Менеджмент кто такой: Nothing found for Chto Takoe Menedzhment I Dlya Chego On Nuzhen %23Content Link4

Содержание

Специальность Менеджмент — Учёба.ру

бакалавриат, код 38.03.02

Менеджмент — направление, объединившее в себе несколько старых специальностей, которые стали соответствующими профилями. Будущие менеджеры изучают экономические, управленческие, социальные и гуманитарные дисциплины. Преобладание тех или иных из них определяется выбранным профилем. Среди обязательных для всех предметов: теория менеджмента, экономическая теория, маркетинг, учет и анализ, финансовый менеджмент, управление человеческими ресурсами, стратегический менеджмент. Большинство вузов предлагают студентам в качестве обязательных предметов или дисциплин по выбору тренинги по лидерству и командообразованию.

Менеджер — поистине универсальный специалист. Он решает кадровые вопросы, занимается поставками, налаживает рабочий процесс на предприятии, общается с клиентами и поставщиками, занимается делопроизводством и многое другое. Чаще всего менеджеры — офисные сотрудники, но бывают и исключения. Например, менеджеры по логистике или мерчендайзеры работают в основном на выезде. Бакалавры чаще всего претендуют на место менеджера по продажам или администратора. Более высокие перспективы открываются перед магистрами.

Профили обучения: менеджмент организации, маркетинг, антикризисное управление, логистика, управление человеческими ресурсами, государственное и муниципальное управление, управление малым бизнесом, производственный менеджмент и др

Формы обучения: очная, очно-заочная, заочная

Вузов

По этой специальности

В среднем по другим

Проходной балл

На эту специальность

В среднем на другие

Бюджетных мест

На эту специальность

В среднем на другие

С какими ЕГЭ можно поступить

обществознаниеиностранный языкПоказать все варианты ЕГЭ

Вузы по специальности

166

бюджетных мест

от 84

проходной балл

от 160000 р.

за год

Один из ведущих экономических вузов России, по количеству специализаций на направлении «Экономика» занимает первое место в стране. В состав университета входят центр инноваций, студенческий бизнес-инкубатор, центр ситуационного анализа и прогнозирования экономики России. В университете большой объем проводимых научных исследований. К учебному и научному процессу активно привлекаются иностранные преподаватели, специалисты и ученые.

Вуз в рейтингах

21 в России

15 в России

5

бюджетных мест

от 100

проходной балл

от 360000 р.

за год

Московская высшая школа социальных и экономических наук — российско-британский университет, ведет обучение по 4 программам бакалавриата и 12 программам магистратуры. Более 20 лет школа выпускает специалистов в сфере социальных наук, культурного менеджмента, психологии, политологии. Выпускники Шанинки получают диплом университета Манчестера. В Московской школе функционируют пять факультетов, на которых ежегодно обучается более 300 слушателей.

146

бюджетных мест

от 86

проходной балл

от 220000 р.

за год

Крупнейший в России и Европе университет социально-экономического и гуманитарного профиля. 64 филиала Академии работают в 53 субъектах РФ. Практически в каждом подразделении РАНХиГС представлены программы бизнес-образования (MBA и DBA), которые заслужили самые высокие рейтинги и отзывы профессионального сообщества. Ежегодно в Академии проходит «Гайдаровский форум», международные летние школы для школьников и студентов.

Вуз в рейтингах

10 в России

9 в России

22 в России

138

бюджетных мест

от 91

проходной балл

от 95000 р.

за год

Финансовый университет при Правительстве РФ — один из ведущих вузов страны, готовящих экономистов, финансистов, менеджеров, маркетологов, юристов по финансовому праву, математиков, IT-специалистов, социологов и политологов. Передовые технологии, новые учебные курсы, широкие международные связи — то, что определяет облик Финансового университета сегодня. Среди преподавателей — заслуженные экономисты России, руководители банков, страховых и аудиторских компаний, финансово-промышленных структур.

Вуз в рейтингах

13 в России

22 в России

110

бюджетных мест

от 92

проходной балл

от 198000 р.

за год

НИУ ВШЭ входит в тройку самых крупных вузов России, имеет 4 региональных кампуса (в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде и Перми), а также лицей для учеников 10-11 классов в Москве. Основные направления обучения — экономика и управление, гуманитарные, естественные, социальные и технические науки. Фирменный набор студента «Вышки» — академический год из 4 модулей, экзамены только в письменной форме, рейтинговая система оценки знаний.

Вуз в рейтингах

7 в России

3 в России

5 в России

7 в России

Показать все вузы

Поступление по олимпиаде

01 апреля — 01 апреля

заключительный очный этап

«Всеросс»

уровень

25 февраля — 25 марта

заключительный онлайн этап

28 сентября — 05 ноября

регистрация участников

Профессии

Project-менеджеры управляют проектами и координируют работу. Такой специалист видит цель проекта и возможные пути решения задач. Это стратег, который точно знает, на какие этапы нужно разбить работу, какие силы нужно к ней подключить, кто будет отвечать за ту или иную операцию. Он же является связующим звеном между заказчиком и подрядчиком. В профессии недостаточно просто быть ответственным и исполнительным. Важно любить общение, знать, как мотивировать людей, быть терпеливым, последовательным и креативным.

В теории менеджер — это, в первую очередь, «управленец». Но на деле же понятие этой профессии настолько размыто, что на менеджерской позиции может оказаться и второе лицо компании, и вахтер с проходной. Чаще всего менеджеры занимаются продажами или закупками, управлением проектами, PR-продвижением, подбором персонала, рекламой, административно-хозяйственной частью (как в прошлом — завхоз) или обеспечивает жизнь офиса (офис-менеджеры). У каждого из них есть своя специфика работы — кто-то действительно управляет людьми, а кто-то занимается аналитикой, планированием и общением.

Такой специалист отвечает за стратегические изменения в развитии компании, старается снизить расходы и увеличить прибыль. Ему нужно уметь видеть картину целиком, глубоко понимать производственные и торговые процессы, определять, как будет развиваться спрос. Он также общается с подразделениями предприятия, заказчиками и поставщиками, готовит презентации для контрагентов и отчеты для собственников и директоров.

Похожие специальности

33-101

проходной балл

2048

бюджетных мест

Универсальное направление, на котором готовят менеджеров для государственных и муниципальных органов власти. Выпускники бакалавриата часто начинают свою карьеру в муниципалитетах и управах, различных департаментах, префектурах.

Экзамены в 329 вузах:

обществознание

 Все варианты

33-100

проходной балл

749

бюджетных мест

Менеджеры по персоналу (HR-менеджеры) работают в отделах персонала компаний, в их обязанности входит отбор, оценка, мотивации персонала и кадровый аудит. Основу программы составляют экономические дисциплины и целый спектр предметов, связанных с коммуникацией: социология и психология управления, организационное поведение, конфликтология.

Экзамены в 179 вузах:

обществознание

 Все варианты

36-100

проходной балл

1598

бюджетных мест

Направление включило в себя две ранее самостоятельные специальности. В бакалавриате будущие пиарщики и специалисты по рекламе получают общие представления об обоих вариантах развития карьеры. Среди изучаемых предметов — основы теории коммуникации, теория и практика массовой информации, основы интегрированных коммуникаций, основы менеджмента, основы маркетинга.

Экзамены в 192 вузах:

обществознание

 Все варианты

Показать все специальности

Менеджмент – что это такое, система, методы, функции и виды

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, что такое менеджмент.

Сегодня вы узнаете:

  1. Что такое менеджмент;
  2. Что относится к менеджменту. Какова его роль на предприятии, и для чего он нужен управленцам;
  3. Какие бывают виды, функции, методы и задачи менеджмента;
  4. Практическое применение менеджмента в управлении организации.

Что такое менеджмент

Слово «менеджмент» в переводе с английского языка означает «умение руководить»,

Менеджмент – это совокупность действий, мер и методов управления людьми на предприятии, направленных исключительно для достижения поставленных задач.

Несложно догадаться, что поставленными целями считается – увеличение прибыли, повышение конкурентоспособности и прочее. Успешное существование предприятия в современных рыночных условиях, говорит о том что его руководитель в полной мере понимает суть менеджмента.

Понятие «менеджмент» включает в себя:

  • Умение управлять. Важно наметить путь развития компании, разработать конкретные задачи, и найти способы их выполнения;
  • Контроль над выполнением задач. Он может быть осуществлен в виде назначения на должность и наделением определенного круга обязанностей, мотивация и наказание сотрудников за выполненную работу, направление их действий, запрос отчетов о проделанной работе и прочее;
  • Умение организовать и сплотить коллектив;
  • Уметь правильно распределять и выявлять важность как человеческих, так и материальных ресурсов;
  • Постоянное изучение рынка и его прогнозирование, умение быстро принимать решения, причем их результатом должны стать – минимум затрат, максимум выгоды.

Важно понимать тот факт, что успешный руководитель в процессе своей работы всегда должен принимать решения исходя из интересов человеческих взаимоотношений. Например, если область его деятельности – продажи, то в первую очередь должны быть учтены интересы клиента, а не компании. Только построение доверительных отношений поможет и клиенту и компании получить максимум выгоды от совместной работы.

Задачи менеджмента на предприятии

Менеджмент имеет определенные задачи. К ним относятся:

  • Принятие решений, которые будут направлены на сохранение и развитие фирмы, и поддержание ее конкурентоспособности;
  • Зарекомендовать предприятие на рынке в качестве успешного партнера, стремиться к лидерству, освоение новых направлений развития;
  • Поиск новых путей и способов для развития организации;
  • Постоянная работа с персоналом, направленная на стимулирование их работы путем всяческих поощрений;
  • Производить постоянный анализ потребностей предприятия, наладить бесперебойное обеспечение всем необходимым;
  • Достигать определенного уровня прибыли. Суметь оставаться на достигнутых позициях, и применять меры для улучшения результата;
  • Рассчитать риски, преодолевать возникшие трудности без причинения ущерба как предприятию, так и персоналу;
  • Проводить ежедневный анализ выполненной работы, осуществление контроля и постановка дополнительных задач как для укрепления достигнутого, так и для выхода на новый уровень развития.

 К главным принципам менеджмента относятся:

  • Разделение обязанностей. Каждое предприятие имеет определенные отделы, которые выполняют свойственные им задачи. Например, юридический отдел занимается решением правовых вопросов, в то время как финансовый отвечает за денежные средства. Каждое из таких звеньев имеет круг обязанностей и свою специализацию, но их работа направлена на достижение одной цели. Правильное разделение труда позволит решить максимум задач;
  • Несмотря на то что на предприятии существует огромное количество отделов, указания по работе должны исходить от одного руководителя. Путаница в указаниях начальников может существенно снизить производительность труда;
  • Соблюдение регламента предприятия. Успех на предприятии зависит от дисциплины и порядка. Каждый служащий обязан знать и строго соблюдать должностную инструкцию. Не опаздывать на работу, находиться на рабочем месте. Материальные ценности предприятия также должны храниться строго по регламенту. Задача руководителя в этом направлении – осуществление контроля над исполнением обязанностей. Провинившиеся должны быть наказаны, а отличившиеся поощрены;
  • Умение правильно распределить и наделить необходимыми полномочиями сотрудников. Ответственность за выполненную работу лежит непосредственно на руководителе, а также на тех, кому были поручены задания;
  • Справедливость. Важно принимать решения с точки зрения справедливости. Особенно этот фактор должен учитываться при определении наказания или поощрения. Если действия руководителя будут справедливыми, то это позволит работникам больше доверять как начальству, так и компании;
  • Важно показывать пример персоналу. Например, интересы коллектива должны стоять превыше личных;
  • Необходимо всегда помнить тот факт, что
    преданная и добросовестная работа во благо предприятия должна быть вознаграждена
    ;
  • Поддержание инициативы. Умение выслушать предложение работника, поможет предприятию найти новые решения;
  • Умение поддержать корпоративный дух. Создание дружного коллектива, путем совместного времяпровождения, проведением праздников, позволит облегчить работу предприятия, а также избавит от текучести кадров.

Функции менеджмента

Для того чтобы в полной мере понять всю важность владения искусством управления предприятием, достаточно подробно изучить функции менеджмента.

 К ним относятся:

  • Нацеленность на результат
    . Достигнуть максимальной выгоды в процессе деятельности предприятия позволит правильная постановка задач. Именно этот способ позволит выбрать стратегию развития и ориентировать деятельность работников. Процесс достижения поставленных целей поможет руководителю сформировать корпоративный дух.
  • Планирование. Каждое предприятие имеет свои цели. Для того чтобы их достичь руководителю необходимо определить круг требующихся ресурсов. В качестве них могут выступать как материальные затраты, так и наличие работников, обладающих определенными знаниями. Цель функции планирования заключается в том, чтобы заблаговременно позаботиться о наличии всего необходимого. К этой же функции можно отнести разработку способов для достижения наилучшего результата. Например, для увеличения количества продаж, руководителю нужно определить каким способом этого достичь. Очевидно, что его решением станет выпуск рекламной продукции и проведение маркетинговых мероприятий. Эти шаги хотя и считаются результативными, но требуют определенных денежных затрат, а также служащих, которые будут проводить промоакции.
  • Организация деятельности. К этой функции относится распределение заданий между работниками. Управленцу необходимо организовать деятельность таким образом, при которой несмотря на то, что каждый из служащих выполняет свою часть работы, в целом их труд должен получиться совместным. Также требуется разработать критерии, по которым будет оцениваться выполненная работа.
  • Контроль. Эта функция считается одной из самых главных. Продиктовано это тем, что только наличие постоянного контроля сможет привести предприятие к намеченной цели. В контроле нуждается любая сфера деятельности на предприятии. Будь то соблюдение регламента, поставка сырья или качество выполненных работ и т. д. Руководителю необходимо постоянно анализировать эффективность труда работников. Этот процесс поможет определить какие решения были верными, а какие не принесли ожидаемых результатов.
  • Координация. Эта функция является дополнительной, хотя и не менее важна чем остальные. Она отвечает за согласованность в работе всех составляющих звеньев. После того как работа поделена на отделы, необходимо собрать все звенья цепи в одно целое. Несмотря на то что на предприятии существует множество различных подразделений, все они нуждаются в тесном диалоге с руководителем. Задача успешного менеджера заключается в налаживании такого процесса. Подобным путем выявляются все погрешности в работе и устраняются имеющиеся помехи своевременно. Координация осуществляется путем собраний, совещаний либо составления планов.
  • Поощрение сотрудников или мотивация. Успешный менеджер знает, что если мотивировать работу сотрудников, в том числе и материально, то это позволит повысить производительность труда. Работа служащего должна быть основана не только на личных интересах, но и в интересах организации. Мотивировать коллектив можно не только с помощью денежных выплат, это могут быть грамоты, награды, поддержание корпоративного духа и прочее.

Методы менеджмента

Исходя из наличия функций менеджмента можно выявить его основные методы:

  1. Экономические. Методы, относящиеся к данной сфере, позволяют компании «выжить» в современных рыночных условиях, а также разрешить материальные отношения внутри организации.
  2. Административные. Методы данной группы позволяют осуществлять контроль, планирование, устанавливать ответственность за нарушение регламента предприятия.
  3. Социально-психологические. Эти методы направлены на построение отношений как внутри коллектива, так и с партнерами. Важно помнить, что взаимоотношения должны строиться на доверии. Достигнуть этого несложно, главное, не забывать про поощрительные меры.

В ходе осуществления управленческой деятельности на предприятии, руководитель использует сочетание всех указанных методов в зависимости от конкретной ситуации.

Менеджмент на предприятии

Менеджмент в деятельности предприятия содержит в себе основные направления:

  1. Применение методов работы, которые обеспечивают достижение результатов компанией в самые ближайшие сроки;
  2. Постоянное администрирование – различные организационные моменты на предприятии должны сопровождаться контролем со стороны руководства;
  3. Определение целей и направления, которых компания должна придерживаться. Например, предпринимательство.
  4. В ходе деятельности создается система ценностей (интеграция), которая позволит коллективу работать в общем направлении, и обеспечить им безопасные условия труда. Наличие такой системы позволит организации существовать на рынке долгое время.

Каждая ступень производства не только является особенной, она требует от руководителя непосредственного участия.

Чтобы быть уникальным и суметь разрешить любые вопросы, он должен отвечать следующим требованиям:

  • Начальник, осуществляя руководство фирмой, проявляет лояльность к подчиненным, и несет полную ответственность за выполняемую ими работу.
  • Успешный менеджер всегда должен быть в курсе последних тенденций, постоянно учиться и совершенствовать свои навыки. Причем обучение лучше проходить вместе с сотрудниками, это позволит им разглядеть в управленце своего лидера, и создаст особую атмосферу на производстве, при которой каждый сотрудник сможет раскрыть свои способности.
  • Неуклонное соблюдение этики бизнеса. Менеджер должен уметь моментально включаться в процесс работы на всех уровнях. Его деятельность осуществляется не только в кресле, но и в способности контактировать с обычными покупателями и руководителями других предприятий. Такое поведение управленца позволит создать условия целостности всего рабочего процесса.
  • Одним из главных требований к менеджеру предприятия остается не только знание основ менеджмента, но и его способность быть честным и уметь доверять людям.

Менеджмент предприятия представляет собой совокупность составляющих частей. Например, крупная организация для решения поставленных задач создает несколько малых частей в одной общей системе менеджмента. Это и управление проектами, производством, проектированием, персоналом, качеством выполненной работы, а также аналитическая деятельность.

Виды управленческого процесса

Как видно на предприятии могут возникнуть различные задачи, и методы для их выполнения тоже являются разными. Поэтому в зависимости от возникшей ситуации может быть применен тот или иной вид менеджмента.

К таковым относятся:

Производственный менеджмент. Круг вопросов, который решает данный тип менеджмента связан с производительной деятельностью организации. Другими словами, решаются вопросы о повышении конкурентоспособности фирмы, увеличения спроса на ее товары и услуги. К такому виду прибегают коммерческие организации, в том числе и банки. Производственный менеджмент подразумевает организацию работы, построение стратегии развития, использование новых технологий.

К его задачам относится:

  1. Производить постоянный контроль над работой, вовремя предотвращать и устранять технические неполадки;
  2. Наладить производство продукции и применять меры для увеличения объемов ее выпуска;
  3. Координировать работу работников предприятия, поддерживать соблюдение регламента и дисциплины на рабочих местах, применять поощрительные меры;
  4. Контролировать процесс правильного использования оборудования, и поддержание его исправности.

Стратегический менеджмент. Особенность данного вида управления заключается в том, чтобы разработать определенный вид мероприятий, который выведет компанию на путь развития. После того как намечена определенная тактика, составляется план действий.

Пример менеджмента на предприятии заключается в повышении дохода разными способами – увеличением масштаба производства, повышением качества товаров и т. д. Анализируя все возможные варианты, руководитель выбирает тот, который принесет максимум пользы при минимальных затратах.

Следующий шаг – это планирование мероприятий и распределение обязанностей между сотрудниками.

Финансовый менеджмент. Простыми словами, такой вид управления подразумевает процесс распределения материальных ресурсов предприятия. Данная деятельность осуществляется финансовым директором. Его обязанность – это управление деньгами организации, причем их распределение должно быть грамотным.

Проводя аналитику расходов и доходов предприятия, финансовый директор делает выводы о его платежеспособности, и строит рациональную финансовую политику.

Исходя из того, что должность ответственная, специалист, который контролирует денежные потоки должен соблюдать следующие принципы:

  1. Принятие мер, направленных на то, чтобы уровень расходов был приближен к минимуму;
  2. Разработка плана действий, который приведет к минимальным рискам;
  3. Дать реальную оценку финансовым возможностям предприятия и анализировать перспективы развития;
  4. Вне зависимости от состояния рыночной экономики, специалист обязан осуществлять антикризисную политику. Финансовый директор отвечает за то, чтобы предприятие приносило стабильный доход при минимальных затратах, и не возникло угрозы банкротства.

Инвестиционный менеджмент. Этот вид управления компанией подразумевает деятельность в области инвестиций. Причем речь идет не только о привлечении новых инвесторов, но и выгодное вложение собственного капитала компании. Ответственный специалист составляет долгосрочный бизнес-план, ищет спонсоров и гранты.

Информационный менеджмент. Для нормального функционирования предприятия необходимо современное программное обеспечение, которое позволит анализировать, получать и распределять необходимую информацию. Специалист в этой области предоставляет фирме актуальные сведения, которые играют важную роль в развитии бизнеса.

К его функциям также относится:

  1. Налаживание процесса документооборота и делопроизводства предприятия;
  2. Аналитика ожидания потребителя и сбор сведений о состоянии рынка;
  3. Представление фирмы на мировой арене;
  4. Работа со сведениями работников, финансами и прочее.

Риск-менеджмент. Управленческая деятельность в этой области необходима на каждом предприятии. Связано это с тем, что деятельность коммерческой организации, так или иначе, связана с рисками.

Задачами риск-менеджера являются составление прогнозов и принятие мер, позволяющих избежать возможные потери. Если же на предприятии неприятности уже возникли, то на плечи риск-менеджера накладывается обязанность по минимизации потерь и ускорение процесса стабилизации.

Работа риск-менеджера выглядит следующим образом:

  1. Определяется факт риска, анализируется какую степень опасности и какие последствия он несет для организации;
  2. Подбираются методы и способы устранения возникших неприятностей;
  3. Разрабатывается план по уменьшению убытков;
  4. Осуществляется постоянный анализ проведенной работы и при необходимости проводится доработка стратегии. Специалист в данной области должен обладать высоким уровнем знаний и опыта. Его деятельность очень важна для компании. Умение рассчитывать риски снижает вероятность разорения фирмы и укрепляет ее позиции на рынке.

Экологический менеджмент. Управленческая деятельность предприятия в области экологии призвана наладить работу организации таким образом, чтобы ее деятельность не наносила урона окружающей среде. Целью работы в данном направлении является рациональное использование природных богатств, переработка отходов, недопущение выбросов вредных веществ в атмосферу.

Кадровый менеджмент. Быть профессиональным менеджером – значит постоянно работать с людьми. Любые цели предприятия достигаются с помощью человеческих ресурсов. Поэтому очень важно, чтобы в организации были компетентные работники. Менеджмент в области кадров призван решить все вопросы с кадровым пополнением, а также его обучением.

Международный менеджмент. Специалист такой направленности призван регулировать отношение к предприятию на мировом рынке. Он анализирует внешнеэкономические показатели организации, отвечает за импорт и экспорт продукции и контролирует сотрудничество с партнерами. Направление его деятельности – это расширение бизнеса на территории других стран.

Рекламный менеджмент. Не секрет, что чтобы производимые товары и услуги были востребованными на рынке, нужно вести постоянную работу по их продвижению. Сделать это можно с помощью рекламы. Исходя из этого, задачами рекламного менеджера являются планирование и постановка целей для достижения необходимого результата, организация рекламной деятельности, контроль и оценка достигнутого.
Что такое менеджмент организации, какие имеет виды, и какова их роль в разных сферах предприятия, видно в таблице: 

Виды менеджмента Функции Роль Степень значимости
Производственный менеджмент 1. Контроль производства

2. Налаживание производства

3. Увеличение объема выпуска продукции

4. Координация работы сотрудников

5. Контроль над состоянием оборудования

Повышает конкурентоспособность организации  Высокая
Стратегический менеджмент Разработка стратегической тактики развития, составление плана действий Разрабатывает мероприятия, направленные на развитие предприятия Высокая
Финансовый менеджмент 1. Снижение расходов

2. Минимизация рисков

3. Финансовый анализ развития

4. Осуществление антикризисной политики

Распределение материальных ресурсов предприятия  Высокая
Инвестиционный менеджмент Привлечение новых инвесторов, и вложение собственных средств компании Деятельность в области инвестирования  Высокая
Рекламный менеджмент 1. Организация рекламной деятельности предприятия

2. Контроль над такой деятельностью

Продвижение товаров и услуг, производимых предприятием  Высокая
Информационный менеджмент 1. Налаживание процесса документооборота

2. Аналитическая деятельность

3. Представление фирмы

4. Работа со сведениями внутри предприятия

Постоянное обновление и совершенствование программного обеспечения предприятия, а также обеспечение его бесперебойной работы Высокая
Риск-менеджмент. 1. Определение факта риска и его анализ

2. Принятие мер по устранению рисков

3. Разработка плана по уменьшению убытков

4. Постоянный анализ проделанной работы

5. Проведение необходимых доработок

Составление задач, позволяющих избежать риски Высокая
Экологический менеджмент 1. Рациональное использование природных ресурсов

2. Переработка отходов

3. Недопущение утечки вредных веществ

Организация работы предприятия по недопущению вредного воздействия на окружающую среду Высокая
Кадровый менеджмент 1. Пополнение кадров предприятия

2. Обучение сотрудников

3. Уменьшение текучести кадров

Работа с кадровыми ресурсами предприятия: увольнение, прием на работу, мотивация, применение штрафных санкций и т.д. Высокая
Международный менеджмент. 1. Анализ внешнеэкономической деятельности предприятия

2. Импорт и экспорт продукции

3. Сотрудничество с иностранными партнерами

Регулировка взаимоотношений предприятия на международной арене Высокая

Как видно из таблицы система менеджмента на предприятии имеет различную направленность. При этом ее функции, роль и степень значимости высоки.

Менеджмент в малом бизнесе

Малый бизнес – это предпринимательская деятельность, которая нуждается в эффективном управлении.

Руководитель малого предприятия знает, что относится к менеджменту и применяет его методы для успешной деятельности своей организации. Он прибегает чаще к психологическим методам, делая упор на коллективные взаимоотношения и на кадровую политику.

Особенностью менеджмента малого предприятия является и то, что управлять такой организацией не только легче, но и охватывается широкий круг факторов внешней среды.

Для того чтобы предпринимательская деятельность приносила стабильный доход, нужно знать что такое система менеджмента малого бизнеса. Очевидно, что умение адекватно и своевременно реагировать на нововведения рынка более важный момент, нежели экономия на управленческих кадрах, поэтому менеджер – всегда востребованная профессия.

Для эффективной работы предприятия, менеджеры ставят перед коллективом конкретные задачи краткосрочного характера. Обычно они не превышают периода двух лет. Такое поведение позволяет им устанавливать четкие ориентиры на пути достижения поставленных целей, а деятельность рабочих приобретает характер целеустремленности и становится наиболее продуктивной.
К задачам менеджмента малого предприятия относятся:

  1. Изучение и анализирование фактов, влияющих на работу предприятия, изучение потребителя, диагностика внутренних проблем коллектива.
  2. Определять цели, устанавливать им степень важности и вести постоянный контроль над ними, разрабатывать стратегию конкурентоспособности фирмы.
  3. Организация работы фирмы, в том числе обеспечение всем необходимым. Например, машины, материалы, финансы и прочее. Соблюдение постоянного контроля над работой оборудования.
  4. По мере необходимости наделять ответственных работников определенными полномочиями, необходимыми для достижения целей.
  5. Работа с коллективом. Важно уметь выбрать ответственных работников, развивать их способности, обучать, и избавляться от бесперспективных работников.
  6. Обеспечивать координацию всех специалистов на предприятии.

Исходя из вышеизложенного, напрашивается вывод, что вне зависимости от объемов производства, умение правильно управлять рабочими процессами остается главной и первостепенной задачей. Менеджмент малого бизнеса имеет отличия, которые продиктованы спецификой производства, малым размером предприятия.

Проблемы менеджмента на предприятии

Наличие качественного управленческого аппарата на предприятии – это залог его эффективной работы. Успешное ведение бизнеса зависит от руководителя, который обязательно должен обладать не только определенными навыками, но и быть осведомленным как в экономической, так и технической области.
В зависимости от того, к какой форме собственности относится предприятие, его руководитель наделяется характерными властными полномочиями.
Если речь идет о малом бизнесе, то руководитель сам выбирает методы управления.
Если предприятие является государственным, то управление осуществляет государство через уполномоченных сотрудников. При этом они решают наделить ли коллектив какими-либо правами или нет.
Что касается акционерных обществ, кооперативов, где властный орган – это трудовой коллектив, то руководитель в таком обществе выбирается путем голосования, однако, высшим органом управления все равно останется совет участников.
Исходя из этого очевидным становится тот факт, что руководителем предприятия должен быть такой человек, который имеет определенные навыки менеджера.

К навыкам и качествам успешного руководителя относятся:

  • Высокий уровень организованности. Причем эта черта характера не только к рабочему процессу, но и к его личности. Собранный человек, сможет всегда легко решить любую проблему на предприятии. Будь то поставка сырья, выпуск рекламы или текучесть кадров и прочее. От организаторских способностей руководителя зависит стабильность предприятия;
  • Быть психологом. Отношения внутри предприятия между сотрудниками – это не менее важный фактор на пути к цели. Руководитель должен хорошо знать каждого сотрудника, для того чтобы решить возникшие конфликты, стимулировать их труд. С каждым работником необходимо установить контакт, чтобы обеспечить благоприятные отношения между начальством и подчиненным. Знание определенных психологических уловок позволит без труда решить возникшие вопросы. Например, знание языка телодвижения позволит руководителю понять настрой работников и принять правильное решение;
  • Необходимо быть специалистом в производственной области. Причем подразумевается не только наличие диплома, а также опыт и знания, полученные во время работы обычным сотрудником. Только постепенное перемещение по карьерной лестнице позволит изучить все тонкости производства, и поможет стать настоящим специалистом. Полученные знания помогут руководителю наладить рабочий процесс;
  • Наличие лидерских качеств. Быть лидером означает уметь сплотить коллектив, быстро принимать решения в том числе и в нестандартных ситуациях, обладать влиянием и способностью убеждать. Кроме того, быть лидером означает не только быть впереди, такой руководитель должен быть готовым взять на себя ответственность за каждого подчиненного;
  • Навыки управления временем. Другими словами, он должен уметь правильно составить не только режим своего рабочего дня, но и график работы всего коллектива. Тайм-менеджмент позволит эффективно планировать рабочий день, проводить и заранее утверждать планы работ, а также контролировать выполнение графика его коллективом;
  • Быть оратором. Как может показаться, деятельность руководителя связана только с тем, что он проводит встречи с партнерами, и выступает перед коллективом. Это не совсем так, хотя умение говорить – это путь к успеху. От того насколько эффективно сумеет руководитель донести свою мысль до каждого работника, зависит выполнение поставленных задач.
  • Стрессоустойчивость. Так как управленческий аппарат несет огромную ответственность за каждую сферу деятельности на предприятии, то ему приходится в течение дня сталкиваться с массами вопросов различного характера. Это могут быть как конфликтные ситуации, так и переговоры с партнерами. Причем разница во времени между этими событиями может быть несущественной. Компетентный руководитель сможет взять себя в руки и отлично справиться с любой ситуацией.
  • Быть инициативным. Успех приходит только к активным людям, которые заинтересованы в результатах своей работы и дорожат своей репутацией.

Уметь обучать и постоянно обучаться самостоятельно. Быть в курсе последних событий – это качество успешного менеджера.

Рабочие моменты на предприятии сопровождаются и тем, что одни работники увольняются другие приходят на их места. Для того чтобы вновь принятые сотрудники быстрее включились в рабочий процесс и смогли принести пользу предприятию, они должны обучиться. Умение руководителя обучать ежедневно полагаясь на собственный опыт – это первостепенная задача, требующая огромного терпения.

Самая главная проблема менеджмента на производстве – это отсутствие компетентного человека, который сможет занять столь важный пост, и соответствовать ему. К сожалению, в настоящее время наблюдается дефицит кадров такой направленности.

Что такое менеджмент?

   С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин управление имеет более широкий смысл. Вообще, «управление»-это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

Но прежде чем говорить о менеджере и его функциях, надо ввести понятие «менеджмента». Этот термин пошел от английского management — управление, которое имеет происхождение от латинского manus — рука (синоним менеджмента, таким образом, является русское «руководство». Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами а уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

Если немного раскрыть определение «менеджмента», то мы увидим, что в него входит:

-изучение рынка (спроса, потребления) , т.е. маркетинг и прогнозирование;

-производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью; -управление персоналом, следовательно знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Ведь основная функция менеджмента, я считаю, — это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных — менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме. Хочу привести тому один пример:

В 1981г. компания «Крайслер» пригласила на должность высшего управляющего известного профессионала-менеджера Ли Яккоку. Суть сделки состояла в том, что «Крайслер» в 1980г. понес убытки в размере 1,1 млрд. долл., оказавшись на гране банкротства. Ли Яккока в то время занимал 1‑ое место в списке наиболее преуспевающих бизнесменов. Переговоры не ладились, т.к. Ли Яккока никак не соглашался на переход в «Крайслер» несмотря на фантастическую зарплату, предложенную ему. Разногласия состояли в правах его управления на «Крайслере». Пока эти права не были гарантированы, Ли Яккока слышать не хотел о переходе. В конце концов на «Крайслере» согласились с тем, что лучше дать неограниченные права человеку, знающему, как вывести компанию из кризиса, чем потерять престиж, а затем и компанию. И что же? За три года после упадка «Крайслер» достиг наивысшего уровня производства и качества автомобилей за всю историю своего существования, а с 1985г. от года к году стал отвоевывать дополнительную долю американского и мирового рынка.

Этот пример показывает насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь высокого уровня в управлении надо четко знать свои функции и что под ними подразумевается. Об этом, т.е. о функциях менеджера и пойдет речь в моем реферате.

 


См. также

Менеджмент

 


   RSS     [email protected] 

Вопрос 1 Что такое менеджмент?. Менеджмент

Вопрос 1 Что такое менеджмент?

Ответ

Английское слово «management», возможно, происходит от того же латинского корня, что и французское слово «menagement», известное с XVI в., образованное от глагола «menager» (умело подготавливать, тщательно упорядочивать). См. Тьетар Р.-А. Менеджмент / Пер. с фр.; Под ред. Д. О. Ямпольской. – СПб.: ИД «Нева», 2003. С. 10.

Существует множество определений менеджмента. Нормативное, т. е. обязательное для применения, определение менеджмента отсутствует.

Чтобы узнать, насколько различаются взгляды на менеджмент как понятие, приведем несколько определений разных авторов из разных источников.

Новый иллюстрированный энциклопедический словарь. – М.:

Большая Российская энциклопедия, 2000. С. 446.

Менеджмент (англ. management — управление, заведование, организация) – управление производством; совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики.

Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 5-е изд. доп и перераб. – М.: Институт новой экономики, 2002. С. 469.

Менеджмент (англ. management)  – управление производством; совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Экономико-математический энциклопедический словарь / Гл. редактор В. И. Данилов-Данильян. – М.: Большая Российская энциклопедия: ИНФРА-М, 2003. С. 289.

Менеджмент – способ организации совместной трудовой деятельности людей.

Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебн. – справ, пособие. – СПб.: Специальная литература, 1995.

Менеджмент – совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Тьетар Р.-А. Менеджмент / Пер с фр.; Под ред. Д. О. Ямпольской. – СПб.: ИД «Нева», 2003. С. 10.

Менеджмент – процесс управления организацией (искусство и способ руководства).

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2002.

Менеджмент – это управление организацией в условиях рыночной экономики. Управление – воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. С. 802.

Менеджмент – эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

Приведенные выше определения английского термина «менеджмент» по времени относятся к рубежу XX и XXI вв. В России существует мнение, что нет смысла использовать англоязычный термин взамен русского слова «управление». К сожалению, с этим мнением нельзя согласиться. Дело в том, что в науке существует такое понятие, как эпонимия. Это означает, что новому понятию или явлению присваивается имя того, кто впервые его определил или заметил, внес наиболее весомый вклад в его изучение, добился наибольших успехов в решении связанных с ним задач или проблем. С этой позиции следует считать справедливым, что англоязычное «менеджмент» используется во всех языках мира. Это означает только одно: наибольших успехов в менеджменте достигли англоязычные нации. Американские и английские исследователи являются признанными «законодателями моды» в области менеджмента, а остальные, как правило, заимствуют, адаптируют и развивают их идеи применительно к собственным национальным условиям. Хотя у истоков менеджмента наряду с англичанином (а точнее – шотландцем) Адамом Смитом стоят француз Анри Файоль, немец Макс Вебер.

В Советском Союзе термин «менеджмент» считался буржуазным и по идеологическим соображениям не использовался применительно к отечественной практике. Отголоски такого подхода видны в определениях Нового иллюстрированного энциклопедического словаря (см.) и В. А. Абчука (см.): в обоих случаях упоминается принадлежность понятия «менеджмент» к условиям рыночной (альтернативной командной, плановой, социалистической) экономики. Получается, что в «нерыночной экономике» менеджмента попросту нет, а есть что-то другое. А именно: управление социалистическим производством. Так, в учебнике «Теория управления социалистическим производством» приводится следующее определение: «Под управлением социалистическим общественным производством понимается процесс воздействия на коллективы трудящихся, использующих средства производства, принадлежащие обществу, для изготовления продукции и оказания услуг в целях создания благоприятных условий для повышения материального и культурного уровня жизни трудящихся» (Теория управления социалистическим производством: Учебник для студентов инж. – экон. спец. вузов / Под ред. О. В. Козловой. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Экономика, 1983. С. 26).

Поскольку определение понятия «менеджмент» является делом сложным и неблагодарным, некоторые авторы «толстых» учебников вообще не дают никакого определения этому понятию. Например, хорошо известный учебник М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» (М.: Дело, 2005) на с. 41 приводит определение не менеджмента, а управления: «Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации».

В условиях, когда общепринятое определение понятия отсутствует, формирование собственного определения этого понятия можно считать вполне правомерным. Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет имеет давние традиции преподавания менеджмента, сложившуюся научную школу и систему взглядов на менеджмент. Поэтому собственное определение этого важного понятия является вполне правомерным. Учебное пособие «Общий менеджмент» (Дайджест учебного курса) / Под ред. А. К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2001) дает следующее определение: «Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов» (с. 7).

Это определение рекомендуется к использованию автором данного учебного пособия (А. Н. Цветков).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Высший менеджмент и его роль в обществе

Питер Друкер родился в Австрии. Он получил юридическое образование и работал журналистом в Германии вплоть до прихода к власти нацистов. Проведя некоторое время в Лондоне, он переехал в Нью-Йорк в 1937 году. Друкер был экономическим консультантом по банкам и советником по коммерческой политике и менеджменту во многих американских корпорациях. Его книги по различным направлениям бизнеса сделали его одним из ведущих авторов в области менеджмента. Много лет он работал в школе бизнеса Нью-Йоркского университета, с 1971 года стал профессором общественных наук в Claremont Graduate School в Калифорнии.

Работы Друкера начинались со взгляда на высший менеджмент и его роль в представительских институтах современного индустриального общества, высших корпорациях. Впоследствии он определял менеджмент как глобальную проблемную область как динамический элемент в любом бизнесе. Именно менеджеры через их контроль за принятием решений в современных корпорациях вдыхают жизнь в организации и общество.

Менеджерам даны человеческие и материальные ресурсы для работы, и именно они создают продуктивное производство, которое ведет к здоровому обществу.

Справедливость этого утверждения возрастает, так как мы движемся в эру интеллектуальных технологий, делающих возможности человека особенно важными для эффективного производства в организациях. Однако, как указывает Друкер, менеджеры, будучи наиболее важным ресурсом бизнеса, являются более дефицитными , более дорогими и наиболее недолговечными. Принимая это во внимание, исключительно важно, чтобы менеджеры использовались настолько эффективно, насколько возможным в настоящих условиях, когда имеются сведения относительно практики и назначения менеджмента. Здесь Друкер обращается к проблеме эффективности менеджмента. Найти рецепты эффективности можно использовать только в том случае, если мы сначала поймем роль менеджера в организации, если узнаем, что представляет собой его работа. По словам Друкера, существуют два параметра управления — экономический параметр и временной параметр.

Менеджеры отвечают за результат деятельности организаций (это отличает их от администраторов вообще). Таким образом, они должны добиваться в первую очередь экономических результатов производства. Конечная оценка их деятельности — экономические результаты, что не характерно для администраторов вообще. Второй параметр — время, — присутствует во всех системах принятия решений.

Менеджер всегда задумывается о том, какое воздействие будет иметь решение в настоящем, ближайшем и далеком будущем. Это, конечно, связано с экономическим аспектом. Сведя все вместе, приходим к выводу, что менеджеры оцениваются с точки зрения их экономической производительности в настоящем, ближайшем и далеком будущем.

Менеджмент, таким образом, это деятельность по организации ресурсов для достижения удовлетворительного качества исполнения. Это деятельность на основе материальных и человеческих ресурсов. Согласно Друкеру, это не означает максимального увеличения прибыли. Для менеджера прибыль — не причина поведения, ориентированного на коммерцию или на рациональное принятие решения с точки зрения получения максимальной прибыли во всех случаях, а проверка правильности или успеха деятельности коммерческого предприятия. Цель — получить достаточное количество прибыли.

Центральный вопрос для Друкера — как лучше управлять бизнесом, чтобы обеспечить получение прибыли и успешную деятельность предприятия, Хотя и можно сформулировать общие цели и очень коротким способом, любая действующая организация имеет разнообразные потребности и цели. Нереалистично рассматривать предприятие как имеющее единственную цель. Эффективное управление — всегда жонглирование, уравновешивание различных идей, расстановку приоритетов по множеству целей, которые имеет организация. Из-за этого и благодаря сложной природе бизнеса, целевое управление жизненно важно. Оно обеспечивает компетентное мнение, основанное на имеющейся информации, и заставляет менеджеров изучать имеющиеся альтернативы, а также предоставляет надежные средства для оценки эффективности управления.

В частности, цели и задачи коммерческого предприятия позволяют менеджерам объяснить, предсказать и контролировать свою деятельность, что окажется невозможным при использовании лишь идеи о максимальной прибыли.

Во-первых, знание и понимание этих целей позволяет организации интерпретировать широкий спектр коммерческих явлений, имея лишь небольшое количество общих утверждений.

Во-вторых, цели позволяют испытать эти утверждения на практике.

В-третьих, становится возможным предсказание поведения.

В-четвертых, значимость решений может быть проверена в процессе их принятия, а не после.

В-пятых, производительность в будущем может быть улучшена путем анализа прошлого опыта. Это возможно потому, что требуемые результаты заставляют планировать в деталях то, что должен достичь бизнес, и выработать пути эффективного достижения целей.

Целевое управление включает расшифровку того, что такое управление бизнесом. Выполнение этого и постоянная проверка результатов делает возможной реализацию пяти вышеперечисленных преимуществ.

Но по-прежнему остается неясным, какими должны быть цели бизнеса организации. Процитируем Друкера: «Цели необходимы в любой области, где производительность и результаты прямо и жизненно влияют на выживание и процветание бизнеса». Более конкретно, существует восемь областей бизнеса, где могут быть установлены цели производства. Это:

  • Установление рынка,
  • Нововведения,
  • Продуктивность,
  • Физические и финансовые ресурсы,
  • Прибыльность,
  • Эффективность и развитие менеджмента,
  • Производительность и поведение рабочих,
  • Общественное признание.
При решении, как установить цели для этих областей, необходимо принимать во внимание возможность установления реальных временных параметров и их измерение. Средства измерения важны, так как они делают вещи видимыми и «реальными». Они говорят менеджеру, на чем ему сфокусировать внимание. К сожалению, способы измерения во многих областях бизнеса остаются на очень примитивном уровне. При рассмотрении временных параметров целей существенна природа бизнеса. В лесной промышленности сегодня посадки — это возможность производства на пятидесятилетний период. При производстве одежды промежуток времени в несколько недель может быть долгим будущим.

Возможно наиболее важной частью целевого управления является его эффект, оказываемый на отдельных менеджеров, что позволяет организации развивать ее наиболее важный ресурс — менеджеров. Это происходит из-за развития самоконтроля менеджеров, ведущего к более сильной мотивации и более эффективному обучению. Сущностью этого стиля управления является то, что все менеджеры приходят к установке реалистичных целей для самих себя. Эти цели должны расшифровывать, какой вклад менеджер внесет в достижение общих целей фирмы во всех областях бизнеса. Необходимо, чтобы поставленные цели были проверены на вышестоящих уровнях управления — чтобы убедиться, что они достижимы (не слишком высоки и не слишком низки). Но важность вовлечения отдельных менеджеров в установление целей, в качестве мотивационного фактора не может быть переоценена. Если менеджеры действительно желают быть способными улучшить свою производительность и извлечь соответствующие преимущества из системы, то необходимо давать прямую информацию, которая позволяла бы им оценивать их собственные достижения. Это значительно отличается от условий на некоторых фирмах, когда некоторые группы, в частности учетчики, работают как «секретная полиция» исполнительного руководства. Необходимость для отдельных менеджеров устанавливать собственные цели сдерживается природой современного бизнеса и тем, что Друкер называет тремя силами неправильного руководства(forces of misdirection). Это:

  • Специализация работы большинства менеджеров,
  • Наличие иерархии,
  • Различия в видении происходящего в бизнесе
Все это повышает возможность нарушения работы и возникновения конфликтов в организациях. Целевое управление — это способ обойти эти трудности за счет увязывания задачи каждого менеджера с общими целями компании. Реализация этого учитывает важные аспекты современного бизнеса. Управление больше не является делом одного человека. Даже исполнительный директор не работает в изоляции. Менеджмент — это групповая деятельность, и наличие целей подчеркивает вклад, вносимый каждым менеджером в дело всей группы. Задача исполнительного руководителя состоит в подборе наилучшей управленческой группы, и если есть цели со встроенной системой оценок то это дает возможность сделать правильный выбор.

Целевое управление позволяет административным работникам быть эффективными. Важным моментом является возможность учиться эффективности. Друкер настаивает на том, что саморазвитие управленческого персонала является центральным для непрерывного развития организации, так как квалифицированный работник становиться главным ресурсом. Система целей дает возможность менеджерам оценивать их собственную эффективность и таким образом усиливает процесс обучения. Это делается за счет указания на сильные стороны человека и на то, как они могут быть сделаны более продуктивными (за счет переопределения старых приоритетов или установления новых путем улучшения моделей принятия решений). Регулярный обзор целей и результатов позволяет менеджерам знать, где и когда работают наиболее эффективно, и как этого можно достичь. В итоге они смогут развивать свои умения в соответствующих областях.

Более того, целевое управление помогает преодолеть некоторые из сил , которые пытаются расщепить организацию, путем ясной привязки задачи каждого менеджера к общим целям компании. Это позволяет осуществить обучение и в результате приводит всех менеджеров к наилучшей реализации их индивидуальных способностей. И, наконец, что наиболее важно, это увеличивает мотивацию менеджеров и развивает их участие в деятельности организации. В результате цели, поставленные организацией, достигаются обычными людьми, добивающихся необычной производительности.

Harvard Business Review Россия

Студентов МВА учат: конкурировать в сфере менеджерских компетенций невозможно — их слишком легко скопировать. Операционная эффективность (умение работать как другие, только лучше) не может дать надежного конкурентного преимущества. Чтобы быть впереди, твердят будущим лидерам, компания должна иметь уникальную стратегию: делать что-то иначе, чем другие. Вот на чем, как учат, должно сосредоточиться руководство, оставив менеджерам среднего и низшего звена рутину и выполнение планов.

Майкл Портер объяснил разницу между стратегией и операционной эффективностью в статье 1996 года «Что такое стратегия?». Его анализ роли стратегии и стратегов в жизни компании очень убедителен — однако наши исследования показывают, что банальная компетентность менеджеров куда важнее (и куда труднее поддается копированию), чем считает Портер.

Данные говорят сами за себя: не стоит думать, что практики управления во всех компаниях одинаковы. Компании по-разному решают основные задачи (например, ставят цели и развивают таланты), и эта разница существенна: фирмы с хорошо отлаженными управленческими процессами демонстрируют заметно более высокие показатели продуктивности, прибыльности, роста и продолжительности жизни организации. Кроме того, различия устойчивы во времени — стало быть, грамотный менеджмент не так легко перенять.

ИДЕЯ КОРОТКО

Миф

Стратеги часто говорят, что конкурировать в методах управления невозможно: их слишком легко перенять. Операционная эффективность считается важным, но не решающим фактором успеха.

Реальность

У этого тезиса есть три изъяна. Во-первых, эффективность методов управления четко коррелирует со стратегическим успехом. Во-вторых, различия в качестве управления у разных компаний стабильны во времени. В-третьих, отлаженные процедуры крайне редко поддаются копированию. (Несмотря на многолетние попытки, GM так и не удалось перенять производственную систему Toyota.)

Выводы

Компетентный менеджмент значит ничуть не меньше, чем надежная аналитика. Нужно перестать твердить студентам бизнес-школ, что оперативные вопросы слишком мелки для гендиректора. Важно говорить о пользе инвестиций в повышение качества управления по всей организации.

Все знают, что операционная эффективность очень важна. Но сегодня ее следует считать необходимым дополнением к стратегии — актуальным, как никогда. Если вы не справляетесь с управлением, вам не поможет даже гениальная стратегия. А отладив менеджмент, вы сможете создавать на его основе более сложные инструменты (для аналитики данных, поддержки принятия решений и внутренней коммуникации), важные для успеха в изменчивых отраслях с высокой неопределенностью.

Конечно, обеспечить качественное управление непросто: это требует крупных вложений в людей и процессы. Именно необходимость инвестиций останавливает многих от заимствования лучших практик.

В этой статье мы расскажем о результатах наших исследований и о том, почему топ-менеджеры неохотно выделяют ресурсы на развитие навыков менеджмента. Мы покажем, как такие вложения повышают конкурентоспособность. Если верить Роберту Гордону и другим, мир вступил в фазу постоянного слабого роста продуктивности, а значит, повышение качества управления станет отличным лекарством от застоя.

ОСНОВНЫЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Мы оценивали, насколько компании эффективны в четырех сферах и 18 конкурентных аспектах менеджмента. Список варьируется от отрасли к отрасли (данный вариант относится к производству). Он не исчерпывающий, но компании, хорошо справляющиеся с этими задачами, чаще всего демонстрируют высокие показатели в целом.

Управление операциями

Внедрение бережливого производства

Оправданность бережливого производства

Контроль показателей

Документирование процессов

Использование KPI

Анализ KPI

Обсуждение результатов

Реакция на недостижение целей

Постановка целей

Выбор целей

Соответствие целей стратегии; доведение целей до работников

Горизонт планирования

Уровень сложности задач

Четкость целей и измеримость целевых показателей

Управлением талантами

Особое внимание к специалистам

Амбициозные цели

Повышенная производительность

Развитие специалистов

Мотивация

Удержание специалистов

Исследование

Ученые хорошо изучили влияние методов управления на показатели организации. Ким Кларк, Боб Хейес и Дэвид Гарвин зафиксировали различия на уровне отдельных фабрик, компаний и отраслей. Но нехватка больших данных, охватывающих множество фирм, индустрий и стран, не позволяла делать статистически обоснованные выводы. Однако за последние 10 лет мы научились четко оценивать основные практики менеджмента и теперь можем доказать, что их освоение определяет большую часть различий в показателях стран и компаний.

В 2002 году мы начали изучать, как организации из 34 стран осваивают (или не осваивают) основные практики менеджмента. При помощи инструмента, разработанного Джоном Доуди и Стивеном Дорганом из McKinsey, мы оценивали компании по 18 аспектам в четырех сферах: операционное управление, контроль показателей, постановка целей и управление талантами. (См. врезку «Основные практики менеджмента». В ней приведены лишь те практики, которые больше всего влияют на показатели компании.) Оценки варьировались от «плохо» и «не обнаружено» на одном конце шкалы (например, если для контроля компания использовала показатели, не отражавшие достижение бизнес-целей) до «отлично организовано» на другом (если тот же контроль осуществлялся непрерывно и показатели доносились до всех сотрудников посредством визуальных инструментов).

Мы стремились собрать надежные и сопоставимые данные по организациям со всего мира, составляющим крупную репрезентативную выборку. В сборе данных нам помогали сотрудники Центра экономической эффективности Лондонской школы экономики. На данный момент они опросили менеджеров более чем из 12 тыс. организаций. На основе собранных данных мы начисляли компаниям баллы от 1 до 5 по каждой практике менеджмента (чем лучше освоена практика, тем выше балл). Затем мы выводили среднюю оценку для каждой компании (см. врезку «Об исследовании»).

Собранные данные привели нас к двум главным выводам. Во-первых, достижение операционной эффективности — до сих пор непростая задача даже для хорошо информированных и структурированных компаний. Это касается всех стран и отраслей, несмотря на то, что многие из рассматриваемых нами процедур менеджмента хорошо известны.

Разброс оценок по фирмам широк. При этом больше всего различий (около 60%) наблюдается не между странами, а внутри них (см. врезку «Качество менеджмента в разных странах»). Расхождения были значительными даже в таких богатых государствах, как США.

11% компаний получили средний балл 2 и менее (контроль показателей ведется плохо, проблемы не выявляются и не решаются, перед сотрудниками не ставятся четкие цели, а карьерный рост и премии определяются стажем или родственными связями). На другом конце шкалы — суперзвезды менеджмента со средним баллом 4 и выше (таких 6%). В них налажен контроль показателей, внедрены системы внутренней коммуникации, действуют долгосрочные и краткосрочные программы развития, а система поощрения нацелена на продвижение лучших сотрудников (тем, кто не справляется, помогают подтянуться или найти другое место).

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ

Наш исследовательский проект World Management Survey включал анализ внедрения и применения приемов менеджмента более чем в 12 тыс. фирмах в 34 странах. Мы оценили результаты каждой организации по 18 аспектам в четырех сферах: управление операциями, контроль показателей, постановка целей и управление талантами. Для этого интервьюеры просили каждого руководителя предприятия ответить на 18 открытых вопросов. При необходимости задавались дополнительные вопросы, помогавшие получить четкое представление о механизмах работы компании. Затем интервью слушал эксперт, незнакомый с финансовыми показателями организации. Он беспристрастно оценивал работу по каждому вопросу и направлению.

Мы провели более 20 тыс. интервью и изучили компании в четырех отраслях: производство, здравоохранение, розничная торговля и высшее образование. Подробнее наша методология описана на сайте worldmanagementsurvey.com, где также можно скачать само исследование. Вы можете ответить на вопросы и оценить свою компанию, опираясь на наши данные. Конечно, ваш результат не будет таким точным, как при независимом исследовании, но сам процесс может дать пищу для размышлений.

Проведя за 10 лет по нескольку интервью в одних и тех же компаниях, мы убедились: серьезные различия в качестве менеджмента в компаниях устойчивы. И это неудивительно: по нашим оценкам, чтобы улучшить управленческие практики, надо вложить суммы, которых хватило бы на постройку здания или закупку оборудования.

Различия возникают даже внутри компаний. Проект, проведенный совместно с Бюро переписи населения США, показал, что примерно треть всех различий в производстве определяется разницей в управлении. Это особенно актуально для крупных корпораций, где подходы могут варьироваться в зависимости от завода, подразделения и региона. Даже самым крупным и успешным компаниям редко удается внедрить лучшие наработки по всей организации. В результате одни подразделения управляются эффективно, а другие буксуют.

Еще один важный вывод — зафиксированная нами значительная и стабильная разница в управленческих практиках соответствует столь же серьезным и устойчивым различиям в показателях. Наши данные показывают: при лучшем управлении компания более прибыльна, быстрее растет и имеет больше шансов выжить. Разница в прибыли между 10% худших и 10% лучших в плане менеджмента фирм составляет $15 млн, в скорости годового роста — 25%, в продуктивности — 75%. Компании с хорошим управлением в 10 раз больше тратят на НИОКР и в 10 раз чаще получают патенты (то есть не гонятся за прибылью в ущерб инновациям). Они привлекают больше специалистов и заботятся о комфорте сотрудников. Это наблюдается во всех странах и отраслях (см. врезку «Грамотный менеджмент и высокая эффективность»).

Эмпирические результаты заставляют задуматься: если грамотный менеджмент дает такие серьезные преимущества, почему далеко не все компании стремятся улучшить управленческие практики? Какие выводы стоит сделать топ-менеджерам, бизнес-школам и политикам?

В чем причина различий?

Некоторые различия в подходах к управлению вызваны внешними факторами. Один из них — конкуренция: она требует максимальной эффективности и убивает фирмы с плохим менеджментом. Другой фактор — трудовое законодательство: оно может ограничивать дифференциацию карьерных возможностей и оплаты. С другой стороны, иногда законодатели поддерживают обучение сотрудников и повышение уровня менеджмента.

Непоследовательность в управлении часто бывает вызвана рядом проблем или нехваткой ресурсов. Вот ряд факторов, чаще всего затрудняющих внедрение важных приемов менеджмента.

Ложные убеждения. Наше исследование показало: многие менеджеры неспособны объективно оценить уровень управления компанией. (Эта ситуация — не редкость: так, 70% студентов, 80% водителей и 90% преподавателей вузов оценивают свой уровень как «выше среднего».)

В конце интервью мы просили каждого менеджера оценить качество управления в его компании по шкале от 1 до 10 (см. врезку «Менеджеры слишком самоуверенны»). Большинство было весьма оптимистично: медианная оценка составила 7 баллов! Но мы не обнаружили никакой корреляции между воспринимаемым и реальным качеством менеджмента (ни по нашим оценкам, ни по показателям эффективности).

Это может стать проблемой: менеджеры, которым нужно скорректировать подход, ничего не меняют, будучи уверены, что у них все в порядке.

Нередко менеджеры переоценивают затраты на освоение новых практик или же недооценивают их потенциальную пользу. Такую ситуацию мы наблюдали в ходе эксперимента, который один из авторов этой статьи провел с 28 индийскими производителями текстиля. В рамках совместного проекта Стэнфорда и Всемирного банка к совершенствованию их менеджмента была привлечена компания Accenture, однако многие из предложенных изменений (например, системы контроля качества, планирования производства и премирования) были отклонены из-за сомнений текстильщиков в их пользе. Консультанты, пытавшиеся внедрить методы, обычные для американских и японских фабрик, слышали: «здесь так не получится» и «тут все иначе». Впрочем, фирмы, прислушавшиеся к советам, в результате улучшили показатели.

Проблемы восприятия решить сложно, но реально. Главное — дать менеджерам нужную информацию для объективной оценки эффективности.

Как показало наше исследование, самооценки всегда по меньшей мере неточны: по ним трудно составить реальную картину происходящего. И тому есть масса причин. Сотрудники часто не сообщают о проблемах из боязни стать виноватыми. Это лишает менеджеров информации, необходимой для понимания управленческих ошибок.

Руководитель может решить эту проблему, создав возможности для откровенного (но не обвинительного) разговора с сотрудниками. Такой подход практикует американская корпорация Danaher, последовательно внедряющая систему процедур управления Danaher Business System (DBS), основанную на производственной системе Toyota. Приобретая новую компанию, Danaher проводит серию встреч с участием топ-менеджеров обеих организаций. На встречах выявляются пробелы в менеджменте, мешающие приобретенной фирме реализовать потенциал. Сотрудники, особенно опытные, признают, что эти дискуссии заставляют их изменить взгляд на процессы управления.

Структура корпоративного управления. Порой менеджеры осознают необходимость улучшения практик, но не делают этого, не желая рисковать личными интересами. Эта проблема особенно актуальна для семейных фирм (см. врезку «Семейные фирмы слабее в менеджменте»). Такие компании имеют самые низкие средние оценки по менеджменту — даже с поправками на размер фирмы, отрасль и страну.

Почему именно они не хотят совершенствовать управление? Одна из причин в том, что внедрение новых подходов может задеть личные интересы членов руководящей семьи. Совершенствование методов порой требует найма специалистов извне и делегирования им полномочий. (Мы обнаружили, что чем выше оценки компании по менеджменту, тем менее централизовано в ней принятие решений.)

Пример — семейная фирма Gokaldas Exports, основанная в 1979 году и ставшая к 2004 году крупнейшим экспортером одежды в Индии. Очень успешная фирма с 30 тыс. сотрудников оценивалась примерно в $215 млн и экспортировала почти 90% продукции. Ее основатель Джамандас Хиндуя передал управление троим сыновьям, и каждый из них привлек к делам своего сына. Компания Nike, крупнейший клиент Gokaldas, убеждала их внедрить бережливый менеджмент и даже рекомендовала консультантов. Но глава фирмы был непреклонен. Изменить позицию его заставили рост конкуренции, посещение экономичных производств в Азии и США и, наконец, вмешательство других членов семьи, один из которых учился в бизнес-школе у авторов этой статьи.

Руководителю важно четко расставить приоритеты и разобраться, что для него важнее: полный контроль над ситуацией или долгосрочный успех компании (даже если его придется делить с другими). Лидеры часто не осознают, что их стремление все контролировать может помешать росту и успеху организации.

Кроме того, члены семьи (особенно владельцы) должны понимать, что совершенствование практик управления не лишит их контроля над фирмой. Возможно, немного изменится их роль — но не объем полномочий.

Нечто подобное произошло с итальянской компанией Moleskine. Нишевый производитель записных книжек, созданный в 1997 году тремя друзьями, буквально за несколько лет стал лидером рынка. Такой успех поставил основателей перед непростым выбором. Огромный потенциал роста был налицо, но друзьям не хватало профессионального опыта. Они стали искать фонд прямых инвестиций, который обеспечил бы их ресурсами и помог найти гендиректора. Выбор пал на Syntegra Capital и опытного руководителя Арриго Берни, уже занимавшего высшие должности в семейных компаниях, производивших предметы роскоши. Берни перестроил стратегию и производство, при этом подобрав основателям роли в соответствии с их опытом в коммерции и дизайне. Благодаря этому успешному партнерству (и выходу на IPO в 2013 году) Moleskine усилила конкурентные преимущества и нарастила продажи по всему миру.

Дефицит навыков. Грамотное управление требует особых навыков (таких, как умение работать с данными и аналитические способности), которыми не всегда обладают сотрудники, особенно в развивающихся странах. Данные показывают: чем выше образование сотрудников, тем выше средний балл компании по менеджменту. На качество управления влияет и расположение компании возле крупного университета или бизнес-школы. Похоже, лидеры лучше работают там, где их проще обучить. Отчасти наличие навыков зависит от среды и отрасли, но нужные умения можно развить: надо лишь понять, какие из них основные, и правильно выстроить программу обучения.

Организационная политика и культура. Даже если топ-менеджеры осознают потребность в изменениях, мотивированы и обладают нужными навыками, выход на новый уровень управления может оказаться трудной задачей. Пример — приобретенная Danaher компания Videojet. В 2005 году Videojet запустила внутреннюю инициативу по совместной работе инженеров и продажников над созданием нового принтера. Руководство Videojet решило внедрить методы DBS (применявшиеся в основном на производстве) для организации регулярных рабочих встреч двух групп. Однако противоречия между инженерами и продажниками привели к тому, что встречи, столь эффективные на производстве, здесь превратились в формальность. В частности, прямо перед запуском продукта один из продажников высказал сомнения относительно некоторых технических характеристик нового принтера, которые, с его точки зрения, могли помешать успеху. Инструменты DBS призваны помогать рабочим группам обсуждать такие сомнения. Если на производстве было принято останавливать линию, чтобы сразу решать проблемы, то здесь обратную связь просто проигнорировали: члены группы приняли конструктивную критику за попытку бойкота. Вскоре после этого принтер выпустили на рынок, где он не имел успеха. Виной тому были те проблемы, о которых говорил продажник. Топ-менеджеры Videojet поняли, что необходимо наладить сотрудничество между отделами. Они продолжили использовать инструменты DBS, но предусмотрели более частые и длительные встречи инженеров и продажников на всех этапах разработки — для вынесения согласованных решений по всем вопросам. Всего через пару лет после провала Videojet выпустила успешный принтер, а впоследствии стала эталоном применения методов DBS при разработке продуктов.

Порой переменам противится вся организация. Сьюзан Хелпер и Ребекка Хендерсон говорят о сложностях, с которыми столкнулась GM, пытавшаяся внедрить у себя в 1980—90-х годах производственную систему Toyota. GM никак не могла адаптироваться к новым методам — во многом из-за сопротивления поставщиков и рабочих. Например, сотрудники боялись, что повышение производительности приведет к сокращениям и росту нагрузки на оставшихся. Их недоверие мешало договориться о новой организации труда, что было необходимо для внедрения ряда методов (например, командного подхода или совместного решения проблем).

Опыт Videojet и GM вскрывает главную проблему: практики управления часто зиждутся на убеждениях сотрудников конкретной компании. Невозможность изменить их взгляды сводит на нет усилия даже самых талантливых и мотивированных менеджеров. С другой стороны, если система убеждений в организации продуктивна, ее едва ли смогут перенять конкуренты.

Как менеджерам обеспечить взаимопонимание? Система индивидуальных поощрений не сработает: внедрение новых подходов требует сотрудничества целых коллективов, при котором сложно оценить вклад каждого. Кроме того, уровень внедрения новых методов сложно измерить, поэтому индивидуальные бонусы непросто привязать к конкретным достижениям. Организационные экономисты знают, что в подобных ситуациях простые контрактные решения редко бывают эффективны.

Однако у менеджеров есть лучшее оружие — личное участие. Успешные истории внедрения часто происходят в организациях, где руководители лично демонстрируют важность перемен: подают пример сотрудникам, постоянно находятся на связи, подкрепляют слова делами и воплощают идеи в жизнь. Действовать в соответствии с убеждениями чрезвычайно важно — это серьезно повышает шансы на успех.

Эту мысль подтверждает исследование взаимозависимости между менеджментом и поведением гендиректора, проведенное Рафаэллой Садун и группой ученых из Лондонской школы экономики и Колумбийского университета. Изучив повестку дня более 1200 глав компаний из шести стран, они обнаружили, что качество менеджмента значительно выше там, где гендиректор уделяет сотрудникам больше времени, чем внешним стейкхолдерам.

Хотя базовые практики управления могут показаться относительно простыми (в том смысле, что они не требуют инвестиций в технологии), это не «переключатели», положение которых легко изменить. Чтобы они давали эффект, необходимо их полное принятие руководством компании, глубинное понимание сотрудниками того, какие навыки им необходимы, а также тектонический сдвиг умонастроений на всех уровнях организации.

Следующие шаги

Сегодня студентов бизнес-школ учат относить вопросы операционной эффективности к «нестратегическим» и неактуальным для роли гендиректора. Однако убеждать будущих лидеров, что принятие стратегических решений и базовые процедуры менеджмента не связаны друг с другом и что первое на порядок важнее для конкуренции, как минимум недальновидно.

Менеджеры часто недооценивают важность управленческих практик (как и важность инвестиций в их развитие), полагая, будто их легко воспроизвести. Лидеры должны думать о стратегии, но им не стоит считать формирование процедур управления слишком мелкой задачей. Способность сделать операционную эффективность постоянным признаком компании не менее важна, чем умение отслеживать конкурентную динамику.

Сегодня, в эпоху плоских организаций, каждый должен стать не только стратегом, но и менеджером. Грамотный подход к управлению повышает качество работы и гарантирует успешность стратегии.

Что такое тайм-менеджмент. Объясняем простыми словами — Секрет фирмы

Тайм-менеджмент используется как в бизнесе, так и в повседневной жизни. Представьте, что за один день вам нужно успеть написать отчёт на работе, убрать квартиру, сходить в тренажёрный зал, помочь ребёнку с домашним заданием и сделать ещё несколько дел. Если не рассчитать правильно время, то велик риск закончить всё глубокой ночью или не закончить вообще. С помощью техник и методов тайм-менеджмента можно сократить время на запланированные дела в несколько раз.

Пример употребления на «Секрете»

«Сотрудник, постоянно задерживающийся на рабочем месте, зачастую не успевает в достаточной степени отдыхать и восстанавливаться. Как результат, падает общая работоспособность, начинают проявляться признаки выгорания. Кроме того, очень часто задержка на рабочем месте связана с неэффективным тайм-менеджментом, неумением планировать и приоритизировать параллельные потоки. Поэтому лучше не возводить культуру переработок в статус нормы».

(Директор по маркетингу компании «Сберсервис» Максим Чубак — о том, за что российский бизнес не любит трудоголиков).

Принципы тайм-менеджмента

Нюансы

Популярные техники и методы тайм-менеджмента:

  • Принцип Парето. Согласно нему, 20% наших дел приносят 80% результата, остальные 80% дел приносят всего 20% результата. Поэтому стоит определить, какие дела и задачи самые важные, и сфокусироваться на них.

  • Закон Паркинсона. Работа будет заполнять все сроки, отведённые на неё. Из этого закона вытекает важное правило тайм-менеджмента — устанавливать дедлайны.

  • «Система 25 минут». Выполняйте работу в течение 25 минут, не отвлекаясь на посторонние факторы, а после сделайте перерыв в 5 минут. Затем повторите цикл ещё несколько раз и дайте отдохнуть себе 30 минут. Это помогает разбить монотонную работу на части.

Факт

История возникновения тайм-менеджмента началась примерно 2000 лет назад. Мыслитель из Рима Луций Анней Сенека предложил разделить время на:

  • проведённое с пользой;
  • с удовольствием;
  • без пользы и без удовольствия.

Именно Сенека впервые предложил записывать на бумагу все необходимые дела. Так он анализировал полезность дня и оценивал, насколько был загружён полезными и продуктивными делами.

Статью проверила:

Сначала уволим всех менеджеров

Менеджмент — наименее эффективный вид деятельности в вашей организации.

Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, руководители отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других. Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.

Иерархия менеджеров взимает огромные налоги с любой организации.Этот сбор бывает нескольких форм. Во-первых, менеджеры увеличивают накладные расходы, и по мере роста организации затраты на управление растут как в абсолютном, так и в относительном выражении. В небольшой организации может быть один менеджер и 10 сотрудников; один со 100 000 сотрудников и тем же интервалом управления 1:10 будет иметь 11 111 менеджеров. Это потому, что для управления менеджерами потребуется еще 1111 менеджеров. Кроме того, сотни сотрудников будут заниматься управленческими функциями, такими как финансы, человеческие ресурсы и планирование.Их задача — не дать организации рухнуть под тяжестью собственной сложности. Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше средней заработной платы сотрудника первого уровня, прямые управленческие расходы составят 33% от фонда заработной платы. Как ни крути, управление стоит дорого.

Во-вторых, типичная иерархия управления увеличивает риск принятия крупных и пагубных решений. По мере того, как решения становятся больше, ряды тех, кто может бросить вызов лицу, принимающему решение, сокращаются. Высокомерие, близорукость и наивность могут привести к неверному суждению на любом уровне, но опасность наиболее велика, когда власть лица, принимающего решения, во всех смыслах неоспорима.Дайте кому-то монархическую власть, и рано или поздно случится королевский провал. Связанная с этим проблема заключается в том, что самые влиятельные менеджеры наиболее далеки от передовых реалий. Слишком часто решения, принятые на олимпийском пике, оказываются неосуществимыми на местах.

В-третьих, многоуровневая структура управления означает больше уровней утверждения и более медленные ответы. Стремясь использовать свои полномочия, менеджеры часто препятствуют принятию решений, а не ускоряют их. Предвзятость — это еще один вид налога.В иерархии власть убить или изменить новую идею часто принадлежит одному человеку, чьи узкие интересы могут исказить решения.

Наконец, есть цена тирании. Проблема не в том, что время от времени он теряет контроль; это иерархическая структура, которая систематически лишает сотрудников нижнего звена. Например, как потребитель вы можете свободно потратить 20 000 долларов или больше на новую машину, но как сотрудник вы, вероятно, не имеете права требовать офисное кресло за 500 долларов.Сузьте круг полномочий человека, и вы уменьшите стимул мечтать, воображать и вносить свой вклад.

Иерархии против рынков

Неудивительно, что экономисты давно отмечают способность рынков координировать человеческую деятельность с минимальным контролем сверху вниз или без него. Однако у рынков есть ограничения. Как отмечали такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, рынки работают хорошо, когда потребности каждой стороны просты, стабильны и легко поддаются определению, но они менее эффективны, когда взаимодействие является сложным.Например, трудно представить, как рынок может точно координировать калейдоскопический набор действий, лежащих в основе большого, интенсивного производственного процесса.

Вот почему нам нужны корпорации и менеджеры. Менеджеры делают то, что рынки не могут; они объединяют тысячи разрозненных вкладов в один продукт или услугу. Они составляют то, что историк бизнеса Альфред Д. Чендлер-младший назвал видимой рукой. Обратной стороной является то, что видимая рука неэффективна и часто неуклюжа.

Разве не было бы замечательно, если бы мы могли достичь высокого уровня координации без надзорного надзора? Разве не было бы замечательно, если бы мы могли получить свободу и гибкость открытого рынка с контролем и координацией тесно связанной иерархии? Если бы мы могли обойтись без менеджеров.

Заглянув внутрь проекта программного обеспечения с открытым исходным кодом, вы можете подумать, что заметили эту организационную нирвану. Вы найдете сотни программистов и несколько менеджеров, если таковые имеются.Однако в проекте с открытым исходным кодом задачи являются модульными, добровольцы работают независимо, интерфейсы четко определены, и научных прорывов не ожидается. Координация осуществляется по принципу «включай и работай». Сравните это с проблемой, с которой сталкивается Boeing при строительстве совершенно нового авиалайнера. Здесь огромная армия специалистов должна работать плечом к плечу, решая тысячи передовых проблем проектирования и производства. Как выяснила компания Boeing, передача отдельных этапов разработки на аутсорсинг не делает координацию менее сложной.Рынок не может построить Dreamliner.

Значит, мы застряли на этих компромиссах? Нет возможности купить согласование и контроль без уплаты налогов? Может показаться, что это так, поскольку большинство из нас никогда не сталкивались с компанией, которая была бы одновременно сильно децентрализованной и точно синхронизированной.

За рамками обычного управления

Мы все пленники знакомого. Многое — первый iPhone, J.K. Волшебный мир Роулинг, вырезанное платье Леди Гаги — было трудно представить, пока мы не столкнулись с ними.Так и с организациями. Трудно представить себе компанию, где…

• Ни у кого нет начальника.

• Сотрудники согласовывают обязанности со своими коллегами.

• Тратить деньги компании может каждый.

• Каждый человек несет ответственность за приобретение инструментов, необходимых для выполнения его или ее работы.

• Нет названий и нет акций.

• Решения о компенсации принимаются коллегами.

Звук невозможен? Это не. Это отличительные черты крупной капиталоемкой корпорации, чьи обширные заводы потребляют сотни тонн сырья каждый час, где десятки процессов должны выполняться в жестких пределах, и где 400 штатных сотрудников производят более 700 миллионов долларов в год. год в доходах.И, кстати, эта уникальная компания — лидер мирового рынка.

Это, вероятно, увеличивает вашу доверчивость; это точно растянуло мое. Вот почему, когда я услышал о компании Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в калифорнийской долине Сан-Хоакин.

Если вы когда-нибудь ели пиццу, выливали кетчуп в гамбургер или поливали соусом миску спагетти, вы, вероятно, употребляли продукты компании. Компания Morning Star со штаб-квартирой в Вудленде, Калифорния, недалеко от Сакраменто, является крупнейшим в мире переработчиком помидоров, обрабатывая от 25% до 30% помидоров, ежегодно перерабатываемых в Соединенных Штатах.

Компания была основана в 1970 году как предприятие по перевозке помидоров Крисом Руфером, в то время студентом MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который до сих пор является его президентом. Сегодня у Morning Star есть три крупных завода, которые перерабатывают фрукты по сотням немного разных рецептов клиентов. Помимо сыпучих продуктов, компания производит консервированные помидоры, которые идут в супермаркеты и предприятия общественного питания. В его состав также входят автотранспортная компания, которая перевозит более двух миллионов тонн помидоров в год, и бизнес, занимающийся сбором урожая.

За последние 20 лет объемы, выручка и прибыль Morning Star выросли двузначными числами, утверждает Руфер. Рост промышленности, напротив, составлял в среднем 1% в год. Как частная компания Morning Star не делится своими финансовыми результатами, но мне сказали, что компания финансировала практически весь свой рост из внутренних источников, что говорит о высокой прибыльности. Основываясь на собственных данных сравнительного анализа, Morning Star считает, что это самый эффективный переработчик томатов в мире.

Morning Star — «позитивный девиант»; действительно, это одна из самых восхитительно необычных компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться. Сотрудники («коллеги» в арго «Утренняя звезда») невероятно наделены полномочиями, но работают вместе, как члены тщательно подобранной танцевальной труппы. Изучив принципы и методы, лежащие в основе уникальной модели управления этой компании, мы можем узнать, как можно избежать — или, по крайней мере, снизить — налог на управление.

Распаковка модели Morning Star

Цель

Morning Star, в соответствии с ее организационным видением, — создать компанию, в которой все члены команды «будут самоуправляемыми профессионалами, инициирующими общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими участниками отрасли, отсутствуют директивы от других.”

Вы наткнулись на эти последние четыре слова? Как, черт возьми, вы управляете компанией, где никто не отдает приказы и не выполняет их? Вот как это делает Morning Star:

Сделайте миссию боссом.

Каждый сотрудник Morning Star несет ответственность за составление личного заявления о миссии, в котором излагается, как он или она будет способствовать достижению цели компании: «производить продукты и услуги из томатов, которые неизменно соответствуют ожиданиям наших клиентов по качеству и обслуживанию.Возьмем, к примеру, Родни Регерта, который работает на заводе компании в Лос-Баньосе. Его миссия — превратить помидоры в сок высокоэффективным и экологически безопасным способом.

Заявление о личной миссии является краеугольным камнем модели управления Morning Star. «Вы несете ответственность за выполнение своей миссии и приобретение обучения, ресурсов и сотрудничества, необходимых для выполнения вашей миссии», — объясняет Руфер. Пол Грин-старший, опытный заводской техник, добавляет: «Я руководствуюсь своей миссией и обязательствами, а не менеджером.”

Позвольте сотрудникам заключать соглашения.

Каждый год каждый сотрудник Morning Star согласовывает письмо о взаимопонимании с коллегами, которых больше всего затрагивает его работа. CLOU (произносится как «ключ») — это, по сути, рабочий план для выполнения своей миссии. Сотрудник может разговаривать с 10 или более коллегами во время переговоров, при этом каждое обсуждение длится от 20 до 60 минут. CLOU может охватывать до 30 областей деятельности и указывать все соответствующие показатели производительности.В общей сложности, CLOU определяют около 3000 официальных отношений между штатными сотрудниками Morning Star.

CLOU меняются из года в год, чтобы отражать меняющиеся компетенции и меняющиеся интересы. Со временем опытные коллеги берут на себя более сложные задания и перекладывают основные задачи на недавно нанятых коллег. Объясняя логику, лежащую в основе CLOU, Руфер подчеркивает идею о том, что добровольные соглашения между независимыми агентами могут обеспечить высокоэффективную координацию. «CLOU создают структуру», — говорит он.«Как коллега, я согласен предоставить вам этот отчет, или загрузить эти контейнеры в грузовик, или управлять оборудованием определенным образом. Это спонтанный порядок, и он дает вам больше текучести. Отношения могут изменить форму легче, чем если бы мы пытались исправить их сверху ».

Поразительно, но Руфер не видит в свободе врага координации; он видит в нем своего союзника. Каждый человек в Morning Star является подрядчиком в сети многосторонних обязательств. Как сказал мне один член команды: «Здесь никто не твой начальник, а все — твои начальники.”

23 бизнес-подразделения

Morning Star также ежегодно заключают между собой соглашения между заказчиком и поставщиком в рамках процесса, подобного CLOU. Поскольку у каждого подразделения есть отчет о прибылях и убытках, торги могут быть жесткими. Например, фермерское хозяйство и перерабатывающие предприятия будут торговаться по поводу объемов, цен и графиков поставок. Философия такая же, как и в случае с CLOU сотрудников: соглашения, достигнутые независимыми организациями, лучше согласовывают стимулы и отражают реалии, чем договоренности, санкционированные централизованно.

Воодушевите всех — по-настоящему.

В большинстве компаний наделение полномочиями далеко от риторики. Но не в Morning Star. Ник Кастл, специалист по развитию бизнеса, проводит резкое сравнение между Morning Star и своим предыдущим работодателем: «Я работал в компании, где я подчинялся вице-президенту, который подчинялся старшему вице-президенту, который подчинялся исполнительному вице-президенту. Здесь вам предстоит водить автобус. Вы не можете сказать кому-то: «Сделай это». Вы должны делать все, что нужно.”

Это включает в себя приобретение инструментов и оборудования, необходимого для работы. В Morning Star нет центрального отдела закупок или высшего руководителя, который должен подписывать расходы; оформить заказ на покупку может любой желающий. Если инженеру по обслуживанию нужен сварщик за 8000 долларов, он заказывает его. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Хотя закупки децентрализованы, они не являются нескоординированными. Коллеги по Morning Star, которые покупают похожие товары в больших количествах или у одних и тех же поставщиков, периодически встречаются, чтобы убедиться, что они максимизируют свою покупательную способность.

Руфер объясняет мысли, лежащие в основе этого процесса: «Однажды я подписывал чеки и вспомнил поговорку:« Здесь останавливаются деньги ». Я подумал про себя:« Это неправда. Передо мной был заказ на поставку, записка, в которой говорилось, что товар был отправлен, мы его получили и что цена в счете-фактуре соответствует заказу на покупку. Был подготовлен чек. Могу ли я не подписывать чек? Неа. Таким образом, вопрос не в том, где кончаются деньги, а в том, где они начинаются — и все начинается с человека, которому нужно оборудование.Мне не нужно просматривать заказ на покупку, и человеку не нужно получать одобрение менеджера ». Иногда проектов бывает больше, чем наличных, и когда это случается, инвестиции откладываются. Тем не менее, роль финансового персонала Morning Star состоит в том, чтобы найти капитал, а не распределить его.

Самоуправление распространяется и на кадровые решения. Коллеги несут ответственность за инициирование процесса найма, когда они оказываются перегруженными или замечают новую роль, которую необходимо заполнить.Редкая компания, которая делится корпоративной чековой книжкой с рядовыми сотрудниками и ожидает, что они возьмут на себя ведущую роль в подборе персонала. Однако для Руфера это здравый смысл: «Я не хочу, чтобы кто-либо в Morning Star чувствовал, что они не могут добиться успеха, потому что у них нет нужного оборудования или способных коллег».

Во время моего визита в Morning Star я не слышал, чтобы кто-нибудь использовал термин «наделение полномочиями». Это потому, что понятие наделения полномочиями предполагает, что авторитет истекает вниз — эта сила даруется сверху, когда и когда сильные считают нужным.В организации, построенной на принципах самоуправления, высшее руководство не дает отдельным лицам власти; они просто есть.

Не загоняйте людей в ящики.

В

Morning Star нет централизованно определенных ролей, поэтому сотрудники получают возможность брать на себя большие обязанности по мере развития своих навыков и приобретения опыта. «Мы считаем, что вы должны делать то, что у вас хорошо получается, поэтому мы не пытаемся приспособить людей к работе», — говорит Пол Грин-младший, возглавляющий усилия компании по обучению и развитию.«В результате у наших людей более широкие и сложные роли, чем где-либо еще».

Каждый имеет право предлагать улучшения в любой сфере. В то время как сотрудники в других местах часто предполагают, что изменения идут сверху, в Morning Star коллеги понимают, что они обязаны взять на себя инициативу. «Поскольку мы считаем, что у вас есть право участвовать в любом месте, где, по вашему мнению, ваши навыки могут принести пользу, люди часто будут добиваться изменений за пределами своей узкой области», — говорит Грин. «У нас много спонтанных инноваций, а идеи для изменений приходят из необычных мест.”

Поощряйте конкуренцию за влияние, а не за продвижение.

Без иерархии и титулов в Morning Star нет карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. В любой области знаний одни коллеги считаются более компетентными, чем другие, и эти различия отражаются в уровнях вознаграждения. Хотя существует внутренняя конкуренция, соперничество сосредоточено на том, кто может внести наибольший вклад, а не на том, кто получит лучшую работу. Чтобы продвинуться вперед, сотрудник должен осваивать новые навыки или открывать новые способы служения коллегам.«Здесь нет такой вещи, как продвижение по службе», — говорит Рон Кауа, ИТ-специалист. «Что укрепляет мое резюме, так это большая ответственность, а не более крупное название».

Руфер предлагает аналогию с гольфом, чтобы объяснить, как люди продвигаются в Morning Star: «Когда Джек Никлаус участвовал в соревнованиях, беспокоился ли он о том, чтобы стать исполнительным старшим вице-президентом игрока в гольф? Нет. Он знал, что если у него это получится, то он достигнет того, к чему все стремятся: чувства выполненного долга. Он также знал, что достижения дадут ему доход, чтобы он мог наслаждаться жизнью, которую он хотел.Повышение уровня зависит от компетентности и репутации, а не от должности, которую вы занимает ».

Свобода достижения успеха

В основе эксцентричной, но эффективной модели управления Morning Star лежит простая идея: свобода. «Если люди свободны, их будут тянуть к тому, что им действительно нравится, а не к тому, что им нравится», — говорит Руфер. «Так что они лично добьются большего; они будут с большим энтузиазмом относиться к делу «. Сотрудники Morning Star разделяют это мнение. «Когда люди говорят вам, что делать, вы — машина», — говорит один из операторов.

В этом и заключается дилемма. Чтобы вести крупномасштабную операцию, вам нужны люди, которые иногда ведут себя как машины — чтобы быть надежными, точными и трудолюбивыми. Обычно руководители и менеджеры следят за тем, чтобы носы оставались на жерновах, устанавливая квоты, отслеживая отклонения и наказывая бездельников. Но что происходит, когда руководителей и менеджеров не существует? Решетка обязательств Morning Star может обеспечить высокую степень координации, но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, когда никто не отвечает?

Свобода без ответственности — это анархия.Тем не менее, когда вы проходите через одно из огромных замысловатых растений Утренней звезды, вы видите противоположность анархии. Что направляет всю свободу, которой пользуются сотрудники Morning Star, на эффективность работы?

Четкие цели, прозрачные данные.

Посетите зимний курорт, и вы увидите, как сотни лыжников покоряют крутые склоны без посторонней помощи. С другой стороны, слепого лыжника должен инструктировать гид, который выкрикивает указания. Люди не могут управлять собой без информации.Цель Morning Star — предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую для контроля за своей работой и принятия мудрых решений.

Каждый CLOU представляет собой набор подробных «ступенек». Эти показатели позволяют сотрудникам отслеживать их успехи в удовлетворении потребностей своих сотрудников. Кроме того, подробные финансовые отчеты по каждому бизнес-подразделению публикуются два раза в месяц и доступны каждому сотруднику. Коллегам рекомендуется нести ответственность друг перед другом за результаты, поэтому неожиданный рост расходов обязательно будет замечен.Благодаря такой прозрачности глупость и лень быстро обнаруживаются.

Поскольку Morning Star интегрирована по вертикали и горизонтали, сотрудникам требуется информация о компании, чтобы рассчитать, как их решения повлияют на другие области. Руфер знает, что его люди будут рассматривать бизнес как единое целое только в том случае, если у всех будет доступ к одним и тем же общесистемным данным. Вот почему нет разрозненной информации и почему никто не ставит под сомнение необходимость знать кого-то другого.

Расчет и консультация.

В то время как сотрудники могут свободно тратить деньги компании, они должны построить бизнес-модель, которая включает в себя расчет рентабельности инвестиций и чистой приведенной стоимости. Также ожидается, что они проконсультируются со своими коллегами. Например, сотрудник, желающий вложить 3 миллиона долларов, может поговорить с 30 коллегами, прежде чем нажать на курок. Точно так же тот, кто хочет расширить фонд заработной платы подразделения, должен продать идею своим коллегам.

Коллеги по Morning Star обладают большим авторитетом, но редко принимают односторонние решения.И наоборот, ни один человек не может убить идею. Опытные члены команды служат не в качестве судьи, присяжных и палача, а в качестве тренеров. Молодого сотрудника со смелой идеей побудят посоветоваться с несколькими ветеранами, которые часто дадут краткое руководство: «Вот модель, которую вы можете использовать для анализа своей идеи. Сделай еще домашнее задание, а когда будешь готов, давай поговорим еще раз «.

Разрешение конфликтов и надлежащая правовая процедура.

Что происходит, когда кто-то злоупотребляет своей свободой, постоянно отстает или просто конфликтует с другими коллегами? У Morning Star нет менеджеров по разрешению споров, и никто не имеет права принуждать к принятию решения.Разногласия между договаривающимися сторонами в коммерческом мире часто разрешаются при посредничестве или в присутствии жюри, как и в Morning Star.

Предположим, мы с вами работаем в разных бизнес-единицах и считаете, что я не выполнил свои обязательства по CLOU. В качестве первого шага мы встретимся, и вы обсудите свою позицию. Я могу предложить оправдание, согласиться на лучшее или свалить вину на вас. Если бы мы вдвоем не смогли разрешить этот вопрос, мы бы выбрали внутреннего посредника, которому мы оба доверяем и которому мы представляем свои взгляды.Допустим, посредник согласился с вами, но я возражал против предлагаемого средства правовой защиты. В этот момент собиралась группа из шести коллег, чтобы помочь нам уладить нашу ссору. Он может поддержать рекомендацию посредника или предложить другое решение. Если я снова буду возражать, президент соберет стороны, выслушает аргументы и вынесет обязательное решение. Однако очень необычно, когда спор оказывается на столе Руфера.

Когда опасения по поводу работы кого-либо достаточно серьезны, процесс разрешения конфликта может закончиться его увольнением.Тем не менее в Morning Star судьба сотрудника никогда не находится в руках капризного начальника. Руфер объясняет преимущества: «Когда собирается коллегия коллег, люди видят, что процесс является справедливым и разумным. Все знают, что у них есть выход. Мы лишили босса возможности обращаться с сотрудником как с боксерской грушей, потому что, скажем, в их жизни происходит что-то еще ».

Экспертная оценка и процесс проверки.

Подотчетность вплетена в ДНК Morning Star.Новые сотрудники посещают семинар по основам самоуправления, где они узнают, что ответственность — это двойник свободы. Им говорят, что консультируйтесь сколь угодно широко, но, в конце концов, вы должны нести ответственность за свои решения. Ни у кого нет возможности ответить на тяжелый вызов.

В конце года каждый сотрудник компании получает отзывы от своих коллег из CLOU, а в январе каждое бизнес-подразделение должно защищать свою работу за предыдущие 12 месяцев.Поскольку обсуждение каждой единицы может занимать большую часть дня, процесс растягивается на несколько недель. По сути, презентация каждой единицы является отчетом для акционеров. Члены команды должны обосновать использование ресурсов компании, признать недостатки и представить планы по улучшению.

Бизнес-единицы ранжируются по производительности, и те, кто находится внизу, могут ожидать допроса. «Если бизнес-подразделение сделало инвестиции, которые не окупаются, — отмечает Руфер, — они станут объектом насмешек.Им будет труднее привлечь своих коллег для будущих инвестиций ». Один из членов команды согласился: «Совершать то, что ваши коллеги считают глупостью, — это социальный риск».

В феврале каждого года встреча по стратегии дает еще одну возможность для коллегиального обзора. Каждому бизнес-подразделению дается 20 минут, чтобы представить свой план на предстоящий год перед аудиторией компании. После этого у коллег есть возможность инвестировать в наиболее перспективные стратегии с использованием виртуальной валюты.Любая бизнес-единица, которая не сможет привлечь свою долю фантастических денег, знает, что будет находиться под пристальным вниманием.

Избранные комитеты по вознаграждениям.

Подход

Morning Star к компенсации больше похож на подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги, чем на производственный бизнес. В конце каждого года каждый коллега составляет документ для самооценки, в котором описывается, как он или она справились с целями CLOU, целями рентабельности инвестиций и другими показателями. Затем коллеги выбирают местный комитет по компенсациям; Ежегодно в компании создается около восьми таких органов.Комитеты работают над подтверждением самооценок и выявлением вкладов, о которых не сообщалось. После взвешивания вкладов комитеты устанавливают индивидуальные уровни компенсации, обеспечивая соответствие заработной платы добавленной стоимости.

Преимущества самоуправления

Многие коллеги в Morning Star работали на других работодателей. Если вы спросите их о преимуществах самоуправления, они будут увлечены и красноречивы. Вот что они говорят:

Больше инициативы.

В Morning Star рецепт инициативы прост: широко определяйте роли, дайте людям полномочия действовать и убедитесь, что они получают широкое признание, когда помогают другим.

«Что такое, — спросил я механика завода, — что побуждает членов команды проявлять инициативу, предлагая помощь коллегам?» Его ответ: «В основе нашей организации лежит репутационный капитал. Когда у вас есть совет добавить в другую часть компании, это увеличивает ваш репутационный капитал ».

Больше опыта.

Модель самоуправления побуждает сотрудников развивать свои навыки. В Morning Star эксперты не являются менеджерами или старшими сотрудниками; они люди, делающие работу.Например, люди, заполняющие асептические контейнеры на упаковочной линии, также хорошо разбираются в микробиологии. «Все здесь несут ответственность за качество своей работы», — говорит Скотт Марнох, внутренний эксперт по качеству. «Есть много гордости. Кроме того, нет босса, который упадет, если что-то пойдет не так ».

Больше гибкости.

Модель управления

Morning Star способствует скорости и гибкости, и Руфер проводит аналогию. «Облака образуются, а затем исчезают, потому что атмосферные условия, температура и влажность заставляют молекулы воды либо конденсироваться, либо испаряться», — говорит он.«Организации должны быть одинаковыми; структуры должны появляться и исчезать в зависимости от сил, действующих на организацию. Когда люди свободны действовать, они могут ощущать эти силы и действовать таким образом, чтобы они лучше всего соответствовали реальности ». Пол Грин-младший отмечает, что его коллеги собираются вместе, чтобы запускать сотни инициатив по изменениям каждый год, поскольку они ищут способы лучше выполнять свою миссию.

Больше коллегиальности.

Когда вы разбираете пирамиду, вы истощаете большую часть яда из организации.В то время как конкуренция за продвижение по службе может стимулировать индивидуальные достижения, природа конкурса с нулевой суммой поощряет политиканство и обостряет соперничество. В плоской организации нет боссов, которым можно было бы угодить, и нет врагов, которых можно было бы оттолкнуть локтем. Пол Терпелук, коллега по Morning Star, который работал в двух компаниях из списка Fortune 500, описывает преимущества компании без рекламы: «Меньше критики в спину, потому что мы не конкурируем за этот дефицитный товар, называемый промоушеном. Вся ваша энергия уходит на то, чтобы делать все возможное и помогать коллегам.”

Лучшее суждение.

В большинстве организаций ключевые решения обычно передаются руководителям, прошедшим подготовку в области бизнес-анализа. У них есть множество данных и аналитическая сложность, но им не хватает контекста — понимания фактов на местах. Вот почему решения, которые кажутся блестящими руководителям высшего звена, часто рассматриваются теми, кто находится на передовой, как тупиковые. Вместо того, чтобы подталкивать к принятию решений, Morning Star снижает уровень компетентности. Например, примерно половина сотрудников компании прошла курсы по ведению переговоров с поставщиками.Многие также прошли обучение финансовому анализу. Поскольку деятели и мыслители одинаковы, решения более мудрые и своевременные.

Больше лояльности.

Немногие коллеги бросают Morning Star ради конкурента, но часто происходит обратное. Более того, компании преданы даже временные сотрудники. Каждое лето, когда помидоры срываются с виноградной лозы, перерабатывающие предприятия Morning Star нанимают более 800 сезонных рабочих. Девяносто процентов из них возвращаются каждый год, и компания обучила их принципам самоуправления.Когда группа независимых исследователей недавно измерила у этой группы чувство расширения возможностей и ответственности, они обнаружили, что временные сотрудники имеют такие же оценки вовлеченности, которые типичны для руководителей высшего звена в других компаниях.

И, наконец, расчет заработной платы без менеджеров имеет преимущества с точки зрения затрат. Часть экономии идет штатным сотрудникам Morning Star, которые зарабатывают на 10–15% больше, чем их коллеги из других компаний. Избегая налога на управление, компания также может больше инвестировать в рост.

Дешевый обед, но не бесплатный

Хотя организация Morning Star снижает расходы на управление, у нее есть недостатки. Во-первых, не всем подходит модель Morning Star. Это не столько вопрос возможностей, сколько аккультурации. Человеку, который годами работал в сильно стратифицированной организации, часто бывает трудно приспособиться. По оценкам Руфера, в среднем новому сотруднику требуется год или больше, чтобы полностью начать функционировать в среде самоуправления.

Это добавляет времени и усложняет процесс найма. Когда компания была меньше, Руфер проводил полдня, опрашивая каждого потенциального сотрудника, обычно в доме кандидата. Основная часть разговора была сосредоточена на оценке соответствия философии Morning Star ожиданиям кандидата. Сегодня каждый потенциальный сотрудник получает двухчасовое представление о самоуправлении и дает интервью от 10 до 12 коллег по Morning Star. Даже тогда случаются ошибки. Пол Грин младшийПо оценкам, до 50% опытных сотрудников уходят в течение двух лет, потому что им трудно адаптироваться к системе, в которой они не могут играть в бога.

Заставить коллег привлекать друг друга к ответственности — вторая задача. В иерархической организации начальник имеет дело с нарушителями спокойствия и отстающими. В Morning Star каждый несет ответственность за обеспечение качества, эффективности и совместной работы, вызывая коллег, нарушающих правила или нормы. Если сотрудники уклоняются от этого долга и не проявляют жесткой любви, когда это необходимо, самоуправление может быстро превратиться в заговор посредственности.Этот риск прямо рассматривается в учебных программах Morning Star, в которых подчеркивается тот факт, что регулирование со стороны сверстников не сработает без смелых коллег.

Рост — это третья проблема. Хотя Morning Star продолжает расти быстрее, чем в среднем по отрасли, Руфер и его коллеги опасаются размывать корпоративную культуру, что заставляет их неохотно приобретать компании. Хотя Morning Star искала способы расширения, она до сих пор сопротивлялась желанию отказаться от своего управленческого преимущества в пользу еще более быстрого роста.

Отслеживать личное развитие тоже сложно. В большинстве компаний ступеньки корпоративной лестницы служат ориентирами. При отсутствии иерархии коллегам Morning Star может быть сложно оценить свой прогресс по сравнению с коллегами по отрасли. Это может быть препятствием для тех, кто хочет сменить компанию, но не может утверждать, что получил определенное звание.

Менеджеры против менеджеров

Когда я сказал Руферу, что Morning Star научилась обходиться без менеджеров, он сразу поправил меня.«Здесь все менеджеры», — сказал он. «Мы богатые менеджеры. Работа по управлению включает в себя планирование, организацию, руководство, укомплектование персоналом и контроль, и ожидается, что все в Morning Star будут делать все это. Каждый руководит своей миссией. Они менеджеры соглашений, которые они заключают с коллегами, они менеджеры ресурсов, которые им необходимы для выполнения работы, и они менеджеры, которые требуют от своих коллег подотчетности ».

Тем не менее, Руфер знал, к чему я клоню.На протяжении десятилетий считалось, что работу по управлению лучше всего выполняет высшая каста официально назначенных менеджеров, но длительный эксперимент Morning Star предполагает, что объединить задачу практически между всеми возможно и выгодно. Когда у людей есть нужная информация, стимулы, инструменты и ответственность, они в основном могут управлять собой.

Оказывается, нам не нужно выбирать между преимуществами рынков и иерархий. Morning Star — это не беспорядочная конфедерация индивидуальных подрядчиков и не дурацкая бюрократия; это тонкое сочетание рынка и иерархии.

С одной стороны, вы можете думать о Morning Star как о социально плотном рынке. Коллеги могут заключать со своими коллегами рыночные контракты. Хотя это может показаться спорным и сложным процессом, некоторые факторы снижают эти риски. Во-первых, все участники переговоров используют одну и ту же карточку. На чистом рынке потребителю все равно, выгодна ли сделка для продавца. Напротив, люди в Morning Star знают, что у них не будет отличного места для работы, если компания не будет преуспевать.

Во-вторых, члены команды Morning Star знают, что если они воспользуются преимуществами коллеги или не выполнят обещание, последствия их наверстают. Это побуждает сотрудников думать в терминах отношений, а не транзакций. Наконец, поскольку большинство людей в Morning Star уже много лет занимаются томатным бизнесом, они хорошо понимают, что и кому нужно делать. Не каждый аспект каждого контракта нужно переписывать каждый год. Без этого социального клея — общих целей, долгосрочных отношений и отраслевых знаний — система Morning Star была бы намного менее эффективной.

С другой стороны, Morning Star — это набор из естественно динамических иерархий. Нет единой формальной иерархии; есть много неформальных. По любому вопросу некоторые коллеги будут иметь большее право голоса, чем другие, в зависимости от их опыта и готовности помочь. Это иерархии влияния, а не положения, и они построены снизу вверх. В Morning Star человек накапливает авторитет, демонстрируя опыт, помогая коллегам и добавляя ценности. Прекратите делать это, и ваше влияние ослабеет, как и ваша зарплата.

В большинстве компаний иерархия не является ни естественной, ни динамичной. Лидеры не появляются снизу; они назначаются сверху. Удивительно, но ключевые должности часто переходят к наиболее политически проницательным, а не к наиболее компетентным. Кроме того, поскольку власть наделена должностями, она не переходит автоматически от менее способных к более сильным. Слишком часто менеджеры теряют власть только тогда, когда их увольняют. А до тех пор они могут все портить. Никто в Morning Star не верит, что все должны иметь равное право голоса при принятии любого решения, но также никто не верит, что последнее слово должно быть за одним человеком просто потому, что он или она является боссом. Хотя будущее менеджмента еще не написано, сотрудники Morning Star написали провокационный пролог. Остаются вопросы. Может ли модель самоуправления компании работать в компании с 10 000 или 100 000 сотрудников? Можно ли экспортировать в другие культуры? Сможет ли он справиться с серьезной угрозой, например с дешевым офшорным конкурентом? Эти вопросы не дают Руферу и его коллегам спать по ночам. Они с готовностью признают, что самоуправление — это работа. «Идеологически мы прошли около 90% пути, — говорит Руфер.«Практически, может быть, только 70%».

Я считаю, что модель Morning Star может работать в компаниях любого размера. Большинство крупных корпораций — это совокупность команд, отделов и функций, не все из которых в равной степени взаимозависимы. Какой бы крупной ни была компания, большинству подразделений придется заключить контракт только с несколькими другими. С доходом в 700 миллионов долларов в год Morning Star, безусловно, не малый бизнес, но и не гигантский.

Нет причин, по которым его модель самоуправления не сработала бы в гораздо более крупной компании, где Morning Star была, скажем, одним подразделением, если другие подразделения разделяли его философию управления.Нетрудно представить себе представителей подразделений в рамках глобального гиганта, которые ведут переговоры о тех же внутрифирменных соглашениях, которые бизнес-подразделения Morning Star заключают каждый год. Фактически, реальный вопрос заключается не в том, можно ли масштабировать модель, а в том, может ли она быть принята традиционной иерархической организацией. Опять же, я считаю, что ответ — да, но метаморфоза потребует времени, энергии и страсти. (См. Врезку «Дорога к самоуправлению».)

Какими бы ни были сомнения, пример Morning Star проясняет две вещи.Во-первых, проявив немного воображения, можно выйти за пределы кажущихся неразрешимыми компромиссов, таких как свобода и контроль, которые долгое время преследовали организации. Во-вторых, нам не нужно быть звездными романтиками, чтобы мечтать об организациях, в которых управление больше не является правом хваленого меньшинства, а является ответственностью всех.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2011 г.

Преимущества и проблемы управления людьми

Менеджеры на 11% реже полностью соглашаются с тем, что у них есть возможность делать то, что у них лучше всего получается на работе.

У непосредственного менеджера могут быть проблемы с бухгалтерским учетом, компьютерный кризис и сбой в расписании — и все это в одну и ту же смену. И ожидается, что они будут экспертами во всем этом.

У них могут быть замечательные навыки межличностного общения, но они не могут вовлечь свою команду, потому что проводят послеобеденное время, изучая электронные таблицы.

Большинство менеджеров становятся менеджерами после того, как они внесли свой исключительный вклад или просто проработали долгое время. Но, как могут подтвердить многие новые менеджеры, для того, чтобы стать успешным менеджером, требуется совершенно другой набор навыков, чем тот, который необходим для эффективной работы в индивидуальной роли.

Многие талантливые люди, которые являются очень успешными сотрудниками, не обладают талантами в качестве менеджеров. Новый менеджер, возможно, получил повышение из-за его исключительных навыков обслуживания клиентов, но теперь ожидается, что он будет развиваться, вдохновлять и выполнять работу через других.

Gallup обнаружил, что у большинства сотрудников нет врожденных способностей к управлению, но они чувствуют себя в ловушке, потому что путь управления — это единственный путь к карьерному росту, который они видят, единственный способ повысить заработную плату или профессионально развиваться.

Менеджеры, конечно, стараются изо всех сил, но без дополнительной поддержки и обучения они и их команды могут пострадать.

Личные последствия становятся серьезными, когда организация ставит успешных отдельных сотрудников на роль менеджера, не имея у них необходимых талантов для достижения успеха. Когда менеджеры не обладают врожденными способностями и способностями быть менеджерами, они, как правило, испытывают значительно меньшую вовлеченность и производительность, одновременно увеличивая риски стресса, разочарования, текучести кадров и выгорания.И эти проблемы часто передаются команде, которой они управляют, вызывая проблемы с вовлечением, производительностью и удержанием всех остальных.

Кроме того, менеджеров часто просят выполнять работу, выходящую за рамки их ответственности или возможностей. Менеджеры на 46% реже, чем отдельные участники, полностью согласны с тем, что их работа делегируется им должным образом.

Многие лидеры предполагают, что менеджеры займутся различными проблемами, не сообщая им об ожиданиях и не получая дополнительных ресурсов для поддержки своих усилий.Иногда ожидания ясны, но далеко выходят за рамки сильных сторон менеджера.

Трудно быть сильным в огромном количестве вещей, которые просят делать менеджеры. В результате менеджеры тратят значительно меньше времени, чем отдельные участники, делая то, что у них получается лучше всего.

Когда менеджеры не знают области своих природных талантов, их производительность страдает, даже если они хорошо подходят для этой должности. Когда люди знают, что они делают лучше всего, и могут практиковать и развивать свои сильные стороны, материализуются многочисленные преимущества.

Предоставьте менеджерам моментальный снимок их естественных путей к успеху с помощью оценки CliftonStrengths. Как только они узнают свои сильные стороны CliftonStrength, они смогут сосредоточиться и развивать то, что у них получается лучше всего.

Что говорят менеджеры?

«Успех менеджера отличается, потому что он исходит от успеха других людей».

Повысьте квалификацию менеджера

  • Составьте список того, что менеджер делает лучше всего, и попросите его перечислить, что, по их мнению, он делает лучше всего.Обсудите, как они могут тратить больше времени на то, чтобы использовать свои сильные стороны и строить прочные партнерские отношения.
  • Попросите ваших менеджеров взять на вооружение CliftonStrengths и написать план того, как они могут использовать свои сильные стороны для достижения своих наиболее важных целей в области производительности и развития.
  • Попросите коллег менеджера перечислить, какие сильные стороны они хотели бы, чтобы менеджер использовал чаще.

Что такое команда менеджеров? Каковы его цель, структура и частота встреч?

Управленческая команда — это совокупность топ-менеджеров, которые определяют стратегию и управляют операциями организации вместе с ее высшим лидером. Команда менеджеров может встречаться где угодно, от еженедельных до ежемесячных или ежеквартальных встреч, в зависимости от типа бизнеса и состава команды. Обычно он строится вокруг прямых подчиненных высшего руководителя.

Я объясню вам все аспекты более подробно в этом посте, основываясь на моем опыте работы в течение многих лет как члена, так и лидера нескольких управленческих команд. Руководство высококвалифицированной командой требует навыков, опыта и правильного использования стилей лидерства.Когда я руководил своей командой, я отлично использовал Шесть стилей лидерства Гоулмана.

Что такое команда менеджеров?

Команда менеджеров — это высшая команда менеджеров и лидеров в организации, включая высшего лидера. Это не просто собрание топ-менеджеров, но и команда, результаты которой достигаются за счет более тесного сотрудничества и командной работы, охватывающей все различные функции организации.
Если вы когда-нибудь захотите стать членом управленческой команды, возможно, вам будет полезно прочитать нашу статью о том, как составить для себя план развития лидерства.

Какова цель управленческой команды?

Вообще говоря, цель управленческой команды состоит в том, чтобы успешно управлять организацией, которую она возглавляет, со всем, что влечет за собой, а также разработать и реализовать надлежащую стратегию для будущего организации. Результат работы команды также должен быть больше, чем сумма результатов каждого отдельного человека. Если управленческая команда сможет создать этот рычаг, организация будет сильнее, чем каждая из ее функций вместе взятых.Это старая концепция «один плюс один равно трем». Различные члены часто являются руководителями разных функций, и наличие управленческой команды также должно гарантировать, что разные части организации действуют в одном направлении. В зависимости от типа организации в цели управленческой группы также могут входить:

  • Создание и передача видения, соответствующего стратегии (прочтите нашу статью о дальновидном стиле лидерства или трансформационном лидерстве для вдохновения)
  • Объединение усилий и планов всех критических функций для выполнения всеобъемлющего плана и стратегии организации.
  • Для обеспечения надлежащих моделей управления и структур организации могут потребоваться некоторые транзакционные и бюрократические подходы.
  • Анализ рисков, оценка рисков и деятельность по снижению рисков
  • Мониторинг внешних факторов и надлежащее реагирование на них для защиты организации в будущем

Вы можете узнать обо всех вышеупомянутых стилях лидерства на нашем портале стилей, доступном здесь: стили лидерства, он также содержит информацию о ситуационной модели лидерства.Я предлагаю вам взглянуть на него для вдохновения и развития. Нелегко сделать шаг от менеджмента среднего звена к тому, чтобы стать членом управленческой команды или даже лидером управленческой команды. Эти роли часто требуют дополнительных лидерских навыков и понимания стратегического мышления. Демократическое лидерство — хорошая идея для старшей команды, выполняющей различные функции, и вот некоторая пища для размышлений, которая поможет вам реализовать ее: Как демократическое лидерство может быть эффективным?

Как устроена команда менеджеров? Кто входит в управленческую команду?

Состав членов управленческой команды обычно в определенной степени отражает внешний вид организации.Часто это топ-менеджеры различных функций, подразделений или бизнес-направлений, в зависимости от уровня управленческой команды и типа организации, в которой они работают. Команду возглавляет высший руководитель организации, то есть президент, генеральный директор , управляющий директор или аналогичный, если он работает в сфере бизнеса.

В производственном бизнесе в управленческую команду могут входить руководители высшего звена по продажам, операциям, логистике, кадрам и финансам. В программном стартапе это могут быть, например, руководители отделов продаж, маркетинга, разработки программного обеспечения, ИТ-инфраструктуры, HR и финансов.Состав участников обычно в определенной степени отражает то, как организация выглядит. Часто они являются топ-менеджерами различных функций, подразделений или сфер бизнеса, в зависимости от уровня управленческой команды. Очень важно создать атмосферу доверия и сотрудничества в любой управленческой команде.

Обратите внимание, что не все люди, подчиняющиеся высшему руководителю, должны входить в управленческую команду. Иногда функции персонала не нужны на форуме высшего руководства, а скорее выполняют оперативную и консультативную роль, например, на стороне.Вот два примера организаций и того, как можно структурировать управленческую команду.

Пример структуры управления и организации №1

В этом случае у генерального директора есть исполнительный помощник, директор по развитию бизнеса, главный финансовый директор и главный технический директор, указанные в качестве штатных функций, в то время как руководитель операций, руководитель службы и три региональных директора по продажам указаны далее как оперативные единицы.

В этом примере генеральный директор может решить сделать всех непосредственных подчиненных частью управленческой команды.См. Пример структуры команды 1 ниже:

Пример структуры управленческой команды с сотрудниками и руководителями более крупных функций. Организационная структура соответствует настройке управленческой команды.
Пример структуры управления и организации №2

В следующем примере показан пример организационной структуры подразделения. Президент Подразделения возглавляет свою команду, состоящую из следующих штатных сотрудников: помощник исполнительного директора, директор по развитию бизнеса, старший вице-президент по финансам и кадрам, а также менеджеры по юридическим вопросам и предприятиям.Главный операционный директор, технический директор и три старших вице-президента указаны в качестве дополнительных функциональных областей. В этом примере юридические лица, объекты и BD помечены пунктирными рамками, что означает, что они не являются частью команды управления подразделения. Возможно, учреждения просто обслуживают все офисы в разных местах и ​​должны отчитываться перед президентом, несмотря на отсутствие каких-либо оперативных обязанностей. BD и юридические менеджеры могут быть специалистами, которые привлекаются только в особых случаях или только по определенным темам.Оставшаяся часть сформирует управленческую команду, которая должна управлять компанией и по существу определять стратегию.

Пример структуры управленческой команды подразделения, состоящей из сотрудников и руководителей более крупных подразделений. Некоторые прямые подчиненные исключены из управленческой команды .

Существует масса примеров того, как можно организовать управленческую команду. Я напишу об этом отдельный пост и углублюсь в эту тему.

Как часто и как долго собирается команда менеджеров?

Частота и продолжительность встреч зависят от требований и ограничений для каждой конкретной команды.Я был в нескольких национальных и международных управленческих командах, и я бы сказал, что следующая схема довольно распространена:

  • Ежемесячные встречи 1-1,5 дня. В международных командах раз в два месяца мы проводим встречи лицом к лицу, а оставшееся время — через инструменты онлайн-общения. Иногда эти встречи проходят вне офиса. Когда я работал в компаниях с большим количеством офисов, я всегда старался проводить встречи в разных местах и ​​использовать офисные конференц-залы.Это позволит познакомиться с местным персоналом, а посещение заставит их почувствовать себя важными в целом, т.е. хорошо для морального духа и мотивации
  • Еженедельные встречи для обновления статуса, обмена недавними событиями, обсуждения и т. Д. Обычно это часовая встреча. Любые выявленные важные темы могут быть переданы на следующее совещание управленческой команды или решены в небольшой группе с выбором членов в зависимости от проблемы / темы.
  • Ежеквартальные обзоры были специально нацелены на географические регионы, области или функции и представляют собой глубокое погружение в эту область.Я бы сказал, что около половины управленческой команды будут присутствовать на них, в зависимости от того, в какой области они находятся. Продолжительность встречи обычно составляет 2-4 часа.

Для удаленных команд используйте соответствующее оборудование, чтобы вы могли сосредоточиться на собрании, а не на том, чтобы звук работал. Кроме того, если вы являетесь частью команды удаленного управления, одна из наших статей может содержать несколько хороших идей: 6 советов о том, как проводить собрания в нескольких часовых поясах.

Как управленческая команда может быть эффективной?

Управленческая команда должна быть наделена полномочиями руководить организацией.У высшего лидера может быть право вето или более сильное право голоса, но крайне важно, чтобы управленческая команда была наделена полномочиями управлять организацией. (Прочтите нашу статью о том, почему лидер должен выступать последним, чтобы узнать, почему лидер должен избегать принятия всех решений.) Этот уровень полномочий создает более сильное чувство ответственности и подотчетности — две концепции, которые могут действительно улучшить производительность команды. Более того, если управленческая команда может служить этой цели, организация будет меньше зависеть от высшего лидера.Это повышает эффективность и снижает риск в случае ухода топ-лидера по какой-либо причине. Организация без руководителя с сильной и наделенной полномочиями управленческой командой может продолжать работать относительно гладко в течение довольно долгого времени. Демократическое лидерство, трансформационное лидерство или комбинация шести стилей лидерства Гоулмана могут быть очень полезны для обеспечения необходимого участия, расширения возможностей и подотчетности в команде.

За свою карьеру я видел много разных версий управленческих команд.Некоторые из них были безуспешными и враждебными, а некоторые были эффективными и весьма успешными, выведя организацию на совершенно новый уровень. Эти темы могут быть расширены во многом, поэтому я сохраню их для будущих сообщений в блогах и буду ссылаться на них отсюда, как только они будут закончены. Для вдохновения прочтите наши статьи о стилях лидерства: Автократический стиль лидерства часто приводит к плохому климату в управленческой команде, демократический или совместный стиль лидерства обычно приводит к хорошему и эффективному климату.(Все эти подходы к лидерству можно найти здесь: стили лидерства, обязательно ознакомьтесь с ними для вдохновения.)

В заключение, цель управленческих команд состоит в том, чтобы управлять операционной стороной организации, а также устанавливать и реализовывать надлежащую стратегию. Обычно он строится вокруг прямых отчетов высшего руководителя и собирается еженедельно, ежемесячно или ежеквартально. Управленческая команда может быть более эффективной, если она наделена полномочиями по-настоящему руководить организацией, в которой главный лидер выступает в качестве одного из членов, а не руководит всем.

Программное обеспечение для адаптации сотрудников

Линейный руководитель — это сотрудник, который напрямую управляет другими сотрудниками и процессами, при этом подотчетный старшему руководителю. Обычно используются связанные должности: супервайзер, руководитель секции и руководитель группы. Они назначаются для достижения бизнес-целей в определенной функциональной области или сфере деятельности. Линейный руководитель отвечает за управление сотрудниками для обеспечения успешного выполнения целей и стратегии организации.

Кто такой линейный руководитель?

Линейный руководитель отвечает за контроль и управление сотрудниками для достижения бизнес-целей. Они являются основным связующим звеном между менеджментом и персоналом. Они также ежедневно обеспечивают руководство, инструктаж, мотивацию и обратную связь для сотрудников. Ответственность за реализацию стратегии лежит на линейных менеджерах, которые обеспечивают удовлетворительную реализацию стратегий, разработанных высшим руководством и руководством.Они также лучше всего подходят для выявления узких мест и корректировки курса в случае отклонения. Линейным руководителям необходимо обладать лидерскими качествами, включая эффективное информирование о задачах, стратегию выслушивания, рассмотрение жалоб и делегирование полномочий.

Обязанности

Линейные менеджеры несут ответственность за реализацию и разработку с помощью своих ресурсов политик организации, касающихся сотрудников, и практик в соответствии с бизнес-целями и основными ценностями. Их основные функции в отношении сотрудников включают:

  • Набор и отбор
  • Адаптация, обучение, наставничество, коучинг и развитие сотрудников
  • Управление эффективностью и оценка
  • Мотивация
  • Здоровье и благополучие
  • Командная связь

К деятельности линейных руководителей обычно относятся:

  • Подбор подходящих специалистов для работы
  • Обучение, инструктаж и наставничество новых сотрудников, чтобы они быстрее освоили работу
  • Планирование целей, задач и задач своего отдела и информирование об этом сотрудников по мере необходимости
  • Эффективное информирование сотрудников о целях организации, поставленных руководством
  • Управление ресурсами, находящимися под их контролем (e.г., рабочее время; финансы) для выполнения поставленных задач
  • Обеспечение соблюдения политики и законодательства организации
  • Предоставление проекта, руководства и плана своим командам
  • Планирование регулярных встреч с сотрудниками для обсуждения прогресса и любых узких мест
  • Измерение показателей эффективности в соответствии с установленными ожиданиями и принятие корректирующих действий при необходимости
  • Обеспечение соблюдения стандартов качества на ожидаемом уровне
  • Оценка производительности сотрудников и обеспечение служебной аттестации
  • Своевременная мотивация и вовлечение сотрудников для обеспечения производительности
  • Предоставление отчетов о результатах деятельности и целях вышестоящим инстанциям

Эффективный линейный руководитель ежедневно занимается со своей командой реализацией стратегии организации, дает рекомендации, устраняет узкие места, обеспечивает мотивацию, измеряет производительность, анализирует отчеты и предпринимает корректирующие действия в случае отклонений.Линейные руководители напрямую влияют на удовлетворенность и вовлеченность сотрудников и, как следствие, на продуктивность организации.

В то время как руководство высшего уровня отвечает за формулировку организационных стратегий, задача реализации стратегии происходит на низовом уровне организации. Линейные менеджеры, которым поручено следить за реализацией стратегий на более низких уровнях, лучше всего подходят для измерения производительности, выявления узких мест в программах реализации стратегии и решения проблем для своевременного достижения целей.

Исследование также показало, что вовлеченность сотрудников выше, когда ответственность за ее поддержание распределяется по всей организации. Согласно новому брифингу для руководителей, выпущенному Madison Performance Group, когда компании предпринимают активные шаги, чтобы помочь линейным менеджерам узнавать сотрудников, они с большей вероятностью получат вознаграждение в виде повышения производительности труда сотрудников, улучшения обслуживания клиентов, роста доходов и окупаемости оборотного капитала. . В документе предлагаются конкретные стратегии, которые компании могут использовать для поддержки роли непосредственного менеджера в усилиях по взаимодействию на уровне предприятия.

Отношения между линейными руководителями и сотрудниками очень важны. Часто именно линейный руководитель в основном отвечает за настроение команды. Эффективный, вдохновляющий и заинтересованный менеджер может мотивировать команду на достижение отличных результатов даже в трудные времена. Организации должны гарантировать, что линейные менеджеры получают эффективное руководство, обучение и поддержку со стороны своего начальства.

Успешный линейный руководитель будет выполнять следующие обязанности:

  • Привлекайте и привлекайте таланты

Привлечение и привлечение талантов — ключевая обязанность линейных менеджеров.Наем лучших талантов на рынке и закрытие всех вакансий — одно из их ключевых направлений. Они также занимаются обучением и развитием новых талантов в своих командах.

  • Определите рабочие ожидания функциональных групп

Ключевые обязанности включают определение рабочих ожиданий, установление KPA и KRA для сотрудников в команде. Постоянное отслеживание и измерение прогресса каждой цели. Информирование сотрудников о состоянии каждой цели, устранение узких мест в реализации корпоративных стратегий, анализ отчетов и принятие корректирующих мер в случае отклонения или недостижения целей.Осуществление контроля качества для всех процессов.

  • Повышение вовлеченности сотрудников

Линейные руководители играют жизненно важную роль в повышении вовлеченности сотрудников во всех функциональных группах. Корпоративные лидеры предъявляют все больше требований к менеджерам, чтобы они поддерживали высокий уровень вовлеченности сотрудников, а специалисты по персоналу используют различные стратегии, чтобы вовлечь менеджеров в воспитание вовлеченной рабочей силы. Вовлеченность сотрудников оказывает прямое влияние на производительность труда, приверженность миссии и стремление помочь организации в достижении ее целей.

  • Эффективное общение с командой

Общение в любом месте и в любое время имеет первостепенное значение. Хотя могут быть случаи, когда менеджеру, возможно, придется скрыть информацию по соображениям конфиденциальности, эффективный менеджер всегда будет передавать соответствующую информацию членам команды. Своевременный обмен информацией может иметь огромное значение для мотивации и удержания команды на одной волне. Кроме того, обмен идеями и обсуждение процессов ведет к инновациям, а также помогает сотрудникам иметь долю в организации.

  • Обеспечить соответствующее обучение

Помогать сотрудникам понять причины процессов и запросов гораздо продуктивнее, чем отдавать приказы. Это не только поможет сотруднику почувствовать себя ответственным за поставленную задачу, но и поможет ему проявить инициативу в случае кризиса. Вложение времени, денег и энергии на обучение команды создает только положительную атмосферу в организации и может значительно улучшить моральный дух сотрудников и уровень вовлеченности.

  • Создание успешных рабочих отношений

Было обнаружено, что производительность резко возрастает, когда менеджеры проводят время с членами своей команды. Когда сотрудники и менеджеры начинают отделяться и перестают заниматься забавными и небольшими странными делами, проводимыми на работе, чувство семьи разрушается, а сердце и душа компании меняются.

Было обнаружено, что 80% коэффициента вовлеченности сотрудников зависит от подхода их непосредственного руководителя.62% сотрудников считают, что руководитель их мотивирует и вдохновляет. В наши дни сокращения штата и скудной рабочей силы вовлеченный сотрудник абсолютно необходим для достижения результатов. Вовлеченный персонал положительно влияет на ответственного линейного руководителя, поскольку он играет жизненно важную роль.

Понимание различий: лидерство и менеджмент

Хороший менеджер автоматически становится хорошим лидером? В чем разница между лидерством и менеджментом?

Основное различие между лидерами и менеджерами состоит в том, что у лидеров есть люди, которые следуют за ними, а у менеджеров есть люди, которые на них работают.

Успешный владелец бизнеса должен быть одновременно сильным лидером и менеджером, чтобы вовлечь свою команду в работу и следовать за ними на пути к их видению успеха. Лидерство заключается в том, чтобы заставить людей понять ваше видение и поверить в него, а также работать с вами для достижения ваших целей, в то время как управление — это скорее управление и обеспечение того, чтобы повседневные дела происходили так, как они должны.

ПРИ МНОГОЧИСЛЕННЫХ ПРИЗНАКАХ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ СИЛЬНОГО ЛИДЕРА, НЕКОТОРЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЯВЛЯЮТСЯ:

  • Честность и порядочность: имеют решающее значение для того, чтобы ваши люди поверили вам и приняли участие в путешествии, по которому вы их отправляете по
  • Видение: знайте, где вы находитесь, куда вы хотите пойти, и включите свою команду в составление плана пути на будущее
  • Вдохновение: вдохновите свою команду на то, чтобы они работали изо всех сил, убедившись, что они понимают свою роль в общей картине
  • Способность бросать вызов: не бойтесь бросать вызов статус-кво, поступайте по-другому и имейте смелость мыслить нестандартно
  • Навыки общения: держите свою команду в курсе того путешествия, где вы находитесь, куда вы направляетесь, и делитесь любыми препятствиями, с которыми вы можете столкнуться на этом пути

НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ:

  • Способность реализовать видение: взять стратегическое видение и разбить его на дорожную карту, которой будет следовать команда
  • Способность направлять: повседневные рабочие усилия, анализировать необходимые ресурсы и прогнозировать потребности по ходу дела
  • Управление процессами: установление рабочих правил, процессов, стандартов и рабочих процедур
  • Ориентация на людей: заботьтесь о своих сотрудниках, об их потребностях, прислушивайтесь к ним и привлекайте их

Чтобы вы могли вовлечь своих сотрудников в предоставление наилучших услуг вашим гостям, клиентам или партнерам, вы должны заинтересовать их в своем видении и согласовать их восприятие и поведение.Вам нужно заинтересовать их, куда вы их ведете, и при этом убедиться, что они знают, что им это выгодно. В небольших организациях задача состоит в том, чтобы быть уверенным, что вы руководите своей командой, а также управляете своей повседневной работой. Те, кто сможет сделать и то, и другое, создадут конкурентное преимущество. Вы одновременно лидер и менеджер; что бы сказали ваши сотрудники, если бы вы их спросили?

Реклама


Эта статья может быть переиздана в некоммерческих целях в соответствии с положениями Соглашения об использовании веб-сайта.Чтобы переиздать эту статью, вы должны включить следующее уведомление вместе со статьей: «Copyright © 2020 go2 Tourism HR Society. Все права защищены. Переиздано по лицензии».

Управление финансами в некоммерческих организациях: кто несет ответственность?

Кто отвечает за финансовое управление и отчетность в некоммерческой организации? Это комитет по аудиту? Совет директоров? Исполнительный директор или финансовый директор? А как насчет других ключевых членов менеджмента?

Ответ: все вышеперечисленное.

В некоммерческой организации нет одного человека, ответственного за финансовое управление и отчетность. Но разные люди и группы играют важные и особые роли, когда дело доходит до управления финансами некоммерческих организаций.

Комитет по аудиту: обязанности некоммерческого финансового управления

Финансовое управление и отчетность некоммерческих организаций следует рассматривать по принципу «сверху вниз», начиная с комитета по аудиту. У каждого комитета по аудиту должен быть устав, четко определяющий их роли и обязанности.

Эти обязанности должны включать:

  • Надзор за общим процессом финансовой отчетности;
  • Выбор и проверка внешних аудиторов;
  • Рассмотрение и утверждение годового аудита и формы 990 IRS; и
  • Контроль фактического исполнения по сравнению с бюджетом.

Для небольших организаций Финансовый комитет часто выполняет роль Аудиторского комитета. Есть несколько ресурсов, на которые аудиторские или финансовые комитеты могут ссылаться для лучшего понимания своих ролей и обязанностей, в том числе инструментарий комитета по аудиту AICPA для некоммерческих организаций.

Совет директоров: обязанности по управлению финансами некоммерческой организации

Совет директоров также отвечает за управление финансами и отчетность некоммерческих организаций. В то время как Комитет по аудиту или Финансовый комитет будет рассматривать и утверждать годовой аудит и форму IRS 990, все Правление также должно будет утвердить эти документы на основе рекомендации Комитета по аудиту.

Члены Совета директоров не должны просто штамповать эти документы. Важно, чтобы они понимали, что утверждают, потому что в конечном итоге они несут фидуциарную ответственность за некоммерческую организацию.

Как и Аудиторский и Финансовый комитеты, Правление также отвечает за рассмотрение и мониторинг бюджета некоммерческой организации. Правление должно иметь базовое представление о финансовой отчетности и составлении бюджета некоммерческих организаций, чтобы они могли задавать соответствующие вопросы.

Исходя из опыта работы казначеем Совета, когда Совет не задает никаких вопросов после того, как казначей предоставляет ежемесячные отчеты, возникает беспокойство, что члены Совета не понимают информацию достаточно подробно, чтобы задавать вопросы.

Это неудивительно; многие члены Совета некоммерческих организаций всю свою карьеру работали на коммерческих предприятиях. У них просто нет опыта чтения и понимания финансовой отчетности некоммерческих организаций.

По этой причине организациям следует рассмотреть возможность включения обучения управлению финансами и отчетности некоммерческих организаций в программу ориентации новых членов Совета. Вопросы, которые члены Правления должны быть обучены задавать, включают:

  • Достаточно ли у нас денежных поступлений для покрытия операций или мы живем за счет резервов?
  • Достаточно ли у нас наличных денег, чтобы покрыть операционные расходы как минимум за три месяца?
  • Какая часть наших средств тратится на программные мероприятия?
  • Мы полагаемся на один или два основных источника финансирования?
  • Сколько нам действительно стоит собрать деньги?
  • Сколько мы тратим на административные расходы?

Совет директоров также отвечает за надзор за Исполнительным директором.

Исполнительный директор: Обязанности по управлению финансами некоммерческой организации

Исполнительный директор наблюдает за повседневной деятельностью некоммерческой организации. Исполнительный директор часто является «лицом» организации и выступает в качестве связующего звена между Правлением и остальной частью организации.

Исполнительный директор должен уметь понимать и формулировать финансовую информацию некоммерческой организации, чтобы они могли эффективно общаться с Правлением, а также с донорами и потенциальными спонсорами.Директор-исполнитель должен также анализировать фактическое исполнение бюджета и общаться с руководителями департаментов относительно бюджетных отклонений.

Таким образом, исполнительный директор должен уметь интерпретировать управление финансами некоммерческих организаций и отчеты, поступающие из различных отделов, а также передавать информацию Совету директоров и различным заинтересованным сторонам.

Исполнительному директору необходимо контролировать расходы и следить за тем, чтобы организация выполняла требования по финансированию.Отсутствие внимания к бюджету, расходам и требованиям к финансированию может привести как к репутационному, так и к финансовому ущербу.

Хотя исполнительный директор несет полную ответственность за повседневные операции, совершенно необходимо, чтобы у него была хорошая управленческая команда, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Команда менеджеров: ответственность за управление финансами некоммерческой организации

Команда менеджеров — это последняя линия защиты, когда дело доходит до точного финансового управления и отчетности некоммерческих организаций.

Ключевые члены руководства должны быть вовлечены в процесс составления бюджета. Это включает в себя запрос их мнений и помощь в понимании того, как бюджеты их отделов вписываются в общую финансовую отчетность организации.

Когда они понимают, как результаты их отделов влияют на организацию в целом, менеджеры гордятся своим бюджетом и будут упорно трудиться, чтобы контролировать исполнение бюджета. Когда они не понимают важности, они не так сильно беспокоятся о результатах.

Также должна быть открытая дверь для общения между руководством и исполнительным директором, чтобы у руководства была возможность своевременно сообщать финансовую информацию некоммерческой организации исполнительному директору. Это позволяет всей команде действовать проактивно, а не реагировать на финансовые проблемы.

Управление финансами некоммерческих организаций — общая ответственность

Ответственность за отчетность по управлению финансами некоммерческих организаций лежит на Аудиторском комитете, Правлении, Исполнительном директоре и ключевом руководстве организации.Ключевым моментом является обеспечение этих людей соответствующей подготовкой для понимания их ролей и обязанностей.

Если вам нужна дополнительная информация об обучении для вашей организации, свяжитесь с вашим консультантом Уорреном Авереттом или попросите члена нашей команды связаться с вами.

Вернуться к ресурсам

Понимание корпоративного управления: кто на самом деле главный?

Когда вы решите создать бизнес, вы можете выбрать один тип юридического лица — корпорация.Корпорация — одна из самых сложных, но и одна из самых надежных юридических форм бизнеса. Ключевым моментом является способ управления корпорацией: у нее сложная структура, встроенный контроль и довольно гибкая схема владения.

Корпоративная структура основана на требованиях законодательства штата и ваших желаниях как корпоративного собственника (также известного как акционер). Уникальной особенностью структуры корпорации является четкое разграничение между владением и управлением.Базовая форма корпоративного управления включает три уровня руководства: (1) акционеры, (2) совет директоров и (3) должностные лица или руководители.

Акционеры

Акционеры являются владельцами корпорации. Они не участвуют в повседневных операциях корпорации, но являются неотъемлемой частью определения целей бизнеса. Как владельцы компании акционеры обязаны проводить как минимум одно годовое собрание. Устав, разработанный и утвержденный вскоре после формирования, определяет структуру голосования акционеров и директоров.Акционерам также следует составить документ, называемый акционерным соглашением. Акционерные соглашения определяют конкретные права и обязанности акционеров друг перед другом и перед корпорацией. Эти соглашения могут также включать положения купли-продажи, которые представляют собой правила и ограничения в отношении передачи их интересов. В соглашении акционеров также должно быть указано, что должно произойти в случаях смерти, потери трудоспособности, развода, банкротства и других разрушительных жизненных событий, которые могут повлиять на право собственности на корпорацию.

Совет директоров

Акционеры компании избирают совет директоров, который обеспечивает надлежащее исполнение видения акционеров. Совет директоров не участвует в повседневных делах бизнеса; тем не менее, директора обеспечивают критический надзор. Одна из ключевых черт совета директоров заключается в том, что директора несут фидуциарные обязанности перед корпорацией и акционерами. Обязанности — это долг осторожности, который требует от них осторожности в своих обсуждениях и решениях, и долг лояльности, который требует от них принятия решений в интересах корпорации.При выборе совета директоров помните о следующих моментах:

  • Рекомендуется выбрать нечетное количество людей для работы в вашем совете директоров, чтобы избежать тупиковых ситуаций при голосовании.
  • Люди, избранные в качестве директоров, будут контролировать лиц, назначенных в качестве должностных лиц, поэтому очень важно учитывать лиц, которым можно доверить принятие важных решений и руководство другими.

Руководители

Следующий уровень руководства — это исполнительные директора, назначаемые советом директоров.В эту группу входят президент, вице-президент, казначей и руководители высшего звена, такие как главный исполнительный директор, главный операционный директор или их сочетание. Некоторые штаты предписывают, чтобы каждая корпорация имела президента и казначея для создания корпорации.

Похожие записи

Вам будет интересно

Что покупают в россии больше всего: Эксперты рассказали, что чаще всего покупают россияне в интернете

Самый распространенный бизнес: Самый прибыльный бизнес в России, статистика на 2020 год

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко