Менеджмент и менеджер в чем разница: Чем отличается менеджер от менеджмента

Содержание

Чем отличается менеджер от менеджмента

Вопрос, который кажется профессиональным управленцам очень странным, актуален для большого количества людей. Ведь если «целый» менеджер продаёт обувь в магазине, то может быть, его начальника нужно называть менеджментом? Несколько простых фактов помогут Вам уяснить разницу и навсегда разграничить данные определения.

Определение

Менеджер – лицо, обладающее высшим образованием или специальной подготовкой, осуществляющее руководство отдельным направлением работы компании или коллективом подчинённых. В настоящий момент «менеджер» также обозначает должность лица на коммерческом предприятии, подразумевающую выполнение не только управленческих, но и иных функций (консультации, продажи, обслуживание клиентов).

Менеджмент – комплексная наука, изучающая процесс управления людьми для эффективной и продуктивной реализации проектов и поставленных задач. Различают различные школы, в том числе американскую, японскую, европейскую. Менеджмент базируется на принципах рыночной экономики, «мягком» управлении персоналом, сплачивании коллектива и культивировании корпоративных ценностей.

к содержанию ↑

Сравнение

Таким образом, менеджер – это субъект, физическое лицо, а менеджмент – объект, инструментарий, перечень правил и норм, необходимых для достижения цели. С человеком можно работать, давать ему поручения и задания, а также контролировать их исполнение. Менеджмент используется опосредованно – через управление людьми, применение основных принципов науки.

Разницу также можно обозначить за счёт формального выражения. Менеджмент – это процесс, целостная система, включающая в себя множество людей. Менеджер – это исполнитель, который взаимодействует с другими участниками отношений и непосредственно влияет на них.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

  1. Смысл. Менеджмент – это система принципов управления, а менеджер – «винтик» такого механизма.
  2. Выражение. Менеджер – это физическое лицо, а менеджмент – род его деятельности.
  3. Развитие. Менеджер может сделать реальную карьеру (от мелкого клерка до генерального директора). Если речь идёт о менеджменте, то изменяются только его принципы и методы, в то время как сущность остаётся неизменной.

Разница между менеджером и менеджментом

Таким образом, менеджер – это субъект, физическое лицо, а менеджмент – объект, инструментарий, перечень правил и норм, необходимых для достижения цели. С человеком можно работать, давать ему поручения и задания, а также контролировать их исполнение. Менеджмент используется опосредованно – через управление людьми, применение основных принципов науки.

Разницу также можно обозначить за счёт формального выражения. Менеджмент – это процесс, целостная система, включающая в себя множество людей. Менеджер – это исполнитель, который взаимодействует с другими участниками отношений и непосредственно влияет на них.

TheDifference.ru определил, что отличие менеджера от менеджмента заключается в следующем:

  1. Смысл. Менеджмент – это система принципов управления, а менеджер – «винтик» такого механизма.

  2. Выражение. Менеджер – это физическое лицо, а менеджмент – род его деятельности.

  3. Развитие. Менеджер может сделать реальную карьеру (от мелкого клерка до генерального директора). Если речь идёт о менеджменте, то изменяются только его принципы и методы, в то время как сущность остаётся неизменной. Подробнее:http://thedifference.ru/chem-otlichaetsya-menedzher-ot-menedzhmenta/

Чем отличается менеджмент от управления

Эффективное управление – это целая система подходов и методов к упорядочению процессов в различных отраслях человеческой деятельности. Существуют различные воззрения на этот процесс, которые могут в корне отличаться друг от друга.

Управление и менеджмент, по сути, понятия схожие, но есть между ними и ряд принципиальных отличий. Главным образом, они касаются разграничения понятий и их применения к конкретным областям человеческой жизни.

Определение менеджента и управления

Менеджмент – это способ моделирования и использования социально-экономических систем, при котором во главу угла ставится эффективность распределения ресурсов. Главная задача менеджера – создание самоорганизующейся системы, которая будет воспроизводиться и развиваться в любых условиях. Для этой цели используются передовые управленческие подходы и прогрессивные технологии. Главный критерий качества – это эффективность, то есть достижение целей при использовании минимального количества ресурсов.

Управление – это целенаправленная человеческая деятельность, направленная на упорядоченность процессов труда и производства. Управлять можно чем и кем угодно: человеком, автомобилем, проектом, базой данных, юридическим лицом.

В современной науке управление противопоставляется менеджменту как система устаревших инструментов. Если проект функционирует успешно, то говорят о хорошо отлаженном менеджменте. Если наблюдаются сбои в реализации решений и необходимости их продавливания, то говорят о «ручном управлении».

Сравнение менеджмента и управления

Итак, сходства и различия понятий зависят от конкретной ситуации. Управление – это общий процесс, менеджмент – частный. Профессиональные организаторы и управленцы используют набор инструментов, идеально подходящий для конкретной ситуации. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Отличаются и подходы к оценке качества труда, распределения ресурсов. Применимо к современному миру, менеджмент – это научно обоснованные методы воздействия на социально-экономические системы.

TheDifference.ru определил, что разница между менеджментом от управлением заключается в следующем:

  1. Масштаб. Управление – процесс более древний и ёмкий, нежели менеджмент, который является лишь частью управленческих механизмов.

  2. Оценка качества. Главный критерий эффективности для управления – достижение цели. Если речь идёт о менеджменте, то здесь оценка качества проводится иначе. В расчёт принимается как соблюдение правил игры (принципов и методов, определённых системой), так и эффективность распределения ресурсов (достижение целей при минимальных затратах).

  3. Научная дисциплина. Менеджмент – это наука, обладающая своим предметом и методом, управление – это множество наук, характеризующихся различными предметами и методами.

  4. Коммерческая составляющая. На практике понятие «менеджмент» чаще всего используется применительно к прибыльным проектам, а управление – к любым процессам воздействия субъекта на объект. Подробнее:

    http://thedifference.ru/otlichie-menedzhmenta-ot-upravleniya/

Чем отличается маркетинг от менеджмента

В бизнесе эффективность управления оценивается за счёт большого количества составляющих, и как здесь не поддаться на уловки своего разума, подменив одни понятия другими? Отличать маркетинг от менеджмента очень важно для успешного построения торговых схем. Продвижение товара – это важная, но далеко не единственная составляющая работы коммерческого предприятия. Кроме того, управлять можно и социальными системами, которые не предполагают получение прибыли.

Определение маркетинга и менеджмента

Маркетинг – это процесс реализации товаров от производителя до потребителя. Он включает в себя анализ рынка, предпочтений покупателя, текущей макроэкономической ситуации. Исходя из полученных данных, производится товар, чьи характеристики идеально отвечают сложившейся ситуации. Оценка эффективности – процент проданной продукции от произведённой, рентабельность предприятия.

Менеджмент – это процесс создания социально-экономических систем, а также их администрирование. Это набор управленческих подходов, благодаря которым предприятие живёт, развивается и эволюционирует. Далеко не все системы, в которых осуществляется менеджмент, используют маркетинг, но таких всё же большинство.

Даже учебные заведения, казалось бы, далёкие от производства коммерческого продукта, используют схемы продвижения услуг ради повышения рентабельности.

Чем отличается менеджмент от управления?

Когда простой нормальный человек заходит в интернет, у него может сложиться впечатление, что менеджмент и управление – это практически одно и то же. В принципе, эти два понятия связаны между собой, одно вытекает из другого. Попробуем разобраться на простых примерах, применяя особенности нашего менталитета.

Что такое управление

Управление – это воздействие на объект, для достижения каких-либо целей. Объекты бывают:

  1. Группы людей (государство и политика)
  2. Предметы и механизмы.
  3. Организации.
  4. Коммуникация.
  5. Информация.
  6. Финансы.

В нашем случае будем руководствоваться управлением в организации (на предприятии).

Что такое менеджмент

Менеджмент – это совокупность различных способов управления, то есть, говоря простым языком, это наука о том, как сделать управление более эффективным.

Как это происходит на практике? Допустим, вы руководитель небольшого бизнеса и у вас малое предприятие (10 – 20 человек, возможно чуть больше). Вы здесь царь и бог. Вы наделены полномочиями, чётко знаете, чего хотите и требуете исполнения поставленной задачи от подчинённых. Вы здесь одновременно выступаете в роли предпринимателя, разрабатываете и контролируете различные способы по улучшению работы вашей фирмы.

Если же бизнес становится более крупным, то без заместителей (эффективных менеджеров) вам не обойтись, потому что большие организации нуждаются в больших объёмах управленческой работы. К тому же одной из основных функций руководителя предприятия является ведение переговоров с другими организациями. А это занимает по некоторым данным более половины рабочего времени руководителя организации.

Особенности менеджмента за рубежом

Немецкий менеджмент характеризуется:

  • Модернизацией производства, длительным процессом внедрения новых технологий.
  • Прагматизмом, отличной дисциплиной, дальновидностью.
  • Руководство компанией осуществляется двумя структурами: наблюдательным советом и правлением.

Американский менеджмент руководствуется следующими понятиями:

  1. Менеджеры действуют прямолинейно, прибегают к приказу при согласовании решения на переговорах.
  2. Менеджеры сразу переходят к самой сути вопроса.

Японский менеджмент имеет следующие особенности:

  • Использует практику пожизненного найма.
  • Рабочее время нужно проводить только в форменной одежде.
  • Организация общей столовой для руководителей и рабочих.
  • Обязательное награждение за успехи в труде.

Западная модель менеджмента в целом характеризуется:

  1. Принцип единоначалия руководителя в принятии решения.
  2. Отсутствие у сотрудников чувства преданности к работе.
  3. Разграничение личных и деловых отношений.

Можно сделать вывод, что каждая модель менеджмента приводит к разному уровню эффективности организации.

Чем отличается менеджмент от управления

  1. Понятие менеджмент чаще всего используется в производстве, торговле и т. д., то есть в тех сферах жизнедеятельности человека, которые приносят прибыли, а управление к любым воздействиям субъекта на объект (управление экскаватором, государством и предприятием в том числе).
  2. Управление – понятие более старое и обширное, а менеджмент – лишь составная часть способов управления.
  3. Менеджмент – способ воздействия на социально-экономические составляющие человеческой жизнедеятельности при помощи науки. Управление – совокупность наук, отличающихся разными подходами или методами.

Способы управления в наших организациях

Хороший менеджер должен понимать взаимосвязь всех производственных процессов, владеть текущей ситуацией на предприятии, прогнозировать состояние рынка (спрос, предложения). Самое главное владеть искусством управления персоналом, быть своего рода психологом. Ведь не секрет, что в процессе производства могут возникнуть противоречия с профсоюзами, трудовым законодательством, интригами которые всегда имеют место в любом трудовом коллективе.

Пример из жизни: В нашем предприятии А имеется несколько производственных участков, выпускающих различные виды продукции. Все мощности загружены до предела. В этот момент заместителю по коммерции попадается срочный заказ, на котором фирма может неплохо заработать.

Менеджер начинает лихорадочно соображать: «Ага, на участке металлообработки у меня имеется карманный мастер. Неплохой семьянин, ответственный работник, знающий всю подноготную производства. Всё бы ничего, но есть большой минус – запой раз или два в году уже давно должен был поставить крест на карьере начальника цеха». Но у управленца на сей счёт другое мнение. Он знал, что начальник цеха металлообработки, чувствуя свою вину, выполнит срочный заказ вовремя не в ущерб всему производству, что мастер будет в буквальном смысле жить в цеху в дополнительное время и выходные дни и отыщет способ уговорить рабочих поработать сверхурочно. Что мы имеем в результате:

  1. У предприятия образовалась сверхзапланированная прибыль.
  2. Показатели растут, директор доволен.
  3. У заместителя директора прибавилось наличных (заказ то ведь срочный, а за скорость можно и заплатить).
  4. Рабочие получили премию.
  5. Начальник цеха немного реабилитирован (по крайней мере, пока).

Итог: из приведенного примера следует, что наш менеджмент несколько отличается от японского, немецкого или американского. Нашим управленцам иногда приходится находить нестандартные решения, хотя мировой опыт никто не отменял и желательно использовать его по максимуму.

Кто такой менеджер и почему менеджмент это профессия?

 

Данная статья, это текстовая версия офлайн семинара Александра Фридмана на тему «Регулярный менеджмент для настоящих профессионалов».

Семинар зацепил несколько интересных и фундаментальных вопросов касающихся менеджмента, как дисциплины и профессии. Из статьи вы узнаете, кто такой менеджер, почему менеджменту можно научится несмотря на то, что это не такая точная научная дисциплина, как физика, химия, математика, и как легко отличить менеджера профессионала от дилетанта.

Из-за качества записи часть вопросов из зала были абсолютно не слышными, но самого ответа лектора достаточно, чтобы понять о чем был вопрос.

Еще замечу, в своем выступлении Александр Фридман объединяет понятия «менеджер» и «руководитель». Это достаточно распространенный подход, в основном эти понятия считают синонимами. Тем не менее Владимир Тарасов в одном из своих выступлений, разграничил их так.

Руководитель — ставит цели, менеджер — организовывает их выполнение. Хорошая аналогия с древнекитайских трактатов, это император (как руководитель) и полководец (как менеджер). Естественно, что часто эти роли совмещаются одним человеком. Но с ростом компании такое разделение труда практически неизбежно.

Далее прямая речь Александра Фридмана. Только для начала примите участие в небольшом опросе.

 

Какие из навыков, необходимых для менеджера, у вас наиболее развиты? Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.
  • Контроль 12%, 19 голосов

    19 голосов 12%

    19 голосов — 12% из всех голосов

  • Планирование 10%, 17 голосов

    17 голосов 10%

    17 голосов — 10% из всех голосов

  • Мотивация и удержание сотрудников 10%, 16 голосов

    16 голосов 10%

    16 голосов — 10% из всех голосов

  • Ведение переговоров 10%, 16 голосов

    16 голосов 10%

    16 голосов — 10% из всех голосов

  • Лидерство 9%, 15 голосов

    15 голосов 9%

    15 голосов — 9% из всех голосов

  • Управление через совершение поступков 9%, 14 голосов

    14 голосов 9%

    14 голосов — 9% из всех голосов

  • Управление через создание условий 8%, 13 голосов

    13 голосов 8%

    13 голосов — 8% из всех голосов

  • Ораторские способности 7%, 12 голосов

    12 голосов 7%

    12 голосов — 7% из всех голосов

  • Внедрение инноваций 6%, 10 голосов

    10 голосов 6%

    10 голосов — 6% из всех голосов

  • Идеологическое управление 5%, 8 голосов

    8 голосов 5%

    8 голосов — 5% из всех голосов

  • Наказание сотрудников 4%, 7 голосов

    7 голосов 4%

    7 голосов — 4% из всех голосов

  • Делегирование 4%, 6 голосов

    6 голосов 4%

    6 голосов — 4% из всех голосов

  • Управленческая борьба 4%, 6 голосов

    6 голосов 4%

    6 голосов — 4% из всех голосов

  • Рекрутинг сотрудников 2%, 4 голоса

    4 голоса 2%

    4 голоса — 2% из всех голосов

Всего голосов: 163

Голосовало: 27

07. 11.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Содержание

 

 

Короткие вопросы без коротких ответов

 

Есть короткие вопросы, на которых нет коротких ответов. Банальный пример – как работает телевизор? Есть короткий ответ, чтобы не нахамить? Ну, это не ответ, это шутка. На самом деле это не ответ. Или «Как летает самолет?» — вжж. Понятно, да? Ну, это хамство.

Поэтому и в менеджменте есть такие короткие вопросы, на которые коротких ответов нет. И иногда руководители этим крайне возмущаются, потому что он, видишь ли, задал самый главный вопрос, а ему говорят: «Коллега, ну ответ займет часа четыре. Или хамить придется». Как надо проводить преобразование? Осторожно. Хороший ответ? Да. Информативный? Можно идти делать? Нет. Понятно, да? Ну, этот вопрос достаточно крупный. К примеру.

Я буду стараться отвечать. Просто иногда не серчайте, если на короткий вопрос столь же короткого ответа не будет.

Далее. О чем будем говорить? Чем я занимаюсь? Что-то вы про меня слышали, что-то нет. Коротенечко. Александр Фридман, консультант, бизнес-тренер, в профессии 23 года, возраст 57 лет, проживание город Рига, живу там всю жизнь, родился в Одессе. Это коротко.

Консультант, бизнес-тренер. Как бизнес-тренер я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Разделяю два аспекта – управление компанией и управление сотрудниками. Метафорически для меня это примерно также, как управление кораблем и управление командой корабля – вещи связанные, но не совсем одинаковые. Я, пока вы не перебиваете, буду тему разворачивать со своего угла. Договорились? Ну вот ещё раз, я фактически оставляю место для любых подач.

 

Что такое профессиональный менеджмент

 

Я употребил термин «профессиональный менеджмент». А что это такое? Сначала вообще, что такое менеджмент? — Дисциплина об управлении. В чем проблема? Дисциплина – это концептуальная. То есть, в отличие от математических дисциплин, эта штука не доказывается и не имеет единого сущего.

То есть нету таблицы умножения, нету таблицы Менделеева, нету закона Ома для участка цепи. И когда мы видим 15 метров книг со словом «менеджмент», мы можем взять всё, что нам понравится, взболтать, соединить, взять свое. Понятно, да? Всегда речь идет о взгляде кого-то на менеджмент.

Что преподаю я? Свой взгляд на менеджмент. Насколько он оригинален? Настолько, насколько ещё царь Соломон сказал: «Всё было». То есть я не гарантирую, что продаю какой-то особливый взгляд. Но у меня всё-таки авторский подход, потому что несомненно я базируюсь на каких-то вещах, которые считаю базовыми.

Но, естественно, у меня есть привычка — я не перепеваю. То есть я не беру талантливую одну книгу, по ней готовлюсь и выдаю за своё. Мне это просто не интересно. Синтез. То есть я анализирую чужие вещи, конечно, вношу туда что-то свое, взятое в процессе консалтинга. В итоге получается, можно сказать, авторская методика, но нельзя сказать, что она особливая, оригинальная и полностью не содержит каких-то повторов.

 

Кто такой менеджер

 

Что такое руководитель? Когда мы говорим менеджмент, мы говорим управление. В английском, я не силен в английском, но какие-то вещи там есть интересные. «To manage» – довольно интересный глагол, даже напрямую его трудно перевести. И он не означает «я управляю», а скорее по смыслу он ближе к такому жаргону «я рулю». Потому что “I manage” – это я управляю, контролирую, держу в своих руках, обеспечиваю результат. Такой, сложносочиненный термин на самом деле, да?

И можно себе представить, что менеджмент – это дисциплина, предназначенная, чтобы получить то, что само собой бы не произошло. Менеджмент – это как некое катализирующее воздействие на что-то, что должно получиться больше, чем получилось бы само собой.

Есть подчиненный, есть руководитель. Руководитель для меня – это профессия. То есть это не божий дар, это не карма, это не крест, не голгофа и так далее. Это профессия. С одной стороны, это хорошо, с другой – не очень.

Что хорошего в том, что это профессия, как вы думаете? Вот, хорошего то, что можно научиться. Любую профессию можно освоить. Правда к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Могут? Да.

Понятно, что со способностями профессию с одной стороны осваивать легче, с другой стороны способности, бывает, мешают работе. Не сталкивались?

Например, способный мальчик через какое-то время начинает получать плохие оценки. Не сталкивались? Почему? Потому что он исчерпал ресурс способностей, а заниматься не привык.

Бывает спортивный человек от природы, но выше второго разряда нигде не пошел. Не сталкивались? Почему? Он не привык упираться. Он привык так «хоба!», всех впечатлять спортивностью, брать третий разряд, брать второй. А дальше скучно, дальше пахать надо. А мальчик не привык пахать. Он идет в другую секцию, там быстро получает третий разряд. Идет в третью секцию. И так он по жизни собирает цветы, а пахать он не привык. Кстати есть тут, кто спортом занимался более-менее? Ага, понимаете, о чем идет речь, да?

Поэтому не всегда способности гарантируют успех. И вот хорошего в профессии то, что её можно освоить. На каком уровне? Коллеги, будет смешной вопрос. Я знаю, что есть поговорка «если только захотеть, можно в космос полететь».

Вопрос, каждый ли может стать чемпионом мира в каком-то виде спорта? Нет? Да? Кто за? Опускаем. Кто нет? Но этот вопрос большинством не решается. Всё-таки нет. Почему? Да нет, желание есть, способности есть, тренер нужен, ситуация должна совпасть. Жеребьевка, в конце концов. Пахать не все хотят.

Пахать не все хотят. Ну допустим, хочу пахать. Все равно не факт, да? Чемпион – это лучший. Кто-то проиграет, совершенно верно. Понимаете, не каждый может стать чемпионом, как бы это не грустно было. Не каждый. И иногда это действительно сочетание самого невероятного сочетания – и повезти должно, и тренер должен попасться, и волевые качества должны быть, и спортивность какая-то.

И чем дальше в лес, тем толще партизаны. Чем дальше ты проходишь, тем больше таких же, как ты. Они ничуть не хуже. И они могут быть лучше. Они тоже лучшие из лучших. И где-то ты можешь и срубиться. Нет? Да. Конечно можно говорить: «Главное захотеть». Не главное. Тот тоже хочет не меньше. И хрен его знает у кого хотелка будет больше. А вот каждый ли может стать перворазрядником? Да. Может быть кто-то быстрее, может быть кто-то дольше. Понятная идея, да?

И вот то же самое в профессии – каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером с большой буквы. Каждый ли может стать Биллом Гейтсом, условно? Нет? Ох блин, а я хочу! Ну, хотеть не вредно. Может получится, может нет. Идея понятна, да?

Каждый ли может стать великим менеджером с большой буквы, как советуют различные книги? Нет. Но это не повод не становиться профи. Вот так я это понимаю. То есть практически каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером. Но это не повод страдать. Профи.

 

Когда нужен профессиональный менеджмент

 

В каком случае нужен профессиональный менеджмент? Вы знаете, в том же случае, как и профессиональный спорт. Стучишь во дворе мяч, нужен ли профессиональный спорт? Да нет. Играешь в песочнице, нужен ли сопромат? Да нет. Складываешь навес на дачном участке для лопат, сопромат тоже не нужен. Здравого смысла и рук, торчащих не из жопы, тоже достаточно. Как-то сложишь пару столярных инструментов.

Двухэтажный дом? Уже сложнее. Ну, построить можно, жить в нем будет неуютно, если только здравый смысл. Четырехэтажный дом, боюсь, и построить не получится, да? Вот так. А где нужен профессионализм? Там, где ресурс здравого смысла перестает работать. На мой взгляд профессионалы начинаются там, где здравый смысл не дает результатов.

По мере развития бизнеса мы попадаем в ситуацию, когда мы обречены на профессионализм. Потому что структура со здравым смыслом вырастает настолько, что перестаёт быть управляемой, требуется профессиональный подход.

Второй аспект, по которому компанию может принудить сильно обратиться к профессионализму, это рынок. Потому что пока мир прост, лопаты цветут три раза в год, можно особо не париться. Здравого смысла хватает, амбиций хватает, куража хватает, умения действовать хватает, умения встать с дивана хватает. А потом начинается игра посложнее. Не каждый уважает ваше право первой ночи, что вы там застолбили какую поляну. Конкуренция, етить её налево через маковку, сложности какие-то.

Понятно, значит две оси – развитие рынка, развитие бизнеса. По этим двум осям рано или поздно компания прилетает туда, где здравый смысл позволяет сложить исключительно навес для лопат. Максимум, расписать его под хохлому, не больше.

Противопоставление рынка – это теория и практика. Наверное, приходилось слышать фразу: «Это всё теория». Ну, под словом «это всё теория» подразумевается, что то, что вы говорите – всё фигня, практического значения не имеет, у меня всё по-другому.

На самом деле, опять не буду оригинален, теория без практики безусловно мертва. Потому что даже подробнейшая инструкция по чистке картошки с силой приложения ножа в ньютонах и углом приложения ножа в градусах не заменят пары почищенных ведер. Ну, плюс иногда волшебный пендаль. Когда у тебя сначала картошка получается большая и грязная, а потом маленькая и чистая. Ну, через какое-то время определяешь, как держать нож. Инструкция – инструкцией, жизнь – жизнью.

С другой стороны, практика без теории обычно несколько туповата. Потому то практика без теории – это интуитивный уровень. А интуитивный уровень… Есть одна категория людей, у которых интуитивный уровень выше профессионального. Этих людей принято называть гениями.

Гений – человек, у которого врожденные способности таковы, что он всегда лупит в десятки. Причем неизвестно откуда достает решения. Не сталкивались с такими людьми? Он действует как бы иррационально для прямой логики, он действует за пределами понимаемых алгоритмов, он сочетает несочетаемое, он ставит на уши часто совершенно известные преставления. Но это гений.

Это единственный человек, у которого интуитивный результат… Потому что гений часто не может объяснить свой результат, он говорит: «Туда». «Как ты догадался». «Очевидно» — говорит гений, что тут непонятного. Ну да, после того как он ткнул пальцем, стало очевидно. Но ткнуть пальцем может только он.

А в остальных случаях уровень любителя всегда будет хуже, чем профессионала, смотрим спорт. Да? Понятно.

В чем проблема? Проблема в том, что гением, увы, можно только родиться. Либо вы гений, либо нет. А как быть с поговоркой «в каждом спит непризнанный гений»? Спит, в каждом. Хрен знает, кто там проснется и когда. Поэтому я никогда не оспариваю. Мне часто говорят: «ну в каждом же спит непризнанный гений». Я говорю: «Верю. Но кто его знает, кто там спит».

Иду я, допустим, по социально опасному району ночью, подходят ко мне четыре джентльмена на предмет «закурить». Тут бы какая во мне гениальность и прорезалась. Например, гений маскировки – раз и растворился.

Второе, что неплохо? Неплохо, если бы в меня вселился Брюс Ли и я бы, так сказать, объяснил людям пагубности их намерений. Неплохо, если появится гений просветитель. Я скажу людям, что они идут по неправильному пути и они впечатленные пойдут каяться в ближайший монастырь. Да?

Но вдруг во мне проснется гений поэт. Удастся ли мне их поразить рифмой? Помешает ли это нормальному развитию событий в этом районе, да? Я немножко прикалываюсь, но идея понятна, да? Хрен его знает, кто там во мне спит и кто там проснется в нужный момент. Поэтому я всегда верю, что в каждом спит непризнанный гений. Только я говорю, что не рассчитывал бы, что в нужный момент проснется нужная ипостась.

Ну, например, нет бабок. Тут бы гений финансист, или гений переговорщик для привлечения инвесторов или просто волшебник какой, пару мешков зеленого. Но да… ку-ку, гений, выходи. А в ответ тишина, он вчера не вернулся из боя. Поэтому ты либо гений, либо нет.

И годам к 20 неплохо бы разбираться гений ли ты, а если да, то в какой области. Потому что потом ждать гения, это уже называется инфантилизм. Шансов под елкой дождаться деда мороза с подарками дождаться гораздо больше. Поэтому гением, увы, можно родиться. А профессионалом наоборот – только стать. Нельзя родиться профессионалом, можно стать.

Получается, если вы не родились гениями, то у вас выбор простой – любитель или профессионал. Идея понятна, да? Ну, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий, мой любимый гуру менеджмента:«Ты гений, иди домой». Иди домой и понимай иронию. Поэтому гениев учить бессмысленно, только сбивает тонкие настройки.

Остается выбор между профессионалом и любителем. Любитель – это комплементарное обозначение дилетанта. Одно дело сказать «я дилетант», другое дело сказать «я любитель». Любитель как бы чуть пафоснее. И вот между профессионалом и любителем, увы, у нас выбор есть.

Моя первая книга, она почему называется «Вы или вас»? Такая многослойная позиция – либо вы делаете выбор, либо выбор делает вас чуть позже, на следующем витке. И вот очень важно уметь правильно делать выбор и понимать, между чем и чем ты выбираешь. Ты выбираешь судьбу.

Ты выбираешь судьбу профессионала, а его место там, где он решил. Как в бусидо, воин выбирает место боя, так и профессионал, он выбирает, где его место. И профессионалу не нужна халява, совпадение звезд. Ну, он не отказывается от удачи, но у профессионала всегда что? Успех, а не удача.

Фортуна – дама капризная. Везет, говорят, достойным. Кто уверен в своем везении, а это можно проверить в первом же казино с получки. Ты можешь иногда заниматься этим, ездить по Монте Карло с бокалом во фраке. Зачем мучиться с бизнесом, согласитесь, если везет. Надо получать от жизни.

Там, где везет, пусть там и везет, чтобы красивы было. Зачем, чтобы везло в автосервисе? Не, я ничего против автосервиса не имею, наоборот, у меня Willgood, может быть кто-то знает, коллеги, с которым я когда-то работал, которые фактически используют регулярный менеджмент. То есть это основано на системе.

Поэтому профи, будем говорить о профессиональном управлении. Как отличить профессионала от прочих двуногих? Допустим прихожу я к вам наниматься на работу, у меня красивое резюме, вы знаете, что человек нигде не выглядит так блестяще, как в резюме при поисках работы.

А ещё есть поговорка «ищешь волшебника, купишь сказочника». Очень многие ищут бетменов, не сталкивались? Почитайте объявления «требуется…». Там нужны бетмены. Есть даже определение «бетмен». Бетмен – это сотрудник, умеющий достигать 100% результата в условиях отрицательного значения ресурсов, с преодолением сопротивления внешней среды и собственной компании, получая от того небывалый кайф.

Итак, бетмены. Бетменов нам не нужно, нам нужны люди, которые будут работать так, как ими управляют. Потому что для меня это аксиома – люди работают так, как ими управляют. Во всех смыслах качество работ полностью зависит от качества управления. Но по умолчанию отбор важен, потому что из дерьма пулю лепить трудоемко. Существует такое понятие как рентабельность управления. То есть каждым можно управлять, не каждым нужно. И мы должны рассуждать так.

 

Как отличить менеджера профессионала от любителя

 

Вот есть сотрудник Александр Фридман, — не важно, это директор, клерк — и я должен всё время мысленно соотносить ТТХ Александра, то есть тактико-технические характеристики и издержки на управление. А какие издержки на управление мы можем иметь? Время. Технологии. Может за ним дрон надо запускать, чтобы он не слился куда-то.

Так вот, ТТХ Александра Фридмана в сочетании с издержками. Время, технологии, в конце концов нервная энергия. И руководителю нужно всё время в уме соотносить насколько характеристики объекта соответствуют издержкам на управление. И если эти издержки выше, чем в среднем по компании и не окупаются соответствующими ТТХ, и плюс Александр Семенович не демонстрирует положительной динамики либо в очевидном росте ТТХ, либо в очевидном снижении издержек, руководитель должен задуматься, по карману ли ему такой господин, или надо им украсить рынок труда. Потому что иначе прибыли не видать. Управление должно быть рентабельным, согласны?

Руководителю гораздо легче, чем учителю. Если учитель обязан всех учить, кто попал в класс. Он не может уволить неслуха. То руководитель, к счастью, не обязан держать всех, кого судьба занесла на его территорию.

А если, допустим, он одержим идеей социальной ответственности бизнеса, то я советую всех гоблинов собрать на отдельную территорию и пустить по отдельному балансу эксперимент социальный, а в бизнес всё-таки брать людей, управление которыми обеспечивает должную рентабельность.

Это логично коллеги? Ну да, чтобы божий дар с яичницей не мешать. Главное благие дела с бизнесом не совмещать, потому что иначе это может оказаться… Чтобы творить благие дела, надо где-то зарабатывать.

Я не призываю к цинизму, я призываю к рациональности. И если мы ведем бизнес, как бизнес – да. Если мы можем нарушить принципы рентабельности в сторону уступок правильным характеристикам по каким-то причинам, то опять это должно окупаться, хотя бы там за счет низких налогов, я вот о чем.

Есть такое правило, «чтобы оказывать благо, надо его иметь». Если у меня нет денег, я не могу социальное предпринимательство сделать рентабельным, то не очень понятно, как оно будет жить. Математика – страшная наука. Это к вопросу прибыли, убытков. Либо это есть, либо этого нет.

Итак, Александр Фридман вступает к вам на работу. У меня есть прекрасное резюме, 15 лет стажа в управлении, всё красиво. Профессионал я или любитель? Ну, допустим, вы меня спрашиваете: «Александр, вы профессионал?». Что я отвечу? Скромно шаркнув ножкой скажу: «Я полагаю, да. Ибо… Ну, вы читали». Все-таки профессионал я или любитель? Как отличить профессионала от любителя?

Давайте попробуем набросать признаки, не против?

 

1. Стабильный результат

Я бы его оценивал 100% минус форс-мажор. Ну, бывает у каждого, правда? Но у профессионала в пропорции бывает редко.

Ну есть отдельная категория – дети понедельника, жопорукие. У вас случайно нет таких в компаниях? Надеюсь, что нет. Им каждый день не везет, против них ополчилось мироздание, у них что-то с кармой явно. Они никогда не виноваты, но мир стоит стеной.

Кстати, между прочим, врожденная невезучесть – нормальный повод для увольнения, я считаю. Мне приходилось в консалтинговых проектах разговаривать с директором, директорами, и я так и говорил: «Иван Петрович, ну действительно, смотрю вам не везет в последнее время?». «Да». «Ну это повод расстаться.

Потому что я перед собственниками отвечаю за объекты. Я не могу человека с такой везухой держать на объекте, понимаете? Завтра произойдет нечто, Фукусима пополам с вашим челябинским метеоритом в одном флаконе, при вашем-то счастье, дорогой».

Человек обычно растерян, спрашивает что делать. Я говорю: «Не знаю, может карму в каком-то месте почистить. Я не специалист. Я, к сожалению…». Человек говорит: «Да я правда говорю, что мне не везет». Я говорю: «Так я верю». Да, потому что кто-то из великих сказал «что если ты считаешь, что проблема находиться снаружи тебя, то это твоя главная проблема». А человек, судя по всему считает, что вы не при чем. Ну да ладно.

Итак, результат 100% минус форс-мажор. Я говорю: «Вот, эта компания на 30% что-то повысила, это на 20% что-то повысила под моим скромным патронажем». Ну да, может оно и так. Но все равно интересно разобраться, а моя доля там какова.

С одной стороны, я при всем причастен явно, но с другой стороны может быть рыночная конъюнктура, может суперпродукт, правда? Я же это не принесу с собой. Я же с собой только ручки, ножки и головку принес, правда? И вам интересно, а вот с этим успехом грандиозным на прежнем рабочем месте, собственно, какая моя доля.

А как это определить? А? Ну, пример, как минимум, поинтересоваться какими методами вы действовали, чтобы получить этот сказочный прирост. Ну хотя бы да, что вы использовали, какой метод. «Мы разработали суперстратегию». А как вы её разработали? Ну, вам надо понять, за мной методика или шлейф удачи.

Согласны? Потому что за профессионалом всегда что? Метод. На то он и профессионал. Далее что может ещё получиться?

 

2. Результат достигается оптимальным способом

Часто говорят «минимальными затратами». Я говорю: «Нет, оптимальными». Потому что как раз профессионал всегда знает, когда экономить, а когда не стоит, на чем экономить, а на чем не стоит. Профессионал четко балансирует стоимость долгосрочных и краткосрочных целей, и затрачивает ровно те ресурсы, которые для этого необходимы.

Кстати, избыточное рвение, битва за результат говорит либо о реальной перегрузке и нехватке ресурсов, либо отсутствии профессионализма. Потому что профессионалы никогда не бьются.

А профессионал что? Как бы спокойно работает, замечали? А вот битва, когда вечно из всех мест дым идет, в первую очередь для меня свидетельствует что нехватку технологий кто-то попытается скомпенсировать бешенной энергией и тупой массой. Потому что когда есть технологии, обычно никто не бьется.

И когда есть хорошие мастера единоборств, там тоже неинтересно бой проходит обычно – стоят двое, потом стоит один. Что было? А бог его знает, что-то было. И никаких тебе воплей, криков, грозных выпадов. Раз-да, всё. Потом на замедленном просмотре видно, что было. И опять всё спокойно.

 

3. Профессионал всегда может описать методику получения результата

Причем очень важно, он не просто болтает и демонстрирует интеллект, а описывает физически понятные вещи. Может стратегия, может тактика. Он говорит об инструментах осознанно.

То есть в чем принципиальное отличие профессионала от говорящего попугая? Говорящий попугай может красиво говорить, хорошо показывать, но говорящий попугай никогда не понимает физики действия.

Есть такое понятие «выученные знания», а есть «осознанные знания». В чем разница? Выученные знания хорошо транслируются и никак не объясняются. А профессиональные знания, они осознанны, то есть человек может объяснить почему этим ключом, а не этим, почему этой отверткой, а не этой. Профессионал знает не только что делать и как делать, но и знает почему. И вот для меня это величайший признак профессионализма.

«Мы выбрали такую ценовую политику». А почему? «Ну мы её посчитали самой лучшей». Ну несомненно, раз вы её выбрали. А всё-таки как вы её выбирали? Понятно, да? Мне интересно, человек попал в десятку из-под ноги случайно в кувырке?

Это здорово, но я боюсь гадальщиков. Мне интересно. Это профессионал? Значит он объясняет: «Мы сравнили вот это, вот это, вот это. Измерили вот это, посмотрели на вот-то и предположили, что такой подход обеспечит наилучший результат. Потом мы это проверили». Понятно, да? Вот так разговаривает профессионал. То есть у него есть ответ почему и видно, что он не просто демонстрирует интеллект, а может объяснить логику.

И вот по этому тесту обычно руководители экзамен не сдают. То есть вы меня спрашиваете: «Александр, вы профи?». Я говорю: «Да». «Умеете управлять?». «Да». «Опишите методику». Упс, геймовер. Ну, я конечно попытаюсь выгрузить пару гигабайт информации о менеджменте, типа что-то слышал, что-то читал. Но вы же не дурак и отличите демонстрацию интеллекта от описания методики, правильно?

Поэтому не надо проводить этот экзамен, его 9 из 10 кандидатов не зададут в принципе, потому что большинство руководителей всё-таки любители. Успешные, удачливые, состоятельные любители. Это не плохо и не хорошо, это факт.

Стоит ли завтра всем вешаться? Да нет, каждый сам выбирает кем быть. Можно ждать от жизни сильного сигнала, когда что-то глубоко войдет и повернется несколько раз в какую-нибудь точку доступа. А можно предвидеть, что такой момент наступит и за год начать к нему готовиться. Как быть? Не знаю, я советов не даю. Я так, раскидываю возможности. Понятна идея?

На мой взгляд рано или поздно возможности бизнеса на способностях сильно подходят к концу, начиная с текущего периода. Потому как вроде роста экономики бурного 2001-2008 пока не предвидится, и вряд ли появится, по крайней мере в ближайшие годы.

Поэтому идея медведя, надо переспать с этим. Но переспать с этим можно, вопрос проснемся ли. Потому что типичная ошибка руководителей – в лихую годину надо переждать, станет легче.

Не станет, бизнес – дорога в один конец, то есть будет становится сложнее. И выживут, простите за прогноз, профессионалы. Ну, безусловно зависит от рынка. Есть такое понятие «фрагментированный рынок», то есть много мелких, непрофессиональных игроков невысокого уровня. Там безусловно можно долго жить. Но опять же, если рынок достаточно объемный, кто-то его построит – либо вы, либо кто-то.

 

Базовые компетенции менеджера

 

Руководитель – это профессия. У любой профессии есть инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. И для меня метафорический образ руководителя – это многорукий Шива. Не в том плане, что он пашет за всех, а в том плане, что большинство управленческих задач решается набором компетенций.

И вот у нас сегодня был семинар про власть, там тоже мы выясняли, что актуальные вопросы, которые человека интересуют, они решаются набором компетенций, а не одним абсолютным оружием универсального действия.

Ну ведь любой профессионал работает, как правило, несколькими инструментами, правда? Очень редко есть профессии, где один универсальный инструмент. Они есть такие. Вышивальщица, там иголка. Но и то разные иглы существуют, да и разные нитки. Это кажется, что она сидит тупо тыкает, но кто подходил к этой профессии посильней, там ой как всё не так просто. Это так, дилетанту кажется «а что там делать?». В общем ничего.

Поэтому компетенция, и их нужно несколько. Я рассуждаю так, чем большим количеством компетенций руководитель владеет профессионально, тем выше его управленческая квалификация. Логично? И конечно компетенций много, и единого списка по компетенциям нет в принципе. Но у меня есть свой, который не лучше и не хуже других.

И в конце концов можно спросить с чего начинать и чем заканчивать? Вы знаете, я считаю, что есть три базовых компетенции, которыми должен владеть любой руководитель, любого уровня, будь он там самое первое лицо.

Это компетенции планирования, делегирования и контроля. Я их считаю базовыми, потому что именно профессиональное владение этими компетенциями, а вовсе не лидерство, обеспечивает точность управления.

Лидерство хорошо, когда нужно людей увлечь и всё решает энтузиазм. Чтобы всех поджечь, чтобы все ринулися, тут конечно нужен лидер, желательно харизматик. Но самое страшное, когда воодушевлённые звери разбивают морду о сопромат.

Никто не уловил? Ну дай бог никогда не поймать, потому что увы, смелость, наглость, энергичность, она не всегда катит против железобетона. И в ряде случаев нужны шахматы, а не борзота. Как-то так.

И когда мы говорим «профессиональное владение компетенцией», вы меня спрашиваете: «Александр, так вы умеете делегировать?». Я говорю: «Конечно». «Отлично, описывайте методику». И тут, собственно и всё, да?

Ну, что-то я там крякну конечно. Но вы же точно отличите описание методики от… Есть знакомые, может быть, автослесари? Вот спрашиваешь: «Как снять колесо». Расскажет? Да, и будет понятно, что он не демонстрирует, что он слышал. Он говорит: «Надо сначала вот так. Зачем? Ну тут это, колесо, тут гайка». Он опишет.

А чем руководитель отличается? Поэтому я сторонник достаточно материалистического подхода к менеджменту, системного, когда обязанности, компетенция, методы владения компетенциями, они описаны и их можно повторить.

Но может возникнуть несколько вопросов. А как же импровизация? Конечно, коллеги. Скажите, а если мы абстрагируемся от профессии руководителя и, допустим, возьмем профессию токаря. Начиная с какого разряда, токарь имеет право импровизировать?

С 5-го, наверное, может с 6-го. То есть не с низшего. Мы рассуждать, наверное, так можем. Кто имеет право на импровизацию? Человек, который настолько хорошо знает правила, что имеет право решить в какой ситуации, для чего, насколько от этих правил отступить.

Правда? А дилетант не имеет права на импровизацию, он базы не знает, матчасти. У меня бог не дал слуха, играть я не умею ни на чем. Вот если мне сейчас поставить рояль, и я начну бить по клавишам, вы скажите: «Александр Семенович, вежливо выражаясь, что вы делаете?». Я скажу: «Импровизирую». Вы скажите: «Александр Семёнович, это не называется импровизация. Это называет какофония. И то, из уважения к вам».

Да, импровизировать может хороший музыкант, который канонически освоил беглую игру. Есть те, кто умеет играть на инструментах. Я прав? Какая к черту импровизация, если я не знаю ни нот, не умею, ничего. Это не импровизация, это издевательство над инструментом и теми, кто слушает.

Импровизировать имеет право хороший мастер. Кто ж против импровизации? Но импровизация идет после, а до этого идет, простите, любительство. У вас многие занимались спортом, руки подняли. Допустим взять ваш вид спорта.

И очень часто любитель что-то делает неправильно, хотя энергично, да? Но можно ли сказать, что он импровизирует? Нет, он не умеет базового. Импровизировать может тот, кто освоил базу, школу, твердо это поставил, отработал на пять. И теперь он получает право на отклонения.

И кстати, во всех единоборствах первая фаза искусства, когда ученик обязан СЛЕПО выполнять то, что ему диктует учитель. То есть ты не имеешь права импровизировать сразу. Ты должен сначала что-то освоить. Потом ты имеешь права что-то сопоставлять.

И я считаю, что в управлении то же самое. Мы часто начинаем с импровизации, но на самом деле, это просто любительство от незнания. Правда, честно, способный человек действую интуитивно будет попадать в квадраты, правда? Ну человек способный к каким-то единоборствам будет махать от природы, хорошо будет махать. Но все равно это далеко от профессионализма. Профессионализм часто предполагает некие как бы нелогичные для дилетанта решения.

Банальный пример. В переговорах желающий убедить дилетант что делает? Начинает говорить больше, громче. А профессионал, желающий убедить, что делает? Слушает. Задает вопросы. Старается понять отношение к предмету, причину отношения к предмету. А уже потом думает, что сказать.

Но достаточно часто вопрос звучит так – как его убедить, что ему сказать? То есть для нас убедить – синоним сказать, презентовать. Интересно? А мы то с вами понимаем, что убеждение надо начинать с понимания, а не с говорения. Вот. Вот такая идея.

Если мы говорим «гений», для меня это условный термин, это некое врожденное наличие способностей. Гений, его вообще нельзя мерить обычным инструментом. Кстати, очень многие учебники по бизнесу, они описывают путь гениев, правда не полностью.

И в чем проблема? Его нельзя повторить. Потому что, если вы гений, без иронии, вы пойдете своим путем, вы никогда не будете копировать чужой. А если вы не гений, то на пути гения вы сломаете шею, потому что гения нельзя повторить, он иррационален. Повторить можно профессиональные вещи. Поэтому я верю во всё. Но я точно знаю, что я не гений. Поэтому у меня выход – либо быть любителем, либо профессионалом. Я этот выбор для себя сделал.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Скажите, пожалуйста, а в регионах как лучше всего обучиться управлению?

А.Ф: Вы знаете, я не хочу сейчас хамить, ну выбрать источник. Есть в регионах семинары, есть дистанционное обучение. Если вы меня спросите, какая методика лидерства лучше всего, я скажу Владимир Константинович Тарасов.

Это моё глубокое убеждение, я считаю его человеком мирового уровня. Хотя он не называет свои методики лидерскими, но я считаю, что он говорит о лидерстве. Он учит руководителя, вообще человека, мыслить правильно. А когда ты правильно мыслишь, мир начинает быть адаптивным.

Но это по лидерству. А по остальному, ну в регионах, не регионах, есть же всюду семинары. Я так рассуждаю. Если я правильно понял вопрос. К вам приезжают, вы приезжаете куда-то, онлайн есть что-то.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Да, давайте отвечу. Потренируем пространственное воображение, ну чтоб не рисовать. Немножко устал просто. Давайте себе представим ось, вертикальная ось, называемая ось значимости. И она развивается от нуля, до максимального.

Горизонтальная ось, ось уровня корпоративной иерархии или масштаба деятельности. Иерархия – руководитель нижнего звена, мидл, топ, директор, генеральный. А масштаб деятельности, ну допустим я директор, но может я директор небольшого бизнеса или директор крупной компании. Так вот, существует абсолютно жесткая зависимость – значимость экспертной квалификации максимальна на уровне нижнего уровня управления и падает до достаточно небольшого по мере движения роста в иерархии и увеличения масштаба деятельности.

То есть грубо говоря, если руководителю группы экспертная квалификация крайне необходима, управленческая менее необходима, то уже руководителю среднего звена менее необходима экспертная квалификация, более необходима управленческая квалификация. Если директор – ещё.

То есть поэтому значимость экспертной квалификации падает по мере роста, а значимость управленческой квалификации резко растет по мере роста. Это не значит, что она нулевая. То есть когда человек приходит в другую сферу, это не значит, что он может управлять ни в чем не разбираясь, хотя управленческий парадокс так и звучит – руководителю необязательно разбираться в том, чем он управляет.

Но это скорее шутка. Но разбираться ему нужно не на экспертном уровне, а на уровне «знать, чтобы руководить». А эту квалификацию он освоит в любом бизнесе, если обладает управленческой квалификацией.

Это конечно немножко иногда обидно для экспертов, потому что на определенном моменте руководитель должен выбрать всё-таки, как он хочет развиваться. Если он хочет продолжать экспертную карьеру, быть специалистом в первую очередь, то ему надо выбирать или какой-то узко специализированный бизнес, или какой-то участок работы, где нет необходимости руководить масштабом.

Может быть кто-то сталкивался с тем, что человек финансист и открыл собственную компанию. И как только он открыл компанию, оказывается, собственно финансами он заниматься не может, если это компания. Если он фрилансер, сам дежурный, сам дневальный, то тогда нет управления. А вот если он хочет открыть компанию, собрать там 5 специалистов, то окажется, что если у него на финансовые вопросы прямые останется процентов 20 времени, сильно повезло.

Так? Так. А остальное время чем он должен заниматься? Управлением. Руководитель получает результат руками сотрудников. Руководитель может себе позволить не работать, но не может позволить не управлять. Мы не будем в филологический ступор впадать, что управление тоже работа.

Работать, мы будем использовать термин Адизеса, производство-результат. Например, я директор компании и своими руками выстраиваю табличку Excel. Это производство-результат. Я, директор компании, лично что-то вбиваю куда-то руками. Это производство-результат, это не управление. Так вот, руководитель может себе позволить ничего не делать с точки зрения производства результата, но он не имеет права не руководить.

Понятно? Потому что его основанная задача управлять. А если не управляете вы, управляют вами. Отказ от управления, по сути, означает передачу управления на волю судьбы, а люди работают так, как ими управляют.

И у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Потому что одни работают так, как нужно, другие на пути к этому благословенному состоянию. Я это называю встали на путь исправления под вашим мудрым руководством, разумеется.

Вы их направили, дали им направляющую, обратную связь. Сказали: «Александр, необходимо учиться крестиком вышивать». А я говорю: «Да вот как-то я не найду времени, а вы мне говорите». А вы мне ласково говорите: «Александр, вы не поняли. Разъясню. Если вы хотите работать в нашей компании, то вам необходимо научиться вышивать крестиком. Я бы очень хотел, чтобы вы у нас остались, но к этому ведет один путь». И вы знаете, какая у меня мотивация появляется сразу большая? Примерно так.

Ссылка на плохих подчиненных – это роспись в профессиональной непригодности. Понятно, да? Потому что люди работают как ими управляют.

Знаете, такая передача есть 100 к 1. И там есть наиболее вероятный ответ. И вот, если поймать 100 руководителей среднестатистических, я уверен, что присутствующие здесь исключение, и спросить их что главное, чтобы люди хорошо работали, 95 из 100 ответят — мотивация.

Ну действительно мотивация. Во-первых, мотивация бывает нескольких видов. Сначала спрошу, приходилось ли вам сталкиваться с людьми, которые плохо не умеют работать в принципе? Кроме как в зеркале, в принципе приходилось? Я к тому, что вы человеку даете задание, если он его принимает, оно будет сделано, раз, вовремя, два, в соответствии с ТЗ, три.

И говорите человеку: «Александр, только смотрите, как следует». Александр вежливо жмет плечами: «А что бывает по-другому?». Там четкое пацан сказал – пацан сделал. Бывает другой подход пацан не сделал – пацаны поймут.

Не даром злобные экспаты придумали русофобскую поговорку, что такое результат по-русски – отсутствие результата плюс интересный рассказ. Никто не сталкивался в своём бизнесе? А рассказ о чем обычно? О борьбе с трудностями. Борьба всегда героическая, сотрудники льют кровь, пот, исходят на дерьмо, но врагов, зараза, больше было. И вот в итоге рассказ в стиле «мы писали, мы писали, наши пальчики устали, а корабли лавировали, лавировали, но так и не вылавировали», да? Ну да ладно.

У этих людей нравственно-этическая мотивация. То есть требования человека к себе всегда выше, чем требования внешней среды. Там интересные такие казусы. Человек расстраивается, вы спрашиваете: «В чем дело?». «Ну тут я не совсем хорошо сделал». Вы говорите: «Петрович, нормально, незаметно же». А он на вас смотрит, как на дебила – при чем тут заметно-не заметно, он то знает, что это нет так.

«Ну, никто не заметит, не расстраивайтесь». Он опять на вас смотрит: «При чем тут не заметит? Не в этом же дело. Я же знаю, что это не так, как могло бы быть». Речь идет не о перфекционизме. Он понимает, что пришлось скосить, там был не тот материал. Он этим расстроен и ему совершенно плевать, заметит это кто-то, не заметит, скажет ему – он сам не доволен. В чем проблема таких людей? Их очень мало. От социально репрезентативной выборки 10%. То есть из ста десять. А из пяти бог его знает сколько, может ни одного, может трое – как повезет. Часто процентаж на рабочем месте исчерпывается самим руководителем.

Поэтому иногда руководителю очень трудно понять нормального человека. Он все время совершает противную ошибку по принципу «если бы мне так сказали, то я бы пошел, нашел, откопал, посмотрел». И он всё время думает, что другие будут также действовать. Он управляет как собой. Никто не ловился на это.

Проективная ошибка – большая опасность. Нельзя управлять другими как собой. Не потому что вы хуже или вы лучше, а они хуже или они лучше, они просто другие. Они нормальные, у них нет нравственно-этической мотивации, может не быть. Человек с нравственно-этической мотивацией – это подарок судьбы, он плохо работать не умеет в принципе. Он увольняется, он до последнего дня работы сдаст все дела, дерьмо под ковром никогда не оставит. Не потому что вас боится или благодарен, плевать он на вас хотел, у него руки так не повернутся.

Второй вид мотивации – это мотивация к достижению. И такому человеку нужно награждение. Деньги, бранзулетки, карьера, машина – не важно. Я без иронии говорю, человеку нужно от мира какую-то бранзулетку. У него мотивация к достижению, ему нужно награждению. Он будет хорошо работать, потому что хочет что-то получить.

И всё бы хорошо, кабы не одна проблема, с которой возможно вы тоже сталкивались. Вы сталкивались, что люди не хотят зарабатывать деньги? При этом, как ни странно, хорошо жить хотят, получать готовы, а вот потеть нет. Причем мы не имеем в виду пахать на износ, а банально потрудиться.

Ну да, у меня есть знакомые, которые говорят: «Александр, как ты форму поддерживаешь?». Я говорю: «Банально — физика, еда, сон». «Ну вот я полгода в зал хожу, никакого толку». Я говорю: «А тренироваться не пробовал? Ну это я так, оговорка по Фрейду».

Меня всегда впечатляет, когда человек на тренажере читает книгу. Я себе представляю, когда я плаванием занимался или в армии попробовал бы я книгу читать в процессе. Даже легко представляю, чем бы это закончилось. Но человек ходит в зал. Я не могу сказать, что это бесполезно, релакс как минимум. И люди не хотят зарабатывать. Получать хотят, хорошо жить хотят, зарабатывать не хотят. То есть даже деньгами их не сдвинуть с места.

И мотивация к избеганию. Вот три человека могут прекрасно работать. один, потому что у него нравственно-этичная мотивация. Второй, потому что хочет определенных бранзулеток. А третий, потому что не хочет звездюлей. Да. И руководитель должен на своей территории использовать все три вида мотивации.

Мотивация к достижению — это не только деньги, это и удовольствие от достижения целей, от прочего. Но понимаете, как быть, у нас работают разные люди. Конечно в идеальном мире у нас будут работать исключительно люди с нравственно-этичной мотивацией.

Вопрос как дожить до этого состояния. И в чем проблема, что во многих книгах, хороших книгах, надо мелким шрифтом писать «если у вас работают высокопрофессиональные, высокоэтичные и высокомотивированные люди, действуйте так, как здесь написано». Во всех остальных случаях будет жопа.

Но на книге нет оговорок, а мы любим красивые книги. Они, в общем-то правильные, но там тоже не всегда мелкий шрифт читаем, правильно? Поэтому в системе координат обязательно должен быть элемент принуждения.

Принуждения не надо бояться. Принуждение конечно не должно переходить в унижение, чмырение, глумление, опускание, дискриминацию, дискредитацию, сегрегацию и прочие неприятные вещи. Но давайте, коллеги, говорить откровенно, любой распорядок дня – это элемент принуждения, нет? Любое правило уличного движения – это элемент принуждения, разве нет?

Когда вы устанавливаете распорядок, что рабочий день начинается в 9 и подкручиваете к нему историю, что в 9 означает, что без 5 минут 9 Александр Фридман сидит полностью готовый к работе совершив весь утренний променаж (туалет, сигареты, не знаю, что у него там ещё). А без 5 минут 9 я как бы сижу на низком старте.

Вот как в спорте. Когда считается, что готов к забегу? Вот когда… да? Вот тут «Пау» и побежал. Да? А не начинаешь в этот момент надевать трусы или часы, потому как не совсем верно. Это принуждение? Да. Оно ограничивает мою свободу. Оно задает мне критерии плохо-хорошо. Оно позволяет руководителю вежливо спросить «какого хрена?», ну или более вежливо «Александр, с чем связано то, что вы игнорируете правило №28 не смотря на вашу роспись за знакомство с оным?». Это принуждение? Да.

Поэтому руководитель должен не бояться заниматься в том числе принуждением, делать это профессионально. И в принципе учиться воздействовать на сотрудников тем способом, которым это необходимо для достижения результата. Идея понятна, да? Потому что без должного количества ограничений работа не поучится.

Кстати, должны ли люди обязательно приходить на работу вовремя? Не знаю. Но судя по этому приказу должны. Если вы считаете, что нет – отмените приказ. Но пока он есть, должны. Имеет ли право Александр опоздать? Нет. Ну ладно, есть поговорка «один раз не водолаз», кажется так в рифму, да? То есть один раз можно. Но руководитель не желает, чтобы был второй раз.

Он подходит к Александру после первого раза и говорит: «Александра Васильевич, у вас всё в порядке?». Александр говорит: «Да». «Ну просто вы опоздали сегодня. Я хотел бы убедиться, что всё нормально». Я говорю: «Не-не, всё хорошо. Там трамвай, паровоз».

Руководитель ласково говорит: «Хорошо-хорошо, всё нормально». Я понимаю, что у меня одно окошко сгорело. Потому что руководитель действует по принципу «раз, два, три, четыре». Раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. И профессиональный руководитель когда вмешивается? На случайность, чтобы не возникла плохая тенденция, потому что тогда мочить придется. А нам же не нужно мочить, правда?

Понимаете, правила игры устанавливает руководитель. Сотрудник ожидает, что эти правила будут вменяемы, соответствовать какой-то ситуации, не будут противоречивыми. Вменяемыми, это, кстати, не означает 8-часовой рабочий день. Потому что на мой взгляд те, кто хочет работать исключительно 8 часов, лучше поступает на работу в государственный музей, там даже тапочки дают. Опять же, коты ходят, всё хорошо. Я не шучу.

Но, требовать лишнего не стоит. Но если для конкурентоспособности требуется работать столько, сколько нужно, а начинать вовремя не просто фишки для, а это связано с технологиями, то я считаю, если вы поступили ко мне в компанию, то я обязан осведомить вас о таких правилах. Я должен сказать вам «коллега, у нас на территории такие правила. Мы начинаем в 9. А работаем столько, сколько нужно, потому что мы находимся в жестком конкурентном потоке, у нас такие цели.

На мой взгляд правильная дисциплина – дисциплина спортивной команды. Там тоже распорядок дня, там определенные тренировки, но не просто так, чтобы… как это сказать… «Хочу, чтобы ты заколебался, вежливо выражаясь». Не в этом цель. А цель в том, чтобы был результат.

У вас в праве принимать или не принимать эти идеи. То есть я не сторонник сверхурочных, я не сторонник тупой дисциплины. Дисциплина должна быть разумной. Что такое разумная дисциплина? Чем отличается от тупой?

Разумная дисциплина предполагает, что все требования имеют обоснованные причины, лишних требований нет. А вот тупая дисциплина — это как раз вот: «Почему так рано уходишь? Я много сделал. Мог бы ещё сделать». Мог бы, но почему должен? Я сделал норму, я не обязан сидеть. Ну, в принципе.

И часто вы не замечаете, что я сделал норму, вы не замечаете, что остаются те, кто нихрена не делают, а наказываете тех, кто делает хорошо и не хочет сидеть. Ну, не вы лично, так бывает, к сожалению. Тупая, это тупая дисциплина. Вот я ответил на ваш вопрос. То есть сверхурочные не самоцель, но вообще-то в бизнесе работать до 5 только при условии, что вы всё делаете и вам достаточно.

Вы сказали управление должно быть рентабельным. Какие-то методики, расчеты этой рентабельности?

А.Ф: Вы знаете, ответа сразу нет. В менеджменте вообще мало метрологии. Руководитель должен наблюдать свою территорию и составлять какую-то статистику, потому что, когда речь идет об интеллектуальном труде, с секундомером стоять бестолку.

Но если у вас работает 5 человек, допустим в одной должности, то я думаю, что вам не зазорно понаблюдая за ними, решить, кто работает хорошо и взять его за какой-то условный шаблон. И тогда уже оценивать. По-другому я не знаю как. То есть все нормы обычно мало чего стоят. То есть я рекомендую руководителям привыкать больше к качественному анализу, пониманию для себя кто работает хорошо, а кто не очень. Как-то так.

Компания, когда со старта развивается, набирают компетенцию, наступает момент, когда уже более профессиональные люди. Приходится ли расставаться с теми, кто начинал? И как безболезненно?

А.Ф: Минимальные потери, если 30% вырежете, считайте, что повезло. Я не шучу. Переход с корпоративного уклада на корпоративный уклад — всегда кровь и часто сопротивленцами становятся лучшие. Почему? Потому что они настолько хороши на предыдущем этапе, что им совершенно не хочется становиться учениками с нового. Там они гранды.

Представьте себе условно, что вы гребную галеру хотите перекроить в барк, парусное судно. Значит матросу приходится переучиваться, но они классные гребцы. Им совершенно не хочется опять идти в ученики, многим часто. Поэтому, когда вы начинаете преобразование, надо просто быть готовым. И если что, никогда не выбирать — люди или преобразование.

То есть с одной стороны вы стремитесь максимум сохранить генофонд, вы готовы помочь, но вы не готовы, чтобы люди вели себя деструктивно. Чендж-менеджмент, внедрение изменений, это тот вопрос, на который нет короткого ответа.

И очень неплохие книги Джона Коттера. Коттер «Впереди перемен», есть на русском хорошие книги. Но это серьезная кровавая работа, которая редко удается даже западным компаниям. И поэтому надо быть готовым.

Если вы не готовы резать, не надо начинать. Ну, резать не самоцель, просто люди должны четко понимать, в компании будет внедряться вот это с ними или без них. Разумеется, донести это надо максимально мягко, я говорю о сути, а не о форме.

То есть форму можно распиарить как угодно – вовлекать всех, вывозить куда-то, танцевать, бить в кимвалы, в бубен во всех смыслах. То есть любые шаманские игрища – да ради бога. По сути, руководитель должен все равно приходить к тому, что «либо с нами, либо одно из двух. Извините, что грустно».

Для того, чтобы выстраивать сразу систему, нужно выбрать какую-то систему координат. И я рекомендую покопаться, не полениться, найти теорию Ларри Грейнера. Мужичок в 72-м году написал, на мой взгляд, статью по значимости сопоставимую с работой Энштейна.

Он дает такую тему «теорий организационного развития». К Адизесу с этой теорией я отношусь очень философски. Ко всяким историям спиральных динамик тоже очень философски. Я беру за основу Грейнера — достаточно профессиональная, короткая теория. Я к тому, что когда вы начинаете бизнес, очень важный момент, если вы понимаете все этапы, то вы сможете по слабым сигналам понимать, к чему нужно готовиться, если взять внешние источники. Можно строить дом по частям. Но если вы знаете весь проект, то вы можете начинать с любого места, понимая, что вот здесь, здесь, здесь вы будете переходить дальше.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Лучше. Ну если есть такая возможность. Иногда такой возможности просто нет. Потому что когда компания идет на стартап, я это называю этапом пляжного волейбола, там всех держит общая идея, которая потом увы неизбежно рассасывается к чертям собачьим.

Это всё можно описывать, за 80 часов там всё прогнозируемо. И выскочить из этого шансов столько же, как из закона Ома для участка цепи. То есть ни грамма. Когда ты понимаешь в рамках какой теории находишься, то ты спокойно идешь, стараешься подобрать. Но на старте, давайте откровенно, не всегда есть ресурсы.

Кроме того, на старте иногда как раз и нужны шустрые, которые готовы метнуться туда, метнуться сюда, не боятся неизвестности, готовы лететь под любой мяч. И вот тут очень важно, когда компания пошла вверх, понимать где прежние ресурсы её начинают давить вниз.

Ведь есть такое понятие в бизнесе — газель, то есть быстрорастущая компания, демонстрирующая невиданные успехи. Интересный вопрос. Можно спеть на манер Аллы Пугачевой «куда уходит детство», куда ушли газели. Куда они потом деваются? Дай бог, чтобы 1 из 100 газелей выросла серьезным бизнесом.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Есть, но опосредованно, потому что все эти пугалки «Поколение X, поколение Y, поколение Z» … безусловно, каждое поколение отличается от предыдущего. Кроме того, каждое поколение недовольно следующим. Наши дедушки порицали наших мам, или бабушки. Наши мамы там… ну понятно. Но на самом деле я далек от того, что…

Кто говорит, что поколению Z, Y ничего не нужно. Я вижу, что полно очень самодостаточных, целеустремленных людей в любом поколении. Другой вопрос, что ими надо уметь управлять. В хорошем смысле уметь. Да, они часто не приемлют того, что приемлют наши папы. Но, собственно, а кто просит ими так командовать?

Кто просил голову отключать. Но это не значит, что им вообще ничего не нужно. Я встречаю в консалтинге компании, состоящие из молодых ребят. И извините, это такие зубастые отменные люди, которым интересно, которые вовсе не геймеры, как их надо описывать, надо в офисе игровые комнаты устраивать.

Ага, и памперсы заодно завозить, потому что они поссать будут забывать, простите, выйти. Я говорю, может проще не брать дебилов на борт? Пускай они играют где-нибудь в другом месте и просто отбирать людей. Конечно есть. Это не проблема, это задача, требующая решения. Я считаю, что большие возможности фриланса, открытый рынок.

Уже отсутствие ценности «я 40 лет работаю в одной компании» просто делает людей более чувствительными к ошибкам, более свободными в своих перемещениях. Чем это можно компенсировать? С моей точки зрения, профессионализмом управления. Как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Нет. Дело в том, что культура в моей картинке (в моей, потому что есть разные версии) – следствие совокупностей стилей управления. И как раз, когда профессионалы управляют, формируется правильная культура. То есть культура – это следствие.

Бесполезно влиять на культуру, как на культуру. Культура – следствие. А культура формируется именно от… Есть руководители в компании, есть первое лицо, есть другие люди. Вот собственно они определяют культуру. А празднование дней рождения, корпоративный флаг и мессия приколоченная на входе, влияют примерно, как ноль целых хрендесятых процента. Поэтому этим можно заканчивать.

Когда в компании есть профессионалы, то можно всё заполировать красивой вывеской и обдумыванием, как мы будем праздновать юбилей компании. Но само по себе это нихрена не даст. Не более чем. Потому что мне иногда говорят: «Вот, проводить ли корпоративы? Это культуру формирует». Я говорю: «Она не мешает корпоративу?». «Нет». «Проводите». Пользы от этого тоже большой нет. Ну раз уж есть такая традиция, всё нормально, пьяных, убитых, порезанных нет, то продолжайте проводить, какие проблемы. Только не ждите от этого ничего. Такая идея.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Вы знаете, спорный вопрос, потому что отсутствие текучки кадров может являться признаком сытых котов и отсутствием требовательности. Поэтому всегда надо смотреть, что является причиной отсутствия текучки.

Сытый, пьяный нос в табаке. Можно особо не напрягаться, неплохо получать. Какой дурак отсюда уйдет? Поэтому сам по себе факт текучки, отсутствие текучки без разницы. Меня всегда интересует другой вопрос – кто приходит, кто уходит.

И кроме того, есть понятие «управляемая текучка», когда руководитель, периодически оценивая рентабельность управления и движуху, спокойно расстается с людьми. Периодически, это не значит, что раз в квартал надо кого-то пришибить для порядка. Это глупо, очень. Хотя некоторые рекомендуют. Просто сотрудник должен понимать, что с одной стороны ему многое даётся, с другой стороны многое спрашивается.

А руководитель постоянно оценивает рентабельность управления. Это не значит, что он сразу будет убивать, увольнять. Нет, он сначала предложит, скажет: «Александр, вообще хотелось бы, чтобы вы обратили внимание на». А Александр должен понимать, что это благо.

Потому что раз такое говорит руководитель, то он видит во мне что? Перспективу. Иначе он мне просто лоб зеленочкой пометил и не разговаривал. Че разговаривать с мясом? Он же человек у меня рациональный, руководитель? Поэтому он раз говорит, значит видит перспективу. Я тоже должен понимать, что рекомендация обратить внимание на вышивание крестиком, это вот что на самом деле означает, да? Что это необходимо для твоей должности, для нашей работы.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Коллега, для меня ответ очевидный, причем не факт, что на год. Я год возьму в кавычках. Понимаете, долгосрочное планирование уместно, когда мы можем устроить долгосрочные прогнозы.  Сегодняшний рынок весьма турбулентен.

Но высокая турбулентность рынка для меня это не повод отказа от планирования, это повод увеличения качества планирования и повышения частоты планирования. Чем больше неопределённо будущее, тем точнее и чаще нужно планировать. И тем более короткие отрезки нужно ставить, потому что иначе быстро меняется. Как в свое время говорил господин Черчилль: «Строить слишком долгосрочные планы слишком недальновидно».

Поэтому ответ «да». Конечно помогает при условии, что есть ещё другие методы. Если говорить о векторной диаграмме регулярного менеджмента, то цель помогает держать курс, но потом идет делегирование, идет контроль. И все люди начинают двигаться счастливо, к нужным целям.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: С моей точки зрения да. Без субординации поле власти разваливается. От нарушения субординации вреда больше, чем пользы. Ну коллеги, сразу, мы говорим о профессиональном менеджменте и не об этапе стартапа.

Потому что когда стартап, там какая к черту субординация? Там ты, папа, мама, я – спортивная семья. Там другая логика и это правильно. Здесь вопрос в том, что на каком-то моменте без субординации всё развязывается и руководитель в свое подчинение получает весь нижний этаж, а это чревато.

Вы рассказывали, что руководитель желательно чтобы был профессионалом в нескольких сферах, компетентен. Как определить, что руководитель компетентен в той или иной сфере, или нет. Какой-то параметр?

А.Ф: Вы знаете, параметра нет. У меня есть старый призыв учить матчасть. И я выделяю два уровня квалификации – знать, чтобы руководить, уметь, чтобы делать.

Например, если я генеральный директор, то я должен знать, маркетинг, логистику, финансы, продажи. Ну и там ещё чего, если там есть ещё чего знать на уровне, чтоб руководить теми, кого я привлекаю на работу. Потому что иначе альтернатива – это горячая молитва. Ну, что мне попадется высокопрофессиональный, высокоэтичный, высокомотивированный человек, который не разведет меня, пользуясь моим лоховством. Это только горячая молитва и великая удача.

Сколько я этими техниками к сожалению, не владею, то я предпочитаю советовать разбираться в этих отраслях. А как понять, разбираетесь ли вы? Ну, например, попробуйте написать сочинение «как я представляю маркетинг», «как я представляю логистику», сравнить с каким-то каноническими трудами. Ну как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Это не много меняет ситуацию. Это не меняет базовых вещей. Делегирование остается делегированием, планирование. Другой вопрос, что когда человек старше вас, нельзя делать две ошибки.

Первая, нельзя делать ошибку «ща я вас построю, уродцы», чтобы типа поняли кто пришел и не дай бог не усомнились. А вторая идея, позволить себя построить. Это вторая ошибка, избыточная почтительность, когда вас под плинтус запинывают.

Поэтому тут как раз господин Тарасов очень полезен – уместное достоинство, уважительное отношение, и, извините, жесткое блокирование любой попытки панибратства или разговора с высока. Для этого существует переговорные техники, интонации и умение универсальным движением брови, цитируя Стругацких, объяснить человеку, что у него сейчас есть один вариант переходить. Как-то так, тренируйтесь. Пожалуйста.

Но, ещё раз говорю, есть базовое управление и конечно есть некие проекции. Потому что можно сказать, отличается ли мужской коллектив от женского? Конечно. И что? Отличается ли мужской коллектив в 20 лет от мужского коллектива в 40 лет? Тоже отличается. Отличается ли мужской коллектив с высшим образованием от мужского коллектива с тюремной отсидкой. Тоже отличается.

То есть нет числа сегментации. Но понятно, что это нюансы. Но если ты умеешь жарить яичницу в принципе, то не один ли тебе хрен какая сковородка. Если ты в принципе не умеешь жарить яичницу, то проходить курсы жаренья яичницы на кухне 2 кв.м. в улице Солнечной 35, квартира б, на сковородке фирмы Тефаль, вот эта идея для меня очень странная. На оливковом масле таком-то, да?

Но это сильно изыскано. Я бы научился вообще жарить в принципе, научился отличать оливковое масло от машинного, куриные яйца от бараньих, ну а дальше как-то бы все и пошло. А потом, глядишь, при попадании на улицу солнечную как-то бы всё и сложилось. Ну не с первой яичницы, так с третьей. Как-то так.

И если позволите, такое очень маленькое короткое напутствие, надо же напоследок поумничать.

Первое. На мой взгляд действительно, не каждый может быть чемпионом, каждый может быть профессионалом. И когда вы выбирает путь профессионала, вы становитесь хозяином жизни. Во всех смыслах – будь вы фрилансер, будь вы наемный сотрудник, будь вы владелец бизнеса.

Потому что либо ты профессионал, либо ты, вежливо, любитель. Профессионал всегда в цене, профессионалов никогда не хватает, профессионал выбирает себе место. Профессионал не позволит себе работать плохо. Если он работает в какой-то профессии, он становится в ней профессионален. То есть профессионал – хозяин жизни. Любитель, ему всегда нужна удача, всегда нужно хорошее место, удачное стечение обстоятельств. Хорошие подчиненные и так далее.

Поэтому подумайте о том, чтобы стать профи. Это возможно. Не каждый может стать великим менеджером, каждый может стать мастером спорта, кандидатом. Было бы желание.

И второе. Ваши подчиненные не виноваты в том, что вы чего-то не знали. Если у кого-то появилась мысль из моих слов: «Вот я завтра приду и …», то зря. Всё, что они делали до сих пор, они творили под вашим мудрым руководством. То есть они действовали либо с вашего попустительства, либо благодаря вашему благословению.

Согласитесь, им предъявы кидать непочтенно. Логично? Поэтому я считаю, что каждому надо дать шанс. Может человек не очень хорошо работал, потому что вы не очень хорошо им управляли. Но шанс не может длиться вечно, ибо деньги кончатся. Вспоминаем Салтыкова-Щедрина, «всякому безобразию свое приличие». Кроме того, действует закон кошки. Если что-то выглядит, как кошка, бегает, как кошка, мяукает, как кошка – это кошка.

Почему ещё не стоит увольнять всех людей? Вы будете учиться управлять правильно. Согласитесь, что вам нужны партнеры? Потому что если завтра вы всех уволите, неизвестным новым способом подберете себе профессионалов, то при вашем уровне управления через месяц вы будете в той же самой жопе.

Ах, простите, в том месте, где находитесь. Значит поэтому те люди, которым вы сегодня платите, должны послужить науке, я считаю. Это рациональность или цинизм? Я считаю, что рациональность. Правильно? Правильно.

Потому что домашних надо жалеть. Ну а остальным как повезет. Потому что на ком-то надо всегда тренироваться, не так? В хорошем смысле этого слова. Но без фанатизма. Тренировка с фанатизмом опасна для всех. Поэтому руководитель двигается спокойно, постепенно, оттачивает свои навыки. Понятная идея, да?

Источник: YouTube

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Чем отличаются менеджмент и управление? — Учимся вместе

Спор о том использовать иностранные термины или применять в науке только слова родного языка не утихнет, наверное, никогда. Сторонники чистоты национальной речи требуют использовать в науке и практике слова родного языка, считая, что иностранные заимствования пагубно сказываются на национальной идее. 

С другой стороны сторонники заимствований резонно замечают, что без переноса иностранных терминов сущность понятия сложно определить и понять. Кроме того, бытует мнение, что русский язык «перемелет» любой термин и преврати его в исконно русское слово! (конечно, это просто мнение, но все может быть)

Одним из примеров такого спора классическая управленческая пара менеджмент и управление. Принято в нашей стране использовать два этих понятия как синонимы, но разница все же в них есть, и существенная.

Что такое управление?

Начнем с русского слова управление (хотя это спорный вопрос русское ли оно, считается, что термин восходит к древнерусскому слову правление, которое в свою очередь имеет уже греческие корни)!

Управление — это процесс какого-либо действия.

Чем мы можем управлять? Вариантов масса:

— управление государством;

— управление организацией;

— управление человеком;

— управление автомобилем;

— а есть еще понятие управление в живой и неживой природе.

Получается что слово управление, как это часто бывает, в русском языке используется в разных ситуациях в разных значениях. Это особенность этого термина.

Что такое менеджмент?

Менеджмент это термин чисто американский. Ряд теоретиков считают, что американское слово менеджмент сложно перевести даже на английский язык, что уж говорить о русском! Получается что термин менеджмент, очень специфичен!

Менеджмент по-американски – это управление коммерческой организацией, а само понятие тесно связано с личностью менеджера.

Часто под этим термином подразумевают именно человека управляющего организацией, добивающегося ее целей.

Кроме того некоторые лингвисты считают, что термин менеджмент восходит к французскому manege (управление лошадью, бег по кругу)!

Таким образом, менеджмент это:

— процесс достижения цели коммерческой организации (получение прибыли):

— деятельность менеджера по организации эффективных процессов организации.

Подведем итог! Главное отличие управления от менеджмента в широте понятия. Управление шире и применимо к разным процессам, менеджмент уже и характерен только для коммерческих организаций.

Так для понятия управление государством в английском языке используется термин администрирование (public administration), управление автомобилем – driving.

Подробнее посмотреть о том, что собой представляет менеджмент можно в этой статье, а познакомиться с его историей здесь.

Может еще поучимся? Загляни сюда!

Менеджмент в России и за рубежом

Особенностью любого капиталистического общества является наличие крупных предприятий и компаний, в которых непременно должны работать сотни и тысячи людей. Этот сложный механизм не может существовать без грамотного руководства. Таких руководителей называют менеджерами, хотя у нас это понятие довольно размытое.

В переводе с английского языка, менеджер — это тот, кто управляет. Однако у нас в этот смысл вкладывают все, что душа пожелает.

Дошло до того, что профессию учителя было предложено назвать просто — менеджер по образованию. Все это заставляет очень неоднозначно относиться к  профессии менеджера, причем, как у нас, так и за рубежом.

В обязанности менеджера, как у нас, так и в других странах, входит

  1. планирование,
  2. организация и
  3. контроль.

Этим занимаются и менеджеры низшего звена и те, кто повыше. Но есть принципиальные различия между менеджерами у нас и за рубежом. Какие же есть особенности менеджмента в России по сравнению с менеджментом за рубежом?

Менеджер — руководитель и исполнитель в одном лице

Во-первых, менеджер у нас в России — это, в первую очередь, исполнитель, который не всегда теснейшим образом взаимодействует со своим начальством. Именно ему поручаются задачи сверху, но в отличие от иностранных менеджеров на плечи многих отечественных работников ложится и непосредственное исполнение задачи. Это связано с тем, что уровень организации труда в России (если речь идет не об очень крупных компаниях) гораздо ниже, чем на Западе, где руководитель должен лишь проконтролировать сам процесс.

У нас же контроль плавно перетекает в курирование, а в некоторых случаях и в исполнение работы, которая, по факту, должна приходиться на подчиненных. Именно из-за этого даже при самых высоких мощностях производство может работать не в полную силу. Четкой грани, где работа менеджера прекращается и начинается труд его подчиненных, в России нет.

Например, в России менеджер по продажам довольно часто сам продает, обслуживает клиентов, отвечает на звонки и т.п. Происходит это по разным причинам. От банальных — нехватка «полевого» персонала, сотрудников, которые должны осуществлять непосредственные контакты с клиентами. До более сложных причин, например, плохая отстройка процессов в компании, когда принятый заказ от клиента может быть не исполнен из-за проблем в других звеньях предприятия, например, в системе доставки товаров. В этом случае менеджеру попросту приходится самому осуществлять продажи, по пути «затыкая дыры» в различных не до конца отстроенных механизмах обслуживания клиентов.

Подобные примеры есть, конечно, и в производстве. Можно, например, просто расставить персонал, наладить процесс производства и далее контролировать его ход (это западный подход). А можно напрямую участвовать в производственном процессе, попутно решая несвойственные задачи, например, обеспечивая своевременное обслуживание производственного оборудования, хотя это не входит в прямые обязанности данного менеджера.

Суть подобных проблем состоит в неполном построении всего производственного цикла, цикла продаж и обслуживания клиентов, цикла доставки и т.п. И российскому менеджеру приходится работать вместо несуществующих процессов. В менеджменте за рубежом, как правило, такое не допускается. Там сначала отстраиваются все процессы, и лишь затем  в эти процессы ставят менеджеров.

Можно видеть разницу в поведении вновь принятых на работу в российские компании российских  менеджеров, которые отличаются своим опытом и образованием от западных менеджеров. Менеджеры, прошедшие западную школу управления не только в теории, но и на практике, первым делом в новой компании стараются найти и изучить описания всех процессов, в которых они обязаны участвовать. И затем эти менеджеры стараются как можно быстрее и точнее в эти процессы вписаться, одновременно предлагая улучшения и оптимизацию процессов на основе своего предыдущего опыта и своих знаний.

Российские же менеджеры, поступив на работу в новую компанию, первым делом стараются познакомиться лично со всеми ключевыми менеджерами, с которыми им придется взаимодействовать. И путем расспросов новички будут стараться «вписаться» в действующие процессы, прекрасно понимая, что эти процессы не выстроены до конца, и что в них есть многое, чего не найдешь ни в одном документе.

У менеджера нет времени заниматься улучшениями

Во-вторых, любой менеджер иностранных компаний, в силу своей высокой квалификации (у нас менеджером может стать даже человек со средним образованием), имеет возможность влиять на сам процесс организации труда на предприятии. При этом главной и основной его обязанностью все равно будет контроль и организация. Главное — это отчет на столе начальника, а также верное исполнение возложенных на подчиненных ему людей задач. Отсюда и слаженность действий внутри многих иностранных предприятий, и высокие прибыли, несмотря на относительно невысокие мощности. Даже у небольшой фирмы затраты окупаются, только если грамотно подобран человек, ответственный за возглавляемое подразделение или процесс.

В российской компании менеджеры тоже заняты улучшениями процессов производства, логистики, продаж, обслуживания клиентов и др. Но им приходится в первую очередь обеспечивать выполнение существующих процессов, поскольку в этих процессах постоянно случаются разные проблемы,  не предусмотренные ранее. Что самое интересное, одни и те же проблемы могут возникать многократно, поэтому российскому менеджеру, как правило, приходится не один раз «разруливать» однотипные ситуации.

Например, это может быть хронический недовоз продукции клиентам. Это могут быть немотивированные отказы клиентам, которые захотели чуть больше (меньше) продукции, чуть лучше сервис и т.п. Это могут быть надоедливо повторяющиеся проблемы производства, например, из-за плохого качества сервиса производственного оборудования и др.

Западный менеджер не будет тратить свое драгоценное (и дорогое, кстати) время на «разруливание» подобных ситуаций. Ему достаточно отобразить в своем отчете руководству о выявленных проблемах в собственном или в «чужом» процессе, и меры будут приняты незамедлительно. У нас же все эти проблемы легко могут остаться проблемой конкретного менеджера, что заставляет его постоянно их решать, фактически, в режиме исполнителя, а не руководителя.

Менеджмент – это не только знания, но и богатый опыт

В-третьих, большинство отечественных менеджеров, приходя на работу, не имеют обширного практического опыта, пусть даже у них есть на руках корочка об образовании. Западный же подход предусматривает непосредственное погружение в сам процесс производства (если речь идет о предприятии). В итоге это помогает менеджеру верно взаимодействовать на своем поле деятельности.

Знание всех этапов общего целого позволяет более осознанно исполнять свои обязанности в рамках отдельного этапа производства. Таким образом, обязанности менеджера иностранного больше связаны с самой организацией, планированием, анализом и непосредственной работой с людьми, которая не может быть успешной без знания их деятельности.

Российских менеджеров трудно упрекнуть в незнании. Современное образование в области менеджмента у нас серьезное. Многие российские менеджеры учатся в престижных бизнес-школах, в зарубежных ВУЗах. Да и отечественные ВУЗы дают хорошую базу, их нельзя упрекнуть в плохой подготовке. Но вот получить практический опыт современного западного менеджмента нашим российским менеджерам, конечно, непросто.

Западный производственный менеджер всегда ориентируется на то, чтобы обеспечить максимальную загрузку производства, дать максимальную выработку на имеющемся оборудовании с имеющимися специалистами. Западный менеджер по продажам ориентирован на обеспечения максимальной удовлетворенности клиентов. Это сидит как бы внутри них, этим пропитан дух западных предприятий.  Западный менеджер не может мыслить иначе, чем проблемами клиентов и проблемами роста производительности труда подчиненных. Подобный образ мыслей есть основа всего его предыдущего опыта, даже выживания на рынке труда, если хотите.

Поэтому западный менеджер, имеющий опыт работы в развитой западной компании, живет другими понятиями, нежели российский менеджер, у которого помимо обеспечения производительности труда и обеспечения обслуживания клиентов может оказаться гораздо больший круг обязанностей, начиная с подбора саму себе подчиненных, и заканчивая заказом для них, например, спецодежды.

Это все вопросы приоритетов. Если приоритет — это производительность труда или лояльность клиентов, то это один подход. А если приоритет — вообще произвести (любой ценой!) или обслужить («впарить», если можно так выразиться, или «вытолкнуть» продукцию или услуги), то это совсем другой подход, логично приводящий к худшим результатам.

Есть ли плюсы у менеджмента в России

Однако не надо думать, что только западный менеджмент дает наилучшие результаты. Российский менеджмент в силу меньшей регламентации дает менеджерам больше свободы действий.

Наши менеджеры могут влиять, порой, сильнее на улучшения, чем западные менеджеры, поскольку для последних очень важно не переступать очерченные границы их полномочий и компетентности. Для наших же менеджеров таких границ, как правило, нет, поскольку никто не позаботился их выстроить, и никто особо не контролирует, чтобы каждый находился в этих границах.

И как только российская компания решается выйти за рамки традиционного российского менеджмента «давай-давай» и построить регулярный менеджмент с правилами и процедурами, то это без особого труда удается россиянам. Хотя первое время российским менеджерам, привыкшим действовать в условиях неопределенности, приходится довольно сложно адаптироваться к непривычно строгим правилам. Тем не менее, им это удается намного легче, чем каждодневно «толкать» и «пихать» не до конца выстроенные процессы и функции. Все-таки порядок — это очень даже неплохо, и к хорошему люди привыкают.

Хоть и говорят, что русскому хорошо, то немцу смерть, и наоборот, но выстроенный по разумным правилам, скажем так, прозападный менеджмент (совсем уж западным этот менеджмент назвать не поднимается рука!)  неплохо приживается в российских компаниях. И позволяет этим компаниям перейти от постоянной борьбы с ежедневными нескончаемыми проблемами к регулярным улучшениям бизнеса. А это означает не что иное, как рост производительности труда, повышение качества продукции и качества клиентского сервиса.

В итоге такой новый российский менеджмент начинает заниматься тем, чем должен заниматься менеджмент по своей природе: добиваться максимальной загрузки и отдачи оборудования (читай, добиваться роста производительности труда) и постоянно повышать удовлетворенность и лояльность своих клиентов.

Можем, если захотим!

P.S. Что я могу еще сказать об управлении бизнесом:

Миссия компании и опыт Microsoft

Что такое НИОКР в менеджменте и что такое Research and Development

История успеха Samsung

Должностные инструкции на предприятии и уставы

Может ли бизнес-консалтинг  улучшить работу компании

Руководитель и менеджер: две стороны одной медали

Катящиеся камни никогда не покроются мхом

Чем знаток и мастер отличается от простого любителя? Тем, что у него значительно богаче и разнообразнее палитра красок и набор инструментов, с помощью которых он рисует картины своего внутреннего и окружающего миров. Гурман различает мельчайшие нюансы предвкушения, вкуса, послевкусия. Он смакует каждый оттенок аромата (вспомните роман «Парфюмер» П. Зюскинда). Чтобы достичь совершенства нужно много работать и не уставать развивать свои творческие способности.

Обычно мы просто применяем в своей реальной практической деятельности те знания о менеджменте и руководстве, которые почерпнули из книжек, обучения, собственного опыта. Забот, задач, амбиций и проектов обычно так много, что мы мчимся, не переставая, в надежде покорить очередную призрачную вершину. Не успевая оглянуться назад и не пытаясь по-настоящему смело и решительно посмотреть вперед. Давайте попробуем хотя бы мысленно остановиться и провести эксперимент рефлексии, чтобы посмотреть на свою деятельность со стороны, понаблюдать за ней из внешней позиции.

Наука управления людьми дает базовый набор понятий, методик, способов и инструментов для выполнения функций начальника. Дополнительно были придуманы роли, игра в которые позволяет сделать процесс управления людьми более естественным. Далее я ограничусь только двумя, наиболее характерными ролями: менеджер и руководитель. В принципе обе они придуманы для организации, руководства и управления. Для выполнения самой работы, прежде всего, не лично самим, а с помощью голов и рук других людей – так называемых подчиненных. На мой взгляд, это две своеобразные стадии зрелостив понимании и овладении сути и смысла руководства. Говоря предельно жестко, о самых пограничных случаях, по моему мнению, (если обратиться к исторической ретроспективе), менеджер – это надсмотрщик над рабами, а олицетворением руководителя является император в древнем Китае. Задача надсмотрщика – заставить раба физически работать, не допустить порчи инструмента. При правлении древних императоров их авторитет был настолько велик, что все делалось «словно само собой», а среди людей царила справедливость, согласие, доверие и уважение к существующему порядку вещей. Лао-цзы так писал о стилях управления:

Среди правителей наилучший тот,
Чье существование люди едва замечают;
Не столь хорош тот, кого они слушаются и превозносят;
Хуже всех правитель, которого презирают.
«Люди не уважают того,
Кто не уважает людей».
Мудрый правитель, добившись своей цели,
Не славит свои труды,
И люди скажут: «Мы сделали это сами».

Другой важный ракурс при исследовании управления − это лидерство. В данной статье мы на лидерстве отдельно не фокусируемся, а более подробно исследуем нюансы ролей «чистого» исполнителя чужой воли и «чистого» творца развития социума.

Если обратиться к словарям, то можно узнать, что:

Менеджер (от англ. manage − управлять) − специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. Менеджеры обычно разделяются на три страты: старшие, средние и низшие, что указывает на широкое социальное и экономическое неравенство в пределах данной категории. Высшие эшелоны включают высокооплачиваемых исполнительных директоров многонациональных корпораций, в то время как низшие − диспетчеров, получающих чуть больше рабочих ручного труда, рядом с которыми они работают и которых контролируют.

Руководитель − лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования − наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность. Лидер и руководитель не обязательно соединяются в одном человеке. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей самостоятельных предприятий, учреждений, организаций и колхозов, структурных единиц, подразделений; главные специалисты, мастера, прорабы.

В реальной жизни мы обычно имеем некую комбинацию из этих двух ролей. Понимание их отличий и умелое применение в каждой конкретной ситуации дает возможность реализации наиболее эффективного и гармоничного сплава науки и искусства управления людьми. Далее, для лучшего понимания специфики ролей менеджера и руководителя в современных условиях, умения их осознанно применять в конкретной ситуации, даны два списка. Первый показывает, в чем разница между менеджером и руководителем. Второй – описывает специфические компетенции, характерные и необходимые именно руководителю.

Чем руководитель отличается от менеджера

1. Менеджер − администратор, руководитель − инноватор.

2. Менеджер поручает, руководитель − вдохновляет.

3. Менеджер работает по целям других, руководитель работает по своим целям.

4. У менеджера основа действия − план, у руководителя − виденье.

5. Менеджер полагается на систему, руководитель полагается на людей.

6. Менеджер использует доводы, факты, руководитель использует эмоции.

7. Менеджер поддерживает движение. Руководитель дает импульс движению.

8. Менеджер − профессионал. Руководитель − энтузиаст.

9. Менеджер работает за зарплату, а руководитель − за идею.

10. Менеджер принимает решения. Руководитель превращает решения в реальность.

11. Менеджер делает дело правильно. Руководитель делает правильное дело.

12. Хорошего менеджера уважают. Хорошего руководителя обожают.

13. Руководитель − лидер, а менеджер − исполнитель.

14. Руководитель думает, прежде всего, над стратегией, менеджер − над тактикой.

15. Руководитель подбирает и вдохновляет команду, менеджер − мотивирует и стимулирует подчиненных.

16. Руководитель помнит о мелочах и повседневной рутине, но по-настоящему его заботит будущее и неизвестное.

17. Руководитель задает ориентиры, мечтает, творит, придумывает, доверяет. Менеджер организует, отчитывается, контролирует, достигает заданных показателей.

18. Руководитель делает в первую очередь то уникальное, что никто кроме него в организации не может. Остальное он делегирует. Менеджер действует примерно также. Но его «уникальное» качественно другого рода.

19. Нужны и те и другие. Они органично дополняют друг друга.

Что должен уметь делать руководитель

1. Быть лидером.

2. Нести ответственность.

3. Вдохновлять других на профессиональное и творческое выполнение служебных обязанностей.

4. Находить, ставить цели и достигать их.

5. Признавать свои ошибки.

6. Прощать и требовать, требовать и прощать.

7. Организовывать, руководить и управлять (планировать, исполнять, мотивировать, контролировать).

8. Переводить конфликты в конструктивное русло.

9. Показывать личный пример в служении делу.

10. Думать глобально, действовать локально.

11. Изменяться с изменениями (чувствовать наступление перемен).

12. Действовать и принимать правильные решения в условиях цейтнота, неопределенности и хаоса.

13. Уважать различные точки зрения.

14. Делегировать полномочия без потери качества результата.

15. Принимать решения и добиваться их исполнения.

16. Отменять свои решения, если ситуация изменилась не так, как планировалось.

17. Быть гибким и принципиальным одновременно.

18. Доверять и уважать начальников, коллег, подчиненных.

19. Находить и нести новые смыслы в мир.

20. Саморелиазоваться самому и давать саморелиазоваться другим.

21. Уметь «выпрыгивать2 из текучки, повседневности, рутины.

22. Уметь одновременно занимать противоположные точки зрения и находить выходы из безвыходной ситуации.

23. Учить других и учиться самому.

24. Проектировать и строить будущее.

25. Черпать мировую космическую энергию и трансформировать ее в добрые дела.

26. Дарить людям радость.

27. И многое, многое другое…

В заключение хочется пожелать всем нам не уставать работать над дальнейшим совершенствованием собственного личного мастерства и открытия новых смыслов, красок и горизонтов в менеджменте и руководстве. Делать это весело, с творческим задором и огоньком! Тем более, что в современном мире отношения начальник – подчиненный носят в определенной степени условный характер. Каждый человек по-своему уникален, знает и умеет делать что-то лучше всех в мире. Поэтому отношения лучше учиться выстраивать на принципах партнерства равных коллег. Но это уже другая история, которая следует…

Фото: pixabay.com

Разница между лидерством и менеджментом

Люди часто принимают лидерство и менеджмент за одно и то же, но, по сути, они очень разные. Основное различие между ними состоит в том, что у лидеров есть люди, которые следуют за ними, а у менеджеров есть люди, которые просто работают на них. В частности, в малом бизнесе, чтобы владелец малого бизнеса был успешным, он должен быть одновременно сильным лидером и менеджером, чтобы вовлечь свою команду в работу над своим видением успеха.Лидерство заключается в том, чтобы заставить людей понять и поверить в видение, которое вы устанавливаете для компании, и работать с вами над достижением ваших целей, в то время как управление больше связано с администрированием и обеспечением того, чтобы повседневная деятельность происходила должным образом.

Лидерство и менеджмент должны идти рука об руку. Это не одно и то же, но они обязательно связаны и дополняют друг друга. Любая попытка разделить эти два аспекта внутри организации, скорее всего, вызовет больше проблем, чем решит.Чтобы любая компания была успешной, ей нужен менеджмент, который может планировать, организовывать и координировать работу своих сотрудников, а также вдохновлять и мотивировать их работать с максимальной отдачей.

РУКОВОДСТВО — ВО ВДОХНОВЕНИЕ, А УПРАВЛЕНИЕ — ПРОЕКТИРОВАНИЕ

Лидеры склонны хвалить успех и вести людей, в то время как менеджеры работают над поиском недостатков. Они рисуют картину того, что они видят в качестве возможного для компании, и работают, чтобы вдохновлять и вовлекать своих сотрудников в претворение этого видения в реальность.Вместо того, чтобы рассматривать людей как просто определенный набор навыков, они думают не только о том, что они делают, и активируют их, чтобы стать частью чего-то гораздо большего. Они хорошо осведомлены о том, как высокофункциональные команды могут добиться намного большего, работая вместе, чем отдельные люди, работающие автономно, когда-либо могут достичь.

Для того, чтобы обе стороны понимали, что им нужно делать, и чтобы достичь совершенства в этом, им необходимо понять суть различия между ними. Это вопрос определения — понимания того, как роли различаются и как они могут пересекаться.Менеджеры, с другой стороны, сосредоточатся на постановке, измерении и достижении целей, контролируя ситуации, чтобы достичь или превзойти свои цели.

Менеджмент Лидерство
Руководители дают указания Руководители задают вопросы
У менеджеров есть подчиненные У лидеров есть последователи
Руководители используют авторитарный стиль Лидеры имеют мотивационную стиль
Менеджеры говорят людям, что делать Лидеры показывают людям, что делать
У менеджеров есть хорошие идеи Лидеры реализуют хорошие идеи
Менеджеры реагируют на изменения Лидеры создают изменения
Менеджеры стараются быть героями Лидеры делают героев всех, кто их окружает
Менеджеры осуществляют власть над людьми Лидеры развивают власть вместе с людьми


Чтобы по-настоящему увидеть, вы должны думать об одном без другого. разница Между ними существуют связи. Руководство без руководства контролирует ресурсы, которые необходимо поддерживать.

Существует множество различных типов стилей лидерства и управления, в которых разные ситуации, группы или культуры могут потребовать использования разных стилей, чтобы задать направление или гарантировать его соблюдение.

Один из способов определить, кем из двоих вы можете быть, — это подсчитать количество людей за пределами вашей иерархии отчетности, которые обращаются к вам за советом. Чем больше вы это делаете, тем больше вероятность того, что вас будут считать лидером.

Джон Коттер, профессор лидерства Гарвардского университета опасается, что слишком часто работодатели используют эти термины как синонимы. Если организация работает эффективно, лидерство и менеджмент будут существовать в тандеме.

Наставничество и формальное обучение могут помочь сотрудникам использовать свои лидерские навыки. Согласно исследованию Chartered Management Institute, 90% участников, получивших квалификацию менеджмента и лидерства, обнаружили, что опыт улучшил их производительность на работе.Также наблюдался «волновой эффект»: 81% опрошенных передали свои знания коллегам.

Прославление отдельных лидеров также может заставить некоторых забыть, что не только один человек управляет шоу.

Не каждый, кто отвечает за команду, является одновременно лидером и менеджером. Для успешной организации необходимо сочетание того и другого.

Многие люди оба управляют людьми, но понимают, что вы не можете купить людей, которые пойдут за вами по трудному пути, и поэтому тоже действуют как лидеры.Задача состоит в том, чтобы быть уверенным, что вы одновременно руководите своей командой и управляете своей повседневной работой. Те, кто сможет сделать и то, и другое, создадут конкурентное преимущество.

Образ мышления также может оказать сильное влияние на успех лидера. Понимание эмоционального заражения может быть инструментом к успеху.

Считаете ли вы себя сложным менеджером? Ознакомьтесь с нашим последним постом, в котором описаны некоторые признаки того, что вы можете быть трудным начальником, и советы, как с этим справиться. А если вы ищете руководящую должность, взгляните на наши бесплатные шаблоны резюме, которые помогут вам получить следующую должность.

Три различия между менеджерами и лидерами

На днях ко мне обратился молодой менеджер. «Я прочитал все о лидерстве, реализовал несколько идей и думаю, что хорошо справляюсь с управлением своей командой. Как я узнаю, что перешла от менеджера к руководителю? » он хотел знать.

У меня не было готового ответа, это сложный вопрос, поэтому мы решили поговорить на следующий день. Я думал долго и упорно, и придумал три теста, которые помогут вам решить, если вы сделали переход от управления людьми, чтобы вести их.

Счетное значение и Создание значения . Вы, вероятно, учитываете ценность, а не добавляете ее, если управляете людьми. Только менеджеры считают ценность; некоторые даже уменьшают ценность, отключая тех, кто добавляет ценность. Если огранщика алмазов просят каждые 15 минут сообщать, сколько камней он вырезал, отвлекая его, его босс вычитает ценность.

Напротив, лидеры фокусируются на создании ценности, говоря: «Я хочу, чтобы вы занимались А, а я — Б.» Он или она генерирует ценность сверх того, что создает команда, и является создателем ценности в такой же степени, как и его или ее последователи.Подавать личный пример и помогать людям — отличительные черты лидерства, основанного на действиях.

Круги влияния против Кругов власти. Подобно тому, как у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров есть последователи, менеджеры создают круги власти, а лидеры создают круги влияния.

Самый быстрый способ определить, какой из двух вариантов вы делаете, — это подсчитать количество людей за пределами вашей иерархии отчетности, которые обращаются к вам за советом. Чем больше вы это делаете, тем больше вероятность того, что вас будут считать лидером.

Руководящие люди и менеджеры . Управление состоит из управления группой или набором объектов для достижения цели. Лидерство относится к способности человека влиять, мотивировать и позволять другим вносить свой вклад в успех организации. Влияние и вдохновение отделяют лидеров от менеджеров, а не власть и контроль.

В Индии М.К. Ганди вдохновил миллионы людей на борьбу за свои права, и он шел с ними плечом к плечу, чтобы Индия смогла добиться независимости в 1947 году.Его видение стало всеобщей мечтой и обеспечило непреодолимое стремление страны к независимости. Миру нужны такие лидеры, как он, которые могут мыслить не только о проблемах, иметь видение и вдохновлять людей превращать проблемы в возможности, шаг за шагом.

Я призвал своего коллегу проверить эту теорию, пригласив своих товарищей по команде для общения. Когда они перестанут обсуждать текущие задачи и вместо этого начнут говорить о видении, цели и стремлениях, тогда вы поймете, что стали лидером.

Согласен?

менеджеров и лидеров: они разные?

Вкратце об идее

Жесткий, стойкий; умный, аналитический; толерантность и доброжелательность — все качества, которые вы хотите, чтобы были в ваших лучших менеджерах. Как еще они могут выполнять свою работу: решать проблемы и руководить людьми и делами?

Но давайте посмотрим правде в глаза: чтобы быть менеджером, не нужно ни гения, ни героизма. Даже уважаемые менеджеры не разжигают страсти и воображение сотрудников.Они также не стимулируют изменения, которые требуются всем организациям. Для с этими качествами вам нужны лидеры, а не менеджеры.

В этой новаторской статье 1977 года Авраам Залезник бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент. Он утверждал, что эта точка зрения упускает из виду основные элементы лидерства , вдохновения, видение и человеческую страсть, которые определяют успех компании.

Менеджеры и лидеры — два разных животных. Лидеры , как и художники, терпят хаос и беспорядок.Они держат ответы в напряжении, предотвращая преждевременное закрытие важных вопросов. Менеджеры ищут порядок, контроль и быстрое решение проблем.

Чтобы преуспеть, компаниям нужны как менеджеры, так и лидеры. Но слишком часто они не создают подходящую среду для процветания лидеров . Залезник предлагает решение.

Идея на практике

## Менеджеры ## Лидеры Отношение к целям ## • Возьмите безличный, пассивный взгляд на вещи. # • Цели возникают из потребностей, а не из желаний.## • Примите личный, активный взгляд на вещи. Формируйте, а не отвечайте на идеи. Изменить настроение; вызывать образы, ожидания. # • Измените то, как люди думают о желаемом и возможном. Установите направление компании. Концепции работы ## • Договариваться и принуждать. Уравновешивайте противоположные взгляды. # • Дизайн компромиссов. Ограничьте выбор. # • Избегайте риска. ## • Разрабатывайте новые подходы к проблемам. # • Увеличивайте возможности. Превратите идеи в захватывающие образы. • Ищите риск, когда появляются многообещающие возможности. Отношения с другими людьми ## • Предпочитаю работать с людьми, но поддерживай минимальную эмоциональную вовлеченность.Отсутствие сочувствия. # • Сосредоточьтесь на процессе, например, на том, как принимаются решения, а не на том, какие решения принимать. # • Общайтесь, посылая неоднозначные сигналы. Подчиненные воспринимают их как непостижимых, отстраненных, манипулятивных. В организации накапливается бюрократизм и политические интриги. ## • Влечение к идеям. Относитесь к другим напрямую, интуитивно, сочувственно. # • Сосредоточьтесь на сути событий и решений, включая их значение для участников. # • Подчиненные описывают их эмоционально насыщенными прилагательными; например, «любовь ненависть.» Отношения кажутся бурными, напряженными, неорганизованными. Тем не менее, мотивация усиливается, а неожиданные результаты увеличиваются. Чувство собственного достоинства ## • Происходит от увековечения и укрепления существующих институтов. # • Чувствуется частью организации. ## • Происходит из борьбы за глубокое изменение человеческих и экономических отношений. # • Чувствуйте себя отделенным от организации.

Может ли организация развить лидеров?

Залезник предлагает два пути развития лидеров. Во-первых, избегайте чрезмерной зависимости от ситуаций взаимного обучения, e.г., оперативные группы. Они подавляют агрессивность и инициативу, питающие лидерство.

Во-вторых, развивать отношения один на один между наставниками и учениками; Например, генеральный директор выбирает талантливого новичка своим специальным помощником. Эти тесные рабочие отношения способствуют интенсивному эмоциональному обмену, терпимости к импульсам соперничества и стремлению оспаривать идеи — важнейшие характеристики лидерства.

Традиционный взгляд на управление, еще в 1977 году, когда Авраам Залезник написал эту статью, сосредоточился на организационной структуре и процессах.В то время управленческое развитие было сосредоточено исключительно на повышении компетентности, контроля и надлежащего баланса сил. Эта точка зрения, утверждал Залезник, упускает из виду основные элементы лидерства, вдохновения, видение и человеческую страсть, которые определяют корпоративный успех.

Разница между менеджерами и лидерами, писал он, заключается в глубоко укоренившихся представлениях о хаосе и порядке, которых они придерживаются. Менеджеры принимают процесс, стремятся к стабильности и контролю и инстинктивно пытаются решить проблемы быстро — иногда до того, как они полностью осознают важность проблемы.Лидеры, напротив, терпят хаос и отсутствие структуры и готовы отложить закрытие, чтобы более полно понять проблемы. Таким образом, утверждал Залезник, руководители бизнеса имеют гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями, чем с менеджерами. Для достижения успеха организациям нужны как менеджеры, так и лидеры, но для развития и тех, и других необходимо меньше внимания уделять логическим и стратегическим упражнениям в пользу среды, в которой позволено процветать творчеству и воображению.

Каков идеальный способ развить лидерство? Каждое общество дает свой собственный ответ на этот вопрос, и каждое, пытаясь найти ответы, определяет свои глубочайшие опасения по поводу целей, распределения и использования власти. Бизнес внес свой ответ на вопрос о лидерстве, создав новое поколение менеджеров. В то же время бизнес установил новую этику власти, которая отдает предпочтение коллективному лидерству над индивидуальным, культ группы — над культом личности.Обеспечивая компетентность, контроль и баланс сил между группами, потенциально способными к соперничеству, управленческое лидерство, к сожалению, не обязательно обеспечивает воображение, творческий подход или этичное поведение в управлении судьбами корпоративных предприятий.

Лидерство неизбежно требует использования силы для влияния на мысли и действия других людей. Власть в руках отдельного человека влечет за собой человеческий риск: во-первых, риск приравнивания власти к способности получать немедленные результаты; во-вторых, риск игнорирования множества различных способов законного накопления власти; и в-третьих, риск потерять самообладание в стремлении к власти.Необходимость хеджирования этих рисков частично объясняет развитие коллективного лидерства и управленческой этики. Следовательно, в культуре крупных организаций доминирует врожденный консерватизм. В книге The Second American Revolution Джон Д. Рокфеллер III описывает консерватизм организаций:

«Организация — это система со своей собственной логикой, в которой присутствует весь вес традиций и инерции. Колода складывается в пользу испытанного и проверенного способа ведения дел и против принятия риска и стремления к новым направлениям.” 1

Исходя из этого консерватизма и инерции, организации обеспечивают преемственность власти через развитие менеджеров, а не отдельных лидеров. Как ни странно, эта этика способствует формированию бюрократической культуры в бизнесе, якобы последнего бастиона, защищающего нас от посягательств и контроля бюрократии в правительстве и образовании.

Менеджер против Личности лидера

Управленческая культура подчеркивает рациональность и контроль. Независимо от того, направлена ​​ли его энергия на достижение целей, ресурсов, организационных структур или людей, менеджер умеет решать проблемы.Менеджер спрашивает: «Какие проблемы необходимо решить и как лучше всего достичь результатов, чтобы люди продолжали вносить свой вклад в эту организацию?» С этой точки зрения лидерство — это просто практическое усилие по управлению делами; и для выполнения своей задачи менеджеру требуется, чтобы многие люди работали эффективно на разных уровнях статуса и ответственности. Чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма, а, скорее, настойчивости, стойкости, трудолюбия, интеллекта, аналитических способностей и, возможно, самое главное, терпимости и доброжелательности.

Другая концепция лидерства, однако, связывает почти мистические верования с тем, что такое лидер, и предполагает, что только великие люди достойны драмы власти и политики. Здесь лидерство — это психодрама, в которой блестящий, одинокий человек должен обрести контроль над собой в качестве предварительного условия для контроля над другими. Такое ожидание лидерства резко контрастирует с приземленным, практичным и все же важным представлением о том, что лидерство действительно управляет работой, которую выполняют другие люди.

На ум приходят три вопроса. Является ли эта загадка лидерства всего лишь пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям? Или правда, что независимо от того, насколько компетентны менеджеры, их лидерство стагнирует из-за их ограничений в визуализации целей и создании ценности в работе? Руководствуясь узкими целями, не обладая воображением и способностью к общению, менеджеры затем увековечивают групповые конфликты вместо того, чтобы преобразовывать их в более широкие желания и цели?

Если действительно проблемы требуют величия, то, судя по прошлым достижениям, выбор и развитие лидеров оставляют многое на волю случая.Нет известных способов подготовить «великих» лидеров. Кроме того, помимо того, что мы оставляем на волю случая, существует более глубокая проблема во взаимосвязи между потребностью в компетентных менеджерах и стремлением к великим лидерам.

То, что нужно для обеспечения людей, которые возьмут на себя практическую ответственность, может препятствовать развитию великих лидеров. С другой стороны, присутствие великих лидеров может подорвать развитие менеджеров, которые обычно очень тревожатся из-за относительного беспорядка, который, кажется, порождают лидеры.

Достаточно легко отказаться от дилеммы обучения менеджеров, хотя нам могут понадобиться новые лидеры или лидеры за счет менеджеров, сказав, что нужны люди, которые могут быть обоими. Но точно так же, как культура управления отличается от культуры предпринимательства, которая развивается, когда лидеры появляются в организациях, менеджеры и лидеры — это очень разные люди. Они различаются по мотивации, личному прошлому, а также по тому, как они думают и действуют.

Отношение к целям

Менеджеры склонны к безличному, если не пассивному отношению к целям.Управленческие цели возникают из потребностей, а не из желаний, и поэтому глубоко укоренились в истории и культуре их организации.

Фредерик Г. Доннер, председатель и главный исполнительный директор General Motors с 1958 по 1967 год, выразил такое отношение к целям при определении позиции GM в области разработки продукции:

«Чтобы соответствовать требованиям рынка, мы должны осознавать изменения в потребностях и желаниях клиентов достаточно далеко вперед, чтобы иметь нужные продукты в нужных местах в нужное время и в нужном количестве.

«Мы должны уравновесить тенденции предпочтений и множество компромиссов, необходимых для создания надежного и красивого конечного продукта, который хорошо работает и продается по конкурентоспособной цене в необходимом объеме. Мы должны проектировать не только автомобили, которые мы хотели бы построить, но, что более важно, автомобили, которые наши клиенты хотят покупать ». 2

Нигде в этом заявлении не говорится о том, что вкусы и предпочтения потребителей возникают частично в результате действий производителей.На самом деле, с помощью дизайна продукта, рекламы и продвижения потребители учатся любить то, что, по их словам, им нужно. Мало кто будет спорить, что людям, которые любят делать снимки, нужна камера, которая также проявляет изображения. Но в ответ на потребность в новизне, удобстве и более коротком интервале между действиями (моментальным снимком) и получением удовольствия (просмотром кадра) камера Polaroid добилась успеха на рынке. Невозможно представить, чтобы Эдвин Лэнд откликнулся на впечатления о потребностях потребителей. Вместо этого он превратил технологию (поляризацию света) в продукт, который разрастался и стимулировал желания потребителей.

Пример Polaroid и Land показывает, как лидеры думают о целях. Они активны, а не реагируют, формируют идеи вместо того, чтобы на них реагировать. Лидеры проявляют личное и активное отношение к целям. Влияние лидера на изменение настроения, создание образов и ожиданий, а также на установление конкретных желаний и целей определяет направление, в котором развивается бизнес. Конечный результат этого влияния меняет то, как люди думают о том, что желательно, возможно и необходимо.

Концепции работы

Менеджеры склонны рассматривать работу как стимулирующий процесс, включающий некоторую комбинацию людей и идей, взаимодействующих для выработки стратегии и принятия решений. Они помогают процессу, подсчитывая интересы оппозиции, планируя, когда возникнут спорные вопросы, и снижая напряженность. В этом стимулирующем процессе тактика менеджеров кажется гибкой: с одной стороны, они ведут переговоры и торгуются; с другой стороны, они используют награды, наказания и другие формы принуждения.

Действия Альфреда П. Слоана в General Motors иллюстрируют, как этот процесс работает в конфликтных ситуациях. Было время начала 1920-х годов, когда Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной промышленности, используя, как и General Motors, обычные двигатели с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера дю Понта Шарль Кеттеринг посвятил себя разработке медного двигателя с воздушным охлаждением, что в случае успеха стало бы большим техническим и маркетинговым ходом для GM. Кеттеринг верил в свой продукт, но руководители производственных подразделений возражали против нового дизайна по двум причинам: во-первых, он был технически ненадежным, а во-вторых, корпорация складывала все яйца в одну корзину, инвестируя в новый продукт вместо того, чтобы заниматься текущая маркетинговая ситуация.

Летом 1923 года, после серии фальстартов и решения отозвать медный двигатель Chevrolets у дилеров и покупателей, руководство GM отказалось от проекта. Когда Кеттеринга осенило, что компания отказалась от двигателя, он был глубоко разочарован и написал Слоану, что без «организованного сопротивления» проекту он был бы успешным и что, если проект не будет сохранен, он оставит Компания.

Альфред Слоан прекрасно понимал, что Кеттеринг недоволен и действительно намеревался покинуть General Motors.Слоан также знал, что, хотя производственные подразделения решительно выступали против нового двигателя, Пьер дю Пон поддерживал Кеттеринга. Кроме того, менее чем за два года до этого Слоан написал письмо Кеттерингу, в котором выразил ему полное доверие. Проблема Слоана заключалась в том, как придерживаться своего решения, сохранить Кеттеринга в организации (он был слишком ценен, чтобы терять), не оттолкнуть Du Pont и побудить руководителей подразделений продолжать разработку линейки продуктов с использованием обычных двигателей с водяным охлаждением.

Действия Слоана перед лицом этого конфликта многое говорят о том, как работают менеджеры. Во-первых, он попытался успокоить Кеттеринга, представив проблему очень неоднозначно, предположив, что он и исполнительный комитет встали на сторону Кеттеринга, но что было бы непрактично заставлять подразделения делать то, против чего они выступали. Он представил проблему как вопрос людей, а не продукта. Во-вторых, он предложил реорганизовать эту проблему, объединив все функции в новом подразделении, которое будет отвечать за разработку, производство и маркетинг нового двигателя.Это решение выглядело столь же неоднозначным, как и его попытки умиротворить Кеттеринга. Слоан писал: «Мой план состоял в том, чтобы создать независимое экспериментальное предприятие под исключительной юрисдикцией г-на Кеттеринга, своего рода подразделение по производству автомобилей с медным охлаждением. Г-н Кеттеринг назначит своего главного инженера и свой производственный персонал для решения технических проблем производства ». 3

Слоан не обсуждал практическую ценность этого решения, которое включало возложение на изобретателя управленческой ответственности, но, по сути, он использовал этот план, чтобы ограничить свой конфликт с Пьером дю Понтом.

По сути, управленческое решение, предложенное Слоаном, ограничивало возможности, доступные другим. Структурное решение сузило выбор, даже ограничило эмоциональные реакции до такой степени, что ключевые люди не могли ничего делать, кроме как идти своим чередом. Это позволило Слоану сказать в своем меморандуме Дюпону: «Сегодня утром мы довольно подробно обсудили этот вопрос с г-ном Кеттерингом, и он полностью согласен с нами по каждому пункту, который мы сделали. Похоже, он с энтузиазмом воспринял это предложение и абсолютно уверен, что его можно сформулировать таким образом.” 4

Слоан умилостивил людей, выступавших против его взглядов, разработав структурное решение, которое, казалось, давало что-то, но на самом деле лишь ограниченные возможности. Затем он мог уполномочить генерального менеджера автомобильного подразделения, с которым он в основном согласился, быстро приступить к проектированию автомобилей с водяным охлаждением для немедленного рыночного спроса.

Спустя годы Слоан написал, очевидно, с иронией: «Автомобиль с медным охлаждением больше никогда не появлялся в больших масштабах. Он просто вымер; Не знаю почему.” 5

Чтобы заставить людей принимать решения проблем, менеджерам необходимо постоянно согласовывать и уравновешивать противоположные взгляды. Достаточно интересно, что этот тип работы имеет много общего с тем, что делают дипломаты и посредники, причем Генри Киссинджер, очевидно, является выдающимся практиком. Менеджеры стремятся сместить баланс сил в сторону решений, приемлемых в качестве компромисса между конфликтующими ценностями.

Лидеры работают в обратном направлении. Там, где менеджеры ограничивают выбор, лидеры разрабатывают новые подходы к давним проблемам и открывают новые возможности.Чтобы быть эффективными, лидеры должны проецировать свои идеи на изображения, которые волнуют людей, и только после этого делать выбор, который придает этим изображениям смысл.

Краткое президентство Джона Ф. Кеннеди показывает как сильные, так и слабые стороны, связанные с возбуждением, которое лидеры создают в своей работе. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация знает, желает ли она нам добра или зла, что мы заплатим любую цену, понесем любое бремя, справимся с любыми трудностями, поддержим любого друга, выступим против любого врага, чтобы обеспечить выживание. и успех свободы.”

Неужели таинственность лидерства — это всего лишь пережиток нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям?

Это часто цитируемое заявление заставило людей отреагировать, помимо непосредственных забот, и отождествить себя с Кеннеди и важными общими идеалами. Однако при более внимательном рассмотрении это заявление абсурдно, потому что оно обещает позицию, которая, в случае ее принятия, как во время войны во Вьетнаме, может привести к катастрофическим результатам. Однако до тех пор, пока ожидания не будут пробуждены и мобилизованы, со всеми опасностями разочарования, присущими повышенному желанию, новое мышление и новый выбор никогда не смогут выявиться.

Руководители работают с позиций повышенного риска; действительно, они часто по темпераменту склонны искать риск и опасность, особенно там, где шанс на возможность и вознаграждение кажется многообещающим. По моим наблюдениям, причина, по которой один человек стремится к риску, а другой подходит к проблемам консервативно, больше зависит от его или ее личности, а не от сознательного выбора. У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания доминирует над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.Руководители иногда реагируют на повседневную работу как на несчастье.

Отношения с другими людьми

Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают уединенной деятельности, потому что это вызывает у них беспокойство. Несколько лет назад я руководил исследованиями по психологическим аспектам карьеры. Потребность искать других, с кем можно работать и сотрудничать, выделялась как важная характеристика менеджеров. Когда их просили, например, написать творческие рассказы в ответ на картинку, на которой изображена единственная фигура (мальчик, созерцающий скрипку, или силуэт человека в состоянии размышления), менеджеры наполняли свои истории людьми.Ниже приводится пример творческой истории менеджера о мальчике, созерцающем скрипку:

«Мама и папа настояли на том, чтобы их сын брал уроки музыки, чтобы когда-нибудь он стал концертным музыкантом. Его инструмент был заказан и только что прибыл. Мальчик взвешивает варианты: играть в футбол с другими детьми или играть с пищалкой. Он не может понять, как его родители могли думать, что скрипка лучше, чем тачдаун.

«После четырех месяцев занятий на скрипке мальчику более чем достаточно, папа сходит с ума, а мама неохотно уступает их желаниям.Футбольный сезон закончился, но следующей весной на поле выйдет хороший третий игрок с низов ».

Этот рассказ иллюстрирует две темы, проясняющие отношение руководителей к человеческим отношениям. Первый, как я предлагал, — это поиск активности с другими людьми (то есть с футбольной командой), а второй — поддержание низкого уровня эмоциональной вовлеченности в эти отношения. Низкая эмоциональная вовлеченность проявляется в использовании писателем традиционных метафор, даже клише, и в изображении быстрого преобразования потенциального конфликта в гармоничные решения.В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.

Эти две темы могут показаться парадоксальными, но их сосуществование поддерживает то, что делает менеджер, включая устранение разногласий, поиск компромиссов и установление баланса сил. История далее демонстрирует, что менеджерам может не хватать сочувствия или способности интуитивно ощущать мысли и чувства других. Рассмотрим другой рассказ, написанный к той же стимулирующей картинке кем-то, кого сверстники считают лидером:

«Этот маленький мальчик выглядит искренним артистом, глубоко увлеченным скрипкой и страстным желанием овладеть инструментом.

«Кажется, он только что завершил свою обычную тренировочную сессию и, кажется, несколько удручен своей неспособностью издавать звуки, которые, как он уверен, лежат внутри скрипки.

«Похоже, он дает себе клятву потратить необходимое время и усилия, чтобы играть на этом инструменте, пока не убедится, что он способен проявить качества музыки, которые он ощущает внутри себя.

«Обладая такой решимостью и выдержкой, этот мальчик стал одним из величайших скрипачей своего времени.”

Сочувствие — это не просто внимание к другим людям. Это также способность воспринимать эмоциональные сигналы и делать их значимыми в отношениях. Люди, которые описывают другого человека как «глубоко затронутого», «с сильным желанием», «удрученного» и как человека, который может «поклясться самому себе», по-видимому, обладают внутренней проницательностью, которую они могут использовать в своих отношениях с другими.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в последовательности событий или в процессе принятия решений, в то время как лидеры, озабоченные идеями, взаимодействуют более интуитивно и чутко.Разница заключается просто между вниманием менеджера к тому, как дела выполняются, и вниманием лидера к тому, что события и решения значат для участников.

В последние годы менеджеры заимствовали из теории игр представление о том, что события принятия решений могут быть одного из двух типов: ситуация беспроигрышная (или игра с нулевой суммой) или ситуация беспроигрышная, когда все участники впереди. Менеджеры стремятся превратить беспроигрышные ситуации в беспроигрышные ситуации как часть процесса примирения разногласий между людьми и поддержания баланса сил.

У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания доминирует над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.

В качестве иллюстрации примите решение о том, как распределить капитальные ресурсы между операционными подразделениями в большой децентрализованной организации. На первый взгляд, количество долларов, доступных для распространения, ограничено в любой момент времени. Предположительно поэтому, чем больше получает одно подразделение, тем меньше доступно для других подразделений.

Менеджеры склонны рассматривать эту ситуацию (поскольку она влияет на человеческие отношения) как проблему преобразования: как превратить то, что кажется беспроигрышной проблемой, в беспроигрышную проблему. С этой точки зрения на ум приходит несколько решений. Во-первых, менеджер фокусирует внимание других на процедуре, а не на сути. Здесь игроки погружаются в более серьезную проблему , как принимать решения, а не , какие решения принимать . Приняв решение более серьезной проблемы, эти люди должны поддержать результат, поскольку они участвовали в формулировании правил принятия решений.Поскольку они верят в сформулированные ими правила, они примут настоящие потери, веря, что в следующий раз они выиграют.

Во-вторых, менеджер общается с подчиненными косвенно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал содержит несколько неявных позиций, в то время как сообщение четко указывает позицию. Сигналы неубедительны и могут быть истолкованы заново, если люди расстроятся и рассердятся; сообщения имеют прямое следствие: некоторым людям действительно не понравится то, что они слышат.Характер сообщений усиливает эмоциональную реакцию и вызывает беспокойство у менеджеров. С сигналами вопрос о том, кто выигрывает, а кто проигрывает, часто становится неясным.

В-третьих, менеджер тянет время. Похоже, менеджеры осознают, что с течением времени и с задержкой принятия важных решений появляются компромиссы, которые устраняют остроту беспроигрышных ситуаций, и первоначальная «игра» будет заменена дополнительными ситуациями. Компромиссы означают, что можно выиграть и проиграть одновременно, в зависимости от того, какую из игр он оценивает.

Несомненно, есть много других тактических приемов, которые менеджеры используют, чтобы изменить человеческую ситуацию от беспроигрышной к беспроигрышной. Но дело в том, что такая тактика сосредоточена на самом процессе принятия решений, и этот процесс интересует менеджеров, а не лидеров. Тактические интересы включают в себя как затраты, так и выгоды; они делают организации жирнее в бюрократической и политической интриге и компактнее в прямой, напряженной деятельности и теплых отношениях человека. Следовательно, часто можно услышать, как подчиненные характеризуют менеджеров как непостижимых, отстраненных и склонных к манипуляциям.Эти прилагательные возникают из восприятия подчиненными, что они связаны друг с другом в процессе, целью которого является поддержание контролируемой, а также рациональной и справедливой структуры.

Напротив, часто можно услышать, как лидеров называют прилагательными, богатыми эмоциональным содержанием. Лидеры привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти. Человеческие отношения в структурах, где доминирует лидер, часто кажутся бурными, напряженными, а временами даже дезорганизованными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к неожиданным результатам.

Чувства себя

В статье The Variversity of Religious Experience Уильям Джеймс описывает два основных типа личности: «однажды рожденный» и «дваждырожденный». Люди первого типа личности — это те, для кого приспособление к жизни было простым и чья жизнь была более или менее мирным течением с момента рождения. С другой стороны, двойным детям пришлось нелегко. Их жизнь отмечена постоянной борьбой за достижение некоторого чувства порядка.В отличие от некогда рожденных, они не могут принимать вещи как должное. По словам Джеймса, у этих личностей одинаково разные мировоззрения. Для однажды родившейся личности ощущение себя как ориентира для поведения и отношения возникает из ощущения, что он дома и находится в гармонии с окружающей средой. У дваждырожденных чувство собственного достоинства происходит из чувства глубокой отделенности.

Чувство принадлежности или обособленности имеет практическое значение для тех инвестиций, которые менеджеры и лидеры делают в своей карьере.Менеджеры считают себя хранителями и регуляторами существующего порядка дел, с которым они лично отождествляются и от которого они получают вознаграждение. Чувство собственного достоинства менеджера усиливается за счет сохранения и укрепления существующих институтов: он или она выполняет роль, которая гармонирует с идеалами долга и ответственности. Уильям Джеймс имел в виду эту гармонию — это ощущение себя, легко перетекающего во внешний мир и из него, — при определении некогда рожденной личности.

Лидеры, как правило, дваждырожденные личности, люди, которые чувствуют себя отделенными от своего окружения.Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат. Их ощущение того, кто они есть, не зависит от членства, рабочих ролей или других социальных показателей идентичности. И это восприятие идентичности может стать теоретической основой для объяснения того, почему определенные люди ищут возможности для изменений. Методы изменения могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна и та же: глубокое изменение человеческих, экономических и политических отношений.

Рассматривая развитие лидерства, мы должны изучить два различных направления жизненного цикла: (1) развитие через социализацию, которая подготавливает человека к управлению институтами и поддержанию существующего баланса социальных отношений; и (2) развитие через личное мастерство, которое побуждает человека бороться за психологические и социальные изменения.Общество вырабатывает свой управленческий талант через первую линию развития; лидеры появляются через вторую.

Развитие лидерства

Развитие каждого человека начинается с семьи. Каждый человек переживает травмы, связанные с разлукой со своими родителями, а также боль, которая возникает после такого рывка. Точно так же все люди сталкиваются с трудностями в достижении саморегуляции и самоконтроля. Но для некоторых, а может быть, и для большинства, удача детства обеспечивает адекватное удовлетворение и достаточные возможности для поиска замены наградам, которые больше не доступны.Такие люди, «некогда рожденные», умеренно отождествляют себя с родителями и находят гармонию между тем, чего они ожидают, и тем, что они могут реализовать в жизни.

Но предположим, что боли разлуки усиливаются комбинацией родительских требований и индивидуальных потребностей до такой степени, что чувство изоляции, своей особенности или настороженности разрушает узы, которые привязывают детей к родителям и другим авторитетным фигурам? Обладая особыми способностями в таких условиях, человек глубоко погружается в свой внутренний мир за счет интереса к внешнему миру.Для такого человека самооценка больше не зависит исключительно от положительных привязанностей и реальных наград. Определенная форма уверенности в себе берет верх вместе с ожиданиями результатов и достижений и, возможно, даже с желанием делать великие дела.

Такое самовосприятие может ни к чему не привести, если таланты человека незначительны. Даже при наличии сильных талантов нет никаких гарантий, что достижение последует, не говоря уже о том, что конечный результат будет скорее во благо, чем во зло. В разработку входят и другие факторы.Во-первых, лидеры подобны художникам и другим одаренным людям, которые часто борются с неврозами; их способность функционировать значительно различается даже в краткосрочной перспективе, и некоторые потенциальные лидеры вообще проигрывают борьбу. Кроме того, за пределами раннего детства модели развития, влияющие на руководителей и руководителей, включают избирательное влияние отдельных людей. Управленческие личности образуют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры, с другой стороны, устанавливают, а также разрывают интенсивные личные отношения.

Часто бывает, что люди с большими талантами — равнодушные ученики. Никто, например, не мог предсказать великих достижений Эйнштейна на основании его посредственной успеваемости в школе. Причина посредственности явно не в отсутствии способностей. Вместо этого это может быть результатом эгоцентризма и неспособности уделять внимание повседневным задачам. Единственный верный способ, которым человек может прервать задумчивую озабоченность и эгоцентризм, — это сформировать глубокую привязанность к великому учителю или другому человеку, который понимает одаренного человека и имеет возможность общаться с ним.

Найдут ли одаренные люди то, что им нужно в личных отношениях, зависит от наличия учителей, возможно, суррогатов родителей, сильные стороны которых заключаются в развитии таланта. К счастью, когда поколения встречаются и происходит самоотбор, мы узнаем больше о том, как развивать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Хотя очевидно, что они предназначены для посредственной карьеры, люди, которые формируют важные индивидуальные отношения ученичества, часто могут ускорить и интенсифицировать свое развитие.Психологическая готовность человека получить пользу от таких отношений зависит от некоторого жизненного опыта, который заставляет его обратиться внутрь себя.

Рассмотрим Дуайта Эйзенхауэра, чья ранняя армейская карьера мало что предвещала его будущее развитие. Во время Первой мировой войны, когда некоторые из его одноклассников в Вест-Пойнте уже воочию пережили войну во Франции, Эйзенхауэр чувствовал себя «погруженным в однообразие и непрошеную безопасность Внутренней зоны… это было невыносимым наказанием.” 6

Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, тогда еще молодой офицер, несколько пессимистично оценивавший свои карьерные шансы, попросил о переводе в Панаму для работы под командованием генерала Фокса Коннора, старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его просьбу. Эта неудача сильно волновала Эйзенхауэра, когда Айки, его первенец, умер от гриппа. Из-за некоторого чувства ответственности за себя армия затем перебросила Эйзенхауэра в Панаму, где он приступил к своим обязанностям под командованием генерала Коннора, и тень его потерянного сына очень сильно нависала над ним.

В отношениях с таким отцом, которым он хотел бы быть, Эйзенхауэр снова стал сыном, которого он потерял. И в этой крайне напряженной ситуации он начал учиться у своего учителя. Генерал Коннор предложил, и Эйзенхауэр с радостью принял великолепное руководство по военным вопросам. Влияние этих отношений на Эйзенхауэра невозможно измерить количественно, но, рассматривая его карьерный путь с этой точки, нельзя переоценить их значение.

Как позже писал Эйзенхауэр о Конноре, «Жизнь с генералом Коннором была своего рода высшей школой по военному делу и гуманитарным наукам, которую заквашивал человек, который имел опыт в своих знаниях о людях и их поведении.Я никогда не смогу должным образом выразить свою благодарность этому джентльмену…. За всю жизнь общения с великими и хорошими людьми он — более или менее невидимая фигура, перед которой я в неисчислимом долгу. 7

Через некоторое время после его службы у генерала Коннора Эйзенхауэр совершил прорыв. Он получил приказ поступить в Командно-штабную школу в Форт-Ливенворте, одну из самых конкурентоспособных школ в армии. Это была долгожданная встреча, и Эйзенхауэр воспользовался этой возможностью.В отличие от его успеваемости в средней школе и Вест-Пойнте, его работа в Командной школе была превосходной; он получил высшее образование первым в своем классе.

Психологические биографии одаренных людей неоднократно демонстрируют важную роль учителя в развитии личности. Эндрю Карнеги многим был обязан своему старшему Томасу А. Скотту. Будучи главой Западного отделения Пенсильванской железной дороги, Скотт признал талант и желание учиться в назначенном ему молодом телеграфисте. Возложив на Карнеги все большую ответственность и предоставив ему возможность учиться посредством личного наблюдения, Скотт добавил Карнеги уверенности в себе и чувства достижения.Благодаря своей личной силе и достижениям Скотт не боялся агрессивности Карнеги. Скорее, он приложил все усилия для поощрения инициативы Карнеги.

Великие учителя рискуют. Изначально они делают ставку на талант, который они видят в молодых людях. И они рискуют эмоционально вовлечься в тесную работу со своими младшими. Риски не всегда окупаются, но готовность идти на них, по-видимому, имеет решающее значение для развития лидеров.

Может ли организация развить лидеров?

Миф о том, как люди учатся и развиваются, который, кажется, укоренился в американской культуре, также доминирует в мышлении в бизнесе.Миф заключается в том, что люди лучше всего учатся у своих сверстников. Предполагается, что угроза оценки и даже унижения в отношениях со сверстниками уменьшается из-за тенденции к взаимной идентификации и социальных ограничений авторитарного поведения среди равных. Обучение сверстников в организациях осуществляется в различных формах. Использование, например, целевых групп, состоящих из коллег из нескольких заинтересованных профессиональных групп (продажи, производство, исследования и финансы), предположительно снимает ограничения, накладываемые властью на готовность человека отстаивать идеи и обмениваться ими.В результате, согласно теории, люди более свободно взаимодействуют, более объективно прислушиваются к критике и другим точкам зрения и, наконец, извлекают уроки из этого здорового обмена мнениями.

Другое применение взаимного обучения существует в некоторых крупных корпорациях, таких как Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе совместной ответственности двух коллег, один из которых представляет коммерческую сторону бизнеса, а другой — технический. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы продуктов, в зависимости от обстоятельств.С практической точки зрения может оказаться, что один или другой партнер доминирует в руководстве. Тем не менее, основное взаимодействие происходит между двумя или более равными.

Лидеры обычно чувствуют себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат.

Главный вопрос, который я поднимаю по поводу таких договоренностей, заключается в том, сохраняют ли они управленческую ориентацию и препятствуют ли формированию личных отношений между руководителями и потенциальными лидерами.

Осознавая возможное подавляющее влияние взаимных отношений на агрессивность и индивидуальную инициативу, другая компания, гораздо меньшая, чем Philips, использует совместную ответственность коллег за операционные подразделения с одним важным отличием. Исполнительный директор этой компании поощряет конкуренцию и соперничество между коллегами, в конечном итоге вознаграждая того, кто выходит на первое место, повышенной ответственностью. Эти гибридные механизмы приводят к непредвиденным последствиям, которые могут быть катастрофическими.Нет простого способа ограничить соперничество. Напротив, он пронизывает все уровни операции и открывает путь для формирования клик в атмосфере интриги.

Одна крупная интегрированная нефтяная компания признала важность развития лидеров за счет прямого влияния высшего руководства на младших руководителей. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета, которого он назначает своим специальным помощником и с которым будет тесно сотрудничать в течение года.В конце года младший руководитель становится доступным для назначения в одно из операционных подразделений, где он или она будет назначен на ответственную должность, а не на позицию обучения. Это ученичество знакомит младшего руководителя из первых рук с использованием власти и с важными противоядиями от болезни власти, называемой высокомерием — производительность и целостность.

Работа в отношениях один на один, где есть формальная и признанная разница в силе игроков, требует большой терпимости к эмоциональному обмену.Этот обмен, неизбежный при тесных рабочих соглашениях, вероятно, объясняет нежелание многих руководителей участвовать в таких отношениях. Fortune содержал интересную историю об уходе одного из ключевых руководителей, Джона У. Хэнли, из высшего руководства Procter & Gamble на должность главного исполнительного директора Monsanto. 8 Согласно этому отчету, главный исполнительный директор и председатель P&G передал Хэнли кандидатуру президента, вместо этого назначив на этот пост другого исполнительного вице-президента.

Председатель, очевидно, чувствовал, что не может хорошо работать с Хэнли, который, по его собственному признанию, был агрессивен, стремился экспериментировать и менять методы и постоянно бросал вызов своему начальнику. Главный исполнительный директор, естественно, имеет право выбирать людей, с которыми он чувствует себя близкими. Но мне интересно, может ли большая способность старших офицеров терпеть побуждения к соревнованию и поведение своих подчиненных может быть вредна для корпораций. По крайней мере, большая терпимость к обмену мнениями не принесет пользу руководящему командному игроку за счет человека, который может стать лидером.

Меня постоянно удивляет, с какой частотой руководители чувствуют угрозу из-за открытых вызовов своим идеям, как если бы речь шла об источнике их авторитета, а не об их конкретных идеях. В одном случае главный исполнительный директор, которого беспокоила агрессивность, а иногда и откровенная грубость одного из своих талантливых вице-президентов, использовал различные косвенные методы, такие как групповые собрания и намеки со стороны внешних директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным.Я посоветовал руководителю сразу разобраться с тем, что его раздражает. Я предположил, что путем прямого очного противостояния и он, и его подчиненный научатся проводить различие между властью, которую необходимо сохранить, и проблемами, которые необходимо обсудить.

Способность конфронтировать — это также способность терпеть агрессивный обмен. И этот навык не только в конечном итоге снимает завесу двусмысленности и сигналов, столь характерных для управленческих культур, но также поощряет эмоциональные отношения, которые необходимы лидерам, если они хотят выжить.

1. (HarperCollins, 1973).

2. Альфред П. Слоан младший, Мои годы в General Motors (Нью-Йорк: Doubleday, 1964).

3. Там же.

4. Там же.

5. Там же.

6. Дуайт Д. Эйзенхауэр, At Ease: Истории, которые я рассказываю друзьям, (Нью-Йорк: Doubleday, 1967).

7. Там же.

8. «Джек Хэнли добился успеха, продав больше», Fortune , ноябрь 1976 г.

разницы между лидерством и менеджментом?

Многие задаются вопросом о различиях между лидерством и менеджментом.Являются ли они взаимоисключающими? Обладают ли профессионалы обоими качествами — или они изучают одно или другое в течение длительного периода времени? Эти вопросы — лишь верхушка айсберга. В этой статье мы рассмотрим оба.

Добавьте еще одну звезду к своей оценке эффективности
Получите знания от отраслевых экспертов для FREEStart Learning

Что такое лидерство? Что такое менеджмент?

Слова «лидер» и «менеджер» являются одними из наиболее часто используемых слов в бизнесе и часто используются как синонимы.Но задумывались ли вы, что на самом деле означают эти термины?

Разница между лидерством и менеджментом

Чем занимаются менеджеры?

Менеджер — член организации, ответственный за выполнение четырех важных функций управления: планирование, организация, руководство и контроль. Но все ли менеджеры лидеры?

Большинство менеджеров также склонны быть лидерами, но только в том случае, если они также адекватно выполняют руководящие обязанности руководства, которые включают в себя коммуникацию, мотивацию, обеспечение вдохновения и руководство, а также поощрение сотрудников к повышению производительности.

К сожалению, не все менеджеры — лидеры. Некоторые менеджеры обладают плохими лидерскими качествами, и сотрудники выполняют приказы своих менеджеров, потому что они обязаны это делать, — не обязательно потому, что они находятся под влиянием или вдохновляются лидером.

Управленческие обязанности обычно являются формальной частью должностной инструкции; подчиненные следуют в результате профессионального звания или назначения. Главный фокус менеджера — достижение целей и задач организации; они обычно не принимают во внимание многое другое.Руководители несут ответственность за свои действия, а также за действия своих подчиненных. С титулом приходят полномочия и привилегия продвигать, нанимать, увольнять, дисциплинировать или вознаграждать сотрудников в зависимости от их результатов и поведения.

Запишитесь на наш сертификационный курс PMP® сегодня и создайте прочный фундамент в принципах управления проектами.

Что делают лидеры?

Основное различие между менеджментом и лидерством заключается в том, что лидеры не обязательно занимают или занимают руководящую должность.Проще говоря, лидер не обязательно должен быть авторитетной фигурой в организации; лидером может быть кто угодно.

В отличие от менеджеров, за лидерами следят из-за их личности, поведения и убеждений. Лидер лично инвестирует в задачи и проекты и демонстрирует высокий уровень страсти к работе. Лидеры очень заинтересованы в успехе своих последователей, позволяя им достигать своих целей к удовлетворению — это не обязательно цели организации.

Не всегда есть ощутимая или формальная власть, которую лидер имеет над своими последователями.Временная власть предоставляется лидеру и может быть обусловлена ​​способностью лидера постоянно вдохновлять и мотивировать своих последователей.

Подчиненные менеджера обязаны подчиняться приказам, в то время как следование необязательно, когда дело доходит до руководства. Лидерство работает на вдохновении и доверии среди сотрудников; те, кто хочет следовать за своим лидером, могут остановиться в любой момент. Как правило, лидеры — это люди, которые бросают вызов статус-кво. Лидерство — это смекалка, дальновидность, подвижность, креативность и адаптивность.

Какими качествами обладает менеджер?

Ниже приведены четыре важных качества менеджера:

  1. Способность выполнять видение

    Менеджеры выстраивают стратегическое видение и разбивают его на дорожную карту для своей команды.

  2. Возможность Директ

    Менеджеры

    несут ответственность за повседневную работу, анализируя необходимые ресурсы и предвидя необходимость внесения изменений в процессе.

  3. Управление процессами

    Менеджеры имеют право устанавливать рабочие правила, процессы, стандарты и операционные процедуры.

  4. Сосредоточение внимания на людях

    Известно, что менеджеры заботятся о людях, за которых они ответственны, и удовлетворяют их потребности: прислушиваясь к ним, вовлекая их в принятие определенных ключевых решений и удовлетворяя разумные просьбы об изменениях, способствующих повышению производительности.

Какими качествами обладает лидер?

Ниже приведены пять важных качеств лидера:

  1. Видение

    Лидер знает, где они находятся, куда они хотят идти, и склонен вовлекать команду в определение будущего пути и направления.
  2. Честность и порядочность

    У лидеров есть люди, которые верят им и идут рядом с ними по пути, установленному лидером.
  3. Вдохновение

    Лидеры обычно вдохновляют и помогают своей команде понять свои роли в более широком контексте.
  4. Навыки общения

    Руководители всегда информируют свою команду о том, что происходит, как в настоящем, так и в будущем, а также обо всех препятствиях, стоящих на их пути.
  5. Способность бросать вызов

    Лидеры — это те, кто бросает вызов статус-кво.У них свой стиль поведения и решения проблем, и они обычно мыслит нестандартно.
Сертификационный учебный курс PMP
Для вашей следующей роли менеджера проекта Просмотреть курс

Три важных различия между менеджером и лидером

Быть менеджером и лидером одновременно — жизнеспособная концепция. Но помните, что тот факт, что кто-то является феноменальным лидером, не обязательно гарантирует, что этот человек также будет исключительным менеджером, и наоборот.Итак, в чем же отличия между этими двумя ролями?

  1. Лидер изобретает или вводит новшества, а менеджер организует

    Лидер команды придумывает новые идеи и запускает переход организации к фазе дальновидного мышления. Лидер всегда смотрит на горизонт, разрабатывая новые методы и стратегии для организации. Лидер обладает обширными знаниями обо всех текущих тенденциях, достижениях и наборах навыков, а также имеет ясную цель и видение.Напротив, менеджер — это тот, кто обычно поддерживает только то, что уже установлено. Менеджеру необходимо следить за чистой прибылью, контролируя сотрудников и рабочий процесс в организации и предотвращая хаос.

    В своей книге The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Длительные уроки от лучших управленческих умов нашего времени Алан Мюррей цитирует, что менеджер — это тот, кто «устанавливает соответствующие цели и критерии, а также анализирует, оценивает и интерпретирует результаты деятельности.«Менеджеры понимают людей, с которыми они работают, и знают, какой человек лучше всего подходит для конкретной задачи.

  2. Менеджер полагается на контроль, а лидер внушает доверие:

    Лидер — это человек, который подталкивает сотрудников к тому, чтобы они делали все возможное, и знает, как установить соответствующий темп и темп для остальной группы. С другой стороны, от менеджеров в соответствии с их должностными инструкциями требуется установить контроль над сотрудниками, что, в свою очередь, помогает им развивать свои активы, чтобы показать свои лучшие качества.Таким образом, руководители должны хорошо понимать своих подчиненных, чтобы эффективно выполнять свою работу.
  3. Лидер задает вопросы «что» и «почему», тогда как менеджер больше склоняется к вопросам «как» и «когда»:

    Чтобы быть в состоянии отдать должное своей роли лидера, некоторые могут подвергнуть сомнению и оспорить власть, чтобы изменить или даже отменить решения, которые могут не учитывать интересы команды. Хорошее руководство требует много здравого смысла, особенно когда речь идет о способности противостоять высшему руководству по вопросу, вызывающему озабоченность, или если есть аспект, нуждающийся в улучшении.Если компания переживает трудный период, лидер будет тем, кто встанет и задаст вопрос: «Что мы извлекли из этого?» Однако от менеджеров не требуется оценивать и анализировать неудачи. В их должностных инструкциях делается упор на вопросы «как» и «когда», что обычно помогает им убедиться в том, что планы выполняются должным образом. Они склонны принимать статус-кво именно таким, какой он есть, и не пытаются его изменить.

Три испытания

В статье «Три различия между менеджерами и лидерами» Винит Наяр обсуждает три теста, которые он разработал, чтобы помочь менеджерам решить, успешно ли они перешли от управления людьми к руководству ими.

  1. Подсчет ценности против создания ценности:

    Менеджеры — единственные, кто считает ценность, — говорит он. Есть такие, кто снижает ценность, отключая или иным образом противодействуя идеям и людям, которые добавляют ценность. Лидеры
    , однако, вместо этого сосредотачиваются на работе над созданием определенной ценности, которая превышает ту, которую создает команда, и в такой же степени создает ценность, как и их последователи. Далее Наяр говорит: «Подавать пример и помогать людям — отличительные черты лидерства, основанного на действиях.”

  2. Круги влияния против Кругов власти:

    Как упоминалось ранее, у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров появляются последователи, что означает, что менеджеры создают круг власти, а лидеры создают круг влияния. Наяр предлагает советы, как определить, какой круг у вас есть. Он говорит: «Самый быстрый способ определить, какой из двух вариантов вы делаете, — это подсчитать количество людей, не входящих в вашу иерархию отчетности, которые обращаются к вам за советом. Чем больше вы это делаете, тем больше вероятность того, что вас будут считать лидером.”
  3. Руководящие люди против менеджеров:

    Одна из обязанностей менеджера — контролировать группу для достижения определенной цели. С другой стороны, лидерство — это способность человека мотивировать, влиять на других сотрудников и давать им возможность вносить свой вклад в успех организации. Вдохновение и влияние отделяют лидеров от менеджеров, а не контроль и власть.

Заключение

Менеджеры и лидеры важны, и когда вы обнаруживаете оба качества в одном и том же человеке, это как сорвать профессиональный джекпот.Прочтите вторую часть этой статьи, чтобы узнать о качествах великих лидеров и великих менеджеров.

Вы можете изучить методы управления и лидерства, пройдя сертификационный тренинг Simplilearn по управлению проектами.

Вы ищете сертификационный тренинг по управлению проектами? Посмотрите наше вводное видео о сертификации PMP.

Учись бесплатно! Подпишитесь на наш канал YouTube и станьте его участником. Измените его текущий номер.Сообщество счастливых учащихся.

Понимание различий: лидерство и менеджмент | Планирование удержания | Туристическая информация

Хороший руководитель автоматически становится хорошим лидером? В чем разница между лидерством и менеджментом?

Основное различие между лидерами и менеджерами состоит в том, что у лидеров есть люди, которые следуют за ними, а у менеджеров есть люди, которые работают на них.

Успешный владелец бизнеса должен быть одновременно сильным лидером и менеджером, чтобы привлечь свою команду и следовать за ними в направлении их видения успеха.Лидерство заключается в том, чтобы заставить людей понять ваше видение и поверить в него, и работать с вами для достижения ваших целей, в то время как управление — это скорее управление и обеспечение того, чтобы повседневные дела происходили так, как они должны.

В то время как существует множество черт, которые делают сильного лидера, НЕКОТОРЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ЯВЛЯЮТСЯ:

  • Честность и порядочность: крайне важны для того, чтобы ваши люди поверили вам и приняли участие в пути, по которому вы их отправляете по
  • Видение: знайте, где вы находитесь, куда вы хотите пойти, и включите свою команду в составление плана пути на будущее
  • Вдохновение: вдохновите свою команду на то, чтобы они работали изо всех сил, убедившись, что они понимают свою роль в общей картине
  • Способность бросать вызов: не бойтесь бросать вызов статус-кво, поступайте по-другому и имейте смелость мыслить нестандартно
  • Навыки общения: держите свою команду в курсе того путешествия, где вы находитесь, куда вы направляетесь, и сообщайте обо всех препятствиях, с которыми вы можете столкнуться на этом пути

НЕКОТОРЫЕ ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СИЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ:

  • Быть способным реализовать видение: взять стратегическое видение и разбить его на дорожную карту, которой будет следовать команда
  • Способность руководить: повседневная работа, анализ необходимых ресурсов и прогнозирование потребностей по ходу дела
  • Управление процессами: установление рабочих правил, процессов, стандартов и операционных процедур
  • Сосредоточенность на людях: заботьтесь о своих сотрудниках, об их потребностях, прислушивайтесь к ним и привлекайте их

Чтобы вы могли вовлечь своих сотрудников в предоставление наилучших услуг вашим гостям, клиентам или партнерам, вы должны заинтересовать их в своем видении и согласовать их восприятие и поведение.Вам нужно заинтересовать их, куда вы их ведете, и при этом убедиться, что они знают, что им это выгодно. В небольших организациях задача состоит в том, чтобы быть уверенным, что вы руководите своей командой, а также управляете своей повседневной работой. Те, кто сможет сделать и то, и другое, создадут конкурентное преимущество. Вы одновременно лидер и менеджер; что бы сказали ваши сотрудники, если бы вы их спросили?

Реклама


Эта статья может быть переиздана в некоммерческих целях в соответствии с положениями Соглашения об использовании веб-сайта.Чтобы переиздать эту статью, вы должны включить следующее уведомление вместе со статьей: «Copyright © 2020 go2 Tourism HR Society. Все права защищены. Переиздано по лицензии».

Лидерство против. Менеджмент: 5 основных различий

В чем заключается основное различие между лидерством и менеджментом ? Хотя многие из вас могут подумать, что эти два термина означают одно и то же, это не так. Более того, лидеры и менеджеры могут обладать очень разными навыками и характеристиками, о которых мы поговорим позже в этом блоге.

Из этого блога вы также узнаете, что правильное общение является одним из основных условий успешного лидерства и управления.

💡Загрузите электронную книгу «Создание лучшей компании с помощью внутренних коммуникаций» и узнайте, как улучшить внутреннюю коммуникацию на рабочем месте.

Теперь давайте углубимся в основные различия между лидерством и менеджментом.

Чем отличаются лидерство и менеджмент

Часто считается, что лидерство и менеджмент имеют перекрывающиеся функции .Хотя это может быть правдой, эти два термина имеют разные значения, и их не следует использовать взаимозаменяемо. Оба подразумевают уникальный набор функций, характеристик и навыков, которые имеют общие черты.

Однако при некоторых обстоятельствах они заметно различаются. Например, некоторые менеджеры не практикуют лидерство, а некоторые люди руководят без управленческой роли.

Менеджер, как правило, выбирается или назначается внутри организации. В большинстве случаев менеджер выбирается на основе конкретных технических навыков, знаний и опыта .Напротив, величайший лидерский навык — влиять на людей и вдохновлять их.

💡 Продолжайте читать о 18 тенденциях в области лидерского общения.

На рабочем месте важно иметь как хороших лидеров, так и менеджеров. Организациям нужны хорошие лидеры, чтобы руководить организацией для достижения своей миссии и видения. Им также нужны хорошие менеджеры, чтобы убедиться, что дела идут хорошо, а их команды соответствуют целям компании.

Давайте теперь посмотрим на 5 основных различий между лидерством и менеджментом.

Лидеры определяют видение, менеджеры следуют ему

Когда дело доходит до определения и реализации миссии и видения компании, менеджеры и лидеры выполняют разные роли.

Лидеры провидцы . У большинства из них есть четкое представление о том, где они хотят видеть свою организацию в будущем. Однако они сами не единственные, кто несет ответственность за реализацию этого видения.

Здесь менеджеры играют решающую роль. В то время как лидеры могут нести ответственность за передачу миссии, видения и целей компании всей организации посредством эффективного взаимодействия с руководителями, руководители несут ответственность за поддержание соответствия сотрудников основным ценностям и целям компании.Однако 71% сотрудников считают, что их руководители не уделяют достаточно времени обсуждению целей и планов.

Несмотря на то, что менеджеры — это те, кто могут побуждать людей работать над достижением одних и тех же целей, многие сотрудники согласны с тем, что их компания не очень хорошо разъясняет цели компании. Более того, сотрудников хотят и ожидают, что будут проинформированы о том, как обстоят дела в их организации и в каком направлении она движется.

«Я думаю, что менеджмент работает с другими людьми, чтобы убедиться, что цели, сформулированные организацией, выполняются»,

сказал декан HBS Нитин Нория в интервью для онлайн-курса Management Essentials.

«Это процесс работы с другими для обеспечения эффективного выполнения выбранного набора целей. Лидерство — это разработка того, какими должны быть цели. Это больше связано с движением перемен «.

Более того, открыто говоря о целях, возможностях и задачах компании, лидеры — это те, кто может укрепить доверие на рабочем месте . Они могут способствовать созданию производительной рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют себя вправе делиться своими идеями, потребностями и проблемами.Чем прозрачнее руководители, тем здоровее становится рабочая среда.

💡 Узнайте больше о характеристиках великого лидера.

Лидеры думают об идеях, менеджеры думают о выполнении

В то время как культура управления делает упор на рациональность и контроль, лидеры больше ищут возможности для улучшения на организационном уровне. Они делают это, придумывая новые идеи и продвигая переход к дальновидному мышлению. Другими словами, менеджеры всегда ищут ответы на «как и когда» , а руководители ищут ответы на «что и почему» .

Следовательно, основная ответственность менеджеров — выполнять свои задачи, исходя из видения лидера. Их основная задача — обеспечить, чтобы люди, выполняющие разные функции с разными обязанностями, работали эффективно, продуктивно и чтобы они чувствовали, что могут поделиться своим мнением.

Они всегда должны следить за прибылью, контролируя сотрудников и предоставляя необходимую информацию, процессы, рабочие процессы и инструменты, чтобы сотрудников могли добиться успеха. .

Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в процессе принятия решений, в то время как лидеры, которых интересуют идеи, относятся к более высокоуровневым, но чутким образом. Основное различие заключается просто между вниманием менеджера к , как дела, и вниманием руководителя к , что нужно делать, для достижения лучших результатов.

Поскольку лидеры всегда ищут новые идеи, они также могут сыграть решающую роль в проведении изменений в организациях.Более того, лидер вдохновляет на позитивные постепенные изменения, давая возможность сотрудникам работать над достижением общих целей. Самый мощный инструмент лидера для этого — эффективное общение.

Сообщения об изменениях, поступающие от лидеров, должны подготавливать людей к тому, чтобы делать что-то по-другому, и объяснять причину, в то время как менеджеры должны постоянно укреплять эти сообщения . Тем не менее, многие менеджеры даже не осознают, почему происходят изменения.

Лидеры вдохновляют людей, менеджеры стимулируют их успех

В то время как лидеры обладают огромной силой вдохновлять людей, менеджеры несут ответственность за обеспечение их постоянного успеха и положительного опыта работы на протяжении всего пути карьеры сотрудника.

Поскольку на менеджеров приходится более 70% вовлеченности сотрудников на рабочем месте, они также несут ответственность за то, насколько успешны и продуктивны их команды.

Однако, когда людей не вдохновляет то, что говорит руководство, менеджеры мало что могут сделать, чтобы помочь своим людям добиться успеха. Развивая личный стиль лидерства посредством рефлексии , искреннего общения и постоянной обратной связи , лидеры могут расширить возможности своих сотрудников, привлечь внимание своих последователей и вдохновить их на реализацию важных организационных инициатив.

Исследования показывают, что сотрудники чувствуют меньше стресса и давления, когда у них есть возможность регулярно общаться с руководителями. Более того, лидерство имеет огромную силу влиять на вовлеченность сотрудников.

Сотрудники работают более эффективно на рабочих местах, которые поддерживают честное, открытое и прозрачное общение. Тем не менее, многие организации до сих пор игнорируют важность двусторонней связи между руководителями и сотрудниками. Вместо этого информация течет в одну сторону, и у сотрудников нет возможности присоединиться к общению в компании.

Лидеры смотрят в будущее, менеджеры работают в настоящем

Одно из основных различий между лидерами и менеджерами заключается в том, что лидеры больше ориентированы на будущее , тогда как менеджеры более сосредоточены на настоящем .

Следовательно, наиболее важной целью менеджера является достижение целей организации путем внедрения процессов и процедур, связанных с составлением бюджета, организационной структурой и укомплектованием персоналом. С другой стороны, лидеры склонны думать наперед и использовать будущие возможности.

Однако видение будущего руководством ничего не значит, если оно не может быть прозрачно и ясно доведено до как менеджерам, так и сотрудникам.

Поскольку одним из важнейших факторов вовлеченности сотрудников и их опыта на рабочем месте является чувство цели и согласованность личных и профессиональных ценностей сотрудников, каждый руководитель должен стремиться к созданию этого чувства цели среди сотрудников.

Лидеры формируют культуру, менеджеры ее поддерживают

Культура — это система ценностей, убеждений и поведения, которые формируют и определяют, как организация работает и как выполняется работа.Когда организационная культура приведена в соответствие с общей бизнес-стратегией, сотрудники и другие заинтересованные стороны действуют и ведут себя таким образом, который поддерживает, а способствует достижению бизнес-целей .

Когда дело доходит до корпоративной культуры, разница между лидерством и менеджментом заключается в том, что лидеры определяют и формируют культуру, в то время как менеджеры побуждают своих сотрудников жить в соответствии с этой культурой.

Обязанностью лидера является отстаивание основных ценностей компании и убеждений о культуре организации посредством своих действий, достоверного общения и своих решений. страстные и вдохновляющие лидеры обладают огромной способностью распространять организационную культуру в масштабах всей компании и влиять на поведение сотрудников.

Их навыки и стиль руководства имеют большое влияние на то, как сотрудники воспринимают эту культуру и живут ею, в то время как роль менеджера заключается в постоянной поддержке и одобрении культуры в своих командах.

Таким образом, побудить сотрудников жить в соответствии с культурой и основными ценностями компании невозможно без сотрудничества между руководством и менеджментом.

Области, в которых управление и лидерство пересекаются

Несмотря на то, что роли руководства и менеджмента в организации могут различаться, существует много областей, в которых их обязанности и ответственность пересекаются. Три основных направления включают:

  • Коммуникация: Коммуникация руководства и менеджмента имеет решающее значение для успеха организации. Как упоминалось ранее, сотрудники ожидают, что их проинформируют и проинформируют о том, в каком положении и в каком направлении движется их компания.В то время как лидерское общение должно вдохновлять людей, постоянное и четкое управленческое общение дает людям возможность делать все возможное и укреплять отношения между командами.

  • Решение проблем и принятие решений: Эффективное принятие решений и решение проблем — это ответственность как менеджера, так и лидера. В то время как лидеры могут нести ответственность за принятие решений на уровне компании, менеджеры несут ответственность за принятие решений на уровне команды или отдела.
  • Управление изменениями и кризисами: Подобно процессу принятия решений, лидеры и менеджеры должны работать совместно во время изменений или кризисов. Текущая мировая ситуация научила нас важности гибкой трансформации рабочего места и необходимости быстро адаптироваться к изменениям. В то время как лидеры могут лучше понимать изменения, которые необходимо реализовать, менеджеры лучше знают, как дать своим сотрудникам возможность принять изменение и согласоваться с ним.

10 лучших навыков лидерства и управления

Это видео показывает отличный обзор наиболее важных управленческих и лидерских навыков.

Согласно видео, лидерство — это ведение людей к общей цели, в то время как управление — это процесс взаимодействия или управления вещами и людьми.

В 10 лучших управленческих навыков входят:

  1. Межличностные отношения
  2. Связь
  3. Мотивация
  4. Организация
  5. Делегация
  6. Перспективное планирование
  7. Стратегическое мышление
  8. Решение проблем
  9. Коммерческая осведомленность
  10. Наставничество

В 10 лучших лидерских навыков входят:

  1. Связь
  2. Мотивация
  3. Делегация
  4. Положительность
  5. Надежность
  6. Творчество
  7. Обратная связь
  8. Ответственность
  9. Обязательство
  10. Гибкость

Расширьте возможности своих менеджеров и лидеров с помощью правильных технологий

С ростом удаленной работы, рассредоточенности рабочей силы и ограничений социального дистанцирования лидеры и менеджеры сталкиваются с новыми проблемами на рабочем месте.

Сегодня основная цель большинства организаций состоит в том, чтобы поддерживать связь своих разрозненных сотрудников , вдохновлять и вовлекать , даже когда они физически разделены. Кроме того, им необходимо своевременно сообщать всем своим сотрудникам соответствующую информацию на любом устройстве, независимо от того, где они находятся.

К счастью, современные приложения и технологии для сотрудников предлагают решения этих проблем. Платформа для общения сотрудников Smarp, позволяет менеджерам и руководителям:

  • Обеспечение двусторонней связи на рабочем месте
  • Создавайте увлекательные и вдохновляющие материалы о своей организации
  • Сегментируйте внутреннюю аудиторию для предоставления информации на основе потребностей, предпочтений сотрудников, должностных функций, местоположения и многого другого
  • Включение связи на рабочем месте с мобильных устройств
  • Своевременно связаться со всеми сотрудниками, даже с теми, у кого нет специального рабочего места
  • Разрешить сотрудникам делиться своим голосом
  • Поощрять сотрудников становиться послами бренда
  • Измерьте влияние общения на рабочем месте на общий успех бизнеса

Если вы ищете такую ​​мощную технологию для рабочего места , запланируйте демонстрацию Smarp , чтобы увидеть, как другие организации используют ее для формирования исключительного опыта сотрудников на рабочем месте.

Лидерство и менеджмент: в чем разница?

Термины «лидерство» и «менеджмент» часто используются как синонимы. Хотя работа руководителей и менеджеров частично совпадает, существуют и существенные различия.

В ходе основного обсуждения на ежегодной онлайн-конференции Гарвардской школы бизнеса Connext профессора HBS Нэнси Коэн и Джо Фуллер исследовали взаимодействие между лидерством и менеджментом и поделились своим определением этих двух дисциплин.

Коэн сослалась на работу профессора HBS Джона Коттера, который, по ее словам, точно определил «деятельность лидерства».

«Лидерство, — писал он, — это создание позитивных, непостоянных изменений, включая создание видения, которое будет направлять это изменение — стратегии — расширение прав и возможностей людей, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия, и создание коалиции. энергии и импульса, которые могут продвинуть это изменение вперед », — сказал Коэн.

Фуллер, который преподает онлайн-курс «Основы управления», поделился своими мыслями о сравнении менеджмента.

«Менеджмент сбивает с толку, вводит в заблуждение, немотивирован и неправильно направляет на достижение общей цели на регулярной, повторяющейся основе», — сказал Фуллер. «Я думаю, что окончательное пересечение между лидерством и менеджментом — это понимание того, что мотивирует и заставляет людей вести себя так, как они делают, а также способность привлекать лучших из них с определенной целью».

Посмотрите полное основное обсуждение Нэнси Коэн и Джо Фуллер ниже:

Просмотр видео

Хотя эти определения проводят параллели между ролями лидеров и менеджеров, они также указывают на некоторые ключевые контрасты.Вот три различия между лидерством и менеджментом.

Чем лидерство отличается от менеджмента?

1. Процесс и видение

Эффективное лидерство основано на видении, которое направляет изменения.

В то время как менеджеры стремятся достичь целей организации за счет внедрения таких процессов, как составление бюджета, организационное структурирование и укомплектование персоналом, лидеры более склонны думать наперед и использовать возможности.

«Я думаю, что менеджмент работает с другими людьми, чтобы убедиться, что цели, сформулированные организацией, выполняются», — сказал декан HBS Нитин Нория в интервью для онлайн-курса «Основы управления».«Это процесс работы с другими для обеспечения эффективного выполнения выбранного набора целей. Лидерство — это разработка того, какими должны быть цели. Это больше связано с движением перемен «.

2. Организация против выравнивания

В книге On Becoming a Leader ученый Уоррен Беннис представляет список основных различий между менеджерами и лидерами, в том числе:

  • Управляющий управляет; лидер вводит новшества
  • Управляющий обслуживает; лидер развивается
  • Менеджер фокусируется на системах и структуре; лидер ориентируется на людей

Менеджеры преследуют цели посредством скоординированных действий и тактических процессов или задач и действий, которые разворачиваются на этапах для достижения определенного результата.Например, они могут внедрить процесс принятия решений при проведении важного совещания или при разработке плана информирования об организационных изменениях.

Лидеры, с другой стороны, меньше сосредоточены на том, как организовать людей для выполнения работы, и больше на поиске способов согласовать их и повлиять на них.

«Ваша основная функция на руководящей должности — мобилизовать других, чтобы они могли выполнять набор индивидуальных и коллективных задач», — говорит профессор HBS Энтони Мэйо в онлайн-курсе «Принципы лидерства».

Развивая личный стиль лидерства через саморефлексию и честную обратную связь, лидеры могут узнать, как расширить возможности своих сотрудников и вдохновить их как верить в важные организационные инициативы, так и в их реализации.

3. Позиция и качество

Название «менеджер» часто обозначает определенную роль в иерархии организации, в то время как упоминание кого-либо как «лидера» имеет более плавное значение.

«Менеджер — это титул. Это роль и набор обязанностей, — говорит тренер по лидерству Док Нортон в Forbes .«Должность менеджера не делает вас лидером. Лучшие менеджеры — лидеры, но эти два понятия не являются синонимами. Лидерство — это результат действия. Если вы действуете так, чтобы вдохновлять, воодушевлять или вовлекать других, вы лидер. Не имеет значения ваш титул или должность ».

Лидерство — это качество, которое необходимо формировать. Благодаря развитию эмоционального интеллекта и обучению тому, как влиять на других, профессионалы всех уровней могут улучшить самосознание и понять, как выявить лучшее в себе и других.

Как для опытных, так и для начинающих менеджеров наличие сильных лидерских навыков может не только привести к повышению производительности труда, но и улучшить знания о том, как влиять на контекст и среду, в которой принимаются решения.

Связано: Как быть эффективным лидером на любом этапе своей карьеры

Раскрытие лидерского потенциала

Лидерские навыки можно развить на любом этапе карьеры.

Похожие записи

Вам будет интересно

Гранд для кфх: ПРОГРАММЫ ПОДДЕРЖКИ ФЕРМЕРОВ В РОССИИ

Заработок удаленно: Лучшая Работа на Дому 2021 [ТОП 13 Онлайн Работ Удаленно]

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко