Менеджер — низшее звено — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Менеджер — низшее звено

Cтраница 1

Менеджеры низшего звена и особенно супервайзеры играют важную роль в интегрированной культуре охраны груда. Если говорить точнее, они должны отвечать за соблюдение техники безопасности своих рабочих и призваны поощрять тех, кто активно участвует в охране труда. Согласно Петер-сону ( 1993), большинство руководителей низшего звена склонны цинично относиться к охране труда, что вызвано двусмысленным отношением к этому вопросу высшего руководства и возникновением и исчезновением различного рода программ по охране труда, не оказывающих чувствительного влияния на состояние дел. Исходя из вышесказанного, создание интегрированной культуры охраны труда зачастую порождает изменение паттернов поведения супер-вайзеров по отношению к охране труда.  [1]

Менеджеров низшего звена, или, как их называют, руководителей первой линии, обучают основам бухгалтерского учета, искусству работы с людьми, маркетингу, применению — ЭВМ, основам теории управления. Менеджерам среднего звена адресованы главным образом курсы по управлению персоналом, в которых большое место отводится изучению психологии и социологии. Высшее звено-обучаемых сосредоточивается на проблемах функционирования человеческого фактора в экономике страны, стратегических концепциях управления, анализе тенденций развития национальной экономики.  [2]

Менеджеру низшего звена ( например, мастеру цеха, заведующему научно-исследовательским сектором) по сравнению с менеджером высшего звена ( руководителем организации, предприятия) значительно проще выполнять свои функции, а исполнителю ( например, конструктору III категории, рабочему) — еще проще.  [3]

Важное исключение из децентрализованных решений, относящихся к стратегии, и предоставление менеджерам низшего звена большей оперативной самостоятельности связано с диверсифицированными компаниями, работающими во взаимоувязанных сферах деятельности.  [4]

В тексте часто упоминается об обязанностях на различных уровнях управленческой структуры: на уровне руководителей отделов, супервайзеров, менеджеров низшего звена на производстве, даже на уровне средних и высших менеджеров и исполнительных директоров — вообще на всех уровнях, именуемых управленческими. Нас интересуют принципы менеджмента в самом широком смысле. Одна из моих целей заключается в том, чтобы убедить вас, что сходство проблем, с которыми сталкиваются менеджеры различных уровней, более важно, чем отличие. Согласитесь, поиск отличий в проблемах разных управленческих уровней жизнеспособной компании будет туманным и бесполезным, а в действительно превосходно организованной компании это разграничение станет практически бессмысленным.  [5]

В связи с этим возникает диссонанс между централизованным администрированием процесса производства в действующей системе управления и необходимостью делегирования полномочий по разработке управленческих и финансовых решений

менеджерам низшего звена управления при переходе к системе бюджетного планирования.  [6]

Система бюджетного управления — это технология распределенного и согласованного управления всех структурных единиц компании, в которой плановые показатели формируются при взаимодействии двух потоков информации: сформированных высшим руководством и менеджерами низшего звена управления. Бюджетирование — процесс коллегиальный, в котором каждый участник вносит свой вклад в формирование планов, принимает непосредственное участие в контроле за его исполнением, а также проводит анализ достигнутых результатов в рамках своей компетенции и на вверенных ему участках производственного цикла.  [7]

Технологические навыки связаны с освоением конкретной профессии. Они, естественно, превалируют у менеджеров низшего звена. По мере движения вверх по ступеням управленческой иерархии относительное значение этих навыков снижается. Их место занимают коммуникативные и концептуальные навыки.  [8]

Если в 1970 г из 100 Крупнейших компаний США в 61 единственным средством стимулирования ме Хеджеров являлись фондовые опционы, то в 1992 г все 100 крупнейших фирм Использовали и другие системы Сейчас почти все фирмы используют систему наградных акций ( performance shares), т е акций, предоставляемых ответ отвенным работникам фирмы в качестве вознаграждения за успехи в работе, из меряемые объективными показателями — доходом на одну акцию, доходом на активы, доходом на акционерный капитал и т д Например, фирма Honeywell Использует в качестве основного показателя при оценке результатов работы до ход на одну акцию Фирма устанавливает для своих менеджеров два частично накладывающихся друг на друга четырехлетних периода, интервал между на Чалом первого периода и началом второго периода составляет два года В начале Каждого периода за каждым из ответственных работников закрепляется опре деленное число акций — от 10000 у президента до 1000 акций у

менеджера Низшего звена Бели компания достигает запланированных показателей, на пример увеличения дохода на одну акцию в среднем на 13 % в год, менеджеры Получают 100 % выделенных им акций Если показатели деятельности корпора ции выше запланированных, менеджеры могут получить и большее количество акций — максимум 130 % при росте дохода на акцию на 16 % в год Однако если этот показатель ниже 13 % в год, менеджеры получают менее 100 % акций, а если среднегодовой прирост дохода на акцию меньше 9 %, они не получают ни чего.  [9]

Ответственность за процессы планирования, в частности на среднесрочный период, возлагается на других лиц, называемых средним управленческим звеном. Обязанности этих двух больших групп управленцев рассматриваются, как правило, в. Следующий пример касается выдачи рабочих заданий. Супервайзеры и

менеджеры низшего звена прекрасно знают о том, сколь важно дать четкие рабочие задания, и это отдельный вопрос в контексте общих коммуникационных связей. Значимость сказанного подтверждается тем фактом, что четко выданные персоналу задания увеличивают вероятность выполнения работы в соответствии с требованиями и точно по графику. Немногие исследования в рамках устоявшейся практики постановки рабочих заданий затрагивают вопрос о степени влияния эффективного планирования на выдачу заданий, а также обратного воздействия — эффективно выполненных рабочих заданий на процесс среднесрочного или долгосрочного планирования.  [10]

Проведите неформальное расследование того, как указание относительно использования телефона11 затруднило общение с покупателями. Поговорите с менеджерами низшего звена, как указание относительно снижения расходов на подготовку кадров12 и сокращение бюджета на переподготовку супервайзеров затруднили ежедневные операции. Расспросите, с какими проблемами ежедневно сталкиваются в администрации, когда ровно в полдень их компьютерная система зависает, потому что не было проведено предполагаемое наращивание мощности.  [11]

Руководители низшего звена управления — это начальники участков, руководители групп, бригадиры, мастера и т.п. Они работают непосредственно с исполнителями и несут ответственность за их действия. Именно эта категория менеджеров осуществляет непосредственное управление персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда исполнителей, обеспечение своевременного и качественного исполнения заданий, контроль за использованием оборудования, материалов и других ресурсов. Менеджеры низшего звена управления имеют право в установленном порядке поощрять и наказывать подчиненных, делать соответствующие представления руководителям подразделений и высшему руководству фирмы.  [12]

Первым и основным риском является риск неправильного или неполного определения миссии фирмы. Например, формулировка миссии как получения максимальной прибыли является неверной, потому что это лишь ситуационная задача фирмы, которая не может претендовать на долгосрочность. Вторым риском является риск непонимания или непринятия миссии и целей организации ее членами. Основной ошибкой руководства в этом случае является то, что миссия и цели организации ставятся без участия сотрудников, по крайней мере менеджеров среднего звена, что приводит к возникновению подобного риска. Третьим возможным риском является риск неправильной передачи информации о поставленных миссией и целями задач от руководителей фирмы к основной массе сотрудников через

менеджеров среднего и низшего звена, а также вообще игнорирование необходимости передачи этой информации. Это ведет к тому, что новые ориентиры деятельности фирмы не поддерживаются инициативами снизу, например, новая рекламная компания, основанная на выработанной миссии ( к примеру пропагандирующая новый уровень качества услуги), может провалиться, не получив основу в виде поддержки сотрудников, из-за неизменности их подхода к проблеме качества. Еще одним возможным риском является риск изменения внешней и внутренней среды фирмы во времени. С одной стороны, меняются потребности населения, условия конкурентной среды, создаются новые рынки, достигаются намеченные цели и здесь возникает необходимость корректировки старых и формирования новых задач фирмы.  [13]

Страницы:      1

Что такое профессиональный менеджмент (управление)?

 

Данная статья это текстовая версия одного из вебинаров Александра Фридмана, который он провел в 2016 году. Из статьи ты узнаешь, что такое профессиональный менеджмент, чем он отличается от любительского и с каких основных компонентов состоит инструментарий профессионального руководителя. Далее прямая речь автора семинара.

 

Содержание

 

 

Когда нужен профессиональный менеджмент

 

Итак, я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. А что это такое, вообще. Ну, сначала от общего. Обычно от консультантов, да, иногда и от тренеров ждут каких-то полезных советов, маленьких фишечек, или как по-английски говорят «типсы». Так вот по советам я не специализируюсь. Я считаю, что руководитель это профессия, а не в одной профессии фишками не обойдешься, ровно так и в управлении. Есть любительский уровень, есть уровень профессиональный. Профессиональный уровень не предполагает волшебных таблеток каких-то, заклинаний и прочего. На какой момент руководителю может потребоваться профессиональный уровень? Ну, на тот момент, когда либо у него бизнес будет достаточно большой и /или конкурентная среда будет жесткая. Это два фактора, две оси, которые могут вынудить руководителя поставить в компании профессиональный менеджмент.

То, что руководитель это профессия это и хорошо, и плохо. Хорошо то, что её можно освоить, а плохо то, что любая профессия мстит за дилетантство. Так и руководителю, который остается любителем рано или поздно профессия отомстит, опять же либо когда бизнес вырастет и станет неуправляемым на любительском уровне, либо когда рынок прижмет руководителя к стенке. Такая вот идея.

Для меня руководитель это многорукий Бог Шива. То есть, для того, чтобы управлять подчиненными, руководителю необходимо использовать набор компетенций. Ни одна компетенция, а это инструмент руководителя, не является волшебной палочкой. Кроме того, в компании должна существовать система корпоративного управления. Она, так или иначе, какая-то существует, раз компания живет. Вопрос какая? Вопрос — есть ли матчасть. Вопрос — может ли руководитель её нарисовать. И вопрос — насколько руководители, подчиненные первому лицу, одинаково понимают матчасть.

У меня это один из таких типичных этапов работы, когда работаю с компанией какой-то в консалтинге, обычно мой первый вопрос — существует ли система корпоративного управления. Ответ — как правило, говорят да. Второй момент — хорошо, тогда давайте её нарисуем, причем нарисует каждый в отдельности. И как правило, рисунки самые фантазийные, и естественно система корпоративного управления выглядит по-разному. Ну, и риторический вопрос — как может управляться компания, если первое лицо и его директора или менеджеры, как их там не называй, имеют разное представление о системе корпоративного управления. Ответ — плохо такая компания будет управляться.

 

Человеческий фактор

 

Ну, сейчас речь пойдет об управлении подчиненными. Понятно, что автоматизировать управление нельзя, люди есть люди, и мы ими будем управлять. Есть такое понятие, как человеческий фактор. Обычно это понятие используется как негатив. Если спросить руководителя, у которого что-то не получилось » в чем дело», то, как правило, идет ссылка на человеческий фактор. Человеческий фактор, вроде, что-то вредное. Суть человеческого фактора — как тут можно прогнозировать чужое поведение, как тут можно кем-то управлять, человек вот такая сложная машинка, хочет, делает, а хочет не делает.

Ну, да, действительно, у человека есть свобода воли, свобода выбора. Что это означает? Допустим, вы мне даете поручение что-то сделать, а я могу отнестись к вашему поручению по-разному. Идея первая — я могу включить голову, ответственно подойти к вопросу, и блестяще выполнить ваше поручение, как говорится, в меру своего разумения. Идея вторая противоположная, я могу, как говорят, забить на ваше поручение, просто забить. Ну, естественно, я вам так не скажу, я вам чего-нибудь расскажу, что у меня не было времени, не получилось, там, встретились препятствия. В общем, то, что вы, наверное, сами периодически слышите.

Ну, и наконец, промежуточный вариант, я могу поработать, что называется «на пол ноги», то есть, поработать, но так, как говорят спустя рукава, работу сделать плохо шаляй-валяй, тоже привести что-нибудь в оправдание. То есть, у меня есть свобода выбора. Идея первая, раз у меня есть свобода выбора, значит мной никак нельзя управлять. Идея вторая, раз у меня есть свобода выбора, то вы должны учитывать это при управлении. А за то, какую модель поведения выбрать, в том числе играет роль такая часть системы корпоративного управления, как власть.

Да, кстати, коллеги, имеет ли власть отношение к управлению? Ну, наверное, вы скажите, что имеет. Я спрошу — а какое? Какова функция власти в системе корпоративного управления? Я, в общем-то, материалист, и некоторое инженерное прошлое приучает меня к тому, что если мы говорим о двигателях, то там не может быть какой-то детали с надписью «А.Х.З», то есть, каждая деталь должна иметь какое-то назначение, иначе это будет какая-то очень странная конструкция. Какова же функция власти в системе корпоративного управления. Я воспринимаю власть, как своеобразный источник энергии для всех остальных элементов системы корпоративного управления. И в том числе, для менеджмента. Вы мною управляете, и поле власти очень сильно влияет на мое поведение.

Давайте вернемся к идее, что вы мне делегируете задание, и не знаете, как я к нему отнесусь, а мы говорили, я могу так к нему отнестись, могу так, могу так. Ну, вот представим себе дано, что ваше поле власти прочное, правильно настроено. Итак, вопрос. При прочной власти какой я, какое отношение к работе, а скорее всего выбор? Ну, да, вопрос будет однозначный — первый. То есть, я предпочту включить голову, и ответственно отнестись к работе. Почему?

А вы мне объясните наверняка, ну если власть прочная, то собственно соскакивать с темы мне и в голову не придет, я прекрасно понимаю, что если власть прочная, то вы знаете, что мне поручили, отвертеться у меня не получится, отболтаться при прочной власти как-то не получится, придумать что-нибудь не получится. Шансов, что источник власти забыл о своем поручении — вряд ли.  И скорее всего, я предпочту первый вариант выбора, то есть, я могу выбрать любой из трех вариантов, но предпочту выбрать первый, потому что хорошо знаю, чем закончится выбор второго и третьего вариантов.

Да, знаете, говорят, что дилетант выбирает поступки, а профессионал выбирает последствия. И у руководителя очень благородная задача — помочь людям сделать правильный выбор. Чем, каким образом? Настроить поле власти, и показать им последствия выбора раз, выбора два, выбора три. То есть, мы не можем помешать человеку выбрать, мы можем хорошо предсказать ему последствия, и за это отвечает власть.

 

Инструменты профессионального менеджмента

 

Это, кстати, не единственный инструмент, формирующий мое отношение к работе. Другой инструмент это такая компетенция, как делегирование. Потому что от того, как вы мне поручаете, что вы говорите, как вы говорите, что содержится в вашем поручение, тоже зависит мое отношение к работе. Говорят, что четко поставленную задачу легко сделать, и трудно не сделать. Почему легко сделать — потому что она четко поставлена. А почему трудно не сделать — ну, потому что когда задача четко поставлена как-то свинтить, схалтурить, ну, достаточно сложно, и в голову не приходит, уж больно рисковано. Таким образом у нас формируется такой своеобразный «тяни-толкай» или векторная диаграмма. А именно, мы формируем отношение человека с одной стороны полем власти, которое так как бы изначально формирует как человек будет воспринимать, а с другой стороны мы, как бы некий такой штамп — это делегирование.

Но, чтобы правильно делегировать руководитель должен использовать еще одну компетенцию, которую я называю планирование. Ну, это не новое слово, все мы его, наверное, так или иначе, знаем. Потому что управленческое планирование оно отвечает за что — за формулировку цели, за расстановку приоритетов, за расчет ресурсов. И когда руководитель умеет планировать — кстати, не означает, что он лично этим занимается, он может что-то поручить и сотруднику. Но в конечном итоге появляются и цели, и приоритеты, и расчет ресурсов.

Так вот, если руководитель не умеет планировать, то делегировать ему достаточно трудно. Потому что у него скорее всего его мысли, хотелки, мечталки и вопилки они не отформатированы должным образом. Простейший пример, достаточно часто встречающаяся ситуация — руководитель говорит подчиненному «сделай это срочно», ну, какое -то задание, это, неважно какое задание, большое-маленькое, длинное-короткое, и подчиненный часто говорит, «да, хорошо». И всегда любопытно, а до чего они сейчас договорились. Что такое срочно? Ведь срочно может иметь как минимум три версии. Первое — срочно означает, бросай всё, и делай это. Срочно может означать — как только ты закончишь вот то, что делаешь сейчас, немедленно приступаешь к тому, что я тебе поручил. Срочно может иметь и такую версию — вот когда переделаешь всё, что я тебе дал, тут же приступай к этой работе.

Итак, руководитель говорит, «сделай это срочно», и подчиненный говорит «хорошо». До чего они договорились, какой из трех главных режимов будет работать, кто это знает. Ну, хорошо, если в компании есть глоссарий так называемый, словарь, где слово срочно означает конкретные вещи, но это редко, это очень профессиональная тема, как бы, когда глоссарий, когда автоматические команды есть. В остальных случаях у каждого свое представление, и до чего они договорились неизвестно.

Кроме того, если задать руководителю вопрос, а скажи, пожалуйста, когда это будет выполнено, он ответит, — «я сказал, что срочно». А я опять спрашиваю, — «всё-таки, когда, дата». Он опять, — «я сказал чтобы срочно, видимо, там, в ближайшее время». Но просто в календаре нет такой даты «ближайшее время», или нет даты «срочно».

И вот эти все ляпсусы возникают именно из-за того, что руководитель не умеет планировать. Поэтому первая компетенция — это планирование. А вторая компетенция это делегирование. И эти компетенции связаны.

Ну, и наконец, третья компетенция, завершающая, это, конечно, контроль. Контроль непростая компетенция, дисциплинирующая функция, принуждающая функция. Её никто не любит. Её не любит сам руководитель, ну, он опасается, что конфликты какие-то будут, что он что-нибудь раскопает, придется снова думать. Ну,  и контроль не любят подчиненные, потому что кому нравится, когда их контролируют, когда думают — раз контролируют, значит, не доверяют. Контроль свидетельствует о недоверии.

На самом деле контроль и доверие это вообще разные вещи. Доверие — это вера. А руководителю нужна не вера, а уверенность. Эти слова вроде бы однокоренные, но уверенность базируется на знаниях, а вот доверие на вере. Вера и рациональные знания рационально материальны, поэтому, конечно, руководитель должен верить, но обязан контролировать. Говорят, что доверять нужно тому, кого контролируешь. То есть, доверять можно тому, в ком уверен.

Итак, три компетенции, планирование, делегирование, контроль. Это вот такие нюансы. Мы говорим о профессиональном управлении. Кстати, что такое профессиональное управление. Если спросить вас, умеете ли вы делегировать, вы, скорее всего, ответите да. Почему? Ну, каждый день это делаете, в конце концов, раз до сих пор живы, значит, умеете.

 

Профессиональное и любительское управление

 

Давайте подумаем, а на каком уровне ваше умение, любительском или профессиональном. Вообще, вы кто любитель или профессионал. А в чем разница? Ну, говорят, профессионал имеет опыт, но любитель тоже может иметь опыт. Давайте такой пример приведу. Каждый день по два часа играю в баскетбол, сам, ну, с друзьями, хорошо. Без тренера. Сам с друзьями. Вопрос. За год я стану профессионалом — нет, а за пять — нет, а за десять — нет. Почему? То есть, у меня есть опыт, я опытный любитель, я играю в баскетбол каждый день по два часа. Хорошо, по восемь. Все равно не стану профессионалом. Почему?

Потому что нет методики. И скорее всего в результате пяти- или десятилетней игры я, конечно, разовью ОФП какое-то, я, там, буду лучше двигаться. От этого будет польза. Но профессионалом я не стану, потому что нет методики, и скорее всего за эти 10 лет я закреплю какие-то неправильные действия. Если меня потом дать в руки тренеру, он в ужас придет, скажет, — «господи, тебя же переучивать надо, у тебя всё неправильно, у тебя появились неверные стереотипы поведенческие, привычки, шаблоны, ты все делаешь не так, да, ты бегаешь хорошо, здорово, но тебе до профессионала далеко». Недаром говорят учить легче, чем переучивать. Потому что когда надо учить, еще никаких шаблонов нет, а вот когда надо переучивать, то шаблоны поведенческие уже есть.

Так вот, конечно, профессионализм невозможен без опыта, но вполне возможен опыт без профессионализма. Итак, всё-таки, какие отличия любитель или профессионал. Интересный вопрос. Ну, на мой взгляд, существует такое понятие, как автоматизм. И существует автоматизм первого уровня, и существует автоматизм второго уровня.

Что такое автоматизм первого уровня. Автоматизм первого уровня это действие, которое неосознанное, основано на рефлексе, интуиции, и закрепленное. Это интуитивное движение, привычное. Ну, например, допустим, я не занимался ни боксом, ни карате, допустим, и кто-то на меня замахнется, захочет нанести удар, возможно ли, что я даже особенно ничем не занимаясь всё-таки как-то отмахнусь. Ну, чисто рефлекторно, какое-то движение руки, уход в сторону, да. Это будет какой автоматизм, какого уровня? Первого. Ну, какое-то интуитивное движение, что-то я видел в кино там.

А если я занимался боксом или какими-то там еще рукомашиствами-дрыгоножествами, не знаю,  карате, там, ушу, еще какие-нибудь истории, тайский бокс, то уже у меня будет блок, и уже у меня будет отработанный уход. Это будет автоматизмом второго уровня.  То есть, автоматизм второго уровня, это автоматизм, который появляется в результате целенаправленного обучения, и потом закрепляется в навыки. Кстати, наверняка, вы все водите автомобиль. Вот у вас автоматизм второго уровня, потому что никто не родился с умением водить автомобиль. Все учились этому, и постепенно появился этот навык.

Так вот, у любителя автоматизм первого уровня, у профессионала — второго.

Теперь вернемся к делегированию. Так вы любитель или профессионал?  У вас было обучение? Постепенный перевод знаний в навык. Да или нет? Подозреваю, что нет. Вам просто, делегирование так же понятно, как понятно как мяч в баскетболе — прицеливаешься, бросаешь, какие проблемы. Ну, да, может быть, я даже в кольцо попаду. Так делегируешь — взять работу и дать подчиненному, да?  Поручить. Да, что тут такого. Вот работа, и я тебе говорю, товарищ, вот бери и делай, вот надо вот это. Я делегирую. Ну, в общем, да, делегирую. Вопрос это какое делегирование? Ну, скорее всего, это любительское делегирование. Человек что-то сделал, ну, повезло, мяч в кольцо попал. Что в этой жизни не бывает, да?

А еще в чем разница между любителем и профессионалом? Профессионал всегда может объяснить методику. Профессионал всегда знает, что делать и как делать. Любитель — нет. Если любителя спросить, опиши свою методику, он не опишет, потому что её нет, она интуитивная, он не может объяснить её, он не может рассказать её, он не может показать. Спросить у руководителя, — «ты умеешь делегировать, да, объясни методику». Скорее всего, он будет здорово озадачен. Ну, может быть, он начнет что-то придумывать, вспоминать из прочитанного, то есть, он начнет выкручиваться. Ну, скорее всего, внятной методики у него нет.

И еще есть один признак профессионализма. Человек может не просто объяснить, что делать, как делать, человек может еще и объяснить, ПОЧЕМУ нужно делать именно так. Это действительно признак профессионала. Профессионал знает ответ на вопрос «почему». А почему он знает ответ на вопрос «почему»? Потому что профессионал знает принцип, физику процесса, поэтому он может объяснить, надо делать так, потому что. Если человек не может объяснить физику, а просто осознает что и как, то это не профессионал, это такой натасканный попугай. Такой человек хорош на конвейере, да, когда он знает, что крутить, но он не знает, почему крутить, да, собственно ему это и не нужно. Он знает, что крутить.

Годится ли это для руководителя? Ну, я думаю, что это недостаточный, всё-таки, уровень. Потому что если ты не знаешь ответ на вопрос «почему», ты всегда заперт в последовательности, то есть, ты не можешь импровизировать, ты не можешь подбирать методики, ты не можешь ничего, потому что ты не знаешь принцип.

Теперь вернемся к вопросу делегирования. Умеете ли вы делегировать? Допустим, вы говорите да, как говорят большинство. А я следом спрашиваю, а вы можете описать вашу методику делегирования, или методику контроля. Например, от чего зависит выбор частоты контроля. В каких местах, на каких участках работы правильно контролировать. Не пытайтесь сейчас интуичить. У вас есть четкая схема? Ответ — да, ответ — нет. Если есть — вы профессионал, если нет — вы любитель. Может быть успешный, потому что любитель-профессионал может объяснить свою логику, любитель нет, у любителя логика интуитивная, может быть, не плохая.

Я обучаю профессиональному менеджменту тех, кому это интересно, разумеется.

 

Главная задача руководителя

 

Ну, теперь вернемся к некоторым, наверное, общим вещам, да.  Итак, а в чем заключается главная задача руководителя. Главная? Если так спросить. Потому что у руководителя есть обязанности управленческие, есть компетенции, инструменты, которыми он работает, и выполняет обязанности. Кстати, можете себя спросить, вы знаете какими инструментами работать. Я назвал три — планирование, делегирование, контроль, но это не все компетенции. Есть и другие. Так вот, есть обязанности управленческие. Вы их знаете? Вы можете назвать свои обязанности в области управления, которые для вас бы имели какой-то содержательный смысл? Может быть, да, может быть, нет. Профессионалы знают свои обязанности? Думаю, что да. Любитель — да, нет, он просто управляет. В принципе, маленькому мальчику понятно как управлять. Если спросить маленького мальчика изобрази начальника, он справиться? Конечно, он надует щеки, сделает важный вид, выпятит живот, и начнет раздавать ценные указания. Даже 5-летний ребенок справиться, вроде, идея интуитивно понятна.

Так вот, а в чем главная задача руководителя. С моей точки зрения, руководитель должен обеспечить профессиональную эксплуатацию всех активов, в том числе подчиненных. Подчиненные это актив, актив одушевленный, но это не имеет значения. Я считаю, что от профессиональной эксплуатации вреда не будет, на то она и профессиональная. Профессиональная эксплуатация не предполагает порчу объекта. Да. По крайней мере, случайной, на то он и профессионал. Профессиональный инженер не испортит оборудование. Профессиональный руководитель не будет зря гнобить подчиненных. Зачем? Нерационально. Я считаю, что профессиональная эксплуатация не вредит. От профессиональной эксплуатации компания будет прибыльной, а людям только лучше. Лучше, не в смысле легче. Тем, кто занимался спортом, знают, в профессиональной спортивной команде не факт, что легко. Там есть свои правила, они не всегда уж прям такие благостные.

А кстати, приходилось ли вам слышать жалобу на плохих подчиненных? Дескать, а что я могу сделать, вот такие у меня люди, вот так они работают, где я вам возьму других. А вы знаете, люди работают так, как ими управляют. 90% людей работают так, как ими управляют, 10 % всегда работают хорошо. Есть такие люди, подарок судьбы, они плохо работать не умеют, с этим вы, наверное, сталкивались. Довольно часто процентаж таких людей исчерпывается самим руководителем. Поэтому руководителю часто трудно понять подчиненного, и он управляет им, то, что называется, я называю это проективная ошибка, он управляет подчиненным как бы в стиле, вот если бы мне так сказали, то я бы поступил таким образом.

Да, вы, может быть бы, так и поступили, а подчиненный — не факт. Поэтому не нужно прописывать подчиненным какие-то свои качества. Это лишнее. Итак, руководитель должен управлять, потому что как он управляет, так люди и работают. И еще говорят, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. А у профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает. Потому что одни работают, так как нужно в управлении, вторые — на пути к этому состоянию, а третьи уволены. Зачем держать человека, который не работает так, как нужно, и более  того, не показывает положительной динамики, зачем на него тратить усилия, такой человек лишний.

Да, кстати, вы можете, наверное, сказать, да вот уволить это непросто, где взять нормальных людей. Вы знаете, подскажу еще одну историю. Не бывает плохого рынка труда, а бывает неправильно организованный подбор персонала. Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы. Это бывает. Но дело не просто в словах, потому что если у нас острая конкуренция за трудовые ресурсы, то мы должны в компании научиться за них конкурировать, а не жаловаться на плохой рынок труда. Это немножко разные положения.

Кстати, мы говорили, у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Если человек нерентабелен в управлении, а каждым можно управлять, собственно, почему он у вас работает. Вот такая вот история. Люди работают так, как ими управляют. И кстати, всё, что происходит в вашей структуре, происходит либо благодаря вашим действиям, либо благодаря вашему попустительству. Само в структуре не происходит ничего. И с моей точки зрения ссылка на плохих подчиненных, является росписью в профнепригодности.

Ну, сейчас во многих экономиках время не самое радостное. Что делать? Что делать с экономикой, я, откровенно говоря, не знаю. Экономика для меня немножко как погода, её можно предсказывать с той или иной точностью, но влиять на нее довольно сложно. Поэтому, что поможет компании при любом раскладе — точное управление, точное.

Я говорю не о результативности, не об эффективности, потому что если управление точное, то вы можете загнать компанию в любую интересующую вас цель, и в любой физически возможный набор параметров. Но если у вас управление не точное, то какие бы вы решения не принимали, люди будут работать не так, как нужно, и в конечном итоге не будет результата. Ведь руководитель получает результат, используя труд подчиненных. Используя — не надо бояться этого слова. Руководитель должен использовать труд подчиненных. Ну, можно говорить так, можно не говорить, но я за то, что нужно вам хотя бы знать правду —  руководитель использует труд подчиненных, руководитель эксплуатирует подчиненных. Он должен это делать профессионально, и тогда появиться прибыль. А если прибыли нет, то что.

Кроме того, мы с вами, в какой-то мере, обречены на профессионализм управления. Почему? В большинстве стран бывшего Союза, будь то Латвия, будь то Беларусь, будь то Литва, будь то Грузия, будь то Казахстан, рабочая сила дорожает. А у вас? Наверное, тоже. Но дорожает рабочая сила не адекватно. Во всех странах рабочая сила дорожает быстрее, чем растет её производительность. По сути в вашем распоряжении оказывается постоянно дорожающий станок, вот станок дорожает, а не падает в цене, а работает он так, как умеет. И вопрос. А как быть?

Стоимость станка, то бишь человека, зависит от рынка труда, на него опять мы повлиять не можем. Рынок труда, даже если он временно тормозиться плохой экономикой, всё равно идет вверх. Значит, у нас станки будут дорожать. Как быть? А у меня ответы есть. Он может показаться банальным, мы ничего не можем сделать с дорожающим активом, но мы можем, чтобы управленческая квалификация нас и наших подчиненных руководителей, росла быстрее. То есть, люди работаю так, как ими управляют, значит,  мы можем обеспечить производительность только качественным управлением. Такая вот идея, только качественным управлением, мы не можем повлиять на стоимость станков, но мы можем учиться управлять, чтобы, как сказать, управленческая квалификация росла быстрее. И тогда в конечном итоге мы получим должную прибыль, благодаря производительности. Если производительность низкая, то прибыль взять негде, актив будет дорожать, и в конечном итоге ничего хорошего не получится.

В кризисное время в ряде существующих компаний пытаются снизить зарплату или платить меньше, но это не самый лучший путь, потому что, что толку, что у вас будут работать дешевые бездельники. Вы снижаете зарплату, а люди, не обязательно уволятся из компании, они могут считать, что раз вы снижаете зарплату, они могут начать хуже работать. Вы можете, конечно, считать, что они в кризис будут бояться потерять работу, поэтому будут работать. Да, но все равно они будут работать не производительно, а от того, что у вас будут работать невысоко оплачиваемые бездельники, еще раз говорю, прибыль у вас, скорее всего, не появится. Ну, так вот, по крайней мере, в долгосрочной перспективе. На какие-то полгода это может как-то вас в чем-то порадовать, но это, конечно, не вариант. Итак, нам нужна точность управления, и в суровое время нужно кампании, в первую очередь, заниматься повешением точности управления.

 

Точность управления

 

От чего зависит точность управления? В первую очередь, она зависит от управленческой квалификации. Потому что, опять же, таки люди работают так, как ими управляют. А где формируется неточность управления? Когда человек что-то делает не вовремя, когда человек что-то делает не так, когда человек вообще что-то не делает, в конечном итоге получается, что управление не точное. Мы никак не можем предсказать, каков будет результат. И очень часто вместо результата нам приходится слышать рассказы о том, почему телега не доехала. У вас такое бывает? Вместо результата вам рассказывают о чем-то, как правило, о борьбе с трудностями. Такая вот идея. Да, рассказ, конечно, вместо результата это интересно, но ведь в итоге это ваши деньги. Когда результат получается на два дня позже, на неделю позже, когда он получается не такой как надо. Кто это оплачивает? Вы. Люди то зарплату получают? Получают.

Да, кстати, и еще один такой момент. Иногда, когда спрашивают руководителя, что нужно, чтобы люди хорошо работали — руководитель отвечает, нужна мотивация, главное это мотивация. Так вот, это не главное. Мотивация она может быть трех видов.

Существует такая нравственно-этическая мотивация. То есть, человек работает хорошо, потому что плохо работать не готов. Есть такие люди. Мы уже говорили. То есть, он сам себя мотивирует, если он что-то сделает не так, то он сам будет расстроен. Такая мотивация встречается редко, как мы говорили, 10% людей. А у остальных бывает мотивация двух видов.

Одна, так называемая, мотивация достижений, человек хочет получить деньги, премию, доброе слово, карьерный рост, просто хочет достигнуть каких-то результатов, да. То есть, он настроен на достижения, он этим мотивируется, есть такие люди. Другие люди мотивируются, есть такая мотивация избегания, то есть, человек работает хорошо, потому что хочет избежать неприятностей, наказания, порицания, гневного взгляда, там, потери репутации, мотивация избегания.

То есть, руководитель должен уметь обеспечивать все виды мотивации. Но, что он должен учесть еще? Мотивация это не какой-то волшебный порошок Урфина Джуса из сказки «Волшебник Изумрудного Города», но руководителю кажется, что мотивация это вот что-то такое, волшебный порошок, который избавит его от управления. Если людей замотивировать, то они буду хорошо работать? Не будут. Во-первых, зачастую, какая-то мотивация, довольно трудно сделать, ведь есть работа неприятная, неинтересная, рутинная, скучная. Можно ли на них замотивировать человека?

Вы знаете, мои коллеги тренеры очень любят рассказывать про Тома Сойера, дескать, вот видите как вот, можно даже забор красть заинтересовать людей, вот волшебная сила мотивации. Вообще-то, история про Тома Сойера, это не история мотивации, это история обмана. Что сделал Том Сойер с друзьями, он обхитрил, а попросту говоря, развел, да, развести какое-то количество людей один раз можно, ну, два. Но вряд ли Том Сойеру удалось бы вести работы по покраске забора таким путем, скорее всего, второй раз при слове «забор» ему б друзья морду набили. Поэтому Том Сойер это никак не история мотивации. Это разводка, разводка, разводка.

Давайте представим, что я работаю по любимой специальности, я работаю в кампании, от которой я в восторге, что у меня прекрасный руководитель, достойный человек, как говорил Конфуций «благородный муж». Вопрос, даже в этом случае, а эта ситуация близка к идеалу, все ли работы меня будут мотивировать? Нет. А можно ли сделать так, чтобы все мотивировали? Нет. А вдруг у человека нет настроения, а вдруг у человека дома какие-то сложности. Да, мы ему, конечно, можем сказать оставить сложности дома, но человек все равно притащит на работу, он же человек. Никакой мотивацией вы это не перебьете.

 

Дисциплина и принуждение

 

Это я к чему, что кроме мотивации, есть такое понятие как дисциплина. А чем дисциплина обеспечивается? Принуждением.  Ни одна система управления не может работать без принуждения. Да, правда, вы не в одном учебнике по менеджменту не найдете главу, как эффективно принуждать персонал. Там говорят, персонал надо мотивировать, его надо раскрывать, нужно сеять разумное, доброе, вечное, нужно там уметь людей заинтересовывать. Да, это всё нужно. Но кроме этого, нужно уметь принуждать.

Не надо бояться принуждения, любое правило — это принуждение. Да, табличка «не курить» является принуждением — да, светофор является принуждением — да. Не надо бояться принуждения, нужно уметь его профессионально осуществлять. И, конечно, принуждение не должно превращаться в грубость, в хамство, в унижение, в глумление, в чморение,  опускание, ну, и в другие неприятные вещи. Ну, лучше, конечно, без этого. Принуждать нужно уметь. А для того, чтобы уметь, руководитель должен немножко разобраться с собой.

Дело в том, что идея принуждения противоречит внутреннему стремлению быть хорошим человеком. Ну, большинство людей считают себя хорошими людьми, и хотят ими быть. Но, понимаете, образ хорошего человека он не очень совмещен с образом профессионального руководителя. Ну, да, есть фраза «хороший человек это не профессия», но не в этом дело, что это не профессия. Хороший человек, почему хороший? Ему симпатизируют, ему рады, он никому не мешает, он, в том числе, не требует, но ведь руководитель иногда и требовать должен, и, ну, как бы, оказывать определенное давление, да. А это несовместимо с образом хорошего человека. И руководителю надо один раз с этим разобраться, потому что если он будет стремиться стать хорошим человеком, он может и не стать хорошим руководителем. Потому что стремление быть хорошим человеком будет удерживать его от действий, которые необходимы руководителю.

Вот, допустим, я опоздал, а мой руководитель — хороший человек, легко ли ему будет мне сделать замечание. Он, конечно, с одной стороны будет понимать, что надо как-то чего-то сказать Александру, а с другой стороны будет этого стесняться, чтобы у Александра не испортилось настроение, чтобы Александр на него с укором не смотрел, чтобы Александр не сделал какое-то обиженное лицо. Потому что если у Александра будет обиженное лицо, у хорошего человека что возникнет? Чувство вины.

И он не хочет испытывать чувство вины, и мы не хотим испытывать чувство вины. Поэтому стремление быть хорошим человеком часто противоречит идеи профессионального управления. Поэтому руководителю, еще раз повторюсь, надо немножечко разобраться кем он хочет быть. Он хочет быть профессиональным руководителем? Ему придется забыть про образ хорошего человека. Руководитель должен делать много того, что хороший человек не делает. Это не значит, что руководитель должен быть каким-то гадским гадом. Но есть такая знаете метафора — если руководитель не говно, то это говно руководитель.

Ну, об звании говна можно рассуждать по-разному. Что я имею в виду. Возможно, у вас был такой эпизод. Вы что-то не так сделали, а ваш руководитель это увидел. Ну, понял, вывел вас, что называется, на чистую воду, и, может быть, даже как-то не ругал, а просто сказал: — «Так, ты понял, пошел и всё переделал». Мы пошли, вышли за дверь, и в сердцах, что мы сказали: — «Ах, какой профессиональный руководитель!» Или мы сказали: — «Вот, ведь мудак!» Да. Ну, это комплимент. И еще говорят, что если хотя бы один подчиненный, хотя бы раз в день не называет вас мудаком, то вы просто не на своем месте. Ну, это, конечно, не обязательно, ну так. Потому что профессиональный руководитель как-то должен что-то делать такое, что мешает людям вести себя комфортно. Человек хочет вести себя комфортно, и у руководителя, и у подчиненного условно разные настройки, понимаете. Подчиненный хочет комфорта часто, он хочет хорошо жить, но не хочет ради этого достаточно сильно трудиться.

Кстати, сталкивались ли вы с тем, что люди не хотят зарабатывать деньги? Получать хотят, хорошо жить, в принципе, хотят, но видимо не настолько хотят, чтобы трудиться. Значит, одной мотивацией опять не обойдешься. Вы же не можете бесконечно повышать ставки. Ведь есть ситуации, когда люди получают деньги, но вовсе не считают, что что-то должны делать. Вернее, они готовы что-то делать, но, знаете так, чтобы не выходить из зоны комфорта. Вообще, 8 часов бездельничать трудно, хотя, наверное, есть отдельные ухари, но человек, приходя на работу, просто со скуки будет что-то делать.

И, всё-таки, он не настолько отморозок, он обязательно готов что-то делать, но готов он это делать так, чтобы не очень устать. Как в анекдоте «вдруг война, а я усталый». И получается что, если руководитель будет создавать какую-то комфортную обстановку, подчиненные с радостью эту обстановку используют, они что-то будут делать, но это не будет нужная нам производительность. Потому что нужная производительность это всегда работа, что называется, работа с мокрой спиной, это опять, как профессиональная тренировка, она не бывает легкой, она всегда человека подводит к зоне дискомфорта.

Вот, поэтому, опять же, одной мотивацией не обойдешься. В системе управления обязательно должно быть принуждение, и руководитель должен грамотно комбинировать эти два вектора — мотивацию и принуждение. Но и мы помним с вами, что часть людей мотивируется избеганием, они работают чтобы, готовы что-то делать, чтобы не получить какие-то неприятности. Но это такие базовые вещи, то, что я называю аксиоматикой, да. Аксиоматика профессионального управления.

 

Административные и лидерские компетенции

 

Управленческие компетенции можно разделить на, так называемые «Administration skills», административные, и лидерские. Вообще, о лидерстве ходит много мифов, лидерству хотят учиться. Существует мифология, дескать, я стану лидером и люди будут хорошо работать, или мы выучим людей, сделаем из них лидеров, и они сами начнут хорошо работать.  Ко мне достаточно часто поступают такие заказы на корпоративное обучение лидерства, да. Вот, нам нужен семинар по лидерству. Зачем? Ну, вот у людей мало ответственности. Я говорю, а вы считаете, что нужно им рассказать, что нужно быть ответственными, неизвестным новым способом вызвать у них новые лидерские качества, и они начнут ответственно работать? Это миф.

Что такое лидерство. Ну, определений, конечно, очень много у этого слова. Я считаю, лидерство это умение влиять на других людей силой личности. Личность, вот как бы так, без погон, без полномочий — личность на личность. И, конечно, руководитель это должен уметь. Но если опять вспомнить про две группы компетенций «Administration skills» и «Leadership», лидерские, то  я бы всегда начинал с аdministration, то есть, с планирования, делегирования, контроля, регламентирования, я бы начинал с настройки поля власти. А уже потом, в качестве тюнинга, учился бы лидерству, но это моя такая точка зрения, да.

Хотя, конечно, вот, делегирование, контроль часто учить не интересно. Когда руководителю предлагаешь изучить делегирование профессионально, а он как-то так, не вдохновляется, ну, то ли, дескать, я уже это умею, мне нужны более интересные вещи. Да, но интересные или профессиональные? Далеко не все профессиональные вещи интересные. Есть множество вещей, которые совершенно, как бы, не интересны, то есть, вкусно не равно полезно, интересно — это вкусно. А есть много полезных методик, и может быть, в них и нет вкусности.

Как тот же контроль. Иногда руководитель… Кстати, не сталкивались с тем, что он говорит, я же не могу всё контролировать. Всё — нет, а всё и не надо. А что контролировать? Когда контролировать? В этом и есть профессионализм. И если люди не делают того, что надо, не делают так, как надо, возможно провалы и в контроле. Помните, мы говорили — планирование, делегирование, контроль. Это к лидерству не имеет отношения, это чистые аdministration skills, и они процентов на 80-90 определяют точность работы подчиненных.

А лидерские компетенции, они как бы являются такими дополнительными, что называется, тюнинговыми. Но, скажу честно, если мы филигранно владеем аdministration skills, и не владеем лидерством, то управление будет точным, но таким немножко мертвым, ему немножко не будет хватать тонкости, правильности. Оно будет таким слишком механистичным, точным, но механистичным, и людям в этом управлении будет неуютно. Поэтому Leadership, лидерские компетенции являются дополнением.

Но с другой стороны мы можем создать в кампании модель компетенций, решить, что руководители низшего звена обязаны владеть вот этими компетенциями, руководители среднего — вот такими, руководители высшего звена — такими. Потому что чем выше человек в иерархии, тем, наверное, большим количеством компетенций должен владеть на профессиональном уровне. На профессиональном. Мы уже говорили, профессиональный уровень предполагает четкую структуру знаний, четкое понимание логики применения знаний, и возможность объяснить методику, причем не выкрутиться, а именно объяснить.

Ну, вот так. Примерно мой взгляд на менеджмент. Руководитель это профессия. Проблема в том, что не одну профессию нельзя познать через восемнадцать правил, три фишки, пятнадцать главных секретов. В чем главный секрет? В том, что ни в одной профессии нет главного секрета. Подумайте, хоть у одной профессии главный секрет есть? Вы спрашиваете, там, талантливого гончара, что главное в вашей профессии, почему у вас получаются такие кувшины, крынки. Что он говорит? Главное — любить свое дело.

Ну, да, это важно, но этого же недостаточно, это какой-то такой фоновый инструмент. Ни в одной профессии нет главного секрета. Ни в одной. И в менеджменте тоже нет главного секрета, поэтому когда мы вместо изучения матчасти, вместо системного подхода, начинаем искать фишки, типсы, типа там 25 правил управления, 15 советов управленцу, это всё бред. Представьте себе книгу, которая бы вмещала, там, 10 секретов строительства моста, или 15 секретов хорошего сварщика, ну не может быть такой книги, это вам скажет любой специалист. А вот про менеджмент ходят легенды, что менеджмент можно изучить через 8 правил, 15 правил. Поверьте, нет, нельзя. Это иллюзия.

И я предлагаю системный подход к менеджменту, не через фишки. Руководитель, который хочет решения, но не хочет изучать способы получения решений, тот, кто пытается получить ответ, а не готов изучать математику, думаю, не созрел, чтобы быть руководителем, потому что он просто не понимает, как устроен мир, и не хочет понимать, у него капризы — «я хочу 5 советов». У меня часто спрашивают, а какой Вы можете дать главный совет, я говорю, главный совет — стать профессионалом. А профессионал не ищет главного совета, он изучает матчасть, он изучает методики.

Вот такой мой подход. Я понимаю, что кому-то это может не нравиться. Слава богу, я не монополист в области менеджмента, и есть множество подходов, а индустрия «жри, что хочешь, и худей лежа на диване» она имеет миллиардные обороты, конечно. Да. Поэтому желающие могут найти соответствующих авторов. Я же советов не раздаю, рецептов не раздаю, я обучаю профессиональному менеджменту.

Источник: YouTube

Связанные материалы >> кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой продакт менеджер, продуктовая аналитика, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, тайм менеджмент.

Harvard Business Review Россия

Какие навыки руководителя представляют для компаний наибольший интерес? Что изменилось в этом наборе за прошлое десятилетие и что изменится в следующее? Чтобы выяснить это, я опросил в 2010 году сотрудников пяти самых известных в мире рекрутинговых компаний, занимающихся подбором топ-менеджеров. Опытные консультанты по кадрам проводят собеседования с сотнями, если не с тысячами соискателей, оценивают их навыки лидеров, на протяжении ряда лет отслеживают карьеру своих клиентов, зачастую сами же и помогают им перейти на другое и на третье место. Они также наблюдают, как эти руководители ведут переговоры, какие пункты контракта для них наиболее важны, по какой причине они решают сменить компанию (о приоритетах, на которые ориентируются топ-менеджеры, читайте в апрельском номере HBR в статье «Руководитель: человек и функция»).

В итоге удалось выявить семь навыков или черт характера, которые наиболее всего ценятся компаниями:

1. Лидерские задатки. Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора. Один специалист по кадрам так описывал поиски главы информационного отдела: «Раньше на первом месте стояли бы специальные знания, а теперь больше внимания обращают на лидерские навыки, чем на технические». Какого рода лидерство требуется – в этом вопросе эксперты расходились, кто называл «вдохновляющее лидерство», кто «неавторитарное лидерство, соответствующее современным талантам руководителей», «ответственное» лидерство, «лидерство как сочетание искренности, уважения к другим и умения выстраивать доверие в коллективе», был также вариант «стратегического лидерства». Упоминалось этическое лидерство. Некоторые эксперты отмечали, что тип лидерства определяется потребностями конкретной компании. «Если фирма быстро растет, осваивает новые горизонты или стратегии, ей требуется лидер-визионер», — ответил один из респондентов. Другой уточнил: «Ответственное лидерство – это способность поднять организацию в целом или какую-то ее функцию на новую высоту». Прозвучали и предсказания: например, что в 2020 году компании будут искать «того же [те же качества, что и в 2010] и еще более ценить «”неразмываемые” качества лидера и опыт спасения бизнеса в трудные времена»».
2. Стратегическое мышление и руководство. Часто упоминалось «стратегическое предвидение», способность мыслить стратегически и глобально. Один консультант выделил способность «задать стратегическое направление», другой отождествил стратегическое мышление с «интегрированным лидерством». Подчеркивали также, что стратегическое мышление предполагает и способность осуществить видение или мечту (один респондент назвал это качество «исполнительской смекалкой», другой – «высоким стандартом работы»). Один специалист по кадрам напомнил, что стратегическое мышление – сравнительно новое требование для руководителей высшего звена, и второй подтвердил, что интерес к этому качеству вспыхнул относительно недавно: в последнее десятилетие, в 2000–2010 гг.
3. Технические и технологические навыки. На третьем месте среди наиболее востребованных качеств руководителя высшего звена упоминаются технические навыки, в особенности полная осведомленность в той конкретной области, которая находится в их компетентности – например, в сфере права, финансов или ИТ. В особенности респонденты выделяли техническую и технологическую грамотность. «Топ-менеджер должен понимать, какую роль в его организации играют технологии и как их применять», — сказал один из специалистов. Другие настаивали на финансовых знаниях и умениях, «специфических для отрасли». Вопреки расхожему мнению, значимость многих технических навыков не идет на убыль, а, наоборот, возрастает.
4. Умение выстраивать отношения и создавать команду. Многие консультанты высматривают в соискателях качества, способствующие организации идеальной команды: умение не просто собрать, но и возглавить людей, чтобы коллектив слаженно работал. «Лидер мирового уровня должен собрать команду, исключительно сильную по лидерским качествам, и повести ее дальше. В одиночку никто не выигрывает», — предупредил один из отвечавших, а другой добавил, что современный руководитель должен «ориентироваться не на свои интересы, а на развитие коллектива». «Начальники не отсиживаются больше в кабинетах», — сказал один консультант, они должны стать «командно-ориентированными, постоянно работать в многозадачном режиме, руководить без чинов и регалий, выдерживать напряжение, заботиться о том, чтобы подчиненные не выгорели, и все это с широкой улыбкой на лице, в общем и открытом для всех офисе». Еще один респондент охарактеризовал современную фирму в целом как слаженную команду, а главной обязанностью руководителя назвал «вести и развивать ее коллектив, начиная со старшего звена, и заканчивая “рядовыми”».
5. Умение подать себя и общаться. Все специалисты сошлись на том, что идеальный руководитель должен обладать даром убеждения и умением преподносить себя и свои идеи: «интеллектуальной способностью общаться с самым широким кругом заинтересованных лиц», как выразился один из моих собеседников. Задача не из простых, ведь сейчас заинтересованных людей гораздо больше, чем прежде. Чтобы убеждать самые разные аудитории, и осведомленные, и не владеющие информацией, внутри компании и вне ее, дружественно или скептически настроенные, требуется немалая гибкость ума и стиля. Некоторые специалисты считают, что лучший соискатель должен быть готов работать в совете директоров, другие подчеркивали способность «влиять на развитие бизнеса и работу клиентского отдела» или повышать «ценность организации» как таковой. Также руководители высшего звена должны поддерживать и хорошие отношения за пределами компании. «Умение подать себя превратилось в ключ к успеху, — рассуждает один из респондентов, — и в будущем его важность будет только возрастать, так как жизнью большого бизнеса интересуются и СМИ, и государственные органы, и сотрудники, и держатели акций, и законодатели». Прозвучало также предостережение: руководителям предстоит «выступать перед неподатливой аудиторией». И, наконец, менеджеры высшего звена должны быть восприимчивы к новой информации и уметь ее анализировать.
6. Управление изменениями. Повышается спрос на способность управлять изменениями – качество, которое до недавнего времени не пользовалось признанием и не ценилось как таковое. Специалисты по кадрам отметили, что все чаще им поручают найти кандидата, который стал бы «двигателем перемен», мог осуществить «преобразования или реформы», сплотил бы команду для «решающих изменений». Один вдумчивый консультант сказал, что под «управлением изменениями» применительно к этой должности обычно понимается не столько готовность к радикальным, преобразующим всю компанию реформам, сколько способность постоянно жить в текучем и переходном состоянии. «Руководитель обязан быть «агентом перемен», — пояснил он. — Он должен быть настроен на постоянные усовершенствования, постоянное выстраивание связей, налаживание процессов и систем, совершенствование коммерческих отношений, увеличение доли рынка, развитие лидерства». Другой консультант высказал мнение, что компания, которой нужен творец перемен, зачастую предпочитает человека со стороны, поскольку он «привнесет новые навыки и новое мировоззрение, чем поспособствует значительным позитивным сдвигам и росту».
7. Честность. Разумеется, честность нельзя назвать специальным навыком, но репутация человека, который всегда соблюдает этические нормы, ценится, по словам опрошенных нами экспертов, очень и очень высоко. Один из них даже сказал, что требуется «этика вне сомнений». Другой припомнил, что раньше на этом акцента не делалось, но сейчас вопрос репутации вышел на первый план»: «Личная честность, соблюдение этических норм… стали намного важнее, ведь информация стала распространятся намного быстрее». Еще один комментарий: «Организации проверяют “приемлемость” кандидатов на руководящие посты с точки зрения инвесторов, законодателей и государственных органов».

Мы также спросили специалистов по подбору персонала, что с их точки зрения изменилось в этом ассортименте навыков руководителя и какие они предвидят перемены. В ответах на первый план вышел глобальный подход и опыт международной работы. Еще одно интересное наблюдение: культ звезд отошел в прошлое. Сейчас важнее быть командным игроком, сыграться с другими – и со временем этому будет уделяться все большее значение. Командные навыки и управление переменами разделили второе место среди качеств руководителя, ценимых ныне, однако остававшихся в пренебрежении десять лет назад. Один консультант проиллюстрировал свою мысль примером из жизни: «Недавно мне поручили подобрать руководителя в филиал международной компании. Предыдущего уволили, потому что сочли его чересчур авторитарным, он не предоставлял своей команде возможностей для роста. Менеджеры обратились с жалобой к руководству, и было принято решение о замене».

Многие консультанты говорят, что технические навыки, за которыми прежде охотились в первую очередь, все еще важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным: поскольку пополнился арсенал необходимых руководителю навыков, соответственно расширились и рамки обязательных требований и пожеланий. Но едва ли у менеджера, пренебрегающего техническими знаниями, имеются шансы проскочить: в условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и напрасной трате ресурсов.

Какие навыки вы считаете важными для руководителей сейчас и какие навыки понадобятся им в 2020 году? Как вы готовитесь к тому, чтобы через десять лет оказаться наилучшим кандидатом на руководящую должность?

Методология

В поисках ответа на эти вопросы мы опросили несколько десятков сотрудников из пяти крупнейших в мире рекрутинговых агентств. 57% в группе составляли мужчины и 43% женщины. Они занимались разными отраслями рынка, в том числе: промышленностью (28%), финансами (19%), потребительскими товарами (13%), технологиями (11%), корпоративным управлением (6%), организационной практикой (6%), образованием и социальными программами (4%), биологией и медициной (4%). Эти консультанты работали в 19 странах всех регионов мира, в том числе в Северной Америке (34%), Европе (28%), Азии (26% включая Индию), в Австралии и Новой Зеландии (6%), в Африке (4%) и в Южной Америке (2%).

Руководитель — низшее звено — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Руководитель — низшее звено

Cтраница 1

Руководители низшего звена, мастера непосредственно взаимодействуют с рабочей силой, т.е. являются первым звеном в цепочке передачи идей о повышении производительности наверх. Восприятие рабочими своей организации в основном определяется именно взаимодействием между рабочими и руководителями этого звена. Если мастеру не удастся создать обстановку доверия и открытого общения, вряд ли можно надеяться на то, что рабочие выйдут с предложениями по повышению производительности труда, чтобы при этом ни делали руководители высшего ранга. В наши дни наиболее передовые организации уделяют особое внимание качеству управления на этом уровне и включают эти моменты в программы развития организации.  [1]

Руководители низшего звена управления — это начальники участков, руководители групп, бригадиры, мастера и т.п. Они работают непосредственно с исполнителями и несут ответственность за их действия. Именно эта категория менеджеров осуществляет непосредственное управление персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда исполнителей, обеспечение своевременного и качественного исполнения заданий, контроль за использованием оборудования, материалов и других ресурсов.  [2]

Руководителям низшего звена на основе перспективных целей развития науки, техники и экономики, а также с учетом полученных от дирекции заданий по подготовке и переподготовке кадров следует разработать соответствующие программы во вверенном им подразделении.  [3]

У руководителя низшего звена по-особому складываются отношения с подчиненными.  [4]

Даже для руководителей среднего и низшего звена японские фирмы организуют двухнедельные учебные поездки на кораблях по странам Юго-Восточной Азии. Поездки проводятся 3 — 4 раза в год, в каждой из них принимают участие до 500 человек. Во время поездок слушатели обсуждают доклады по проблемам управления, осматривают предприятия и знакомятся с зарубежной практикой хозяйственной деятельности.  [5]

Ежедневный контроль осуществляет руководитель низшего звена управления, для этого ему необходима детализированная, аналитическая информация, которая формируется в управленческом учете по центрам ответственности.  [6]

Для рабочих и руководителей низшего звена практически отсутствует влияние масштабов производства на трудовую мотивацию. Для специалистов компании влияние расширения масштабов на мотивацию в целом положительное, у административного персонала заинтересованность повышается в ходе расширения производства. Наконец, предпринимательский контингент среди работников компании приобретает дополнительную мотивацию в ходе децентрализации управления, повышения самостоятельности руководимых предпринимателями подразделений.  [7]

Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и сроки выполнения производственных операций. Основная трудность, с которой приходится сталкиваться руководителю низшего звена, состоит в том, что ему приходится очень быстро переключаться с одной работы на другую. По этой причине руководитель низшего звена должен уметь быстро принимать решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет.  [8]

Коллективное управление выгодно руководителю низшего звена.  [9]

Кан отмечали, что руководителей низшего звена управления не имеет смысла обучать человеческим отношениям: Люди, им подчиненные, более привыкли к авторитарным методам обращения.  [10]

Менеджеры этого звена координируют и контролируют работу руководителей низшего звена.  [11]

Основное требование в области экологического менеджмента, предъявляемое к руководителям низшего звена и операторам, — наличие технических знаний и умений. Однако расширяющаяся практика распространения ответственности на более низкие уровни в связи с внедрением системы всеобщего управления качеством позволяет предположить, что от руководителей низшего уровня и операторов будет требоваться также наличие навыков, связанных с охраной окружающей среды.  [12]

В текущей коммерческой деятельности термин начальник обычно применяется к руководителям низших звеньев, включая мастеров. Словарь дает определение начальника как лица, которое руководит, расшифровывая это понятие только ссылкой на функцию надзора без указания направления деятельности подчиненных ему работников.  [13]

Основные знания и навыки, ориентированные на потребности менеджеров на уровне руководителей низшего звена, менеджеров среднего звена и старших должностных лиц, перечислены по темам на рисунке 18.7. Индивидуальные краткосрочные учебные программы представлены на рисунке 18.8. Их содержание собрано из учебных программ для аспирантов ряда университетов.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

уровней и типов управления | Безграничное управление

Высшее руководство

Руководители высшего уровня определяют общие стратегические планы для организации в целом и сосредотачиваются на общей картине.

Цели обучения

Понимать обязанности и характеристики высшего руководства

Основные выводы

Ключевые моменты

• Вертикально упорядоченные управленческие функции позволяют менеджерам на разных уровнях сосредоточиться на разных диапазонах или масштабах организационного поведения и стратегии.
• Одной из слабых сторон этого типа управленческой организации является то, что она может поляризовать власть и заработную плату, а также создать жесткую структуру, уменьшающую поток информации.
• Руководители высшего звена (например, генеральные директора), как правило, обладают обширным стратегическим мышлением и обладают значительным опытом работы в отрасли и / или функциях, которыми они управляют.
• Исполнительная команда фокусируется на определении долгосрочной стратегии, стратегических союзов, крупных финансовых решений и управлении заинтересованными сторонами (и советом директоров).

Ключевые термины

• иерархический : ранжируется в определенном порядке, часто в порядке важности или силы.

Некоторые взгляды на менеджмент вращаются вокруг вертикальной дифференциации или создания иерархического представления менеджеров. Это полезно визуализировать в виде диаграммы, где высшее руководство логически находится наверху, наблюдая за всей организацией. Менеджеры среднего звена находятся посередине, выступая в качестве моста между высшим руководством и определенными рабочими группами. Менеджеры низшего уровня ориентированы на задачи или процессы, управляя функциональными специалистами и проектами.

Плюсы и минусы вертикального мышления

Основным преимуществом этой точки зрения является то, что разные профессионалы в области управления могут рассматривать организацию с разных сторон. Менеджеры высшего уровня, как правило, сосредотачиваются в основном на стратегии и мышлении в целом, в то время как менеджеры среднего звена сосредотачиваются на согласовании большой рабочей группы для достижения общих целей. Передовое руководство стремится к повышению операционной эффективности, найму талантов начального и среднего звена и оценке производительности.

С другой стороны, это имеет тенденцию консолидировать власть на вершине организации, строить крутые корпоративные лестницы и часто сильно поляризовать доходы.Он также может создавать односторонние информационные потоки, когда высшее руководство создает планы, не понимая основных процессов организации. Вертикальное управление организациями может снизить гибкость и маневренность.

Организационная структура FedEx : это пример организационной структуры, наглядно демонстрирующий вертикальное делегирование управленческих обязанностей. Чем выше уровень управления, тем шире их охват. Это означает, что менеджеры более низкого уровня имеют высокую степень внимательности к деталям.

Высшее руководство

Основные характеристики

Менеджеры высокого уровня, как правило, обладают значительным опытом, в идеале, для выполнения самых разных функций. Многие руководители высокого уровня становятся частью исполнительной команды, осваивая свои функциональные дисциплины на различных должностях, становясь главным операционным директором (COO), главным директором по маркетингу (CMO), главным техническим директором (CIO или CTO), финансовым директором (CFO). ) или главный исполнительный директор (CEO).

Топ-менеджеры также часто являются отраслевыми экспертами, тесно связанными с долгосрочной траекторией бизнеса, в котором они работают.Им часто выгодно быть харизматичными, сильными коммуникаторами с сильным чувством ответственности, уверенности, порядочности и готовности идти на риск.

Обязанности

Основная роль исполнительной команды или менеджеров высшего уровня — смотреть на организацию в целом и разрабатывать общие стратегические планы. Политика компании, значительные финансовые вложения, стратегические альянсы, обсуждения с советом директоров, руководством заинтересованных сторон и другие управленческие задачи высшего уровня часто по своей природе являются инициативами по принятию решений с высокой степенью риска и высокой доходностью.Таким образом, управленческие роли на высшем уровне часто вызывают повышенный стресс и имеют большое влияние в организации.

Менеджмент среднего звена

Менеджмент среднего звена — это менеджмент среднего звена, подотчетный высшему руководству и отвечающий за ведущих менеджеров нижнего уровня.

Цели обучения

Признать конкретные обязанности и должностные функции, часто возлагаемые на профессионалов управления среднего звена

Основные выводы

Ключевые моменты

• Менеджмент среднего звена находится в центре иерархической организации, подчиняется высшему руководству, но находится выше нижнего уровня оперативного персонала.
• Менеджеры среднего звена подотчетны высшему руководству за выполнение функций своего отдела. Они служат руководством для руководителей более низкого уровня и вдохновляют их работать лучше.
• Функции менеджеров среднего звена обычно связаны с тем, чтобы группы работников могли работать эффективно и результативно, и сообщать об этих показателях эффективности высшему руководству.
• В организации в результате реорганизации может быть сокращено руководство среднего звена. Такие изменения могут принимать форму сокращения, «отсрочки» и передачи на аутсорсинг.

Ключевые термины

• наставничество : Действовать в качестве учителя или гида; предоставление советов и указаний для менее опытных.
• задержка : запланированное сокращение количества уровней иерархии управления.

Определение руководителей среднего звена

В большинстве организаций есть три уровня управления: менеджеры первого, среднего и высшего уровня. Эти менеджеры классифицируются в соответствии с иерархией полномочий и выполняют разные задачи.Во многих организациях количество менеджеров на каждом уровне дает структуру пирамиды.

Менеджмент среднего звена — это промежуточный уровень руководства иерархической организации, который подчиняется высшему руководству, но находится выше нижнего уровня оперативного персонала. Например, операционные контролеры могут считаться менеджментом среднего звена; их также можно отнести к категории неуправленческих сотрудников, в зависимости от политики конкретной организации.

Четырехуровневая пирамида: сотрудники, менеджеры среднего звена, старшие менеджеры и руководители : этот рисунок иллюстрирует иерархию управления внутри ИТ-отдела.Обратите внимание, что менеджменту среднего звена поручено (1) уровень технических навыков, то есть системы управления информацией, а также (2) передача информации об эффективности системы наверх руководству высшего звена и (3) делегирование задач работникам вниз.

Роли среднего звена

Менеджеры среднего звена могут включать генеральных менеджеров, руководителей филиалов и руководителей отделов. Они подотчетны руководству высшего уровня за функции своего отдела и уделяют больше времени организационным и руководящим функциям, чем высшее руководство.Роль менеджера среднего звена может включать:

• Выполнение организационных планов в соответствии с политикой компании и целями высшего руководства;
• Определение и обсуждение информации и политик от высшего руководства к низшему руководству;
• Самое главное, вдохновлять и обеспечивать руководство для руководителей более низкого уровня, чтобы помочь им в улучшении производительности и достижении бизнес-целей.

Менеджеры среднего звена также могут общаться наверху, предлагая свои предложения и отзывы топ-менеджерам.Поскольку менеджеры среднего звена более вовлечены в повседневную работу компании, они могут предоставить ценную информацию топ-менеджерам, которая поможет им повысить производительность организации, используя более широкий и более стратегический взгляд.

Функции среднего звена

Роли менеджеров среднего звена могут включать в себя несколько задач в зависимости от их отдела. Вот некоторые из их функций:

• Разработка и внедрение эффективных групповой работы и информационных систем
• Определение и мониторинг показателей эффективности на уровне группы
• Диагностика и решение проблем внутри рабочих групп и между ними
• Разработка и внедрение системы вознаграждения
• Поддержка сотрудничества
• Представление статистических данных по служебной лестнице и, если применимо, рекомендация стратегических изменений

Поскольку менеджеры среднего звена работают как с менеджерами высшего, так и с менеджерами первого уровня, менеджеры среднего звена обычно обладают отличными навыками межличностного общения, связанными с коммуникацией, мотивацией и наставничеством.Лидерские навыки также важны при делегировании задач менеджерам первого уровня.

Менеджмент среднего звена в организациях может быть сокращен в результате реорганизации. К таким изменениям относятся сокращение штатов, «отсрочка» (сокращение количества уровней управления) и аутсорсинг. Изменения могут происходить с целью сократить расходы (поскольку менеджеры среднего звена обычно получают больше, чем младшие сотрудники) или сделать организацию более плоской, что дает сотрудникам больше возможностей, делая организацию более инновационной и гибкой.

Фронтлайн менеджмент

Передовое руководство сочетает в себе функциональные знания и навыки межличностного общения для оптимизации конкретных операционных процессов.

Цели обучения

Признать основные компетенции и общие обязанности непосредственного руководства

Основные выводы

Ключевые моменты

• Управление иногда рассматривается через иерархическую структуру, разделяющую группы управления на передний, средний и верхний уровни.
• Разделение управления по вертикали позволяет различным группам управления сосредоточиться на различных организационных масштабах. Линейные менеджеры больше сфокусированы, а руководители — меньше.
• Передовые менеджеры часто сочетают функциональное или техническое понимание тех, кто им подчиняется, с навыками межличностного общения менеджера.
• Эта форма лидерства требует сильной способности общаться, наставлять, обучать, нанимать, организовывать, оптимизировать процессы и расставлять приоритеты.

Одна из точек зрения на управление — это иерархическое представление. С этой точки зрения менеджеры несут ответственность за разную степень организационной сферы, которую можно визуализировать как ответственность за больший объем процессов и людей. При иллюстрации этой концепции менеджеры нижнего уровня находятся внизу диаграммы (часто в форме пирамиды), а руководители — вверху.

Схема организации USCG : Это простой пример организационной схемы, в данном случае для США.С. Береговая охрана. Это особенно хороший пример иерархического мышления, поскольку военные действуют с высокой степенью иерархической власти.

Почему дифференцированное управление

Если смотреть на разные уровни управления из вертикальной рамки, ценность разделения управления таким образом, по существу, допускает разную степень охвата. Выражение «видеть лес за деревьями» является особенно полезным анекдотом для высших управленческих команд.

Целью наверху иерархии является рассмотрение среднесрочной и долгосрочной стратегии для организации в целом.Менеджеры среднего звена обычно рассматривают более конкретный аспект этой более широкой стратегии и обеспечивают более детальную реализацию. Руководители, находящиеся на переднем крае, почти полностью сосредоточены на эффективном исполнении и часто гораздо более ориентированы на краткосрочную перспективу. Это позволяет каждому классу менеджмента достаточно сузить круг своих интересов, чтобы работа была действительно управляемой.

Front Line Management

На переднем крае менеджеры часто являются высококвалифицированными и даже функциональными специалистами. Лучше всего подходит непосредственный менеджер, когда он сосредоточен на контроле и руководстве конкретными сотрудниками (подумайте о супервайзерах, руководителях групп, линейных менеджерах и менеджерах проектов).

Наборы навыков

Менеджер первой линии должен обладать двумя различными наборами навыков: навыками межличностного общения для управления людьми, а также техническими знаниями, чтобы быть в числе первых, активно выполняющих функциональные задачи. В результате непосредственные менеджеры часто являются очень ценными членами команды, способными вносить разнообразный вклад.

Набор основных навыков для непосредственных менеджеров может меняться в зависимости от того, какую функцию они курируют. Однако в межличностном общении они должны быть эффективны по адресу:

• Связь
• Наблюдение и активное слушание
• Отправка и получение обратной связи
• Приоритет
• Выравнивание ресурсов
• Организация процессов и задач

Обязанности

Таким образом, обязанности непосредственного менеджера могут быть двух видов.Первый — это опыт, необходимый для того, чтобы делать то, чем они управляют. Если мы говорим о менеджере по бухгалтерскому учету, он должен уметь сбалансировать бухгалтерские книги и достаточно хорошо разбираться в конкретных функциях каждого, чтобы заполнить пробелы. Если это непосредственный менеджер на предприятии по производству автомобилей, он должен знать, как управлять большинством машин и как оценивать производительность различных должностей (в идеале, исходя из опыта).

С управленческой стороны, непосредственным менеджерам часто поручают нанимать, оценивать производительность, обеспечивать обратную связь, делегировать функциональные задачи, выявлять пробелы, повышать эффективность, составлять расписание и согласовывать команды.В качестве основного контактного лица для большинства сотрудников непосредственные менеджеры должны быть внимательными слушателями, способными понимать потребности сотрудников, устранять препятствия и оптимизировать производительность.

Функциональный и общий менеджмент

Генеральные менеджеры сосредотачиваются на всем бизнесе, в то время как функциональные менеджеры специализируются на конкретном подразделении или отделе.

Цели обучения

Разграничение функционального управления и общего управления с точки зрения бизнеса

Основные выводы

Ключевые моменты

• Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом (организационный взгляд сверху вниз).
• Функциональный менеджер — это человек, обладающий управленческими полномочиями в отношении организационной единицы (например, отдела) в рамках бизнеса, компании или другой организации. При функциональном управлении прямые подчиненные находятся в том же отделе.
• Генеральный менеджер отвечает за все области и наблюдает за всеми функциями фирмы и повседневными бизнес-операциями. Генеральный менеджер должен общаться со всеми отделами, чтобы убедиться, что организация работает хорошо.
• Общее управление и функциональное управление имеют много общего; Основное отличие состоит в том, что функциональный менеджер сосредотачивается на одном аспекте организации, в то время как генеральный менеджер должен держать все в поле зрения.

Ключевые термины

• штатное расписание : Практика найма и увольнения персонала.
• делегирование : Назначение задачи кому-то, обычно подчиненному.

Функциональный менеджмент и общее руководство представляют собой два различных набора ответственности в организации. Функциональные менеджеры чаще всего встречаются в более крупных организациях с множеством движущихся частей, где различные бизнес-функции возглавляются менеджерами в соответствующих областях (т.е. маркетинг, финансы и др.). Общее управление более распространено в небольших, более универсальных средах, где генеральный директор может активно участвовать во всех аспектах бизнеса

Функциональное управление

Помимо руководителей продуктовых и / или географических подразделений компании, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (таких как главный финансовый директор, главный операционный директор и директор по стратегии). Функциональный менеджер — это человек, обладающий управленческими полномочиями в отношении организационной единицы, например отдела, в рамках бизнеса, компании или другой организации.Функциональные менеджеры несут текущие обязанности и обычно не связаны напрямую с проектными командами, за исключением обеспечения соответствия целей и задач общей стратегии и видению организации.

Функциональное и общее управление : На этой диаграмме показана конкретная организационная иерархия, использующая как общее, так и функциональное управление. Каждый функциональный менеджер контролирует определенную область знаний, например, операции или политику и планирование, а генеральный менеджер контролирует всех функциональных менеджеров.

Общее руководство

Общее руководство фокусируется на всем бизнесе в целом. Общие обязанности и ответственность руководства включают разработку политики, управление повседневными операциями и планирование использования материалов и человеческих ресурсов. Однако генеральные менеджеры слишком разнообразны и обширны по своему охвату, чтобы их можно было отнести к какой-либо одной функциональной области управления или администрирования, такой как персонал, закупки или административные услуги.

Генеральные менеджеры включают владельцев и менеджеров, которые возглавляют предприятия малого бизнеса с обязанностями, в первую очередь управленческими.Чаще всего термин генеральный менеджер относится к любому руководителю, который несет общую ответственность за управление как доходами, так и элементами затрат в отчете о прибылях и убытках компании. Это означает, что генеральный менеджер обычно курирует большую часть или все функции маркетинга и продаж фирмы, а также повседневные операции бизнеса. Часто генеральный менеджер отвечает за эффективное планирование, делегирование полномочий, координацию, укомплектование персоналом, организацию и принятие решений для достижения прибыльных результатов для организации.

В то время как и общее, и функциональное управление подразумевают схожие навыки (навыки межличностного общения, общение, многозадачность и т. Д.), Принципиальное различие состоит в том, что функциональный менеджер часто «фокусируется» на одном конкретном аспекте более широкой операционной парадигмы. Генеральный менеджер должен быть мастером на все руки и достаточно хорошо разбираться в различных механизмах машины, чтобы гарантировать ее правильную работу.

McDonald’s предлагает пример того, как понять оба типа управления.В McDonald’s есть функциональные менеджеры на корпоративном уровне, которые обсуждают рекламные стратегии, оценивают финансовые показатели, обсуждают расширение и т. Д. Между тем, генеральные менеджеры управляют отдельными магазинами, уделяя особое внимание качеству обслуживания, операционной эффективности, местным вкусам и т. Д. В своих магазинах.

Менеджмент в различных видах бизнеса: коммерческий, некоммерческий и взаимовыгодный

Менеджеры должны адаптировать свой стиль управления к типу организации.

Цели обучения

Применять стили управления в рамках разных типов бизнеса и для достижения различных целей

Основные выводы

Ключевые моменты

• Коммерческие корпорации управляются с целью получения прибыли для увеличения благосостояния своих владельцев.Менеджеры коммерческих организаций сосредотачиваются на системе и производстве.
• Некоммерческая организация должна посвятить свою деятельность достижению благотворительной или образовательной цели. Менеджер должен убедиться, что деятельность организации направлена ​​исключительно на достижение этой цели. Менеджер такой организации не нацелен на получение прибыли.
• Корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, например, для управления кондоминиумом. Руководители такой организации озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, а не максимизацией прибыли для внешних акционеров.
• В то время как все типы организаций призваны эффективно управлять ресурсами, коммерческие и некоммерческие организации имеют разные стили управления, во многих случаях из-за различий в мотивации (например, некоммерческие организации должны полагаться на меньшее денежное вознаграждение).

Ключевые термины

• взаимовыгодная некоммерческая корпорация : Тип некоммерческой корпорации, учрежденной правительством штата и существующей для обслуживания своих членов.
• некоммерческая : Организация, существующая не для получения прибыли, а не для получения прибыли, например благотворительная, образовательная или обслуживающая организация.
• для коммерческих целей : Организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или и тем и другим с клиентами с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.

На стиль управления влияют цели и задачи организации, которые в значительной степени определяются типом управляемого бизнеса.

Менеджмент в коммерческих организациях

Коммерческий бизнес — это организация, занимающаяся торговлей товарами, услугами или и тем, и другим с клиентами с целью получения прибыли для увеличения благосостояния владельцев бизнеса.Менеджеры должны направить свои усилия на достижение этой цели.

Менеджмент в некоммерческих организациях

Напротив, некоммерческой организации по закону запрещено получать прибыль для владельцев. Все доходы, полученные от некоммерческой деятельности, должны использоваться для достижения благотворительных или образовательных целей, определенных в уставе организации. Руководители некоммерческих организаций всегда должны знать об этой благотворительной цели и обеспечивать соответствие деятельности организации этим целям.

Одним из компонентов управления некоммерческой организацией, который контрастирует с коммерческой моделью, является наличие добровольцев. Отсутствие свободного капитала у некоммерческих организаций означает, что у них редко есть ресурсы, чтобы укомплектовать организацию в достаточной степени. В этом сценарии менеджеры часто обращаются к людям, увлеченным миссией организации, с просьбой внести свой вклад в виде денежных пожертвований или волонтерских часов. Управление волонтерами отличается от управления сотрудниками, поскольку, по сути, нет контракта или соглашения, регулирующего отношения.Это означает, что менеджеры должны мотивироваться укреплением сообщества и чувством общей удовлетворенности.

Менеджмент в организациях взаимной выгоды

Взаимовыгодная некоммерческая корпорация может быть некоммерческой или коммерческой. Однако корпорации взаимной выгоды обычно создаются для некоммерческих целей, таких как управление ассоциацией кондоминиумов, деловым районом в центре города или ассоциацией домовладельцев. Таким образом, взаимное предприятие принадлежит его членам и работает в их интересах; у него нет внешних акционеров для выплаты дивидендов, и поэтому он обычно не стремится к получению больших прибылей или прироста капитала.Поэтому менеджеры взаимовыгодных организаций больше озабочены улучшением человеческого и экологического благополучия, чем максимизацией прибыли для внешних акционеров.

Сравнение управления в коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных организациях

Руководство всех трех типов организаций (коммерческих, некоммерческих и взаимовыгодных) может иметь одинаковые обязанности, такие как составление бюджета и обеспечение того, чтобы организация генерировала достаточный доход для удовлетворения своих операционных потребностей.Руководству необходимо будет планировать, организовывать, направлять и контролировать деятельность бизнеса. Все три типа требуют, чтобы руководство мотивировало сотрудников.

Процессы управления : Стили управления различаются для разных типов организаций, но они по-прежнему следуют основным этапам планирования, организации, руководства и контроля.

Однако подход, применяемый менеджерами, будет зависеть от типа организации. Например, менеджер коммерческой компании может мотивировать сотрудников с помощью бонусов за достижение целей по продажам или участие в прибылях.Эта стратегия не может работать для некоммерческих или взаимовыгодных корпораций. В таких случаях руководство должно либо апеллировать к чувству долга сотрудников перед миссией некоммерческой организации, либо к выгоде, которую они получили бы от хорошо управляемой корпорации взаимной выгоды. В то время как каждая организация ставит разные задачи, эффективные менеджеры учитывают тип организации и корректируют свой стиль в соответствии с этими обстоятельствами.

характеристик низшего сотрудника в организации | Малый бизнес

В то время как сотрудники верхнего уровня принимают и реализуют решения, обычно их выполняют сотрудники нижнего уровня.Сотрудники нижнего уровня — это те, кто собирают товары, подают еду и обеспечивают обслуживание клиентов. Хотя работникам низкого уровня платят меньше всего, они являются неотъемлемой частью успеха организации. Фактически, некоторые корпорации требуют, чтобы их сотрудники верхнего уровня работали в рядах сотрудников нижнего уровня, чтобы они лучше понимали, как работает организация.

Возраст

Обычно сотрудники нижнего уровня моложе своих коллег более высокого уровня. По данным У.S. Бюро статистики труда Министерства труда, половина людей с минимальной заработной платой в 2010 году была моложе 25 лет. намного моложе, чем работники более высокого уровня. Эта статистика, вероятно, отражает тот факт, что большинство выпускников средних школ и колледжей поступают на работу в качестве сотрудников низшего звена и получают повышение по мере того, как они набираются опыта работы и стареют.

Ситуация в семье

Ситуация в семье низкооплачиваемых сотрудников сильно различается.По данным Института семьи и труда, в 2006 году 42 процента тех, кто зарабатывает 25 процентов нижних зарплат, имели домашних партнеров. Однако в 2010 году только 3 процента лиц, получающих минимальную заработную плату, были женаты. Институт также обнаружил, что почти половина низкооплачиваемых работников имели несовершеннолетних детей, а 25 процентов работающих женщин с низким уровнем заработной платы были матерями-одиночками.

Образование

Хотя некоторые сотрудники низшего звена имеют высшее или более высокое образование, наивысший уровень образования — это средняя школа.Институт семьи и труда обнаружил, что 69 процентов работников низшего звена закончили среднюю школу или меньше образования в 2006 году, в то время как только 3 процента закончили колледж или аспирантуру. Кроме того, Бюро статистики труда отметило, что в 2010 году 13 процентов рабочих без высшего образования получали минимальную заработную плату. Напротив, в 2006 году 64 процента высокооплачиваемых работников имели как минимум четырехлетнюю степень.

Управление

Хотя сотрудники нижнего уровня не принимают корпоративных решений, как это делают некоторые сотрудники высокого уровня, они могут работать на руководящих должностях.По словам маркетологов Idea, менеджеры низшего звена обычно занимаются обучением и надзором за работниками низшего звена. Например, менеджеры нижнего звена могут быть мастерами, начальниками смен, менеджерами склада и генеральными менеджерами.

Ссылки

Биография писателя

Миранда Морли — преподаватель, бизнес-консультант и владелец компании по копирайтингу и управлению социальными сетями. Ее работы были представлены в «Бостонском литературном журнале», «Subversify Magazine» и «American Builder’s Quarterly».»Морли имеет степень бакалавра английского языка, политологии и международных отношений. Она получает степень магистра в области риторики и композиции в Университете Пердью в Калумете.

Основные характеристики работы менеджера — принципы управления

3. Какие характеристики проявляют эффективные менеджеры?

Время фрагментировано. Менеджеры с древности признали, что у них никогда не бывает достаточно времени, чтобы сделать все то, что нужно сделать.Однако в последние годы двадцатого века возник новый феномен: спрос на время со стороны тех, кто занимает руководящие должности, увеличился, в то время как количество часов в день оставалось неизменным. Увеличение количества рабочих часов было одной из реакций на такой спрос, но менеджеры быстро обнаружили, что в день было всего 24 часа, и что их работа с большим количеством рабочих часов дает убывающую маржинальную отдачу. По словам одного исследователя, «менеджеры перегружены обязательствами, но не могут легко делегировать свои задачи. В результате они переутомляются и вынуждены выполнять многие задачи поверхностно.Их работу характеризуют краткость, фрагментарность и вербальное общение ».

Минцберг, Х. (1990). «Работа менеджера: фольклор и факты». Harvard Business Review , март – апрель 1990 г., стр. 167.

Ценности конкурируют друг с другом, и различные роли находятся в напряжении. Менеджеры явно не могут удовлетворить всех. Сотрудникам нужно больше времени для выполнения своей работы; клиенты хотят, чтобы продукты и услуги предоставлялись быстро и с высоким уровнем качества. Руководители хотят тратить больше денег на оборудование, обучение и разработку продуктов; акционеры хотят получить максимальную отдачу от инвестиций.Менеджер, оказавшийся посередине, не может доставить каждому из этих людей то, чего каждый больше всего хочет; решения часто основываются на срочности необходимости и близости проблемы.

Задание перегружено. В последние годы многие североамериканские и глобальные предприятия были реорганизованы, чтобы сделать их более эффективными, маневренными и конкурентоспособными. По большей части эта реорганизация означала децентрализацию многих процессов наряду с полным устранением уровней управления среднего звена. Многие менеджеры, пережившие такое сокращение, обнаружили, что количество их прямых подчиненных увеличилось вдвое.Классическая теория менеджмента предполагает, что семь — это максимальное количество прямых подчиненных, с которым менеджер может справиться. Сегодня высокоскоростные информационные технологии и чрезвычайно эффективные телекоммуникационные системы означают, что у многих менеджеров есть от 20 до 30 человек, подчиняющихся им напрямую.

Эффективность — это ключевой навык. При меньшем количестве времени, чем им нужно, когда в течение рабочего дня время дробится на все более мелкие единицы, когда рабочее место следует за многими менеджерами за дверь или даже в отпуск, и когда на менеджеров возлагается гораздо больше обязанностей в небольших, более плоских организациях, эффективность стала основным критерием. основные управленческие навыки двадцать первого века.

Что меняется в работе менеджера? Акцент

Роль предпринимателя приобретает все большее значение. Менеджеры должны все больше осознавать угрозы и возможности в своей среде. К угрозам относятся технологические прорывы со стороны конкурентов, устаревание управленческой организации и резкое сокращение производственных циклов. Возможности могут включать в себя ниши продуктов или услуг, которые недостаточно обслуживаются, возможности найма вне цикла, слияния, покупки или обновления оборудования, площадей или других активов.Менеджеры, которые внимательно настроены на рынок и конкурентную среду, будут искать возможности для получения преимущества.

Так роль лидера становится все более важной. Менеджеры должны быть более опытными в качестве стратегов и наставников. Работа менеджера включает в себя гораздо больше, чем просто заботу о подразделении большой организации. Если организации не смогут привлекать, обучать, мотивировать, удерживать и продвигать хороших людей, они не могут надеяться получить преимущество перед конкурентами.Таким образом, как лидеры, менеджеры должны постоянно выступать в роли наставников для перспективных и потенциальных сотрудников организации. Когда организация теряет высококвалифицированного работника, все остальное в их мире останавливается, пока они не смогут заменить этого работника. Даже если они найдут кого-то, идеально подходящего и обладающего превосходной квалификацией для вакантной должности, они все равно должны обучать, мотивировать и вдохновлять этого нового сотрудника и жить с осознанием того, что уровень продуктивности на какое-то время будет ниже, чем у их предыдущего сотрудника.

Управленческие обязанности

О менеджерах часто задают важный вопрос: какие обязанности менеджеры несут в организации? Согласно нашему определению, менеджеры участвуют в планировании, организации, управлении и контроле. Менеджеры описали свои обязанности, которые можно объединить в девять основных видов деятельности. К ним относятся:

1. Долгосрочное планирование . Руководители, занимающие руководящие должности, часто участвуют в стратегическом планировании и развитии.
2. Контроллинг . Менеджеры оценивают и принимают корректирующие меры в отношении распределения и использования человеческих, финансовых и материальных ресурсов.
3. Сканирование окружающей среды . Менеджеры должны постоянно следить за изменениями в бизнес-среде и отслеживать бизнес-показатели, такие как рентабельность капитала или инвестиций, экономические показатели, бизнес-циклы и т. Д.
4. Надзор . Менеджеры постоянно следят за работой своих подчиненных.
5. Координация . Менеджеры часто должны координировать работу других как внутри рабочего подразделения, так и за его пределами.
6. Отношения с клиентами и маркетинг . Некоторые менеджеры напрямую контактируют с клиентами и потенциальными клиентами.
7. Отношения с общественностью . Необходимо поддерживать и развивать контакты с представителями различных групп за пределами компании, включая государственные и федеральные агентства, местные общественные группы и поставщиков.
8. Внутренний консалтинг. Некоторые менеджеры используют свой технический опыт для решения внутренних проблем, выступая в качестве внутренних консультантов по организационным изменениям и развитию.
9. Мониторинг продуктов и услуг . Менеджеры участвуют в планировании, составлении графиков и мониторинге проектирования, разработки, производства и доставки продуктов и услуг организации.

Как мы увидим, не каждый руководитель занимается всеми этими видами деятельности.Скорее, разные менеджеры выполняют разные роли и несут разные обязанности в зависимости от того, где они находятся в организационной иерархии. Мы начнем с рассмотрения нескольких вариантов управленческой работы.

Варианты управленческой работы

Хотя у каждого менеджера может быть разнообразный набор обязанностей, включая упомянутые выше, количество времени, затрачиваемого на каждое действие, и важность этого действия будут значительно различаться. Двумя наиболее важными представлениями о менеджере являются (1) уровень менеджера в организационной иерархии и (2) тип отдела или функции, за которые он отвечает.Кратко рассмотрим каждую из них.

Управление по уровням. Мы можем выделить три основных уровня управления: высшее руководство, менеджмент среднего звена и менеджмент первого уровня (см. (рисунок) ). Исполнительные менеджеры находятся на вершине иерархии и несут ответственность за всю организацию, особенно за ее стратегическое направление. Менеджеры среднего звена, которые находятся в середине иерархии, несут ответственность за основные отделы и могут контролировать других менеджеров более низкого уровня.Наконец, менеджеры первого уровня контролируют рядовых сотрудников и осуществляют повседневную деятельность внутри отделов.

Кац, Роберт Л., (1974). «Навыки эффективного администратора». Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1974 г.

Уровней в иерархии управления

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

(Рисунок) показывает различия в управленческой деятельности по иерархическим уровням.Руководители высшего звена будут уделять больше времени концептуальным вопросам, в то время как непосредственные менеджеры сосредоточат свои усилия на технических вопросах. Например, топ-менеджеры высоко оценивают такие виды деятельности, как , долгосрочное планирование, , мониторинг бизнес-показателей, координацию и внутренний консалтинг. Менеджеры более низкого уровня, напротив, высоко ценят супервизию, потому что в их обязанности входит выполнение задач через рядовых сотрудников. Менеджеры среднего звена оценивают почти все виды деятельности.Можно выделить три типа управленческих навыков:

1. Технические навыки . Менеджеры должны иметь возможность использовать инструменты, процедуры и методы, используемые в их особых областях. Бухгалтер должен разбираться в принципах бухгалтерского учета, тогда как руководитель производства должен знать операционный менеджмент. Эти навыки — основа работы.
2. Навыки человеческих отношений . Навыки человеческих отношений включают способность работать с людьми и понимать мотивацию сотрудников и групповые процессы.Эти навыки позволяют менеджеру вовлекаться в свою группу и руководить ею.
3. Концептуальные навыки . Эти навыки представляют собой способность менеджера систематизировать и анализировать информацию для повышения эффективности организации. Они включают способность видеть организацию в целом и понимать, как различные части сочетаются друг с другом, чтобы работать как единое целое. Эти навыки необходимы для успешной координации отделов и отделов, чтобы вся организация могла сплачиваться.

Как показано на рисунке (рисунок) , разные уровни этих навыков требуются на разных этапах управленческой иерархии. То есть для достижения успеха на руководящих должностях требуется гораздо больше концептуальных навыков и меньшее использование технических навыков в большинстве (но не во всех) ситуациях, тогда как менеджерам первого уровня обычно требуется больше технических навыков и меньше концептуальных навыков. Однако обратите внимание, что навыки человеческих отношений или навыки людей остаются важными для успеха на всех трех уровнях иерархии.

Разница в навыках, необходимых для успешного управления, в зависимости от уровня иерархии

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Управление по отделам или функциям. Помимо уровня в иерархии, управленческие обязанности также различаются в зависимости от типа отдела или функции. Существуют различия в отделах обеспечения качества, производства, маркетинга, бухгалтерского учета и финансов, а также в отделах управления персоналом.Например, руководители производственных отделов сосредоточат свои усилия на продуктах и ​​услугах, контроле и надзоре. Для сравнения: менеджеры по маркетингу меньше уделяют внимания планированию, координации и консультированию, а больше — отношениям с клиентами и внешним контактам. Руководители отделов бухгалтерского учета и управления персоналом высоко ценят долгосрочное планирование, но будут тратить меньше времени на продукты и услуги организации. Менеджеры в области бухгалтерского учета и финансов также занимаются контролем и мониторингом показателей эффективности, в то время как менеджеры по персоналу предоставляют консультационные услуги, координацию и внешние контакты.Акцент и интенсивность управленческой деятельности значительно различаются в зависимости от отдела, к которому прикреплен менеджер.

На личном уровне знание того, что сочетание концептуальных, человеческих и технических навыков со временем меняется и что разные функциональные области требуют разных уровней конкретных управленческих действий, может выполнять как минимум две важные функции. Во-первых, если вы решите стать менеджером, знание того, что набор навыков со временем меняется, поможет вам избежать распространенной жалобы на то, что молодые сотрудники часто хотят думать и действовать как генеральный директор, прежде чем они научатся быть руководителем первой линии.Во-вторых, знание различных сочетаний управленческих действий по функциональным областям может облегчить вам выбор области или областей, которые лучше всего соответствуют вашим навыкам и интересам.

Во многих фирмах менеджеры меняются по отделам по мере продвижения вверх по иерархии. Таким образом, они получают всестороннее представление об обязанностях различных отделов. В своих повседневных задачах они должны делать упор на правильную деятельность своих отделов и их управленческих уровней. Знание того, на каких видах деятельности следует делать упор, — это основная задача менеджера.В любом случае мы вернемся к этому вопросу, когда обратимся к природе индивидуальных различий в следующей главе.

1. Опишите и объясните различные уровни управления.
2. Опишите и объясните три типа управленческих навыков и их отношение к каждому уровню управления.

3. Какие характеристики проявляют эффективные менеджеры?

Управление — это процесс планирования, организации, направления и контроля деятельности сотрудников в сочетании с другими ресурсами для достижения целей организации.Управленческие обязанности включают долгосрочное планирование, контроль, сканирование окружающей среды, надзор, координацию, отношения с клиентами, отношения с общественностью, внутренние консультации и мониторинг продуктов и услуг. Эти обязанности различаются по уровням в организационной иерархии и по отделам или функциям. Менеджер XXI века будет отличаться от большинства нынешних менеджеров по четырем параметрам. По сути, он будет глобальным стратегом, мастером технологий, хорошим политиком и главным лидером-мотиватором.

Вопросы для обзора главы

1. Какие характеристики и черты характерны для всех успешных менеджеров?
2. Почему менеджмент следует считать занятием, а не профессией?
3. Как менеджеры учатся выполнять работу?
4. Объяснить работу менеджера по Генри Минцбергу.
5. Какие обязанности менеджеры несут перед людьми в организации? Как они выражают эти обязанности?
6. Как менеджеры выполняют свою работу по мнению Джона Коттера?
7. Как менеджеры принимают рациональные решения?
8. Как характер управления меняется в зависимости от уровня и функции в организации?
9. Обсудите роль менеджмента в более широком социальном контексте.Как вы думаете, какими будут менеджеры будущего?
10. Определите, что, по вашему мнению, является критически важными проблемами, с которыми сталкивается современный менеджмент. Объяснять.

Упражнения по применению навыков управления

1. Во время этого и других ваших курсов, вероятно, будут представлены продукты ваших и командных заданий, которые могут продемонстрировать определенные компетенции, такие как способность подготовить приложение для работы с электронными таблицами, написать программный код или продемонстрировать свои коммуникативные способности, которые демонстрируют ваши навыки в видео.Рекомендуется каталогизировать и сохранять эти артефакты в портфолио, которое будет полезно для демонстрации ваших навыков на будущих собеседованиях.
2. Управление временем — важный навык, который повлияет на ваше будущее как менеджера. Вы можете разделить время, которое вы проводите, на необходимое или произвольное. Вы можете оценить свои навыки управления временем, отслеживая свое время с помощью календаря расписания и разбивая время, посвященное каждому виду деятельности в течение недели. После недели регистрации активности отметьте, было ли каждое действие обязательным или произвольным, и было ли время использовано продуктивно или непродуктивно, используя 10-балльную шкалу, в которой 10 очень продуктивны, а 1 полностью непродуктивны.Теперь составьте план того, как управлять своим временем, составив список того, что начать делать и чего перестать делать, и что вы можете сделать, чтобы более продуктивно управлять своим дискреционным временем.

Упражнения для принятия управленческих решений

1. Вы — менеджер местного круглосуточного магазина, который стал жертвой граффити. Определите роли, которые вы будете выполнять как с внутренними сотрудниками, так и с другими людьми.

2. Вот три названия должностей. Определите, какая работа будет посвящать большую часть своего времени концептуальным, человеческим и техническим навыкам.

   1. Вице-президент по финансам компании Fortune 100
   2. Кодирование для производителя видеоигр
   3. Генеральный менеджер местного представительства McDonald’s

Пример критического мышления

Новые вызовы менеджменту в новую эпоху

Сегодняшние новости изобилуют скандалами, новыми обвинениями в сексуальных домогательствах и трагедиях. С 2017 года и движения #metoo, возникшего в результате скандала с Харви Вайнштейном, все больше и больше общественных деятелей оказываются в центре внимания, чтобы защитить себя от обвинений со стороны женщин со всего мира.

Не только публично, но и в частном порядке в компаниях по всему миру были увольнения и расследования неправомерных действий со стороны коллег, менеджеров и генеральных директоров. Это актуальная тема, которая получает давно назревшую огласку и побуждает больше мужчин и женщин выступать вперед, чтобы открыто обсуждать, а не скрывать события и несправедливости прошлого. Другие события демонстрируют бурное и возбужденное общество, в котором мы живем, например, нападение в Шарлоттсвилле, штат Вирджиния, в результате которого 1 человек погиб и 19 получили ранения, когда человек проехал на машине через толпу протестующих во время митинга белых националистов.

В условиях повседневной деловой активности компаниям важно противостоять расовой ненависти, притеснениям любого рода и иметь твердую политику на случай возникновения таких событий. Возьмем, к примеру, Netflix, который в июле 2018 года уволил директора по связям с общественностью за то, что он сказал «N-слово» в полной форме. Это событие произошло во время внутренней встречи, не направляя оскорбления на кого-то конкретного, но утверждая, что это было сделано как подчеркнутое замечание о оскорбительных словах в комедийных программах. «Путь Netflix», культура, построенная на радикальной откровенности и прозрачности, подверглась испытанию во время этого происшествия.

Преступник, Джонатан Фридланд, попытался извиниться за свой проступок, надеясь, что он исчезнет и его извинения будут приняты. Однако это не сработало, вместо этого гнев между коллегами был ощутим и в конечном итоге привел к увольнению Фридланда после нескольких месяцев бездействия.

Netflixers получают высокий уровень свободы и ответственности в рамках их культуры «Netflix way». Поощряется прямая обратная связь, доверие и осмотрительность — вот что важно, поскольку сотрудники имеют доступ к конфиденциальной информации и, в конечном итоге, им доверяют в отношении того, как они расходуют статьи и берут отпуск.

В условиях безумно быстро развивающейся индустрии потоковых сервисов трудно поддерживать эту культуру на высоком уровне, но это необходимо для успеха компании в целом. «По мере того, как вы масштабируете компанию, чтобы становиться все больше и больше, как вы масштабируете такую ​​культуру?» — сказал Колин Эстеп, бывший старший инженер, который добровольно уволился в 2016 году. «Я не знаю, что у нас когда-либо был хороший ответ».

Иногда считают, что тактика компании жесткая, чтобы не отставать от лучших из лучших.«Я думаю, что мы прозрачны в отношении ошибок в нашей культуре, и это может показаться беспощадным», — сказала Вальта Немариам, сотрудник Netflix по привлечению талантов, в видео.

Netflix остался верен своим культурным ценностям, несмотря на давление, а иногда и негативные коннотации, связанные с этой «беспощадной» средой. Их способность оставаться гибкими, не проявляя терпимости к социальной несправедливости, делает их лидерами компаний нового века. Идти в ногу с этим сложно, но кажется, что они идут в ногу со временем и остаются верными тем, кто они есть, на данный момент.

Вопросы о критическом мышлении:

1. Каким образом нынешняя культурная среда в нашей стране повлияла на то, как компании смотрят на свои собственные корпоративные культурные стандарты?
2. Каковы потенциальные недостатки и положительные последствия «пути Netflix»?
3. Как внутренняя культура Netflix отрицательно или положительно влияет на их способность оставаться конкурентоспособными и предоставлять передовой контент?

Источники: Б. Стелтер, «Эффект Вайнштейна: скандал с Харви Вайнштейном вызывает движения в Голливуде и за его пределами», CNN Business, 20 октября 2017 г., https: // money.cnn.com/2017/10/20/media/weinstein-effect-harvey-weinstein/; https://www.washingtonpost.com/; Л. Герцлер, «Говоря #MeToo, через год после громких обвинений Вайнштейна», Penn Today, 30 октября 2018 г., https://penntoday.upenn.edu/news/talking-me-too-one-year-later; С. Рамачандаран и Дж. Флинт, «В Netflix радикальная прозрачность и прямые увольнения расшатывают ряды», Wall Street Journal, 25 октября 2018 г., https://www.wsj.com/articles/at-netflix-radical-transparency -и-тупые-выстрелы-расстраивать-ряды-1540497174

Глоссарий

руководители

Как правило, команда из , человек на самом высоком уровне, из руководителей организации.

менеджмент первой линии

Уровень управления, непосредственно управляющий внештатными сотрудниками.

менеджмент среднего звена

Руководители в организации на уровне чуть ниже, чем руководители высшего звена.

Управленческие навыки — типы и примеры управленческих навыков

Что такое управленческие навыки?

Управленческие навыки можно определить как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения определенных задач в организации.Они включают способность выполнять исполнительные обязанности в организации. Корпоративная структура. Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли, избегая кризисных ситуаций и оперативно решая проблемы, когда они возникают. Управленческие навыки можно развивать посредством обучения Корпоративное развитиеCorp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании. и практический опыт работы менеджером. Эти навыки помогают руководителю общаться со своими коллегами по работе и знать, как хорошо вести себя со своими подчиненными, что позволяет упростить выполнение действий в организации.

Хорошие управленческие навыки жизненно важны для успеха любой организации и достижения ее целей и задач. Менеджер, который развивает хорошие управленческие навыки, способен продвигать миссию и видение компании Заявление о видении Заявление о видении описывает то, чего компания хочет достичь в долгосрочной перспективе, как правило, в сроки от пяти до десяти лет, а иногда и дольше.Это или бизнес-цели продвигаются с меньшим количеством препятствий и возражений из внутренних и внешних источников.

Управленческие и лидерские навыки часто используются как взаимозаменяемые, поскольку оба они включают планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем Управление временем Управление временем — это процесс планирования и контроля того, сколько времени нужно потратить на определенные действия. Хорошее управление временем позволяет человеку выполнить больше за более короткий период времени, снижает стресс и ведет к успеху в карьере.В этом руководстве представлен список основных советов по правильному управлению временем. Хорошие менеджеры тоже почти всегда хорошие лидеры.

Помимо руководства, важнейшая роль менеджера также заключается в обеспечении согласованного функционирования всех частей организации. Без такой интеграции могут возникнуть несколько проблем, и сбой неизбежен. Управленческие навыки имеют решающее значение для различных должностей и на разных уровнях компании, от высшего руководства до руководителей среднего звена и менеджеров первого уровня.

Типы управленческих навыков

Согласно американскому социальному и организационному психологу Роберту Кацу, три основных типа управленческих навыков включают:

1. Технические навыки

Технические навыки включают навыки, которые дают менеджерам способности и знание использовать различные методы для достижения своих целей. Эти навыки включают в себя не только работу с машинами и программным обеспечением, производственными инструментами и частями оборудования, но и навыки, необходимые для увеличения продаж, разработки различных типов продуктов и услуг и продвижения услуг и продуктов.

2. Концептуальные навыки

Сюда входят навыки менеджеров, представленные в терминах знаний и способности абстрактного мышления и формулирования идей. Менеджер может видеть всю концепцию, анализировать и диагностировать проблему и находить творческие решения. Это помогает менеджеру эффективно прогнозировать препятствия, с которыми может столкнуться его отдел или бизнес в целом.

3. Человеческие или межличностные навыки

Человеческие или межличностные навыки — это навыки, которые демонстрируют способность менеджеров взаимодействовать, работать или эффективно взаимодействовать с людьми.Эти навыки позволяют менеджерам использовать человеческий потенциал в компании и мотивировать сотрудников для достижения лучших результатов.

Примеры управленческих навыков

Менеджмент должен обладать широким спектром навыков для эффективного и действенного управления организацией. Ниже приведены шесть основных управленческих навыков, которыми должен обладать любой менеджер для выполнения своих обязанностей:

1. Планирование

Планирование является жизненно важным аспектом в организации.Это относится к способности человека организовывать деятельность в соответствии с установленными принципами, оставаясь при этом в пределах имеющихся ресурсов, таких как время, деньги и рабочая сила. Это также процесс формулирования набора действий или одной или нескольких стратегий для преследования и достижения определенных целей или задач с использованием имеющихся ресурсов.

Процесс планирования включает в себя определение и постановку достижимых целей, разработку необходимых стратегий и определение задач и графиков того, как достичь поставленных целей.Без хорошего плана многого можно добиться.

2. Коммуникация

Обладание хорошими коммуникативными навыками имеет решающее значение для менеджера. Он может определить, насколько хорошо информация распределяется в команде, гарантируя, что группа действует как единая рабочая сила. Насколько хорошо менеджер общается с остальной частью его / ее команды, также определяет, насколько четко изложенные процедуры могут быть выполнены, насколько хорошо задачи и действия могут быть выполнены, и, следовательно, насколько успешной будет организация.

Коммуникация включает в себя поток информации внутри организации, будь то формальный или неформальный, устный или письменный, вертикальный или горизонтальный, и способствует бесперебойному функционированию организации. Четко установленные каналы связи в организации позволяют менеджеру сотрудничать с командой, предотвращать конфликты и решать проблемы по мере их возникновения. Менеджер с хорошими коммуникативными навыками может хорошо ладить с сотрудниками и, таким образом, легко достигать поставленных целей и задач компании.

3. Принятие решений

Другой жизненно важный управленческий навык — это принятие решений. Менеджеры принимают множество решений, сознательно или нет, и принятие решений является ключевым компонентом успеха менеджера. Принятие правильных и правильных решений приводит к успеху организации, в то время как плохие или неверные решения могут привести к неудаче или плохой работе.

Для того, чтобы организация работала эффективно и без сбоев, необходимо принимать четкие и правильные решения. Менеджер должен нести ответственность за каждое принимаемое решение, а также быть готовым нести ответственность за результаты своих решений.Хороший менеджер должен обладать отличными навыками принятия решений, так как это часто определяет его / ее успех в достижении целей организации.

4. Делегирование

Делегирование — еще один ключевой навык управления. Делегирование — это передача служебных задач и / или полномочий другим сотрудникам или подчиненным. Он включает в себя процесс разрешения переназначения или перераспределения ваших задач или задач ваших сотрудников другим сотрудникам в зависимости от текущих рабочих нагрузок.Менеджер с хорошими навыками делегирования способен эффективно и рационально распределять задачи и передавать полномочия нужным сотрудникам. Когда делегирование выполняется эффективно, это способствует эффективному выполнению задач.

Делегирование помогает менеджеру избежать потери времени, оптимизирует производительность и обеспечивает ответственность и подотчетность со стороны сотрудников. Каждый менеджер должен обладать хорошими способностями к делегированию для достижения оптимальных результатов и достижения требуемых результатов производительности.

5. Решение проблем

Решение проблем — еще один важный навык. Хороший менеджер должен уметь решать и решать частые проблемы, которые могут возникнуть в обычный рабочий день. Решение проблем в менеджменте включает в себя выявление определенной проблемы или ситуации, а затем поиск наилучшего способа решения проблемы и получения наилучшего решения. Это способность улаживать дела даже в неподходящих условиях. Когда становится ясно, что менеджер обладает отличными навыками решения проблем, это отличает его / ее от остальной команды и вселяет в подчиненных уверенность в его / ее управленческих способностях.

6. Мотивация

Способность мотивировать — еще один важный навык в организации. Мотивация помогает вызвать желаемое поведение или реакцию со стороны сотрудников или определенных заинтересованных сторон. Есть множество тактик мотивации, которые могут использовать менеджеры, и выбор правильной может зависеть от таких характеристик, как корпоративная и командная культура, индивидуальность команды и многое другое. Есть два основных типа мотивации, которые может использовать менеджер. Это внутренняя и внешняя мотивация.

Bottom Line

Управленческие навыки — это совокупность способностей, которые включают такие вещи, как бизнес-планирование, принятие решений, решение проблем, общение, делегирование и управление временем. В то время как разные роли и организации требуют использования различных наборов навыков, управленческие навыки помогают профессионалу выделиться и преуспеть независимо от его уровня. Для высшего руководства эти навыки необходимы для эффективного управления организацией и достижения желаемых бизнес-целей.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по управленческим навыкам. CFI — ведущий поставщик ресурсов по вопросам карьеры Мы собрали самые важные ресурсы для карьерного роста для любой работы в сфере корпоративных финансов. От подготовки к собеседованию до резюме и должностных инструкций — мы поможем вам найти работу своей мечты. Изучите руководства, шаблоны и широкий спектр бесплатных ресурсов и инструментов для профессионалов в области финансов. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы:

• Адаптивное лидерство Адаптивное лидерство Адаптивное лидерство — модель лидерства, которую представили Рональд Хейфец и Марти Лински.Хейфец определяет это как акт мобилизации группы людей для решения сложных задач и победы в конце. Восприятие людьми лидерства в настоящее время сильно отличается от прежнего.
• Навыки межличностного общения Навыки межличностного общения Навыки межличностного общения — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными людьми и группами.Люди с хорошими навыками межличностного общения являются сильными вербальными и невербальными коммуникаторами и часто считаются «хорошими людьми».
• Черты лидерства Черты лидерства Черты лидерства относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров. Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении.

Личные качества, уровни и навыки

Прочитав эту статью, вы узнаете о значении, личностных качествах, уровнях и управленческих навыках менеджера.

Значение менеджера:

Успех управления зависит от эффективного, квалифицированного менеджера. Следовательно, необходимо понимать термин «Менеджер». Менеджер отвечает за организацию или деятельность. Он / она является одним из сотрудников организации. Но есть разница между менеджерами и подчиненными.

Подчиненные — это люди, которые работают под руководством менеджера или руководителя. Они несут ответственность только за свою деятельность.Но руководители несут ответственность не только за свою деятельность, но и за деятельность подчиненных. Это причина, по которой у менеджеров есть определенные полномочия.

Термин «Менеджер» может отличаться от организации к организации. Например, в банке он будет называться менеджером, директором школы, капитаном команды по крикету. Таким образом, даже если это имя может варьироваться, они отвечают за деятельность и организацию.

Личностные черты успешного менеджера:

Следовательно, менеджер должен быть квалифицированным и эффективным, и они должны обладать определенными характеристиками, которые создают атмосферу успеха для них самих и их подчиненных, некоторые из важных личностных качеств Ниже приведены успешные менеджеры:

(а) Знание,

(б) Решительность,

(в) Способность улаживать конфликты и

(г) Эмоциональная стабильность.

A. Знание:

Менеджеру, возможно, придется столкнуться с очень сложными проблемами. Таким образом, он / она должны обладать разумной степенью знаний, чтобы различать факты, выводы и гипотезы, а также предположения, и преобразовывать эту информацию в полезные данные для целей принятия решений.

Знание конкурентных рынков, технологических достижений и социальных изменений очень важно для принятия мер.

Б.Решительность:

Поскольку быстрое и правильное принятие решений очень важно для успеха и роста любой организации. Менеджеры должны обладать навыками распознавать и определять проблему, а также предвидеть проблемы до того, как они выйдут из-под контроля. Многие возможности были упущены из-за нерешительности и времени на проверку всех фактов.

Следовательно, хороший менеджер должен уметь принимать решения. Он / она должны обладать концептуально-логическими способностями, интуитивным и смелым суждением и способностью анализировать проблему.

C. Способность справляться с конфликтами:

Существует шанс вызвать конфликты среди сотрудников в организации, поскольку эти конфликты обычно приводят к стрессу и напряжению, менеджер должен быть в высшей степени терпимым к стрессу и должен уметь справляться с конфликтами. и различия в конструктивном ключе.

D. Эмоциональная стабильность :

Эмоциональная стабильность очень важна для эффективного лидерства. И наоборот, эмоциональная нестабильность часто ведет к неправильному.Таким образом, менеджер должен быть эмоционально устойчивым и уметь объективно смотреть и оценивать проблему.

Уровни менеджеров :

В организации существует три основных уровня менеджеров.

Это:

1. Управление высшего или более высокого уровня.

2. Менеджмент среднего звена.

3. Управление нижнего уровня.

1. Управление верхнего уровня :

Управление верхнего уровня — это более высокий уровень организационной иерархии.Менеджер высшего уровня отвечает за всю организацию. Они в первую очередь участвуют в разработке политики, долгосрочном планировании и организационных стратегиях. Менеджеры высшего уровня: президент, вице-президенты, генеральные директора и директора.

2. Менеджмент среднего уровня :

Менеджеры среднего уровня называются менеджерами среднего уровня. Они реализуют политику и направления, установленные высшим руководством. Их волнуют краткосрочные цели и конкретные результаты.Менеджмент среднего звена обычно состоит из руководителей подразделений и отделов, таких как руководитель завода, руководитель производства, менеджер по маркетингу и персональный менеджер.

3. Управление нижнего уровня:

Руководители нижнего уровня будут находиться в нижней части организационной иерархии. Они будут называться менеджерами первого уровня или руководителями надзора, например, мастерами, руководителями подразделений, контролерами и суперинтендантами. Они несут ответственность за своих подчиненных. Для этих менеджеров очень важны технические навыки и знания.Они помогают установить связь между рабочими и менеджментом среднего звена.

Уровни управления можно представить в виде диаграммы Рис. 1.2:

Управленческие навыки и знания :

Управленческие навыки относятся к личным навыкам, которыми должен обладать менеджер. Самая важная функция менеджера — примирение, координация, поиск компромиссов и понимание различных точек зрения и талантов людей, работающих под его руководством.Менеджер может успешно выполнять эти функции, если у него есть необходимые управленческие навыки.

Навык можно определить как способность преобразовывать знания и опыт в действия. Это также может относиться к умственной деятельности менеджера по управлению людьми на работе. Для выполнения своих функций менеджеру требуются умственные, моральные и физические силы.

Основные навыки и знания:

1. Технические навыки и знания.

2. Человеческие знания и навыки.

3. Концептуальные знания и навыки.

Технические навыки:

Технические знания и навыки включают понимание и умение использовать конкретную деятельность, такую ​​как процесс, процедура или методика. Эти навыки включают знания, методы и приемы, а также умение использовать эти методы для эффективного выполнения работы.

Пример:

Инженеры, бухгалтеры и механики. Этот навык крайне необходим на более низком уровне управления и желателен на уровне управления среднего уровня.

Человеческие знания и навыки:

Человеческие знания и навыки — это способность работать с другими, а также направлять и мотивировать людей с целью обеспечения оптимальной производительности с их стороны. От менеджера требуется не только знать, что он хочет делать от подчиненных, но и доносить до них свои идеи и убеждения.

Применение человеческих знаний и навыков может включать в себя мотивацию и убеждение подчиненных к использованию экономических эффектов и так далее. Этот навык необходим на всех уровнях управления.

Концептуальные знания и навыки:

Концептуальные знания и навыки — это способность рассматривать организацию в целом. Чтобы иметь возможность концептуализировать, менеджер должен обладать богатым воображением и всесторонними знаниями. Только тогда он сможет мыслить абстрактно и постигать идеи.

Применение этого навыка может включать в себя составление плана по внедрению нового продукта для исследования новых рынков или опробование новых методов производства. Это необходимо для топ-менеджера.

По словам Роберта Каца, хотя все три навыка необходимы для эффективного управления, их относительная важность для каждого менеджера будет зависеть от его роли в организации. Таким образом, технические знания и навыки будут в основном востребованы на более низком уровне управления.

Человек Знания и навыки одинаково важны на всех уровнях управления. Таким образом, концептуальные знания и навыки более важны для высшего / высшего уровня менеджмента.

Это может быть показано на следующей диаграмме Рисунок 1.3:

Менеджмент в организациях: менеджеры высшего, среднего и нижнего уровня — видео и стенограмма урока

Менеджеры высшего уровня

Первый уровень управления называется Высшее руководство . Высшее руководство состоит из руководителей высшего звена организации или тех должностей, которые несут наибольшую ответственность. Должности, такие как главный операционный директор (COO), главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), президент или вице-президент, обычно используются топ-менеджерами в организациях.Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления деятельности компании и обеспечение достижения основных организационных целей. Их руководящая роль может распространяться на всю организацию или на отдельные подразделения, такие как финансы, маркетинг, человеческие ресурсы или операции.

Управление среднего уровня

Второй уровень управления называется Управление среднего уровня . Менеджеры этого уровня подчиняются высшему руководству и являются руководителями основных департаментов и их специализированных подразделений.Менеджеры среднего звена служат связующим звеном между топ-менеджерами и остальной частью организации с очень уникальной точки зрения. Как правило, они гораздо более заметны для большей части персонала, чем высшее руководство, но они тратят большую часть своего времени на разработку и реализацию планов стратегических действий, необходимых для достижения целей организации, установленных высшим руководством.

Менеджеры среднего звена, по сути, играют важную роль в разработке, выборе и выполнении наилучшего возможного плана как средства продвижения компании к ее общим целям.Должности менеджеров среднего звена включают директоров, помощников директоров, региональных директоров, менеджеров подразделений, деканов, менеджеров филиалов, менеджеров участков и т. Д.

Управление нижнего уровня

Третий и последний уровень управления называется Управление нижнего уровня . Менеджеры низшего звена работают в тесном контакте с большим количеством сотрудников и играют гораздо более межличностную роль, чем менеджеры любого другого уровня. Эти менеджеры работают, чтобы гарантировать, что отдельные сотрудники достигают своих целей производительности таким образом, который согласуется с целями организации, например, завершение определенного количества проектов к определенному сроку или продажа определенного количества продуктов в течение определенного периода времени.Титулы менеджеров низшего уровня также могут значительно отличаться от компании к компании, но обычно они напоминают отдел, в котором они находятся, например, менеджер по бухгалтерскому учету, менеджер по академическим вопросам, менеджер по персоналу, руководитель финансовых операций, руководитель продаж и т. Д. на.

Итоги урока

Давайте рассмотрим.

Менеджмент — это использование людей и ресурсов для достижения целей организации. Менеджеры могут быть разных форм и выполнять множество функций.Роли и обязанности того, что делает менеджер, могут отличаться от организации к организации, но обычно они делятся на три уровня: управление верхнего уровня, управление среднего уровня и управление нижнего уровня.

Руководство высшего уровня — это ваши руководители, такие как генеральный директор, финансовый директор, президент и вице-президент. Эти топ-менеджеры несут ответственность за определение общего направления деятельности компании и обеспечение достижения основных организационных целей.

Менеджеры среднего звена являются руководителями основных департаментов и их специализированных подразделений; они занимают такие должности, как директор, помощник директора, региональный директор, руководитель подразделения, декан, руководитель филиала и руководитель участка.Они тратят большую часть своего времени на разработку и реализацию стратегических планов действий, необходимых для достижения целей организации, установленных высшим руководством.

Менеджеры нижнего уровня наиболее тесно работают с большим персоналом, чтобы гарантировать, что отдельные сотрудники достигают своих производственных целей таким образом, который согласуется с целями организации.

Цели урока

По завершении этого урока вы сможете определить различные функции различных уровней руководящих должностей в организации.

Три уровня управления | Определение и примеры

Быстрая навигация:

---

Работа на руководящей должности требует понимания различных уровней ответственности и ожиданий, реализуемых на каждом уровне. Эффективно используя свои роли, лица, занимающие руководящие должности, могут обеспечить продуктивность и помочь мотивировать сотрудников к достижению бизнес-целей. В этой статье определяются три уровня, на которых менеджеры классифицируются внутри организации, почему эти уровни управления важны и ключевые черты успешного менеджера.

Какие уровни управления?

Вот три уровня управления внутри корпорации:

Высшее руководство

Руководство высшего уровня, такое как финансовые директора (CFO), члены совета директоров, управляющие директора или высшие исполнительные директора (CEO), является высшим уровнем управления в организации. Перед лицами, занимающими этот тип управленческой должности, стоит задача понять свою организацию в более широком контексте отрасли и внести коррективы в свою бизнес-стратегию в соответствии с отраслевыми изменениями.

Менеджмент среднего звена

Считается, что это второй по величине уровень управления в организации. Менеджмент среднего звена можно отнести к тем лицам, которые работают руководителями отделов или филиалов. У них может быть уникальная роль, поскольку они несут ответственность за координацию с руководителями высшего уровня и передачу важных политик и информации руководству более низкого уровня для дальнейшего распространения среди сотрудников компании.

Управление нижнего уровня

Это третий по величине уровень управления в организации.Руководство нижнего уровня состоит из таких должностей, как бригадиры, суперинтенданты, контролеры или начальники отделов. Они несут ответственность за общение с лицами, занимающими руководящие должности среднего звена, и могут нести ответственность за надзор за повседневными операциями конкретного филиала или отдела более крупной организации.

Почему менеджмент важен?

Вот несколько причин, по которым передовые методы управления важны для успешной деятельности компании:

Снижение затрат на помощь

Надлежащие методы управления, применяемые на каждом уровне организации, могут привести к увеличению доходов компании.Это может быть сделано с помощью менеджеров, использующих свои здравые суждения и знания бизнес-методов для определения сроков, ресурсов и рабочей силы, необходимых для достижения цели. По этой причине менеджеры могут способствовать сокращению затрат внутри своей компании.

Поощряет достижение групповой цели

Менеджеры могут способствовать достижению целей на уровне филиала или отдела, определяя четкие бизнес-цели, поставленные высшим руководством, и систематизируя их в разумные задачи и сроки для своих сотрудников.Поступая таким образом, менеджеры потенциально могут помочь компании в достижении более широких целей.

Структуры распределения ресурсов

Еще одна область, в которой менеджеры играют важную роль в успешной деловой практике, — это их способность адекватно распределять ресурсы для максимизации производительности. Эти «ресурсы» могут включать сотрудников, источники информации или оборудование. Хороший менеджер может определить группу талантливых людей в своей компании и объединить их с помощью правильных инструментов для улучшения компании и достижения ее общих целей.

Влияет на функциональное общество

Эффективность менеджера на рабочем месте может повлиять на общество в целом, в котором работает его компания. Использование умных управленческих методов может способствовать общему функционированию компании и тем самым повысить экономическое процветание, количество продуктов или услуг, производимых на благо общества, и предоставить больше возможностей для трудоустройства соискателям работы.

Ключевые черты высшего руководства

Вот некоторые ключевые черты, которых можно ожидать от кого-то на руководящей должности высшего уровня:

Ориентация на будущее

Кто-то на руководящей должности должен сосредоточиться на будущем.Это может повлиять на будущий успех компании.

Способность принимать сложные решения

Менеджеру высшего уровня может быть поручено принимать трудные решения, такие как закрытие филиала или сокращение штата, и он должен уметь рассматривать свои варианты.

Экспертное знание своей отрасли

Руководители высшего звена должны хорошо разбираться в отрасли, в которой работает их компания. Их способность определять возможные отраслевые изменения и сравнивать их с существующими практиками компании потенциально может помочь их компании развиваться вместе с отраслью.

Превосходные коммуникативные навыки

На руководящей должности менеджер высшего уровня должен обладать превосходными коммуникативными навыками, поскольку он может выступать в качестве представителя компании и должен уметь передавать информацию другим должностным лицам и руководителям среднего звена об изменениях в бизнес-стратегии или политике компании.

Ключевые слова

Примеры важных ключевых слов для высшего руководства:

• Делегирование
• Управление изменениями
• Лидерство
• Коммуникация
• Дальновидность

Ключевые черты менеджмента среднего звена

Вот несколько желаемых качеств для человека, занимающего руководящую должность среднего звена:

Возможность ретрансляции информации

Менеджер среднего звена должен иметь возможность получать информацию от высшего или нижнего руководства и точно передавать эту информацию желаемой стороне.Они также могут выступать в качестве посредника между жалобами низшего руководства и высшего руководства.

Превосходные навыки межличностного общения

Поскольку менеджер среднего звена должен общаться с топ-менеджерами и менеджерами более низкого уровня, они должны уметь определять правильные методы коммуникации для успешной координации между ними.

Возможность анализа общей производительности филиала

От менеджеров среднего звена можно ожидать, что они оценят отчеты о продажах и другие документы определенного филиала, чтобы определить продуктивность и полезность конкретного сектора компании.

Делегирование задачи

Менеджер среднего звена должен уметь определять, как распределить задачи, поставленные руководством высшего уровня, между руководством более низкого уровня и их сотрудниками для максимальной производительности.

Ключевые слова

Примеры важных ключевых слов для менеджеров среднего звена:

• Посредник
• Ретранслятор информации
• Делегирование задач
• Менторство
• Анализ производительности

Ключевые черты управления нижнего уровня

Вот некоторые желательные черты, которые можно ожидать от человека на руководящей должности более низкого уровня:

Возможность поиска и найма квалифицированных кандидатов

Можно ожидать, что руководство более низкого уровня будет нанимать и обучать новых сотрудников на своем рабочем уровне.Те, кто выполняет эти руководящие роли, должны быть в состоянии направлять новых сотрудников через процесс адаптации, чтобы они стали полезной частью процедур компании.

Умение давать конструктивный отзыв

Менеджерам более низкого уровня, возможно, придется проводить оценку эффективности каждого отдельного сотрудника. Они должны быть в состоянии дать конструктивную обратную связь об эффективности работы сотрудника, чтобы помочь ему стать лучше.

Адвокат по работе с сотрудниками

Поскольку руководители более низкого уровня могут напрямую контактировать со своими сотрудниками, от них можно ожидать, что они будут передавать вопросы или жалобы сотрудников руководству среднего звена для дальнейшего допроса.

Технические навыки, связанные с отраслью

В зависимости от отрасли от лиц, занимающих руководящие должности более низкого уровня, можно ожидать, что они будут выполнять задачи, требующие технических навыков, связанных с отраслью, таких как управление оборудованием, написание отчетов или ввод данных.