Положение об отделе по работе с персоналом в предприятии общепита — Образцы положений — Для предприятия общепита

Читателей: 189

 

І. Общие положения

Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется Генеральному директору.

Отдел по работе  с  персоналом  возглавляет  начальник  отдела, который назначается   и  освобождается  от  должности  приказом  Генерального  директора предприятия.

На должность начальника отдела по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное  образование  и  стаж  работы  по  специальности на руководящих должностях не менее 5 лет.

Распределение обязанностей между сотрудниками отдела производит руководитель отдела персонала в соответствии с должностными инструкциями и данным положением.

Утверждение Положения отдела персонала, должностных инструкций сотрудников отдела персонала производится Генеральным директором компании.

Отдел  проводит  свою  работу  по  планам,   утвержденным  Генеральным директором предприятия.

В своей деятельности отдел персонала руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом предприятия,  Правилами внутреннего трудового распорядка, Настоящим положением, Должностными инструкциями, Приказами руководства,  Положением по защите коммерческой тайны,  Положением о документообороте.

ІІ. Задачи

2.1. Разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии предприятия.

2.2. Создание системы подбора и  адаптации сотрудников организации.

2.3. Разработка, внедрение и проведение аттестаций и формирования кадрового резерва.

2.4. Определение эффективности персонала.

2.5. Текущее и перспективное планирование потребности организации в рабочей силе.

2.6. Формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры организации

2.7. Разработка, внедрение и проведение командообразующих мероприятий.

ІІІ. Структура

3.2. Структура и штатная численность Отдела персонала утверждается Генеральным директором предприятия.

3.3. Непосредственное руководство и организацию работы Отдела персонала  осуществляет руководитель Отдела персонала, который вправе принимать следующие организационные решения:

3.3.1. наделение сотрудников Отдела персонала дополнительными функциями, целями, задачами и полномочиями. Организация работы Отдела персонала (как в целом, так и в части отдельных сотрудников) путём разработки внутренних инструкций и иных методических материалов (стандартов, правил работы, методических указаний и др.).

3.3.2. издание от своего имени распоряжений (как в устной, так и письменной форме), обязательных для исполнения всеми сотрудниками Отдела персонала, если они не противоречат нормативным документам Корпорации;

3.3.3. премирование сотрудников Отдела персонала в соответствии с действующими приказами и положениями;

3. 3.4. иные решения, предусмотренные настоящим Положением, инструкциями по Отделу персонала и нормативной документацией по предприятию (приказы, положения, инструкции и распоряжения).

 

 

ІV. Функции

4.1. В целях разработки, внедрении и контроля исполнения кадровой политики и стратегии организации:

4.1.1. Определение и написание оргструктуры предприятия в соответствии с задачами развития.

4.1.2. Создание и внедрение нормативной базы, регламентирующей деятельность предприятия (Правила, внутреннего трудового распорядка, Положения об отделах, Должностные инструкции и пр.)

4.1.3. Контроль соблюдения положений нормативной документации.

4.1.4. Своевременная коррекция отдельных положений нормативной документации в соответствии с изменениями, происходящими в деятельности предприятия.

4.1.5. Оказание консалтинговых услуг руководителям структур и отделов предприятия по управлению персоналом, разрешению конфликтных ситуаций и пр.

4.2. В целях создания системы подбора и адаптации сотрудников организации:

4.2.1 На  основании  анализа состояния деятельности предприятия, перспективах развития, укомплектованности  кадрами,  определение  потребности  в  работниках различных  специальностей,   составление  банка  данных  по  всем  должностям  и профессиям, осуществление контроля за рациональным их использованием.

4.2.2. Осуществление подбора персонала в соответствии со штатным расписанием и производственными задачами предприятия.

4.2.3. Оптимизация штатного расписания предприятия и планирование потребностей в персонале.

4.2.4. Разработка системы адаптации сотрудников организации, отслеживание сроков и результатов прохождения испытательного срока.

4.2.5.  Составление  всех необходимых  документов  по  приему,  перемещению  и увольнению работников предприятия.

4.2.6.  Оформление работникам  предприятия  всех  видов  отпусков  и больничных листов,   подготовка  материалов  на  награждение  и  поощрение,  оформление   и назначение пенсий. 

4.3.7.  Подготовка   приказов  на  выплату  сотрудникам  всех  предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений.

4.2.8.   Составление установленной статистической отчетности.

4.2.9.   Ведение   всей  установленной   кадровой   документации,   подготовка необходимых материалов  и  документов  для руководства предприятия.

 

4.3. В целях разработки, внедрения и проведения аттестации и формирования кадрового резерва.

4.3.1. Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы аттестации и формирования кадрового резерва.

4.3.3. Создание и ведение базы по учету прохождения аттестации, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников предприятия.

4.3.4. Организация и проведение процедуры аттестации сотрудников, анализ полученных данных и разработка рекомендаций руководителям подразделений.

4.4. В целях определения эффективности персонала.

4.4.1. Изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников в процессе их трудовой деятельности.

4.4.2. Участие совместно с руководителями подразделений в процессе расстановки кадров по результатам аттестации персонала

4.4.3. Оперативный контроль за работой персонала —  соблюдение трудовой дисциплины совместно с руководителями подразделений.

4.4.4. Разработка и проведение мероприятий по улучшению использования рабочего времени, снижению текучести кадров, созданию благоприятных условий труда, совершенствованию системы управления персоналом.

4.4.5. Оказание методической и консультационной помощи руководителям подразделений по разработке и внедрения систем материального и морального стимулирования сотрудников соответствующих подразделений.

4.5. В целях текущего и перспективного планирования потребности предприятия в рабочей силе.

4.5.1. Определение текущей потребности в кадрах на основе изучения и анализа бизнес-процессов в организации, орг. структуры, качественных и количественных изменений состава персонала и др.

4.5.2. Разработка штатных расписаний и своевременное отражение в них изменений, происходящих на предприятии.

4.5.3. Подготовка прогнозов потребности в персонале в соответствии с планами и динамикой развития организации, выявления профессионально-квалификационных требований и способностей сотрудников, анализа текучести кадров.

4.5.3. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

4.6. В целях формирования, поддержания и развития корпоративной культуры ГК «Порт».

4.6.1. Участие совместно с Отделом маркетинга и рекламы в разработке и поддержанию корпоративного фирменного стиля.

4.6.2. Разработка и внедрение положений, регламентирующих правила поведения, коммуникаций, взаимоотношений и т.п. в организации.

4.6.3. Разработка, внедрение и контроль системы социальных гарантий, направленных на удержание ключевых сотрудников организации и создание репутации предпочтительного работодателя.

4.6.4. Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.

V. Взаимодействие с другими подразделениями

5.1. Со всеми подразделениями предприятия

Получает: заявки на подбор персонала, информацию о результатах прохождения испытательного срока, предложения об организации обучения, мотивации персонала, формирования и развития корпоративной культуры в организации.

Предоставляет: кандидатов на вакансии, программу адаптации новых сотрудников, план организации проведения обучения, списки сотрудников, направляемых на обучение,  предложения по формированию корпоративного стиля.

5.2. С юридическим отделом  (дополнительно):

Получает: типовые формы договоров, кадровой документации, консультации по вопросам трудового законодательства РФ.

Предоставляет: запрос на юридическую экспертизу разработанных форм и документации.

VI. Права

6.1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию Отдела персонала.

6.2. Контролировать соблюдение подразделениями предприятия Правил внутреннего трудового распорядка и др. нормативных документов. 

6.3. Представлять предприятие в других организациях по вопросам подбора персонала, публикации объявлений о вакансиях в СМИ и др. информационных источниках, вести соответствующую переписку.

VII. Ответственность

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет руководитель отдела персонала. 

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

 

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела ___________________________ «__» _______ 200 _ г.

С инструкцией ознакомлен:           ___________________________ «__» _______ 200 _ г.

                                                           ___________________________ «__» _______ 200 _ г.

 

 

 

 

 

Служба персонала в компании | Семинары Moscow Business School

Хорошие менеджеры не только делают деньги.
Но и создают смысл существования для людей.

Р. Уотермен, консультант

Краткая история создания Службы персонала в России

После окончания университета я начала работать в крупном московском НИИ в должности инженера-психолога в Лаборатории научной организации труда. Меня сразу послали в служебную командировку в Петербург (тогда Ленинград) с целью ознакомления с работой Отделов научной организации труда (НОТ) на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» — я получила ответ: «Нет поддержки со стороны руководства».

Распространено мнение, что модель Службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это — неправильное мнение. На самом деле, в России было несколько попыток внедрить Службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: Лабораторией (или Отделом) научной организации труда. В советской истории известны две такие попытки.

Первая попытка была предпринята в 20-х — 40-х годах прошлого столетия (работа Центрального Института труда и его директора — Анатолия Гастева). Эта попытка закончилась неудачей. Лаборатории научной организации труда, как раньше называлась Служба персонала, «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху.

Вторая попытка возникла после «хрущевской оттепели» в середине 70-ых годов. Так, после окончания Ярославского государственного университета я была распределена в Лабораторию научной организации труда и социологических исследований в Московский НИИ, название которого я обозначила выше. Но в конце 70-ых в Питере и Москве начался отток индустриальных и социальных психологов и социологов из промышленности в академическую науку.

Причин этому профессиональному «исходу» было несколько, перечислю очевидные из них:

• В то время никто не знал: чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы Отделов НОТ были явно завышены: считалось, что в короткие срои должны быть решены все накопившиеся проблемы с персоналом. Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель считал, что Отдел научной организации труда не нужен на предприятии
• В то время процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически не доступны. С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами. В результате, работать по специальности остались немногие. Те, кто остались в Профессии, ушли в преподавательскую деятельность в школы и институты, а также в Отделы кадров на предприятиях, как говорили тогда, на «бумажную работу».

Расскажу немного о себе, информация о профессиональной судьбе конкретного человека бывает интересной и убедительной. Мне было 23 года, когда после окончания Ярославского Государственного университета я пришла в МНИИ Приборостроения Министерства Радиопромышленности СССР, в котором работало несколько тысяч человек. Это предприятие и сейчас стоит на Кутузовском проспекте в Москве. Моя должность называлась «инженер-психолог», с такой специализацией на предприятии я была одна, такая первая запись стоит в моей трудовой книжке.

С чего начинать работу, я не знала, в университете нас этому не учили. Чтобы определить фронт работ, я проводила интервью с руководителями отделов по прояснению их проблем с персоналом. В этот же период бывший однокурсник на три дня принес мне ксерокопированную книгу Карнеги «Как завоевывать друзей» (в открытой продаже этой книги не было) и тест EPI Айзенка с ключами (57 вопросов). Я читала Карнеги, а мой отец, в прошлом — военный, переписывал тест от руки, и искренне удивлялся, почему его дочь выбрала такую странную специальность?

Предприятие, на котором я работала, находилось в системе военно-промышленного комплекса, отчеты были закрытыми, иметь библиотечный день и свободное время для посещения профессиональных семинаров и конференций было невозможно. Не выдержав профессиональной изоляции и полного отсутствия общения с коллегами, я ушла в академическую науку — в НИИ общей и педагогической психологии Академии Педагогических наук СССР (сейчас это — Психологический институт Российской Академии образования).

В последние двадцать лет в России предпринимается третья попытка создания Службы персонала. Когда я работаю с директорами и менеджерами по персоналу в программе «Директор по персоналу» в Русской Школе управления и других компаниях, я вижу уверенных, активных и очень профессиональных слушателей. Делаю оптимистичный вывод: третья попытка создать в России Службу персонала удалась, четвертой попытки уже не будет.

Оценка эффективности Службы персонала

Как оценить эффективность работы Службы персонала в компании? Ответ на этот вопрос зависит от выделения конкретных ключевых показателей деятельности Службы персонала. Обсудим, как оценивалась работа Отдела НОТ раньше, и как проводится оценка в западных компаниях в настоящее время. И затем поговорим о современных ключевых показателях, по которым может оцениваться работа Службы персонала.

Опираясь на свой практический опыт работы, могу сказать, что в отчетах Отделов НОТ в советское время проводился расчет динамики текучести кадров. Предполагалось, что успешная работа социальных психологов в организации должна способствовать заметному снижению текучести и стабилизации сотрудников предприятия (это первый показатель эффективности работы психологов на предприятии).

Кроме того, важным результатом работы психологов на производстве должны были выступать показатели повышения производительности труда, которые рассчитывались в Отделах труда и заработной платы (второй ключевой показатель).

Улучшение трудовой дисциплины, уменьшение числа опозданий и прогулов также выступали показателями успешной работы производственных психологов и социологов (третий ключевой показатель).

Наконец, от сотрудников Отделов НОТ ожидали уменьшения численности больничных листов работников, данные по которым имелись в Отделе труда и заработной платы (четвертый показатель).

Такие требования к работе Отделов НОТ в организациях не оправдались. Дело заключалось в том, что на перечисленные выше показатели влияли не только социальные факторы, но и другие причины, не входящие в зону компетентности Отделов НОТ: сектор экономики, в котором работала организация, кадровая политика компании и эффективность руководства, система мотивации персонала (материальная и моральная) и т.п. В то время не решалась задача выделения отдельных критериев, по которым можно было оценить работу Отделов НОТ с достаточной степенью достоверности.

Для разработки системы критериев оценки эффективности Службы персонала желательно использовать не только экономические показатели, связанные с производительностью и качеством работы сотрудников компании, но и сугубо профессиональные (качественные) показатели деятельности personal-менеджмента .

Хотя, все же, начну со статистики. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения Службы персонала в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих стратегическим целям компаний.

Например, при экономическом анализе деятельности Службы персонала «EAP» (Employee Assistance Program) крупной, топливно-энергетической компании «ConocoPhillips», работающей не только в России, но и более чем в 40 странах мира, было показано, что «программы EAP создают экономию в размере 4-7 долларов (США) на каждый инвестированный доллар» (50). Такие же результаты наблюдаются в работе психологических служб крупных компаний «MacDonald Douglas», «General Motors» и почтовой службы США.

Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований. Выявлено, что примерно 80% несчастных случаев, травм, нетрудоспособности, прогулов, потерь производительности и дорогостоящих медицинских расходов связаны с личными проблемами работников. Психологическая поддержка, организованная сотрудниками Службы персонала, помогает принять своевременные меры, если работник поглощен личными проблемами, что уменьшает «человеческую погрешность» в принятии решений и деятельности на 20-30%.

При эффективной работе Службы персонала в компании ConocoPhillips снижается количество требований работников о денежной компенсации на 77% (данные за 2000-2002 г.г.). Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса.

Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Исследования, проведенные «Westinghouse Corporation», показали, что 10% работников находятся в состоянии депрессии в офисе.

Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения, пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами — депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников.

По данным компании Coca-Cola, до 40% рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются.

Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы Службы персонала могут состоять в следующем:

• Оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях
• Формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов
• Увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях
• Повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных
• Своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании
• Успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана)
• Наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников
• Наличие реального влияния Директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом
• Активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутренне консультирование и т. п.)
• Развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров

Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже, чем один раз в год.

Позиция Директора и менеджера по персоналу в системе управления и название должности

Если в средней или крупной компании, находящихся на этапе перехода к стратегическому бизнесу, принято решение о создании Службы персонала, необходимо определить ее место в иерархии власти в компании. Рассмотрим две системы управления: вертикальную и горизонтальную.

Вертикальная система управления характерна для российских компаний как советского, так и по настоящее время. Как правило, на вершине иерархии находятся топ-менеджеры — Генеральный Директор, Президент, Председатель Совета Директоров, Председатель Правления, а также Заместители Генерального Директора и Вице-Президенты. Далее, второй уровень правления — это линейный менеджмент: руководители подразделений (управлений, департаментов), начальники отделов, главные (ведущие) специалисты. На линейном уровне трудятся старшие специалисты, специалисты и младшие специалисты.

Здесь приведено общее описание вертикальной системы управления, в каждом бизнесе есть свои коррективы и специфика как по названию должностей, так и по системе управления в целом.

И все же, для вертикальной системы управления характерно:

• Принцип «вертикали власти», при котором выделяются уровень топ-менеджмента, состоящий из Генерального Директора или Президента, уровень линейного менеджмента и уровень исполнения
• Каждый уровень управления имеет, в свою очередь, высший и низший уровни: высший топ-менеджер — Генеральный Директор или Президент, низший уровень топ-менеджмента — их заместители. Соответственно, выделяются высший уровень линейного менеджмента — начальники управлений или департаментов, низший уровень линейного менеджмента — начальники отделов. Наконец, выделяется высший уровень исполнителей — главные (ведущие) специалисты и низший — специалисты
• Стратегические решения по развитию бизнеса и всю полноту ответственности реализует топ-менеджмент
• На уровни линейного менеджмента передаются сегменты власти с уменьшением полномочий, руководители среднего уровня управления (руководители подразделений) адаптируют решения высших руководителей соответственно специализации своих подразделений
• Исполнительский состав реализует власть и полномочия в рамках своего должностного функционала.

Горизонтальная система управления используется в российских и западных компаниях, например, консалтинговых компаниях.

Для горизонтальной системы управления характерно:

• Реализация принципа партнерства и сотрудничества, при котором властью и ответственностью обладают все директора и менеджеры направлений, а не только Генеральный директор
• Генеральный Директор имеет право принятия стратегических решений — это его ответственность
• У линейных директоров и менеджеров существуют границы ответственности, они могут заключать договора в рамках своих полномочий.

Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с вертикальной системой управления

Если Директор по персоналу работает в компании с вертикальной системой управления в качестве топ-менеджера, принимающего участие в выработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами, он подчиняется непосредственно ведущему руководителю компании. Нередко его деятельность направлена на реализацию решений, принятых учредителями и топ-менеджментом компании, а также на предоставление обратной связи от персонала в период стабильной деятельности компании и в условиях изменений. Он и его Служба персонала реализует функции проводника (или связующего звена) между руководством и персоналом. Цели и задачи перед Службой персонала — это, прежде всего, бизнес-цели и бизнес-задачи.

В компаниях с вертикальной системой управления на руководителя Службы персонала визитке может быть такое название должности:

• Директор по персоналу
• Директор по управлению персоналом
• Директор по развитию персонала
• Директор Департамента по работе с персоналом

Во многих российских компаниях с вертикальной системой управления должность Директора по персоналу, подчиняющегося Генеральному Директору или Президенту, фиксируется в качестве заместителя ведущего лидера компании:

• Заместитель Генерального директора по персоналу
• Заместитель директора по персоналу
• Заместитель Генерального Директора по кадрам и безопасности
• Вице-президент по персоналу
• Заместитель Административного Директора по вопросам управления персоналом
• Заместитель исполнительного директора по управлению персоналом

Если HR-руководитель в компании с вертикальной системой управления поставлен на позицию линейного руководителя, и подчиняется одному из топ-менеджеров, то он может не участвовать в выработке стратегических решений и всегда направлен только на реализацию решений, принятых топ-менеджментом компании. В этом случае, на визитках можно встретить такие названия:

• Начальник отдела управления персоналом и общего документооборота
• Начальник управления по работе с персоналом
• Начальник управления по персоналу
• Начальник отдела по работе с персоналом
• Начальник отдела персонала
• Начальник отделения по развитию и обучению персонала
• Руководитель отдела персонала
• Руководитель службы персонала
• Руководитель Службы управления персоналом
• Руководитель кадрового центра
• Начальник группы по управлению персоналом

Позиции и названия должностей Директоров по персоналу в компаниях с горизонтальной системой управления

В компаниях с горизонтальной системой управления Службе персонала делегированы функции управления сотрудниками компании. Руководитель Службы обязательно принимает активное участие в выработке стратегических и тактических решений управления человеческими ресурсами, а также, что очень важно, берет на себя ответственность в принятии и реализации решений в этой части менеджмента компании.

Для Службы персонала, в этом случае, все сотрудники выступают в роли внутренних клиентов, составляющих свои заказы, а Служба направлена на обслуживание этих заказов. Таким образом, это, скорее, не подчинение, а равноправное и профессиональное партнерство Службы персонала с топ-менеджментом, руководителями подразделений и линейным персоналом компании.

В компаниях с горизонтальной системой управления, в которых Служба персонала выступает равноправным партнером для бизнес-ориентированных подразделений, развита обратная связь с персоналом, а также объясняется каждое решение любого руководителя, в том числе, в компьютерной сети компании представлены графики работы не только линейного персонала, но и каждого руководителя компании. Внутренние коммуникации компании, а также информационные потоки — прозрачны и организованы при помощи новых компьютерных технологий (текстовых и видео-сообщений). В горизонтальных компаниях минимизированы внешние контрольные и стимулирующие мероприятия и усилены инструменты, направленные на повышение самоконтроля и самомотивации сотрудников. Важно также отметить, что в компаниях с горизонтальной системой управления упрощены схемы мотивации, чтобы они были доступны каждому сотруднику компании. Демократизм в таких компаниях является фактором бизнеса. Так, если проводится аттестация, то она начинается с аттестации Генерального директора и топ-менеджмента.

Планы и цели формулируют сами сотрудники, а руководство утверждает их, у каждого сотрудника — свой лист приоритетов. Популярны мобильные и удаленные офисы, управление проводится по целям и результатам, не практикуется каждодневное посещение сотрудников офиса компании, и многие другие особенности управленческой корпоративной культуры.

С уверенностью можно говорить, что Служба персонала, работающая на принципах партнерства и внутренней клиент-ориентированности в компании с горизонтальной системой управления — это реальность для продвинутых западных компаний типа Microsoft, и в то же время — модель будущей Службы персонала в российском бизнесе (… ссылка на книгу Семлера «Маверик» и выступление Дмитрия Береснева, руководителя группы маркетинга и связей с общественностью компании Microsoft Rus).

Такая партнерская позиция отражается в названии должности, которое сформулировано на визитках:

• Бизнес-партнер
• HR-партнер
• Партнер (по персоналу)

В компаниях с вертикальной и горизонтальной системой управления Служба персонала может иметь различные отделы, которые возглавляются линейными руководителями, подчиняющимися непосредственно Директору по персоналу:

• Директор по обучающим проектам и тренинговым программам
• Начальник отдела подбора и развития персонала
• Начальник отдела развития и обучения
• Начальник отдела обучения и развития персонала

В каждом отделе Службы персонала линейные HR-специалисты, имеющие такие названия должностей, отражающие конкретные задачи, которые они выполняют:

• Менеджер по персоналу
• HR-менеджер
• Специалист по подбору кадров
• Менеджер по подбору персонала
• Менеджер по обучению
• Специалист по обучению
• Координатор по обучению
• Специалист отдела развития и обучения
• Тренинг менеджер

Бизнес-цели компании и задачи Служба персонала

Безусловно, стратегия управления персоналом определяется общей бизнес-стратегией компании, которая, в свою очередь, разрабатывается руководством в соответствии с миссией и видением компании.

С учетом такого подхода, управление персоналом — это система согласованных, принимаемых и реализуемых управленческих решений по применению профессиональных и личностных компетенций персонала, а также развитию профессионального и личностного потенциала сотрудников с целью реализации миссии компании.

Стратегия управления персоналом основана на миссии, видении, бизнес-стратегии и корпоративной культуре компании. В основу видения стратегии управления персоналом заложено понимание роли и перспективы персонала и HR-Службы в достижении миссии и бизнес-стратегии компании в целом, а также построения и поддержки корпоративной культуры компании.

Формулирование бизнес-задач для HR-Службы осуществляется в соответствии с бизнес-стратегией и бизнес-целями компании.

Работа HR-Службы встроена в корпоративную политику компании. В компаниях, в которых осуществляется системное строительство бизнеса или глубокое и последовательное реформирование, существует работа с персоналом по всем направлениям.

В компаниях, в которых не придается значения качеству (компетентности, мотивированности) персонала или осуществляются локальные и разрозненные реформы, нет системы управления персоналом, а осуществляются разрозненные задачи. В таких компаниях работает один-два менеджера по персоналу, которые занимаются отдельными задачами, перегружены и мало компетентны. Например, может решаться задача обучения персонала, но отсутствовать система мотивации персонала (компания по типу «Кузница кадров»). В результате, в компании — высокая текучесть компетентных специалистов (обученные сотрудники уходят в другие компании).

В компаниях, в которых идет «косметический ремонт», найм персонала осуществляется стихийно, не реализуется адаптационная программа, отсутствует план обучения персонала, расшатана трудовая дисциплина и т.п. В части управления персоналом могут быть только декларативные утверждения («улучшить», «повысить», «поднять» и т.п.). В такой компании отсутствует менеджер по персоналу. Функции найма, адаптации, обучения, развития и мотивации персонала осуществляют линейные менеджеры, которые, по причине занятости и перегруженности, решают эти задачи как получится, «по старинке».

На этапе стратегического бизнеса полный список задач Службы персонала является довольно обширным — около тридцати направлений работы в области управления человеческими ресурсами! В настоящее время в технологичной российской компании Служба персонала организует решение таких важных задач по управлению персоналом:

• Участие в разработке стратегических решений по развитию бизнеса в части управления человеческими ресурсами (формулирование миссии и видения бизнеса, ценностей и целей компании)
• Участие в разработке Корпоративного Кодекса
• Организация внедрения, поддержки и регулярной коррекции корпоративной культуры
• Организация корпоративных традиций и праздников
• Участие в разработке и внедрении корпоративных стандартов
• Организация работы по профилированию должностей (составлению списков компетенций, их расшифровка и шкалирование)
• Организация разработки корпоративного дизайна, составление плана свободных вакансий и потребности компании в конкретных компетенциях
• В сотрудничестве с руководителями компании проведение оценки, отбора и подбора новых сотрудников
• Разработка адаптационной программы новых сотрудников, организация и внедрение адаптационной программы
• Организация и проведение планового (регулярного) обучения сотрудников компании
• Формирование, развитие и организация наставничества в компании
• Развитие персонала, планирование вертикальной, горизонтальной и центростремительной карьеры сотрудников
• В соответствии со стратегическими планами компании планирование освобождающихся старых и свободных новых вакансий
• Организация и планирование обучения управленческого и кадрового резерва компании
• Организация и проведение Assessment Center для оценки кандидатов в резерв (резервистов)
• Организация проведения плановой аттестации сотрудников
• Разработка и внедрение системы материальной и нематериальной мотивации в компании, а также корпоративных и персональных мотиваторов
• Мониторинг и поддержка мотивационной среды компании
• Диагностика индекса лояльности персонала, мониторинг лояльности персонала, организация мероприятий по повышению лояльности сотрудников
• Мониторинг потенциальной и реальной текучести персонала, стабилизация персонала
• Консолидация сотрудников, организация тренингов по командообразованию
• Оптимизация климата компании
• Построение эффективных внутренних коммуникаций
• Мониторинг абсентеизма (немотивированного пропуска рабочих часов и рабочих дней), контроль офисной дисциплины сотрудников
• Обратная связь с персоналом, составление регулярных аналитических отчетов руководству компании
• Консультирование и коучинг руководителей и линейных сотрудников
• Технология «мягкого» увольнение сотрудников (аутплейсмент)
• Ведение кадровой документации в соответствии с принятым трудовым законодательством

Организация работы по описанным выше направлениям проводится при помощи внутренних кадровых ресурсов компании и внешних специалистов, приглашаемых в компанию в режиме аутсорсинга.

Например, бизнес-стратегией компании на ближайший год выступает экспансия на рынок: открытие в регионах филиальной сети продаж. В этом случае, бизнес-целями Служба персонала и приоритетными направлениями работы будут выступать организация и проведение найма и оценки кандидатов для работы в филиалах, а также формирование у них корпоративных ценностей и обучение их навыкам работы.

Может быть другой пример, связанный с текущим периодом кризиса: бизнес-стратегия компании на кризисный год заключается в оптимизации расходов на персонал и, в перспективе, возможном сокращении персонала. В связи с этим, приоритетными направлениями в работе Службы персонала будут такие: постоянная разъяснительная работа среди сотрудников по принятию непопулярных управленческих решений по оптимизации расходов на персонал. Кроме того, важной задачей Службы персонала могут быть организация и проведение системной оценки сотрудников с целью выделения среди них тех, кто имеет сниженную компетентность и мотивированность, и кто может быть рекомендован к увольнению без риска для эффективности бизнеса.

В настоящее время в российском бизнесе принята такая модель Службы персонала (перечисляю возможный состав сотрудников в избыточной форме, читатель может выбирать те позиции, которые интересны бизнесу его компании):

• Директор по персоналу (руководитель Службы персонала)
• Специалист по оценке персонала в ходе найма, отбора и подбора кандидатов, а также аттестации сотрудников (рекрутер, специалист по найму персонала)
• Корпоративный тренинг-менеджер (занимается внутренними тренингами в компании)
• Менеджер по развитию персонала (занимается обучением, развитием карьеры сотрудников)
• Специалист по мотивации персонала (занимается разработкой и поддержкой системы мотивации и мотивационной среды компании)
• Специалист по внутренним коммуникациям (проводит интервью с руководителем, занимается корпоративной прессой, внутренним PR управленческих решений, организацией корпоративных праздников)
• Коуч-консультант
• Делопроизводитель (занимается ведением кадрового делопроизводства в соответствии с Трудовым Кодексом)

Кроме того, желательно, чтобы в Службе персонала работал юрист, имеющий специализацию по Гражданскому праву, разбирающийся в Трудовом законодательстве.

Положение о Службе персонала (краткий комментарий)

С чего нужно начинать организацию Службы персонала в компании? Конечно, с разработки и утверждения регламентирующих документов Службы.

Поэтому, в системном бизнесе, кроме стратегии, определяющей бизнес-задачи Службы персонала, должно быть разработано Положение о Службе персонала, определяющее задачи, функции, права, служебные взаимоотношения и ответственность подразделения. Положение о Службе персонала, взятое из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37. (с изменениями от 21 января 2000 г.), дословно приведено здесь в Приложении 1. Я позволю себе только краткий комментарий по поводу основных позиций этого документа.

Известно, что стандартное Положение о Службе персонала, приведенное в Справочнике, нужно адаптировать под специфику бизнеса и компании. В связи с этим, документ, приведенный здесь, при обязательном сохранении структурного содержания, может быть отредактирован с учетом ситуации и особенностей бизнеса конкретной компании.

В разделе «Общие положения» указывается положение Службы персонала в системе управления компании. Обращу внимание читателя на тот факт, что в Положении Служба персонала фиксируется как самостоятельное подразделение, подчиняющееся непосредственно Генеральному директору компании. Это важный момент, поскольку в практике бизнеса встречаются ситуации двойного подчинения Службы — Генеральному директору и Заместителю Генерального директора по развитию (или Управляющему и одному из его заместителей). Двойное подчинение усложняет работу Службы, и его следует избегать.

В разделе «Задачи», кроме сугубо профессиональных задач, подробный список которых представлен здесь выше, дан список организационных задач, описываются задачи, связанные с кадровым документооборотом, контролем за дисциплиной сотрудников и соблюдением норм трудового законодательства и внутренних нормативных актов компании.

Раздел «Функции» Положение о Службе персонала посвящен перечислению основных направлений деятельности Службы персонала по реализации профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту.

В разделе «Права» описаны деловые взаимодействия Службы персонала с другими структурными подразделениями компании по предоставляемой Службой информации, а также по получению сведений из других отделов, необходимых для работы Службы. Отдельно следует выделить направления деятельности Службы персонала по консультированию и рекомендациям по стратегическим и текущим кадровым вопросам, а также по участию в совещаниях, на которых обсуждаются вопросы кадровой политики компании.

В разделе «Взаимоотношения (служебные связи)» дана таблица, в которой описаны виды информации и документы, предоставляемые Службой персонала для других подразделений компании, а также виды информации и документы, получаемые Службой из других отделов.

Наконец, в разделе «Ответственность» представлена общая ответственность Службы персонала за выполнение профессиональных, организационных, дисциплинарных и юридических задач, а также задач по кадровому документообороту. Отдельно выделяется персональная ответственность Директора по персоналу за полное, качественное и своевременное выполнение всех задач и направлений Службы персонала.

 

Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. Полное практическое руководство. — 2 изд., испр. и доп. — Ростов-на-Дону, изд. «Феникс», 2013 — глава 3.

Узнать больше и записаться на семинар «HR-директор: система управления персоналом в организации»

Основные задачи и функции отдела кадров

Основные задачи и функции отдела кадров | Управление кадрового и документационного обеспечения

Основные задачи и функции отдела кадров

1. Кадровое обеспечение деятельности Университета в соответствии со стратегией развития Университета.
2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства в деятельности Университета, прав, льгот и гарантий работников Университета.
3. Участие в формировании кадровой политики Университета, определении ее основных направлений в соответствии со стратегией развития Университета.
4. Ведение кадрового делопроизводства. Стандартизация и унификация кадровой документации.
5. Участие в организации и проведении всех видов повышения квалификации кадров.
6. Cистематический анализ кадровой ситуации на основе изучения социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры персонала Университета, прогнозирование ее изменения.
7. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений и должностных лиц Университета по вопросам компетенции отдела.
8. Организация проведения регулярной аттестации кадров и совершенствование технологии проведения аттестационных мероприятий, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля за выполнением решений аттестационной комиссии.
9. Организация контроля за соблюдением правил трудового распорядка работниками Университета.
10. Организация ведения персонального и статистического учета всех категорий персонала по установленным формам отчетности.
11. Надлежащее формирование, ведение, учет и хранение личных дел обучающихсяи своевременное внесение в базу данных (ИИАС) возникающих изменений.
12. Разработка локальных нормативных актов Университета в пределах своей компетентности.

В соответствии с возложенными задачами отдел кадров осуществляет следующие функции:

13. Участие в разработке и реализации целей и стратегии развития Университета.
14. Участие в координации деятельности по реализации кадровой политики в Университете.
15. Участие в формировании корпоративной культуры Университета.
16. Прогнозирование и выявление текущей и перспективной потребности в персонале, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.
17. Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, в соответствии с целями, стратегией развития Университета, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, а также разработка и реализация мероприятий по адаптации вновь принятых работников Университета (совместно с руководителями структурных подразделений).
18. Участие в разработке и внесение предложений по оптимизации структуры и штатов Университета, его подразделений.
19. Участие в организации выборов ректора, директоров институтов, заведующих кафедрами и конкурсного отбора научно-педагогических работников.
20. Обеспечение социальных гарантий работников Университета, в том числе в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, представление им установленных льгот и компенсаций.
21. Разработка (участие в разработке) и реализация комплекса планов и программ, направленных на формирование и развитие высококвалифицированного персонала.
22. Организация проведения аттестации работников Университета, ее методическое и информационное обеспечение, анализ результатов аттестации, разработка мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, подготовка предложений по совершенствованию процедуры аттестации. Участие в работе комиссий по аттестации работников Университета.
23. Организация проведения заседаний аттестационной комиссии, подготовка и систематизация документов работников для дальнейшего вынесения на рассмотрение аттестационной комиссии для принятия решений (повышение разрядов, назначение на должность и т.д.), ведение протокола заседания аттестационной комиссии, подготовка выписок из протокола заседания аттестационной комиссии.
24. Анализ своевременности и целесообразности (обоснованности) направления работников Университета на повышение квалификации и стажировки.
25. Формирование и целенаправленная подготовка действенного кадрового резерва всех уровней управления, организация работы с ним (в т.ч. повышение квалификации, стажировки, планирование карьеры работников Университета).
26. Ведение кадрового учета и составление установленной отчетности по кадровой работе.
27. Ведение персонифицированного учета работников Университета всех категорий по установленным формам.
28. Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников Университета.
29. Подготовка материалов по привлечению работников Университета к дисциплинарной ответственности.
30. Координация деятельности по представлению работников Университета к почетным званиям и наградам, подготовка соответствующих документов. Ведение учета работников Университета, имеющих почетные звания и награды.
31. Формирование и ведение личных дел работников Университета и обучающихся.
32. Прием, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек, своевременное внесение в них записей.
33. Разработка типовых должностных инструкций. Согласование должностных инструкций работников.
34. Организация и контроль составления графиков отпусков, учет использования работниками Университета отпусков, оформление ежегодныхоплачиваемых отпусков в соответствии с утвержденными графиками и дополнительных отпусков, а также всех других видов отпусков.
35. Заполнение и выдача служебных удостоверений работникам Университета.
36. Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников Университета, а также справок об обучении в Университете.
37. Подготовка документации по пенсионному страхованию, назначению пенсий работникам Университета.
38. Анализ текучести кадров, причин, способствующих этому, разработка предложений по снижению текучести кадров.
39. Анализ качества трудовой жизни, изучение степени удовлетворенности работников Университета условиями, характером и содержанием труда и выработка мер по их улучшению.
40. Выявление социальной напряженности и поиск путей устранения конфликтов, создание и сохранение благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
41. Совершенствование научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрение современных методов обработки данных с использованием автоматизированных систем и программных продуктов, автоматизированных рабочих мест сотрудников Управления.
42. Участие в работе комиссий по вопросам, входящим в компетенцию Управления.
43. Участие в подготовке управленческих решений руководством Университета по вопросам компетенции Управления.
44. Рассмотрение обращений (жалоб, заявлений, предложений и пр.) работников Университета по вопросам, входящим в компетенцию Управления, принятие мер по выявлению и устранению причин, порождающих жалобы работников Университета.
45. Контроль исполнения работниками Университета норм действующего трудового законодательства, локальных актов, а также организационно-распорядительной документации Университета по вопросам трудовых отношений.
46. Контроль состояния трудовой дисциплины в Университете. Разработка предложений по укреплению трудовой дисциплины и участие в их реализации.
47. Консультирование работников Университета по вопросам трудового законодательства и иным вопросам, входящим в компетенцию Управления.
48. Подготовка ответов на запросы государственных, муниципальных органов власти, общественных и других сторонних организаций, предприятий и учреждений по вопросам компетенции Управления.
49. Осуществление иных функций в рамках установленной компетенции и в соответствии с целями и задачами Университета.
50. Ведение учета работающих инвалидов и граждан моложе 18 лет для составления отчетов по квотированию рабочих мест.
51. Исполнение запросов граждан и организаций социально-правового характера, в том числе выдача справок о стаже, месте работы, занимаемой должности работникам Университета.

Организационная структура службы управления персоналом



Основным структурным подразделением по управлению персоналом на предприятии (в организации) является отдел кадров (или отдел по работе с персоналом (HR — human resources)).

На это подразделение возложены основные функции по приему и увольнению работников, организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Это подразделение также занимается решением социальных вопросов работников. Во взаимодействии с другими подразделениями, подразделение решает вопросы организации и оплаты труда, технике безопасности и другие функции управления персоналом.

В обобщенном виде основной целью функционирования современного отдела управления персоналом заключается в обеспечении соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям деятельности предприятия (организации).

На примере предприятия производственной сферы среднего количества до 500 человек, ниже приведены основные функции подразделений отдела управления персоналом.

Сектор планирования и найма рабочей силы: определяет потребность в кадрах, осуществляет отбор кадров, заключает трудовые соглашения, оформляет кадровые дела, занимается ведением дел отдела.

Сектор мотивации и стимулирования труда персонала: разрабатывает проекты систем оплаты труда, положение о премировании, системы материального и морального мотивации труда, анализирует производительность труда и вырабатывает меры по ее повышению, организует разработку должностных инструкций работников.

Сектор трудовых и дисциплинарных отношений: ведет учет использования рабочего времени, анализ нарушений трудовой дисциплины, работников, подлежащих замене, оформляет поощрения, случаю и взыскания, ведет учет текучести кадров.

Группа профориентации и социальной адаптации: знакомит вновь принятого работника с правилами внутреннего распорядка, этическим кодексом предприятия, возможностями профессионального и карьерного роста, способами удовлетворения своих потребностей, изучает и анализирует конфликтные и стрессовые ситуации, организует психотерапевтические мероприятия.

Группа подготовки и продвижения персонала: организует проведение обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров, разрабатывает проекты деловой карьеры, заключает соглашения на проведение производственной практики на предприятии.

Группа изучения и оценки персонала: оценивает эффективность работы персонала, проводит аттестацию кадров, подготавливает предложения по повышению (понижению) работников на должностях, занимается переводом и прекращением трудовых отношений с работниками, разрабатывает программы ротации руководителей, подготавливает проекты соглашений с органами рабочего самоуправления.

Группа повышения качества трудовой жизни: организует работы по обогащению содержания труда, контролирует выполнение трудового законодательства, оформляет льготы и дотации, медицинское страхование и пенсионные дела.

Специалист по охране труда и технике безопасности: изучает условия труда персонала, разрабатывает и внедряет программы безопасных условий труда, организует медицинское обеспечение персонала, разрабатывает инструкции по технике безопасности, проводит учет и расследование несчастных случаев на производстве, организует материальное обеспечение охраны труда.

Почему кадровик и HR – не одно и то же

В сети встречаются умные статьи на тему подбора персонала или поиска работы. Авторы смело оперируют фразой «кадровик проводит собеседование» или «на что обращает внимание кадровик в вашем резюме». Больше того. Любой менеджер по персоналу слышал в отношении себя фразу: «Ты же кадровик!». Наш колумнист и бренд-амбассадор Worki Андрей Сорокин объясняет, почему так писать (и говорить) не совсем верно.

Немного истории

«Для тех, кто не в курсе, хочу уточнить: называть эйчара (менеджера по персоналу) кадровиком так же нелепо, как называть экономиста бухгалтером, а программиста – сисадмином.

Во времена СССР почти в каждой организации был отдел кадров. Сотрудники этих отделов были специалистами по кадрам. В обиходе – кадровиками. Но ни в одном документе нет официальной должности «кадровик». Никаких HR-менеджеров, конечно, тогда не было, и мало кто мог предположить, что такие появятся.

После распада СССР, нескольких кризисов и становления новых эномических процессов появилась потребность в подборе высококвалифицированных кадров. Как раз в это время у нас и зародилась профессия HR.

Согласно Википедии, HR (англ.яз., human resources – человеческие ресурсы) – совокупность сотрудников, работающих в организации; персонал компании. В последние годы аббревиатура HR также стала синонимом профессиональной специализации. Эйчарами называют себя специалисты в области управления персоналом (менеджеры по персоналу, рекрутеры, специалисты по оплате труда, бизнес-тренеры).

В современном мире структура службы персонала включает множество функций, обеспечивающих процессы управления персоналом. Поэтому и названий должностей тоже много. Разделяются они и по названию, и по функционалу.

Два человека – два отдела

Чем крупнее компания, тем больше отделов и должностей в службе персонала. В средних по численности компаниях (100-150 человек) могут быть две должности: менеджер по персоналу (HR) и специалист по КДП (кадровому делопроизводству). HR занимается непосредственно привлечением сотрудников в компанию, адаптацией, организацией обучения и развития, мотивацией – всем, что связано с процессами управления персоналом. Специалист по КДП занимается исключительно бумажной работой: оформление трудоустройства, перемещения, отпуска, увольнение, сокращение штата.

Перекосы случаются в тех компаниях, где неправильно понимают роль менеджера по персоналу и возлагают на него обязанности по ведению КДП. Это грубая ошибка. Руководитель, который идет этим путем, связывает себе руки и потом не понимает, почему его HR плохо работает. И приход в компанию нового HR после увольнения предыдущего не может изменить глобальную ситуацию, связанную с персоналом.

Даже по характеру работы это должны быть сотрудники разного темперамента. Работать с людьми будет лучше живой, активный человек, который не любит монотонных обязанностей. Специалист по КДП – как раз тот человек, которого можно условно называть «кадровик» – напротив, усидчив, внимателен в документах, не любит общения с людьми.

Оба персонажа в структуре компании могут входить в отдел персонала, но правильнее – сделать их раздельными, самостоятельными единицами. HR в идеале должен входить в отдел персонала, а кадровик – в отдел кадров. Пусть это будут отделы из одного человека. Сразу появится понимание, что эти люди решают разные вопросы, и оба подчиняются напрямую директору или его заместителю.

Когда компания растет, формируется служба персонала. В нее входит отдел кадров и отдел персонала. Руководители отделов подчиняются руководителю службы персонала. Во многих больших компаниях службы могут называться департаментами, на западный манер.

По мере роста компании появляются новые должности и новые отделы в службе персонала. Например, отдел обучения, в котором трудятся специалисты по обучению и бизнес-тренеры; отдел компенсации и льгот, где работают Compensation and Benefits Specialist, сокращенно – C&B.

Кстати, специалист C&B – сравнительно редкая специальность на нашем рынке, которая набирает популярность. Функция компенсации и льгот долгое время относилась к зоне ответственности планово-экономических отделов, отделов финансового анализа и бюджетирования, и во многих компаниях так и осталась за ними.

Что с этим делать

Называть эйчара кадровиком не совсем грамотно и даже немного неприятно для самого специалиста. Многих это не задевает, но кто-то действительно обижается. Все-таки это невежество – не знать элементарных вещей. Это показывает уровень развития человека и демонстрирует отношение к вашей должности.

Как реагировать, когда вас, менеджера по персоналу, называют кадровиком, – дело ваше. Обидеться или доходчиво объяснить, в чем нюанс, – выбирать тоже вам. Но умение и желание объяснять – это также показатель уровня развития человека.

Так что, дорогие эйчары, искренне желаю вам терпения во всех перекосах и недопониманиях, связанных с нашей профессией. Проводить ликбез – нелегкое дело, но благодарное и человечное».

---

Обязанности HR-директора | HURMA

Директор по персоналу – одна из ключевых фигур в компании. От его профессионализма зависит работа всей команды. Руководитель HR привлекает новых сотрудников, занимается удержанием персонала, формирует кадровый резерв. На его плечах лежит разработка кадровой политики, мотивация, обучение. В этой статье мы разберемся в обязанностях и задачах HR-директора, а также расскажем, как им стать.

Обязанности директора по персоналу

Директор по кадрам руководит задачами в области управления персоналом, которые обеспечивают ориентированную на коллектив атмосферу. Особенное внимание должно уделяться расширению прав и возможностей сотрудников, качеству работы, производительности, достижению целей, а также кадровому вопросу и постоянному развитию сотрудников.

Итак, давайте посмотрим, чем занимается HR-директор.

Организация процессов трудоустройства

HR-директор курирует направление рекрутинга, так что он:

• Определяет какими компетенциями должен обладать претендент для получения должности.
• Руководит этапами собеседования, необходимыми для найма высококвалифицированных сотрудников.
• Интервьюирует кандидатов на управленческом и исполнительном уровнях.
• Возглавляет все собрания, связанные с наймом.

Развитие отдела кадров

В рамках управления отделом кадров и повышения эффективности его работы, HR-директор:

• Улучшает продуктивность сотрудников.
• Рассчитывает, контролирует бюджет на развитие отдела кадров.
• Подбирает и обучает HR-менеджеров.
• Изучает все нововведения в области подбора кадров, при необходимости внедряет их.
• Руководит организацией целей и задач отдела.
• Создает программы, которые позволяют оптимизировать работу отдела в соответствии с целями организации.
• Участвует в совещаниях руководителей, менеджмента, сотрудников компании, а также в других совещаниях и семинарах.

Обучение и мотивация сотрудников

HR-директор создает учебные программы, распределяет полномочия в рамках этих программ:

• Обеспечивает необходимое образование и материалы для руководителей и сотрудников, включая семинары, руководства, стандартизированные отчеты.
• Руководит внедрением системы расчета эффективности сотрудников.
• Создает внутреннее обучение, которое учитывает потребности компании. Например, тренировка новых специалистов, повышение квалификации.
• Помогает менеджерам в выборе и заключении контрактов с внешними обучающими программами.
• Помогает разрабатывать бюджет на корпоративное обучение.

Формирование отношений в коллективе

Кроме этого, HR-директор формулирует политику предприятия касательно отношений с сотрудниками:

• Определяет и рекомендует методы отношений с коллегами, необходимые для установления позитивных отношений.
• Проводит расследования в случае жалоб.
• Рассматривает, направляет, утверждает рекомендации руководства по увольнению.
• Дает обратную связь. Например, встреча всем коллективом, рассмотрение предложений, опросы удовлетворенности, информационные бюллетени, фокус-группы сотрудников, встречи один на один.

Развитие кадрового маркетинга

• Занимается процессами организационного планирования: оценивает структуру компании, будущие проекты, прогнозирует необходимость в кадрах по всему предприятию.
• Развивает корпоративную культуру организации, чтобы она поддерживала достижение целей компании и способствовала мотивации.
• Создает положительную репутацию среди соискателей для привлечения талантливых кадров.

Количество обязанностей и зон ответственности руководителя HR-отдела определяют требования должностной инструкции.

Требования к HR-директору

Чтоб качественно выполнять весь перечень задач, нужно быть хорошим специалистом с развитой многозадачностью. Разберемся, какие знания и навыки нужны для эффективной работы.

Опыт работы

Менеджеру по персоналу не обязательно досконально разбираться в специфике продукции компании. Например, если организация занимается производством молочных продуктов, HR-директору не столь важно уметь отличать виды продукции между собой. Его задача – найти человека, который разбирается в этом.
Конечно, идеальный HR-директор раньше работал хотя бы в смежной области. Но важнее количество персонала, отделов и филиалов.

Образование

Хороший директор HR – человек, который знает, как оптимизировать внутренние процессы в организации. Образование у него может быть как гуманитарное, так и техническое. У соискателя, который учился по близкой специальности есть преимущества, но личными и организационными качествами его вполне может превосходить кандидат со средним образованием.

Профессиональные качества

Профессиональные качества зависят от опыта и образования. Но многие из них представляют собой симбиоз личных и приобретенных характеристик.
Какие профессиональные качества нужны:

• грамотная речь и письмо;
• быть лидером;
• объяснять;
• тренировать;
• работать в команде;
• быстро обрабатывать большие объемы информации;
• принимать решения, брать за них ответственность.

Личные качества

Для руководителя, тем более того, кто работает с кадрами важнее всего личные качества. Умение вести беседу, понимание психологии – вот что важно. Без этого профессионалом в этой области не стать.

Какими личными качествами должен обладать HR-директор:

• гибкость, умение выходить из сложных ситуаций;
• высокая организованность;
• стрессоустойчивость;
• деликатность;
• вежливость.

Цель HR-директора

Система управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных элементов, которые работают благодаря кадровым технологиям. Система охватывает множество процессов, в которых участвуют сотрудники.

Цель директора по персоналу – организовать систему таким образом, чтоб она была максимально эффективной и соответствовала стратегическим целям компании.
Однако, стоит обратить внимание на подводные камни, которые мешают добиться намеченной цели:

1. Копирование
   Естественно, что каждый специалист выстраивает свою работу знакомым ему образом. Либо так, как он делал на прошлом месте работы. Либо по информации, пришедшей извне. Только понимая особенности корпоративной культуры и других организационных вопросов конкретно взятого бизнеса, можно создать систему, которая будет работать и соответствовать общим целям.
2. Скорость
   Хороший руководитель HR-отдела понимает, какие элементы не требуют длительной подготовки, а какие нужно вводить постепенно. Внедряя новые системы или практики, ни в коем случае нельзя спешить. Как именно внедрять то или иное новшество – важнейший аспект работы. Для поиска оптимального варианта необходимо провести целое исследование, понять как бизнес работает сейчас.

День HR-директора

В зависимости от компании, где директор по персоналу работает, его день будет организован по-разному. Например, в одной организации рабочий день у всех сотрудников начинается в 9:00 значит в 9:30 у руководителей планерка. В другой сотрудники приходят на рабочее место в промежуток с 9 до 11 и планерка у них уже в 12:00.

Разберем на небольшом примере, как может выглядеть день среднестатистического HR-директора, который приходит на работу к 9:15.

Количество задач HR-руководителя на один день во многом зависит от его эффективности и умения планировать свое время. Кто-то может закончить свой план к обеду, а кому-то понадобится перенести некоторые дела на следующий день.

Огромное значение имеет человеческий фактор, в течение дня могут появляться новые дела, а какие-то, менее существенные, можно делегировать.

Как стать HR директором

Для того чтоб стать руководителем мало просто выучиться. Нужно постоянно работать над своими навыками и, конечно, ставить верные цели. Поговорим об этих моментах.

Где учиться

Специальность руководителя кадрового отдела востребована и престижна. Где же учатся на таких специалистов? Существует множество путей развития для HR-менеджера:

• Высшее образование

Во многих вузах есть профильные специальности, с которых можно начать путь к должности директора HR-отдела. Академическое образование дает хорошую основу, но на практике не всегда применимо. Это направление еще недостаточно развито, поэтому информация часто оторвана от действительности.

• Обучающие курсы

В каждом крупном городе найдется приличное количество курсов, которые помогут освоить необходимую базу. Они дают более глубокие знания, многие участники после них без проблем находят себе работу на стартовой должности. Такое обучение дает комплексное видение ролей, принципов работы HR.

• Тренинги, семинары, конференции

Такой формат подходит тем, кто уже имеет базовую информацию. Служит по большей части для углубления знаний, расширения кругозора, изучения новых течений. Спикеры делятся своими «ключами», открытиями, которые просто тестировать на практике.

• Онлайн-обучение

Онлайн-курсы могут дать хорошую базу, особенно актуально это для жителей небольших городов, где нет полноценных очных обучающих программ. Это занимает меньше времени, не нужно тратить время на дорогу.

Как расти

Построить карьеру в HR не сложнее, чем в других сферах. По данным американских исследований, чтоб пройти путь от простого HR, до руководителя уходит до 20 лет. В современных быстроразвивающихся компаниях на нашем рынке можно занять руководящую должность быстрее. Так как этот сегмент еще недостаточно развит.

Как же добраться до вершины, если сейчас у вас должность простого HR-менеджера:

• Не забывайте о финансах

Даже если вопросы финансов не входят в обязанности, не стоит пренебрегать этой темой. Все должности высшего менеджмента связаны с бюджетированием. Если вы хотите расти, стоит уделить развитию финансового мышления особое внимание.

• Будьте экспертом

Из вашего поведения, способа общения, аргументов должно быть видно, что вы действительно специалист в своей сфере. Люди должны чувствовать – вы разбираетесь в том, о чем говорите и способны на большее.

• Совершенствуйтесь

Без личностного и профессионального роста вершины карьеры не достигнуть. Конечно, выполнять свои обязанности и находить силы на дополнительное образование непросто, но когда знаешь зачем это делаешь, сомнения отпадают сами собой.

• Выходите за пределы

За пределы кабинета, офиса, сферы бизнеса. Общаясь только с коллегами, не получишь представления о ситуации на рынке, тенденциях, новых программах. Нетворкинг – важная часть работы топ-менеджеров, поэтому не упускайте из вида состояние отрасли бизнеса компании и перспективы сферы.

Важность HR-директора для компании

Директор по персоналу мотивирует сотрудников, работает над повышением вовлеченности и формированием положительной внутренней культуры. Он увеличивает ценность бизнеса на рынке, ведь хороший лидер понимает: главный актив успешной компании – это команда.

Оценка сильных и слабых сторон организации, прогнозирование возможностей и угроз входят в стратегическое планирование. Это тоже очень важный аспект работы, позволяющий компании развиваться вместе с рынком.

Директор HR – руководитель высшего звена, от него зависит не только работа HR-отдела, но и во многом всей компании. Это место должен занимать только высокоорганизованный человек, способный отвечать сразу за десятки процессов.

Согласны?

Работа в компании «Бакстер» — Отдел персонала

Популяризация перспектив компании
Роль специалистов отдела персонала
Множество возможностей
Центры передового опыта по управлению персоналом
По-настоящему глобальное подразделение
Требуемый опыт
Как подать заявление

Популяризация перспектив компании

Функция Управления персоналом компании «Бакстер» играет важную роль в повышении результативности бизнеса всей компании. Отдел персонала — это стратегический партнер бизнеса, деятельность которого направлена на повышение производительности труда с помощью управления персоналом на уровне мировых стандартов. Наша цель — содействовать организации в удовлетворении ее нужд, связанных с кадровыми ресурсами, а также помочь сотрудникам компании «Бакстер» почувствовать, что компания действительно является «благодарным» местом для работы и индивидуального развития.

Роль специалистов отдела персонала

Специалисты отдела персонала компании «Бакстер» взаимодействуют с коллегами в каждой функции и каждом отделе компании. Специалисты отдела персонала выполняют роль защитников персонала, стратегических деловых партнеров сотрудников, источников желанных перемен и экспертов по целому ряду вопросов, связанных с кадрами. Высшее руководство компании опирается на своих партнеров в отделе персонала при принятии важных бизнес-решений.

Множество возможностей

Компания «Бакстер» предоставляет специалистам отела персонала возможности работы в таких областях кадрового менеджмента, как набор сотрудников/пополнение штата компании, поощрения, заработная плата, управление повышением квалификации, организационная эффективность/организационное развитие, управление отделом персонала, а также позиции общих специалистов по управлению персоналом.

Деятельность в этой области позволяет получить правильное представление обо всем бизнесе и применить на практике профессиональные знания о планировании человеческого капитала, проектном лидерстве и лидерстве перемен, проведении инструктажа и консультаций, организационном развитии, а также процессном и технологическом управлении.

Центры передового опыта отела персонала

• Управление повышением квалификации (менеджмент талантов) — эта часть подразделения отвечает за прогнозирование потребностей в специалистах, за их эффективный прием на работу и внутреннее перемещение, за создание высокоэффективного штата сотрудников, за развитие профессиональных руководителей высокого уровня, а также за повышение общей эффективности работы организации.
• Управление персоналом и все виды компенсаций — эта команда несет ответственность за два направления:
  • Группа всех видов оплаты труда разрабатывает и управляет работой мировой системы оплаты труда в компании, программами поощрений и международных назначений. В этой группе работают профессионалы в области оплаты труда, которые обслуживают все подразделения, структуры и регионы компании «Бакстер», а также специализированные направления деятельности, программы материального стимулирования инициатив, системы поощрения сотрудников, оплату труда высших руководителей и все вопросы, связанные с международными назначениями.
  • Группа управления персоналом отвечает за глобальную политику в области кадров, администрирование программ, процедуры управления данными и транзакциями. Эта группа включает в себя специалистов по технологическому, процессному и проектному управлению, занимающихся эффективным использованием и совершенствованием процессов работы с человеческими ресурсами в организации для обеспечения организационной, экономической эффективности и соблюдению требований.
• Глобальное вовлечение — эта группа фокусирует все свои усилия на создании инклюзивной корпоративной культуры и многонационального коллектива.

По-настоящему глобальное подразделение

Отдел персонала является по-настоящему глобальным; онпредставляет карьерные возможности в Северной и Латинской Америке, в Европе и Азиатско-тихоокеанском регионе. Структура подразделения разработана таким образом, чтобы поддерживать три ключевых направления нашей деятельности: введение лекарственных средств, ренальное направление и BioScience. Профильные специалисты отдела персонала тесно сотрудничают со своими деловыми стратегическими партнерами во всем мире.

Требуемый опыт:

Компания «Бакстер» ведет поиск талантливых профессионалов в области кадрового менеджмента, которые воплощают общие ценности и личные качества, изложенные в Задачах руководства компании «Бакстер» и у которых есть:

• Опыт работы в качестве специалиста отдела персонала и практические знания по работе в таких областях, как поощрения, оплата труда, наем профессионалов/пополнение штата компании, управление повышением квалификации, организационная эффективность/организационное развитие, управление отделом персонала
• Развитые навыки коммуникации и убеждения, а также опыт в облегчении диалога с внутренними деловыми партнерами и будущими сотрудниками; и
• Опыт работы в матричной структуре управления; и
• Образ мышления, ориентированный на результат.

Как подать заявление

Основные функции отдела кадров

Функции отдела кадров многочисленны и разнообразны, поскольку эта группа отвечает за управление человеческим капиталом компании для достижения установленных бизнес-целей. Отдел кадров играет ключевую роль в любой компании, от привлечения и удержания талантов до обеспечения интересов и благополучия сотрудников.

Журнал Forbes упоминает ряд исследований, показывающих важность согласования стратегий управления персоналом для достижения бизнес-целей и повышения эффективности бизнеса .Исследования подтвердили, что можно добиться реального конкурентного преимущества с помощью людей и компаний, которые действительно достигают отличных результатов.

Каковы цели отдела кадров?

Чтобы понять функции отдела кадров , важно знать, чего от него ожидать и какие цели он преследует. В общем, мы знаем, что его основная задача — способствовать успеху компании путем поиска, поддержания и развития человеческого капитала. С одной стороны, это достигается за счет создания эффективных программ, а с другой — обеспечения их соответствия установленным правилам и процедурам в этой области.

В частности, основные цели отдела кадров:

1. Содействовать достижению бизнес-целей компании

Достижение целей компании требует компетентной команды человеческих талантов. Генеральный директор или совет директоров должен определить потребности организации, а отдел кадров должен найти подходящих людей для их удовлетворения как внутри организации, так и за ее пределами.

2. Привлечение и удержание лучших талантов

Команда человеческих ресурсов должна привлекать и удерживать лучших профессионалов отрасли. Для этого требуется тщательно спланированная стратегия, а также активация необходимых программ для стимулирования мотивации и благополучия сотрудников.

3. Повышение качества жизни сотрудников

Отдел кадров должен стремиться гарантировать благополучие, мотивацию и развитие сотрудников внутри компании. Измерение рабочей среды, активизация программ развития и поощрение — вот лишь некоторые примеры работы, которую они выполняют.

4. Повышение производительности

На внутреннем уровне отдел кадров также должен контролировать продуктивность и производительность всей команды. Мы надеемся, что они смогут обнаружить возможности для улучшения и активировать планы для реализации.

5. Обеспечить соответствие нормам

Существует множество положений и законов о найме, за выполнение которых в конечном итоге всегда будет нести ответственность отдел кадров.Отпуск, отпуск по болезни, декретный отпуск / отпуск по уходу за ребенком … все это регулируется и должно строго соблюдаться.

Чем занимается отдел кадров?

Фернандо Ариас Г., автор Administración de Recursos Humanos (Управление человеческими ресурсами), определил управление людьми как «дисциплину, которая заботится о организации сотрудников , которые работают в компании, для достижения целей обеих сторон. «Как следует из этого определения и вышеупомянутых пунктов, роль этого отдела является фундаментальной.

Он не только заботится о потребностях и ситуациях, которые возникают с людьми в организации, но также отвечает за обеспечение хорошего рабочего климата и , способствуя благополучию и производительности персонала .

Сюда также обращаются члены организации за помощью, советом или поддержкой. Поэтому люди, работающие в этом отделе, должны быть в контакте с рабочей средой и понимать особенности компании, каждого сотрудника, текущую экономическую ситуацию и рынок труда.

Каковы функции отдела кадров?

Таким образом, список задач практически бесконечен, поэтому можно сказать, что HR-функции многочисленны и чрезвычайно разнообразны. Все эти функции должны быть понятны при создании отдела кадров и разработке стратегического плана. Давайте посмотрим на них по отдельности.

1.

Управление персоналом

Административное управление персоналом — одна из центральных задач отдела кадров Сюда входит управление контрактами, расчетными листами, разрешениями, отпусками по болезни, ежегодным отпуском, отсутствием на работе по материнству / отцовству и т. Д.

Это чисто административная работа, отнимающая много времени и требующая хорошего уровня координации команды со всей командой, сотрудниками и властями, чтобы избежать ошибок и проблем в будущем.

Многие отделы кадров используют электронные таблицы Excel для выполнения этих задач. Однако в наши дни программное обеспечение для управления персоналом позволяет автоматизировать большую часть этой работы и сэкономить 40% времени.

2. Подбор и подбор персонала

Еще одна основная функция отдела кадров — привлечение и отбор лучших талантов.

Во-первых, команда должна поработать над брендингом своего работодателя , чтобы самые востребованные профессионалы в отрасли заинтересовались работой в компании. Google, например, стал одной из самых желанных компаний в мире благодаря своей безупречной репутации работодателя.

Исследование LinkedIn показало, что 75% профессионалов, активно ищущих работу, оценивают имидж компании перед тем, как подать заявку на вакансию. И 96% работодателей считают, что их репутация положительно влияет на их доход .

После того, как профессионалы подали заявку на вакансию, следующим шагом будет запуск процесса отбора для собеседования, выявления и отбора наиболее подходящих кандидатов с наибольшим потенциалом. Программное обеспечение для набора персонала организует этот процесс, улучшает опыт кандидатов и предлагает отчетов и анализов всего за один клик .

3. Управление вознаграждениями и мотивами

Отдел кадров также отвечает за заработную плату и выплаты работникам.Это включает расчет соответствующих ставок заработной платы для каждой должности с учетом ценности, которую они приносят для компании, заработной платы, предлагаемой на рынке труда, и параметров, установленных коллективным договором.

Эта задача также включает регулярные проверки заработной платы сотрудников, переговоры с поставщиками о стимулах, таких как билеты в ресторан и медицинское страхование, постановку целей и предоставление льгот на основе результатов работы.

Гарантия и выполнение ожиданий сотрудников по заработной плате — важная часть этой задачи, способствующая повышению мотивации персонала и благополучию внутри компании.

4. Развитие позитивного рабочего климата

Рабочий климат является одним из наиболее важных факторов в компании, поскольку он значительно влияет на благосостояние рабочих и производительность . Эксперты сходятся во мнении, что благоприятный рабочий климат:

• Повышает производительность.
• Снижает количество прогулов.
• Повышает мотивацию
• Укрепляет приверженность.

Как отдел кадров может оценить, есть ли в компании благоприятный рабочий климат? Обследования климата на рабочем месте являются наиболее популярными инструментами, поскольку они помогают собрать ценную информацию об удовлетворенности сотрудников, позволяя компании обнаруживать проблемы и улучшать процесс принятия решений. Их можно автоматизировать и отправлять по электронной почте, чтобы сотрудникам было легче отвечать.

Создать благоприятный рабочий климат очень просто. Космос, например, имеет большое влияние. Различные исследования показали, что дизайн открытого офиса увеличивает производительность на 20%, а естественное освещение — на 40%.

Кроме того, рабочий климат был одним из наиболее важных аспектов 22% сотрудников Best Workplaces.

5.Оценка работы сотрудников

Оценка производительности сотрудников — еще одно мероприятие по управлению персоналом. . Производительность каждого сотрудника и его приверженность компании следует регулярно оценивать. Для этого процесса необходимы конкретные и измеримые цели для каждого члена организации и заранее установленная система оценки.

Обычно это делается с использованием программного обеспечения для служебной аттестации сотрудников. Использование облачной платформы дает возможность нескольким людям оценить сотрудника, что, в свою очередь, позволяет собрать больше информации. Это позволяет человеческим ресурсам производить как качественную, так и количественную оценку эффективности.

6. Обучение и развитие персонала

Отдел кадров должен также внедрить схемы обучения, чтобы обеспечить рост каждого сотрудника в компании и развитие ключевых навыков для будущего компании. Это не только способ привлечь и удержать таланты, но и максимально использовать потенциал вашего человеческого капитала. Организация курсов, обучение, определение карьерного роста и внутреннее продвижение по службе являются ключевыми задачами для человеческих ресурсов.

В идеале отдел должен разработать стратегию, которая включает:

• Текущие и будущие потребности компании.
• Дифференцированный план обучения для каждой должности.
• План реализации через классы, конференции, семинары …

7. Трудовые отношения

Отдел кадров также отвечает за решение трудовых проблем и ведение переговоров с представителями профсоюзов (там, где они есть). Это влечет за собой:

• Посредничество между работодателями и работниками.
• Посредничество между сотрудниками в случае внутреннего конфликта.
• Обсуждайте права сотрудников с профсоюзами или заинтересованными сторонами.
• При необходимости действовать как представители компании или сотрудников.

В конечном счете, отдел должен разрешить любой конфликт, связанный с компанией, набором персонала, политикой заработной платы и т. Д.

8. Охрана труда и техника безопасности

HR играет жизненно важную роль в создании и внедрении политики охраны труда и техники безопасности .Это может быть особенно деликатной задачей во многих секторах, поскольку мы занимаемся здоровьем и безопасностью сотрудников. Команда должна:

• Примите меры безопасности при изменении правил.
• Обеспечить соблюдение нормативных требований
• Обсудите меры безопасности с профсоюзами и сотрудниками.

Должностные обязанности в сфере управления персоналом

Для выполнения всех этих действий в отделе кадров требуется ряд незаменимых должностей.

• Директор по персоналу или сотрудник отдела кадров : этот человек отвечает за отдел, и его роль заключается в разработке и реализации стратегий, которые помогают компании достичь своих целей с помощью человеческого таланта.
• Специалист по подбору персонала : лицо, ответственное за подбор персонала и проведение процесса отбора. Поэтому их роль крайне важна, когда компании нужно нанять новых талантов.
• Специалист по обучению и развитию : если компания привержена обучению и развитию персонала, то у нее должно быть лицо, ответственное за это.Эта профессия анализирует потребности команды и разрабатывает конкретные программы с четкими целями.

• Специалист по трудовым отношениям и начислению заработной платы : эта роль контролирует администрирование заработной платы, ежегодных отпусков, контрактов, продлений и т. Д. С помощью специального программного обеспечения, которое помогает им работать быстрее и эффективнее.

• Специалист по охране труда и технике безопасности : когда компания осуществляет деятельность, которая представляет более высокий риск для сотрудников (например, строительство), жизненно важно иметь эксперта по охране труда и технике безопасности, чтобы гарантировать безопасность персонала.
• Специалист ИТЦ: Учитывая, насколько важными стали ИТ-системы для управления человеческими ресурсами, специалист по этим системам является жизненно важным активом для отдела. Их основная задача — обеспечить правильное использование имеющихся инструментов.
• Специалист по внутренним коммуникациям: хотя эта роль еще не является обычным явлением, специалист по внутренним коммуникациям играет ключевую роль в разработке коммуникационных политик внутри компании. В результате мы получаем более лояльную и преданную работу.

Упростите управление человеческими ресурсами с Kenjo

Работа отдела кадров непростая, поэтому очень важно использовать технологические инструменты для облегчения этой работы. Программа управления персоналом Kenjo была разработана для автоматизации процессов и экономии 40% времени, затрачиваемого на выполнение административных задач.

Последний отчет «Делойт» о тенденциях в области человеческого капитала «Степень успеха, полученная при внедрении облачных технологий, помогла организациям консолидировать данные, создать единый пользовательский интерфейс и улучшить доступ к данным.”

С помощью нашего программного обеспечения вы можете уделять больше времени тому, что действительно важно: людям. Попробуйте и убедитесь сами.

12 ключевых функций отдела кадров

HR выполняет ряд важных функций в организации. К ним относятся подбор персонала, управление производительностью, обучение и развитие и многое другое. В этой статье мы объясним 12 ключевых функций HR.

Но сначала определение. Если мы хотим понять функции отдела кадров, нам необходимо понять, что такое управление человеческими ресурсами (HRM).

Согласно Стори (1995), УЧР — это особый подход к управлению занятостью, который направлен на достижение конкурентных преимуществ за счет стратегического развертывания высококвалифицированных и способных сотрудников с использованием интегрированного набора культурных, структурных и кадровых методов.

В этой статье мы рассмотрим 12 функций отдела кадров и объясним, как они помогают продвигать организацию вперед. Эти функции:

1. Планирование людских ресурсов
2. Набор и отбор
3. Управление эффективностью
4. Обучение и развитие
5. Планирование карьеры
6. Оценка функций
7. Награды
8. Производственные отношения
9. Участие сотрудников и общение
10. Здоровье и безопасность
11. Личное благополучие
12. Административные обязанности

Давайте приступим.

1. Планирование людских ресурсов

Первая функция HR — это знание будущих потребностей организации. Какие люди нужны организации и сколько? Знание этого будет определять набор, отбор, управление производительностью, обучение и развитие, а также все другие функции управления персоналом.

7 Рекомендации по работе с персоналом

Мини-руководство

Мини-руководство по работе с персоналом, включающее 7 универсальных передовых практик.

Скачать pdf

Планирование человеческих ресурсов похоже на планирование трудовых ресурсов.Оба сосредоточены на том, где находится организация сегодня и что ей нужно для успеха в будущем.

2. Набор и отбор

Вторая функция HR включает привлечение людей на работу в организацию и отбор лучших кандидатов.

Привлечение людей обычно начинается с бренда сотрудника. У того, чтобы быть привлекательным работодателем, есть много преимуществ, но и наоборот. Хорошим примером последнего является табачная промышленность, которая изо всех сил пытается привлечь таланты из-за своей испорченной репутации.

С сильным брендом работодателя и правильными стратегиями поиска поставщиков вы уже на полпути. После того, как кандидаты подадут заявку, отбор становится кадровым инструментом для выбора наиболее квалифицированных и наиболее перспективных кандидатов. Технологические разработки в области набора персонала развивались очень быстро, и в результате существуют различные типы инструментов набора персонала для каждой части вашей воронки набора.

3. Управление служебной деятельностью

Управление производительностью играет важную роль в обеспечении продуктивности и вовлеченности сотрудников.Хорошее управление производительностью предполагает хорошее руководство, четкую постановку целей и открытую обратную связь.

Инструменты управления эффективностью включают (два) ежегодный обзор эффективности, в котором сотрудник проверяется его / ее менеджером. Он также включает инструменты 360-градусной обратной связи, с помощью которых коллеги, менеджеры, подчиненные, а иногда даже клиенты оценивают эффективность сотрудников. Такие инструменты могут быть очень полезны для обратной связи.

Управление производительностью также является инструментом для сокращения разрыва между рабочей силой, которая у вас есть сегодня, и той, которую вы хотите иметь завтра.Один из лучших способов создать свою будущую рабочую силу — это обучение и развитие (L&D).

4. Обучение и развитие

Предоставление сотрудникам возможности развивать навыки, необходимые им в будущем, является важной обязанностью HR. Это также связано с первой перечисленной нами HR-функцией, в которой HR устраняет разрыв между рабочей силой сегодня и рабочей силой, необходимой в ближайшем будущем.

Традиционно у организаций есть фиксированный бюджет на обучение и развитие.Этот бюджет затем распределяется между его сотрудниками. В некоторых странах этот сбор является обязательным. В Великобритании, например, компании с годовым счетом заработной платы более 3 миллионов фунтов стерлингов платят обязательную ставку 0,5%, предназначенную для профессионального обучения своих сотрудников.

В других странах, таких как Бельгия и Нидерланды, компания L&D несет ответственность за заботу о своих сотрудниках. В третьей группе стран, таких как США, это почти нерегулируемая территория.

Несмотря на различия в регулировании, почти все работодатели понимают ценность инвестирования в (будущие) навыки своих сотрудников. Отдел кадров обязан вести эти усилия в правильном направлении.

5. Планирование карьеры

Пятая функция HR — планирование карьеры, руководство и развитие сотрудников, вместе также называемые карьерным ростом.

Демонстрация сотрудникам того, как их личные амбиции могут соответствовать будущему компании, помогает привлечь и удержать их.Для организации есть преимущества лучшего планирования преемственности, более высокой производительности и более сильного бренда работодателя.

6. Оценка функций

Оценка функций — это более техническая роль HR, которая включает сравнение различных функций с точки зрения квалификации, качества и доступности работников, местоположения работы, рабочего времени, экономической ситуации, должностной ответственности и того, насколько эта работа добавляет организация. Идея оценки функций заключается в том, что аналогичные работы должны вознаграждаться одинаково.

UPSKILL

HR Metrics & Dashboarding

Программа сертификации

Развивайте свою карьеру, приобретая навыки превращения кадровых данных в визуально интуитивно понятные информационные панели, которые определяют ключевые решения

Загрузить Syllabus

Существуют разные способы внутреннего ранжирования функций.

• Метод ранжирования: метод, при котором эксперты в предметной области ранжируют функции с точки зрения того, какой вклад они вносят в организацию в целом.Функции объединены в пары, и оценщики должны решить, какая из них более ценна. Это делается со всеми функциями, и на основе результата устанавливается рейтинг.
• Метод классификации: вакансий также могут быть отнесены к различным категориям с использованием методов классификации. В этом случае вакансии классифицируются, а затем ранжируются по этим категориям, чтобы составить рейтинг. Категории могут включать образование, опыт, степень специализированных навыков, необходимых для выполнения работы, степень востребованности этих навыков и т. Д.
• Баллов Метод: должностей классифицируются в соответствии с факторами, которые, по мнению организации, больше всего способствуют ее успеху. Затем баллы начисляются в каждой категории за каждую работу. Эти категории могут включать в себя ключевые компетенции, такие как решение проблем, технические знания, навыки общения и оказания влияния, инновационные способности, деловую хватку и т. Д. Эти компетенции будут отличаться в разных организациях
• Персональный метод: в этом методе оценивается не сама работа, а оценивается лицо, выполняющее ее.Здесь сотрудники получают вознаграждение на основе их личных навыков и компетенций.

7. Награды

Поощрение сотрудников за их работу — это функция, которую невозможно пропустить. Вознаграждения включают заработную плату, а также возможности роста и карьерного роста, статус, признание, хорошую организационную культуру и удовлетворительный баланс работы и личной жизни.

Структура общего вознаграждения показывает, что вознаграждение — это больше, чем просто деньги. Они также могут быть результатом отношений и психологического характера.Например, отличные коллеги и значимая работа также вознаграждаются сотрудниками. Денежное вознаграждение за работу состоит из финансового вознаграждения и других (вторичных) льгот.

Источник изображения

Таким образом, награды

— это гораздо больше, чем просто финансовые. Вот неполный обзор общих наград:

• Базовый оклад
• Оплата по результатам
• Бонусы
• Социальная среда
• Гарантия занятости
• Статус
• Переменная работа
• Автономность
• Возможности роста
• Обратная связь
• Возможности формального и неформального развития

Функции с 1 по 7 относятся к сфере так называемого управления талантами; они нацелены на привлечение, развитие, мотивацию и удержание (высокоэффективных) сотрудников.

8. Производственные отношения

Другая функция HR — поддержание и развитие отношений с профсоюзами и другими коллективами и их членами.

Профсоюзы по-прежнему широко распространены в Европе. В 2015 году 92% сотрудников в Исландии были членами профсоюзов, за ними следовали Швеция (67%), Бельгия (55%), Италия (37%), Ирландия (27%) и Канада (27%).

Поддержание хороших отношений с профсоюзами поможет быстро выявлять и разрешать потенциальные конфликты, а также будет полезно в более трудные экономические времена, когда требуются увольнения или другие действия.

9. Участие сотрудников и общение

По словам Дэйва Ульриха, одна из ключевых ролей HR — быть надежным активистом для сотрудников. Сотрудников нужно информировать и выслушивать по различным темам, которые их интересуют. Коммуникация связана с распространением информации, имеющей отношение к сотрудникам.

10. Здоровье и безопасность

HR играет важную роль в разработке и внедрении правил техники безопасности и охраны труда. Сделать эти правила частью корпоративной культуры — одна из основных функций HR.

Известный пример — нефтяная компания Shell, где запрещено ходить по лестнице, не держась за перила — также в штаб-квартире компании. Это часть «нулевой цели» Shell, которая означает отсутствие аварий. Хотя удержание перил на нефтяной платформе гораздо важнее, безопасность является такой важной частью корпоративной культуры, что функции безопасности применяются повсюду.

11. Личное благополучие

HR выполняет функцию помощи и заботы о сотрудниках, когда они сталкиваются с личными проблемами.Личное благополучие — это поддержка сотрудников, когда дела идут не так, как планировалось.

12. Административная ответственность

Последней функцией HR является его административная ответственность. К ним относятся кадровые процедуры и информационные системы по человеческим ресурсам.

Кадровые процедуры включают в себя продвижение по службе, переезд, дисциплину, повышение производительности, болезни, правила, культурное и расовое разнообразие, нежелательные интимные отношения, издевательства и так далее.

Для каждой из этих ситуаций необходимо разработать политику и процедуры, которым необходимо следовать, чтобы успешно выполнять запросы или преодолевать эти проблемы.

Информационные системы управления персоналом (HRIS) хранят данные о сотрудниках. Эти системы необходимо покупать, внедрять и управлять ими, чтобы данные можно было использовать для принятия лучших решений.

Подпишитесь и будьте в курсе.

HR Metrics & Dashboarding
Программа сертификации

Получите востребованные навыки для будущего
Ваша карьера в сфере управления персоналом

Скачать программу

Ключевые функции отдела кадров | Малый бизнес

Лиза Муни Обновлено 28 января 2019 г.

Отдел кадров выполняет многие необходимые функции вашего бизнеса.Он играет важную роль в обеспечении соблюдения трудового законодательства, ведения учета, найма и обучения, компенсации, помощи в отношениях и помощи в решении конкретных вопросов производительности. Эти функции критически важны, поскольку без выполнения этих функций ваша компания не сможет удовлетворить основные потребности руководства и персонала.

Совет

Ключевые функции отдела кадров включают соблюдение трудового законодательства, подбор персонала, обучение и развитие персонала, расчет заработной платы, ведение учета и отношения с сотрудниками.

Обеспечение соблюдения трудового законодательства

Одной из основных обязанностей отдела кадров вашей компании является обеспечение соблюдения всех требований трудового законодательства. Департамент должен знать и соблюдать особый набор правил этого штата. Сюда входят такие вопросы, как количество перерывов на количество отработанных часов, а также количество часов и возраст, в котором человек может устроиться на работу.

Набор и обучение

Набор и обучение новых сотрудников являются первоочередными обязанностями отдела кадров. Эта часть работы часто включает в себя рекламу открытых вакансий, собеседование и прием на работу кандидатов, а также выделение часов, посвященных обучению новобранцев. Отдел кадров часто публикует учебные материалы, включая справочники, подробно описывающие все аспекты работы.

Учет и соблюдение налоговых требований

Отдел кадров отвечает за ведение документации для бизнеса. Согласно IRS, ваша компания должна вести учет доходов, расходов, покупок и резюме деловых операций.Отдел кадров должен также, конечно, вести учет сотрудников, включая их индивидуальные налоговые формы. Бизнес-лицензия компании, инвентарная статистика, страховые записи и вся другая важная бизнес-информация также должна быть в файле.

Заработная плата и льготы

Выплата заработной платы входит в обязанности отдела кадров. Хотя в крупных компаниях фонд заработной платы часто существует как отдельное подразделение, в малых компаниях им обычно занимается небольшой персонал. Пособиями по медицинскому обслуживанию также занимается отдел кадров.

Отношения между сотрудниками и работодателями

Другая ключевая функция отдела кадров — управление отношениями между сотрудниками. Когда возникает спор или недопонимание между сотрудниками или между сотрудниками и менеджером, именно сотрудники отдела кадров выступают посредниками в ситуации. Сотрудникам рекомендуется обращать внимание сотрудников отдела кадров на проблемы в отношениях для решения.

Планы повышения производительности сотрудников

Отдел кадров часто играет важную роль в разработке планов повышения производительности, обычно называемых PIP.Как правило, это письменные предложения, призванные помочь работникам, испытывающим трудности, улучшить свою работу и поднять ее до определенного уровня ожиданий компании. PIP может включать описание поведения или производительности, требующей внимания, целей, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени, план выполнения улучшения вместе с ресурсами поддержки и подробными последствиями, если улучшение не произойдет.

10 основных функций управления человеческими ресурсами TrackTime24

Конечно, можно в двух словах описать функции отдела кадров.По большей части, HR влечет за собой набор, поддержание персонала и «сплочение войск» для слаженной и эффективной работы.

Однако это резко преуменьшило бы общее положительное влияние, которое высокоэффективная HR-команда может оказать на организацию — большую, среднюю или маленькую.

Если углубиться в общую деятельность компании, реальность влияния HR на повседневные дела становится все более очевидной. Значительную часть лидерства и идентичности компании можно отнести к силе стратегий управления персоналом.

Ниже мы обсуждаем десять основных функций любой компании, которыми управляет отдел кадров.

1. Планирование на будущее

Отделы кадров отдают предпочтение долгосрочному планированию для организации. Например, они разрабатывают стратегии найма на основе тех талантов, которые необходимы организации для успеха не только сейчас, но и через десять или даже двадцать лет.

Объем такого планирования также играет роль в других функциях управления персоналом, таких как управление производительностью, планирование преемственности, адаптация сотрудников и т. Д.

Любой жизнеспособный план управления персоналом формируется с учетом уникальных характеристик бизнес-модели. Каждое решение должно приниматься с учетом общей миссии компании.

Чтобы любой менеджер по персоналу преуспел в планировании, он должен гармонично сотрудничать со всеми другими отделами. В конце концов, менеджер по персоналу — по большей части — не будет ни экспертом по продажам, ни гуру маркетинга в этом отношении.

Следовательно, необходимо развивать отношения с руководителями продаж, что способствует продуктивному общению.Таким образом, отдел кадров может получить более подробное представление о соответствующих показателях производительности, аналитике и данных по мере того, как они формируют стратегии планирования.

2. Подбор лучших талантов

Для специалиста по персоналу наем идеального таланта, соответствующего потребностям и обстоятельствам бизнеса, является тонкой формой искусства.

Рекрутеры должны знать, что нужно для привлечения самых лучших кандидатов на собеседования. И им также требуются навыки, которые помогут точно определить сливки урожая в процессе отбора.

Затем, помимо этих обязанностей, группы по набору персонала определяют, соответствуют ли личность и опыт кандидата ценностям и экономике бизнеса. Иногда для этого требуется нанять кого-то с меньшим опытом, но с большим потенциалом и по более доступной цене.

Привлечение лучших кандидатов на собеседование требует надежной и привлекательной стратегии брендинга работодателя. HR должен сотрудничать с отделом маркетинга, чтобы разработать привлекательную кампанию по найму.

Существует также множество инструментов, которые помогают проверять кандидатов перед собеседованием. Некоторые компании даже используют чат-ботов. Компенсация затрат на подбор персонала неоценима, так как этот процесс стоит 30% компаний от 1000 до 3000 долларов за каждого сотрудника. Это начинает складываться со временем, особенно если у компаний высокая текучесть кадров.

Говоря о текучести кадров, стоит отметить, что качественный набор персонала резко снижает текучесть кадров, поскольку он идеально соответствует кандидату должности. Исследования показывают , что средняя стоимость смены высококвалифицированной работы составляет 213% от годовой зарплаты. Снижение этих пагубных затрат имеет первостепенное значение.

3. Планирование преемственности (карьеры)

Понятие планирования на будущее уже обсуждалось в этом блоге. Учитывая влияние, которое долгосрочное видение оказывает на компанию, HR должен работать вместе с другим руководящим персоналом, чтобы выделять наиболее эффективных талантов на должности начального уровня и на различные должности, не относящиеся к руководству.Исходя из этого, необходимо создать план по стимулированию роста этого таланта в компании.

Внутренние рекламные акции, как правило, со временем становятся более плодотворными для компаний. Согласно комплексным исследованиям , внешние сотрудники на 61% чаще покидают компанию в результате увольнения или полного увольнения в течение первых двух лет. У этих сотрудников также на 21% больше шансов уйти с работы, чем при внутреннем продвижении по службе.

Кроме того, 86% руководителей рассматривают планирование преемственности как неотложный приоритет.

Тем не менее, исследование за 2010 год показало, что только 54% ​​советов директоров готовили конкретного преемника для генерального директора. В то время как 39% не хватало адекватного внутреннего кандидата, который мог бы сразу вступить в должность. Есть причина, по которой только и 40% новых руководителей не соответствуют ожиданиям в течение первых 18 месяцев работы на этой должности.

4. Оценка должностных функций

Каждая должность в организации имеет ряд факторов и функций, которые тщательно взвешиваются отделами кадров.

HR оценивает эти функции через такие точки зрения, как квалификация, качество, доступность, местонахождение, график работы, обязанности, экономика и общая ценность работы. В идеале оценка будет определять, какие должности наиболее похожи, и основывать систему вознаграждения на этих общих чертах.

Популярные методы оценки:

Классификация:

1. Классифицирует вакансии и ранжирует их в соответствии с этими рекомендациями
2. Категоризация учитывает такие факторы, как:

• Образование
• Опыт
• Специализированные навыки и спрос на эти навыки

Рейтинг:

1. Специалисты по конкретным дисциплинам оценивают важность работы для компании
2. Сравнивает функции и определяет, какие из них более ценны
3. После выполнения всех функций в процессе они ранжированы соответственно
   

Очки:

1. HR классифицирует вакансии по степени их вклада в общий успех компании
2. Наградные баллы для каждой категории на основе факторов, таких как:

• Решение проблем
• Технические знания 901 64
• Коммуникативные навыки
• Влияние
• Инновации
• Деловое чутье

5. Поощрения и вознаграждения

Сотрудникам нужно вознаграждение, иначе какой смысл выполнять работу?

Да, зарабатывание на жизнь (или даже получение личного богатства), несомненно, само по себе является стимулом, но признание выходит за рамки этого. Такие вопросы, как статус, культура, баланс между работой и личной жизнью и возможности карьерного роста, также рассматриваются как реальные вознаграждения.

HR играет огромную роль в принятии решения о том, кто получает награды, почему они вручаются и какие стимулы предлагаются.

6. Вовлеченность сотрудников и внутренний маркетинг

Высоко вовлеченные команды более прибыльны на 21% .

Вот почему отделы кадров стараются создать рабочую среду, в которой сотрудники будут более активными в организации.

Таким образом, отделы кадров обычно планируют выезд на работу в компании, чтобы способствовать развитию внутренних сетей. Они также гарантируют, что сотрудники остаются в курсе и вовлекаются в различные важные события в компании.

Это повторяющаяся тенденция, когда все более современные организации относятся к своим сотрудникам как к клиентам — особенно к лучшим талантам. HR в значительной степени ответственен за формирование такого менталитета.

7. Здоровье сотрудников

Согласно исследованию , проведенному Gallup, потерпевших крах сотрудников на 63% чаще берут больничный и в 2,6 раза чаще активно ищут другую работу, если нет. не ища новую работу, они будут на 13% меньше уверены в своей работе.И они будут на 50% реже обсуждать цели производительности с руководством.

HR должен обращать внимание на признаки выгорания при внедрении и применении практик, которые в первую очередь предотвращают его. Кроме того, благополучие и здоровье выходят за рамки эмоционального выгорания и включают в себя внимание к психическому здоровью и личному благополучию.

Когда сотрудники переживают личный кризис, и их благополучие висит на волоске, HR вмешивается, если они осознают проблему.

8. Общее управление

На HR возложены административные обязанности, которые делятся на кадровые процедуры или информационные системы.

Кадровые процедуры включают в себя управление продвижением по службе, дисциплинарные процедуры, повышение производительности, правила, разнообразие (гендерные, культурные и расовые), а также преследования и т. Д. Эти различные вопросы требуют стандартов и практик, которые помогут решить любые сохраняющиеся проблемы.

Информационные системы управления персоналом предназначены для хранения данных о сотрудниках и их производительности для принятия обоснованных решений.

9. Сотрудник увольняется

Когда наиболее эффективные таланты уходят из компании, это не должно быть отрицательным. На самом деле, все может быть совсем наоборот, если у HR-отдела есть процедуры, обеспечивающие плавный и приятный переход.

Во-первых, сотрудники, увольняющиеся на положительных условиях, приложат все усилия, передавая знания своему замещающему. Кроме того, бывшие сотрудники, которые положительно относятся к своему старому работодателю, без колебаний будут рекомендовать как потребителей, так и кандидатов.

И наконец, когда уходящие таланты выбрасываются правильно, это увеличивает вероятность их возвращения в качестве сотрудников бумеранга . Преимущества такого рода повторного найма заключаются в том, что сокращает на 50% затрат, связанных с процессом найма. Сотрудники Boomerang уже знают культуру компании и возвращаются с большим опытом и знаниями.

10. Стандарты безопасности и гигиены труда

Отделы кадров являются синонимом правил охраны труда и техники безопасности.Это одна из основных функций HR, и эти правила применяются для защиты сотрудников и компании от потенциальных бедствий.

Нефтяной конгломерат Shell запретил своим сотрудникам ходить по лестнице, не опираясь руками на перила безопасности. Инициатива была известна как «Цель ноль», цель которой — предотвратить даже одну аварию.

Интересно, что Shell обеспечила соблюдение этого правила в своей штаб-квартире, несмотря на то, что мандат означал только защиту тех, кто находится на нефтяной платформе.Но он подчеркнул, насколько важна безопасность для корпоративной культуры.

Управление персоналом — это нечто большее, чем то, что кажется на первый взгляд

Да, это все основные основные функции любого отдела кадров, особенно производительные. Однако на самом деле это только верхушка. Многогранный характер HR намного превосходит наем, увольнение, политику и процедуры. Вместо этого эти отделы формируют всю культуру и личность малых, средних и крупных организаций.

Ключевые роли и обязанности в отделе кадров

Назад

28 августа 2019

Отдел кадров отвечает за разработку и внедрение кадровых программ и политик, которые помогают руководителям компаний лучше управлять персоналом. Менеджеры по персоналу часто играют как стратегическую, так и оперативную роль с общей целью создания и развития персонала, способного помочь компании в достижении ее целей.

Для высшего руководства отдел кадров может быть одним из самых сильных стратегических партнеров во всей организации. «Управление персоналом должно быть« смертоносным приложением »для каждой компании, — написал бывший генеральный директор GE Джек Уэлч. «Что может быть важнее, чем кто будет нанят, продвинут, продвинут по службе или уедет?»

В сфере ответственности HR есть несколько ключевых областей, которые имеют особую направленность и определенным образом создают ценность для компаний. Вот ответы на девять ключевых вопросов об обязанностях и ответственности в отделе кадров:

1. Кто отвечает за расчет заработной платы?
2. Кто отвечает за развитие сотрудников?
3. Кто отвечает за набор персонала?
4. Кто отвечает за взаимодействие с сотрудниками
5. Кто отвечает за планирование персонала
6. Кто несет ответственность за компенсацию?
7. Кто несет ответственность за пособия?
8. Кто отвечает за отношения с сотрудниками?
9. Что такое специалист по персоналу?

Прежде чем мы перейдем к ролям и обязанностям, кратко рассмотрим, как компании организуют свой отдел кадров:

Помогите более эффективно управлять своей HR-командой с помощью такой интерактивной организационной диаграммы!

1. Кто отвечает за расчет заработной платы?

Члены команды по расчету заработной платы не только следят за тем, чтобы сотрудники получали заработную плату точно в соответствии с определенным графиком, но также гарантируют, что системы расчета заработной платы согласованы с другими системами в компании и что сотрудники могут легко получить доступ к своей информации о заработной плате, когда это необходимо. Когда онлайн-система расчета заработной платы, например Paychex или Paycor, интегрирована с другими системами управления персоналом, такими как организационная диаграмма компании, эта команда может гарантировать, что, когда сотрудник будет принят на работу и попадает в расчетную ведомость, он также будет отображаться в компании. организационной структуры и иметь доступ к внутренней информации команды, которая имеет решающее значение для их адаптации.

2. Кто отвечает за развитие сотрудников?

Развитие сотрудников включает в себя ряд мероприятий, включая обучение, программы развития лидерских качеств, наставничество и программы ротации между командами. Члены команды сосредоточили свое внимание на программах управления развитием сотрудников, призванных вооружить сотрудников инструментами и знаниями, необходимыми для роста и решения новых задач на рабочем месте.

Специалисты по развитию сотрудников могут быть тренерами, но они также могут быть тренерами, которые помогают лидерам оттачивать свои навыки управления сотрудниками.Мероприятия по развитию сотрудников в отделе кадров могут включать следующее:

• Общение с руководителями компании для понимания потребностей сотрудников их команды в обучении и развитии
• Изучение каждого уровня организационной структуры компании, чтобы определить, какие группы сотрудников могут извлечь выгоду из определенных видов развития
• Предоставление сотрудникам средств обучения, которые делают развитие навыков интересным и интересным

3. Кто отвечает за набор персонала? Исследование

Glassdoor показало, что 76 процентов руководителей, принимающих решения о найме, считают, что привлечение качественных кандидатов — их лучший выбор. 1 вызов. Эта реальность подчеркивает как важность эффективной конкуренции за таланты, так и необходимость иметь отдел кадров, который будет сотрудничать с бизнесом по всем вопросам набора персонала. Специалисты по подбору персонала из отдела кадров поддерживают бизнес, привлекая квалифицированных кандидатов, создавая качественный портфель талантов и обеспечивая своевременное и эффективное заполнение ключевых ролей.

Команда по подбору персонала также разрабатывает и реализует стратегию компании по привлечению талантов, которая включает брендинг работодателя, использование социальных сетей и разработку надежной стратегии адаптации, чтобы помочь новым сотрудникам добиться успеха в компании.Несколько распространенных инструментов найма включают Sourcehub, Contact Out и Hiretual.

4. Кто отвечает за привлечение сотрудников?

Сохранение вовлеченности сотрудников и их приверженности целям компании является сегодня одной из главных задач бизнеса, несмотря на то, что в действительности вовлечен только каждый третий сотрудник. Специалисты по вовлечению сотрудников сосредоточены на разработке программ и внедрении инструментов, которые измеряют и повышают вовлеченность сотрудников. Примеры решений, которые создает эта команда:

• Интерактивная организационная диаграмма, которая дает сотрудникам возможность узнавать о своих коллегах, устанавливать связи и сотрудничать.Интерактивная организационная диаграмма также дает сотрудникам представление о том, как может выглядеть их потенциальный карьерный рост, и позволяет им четко видеть возможности для продвижения по службе.
• Опросы сотрудников, позволяющие оценить вовлеченность сотрудников и помочь в принятии мер, направленных на ее улучшение
• Рабочие мероприятия, такие как обеды и учеба или фокус-группы, которые дают сотрудникам возможность взаимодействовать и учиться на собственном опыте

5. Кто отвечает за планирование персонала?

На разных этапах своего роста компания может пройти реорганизацию, приобретение или слияние. Специалисты по планированию персонала поддерживают компанию, разрабатывая план организации рабочей силы с учетом будущего роста или изменения стратегии.

Члены группы планирования трудовых ресурсов могут представлять отдельную функцию в отделе кадров или могут быть частью функции кадрового обеспечения и найма. Специалисты по планированию трудовых ресурсов могут также работать совместно с членами группы развития сотрудников, чтобы обеспечить создание надежного плана преемственности, который отвечает потребностям компании в руководстве в будущем.Ключевые мероприятия по кадровому планированию включают:

• Предоставление отчетов и анализа о численности персонала руководителям компаний
• Выявление пробелов в руководстве, а также лиц, которые могут заполнить эти пробелы
• Определение того, как организовать и согласовать новые и существующие команды
• Достижение оптимального баланса между внешним наймом и внутренними перемещениями
• Создание панели управления персоналом, собирающей информацию из различных источников

6. Кто несет ответственность за компенсацию?

Чтобы привлечь и удержать талантливых специалистов, компании должны предлагать конкурентоспособные вознаграждения. Специалисты по вознаграждениям собирают и анализируют данные о рыночных компенсациях и консультируют высшее руководство о необходимых корректировках, которые могут потребоваться для удержания ключевых талантов.

Команда компенсаций также создает сбалансированное сочетание различных видов компенсации — заработной платы, денежных стимулов, справедливости и льгот — для удовлетворения потребностей сотрудников. Чтобы максимизировать ценность компенсационной команды, ее участники должны работать в тесном контакте с профессионалами по найму и планированию персонала, чтобы определить оптимальную структуру компенсации для потенциальных и существующих сотрудников.

7. Кто несет ответственность за пособия?

Важность льгот компании выросла, и некоторые сотрудники ценят льготы даже больше, чем увеличение заработной платы. По данным опроса Glassdoor, 79 процентов сотрудников заявили, что предпочли бы новые или дополнительные льготы, чем повышение заработной платы. Члены команды Benefits изучают и рекомендуют пакеты льгот для сотрудников, помогая гарантировать, что компания предлагает конкурентоспособный и привлекательный пакет для сотрудников.

Специалисты по льготам проводят ежегодный открытый процесс регистрации, а также связывают сотрудников с поставщиками льгот, которые могут ответить на конкретные вопросы, разрешить претензии и порекомендовать медицинские услуги.Чтобы гарантировать, что у сотрудников есть конкурентоспособный общий пакет, члены группы льгот должны работать в тесном сотрудничестве с командой компенсации.

8. Кто отвечает за отношения с сотрудниками?

В любой организации всегда существует потребность в том, чтобы сотрудники работали хорошо как команда и чтобы у сотрудников и их руководителей были продуктивные и взаимоуважительные отношения. Специалисты по взаимоотношениям с сотрудниками поддерживают организацию, помогая разрешать конфликты, которые могут возникнуть между сотрудниками или между менеджером и сотрудником. Они также помогают сотрудникам вернуться в нормальное русло с производительностью, посещаемостью или другими проблемами, которые влияют на их работу.

В случае компаний с группами по ведению коллективных переговоров специалисты по взаимоотношениям с сотрудниками также могут играть ключевую роль в разрешении конфликтов или управлении переговорами по контрактам между профсоюзами и компанией.

9. Что такое специалист по персоналу?

Иногда называемые консультантами по персоналу или деловыми партнерами по персоналу, специалисты по персоналу общего профиля часто объединяют множество различных обязанностей отдела кадров в одну роль.Специалисты по персоналу общего профиля, как правило, являются ключевым связующим звеном между HR-отделом и персоналом, часто регулярно встречаются с руководителями компаний, посещают собрания их сотрудников и поддерживают одно или несколько подразделений компании по всем их повседневным кадровым потребностям.

Поскольку специалисты по персоналу широкого профиля встроены в группы сотрудников, которые они поддерживают, они часто являются ключевым связующим звеном между сотрудниками и другими членами команды HR, например специалистами по вопросам вознаграждения, заработной платы или развития сотрудников. Генералисты также являются ценными проводниками изменений, поскольку они помогают доводить до сведения сотрудников новую кадровую политику и методы работы, а также помогают формировать позитивную культуру работы во всей компании.

Одна команда, много специальностей

Во многом так же, как финансовый и бухгалтерский отдел состоит из бухгалтерских менеджеров общего профиля и специалистов, которые специализируются на налогах, AP / AR, бюджетировании, анализе и т. Д., Отдел кадров включает множество различных ролей и обязанностей HR. Однако, несмотря на разные обязанности, все сотрудники отдела кадров должны работать вместе, чтобы поддерживать развитие заинтересованной и квалифицированной рабочей силы. Когда различные функции HR представлены и вносят свой вклад, выигрывает вся компания.

Кэмерон Нури
Я директор по развитию в Pingboard. В душе считаю себя предпринимателем. Я люблю пробовать новое и осознанно рисковать в новых начинаниях как в профессиональной, так и в личной жизни. Я использую эту страсть каждый день в работе, где мне нравится помогать другим открывать для себя силу, которую может открыть Pingboard. Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии от Disqus. комментарии в блоге на платформе

Функции и цели HR

Деятельность в отделе кадров

Отделы кадров отвечают за широкий круг задач по ряду основных организационных функций

Цели обучения

Понимание деятельности отделов кадров

Основные выводы

Ключевые точки

• Управление человеческими ресурсами — центральная опора многих организаций.Отделы кадров несут ответственность за деятельность, охватывающую широкий спектр основных функций.
• Короче говоря, деятельность в области человеческих ресурсов подпадает под следующие пять основных функций: укомплектование персоналом, развитие, компенсация, безопасность и здоровье, а также наемные и трудовые отношения.
• В рамках каждой из этих основных функций HR выполняет широкий спектр действий.
• Все эти действия связаны заботой о благополучии сотрудников и обеспечением того, чтобы организации обращались с сотрудниками таким образом, чтобы приносить взаимную выгоду как сотруднику, так и организации.

Ключевые термины

• союзы : Юридические группы профессионалов в определенной области, которые коллективно решают общие проблемы в этой области.
• Прием на работу : серия мероприятий, направленных на обучение новых сотрудников и их подготовку к интеграции с организацией и их обязанностям.

Основные функции HR

Специалисты по персоналу (HR) выполняют широкий спектр задач в рамках организационной структуры.Краткий обзор основных функций отделов кадров будет полезен для определения более общих видов деятельности, которые будет выполнять специалист по кадрам. Основные функции можно резюмировать как:

Персонал

Сюда входят действия по найму новых сотрудников, работающих полный или неполный рабочий день, найму подрядчиков и расторжению контрактов с сотрудниками

Штатное расписание включает:

• Выявление и удовлетворение потребностей в талантах (в первую очередь путем найма)
• Использование различных технологий найма для привлечения большого количества кандидатов (и фильтрации на основе опыта)
• Прекращение договора при необходимости
• Соблюдение этической практики приема на работу и соответствие нормативным требованиям
• Составление договоров с сотрудниками и переговоры о заработной плате и льготах

Развитие

Прием на работу новых сотрудников и предоставление ресурсов для непрерывного развития является ключевым вложением для организаций, и HR отвечает за поддержание подхода к развитию существующих человеческих ресурсов.

Мероприятия по развитию включают:

• Обучение и подготовка новых сотрудников к работе
• Предоставление возможностей обучения (внутреннее обучение, образовательные программы, конференции и т. Д.) Для информирования сотрудников в их соответствующих областях
• Подготовка перспектив управления и обратная связь с сотрудниками и руководителями

Компенсация

Заработная плата и льготы также входят в сферу управления человеческими ресурсами.Это включает определение соответствующей компенсации в зависимости от роли, производительности и требований законодательства.

Компенсационные мероприятия включают:

• Установка уровней компенсации в соответствии с рынком с использованием контрольных показателей, таких как отраслевые стандарты для данной должности
• Согласование ставок группового медицинского страхования, пенсионных планов и других льгот со сторонними поставщиками
• Обсуждение повышения и / или другого увеличения и / или уменьшения заработной платы с сотрудниками организации
• Обеспечение соблюдения правовых и культурных ожиданий, когда речь идет о компенсации сотрудникам

Безопасность и здоровье

Достижение лучших практик в различных отраслях включает тщательное рассмотрение вопросов безопасности и здоровья сотрудников.

Мероприятия по охране труда включают:

• Обеспечение соблюдения требований законодательства, основанных на должностных обязанностях, в отношении мер безопасности (например, каски в строительстве, доступные консультации для правоохранительных органов, соответствующее защитное оборудование для химиков и т. Д.)
• Внедрение новых мер безопасности при изменении законодательства в данной отрасли
• Обсуждение безопасности и соблюдения требований с соответствующими государственными ведомствами
• Обсуждение безопасности и соблюдения профсоюзов

Сотрудник и трудовые отношения

Защита прав сотрудников, координация с профсоюзами и урегулирование разногласий между организацией и ее человеческими ресурсами также являются ключевой функцией HR.

К работам и трудовым отношениям относятся:

• Урегулирование разногласий между работниками и работодателями
• Урегулирование разногласий между сотрудниками и другими сотрудниками
• Рассмотрение жалоб о домогательствах и других злоупотреблениях на рабочем месте
• Обсуждение прав сотрудников с профсоюзами, руководством и заинтересованными сторонами
• Выступление в качестве голоса организации и / или голоса сотрудников при решении любых более широких организационных вопросов, касающихся благополучия сотрудников

Компетенции персонала : На этой диаграмме выделены несколько ключевых компетенций, ожидаемых от отделов кадров в организациях.

Развитие человеческих ресурсов

Развитие человеческих ресурсов сочетает обучение и карьерный рост для повышения эффективности личности, группы и организации.

Цели обучения

Объясните функцию развития человеческих ресурсов (HRD)

Основные выводы

Ключевые точки

• Человеческие ресурсы — это совокупность людей, которые составляют рабочую силу организации, бизнес-сектора или экономики.
• Как процесс, развитие человеческих ресурсов происходит внутри организации и включает в себя обучение, развитие и развитие организации.
• Развитие человеческих ресурсов (HRD) как теория представляет собой основу для расширения человеческого капитала в рамках организации посредством развития как самой организации, так и отдельных лиц для достижения повышения производительности.

Ключевые термины

• человеческий капитал : Человеческий капитал — это совокупность компетенций, знаний, социальных и личностных качеств, включая творчество, воплощенных в способности выполнять труд для создания экономической стоимости. Это совокупный экономический взгляд на человека, действующего в рамках экономики, который представляет собой попытку уловить социальную, биологическую, культурную и психологическую сложность, поскольку они взаимодействуют в явных и / или экономических транзакциях.

Человеческие ресурсы — это совокупность лиц, которые составляют рабочую силу организации, бизнес-сектора или экономики. «Человеческий капитал» иногда используется как синоним человеческих ресурсов, хотя человеческий капитал обычно относится к более узкому взгляду (т.е. знания, которые люди воплощают и могут внести свой вклад в организацию). Аналогичным образом, другие термины, которые иногда используются, включают «рабочая сила», «талант», «труд» или просто «люди». ”

Развитие человеческих ресурсов (HRD) как теория представляет собой основу для расширения человеческого капитала в рамках организации посредством развития как самой организации, так и отдельных лиц для достижения повышения производительности. Адам Смит утверждает: «Возможности людей зависели от их доступа к образованию.То же самое относится и к самим организациям, но требует гораздо более широкого поля, чтобы охватить обе области.

Развитие человеческих ресурсов — это комплексное использование усилий по обучению, организации и развитию карьеры для повышения индивидуальной, групповой и организационной эффективности. HRD развивает ключевые компетенции, которые позволяют сотрудникам организаций выполнять текущую и будущую работу посредством запланированной учебной деятельности. Группы внутри организаций используют HRD для инициирования изменений и управления ими.Кроме того, HRD обеспечивает соответствие индивидуальных и организационных потребностей.

HRD как процесс происходит внутри организации и включает:

1. Обучение и развитие (TD), развитие человеческого опыта с целью повышения производительности
2. Организационное развитие (OD), позволяющее организации использовать свой человеческий капитал.

TD сам по себе может оставить организацию неспособной задействовать увеличение человеческого капитала, знаний или талантов.Одно только OD может привести к притеснению и недооценке рабочей силы. Практики HRD находят пустые места для беспроигрышных решений, которые развивают сотрудников и организацию на взаимовыгодной основе. РЛР не происходит без организации, поэтому практика РЛР внутри организации сдерживается или продвигается на платформе миссии, видения и ценностей организации.

Человеческие ресурсы : Развитие человеческих ресурсов сочетает обучение и карьерный рост для повышения эффективности личности, группы и организации.

Миссия управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами отвечает за привлечение, отбор, обучение, оценку и вознаграждение сотрудников.

Цели обучения

Разбейте управление человеческими ресурсами (HRM) на привлечение, отбор, обучение, оценку, награждение

Основные выводы

Ключевые точки

• HR также следит за организационным лидерством и культурой, а также обеспечивает соблюдение трудового законодательства.
• Бренд работодателя впервые был использован в начале 1990-х годов для обозначения репутации организации как работодателя. С тех пор он получил широкое распространение в мировом управленческом сообществе. Бренд работодателя — это «имидж вашей организации как« прекрасного места для работы »».
• Подобно тому, как предложение бренда клиента используется для определения предложения продукта или услуги, ценностное предложение сотрудника (EVP) используется для определения предложения о трудоустройстве в организации.
• служебная аттестация (PA) или служебная аттестация — это систематический и периодический процесс, который оценивает производительность труда и производительность отдельного сотрудника в соответствии с определенными заранее установленными критериями и целями организации.
• Вознаграждение — это общая компенсация, которую сотрудники получают в обмен на услуги, которые они выполняют для своего работодателя.
• служебная аттестация (PA) или служебная аттестация — это систематический и периодический процесс, который оценивает производительность труда и производительность отдельного сотрудника в соответствии с определенными заранее установленными критериями и целями организации. Для сбора данных PA существует три основных метода: объективное производство, персонал и оценочная оценка.
• Вознаграждение — это общая компенсация, которую работник получает в обмен на услуги, которые он выполняет для своего работодателя. Как правило, это денежное вознаграждение, также называемое заработной платой или окладом, и дополнительные льготы, включая здравоохранение, пенсионные планы и опционы на акции. Отдел кадров играет решающую роль в определении надбавок или надбавок на основе результатов работы сотрудников.

Ключевые термины

• кандидат : Лицо, подающее заявление на вакансию.
• рекрутер : Тот, кто вербует, в частности, один нанимает других.

Управление человеческими ресурсами (HRM или просто HR) — это управление персоналом организации или человеческими ресурсами. Он отвечает за привлечение, отбор, обучение, оценку и вознаграждение сотрудников. HR также следит за организационным лидерством и культурой, а также обеспечивает соблюдение трудового законодательства.

Управление человеческими ресурсами : Управление человеческими ресурсами — это управление персоналом организации или человеческими ресурсами.

Аттракцион

Бренд работодателя впервые был использован в начале 1990-х годов для обозначения репутации организации как работодателя. С тех пор он получил широкое распространение в мировом управленческом сообществе. Бренд работодателя — это «имидж вашей организации как« прекрасного места для работы »». Точно так же, как предложение бренда клиента используется для определения предложения продукта или услуги, ценностное предложение сотрудника (EVP) используется для определения предложения работы организации. . Точно так же маркетинговые дисциплины, связанные с брендингом и бренд-менеджментом, все чаще применялись сообществом кадровых и талантливых специалистов для привлечения, вовлечения и удержания талантливых кандидатов и сотрудников.

Выбор

Этапы отбора включают поиск кандидатов с помощью сетей, рекламы или других методов. HR-рекрутер использует профессиональные методы собеседования, чтобы понять навыки кандидата, мотивацию сделать шаг, а также отбирать потенциальных кандидатов с помощью тестирования (навыков или личности). Этот процесс предназначен для оценки кандидата, а также для оценки того, как кандидат впишется в организацию. Рекрутер встретится с менеджером по найму, чтобы получить конкретную информацию о должности и типе перед началом процесса.После того, как рекрутеры понимают, какой человек нужен компании, они начинают процесс информирования своей сети о возможности. Рекрутеры играют важную роль, готовя кандидата и компанию к собеседованию, обеспечивая обратную связь с обеими сторонами и ведя переговоры о заработной плате и льготах.

Обучение

Обучение и развитие (T&D) включает три основных вида деятельности: обучение, образование и развитие. Гараван, Костин и Герати из Ирландского института обучения и развития отмечают, что эти идеи часто считаются синонимами.Однако для практиков они охватывают три отдельных, хотя и взаимосвязанных вида деятельности:

Обучение: Эта деятельность одновременно ориентирована на работу, которую в настоящее время выполняет человек, и оценивается по ней.

Образование: Это задание фокусируется на рабочих местах, которые человек может потенциально занять в будущем, и сравнивается с этими должностями.

Разработка: Эта деятельность фокусируется на деятельности, в которой организация, нанимающая человека, или частью которой он является, может участвовать в будущем, и ее практически невозможно оценить.

Оценка

Аттестация (PA) или служебная аттестация — это систематический и периодический процесс, который оценивает выполнение работы и производительность отдельного сотрудника в соответствии с определенными заранее установленными критериями и целями организации. Также учитываются другие аспекты отдельных сотрудников, такие как гражданское поведение в организации, достижения, потенциал для будущих улучшений, а также сильные и слабые стороны.

Для сбора данных PA существует три основных метода: объективное производство, персонал и субъективная оценка.Оценки на основе суждений являются наиболее часто используемыми с большим разнообразием методов оценки. PA обычно проводится ежегодно. Интервью может функционировать как «предоставление обратной связи сотрудникам, консультирование и развитие сотрудников, а также передача и обсуждение компенсации, статуса работы или дисциплинарных решений».

Награждение

Вознаграждение — это общая компенсация, которую сотрудники получают в обмен на услуги, которые они выполняют для своего работодателя. Как правило, это денежное вознаграждение, также называемое заработной платой или окладом, и дополнительные льготы, включая здравоохранение, пенсионные планы и опционы на акции.Отдел кадров играет решающую роль в определении надбавок или надбавок на основе результатов работы сотрудников.

Планирование спроса

HR-прогнозирование — это процесс определения чистых требований к персоналу путем определения текущих и будущих потребностей в кадрах.

Цели обучения

Объясните преимущества HR-прогнозирования

Основные выводы

Ключевые точки

• Прогнозирование персонала можно разделить на прогнозирование на основе транзакций, прогнозирование на основе событий и прогнозирование на основе процессов.
• Прогнозирование на основе транзакций направлено на отслеживание внутренних изменений менеджерами организации. Прогнозирование на основе событий связано с изменениями во внешней среде. Прогнозирование на основе процессов сосредоточено на потоке или последовательности нескольких рабочих действий.
• HR-прогнозирование может снизить затраты на персонал, повысить гибкость организации, обеспечить тесную связь с процессом макроэкономического прогнозирования бизнеса и гарантировать, что требования организации имеют приоритет над проблемами ограничений и дефицита ресурсов.
• Пять этапов процесса прогнозирования кадровых ресурсов: определение целей, задач и планов организации, определение общих требований к спросу на персонал, оценка внутренних навыков и других характеристик внутреннего предложения, определение требований чистого спроса, которые должны быть удовлетворены из внешних, экологических источники поставок и разработка планов и программ управления персоналом, чтобы гарантировать, что нужные люди окажутся в нужном месте.
• На процесс управления персоналом могут влиять факторы окружающей среды, включая экономику, рынки труда и профсоюзы, государственные законы и постановления, жизненные циклы промышленных продуктов, технологические изменения, демографические изменения и т. Д.На процесс управления персоналом также могут влиять такие организационные факторы, как реструктуризация, стратегические цели, корпоративные миссии, удовлетворенность работой, охват персоналом, анализ должности, организационная культура и т. Д.
• HR-прогнозирование можно разделить на текущие, краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы. Текущее прогнозирование можно использовать для удовлетворения непосредственных операционных потребностей организации (до конца текущего операционного цикла или максимум на один год в будущем). С другой стороны, долгосрочное прогнозирование обычно на пять и более лет опережает текущий операционный период.Из-за большого количества изменений, которые могут повлиять на деятельность организации, долгосрочный прогноз является чрезвычайно гибким.

Ключевые термины

• прогноз : Оценка будущего состояния.
• реструктуризация : реорганизация; изменение структуры.
• миссия : набор задач, который выполняет цель или обязанность; задание, поставленное работодателем.

Планирование спроса

Кадровое прогнозирование и планирование

HR-прогнозирование — это сердце процесса HR-планирования.Цель HR-прогнозирования — определить чистые потребности в персонале путем определения уровней спроса и предложения человеческих ресурсов в настоящее время и в будущем.

Категории прогнозной деятельности

• Прогнозирование на основе транзакций фокусируется на отслеживании внутренних изменений, инициированных менеджерами организации.
• Прогнозирование на основе событий связано с изменениями внешней среды.
• Прогнозирование на основе процессов ориентировано не на конкретное внутреннее событие организации, а на поток или последовательность нескольких рабочих действий.

Преимущества кадрового прогнозирования

• Снижает затраты на персонал.
• Повышает гибкость организации.
• Обеспечивает тесную связь с процессом макроэкономического прогнозирования бизнеса.
• Гарантирует, что требования организации имеют приоритет над проблемами ограничений и дефицита ресурсов.

HR Спрос — это прогнозируемая потребность организации в человеческих ресурсах, тогда как HR Supply определяется как источник сотрудников для удовлетворения требований спроса, полученный либо внутри (текущие члены рабочей силы организации), либо от внешних агентств.

Анализ ключевого персонала, проведенный прогнозистами по персоналу

• Специалист / технический / профессиональный персонал: Эти сотрудники, как правило, пользуются большим спросом из-за необходимой профессиональной квалификации.
• Членство в группе, определяемой равноправием в сфере занятости: Должно быть пропорциональное представительство каждой группы. Примеры этих групп включают афроамериканцев, женщин и людей с ограниченными возможностями.

5 этапов процесса прогнозирования

• Определите цели, задачи и планы организации.
• Определите общие потребности в персонале.
• Оценить внутренние навыки и другие характеристики внутреннего снабжения.
• Определите потребности нетто-спроса, которые должны быть удовлетворены из внешних, экологических источников поставки.
• Разрабатывайте планы и программы HR, чтобы нужные люди оказались в нужном месте.

Факторы окружающей среды, влияющие на процесс управления персоналом, включают следующее:

• эконом,
• рынки труда и союзы,
• государственных законов и постановлений,
• жизненные циклы промышленности и продукции,
• технологических изменений,
• использование труда конкурентов,
• мировой рынок квалифицированной рабочей силы,
• демографических изменений.

Ниже перечислены организационные факторы, влияющие на прогнозирование персонала:

• Корпоративная миссия, стратегические цели;
• Операционные цели, производственные бюджеты;
• Кадровая политика;
• Организационная структура, реструктуризация;
• Рабочие КСА, компетенции, ожидания;
• Уровень развития HRMS;
• Организационная культура, климат, удовлетворенность работой, коммуникации;
• Анализ вакансий, охват персоналом, текущие данные.

Временные горизонты прогнозирования HR

Текущий прогноз

Текущий прогноз — это прогноз, который используется для удовлетворения непосредственных операционных потребностей организации (до конца текущего операционного цикла или максимум на один год в будущем).

Краткосрочный прогноз

Краткосрочный прогноз простирается вперед от текущего прогноза и устанавливает потребности в кадрах на следующий 1-2-летний период сверх текущих операционных требований.

Среднесрочный прогноз

Как правило, среднесрочный прогноз определяет потребности на два-пять лет вперед.

Долгосрочный прогноз

Долгосрочный прогноз на пять или более лет опережает текущий операционный период. Из-за большого количества изменений, которые могут повлиять на деятельность организации, долгосрочный прогноз является чрезвычайно гибким.

Чем занимается менеджер по персоналу? 7 Функции управления персоналом

{"admissionsEmail": "admissions @ консультирование.northwestern.edu "," degreeOffering ":" nu-mac "," fields ": [{" hidden ": false," label ":" Что лучше всего описывает ваш опыт работы в сфере консультирования? "," mountPoint ": 1, "name": "which_best_describes_you", "required": true, "type": 3, "value": {"defaultOption": "", "options": [{"label": "Я начинаю свою карьеру", "value": "Я начинаю свою карьеру"}, {"label": "Я хочу продвигать свою карьеру", "value": "Я хочу продвигать свою карьеру"}]}}, {"hidden": true , "label": "", "name": "no_klondike_gdpr_only_consent", "required": true, "type": 9, "value": {"gdprOnly": "false"}}, {"hidden": false, "mountPoint": 2, "name": "", "type": 7, "value": {"text": "Ваши личные данные будут использоваться, как описано в нашем [--link: https: // консультировании.northwestern.edu/legal/privacy-policy/ providedprivacy policy [ссылка -]. Вы можете отказаться от получения сообщений в любое время. "}}]," Grouping ":" nu-mac "," id ": 491," inferredFields ": {" country ":" country_name "}," programsOfStudy ": "5deaba20-0db5-4d7c-9ce0-44b839f06943", "screen": [{"allFields": [0, 1], "conditional": {}, "out": {"0": ["$ next", [{"data": "$ valid"}]]}}], "version": "1.0.1"} {"admissionsEmail": "[email protected] "," degreeOffering ":" nu-mac "," fields ": [{" hidden ": false," label ":" Фамилия / фамилия "," mountPoint ": 1," name ":" last_name ", "required": true, "type": 0, "value": {"text": ""}}, {"hidden": false, "label": "Имя / имя", "mountPoint": 1, "name": "first_name", "required": true, "type": 0, "value": {"text": ""}}, {"hidden": false, "label": "Электронная почта", " mountPoint ": 1," name ":" email "," required ": true," type ": 0," value ": {" text ":" "}}, {" hidden ": false," label ": "State", "mountPoint": 1, "name": "state", "required": false, "type": 5, "value": {}}, {"hidden": true, "label": " Country of Residence »,« mountPoint »: 1,« name »:« country »,« required »: false,« type »: 6,« value »: {}}, {« hidden »: true,« label »: «degreeInterest», «mountPoint»: 1, «name»: «степень», «required»: false, «type»: 3, «value»: {«defaultOption»: «MAC», «options»: [{" label ":" MAC "," value ":" MAC "}]}}, {" hidden ": false," label ":" Почтовый индекс "," mountPoint ": 1," name ":" zip_code " , "required": false, "type": 0, "value": {"text": ""}}, {"conditionallyRendered": true, "hidden": false, "label": "Телефон", "mountPoint": 1, "name": "phone", " required ": true," type ": 0," value ": {" text ":" "}}, {" conditionallyRendered ": true," hidden ": false," label ":" Маркетинговое согласие в США \ u00f0 \ u009f \ u0087 \ u00f0 \ u009f \ u0087 \ u00b8 "," mountPoint ": 1," name ":" lead_share_opt_in "," required ": true," type ": 11," value ": {" checkboxText ":" Пожалуйста, свяжитесь со мной по поводу этих образовательных программ."," defaultChecked ": true," defaultRadio ":" none "," disclaimer ":" Counseling @ Northwestern \ u0027s технологический партнер, 2U, Inc., и ее семейство компаний, работают с несколькими университетами, предлагая образовательные программы по консультированию. и другие поля. "," format ":" checkbox "," optInValue ":" NU-MAC Marketing "," smsHiddenConsent ": false}}, {" conditionallyRendered ": true," hidden ": false," label ": "Маркетинговое согласие GDPR \ u00f0 \ u009f \ u0087 \ u00aa \ u00f0 \ u009f \ u0087 \ u00ba", "mountPoint": 1, "name": "lead_share_opt_in", "required": true, "type": 8, "value ": {" отказ от ответственности ":" Эти личные данные собираются и обрабатываются [--link: https: // 2u.com] 2U, Inc. [link--], Counseling @ Northwestern \ u0027s, технологический партнер. "," leadShareOptIn ": {" email ":" Пожалуйста, напишите мне об этих образовательных программах. "," leadShareValue ":" NU-MAC Marketing "," phone ":" "," sms ":" "," text ":" Counseling @ Northwestern \ u0027s technology partner, [--link: https: //2u.com] 2U, Inc., и ее семейство компаний [ссылка--], сотрудничающих с несколькими университетами, предлагая образовательные программы в области консультирования и других областях. "}," retailOptIn ": {" email ":" Электронная почта "," phone ":" Телефон "," sms " : "", "text": "Да, я хочу получать дополнительную информацию о Counseling @ Northwestern.Свяжитесь со мной через: "}}}, {" hidden ": false," label ":" Какой у вас был средний балл бакалавриата? "," MountPoint ": 1," name ": "posed_gpa_range", "required": true, "type": 3, "value": {"defaultOption": "", "options": [{"label": "4,00 и выше", "value": "4,00 и выше"}, {"label": «3,99–3,50», «значение»: «3,99–3,50»}, {«метка»: «3,49–3,00», «значение»: «3,49–3,00»}, {«метка»: «2,99–2,50», "value": "2.99 - 2.50"}, {"label": "2.49 и ниже", "value": "2.49 и ниже"}]}}, {"hidden": false, "label": "Что такое ваш наивысший уровень образования завершен? "," mountPoint ": 1," name ":" level_of_education "," required ": true," type ": 3," value ": {" defaultOption ":" "," options " : [{"label": "High School", "value": "High School"}, {"label": "Associate \ u0027s", "value": "Associates"}, {"label": "Бакалавр \ u0027s In Progress "," value ":" Bachelors In Progress "}, {" label ":" Bachelor \ u0027s "," value ":" Bachelors "}, {" label ":" Master \ u0027s In Progress "," value ":" Мастера в процессе "}, {" label ":" Мастер \ u0027 s "," value ":" Masters "}, {" label ":" Doctorate "," value ":" Doctorate "}]}}, {" hidden ": false," label ":" Сколько лет клинической или опыт волонтерского консультирования у вас есть? "," mountPoint ": 1," name ":" work_experience "," required ": true," type ": 3," value ": {" defaultOption ":" "," options ": [{" label ":" Менее 2 "," value ":" Менее 2 "}, {" label ":" 2 to 4 "," value ":" 2 to 4 "}, {" label ":" От 5 до 7 "," value ":" от 5 до 7 "}, {" label ":" от 8 до 10 "," value ":" от 8 до 10 "}, {" label ":" 10 или более "," value ":" 10 или более "}]}}, {" hidden ": false," label ":" Что лучше всего описывает ваш опыт в области консультирования? "," mountPoint ": 1," name ": "which_best_describes_you", "required": true, "type": 3, "value": {"defaultOption": "", "options": [{"label": "Я начинаю свою карьеру", "value": "Я начинаю свою карьеру"}, {"label": "Я хочу продвигать свою карьеру", "value": "Я хочу продвигать свою карьеру"}]}}, {"hidden": true, "label" : "Lead Source", "mountPoint": 1, "name": "lead_source", "required": false, "type" : 3, "value": {"defaultOption": "onlinecounselingprogramssite", "options": [{"label": "onlinecounselingprogramssite", "value": "onlinecounselingprogramssite"}]}}, {"hidden": true, " label ":" "," name ":" no_klondike_gdpr_only_consent "," required ": true," type ": 9," value ": {" gdprOnly ":" false "}}, {" hidden ": false," mountPoint ": 2," name ":" "," type ": 7," value ": {" text ":" Ваши личные данные будут использоваться, как описано в нашем [--link: https: // консультировании.northwestern.edu/legal/privacy-policy/ providedprivacy policy [ссылка -]. Вы можете отказаться от получения сообщений в любое время. "}}]," Grouping ":" nu-mac "," id ": 491," inferredFields ": {" country ":" country_name "}," programsOfStudy ": "5deaba20-0db5-4d7c-9ce0-44b839f06943", "screen": [{"allFields": [13, 15], "conditional": {}, "out": {"3": ["$ next", [{"data": "$ valid"}]]}}, {"allFields": [1, 0, 2], "conditional": {}, "out": {"2": ["$ next" , [{"data": "$ valid"}]]}}, {"allFields": [3, 6, 4, 7, 5, 14, 8, 9, 16], "conditional": {"7" : [3, "", [{"данные": "состояние.no_klondike_carmen_sandiego_region "}, {" data ":" eu "}, {" op ": 0}]]," 8 ": [1," ", [{" data ":" state.no_klondike_gdpr_only_consent "}, {" data ":" true "}, {" op ": 1}, {" data ":" state.no_klondike_carmen_sandiego_region "}, {" data ":" eu "}, {" op ": 1}, {" op ": 7}]], "9": [1, "", [{"data": "state.no_klondike_gdpr_only_consent"}, {"data": "true"}, {"op": 0}, {"data" : "state.no_klondike_carmen_sandiego_region"}, {"data": "eu"}, {"op": 0}, {"op": 8}]]}, "out": {"-1": ["$ next ", [{" data ":" $ valid "}]]}}, {" allFields ": [11, 10, 12]," conditional ": {}," out ": {" 1 ": [" $ next ", [{" data ":" $ valid "}]]}}]," version ":" 1.

No related posts.