не затрагивает напрямую трудовую деятельность и по мнению Роструда с ним знакомить работников не обязательно.

Внимание! Если в трудовом контракте или коллективном договоре оклад сотрудников устанавливается на основании утвержденного в компании штатного расписания, то с ним обязательно нужно ознакомить всех работников. Для этого можно применять лист ознакомления.

Порядок внесения изменение в штатное расписание

Этот документ должен сохранять свою актуальность в любое время. Поскольку штатку периодически запрашивают во время проверок государственные органы, необходимо своевременно вносить в нее все возникающие изменения.

Порядок внесения изменений в штатное расписание будет прямо зависеть от того, какое количество изменений нужно отразить в документе:

• Если их большое количество, то проще полностью отменить старое штатное расписание, и ввести в действие новый документ, учитывающий все необходимые изменения.
• Если же количество правок, которые нужно внести в штатку небольшое, тогда ответственному работнику лучше всего составить приказ о внесении изменений в штатное расписание.

Обычно можно выделить следующие ситуации, при которых требуется выполнить изменения в документе:

• Создание новых отделов или подразделений;
• Организация новых должностей;
• Изменение названия имеющихся должностей;
• Изменение оклада либо ставок работников;
• Закрытие отдела, подразделение, штатной единицы.

Если изменение штатки влечет за собой изменение условий труда работника (изменение оклада, должности и т. д.), то обязательно необходимо предварительно получить у него письменное согласие. А после того, как новый документ будет введен в действие, с сотрудником оформляется дополнительное соглашение к договору, которое учитывает все сделанные изменения.

С новым приказом нужно познакомить всех тех работников, которые далее будут заниматься оформлением необходимых документов. Также в список ознакомления можно также внести и тех сотрудников, которых напрямую будут затрагивать производимые изменения.

Если в приказе производится введение новых должностей, то нужно указать их наименование, а также какое количество штатных единиц организовывается. Этот документ принимается незамедлительно, если им не затрагиваются интересы каких-либо из уже нанятых работников.

Внимание! Если производится сокращение количества единиц, то в составленном документе нужно записать название, количество выводимых штатных единиц и дату введения приказа в действие. При этом нужно помнить, что процесс сокращения — это долгий процесс, при котором необходимо своевременно уведомить как самих работников, так и компетентные органы.

Срок уведомления может составлять 2-3 месяца, в зависимости от количества сокращаемых человек. Также, закон определяет виды работников, которых сокращать нельзя.

Периодичность составления документа и сроки хранения

Обычно штатное расписание оформляется сроком на год, и действительно в течение всего этого периода. Однако если организация маленькая, и движение штата в ней происходит очень редко, можно принять этот документ сразу на несколько лет вперед.

После того, как производится внесение изменений в штатное расписание, предыдущий документ перестает действовать и утрачивает юридическую силу. Однако, оно еще некоторый период должно храниться на предприятии, потому, как обычно, проверки затрагивают несколько предыдущих периодов. А это как правило, до 2-3 лет.

Внимание! Существует правило, по которому недействительное штатное расписание должно храниться в архиве еще как минимум 3 года с момента завершения действия. Это же правило распространяется и на документы, при помощи которых производились изменения в штатном расписании.

Что такое кадры | Персонал Группы Моралес

Когда вы ищете новую работу или карьеру, вы можете задаться вопросом: «Что такое кадры?» В конце концов, кадровые и кадровые компании каждый день помогают соискателям найти успешную карьеру, и помощь третьей стороны в напряженном поиске работы может быть именно тем, что вам нужно.

Но что такое укомплектование персоналом? Кадровый процесс — это функция набора, проверки и отбора сотрудников, выполняемая внутри организации или бизнеса для заполнения вакансий.По сути, цель укомплектования персоналом — одновременно помочь соискателю найти работу и найти квалифицированного кандидата на открытую должность в компании.

Текучка кадров, или количество работников, покидающих организацию и заменяемых новыми сотрудниками, обходится работодателям дорого, особенно если в этих компаниях нет установленной кадровой системы, позволяющей поддерживать высокую текучесть кадров. Если у компании нет кадровых ресурсов, чтобы справиться с высокой текучестью кадров (что является дорогостоящим, требует много времени и отвлекает от основной деятельности), именно здесь на сцену выходит индустрия подбора персонала и найма.

Для компаний по подбору персонала и найму персонал означает непрерывный процесс поиска, отбора, оценки и развития рабочих отношений с нынешними или будущими сотрудниками — и клиентами-работодателями. Это некоторые из составляющих кадрового процесса. Чем это отличается от стандартного внутреннего найма? Что ж, индустрия набора персонала и найма предоставляет решения по найму для работодателей, у которых может не быть ресурсов для этого. Качественное кадровое агентство обеспечивает быстрый доступ к высококвалифицированным кандидатам, которых вы можете не найти самостоятельно — типы персонала включают временный / краткосрочный персонал и сезонный, конечно, но также полный рабочий день, временный найм, контракт и проектный найм .Концепция укомплектования персоналом состоит в том, чтобы облегчить рабочую нагрузку клиента, взяв на себя время и расходы на процесс найма, чтобы компания могла сосредоточиться на основной деятельности, а не на кадровой деятельности. Чтобы узнать больше о кадровых агентствах, нажмите здесь.

Примером кадрового обеспечения является то, чем мы занимаемся в Morales Group: временный, временный, прямой, сезонный, двуязычный, развитие персонала и т. Д. Примеры методов найма включают привлечение и проверку потенциальных кандидатов.

3 примера штатного расписания:

1. Легкая промышленность — производство, складирование, упаковка и др.
2. Профессиональный и канцелярский персонал — предварительно прошедшие квалификацию кандидаты на все должности в вашем кол-центре и отделе обслуживания клиентов
3. Рабочие решения — наша компания Acción Performance объединяет кадры и опытных менеджеров, чтобы найти решения для вашей цепочки поставок.

И многое другое!

Многие поисковые запросы о кадровом процессе включают «что такое кадровый процесс» или «определить два типа кадровых моделей» или другие подобные запросы. Существует множество форм укомплектования персоналом в зависимости от целей, которых пытаются достичь кадровые и кадровые компании.

Одной из общих целей укомплектования персоналом, или, точнее, принципов укомплектования персоналом, должно быть развитие персонала в целом. Развитие трудовых ресурсов увеличивает экономическую стабильность и процветание в долгосрочной перспективе.

Кадровое обеспечение в управлении

Персонал в управлении имеет несколько иное определение. В менеджменте под укомплектованием кадрами понимается операция по набору сотрудников путем оценки их навыков, знаний и последующего предложения им соответствующих должностей.Укомплектование кадрами в менеджменте не столько связано с кадровыми и кадровыми компаниями, сколько с внутренней практикой найма. Укомплектование кадрами в HRM или управлении человеческими ресурсами — это функция найма, проверки и отбора сотрудников, выполняемая в рамках бизнеса для заполнения вакансий. Это соответствует руководству в управлении, потому что укомплектование персоналом — это лидерская функция. Обучение персонала и надежные методы управления человеческими ресурсами могут превратить персонал компании в преданную и мотивированную команду, способную достичь бизнес-целей.

Концепция кадрового обеспечения в Принципах управления подчеркивает, что сотрудники являются наиболее важным активом, поскольку они дают компании конкурентное преимущество, поэтому все менеджеры также являются менеджерами по персоналу.

Стратегический кадровый план

Согласно Chron, стратегический план укомплектования персоналом позволяет вам анализировать и реализовывать долгосрочные стратегии в отношении типа, стоимости и количества сотрудников, необходимых для достижения целей компании, вместо того, чтобы заполнять только краткосрочные интервалы.

Пример кадровой стратегии ниже:

• Определите свои бизнес-цели.
• Определите свой нынешний кадровый ландшафт.
• Анализируйте модели людей.
• Определите укомплектование персоналом и потребности в людях.
• Создайте прогноз кадрового будущего.
• Развитие сильного бренда работодателя и культуры на рабочем месте.
• Регулярно пересматривайте план.

Важность укомплектования персоналом заключается в том, что ваши сотрудники являются самым большим активом вашей компании и могут помочь организации увеличить ее прибыль.Различные типы кадровых стратегий позволяют вам получить представление и создать для ваших сотрудников отличные возможности для работы, чтобы вы могли привлекать и удерживать лучших.

Какие существуют разные методы укомплектования персоналом и найма? Что ж, укомплектование персоналом — это непрерывный процесс, в то время как набор персонала — это начальный шаг в этом процессе укомплектования персоналом. Стратегический кадровый план может помочь вам объединить различные методы для определенной кадровой стратегии.

примеров кадровой политики и расписания | Малый бизнес

Малые предприятия часто заканчивают тем, что сотрудники, отделы и кадровые ситуации не соответствуют потребностям компании, потому что они нанимают в ответ, а не проактивно.Создание кадровых и календарных политик поможет вам привлечь людей к работе и управлять ими более эффективно, чем если вы будете ждать, пока вам понадобится новый сотрудник или столкнетесь с конкретной ситуацией.

Персонал, основанный на потребностях

Один из способов набрать персонал — подождать, пока у вас не будет достаточно работы, чтобы оправдать наем штатного сотрудника, используя подрядчиков, пока у вас не будет достаточно работы для сотрудника. Например, если вы только начинаете, было бы неплохо нанять бухгалтера, работающего неполный рабочий день, ИТ-специалиста или торгового представителя, вместо того, чтобы платить зарплату на полную ставку, налоги на заработную плату, льготы, а также стоимость компьютеров, программное обеспечение, мебель и расходные материалы.

Укомплектование персоналом на основе затрат

Еще один критерий, который вы можете использовать с укомплектованием персоналом, — это определить, когда штатный сотрудник будет стоить меньше, чем передача функции на аутсорсинг. Суммируйте затраты на заработную плату, льготы, налоги на заработную плату, оборудование и расходные материалы, чтобы узнать истинную стоимость работника. Ежеквартально пересматривайте свой бюджет на подрядчиков, прогнозируя их годовые расходы, чтобы определить, когда пора привлекать кого-то на борт. Использование модели укомплектования персоналом, основанной на затратах, может быть проблематичным, если функция узкоспециализирована.Например, даже если нанять маркетинговую компанию дороже, чем директора по маркетингу, маркетинговая компания может предложить больше ресурсов, контактов со СМИ и лучшие результаты, чем сотрудник отдела маркетинга, который вы можете себе позволить.

Планирование запросов

Малые предприятия извлекают выгоду из планирования сотрудников заранее, чтобы гарантировать отсутствие пробелов в кадровых потребностях, когда два или более сотрудников берут отпуск одновременно. Требовать от сотрудников подачи запросов на отпуск своим руководителям, которые затем направляют запросы центральному сотруднику отдела кадров.Если у вас несколько смен, одна из которых более желательна, чем другая, вы можете распределить запросы от желательных и нежелательных смен поровну между вашим персоналом или позволить старшим сотрудникам выбирать первыми. Этот последний метод поможет вам сохранить сотрудников на длительный срок, но может оттолкнуть новых сотрудников, которые работают лучше, чем те, у кого есть стаж.

Поэтапное расписание

Если у вас небольшой персонал, а в обеденное время офис оказывается пустым из-за недостаточного количества сотрудников для ответа на телефонные звонки или приветствия клиентов, установите поэтапный график обеда.Пусть некоторые сотрудники будут обедать с 11:30 до 12:30, а другие — с 12:30 до 1:30. Чтобы облегчить поездки в час пик, разрешите некоторым сотрудникам работать с 8:00, а другим — с 10:00.

Работа на дому

Малые предприятия все чаще привлекают квалифицированных рабочих, организуя работу на дому. Сотрудники, которые работают из дома, не проводят от пяти до десяти часов в неделю в дороге и часто направляются к своим компьютерам после обеда или в выходные, что дает вам больше производительности.У вас также будет меньше офисных расходов. Ключ к успешному укомплектованию персоналом надомных сотрудников — это возможность измерить их результаты, чтобы убедиться, что вы не теряете продуктивность с работником, который пользуется возможностью работать из дома.

Ссылки

Биография писателя

Сэм Эш-Эдмундс пишет и читает лекции на протяжении десятилетий. Он работал в корпоративных и некоммерческих сферах в качестве руководителя C-Suite, входя в несколько советов директоров некоммерческих организаций. Он — писатель и лектор по спортивным наукам, который много путешествовал по миру.Он был опубликован в печатных изданиях, таких как Entrepreneur, Tennis, SI for Kids, Chicago Tribune, Sacramento Bee, а также на таких веб-сайтах, как Smart-Healthy-Living.net, SmartyCents и Youthletic. Эдмундс имеет степень бакалавра журналистики.

Что такое план управления персоналом?

Вы рекрутер. В результате вы хотите сделать больше мест размещения. Чтобы получить больше рабочих мест, вы должны знать много вещей (было бы неплохо, как на самом деле набирать). Одна из таких вещей — как ваши клиенты нанимают новых сотрудников.Другой способ обозначить этот процесс — план управления персоналом.

Хорошо, прежде чем мы зайдем слишком далеко в лес, давайте начнем с официального определения, по крайней мере, настолько официального, насколько мы можем. Однако нам нужно определение, которое не было бы слишком сложным, но всеобъемлющим, чтобы включить потребности различных организаций. Легче сказать, чем сделать.

Но давайте попробуем, не так ли?

Что такое план управления персоналом?

План управления персоналом — это план, призванный помочь организациям сначала определить, а затем нанять сотрудников, в которых они нуждаются, на всех уровнях и во всех отделах.В идеале этот план будет удовлетворять потребности организации разными способами, в зависимости от ее структуры, бизнес-модели и того, как она выполняет проекты и соблюдает сроки.

Несмотря на наши попытки дать более простое определение, план управления персоналом, мягко говоря, многогранен. Из-за этого он должен быть всеобъемлющим, но не замысловатым. Он должен быть эффективным и не раздутым.

Прежде чем мы продолжим, несколько слов о типах сотрудников, которых нанимают ваши клиенты.В конце концов, это влияет на план. Эти работники в основном делятся на две категории: работники по прямому найму и работники по контракту.

Персонал по прямому найму

Итак, что такое прямой найм? Позиции прямого найма, как правило, представляют собой должности с полной занятостью и льготами. Компании обычно нанимают таких сотрудников, когда у них есть долгосрочная потребность. Когда человека нанимают, он попадает непосредственно в платежную ведомость компании.

Штатное расписание по контракту

Штатные должности по контракту обычно связаны с временной потребностью.В результате, хотя человек может работать 40 часов (или больше) в неделю, его работа будет длиться только определенный период времени, от нескольких недель до нескольких месяцев. В этом случае работник не попадает непосредственно в фонд заработной платы компании, а вместо этого получает почасовую оплату.

Имейте в виду, что в определенных ситуациях компания нанимает работника на контрактной основе, а затем через определенное время переводит этого работника на должность прямого найма. Эта ситуация называется прямым наймом или преобразованием контракта .

Имея это в виду, давайте приступим к внутренней работе плана управления персоналом.

Пример плана управления персоналом

Из чего будет состоять кадровый план с точки зрения стратегии найма? План управления персоналом должен учитывать все типы найма в организации. Это потому, что организация выберет любой метод найма, наиболее подходящий для конкретной ситуации. В большинстве случаев ответом является прямой найм. Однако это не всегда ответ.Если бы это было так, то по контракту никого бы не наняли.

Помните, план управления персоналом должен быть всеобъемлющим. Во многих отношениях пример кадрового плана будет иметь много общего с этапами процесса набора персонала . В результате, разработка кадрового плана должна включать все эти непредвиденные обстоятельства.

Ниже приведены этапы разработки плана управления персоналом:

# 1 — Определите кадровую потребность.

Это всегда первый и самый важный шаг, потому что как вы можете получить то, что хотите, если не знаете, чего хотите? Однако в этом случае организация определенно хочет большего, чем одно.В результате необходимо идентифицировать более одного человека:

• Бизнес-цели отдела и / или результаты проекта
• Кандидат на квалификацию
• Мягкие навыки кандидата
• Тип работника (прямой наем, контракт или прямой контракт)

Что еще более важно, так это то, что все, кто участвует в создании плана, согласны с потребностями. Все должны быть на одной странице. Если между ключевым персоналом, вовлеченным в процесс, возникает недопонимание, это приводит к провалу всего процесса.И никто не любит неудач.

# 2 — Установите сроки.

Есть два типа графиков, связанных с кадровым планом: график найма и руководство по трудоустройству:

График приема на работу

Когда нужно нанимать рабочих? Сейчас же? В течение двух месяцев? Через шесть месяцев? Без графика приема на работу не будет и сроков, связанных с приемом на работу. Несоблюдение сроков приема на работу в рамках плана управления персоналом — нет.Это задерживает удовлетворение изложенных выше потребностей.

График приема на работу

Другими словами, как долго человек будет работать в организации? В случае прямого найма ответ прост. Теоретически они будут работать до тех пор, пока они хотят работать… или до тех пор, пока компания хочет их нанять. Однако в ситуации контракта работник нанимается на определенный период времени, как описано выше. Мы называем этих рабочих наемными работниками. Это важное соображение при работе со специальными проектами, которые предполагают определенные сроки.

# 3 — Установите (и проясните) бюджетные соображения.

Кто будет платить за весь этот найм? Хороший вопрос, и на него нужно отвечать в каждом плане управления персоналом. Работникам по прямому найму и подрядчикам часто платят из разных бюджетов. В этом случае способы обращения с ними различаются. Например, во время замораживания найма нет прямого найма, но все еще может быть найм по контракту.
Но прежде всего бюджет найма должен быть установлен, уточнен и утвержден до того, как начнется процесс найма.Те люди, которые пытались нанять сотрудников без официального утверждения бюджета, могут подтвердить последующие головные боли.

№ 4 — Разработайте и внедрите стратегии привлечения талантов.

А теперь самое интересное: на самом деле нанимать людей! Как вы понимаете, есть много разных способов найма лучших талантов. Одна из причин в том, что есть разные типы талантов. Этот талант можно разделить на две категории: активные соискатели и пассивные кандидаты.

Активные соискатели

Как видно из названия, это люди, которые активно ищут новые должности.Они делают это потому, что либо безработные, либо работают, но недовольны своей нынешней работой.

Пассивные кандидаты

Это люди, которые полностью заняты. Хотя они могут не активно искать новую работу, они будут открыты для изучения возможностей, особенно если они лучше, чем те, которые есть у них сейчас.

Дело в том, что разные типы кандидатов требуют разных типов стратегий. Активный соискатель работы сразу же заметит объявление на доске объявлений о вакансиях.Пассивный кандидат? Они этого не сделают. Почему? Потому что они, наверное, этого даже не видели. Они не ищут работу в Интернете. Если ваш кадровый план рассчитан только на активных соискателей, может показаться, что существует пробел в навыках. Охота за этими отличными пассивными кандидатами поможет восполнить пробел в навыках (который, возможно, на самом деле не существовал).

Но если консультант по поиску свяжется с ними и представит возможность? Это могло их заинтриговать. Организация не может нанять людей, которых она хочет, если эти люди даже не знают, что организация пытается нанять.

№ 5 — Составьте и внедрите программу адаптации.

Когда организация нанимает работника, она хочет, чтобы работник стал как можно более продуктивным за как можно меньшее время. Это только одна причина для такого шага. Другая причина в том, что новые сотрудники хотят чувствовать, что они приняли правильное решение. Они хотят знать, что принять предложение компании о работе было правильным поступком. Если их посадят на борт надлежащим образом, они с большей вероятностью подумают, что это так.

Когда начинается процесс адаптации? Как только кандидат примет предложение! Он НЕ начинается с того дня, когда человек начинает свою работу в компании. Если меры по адаптации не будут приняты в течение двухнедельного периода между принятием предложения и началом приема на работу, то это лицо подвергается риску отказа. Так же, как неудачи, никто не любит провалов.

№ 6 — Определите и создайте соответствующие учебные материалы и процедуры.

Безусловно, обучение должно быть частью процесса адаптации.Однако мы говорим не только об этом обучении. Мы говорим о любом обучении, которое поможет новому сотруднику удовлетворить потребности организации, как указано в первом пункте нашего списка.

Обучение — это не то, что делается один раз и останавливается. Обучение должно быть постоянным, особенно с точки зрения того, как это обучение может помочь сотруднику стать более продуктивным и принести большую пользу организации. Следует также учитывать обучение, которое поможет сотруднику в его карьере, потому что любое обучение, которое помогает сотруднику, теоретически также поможет компании.
Однако поиск учебных материалов — это лишь часть этого шага. Не менее важно создание процесса или процедуры для проведения этого обучения. Если тренинг существует, но его никто не использует, то какая в этом польза?

# 7 — Отслеживайте эффективность плана.

Как говорится (кем бы они ни были), нельзя что-то улучшить, если не измерить. Насколько эффективен план управления персоналом? Другими словами, насколько хороши сотрудники? Конечно, это можно отследить только с течением времени.Есть ряд вещей, которые следует отслеживать в течение этого времени:

• Насколько продуктивен и ценен сотрудник
• Уровень вовлеченности сотрудника

Если сотрудник высокопроизводительный и ценный, как долго сотрудник остается в компании (более применимо в ситуациях прямого найма)

Эффективность кадрового плана в целом можно измерить по качеству нанимаемых им сотрудников, а также по степени удержания этих сотрудников с течением времени.

Разработка штатного расписания для управления проектами

Итак, как мы сказали в первом предложении этого сообщения в блоге, вы рекрутер. У вас есть клиенты. У этих клиентов есть потребность в найме. Надеюсь, у этих клиентов есть план управления персоналом. Итак, как вам «соединить точки» и убедиться, что вы можете удовлетворить все потребности, которые есть в их планах?

Что ж, когда дело доходит до прямого найма, это просто. Скорее всего, вы занимаетесь поиском сотрудников напрямую. Однако, как мы уже установили, потребности организаций выходят далеко за рамки простого найма.Эти потребности также включают в себя наем работников на контрактной основе и даже сначала наем их на контрактной основе, а затем преобразование их в прямой найм позднее.

Добавление персонала по контракту к вашей бизнес-модели позволяет удовлетворить ВСЕ потребности, возникающие в результате плана управления персоналом компании. Это потому, что, когда вы это сделаете, у вас будут варианты и решения по подбору персонала, которые помогут вашим клиентам выполнить свой план.

Мы приближаемся к концу этого года. Значит, компании и организации строят планы на Новый год? Насколько вы и ваша рекрутинговая компания участвуете в их планах? Хотели бы вы сыграть большую роль? Затем подумайте о добавлении контрактного персонала в список услуг, которые вы можете предложить.В конечном итоге уравнение простое:

Больше услуг = больше возможностей = больше решений = больше заказов = больше рабочих мест

Это станет еще проще, если вы воспользуетесь услугами по размещению контрактов. Решение по подбору персонала или зарегистрированный работодатель позаботится обо всех юридических, финансовых и административных деталях, связанных с предложением персонала по контракту и размещением по контракту.

Глава 4 — Примеры кадрового обеспечения ACM | Персонал для альтернативных методов заключения контрактов

Ниже приведен неисправленный машинно-читаемый текст этой главы, предназначенный для предоставления нашим собственным поисковым системам и внешним машинам богатого, репрезентативного текста каждой книги с возможностью поиска по главам.Поскольку это НЕПРАВИЛЬНЫЙ материал, пожалуйста, рассматривайте следующий текст как полезный, но недостаточный прокси для авторитетных страниц книги.

41 Вступление Эта глава основывается на результатах обзора литературы и обзора текущих Практика кадрового обеспечения ACM представлена ​​в предыдущих главах. Основная цель этой главы — документировать примеры из практики и практики, связанные с кадровыми вопросами и потребностями транс- портовые агентства, имеющие опыт реализации проектов и программ ACM.После объяснения- При выборе агентств для рассмотрения конкретных случаев в этой главе читателям предоставляется подробная информация о понимать, как DOT развиваются и готовятся к укомплектованию персоналом для реализации своих проектов ACM. Подборка примеров кейсов Данные национального опроса и обзора литературы были использованы для выбора государственных DOT. подходит для дальнейшего изучения. Исследовательская группа использовала следующие критерии отбора: • Типы организационной структуры; • Многолетний опыт работы с ACM, включая D-B, CM / GC и P3; • Количество реализованных проектов ACM; • Полнота и доступность документов ACM; и • Готовность сотрудников агентства участвовать в исследовании, определенная в ходе опроса. ответы.Исходя из этих критериев, исследовательская группа первоначально отобрала 11 DOT в США в качестве примера. примеры кандидатов для этого исследования. Исследовательская группа обратилась к каждому DOT лично, по телефону, и по электронной почте, чтобы узнать об участии в примере, касающемся кадровой практики ACM. Участие предполагало проведение структурированного интервью с подробной анкетой, представленной в заранее, сбор документов ACM, связанных с кадровой практикой, и рассмотрение окончательного анализа для точности. Как показано в главе 3, большинство государственных DOT используют комбинированную организационную структуру. для реализации своих проектов ACM.Исследовательская группа намеревалась включить различные типы организаций DOT. организационная структура (централизованная, децентрализованная и комбинированная) в примерах случаев. Как результат, следующие восемь DOT были окончательно отобраны и согласились участвовать в этом исследовании: Калифорния, Флорида, Джорджия, Миннесота, Миссури, Северная Каролина, Огайо и Вирджиния. Таблица 10 суммирует эти восемь примеров агентств вместе с организационной структурой и ACM, доступными для реализация транспортных проектов. В следующих разделах представлены подробности каждого примера случая.Структурированный протокол интервью col использовался во время обсуждений и сбора данных. Каждый DOT был проинтервьюирован с использованием одного и того же список вопросов. Общие категории вопросов следующие: • Общая информация и ACM, • Организационная структура, ГЛАВА 4 Примеры кадрового обеспечения для ACM

42 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов • Кадровые вопросы и потребности ACM, • Наборы навыков и обучение ACM, а также • Извлеченные уроки.В Приложении C представлен полный список вопросов протокола. В этой главе представлена ​​находка: в том же общем порядке, что и протокол для каждого примера случая. Департамент транспорта Калифорнии Общая информация и ACM Департамент транспорта Калифорнии (Caltrans) отвечает за поддержание 50 000 полос движения по шоссе и шоссе, в том числе 24 000 мостов. Caltrans имеет более 18 500 сотрудников в 12 округах и штаб-квартире Caltrans. Что касается кадрового обеспечения ACM при реализации проекта отличительной чертой Caltrans является профессиональная инженерная работа, объединяющая профсоюзов. force и ее история выполнения почти всех проектных услуг с использованием внутренних проектных ресурсов.Тот характеристика помешала Caltrans получить законодательные полномочия использовать ACM до тех пор, пока 2009 г., когда было получено разрешающее законодательство для «демонстрационной» программы D-B и неограниченное количество проектов P3. Он получил разрешение на использование CM / GC в 2012 году. полномочия для P3 истекли в январе 2017 года и находятся на рассмотрении для повторной авторизации в текущая законодательная сессия. Наконец, способность покрывать нехватку кадровых ресурсов за счет аутсорсинга. Работа в частном секторе жестко ограничена для Caltrans законом.Отмечается, что архитектурные и инженерные (A&E) ресурсы ограничены годовым бюджетом. Обычно, Caltrans получает 10% от эквивалента полной занятости (FTE) в качестве консультантов. Штат Конституция ограничивает возможность заключения контрактов на услуги, обычно предоставляемые государственными служащими, если только Caltrans может продемонстрировать, что ресурсы государственных служб недоступны или работа специализированный. Учитывая вышесказанное, внедрение ACM в Калифорнии было чрезвычайно политическим цитированный процесс.Тем не менее, Caltrans упорствовал и, к их большой чести, теперь обладает одним из наиболее полный набор национальных документов по политике и процедурам внедрения ACM анализа, а также одного из самых строгих национальных показателей оценки эффективности проектов ACM. системы. Примером может служить разработка департаментом ACM под названием «секвенирование дизайна». (DS), который является средством ускорения реализации проекта с использованием D-B-B и собственного проектирования. Этот подход представляет собой гибрид метода доставки, известного как D-B-B Multi-Prime (Dongo et al.2014). Caltrans приступила к реализации своей программы реализации проекта DS, одновременно измеряя производительность. формирование параллельного набора аналогичных D-B-B «теневых» проектов. Результат почти идеальный Организационная структура, доступная для государственных DOT ACM Калифорния D-B, CM / GC, P3, комбинированный Флорида D-B, CM / GC, Децентрализованный P3 Грузия D-B, P3 Централизованная Миннесота D-B, CM / GC, комбинированный Миссури D-B, Децентрализованные УВД Северная Каролина D-B, P3 Централизованный Огайо D-B, P3 Комбинированный Вирджиния D-B, P3 Комбинированный Таблица 10.Краткое изложение примеров агентств.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 43 «Яблоки к яблокам» — сравнение воздействия нового ACM. Результатом стало то, что отъезд- Мент смог дать содержательные рекомендации относительно достигнутого соотношения цены и качества ACM, предоставляя фактическую информацию своей законодательной инициативе по расширению закупок набор инструментов, добавив D-B, CM / GC и P3. Отмечается, что агентство, проводящее аналогичный анализ по 10 проектам демонстрационной программы D-B.Программа близится к завершению, и Собеседник Caltrans указал, что, когда большинство проектов D-B закрывается, аналитик sis будет проводиться. Организационная структура Caltrans является одним из крупнейших государственных DOT в США и работает с объединенной организацией. структура, состоящая из 12 географических зон, называемых районами, в которых принимаются решения власть для дизайна, коммуникации и общественного участия. Калифорния также делится на 18 городских организаций планирования (MPO) и агентство регионального транспортного планирования- cies (RTPA).Caltrans должен постоянно взаимодействовать с этими заинтересованными сторонами государственных органов. базируется практически на всех своих проектах и ​​часто выступает в качестве строительного агента для MPO и RTPA для проектов, финансируемых из местных источников. Следовательно, его комбинированная структура дает возможность для вовлечения местных государственных структур и удовлетворения потребности в сотрудничестве в интеграция задач местного транспорта в общегосударственную программу. Это также создает локальный база институциональных знаний для решения экологических проблем, еще одно содержание сложная политическая проблема, влияющая на реализацию проекта в Калифорнии.Кадровые вопросы и потребности Каждый округ в пределах Caltrans функционирует как автономная единица правительства, обеспечивая транс- услуги по портированию, строительству, эксплуатации и техническому обслуживанию в пределах назначенных географический район. Каждый проект ACM имеет назначенного представителя ACM для содействия разработке: мент проекта. Подразделение дизайна в штаб-квартире Caltrans включает в себя офис Инновационный дизайн и поставка (OIDD), роль которого заключается в предоставлении необходимого опыта и руководство для окружных групп разработки проектов ACM (PDT), обеспечивая непрерывность Практики, процедуры и оценка эффективности ACM.Штат OIDD: • Начальник офиса, • Три инновационных инженера-подрядчика и • Один инженер по анализу стоимости. Процесс отбора проектов Caltrans ACM начинается в округе, в который они подаются. был направлен в OIDD в рамках официального процесса номинации. Затем сотрудники OIDD оценивают совокупность номинированных проектов и подготовить обоснование для каждого проекта, которое затем предварительно отправлено в головной руководящий комитет по инновационным контрактам, который имеет право утверждать Доставка ACM.После утверждения проекты возвращаются в OIDD для закупок. OIDD работает с округом, чтобы завершить закупку. После закупки OIDD превращает проект обратно в каждый район. PDT округа, в который может входить персонал MPO / RTPA, затем реализует проект с инновационными инженерами-подрядчиками OIDD, оказывающими помощь и надзор по мере необходимости. Наборы навыков и обучение ACM Caltrans обнаружил, что PDT должны быть тщательно укомплектованы людьми, готовыми к изменениям. как обычно выполняются проекты.Основным препятствием для D-B был переход от внутреннее проектирование под надзором команды консультантов по проектированию застройщика. Этот культурный сдвиг был немного упрощен благодаря процессу УВД D-B. Скептически настроенный дизайнерский персонал Caltrans был

44 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов впечатлен творчеством и инновациями, проявленными во многих УВД, представленных во время Демонстрационная программа D-B, которая в конечном итоге позволила снизить стоимость про грамм почти на 17%.Caltrans пытается укомплектовать проекты ACM инженерами, имеющими отличные обнаружены навыки работы с людьми, а также понимание изменений в процедурах управления проектами по своим проектам ACM. Caltrans не нанимает сторонних консультантов для расширения своих PDT ACM. Перед реализацией демонстрационной программы D-B Caltrans вложила средства в обширную программу D-B. программа обучения Американского общества инженеров-строителей по следующим темам: • Предварительное награждение D-B (16 часов): — Планирование, — Предварительный инжиниринг, — Запрос предложений и разработка запросов предложений, — Оценка предложения, — УВД и — Закупки и награды.• D-B после награждения (16 часов): — Партнерство, â € «Управление дизайном, — Строительное управление, и â € «Гарантия качества. • БД исполнительного уровня (4 часа): — политика и процедуры Caltrans D-B, â € «Роли и обязанности высшего руководства, а также — Обзор плана измерения эффективности проекта D-B. Обучение до и после награждения проводилось для проектных групп Caltrans и других технический и юридический персонал, а также персонал MPO / RTPA для каждой из 10 демонстраций D-B проекты.Основная ценность этой обширной программы обучения заключалась в том, что она подготовила менеджмент. и персонал для другого способа доставки. Кроме того, обучение подготовило кадры для ума. смена, необходимая для работы над проектом D-B, а также просто понимание механизма доставки. Собеседник Caltrans указал, что стандартизация дает некоторые преимущества, но это было незначительным преимуществом, поскольку они не достигли ожидаемого уровня стандартизации. Caltrans — это в настоящее время разрабатывается руководящий документ D-B, чтобы помочь в достижении стандартизации.Сокращенная версия тренинга была предоставлена ​​первой компании Caltrans CM / GC PDT Исследовательская группа Университета штата Айова в рамках проекта NCHRP 10-85 AASHTO CM / GC Руководящие принципы процесса проверки и были признаны столь же ценными. Следует отметить, что Caltrans внедряет CM / GC с собственным дизайнерским персоналом, который теперь должен координировать свои действия с подрядчик CM / GC на этапе проектирования. Уроки выучены Хотя Caltrans относительно новичок на арене ACM, он использует комбинированную организационную структуру. для реализации транспортных проектов D-B, CM / GC и P3, а также для использования диспетчеров УВД на D-B и P3.Недавний опыт Caltrans привел к следующим урокам, извлеченным при подборе персонала для ACM. проекты, кратко изложенные следующим образом: • Нельзя ожидать от персонала DOT успешной реализации новых методов реализации проекта. без достаточного обучения и базового понимания того, как процесс будет изменен от того, что можно найти в традиционных проектах D-B-B. • Модель Caltrans централизованного планирования проектов ACM и децентрализованного выполнения проектов обеспечивает стандартизированный процесс, который затем может быть адаптирован для удовлетворения конкретных потребностей учитывая географию проекта и местный контекст.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 45 • Caltrans обнаружил, что внедрение CM / GC с использованием собственных проектных ресурсов является очень эффективным метод обеспечения вовлечения подрядчика на раннем этапе для достижения конструктивно конструктивных проектов. Недавний проект CM / GC по удалению морского фундамента Сан-Франциско-Окленд-Бэй-Бридж. (Рисунок 21), который включал подводный снос огромного пирса, был назван особенно важным. добился успеха в предоставлении конструкторскому персоналу Caltrans средств, методов и технических ограничения для этого узкоспециализированного предприятия.Департамент транспорта Флориды Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Департамент транспорта Флориды (FDOT) отвечает за поддержание 122 659 миль автомобильных и автомобильных дорог, в том числе 12 262 моста. FDOT имеет более 5800 сотрудников в семи округах, Флорида Тернпайк Энтерпрайз (FTE, или иногда называемый Районом 8) и штаб-квартирой FDOT. FDOT была одной из первых государственных служб DOT, принявшей проект Design-Build (D-B) для доставки транспорта. ции и начал свой первый проект D-B в 2000 году.С того времени FDOT завершил более 470 проектов D-B по всему штату. В дополнение к использованию D-B и традиционного кон- методы тракции, FDOT имеет право использовать руководителя строительства / генерального подрядчика (CM / GC) и государственно-частное партнерство (P3), хотя было реализовано меньше CM / GC и проекты P3 по сравнению с D-B. В настоящее время FDOT имеет 13 завершенных или находящихся в стадии реализации проектов P3. этап технического обслуживания и эксплуатации, два проекта P3 в стадии строительства и один Проект P3 в закупках.Для CM / GC FDOT использовала этот метод доставки для нескольких транс- проекты по переносу, когда требовалось вовлечение подрядчика на раннем этапе, такие как Атлантический бульвар vard и SR5 Bascule Bridges в округе Бровард и проект мостов на острове Санибел к востоку от Форт-Майерс (рис. 22). Основным фактором, побуждающим FDOT использовать ACM вместо традиционного метода D-B-B, является время и способность привлекать финансирование. В частности, FDOT быстро движется, поскольку финансирование обычно ограничено. о том, когда он будет потрачен. Когда это происходит, ACM — это варианты для запланированных проектов. готово, но финансирования нет.Кроме того, FDOT гибко определяет подходящие способ доставки для проекта. FDOT стремится как можно раньше определить способ реализации проекта. как начало этапа планирования. Однако решение о доставке может быть изменено, если реализация проекта зависит от сложности проекта, подверженности риску для отдела, финансирования и обратная связь от отраслевых партнеров (подрядчиков и консультантов). Рисунок 21. Мост Сан-Франциско — Окленд-Бэй Проект CM / GC для удаления морского основания с использованием подводный взрывной взрыв.

46 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов Организационная структура FDOT — одна из крупнейших государственных DOT в США, работающая как децентрализованная организация. ция, в которой FDOT имеет семь географических областей, называемых районами, а также «Район 8», FTE, которые имеют право принимать решения по вопросам дизайна, коммуникации и участия общественности. Кроме того, FDOT назначил 27 городских плановых организаций (MPO). MPO с населением более 200000 человек определены как зоны управления транспортом (ТМА).FDOT работает с MPO над разработкой программ улучшения транспорта в рамках каждый район MPO, а также для оказания помощи в разработке плана транспортировки на большие расстояния, который затем включаются в Транспортный план Флориды (FTP), который FDOT разрабатывает и обновляет. регулярно. Однако MPO во Флориде не занимаются повседневным управлением транс- портирование, так как это входит в обязанности связанных районов FDOT. В общем, FDOT’s децентрализованная структура позволяет улучшить участие и удовлетворенность общественности как лучшая способность решать местные экологические и социальные проблемы.В ходе обсуждения с персоналом Района 4 центральный штаб FDOT разрабатывает политику правила и процедуры, которые каждый округ использует в своей работе. Хотя районный офис руководить закупками и менеджментом проекта ACM, с которым работает штаб-квартира округов для создания запроса предложений (RFP), разработки процесса альтернативных техни- концепции (ATC), и касаются любых других аспектов закупок, связанных с использованием ACM (например, квалификация, технические аспекты и т. д.). На районном уровне рассматриваются поступившие предложения. с использованием как минимум двух сотрудников со стороны производства и двух сотрудников с производства боковая сторона. На этапе строительства проектов ACM в FDOT работают сотрудники со специальными знаниями. и районы возглавляют усилия по реализации проекта. Кадровые вопросы и потребности Благодаря децентрализованной организационной структуре каждый район в рамках FDOT действует как собственное региональное транспортное агентство, ориентированное на конкретный географический район штата.В По условиям проектов ACM, ни в одном из районов нет выделенного офиса для реализации D-B, P3, или CM / GC для проекта. Это обычная практика, когда сотрудники FDOT проходят обучение в разных ACM. поэтому им разрешено расти и опробовать различные методы доставки для транспортных проектов. ects. В результате, хотя в округе нет конкретного офиса или подразделения ACM, сотрудники Рисунок 22. Проект мостов на острове Санибел.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 47 обучены быть гибкими и понимать процесс и процедуру использования ACM в дополнение традиционным методам D-B-B.Как правило, каждая проектная группа ACM имеет комитет по технической оценке, основной вспомогательный персонал, а также технические и проектные эксперты, все из которых являются сотрудниками или агентством FDOT. сотрудники-консультанты представителя собственника. Технический комитет часто состоит из руководители дизайн-проектов, руководители строительных проектов и специализированный персонал, выбранный на основе по типу работы. Например, мостовая конструкция класса 2 была основной частью объема работ для проект в Районе 2. Для этого конкретного проекта D-B был назначен инженер по строительству мостов. в технический комитет, потому что эта область знаний была необходима для проекта.Ядро вспомогательный персонал включает людей из района, таких как районный инженер-строитель, районный инженер-проектировщик, районный материально-технический инженер / инженер-геолог, и районный мост / инженер-строитель. Основная группа участвует в процессе закупок, во всех встречах с вопросами и ответами. и сеансы, а также процесс УВД на протяжении всего проекта для единообразия. С точки зрения QA / QC, FDOT отметила, что QA строительства не слишком сильно различается. между традиционными проектами D-B-B и ACM.Особые правила и политики диктуют испытания материалов. а не способ доставки. Однако для обеспечения качества проектирования FDOT признает что процесс анализа проекта — это область, в которой FDOT может не хватать персонала или ресурсов для проектов ACM, в зависимости от загруженности. FDOT менеджеры по проектированию и строительству а у инженеров может не хватить времени на тщательную проверку конструкции. Чтобы решить эту проблему, FDOT пополнила штат сотрудников, наняв консультанта-представителя владельца для оказания помощи и иногда возглавляют процесс проверки дизайна.Что касается использования консультантов в проектах ACM, FDOT утверждает, что они используют консультантов. пытается пополнить штат сотрудников, которых у FDOT нет для проекта ACM. Обычно FDOT имеет представительская фирма внешнего владельца, которая по сути становится частью FDOT проекта. Что касается строительства и инспекций (CEI), FDOT обычно нанимает внешнего CEI. фирмы, которая затем должна работать вместе с представителем-консультантом владельца и Строительная бригада ACM на протяжении всего проекта.Использование консультантов позволяет FDOT контролировать и положитесь на консультантов, которые сделают тяжелую работу. На этапе закупок в рамках проекта ACM FDOT отметила, что обычно FDOT сотрудники участвуют во многих встречах и сессиях, таких как интервью с фирмами D-B, вопросы и ответы сессии и встречи с общественностью. Кроме того, если используются УВД, то больше встреч и обзоры нужны. Все эти встречи и заседания, а также ежедневные обязанности отнимает много времени у сотрудников FDOT.В результате работа часто перераспределяется внутри компании для удовлетворения требования проектов ACM, которые до предела напрягают человеческие ресурсы FDOT. В настоящее время, FDOT пытается исправить эту ситуацию, встраивая консультантов в дополнение к необходимому персоналу. за вершины в работе над проектами ACM. Эта стратегия, похоже, работает, поскольку многие консультанты FDOT использует бывшие сотрудники FDOT, знакомые с системой FDOT. Еще одна тревожная тенденция, связанная с укомплектованием персоналом ACM FDOT, — это потеря опытных сотрудников в пользу частных лиц. фирмы.Частный сектор строительных фирм обычно предлагает значительно более высокую заработную плату. чем заработная плата, установленная государством. Таким образом, сотрудники FDOT с меньшим опытом и знаниями найти широкие возможности для работы и управления проектами ACM. Эта ситуация ставит дополнительные давление на опытных менеджеров проектов, инженеров и руководителей FDOT, поскольку FDOT полагается подробнее об этих людях для сложных и рискованных проектов ACM. Другой аспект этого Ситуация такова, что FDOT больше полагается на представителя-консультанта владельца, как упоминалось выше.Наборы навыков и обучение ACM Технические навыки и навыки взаимоотношений являются ключевыми атрибутами, которые FDOT ищет при приеме на работу. персонал. Персонал FDOT ACM обладает лидерскими и коммуникативными навыками, а также знаниями.

48 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов и понимание управления проектами для работы над проектами ACM. Консультантам, FDOT ищет навыки, которые могут поддержать усилия команды FDOT. Представитель FDOT отметил, что помимо технических навыков для ACM важно проекты, чтобы у сотрудников были отличные коммуникативные и лидерские качества.Эти навыки позволят Персонал FDOT должен надлежащим образом взаимодействовать со многими и различными вовлеченными сторонами. Однако, FDOT понимает, что не у всех есть как технические, так и коммуникативные навыки. В ситуации где сотрудник FDOT является экспертом в каком-то аспекте проекта, но не на должном уровне общается навыки, FDOT гарантирует, что другие люди в команде ACM могут работать, чтобы общаться с эксперт должен передать информацию остальной части команды соответствующим образом. Ни один. Никто человек отвечает за весь проект; люди с опытом работы в команде проекта дополняют поминайте друг друга.Однако из-за нехватки персонала и увеличения объема проектов ACM- ect работы, FDOT не сможет собрать команду людей, которые могут дополнять друг друга эффективно. В этих случаях FDOT полагается на консультантов, которые предоставят необходимые навыки. Для обучения ACM некоторые районы FDOT обучают персонал, направляя их в ACM. команда, чтобы пройти через процесс, прежде чем стать официальным членом команды ACM. Как участник тренинга, FDOT назначит наставника для стажера. Этот процесс позволяет FDOT пер- sonnel, чтобы испытать проект ACM в режиме реального времени до того, как будет проведена техническая оценка ACM участник команды.Кроме того, FDOT предлагает компьютерное обучение, которое должны пройти сотрудники FDOT. завершить, чтобы работать над проектом D-B. Наряду с компьютерным обучением, FDOT часто проводил ежегодные семинары D-B / P3 с персоналом FDOT и отраслевым консультантом. танки и подрядчики. На семинаре отраслевые партнеры работают с сотрудниками FDOT, чтобы обсудить что работает, а что требует улучшения. Представители FDOT отметили, что семинары предоставляют персоналу FDOT необходимый набор навыков для управления проектами ACM, и поскольку промышленность постоянно меняется, необходимо проводить постоянное обучение, такое как семинар ACM на регулярной основе.Кроме того, FDOT разработал постоянную целевую группу по всему штату для проектов ACM, называемую Целевая группа по альтернативным контрактам, в состав которой входят сотрудники FDOT и представители строительной отрасли. попробуйте профессионалов с обширными знаниями и опытом работы с проектами ACM. Альтернатива Целевая группа по контракту встречается несколько раз в течение года для обсуждения проектов, уроков. узнал, и любые другие специфические аспекты проектов ACM, такие как стимулы / антистимулы, про- изменения в закупках и управление качеством.Уроки выучены FDOT зарекомендовала себя как одна из децентрализованных государственных организаций DOT, предоставляющих транспортные проекты ACM (D-B, CM / GC и P3). Основываясь на опыте FDOT с ACM, Основные уроки, извлеченные при подборе персонала для проектов ACM, резюмируются следующим образом: • FDOT в значительной степени полагается на строительную отрасль (подрядчиков и консультантов) в проектировании и строить ACM проекты. В частности, FDOT усердно работает над установлением и поддержанием отношений со своими отраслевыми партнерами, поддерживая открытость информации между FDOT и консультантами и подрядчиков, а также путем включения представителей отрасли в тренинги и информационные семинары по использованию ACM.FDOT проводит ежегодный семинар с представителями отрасли, чтобы обсудить текущую ситуацию. проектов ACM. • Разработка содержания имеет решающее значение для проектов ACM, потому что она определяет обязательства, которые FDOT будет участвовать в процессе закупок. Разработанный объем работ позволяет FDOT начать рассмотрение того, кто будет в команде FDOT для проекта. Когда рассматривается персонал для проекта ACM связаны с другими обязанностями, руководство FDOT может переместить ответственность за персонал, который отвечал бы потребностям проекта, сохраняя баланс между их работой — нагрузка для содействия профессиональному развитию.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 49 • Поскольку разработка проекта ACM обычно выполняется сторонней организацией, роль FDOT меняется от разработки дизайна к предоставлению обязательств, параметров, ограничения и объем проекта, чтобы дизайнер мог уловить то, что требуется. FDOT узнал, что определение объема жизненно важно для передачи ожиданий отдела в отношении ACM проект. FDOT экспериментировал с их спецификациями, варьируя количество предписывающих и технические характеристики в дизайне и объеме проекта, так что дизайн и строительство проекта ACM выполняется на уровне требований FDOT.Департамент транспорта Джорджии Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Департамент транспорта Джорджии (GDOT) отвечает за поддержание 18 000 полос движения по шоссе и шоссе, в том числе 6 671 мост. GDOT имеет более 4 100 сотрудников в 7 округах и штаб-квартире GDOT. GDOT использует выделенный ACM персонал, консультант по управлению программами (PMC) и общие инженерные консультанты (GEC) на этапах до и после награждения ACM. В ГДОТ, районный строитель — Nel выполняет обязанности по надзору во время фактического строительства проекта ACM.Отделение- Мент получил официальное законодательное разрешение для D-B в 2004 году. С той даты он предоставил 30 проектов D-B и 2 проекта P3 на общую сумму 800 млн и 1,6 млрд долларов соответственно. GDOT не имеют право использовать CM / GC и не планируют запрашивать полномочия на момент написания этой статьи. GDOT не имеет ограничений на свои возможности по передаче инженерных работ частным консультантам и имеет давняя надежная программа аутсорсинга (Castro-Nova et al., 2017). Организационная структура GDOT географически разделен на семь районов, которые имеют право принимать решения по проектированию, строительство и общественное участие.Программа GDOT ACM укомплектована централизованными Разработка проектов ACM и исполнение контрактов. Рисунок 23, увеличение штата отдела Эта модель »показывает, что GDOT имеет контракты как с PMC, так и с GEC. Проект ACM право Координация пути (ROW) и коммунальных услуг является обязанностью штаб-квартиры GDOT. Однако это не так. необычно для GDOT возлагать на проект-застройщик и сбор отводов, и координацию инженерных сетей. или разработчик P3. В результате агентство обладает большой гибкостью и на этапе подготовки к присуждению контракта. как возможность ускорить реализацию проекта за счет смещения двух основных рисков графика: полосы землеотвода и коммунальных услуг, от предварительного присуждения до этапа после присуждения контракта, если это имеет смысл для данного проекта.Рисунок 23. Персонал GDOT модель аугментации.

50 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов GDOT приступает к реализации программы повышения мобильности (MMIP), которая может в ближайшее десятилетие будут задействованы проекты ACM на сумму до 11 миллиардов долларов. Чтобы встретить это требования, Управление инновационной доставки (OID) недавно заключило контракт с PMC на помощь консультанта в управлении MMIP и обеспечении надзора и руководства для GEC, которые будут вводиться в эксплуатацию на индивидуальной основе.На рисунке 24 показано, как сотрудники GDOT Модель дополнений была расширена для удовлетворения потребностей MMIP. Третий консультант группа, Строительная инженерия и инспекция (CEI), добавлена, а сама PMC разделена в группу, отвечающую за разработку и реализацию проекта D-B, и группу, ответственную за для проектов P3. Кроме того, будет сохранен отдельный GEC, который возьмет на себя полосу отвода земли и коммунальные услуги. обязанности по программе. Кадровые вопросы и потребности Каждый район в рамках GDOT функционирует как полуавтономный представитель GDOT и является способен обеспечить большую часть необходимого инжиниринга, строительства, эксплуатации и технического обслуживания. финансовые услуги в пределах закрепленной за ней географической области с использованием внутренних активов.Роль GDOT OID управлять реализацией проекта ACM от колыбели (предпроект) до могилы (завершение строительства). С 2016 года OID также отвечает за управление строительством своих проектов, в то время как в В предыдущие годы эту функцию выполняли окружные силы. OID укомплектован следующим образом: • Директор P3 / Доставка программ, • Помощник директора отдела P3 / Государственный администратор инновационной деятельности, • Администратор P3 и сотрудник по закупкам, • Технический специалист по инновационным контрактам, • Два старших менеджера проекта по созданию дизайна, • One Design — менеджер проекта сборки, • Два менеджера по реализации программы — крупные проекты и • Один заместитель руководителя программы — крупные проекты.Рисунок 24. Модель увеличения штата GDOT MMIP.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 51 Процесс выбора метода реализации проекта GDOT ACM основан на оценке следующих характеристики проекта, как минимум: • Способность ACM помочь GDOT достичь стратегической выгоды от проекта, • Ускоренный график для общественного блага и поддержки экономического развития, • Сложность строительных вопросов, • Возможность получить выгоду от инновационного дизайна и повышенной конструктивности, • Возможность интегрировать подрядчика и проектировщика для оптимизации соотношения цены и качества, • Максимальное использование доступного финансирования, • Оценка пригодности / риска, • Внутренние ресурсы персонала для управления и доставки, а также • Завершение анализа сильных и слабых сторон, возможностей, угроз (SWOT).После того, как решение о способе доставки будет принято и утверждено главным инженером, проект Техническая разработка ect возлагается на GEC, который затем выполняет необходимые предварительная инженерная экспертиза, разрабатывает технический объем тендерной документации- ments и предоставляет техническую помощь на этапе закупок и присуждения контрактов. D-B Менеджер проекта и КУП определяют структуру закупок и постановку стратегических целей (объем, бюджет получить, запланировать и конкретный контекст и / или финансовые цели) для всего проекта, который включены в процесс закупок и доставки.GDOT должен иметь фонд- авторизация до исполнения контракта ACM, что обычно переводится на федеральном уровне в перед присуждением одобрил экологический документ Закона о национальной экологической политике (NEPA). Тем не менее, GDOT использует доступную гибкость в 23 CFR Part 636, в зависимости от того, является ли NEPA завершено до выпуска запроса предложения или планируется после утверждения. GDOT разрешено выпустить Запрос предложений до или после окончательного утверждения NEPA, если он соответствует федеральным требованиям, если есть федеральные средства. использовал.Для финансируемых государством контрактов ACM должен быть утвержден экологический (NEPA) документ. до начала строительных работ, но разрешение на финансирование не ограничивается утверждением NEPA. Для проектов, использующих любые варианты многолетнего финансирования, включая P3 или D-B, GDOT частично с Государственным управлением автомобильных дорог и платных дорог (SRTA) в соответствии с межправительственным соглашением о выполнить проект. GDOT часто переносит некоторые этапы подготовки экологических разрешений ответственность перед проектировщиком — застройщиком или командой разработчиков и иногда требует победы предлагающий приобрести ROW (Gad et al.2015). GDOT также имеет активную систему оценки эффективности проектов ACM, основанную на стандартная форма, включающая всестороннюю инвентаризацию и оценку всех основных аспектов Закупки ACM. В процессе конкретно фиксируются результаты благодаря инновациям, внесенным дизайн-конструктор, а также результаты стоимостной инженерии там, где это необходимо. OID ответил: возможность сбора, анализа и публикации результатов оценки эффективности проектов ACM, которые становятся общедоступными путем публикации на веб-сайте GDOT.OID способствует прозрачному Оценка обеспечена этой оценкой после строительства, так как она повышает доверие к ACM в обществе. работает на политической арене, что, в свою очередь, упростило внедрение новых вариантов ACM которые имеют публичный послужной список успеха. Это также способствует повышению интереса к рынку за счет обмена знаниями. с организациями, которые не участвовали в прошлом, но теперь могут быть заинтересованы в участии в будущих ACM. Наборы навыков и обучение ACM Модель увеличения штата GDOT требует, чтобы государственные служащие могли хорошо работать. со своими партнерами в области планирования проектов, закупок, проектирования и строительства.Следовательно, он требует, чтобы менеджеры программ ACM могли проводить информационно-пропагандистскую деятельность в отрасли по мере того, как а также знать, когда требуется помощь стороннего специалиста. ЧВК GDOT должны иметь значительный опыт работы в комплексных мегапроектах ACM. GDOT также требует от них поддерживающих GEC. иметь опыт работы в комплексных мегапроектах ACM. Требуя опыта работы со сложным проектом менеджмент, GDOT успешно привлекает консультантов для своих проектов ACM.

52 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов GDOT имеет хорошо разработанный набор процедур и руководств ACM, а его программа управляет: На них возложена обязанность поддерживать их в актуальном состоянии на основе недавнего опыта.PMC GDOT для MMIP проведет обучение как GDOT, так и других консультантов по применению комплексное руководство, процессы и инструменты управления проектами, включая прямое применение инструменты, разработанные в рамках Стратегической программы исследований автомобильных дорог (SHRP 2), проект R-10 под названием Project Стратегии управления сложными проектами. GDOT был одним из первых пользователей этого продукта SHRP2, успешно внедряет его на Северо-Западном коридоре и на развязке I-285 / SR 400 D-B- Финансовые (P3) проекты (Gransberg et al.2013а). Уроки, извлеченные из этих двух проектов, были захвачены и будут использоваться для разработки руководств, специально разработанных для проекта шоссе в Джорджии. среды и добавил в свою и без того обширную библиотеку руководств, процедур и руководств ACM. Уроки выучены GDOT — один из первых, кто внедрил альтернативную реализацию проектов. Недавний опыт GDOT В результате были извлечены следующие уроки по укомплектованию персоналом для проектов ACM: • Чемпион, который также является экспертом в предметной области ACM, необходим для успешного внедрения — ing ACM.• Модель централизованного управления проектами ACM GDOT и широкое использование внешних консультантов чтобы предоставить надежный программный подход к проектам ACM, обеспечил оптимизированный, единая методология ускорения реализации сложных мегапроектов с использованием обоих Методы D-B и P3. • Принимая участие в надежной программе обучения как для внутреннего, так и для внешнего проекта ACM группы доставки, GDOT удалось институционализировать уроки, извлеченные из ранних ACM программа и систематизировала эти уроки в своей руководящей документации по проекту ACM.• Комплексная программа оценки эффективности проектов ACM GDOT обеспечивает общественные транс- партнерство и повышает доверие к отделу со стороны политических органов, от которых он должен получить разрешение и авторизацию для реализации агрессивной программы ACM, такой как MMIP. Министерство транспорта Миннесоты Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Министерство транспорта Миннесоты (MnDOT) отвечает за поддержание 33 000 полос движения по шоссе и шоссе, в том числе 4846 мостов.MnDOT имеет более 4800 сотрудников в 8 округах и штаб-квартире MnDOT. MnDOT использует выделенные Персонал ACM и общие инженерные консультанты на этапе подготовки к присуждению контракта ACM, а затем передает проект ACM в соответствующий округ для выполнения контракта с ACM после присуждения контракта. Департамент был одним из первых DOT, которые наняли D-B в 1996 году с официальными законодательными полномочиями. ризация, начавшаяся в 2001 году. С тех пор ей было предоставлено 33 проекта D-B. MnDOT получил законодательные полномочия на использование CM / GC в 2012 году.На момент написания этой статьи у него не было полномочий P3. MnDOT также использует D-B-B — Best Value (DBB-BV) и неопределенную доставку / неопределенное количество tity (IDIQ) контракты. Большинство контрактов D-B – IDIQ в MnDOT были присуждены для повторных профилактические работы по техническому обслуживанию с сильным патентованным контентом, таким как сигналы светофора и рамповый учет. Проекты D-B-B – BV и IDIQ, как правило, разрабатываются и присуждаются районов под надзором инженера по внедрению инноваций в центральном офисе, в обязанности которого входит чтобы гарантировать, что процесс относительно единообразен по всему штату.Организационная структура Программа MnDOT ACM укомплектована для обеспечения централизованной разработки проектов и децентрализации. упростить исполнение контрактов с ACM. MnDOT географически разделен на восемь районов, которые имеют

Примеры кадрового обеспечения для ACM 53 право принятия решений при проектировании, строительстве и привлечении общественности. Проект ACM право Координация пути (ROW) и коммунальных услуг является обязанностью штаб-квартиры MnDOT. Однако это Для MnDOT нет ничего необычного в том, чтобы поручить координацию коммунальных услуг проектировщику-застройщику или контроллеру CM / GC. трактор.В результате агентство обладает большой гибкостью на этапе подготовки к присуждению контракта, а также возможность ускорить реализацию проекта за счет смещения двух основных рисков графика: полосы землеотвода и коммунальных услуг, от предварительного присуждения до этапа после присуждения контракта, если это имеет смысл для данного проекта. Кадровые вопросы и потребности Каждый округ в рамках MnDOT функционирует как полуавтономное агентство и может обеспечивать: предоставление большинства необходимых инженерных, строительных, эксплуатационных и ремонтных услуг в пределах назначенный географический район с использованием внутренних активов.Управление строительства MnDOT и Inno- Vative Contracting включает в себя директора по инновационным контрактам (ICD), роль которого заключается в управлении Развитие проекта ACM до получения награды и предоставление необходимого опыта и рекомендаций районным командам реализации проектов ACM. И D-B, и CM / GC были переведены в Офис Управление программой, чтобы попытаться способствовать более раннему выявлению проектов, использующих ACM. На присуждение награды за проект ACM, соответствующий менеджер программы ACM выступает в качестве помощника проекта менеджер по проекту.Офис инновационных контрактов укомплектован следующим образом: • Директор, • Инженер по разработке проекта, ответственный за IDIQ и D-B-Bâ € “BV, • Менеджер программы D-B (недавно перешел в Офис управления программами), • Менеджер программы CM / GC (недавно перешел в Офис управления программами), • Инженер моста D-B и • Менеджер проекта альтернативной доставки Metro для всех проектов ACM в районе метро (Миннеаполис / Сент-Пол столичная область). Процесс отбора проектов MnDOT ACM начинается с доставки проекта на полдня. совещание по выбору, на котором используется матрица выбора метода доставки Департамента транспорта штата Колорадо для определения наиболее подходящий ACM для данного проекта.Группа оценивает следующие элементы: рассматриваемый проект при принятии этого решения: • График доставки, • Сложность оформления и постановки, • Факторы затрат и конкуренции, а также • Риск. После того, как решение о способе доставки принято и одобрено высшим руководством, проект передается Генеральному консультанту по инженерным вопросам (GEC), который затем выполняет необходимые предварительный инжиниринг, разрабатывает тендерную документацию и оказывает помощь во время этап закупок и присуждения контрактов.MnDOT в настоящее время имеет один GEC, который охватывает D-B, CM / GC, и проекты IDIQ при необходимости. Наборы навыков и обучение ACM MnDOT стремится поддерживать хорошие отношения со своими отраслевыми партнерами как в проектная и строительная отрасли. Следовательно, это требует от менеджеров программ ACM в состоянии проводить информационно-пропагандистскую деятельность в отрасли, а также знать, когда требуется помощь сторонних экспертов. обязательный. Это также требует поддержки GEC, чтобы иметь опыт работы в ACM в качестве условия трудоустройства. MnDOT имеет хорошо разработанный набор процедур и руководств ACM, а также менеджеров программ. отвечают за их обновление на основе недавнего опыта.Один примечательный аспект о Процесс MnDOT ACM заключается в том, что почти все его ранние контракты с D-B были опротестованы. В в каждом случае MnDOT выигрывал протест из-за последовательного применения опубликованных политик

54 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов и процедуры. Самый последний протест был вызван аварийным проектом D-B по замене I-35W. Мост через реку Миссисипи, неожиданно обрушившийся в 2007 году, показан на Рисунке 25.Суть протеста заключалась в процедурах ATC D-B MnDOT, которые позволили выигравшей заявке: дер, чтобы изменить критерии базового проекта во время закупок. Суд вынес решение в пользу MnDOT. тем самым подтвердив способность агентства использовать преимущества инновационных УВД, которые не реагировали, если не выполнялся процесс УВД (Lopez del Puerto et al., 2017). Перед реализацией программы CM / GC MnDOT вложила средства в обширный анализ рисков и годичная серия информационных встреч с представителями отрасли с использованием ее исследовательской программы для обеспечения академических экспертов, которые возглавят эту работу (Schierholz et al.2012). Он применил аналогичный подход к своей программе IDIQ, использование программы исследований и трансфера технологий для проведения опросов подрядчиков, поручителей, и персонал MnDOT относительно проблем и ограничений, которые необходимо решить в финальная программа для обеспечения ее успеха. В обоих случаях контракты на исследования служили для обеспечения обучение по новым ACM для руководителей программ MnDOT, а также отобранных сотрудников округа nel (Руэда-Бенавидес и Грансберг, 2016). Уроки выучены MnDOT — один из первых, кто внедрил альтернативную реализацию проектов.Недавний эксперимент MnDOT В результате были извлечены следующие уроки при подборе персонала для проектов ACM: • Чемпион, который одновременно является экспертом в предметной области ACM, необходим для успешного внедрение ACM. Рисунок 25. Разрушенный и восстановленный MnDOT I-35W. мост.

Примеры укомплектования персоналом для ACM 55 • Модель MnDOT централизованного управления ACM до присуждения награды и децентрализованного управления после награждения реализация проекта предусматривает единый процесс, который также учитывает местные потребности и преференции на районном уровне.• MnDOT обнаружил, что перед внедрением новые ACM приносят дивиденды в будущем успехе каждого подхода. Его модель состоит в том, чтобы идентифицировать и прежде чем запрашивать разрешающее законодательство, необходимо решить проблемы своих отраслевых партнеров. Один раз эти информационно-пропагандистские усилия выявили потенциальные политические препятствия на пути к созданию благоприятных условий. законодательства, закон затем разрабатывается таким образом, чтобы обеспечить правовую основу с что комфортно как MnDOT, так и его партнерам из инженерной и строительной отрасли.Доказательство эффективности этого подхода можно увидеть в единодушном одобрении Законодательство Миннесоты о CM / GC в 2012 году. • Исчерпывающий набор руководств по политике и процедурам ACM MnDOT позволил создать среда, которая позволила ему успешно защитить себя от всех протестов на ACM проекты. Успех в первую очередь связан с тем, что система отбора MnDOT’s BV прозрачен, его тендерная документация ACM точно описывает, как он работает, а MnDOT персонал следит за ним в точности так, как написано.Министерство транспорта штата Миссури Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Министерство транспорта штата Миссури (MoDOT) планирует, проектирует, строит и обслуживает занимает 33 873 мили автомобильных дорог, седьмую по величине систему автомобильных дорог штата. MoDOT также имеет ответственность за содержание 10 394 мостов, в том числе 53 крупных речных переходов, что больше чем любое другое государство. В MoDOT работает более 5100 сотрудников, которые работают в одной из семи районов или центрального офиса. В настоящее время MoDOT имеет законодательные полномочия использовать D-B-B и D-B для доставки транспорта. ции проектов по всему штату.На момент написания этой статьи MoDOT все еще работает над внедрением D-B в гораздо большем масштабе, поскольку у них есть только девять завершенных проектов D-B, два проекта D-B в настоящее время аренда в стадии строительства, три предстоящих проекта D-B и один проект D-B в разработке. Первые три проекта D-B, завершенные MoDOT, были мегапроектами с точки зрения затрат, так как каждый имел бюджет более 200 миллионов долларов. Однако в последнее время MoDOT успешно использует D-B для небольшие, но важные проекты на сумму от 20 до 30 миллионов долларов.MoDOT заключил контракт более 1,5 миллиарда долларов в проектах D-B, что позволило сэкономить деньги DOT на проектах, завершенных раньше график. Наряду с D-B, MoDOT использует альтернативные технические концепции (ATC) с D-B-B. во время разработки проекта и заключения контрактов A + B или Cost + Time. Фактически MoDOT был первым государственному транспортному агентству, чтобы успешно включить УВД в традиционный проект D-B-B. Чтобы использовать D-B, директора и руководители проектов MoDOT требуют обоснования того, почему D-B лучше, чем традиционные методы заключения контрактов.MoDOT определяет использование D-B на основе инноваций, скорость, эффективность, управление рисками и сложность. По мере улучшения перевозок по всему штату- разработан план (STIP), руководство MoDOT определяет проекты-кандидаты для использования D-B и добавляет проекты в НТИП. Однако это не гарантирует, что будет выбран D-B. MoDOT недавно приняло матрицу отбора проектов (PDSM) от Colo- rado Департамент транспорта (CDOT), чтобы помочь с определением оптимальной доставки система для проекта.Если проект может быть оптимально реализован с использованием D-B, MoDOT выполняет оценка рисков высокого уровня для устранения основных рисков и определения того, может помочь смягчить или уменьшить выявленные риски. Как только поставка D-B оправдана для проекта, это рекомендация дается и передается директору проекта, который передает ее руководителю инженер, а затем в Комиссию по шоссейным дорогам и транспорту штата Миссури, чтобы сделать окончательный

56 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов рекомендация.Этот процесс принятия решения также используется для выбора дизайнера-разработчика во время закупка. Организационная структура MoDOT — это децентрализованная организация, в которой семь районов MoDOT имеют полномочия принимать решения о продвижении проектов. Каждый район локально ориентирован, что позволяет каждому округу Министерства транспорта и транспорта, чтобы установить и поддерживать отношения с местными и региональными органами власти. Наряду с семью округами, в штате Миссури 26 городских организаций планирования (MPO) и региональные плановые комиссии (RPC) по всему штату, MPO и RPC представляют местные, транспортные агентства городского и окружного уровня, с которыми MoDOT работает для разработки планы транспортировки.Как и во многих других государствах, MPO и RPC не участвуют в повседневной работе. Задачи по содержанию государственной автострады и дорожной сети являются обязанностью MoDOT. Хотя MoDOT работает в децентрализованной структуре, использование ACM, в частности D-B, требует разрешения от главного инженера и Управления шоссе и транспорта штата Миссури. Комиссия, которая действует из центрального офиса. Шоссе Миссури и транспорт Комиссия — это двухпартийная группа из шести человек, которая наблюдает за всей деятельностью департамента. из центрального аппарата, который получает рекомендации от главного инженера по использованию D-B для проекта и для выбранной конструкции-застройщика.Затем Комиссия принимает окончательное решение. Решение о том, следует ли использовать D-B для проекта и может ли выбранный конструктор лучшее соотношение цены и качества для проекта. Как только Комиссия одобрит выбор (ы), проект будет принят. обратно к районному директору проекта, который возглавит проектирование и строительство проекта. Кадровые вопросы и потребности Каждый из семи районов MoDOT функционирует как собственное транспортное агентство, которое ориентирована на конкретный географический район штата. Что касается проектов ACM, то ни одна из tricts имеют специальный офис для внедрения D-B.Поскольку MoDOT завершил дюжину D-B проекты, каждый округ имеет разную степень опыта работы с D-B. MoDOT имеет координаты D-B. nator, который является человеком, который помогает в процессе D-B идентифицировать потенциальных D-B. проекты до закрытия проекта. Координатор D-B также является директором проекта. управление проектом D-B. Еще раз сотрудники MoDOT получают опыт использования D-B, план состоит в том, чтобы создать объединенные проектные и строительные подразделения в каждом районе для обслуживания D-B проекты одновременно с проектами D-B-B на регулярной основе.После принятия решения об использовании D-B к проекту назначается районный директор проекта. Как правило, руководитель проекта — человек с опытом ведения различных типов проектов. для MoDOT. Директор проекта принимает решения и обладает обширными навыками для специалиста. конкретный объем работ по проекту, например, мосты / сооружения и управление движением. Директор проекта отвечает за сбор команды из округа в зависимости от объема работ проекта для управлять закупками, разработкой проектов и строительством и помогать с ними.Команда проекта будет включать людей, которые поддерживают и дополняют навыки и знания директора проекта. край. Кроме того, руководитель проекта может выбрать заместителя директора проекта. В заместитель директора проекта должен дополнять знания и навыки, которые директор проекта не может полностью владею. Например, директор проекта может обладать сильными навыками и опытом работы в этом направлении. со стороны конструкции, но может не обладать обширными знаниями о дизайне. Поскольку проект D-B требует знаний и опыта в проектировании и строительстве, руководитель проекта рассмотрит выбрать заместителя директора проекта с дизайнерскими навыками и опытом.УВД обычно предлагаются во время конфиденциальных личных встреч с MoDOT. члены проектной группы и подрядчик, предлагающий предложения, должны предоставить обратную связь о том, как решения

Примеры кадрового обеспечения для ACM 57 предоставленное будет соответствовать целям проекта. В идеале MoDOT назначит одного инженера проекта, у которого есть ответственность за управление процессом УВД для команды проекта. Этот инженер проекта будет кол- читать запросы о разъяснениях (RFC), дополнительных применимых стандартах (AAS) и исключениях по проектированию. предложения от подрядчиков в процессе закупок УВД.Инженер проекта затем предоставляет коллективу проекта краткое изложение предлагаемых RFC, AAS и проектных исключений. для обзора. Затем инженер проекта работает с командами, предлагающими, в зависимости от того, был ли УВД принято или нет. Недостатком этого процесса является то, что у MoDOT не всегда есть проект. доступный инженер для управления процессом УВД. При использовании D-B внутреннему инженерному персоналу MoDOT пришлось скорректировать свою роль в разработке. доработка дизайна проекта. Внутренний инжиниринг в основном работает в надзорном порядке, чтобы проверить дизайн на качество и приемку.Работа в надзорной роли позволяет сотрудникам MoDOT сосредоточить внимание на вопросах повышенного риска, которые варьируются от проекта к проекту. Собеседник MoDOT отметил, что количество сотрудников MoDOT сокращается уже много лет. опытных сотрудников в сторонние частные фирмы, а также в другие местные города и округа транспортные агентства. Большинство опытных сотрудников MoDOT уезжают в город и уезд. транспортные позиции, которые предлагают большую компенсацию, чем MoDOT, в то время как некоторые оставляют для вейт консалтинговые и строительные фирмы.Потеря опыта и сокращение штата означает, что MoDOT полагается на консультанты для оказания помощи в работе. MoDOT стратегически использует консультантов как MoDOT сохраняет способность принимать решения, но консультанты используются для поддержки предварительных инженерных- задачи, такие как помощь в исследованиях, коммунальные услуги, моделирование трафика и геотехнические исследования. тион. MoDOT постепенно начал привлекать консультантов к поставке и закупке проект, но все еще имеет ограниченный опыт работы с консультантами, работающими в сфере закупок. снимать.Наконец, MoDOT понимает, что для роста программы D-B необходимы дополнительные ресурсы. потребуется, что может означать более широкое использование консультантов с расширенными ролями и обязанностями помимо того, что MoDOT использует сегодня. Наборы навыков и обучение ACM MoDOT ищет директоров проектов, которые возглавят проекты D-B, которые хорошо сбалансированы и разнообразны. знаний, навыков и опыта. Требуются не только технические навыки, но и MoDOT полагается на подрядчиков и консультантов, чтобы помочь в строительстве проектов, поэтому «мягкие» навыки также необходимо директору проекта.Лидерство и способность координировать свои действия с другими — вот что важно. необходимые навыки руководителя проекта, в то время как общение — это навык, который MoDOT ожидает от всей проектной команды. Обучение ACM для сотрудников MoDOT часто включает в себя привлечение персонала в течение определенного периода времени в текущем проекте D-B, чтобы изучить процесс и изменения в ролях и обязанности, возникающие при проектировании и строительстве проекта D-B. Концепция заключается в том, что директор проекта и его вспомогательный персонал могут обучить встроенный персонал используемым процессам и проведите их через некоторые из основных мероприятий, предусмотренных в проекте D-B, например, закупки и проверка конструкции.Однако, помимо опыта проекта D-B в качестве обучения, MoDOT делает в настоящее время не предлагает никакого дополнительного формального или неформального обучения персоналу или местным и региональным строительная индустрия. Опрашиваемый MoDOT отметил, что некоторый тип формального обучения для D-B и УВД будут разработаны в будущем. Координатор D-B в настоящее время разрабатывает тренинг. материал, но он не использовался на момент исследования. Уроки выучены MoDOT — это децентрализованное государственное транспортное агентство, которое провело лишь несколько Проекты ACM, все из которых были проектами D-B, ATC с контрактами D-B-B и A + B.Из

58 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов обсуждения с персоналом MoDOT и изучение литературы от MoDOT, Уроки, извлеченные из кадрового обеспечения для проектов ACM, резюмируются следующим образом: • Одна из основных причин, по которой MoDOT преследует D-B, заключается в том, чтобы «делать больше с меньшими затратами». DOTs, MoDOT сократили отдел и потеряли персонал для других организаций. С D-B, MoDOT имеет возможность ускорять проекты, которые быстрее используют поступающие средства и завершают проект раньше.В результате ресурсы используются наиболее эффективно в проектах D-B. • В проектных группах по проектам D-B работают люди, обладающие лидерскими и управленческими навыками. со специальными техническими навыками в зависимости от объема проекта. Директор проекта выбирает члены команды проекта из числа сотрудников округа, в котором расположен проект, и эта команда несет ответственность за выполнение проекта. • Члены проектной группы для проекта D-B назначаются для выполнения задачи проекта на основе их опыт, позволяющий команде полностью сконцентрироваться на этой конкретной работе.Эта установка привела в успешных проектах D-B в MoDOT. У MoDOT есть план по развитию преданного персонала для выполнять проекты ACM. Департамент транспорта Северной Каролины Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Министерство транспорта Северной Каролины (NCDOT) — одно из крупнейшие правительственные учреждения и отвечает за поддержание примерно 80000 миль дороги, из которых 15 000 миль — это основные дороги, а 65 000 миль — второстепенные дороги.NCDOT также отвечает за более 13 500 мостов и 4500 водопропускных труб по всему штату. В центральном офисе NCDOT в Роли и по всему миру работает более 5000 сотрудников. 14 дивизий по всей Северной Каролине. NCDOT использует традиционные методы доставки и ACM для проектирования и строительства транспортных средств. ции проектов по всему штату. NCDOT имеет право использовать дизайн-сборку (D-B) и государственно-частное партнерство (P3). Первые проекты D-B были реализованы в конце 1990-х годов, и NCDOT уже выполнила более 15 проектов D-B по всему штату.Проекты P3 по-прежнему довольно новый процесс для NCDOT, с первым крупным проектом P3, начатым около двух лет назад, чтобы устранять серьезные пробки на дорогах вдоль 26-мильного участка I-77 в районе Шарлотт, используя концепция скоростных / управляемых полос (рисунок 26). Для NCDOT определение метода реализации проекта включает понимание деньги, доступные для проектов. Когда появляется приток средств, NCDOT цель — быстро и эффективно использовать эти деньги для столь необходимых проектов.Для этого D-B Рисунок 26. Схема проекта I-77 P3 NCDOT.

Примеры кадрового обеспечения ACM 59 становится реальным вариантом для проектов. Кроме того, то же самое относится и к поступающим частным деньгам. от частных лиц. Когда частные средства могут быть вложены в проект через поставку P3, NCDOT идет за средствами, чтобы компенсировать нехватку средств для критических проектов. Поэтому, когда частные лица проявлять интерес к финансированию проекта, NCDOT твердо считает это.На этапах планирования проектов NCDOT принимает решение о том, использовать ли D-B. Это решение основано на нескольких факторах типа и масштаба проекта, таких как межгосударственный проекты, проекты с множеством мостов и переходов, а также проекты, требующие сложного движения контроль. Другие факторы, которые учитывает NCDOT, — это ценность, которую могут получить проект и DOT. от наличия конструктора на раннем этапе проектирования. NCDOT несет ответственность за сдерживание майнинг, если D-B или P3 могут обеспечить лучшую стоимость доллара, и какой метод имеет возможность внедрять инновации и альтернативные методы для более эффективного выполнения проекта.Организационная структура NCDOT использует организационную структуру централизованных закупок — централизованной доставки для проекта ACM. ects. Эта централизованная организационная структура полагается на центральный офис для контроля и выполнения большая часть работ по техническому обслуживанию, не связанных со строительством, включая проектирование, анализ окружающей среды и программирование проекта. Одно из преимуществ централизованной организационной структуры, которую NCDOT считает, что эффективными являются наличие глубоких знаний и централизация человеческих ресурсов, так как это снижает дублирование обязанностей и улучшение выполнения программы.Офисы ACM (группы D-B и P3) расположены в штаб-квартире NCDOT в Роли, которые закупают и управляют реализацией проектов D-B и P3, работая с NCDOT персонал подразделения, в котором расположен проект. Офисы ACM также работают с другими централизованные подразделения, такие как мосты, ИТС и техническое обслуживание, для разработки объема и управления проект. Менеджер D-B — это централизованный сотрудник, который поручает инженера проекта руководить проект. Инженер проекта также обычно является сотрудником централизованного управления.Кадровые вопросы и потребности Благодаря централизованной организационной структуре, группа D-B и группа P3 в NCDOT имеют установить количество сотрудников вне зависимости от объема работы. Пополнять персонал при работе нагрузка на альтернативный контрактный проект увеличивается, группы ACM будут работать с другими NCDOT офисы и подразделения, чтобы помочь разработать объем работ и помочь в процессе анализа дизайна. Однако человеческие ресурсы, имеющиеся в офисе ACM и его подразделениях, ограничены; там- Поэтому NCDOT полагается на консультантов для выполнения работы.Что касается найма людей для работы в офисах ACM и в проектах D-B и / или P3, альтернативные контрактные офисы предпочитают нанимать персонал из NCDOT, у которых много лет опыта и может предоставить экспертные знания в одной или нескольких областях проекта. В настоящее время в альтернативных подрядных организациях работают несколько инженеров-строителей, инженеров-гидротехников, дорожных инженеры, железнодорожники и инженеры по управлению движением. Благодаря сочетанию разных экспертов и дисциплины, команда ACM имеет широкий спектр опыта и навыков, что помогает NCDOT улучшить общую производительность проектов ACM.По конкретным аспектам проекта, если в офисах ACM нет конкретного эксперта в составе своих сотрудников они обычно обращаются к сотрудникам других подразделений по всему штату. Это очень важно, поскольку у офиса ACM нет возможности нанимать сотрудников по мере необходимости. NCDOT собеседник отметил, что офисы ACM используют ресурсы, имеющиеся в отделе, для восполнить недостаток опыта. В целом, NCDOT будет использовать внутренние ресурсы для персонала: ing в зависимости от конкретной потребности.Если внутренние ресурсы не могут быть найдены, NCDOT считает наем сторонних консультантов в крайнем случае.

60 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов В последние годы количество штатных инженеров уменьшилось, что привело к уходу из NCDOT. с меньшим количеством человеческих ресурсов на этапе подготовки к строительству. Однако с D-B и P3, штатные инженеры меняют свои роли и не занимаются детальным проектированием и проектированием. входные данные на этапе проектирования для предоставления в основном исходных сопроводительных документов во время на ранних этапах этапа проектирования.После передачи информации внутренний рабочая нагрузка инженеров снижается, так как обычно NCDOT выполняет анализ проекта в рамках ACM офисов и не требует использования штатных инженеров. Хотя в NCDOT, как и в большинстве других DOT, было сокращено количество сотрудников, Собеседник NCDOT отметил, что в офисах ACM наблюдается небольшое увеличение количества сотрудников с момента основания. Однако это увеличение не компенсировало огромного увеличения объема продаж. Пример работы ACM. Проектов, использующих D-B и P3, больше, чем в прошлом, что дает нехватка человеческих ресурсов.Чтобы еще больше усложнить ситуацию, NCDOT в настоящее время испытывает потеря квалифицированного персонала для компаний частного сектора. Компании частного сектора, особенно на на этапе подготовки к строительству, отталкивают сотрудников от государственных учреждений с лучшими предложения. Опрашиваемый NCDOT отметил, что конкуренция с частным сектором за сохранение опытный персонал — сложная задача для государственного DOT. Чтобы пополнить необходимый персонал, NCDOT иногда привлекает консультантов по конкретным аспектам проекта. ects.NCDOT предпочитает сначала использовать внутренние ресурсы, прежде чем искать дополнения к работе. сторона агентства. Для проектов D-B большая часть разработки и управления проектами строительство ведется персоналом NCDOT с привлечением консультантов для конкретных целей, например, оценка УВД. Собеседник NCDOT отметил, что в проектах P3 используется больше консультативных услуг. больше, чем проекты D-B, из-за сложной ситуации с финансированием в проектах P3. В Собеседник NCDOT также объяснил, что с внедрением P3 многие в офисах ACM теперь чувствую, что они должны быть наполовину юристом.В результате NCDOT предпочитает аутсорсинг юридических аспектов. проектов P3. В целях обеспечения / контроля качества в проектах D-B NCDOT обычно занимается строительным проектированием. и инспекция (CEI) с привлечением собственного персонала и редко использует стороннюю фирму CEI. Причина За этим стоит то, что большинство проектов ACM в NCDOT включают средства федерального правительства. мент. Федеральное финансирование транспортного проекта предусматривает множество требований и положений, следуйте инструкциям, которые должны быть записаны, задокументированы и правильно заполнены.NCDOT лучше уровень комфорта с использованием штатного персонала для выполнения федеральных требований и правил. Одно из основных различий между проектами D-B и P3 заключается в том, что контракты P3 включают часть для эксплуатации и технического обслуживания после завершения строительных работ. Следовательно, кон- cessionaire несет ответственность за эксплуатацию и поддержку проекта в течение определенного периода времени. В виде в результате для проектов P3 NCDOT теперь выполняет проверки, а не фактическое обслуживание. NCDOT имеет инженера по техническому обслуживанию подразделения, который возглавит процесс проверки и надзора для P3. проект.Опрашиваемый NCDOT отметил, что в NCDOT не произошло никаких серьезных изменений или увеличение персонала для этапа обслуживания и эксплуатации проекта P3. Наборы навыков и обучение ACM NCDOT ищет для сотрудников сочетание навыков, включающих технические знания, навыки и опыт управления проектами, а также лидерские и коммуникативные навыки. Из этих наборов знаний и навыков, NCDOT признает важность мягких навыков, таких как лидерские качества. навыки судоходства, письменные и устные коммуникативные навыки, а также навыки партнерства и построения команды.Из представленных наборов навыков способность руководства координировать действия других сотрудников является одним из наиболее важных. важные наборы навыков, которые NCDOT ожидает от своих сотрудников для проектов ACM. Проекты D-B и P3 обычно связаны со сложностью, высоким риском или большим объемом работы. Это означает, что много разных игроки будут вовлечены в проект. Как владелец проекта, NCDOT должен управлять и

Примеры кадрового обеспечения для ACM 61 возглавить проект. Управление проектом требует не только технических знаний, но и неявных знаний. край, который позволяет привлечь внимание других и предоставить руководство, которое продвигает проект вперед.Лидерство — это навык, который NCDOT постоянно ищет в потенциальных сотрудниках. NCDOT также считает, что коммуникативные навыки являются ключевыми в D-B, и тем более в проекте P3. ects. Например, кому-то, работающему над проектом NCDOT ACM, возможно, придется собирать информацию. за пределами своего опыта, а затем не смогут передать ту же информацию кто-то, кто может это интерпретировать. Это не сильно беспокоит традиционный проект D-B-B, где роли и обязанности ясны и понятны.Однако это проблема для проектов D-B. и усилен для проектов P3, что связано с финансовыми и юридическими аспектами. Для обучения NCDOT рекомендует персоналу смотреть видео и предлагает онлайн-семинары, которые касаются к ACM и транспортному строительству, чтобы развить свои навыки. С точки зрения формального обучения ACM- Кроме того, NCDOT предлагал обучение по D-B в 2010 году для 14 отделов, когда программа D-B была расширение. В то время только примерно половина подразделений штата имела опыт с D-B.Подразделения и сотрудники с опытом работы в ACM провели обучение для расширения D-B. программа для всего государства. Однако в последние годы такого обучения не проводилось, поскольку в NCDOT теперь есть знающий персонал по всему штату, который может обучить новых сотрудников. Кроме того, NCDOT не предлагает формального обучения подрядчиков и консультантов в ACM проекты. Тем не менее, у NCDOT есть много механизмов, чтобы помочь подрядчикам с новые процессы, обнаруженные в проектах D-B и P3. NCDOT стремится настроить всех подрядчиков на успех, потому что агентство считает, что если подрядчик может добиться успеха, то NCDOT будет успешным.Кроме того, NCDOT участвует в отраслевых форумах, чтобы запрашивать отзывы от подрядчикам на регулярной основе, что работает хорошо и над чем NCDOT может работать. NCDOT может предложить обучение подрядчиков в будущем, если рынок оправдывает такое обучение. и будет ли это на пользу отделу. Уроки выучены NCDOT зарекомендовал себя как централизованная организационная структура, использующая D-B и P3. для реализации своих транспортных проектов. Основываясь на обширном опыте NCDOT с ACM, Сборник основных уроков, извлеченных NCDOT при укомплектовании персоналом проектов ACM, сводится к маринованные следующим образом: • Поддержка высшего руководства, а также участие всего отдела помогли росту группы D-B и P3 в эффективные и действенные команды.NCDOT имеет возможность заполнить колоссальный объем работы с использованием ограниченного, хотя и опытного и знающего персонала. • Выбрав способ доставки как можно раньше, NCDOT может лучше прогнозировать персонал, необходимый для проекта. Группы NCDOT D-B и P3 стремятся координировать внутренний персонал эффективно перед использованием консультантов. • Централизованная организационная структура позволяет NCDOT использовать свой опытный персонал в области ACM. в полной мере раскрывают свой потенциал и предоставляет NCDOT возможность эффективно использовать ресурсы посредством: из государства.Более эффективный процесс достигается за счет централизованных закупок и поставок и помогает NCDOT сократить дублирование персонала при администрировании и выполнении проектов ACM. Департамент транспорта Огайо Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Департамент транспорта штата Огайо (ODOT) является административным отделом для Правительство штата Огайо отвечает за разработку и поддержание седьмого по величине система автомагистралей штата, за исключением автомагистрали Огайо, с годовым бюджетом около 5 миллиардов долларов.

62 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов Система проезжей части в ODOT включает 43000 миль государственных и федеральных автомагистралей, с 14 071 мост, который занимает пятое место по объему движения и четвертое по величине коммерческого транспорта. грузовые перевозки в США Огайо DOT ежегодно нанимает около 5000 сотрудников в центральном офисе и соответствующие 12 транспортных районов штата. В настоящее время ODOT имеет право использовать проектно-конструкторские решения (D-B) и государственно-частных партнеров. корабли (P3), в дополнение к традиционным D-B-B для реализации проектов строительства автомагистралей.ODOT имеет провела 320 проектов D-B и в настоящее время строит первый проект P3 в штате (Рис. ure 27). ODOT имеет три основных версии D-B. В D-B с низкой ставкой выбирается конструктор дизайна. на основе самого низкозатратного (и отзывчивого) участника торгов из всех участников, прошедших предварительную квалификацию, объединившихся с предварительно квалифицированный консультант. В двухэтапном D-B с низкой ставкой команда разработчиков (конструктор и проектировщик) консультант) попадают в короткий список на основе квалификации, и проект в конечном итоге присуждается на основе самая низкая адаптивная ставка.В ценностно-ориентированном D-B фирма-проектировщик выбирается на основе лучших оценочная оценка, основанная на цене предложения и оценке технической квалификации. Определение использования альтернативного метода заключения контрактов (ACM) для проекта происходит уже на ранней стадии. насколько это возможно при разработке проекта и включает в себя анализ вовлеченных рисков, наличия финансирования. возможности, ограничения расписания и инновации. • Если проект необходимо выполнить в сжатые сроки или необходимо выполнить быстро, ODOT удалось быстрее реализовать проекты с помощью D-B.• Если у проекта нет выделенного бюджета для строительства, ODOT может искать сторонних финансовую поддержку и рассмотрим P3 для проекта. • Если ODOT увидит возможность использовать ACM, это приведет к передаче риска третьему лицу. party, то ODOT рассмотрит D-B или P3. • Если проект очень сложный и ODOT понимает, что инновационные идеи и процессы будет необходимо, опыт ODOT показывает, что проекты D-B, как правило, реализуют больше инновации по сравнению с традиционными проектами за счет совместной работы подрядчика с дизайнером.Организационная структура ODOT делит штат Огайо на 12 транспортных округов. Каждый округ выполняет и управляет проектированием и строительством проектов. Центральный офис, расположенный в Колумбусе, устанавливает политика, обрабатывает финансирование, проводит закупки и разрабатывает пакет контрактов. возраст. Управление альтернативной реализации проектов в отделе управления строительством в г. центральный офис отвечает за закупки и заключение контрактов на проекты D-B, разработка запросов цен и предложений, а также участие в проверке квалификационного документа Рис 27.Строительные работы для Южного Огайо Шоссе Мемориала ветеранов (проект Р3).

Примеры кадрового обеспечения для ACM 63 и предложения по более крупным и сложным проектам D-B. Подразделение инновационной доставки оценивает потенциальных проектов для реализации P3 и помогает в разработке запросов предложений, запросов предложений и финансовых оценки, а также участвует в рассмотрении квалификационных документов и предложений. Эти два офиса выполняют схожие роли, но Подразделение инновационной деятельности фокусируется на проектах. законы, которые могут содержать варианты частного финансирования.Кадровые вопросы и потребности Подразделения D-B и P3 в центральном офисе помогают в сборке управления проектом. команда для проекта D-B или P3 в значительной степени зависит от наличия персонала. Окончательные кадровые решения производятся по районам. В отличие от других государственных служб DOT, ODOT не имеет специального персонала — только на проектах D-B и P3, за исключением нескольких избранных. Чтобы определить штатное расписание проекта, ODOT рассмотрит потенциальных сотрудников по управлению проектами, которые подошли бы для проекта на основе прошлых опыты.После проверки доступности в конечном итоге можно будет собрать команду проекта. Этот основное внимание уделяется команде управления проектом, но используется дополнительный персонал для проверки и поддержки также рассматривается. Еще одно соображение при подборе персонала для проекта ACM — это опыт и знания человек имеет с процессами D-B и P3. Роли в проекте ACM изменены по сравнению с традиционный проект D-B-B. Персонал ACM обладает знаниями во многих областях и хорошо понимание процесса проектирования и строительства.Гибкость и неявные знания также важны. атрибуты, которые ODOT ищет для персонала проекта D-B или P3. ODOT — это транспортное агентство, которое полагается на консультантов для увеличения необходимых ресурсов для проект ACM. ODOT, как и многие другие DOT, в последние годы пережил сокращение. Многие проектов D-B за последние 6–7 лет существенно выросли по размеру и сложности по сравнению с прошлыми проектами, еще больше утомляет численность персонала. Большинство менеджеров- Аспекты проекта ACM остаются внутренними, например, процесс закупок.Однако, ODOT не имеет внутреннего персонала, который мог бы охватить все аспекты проекта. ODOT использует консалтинг как расширение штата сотрудников в определенных областях проекта ACM, таких как финансирование (специально для P3), анализ проекта, независимый контроль качества и строительный надзор. Они также используйте консультантов для помощи в рассмотрении предложений. Недостаток, с которым ODOT сталкивается при использовании консультантов (иногда до 60% — 70% проекта персонал) происходит после завершения проекта. Поскольку консультанты уходят по завершении проекта, убытки накопленного опыта и знаний — неизбежное следствие.Эти опыты не удерживаются в агентстве, что еще больше увеличивает нагрузку на персонал. Без большого деди- обслуживаемый персонал (центральный офис и районный офис), работающий исключительно над проектами D-B и P3, ODOT проигрывает критически важный опыт и знания при уходе консультантов. Для внутреннего инженерного персонала роли меняются по сравнению с типичным процессом проектирования в D-B-B на роль проверки надзора, гарантируя, что проектировщик разрабатывает дизайн, отвечающий требованиям проекта.Как утверждает ODOT и является типичным для отрасли, они передают проектный риск, связанный с конкретным проектом, на проектировщика-застройщика. Осуществленный надзор не исследуя мелкие детали, а скорее проверяя общую концепцию проекта и требуемый объем мент. Измененная роль штатных инженеров требует людей, гибко подходящих к своему делу. время и усилия, понимание и опыт проектирования и строительства, могут справиться с повышенная интенсивность во время определенных аспектов проекта, таких как анализ дизайна, и понимание что проектирование и строительство происходят одновременно, что требует пересмотра частичных планов.Потеря опыта и ограниченная доступность отдельных сотрудников являются значительным недостатком. cerns. ODOT имеет ограниченную основную группу лиц, специализирующихся на проектах D-B и P3. К усложняют ситуацию, ODOT испытывает нехватку опыта и квалифицированного персонала в 10-

64 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов 15-летний опыт работы, так как многие из этих людей ушли из отдела ради других позиции. Поэтому ODOT понимает, что существует ожидаемый пробел в опыте и знаниях. преимущество внутри отдела, которое может привести к тому, что ODOT будет еще больше полагаться на консультантов в ACM проекты.Наборы навыков и обучение ACM Навыки и знания, необходимые для проектов D-B или P3, варьируются от технических навыков до неявные знания для управления и руководства множеством разных людей и организаций участвует в проекте ACM. Во-первых, сотрудники ACM обладают знаниями и, возможно, опытом работы с работая на D-B или P3. Во-вторых, персонал ACM обладает сильным набором навыков межличностного общения, поскольку большинство Персонал ODOT, работающий над проектом D-B или P3, будет задействован с множеством различных заинтересованных сторон. и участники проекта.Персонал ODOT ACM гибко подходит для работы с остальной частью проекта. участники как команда, понимающие ускоренный характер проекта ACM и то, как руководить усилиями, преодолевая неудобные ситуации и проблемы и имея уверенность в принятии решений. Что касается обучения отделов D-B и P3, ODOT провела обучение менеджеров проектов и Специальные учебные модули ACM для D-B, P3 и других подходов ACM (например, A + B или Стоимость + время и закупка BV). ODOT также предоставляет обучение и консультации по конкретным проектам. об оценке предложений и выставлении оценок технической квалификации.Помимо этих учебных заданий, большинство обучения происходит в рамках проекта ACM. В ОДОТ нет специальной подготовки, хотя персоналу рекомендуется, но не направлять его на поиск обучающих семинаров и вебинаров от Национальный институт автомобильных дорог (NHI) или другие подобные организации. Подход ODOT к обучению и информированию строительной отрасли заключается в распространении информацию о D-B, P3 или конкретных проектах ACM через семинары и сессии на транспорте ции конференций.Сессии включают обсуждение процесса оценки предложений в качестве подрядчиков. похоже, заинтересованы в процессе подсчета очков. Однако ODOT не проводила обучение промышленность о способах управления проектированием и строительством в качестве подрядчика по проекту D-B или P3; это остается на усмотрение подрядчика. Уроки выучены ODOT — это комбинированное транспортное агентство с историей внедрения D-B. и P3 для реализации проектов критически важной транспортной инфраструктуры по всему штату.Уроки полученные от ODOT с точки зрения укомплектования персоналом для проектов ACM резюмируются следующим образом: • Во время закрытия проекта строительства для проектов D-B и P3 ODOT научилась включить специалиста по материалам из отдела. Специалист по материалам назначен на проект ACM может анализировать и документировать результаты материальной части проекта, который может быть трудным для руководителя проекта или главного инженера. • Проекты ACM обычно отнимают много времени и требуют ускорения. Поэтому ODOT ищет инди- специалисты, ориентированные на проект и желающие потратить время, необходимое для завершения проект успешно.Проекты D-B и P3 повышают ожидания, возлагаемые на команду проекта. по сравнению со многими традиционными проектами, и ODOT видел много команд, которые, возможно, не в состоянии справиться с этими трудоемкими требованиями. Руководство должно осознавать очень возможный сценарий замены проектного персонала. • Очень важно определить персонал, который будет задействован на этапе строительства проекта. и вовлеките их как можно раньше. ОДОТ реализовал наличие внутреннего строительного персонала участие во время предварительного проектирования / проектирования позволяет команде работать вместе на ранней стадии развитие проекта.Участие в проектировании дает персоналу на этапе строительства

Примеры кадрового обеспечения ACM 65 знание проекта, причины, по которым проект был определен таким образом, и способы согласования структурируйте проект до начала строительства. Такой подход позволяет строительному персоналу принимать решения более осознанно. • Очень важно укомплектовать проект руководителями, которые не только уполномочены высшее руководство принимает важные решения на уровне проекта, но также готово их принимать. решения.Хотя время от времени принимались неправильные решения, ODOT считает, что это принесло пользу. эффективнее благодаря своевременным лицам, принимающим решения, по сравнению с проектами, у которых было более предварительное управление. мент. ODOT обнаружила, что укомплектование персоналом решающих людей обеспечивает прогресс проекта, компенсация стоимости любых ошибок суждения. Департамент транспорта Вирджинии Общая информация и альтернативные методы заключения контрактов Департамент транспорта штата Вирджиния (VDOT) — государственное транспортное агентство. отвечает за строительство, содержание и эксплуатацию дорог, мостов и туннелей на всей территории Содружество Вирджиния.В Вирджинии находится третья по величине система автомагистралей, обслуживаемых штатом. В США 57 867 миль дорог, обслуживаемых государством, в том числе 1118 межгосударственных миль и 12 603 моста. VDOT управляется Транспортным советом Содружества. управляет, который представляет собой комиссию из 17 членов, которую губернатор назначает для надзора и должным образом распускает отдать должное финансированию транспортных проектов по всему штату. В настоящее время в VDOT стабильно работают примерно 7500 человек. VDOT — государственное транспортное агентство с историей использования ACM для доставки важных транс- проекты по переносу, включая использование конструкторско-строительного проекта (D-B), которые Генеральная ассамблея штата Вирджиния bly авторизован в 2001 году.VDOT также был одним из первых государственных DOT, получивших право использовать государственно-частное партнерство (P3), основанное на Законе о государственном и частном транспорте штата Вирджиния. 1995 г. и Закон 2002 г. о государственно-частном образовании и учреждениях. В настоящее время VDOT не иметь право использовать руководителя строительства / генерального подрядчика (CM / GC). Использование D-B или P3 связано с риском, что означает, что сотрудники VDOT осознают потенциал выгода для распределения риска или передачи риска. VDOT может ускорить проекты с использованием D-B благодаря совмещение дизайна со строительством.Для P3 вливание частного финансирования является основным фактор, который позволяет VDOT реализовывать проекты, которые, возможно, не были реализованы из-за отсутствия средств. ing. Кроме того, VDOT использует процесс SMART SCALE, который является законодательным. определить приоритетные транспортные проекты для финансирования, чтобы обеспечить оптимальное использование ограниченного налога долларов. Выбор правильного проекта начинается с оценки проекта с учетом потребностей: оценка на основе бизнес-обоснования того, что проект является высокоприоритетным для государства и заинтересованные стороны.Проекты оцениваются на основе объективного и ориентированного на результат процесса, который прозрачен для общественности и обеспечивает подотчетность лиц, принимающих решения, перед налогоплательщиками и заинтересованными сторонами. эрс. Когда проект становится приоритетным, следующий шаг включает оценку стоимости проект. Если сметная стоимость проекта больше имеющихся средств, VDOT имеет два варианты: (1) удалить проект из списка потенциальных проектов или (2) рассмотреть возможность использования альтернативы. Активный способ доставки. На рисунке 28 показан процесс SMART SCALE.Традиционно VDOT стремится использовать альтернативную доставку для крупных проектов с точки зрения затрат. и объем, а также сложные и сложные проекты. Сложность и новаторство становятся факторы, которые VDOT следует учитывать при использовании D-B. Стоимость становится более важным фактором при наличии средств. не может покрыть стоимость проекта (в большинстве случаев мегапроектов), поэтому частное финансирование и Затем рассматривается доставка P3. Тем не менее, VDOT проводит детальную проверку проекта и может одновременно рассмотрите проект-предложение-строительство (D-B-B), D-B и P3, поскольку это три контракта: методы, доступные для VDOT для использования в транспортных проектах.

66 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов Организационная структура VDOT использует комбинированную организационную структуру, которая подразумевает, что центральный офис, находится в Ричмонде, отвечает за проверку возможных альтернативных проектов доставки, разработки предложения, закупок и контракта по проекту, а район, в котором Location реализует проектирование, строительство, эксплуатацию и обслуживание проекта. VDOT имеет девять районов шоссе: Бристоль, Калпепер, Фредериксбург, Хэмптон-роудс, Линчбург, Северная Вирджиния, Ричмонд, Салем и Стонтон.С подрядчиками и закупками размещены в центральном офисе VDOT не нужно дублировать эти усилия в каждом районе штат. Последовательность в закупках и заключении контрактов привела к тому, что у VDOT очень мало проблем. со строительной отраслью сегодня. В центральном офисе VDOT имеет два отдельных офиса для работы с проектами D-B и P3. В Офис отдела альтернативной реализации проектов (APD) отвечает за составление списка потенциальных Проекты кандидатов D-B, разработка и реклама запроса на квалификацию и запрос на предложения по проектам D-B, составление короткого списка и собеседование с потенциальными подрядчиками, а также присуждение Контракт D-B.Офис государственно-частного партнерства (P3 Office), аналогичный отделу APD офис, отвечает за разработку, закупку и реализацию транспортных программа для реализации проекта с использованием P3. Офис P3 также отвечает за предоставление долгосрочных поддержка округов для реализации и эксплуатации / обслуживания проектов P3 в Вирджинии. Кадровые вопросы и потребности Организационная структура VDOT позволяет офису APD Division и P3 Office укомплектовать персонал отдел закупок и подрядчиков из центрального офиса, состоящий из персонала VDOT с опытом и знаниями альтернативных процессов доставки.Однако, хотя VDOT централизует разработку и снабжение проектов ACM, а не в вакууме. В в большинстве случаев персонал округа будет помогать команде разработки и закупок с проектом масштаб, местные усилия по координации и участие в комиссии по рассмотрению предложения. Офис P3 также предоставляет персонал для разработки проектов, закупок и финансирования. с помощью других отделов, таких как финансовое планирование, охрана окружающей среды, а также строгий персонал. Финансирование становится важной частью проекта P3 и требует наличия необходимого персонала с технические и финансовые знания.После заключения контракта сотрудники центрального офиса поддерживают районный менеджер проекта для реализации проектирования и строительства и ведения проекта с команда из района. Одной из проблем, вызывающих обеспокоенность у персонала VDOT, является потеря опытных и квалифицированных кадров. VDOT испытали сокращение штата в течение 2000-х годов и потеряли квалифицированных специалистов для приоритетных вать фирм, которые могут предложить больше с точки зрения вознаграждения и ответственности. Усложнять имеет значение, когда VDOT теряет опытный и знающий персонал, на замену им приходят новые сотрудники. люди часто не имеют того же уровня опыта, который требуется для проекта.Как результат, Право на участие / Финансирование Оценка проекта заявки на участие в проекте / Подсчет очков Приоритезация / Программирование Рисунок 28. Пятиэтапный процесс VDOT SMART SCALE.

Примеры кадрового обеспечения для ACM 67 VDOT полагается на консультантов, которые дополняют человеческие ресурсы для решения конкретных задач, таких как инженерные обслуживание, инспекции и финансирование. VDOT обычно работает с одними и теми же четырьмя или пятью консулами. tants, что позволяет каждой стороне строить доверительные и открытые отношения и приводит к очень мало проблем между VDOT и сообществом консультантов.Контроль качества и обеспечение качества — это ответственность нанятого дизайнера-застройщика. Как правило, подрядчик может выполнять контроль качества либо с помощью собственного персонала, либо с помощью консультанта. Что касается обеспечения качества, проектировщик должен по контракту нанять независимого фирма-консультант, не имеющая отношения к проектно-строительной фирме. VDOT использует независимые обеспечение и независимая проверка (IAIV) для надзора, который предоставляет инструмент для проверки что проект строится с соблюдением всех требований FHWA и для подтверждения оплаты.VDOT имеет четыре проекта P3 на этапе эксплуатации и технического обслуживания, что является ответом возможность концессионера на определенное количество лет от 30 до 75 лет. обслуживание по контракту, концессионер берет на себя повседневное обслуживание и эксплуатацию проекта P3, в то время как VDOT скорректировал свои обычные процедуры обслуживания, чтобы роли надзора и проверки. В офисе P3 есть внутренний персонал, занимающийся операциями и основными функциями. опыт аренды, но большая часть надзора за техническим обслуживанием проекта P3 осуществляется районы.В настоящее время VDOT рассматривает возможность изменения процесса надзора за техническим обслуживанием для Проекты P3, содержащие операции и обслуживание в центральном офисе. Центральным обеспечение технического обслуживания и надзора за операциями для долгосрочного технического обслуживания по контракту, VDOT будет иметь один стандартный подход к согласованности, а также возможность развивать наследие знания, которые можно передать будущим сотрудникам. Наборы навыков и обучение ACM И офис APD, и офис P3 ищут конкретных людей для работы над ACM. проекты.Как заявили сотрудники VDOT, выбранный персонал обладает значительным опытом и знаниями. край, который дополняет остальную команду. Например, офис APD объединяет сотрудников. с разнообразными навыками, такими как геотехника, строительство, сельское проектирование, проектирование конструкций и мостов, гидравлика и экология. В офисе P3 работают сотрудники с таким же опытом и знания как D-B, наряду с дополнительными людьми, выступающими в качестве технических советников с навыками в финансирование, регулирование, техническое обслуживание и операции.Офисы P3 и D-B выделяют важность мягких навыков, таких как лидерство, координация команды и построение команды. Также мужчины- гибкость, открытость для идей других и работая в команде, чтобы найти работоспособное решение. Обучение персонала для проектов D-B и P3 — это теневой процесс, в котором персонал VDOT может быть назначенным в команду D-B или P3, чтобы следить за менеджером проекта и изучать разработку и закупочные процессы. Кроме того, VDOT в прошлом проводил информационные сессии для каждый округ по основам D-B и P3, когда они были новы для департамента.Для D-B, подразделение APD с 2005 года пользуется услугами юрисконсульта для проведения ежегодных обучение около 30 человек. Среди участников ежегодного тренинга не только центральные сотрудников, но также и всех, кто может быть вовлечен в проект D-B или управлять им. Это открывает новый набор Персонал VDOT в D-B. Формальное обучение строительной отрасли на регулярной основе не предлагается. VDOT проведено в прошлом обучался с подрядчиками для D-B, но интерес уменьшился по мере того, как опытные D-B нанимали исполнители не желали делиться информацией D-B с другими подрядчиками.Однако централизованная офисы проектов D-B и P3 на регулярной основе работают с промышленностью, чтобы поддерживать связь. ции открыты и для обсуждения любых вопросов и достижений в терминах D-B и P3. Централизованная подход к общению с промышленностью предоставляет подрядчикам и консультантам единое место для обсуждать проблемы и задавать вопросы вместо того, чтобы делать это на районном уровне.

68 Персонал для альтернативных методов заключения контрактов VDOT также участвует в Ежегодном альянсе транспортного строительства штата Вирджиния (VTCA). Встреча.VTCA представляет отрасль транспортного строительства в Вирджинии, и VDOT понимает, что очень важно поддерживать рабочие отношения с VTCA. На ежегодное собрание, VDOT делится актуальной информацией и новыми идеями, которые могут принести пользу строительная индустрия и ВДОТ. VDOT также участвовал в прорыве конкретных D-B и P3. сессий на Ежегодном собрании VTCA. Уроки выучены VDOT — основное транспортное агентство Вирджинии, осуществляющее перевозки на сумму более 5 миллиардов долларов. работы ежегодно, в том числе 1 доллар.8 млрд в строительстве. Для выполнения этой работы VDOT имеет право использовать традиционные и альтернативные методы доставки для завершения столь необходимых проектов. При проведении десятков проектов D-B и нескольких проектов P3 по всему штату, следующее представляет уроки, которые VDOT извлекла из кадрового обеспечения проектов ACM: • VDOT признает, что штатный технический персонал должен изменить свою роль при работе с проект D-B или P3. Вместо того, чтобы обеспечивать повседневную деятельность по проектированию проектов, собственные Инженеры-проектировщики проводят анализ проекта, работая вместе с проектировщиком.Это важно в том, что инженеры-проектировщики понимают изменение своей роли и ожидания от штатных инженеров для проектов D-B и P3. Большое количество проектов D-B и P3 привлечение инженерного персонала централизованно и в районах привело к тому, что этот образ мышления практически стал в норме. Это больше не «новаторское». • VDOT использует консультантов по проектам ACM в дополнение к персоналу VDOT. VDOT теряет опытных и квалифицированных специалистов в сокращенные, пенсионные и другие фирмы.Юридическая и финансовая аспекты Контракты по проектам P3 требуют опыта, которым VDOT может не обладать внутри компании; VDOT часто полагается на консультантов для решения этих задач. • Чтобы внедрить процесс слежки за персоналом, чтобы узнать о доставке D-B на Фактический проект, Отдел APD классифицирует персонал по категориям А1 и А2. Персонал А2 старшие инженеры и менеджеры, обладающие обширными знаниями и опытом работы с D-B проекты, в то время как персонал A1 — это люди, которых офис D-B надеется обучить в конечном итоге до статуса А2.• Офис P3 использует процесс «затенения» для привлечения новых сотрудников из числа заместителя руководителя проекта P3. агенты для менеджеров проектов P3. Однако из-за разнообразных навыков и опыта часто необходимо для проектов P3, большая часть офиса P3 периодически участвует в текущих проектах P3. Резюме В этой главе представлены основные выводы о кадровом обеспечении ACM на примерах восьми штатов. ТОЧКИ. DOT, включенные в эту главу, имеют широкий опыт в предоставлении ACM. проекты. DOT Калифорнии, Флориды и Миссури используют децентрализованную организационную структуру. для реализации своих проектов ACM.DOT Джорджии и Северной Каролины используют централизованную организацию национальная структура. В остальных трех штатах DOT (Миннесота, Огайо и Вирджиния) используется комбинированный организационная структура для своих проектов ACM. Почти все из этих восьми государственных DOT имеют больше более 10 лет опыта работы с ACM и реализовано более 15 проектов ACM. Каждый из восемь примеров из практики были подробно обсуждены с точки зрения общих выводов о ACM, организационных структура, кадровые потребности и проблемы ACM, набор навыков и обучение персонала ACM, а также основные уроки узнал о штатном расписании ACM.Результаты, представленные в этой главе, обеспечивают наиболее актуальные результаты. Практика использования персонала для ACM от опытных государственных DOT по всей стране.

20 видео примеров из решений и программного обеспечения для управления персоналом

Мировой рынок кадрового обеспечения в 2013 году оценивается в 416 миллиардов долларов США. Временный персонал может обеспечить гибкость при найме на работу, что позволит вам найти подходящего кандидата на должность, которую вы, возможно, ищете.Использование краткосрочных кадровых решений может принести некоторое облегчение, когда вам это нужно больше всего. Кадровые решения на основе облачных технологий быстро становятся тенденцией. Кадровое решение может быть нишевым с акцентом на ИТ, здравоохранение и т. Д., С другой стороны, у них также может быть другая модель решения.

Видеомаркетинг все чаще используется кадровыми решениями для продвижения своего предложения и привлечения новых клиентов.

В этой статье мы рассмотрим 20 примеров видеомаркетинга из решений по подбору персонала и программного обеспечения, которые доступны на месте.Посмотрите эти видео, чтобы получить идеи по маркетингу собственного кадрового решения. Начнем:

---

Видео об удаленном управлении персоналом TAXtemp
Тип: Символьный пример решения для управления персоналом

TAXtemp специализируется на решениях удаленного набора персонала для предприятий и бухгалтерских фирм. Они понимают методологию и подход к модели удаленного сотрудника, основанной на технологиях. Это позволило им создать беспрецедентную кадровую службу для бухгалтерских фирм и бизнеса.Видео о решении для удаленного управления персоналом показывает, как TAXtemp может эффективно помочь вам масштабировать клиентов и управлять ими при минимальных затратах на персонал.

Exelare Staffing Management Video
Тип: Символьный пример программного обеспечения для управления персоналом

Exelare — это облачное программное обеспечение, которое обеспечивает полную структуру кадрового обеспечения и найма. Он разработан с нуля, чтобы обеспечить беспрецедентный уровень гибкости и настройки в соответствии с собственной уникальной бизнес-моделью вашей компании.Exelare предоставляет все инструменты, необходимые кадровой команде, чтобы находить, взаимодействовать и отслеживать все о кандидатах, которых они нанимают. Видео о программном обеспечении для управления персоналом показывает, что Exelare — идеальный инструмент, созданный для настоящего рекрутера.

Kelly Services Управление персоналом Видео
Тип: Типография Пример решения для управления персоналом

Kelly Services предлагает широкий спектр аутсорсинговых и консалтинговых услуг, а также подбор персонала мирового класса на временной, временной и прямой основе.Обслуживая клиентов по всему миру, Келли ежегодно обеспечивает работой более полумиллиона человек. Инновационный подход Келли к кадровой индустрии предлагает уникальный подход к кадровым решениям и управлению талантами. Видео о решении для управления персоналом показывает, как Келли предлагает персонализированные и инновационные решения по трудоустройству.

AnnLeo Staffing Management Video
Тип: Символьный пример программного обеспечения для управления персоналом

AnnLeo — это веб-программа для управления персоналом в сфере здравоохранения, которая обеспечивает легкий доступ к заказам и оптимизирует процесс, чтобы быстро и без проблем преобразовать ваших лучших кандидатов в оплачиваемые активы.К нему легко получить доступ и легко использовать. AnnLeo стремится предоставить вам лучшее в отрасли программное обеспечение для управления персоналом, расчета заработной платы и счетов-фактур, безбумажной документации и отличного обслуживания клиентов. Видео с программным обеспечением для управления персоналом показывает, как AnnLeo дает вам то, что вам нужно, и когда вам это нужно.

YOMA Staffing Management Video
Тип: Типография Пример решения для управления персоналом

YOMA предоставляет временный персонал, что является идеальным решением для организаций, которые нуждаются в срочной рабочей силе из-за нехватки постоянного персонала.Предоставляя вам надежные кадровые решения, YOMA предлагает вам возможность наращивать силу ваших сотрудников, не поглощая их на постоянной основе. Они также предлагают экономичные и эффективные услуги по управлению человеческими ресурсами тем организациям, у которых есть проблемы с инфраструктурой для выполнения таких трудоемких задач. Видео о решении для управления персоналом показывает, как YOMA обеспечивает стандартный и эффективный процесс укомплектования персоналом и управления всем жизненным циклом сотрудников.

Barton Staffing Management Video
Тип: 2D Пример решения для управления персоналом

Barton Associates — ведущая национальная компания по подбору персонала и найму врачей, стоматологов, помощников врача и практикующих медсестер.Персонал Locum tenens назначает практикующих врачей на краткосрочные и долгосрочные должности в больницах, медицинских кабинетах и ​​организациях по всей территории Соединенных Штатов. Видео о решении для управления персоналом демонстрирует, как Barton Telehealth способна предоставлять эффективные кадровые услуги по мнению клиентов требования.

StaffingApp Видео об управлении персоналом
Тип: 2D / Белая доска Пример решения для управления персоналом

StaffingApp — это мобильное приложение, которое предоставляет решение для подбора персонала на ходу.Приложение Staffing было создано командой, возглавляемой бывшим рекрутером, который разбирается в кадровой и рекрутинговой профессии. Приложение «Укомплектование персоналом» позволяет более эффективно распоряжаться своим временем и периодом. Ваше персонализированное приложение для подбора персонала может работать на всех планшетах и ​​мобильных телефонах. Его также можно настроить в соответствии с внешним видом вашей компании и бренда, как с точки зрения цвета, так и с предоставлением вам возможности использовать логотип вашей компании. Видео о решении для управления персоналом показывает, как StaffingApp упростил и упростил подбор персонала и подбор персонала. -бесплатно.

XRoad Staffing Management Video
Тип: Символьный пример решения для кадрового управления

Xroad — международная кадровая компания, которая предлагает широкий спектр услуг в соответствии с вашими кадровыми потребностями. Их команда менеджеров по персоналу будет профессионально и прямо направлять вас и ваших сотрудников. Они предоставляют вашей компании все виды персонала, привлеченного на аутсорсинг. Персоналом управляет местный менеджер по развитию бизнеса, который руководит компаниями более 15 лет и понимает, что требуется от вас и ваших клиентов.Они позаботятся о том, чтобы вы были вовлечены во все, что происходит каждый рабочий день. Видео о кадровом решении показывает, какой список решений предлагает Xroad.

HR Virtuoso Staffing Management Видео
Тип: Доска для управления персоналом Пример решения

HR Virtuoso — поставщик кадровых решений для гостиничного бизнеса. Они работают как с предприятиями малого и среднего бизнеса, так и с предприятиями. С помощью HR Virtuoso Suite они помогают своим клиентам создавать индивидуальные формы мобильных приложений для трудоустройства, которые работают на любых мобильных устройствах и настольных компьютерах.HR Virtuoso Suite также может быть интегрирован с любым поставщиком системы отслеживания кандидатов (ATS) для оценки и проверки биографических данных. Видео о решении для управления персоналом в отелях показывает, как HR Virtuoso специально разработан для массового набора персонала в индустрии гостеприимства.

Создание видео: просмотр процесса создания видео в Google Allo

Onyx M.D. Видео об управлении персоналом
Тип: Белая доска Пример решения для управления персоналом

Оникс М.Д. является лидером по подбору сменяющих и постоянных стажировок для врачей и поставщиков передовых практик по всем специальностям. Onyx M.D. помогает решить нехватку врачей своими кадровыми решениями. Компания Onyx M.D., занимающаяся персоналом врачей, объединяет такие учреждения, как больницы и клиники, с труднодоступными врачами и практикующими специалистами среднего звена. Видео о решении для управления персоналом — это видео, показывающее, как работает этот процесс.

TopLine Strategies Управление персоналом Видео
Тип: Белая доска Пример решения для управления персоналом

Качественная и эффективная рабочая сила обеспечит вашей фирме явное преимущество перед конкурентами.TopLine Strategies может помочь вашей организации нанять качественных и продуктивных ИТ-специалистов. Их девятиэтапный процесс обеспечивает лучшее техническое и культурное соответствие требованиям работы, что помогает снизить любые факторы риска при приеме на работу. Их аналитики работают с каждой компанией, чтобы полностью понять общие ИТ-стратегии, культуру и должностные обязанности клиента. Они сочетают исходное описание должности клиента со стандартным описанием должности, чтобы создать расширенное описание должности, готовое к публикации.Анимированный видеоролик о решении для управления персоналом показывает, как TopLine Strategies упрощает и упрощает процесс найма ИТ-персонала.

COATS Видео об управлении персоналом
Тип: Пример программного обеспечения для управления персоналом 2D

COATS предоставляет кадровые решения для промышленных, канцелярских, технических, профессиональных, медицинских, финансовых, юридических, гостиничных и других отраслевых специальностей. Он включает в себя полностью интегрированную CRM, систему расчета заработной платы и полный учет, а также возможности работы с несколькими штатами, филиалами и местоположениями по всей системе.COATS дает вам возможность раскрыть потенциал вашего бизнеса с помощью программного обеспечения для укомплектования персоналом, которое обрабатывает все, что связано с укомплектованием персоналом и наймом. Видео с программным обеспечением для управления персоналом показывает, как программное обеспечение COATS органично взаимодействует с вашим персоналом для обеспечения эффективности.

Remedy Intelligent Staffing Management Video
Тип: Символьный пример решения для управления персоналом

Remedy Intelligent Staffing — кадровое агентство, имеющее большой опыт в оказании помощи компаниям в использовании возможностей гибкой рабочей силы.Они гордятся своим опытом отбора, чтобы подбирать кандидатов на вакансии на должности, где есть взаимная выгода. Компания Remedy Intelligent Staffing of Atlanta известна своей безотказной службой, которая отделяет их от других кадровых агентств. Видео о решении для управления персоналом описывает все преимущества того, как Remedy Staffing of Atlanta может помочь вам и вашей компании.

Видео об управлении персоналом SkillGalaxy
Тип: Типография Пример решения для управления персоналом

SkillGalaxy — это комплексный онлайн-рынок кадрового обеспечения по запросу, который предоставляет работодателям инструменты поиска резюме кандидатов, сеть из множества зарегистрированных поставщиков и рекрутеров, а также технологии управления корпоративного уровня, позволяющие контролировать все ваши кадровые потребности из одного источника.SkillGalaxy обеспечивает рентабельный процесс, качественный найм и максимальную эффективность управления временем. SkillGalaxy предоставляет преимущества как крупным, так и малым предприятиям и представляет собой модель повышения эффективности кадрового обеспечения 21 века. Видео о решении для управления персоналом по контрактам показывает, как SkillGalaxy может изменить ваш бизнес с помощью своих услуг.

Jobscience Видео об управлении персоналом
Тип: Типография Пример решения для управления персоналом

Jobscience — главный партнер отдела продаж.com на рынке найма и укомплектования персоналом с их комплексными комплексными решениями по укомплектованию персоналом. Они создают собственные приложения Force.com, которые работают в облаке, для поиска кандидатов, отбора, найма новых сотрудников, адаптации сотрудников и обучения персонала. Jobscience — это поставщик приложений с полным спектром услуг, который разрабатывает, внедряет и поддерживает глобальные решения для глобальных клиентов по удержанию и найму наиболее высококвалифицированных сотрудников. В видеоролике о решении для управления персоналом освещаются основные функции, предлагаемые Jobscience.

TriCom Technical Services Управление персоналом Видео
Тип: 2D Пример решения для управления персоналом

TriCom Technical Services — профессиональная консалтинговая компания в области информационных технологий, предоставляющая услуги по увеличению штата, постоянному размещению и аутсорсингу для улучшения организационных показателей наших клиентов. Кандидаты, работающие с TriCom, имеют доступ к более чем пятидесяти различным компаниям-клиентам. Их комплексный процесс приема на работу включает техническое тестирование, проверку биографических данных / наркотиков и несколько личных собеседований, они обеспечивают соответствие мотивации и целей между талантом и клиентом.Видео о решении для управления персоналом показывает, как TriCom Technical Services упрощает ваши профессиональные услуги.

Видео об управлении персоналом InitLive
Тип: Типографика Пример решения для управления персоналом

InitLive — это революционное решение для управления персоналом и волонтерами. Платформа для планирования и коммуникации мероприятий InitLive создана для того, чтобы держать организаторов и команды в курсе и поддерживать связь в условиях постоянных изменений. Он использует ориентированный на мобильные устройства подход к управлению событиями и использует самые мобильные ресурсы — команду на местах.Видео о решении для управления персоналом показывает, как InitLive дифференцирует ваши операции с помощью технологий, позволяющих расширить ваши возможности.

API Healthcare Staffing Management Video
Тип: 2D Пример решения для управления персоналом

API Healthcare предлагает комплексные решения по управлению персоналом специально для отрасли здравоохранения. Он предлагает время и посещаемость, укомплектование персоналом / планирование, расчет заработной платы, человеческие ресурсы, рабочий процесс, управление производительностью, отслеживание обучения и программное обеспечение для контроля доступа.Видео о решении для управления персоналом показывает, какие преимущества может получить ваша больница, используя полный набор кадровых решений от API Healthcare.

---

МЫ ПОМОЖЕМ СОЗДАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ ВИДЕО:

• Обзорное видео
• Видео бренда
• Анимированное пояснительное видео в 2D и 3D
• Маркетинговое видео Видео
• Рекламные видео
• Видео-тизеры Youtube
• Видео с примерами использования в бизнесе
• как видео

---

Ключевые выводы из приведенных выше примеров решения и программного обеспечения для управления персоналом:

• Создайте сильное творческое задание
• Найдите справочное видео или объедините несколько видеоэлементов из разных источников
• Работайте с компанией, которая может легко понять ваши требования к видеопроизводству

---

С приведенными выше примерами решений и программного обеспечения для управления персоналом становится очевидным, что компании быстро интегрируют видео в свои маркетинговые кампании и различные другие точки взаимодействия.Если вы планируете разработать эти видеоролики, хорошим началом будет составить краткое описание того, какой тон и стиль могут быть в ваших видеороликах. Мы советуем вам быть разными и уникальными, создавая свои сообщения с помощью видео.

Мы в Advids создаем индивидуальные видео на основе вашего задания. Имея полный план услуг по производству видео по фиксированной цене, наша команда дизайнеров работает от разработки концепции до художественного дизайна и анимации. Создав более 1200 инструкторов для бизнеса, наша креативная команда

Примеры политик укомплектования персоналом и расписания

Поиск подходящих людей для определенных должностей и последующая организация рабочей силы в соответствии с эффективными политиками укомплектования персоналом и расписанием важны для успеха в бизнесе.Многие менеджеры по персоналу обращаются к определенным типам проверенных правил укомплектования персоналом и расписания, которые служат схемами или планами действий для того, как они будут нанимать и организовывать людей в своей собственной компании. Как и во многих других компаниях, успех зависит от моделирования наиболее подходящего примера кадровой политики и политики планирования.

Этноцентрический персонал

Согласно веб-сайту академических ресурсов Brain Mass, этноцентрическая кадровая политика предполагает заполнение всех управленческих должностей в новом филиале сотрудниками материнской компании.Например, если вы открываете дочернюю компанию в другой стране, только нынешние сотрудники материнской компании в США будут иметь право нести ответственность. Как сказал доктор Чарльз В. Л. Хилл, доктор философии. в области экономики промышленных организаций отмечает: этноцентрическая кадровая политика может помочь объединить корпоративную культуру компании во всех ее филиалах.

Полицентрический персонал

При полицентричном кадровом составе сотрудники материнской компании не доминируют на всех руководящих должностях. Несмотря на то, что они по-прежнему обладают высшими титулами в головном офисе, сотрудникам, проживающим в головном офисе, разрешено управлять дочерними предприятиями.Доктор Хилл отмечает, что помимо того, что эта политика более гармонична или равноправна в культурном отношении, она также обычно дешевле, чем этноцентрическая.

Geocentric Staffing

Геоцентрическая кадровая политика требует, чтобы вы заполняли открытые позиции наиболее квалифицированными людьми, независимо от их текущих должностей или места проживания. По словам доктора Хилла, такая политика имеет несколько преимуществ, одно из которых состоит в том, что она позволяет многонациональной компании создать «армию» или сеть международных менеджеров, которые могут комфортно работать в различных культурных условиях.

Планирование на основе смен

Школа делового администрирования Университета Окленда отмечает, что существует две основные политики планирования рабочей силы: на основе смены и динамическая. Однако в рамках планирования на основе смен есть несколько вариантов. Например, на предприятиях и в офисах, использующих посменное расписание, сотрудники обычно работают в одну и ту же смену каждый рабочий день, например, с 9:00 до 17:00. Напротив, круглосуточный ресторан может разделить график работы на три отдельные смены, например, утренняя смена с 4 часов утра.м. до полудня, дневная смена с полудня до 20:00, ночная смена с 20:00. до 4 часов утра. В отличие от корпоративных офисных работников, сотрудники розничного бизнеса в сфере гостеприимства или здравоохранения могут работать в разные смены каждый день.

Динамическое планирование

Для определенных типов предприятий и организаций политика динамического планирования является единственной, которая имеет смысл. Эти политики не устанавливают фиксированное время, когда сотрудники должны работать. Вместо этого ожидается, что сотрудники будут работать тогда, когда они нужны.Например, как отмечает Оклендский университет, сотрудники, ремонтирующие домашние системы вентиляции и кондиционирования (HVAC), приступают к работе, когда система нуждается в ремонте, и в противном случае у них не будет запланированных работ.

27 основных показателей укомплектования персоналом (обновлено на 2021 год)

В Rhythm Systems мы работаем с клиентами, чтобы гарантировать, что они измеряют показатели, которые имеют значение, чтобы позволить им достичь своих мечтаний и целей. Наше программное обеспечение для выполнения стратегии позволяет создавать информационные панели KPI, чтобы обеспечить подотчетность команды, согласованность и готовность к выполнению квартальных планов.Ключевые показатели эффективности кадровой отрасли для найма, которые мы собрали ниже, представляют собой многие из показателей, которые можно измерить. Однако убедитесь, что вы выбрали лучшие KPI для набора персонала, которые работают для вас и вашей команды.

Кадровая отрасль росла почти вдвое быстрее, чем экономика в целом. По мере того, как мы начинаем видеть, как темпы роста в отрасли возвращаются к норме, ключевым моментом является выстраивание вашей команды в соответствии с правильными ключевыми показателями эффективности с хорошим сочетанием результатов и опережающих индикаторов. Найти качественных кандидатов в современной экономике не менее сложно, и вам нужна команда по найму, которая отлично умеет привлекать таланты., сохраняя при этом ваши затраты на аренду. Вам нужно выбрать ключевые показатели эффективности укомплектования персоналом, которые вы хотите обсуждать на каждом еженедельном собрании команды, чтобы вы могли внести необходимые корректировки, чтобы вернуть команду в нужное русло, если они не соответствуют норме. Выбор правильных показателей набора персонала будет зависеть от каждой компании, но у нас есть несколько показателей укомплектования персоналом ниже, которые вы можете использовать в качестве шаблона.

Кадровая отрасль Примеры КПЭ для найма:

1. Количество пусков в неделю
2. Процент заполнения открытых вакансий
3. Процент передислокации
4. Еженедельные заказы на работу
5. Спред или валовая прибыль
6. Соотношение соискателей к найму или коэффициент принятия оферт
7. Удержание или текучесть кадров
8. Расчетные часы
9. Количество расписаний, представленных вовремя
10. Время заполнять
11. Представлений на прием на работу (для отслеживания процесса найма)
12. Temps на полный рабочий день
13. Дополнительное образование и обучение часов
14. Количество клиентских предложений (опережающий индикатор продаж)
15. Количество качественных встреч в неделю (опережающий индикатор продаж)
Закрыто
16. сделок купли-продажи
вон
17. Рекомендации по стеклянной двери / звезды
18. Скорость заполнения
19. Интервью для найма
20. Новые сотрудники vs.замена найма и источник найма
21. Количество закрытых оплачиваемых часов / вон
22. Количество доставленных оплачиваемых часов
23. Количество дней для заполнения (или среднее время для заполнения)
24. Выручка
25. Замены клиентов или акцепт
26. Уровень удовлетворенности менеджеров по найму или качество найма
27. Эффективность работы (квоты продаж, рейтинги удовлетворенности клиентов и т. Д.)

Хотя примеры КПЭ, подобные приведенным выше, могут быть полезны, когда вы начинаете думать о правильных КПЭ найма для вашей фирмы, ключ к созданию правильной панели показателей КПЭ для вашей компании — это не просто копирование существующего списка другой компании.Если вы хотите повысить ценность своей компании в долгосрочной перспективе, вам нужно начать с размышлений о бизнес-результатах, которые имеют решающее значение для вашей кадровой компании, и измерения производительности сотрудников.

Одно из лучших мест для начала планирования списка ключевых показателей эффективности персонала — это критические числа. Эти числа обычно определяются в сеансах годового и ежеквартального планирования и должны быть ключевыми показателями эффективности наивысшего приоритета на панели управления. Затем подумайте, каких еще результатов вы пытаетесь достичь в этом квартале сверх ваших критических показателей.Это поможет вам разработать индикаторы результатов, чтобы показать текущее состояние вашего бизнеса на основе прошлых результатов. Оттуда подумайте, какой ключевой индикатор эффективности может быть для каждого из ваших индикаторов результатов, чтобы вы могли заглянуть в будущее состояние своей компании и не попасть в тупик. Вам необходимо иметь правильный баланс показателей на панели управления ключевыми показателями эффективности персонала, чтобы определять не только то, где вы были, но и куда вы собираетесь.

Мы работаем с множеством кадровых компаний в Rhythm Systems и понимаем региональные и отраслевые проблемы, которые могут возникнуть, и хотели бы узнать, сможем ли мы помочь вам ускорить достижение ваших целей роста за счет повышения вовлеченности сотрудников и увеличения вашей прибыли.Взгляните на нашу демонстрацию программного обеспечения для выполнения ритмической стратегии или назначьте время для разговора с одним из наших экспертов, чтобы мы могли помочь вам лучше определить вашу стратегию, согласовать свои команды и реализовать вашу стратегию. Мы можем помочь вам масштабироваться за счет роста доходов быстрее, чем вы увеличиваете количество сотрудников, и улучшаем согласованность сотрудников с вашими стратегическими целями

Rhythm Systems Центр ресурсов KPI для всего, что вам нужно знать о ключевых показателях эффективности и о том, как они могут помочь вам в развитии вашего кадрового бизнеса.Подход, основанный на данных, который предлагают ключевые показатели эффективности набора персонала, может помочь вам увеличить прибыльность и долю рынка в очень конкурентной среде.

Ищете несколько примеров KPI, которые помогут вам начать работу? Ознакомьтесь с нашими дополнительными статьями в блоге о KPI и KPI:

21 пример производственных КПЭ для улучшения производственных показателей

Как топ-менеджеры закрывают пробелы в реализации стратегии

5 простых шагов для создания полезных КПЭ (видео)

10 лучших примеров КПЭ сотрудников

5 советов по созданию, оценке и использованию ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения результатов в вашем бизнесе

33 примера KPI для измерения производительности и предотвращения организационного перетаскивания

Примеры КПЭ сотрудников: как определить, что (или кого) вы хотите переместить (видео)

Примеры КПЭ для успешных команд продаж

Примеры маркетинговых КПЭ

Подробное руководство по оценке KPI

Удачной настройки!

Тед Скиннер

Фото: iStock, Getty Images

.