Менеджером является: что это за профессия и кем можно работать?

Содержание

Роли менеджера по МинцбергуTalent Management

Статья посвящена основным ролям менеджера в организации согласно концепции Минцберга

Независимо от того, новичок вы в управлении или опытный специалист, вы должны осознавать, что для управления требуются определенные навыки и способности.

Минцберг выделил десять ролей менеджера, которые он сгруппировал в три основные области управленческой деятельности:межличностные роли, инфрмационные и роли в принятии решений. Эти области описаны Пью и Хигсоном (Pugh and Hickson 1996, pp. 30-31).

 

Межличностные роли. Эти роли охватывают отношения менеджера с другими людьми. Внутри данной области имеются три следующие роли: глава, лидер и связующее звено. Менеджер должен действовать как глава, обладая формальными полномочиями и символическим положением, представляя свою организацию. Как лидер менеджер должен собрать воедино потребности организации и её отдельных работников, с которыми он сотрудничает и которыми управляет. Третья межличностная роль —

связующее звено — охватывает область горизонтальных отношений, которые, как показывают исследования, также важны в деятельности менеджера. В круг его обязанностей входит поддержание сетей связей внутри самой организации и за её пределами. Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли менеджера.

Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли менеджера.

 

Информационные роли. Менеджер должен постоянно работать с информацией, исполняя три соответствующие роли  — собирателя, распространителя и представителя. Он является важной фигурой в мониторинге того, что происходит в организации, обобщая информацию как о внутренних, так и о внешних событиях и передавая её другим. Процесс передачи информации — это элемент роли

распространителя. Менеджер должен предоставлять касающуюся организации информации персоналу и внешним заинтересованным сторонам, выполняя роль представителя.

Роли в принятии решений. Как и многие другие авторы, Минцберг считает эти роли самой важной частью управленческой деятельности, так как они касаются принятия решений. Четыре роли, включенные в эту категорию, основаны на различных типах решений — инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов и ведущий переговоры. В качестве инициатора менеджер принимает решения об изменениях, которые происходят в организации. Он может вносить изменения и принимать активное участие в принятии решения относительно того, как они должны быть проведены. Он предчувствует ситуацию и действует проактивно. Эта роль сильно отличается от роли

устранителя проблем, в которой менеджеру приходится принимать решения во время каких-либо непредвиденных событий, вышедших из-под контроля. Способность реагировать на внезапные события, как и способность планировать деятельность, — это важный управленческий навык, по мнению Минцберга. Роль распределителя ресурсов является центральной для многих видов деятельности в организации. Понятно, что менеджер должен принимать решения и о распределении денег, людей, оборудования, времени и т.д. Минцберг подчеркивает, что поступая таким образом, менеджер действительно рассчитывает время, программирует работу и отвечает за деятельность. Роль
ведущего переговоры
не менее важна: менеджер должен вести переговоры с другими и при этом уметь принимать решения об использовании организационных ресурсов.

Минцберг полагает, что информационные роли являются очень важными: менеджеры определяют приоритетность информации. Благодаря своим межличностным ролям они получают информацию, а, благодаря ролям в принятии решений, они её используют. Однако Минцберг не считает, что один аспект работы важнее других. Это происходит по двум причинам: относительная важность каждой роли меняется с течением времени и от задания к заданию, не имея четких границ. Минцберг признает, что до определенной степени роли могут меняться по своей значимости согласно ситуации и окружения, в котором работает менеджер. Это является важным условием:

Не существует единой модели или образца, которым должны следовать менеджеры, и то, что хорошо для одной ситуации, может не подойти для другой. Это называется ситуационным подходом в менеджменте.

Возможность менеджера самому выбирать совокупность различных ролей означает, что менеджмент не сводится к набору научных утверждений и программ. По существу менеджмент является искусством, и менеджеру придется изучать ситуацию постоянно. Это можно делать, изучая себя и способы, с помощью которых вы выполняете свою работу. Такой подход называется «рефлексивной практикой», означая, что вы можете учиться, размышляя о том, что вы делаете: что получается хорошо, а что идет плохо, почему появляются те или иные результаты.

Одно из преимуществ рефлексивного размышления состоит в том, что оно позволяет научиться видеть различия между моделями менеджмента и собственным реальным опытом. Многие из ваших действий могут быть основаны на собственных рассуждениях, интуиции или накопленном опыте.

Знакомство с Минцбергом можно закончить ещё одной ссылкой на него. Он подчеркивает важность связующей и коммуникационной составляющей управленческой деятельности, которая дает возможность команде работать эффективно. Он объясняет эту точку зрения, используя метафору оркестра.

 

«Взятые вместе, различные ограничения, с которыми дирижер работает внутри оркестра, имеют много общего с работой менеджеров — не подвергать абсолютному контролю других, но и не отказываться совершенно от применения власти, а находиться где-то посередине».

Минцберг (Mintsberg, 1998, p. 144)

 

 

Успехов всем  и эффективной работы.

А мы — с вами, как вы знаете).

 

Данный материал (как текст, так и изображения) является объектом авторского права. Любые перепечатки полностью или частично только с активной ссылкой на материал.

Разница между менеджером и директором

Во многих организациях директора сами играют роль менеджера, но это не значит, что роль двух важных званий компании одинакова.
Директором
может быть сотрудник, участник или любое другое лицо, которое единогласно выбрано акционером компании на общем собрании. Напротив, менеджер — это оплачиваемый сотрудник компании, который обладает значительными знаниями, опытом и способностями управлять организацией.

Первостепенное различие между директором и менеджером заключается в том, что директор является менеджером всех менеджеров, работающих в организации: менеджера по производству, менеджера по продажам, менеджера по персоналу, менеджера по работе с клиентами, менеджера по работе с клиентами и так далее.

С другой стороны, менеджер управляет работой и работой определенного подразделения или отдела, который передается ему / ей. Прочитайте статью, представленную вам, чтобы узнать некоторые другие различия.

Содержание: Менеджер против Директора

  1. Сравнительная таблица
  2. Определение
  3. Ключевые отличия
  4. Заключение

Сравнительная таблица

Основа для сравненияМенеджердиректор
Имея в видуМенеджер — это лицо, которое отвечает за конкретное подразделение или отдел организации и отвечает за его работу.Директор — это лицо, назначаемое акционерами для мониторинга и регулирования деятельности компании в соответствии с видением компании.
руководствоМенеджер обеспечивает руководство для своих подчиненных, руководя тем, что делать, когда делать и кем это должно быть сделано.Директор обеспечивает внутреннее руководство и руководство.
Уровень управленияУправление среднего уровняВысшее руководство
Ответственный зауправлениеадминистрация
РольДолжностное лицорешающее значение
Основная функцияРеализация планов и политики.Формулировка планов и политик.
планированиеКраткосрочное планированиеДолгосрочное планирование
Ответственный заРежиссерыЗаинтересованные стороны
Этика и ценностиМенеджеры устанавливают этику и ценности в организации, сформулированные директорами.Директора определяют этику и ценности организации.
Положения о несостоятельностиСуществует несколько обязанностей и ответственности, возлагаемых на директоров во время несостоятельности компании.Такие директивные положения не налагаются на директоров, когда компания становится неплатежеспособной.

Определение менеджера

В реальном смысле термин менеджер может быть определен как лицо, которое отвечает за управление и контроль организации. Он / она — это тот, кто всегда думает о своей организации в целом, и все, что он / она делает, соответствует целям компании.

Менеджер — это практик управления, который предполагает оптимальное использование ресурсов, таких как люди, машина, материал, деньги и метод, для достижения целей организации. Он / она является сотрудником организации, которая назначается и подотчетна совету директоров.

Менеджер руководит определенной группой людей или подразделением организации и несет ответственность за ее работу. Он / Она тот, кто:
  • Нанимает или увольняет персонал
  • Обеспечить обучение новых сотрудников
  • Заботится о повседневной деятельности организации.
  • Планирует и организует задачи и обязанности.
  • Преобразование корпоративных целей в цели сотрудников.
  • Проводит периодическую оценку эффективности.
  • Контролирует и контролирует расходы.
  • Проверяет, выполняются ли задачи, как запланировано.

Определение директора

Директор может быть определен как избранный и назначенный член организации, основная функция которого состоит в том, чтобы следить за деятельностью организации. Они вместе известны как совет директоров или, скажем, совет. Совет директоров формирует планы и политику, создает стратегии, ставит цели и задачи организации. Именно они решают успех или неудачу вместе с культурой и практикой компании.

На ежегодном общем собрании компании акционер компании выбирается директором, который не обязательно должен быть членом или сотрудником компании. Он / она получает свои полномочия и полномочия от регулирующего его закона, а также от устава компании.

Роль директора

Директора являются агентами компании и занимают высшие позиции в корпоративной иерархии. Они могут заключить договор от имени компании с третьей стороной и тем самым связать компанию.

Ключевые различия между менеджером и директором

Разница между менеджером и директором может быть четко обозначена по следующим причинам:

  1. Человек, который является руководителем определенного подразделения или подразделения организации и отвечает за его работу, называется менеджером. Напротив, физическое лицо, выбранное акционерами для мониторинга и регулирования деятельности компании в соответствии с видением компании.
  2. Одна из основных функций менеджера — руководить подчиненными, контролируя или инструктируя их, что делать, когда и кем это следует делать. Напротив, директора обеспечивают внутреннее руководство и руководство для менеджеров и других старших сотрудников компании.
  3. В то время как менеджер принадлежит руководству среднего уровня, директор принадлежит руководству высшего уровня.
  4. Менеджер отвечает за общее управление компанией, то есть за работу и работу всего отдела или подразделения, которое контролируется ими. В отличие от этого директор присматривает за администрацией всей компании.
  5. Роль менеджера носит исполнительный и руководящий характер. В отличие от этого, роль директора является исключительно решающей и законодательной.
  6. Основная функция директора заключается в разработке планов и политики организации. С другой стороны, менеджер должен реализовывать политики и планы, сформулированные высшим руководством.
  7. Менеджер следит за повседневной деятельностью предприятия и таким образом строит краткосрочные планы для компании. Наоборот, директор строит долгосрочные планы по обеспечению будущего компании.
  8. Менеджеры отчитываются перед директорами, а директор отчитывается перед заинтересованными сторонами компании.
  9. Менеджеры внедряют этику и ценности в организации, сформулированные директорами, тогда как директора определяют этику и ценности организации.
  10. Во время несостоятельности существует несколько установленных законом обязанностей, возлагаемых на директоров компании, что не относится к управляющему.

Заключение

В целом, сфера охвата директора больше, чем менеджера, поскольку именно директор несет ответственность за успех или неудачу компании. Менеджер работает только в соответствии с указаниями директоров. Директор является ключевым человеком компании, который устанавливает все планы, политики, процедуры, программы и т. Д., Чтобы достичь конечных целей организации. С другой стороны, менеджер следует инструкциям директора и контролирует своих подчиненных для работы в соответствии с целями организации.

Какие предметы нужно сдавать на менеджера

Управление – это то направление, которое не теряет популярности у современной молодежи. Так, абитуриенты все чаще задаются вопросом, какие предметы нужно сдавать на менеджера после 11 класса.

Все дело в перспективности специальности «менеджер» — после окончания университета студент может стать управляющим в абсолютно любой сфере.

Для начала необходимо правильно подобрать учебное заведение, которое предоставляет исчерпывающие знания по направлению «менеджмент». Затем на кафедре можно узнать, какие предметы сдавать на менеджмент, в каком порядке, в какие сроки. Конечно, во всех вузах процесс зачисления происходит одинаково.

Кто такой менеджер

Вчерашние школьники в последнее время выбирают более перспективные и денежные направления обучения, зачастую даже не имея представления о будущей карьере.

Перед тем как разбираться, какие предметы нужно сдавать на менеджера, выясним, что же это за профессия.

Менеджер является довольно распространенной и при этом очень общей профессией, которая позволяет студенту после выпуска стать управленцем в самых различных отраслях. В качестве дополнительного образования менеджмент усиливает позиции любого специалиста и позволяет ему претендовать на руководящие должности в своей сфере работы. Если же рассматривать направление как основное образование, то оно дает общие представления об управленческих обязанностях и помогает стать менеджером по продажам, руководителем отделов, управляющим кафе, магазинов и т. д.

В нашей стране менеджер – это одновременно и перспективная, и уж очень «размытая» профессия, да к тому же порождающая серьезную конкуренцию.

Менеджмент – это гуманитарное универсальное направление, поэтому предпочтительно у многих абитуриентов, которых пугают цифры, технические нюансы и т. д. Специальность подходит для людей, которым важно получить хоть какое-то высшее образование или «корочку» для работы на любимом месте.

Как определить, является ли сотрудник менеджером?



Используя таблицу EMP, где MANAGER представляет менеджера сотрудника:

EMPLOYEE   MANAGER
1          NULL
2          1
3          1
4          2
5          2

Как я могу сделать запрос, который определяет, является ли сотрудник менеджером?

EMPLOYEE   STATUS
1          IS MANAGER
2          IS MANAGER
3          IS NOT MANAGER
4          IS NOT MANAGER
5          IS NOT MANAGER

Можно ли это сделать без подзапроса?

sql oracle join
Поделиться Источник Christopher Markieta     02 июня 2013 в 02:17

3 ответа


  • Проверка того, является ли emp менеджером в oracle

    Я пытаюсь создать триггер, который не позволял бы пользователям давать зарплату выше 10 000 сотрудникам, но если сотрудник является менеджером, я не хочу, чтобы пользователь мог давать меньше 15 000 зарплаты. То, что я достиг до сих пор, заключается в следующем create or replace trigger sal_check…

  • Решите, является ли сотрудник новым или уходящим сотрудником

    У меня есть сотрудники с контрактами в базе данных. Я хочу знать, является ли сотрудник новым сотрудником в каком-то месте. У меня есть следующая структура данных: EmployeeId Index BeginDate Enddate HoursToWork LocationId 12133 1 2013-01-01 2014-01-01 10 1 12133 2 2013-06-01 2014-01-01 20 1 12133…



3

Вы можете JOIN таблицу на себя и использовать оператор CASE :

SELECT DISTINCT E.Employee, 
    CASE 
       WHEN M.Employee IS NOT NULL THEN 'IS MANAGER' 
       ELSE 'IS NOT MANAGER' END Status
FROM YourTable E
   LEFT JOIN YourTable M ON E.Employee = M.Manager

Используйте OUTER JOIN , чтобы получить всех сотрудников, а не только тех, кто является менеджерами.

Поделиться sgeddes     02 июня 2013 в 02:21



0

Чтобы получить список первичных ключей менеджера, просто

SELECT DISTINCT
    MANAGER
FROM 
    EMP;

Чтобы получить дополнительную информацию о каждом менеджере, предположим, что в таблице также есть такие вещи, как имя менеджера:

SELECT DISTINCT
    m.employee, m.given_name, m.surname
FROM
    EMP m
JOIN
    EMP e
ON
    e.manager = m.employee;

Первоначально я пропустил идентификатор менеджера, но отредактировал его, чтобы добавить его на случай, если в организации есть два менеджера с одинаковым именем: скажем, Джон Смит.

Если вам нужно сообщение о состоянии, вы можете использовать вызов CASE.

SELECT
    MANAGER,
    CASE COUNT(*)
        WHEN 0 THEN "IS NOT MANAGER"
        ELSE "IS MANAGER"
    END "STATUS"
FROM
    EMP
GROUP BY
    MANAGER;

Поделиться Eric Jablow     02 июня 2013 в 02:22



0

Короткий ответ-нет. Учитывая структуру, которую вы показываете, нет никакого способа показать, что без join/subquery/CTE вы могли бы узнать, является ли человек вершиной цепочки с:

SELECT *
FROM EMP 
WHERE MANAGER IS NULL

Но помимо этого вам нужен join/subquery/CTE.

Поделиться Hart CO     02 июня 2013 в 02:23


Похожие вопросы:


Как я могу проверить, является ли пользователь менеджером для определенного модуля в Odoo?

Я ищу способ проверить, является ли вошедший в систему пользователь менеджером для конкретного модуля, такого как точка продажи. Используя SQL, я могу проверить это условие, но можем ли мы сделать…


Создание отношений сотрудник-менеджер в Active Directory

Так что нужно поместить некоторую структуру данных для отношений сотрудник-менеджер в активный diractory. Список сотрудников уже существует в Active directory. Могу ли я создать группу менеджеров и…


MySQL: использование операторов Case

У меня есть три таблицы под названием ‘Employees’, ‘Managers’, ‘Supervisors’ Employees ID Name 1 Bob 2 Alex 3 Joe 4 Melissa 5 Hannah Managers MID Name 1 Bob 3 Joe Supervisor SID Name 3 Joe 4 Melissa…


Проверка того, является ли emp менеджером в oracle

Я пытаюсь создать триггер, который не позволял бы пользователям давать зарплату выше 10 000 сотрудникам, но если сотрудник является менеджером, я не хочу, чтобы пользователь мог давать меньше 15 000…


Решите, является ли сотрудник новым или уходящим сотрудником

У меня есть сотрудники с контрактами в базе данных. Я хочу знать, является ли сотрудник новым сотрудником в каком-то месте. У меня есть следующая структура данных: EmployeeId Index BeginDate Enddate…


Хотите найти уникальные команды, где человек является менеджером или членом

У меня есть командный объект, который выглядит так: public class Team { public int Id { get; set; } public string Name { get; set; } public Guid ManagerId { get; set; } public List<Guid>…


SQL определите, отвечает ли сотрудник на вопрос клиента

Я ищу способ определить, исправил ли сотрудник проблему непосредственно для клиента. Когда сотруднику нужно вернуться в течение 7 дней, проблема не решается. Ситуации: Проблема была решена…


Найдите, является ли сотрудник менеджером

У меня есть 2 таблицы employee и employeeManager . Employee таблица имеет 3 столбца: employeeId (pk), firstname, lastname EmployeeManager таблица имеет 5 столбцов: employeemanagerid (PK), employeeid…


В Sql для старшего менеджера, если сотрудник также является менеджером, обновите его имя менеджера до имени сотрудника

Ниже приведены мои данные. Рассматривайте письма как уникальные сотрудники. Пример для старшего менеджера(SM)- А. У меня есть сотрудник, который также является менеджером. Затем я хочу обновить…


Является ли SpringLayout менеджером макетов фиксированного размера?

Я знаю следующих менеджеров по верстке Java Swing: FlowLayout , BoxLayout , BorderLayout , GridLayout , GroupLayout (которые я избегаю использовать), и GridBagLayout . Я называю GridBagLayout…

его роль и рекомендации для новичков

Сразу признаюсь: десять лет назад, когда мне предложили подать заявление на должность менеджера по продукту в Atlassian, я ничего не знал о продакт-менеджменте. И в этом не было ничего необычного. Несмотря на то что область управления продуктами уже существовала в той или иной форме на протяжении нескольких десятилетий, должность менеджера по продукту начала набирать обороты лишь 20 лет назад. И я по-прежнему встречаю на конференциях доклады на тему «Чем занимается менеджер по продукту?» (На самом деле, я даже сам выступил с одним из подобных докладов.)

Кто такой менеджер по продукту?

Менеджер по продукту — это человек, определяющий потребности клиентов и более крупные бизнес-цели, которые можно будет достичь с помощью продукта или возможности. Кроме того, он описывает критерии успеха продукта и объединяет команду для воплощения этой концепции в реальность. После 10 лет изучения ремесла управления продуктами я хорошо понял, что значит быть менеджером по продукту.

Путаница в определении менеджера по продукту, вероятно, вызвана тем, что эта роль появилась совсем недавно. Если специалисты, занимающиеся более устоявшимися ремеслами, такими как дизайн и проектирование, смогли отделить свою специализацию, менеджеры по продукту все еще пытаются сформулировать, какой должна быть их роль.

Сначала Мартин Эрикссон, экстраординарный руководитель продукта и основатель ProductTank, представил продакт-менеджмент в виде диаграммы Венна, согласно которой менеджер по продукту находится на пересечении бизнеса, технологии и пользовательского взаимодействия. Пятнадцать лет назад Бен Хоровиц, генеральный директор Opsware, назвал менеджера по продукту «генеральным директором продукта».

Я согласен как с Эрикссоном, так и с Хоровицем, но не всегда разделяю трактовку их определений. Люди видят диаграмму Эрикссона и думают, что менеджеры по продукту заведуют всеми тремя дисциплинами (пользовательским взаимодействием, технологией и бизнесом). Впрочем, он действительно говорит о том, что менеджеры по продукту должны определять оптимальное сочетание всех трех потребностей, принимать сложные решения и находить компромиссы. Узнав об аналогии Хоровица, люди думают, что менеджеры по продукту имеют некие особые полномочия. Это не так. Однако, как и генеральные директора, менеджеры по продукту устанавливают цели, критерии успеха, помогают мотивировать команды и несут ответственность за конечный результат.

Обязанности менеджера по продукту

Конкретные обязанности зависят от размера организации. Например, в крупных организациях менеджеры по продукту интегрированы в команды специалистов. Исследователи, аналитики и маркетологи помогают собирать информацию, в то время как разработчики и дизайнеры занимаются повседневной работой, разработкой дизайна, тестированием прототипов и поиском багов. Эти менеджеры по продукту получают больше помощи, но при этом они тратят больше времени на согласование определенной концепции с заинтересованными сторонами.

В то же время менеджеры по продукту в небольших организациях тратят меньше времени на согласование, но больше — на работу, напрямую связанную с созданием концепции и ее реализацией.

Если говорить в целом, хороший менеджер по продукту занимается несколькими задачами.

  • Определение и представление потребностей пользователей.

  • Мониторинг рынка и анализ конкурентов.

  • Создание концепции продукта.

  • Согласование концепции продукта с заинтересованными сторонами.

  • Установка приоритетов для функциональных возможностей продукта.

  • Формирование единого образа мысли в больших командах, чтобы каждый участник мог принимать самостоятельные решения.

Менеджер по продукту и владелец продукта

Если команда придерживается какой-либо методики Agile, у нее могут возникнуть трудности, когда придет время определить обязанности менеджера продукта. Так, командам Scrum дополнительно требуется владелец продукта.

В то время как менеджер по продукту определяет направление развития продукта, проводя исследования, формируя концепцию, выполняя согласование и расставляя приоритеты, владелец продукта должен теснее сотрудничать с командой разработчиков, чтобы достичь целей, которые помогает определить менеджер по продукту.

Это может происходить следующим образом.

Участие в повседневной деятельности

Менеджер по продукту Владелец продукта

Работает с внешними заинтересованными сторонами

Работает с внутренними заинтересованными сторонами

Помогает определить концепцию продукта

Помогает командам выполнять работу на основе общей концепции

Намечает критерии успеха

Намечает план для достижения успеха

Отвечает за концепцию, маркетинг, ROI

Отвечает за бэклог команды и реализацию работы>

Работает на концептуальном уровне

Участвует в повседневной деятельности

Однако при изменении состава и методов работы команды могут несколько измениться и обязанности. Например, если команда не использует Scrum (применяет Kanban или что-то другое), работа менеджера по продукту может в конечном итоге вылиться в расстановку приоритетов для команды разработчиков и обеспечение единого взгляда внутри команды. С другой стороны, если команда использует Scrum и не имеет менеджера по продукту, обязанности владельца продукта часто включают в себя некоторые обязанности менеджера по продукту.

Во всем этом можно очень быстро запутаться, поэтому команды должны с осторожностью подходить к определению обязанностей. Если обязанности будут определены неточно, команды рискуют вернуться к старым методам разработки программного обеспечения, когда одна группа людей составляет список требований и передает их не глядя другой группе для реализации. В таких случаях ожидания смещаются, время тратится впустую, а команды рискуют создать продукты или возможности, не удовлетворяющие потребностям клиентов.

Советы и рекомендации для эффективной работы менеджера по продуктам

Одним из самых волнующих аспектов роли менеджера по продукту является то, что не существует одного фиксированного способа выполнения этой работы — точно так же, как не существует универсального типа команды. В течение последних двух десятилетий это ремесло пережило резкий рост популярности и количества используемых подходов. В отличие от дизайнеров, которые успешно разделились на интерактивных дизайнеров, графических дизайнеров, моушн-дизайнеров и т. д., менеджеры по продукту в целом все еще ломают голову над тем, как обозначить различные профили.

Ситуация усложняется тем, что управление продуктом только начинает становиться отдельной дисциплиной. Если старшее поколение попадало в управление продуктом из области проектирования, дизайна, финансов или маркетинга, то современная молодежь сразу начинает строить карьеру в этой области.

Тем не менее существует несколько навыков и методов, которые понадобятся любому хорошему менеджеру по продукту.

Безжалостно расставляйте приоритеты

Недавно коллега сравнил управление продуктами с политической деятельностью. Это сравнение недалеко от правды. И менеджер по продукту, и политик получают выделенное количество ресурсов. Обе роли требуют от исполнителя максимально эффективно использовать эти ресурсы для достижения более крупной цели. При этом исполнитель знает, что никогда не сможет удовлетворить потребности каждого.

В любой момент менеджеру по продукту, возможно, придется выбирать. Нужно ли создавать функцию, которая осчастливит одного крупного клиента, но огорчит 100 мелких? Поддерживать ли статус-кво продукта или же двигаться в новом направлении для расширения области влияния и ориентирования на более крупные бизнес-цели? Сосредоточиться на ярких вещах или на скучных, но важных?

Четкое понимание целесообразности каждого из вариантов направляет менеджера по продукту к правильному решению.

Знайте текущую ситуацию

Менеджеры по продукту должны знать текущую ситуацию лучше других. Они крайне редко начинают работу с чистого листа. Как правило, менеджеры по продукту попадают в проект, где уже есть какое-то движение. Если они примутся за работу, не осмотревшись, они будут принимать плохие решения.

Хорошие менеджеры по продукту сбавляют темп и начинают задавать вопросы. Если вы только начинаете работать в области управления продуктами, потратьте пару месяцев на то, чтобы поговорить с максимальным числом клиентов и заинтересованных сторон внутри организации. Поймите бизнес-модель. Узнайте историю. Разберитесь, каким образом можно оказывать влияние на разных людей. Получите представление о том, как принимаются решения. Только после этого вы сможете принимать свои решения.

Предоставьте команде возможность принимать собственные решения

Менеджеры по продукту не могут принимать все решения. Поверьте, я пытался. В конце дня у меня почти всегда есть непрочитанные сообщения. Я часто загружен в два или три раза больше, чем могу выполнить. Я мог бы целыми днями отвечать на вопросы и при этом никогда не закончить.

Менеджер по продукту не занимается решением каждого вопроса — во всяком случае, такого быть не должно. Один из залогов правильного управления продуктом заключается в том, чтобы предоставить команде возможность самостоятельно принимать решения путем формирования общего образа мысли (или способа принятия решений и набора критериев для их эскалации). Когда кто-то задает менеджеру по продукту вопрос о решении, которое мог бы принять сам, в 9 случаях из 10 это происходит потому, что человек не имеет контекста для самостоятельного принятия решения. Выдающиеся менеджеры по продукту создают этот контекст.

Научитесь оказывать влияние без полномочий

Я знаю младшего менеджера по продукту, которого уважает практически вся команда, хотя в самом начале многие участники выбрали бы более опытного руководителя, будь у них такая возможность. Как эта женщина расположила к себе окружающих? Она пригласила каждого из 30 участников команды на кофе и выслушала.

Влияние может принимать различные формы. Сначала необходимо выслушать людей и разобраться, как на них можно оказать влияние. Затем нужно понять, как убедить их согласиться с вашей точкой зрения. Большого успеха добиваются хорошие рассказчики, способные убедить оппонента в своей правоте даже в отсутствие фактов. Однако некоторых людей нельзя убедить до тех пор, пока они не увидят вас в деле. Умение определять рычаги воздействия на конкретного человека является ключом к лидерству без прямых на то полномочий.

Станьте толстокожими

Компромиссы неизбежно делают людей несчастными. Хитрость заключается в том, чтобы сначала найти правильный компромисс, а затем объяснить, почему вы приняли именно такое решение. Если вы хорошо объясните причину своего решения, оно все равно может кому-то не понравиться, но в большинстве случаев люди будут уважать то, каким образом вы его приняли. И даже если не будут, лучшие менеджеры по продукту придумают, как с этим справиться.

Лучшие менеджеры по продуктам

Я считаю, что по-настоящему выдающиеся менеджеры по продукту встречаются один раз на миллион. Они могут сделать все вышеперечисленное и создать потрясающую концепцию продукта. Это уникальные люди: дальновидные, очень влиятельные, умеющие привести разумное объяснение и убедить других, даже не имея данных. На ум приходят такие люди, как Стив Джобс и Илон Маск.

Мы боготворим этих людей отчасти потому, что приятно вспоминать человека, добившегося больших достижений. Но в 99 % случаев отличные продукты созданы не одним великим мыслителем. Над ними трудились команды людей, которые делают действительно хорошую работу. Задача менеджера по продукту заключается в разработке своего уникального способа руководства такой работой.

Поделитесь этой статьей

Sherif Mansour

Шериф Мансур занимается разработкой программного обеспечения более 20 лет. В настоящее время он является почетным менеджером по продуктам Atlassian. Как давний сотрудник Atlassian, он причастен к разработке Confluence, решению проблем во всех облачных продуктах Atlassian и созданию нового инкубатора продуктов внутри Atlassian. Шериф также сыграл ключевую роль при разработке новых продуктов Atlassian, таких как Stride, Team Calendars и Confluence Questions. Сегодня он руководит стратегией развития новейшего продукта Atlassian — Team Central. Шериф считает, что создать простой продукт так же сложно, как и написать простую краткую биографию.

Кто такие менеджеры и чем они занимаются. Основы менеджмента

Кто такие менеджеры и чем они занимаются

Итак, все организации имеют ряд общих характеристик, в том числе потребность в менеджменте. Неудивительно, что и сам менеджмент обладает набором общих характеристик. Хотя организации и сферы ответственности сильно варьируются, деятельность президента США имеет много общего с работой мастера сборочного конвейера на заводе Honda в Огайо.

Общие факторы управленческой деятельности

Общие аспекты управленческой деятельности намного менее очевидны, чем различия.

Природа управленческой деятельности

Вот отличный способ доказать, как трудно найти общее в работе менеджеров: определите, в чем состоит повседневная деятельность разных менеджеров. Большинство людей, в том числе и сами практикующие менеджеры, считают, что рутинная работа начальника цеха не слишком отличается от работы его подчиненных. Это мнение подкрепляется тем, что в рабочем процессе эти люди постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковую зарплату. Однако исследования показали, что управленческая деятельность по природе весьма сильно отличается от неуправленческой. На самом деле труд начальника цеха имеет намного больше общего с работой президента компании, чем с трудом его подчиненных. В связи с этим Минцберг, обобщив итоги более ранних исследований и проведя фундаментальное исследование природы труда пяти менеджеров высшего звена, в своей книге «Природа управленческого труда» написал:

Практически любой труд в обществе требует специализации и концентрации. Слесари, овладев техникой изготовления той или иной детали, могут неделями выполнять эту операцию; у инженеров на разработку конструкции моста уходят месяцы; продавцы зачастую всю жизнь продают один и тот же ассортимент товаров. Но менеджер рассчитывать на это никак не может. Для его рабочей деятельности характерны кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Гест, по утверждению которого его бригадиры ежедневно выполняют в среднем по 583 различные управленческие операции, замечает: «Любопытно, что характеристики работы бригадира – разнообразие, прерывистость и непостоянство – диаметрально противоположны характеристикам труда механика-почасовика, работа которого рационализирована, постоянно повторяется, не прерывается и, как правило, выполняется в постоянном, устойчивом ритме движущегося конвейера».

Роли менеджера

Описывая деятельность менеджера, Минцберг указывает на еще одну общую область любого управленческого труда – на роли менеджеров. По его определению, роль – это «набор определенных поведенческих шаблонов, действующих в конкретном учреждении или на конкретной должности». Как актеры имеют в пьесе роли, заставляющие их поступать тем или иным образом, менеджеры занимают определенную позицию главы конкретного организационного подразделения, что и определяет их рабочее поведение. «Индивидуум может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. В итоге актеры, менеджеры и другие люди играют предопределенные роли, но как личности могут интерпретировать их по-разному».

В ходе исследований Минцберг выделил 10 ролей, которые в разное время и в разной степени играют все менеджеры. Он объединил их в три большие категории: межличностные ролевые установки, информационные ролевые установки и ролевые установки, связанные с принятием решений. В табл. 1.2 эти ролевые установки описаны по категориям с примерами для каждой из них.

Таблица 1.2. Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу.

Источник. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), р. 93–94.

По мнению Минцберга, роли не могут быть независимыми одна от другой. Они взаимозависимы и направлены на достижение общего результата. Межличностные ролевые установки определяются полномочиями и статусом руководителя в организации и касаются его взаимодействий с окружающими. Они могут сделать менеджера фокусом сосредоточения информации, что позволит ему и одновременно вынудит его выполнять информационные ролевые установки и стать центром обработки информации. Исполнение межличностных и информационных ролей позволяет менеджеру играть роль, связанную с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, искать новые возможности, вести переговоры. В совокупности эти десять ролей определяют объем и суть труда менеджера в любой организации.

Например, менеджер отдела магазина Sears регулярно взаимодействует с продавцами. Они получают от него инструкции о запросах и нуждах клиента, решают рабочие проблемы и просто общаются. А он получает от них важную информацию о работе своего подразделения, которую часто нельзя получить из формальных источников, например из отчетов о реализации. Это помогает ему принимать обоснованные решения. Далее, встречаясь с менеджером всего магазина, менеджер отдела передает ему наиболее важные сведения, которые становятся базой для управленческих решений на более высоких уровнях.

Управленческие функции: определение менеджмента

Общепризнанный анализ Минцберга сути управленческого труда вполне четко объясняет, чем занимаются менеджеры. Однако не все специалисты согласны с его определениями и классификаций. В сущности, определений сути труда, ролей и функций менеджера, которые устраивали бы всех, не существует. Даже в таком, на первый взгляд, простом вопросе, как определение менеджмента, единого мнения нет. На рис. 1.2 наглядно представлен один из таких вариантов.

Рис. 1.2. Менеджер как система обработки информации.

Источник. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя.

Однако большинство исследователей признают существование применимого к любой организации процесса менеджмента, включающего функции, которые обязан выполнять любой менеджер. В современной литературе по менеджменту менеджмент, как правило, определяется с точки зрения этих функций. Как мы подробнее обсудим в главе 2, единого мнения относительно содержания этих функций нет, но разногласия, в основном, носят чисто семантический характер. Большинство специалистов в области менеджмента согласны с таким определением.

Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения организационных целей.

Величайший теоретик в области менеджмента и организаций Питер Ф. Друкер предлагает другое определение менеджмента (см. врезку 1.1).

Мы дадим определения функций планирования, организации, мотивации и контроля в следующей главе, а затем подробно остановимся на них в части II. Очень важно, чтобы вы поняли суть этих функций и как они взаимодействуют, объединяясь в единый процесс.

Врезка 1.1

Друкер о менеджменте

Менеджмент – это особый вид деятельности, преобразующий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. В этом качестве менеджмент является как движущей силой социальных перемен, так и объектом серьезных социальных инноваций.

В конечном итоге именно менеджмент в большей, чем что-либо другое, степени является причиной самого невероятного феномена этого столетия: взрыва образования. Чем больше в обществе высокообразованных людей, тем больше они зависят от организации.

Практически все люди, имеющие образование выше средней школы, во всех развитых странах мира – в США этот показатель составляет более 90 % – всю рабочую жизнь будут наемными работниками управляемых организаций и не смогут зарабатывать вне них. Можно добавить, что это относится и к их учителям.

Источник. Peter F. Drucker, «A New Discipline», Success! January – February 1987, p. 18

Уровни управления

Все менеджеры играют определенные роли и выполняют определенные функции, но, конечно, это не значит, что менеджеры в крупной компании занимаются одним и тем же. В организациях, достаточно крупных для четкого разграничения управленческой и неуправленческой деятельности, обычно настолько большой объем управленческой работы, что распределять приходится и ее. Такое разделение может быть горизонтальным – когда главой каждого основного подразделения назначается конкретный менеджер. Например, во многих компаниях есть начальники финансового, производственного и маркетингового отделов. Как при горизонтальном разделении труда на уровне производственных заданий, горизонтально разделенный управленческий труд также необходимо тщательно координировать. Одним менеджерам приходится затрачивать время на координацию работы других менеджеров, которые, в свою очередь, также координируют работу менеджеров следующего уровня, и так до уровня менеджера, координирующего деятельность неуправленческого персонала, т. е. работников, фактически выпускающих продукт. На основе такого расширения вертикального разделения труда образуются уровни управления. На рис. 1.3 представлен один из способов их наглядного описания.

Обычно определить уровень одного менеджера по сравнению с другими можно по его должности. Но название должности не может служить надежным показателем истинного статуса менеджера. Сравним, например, статус менеджеров в разных организациях. Капитан в армии – это младший офицерский состав, а на флоте – руководитель высшего звена. В некоторых компаниях продавцов называют «региональными менеджерами по продажам», хотя они никем, кроме самих себя, не управляют.

Далее мы подробнее обсудим, почему размер организации – только один из факторов, которые определяют количество уровней управления, необходимых ей для оптимальной эффективности. Существует множество примеров больших преуспевающих организаций с гораздо меньшим числом уровней управления, чем в организациях намного меньшего размера. Например, в римской католической церкви (а это организация, объединяющая миллионы членов) Папу Римского и приходского священника разделяют всего четыре уровня управления. Крупнейшие фирмы розничной торговли – Sears и Mitzukoshi – также знамениты небольшим количеством уровней управления. А вот в другой успешной организации, в армии США, генерала от рядового отделяют семь основных уровней и двадцать чинов.

Рис. 1.3. Уровни управления.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления как в армии, так и в бизнесе. Названия должностей и званий не являются четким показателем статуса в организациях. В военной организации существует много уровней выше бригадного генерала и ниже капитана, а в бизнесе уровней управления намного меньше. Главный исполнительный директор подотчетен только председателю правления и совету директоров фирмы; и в организации часто нет управленческого уровня ниже уровня администратора по вопросам труда и зарплаты.

Но независимо от количества уровней управления, традиционно менеджеры делятся на три категории. Социолог Т. Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функций, выполняемых менеджером. Согласно Парсонсу, менеджеры технического уровня, в основном, заняты рутинными операциями и действиями, необходимыми для эффективного и непрерывного выпуска товаров или оказания услуг. Менеджеры управленческого уровня прежде всего занимаются внутренним администрированием и координацией разных видов деятельности и подразделений. Менеджеры институционального уровня заняты, в основном, разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам и управлением взаимоотношениями организации с внешней средой и местным сообществом.

Но сегодня чаще используется другой подход к описанию уровней управления – управленческий персонал разделяют на менеджеров низового (или операционных менеджеров), среднего и высшего уровней. Соответствие этого подхода концепции Парсонса наглядно отображено на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Два подхода к описанию уровней управления.

Пирамидальная форма призвана подчеркнуть, что на каждом последующем уровне управления менеджеров меньше, чем на предыдущем.

Менеджеры низового уровня

Менеджеры низового уровня, или операционные менеджеры, относятся к организационному уровню, находящемуся непосредственно над неуправленческим персоналом. Эти руководители контролируют выполнение производственных заданий. Они, как правило, отвечают за управление ресурсами, например сырьем и оборудованием. В организациях их могут называть мастерами, бригадирами, сержантами, заведующими секциями, старшими медсестрами и т. д. Большинство менеджеров работают на этом уровне, и большинство людей именно с него начинают карьеру в менеджменте.

Исследования показали, что работа менеджера низового уровня напряженна и разнообразна. Для нее характерны частые переходы от одной задачи к другой. Задачи эти обычно краткосрочные: по результатам исследований, на каждый вид деятельности мастер затрачивает в среднем 48 секунд. То же самое относится к функции принятия решений: почти все их решения реализуются в течение не более чем двух недель. Кроме того, исследования показали, что мастера около половины своего рабочего времени затрачивают на общение: с подчиненными, с другими мастерами и – совсем немного времени – с начальством.

Менеджеры среднего уровня

Работу менеджеров низового уровня координируют и контролируют менеджеры среднего уровня. В последние десятилетия численность и значимость этого уровня управления существенно возросли. В крупной организации иногда бывает столько таких менеджеров, что возникает необходимость их разделения. В этом случае формируются два звена: верхнее и низовое звенья среднего уровня управления. Таким образом, в компании образуются не три, а четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.

Какие-либо обобщения относительно деятельности менеджера среднего уровня сделать трудно, поскольку ее характер сильно варьируется в разных организациях и даже в рамках одной организации. В некоторых организациях работники этого уровня наделяются большими полномочиями, что делает их работу похожей на работу менеджеров высшего уровня. Исследование деятельности 190 менеджеров из 8 компаний показало, что руководители среднего уровня являются неотъемлемым элементом процесса принятия решений. Они выявляют проблемы, инициируют дискуссии, рекомендуют действия и выдвигают новаторские и творческие предложения.

Менеджеры среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. При этом характер их деятельности определяется скорее сутью работы этого подразделения, чем организации в целом. Например, начальник производства промышленной компании, в основном, занимается координацией и контролем деятельности менеджеров низового уровня, анализом данных о производительности своего подразделения и контактами с инженерами, разрабатывающими новые продукты. А менеджер по связям с общественностью этой же фирмы основную часть времени посвящает «бумажной» работе, чтению, беседам и участию в различных заседаниях.

Но основное назначение среднего звена управления – служить буфером между высшим и низовым уровнями. Менеджеры среднего звена готовят информацию для решений менеджеров высшего звена и доносят эти решения, уже в виде конкретных заданий, операционным менеджерам. В основном, они общаются в форме устных бесед с другими менеджерами среднего звена и с менеджерами низового уровня. Исследование деятельности менеджмента среднего звена одной производственной фирмы показало, что 89 % их времени занимает устное общение с другими работниками. Другое исследование выявило, что менеджер среднего уровня только 34 % своего времени проводит в одиночестве и большую часть рабочего времени затрачивает именно на устное общение.

Менеджмент среднего звена был группой, на которую экономические и технологические изменения 1980-х годов оказали особенно сильное влияние. Появление ПК привело к исчезновению одних функций и к изменению других, поскольку благодаря новым технологиям менеджеры высшего уровня могут получать информацию из первоисточника, не фильтруя ее на среднем уровне менеджмента. Кроме того, корпоративные поглощения и общая потребность в повышении эффективности привели в ряде организаций к масштабным сокращениям менеджмента среднего звена, например, в Chrysler – на 40 %, в Crown Zellenbach и Firestone – на 20 %.

Менеджеры высшего уровня

Менеджмент высшего уровня в организации – самый малочисленный. Типичные должности этого управленческого звена в бизнесе – председатель правления, президент, вице-президент и казначей корпорации. Армейские генералы, госсекретари и главы университетов тоже относятся к этой категории. Именно менеджеры высшего уровня принимают все важнейшие для организаций решения. Так, если высшее руководство RCA решает начать выпуск компьютеров, не будучи уверенным, что сможет конкурировать с IBM, то менеджеры среднего и низового звеньев вряд ли сумеют помешать компании встать на «скользкий» путь. Менеджеры высшего звена, которые являются сильными личностями, часто определяют облик своих организаций. Например, при каждом новом президенте обычно изменяются как атмосфера в федеральном правительстве, так и вся страна. Подумайте о резких различиях между администрациями Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Отличной иллюстрацией влияния сильного руководителя высшего звена могут послужить и серьезные перемены, произошедшие в Chrysler под руководством Ли Йакокки. Именно поэтому труд эффективных работников высшего уровня управления крупных организаций ценится и оплачивается очень высоко.

Однако бремя этой деятельности также чрезвычайно велико. Тщательно исследовав работу пяти менеджеров высшего звена, Минцберг пришел к следующему выводу:

Итак, деятельность, связанную с управлением большой организацией, можно описать как очень и очень тяжелый труд. Объем работы, которую должен выполнить руководитель в течение дня, огромен, а темпы чрезвычайно высоки. После нескольких часов такой деятельности глава фирмы (как, впрочем, и многие менеджеры), судя по всему, уже не в состоянии уйти ни от своей среды, в которой признаются его авторитет и статус его должности, ни от своих мыслей, направленных на постоянный поиск новой информации.

Главная причина такого напряженного темпа и огромной загрузки заключается в том, что работа менеджера высшего звена никогда не имеет четкого момента завершения. Если торговому агенту надо сделать определенное количество звонков, а рабочему выполнить норму выработки, то момента, когда можно считать законченной работу высшего руководителя (кроме, конечно, прекращения деятельности компании), не существует. Кроме того, такой менеджер никогда не может быть уверен, что его деятельность успешна. Пока организация продолжает действовать, а внешняя среда меняться, риск существует всегда. Если хирург, закончив операцию, может считать свою задачу выполненной, менеджер высшего звена постоянно ощущает потребность двигаться дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60–80 часов для него не редкость. На рис. 1.5 показано, как обычно распределяется его время.

Рис. 1.5. Распределение рабочего времени менеджера высшего звена.

Источник. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя.

Менеджер и предприниматель

Термин предприниматель был предложен французским экономистом Р. Кантилльоном в начале XVIII века. С тех пор предпринимателем называют человека, принимающего на себя риск, связанный с созданием нового предприятия или предложением обществу новой идеи либо продукта. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Фундамент индустрии США был заложен горсткой смелых предпринимателей в конце XIX и начале XX века: Дж. Д. Рокфеллером (нефть), Дж. П. Морганом (сталь и банковское дело), Э. Меллоном (алюминий), Э. Карнеги (сталь), Г. Фордом (автомобилестроение). Их имена знакомы каждому американцу. В последние десятилетия не менее известными стали и имена таких выдающихся предпринимателей, как Дж. П. Гетти (нефть), X. Л. Хант (пищевая промышленность), А. Онассис (судостроение), Э. X. Ленд (Polaroid), Дж. Д. Мак-Артур (страхование).

Сотни тысяч людей, ежегодно основывающих новые компании, – тоже предприниматели, хотя их имена вряд ли будут упоминаться в учебниках по истории. Эти люди играют в экономике ключевую роль. Малый предпринимательский бизнес чрезвычайно важен для экономики США. По сведениям Джона Нейсбита, из 11 млн. американских компаний 10,8 млн. являются именно такими предприятиями. В нем занято 60 % всей рабочей силы страны. Более того, с 1972 по 1979 год число частных предпринимателей (работающих не по найму) выросло на 25 %.

Концепция предпринимательства не ограничивается бизнесом. Достаточно вспомнить, например, о новаторских управленческих методиках генерала У. Л. Грича, благодаря которым Тактическое авиакомандование ВВС США всего за шесть с половиной лет превратилось из неэффективной и постоянно дающей сбои службы в модель военного совершенства.

Предприниматели в роли менеджеров

Поскольку все предприниматели активно выбирают цели своих организаций и управляют ими в начале их деятельности, их всех можно считать менеджерами. Некоторые из них остаются выдающимися менеджерами в течение длительного времени. Например, благодаря успешному «управлению» Мао Цзэдуна КНДР превратилась в великую державу. Основатель IBM Т. Уотсон внедрил в практику управления методы, позволившие компании стать бесспорным лидером в компьютерной индустрии. Ф. Смит наглядно продемонстрировал свой управленческий талант, реализовав идею, которая обеспечила огромный успех Federal Express.

Однако такие характеристики, как готовность рисковать, умение быстро реагировать на появление новых финансовых возможностей и желание долго и упорно работать (т. е. черты, традиционно отличающие хорошего предпринимателя), далеко не всегда означают, что такой человек сможет эффективно управлять организацией по мере ее дальнейшего роста. Некоторые предприниматели не способны либо не склонны эффективно выполнять основные управленческие функции. Так, одно исследование выявило следующее:

Эффективные менеджеры смогли внести организованность в неструктурированную ситуацию и разглядеть ее последствия для своей организации. Они были способны принимать решения. Среди предпринимателей, однако, такой поведенческой модели выявлено не было… Кроме того, успешные бизнес-руководители проявляли позитивное отношение к власти. А предприниматель по своим личностным характеристикам попросту не желает признавать власть и подчиняться ей, не способен работать под чьим-либо началом и всячески стремится этого избежать.

Следовательно, неудивительно, что выдающийся предприниматель не всегда является эффективным менеджером. В итоге созданную им организацию в дальнейшем вполне может постичь неудача. Исследования на государственном уровне показали, что, по сути, большинство новых бизнес-предприятий ждет именно такое будущее, и основной причиной их краха являются не плохие идеи, а неэффективное управление.

В случае удачи, прежде чем организация распадется, бразды ее правления примет эффективный менеджер. Sears, например, не стала гигантом розничной торговли, пока ею управляли ее создатели. Людьми, которые благодаря новаторству в сфере менеджмента и маркетинга превратили Sears в лидера отрасли, были Дж. Розенвальд, купивший ее на грани банкротства, и генерал Р. Э. Вуд. Apple тоже добилась резкого увеличения объема сбыта только после того, как пост председателя правления перешел от основателя фирмы С. Джобса к Дж. Скалли.

Предпринимательский менеджмент

Организации, действующие в неустойчивой среде, не могут ждать изменений и только потом на них реагировать. Их менеджерам необходимо мыслить и действовать, как предпринимателям. Менеджер-предприниматель активно ищет новые возможности и сознательно идет на риск, внедряя изменения и усовершенствования.

Решения, касающиеся масштабных предпринимательских действий, связанных с серьезным риском для организации, принимаются на высшем уровне управления, но базируются они, как правило, на информации и предложениях менеджеров среднего звена. Если эти менеджеры не могут или не хотят рисковать, предлагая новые идеи, предпринимательские возможности организации будут ограниченными. Менеджеры всех уровней, включая низовой, должны постоянно искать пути повышения эффективности своей организации. Мастер, разработавший и внедривший новый метод выполнения рабочего задания, по своему духу не менее предприниматель, чем руководитель компании, инвестировавший 10 млн. долл. в разработку нового ассортимента продукции.

Независимо от того, занимаетесь вы индивидуальной деятельностью или работаете в организации, быть предпринимателем нелегко. И организации, и общество, как правило, противятся переменам, какими бы полезными они ни были. В следующих главах мы расскажем о методах, благодаря которым менеджеры повышают способность своих организаций реагировать на изменяющиеся потребности общества и облегчают для своих коллег сложную задачу – принятие предпринимательских решений.

Не будучи предпринимательской по природе, компания RCA потерпела неудачу в компьютерном бизнесе. Основной подход менеджмента RCA был привязан к телевизионным технологиям, которые со времени появления цветного телевидения почти не менялись. Поскольку высококвалифицированные компьютерщики не имели здесь той же степени творческой свободы, какую они имели в IBM и других компаниях, RCA не могла привлечь и удержать их. В итоге RCA просто оказалась неспособной разрабатывать и продавать свои продукты достаточно быстро, чтобы идти в ногу с радикальными изменениями в компьютерной индустрии. Не смогла она предложить и такого уровня сервиса, которого ожидали от нее покупатели крупных систем, «разбалованные» IBM. Apple, Compaq и другие компании преуспели в этой области отчасти потому, что, не будучи связанными структурными ограничениями крупных организаций, смогли быстро разрабатывать новые продукты. По мнению многих специалистов, успех IBM в области менеджмента обусловлен тем, что несмотря на огромный размер ей удается оставаться предпринимательской.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что значит быть хорошим менеджером?

Какое определение вы бы дали слову «менеджер»? В Google сказано, что менеджер — это «наёмный руководитель производства, администратор; организатор выступлений спортсменов, артистов и т. п.». Звучит так просто — как будто менеджером может стать любой.

Но что значит быть хорошим менеджером? Умеющим и вдохновить команду, и добиться роста производительности, и интересоваться мнением подчиненных о своих методах управления? Само по себе руководство командой не превращает человека в хорошего менеджера. Чтобы привести команду к успеху, нужны серьезные усилия и лидерские качества. 

.

Но если вам кажется, что ваш менеджер недостаточно хорош, не надо волноваться. Если он душой радеет за успех команды и стремится стать хорошим лидером, то легко сможет всему научиться. И тогда вы сможете вместе идти к общей цели. 

Так что же значит быть хорошим менеджером?

Вот несколько признаков хорошего менеджера:

1. Он поддерживает свою команду

Поддерживаете ли вы свою команду? Легко встать на сторону своего подчиненного, если вы говорите с ним с глазу на глаз, но что вы скажете, когда начальство вызовет вас на ковер? Хороший менеджер не побоится возразить директору и защитить участников своей команды. И в то же время хороший менеджер не обязан постоянно соглашаться со своей командой. Но он всегда ведет себя честно и откровенно, если приходится противостоять высшему руководству.

2. Команда ему доверяет

Спросите себя: а доверяют ли вам ваши подчиненные? Очень часто менеджеры говорят участникам команды одно, а делают совсем другое, и в результате это приводит к манипуляциям и отсутствию доверия. Хороший менеджер соблюдает обещания, данные своим подчиненным, и умеет объяснить (но не оправдать) изменения в планах. Доверие — это проявление уважения, а уважение лежит в основе лидерства. 

3. Он не боится тяжелой работы

Многие плохие менеджеры считают, что всю утомительную работу должны выполнять подчиненные. Они сваливают на участников команды всю рутину, не задумываясь о том, сколько нагрузки им уже приходится тащить на себе. Умение впрячься в работу над важным проектом наравне с рядовыми сотрудниками — это то, что отличает лидера от босса. Хороший менеджер понимает, что неудача ударит и по нему, а не только по его команде, и поэтому готов прийти на помощь при любой возможности, какой бы трудной ни была задача.

4. Он хочет, чтобы каждый из участников команды смог проявить себя

Хороший менеджер помнит о том, что команда состоит из отдельных личностей, и у каждого из участников есть не только общие, но и свои личные цели. Он стремится, чтобы каждый участник команды раскрыл свои сильные стороны и избавился от недостатков. 

5. От откровенен

Когда дело доходит до важных решений, крупных обновлений проекта или крутых изменений в организационной структуре, хороший менеджер делится информацией со своей командой. Он считает, что честность и откровенность по отношению к подчиненным укрепляют доверие и уважение к лидеру. Хороший менеджер должен общаться с командой и быть готовым отвечать на вопросы и разрешать сомнения. Единственное исключение из этого правила — конфиденциальные сведения.

6. Он умеет рисковать

Перестраховаться всегда проще, чем идти на риск, но чтобы достичь своей цели, иногда приходится сойти с простого пути. Рискованные решения и эксперименты должны поощряться, и в этом отношении менеджер обязан подавать пример своим подчиненным. Неудачи неизбежно будут возникать, но умение быть гибкими и учиться на своих ошибках — залог профессионального роста участников вашей команды. 

7. Он умеет сказать нет

Отвечать отказом часто бывает непросто, но хороший менеджер не боится таких ситуаций. Также он понимает, что, сказав нет, может задеть чьи-то чувства, даже его решение правильно. Он готов ответить нет и в той ситуации, когда директор требует поручить команде работу, которую менеджер считает невыполнимой или ненужной. 

8. Он поощряет сотрудничество

Обучение методам руководства включает в себя укрепление сотрудничества в команде. Совместное выполнение проектов и разработка новых идей улучшают взаимопонимание и эффективность. У участников команды могут быть различные задачи или роли, но попытки наладить сотрудничество, например организация мозговых штурмов или деловых игр, повышают боевой дух и творческий настрой сотрудников. 

.

9. Он не скупится на похвалу

Хороший менеджер поощряет самоотверженную работу своих сотрудников. Помимо премий и продвижения по службе есть много разных способов проявить благодарность. Организация небольшой вечеринки, доставка в офис пирогов или рассылка электронных писем позволяют выразить признательность сотрудникам за отличную работу и поднять им настроение. 

10. Он умеет веселиться

Да, вы вечно заняты и прилагаете огромные усилия, чтобы стать эффективным лидером, но хороший менеджер всегда найдет время для веселья. Организуйте чаепития, пикники и охоту за сокровищами, чтобы дать сотрудникам возможность отдохнуть и развеяться. Запомните пословицу: мешай дело с бездельем, проживёшь век с весельем.

 

Какие еще качества требуются от хорошего менеджера?

Вы уже знаете мое мнение, а теперь мне хотелось бы узнать ваше! Поделитесь своими мыслями в комментариях. 

Автор фотографии: Кумар Аппайя (Kumar Appaiah), Flickr: https://flic.kr/p/5R5WZR

Пять умов менеджера

Вкратце об идее

Ваша управленческая работа кажется невозможной? Если так, то это не удивительно. Многие ваши роли часто противоречат друг другу. Вам говорят, что будьте глобальными и местными. Сотрудничайте и соревнуйтесь. Постоянно меняйте и поддерживайте порядок. Делайте цифры, заботясь о своих людях. Как можно все это примирить? Никто не может.

Но вы можете победить управленческие препятствия, несмотря на противоречивые ожидания, если будете меньше сосредотачиваться на том, что вы должны делать, и больше на том, как вы должны думать.Успешные менеджеры мыслят в своей работе, используя пять различных типов мышления , которые позволяют им умело справляться с окружающим миром:

  • Рефлексивное мышление позволяет задуматься, увидеть знакомые переживания в новом свете, создавая основу для идей и инновационных продуктов и услуг.
  • Аналитическое мышление гарантирует, что вы принимаете решения на основе подробных данных — как количественных, так и качественных.
  • мирской образ мышления дает вам культурную и социальную информацию, необходимую для работы в различных регионах и обслуживания различных сегментов клиентов.
  • Общий образ мышления позволяет вам наладить отношения между отдельными людьми и группами, производящими ваши продукты и услуги.
  • Образ мышления вдохновляет вас на создание и ускорение лучших планов для достижения ваших стратегических целей.

Ключ к вашей управленческой эффективности? Регулярно обращайтесь ко всем пяти образам мышления, не в каком-либо определенном порядке, а циклически просматривая каждое из них по мере необходимости. И не делай этого в одиночку. Когда вы сотрудничаете с коллегами, переплетая свое коллективное мировоззрение, вы — и ваша организация — добьетесь успеха.

Идея на практике

Эффективное управление включает в себя пять основных задач, каждая из которых имеет собственное мышление:

Управление собой зависит от рефлексивного мышления

Без размышлений менеджмент бездумен.События имеют смысл только тогда, когда вы останавливаетесь и думаете о том, что они означают, как они связаны, какие закономерности обнаруживают. Рефлексия ставит события в новую и ясную перспективу. Заглянув внутрь, вы сможете лучше видеть, воспринимая знакомые вещи незнакомыми способами — продукт как услугу, покупатель как партнер. Оглядываясь назад — на то, что сработало, а что нет, — вы видите впереди, какой должна стать ваша организация.

Управление вашей организацией требует аналитического мышления

Вы анализируете наиболее эффективно, когда вы выходите за рамки поверхностного — просто вычисляете.Вместо этого вы углубляетесь в более обширные источники данных, включая ваши и чужие ценности и предубеждения. Какие данные и предположения использует , который использует ? Разделение сложных явлений на составные части помогает вам по-новому взглянуть на проблемы, побуждая вашу организацию к действию и изменениям.

Управление контекстом зависит от мирского мышления

Когда вы смотрите на мир глазами других культур, других отраслей, других компаний, вы лучше понимаете разнообразные контексты, в которых работает ваша организация.Для этого нужно выйти из офиса и проводить время там, где производятся продукты, обслуживаются клиенты, окружающая среда находится под угрозой. Shell Oil олицетворяет мирское мировоззрение. Он добывает нефть и поставляет свою продукцию на рынки, не нарушая местных прав и не нарушая окружающую среду.

Управление отношениями требует коллективного мышления

Вы управляете наиболее эффективно, когда управляете не отдельными людьми, а отношениями между ними. Вы создаете условия — структуры и отношения, — которые поощряют командную работу.Вы управляете из внутри, во всей организации, а не сверху. Вы не управляете шоу — если в этом нет крайней необходимости.

Управление призывами к изменениям для установки мыслей о действии

Менеджеры склонны к действиям. Таким образом, ваша задача состоит в том, чтобы мобилизовать свою энергию и энергию других вокруг того, что необходимо изменить, при этом поддерживая то, что должно оставаться неизменным. Мышление, основанное на действии, не сводится к тому, чтобы «довести лошадей до безумия». Вместо этого изучите ситуацию, определите возможности своих команд и потребности вашей организации и помогите всем двигаться в правильном направлении.

Генеральный директор крупной канадской компании недавно пожаловался, что не может заставить своих инженеров думать, как менеджеры. Это обычная жалоба, но за ней скрывается необычайно важный вопрос: что значит думать как менеджер?

К сожалению, в последние годы этому вопросу уделялось мало внимания. Большинство из нас настолько увлеклись «лидерством», что «менеджмент» отошел на второй план. Никто больше не стремится быть хорошим менеджером; каждый хочет быть великим лидером.Но отделение руководства от руководства опасно. Подобно тому, как менеджмент без руководства поощряет скучный стиль, который притупляет деятельность, лидерство без менеджмента поощряет несвязанный стиль, который способствует высокомерию. И все мы знаем разрушительную силу высокомерия в организациях. Итак, вернемся к старому доброму менеджменту.

Проблема, конечно, в том, что старый добрый менеджмент сложен и сбивает с толку. Говорят, что будьте глобальными, и будьте местными. Сотрудничайте и соревнуйтесь.Постоянно меняйте и поддерживайте порядок. Делайте цифры, заботясь о своих людях. Как можно все это примирить? Дело в том, что никто не может. Чтобы быть эффективными, менеджеры должны столкнуться с противоречиями, чтобы достичь глубокой интеграции этих, казалось бы, противоречивых интересов. Это означает, что они должны сосредоточиться не только на том, что им нужно сделать, но и на том, как они должны думать. Менеджерам нужны разные «мировоззрения».

Помогать менеджерам осознать это была задача, которую мы поставили перед собой в середине 1990-х годов, когда начали разрабатывать новую магистерскую программу для практикующих менеджеров.Мы знали, что не можем полагаться на обычную структуру образования MBA, которая делит мир управления на отдельные бизнес-функции: маркетинг, финансы, бухгалтерский учет и так далее. Наше намерение состояло в том, чтобы обучить менеджеров, выходящих из этих узких разрозненных структур; зачем толкать их обратно? Нам нужна была новая структура, которая поощряла синтез, а не разделение. То, что мы придумали, — структуру, основанную на пяти аспектах управленческого мышления, — оказалось не только мощным в классе, но и полезным на практике, как мы надеемся продемонстрировать в этой статье.Сначала мы объясним, как мы пришли к пяти управленческим образам мышления, затем обсудим каждый более подробно, прежде чем закончить рассуждениями о переплетении пяти.

Пять управленческих установок

Международная федерация обществ Красного Креста и Красного Полумесяца со штаб-квартирой в Женеве занимается вопросами развития менеджмента. Его беспокоит, что он может слишком далеко зайти в сторону культуры быстрых действий. Он знает, что он должен действовать быстро, реагируя на бедствия повсюду — землетрясения и войны, наводнения и голод, — но он также видит необходимость заниматься более медленной и более деликатной задачей создания потенциала для действий, которые являются осторожными, продуманными и индивидуальными. к местным условиям и потребностям.

Многие бизнес-организации сталкиваются с подобной проблемой — они знают, как действовать, но не умеют отступать, чтобы обдумать свои ситуации. Другие сталкиваются с противоположным затруднительным положением: они настолько увязли в размышлениях о своих проблемах, что не могут делать дела достаточно быстро. Все мы знаем бюрократию, которая отлично умеет планировать и организовывать, но медленно реагирует на рыночные силы, точно так же, как мы все знакомы с проворными компаниями, которые реагируют на каждый стимул, но небрежно и вынуждены постоянно что-то исправлять.И, конечно же, есть и те, кто страдает от обоих недугов — например, фирмы, маркетинговые отделы которых поглощены громкими заявлениями о позиционировании, в то время как их отдел продаж преследует все возможные сделки.

Эти два аспекта устанавливают границы управления: все, что делает каждый эффективный менеджер, зажато между действием на земле и отражением абстрактным. Действие без размышлений бездумно; размышление без действия пассивно.Каждый менеджер должен найти способ объединить эти два образа мышления, чтобы действовать там, где рефлексивное мышление встречается с практическими действиями.

Но действие и размышления о чем? Один очевидный ответ: около сотрудничества, — о сотрудничестве с другими людьми — например, в переговорах, когда менеджер не может действовать в одиночку. Другой ответ заключается в том, что действие, размышления и сотрудничество должны основываться на глубоком понимании реальности во всех ее аспектах.Мы называем этот образ мышления мирским, , который в Оксфордском словаре английского языка определяет как «опытный в жизни, сложный, практичный». Наконец, действие, размышление и сотрудничество, так же как и обыденность, должны подчиняться определенной рациональности или логике; они также полагаются на аналитическое мышление .

Итак, у нас есть пять типов управленческого мышления, пять способов, которыми менеджеры интерпретируют окружающий мир и взаимодействуют с ним. У каждого есть свой доминантный предмет или цель.Для размышления субъектом является я ; не может быть понимания без самопознания. Сотрудничество выводит субъект за пределы себя, в сеть менеджера, состоящую из отношений . Анализ идет дальше этого — до организации ; организаций зависят от систематической декомпозиции деятельности, и в этом вся суть анализа. За пределами организации лежит то, что мы считаем предметом мирского мышления, а именно контекст — миры вокруг организации.Наконец, установка на действие объединяет все воедино в процессе изменений — в себе, отношениях, организации и контексте.

Таким образом, практика управления включает пять перспектив, которые соответствуют пяти модулям нашей программы:

  • Управление собой: рефлексивное мышление
  • Управляющие организации: аналитическое мышление
  • Управляющий контекст: мирское мышление
  • Управление отношениями: мышление сотрудничества
  • Управление изменениями: установка на действие

Если вы менеджер, это ваш мир!

Поясним несколько характеристик этого набора наборов.Во-первых, мы не утверждаем, что наши рамки являются научными или всеобъемлющими. Он просто оказался полезным в нашей работе с менеджерами, в том числе в магистратуре. (Для получения дополнительной информации о программе см. Врезку «Образцы мышления для развития менеджмента».) Во-вторых, мы просим вас рассматривать каждое из этих управленческих образов мышления как отношение, образ мышления, открывающий новые горизонты. Если, например, вы не войдете в рефлексивное состояние ума, вы не сможете открыться новым идеям. Вы можете даже не заметить такие идеи без мирского настроения.И, конечно же, вы не сможете оценить шумиху, перспективы и возможности действий, если не будете ими заниматься.

В-третьих, пара слов о нашем образе мышления. Мы не используем его, чтобы установить на ум любого менеджера. У всех нас этого более чем достаточно. Скорее, мы используем это слово в духе состояния, которое один из нас недавно вытащил из китайского печенья: «Настройтесь. Уверенность приведет вас вперед ». Мы просим вас обдумать пять ключевых идей. Тогда вас может вести не только уверенность, но и последовательность.Подумайте также об этом образе мышления как о взглядах — перспективах. Но имейте в виду, что при неправильном использовании они также могут быть шахтами . Слишком много любого из них — например, навязчивого анализа или компульсивного сотрудничества — и образ мышления может взорваться вам прямо в лицо.

Самоуправление:

Набор отражающих мыслей

менеджеров, которых отправляют на курсы развития в наши дни, часто приветствуют в «учебном лагере». Их предупреждают, что это не загородный клуб; тебе придется много работать.Но это заблуждение. Хотя менеджерам определенно не нужна атмосфера загородного клуба для развития, им не нужен учебный лагерь. Большинство знакомых нам менеджеров уже проходят ежедневные обучающие курсы. Кроме того, в настоящих учебно-тренировочных лагерях солдаты учатся маршировать и подчиняться, а не останавливаться и думать. В наши дни менеджеры отчаянно нуждаются в , так это в , чтобы остановиться и подумать, сделать шаг назад и вдумчиво поразмышлять над своим опытом. В самом деле, в своей книге Rules for Radicals, Saul Alinsky отмечает интересный момент, что события или «происшествия» становятся опытом только после того, как они были продуманы: «Большинство людей не накапливают опыт.Большинство людей в жизни переживают серию событий, которые проходят через их системы непереваренными. События становятся опытом, когда они перевариваются, когда они отражаются, связаны с общими паттернами и синтезируются ».

Без понимания смысла управление бессмысленно. Следовательно, мы принимаем отражение как пространство, подвешенное между опытом и объяснением, где разум устанавливает связи. Представьте себя на встрече, когда кто-то внезапно разражается личной тирадой.У вас возникает соблазн проигнорировать или отклонить эту вспышку — в конце концов, вы слышали, что у этого человека проблемы дома. Но почему бы не использовать его, чтобы поразмышлять над своей собственной реакцией — смущением, гневом или разочарованием — и таким образом распознать в себе некоторые сопоставимые чувства? Ваша собственная реакция теперь становится для вас познавательным опытом: вы открыли пространство для воображения между вашим опытом и вашим объяснением. Это может иметь большое значение.

Организациям могут не понадобиться «зеркальные люди», которые во всем видят только отражение собственного поведения.Но им также не нужны «оконные люди», которые не могут видеть дальше изображений перед ними. Им нужны менеджеры, которые видят оба пути — в некотором смысле те, которые смотрят в окно на рассвете, чтобы видеть сквозь свои собственные отражения пробуждающийся мир снаружи. «Отражать» на латыни означает пересказывать, что предполагает, что внимание обращено внутрь, чтобы его можно было повернуть вовне. Это означает выход за рамки самоанализа. Это означает заглядывать внутрь, чтобы лучше видеть, чтобы по-другому воспринимать знакомые вещи — продукт как услугу, может быть, или покупателя как партнера.Разве это не описывает мышление действительно успешных менеджеров, Энди Гроувса со всего мира? Сравните таких людей с Мессье и Лей, которые блистают великими слияниями и грандиозными стратегиями, прежде чем сжечь свои компании.

В наши дни менеджеры отчаянно нуждаются в , так это в , чтобы остановиться и подумать — сделать шаг назад и вдумчиво поразмышлять над своим опытом.

Точно так же рефлексивные менеджеры могут видеть позади, чтобы смотреть вперед. Успешные «видения» не зарождаются безупречно; они нарисованы, мазок за мазком, из переживаний прошлого.Другими словами, рефлексивные менеджеры питают здоровое уважение к истории — не только к великой истории сделок и катастроф, но и к повседневной истории всех мелких действий, которые заставляют организации работать. Рассмотрим в этой связи глубокое личное понимание Кофи Аннаном Организации Объединенных Наций, понимание, которое стало источником его способности помочь переместить этот сложный орган в другое и лучшее место. Вы должны ценить прошлое, если хотите использовать настоящее для достижения лучшего будущего.

Управляющих организаций:

Аналитическое мышление

Буквально «анализ» означает «отпускать» (от греческого ana, , означающего «вверх», и lyein, , означающего «расслабление»). Анализ ослабляет сложные явления, разбивая их на составные части — разлагая их.

Анализ происходит везде — в контексте (отраслевой анализ), во взаимоотношениях (оценка на 360 градусов) и так далее. Но особенно это касается организации.Без анализа невозможно организовать работу, особенно в большой компании. Хороший анализ дает язык для организации; это позволяет людям делиться пониманием того, что движет их усилиями; он обеспечивает показатели производительности. И сама организационная структура является фундаментально аналитической — это средство декомпозиции для установления разделения труда. Достаточно взглянуть на любую организационную схему, где все коробки аккуратно выстроены в ряд.

Представьте себе современного менеджера в офисе в высоком здании, смотрящего вниз на сеть города внизу и на офисы компаний в других зданиях.С этой точки зрения менеджер видит не столько отдельных людей, сколько системы организации, власти и коммуникации. Обернувшись, этот менеджер окружен плюшевыми атрибутами своей собственной компании, плодами неустанной работы многих людей над структурами, системами и методами. Все это представляет собой анализ в общепринятом смысле: порядок и декомпозиция. Как такому менеджеру избежать аналитического мышления?

Мы предпочитаем другой вопрос: как менеджеру действительно проникнуть внутрь аналитического мышления, за пределы поверхностного очевидного анализа, в существенные значения структур и систем? На наш взгляд, ключ к эффективному анализу — это выйти за рамки традиционных подходов, чтобы понять, как работает анализ и какое влияние он оказывает на организацию.

Рассмотрим три связанных задачи: простую, сложную и сложную. Строительство прогулочного катера может быть относительно простым — речь идет о таких вещах, как соотношение водоизмещения к длине. Построение авианосца намного сложнее, поскольку требует координации всех видов подсистем и сетей снабжения. Тем не менее, даже здесь компоненты можно легко понять, а необходимое поведение сделать довольно предсказуемым. Но решение о развертывании этого авианосца может быть действительно сложным: кто может сказать с какой-либо уверенностью, что делать, или даже что лучше всего в данных обстоятельствах?

Принять такого рода сложное решение означает стоять над поверхностным анализом и простой техникой — просто вычислять числа — и углубляться в аналитическое мышление.Вы должны принимать во внимание мягкие данные, включая значения, лежащие в основе такого выбора. Глубокий анализ не стремится упростить сложные решения, но поддерживает сложность, сохраняя при этом способность организации действовать. В этом заключалась великая сила риторики Уинстона Черчилля во время Второй мировой войны. Его простые выражения отражали сложность Великобритании и войны, в которой она участвовала.

Мы столкнулись с примерами глубокого анализа от менеджеров, участвующих в нашей собственной программе, которых при поверхностном анализе вынуждали принимать очевидные решения: закрыть завод, ускорить медленный проект.Изучив аналитическое мышление во время второго модуля нашей программы, они вернулись к своей работе и исследовали более глубоко. Они проанализировали чужие анализы — откуда пришли эти люди, какие данные и предположения использовали. Они откопали другие виды информации, которые не вошли в традиционный анализ, и обнаружили ограничения в используемых методах. Самое главное, они признали предубеждения в своем собственном мышлении. В результате они смотрели на вещи по-другому, поощряли других менять курс и помогали решать проблемы.Это был анализ или размышление? Это был рефлексивный анализ.

Проблема для многих менеджеров сегодня, а также бизнес-школ, которые их обучают, заключается не в недостатке анализа, а в его слишком большом количестве — по крайней мере, в слишком большом количестве традиционного анализа. Примером этого является популярная в финансах метафора о теннисисте, который смотрит на табло, не попадая по мячу (очень похоже на маркетолога, который изучает толпу, не упуская продажи). Уловка аналитического мышления состоит в том, чтобы ценить очки и толпу, наблюдая за мячом.

Управляющий контекст:

Мирское мировоззрение

Мы живем на земном шаре, который издалека выглядит довольно однородным. «Глобализация» видит мир на расстоянии, предполагая и поощряя определенную однородность поведения. Этого мы хотим от наших менеджеров?

При более внимательном рассмотрении можно увидеть нечто иное. Этот мир далеко не однороден, он состоит из самых разных миров. Не должны ли мы тогда поощрять наших менеджеров быть более мирскими, более опытными в жизни, используя как сложные , так и практические способы? Другими словами, не должны ли мы попасть в миры за пределами нашего собственного — в обстоятельства, привычки, культуры других людей — чтобы мы могли лучше узнать наш собственный мир? Перефразируя Т.Знаменитые слова С. Элиота, не должны ли мы непрерывно исследовать, чтобы вернуться домой и впервые узнать это место? Для нас это мирское мышление.

Быть мирским не требует глобального охвата, так же как глобальный охват не зависит от мирского мышления. Действительно, глобальный охват не обеспечивает даже глобальной перспективы, учитывая, что менеджеры столь многих «глобальных» компаний укоренены в культуре страны, где находится штаб-квартира. Но есть компании, которые кажутся достаточно глобальными, а также мирскими — возможно, Shell.Shell, конечно, давно покрыла земной шар. Но из-за социального давления, в том числе из-за наличия штаб-квартиры, которой всегда приходилось работать в двух культурах (голландской и британской), личные контакты показались нам довольно мирскими. Под этим мы подразумеваем, что компания адаптирует и объединяет свои части по всему миру, как в социальном, так и в экологическом, а также в экономическом отношении. Он должен находить и добывать нефть, не нарушая прав людей, на территории которых находится нефть, и он должен очищать и продавать эту нефть с уважением к местной окружающей среде.Сегодня это может показаться достаточно ясным, но подумайте о том, через что пришлось пройти таким компаниям, как Shell.

Будьте глобальными, говорят менеджеры, и будьте местными. Меняйте и поддерживайте порядок. Как можно все это примирить? Дело в том, что никто не может.

Из этого мы делаем вывод, что, хотя глобальные менеджеры могут проводить много времени в воздухе, и не только буквально, они становятся мирскими, когда их ноги твердо стоят на земле эклектического опыта. Это означает, что нужно покинуть свои офисы за пределами башен, чтобы проводить время там, где производятся продукты, обслуживаются клиенты и окружающая среда находится под угрозой.(Для сравнения глобального и мирского мировоззрения см. Выставку «От глобального к мирскому».)

От мира к миру

Конечно, перейти от глобальной перспективы к мирской непросто. В романе Джеймса Клавелла « Сёгун » японка говорит своему британскому любовнику, которого сбивает с толку странный мир Японии семнадцатого века, в который он попал: «Это все так просто, Анджин-сан. Просто измени свое представление о мире ». Просто!

Но, может быть, это не так сложно, как кажется.Один из способов начать (как в романе) — погрузиться в странный контекст: попасть в чужой мир как зеркало своего собственного. Вот почему мы проводим модуль нашей программы о мирском мировоззрении в Индии: для всех, кроме индийских менеджеров, Индия — это не просто другой мир, но, в некотором смысле, потусторонний. Пребывание там, особенно среди коллег-менеджеров из индийских компаний, позволяет неиндийским участникам пройти мимо красивых абстракций экономических, политических и социальных различий на улицы, где эти различия оживают.

«Как вы вообще можете ехать в таком пробке?» — спросила американский профессор по маркетингу из Lufthansa, потрясенная во время поездки из аэропорта. Он ответил: «Я просто присоединяюсь к потоку». Обучение можно начинать! Это не хаос на улицах Индии, а другая логика. Когда вы это понимаете, вы становитесь намного более мирскими.

Мы просим участников нашей программы после того, как они вернутся к работе между занятиями, написать документы для размышления о том, что они узнали на модулях.После модуля по Индии российский менеджер из Красного Креста, имеющий свою долю опыта в странах третьего мира, написал о том, что увидел груду шин с огромным черным крестом на ней: «Черный крест: Клиника для шин» — прочтите вывеску. . Его поразил знакомый ему символ, использованный в совершенно ином контексте. Он написал: «Индия снова [напомнила мне], насколько взаимозависимы, схожи и в то же время разные наши миры». Это мирское мировоззрение в действии: по-другому смотреть наружу, чтобы по-разному отражаться внутри.Можно сказать, что мирское мышление помещает рефлексивное в контекст.

На наш взгляд, управление контекстом — это управление на границе, между организацией и различными мирами, которые ее окружают — культурами, отраслями, компаниями. То, что Рэй Рафаэль написал о «Края» в своей книге под этим названием, уместно для каждого менеджера:

Многие из самых интересных вещей, говорят биологи, происходят на Края — на границе между лесом и полем, сушей и морем.Здесь живые организмы попадают в динамические условия, порождающие неисчислимое разнообразие…

Разнообразие, возможно, но есть и напряжение. Например, флора лугов по мере приближения к лесным массивам сталкивается со все более неблагоприятными условиями: может не хватать солнечного света, в котором они нуждаются, и почва больше не чувствует себя подходящей. Также существует проблема конкуренции с чужеродными видами деревьев и кустарников. Короче говоря, Края могут изобиловать жизнью, но каждая живая форма должна бороться за себя.

Неудивительно, что менеджеры должны быть мирскими людьми. Они должны быть посредниками в тех обширных зонах, где организация встречается с контекстом — не только, например, «клиенты», действующие на «рынках», какими бы «дифференцированными» они ни были, но и все эти конкретные люди в определенных местах, покупающие и использующие продукты по-своему.

Управление взаимоотношениями:

Коллективное мышление

Вряд ли нужно говорить, что управление — это работа с людьми — не только как с начальниками и подчиненными, но, что более важно, с коллегами и партнерами.Тем не менее, несмотря на всю риторику о сотрудничестве, по крайней мере, на Западе мы часто придерживаемся узких взглядов. Благодаря влиянию экономической теории мы рассматриваем людей как независимых участников, отдельные человеческие «ресурсы» или «активы», которые можно перемещать, покупать и продавать, объединять и «уменьшать в размерах». Это , а не — коллективное мышление.

Если вы представите себя на вершине сети, смотрящим на нее сверху вниз, то вы из сети. Как вы можете таким образом управлять его отношениями?

На самом деле, наше собственное оригинальное определение мышления, основанного на сотрудничестве, потрясло, когда наши японские коллеги начали разрабатывать четвертый модуль программы.Это называлось «Управление людьми». Но они отметили, что по-настоящему коллективное мышление подразумевает не столько управление людьми , сколько взаимоотношений между людьми, в командах и проектах, а также между подразделениями и альянсами. Принятие во внимание по-настоящему коллективного мышления означает выход за рамки полномочий — это слово означает, что люди, которые лучше всего разбираются в своей работе, должны каким-то образом получить благословение своих менеджеров на ее выполнение — и принять на себя обязательства. Это также означает отказ от популярного в настоящее время героического стиля управления и переход к более увлекательному стилю.

Привлекающие менеджеры больше слушают, чем говорят; они выходят из своих офисов, чтобы увидеть и почувствовать больше, чем они остаются в них, чтобы сидеть и размышлять. Будучи самими мирскими людьми, они способствуют сотрудничеству между другими. И они меньше контролируют, тем самым позволяя другим людям лучше контролировать свою работу. Если «Я считаю, что вы делаете» — неявный девиз героического менеджера, то для увлеченного менеджера это: «Мы мечтаем, и мы делаем это». Наши японские коллеги называют это «лидерством на заднем плане» — оно позволяет руководить как можно большему числу обычных людей.(Для сравнения героического и увлекательного управления см. Выставку «Два способа управления».)

Два способа управления

Когда Джона Коттера спросили, были ли члены класса Гарвардской школы бизнеса 1974 года, карьеры которого он следил в своей книге Новые правила, , были командными игроками, он ответил: «Я думаю, будет справедливо сказать, что эти люди хотят создать команду и привести ее к славе, а не быть членом команды, которой руководит кто-то другой.«Это не коллективное мышление. Время от времени руководство командой может быть необходимо — хотя мы подозреваем, что это требуется гораздо реже, чем думает большинство людей, — но это вряд ли представляет собой совместную точку зрения и не способствует командной работе. Лидеры не выполняют большинства вещей, которые выполняет их организация; они даже не заставляют их работать. Скорее, они помогают установить структуры, условия и отношения, с помощью которых дела обстоят. А это требует коллективного мышления.

В наши дни мы много говорим о сетях, а также о командах, целевых группах, альянсах и работе с знаниями. Тем не менее, мы по-прежнему представляем менеджеров «на вершине». Что ж, тогда представьте себя в сети, смотрящей на нее сверху вниз. Это дает вам из ; как вы можете таким образом управлять его отношениями? Быть в коллективном мировоззрении означает быть внутри, вовлеченным, управлять на протяжении . Но это также имеет более глубокое значение — вывести менеджмент за рамки менеджеров, распределить его так, чтобы ответственность естественным образом перешла к тому, кто может взять на себя инициативу и объединить дела.Подумайте о самоуправляющихся командах, о скунсе; действительно, подумайте о том, кто «управляет» Всемирной паутиной.

Управление изменениями:

Mind-Set Действия

Представьте свою организацию как колесницу, запряженную дикими лошадьми. (Это может быть легко для вас!) Эти лошади олицетворяют эмоции, стремления и мотивы всех людей в организации. Чтобы удерживать устойчивый курс, требуется столько же навыков, как и удержание в новом направлении.

Философы от Платона до Вивекенанды использовали эту метафору для описания необходимости использовать эмоциональную энергию; это хорошо работает и для менеджмента.Образ мыслей о действиях, особенно на старших уровнях, не сводится к тому, чтобы доводить лошадей до безумия, метаться туда-сюда. Речь идет о развитии чуткого осознания местности и того, что команда способна на ней делать, и тем самым помогать задавать и поддерживать направление, уговаривая всех следовать.

Действия, а особенно изменения, конечно, не нуждаются в представлении. Все сегодня понимают их и их необходимость. Это проблема.

Сейчас подавляющее внимание уделяется действию в ущерб размышлениям.Федерация Красного Креста необычна не тем, что испытывает эту проблему, а тем, что осознает ее. Кроме того, в наши дни люди одержимы переменами. Нам безжалостно говорят, что мы живем во времена великих потрясений, что все меняется, поэтому нам лучше быть в постоянном состоянии готовности. Измени или иначе.

Ну, тогда посмотри вокруг. Что вы видите из того, что изменилось за последнее время? Ваша одежда? (Ваши бабушка и дедушка носили хлопок и шерсть; они тоже застегивали пуговицы.) Ваша машина? (Он использует базовую технологию Model T.) Самолет, на котором вы летите? (Эта технология новее: первый коммерческий реактивный самолет поднялся в воздух в 1952 году.) Ваш телефон? (Это изменилось — около десяти лет назад. Если, конечно, вы не пользуетесь сотовым телефоном.)

Наша точка зрения не в том, что ничего не меняется. Нет, всегда что-то меняется. Сейчас это информационные технологии. Но многое другое вообще не меняется — и этого мы не замечаем (например, кнопки). Мы склонны сосредотачиваться на том, что меняется, и делаем вывод, что все изменилось.Это вряд ли рефлексивный образ мышления, и это также пагубно сказывается на образе мышления действия. Мы должны смириться с тем фактом, что изменения не повсеместны, и что явление изменения не ново. Если рефлексивное мышление должно уважать историю, тогда в мышлении действия может потребоваться немного смирения.

Изменение не имеет смысла без непрерывности. У всего, что постоянно меняется, есть название: анархия. Никто не хочет с этим жить, и уж тем более ни одна организация, желающая выжить.О компаниях судят по продуктам, которые они продают, и оказываемым услугам, а не по тем изменениям, которые они вносят. Таким образом, изменениями невозможно управлять без непрерывности. Соответственно, хитрость в мышлении действия состоит в том, чтобы мобилизовать энергию вокруг тех вещей, которые нужно изменить, при этом стараясь поддерживать остальное. И не заблуждайтесь насчет того, что управлять непрерывностью не легче, чем управлять изменениями. Вспомните этих диких лошадей.

Доминирующий взгляд на управление изменениями декартовский: действие является результатом продуманных стратегий, тщательно спланированных, которые разворачиваются в виде систематически управляемых последовательностей решений.Это аналитическое мышление, а не действие. Monsanto вошла в генно-инженерное сельское хозяйство с этим подходом, со всей своей стратегией, разработанной заранее. Благодаря контролю над сортами семян, определенными пестицидами и удобрениями он может вывести на рынок целую экосистему. И у нее были исследовательские возможности и присутствие во всем мире для этого. Таким образом, она осуществила серию блестяще продуманных приобретений и эффективно позиционировала компанию как Microsoft в агробизнесе. Но фермеров и потребителей там не было — они с большим энтузиазмом относились к преемственности в тот момент — и план рухнул.

Изменение, чтобы быть успешным, не может следовать некоторому механистическому графику шагов, формулировки с последующей реализацией. Действие и размышления должны сливаться в естественном потоке. И это должно включать сотрудничество. Сатиш Кумар, директор Института Шумахера в Соединенном Королевстве, красиво сформулировал это в названии своей последней книги « Вы есть, поэтому я есть: Декларация зависимости ». Если мы хотим добиться эффективных изменений, нам лучше быть совместными рефлексивно, а также аналитически мирскими.

Конечно, энергичное действие тоже необходимо, но это не означает, что вы должны быть гиперактивными или бесконечно возиться со структурой. Это означает оставаться любопытным, бдительным, экспериментальным. Изменение — это процесс обучения, как и поддержание курса. Мы можем думать о застое как о норме, а изменения как о побуждении, но так быть не должно. Активные члены организации могут сопротивляться навязываемым им изменениям, потому что они понимают, что это изменение будет дисфункциональным. А они, в свою очередь, могут участвовать в «тихих изменениях» самостоятельно, постоянно воссоздавая операции для повышения производительности.

Объединяем все мировоззрение

Очевидно, что эти пять мировоззрений не представляют собой категории жестких и надежных. Нам нужны разные ярлыки для них, но они явно пересекаются, и это больше, чем просто слова. Это тоже больше, чем метафоры, но метафора может помочь нам понять, как они соединяются.

Представьте себе образ мышления как нитки, а менеджера — как ткачиху. Эффективное исполнение означает переплетение каждого мировоззрения поверх других, чтобы создать тонкую и прочную ткань.Вы анализируете, а затем действуете. Но это не работает так, как ожидалось, поэтому вы размышляете. Вы действуете еще немного, а затем обнаруживаете, что заблокированы, понимая, что вы не можете сделать это в одиночку. Вы должны сотрудничать. Но для этого нужно попасть в мир других. Затем следует дальнейший анализ, чтобы сформулировать новые идеи. Теперь вы снова действуете — и так продолжается по мере того, как формируется ткань ваших усилий.

Но одного куска ткани недостаточно. Организация — это коллективное образование, которое достигает общей цели, когда ткани ее различных менеджеров сшиваются в полезную одежду — когда менеджеры организации сотрудничают, чтобы объединить свои рефлексивные действия аналитическими, мирскими способами.

Мы подчеркиваем, что всем менеджерам необходимо глубоко разбираться во всех пяти типах мышления. Но многие менеджеры естественным образом склоняются к тому или иному, в зависимости от ситуации и личных предпочтений. Некоторые люди более рефлексивны, чем другие, некоторые более ориентированы на действия, некоторые более аналитичны и так далее. Финансы и маркетинг имеют свою долю расчетливых менеджеров (много анализа), продавцы иногда могут быть слишком приземленными, а сотрудники отдела кадров слишком увлечены сотрудничеством.Таким образом, ткачество, как и шитье, часто должно быть совместным, поскольку менеджеры начинают понимать друг друга и объединять свои сильные стороны.

В последние годы компании были очень обеспокоены бесшовностью. Тем не менее, все мы ценим красиво сшитые швы, так же как мы ценим удачно сочетающийся образ мышления. Эффективные организации добиваются хороших результатов, исходя из сложного мировоззрения своих менеджеров.

Версия этой статьи появилась в ноябрьском номере журнала Harvard Business Review за 2003 год.

6 вещей, о которых вам никто не говорит

Возможность стать менеджером — важный этап в карьере. Это знаменует собой большой переход от сотрудника к руководителю и часто является частью продвижения по службе.

Возможно, вы давно стремились стать менеджером, ожидая возможности поделиться своими знаниями с менее опытным сотрудником, показать своему начальнику, что вы способны взять на себя больше ответственности и тратить свое время на проекты более высокого уровня.

Но стать менеджером впервые — независимо от того, отвечаете ли вы за одного человека или за всю команду — это большое изменение, и есть некоторые вещи, которые вы, возможно, не учли.Вот что вам никто не говорит о переходе от сотрудника к руководству.

1. Вам придется делать жесткие звонки.

Иногда сложно быть менеджером. Вы можете оказаться в ситуациях, когда вам придется принимать трудные решения — и они не всегда будут популярны. Хотя важно собрать мнение вашей команды, в конечном итоге вы должны решить, что лучше, даже если это приведет к разочарованию (или даже гневу) некоторых из ваших непосредственных подчиненных.Многие новые менеджеры боятся огорчить других, но попытка угодить всем — это рецепт провала лидерства. Будьте готовы объяснить причины любых спорных решений и сообщить своей команде, что вы их слышали и учли их мнения.

В какой-то момент вам может также понадобиться кого-то уволить. Скорее всего, вы исчерпаете множество вариантов и получите поддержку от своего менеджера и отдела кадров к тому времени, когда дело дойдет до этого момента, но не стоит недооценивать эмоциональные потери, которые это нанесет вам.Разумеется, не допускайте эмоций к разговору, но дайте себе время поработать над любыми чувствами, которые могут возникнуть у вас после его завершения.

2. Ваш сотрудник вам не друг.

Быть симпатичным лидером — это не то же самое, что быть другом. В идеале вы и ваши подчиненные должны установить взаимное доверие и уважение друг к другу. Если у вас есть жалоба на вашего начальника — или на что-то, что происходит на работе, — ваш подчиненный не тот человек, с которым вы можете поделиться этим.Всегда оставайся профессионалом.

Если ваши сотрудники думают, что вы относитесь к тем людям, которые будут обижать кого-то или компанию, в которой вы работаете, они могут только предположить, что вы делаете то же самое с ними. Вы обязаны быть надежным ресурсом, а не другом, перед каждым в вашей команде.

Быть профессионалом не значит быть роботом. Вы будете проводить большую часть каждого дня, общаясь с людьми в вашей команде. Узнайте немного об их жизни вне работы. Если у кого-то из членов вашей команды есть кроссовки под столом, спросите, готовится ли она к мероприятию или где ей нравится бегать после работы.Если кто-то берет отпуск, чтобы позаботиться о члене семьи, спросите его, как дела, когда он вернется в офис. Личная связь сделает эти отношения крепче.

3. Люди, которыми вы управляете, напрямую влияют на вас.

По мере того, как вы переходите на новую должность, ваш собственный менеджер будет обращать внимание на вас, и то, насколько хорошо работают ваши прямые подчиненные, может быть отражением вашей эффективности как лидера.

Лучшие руководители ухаживают за сотрудниками и помогают им расти.Теперь вы не только следите за работой других, но и вносите свой вклад в их карьерный рост. Найдите время, чтобы узнать о краткосрочных и долгосрочных целях членов вашей команды. Узнайте, как вы можете помочь им в достижении этих целей.

Предлагайте поддержку, которая помогает им развивать новые навыки и повышать их производительность. Это займет больше времени, чем просто загрузка списка дел, но в итоге вы получите более заинтересованного и успешного сотрудника, что является отличным отражением для вас как для менеджера.

4.На управление людьми уходит много времени.

Когда вы узнаете, что будете управлять новым членом команды, ваша первая мысль может заключаться в том, что вы можете взять свой список дел и сократить его вдвое. Это может быть правдой — прямой отчет определенно поможет с вашей рабочей нагрузкой. Но вы по-прежнему несете ответственность за эти задачи. И теперь вы не можете просто выполнить их и вычеркнуть их из своего списка; вы должны найти время, чтобы объяснить их кому-то новому.

Кроме того, в рамках вашей новой роли у вас, вероятно, есть больше работы.Будьте готовы потратить дополнительное время, когда вы наберете скорость и начнете работу с новым сотрудником. Также будут административные обязанности, включая табели учета рабочего времени, обзоры и другие кадровые запросы, которые потребуют вашего внимания.

Часть того, чтобы быть отличным менеджером, — это способность объяснять проекты и задачи, а не просто вываливать кому-то список и уходить.

Для всех проектов помните, что то, что вам кажется очевидным, может даже не прийти в голову кому-то новому в команде. Не снисходительно упомяните то, что помогло вам, когда вы были ответственны за конкретную задачу, — и поймите, что у всех разные стили работы.Четко сформулируйте свои ожидания, включая сроки и стандарты.

Выделите в своем расписании каждую неделю время, чтобы встречаться с вашими непосредственными подчиненными. Даже 15-минутный разговор с глазу на глаз может сделать вас обоих более комфортными в этих новых отношениях.

5. Ваш фокус сместится.

Хотя вас, возможно, повысили до должности менеджера из-за вашей высокой производительности и способности выполнять работу, на этой более высокой должности ваши обязанности смещаются и увеличиваются.Вместо того чтобы продолжать выполнять повседневные задачи, которые вы делали так хорошо, что привлекли внимание тех, кто продвигал вас, вы теперь будете контролировать и «руководить» общей картиной. На этом уровне ожидается, что вы будете управлять рабочими процессами, сроками и бюджетами и создавать их.

Связано: Переход от эксперта к лидеру

6. Возможно, вы не прирожденный лидер — и это нормально.

Не каждый является прирожденным лидером, но вы можете чему-то научиться, и ваш собственный менеджер считает, что у вас есть все, что нужно.Взгляните на эту новую ответственность как на шанс подтолкнуть себя. Вам нужно поработать над коммуникативными навыками? Тайм-менеджмент? Вот несколько способов развить сильные лидерские качества по мере того, как вы переходите на новую должность:

  • Вспомните: кто был лучшим менеджером в вашей жизни? Почему? Используйте это отражение, чтобы разработать свой собственный стиль управления.
  • Прочтите: несколько книг об управлении, которые мы любим: «Лидерство и самообман» Института Арбингера, «Три закона эффективности» Стива Заффрона и Дэйва Логана и «Маслоу по менеджменту» Авраама Х.Маслоу.
  • Обратитесь за советом: ваш начальник, а также другие опытные лидеры в вашей компании и / или сети, вероятно, обладают проницательной мудростью, которой они будут более чем готовы поделиться с вами.
  • Подумайте о том, чтобы поработать с наставником или руководящим коучем, которые помогут вам перейти на управленческую роль.
Воспользуйтесь возможностью

Получите удовольствие, став менеджером — это большая веха в карьере. Повышение до управленческого звена — это большое признание проделанной вами работы и отражение вашей веры в вас как в лидера.

Быть менеджером — это тяжелый труд, а понимание и уважение к ответственности дает вам прекрасные возможности для развития собственной карьеры и помощи вашим сотрудникам в улучшении их карьеры.

Другие сообщения, которые вам следует прочитать:
Переход от эксперта к руководителю
На вашем пути к успеху стоит страх расстроить других?
Секрет №1 для повышения вашей симпатии в качестве лидера

Определение Macro Manager

Что такое диспетчер макросов?

Макроменеджер — это тип начальника или супервизора, который проявляет больше невмешательства и позволяет сотрудникам выполнять свою работу с минимальным непосредственным контролем.Такой стиль лидерства называется макро-менеджментом. Некоторые сотрудники могут рассматривать макро-менеджеров как руководителей, которые не оказывают им достаточной поддержки или обратной связи для эффективного выполнения своей работы, в то время как другие могут быть рады, что им доверяют и их оставили в покое.

Макроменеджер — это противоположность микроменеджеру, супервизору, который постоянно смотрит через плечи сотрудников и часто воспринимается как контролирующий и чрезмерно критичный.

Ключевые выводы

  • Макроменеджер — это начальник, не требующий вмешательства человека, который доверяет своим сотрудникам выполнять свою работу так, как они видят лучше всего.
  • Макро-менеджеры больше озабочены общими планами и результатами, чем индивидуальными стилями или повседневными привычками.
  • Принятие стиля лидерства на уровне макроуправления может включать делегирование полномочий и ответственности, в то время как менеджер сосредотачивает свое внимание на разработке и реализации общей стратегии команды.
  • Макро-менеджеров можно обвинить в отстраненности и оторванности от повседневных проблем.
  • Макроменеджер — это противоположность микроменеджеру, супервизору, который постоянно смотрит через плечи сотрудников и часто воспринимается как контролирующий и чрезмерно критичный.

Понимание менеджеров макросов

В управлении фирмой и ее сотрудниками вступают в игру разные стили управления. Микроменеджмент и макро-менеджеры используют подход «с высоты птичьего полета», принимая управленческие решения сверху вниз, которые взвешивают агрегированные показатели и совокупную производительность. Принятие стиля лидерства на уровне макроуправления может включать делегирование полномочий и ответственности, в то время как менеджер сосредотачивает свое внимание на разработке и реализации общей стратегии команды.

Термин «макро-менеджер» также может описывать кого-то, кто управляет глобальным макро-хедж-фондом. Глобальные макро-менеджеры должны обладать обширной базой знаний, чтобы понимать общую картину влияния на эффективность инвестиций на глобальном рынке. Такое влияние включает политические события, политику правительства и то, как функционируют центральные банки разных стран. Джордж Сорос, Джулиан Робертсон и Майкл Стейнхардт — известные глобальные макро-менеджеры.

Преимущества и недостатки макро менеджеров

Макроуправление можно рассматривать как полезное и подходящее для верхних уровней иерархии организации, поскольку оно дает сотрудникам возможность действовать с большей автономией.Например, руководитель подразделения в организации может поручить своему подчиненному соблюдать общий стратегический план, но принимать собственные решения о том, как лучше всего реализовать эту стратегию. Точно так же президент компании может представлять общие идеи руководящей команде, которую они возглавляют, и полагаться на их индивидуальный опыт для принятия мер, а не отдавать им приказы, охватывающие мельчайшие детали.

Возможны недостатки в работе с менеджером макросов. Они могут быть отстраненными и не иметь прямой информации о повседневных проблемах, с которыми сталкивается команда.Может потребоваться время, прежде чем они узнают о проблемах или проблемах, с которыми должна справиться команда.

Более того, макро-менеджера можно рассматривать не более чем как дополнительный слой бюрократии с ограниченным интересом к выполняемым задачам. Их минимальное прямое взаимодействие с подчиненными можно рассматривать как недостаток осведомленности или понимания работы, которую должен выполнять каждый сотрудник. Это может повлиять на способность команды достигать вех и соблюдать сроки, если менеджер не полностью осознает препятствия, которые могут помешать команде действовать.

Генеральный директор (GM) Определение

Что такое генеральный директор (GM)?

Генеральный менеджер (GM) отвечает за все или часть операций отдела или компании, включая получение доходов и контроль затрат. В небольших компаниях генеральный менеджер может быть одним из руководителей высшего звена. В иерархических организациях генеральные менеджеры стоят выше большинства сотрудников, но ниже руководителей корпоративного уровня. Ответственность и важность, связанные с должностью, могут различаться в разных компаниях и часто зависят от структуры организации.

Ключевые выводы:

  • Ожидается, что генеральный менеджер повысит эффективность и прибыль при управлении общей деятельностью компании или подразделения.
  • В обязанности генерального менеджера входит управление персоналом, надзор за бюджетом, использование маркетинговых стратегий и многие другие аспекты бизнеса.
  • Генеральные менеджеры часто подчиняются менеджерам более высокого уровня или руководителям и контролируют менеджеров более низкого уровня.
  • Генеральные менеджеры занимают различные должности, например, генеральный директор, руководитель филиала или операционный менеджер.

Понимание роли генерального директора (GM)

GM контролирует менеджеров более низкого уровня. Эти менеджеры более низкого уровня могут отвечать за несколько более мелких подразделений, но подчиняться непосредственно генеральному директору. Генеральный директор дает конкретные указания руководителю каждого отдела. В рамках этого надзора генеральный менеджер наблюдает за приемом на работу, обучением и обучением менеджеров более низкого уровня. GM может устанавливать стимулы для сотрудников и оценивать эффективность отделов, предлагая стратегические планы для бизнеса, основанные на целях компании.

Генеральный менеджер отвечает за все аспекты бизнеса, включая повседневные операции, административные функции и финансы. Из-за огромной роли большая часть работы — это эффективное делегирование.

Для достижения целей GM сотрудничают с руководителями и руководителями более высокого уровня, а также с подчиненными. Этот человек отвечает за бюджетирование ресурсов на маркетинг, расходные материалы, оборудование и найм. Из-за высокого уровня ответственности, сложных обязанностей и необходимости большого соответствующего опыта GM зарабатывают больше, чем сотрудники начального уровня.

Квалификация на должность генерального директора (GM)

GM обычно получает опыт работы на руководящей должности более низкого уровня, прежде чем быть нанятым или повышенным до должности GM. GM могут продвигаться, занимая руководящие должности или работая в более крупных и престижных компаниях. Они должны хорошо разбираться в своих отделах или операциях компании, уметь управлять и руководить сотрудниками, а также принимать обоснованные решения для компании. Они также должны обладать навыками составления бюджета, планирования и стратегии.

Типы генеральных менеджеров (GM)

GM может иметь различные титулы. В целом их роль одинакова: надзор за общими операциями и управление высокоуровневыми функциями, такими как финансы, маркетинг и укомплектование персоналом. В топ-менеджере главный исполнительный директор (CEO) считается GM, контролирующим всю компанию. На уровне отдела GM наблюдает за определенным процессом в компании или отвечает за конкретное подразделение или сегмент.

Генеральный директор находится чуть ниже генерального директора в высшем руководстве с точки зрения ранга.GM управляет одним из направлений бизнеса, тогда как генеральный директор является генеральным директором всех направлений бизнеса в компании.

Например, в технологических компаниях GM иногда называют менеджером по продукту. Генеральный директор определенного отделения банка называется менеджером филиала. В сервисной компании, предоставляющей консалтинговые или аналогичные услуги, GM может называться управляющим партнером или управляющим директором. Компании, занимающиеся продажей товаров, ориентированные на потребителя, обычно называют своих GM бренд-менеджерами.

Операционные менеджеры выполняют такую ​​же работу, как и генеральные менеджеры.Как и GM, операционные менеджеры создают стратегии, которые повышают эффективность и прибыль компании. Они также работают с несколькими отделами, чтобы поддерживать общую эффективность бизнеса.

Особые соображения

В то время как GM отвечает за все аспекты бизнеса, операционный менеджер отвечает только за операции и производство. Обязанности GM шире по объему и включают HR, маркетинг и стратегию. Роль операционного менеджера, как правило, более конкретна, и его опыт связан с определенной нишевой отраслью.

Роль менеджера в организации

Работа менеджера очень важна в организации. Он планировщик, координатор, продюсер и маркетолог. Успех организации будет зависеть от квалификации менеджера в использовании ресурсов для достижения бизнес-целей. Ясли — это ключевая фигура в деле создания богатства. Быстро меняются технологии, методы производства, методы маркетинга, финансовые настройки, и менеджер должен быть достаточно компетентным, чтобы справиться с этими изменениями.

Значение:

Менеджер — это человек в организации, который руководит деятельностью других. Менеджеры выполняют свою работу на разных уровнях, и их называют по-разному. Первых линейных менеджеров обычно называют супервайзерами или на производстве их можно назвать мастерами. Менеджеры среднего уровня включают в себя все уровни управления от надзорного уровня до верхнего уровня организации.

Эти менеджеры могут называться функциональными менеджерами, руководителями предприятий и менеджерами проектов.Ближе к вершине иерархии могут быть топ-менеджеры, ответственные за принятие организационных решений и установление политик и стратегий, влияющих на все аспекты организации. Эти люди могут называться вице-президентом, управляющим директором, главным исполнительным директором или председателем правления и т. Д.

Управленческие функции :

Менеджер должен выполнять такие функции, как планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Все эти функции необходимы для бесперебойной работы организации и достижения целей предприятия.Планирование необходимо для постановки целей и разработки стратегий для координации действий.

Организация помогает определить, какие задачи должны быть выполнены, как их выполнять, как сгруппировать задачи и где следует принимать решения. Кадровая функция важна для найма различных категорий лиц и выполнения различных видов деятельности, таких как обучение, развитие, аттестация, компенсация, социальное обеспечение и т. Д.

Управляющая функция требует указания и мотивации подчиненных для достижения их целей.Менеджер должен выполнять функцию контроля за деятельностью по мониторингу, чтобы гарантировать, что они выполняются в соответствии с планом, и исправлять любые существенные отклонения.

Управленческие навыки :

Менеджер должен выполнять несколько работ. Это требует, чтобы менеджер обладал необходимыми навыками для выполнения различных работ.

Генри Файоль разделил качества, необходимые для менеджеров, в следующие категории:

(i) Физическое — здоровье, бодрость, адрес.

(ii) Ментальный — способность понимать и учиться; рассудительность, умственная сила и приспособляемость.

(iii) Мораль — энергия, твердость, готовность принять ответственность, инициативу, верность, такт, достоинство.

(iv) Образовательная — общее ознакомление с вопросами, не относящимися исключительно к выполняемой функции.

(v) Технический — свойственный функции.

(vi) Опыт — результат собственно работы.

Роберт Л. Кац провел исследование в начале 1970-х и обнаружил, что менеджерам необходимы три основных навыка или компетенции; технический, человеческий и концептуальный.Он также обнаружил, что относительная важность этих навыков варьируется в зависимости от уровня менеджера в организации.

Технические навыки :

Менеджер должен обладать необходимыми техническими навыками или способностью работать с ресурсами, инструментами, методами, процедурами и т. Д. Менеджеры первого уровня, а также многие менеджеры среднего звена участвовали в технических аспектах деятельности организации. Технические навыки включают знание и владение определенными специальностями, такими как инженерия, компьютеры, финансы или производство.Несмотря на то, что потребность в технических навыках меньше, когда менеджер продвигается выше по иерархии, все же технические знания помогают в принятии решений.

Человеческие навыки :

Это умение хорошо работать с другими людьми как индивидуально, так и в группе. Менеджеры с человеческими навыками могут извлечь максимум из людей, работающих с ними. Они знают, как общаться, мотивировать, вести и вызывать энтузиазм и доверие. Эти навыки необходимы менеджерам на всех уровнях, но больше всего в них нуждаются топ-менеджеры.

Концептуальные навыки :

Концептуальные навыки — это способность объединять и координировать различные действия. Менеджеры должны иметь способность думать и осмысливать абстрактные решения. Они должны иметь возможность видеть организацию в целом и отношения между ее различными подразделениями, а также визуализировать, как организация вписывается в ее более широкую среду. Концептуальные навыки помогают принимать решения. Поскольку все менеджеры должны принимать решения, эти навыки необходимы всем менеджерам, но они становятся более важными, поскольку они составляют организационную иерархию.

Эти навыки можно изобразить на диаграмме:

Качества руководителя :

Менеджер должен выполнять ряд функций от планирования до контроллинга. Он должен принимать решения по каждому виду деятельности. Решения менеджера влияют на работу организации.

Для правильного выполнения своей работы он должен обладать следующими качествами:

1.Образование:

Менеджер должен иметь соответствующее образование. В наши дни менеджеры должны иметь управленческое образование, помимо других образовательных квалификаций. Образование не только расширяет кругозор, но также помогает понимать вещи и правильно их интерпретировать. Знание деловой среды также важно для решения различных проблем, с которыми может столкнуться организация.

2. Разведка:

Менеджер должен выполнять больше обязанностей, чем другие лица в организации.У него должен быть более высокий уровень интеллекта по сравнению с другими людьми. Интеллект поможет менеджеру оценить настоящие и будущие возможности бизнеса. Он сможет заранее все предугадать и в нужный момент принять необходимые решения.

3. Руководство:

Менеджер должен направлять и мотивировать людей, работающих в организации. Он будет руководить подчиненным. Энергия подчиненных должна быть направлена ​​должным образом для достижения целей организации.Если у менеджера есть лидерские качества, он может мотивировать подчиненных к повышению их производительности и работе в полную силу на благо организации.

4. Обучение:

Менеджер должен приобрести управленческие навыки. Эти навыки состоят из технических навыков, человеческих навыков и концептуальных навыков. Эти навыки необходимо приобретать посредством образования, руководства, опыта и т. Д. Эти навыки необходимы менеджерам всех уровней.

5. Технические знания:

Менеджер должен обладать техническими знаниями производственных процессов и другой деятельности, осуществляемой на предприятии. Он будет в лучшем положении для проверки и руководства, если сам будет знать об этой деятельности.

6. Срок погашения:

Менеджер должен обладать психологической зрелостью, чтобы справляться с разными ситуациями. Он должен быть терпеливым, внимательным и быстро реагировать на ситуации.Ему приходится принимать множество неловких решений, которые могут отрицательно сказаться на работе, если не будут приняты должным образом. Он должен сохранять спокойствие при общении с подчиненными. Все эти качества придут с умственной зрелостью.

7. Положительное отношение:

Позитивный настрой — это преимущество для менеджера. Менеджеру приходится иметь дело со многими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Он должен с пониманием и позитивом относиться к различным предложениям и принятым гуманным решениям.Он не должен заранее судить о вещах и принимать чью-то сторону. Он должен стараться развивать хорошие отношения с разными людьми, имеющими с ним дело. Он должен понять их проблемы и попытаться протянуть руку помощи.

8. Уверенность в себе:

Менеджер должен иметь уверенность в себе. Он должен принимать множество решений ежедневно, он может систематически анализировать вещи, прежде чем принимать решения. Как только он принимает решения, он должен их придерживаться и пытаться реализовать.Человек, которому не хватает уверенности в себе, всегда будет неуверен в своих решениях. Такое отношение создаст больше проблем, чем решит их.

9. Форсайт:

Менеджер должен решать не только настоящее, но и будущее. Происходят быстрые изменения в технологиях, маркетинге, поведении потребителей, финансовом устройстве и т. Д. Изменения в экономической политике будут иметь последствия в будущем. Менеджер должен представить себе, что произойдет в будущем, и подготовить организацию к столкновениям с ситуациями.Качество предвидения поможет принимать правильные решения и смотреть в будущее с правильной точки зрения. В случае неправильной оценки вещей организация может столкнуться с неблагоприятными ситуациями.

Роль Менеджер:

Роль касается модели поведения менеджера в организации. Генри Минцберг тщательно изучил деятельность пяти руководителей в конце 1960-х годов. Он обнаружил, что роль менеджера сильно отличается от представлений, существовавших в то время.Например, в то время широко распространялось мнение, что менеджеры являются рефлексивными мыслителями, которые тщательно и систематически обрабатывают информацию перед принятием решений.

Минцберг обнаружил, что его менеджеры занимались большим количеством разнообразных, нестандартных и краткосрочных видов деятельности. У нас было мало времени для размышлений, потому что менеджеры постоянно прерывали работу. Минцберг представил схему категоризации для определения того, что менеджеры делают на основе реальных менеджеров на работе.Он пришел к выводу, что менеджеры выполняют десять разных, но очень взаимосвязанных ролей. Термин «управленческие роли» относится к определенным категориям управленческого поведения. В таблице представлены десять различных ролей менеджера.

Межличностные роли :

Менеджер должен выполнять некоторые обязанности в качестве подставного лица. Он может принимать гостей извне или руководить общественной деятельностью сотрудников. Возможно, ему придется подписать какие-то юридические документы в качестве главы организации.Это роли, которые играли в качестве подставного лица. Он также должен действовать как лидер, когда ему нужно разобраться в деятельности подчиненных. Он должен не только мотивировать сотрудников, но и участвовать в найме, увольнении и дисциплине сотрудников. Третья роль в межличностных ролях — поддержание связи. Ему приходится нанимать сторонние агентства для сбора деловой информации. Внешними поставщиками информации могут быть отдельные лица или группы.

Стол. Различные управленческие роли Минцберга

Информационные роли :

Все менеджеры должны выполнять информационные роли.Им приходится собирать информацию от организаций и учреждений, не являющихся их собственными. Менеджеры также играют роль распространителей, когда они предоставляют информацию подчиненным в организации. Эта информация является фактической, а также интерпретируется в интересах пользователей. Менеджер выступает в качестве представителя, когда представляет организацию посторонним.

Роли принятия решений :

По словам Минцберга, менеджер выполняет четыре роли, связанные с принятием решений.Он инициирует и курирует новые проекты по улучшению организационной деятельности, это его предпринимательская роль. Как обработчик нарушений, менеджер предпринимает корректирующие действия в ответ на ранее непредвиденные проблемы. Он также действует как распределение ресурсов, когда назначает и контролирует распределение человеческих, физических и денежных ресурсов. Он действует как переговорщик, когда обсуждает и ведет переговоры с другими группами, чтобы получить преимущество для своего собственного подразделения.

Окружающая среда и роли менеджеров :

Слово «среда» — это совокупность всех факторов, находящихся под контролем бизнеса и неподконтрольных отдельному бизнесу.Окружающая среда — это макро-концепция, а бизнес-единица — это макро-бизнес. Бизнес работает в рамках данных факторов окружающей среды. Окружающая среда может быть как внешней, так и внутренней.

Внешняя и внутренняя среды описаны ниже:

Внешняя среда :

Внешняя среда сильно влияет на работу каждого предприятия.

Внешняя среда может состоять из следующих компонентов:

1.Хозяйственный

2. Технологический

3. Социальные сети

4. Политические

5. Этичные

1. Экономическая среда:

Экономическая среда состоит из таких факторов, как капитал, рабочая сила, поставщики, клиенты и потребители.

(а) Капитал:

Капитал состоит из средств собственников и заемных средств. Заемные средства предоставляются инвесторами и кредиторами. Деловые потребности в средствах возникают у покупателя машин и оборудования, земли и здания, оборудования, материалов, оплаты труда и других повседневных расходов.Эти потребности удовлетворяются как из внутренних, так и внешних источников. Менеджер должен оставаться на связи с инвесторами и кредиторами для удовлетворения финансовых потребностей бизнеса в то время, когда это необходимо.

(б) Рабочий:

Рабочие обычно прибывают из ближайшего окружения. Профсоюзы пытаются регулировать предложение рабочей силы. Менеджер должен оценить свои потребности в рабочей силе, ее качество и цену и т. Д. Он должен поддерживать контакты с профсоюзами и следить за тем, чтобы предложение рабочей силы не оказывало негативного воздействия на подразделение.

(c) Поставщики:

Поставщики — важный элемент внешней среды. Поставщики включают сырье, оборудование, машины и т. Д. Необходимо поддерживать регулярную связь с поставщиками, чтобы знать последнее качество товаров, доступных на рынке, и обеспечивать поставки в соответствии с требованиями.

(d) Клиенты и потребители:

Клиенты и потребители составляют основу бизнеса. Менеджер должен знать потребности и предпочтения этих людей через сегмент рынка.Товары и услуги производятся в соответствии с предпочтениями покупателей и потребителей. Также появляются новые продукты и услуги, чтобы поддерживать темп маркетинговых усилий. Поддерживая межличностные отношения с клиентами, менеджер также держит руку на пульсе конкурентов.

2. Технологии:

Состояние технологий сильно влияет на деятельность предприятия. Это связано с изобретениями и технологиями. Технологические изменения могут породить как новые продукты, так и новые отрасли.Нужно следить за развитием технологий и думать о путях их использования. Менеджер должен быть в курсе технологических достижений, особенно в области улучшения продукта и новых возможностей.

3. Социальная среда:

На бизнес напрямую влияет преобладающая социальная среда. Общество обеспечивает бизнес рабочей силой и имеет потребителей продуктов и услуг. В демократических условиях, как и в настоящее время, менеджер чаще контактирует с людьми из всех слоев общества, с различными общественными организациями, образовательными учреждениями и т. Д.Все эти контакты полезны и важны для бизнеса, потому что он зависит от общества как в плане затрат, так и результатов. Само выживание бизнеса зависит от общества.

4. Политическая среда:

Политическая система, преобладающая в стране, влияет на бизнес-решения. В демократических условиях идеология правящей партии влияет на экономическую и деловую политику. Управляющий бизнесом должен учитывать мнение правящей партии при проведении экономической политики.Правила, постановления и законы страны влияют на повседневную деятельность предприятия. Бизнес должен соблюдать законы о продажах и акцизных сборах, законы о труде, налогообложении и т. Д. Менеджер должен хорошо знать преобладающую политическую среду и пытаться извлечь выгоду из различных схем и программ правительства.

5. Этическая среда:

Менеджер должен помнить об этической среде, преобладающей в бизнесе, при управлении своим подразделением.Этика — это общепринятые и применяемые стандарты, ожидаемые от бизнес-менеджеров. Эта этика зависит от ожиданий общества, сотрудников, правительства и т. Д. От бизнеса. Менеджер должен стремиться к честным отношениям со всеми, кто контактирует с бизнесом. Должно быть четкое представление о том, что нужно делать, а что нет. Менеджер должен не только знать о деловой этике, но и обеспечивать их надлежащее выполнение. Это вызовет у сотрудников и общественности уверенность в честности ведения бизнеса.

Внутренняя среда:

Внутренняя среда связана с повседневной работой организации. Менеджер играет жизненно важную роль в организации. Он обеспечивает руководство другими, координирует деятельность сотрудников, делегирует полномочия подчиненным, принимает важные решения, наблюдает за деятельностью, связанной с человеческими отношениями, выступает в качестве представителя организации и т. Д. Все эти роли делают работу менеджера очень важной для слаженной работы. .Важные роли менеджера:

Как руководитель:

Организация состоит из нескольких человек, работающих на разных должностях. Эти люди нуждаются в руководстве и руководстве для достижения общей цели. Менеджер играет роль лидера, определяя деятельность и цели различных лиц в организации. Он помогает создать нужную атмосферу и однородность в рабочей группе. Качество лидерства будет влиять на действия и производительность возглавляемой им группы.

Как координатор:

В качестве координатора менеджер объединяет различные ресурсы, как физические, так и человеческие, для достижения целей организации. Он мобилизует различные ресурсы, вызывает разумное понимание и доброжелательность среди работодателей для выполнения работы на предприятии. Правильное согласование станет возможным с помощью эффективного общения. Менеджер должен создать хорошую систему коммуникации, чтобы различные действия должным образом координировались.

Представитель полномочий :

Делегирование полномочий означает передачу важной работы подчиненным. Менеджер не может взять на себя каждую работу. Ему придется полагаться на подчиненных, возлагая на них обязанности и делегируя необходимые полномочия для их устранения. Подчиненные обретут уверенность, когда они самостоятельно возьмутся за какую-то работу и будут готовы к более высоким обязанностям. Менеджер играет важную роль в поощрении подчиненных к тому, чтобы они брались за подходящую работу в соответствии с их способностями и опытом и готовили следующую линию руководителей.Ему нужно будет создать надлежащую систему связи, чтобы подчиненные могли получать регулярные указания и ответы на выполняемые ими действия.

Как лицо, принимающее решения :

Принятие решений — одна из важных функций менеджера. Он должен принимать решения по разным видам деятельности. Принятие решений требует широкого видения, воображения, опыта и знаний. Решение должно быть принято после обсуждения различных аспектов проблемы, их анализа, разработки возможных альтернатив и выбора подходящего.Время также является важным элементом принятия решений.

Своевременное решение принесет хорошие результаты. Менеджеру необходимо развивать последовательность, твердость и убежденность в своих решениях. Менеджер, часто меняющий свои решения, может вызвать сомнения у подчиненных. Умение принимать решения и умение принимать правильное решение в нужное время станет ориентиром для подчиненных.

Специалист по связям с общественностью :

Менеджер должен решать кадровые проблемы сотрудников.Руководство старается получить максимум от сотрудников, и прилагаются усилия для повышения производительности в организации. Сотрудники также сталкиваются с проблемами и имеют претензии к своему начальству или руководству.

Менеджер должен иметь представление о проблемах и недовольствах сотрудников и устранять их таким образом, чтобы они чувствовали себя удовлетворенными и мотивированными. Он должен поощрять участие подчиненных в процессе принятия решений. Проблемы человеческих отношений также могут быть решены своевременно, если поддерживается надлежащая система связи со всеми сотрудниками, работающими в организации.

Как представитель организации :

Менеджер выступает в качестве представителя организации. Он имеет дело с посторонними и предоставляет им необходимую информацию. Он также поддерживает надлежащие отношения со всеми заинтересованными группами, включая акционеров, работодателей, клиентов, поставщиков, правительство и т. Д. Для выполнения роли официального представителя менеджер должен понимать принципы создания общественного понимания и преимущества информирования общественности. Представитель помогает в создании хорошего имиджа организации не только среди работодателей, но и среди посторонних.

Современные вызовы для менеджеров :

Каждому бизнесу приходится иметь дело с внешней средой, преобладающей в разное время. Эта среда создает набор внешних проблем, которые трудно контролировать. Эти факторы могут иметь важное влияние на эффективность работы менеджера. Чтобы обеспечить выживание, организации должны быстро и эффективно реагировать на изменения в окружающей среде. Мы обсуждаем здесь некоторые ключевые проблемы, такие как информационные технологии, глобализация и интеллектуальный капитал, которые влияют на работу менеджмента.

Информационные технологии (ИТ) :

Произошла революция в информационных технологиях. Существуют компьютеры, Интернет, интрасети, телекоммуникации и бесконечный набор программных приложений, которые можно использовать для улучшения работы. Менеджер должен сделать выбор в пользу использования лучших доступных технологий. Многие концерны наняли специалистов для того, чтобы сделать правильный выбор оборудования и программного обеспечения, доступного в то время.

Менеджеры должны использовать технологии для выполнения своей работы и достижения желаемых результатов.Выбор ИТ должен производиться с учетом конечного пользователя и работы, которую необходимо выполнить. Менеджеры должны научиться работать со специалистами по информационным технологиям, чтобы определить наиболее эффективные технологии для работы, которую необходимо выполнить, а затем подумать о том, как лучше всего реализовать эти технологии. Менеджеры должны определить лучший способ организации сети в системе организации, а также решить, какая сетевая информация будет доступна кому и какие типы безопасности необходимы для защиты сети.

Информационные технологии будут успешно внедрены только в том случае, если сотрудники будут должным образом обучены их использованию.Эффективные менеджеры гарантируют, что сотрудники связаны во время выбора и внедрения технологии. ИТ-проблема, с которой сталкиваются современные менеджеры, скорее всего, не ослабеет. Персональные компьютеры (ПК) появились около 26 лет назад, а Интернет появился около 10 лет назад. Все эти разработки сильно повлияли на рабочее место.

Использование этой технологии позволило повысить производительность труда сотрудников. У адептов ИТ-менеджеров светлое будущее. Некоторые могут начать работать в нескольких организациях, не выходя из домашнего офиса.Менеджеры должны помнить о возможностях и угрозах, которые представляет для организаций непрекращающаяся технологическая революция.

Глобализация :

Коммуникационная революция приблизила весь мир. Использование спутников для передачи информации быстро улучшило ситуацию. Главный компонент глобализации бизнеса, культуры и экономики — это возможность и свобода общаться практически с кем угодно, в любое время и в любом месте. Коммуникационная революция помогла развитию глобальных торговых блоков и мировых торговых соглашений.

Торговые блоки, такие как Североамериканское соглашение о свободной торговле (НАФТА), латиноамериканский МЕРКОСУР, азиатский АСЕАН и Европейский союз (ЕС), возникли в последние двадцать лет. Не выглядит странным, что европейские страны, которые вели войны во время мировых войн, теперь объединились ради экономических интересов. Создание Всемирной торговой организации (ВТО) способствовало открытию рынков для мировой торговли.

Многонациональные компании начали перемещать свою производственную деятельность в те страны, где доступна дешевая и квалифицированная рабочая сила.Это помогло этим компаниям снизить затраты на продукцию. Открытие индийских рынков для транснациональных компаний изменило структуру рынков. Индийские производители сейчас стараются улучшить качество продукции и поставлять товары по конкурентоспособным ценам. Потребители — самая счастливая партия в глобальном маркетинге.

Менеджер должен планировать свои бизнес-стратегии с учетом мировой экономики. Он должен подготовить организацию к новому соревнованию.Менеджеры должны найти способы победить иностранных конкурентов по цене и качеству по мере расширения потребительского выбора. Тенденция глобализации вряд ли изменится в будущем; Лучше всего смириться с этим. Современные менеджеры должны быть морально подготовлены к тому, чтобы в будущем противостоять глобальной конкуренции.

Интеллектуальный капитал :

Интеллектуальный капитал — это относительно недавний термин, который был придуман для обозначения того, что основные активы современных организаций лежат в умах их работников, а не в машинах, кирпичах и строительном растворе.Томас Стюарт определил интеллектуальный капитал как «интеллектуальный материал — информацию, интеллектуальную собственность, опыт, — который можно использовать для создания богатства. Это сумма всего, что знает каждый в компании, что дает ей конкурентное преимущество ». В 19 веке и в начале 20 века основной профессией было сельское хозяйство. Большинство людей прямо или косвенно занимались сельским хозяйством.

Во втором и третьем десятилетии 20-го века люди начали переходить от сельского хозяйства к производству.Вторая мировая война отдала Филиппа обрабатывающей промышленности из-за военных требований стран. Во второй половине 20 века произошла информационная революция. В 1970-е годы менеджеры начали обнаруживать, что они могут повысить эффективность и конкурентоспособность, используя информационные технологии. Сфера услуг в этот период быстро расширилась.

Применение информационных технологий ложится дополнительным бременем на рабочих. Они должны были сначала научиться пользоваться этой технологией, а затем постоянно прилагать усилия для улучшения своей работы.От высокообразованных рабочих требовалось в полной мере использовать информационные технологии. Работник умственного труда сильно отличается от работника Ф.В. Тейлора. От интеллектуального работника ожидается, что он будет думать о новых и лучших вещах для улучшения своей работы и выполнения ее наилучшим образом.

В системе Тейлора супервайзер предложил «один лучший способ делать что-то», но интеллектуальный работник должен сам определять свой лучший способ делать что-то. Сегодняшние работники также должны быть в курсе новых изменений в технологии и использовать их.Ожидается, что они помогут в повышении общей производительности организации. Такие работники являются интеллектуальным капиталом, который является важнейшим активом современной организации.

Современные менеджеры должны использовать методы для сбора и использования знаний, полученных в организации. Чтобы сохранить конкуренцию, менеджеры должны использовать знания работников, которые хранятся в их сознании. Они должны использовать методы, которые могут помочь наилучшим образом использовать знания работников для улучшения организации.

Что делает менеджера эффективным?

Эффективное управление всегда было ключевой частью трудовой жизни сотрудников. При отсутствии достаточного управления команды легко теряют мотивацию, энтузиазм и продуктивность, что может привести к поиску профессионалами новых возможностей. Отношения между менеджером и его подчиненными напрямую влияют на моральный дух и успех команды.

Часто говорят, что люди не уходят из бизнеса, они уходят из менеджеров, поэтому так важно наладить эти отношения.Если человек не чувствует поддержки или не может открыто и конструктивно поговорить со своим руководителем, скорее всего, он будет разочарован своей ролью. Это повлияет на их производительность на работе.

Менеджер несет ответственность не только за результаты команды, но и за поддержку людей в своих командах. Это означает понимание того, что ими движет и мотивирует, в чем их сильные стороны и как направлять их в областях, которые им необходимо развивать.Великие лидеры хорошо общаются и демонстрируют высокий уровень эмоционального интеллекта.

Итак, какое поведение демонстрирует хороший менеджер, и что им следует делать, чтобы добиться от своей команды максимальной производительности?

Как быть хорошим менеджером

Чтобы быть хорошим менеджером, нужно постоянно учиться. Это означает для вас самих и людей, которые вам подчиняются. Все люди разные, поэтому вы должны стремиться постоянно развивать свои коммуникативные навыки, адаптировать способы, которыми вы мотивируете людей, и улучшать рабочие отношения внутри вашей команды и за ее пределами.

Успешное управление людьми и создание у членов вашей команды ощущения, что они делают хорошую работу, является ключевым моментом, но также очень важно вкладывать свое время в личный прогресс и развитие своей команды. Эффективное использование обзоров производительности может гарантировать, что развитие людей в вашей команде будет продолжаться в соответствии с их карьерными устремлениями.

Вот наши главные советы, как стать хорошим менеджером, основанные на положительных качествах эффективных лидеров.

Общайтесь четко

Когда лидеры хорошо умеют общаться, они лучше умеют управлять своими командами. Делегирование задач, управление конфликтами, мотивация и построение отношений (все ключевые обязанности любого менеджера) — все это намного проще, если вы хорошо умеете общаться. Сильное общение — это не просто способность разговаривать с людьми, но и предоставление им возможности разговаривать друг с другом. Ключевым моментом является создание надежных каналов связи.

Слушайте

Центральная часть общения — это умение слушать.Ключевой частью роли менеджера является оказание поддержки сотрудникам, работающим в команде. Способность выслушивать и понимать желания, потребности и заботы вашей команды и людей, которые вам подчиняются, составляет важную часть ваших обязанностей. Каждый в команде должен чувствовать, что у него есть право голоса и что к его мнению будут прислушиваться.

Принимайте решения

Решительность — основа эффективного управления. Сотрудники будут обращать внимание на своего менеджера, чтобы принять решение о том, как продвигать проекты, решать проблемы и направлять команду к ее целям.Способность четко направлять команду и принимать ключевые решения может отличить хорошего менеджера от посредственного. Неспособность принимать решения может указывать на плохого менеджера и может привести к неуверенности в команде.

Доверяйте своим сотрудникам

Эффективные менеджеры — всегда хорошие делегаты. Они могут распределять задачи среди своей команды, а также следить за тем, чтобы их собственное время эффективно использовалось для решения вопросов управления и важных задач. Сотрудники, которым доверяют, лучше подходят для реализации своего потенциала и получают стимул для обеспечения хорошей работы. В команде важно построить взаимное доверие между линейными руководителями и членами команды, так как это позволит делегировать полномочия более эффективно.

Подавайте хороший пример

Сотрудники ищут лидера, на которого они могут равняться и которому в дальнейшем будут подражать. Однако для того, чтобы сотрудники поверили руководству, они должны уважать его профессионально. Подавая хороший пример, демонстрируя навыки и знания, а также демонстрируя отличные результаты, менеджер может добиться профессионального уважения своих сотрудников и обеспечить их поддержку команды.

Защити команду

Как руководитель, на вас ложится ответственность за успехи и неудачи своей команды. Однако хороший руководитель делится успехами и поглощает неудачи. Важная черта — дать команде возможность добиваться успеха и делиться любыми победами. Что еще более важно, брать на себя ответственность, когда совершаются ошибки, а цели команды не достигаются. Ведущий спереди. Показывать команде, что вы готовы помочь им, когда дела идут плохо, — все это часть эффективного управления.

В командной среде существует множество различных переменных, которые могут повлиять на то, как вы работаете с людьми. Независимо от того, являетесь ли вы главой команды, отвечаете за небольшую или глобальную команду, вам нужно будет внимательно относиться к различным людям, которые вам подчиняются. Уникальные личности могут изменить динамику команды, и умение работать с разными людьми — вот что делает хорошего менеджера.

Чтобы получить дополнительные советы по развитию вашей команды, просмотрите наши статьи о разработке и сохранении.Кроме того, свяжитесь с вашим местным офисом Майкла Пейджа сегодня, чтобы обсудить варианты вашей карьеры.

Прямые и второстепенные менеджеры — Справочный центр по небольшим улучшениям

«Менеджер» не является специальным параметром в «Небольших улучшениях». Вы создаете менеджеров, назначая кого-то менеджером в качестве конкретного сотрудника. Короче говоря, они становятся менеджерами в нашем инструменте, как только вы назначаете их менеджером сотруднику.

Сменить руководителя легко, но нельзя создать циклы отчетности.Если человек A подчиняется B, то вы не можете заставить B подчиняться A. Или если B подчиняется C, то C не может подчиняться A.

Чтобы переместить сотрудника из одной команды в другую, просто назначьте нового менеджера, нет необходимости «удалять» человека из команды предыдущего менеджера.

Мы называем непосредственного руководителя сотрудника его непосредственным руководителем. Мы используем термин «косвенный менеджер» для обозначения цепочки управления над прямым менеджером.

Вы можете использовать термин «пропустить уровень» или «главный начальник» для обозначения одних и тех же отношений.Вы можете настроить любые термины, которые используете, чтобы персонализировать небольшие улучшения для вашей компании.

Назначение или смена непосредственного руководителя сотрудника

Чтобы обновить информацию о менеджере физического лица, найдите имя сотрудника на экране «Справочник компании»:

Далее выберите и сохраните нового менеджера:

Вы также можете массово обновлять менеджеров, используя файл импорта CSV.

Новые менеджеры и разрешения

Новый менеджер автоматически получит доступ к обзорам производительности, 360 отзывам и целям.Предыдущий менеджер по-прежнему может получить доступ ко всем отзывам, которые они подписали, даже если он больше не является руководителем сотрудника.

Текущие обзоры производительности не будут обновляться для отражения изменений в руководстве. Вы можете внести эти изменения вручную в рамках цикла проверки.

Разрешения для собраний 1: 1 и личных заметок не передаются автоматически. Эти заметки и сообщения принадлежат участникам, и все, что было сугубо личным, остается сугубо личным.

Любой участник встречи 1: 1 может изменить видимость, чтобы предоставить доступ новому менеджеру.

Сообщите своим новым менеджерам

Когда вы назначаете сотрудников новому менеджеру, вы можете отправить ему уведомление. Таким образом они могут связываться с сотрудниками и просматривать прошлые обзоры, отзывы и цели.

Перейдите в свой каталог и щелкните меню «Администратор».

Мы объединим эти уведомления, чтобы ваши менеджеры получали только одно электронное письмо о нескольких новых отчетах.

Если вы не отправите электронное письмо, ваш новый менеджер увидит уведомление при следующем входе в систему:

Менеджеры среднего звена

Small Improvements также поддерживает вторичных менеджеров.Вторичный менеджер — это расширение роли вторичного рецензента. Это тот, кто работает в тесном сотрудничестве с сотрудником в надзорном порядке, например, тренер или менеджер, выделенный пунктирной линией.

Это может быть кто угодно в компании — ограничений по рабочему отношению к сотруднику нет. Непрямой менеджер уже будет иметь доступ к информации о сотруднике, поэтому нет необходимости добавлять его в качестве дополнительного менеджера.

Назначение вторичных менеджеров

Перейдите на страницу профиля сотрудника и нажмите кнопку «Изменить».Вы увидите поле для добавления дополнительного менеджера:

В профиле сотрудника будет указан дополнительный менеджер:

И вторичный менеджер увидит в списке свои вторичные отчеты:

Что может видеть вторичный менеджер?

Статус вторичного менеджера касается видимости, а не действий. Дополнительные менеджеры могут видеть текущие и прошлые оценки эффективности сотрудника. Они автоматически получат доступ к активной проверке эффективности, но не смогут поделиться ею или подписать ее.

HR-администраторы могут дополнительно предоставить вторичным менеджерам доступ к целям и 360 обратной связи. Включите это, нажав Администрирование> Настройки управления пользователями:

Если вы включили доступ к отзывам вторичного менеджера, они будут включены в параметр прямого менеджера при настройке видимости:

Вторичный менеджер сможет видеть защищенные цели, поскольку они видны цепочке управления.

Дополнительные менеджеры могут видеть 360 отзывов и целей, перейдя на страницы профиля своих дополнительных отчетов:

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Как посчитать оборот: Как рассчитать оборот и средний доход магазина

Чем отличается ижс от снт: Чем отличаются земельные участки ИЖС, СНТ, ДНП

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко