Бизнес-процессы часто изображаются визуально в виде блок-схемы, показывающей последовательность задач с определенными контрольными показателями или точками принятия решений. Отображение или моделирование бизнес-процессов наглядно иллюстрирует с помощью графиков и диаграмм, как одни процессы перетекают в другие.

Есть несколько разных способов представить себе отображение бизнес-процессов и рабочий процесс.

• Последовательный бизнес-процесс: Последовательные бизнес-процессы описаны в документе с четкими начальными и конечными точками. Следуя этой карте процесса, организация выполняет серию действий, чтобы выполнить задачу в рамках ограничений заранее установленной временной шкалы.
• Бизнес-процесс, управляемый статусом: Бизнес-процесс, управляемый статусом, не имеет строгих начальных и конечных точек. Эти процессы могут завершиться на любом этапе в зависимости от изменений рабочего процесса, характера производства или корпоративной культуры.Кроме того, для процессов, управляемых статусом, типично повторяться или циклически повторяться на одном и том же этапе процесса.
• Параллельный бизнес-процесс: когда операции в бизнес-процессе выполняются параллельно, они выполняются одновременно. В этом типе выполнения бизнес-процесса действия во всех ветвях должны быть завершены до того, как можно будет начать следующий шаг в бизнес-процессе.

Управление качеством — понимание того, как работает управление качеством

Что такое управление качеством?

Управление качеством — это контроль за различными видами деятельности и задачами внутри организации. Корпоративная структура. Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли, чтобы гарантировать, что предлагаемые продукты и услуги, а также средства, используемые для их предоставления, согласованы. Это помогает достичь и поддерживать желаемый уровень качества в организации.

Управление качеством состоит из четырех ключевых компонентов, которые включают в себя следующее:

• Планирование качества — процесс определения стандартов качества, относящихся к проекту, и принятия решения о том, как им соответствовать.
• Улучшение качества — Целенаправленное изменение процесса для повышения уверенности или надежности результата.
• Контроль качества — Непрерывные усилия по поддержанию целостности и надежности процесса при достижении результата.
• Обеспечение качества — Систематические или запланированные действия, необходимые для обеспечения достаточной надежности, чтобы конкретная услуга или продукт соответствовали установленным требованиям.

Целью управления качеством является обеспечение того, чтобы все заинтересованные стороны организацииАкционер Термины «заинтересованная сторона» и «акционер» часто используются как синонимы в деловой среде. Если внимательно присмотреться к значениям «заинтересованная сторона» и «акционер», можно увидеть ключевые различия в их использовании. Как правило, акционер является заинтересованной стороной компании, в то время как заинтересованная сторона не обязательно является акционером. работать вместе, чтобы улучшить процессы, продукты, услуги и культуру компании для достижения долгосрочного успеха, основанного на удовлетворении потребностей клиентов.

Процесс управления качеством включает в себя набор руководящих принципов, которые разрабатываются командой, чтобы гарантировать, что продукты и услуги, которые они производят, соответствуют правильным стандартам или подходят для определенной цели.

• Процесс начинается, когда организация устанавливает целевые показатели качества, которые необходимо достичь и которые согласовываются с заказчиком.
• Затем организация определяет, как будут измеряться цели. Он предпринимает действия, необходимые для измерения качества. Затем он выявляет любые возникающие проблемы с качеством и инициирует улучшения.
• Последний шаг включает отчет об общем уровне достигнутого качества.

Процесс гарантирует, что продукты и услуги, производимые командой, соответствуют ожиданиям клиентов.

Методы улучшения качества

Методы улучшения качества состоят из трех компонентов: улучшение продукта, улучшение процесса и улучшение, основанное на людях. Существует множество методов управления качеством и техник, которые можно использовать. Они включают в себя кайдзен, программы без дефектов, шесть сигм, круг качества, методы Тагучи, производственную систему Toyota, Kansei Engineering, ТРИЗ, BPR, OQRM, ISO, а также подходы сверху вниз и снизу вверх.

Управление качеством — Пример

Типовым примером отличного управления качеством является внедрение системы Канбан корпорацией Toyota.Канбан — это система управления запасами, которая была разработана Taiichi Ohno для обеспечения прозрачности как для поставщиков, так и для покупателей, чтобы помочь ограничить рост избыточных запасов. прогресс и готовая продукция, которая находится на производственной линии в любой момент времени. Toyota использовала эту концепцию для реализации своей системы Just-in-Time (JIT), которая помогает согласовывать заказы на сырье от поставщиков напрямую с графиками производства.Сборочная линия Toyota повысила эффективность, поскольку компания получала достаточно запасов для удовлетворения заказов клиентов по мере их создания.

Принципы управления качеством

Международный стандарт управления качеством принимает несколько принципов управления качеством. Эти принципы используются высшим руководством, чтобы направлять процессы организации в сторону повышения производительности. В их число входят:

1. Ориентация на клиента

Основная цель любой организации — соответствовать ожиданиям и потребностям клиентов и превосходить их.Когда организация может понять текущие и будущие потребности клиентов и удовлетворить их, это приводит к лояльности клиентов, что, в свою очередь, увеличивает доход. Бизнес также способен выявлять новые возможности для клиентов и удовлетворять их. Чем эффективнее бизнес-процессы, тем выше качество и больше клиентов может быть удовлетворено.

2. Лидерство

Хорошее лидерство Лидерские черты Лидерские черты относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров.Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении, приводящем к успеху организации. Великолепное лидерство устанавливает единство и целеустремленность среди сотрудников и акционеров. Создание процветающей корпоративной культуры обеспечивает внутреннюю среду, которая позволяет сотрудникам полностью реализовать свой потенциал и активно участвовать в достижении целей компании.Руководители должны вовлекать сотрудников в постановку четких организационных целей и задач. Это мотивирует сотрудников, которые могут значительно повысить свою производительность и лояльность.

3. Вовлечение людей

Вовлечение персонала — еще один фундаментальный принцип. Руководство привлекает персонал к созданию и доставке стоимости, независимо от того, работают ли они полный или неполный рабочий день, привлечены на аутсорсинг или работают внутри компании. Организация должна поощрять сотрудников к постоянному совершенствованию своих навыков и поддержанию последовательности.Этот принцип также включает расширение прав и возможностей сотрудников, вовлечение их в процесс принятия решений и признание их достижений. Когда людей ценят, они работают в полную силу, потому что это повышает их уверенность и мотивацию. Когда сотрудники полностью вовлечены в процесс, они чувствуют себя уполномоченными и ответственными за свои действия.

4. Процессный подход

Производительность организации имеет решающее значение в соответствии с принципом процессного подхода. Принцип подхода подчеркивает достижение эффективности и результативности организационных процессов.Подход предполагает понимание того, что хорошие процессы приводят к повышению согласованности, ускорению действий, снижению затрат, удалению отходов и постоянному совершенствованию. Организация улучшается, когда лидеры могут управлять и контролировать входы и выходы организации, а также процессы, используемые для производства выходов.

5. Непрерывное совершенствование

Каждая организация должна ставить перед собой цель активно участвовать в непрерывном улучшении.Предприятия, которые постоянно совершенствуются, улучшают производительность, повышают организационную гибкость и способность использовать новые возможности. Компании должны иметь возможность постоянно создавать новые процессы и адаптироваться к новым рыночным ситуациям.

6. Принятие решений на основе фактов

Предприятиям следует применять основанный на фактах подход к принятию решений. Компании, которые принимают решения на основе проверенных и проанализированных данных, лучше понимают рынок.Они способны выполнять задачи, которые приносят желаемые результаты и оправдывают свои прошлые решения. Принятие фактических решений жизненно важно для понимания причинно-следственных связей различных вещей и объяснения возможных непредвиденных результатов и последствий.

7. Управление взаимоотношениями

Управление взаимоотношениями — это создание взаимовыгодных отношений с поставщиками и розничными торговцами. Различные заинтересованные стороны могут повлиять на результаты деятельности компании. Организация должна хорошо управлять процессом цепочки поставок и развивать отношения между организацией и ее поставщиками, чтобы оптимизировать их влияние на производительность компании.Когда организация хорошо управляет своими отношениями с заинтересованными сторонами, она с большей вероятностью добьется устойчивого делового сотрудничества и успеха.

Преимущества управления качеством

• Это помогает организации достичь большей согласованности в задачах и действиях, связанных с производством продуктов и услуг.
• Повышает эффективность процессов, снижает потери и улучшает использование времени и других ресурсов.
• Это помогает повысить удовлетворенность клиентов.
• Это позволяет предприятиям эффективно продвигать свой бизнес и осваивать новые рынки.
• Это облегчает предприятиям интеграцию новых сотрудников и, таким образом, помогает предприятиям более плавно управлять ростом.
• Это позволяет бизнесу постоянно улучшать свои продукты, процессы и системы.

Bottom Line

Управление качеством на предприятиях имеет жизненно важное значение для обеспечения согласованности в его процессах, а также в продуктах и ​​услугах.В бизнесе ключевым моментом является удовлетворение потребностей клиентов. Поскольку основной задачей клиента является качество продуктов или услуг, которые они приобретают, основной целью поставщика всегда должно быть обеспечение стабильного и безупречного качества производимой им продукции.

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком аналитики финансового моделирования и оценки (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере.Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы узнать больше и расширить свою карьеру, ознакомьтесь с дополнительными ресурсами CFI ниже:

• 5 P маркетинга 5 P маркетинга 5 P маркетинга — продукт, цена, продвижение, место и люди — являются ключевыми маркетинговыми элементами, используемыми для позиционирования бизнес стратегически. 5 P из
• Акционерный капитал брендаВ маркетинге капитал бренда относится к ценности бренда и определяется его восприятием потребителем.Капитал бренда может быть положительным или может быть положительным или положительным. база затрат. Короче говоря, однородные пулы затрат — это способ логически сгруппировать взаимосвязанные
• Walmart Marketing MixWalmart Marketing MixWalmart — это локомотив бизнеса, и одна из его сильных сторон — это маркетинговый комплекс.Чтобы выжить на розничном рынке, нужно больше, чем просто удача

Понимание организационной структуры

Обзор

Организационная структура выравнивает и связывает части организации, чтобы она могла достичь максимальной производительности. Выбранная структура влияет на успех организации в реализации ее стратегии и целей. Руководство должно понимать характеристики, преимущества и ограничения различных организационных структур, чтобы помочь в этом стратегическом согласовании.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с организационной структурой:

• Пример для согласования организационной структуры с бизнес-стратегией предприятия.
• Ключевые элементы организационной структуры.
• Типы организационных структур и возможные преимущества и ограничения каждой из них.
• Влияние стадии развития организации на ее структуру.
• Связь, технологии, показатели, глобальные и юридические вопросы.

Предпосылки

Организационная структура — это метод, с помощью которого работа проходит через организацию. Это позволяет группам работать вместе в рамках своих индивидуальных функций для управления задачами. Традиционные организационные структуры, как правило, более формализованы — сотрудники сгруппированы по функциям (например, финансы или операции), региону или линейке продуктов. Менее традиционные структуры более рыхлые и гибкие, с возможностью быстрого реагирования на изменение бизнес-среды.

Организационные структуры развивались с 1800-х годов. Во время промышленной революции люди были организованы, чтобы добавлять детали в производство продукта, перемещающегося по конвейеру. Научная теория управления Фредерика Тейлора оптимизировала способ выполнения задач, поэтому работники выполняли только одну задачу наиболее эффективным образом. В 20-м веке General Motors разработала революционную организационную структуру, в которой каждое крупное подразделение производило свои собственные автомобили.

Сегодня организационные структуры стремительно меняются — от виртуальных организаций к другим гибким структурам.По мере того, как компании продолжают развиваться и увеличивать свое глобальное присутствие, будущие организации могут воплощать гибкую, свободно формирующуюся организацию, собственность участников и предпринимательский подход всех участников. См. Inside Day 1: Как Amazon использует гибкую командную структуру и адаптивные методы для внедрения инноваций от имени клиентов.

Business Case

Отличительной чертой хорошо слаженной организации является ее способность адаптироваться и перестраиваться по мере необходимости. Чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность, организация должна адаптировать свою структуру к новым экономическим реалиям без уменьшения основных возможностей и конкурентной дифференциации.Организационная перестройка включает устранение структурных пробелов, препятствующих работе организации.

Проблемы, создаваемые несогласованной организационной структурой

Быстрая реорганизация бизнес-единиц, подразделений или функций может привести к неэффективным, несогласованным организационным структурам, которые не поддерживают бизнес. Плохо продуманная реорганизация может создать серьезные проблемы, в том числе следующие:

• Структурные пробелы в ролях, рабочих процессах, подотчетности и критических информационных потоках могут возникнуть, когда компании устраняют руководящие звенья среднего звена, не сокращая работу, вынуждая сотрудников брать на себя дополнительные обязанности.
• Проблемы с ограниченными возможностями, возможностями и гибкостью могут возникнуть, когда: а) сотрудники нижнего уровня, которые вмешиваются, когда менеджмент среднего звена устраняется, недостаточно подготовлены для выполнения требуемых обязанностей и б) когда руководители более высокого уровня должны брать на себя больше тактических обязанностей, сведение к минимуму ценности их лидерских навыков.
• Дезорганизация и ненадлежащее укомплектование персоналом могут повлиять на структуру затрат, денежный поток и способность компании поставлять товары или услуги. Гибкие организации могут быстро задействовать людей для удовлетворения меняющихся потребностей бизнеса.Однако при сокращении ресурсов до мозга костей сотрудники большинства организаций могут сосредоточиться только на своих непосредственных обязанностях, оставляя мало времени, энергии или желания работать за рамками своей текущей работы. В конечном итоге сниженная мощность и запаздывающее время отклика влияют на способность организации оставаться конкурентоспособной.
• Снижение вовлеченности персонала может снизить удержание, снизить лояльность клиентов и ограничить эффективность организации и ценность для заинтересованных сторон.

Важность согласования структуры с бизнес-стратегией

Ключ к прибыльной деятельности — это степень согласованности четырех бизнес-элементов:

Лидерство. Лица, ответственные за разработку и внедрение стратегии и мониторинг результатов.

Организация. Структура, процессы и операции, посредством которых реализуется стратегия.

Вакансий. Необходимые роли и обязанности.

человек. Опыт, навыки и компетенции, необходимые для реализации стратегии.

Понимание взаимозависимостей этих бизнес-элементов и необходимости их адаптации к быстрым и стратегическим изменениям имеет важное значение для успеха в высокопроизводительной организации.Когда эти четыре элемента синхронизированы, повышается вероятность выдающейся производительности.

Достижение согласованности и поддержание организационного потенциала требует времени и критического мышления. Организации должны определить результаты, которые призвана обеспечить новая структура или процесс. Обычно это требует повторной калибровки следующего:

• Какая работа является критически важной, может быть сокращена или должна быть устранена.
• Требования к существующим ролям с указанием необходимых новых или измененных ролей.
• Ключевые показатели и ответственность.
• Критические информационные потоки.
• Полномочия по принятию решений на уровне организации.

См. Отвечая на вызовы по разработке совместных команд для будущего успеха.

Ключевые элементы организационной структуры

Организационную структуру создают пять элементов: структура должностей, подразделение, делегирование, объем управления и цепочка подчинения. Эти элементы составляют организационную схему и создают саму организационную структуру.«Подразделение» относится к тому, как организация структурирует свои рабочие места для координации работы. «Диапазон контроля» означает количество лиц, которые подчиняются менеджеру. «Цепочка подчинения» относится к линии власти.

Стратегия компании по централизации или децентрализации управления также влияет на организационные структуры. «Централизация», то есть степень, в которой полномочия по принятию решений ограничиваются высшими уровнями управления, обычно приводит к пирамидальной структуре. Централизация обычно рекомендуется, когда противоречащие друг другу цели и стратегии операционных единиц создают необходимость в единой политике.«Децентрализация», то есть степень, в которой нижние уровни иерархии обладают полномочиями по принятию решений, обычно приводит к более компактной и плоской организации. Децентрализация рекомендуется, когда конфликтующие стратегии, неопределенность или сложность требуют локальной адаптации и принятия решений.

Типы организационных структур

Организационные структуры превратились из жестких, вертикально интегрированных, иерархических, автократических структур в относительно безграничные, наделенные полномочиями, объединенные в сеть организации, предназначенные для быстрого реагирования на потребности клиентов с помощью индивидуальных продуктов и услуг.

Сегодня организации обычно имеют вертикальную, вертикальную и горизонтальную структуру или открытые границы. Конкретные типы структур в каждой из этих категорий следующие:

• Вертикальные — функциональные и дивизиональные.
• Вертикальная и горизонтальная — матрица .
• Без границ (также называется «открытая граница») — модульные, виртуальные и сотовые.

См. Какие организационные структуры обычно используются?

Вертикальные структуры (функциональные и дивизиональные)

Существуют два основных типа вертикальных структур: функциональные и дивизиональные.Функциональная структура делит работу и сотрудников по специализации. Это иерархическая, обычно вертикально интегрированная структура. Он подчеркивает стандартизацию организации и процессов для специализированных сотрудников на относительно узких должностях.

Этот традиционный тип организации формирует такие отделы, как производство, продажи, исследования и разработки, бухгалтерский учет, управление персоналом и маркетинг. Каждый отдел выполняет отдельную функцию и специализируется в этой области. Например, все специалисты по персоналу выполняют одну и ту же функцию и подчиняются старшему руководителю отдела кадров.Такой же процесс отчетности будет справедлив и для других функций, таких как финансы или операции.

В функциональных структурах сотрудники подчиняются непосредственно менеджерам в своих функциональных областях, которые, в свою очередь, подчиняются главному должностному лицу организации. Управление сверху должно централизованно координировать специализированные отделы.

Функциональная организационная схема может выглядеть примерно так:

Преимущества функциональной структуры включают следующее:

• Организация развивает экспертов в соответствующих областях.
• Люди выполняют только те задачи, в которых они наиболее эффективны.
• Эта форма логична и проста для понимания.

Недостатки связаны с координацией или ее отсутствием:

• Люди находятся в специализированных «бункерах» и часто не могут координировать свои действия или общаться с другими отделами.
• Сложнее продвигать кросс-функциональную активность.
• Структура устойчива к изменениям.

Эта структура лучше всего подходит для организаций, которые остаются централизованными (т.д., большая часть принятия решений происходит на более высоких уровнях организации), потому что существует мало общих проблем или целей между функциональными областями (например, маркетинг, производство, закупки, ИТ). При централизованном принятии решений организация может воспользоваться преимуществами экономии за счет масштаба, поскольку функции закупок, вероятно, будут централизованы.

Необходима соответствующая система управления для координации отделов. Система управления может быть особым лидером, например, вице-президентом, компьютерной системой или каким-либо другим форматом.

Также вертикальная структура, дивизионная структура чаще всего разделяет работу и сотрудников по выпуску, хотя дивизионная структура может быть разделена по другой переменной, такой как рынок или регион. Например, бизнес, который продает мужскую, женскую и детскую одежду через розничную торговлю, электронную торговлю и распродажи по каталогам на северо-востоке, юго-востоке и юго-западе, может использовать структуру подразделений одним из трех способов:

• Товар — мужская одежда , женская и детская одежда.
• Market — розничный магазин, электронная коммерция и каталог.
• Регион — Северо-восток, Юго-Восток и Юго-запад.
  

Дивизиональная организационная структура может выглядеть следующим образом:

Преимущества этого типа структуры следующие:

• Она обеспечивает больше внимания и гибкости в отношении основных компетенций каждого подразделения.
• Это позволяет подразделениям сосредоточиться на производстве специализированной продукции, одновременно используя знания, полученные в связанных подразделениях.
• Он обеспечивает большую координацию, чем функциональная структура.
• Полномочия по принятию решений, переданные на более низкие уровни организации, позволяют быстрее принимать индивидуальные решения.

К недостаткам этой структуры можно отнести следующее:

• Это может привести к потере эффективности и дублированию усилий, поскольку каждому подразделению необходимо приобретать одни и те же ресурсы.
• Каждое подразделение часто имеет собственные подразделения по исследованиям и разработкам, маркетингу и другие подразделения, которые в противном случае могли бы помогать друг другу.
• Сотрудники с аналогичной технической карьерой меньше взаимодействуют друг с другом.
• Подразделения могут конкурировать за одних и тех же клиентов.
• Каждое подразделение часто покупает аналогичные материалы в меньших количествах и может платить больше за каждую единицу.

Этот тип структуры полезен при увеличении количества или сложности продуктовой базы. Но когда конкуренция между подразделениями становится значительной, организация не адаптируется достаточно быстро или когда отсутствует эффект масштаба, организации может потребоваться более сложная матричная структура.

Матричные организационные структуры

Матричная структура объединяет функциональные и структурные подразделения для создания ситуации с двойным командованием. В матричной структуре сотрудник подчиняется двум менеджерам, которые совместно несут ответственность за работу сотрудника. Обычно один менеджер работает в административной сфере, такой как финансы, HR, информационные технологии, продажи или маркетинг, а другой работает в бизнес-подразделении, связанном с продуктом, услугой, клиентом или географией.

Типичная матричная организационная структура может выглядеть следующим образом:

Преимущества матричной структуры заключаются в следующем:

• Она создает функциональное и разделенное партнерство и фокусируется на работе больше, чем на людях.
• Он сводит к минимуму затраты за счет разделения ключевых сотрудников.
• Обеспечивает лучший баланс между временем выполнения и стоимостью.
• Это дает лучший обзор продукта, который производится в нескольких регионах или продается различными дочерними компаниями на разных рынках.

Недостатки матричных организаций включают следующее:

• Обязанности могут быть неясными, что усложняет управление и контроль.
• Подотчетность более чем одному руководителю одновременно может сбивать с толку сотрудника и руководителей.
• Двойная цепочка подчинения требует сотрудничества между двумя непосредственными руководителями для определения рабочих приоритетов, рабочих заданий и стандартов производительности сотрудника.
• Когда руководитель подразделения и руководитель продукта предъявляют противоречащие друг другу требования к сотруднику, уровень стресса сотрудника увеличивается, а производительность может снижаться.
• Сотрудники проводят больше времени на собраниях и взаимодействуют с другими сотрудниками.

Эти недостатки могут усугубиться, если матрица выходит за рамки двухмерного (например, сотрудники подчиняются двум менеджерам) до многомерного (например, сотрудники подчиняются трем или более менеджерам).

Матричные структуры широко распространены в организациях, сильно ориентированных на проекты, например, в строительных компаниях. Эти структуры выросли из проектных структур, в которых сотрудники из разных функций формировали команды до завершения проекта, а затем возвращались к своим собственным функциям.В матричной организации каждый руководитель проекта подчиняется непосредственно вице-президенту и генеральному менеджеру. Каждый проект, по сути, является мини-центром прибыли, и поэтому бизнес-решения обычно принимают генеральные менеджеры.

Организация с матричной структурой также обеспечивает большую прозрачность, более сильное управление и больший контроль в крупных и сложных компаниях. Он также хорошо подходит для развития сфер бизнеса и координации сложных процессов с сильными зависимостями.

Матричные структуры создают сложные проблемы для профессионалов, отвечающих за обеспечение справедливости и справедливости во всей организации.Менеджеры, работающие в матричных структурах, должны быть готовы вмешаться посредством коммуникации и обучения, если структура ставит под угрозу эти цели. Кроме того, руководство должно контролировать отношения между менеджерами, которые имеют непосредственные подчиненные. Эти отношения между менеджерами сотрудников имеют решающее значение для успеха матричной структуры.

Открытые граничные структуры (полые, модульные виртуальные и обучающиеся)

Последние тенденции в структурных формах стирают традиционные границы организации.Типичные внутренние и внешние барьеры и организационные рамки устранены, и все организационные единицы эффективно и гибко связаны. Команды заменяют отделы, а организация и поставщики работают так же тесно, как части одной компании. Иерархия плоская; статус и звание минимальны. Все, включая высшее руководство, менеджеров и сотрудников, участвуют в процессе принятия решений. Также широко распространено использование 360-градусной обратной связи.

Преимущества организаций без границ включают следующее:

• Способность использовать таланты всех сотрудников.
• Более быстрое реагирование на изменения рынка.
• Расширение сотрудничества и обмена информацией между функциями, подразделениями и персоналом.

К недостаткам можно отнести следующие:

• Сложность преодоления разрозненности внутри организации.
• Отсутствие сильного лидерства и общего видения.
• Процессы, отнимающие много времени.
• Возможность негативного воздействия на сотрудников из-за усилий по повышению эффективности.
• Возможность отказа организаций от изменений, если реструктуризация не приведет к быстрому повышению эффективности.

Организационные структуры без границ могут быть созданы в различных формах, включая полые, модульные и виртуальные организации.

Полые организации. Полые структуры разделяют работу и сотрудников по основным и непрофильным компетенциям. Полые структуры — это модель аутсорсинга, в которой организация поддерживает свои основные процессы внутри компании, но передает на аутсорсинг непрофильные процессы. Полые конструкции наиболее эффективны, когда отрасль является конкурентоспособной по ценам и существует выбор для аутсорсинга.Примером полой структуры является спортивная организация, в которой функции управления персоналом (например, расчет заработной платы и льготы) выполняются сторонними организациями.

Преимущества этого типа структуры включают следующее:

• Минимизация накладных расходов.
• Позволяет организации сосредоточиться на своем основном продукте и устраняет необходимость в накоплении опыта в непрофильных функциях.

К недостаткам относятся:

• Потеря контроля над функциями, которые регулярно влияют на сотрудников.
• Ограничение определенных отраслей (например, здравоохранения) на объем аутсорсинга.
• Отсутствие конкурентных возможностей аутсорсинга.

Модульные организации. Модульные конструкции отличаются от полых организаций тем, что компоненты продукта передаются на аутсорсинг. Модульные структуры могут содержать основную часть продукта внутри компании и передавать непрофильные части продукта на аутсорсинг. Сети добавляются или удаляются по мере изменения потребностей. Чтобы можно было использовать модульную структуру, необходимо, чтобы продукт можно было разбить на части.Например, производитель компьютеров Dell покупает детали у различных поставщиков и собирает их в одном центре. Поставщики с одной стороны и клиенты с другой становятся частью организации; организация делится информацией и нововведениями со всеми. Настройка продуктов и услуг является результатом гибкости, творчества, командной работы и оперативности. Деловые решения принимаются на корпоративном уровне, уровне подразделений, проектов и отдельных членов команды.

Преимущества включают следующее:

• Минимизация специализации и необходимых специалистов.
• Минимизация накладных расходов.
• Позволяет компании отдавать на аутсорсинг поставки запчастей и координировать сборку качественной продукции.

К недостаткам можно отнести опасения по поводу действий поставщиков, не контролируемых основной управляющей компанией. Риск возникает, если партнерская организация отказывается от проверки качества конечного продукта или если аутсорсинговая организация использует вторую аутсорсинговую организацию. Примеры проблем поставщиков включают следующее:

• Поставщики или субподрядчики должны иметь доступ и охранять большую часть, если не все, данные и коммерческую тайну основной компании.
• Поставщики могут внезапно поднять цены на ключевые детали или прекратить их производство.
• Может быть трудно узнать, где заканчивается одна организация и начинается другая.

Виртуальные организации. Виртуальная организация (иногда называемая сетевой структурой) — это сотрудничество между компаниями, учреждениями или отдельными лицами, доставляющими продукт или услугу в рамках общего бизнес-понимания. Организации формируют партнерские отношения с другими, часто с конкурентами, которые дополняют друг друга.Сотрудничающие подразделения представляют собой единую организацию.

К преимуществам виртуальных структур можно отнести следующее:

• Вклады от каждой части подразделения.
• Устранение физических границ.
• Чувствительность к быстро меняющейся среде.
• Меньшие организационные накладные расходы или их отсутствие.
• Позволяет компаниям быть более гибкими и гибкими.
• Предоставьте всем сотрудникам больше возможностей для совместной работы, проявления инициативы и принятия решений.
• Помогает сотрудникам и заинтересованным сторонам понять рабочие процессы и процессы.

К недостаткам виртуальных организаций можно отнести следующее:

• Возможное отсутствие доверия между организациями.
• Возможное отсутствие организационной идентификации среди сотрудников.
• Потребность в повышенном общении.
• Может быстро стать чрезмерно сложным при работе с большим количеством внешних процессов.
• Может затруднить для сотрудников определение того, за кем остается последнее слово.

Виртуальные структуры являются совместными и создаются в ответ на исключительную и часто временную маркетинговую возможность. Примером виртуальной структуры является охрана окружающей среды, при которой несколько организаций снабжают виртуальную организацию сотрудниками, чтобы спасти, например, историческое место, возможно, с целью экономической выгоды для партнеров.

Понимание организационной среды имеет решающее значение в моделях с открытыми границами. Например, некоторые отрасли не могут передавать непрофильные процессы на аутсорсинг из-за государственного регулирования.(Например, медицинские страховые организации могут быть не в состоянии передать процессы Medicare на аутсорсинг). Или, в некоторых случаях, может потребоваться согласование аутсорсинга с профсоюзом.

Ключом к созданию эффективных организаций без границ является размещение легко адаптируемых сотрудников на всех уровнях. Руководство должно отказаться от традиционного автократического контроля, чтобы научить сотрудников творчеству и достижению организационных целей. Сотрудники должны проявлять инициативу и творческий подход на благо организации, и системы вознаграждения должны признавать таких сотрудников.

Учебные организации. Обучающаяся организация — это организация, дизайн которой активно направлен на приобретение знаний и изменение поведения в результате вновь полученных знаний. В обучающихся организациях нормой являются эксперименты, изучение нового и размышление над новыми знаниями. В то же время существует множество процедур и систем, которые облегчают обучение на всех уровнях организации.

К преимуществам обучающихся организаций можно отнести следующее:

• Открытое общение и обмен информацией.
• Новаторство
• Способность адаптироваться к быстрым изменениям.
• Хорошие организационные показатели.
• Конкурентное преимущество.

К недостаткам обучающихся организаций можно отнести следующее:

• Разница в мощности игнорируется.
• Процесс внедрения будет сложным и займет больше времени.
• Страх участия сотрудников в принятии организационных решений.
• Нарушение существующих правил организации.
  

Влияние стадий роста на организационную структуру

Организации обычно созревают последовательным и предсказуемым образом.По мере того, как они проходят различные стадии роста, им приходится решать различные проблемы. Этот процесс создает потребность в различных структурах, управленческих навыках и приоритетах.

Четыре этапа развития в жизненном цикле организации включают следующее:

Стартап

Начальный этап развития характеризуется непостоянными темпами роста, простой структурой и неформальными системами. На этом этапе организация обычно сильно централизована. Компании «Доткома» — хороший пример начинающих компаний.

Расширение

Стадия расширения подтверждается быстрым, положительным ростом и появлением формальных систем. Организации на этом этапе обычно сосредотачиваются на централизации с ограниченным делегированием.

Консолидация

Этап консолидации характеризуется более медленным ростом, отделением, формализованными системами и умеренной централизацией.

Диверсификация

Стадия диверсификации наступает, когда более старые и крупные организации переживают быстрый рост, бюрократию и децентрализацию.

По мере роста организации или перехода от одной стадии развития к другой могут потребоваться тщательно спланированные и продуманные изменения в методах и стратегиях для максимального повышения эффективности. Нет никаких гарантий, что организация перейдет от одного этапа к другому. Фактически, ключевая возможность для лидерства — это распознать индикаторы, указывающие на то, что организация находится в опасной или нездоровой стадии, и внести соответствующие структурные изменения.

Метрики

Искусство организационного дизайна — это оценка основных аспектов среды и их значения для будущего организации.Преобразование этих характеристик в правильную структуру имеет решающее значение для повышения эффективности и контроля затрат. При выборе наилучшей структуры для организации руководители компании должны изучить и оценить текущие ключевые структурные параметры и контекстуальные факторы. См. Как определить, какие показатели HR следует измерять и сообщать?

Структурные измерения

Лидеры могут развить понимание внутренней среды организации путем измерения и анализа ее структурных размеров.Ключевые параметры, которые обычно измеряются в ходе опроса, включают:

Специализация. Степень, в которой деятельность организации разделена на специализированные роли.

Стандартизация. Степень, в которой организация действует в соответствии со стандартными правилами или процедурами.

Формализация. Степень документирования инструкций и процедур.

Централизация. Степень, в которой лидеры на вершине управленческой иерархии обладают полномочиями принимать определенные решения.

Конфигурация. Форма ролевой структуры организации, которая включает:

• Цепочка подчинения. Количество вертикальных уровней или слоев на организационной диаграмме.
• Диапазон контроля. Количество прямых подчиненных на одного менеджера или количество горизонтальных уровней или слоев в организационной диаграмме.

Контекстные факторы

Анализ контекстных факторов обеспечит лучшее понимание внешней среды и взаимосвязи между внутренней и внешней средой.Некоторые из важных контекстуальных факторов, которые следует учитывать в этом обзоре, включают:

Происхождение и история. Была ли организация частной? Какие изменения произошли в собственности или местонахождении?

Право собственности и контроль. Является ли организация частной или государственной? Разделен ли контроль между несколькими людьми или многими?

Размер. Сколько сотрудников в организации? Каковы его чистые активы? Каково его положение на рынке?

Местоположение. Сколько операционных площадок поддерживает организация?

Продукты и услуг. Какие виды товаров и услуг производит и предоставляет организация?

Технологии. Эффективно ли интегрированы рабочие процессы организации?

Взаимозависимость. Какова степень зависимости организации от клиентов, поставщиков, профсоюзов или других связанных субъектов?

После изучения структурных измерений и контекстуальных факторов и развития понимания связи между структурой и стратегией организации, руководители организации могут рассмотреть альтернативные структуры. Они могут использовать диагностические модели и инструменты для управления процессом проектирования.

Связь и технологии

За последние несколько лет произошло беспрецедентное расширение и улучшение онлайн-общения.Программное обеспечение расширило границы общения на рабочем месте за пределы электронной почты в совместные платформы социальных сетей и инновационные интрасети. Упадок традиционных методов коммуникации и резкое увеличение киберсвязи оказали серьезное влияние на рабочее место и привели к реструктуризации.

По мере того, как организации продолжают реструктуризацию, чтобы оставаться конкурентоспособными, коммуникации могут стимулировать переход к новой эффективной организационной структуре. Исследования показывают, что компании могут положительно повлиять на доверие к себе со стороны сотрудников с помощью различных программ организационной коммуникации.

При создании внутренних каналов связи руководство должно осознавать преимущества и недостатки коммуникационных технологий и согласовывать их с потребностями, стратегическими целями и структурой организации. Работодатели также должны знать и быть готовыми справляться с общими коммуникативными проблемами в различных организационных структурах. Например, коммуникационные технологии позволили организациям создавать виртуальные рабочие места и команды. В виртуальной команде участники из разных географических регионов работают вместе над задачей, общаясь с помощью электронной почты, обмена мгновенными сообщениями, телеконференций, видеоконференцсвязи и веб-рабочих мест.Несмотря на то, что виртуальные команды имеют значительные преимущества — в первую очередь сокращение командировочных расходов и гибкость в укомплектовании персоналом и графике работы, — они также создают проблемы. Виртуальным командам часто сложно координировать командную логистику и осваивать новые технологии. Коммуникация также является серьезной проблемой из-за отсутствия визуальных (язык тела) и вербальных (интонация) подсказок. Исследования показывают, что организации могут преодолеть эти проблемы с помощью эффективной поддержки и обучения.

Глобальные проблемы

Организационные структуры часто нуждаются в изменении по мере расширения компаний по всему миру.Руководители организации должны тщательно спланировать, прежде чем открывать офисы в другой стране.

Многие проблемы возникают, когда работодатель планирует открыть международный филиал, нанять иностранных работников и сформулировать глобальную стратегию. Среди вопросов, на которые необходимо ответить:

• Как юридические требования и практика в отношении человеческих ресурсов различаются от страны к стране?
• Должны ли сотрудники отдела кадров в штаб-квартире выполнять работу, или компания должна открывать отделы кадров в другой стране?
• Следует ли организации нанимать консультантов для обработки местного найма и кадровых услуг?

Если у работодателей не будет продуманной кадровой стратегии перед тем, как перейти в другую страну, они могут потерпеть неудачу.

Когда организация открывает международные офисы, специалисты по персоналу и другие бизнес-лидеры должны иметь возможность общаться с работниками по всему миру так же эффективно, как и за углом. Это может быть проблемой. Наличие надежной внутренней сети и использование видеоконференцсвязи являются альтернативой личному общению.

Поскольку быстрые изменения в технологиях влияют на глобальную коммуникацию, сотрудники должны осознавать языковые, культурные, религиозные и социальные различия между коллегами и деловыми контактами.Организация должна обучать всех сотрудников (а не только менеджеров и генеральных директоров, которые путешествуют) культурной грамотности.

Более того, работодатели должны осознавать, что языковые трудности, проблемы времени и расстояния, отсутствие личного контакта и, прежде всего, барьеры, создаваемые культурными различиями и стилями личного общения, делают глобальную виртуальную работу гораздо более сложной. сложнее, чем местные конструкции. Эти методы могут улучшить глобальные виртуальные командные отношения:

• Использование онлайн-чатов, видео- и аудиоконференций в дополнение к личным разговорам и электронной почте.
• Публикация профилей членов команды, описывающих их опыт и роли в организации.
• Чувствительность к уровню вовлеченности членов аудиторской группы может обеспечить их выполнение, если им придется встречаться в неудобное время в разных часовых поясах.

Юридические вопросы

Независимо от типа структуры работодатели должны обеспечить соблюдение требований законодательства в странах, в которых работают их организации. Некоторые из этих требований будут довольно обширными (например, публичные компании должны обеспечить соблюдение Закона Сарбейнса-Оксли, а большинство организаций должны обеспечить соблюдение Закона о справедливых трудовых стандартах и ​​связанных с ним законов штата).Когда организационные структуры меняются, или если цепочка подчинения является слабой или не может быть в курсе изменений в бизнесе, у компании могут возникнуть проблемы с соблюдением требований, поскольку структура не была оценена с точки зрения этих законов. Представьте, например, реструктуризацию, которая сокращает количество прямых подчиненных для всего уровня управления, что, возможно, приведет к тому, что эти люди больше не будут освобождены от уплаты налогов.

По мере того, как организация переходит на международный уровень, необходимо также оценить законы в принимающих странах и разработать план их соблюдения до того, как произойдет расширение.Работодатели должны предвидеть и планировать законы, влияющие на все аспекты опыта сотрудников, включая прием на работу, льготы, отпуска и увольнения.

5 идей деятельности после рабочего дня для вашей организации

После работы это популярное занятие среди компаний по всему миру. Некоторые виды деятельности после работы организуются компанией, другие же просто неаккуратно организовываются некоторыми или всеми сотрудниками компании. Это также, конечно, зависит от количества сотрудников, работающих в организации.

Тем не менее, можно с уверенностью сказать, что деятельность после работы имеет ряд различных положительных преимуществ для вашей организации. И если вы являетесь владельцем бизнеса, который стремится улучшить свою культуру и производительность труда сотрудников, работая над тем, чтобы сделать их более удовлетворенными и счастливыми, обратите на это особое внимание.

Помимо того, что после работы это просто приятное занятие, которое доставляет удовольствие и развлечение, оно имеет ряд различных преимуществ для вашей организации.

Некоторые из основных преимуществ деятельности после работы для организации включают:

Теперь, когда это прояснилось, вы, вероятно, думаете о том, какие виды деятельности после работы вы должны организовать для своей команды или сотрудников.Ниже мы поделимся 5 отличными идеями, которые подойдут для любой организации.

Прежде чем мы углубимся в подробности, стоит иметь в виду кое-что интересное: речь идет не о том, что вы делаете, а о том, к чему это ведет. Поэтому важно подумать о том, какой вклад каждое мероприятие приносит вашей организации.