Менеджеры среднего звена – самые несчастные люди в компаниях

Менеджеры среднего звена – самые несчастные люди в компании, они наименее довольны своей работой. В России именно они хуже всего оценивают собственную карьеру и чаще других готовы уйти по собственному желанию. Они находятся между Сциллой и Харибдой. С одной стороны – топы требуют результатов, изменений, внедрения новых технологий. С другой – сотрудники, от которых надо добиваться тех самых результатов и изменений. Но опыта-то у менеджеров среднего звена нет. Задачи менеджера, повышенного из рядовых сотрудников, радикально меняются – теперь он должен управлять людьми. Но организация не готовила его к этому. Все это приводит к тому, что в глазах топов средний менеджмент выглядит универсальным блокатором изменений. А в глазах сотрудников они надсмотрщики, назначенные высшим руководством. Сами менеджеры выгорают и превращаются в неврастеников, работая, по сути, на трех работах, каждая из которых сложна сама по себе: управление подчиненными, управление своим руководителем, управление отношениями с коллегами.

Решать эту проблему компания может разными способами.

Во-первых, закрыть на всё глаза. Очень многие российские компании именно так и поступают. Неудивительно, что в компаниях высшее руководство и большинство менеджеров создают демотивирующий климат в своих командах, а именно такие результаты показывают наши исследования в России. В моей практике был случай: компания внедряла новую модель работы с клиентом. Сотрудники в розничных точках должны были начать намного активнее взаимодействовать с клиентом, а менеджеры – по-новому работать с персоналом, побуждая менять подходы. Один из топ-менеджеров после примерно двух часов напряженной дискуссии заявил, что 80% людей, которые сейчас работают в компании, не способны изменить свое поведение и поэтому нет смысла рассуждать о внедрении новой модели работы.

Второй способ – вообще избавиться от среднего менеджмента. Мода на охлократию, сокращение числа уровней управления охватила весь мир, но российские компании не могут отказаться от иерархической модели: у них просто нет такого количества высококвалифицированного персонала, который необходим для перехода на плоские оргструктуры. Третий выход – изменить положение менеджеров среднего звена.

Все успешные проекты, в результате которых удалось сделать пассивную группу менеджеров среднего звена проводниками замыслов высшего руководства, выполнялись поэтапно. Сначала запускаются программы обучения. Человеку, получившему повышение и столкнувшемуся с необходимостью управлять другими людьми, нужны специальные навыки: способности влиять на людей, общаться с подчиненными, создавать команду, анализировать проблемы и разрешать конфликты.

Затем нужно изменить систему вознаграждения. В большом количестве российских компаний ключевые показатели эффективности (КПЭ) на год были инструментом не мотивации, а фрустрации менеджера. Происходило это из-за несовпадения ожиданий компании от менеджера и тех КПЭ, которые этому менеджеру были назначены. Вот пример: в одном из торговых домов человеку, недавно получившему в свое подчинение группу из трех менеджеров по продажам, выставлялись следующие КПЭ: 50% премии – за личный объем продаж, 20% – за выполнение общего плана продаж по группе и 30% – за общий финансовый результат компании. Повысив человека и дав ему команду, компания все так же требовала от него индивидуального вклада в общий результат, не фокусируя его на менеджерской роли.

После этого нужно изменить внутренние коммуникации. Очень часто мы видим, что организации, несмотря на наличие корпоративных газет, сайтов и плакатов на стенах, не дают ответов на ключевые вопросы: каковы причины изменения операционной модели, зачем компании новая система вознаграждения? А любое изменение, цели которого не будут понятны среднему менеджменту, либо заглохнет, либо будет саботировано.

* Автор – консультант компании Hay Group

Какую роль в организации играют руководители высшего, среднего и низшего звена?

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное (низовое), среднее и высшее. К первичному звена принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено – руководители крупных структурных подразделений организации. К высшему звену относятся руководители самостоятельных организаций. Высшее звено – это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам – хозяевам предприятия (то есть нанятые ими) или и сами являются владельцами предприятия.

В зависимости от уровня управления круг задач, решаемых менеджерами, существенно отличается. Менеджеры высшего звена управления (топ-менеджеры) 60% своего рабочего времени уделяют решению стратегических задач, 25% — решению тактических задач и 15% — принятию оперативных решений. Для менеджеров среднего звена управления это распределение выглядит следующим образом: 25%, 50%, 25%. В свою очередь, менеджеры низового уровня управления на участие в принятии стратегических решений тратят 10% своего рабочего времени, на решение тактических задач — 25%, на решение оперативных задач — 65%.

Менеджеры высшего уровня выполняют три основные функции: во-первых, это сохранение и поддержание целостности компании, во-вторых, разработка политики компании, миссии и стратегии, в-третьих, предоставление услуг, которые позволяют получить экономию за счет расширения сферы влияния. Однако организация приводится в движение не топ-менеджерами, а средним уровнем управления, поэтому в последнее время во всем мире наблюдается тенденция к сокращению менеджеров высшего уровня управления.

Менеджеры среднего уровня контролируют и координируют работу менеджеров низового уровня. В их деятельности превалируют тактические задачи (вертикальная координация). В функции менеджеров среднего звена следует отнести: реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством; доводку и выполнение детальных заданий до подразделений и отделов; координацию горизонтальных и вертикальных связей.

Менеджеры низового уровня – это самая многочисленная группа управленцев. Они отвечают за выполнение рабочих задач и использование ресурсов. Их работа связана преимущественно с решением оперативных задач. Эта работа характеризуется разнообразием действий, частым переходом от одной работы к другой, непосредственным общением с исполнителями.

Функции менеджеров низшего уровня сводятся к следующему: доведение конкретных задач до непосредственных исполнителей, координация работы непосредственных исполнителей. При этом в структуре затрат рабочего времени менеджеров низового звена контроль и инструктаж подчиненных занимают значительную часть времени.

Идеальный менеджер среднего звена

01.01.70

Ежедневно рекрутеры и эйчары просматривают огромное количество резюме, поэтому у них складывается определенный образ идеального кандидата на каждую должность. И чем больше соискатель соответствует этому образу, тем выше его шансы устроиться в brand-name компанию. Главное требование, предъявляемое к претендентам на должность менеджера среднего звена, — наличие опыта управления людьми.

«Идеальный кандидат»

Идеальный кандидат на позицию менеджера среднего звена — это специалист, который выстраивал свою карьеру последовательно, лучше всего в одной или смежных отраслях, и имеющий опыт работы в brand-name компании. Общий стаж его работы должен быть не менее 5 лет, из которых 2 года он должен занимать управленческую позицию. Для него просто необходимо высшее образование, а также желательно бизнес образование.

Достижения в резюме однозначно должны быть выделены в отдельную графу. При описании предыдущего опыта соискателю нужно сосредоточиться именно на достигнутых результатах. Количество реализованных проектов расценивается как достижение чаще в специфических отраслях, например, в строительстве. Маркетинг-менеджеру также важно рассказать о проектах, в осуществлении которых он принимал участие. Это покажет масштаб проделанной им работы и «наполнение» его должности, ведь в разных компаниях на одинаковых позициях сотрудники иногда имеют различные обязанности.

Желаемая позиция (цель резюме)

Представиться просто менеджером — значит ничего не сказать о себе. В России почему-то человек может называться менеджером, не имея подчиненных. Поэтому сам собой возникает вопрос: «А кем и чем он тогда управляет?» Менеджер должен иметь в своем подчинении людей!

Кроме того, если в резюме нет определенной желаемой позиции — это значит, что человек сам не знает, чем хочет заниматься в дальнейшем и какая ему нужна работа. В компаниях есть стандартная структура отделов. Менеджер среднего звена может быть руководителем и отдела логистики, и отдела продаж и маркетинга, и финансового отдела. Правда, иногда управляющие департаментов относятся уже к топ-менеджменту.

Образование

Первое образование, даже если оно непрофильное, указывать нужно. Во-первых, для соблюдения хронологического принципа в резюме, а во-вторых, как свидетельство того, что человек сознательно шел по пути профессионального и личностного развития для повышения уровня своей квалификации. Наличие второго образования будет хорошим знаком как для рекрутера, так и для компании, ведь оно — показатель заинтересованности соискателя в профессиональном росте.

Нужно обязательно указывать полученную специализацию. Эта информация займет всего пару строчек в резюме, но точно не будет лишней. А вот название факультета можно и опустить.

Соискателю не следует писать, что он закончил кружок макраме в 10-м классе школы. Дополнительное образование имеет смысл указывать только тогда, когда оно относится либо к нынешней должности, либо к желаемой позиции. В таком случае это покажет, что кандидат заинтересован в развитии своей карьеры.

Опыт работы

Не секрет, что первый раз резюме читают по диагонали и выхватывают только основные моменты. «Опыт работы» — один из ключевых разделов, поэтому здесь следует излагать информацию емко и лаконично.

Рекомендуется подробно описать опыт работы за последние 10 лет. Однако я предпочитаю, чтобы кандидат указывал его полностью. Это связано с тем, что у Antal International много иностранных клиентов, которые хотят видеть полную картину профессионального роста, у них не принято смотреть отрывок трудовой биографии. Последние 10 лет работы нужно расписать наиболее подробно, а при рассказе о более раннем опыте достаточно указать годы, название компании и позицию, которую занимал соискатель. Все это не займет много места.

Из резюме должно быть видно, как менеджер рос в компании. Замечательно, что кандидат проработал в одной организации продолжительное время, это указывает на его лояльность и на умение общаться с людьми, ведь непросто проработать в одном коллективе много лет. Например, процесс профессионального роста наглядно продемонстрирует тот кандидат, который пришел ассистентом отдела закупок, потом стал менеджером, затем руководителем отдела, перешел на позицию руководителя коммерческого отдела или стал отвечать за блок продаж. И, конечно, не лучший вариант, если соискатель укажет, что проработал 8 лет на позиции support-менеджера в отделе продаж.

Рынок открыт для всех, но кандидату из известной лишь в узких кругах организации достаточно сложно попасть в brand-name компанию, потому что рекрутеры и работодатели, в первую очередь, обращают внимание на бренд. В такой ситуации соискателю следует больше рассчитывать на свои силы, по-другому выстраивать стратегию поиска работы. Важно, чтобы он себя правильно презентовал, а это возможно сделать уже только на этапе собеседования. За квалифицированными сотрудниками brand-name компаний охотятся хедхантеры, а специалисты из организаций, известных только в узких кругах, должны продвигать себя сами.

Если у кандидата нет опыта руководящей работы, но он стремится занять позицию менеджера, ему придется обосновать свои карьерные амбиции. Это задача устной презентации при встрече с работодателем, так как в резюме, к сожалению, такую информацию никак нельзя отразить. Понятно, что в этой ситуации человек не должен и не может претендовать сразу на руководство отделом из 10 человек. Сначала, скорее всего, речь пойдет о небольшой команде.

Рекомендации

В России не очень принято предоставлять письменные рекомендации, но они не будут лишними. Правда, чаще, если их и запрашивают, то в устной форме. Я бы не советовала в резюме указывать координаты людей (директора или партнеров), готовых дать характеристику, потому что им могут позвонить не в самый подходящий момент. Их телефоны лучше предоставить уже на второй или третьей стадии переговоров.

Если речь идет о наемном менеджере среднего звена, то характеристику ему должен давать директор компании. Если у соискателя свой бизнес или он является топ-менеджером российской «небрендовой» компании, ему желательно предоставить рекомендации западных партнеров, с которыми кандидат сотрудничал. Координаты коллег чаще всего не указывают. Если требуется несколько рекомендаций, можно обратиться за помощью к непосредственному руководителю.

Дополнительная информация

Претенденту на позицию менеджера среднего звена лучше вообще ничего не упоминать о личностных характеристиках. Такую информацию указывают вчерашние студенты, так как они еще не могут похвастаться ни солидным опытом работы, ни высоким уровнем компетенций. Менеджеры среднего звена должны, в первую очередь, говорить о своем профессионализме, о том, что они умеют и хотят делать. Причем в разделе «Дополнительная информация» не нужно повторять описание функциональных обязанностей на предыдущих местах работы. Формулировки здесь должны быть более краткими и емкими, например, «построение команды с нуля» или «развитие бизнеса с нуля».

Возраст

Мне удобно, если в резюме указан возраст потенциального кандидата: не приходится тратить время, чтобы выяснить, сколько соискателю на данный момент лет. Даже когда в нем не стоит дата рождения, ее несложно определить. Если резюме интересное, но там не указан возраст, рекрутеры смотрят на дату окончания учебного заведения.

Могу сказать, что не бывает строгих возрастных рамок. Например, в описании позиции указано, что требуется управленец до 45 лет, но это еще не значит, что кандидатуру 46-летнего соискателя не будут рассматривать. Правда, если ему 60, рекрутеры, скорее всего, не смогут представить его резюме клиенту. Однако даже в этом случае все зависит от самого специалиста, если он сможет убедить работодателя, что у него получится выполнить поставленные задачи, — почему и нет?

Уровень дохода

Что касается зарплатных ожиданий, то кандидаты на руководящие позиции, как правило, примерно знакомы с ситуацией на рынке труда и могут вполне адекватно оценить свою стоимость. А если менеджер работает в brand-name компании, то ему часто звонят хедхантеры, которые держат его в курсе событий на рынке.

Уровень дохода в резюме не указывается. Компенсация — это предмет для переговоров. Ее размер определяется умением менеджера себя презентовать и «продать». Из-за сегодняшней огромной потребности работодателей в опытных сотрудниках компании, как правило, готовы предложить квалифицированному управленцу определенную вилку зарплаты.

Итог

При составлении резюме нужно учитывать, что на аналогичных должностях в разных по масштабам, профилю и структуре организациях обычно различные функциональные обязанности и, соответственно, требования к кандидатам. Если человек работает на позиции Area Sales Manager в компании FMCG и хочет перейти на должность Regional Manager — сделать шаг вперед, понятно, что его предыдущий опыт будет говорить «сам за себя», ничего не придется придумывать. Но, если соискатель хочет сменить сферу деятельности и у него недостаточно аналогичного опыта работы, ему нужно больше внимания уделить своим компетенциям. Например, к нам сейчас обратился кандидат, который со средней менеджерской позиции хочет перейти на топовую, для этого мы «подсвечиваем» его степень MBA.

Кандидаты отбираются по параметрам Matching&Presenting. К рекрутеру и эйчару поступает большое количество резюме, поэтому у них в голове уже есть портрет кандидата на данную позицию. Если соискатель вдумчиво прочитал описание должности и понял, что является «идеальным кандидатом» на нее, скорее всего, его заметят. Даже если ему не позвонили, он должен сделать это сам, ведь такого специалиста однозначно пригласят на личную встречу.

Источник: http://www.betapress.ru/library/recruiting-596.html

Поделиться ссылкой:

Как вернуть интерес менеджера к работе

Кризис среднего менеджмента

— Могу предположить, что стратегия поведения менеджера среднего звена любой компании продиктована вполне справедливым желанием зарекомендовать себя хорошим руководителем, управленцем, что в свою очередь поможет сделать шаг вверх по карьерной лестнице. Говоря другим языком: что же нужно сделать молодому менеджеру для того, чтобы высшее руководство решило, что он хороший руководитель и заслуживает доверия, читай повышения? Естественно, в каждой компании есть своя специфика, особенности корпоративной культуры и т.п., которые влияют на то, что значит «хороший управленец» в данном конкретном месте. Но если рассуждать функционально, то основными задами менеджера среднего звена в организации являются:

 

1. обработка информации, поступающей сверху с последующим информированием сотрудников своего подразделения и постановкой перед ними рабочих целей и задач; 
2. обеспечение выполнения этих задач силами своего подразделения; 
3. доклад «наверх» о достигнутых результатах, выполненных планах и т.п.

 

Предлагаю остановиться на первых двух пунктах, так как доложить о достигнутых результатах, особенно, когда они, эти результаты, имеются, представляется мне задачей более легкой, хотя, конечно, есть нюансы. 

Важной составляющей в процессе управления подразделением (отделом) является умение управлять поведением людей, наладить связь между целями подразделения и людьми, работающими в нем. Руководитель — это человек, который задает направление движения и ведет за собой в данном направлении всю команду. Поэтому в первую очередь он должен знать, кто принадлежит к его команде или кого он должен выбирать для нее с целью достижения необходимых результатов. Далее, необходимо оптимально использовать возможности каждого сотрудника, что включает в себя способность руководителя управлять компетенцией своих подчиненных, от чего и будет зависеть конечный результат деятельности. При этом хорошо бы предоставлять возможность сотрудникам, в рамках своих позиций, реализовывать себя как в карьерном плане (стать профессионалом), так и в личностном. Все это требует от руководителя (любого уровня) постоянного развития в вопросах управления, подбора сотрудников, их мотивации, обучения, оценки, направлении и контроле. Обучающие программы 

компании LiCO как раз и ориентированы на приобретение менеджерами широкого круга практических навыков, позволяющих выработать собственную стратегию успеха. Ведь главным в современном управлении является уход от стереотипов и проявление как можно более креативного подхода в решении задач, стоящих перед подразделением, а решающий фактор управленческого успеха самого менеджера — это гибкость, с которой он может реагировать на различные ситуации и требования.

 

Менеджер среднего звена в цепи производственных отношений — одна из самых сложных позиций. В начале своей карьеры в организации он, как правило, отличается активностью, через некоторое время — остановка, потеря интереса к работе. Адаптация закончилась, но ее результат не утешителен — сотрудник определяет узкую зону ответственности и старается максимально уберечь свое маленькое «профессиональное поле» от влияния извне. Причины подобного явления мы попросили прокомментировать научного руководителя Компании «Альфа Персонал» (Москва), кандидата психологических наук, доцента кафедры управления персоналом и профессиональной коммуникации Северо-Западной Академии государственной службы

Елену Кудрявцеву.

Имитация деятельности как следствие нарушения организационных отношений 

Одной из основных причин спада в работе менеджеров среднего звена становится диспропорция в системе организационно- управленческих отношений. Эти отношения реализуются как по линии «работодатель-работник», так и по линии «руководитель-подчиненный». Для отечественного менеджмента традиционным является смешение этих отношений. 

По своему организационному статусу руководители подразделений отвечают за результаты деятельности своих подчиненных, обеспечивающие эффективность деятельности всей организации. В то же время руководителям среднего звена приходится отвечать и за решение совершенно других проблем. Они выступают своеобразными ходатаями, решая от лица своих подчиненных вопросы, относящиеся к области административного взаимодействия. Это и проблемы повышения окладов, и график отпусков, и вопросы нарушения трудовой дисциплины. Трудность заключается в том, что для разрешения этих проблем у руководителей подразделений нет соответствующих ресурсов. И их отсутствие руководители компенсируют двумя способами. 

Во-первых, они используют личностный ресурс. Он заключается в том, что руководитель включается в решение проблем своих подчиненных так, как будто эти проблемы являются его собственными. Такое поведение приветствуется, так как свидетельствует о «неравнодушии» менеджеров к персоналу. В этом случае деятельность больших компаний начинает зависеть от психологических факторов: симпатий, стереотипов, иллюзий. 

Во-вторых, менеджеры среднего уровня пытаются использовать бюрократический механизм, так как он позволяет перенести ответственность за проблемы на иные управленческие уровни. На самом деле такая форма управленческого поведения является лишь реакцией на включение в систему внутриорганизационных противоречий. 

Отсутствие инструментов и двойное давление 

Рассмотренные обстоятельства работы менеджмента среднего звена ясно показывают, что «средний руководитель» всегда испытывает двойное давление. Со стороны топ менеджмента это давление заключается в справедливых требованиях результатов деятельности. В то же время со стороны подчиненных руководители среднего уровня также подвержены давлению особого рода — они в глазах этих подчиненных представители администрации. Не удивительно, что именно эта система «двойного давления» порождает систему неадекватных ожиданий и взаимных претензий, в частности — в форме шантажа, заключающегося в том, что получение любого, даже самого незначительного результата, сопровождается требованиями повышения оплаты труда, дополнительных привилегий и прав. 

Трудности, с которыми сталкиваются менеджеры, во многом определены тем, насколько в организации развиты механизмы и инструменты управления. Например, если в организации сложилась практика постоянного проведения совещаний, текущие вопросы обсуждаются, к их решению менеджмент подходит подготовленным не только профессионально, но и психологически. Но если такой практики нет, то экстремальное проведение совещания превращает его в базар или митинг, и в итоге мероприятие оказывается абсолютно неэффективным, а все вопросы решаются только в принципе. Принимаются решения только о том, что нужно сделать, но никогда о том, как (с помощью чего, за счет какого ресурса) сделать

В нашем управленческом лексиконе есть потрясающая формулировка: «В рабочем порядке». Тем самым менеджерам всех уровней дается сигнал: «Вот как хотите, так и делайте». Если менеджеры в этой ситуации начинают задавать вопросы или требовать особых средств решения профессиональных задач, следует ответ: «Вы на то и специалисты, чтобы знать — как. Если вам еще надо рассказать, как делать, зачем вы нужны?» В результате сотрудники вынуждены приспосабливаться к ситуации, потому что эта ситуация не дает им прямых профессиональных ответов на их профессиональные вопросы. 

А ведь менеджеры выполняют свои профессиональные и должностные обязанности с помощью профессиональных инструментов, точно так же, как и их коллеги и подчиненные. И для них должны быть созданы четко разработанные инструменты управления: документы и процедуры. Дефицит того и другого в отечественных компаниях очевиден. 

Обучение или анализ ситуации? 

Многие компании пытаются решить проблемы среднего менеджмента за счет оказания прямого влияния именно на самих менеджеров среднего звена. Это влияние может быть выражено в форме направленного обучения, которое «прописывает» руководство компании менеджерам среднего звена как своеобразную «таблетку от неэффективности». Особенно это относится к компаниям, деятельность которых связана с продажами. Однако прежде чем проводить сейлз (sales) тренинг, не лишне ответить на вопрос: действительно ли возможно продавать услугу (товар) так, как это принято в компании? Не является ли неэффективность отдела продаж сигналом к тому, что компания исчерпала ресурс организационных инструментов и ей необходимо формировать новые? Проще всего обвинить менеджера, что он плохо работает. Но это не значит, что он может работать лучше. Это значит, что те условия, в которые он погружен, не способствуют достижению цели, решению поставленных задач. Нередко бывает так, что менеджеры, пройдя обучение за счет компании, исчезают, зачастую устраиваясь на работу к конкурентам. Для того чтобы этого не происходило, необходимо помнить, что работа с менеджерами среднего звена — не начало, а по крайней мере середина процесса организационных изменений. 

Начать с аудита 

Лучше всего начать с аудита управленческой системы компании. Необходимо проанализировать управленческие инструменты компании и реальные способы, с помощью которых сотрудники решают профессиональные и должностные задачи. При оценке управленческих механизмов иногда обнаруживается, что разработанными инструментами никто не пользуется, хотя они есть и созданы вполне профессионально. Такая ситуация складывается в том случае, когда инструменты управления входят в противоречие с бизнес процессами. И тогда необходимо принимать решение, что делать: изменять содержание бизнес процессов в соответствии с теми моделями, которые определены управленческими инструментами, или организационно-управленческими способами оформлять то, что стихийно сложилось в практике деятельности. Менеджеры среднего звена — это лакмусовая бумажка общих проблем организации. И необходимо помнить, что причиной проблем являются не индивидуальные особенности отдельных людей, а несовершенство механизмов управления сложной системой бизнеса, упакованного в организационную оболочку.

 

Материал подготовила 

Наталия Кляйн

 

Основные функции и задачи менеджера :: BusinessMan.ru

Вне зависимости от того, какое количество уровней управления организацией присутствует в компании, задачи менеджера могут быть разными — исходя из того, какую категорию занимает специалист этого типа:

1. Высшее звено.
2. Среднее звено.
3. Низшее звено.

Высшее звено

Задачи менеджера высшего звена представляют собой высший организационный уровень управления, который в современной организационной структуре является наиболее малочисленным. Специалисты этого формата непосредственно отвечают за различные стратегические вопросы в плане деятельности и развития организаций, а также занимаются принятием различных стратегических решений. Задачи менеджеров этого типа образуются из-за необходимости организовать, скоординировать, а впоследствии управлять и контролировать деятельность различных структурных подразделений компании.

Что входит в их обязанности?

В сфере классического менеджмента высшее звено рассматривается в качестве основных лиц, которые непосредственно несут ответственность за принятие наиболее важных решений для компании в целом, а также различных ее составляющих. Сложность работы специалистов этого звена заключается в том, что они должны постоянно анализировать те данные, которые предоставляются остальными менеджерами, сопоставляя их с информацией касательно окружающей компанию среды, включая внесение различных корректив в деятельность организации.

Среднее звено

В задачи менеджеров среднего звена входит организация деятельности, а также решение различных вопросов непосредственно на уровне каждого структурного подразделения. Другими словами, такой специалист занимается планированием, организацией, координацией, а также последующим контролем деятельности сотрудников того подразделения, которое находится в его компетенции. К данному типу специалистов относятся руководители различных функциональных подразделений компании, а также директора отдельных коммерческих структур.

Чем они занимаются?

Работу младших руководителей координируют, а также контролируют руководители, принадлежащие к среднему звену. При этом стоит отметить тот факт, что иногда они подразделяются на два уровня. Но при этом, как правило, являются руководителями различных самостоятельных подразделений определенной компании. Следует заметить, что именно этот уровень на сегодняшний день считается наиболее важным и специфическим во всей системе менеджмента, так как в некоторых компаниях основные задачи менеджера среднего звена включают в себя права и ответственности, которые присущи руководителям высшего звена. Именно поэтому данный уровень зачастую носит название «управленческий».

В преимущественном большинстве случаев менеджеры среднего звена отличаются от специалистов высшего уровня тем, что у них есть определенные ограничения с точки зрения принятия каких-то самостоятельных решений. В основном они являются по своему функционалу своеобразным буфером между специалистами нижнего и высшего звеньев. Другими словами, в основные задачи менеджера среднего звена входит подготовка основной информации, необходимой для принятия решений со стороны высшего руководства, а уже те решения, которые будут приняты, они будут превращать в «технически» удобную форму восприятия, после чего сообщать об этих решениях менеджерам низшего звена.

Особенности

Стоит отметить тот факт, что с 80-х годов данный уровень менеджеров в качестве социальной группы в самой большой степени испытал влияние всевозможных изменений с точки зрения экономического, технологического, управленческого, а также социально-психологического плана. Именно этим определяется основная характеристика данного уровня в качестве основного управленческого в любой компании.

Также следует заметить, что достаточно сложно обобщенно сказать о том, что включают в себя основные обязанности и функции менеджера среднего звена, так как особенности его работы могут изменяться в зависимости от того, чем конкретно занимается подконтрольное ему структурное подразделение. Таким специалистам руководством предоставляется достаточно большая самостоятельность, но вместе с тем также ответственность и права. Благодаря всему этому задачи, решаемые менеджером среднего звена, очень сильно схожи с работой специалистов высшего звена, но относятся, конечно, к более узкому кругу управления.

Низшее звено

Низшее звено менеджмента включает в себя специалистов, которые представляют собой организационный уровень управления различных отдельных групп, находящихся внутри определенного структурного подразделения. В преимущественном большинстве случаев в задачи менеджера в организации, помимо различных руководящих функций, направленных на управление группой исполнителей, входит также непосредственное участие в деятельности этих групп, направленной на выполнение поставленной перед ними задачи. В частности, это задачи менеджера по продажам, по рекламе, по развитию и многие другие.

Среди специалистов данная категория сотрудников, которая обеспечивает непосредственно работу с исполнителями, называется часто техническими, или же операционными руководителями. В соответствии с проведенными исследованиями было определено, что задачи и функции менеджера низшего звена несут наибольшую нагрузку, а также являются наиболее загруженными различными действиями, которые непосредственно зависят от специфических моментов в плане выполняемой работы. Таким образом, достаточно большая часть времени таких специалистов занята активным общением с исполнителями.

Чем они занимаются?

В качестве критериев принадлежности к данной категории менеджеров как в отечественной, так и в зарубежной практике признаны пять наиболее важных составных факторов работы таких специалистов:

• Постановка задач и целей, ради которых эти задачи выполняются.
• Подготовка, а также принятие ответственных решений.
• Персональная ответственность за правильность принимаемых решений.
• Выполнение различных функций, связанных с управлением своими подчиненными.
• Возможность делегирования собственных прав и функций.

Конечно, на практике каждой конкретной компании цели и задачи менеджера каждого звена являются несколько отличными от тех, которые представлены здесь. В частности, это связано непосредственно с уровнем организации и культуры труда, соблюдающейся практикой разделения функций и обязанностей, отсутствием различных нормативных документов, которые будут регулировать содержание труда, ответственности и права, что и приводит к тому, что обязанности менеджеров составляются буквально стихийно.

Какие есть виды?

В современной экономической литературе описывается несколько категорий и видов таких специалистов. Одна из классификаций носит исключительно горизонтальный характер, когда конкретные менеджеры устанавливаются во главе отдельных структурных подразделений компании. В соответствии с иным подходом на первом месте стоит вертикальное распределение труда и, следовательно, категорий менеджеров. В основе третьего подхода заложена классификация этих специалистов в соответствии с родом их деятельности, вследствие чего сегодня обязанности специалистов подразделяются на следующие группы:

• Задачи менеджера по продажам.
• По закупкам.
• По маркетингу.
• По рекламе.
• По транспорту.
• По развитию.
• Бренд-менеджер.
• Задачи финансового менеджера и многие другие.

Отдельное внимание следует уделить такому вопросу, как задачи инновационного менеджера. В отличие от остальных специалистов, его направленность представляет собой внедрение в бизнес каких-либо новых технологий, которые могли бы способствовать его развитию, а также увеличению эффективности ведения бизнеса. К сожалению, рассмотреть полный список менеджеров, которые на сегодняшний день функционируют в отечественных компаниях, практически невозможно, но в экономической литературе можно найти несколько десятков самых разных наименований этих специальностей.

Какие функции они выполняют?

Задачи менеджера по персоналу (и множества других видов) заключаются в том, чтобы выполнять общие функции управления, каждая из которых включает в себя целый комплекс действий, которые, в свою очередь, подразделяются на операции. Далее операции подразделяются на элементы, а элементы – на микроэлементы.

У менеджера как у должностного лица есть соответствующие права, которые позволяют ему функционировать на основе принципа коллегиальности и единоначалия. Другими словами, именно этот специалист является персонально ответственным в границах своей компетенции за то, насколько эффективно и правильно работает предоставленный ему коллектив, так как именно он принимает на себя функции управления, а также подготавливает и принимает ответственные решения.

При этом стоит отметить, что содержание труда и задачи финансового менеджера (или какого-либо еще) включает в себя не только процесс подготовки, но также и принятия решения, основываясь на обработке письменной или же устной информации. В трудовой деятельности таких специалистов стоят такие задачи, как организация, убеждение, обучение, перевоспитание, а в случае необходимости также наказание, координация и тщательный контроль. Помимо всего прочего, менеджер должен оценивать работу доверенного ему коллектива и сделать так, чтобы он был стимулирован на максимально эффективное выполнение своей работы. Именно эти виды работ всегда были и будут представлять собой основные задачи офис-менеджера.

Что включает в себя содержание труда?

Содержание труда менеджера представляет собой совокупность различных элементов, связей и сторон, которые образуют полноценную целесообразную деятельность, объединяющую в себе социально-экономические и организационные отношения. Вся многообразная работа специалистов этого профиля может быть систематизирована посредством определения трех наиболее важных аспектов их деятельности – коммерческо-экономической, социально-воспитательной, а также организационно-административной.

Организационно-административная

Данный тип деятельности включает в себя организацию подчиненных для выполнения ими определенной задачи. В данном случае менеджер должен будет сформировать все необходимые условия, а также мотивировать сотрудников к достижению ими цели наиболее эффективным способом, предусматривающим минимальные затраты материальных, трудовых и финансовых средств.

Занимаясь выполнением функций организатора, менеджер будет формировать условия, которые требуются для обеспечения плодотворного совместного труда, а также скоординированных и в то же время целенаправленных действий подчиненных. Такая специальность предусматривает предельно точное понимание целей своей работы, способность выделить самые важные задачи в определенный период времени, а также определить технологии, ресурсы и предпосылки, которые нужны для выполнения поставленной задачи.

В роли администратора менеджер в данном случае будет применять свои полномочия с той целью, чтобы обеспечить жизнедеятельность бизнеса в соответствии с всевозможными распоряжениями, нормативными актами, инструкциями и другими нормами. Совместно с сотрудниками специалист этого уровня занимается разработкой и последующей реализацией кадровой политики, которая включает в себя осуществление подбора, комплектацию штатов, обучение и повышение квалификации специалистов, а также расстановку и последующее перемещение кадров.

Зачем это нужно?

Организационно-административная работа, которую проделывает менеджер, ставит перед собой целью полное исключение какого-либо безответственного поведения со стороны исполнителей, а также мотивацию сотрудников на полноценное выполнение их служебных обязанностей. Непозволительно допускать то, чтобы процедура коллективного труда оставалась без руководителя, который мог бы точно установить ответственность, а также обеспечить строжайший порядок, создаюшийся исключительно единством воли профессионального менеджера.

Однако при этом нужно понимать тот факт, что организационно-административная деятельность специалистов этого профиля может переходить даже в диктаторские формы в том случае, если не будет соблюдаться сознательность и дисциплинированность. Менеджер, который пытается построить свою работу на авторитарном стиле, в конечном итоге не сможет добиться каких-то значительных успехов как в воспитании коллектива, так и в выполнении поставленных перед ним задач. Во всяком случае, это относится к прочному и длительному успеху, так как этот менеджер или же не сможет просто квалифицированно рассматривать все стороны своей работы, или, даже если он сделает это, то он просто уже в скором времени растратит свой ресурс. При этом также он не сможет сформировать возможности для того, чтобы в дальнейшем обеспечить эффективное развитие подразделения и отдельных людей.

Именно по этой причине чрезвычайно важно распределить правильно обязанности между менеджером, а также тем человеком или людьми, которые являются его заместителями.

Производственно-коммерческая, финансово-экономическая

Данный тип деятельности является наиболее важным и ответственным и должен отдельно учитываться менеджером, если он хочет действительно эффективно выполнять те задачи, которые были перед ним поставлены. При этом содержание такой деятельности зависит непосредственно от того, чем именно занимается вверенное ему подразделение.

В данном случае специалист среднего звена, занимающий руководящую должность, должен заранее предусматривать возможности маневрирования предоставленных ему ресурсов, осуществлять географическое направление импорта и экспорта различной продукции в соответствии с действующими запросами, кроме того, заниматься предложением, сведением и анализом тенденций, а также конъюнктуры действующего мирового рынка. Такой специалист занимается определением основных потенциальных покупателей, учитывая транспортные возможности и целый ряд других условий, а также, помимо этого, намечает стратегию действий, направленных на целесообразное расширение рынков сбыта и привлечение новых агентов.

Кроме того, к примеру, задачи финансового менеджера на предприятии включают в себя еще целый ряд других операций: им определяется тщательный график переговоров с какими-либо партнерами как внутри страны, так и за границей, уточняется план заграничных командировок для различных специалистов, а также определяется форма взаимодействий с промышленностью, заключения всевозможных договоров комиссии или же агентских соглашений.

Социально-психологическая

Социально-психологические элементы являются чрезвычайно важными в работе менеджера среднего звена, так как возглавляемый им коллектив включает в себя большое количество людей, личностей, имеющих индивидуальные черты характера, жизненные позиции, способности, интересы и еще множество других особенностей. Трудовой коллектив представляет собой чрезвычайно сложное социально-психологическое звено современного общества, в котором тесно пересекаются неформальные и формальные отношения, условия работы, личностные обязанности различных людей, оплата труда, стиль и инструменты руководства, а также масса других факторов, оказывающих непосредственное влияние на формирование психологического климата внутри коллектива и, следовательно, на результаты совместной работы.

С этой точки зрения основные задачи и функции менеджера включают в себя формирование активного коллектива. Он должен способствовать развитию трудовой деятельности, а также развитию личных качеств во всех членах доверенного ему коллектива. Все больше и больше современные менеджеры занимаются различными конкретными социальными проблемами, которые касаются изменения мотивов и стимулов труда, а также действующей системы оплаты в зависимости от того, насколько эффективными были результаты совместной работы.

Именно поэтому преимущественное большинство инструментов и технологий управления персоналом, которые складывались в советские времена и брали в качестве основы командно-административные принципы, в наше время предусматривают кардинальные изменения.

Самые важные компетенции менеджера среднего звена

Константин Тютюнов, директор департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, — об актуальных навыках менеджера среднего звена.

Исторически сложилось так, что наука управления уделяет большое внимание задачам и вызовам на уровне всей компании. Но есть многочисленная категория менеджеров, работа которых важна для успеха организации, но не касается напрямую ее глобальных целей и задач. Это менеджеры среднего звена: начальники отделов, служб, директора департаментов. У них есть сотрудники — их работу нужно организовать, процессы, которые должны работать как часы, проекты, адаптирующие первое и второе к изменениям в компании и внешней среде. И все это происходит в условиях ограниченных полномочий такого менеджера, дефиците ресурсов и узких рамках стандартов компании. Какими же компетенциями должен обладать такой руководитель?

Ключевые компетенции менеджера

Стоит сразу отделить «профильные» компетенции от «общеуправленческих». Например, если вы возглавляете отдел маркетинга, то должны неплохо разбираться и обладать определенным уровнем навыков именно в этой области. Соответственно, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, руководитель ИТ-службы имеют свои профильные требования к компетенциям. Их мы не будем рассматривать детально.

Что касается «общеуправленческих» компетенций, то напомним классический набор функций, который можно назвать «золотым стандартом» для руководителя любого уровня:

• Планирование. 
• Организация. 
• Мотивация. 
• Контроль. 
• Координация. 

Без должного уровня развития компетенции в этих областях руководитель просто не будет соответствовать своей должности.

Организационные компетенции менеджера

За рамками «золотого стандарта» хочется обратить внимание на компетенции, связанные с организацией работы подразделения (их можно отнести к «организации» из предыдущего набора). 

Смотрите также: Типы организационных структур

Сегодня от менеджера требуется не просто организовать, но и внедрить полноценный процессный подход. Процесс должен быть понятным и прозрачным, иметь KPI, быструю реакцию на отклонения и высокий уровень автоматизации. Такой уровень организации не получится обеспечить, «подобрав толковый людей». Как в футбольной команде для побед не достаточно просто купить звезд — нужно наладить их игру. И это особая компетенция.

Персонал

Но и люди в подразделении важны. Руководитель компании может позволить себе обобщать и видеть сотрудников целыми категориями, а руководитель подразделения должен знать каждого подчиненного, растить его, обеспечивать условия для максимальной производительности. Ему приходится ежедневно ставить задачи, отслеживать исполнение и давать обратную связь.

Координация работы и коммуникации

Заботы руководителя среднего звена не ограничены рамками его подразделения. Необходимо четко знать точки взаимодействия со смежными командами, понимать, что нужно на входе и что подразделение выдает на выходе. Это требует развитого системного мышления, когда любое решение видится и на уровне подразделения и одновременно на уровне нескольких подразделений вместе. 

Все это должно подкрепляться хорошими коммуникативными компетенциями — ведь придется договариваться с очень разными группами по интересам. Например, бухгалтерия решила улучшить дисциплину оформления закрывающих документов с контрагентами. Этот вопрос затрагивает отделы продаж, закупок, АХО и другие подразделения. Можно с уверенностью сказать, что реакция на «закручивание гаек» будет не самая позитивная. А если вынести обсуждение на суд топ-менеджмента, то решение может быть принято совсем не то, которое хотелось бы главному бухгалтеру.

Управление процессами

Как бы хорошо ни была отлажена работа подразделения, рано или поздно (чаще рано) придется вносить изменения и улучшать процессы. Генерация сильных идей развития, вовлечение подчиненных в эту деятельность, внедрение лучших идей в работу — особая область компетенций руководителя. 

VUCA-мир един для всех, стабильные времена остались в далеком прошлом. И эти постоянные изменения и неопределенность создают не только сложности, но и порождают отличные возможности. Новые технологии обещают прорыв в производительности, но только если вы активно их изучаете, экспериментируете и перестраиваете процессы подразделения под наиболее эффективное их использование. И такая высокая адаптивность как самого руководителя, так и его компетенции в управлении изменениями гарантируют стабильный успех в современном мире управления.

Узнайте больше о программе Mini MBA и получите бесплатную консультацию! Подробнее
Смотрите также: Программа Mini MBA в Русской Школе Управления

Константин Тютюнов Руководитель департамента развития управленческих программ РШУ

Время бизнеса: Руководитель среднего звена — не слабое звено

Руководитель среднего звена — это проводник всех идей, целей, ценностей к исполнителям. Топ-менеджеры разрабатывают стратегии, а задачей руководителей является перенесение этого стратегического видения в практику. Это реализуется только в ситуации, когда менеджеры хорошо подготовлены, если у них есть важная для руководителей компетентность. Эту компетентность можно и нужно развивать внутри компании или на обучающих семинарах. Руководители среднего звена — это каста руководителей, о которой не должны забывать топ-менеджеры. И самое главное, что должны помнить руководители: если вы недовольны своим сотрудником, если ваш сотрудник неэффективен, подойдите к зеркалу и спросите у себя, что вы сделали такого, что ваш сотрудник неэффективен. Эти и другие советы давал в программе «Время бизнеса» в эфире TUT.BY директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков.

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена — это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности — это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения — внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена — десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем «цветочек в проруби». Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом — топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. «Цветочек» отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще «не наш». Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего «цветочек» возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из «профсоюзных деятелей» в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять — менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит — это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное — результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: «У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль». Такого просто не может быть, потому что это — неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник — это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, — это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: «Хороший руководитель — тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека». Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника — это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, «где у этого парня кнопка». В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: «С людями надо разговаривать». С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию — это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных — это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени — с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: «20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем». Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив — это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают «золотую карточку» руководителю: ты — наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, — это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском «кнопок» в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка — это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают — раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений — зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

«Убить» руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация — очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще — перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем — не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании — когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании — это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

Можете ли вы назвать пример хорошего руководителя среднего звена на территории нашей страны?

У нас достаточно много компаний, которые серьезно относятся к подготовке управленцев. Сейчас для того, чтобы повысить свою эффективность, очень активно этим занимаются в банковской сфере. Огромное внимание руководителям среднего звена уделяется в холдинге «Атлант-М», в нашей компании. Но в целом число таких компаний не превышает 20-25% от общего количества. Хотя сильная команда руководителей, способных зажечь своих исполнителей на большие подвиги, может быть интересным временным конкурентным преимуществом.

Появляется большое количество программ для обучения руководителей среднего звена. Эффективность производства упала в связи с падением объемов и отсутствием сокращений. По технологии Всемирного банка, при падении доходов пропорционально должна сокращаться численность персонала. Если отрасль упала в два раза, то и численность персонала должна сократиться в два раза, чтобы сохранить эффективность производства. Если посмотреть на нашу промышленность, мы увидим совершенно другие цифры: мало того, что производительность труда и без того была невысокой по сравнению с мировыми компаниями, в условиях кризиса она откатилась еще дальше. Сейчас этим нужно заниматься. Компания может эффективно работать, если сможет собрать хорошую команду, и меньшим числом будет добиваться больших успехов.

Пора освободить менеджера среднего звена

По мере того, как организации переходят на более распределенную асинхронную рабочую силу, традиционная роль менеджера среднего звена — мониторинг производительности, оптимизация индивидуальной производительности и т. Д. — становится все более излишней. Вместо простой маршрутизации информации между различными группами менеджерам среднего звена будущего будет поручено использовать цифровые инструменты, оптимизированные для отслеживания удаленной и гибридной рабочей силы, а затем сосредоточить свою энергию на создании команд и развитии талантов.Кроме того, организациям придется переосмыслить традиционные пути развития карьеры и начать предлагать пути развития, которые позволят отдельным сотрудникам продвигаться вперед, не обязательно принимая на себя обязанности по управлению людьми. Поскольку цифровые инструменты обеспечивают более свободный и демократичный поток информации, менеджеры могут свободно сосредоточиться на чем-то, что гораздо важнее передачи информации: создании команд и объединении людей, которые являются источником жизненной силы любой организации.

Переход к удаленной работе сказался на всех нас, но менеджеры среднего звена столкнулись с особыми проблемами за последний год.Глобальный опрос более 3000 удаленных работников умственного труда показал, что менеджеры среднего звена (определяемые как менеджеры от 1 до 6 человек) на 46% меньше удовлетворены своей работой, чем руководители высшего звена (те, кто управляет как минимум 15 людьми), им приходилось бороться более чем вдвое. когда дело доходит до поддержания чувства принадлежности, они чувствуют себя более напряженными и менее продуктивными, чем их более старшие коллеги.

Хотя отчасти это, без сомнения, временная реакция на бесчисленные стрессы, связанные с пандемией, данные показывают, что несколько факторов, способствующих повышению уровня стресса менеджеров среднего звена и снижению удовлетворенности работой, вероятно, сохранятся.В частности, по мере того, как организации переходят к более распределенной рабочей силе в долгосрочной перспективе, традиционная роль менеджера среднего звена — мониторинг производительности, оптимизация индивидуальной производительности — становится все более избыточной по трем ключевым причинам:

1. Обычная модель с 9 до 5 устаревает. Раньше стандартная модель личной работы с 9 до 5 означала, что менеджеры могли контролировать свои команды, буквально гуляя по офису и проверяя сотрудников.Но пандемия продемонстрировала, что гибкие асинхронные графики работы могут улучшить баланс между работой и личной жизнью, снизить уровень стресса и повысить производительность, и поэтому многие организации постоянно отходят от традиционных моделей с 9 до 5. В этой новой реальности менеджеры по-прежнему должны играть важную роль в воспитании талантов и налаживании связей в команде, но старомодный подход «управление ходьбой» больше не будет эффективным. Вместо этого менеджерам теперь поручено намеренно разрабатывать операционные нормы и рабочие процессы для своих команд, которые не зависят от синхронного личного общения — а это то, к чему многие организации не готовы.
2. Цифровая инфраструктура заменяет физический офис. Большая часть традиционной роли менеджера среднего звена заключалась в поддержке общения и сотрудничества для сотрудников, которым в противном случае было бы сложно эффективно обмениваться информацией. Но когда это общение переходит из конференц-зала в цифровой канал, становится намного проще автоматизировать документирование и обмен ключевой информацией и решениями. Это значительно увеличивает прозрачность, но также устраняет необходимость и эффективность многих механизмов обмена информацией, которые в противном случае были бы прерогативой среднего менеджмента.
3. Измерять результат стало проще, а создание общего назначения стало сложнее. При распределенной рабочей силе объединение команды, то есть создание и поддержание прочных социальных связей, согласование единой миссии и видения, является более сложной задачей, чем когда-либо. Возможность четкого общения и удаленного сплочения команд стала критически важной. В то же время переход на цифровые инструменты значительно упростил процесс отслеживания и измерения результатов.Эти тандемные сдвиги означают, что традиционный управленческий подход «командование и контроль» не нужен, а во многих случаях является контрпродуктивным.

От маршрутизаторов к лидерам

Хорошая новость в том, что менеджеры среднего звена по-прежнему должны играть ключевую роль — эту роль просто необходимо развивать. На протяжении десятилетий менеджеры среднего звена были посредниками: отслеживали статус проекта, передавали информацию между командами и выступали в качестве посредников между младшими сотрудниками и старшими руководителями. В условиях удаленной работы это общение сложнее, чем когда-либо, но изменилась тактика, которая будет наиболее эффективной в управлении им.

Вместо того, чтобы вручную маршрутизировать информацию, менеджеры должны определить и внедрить цифровые инструменты, которые могут автоматизировать и дополнить человеческие усилия. Одним из основных факторов стресса, упомянутых в нашем исследовании, было «время, потраченное на отслеживание рабочих нагрузок других». Менеджеры будут более эффективными и менее напряженными, если они будут использовать инструменты, оптимизированные для отслеживания удаленной и гибридной рабочей силы, а затем сосредоточат свою энергию на создании команд и развитии талантов.

Это изменение требует, чтобы менеджеры среднего звена и руководители ослабили контроль над потоком информации, приняв культуру , открывающуюся по умолчанию, , которая не требует от менеджера среднего звена решать, какой информацией следует делиться между командами.Менеджеры должны будут привыкнуть к более пристальному вниманию и повседневной ответственности со стороны своих сотрудников, но, в свою очередь, сотрудники будут наделены контекстом, в котором они нуждаются, чтобы оставаться согласованными и принимать более быстрые и лучшие решения.

Менеджмент не должен быть единственным способом продвижения

Конечно, менеджеры среднего звена существуют не в вакууме. Чтобы настроить менеджеров на успех, организациям необходимо в первую очередь переосмыслить, кто станет менеджером среднего звена и как будет выглядеть карьерный рост в целом в среде, ориентированной на цифровые технологии.

Во многих организациях единственный способ для отдельных сотрудников продвигаться вперед — это стать менеджерами. В результате образуется большая когорта менеджеров среднего звена, многие из которых не имеют реального желания руководить. Это также означает, что ограниченные учебные ресурсы должны быть разделены между этой большой группой всех сотрудников, которые хотят продвигаться по карьерной лестнице, независимо от того, обладают ли они квалификацией или даже заинтересованы в том, чтобы стать менеджерами того типа, в котором их организации действительно нуждаются.

Чтобы решить эту проблему, организациям необходимо использовать двоякий подход: во-первых, по мере того, как задачи «маршрутизации» становятся в значительной степени автоматизированными, менеджеры среднего звена должны иметь возможность сосредоточиться на жизненно важной работе по налаживанию связей, формированию взаимопонимания между различными сотрудниками и развитию талантов. .Это означает инвестирование в обучение коммуникативным навыкам, методам включения и коучингу. Это также означает сокращение общего числа менеджеров среднего звена, чтобы можно было сосредоточить ресурсы на поддержке небольшой группы преданных своему делу лидеров.

Во-вторых, компаниям необходимо строить карьерные лестницы, которые позволят опытным индивидуальным вкладчикам расти в звании и вознаграждении на основе продемонстрированного опыта и результатов, без , требующего от них становиться менеджерами. Многие люди амбициозны, но не особенно заинтересованы в управлении людьми.Предоставление этим сотрудникам убедительного пути развития будет иметь важное значение как для их собственного роста и удовлетворения от работы, так и для обеспечения того, чтобы те, кто действительно становятся менеджерами среднего звена, действительно хотели выполнять соответствующую работу.

Например, в Slack определены два одинаково важных направления лидерства: направление эксперта и направление развития команды. Через экспертный курс отдельные участники могут быть повышены до уровня вице-президента только на основе их технического мастерства. Нет никаких ожиданий, что им нужно будет переключить свое внимание на управление людьми, развитие команды или отчетность по OKR.С другой стороны, курс развития команды предназначен для людей, которые демонстрируют мастерство в технических функциях, таких как проектирование, но также демонстрируют интерес и компетентность в самой сути управления: создание ясности в миссии и целях команды, устранение препятствий. и согласование ресурсов, а также обучение и развитие людей.

Слишком часто менеджеры среднего звена прикрывают неработающие бизнес-процессы, а ключевые задачи зависят от институциональной памяти людей, а не от устойчивых процедур.Устранение этих пробелов в процессах зависит от использования цифровых инструментов, чтобы люди, участвующие в процессе, могли сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего — будь то технические знания или управление людьми.

***

Существует целый канон исследований, посвященных разгадке загадки менеджера среднего звена. Только в этой публикации было написано все: от «Хвала менеджерам среднего звена» до «Почему так утомительно быть менеджером среднего звена» и «Конец менеджера среднего звена». Быстрый переход к распределенной работе за последний год только усугубил проблемы, стоящие перед современным менеджером среднего звена, но он также создал беспрецедентную возможность переосмыслить роль менеджмента в новом мире, ориентированном на цифровые технологии.

Поскольку цифровые инструменты обеспечивают более свободный и демократичный поток информации, отпадет необходимость в менеджерах, единственная задача которых — направлять информацию между высшими и низшими звеньями компании. Вместо того, чтобы застревать посередине, менеджеры смогут сосредоточиться на чем-то гораздо более важном: создании и объединении людей, которые являются истинной кровью любой организации.

Реальная ценность менеджеров среднего звена

Идея менеджеров среднего звена как безупречных посредственных руководителей существует уже несколько десятилетий — по крайней мере, со времени основополагающей статьи в HBR 1977 года Авраама Залезника, в которой проводилось четкое и явное различие между лидерством (вдохновляющим провидцем) и менеджером (стратегическим подходом). администратор).Эти идеи по-прежнему занимают центральное место в том, чему учат во многих программах MBA и программ повышения квалификации руководителей, где существует тенденция обучать менеджеров тому, как «повышаться» и становиться лидерами.

Тем не менее, за 20 лет работы в компании и последующее их изучение я выработал большое уважение к менеджерам среднего звена. Они — двигатель бизнеса, винтики, которые заставляют все работать, клей, скрепляющий компании. Менеджеры среднего звена становятся более важными, чем когда-либо, особенно с учетом того, что на смену приходит удаленная и гибридная работа, а расстояние между сотрудниками увеличивается.Самые эффективные из них — это гуманные, сложные коммуникативные навыки и умение выступать посредником и находить точки соприкосновения между участниками на разных уровнях организации.

На самом деле, я считаю, что разделение на лидерство и менеджмент становится все более анахроничным, даже устаревшим. Пришло время объединить лидерство и менеджмент в одной концепции и признать руководителей среднего звена связующими лидерами. Эта концепция признает, что каждый лидер также является последователем, и каждый последователь также является лидером.Таким образом, менеджер в середине иерархических уровней выстраивает отношения с теми, кто находится наверху (с позиции последователя и низшей власти), и с людьми внизу (с позиции лидерства и более высокой власти).

Роль такого типа, однако, сложна, поскольку требует одновременно быть активным лидером, направляющим подчиненных, и заинтересованным последователем высшего руководства. Современные представления о лидерстве и обучении не отражают этот сложный двойной акт.Например, программы развития руководителей сосредоточены на обучении лидерским навыкам, чтобы менеджеры могли влиять на своих подчиненных, в значительной степени игнорируя развитие их навыков восходящего влияния. Но именно через эти двойные действия по влиянию, восходящему и нисходящему, объединение лидеров может сократить иерархическую дистанцию ​​и объединить несколько уровней организации.

4 типа объединения лидеров и практики

Соединительный провод	Практика	Основной риск	Смягчающее средство
Янус	Сочувствие обеим сторонам	Выгорание и эмоциональный труд	Коучинг и психологическая поддержка
Брокер	Переговоры с обеими сторонами, чтобы свести их вместе	Отсутствие старших коллег	Принятие культуры прозрачности и смирения
Трубопровод	Выступая за других	Лично выйти на вершину	Формирование культуры психологической безопасности
Канат Ходунок	Критическое мышление и оценка обеих сторон дилемм	Когнитивная перегрузка, спутанность сознания и медлительность в действиях	Создание безопасных пространств для критического мышления для дискуссий между коллегами

© HBR.org

Основываясь на многолетних исследованиях по этой теме, я выделил четыре набора практик, которые являются ключевыми для создания успешных лидеров взаимодействия. Они проиллюстрированы четырьмя мини-тематическими исследованиями, приведенными ниже, в которых описываются как важные практики, так и потенциальные риски, о которых компании и руководители связей должны знать, поскольку они обучены этим ролям. В тематических исследованиях представлены реальные менеджеры, с которыми я беседовал, хотя их имена были изменены из соображений конфиденциальности.

Объединяющий лидер как Janus

По сути, это означает участие в решении проблем как восходящих, так и нисходящих партнеров в организации.Эта способность одновременно смотреть вверх и вниз по иерархии в двух направлениях позволяет объединить лидеров, чтобы они сочувствовали бремени обеих сторон и распределяли тяжесть общих проблем.

Крис — опытный менеджер среднего звена в большом банке со штаб-квартирой в Лондоне. Он не излучает харизму «героического» лидера: он тихо самоуверен, говорит мягко и очень доступный. В начале пандемии, когда были приняты меры экстренной изоляции, ему удалось сохранить этот активный двойной взгляд, в первую очередь на своих сотрудников:

Сейчас более чем когда-либо мне нужно быть уверенным, что голос каждого будет услышан; удаленность позволяет людям легко прятаться и уклоняться.Но опять же, у всех разные обстоятельства, поэтому вы должны быть более гибкими в этом отношении. … Вам нужно чаще проверяться и успокаивать их.

И не спускайте глаз с его босса, убедившись, что она в курсе. Увеличив обмен информацией, он сгладил иерархическую дистанцию ​​между собой, своим боссом и своей командой:

Увеличил частоту, с которой держу регулярные догонялки с топом. Я иногда просил своего босса присоединяться к телефонным разговорам с моими непосредственными подчиненными, чтобы она могла отвечать на их вопросы.Мы оба можем находиться на одной странице, иметь одинаковую проверку температуры, получать необработанное сообщение. Это помогает нам быстро реагировать на опасения снизу.

Своим двойным взглядом Крис показал, что для успеха менеджера недостаточно быть просто эффективным лидером — заботиться о взаимоотношениях с собственными отчетами с более высокой должности — но также важно быть заинтересованным последователем со стороны руководства. вовлечение и влияние на своего босса с позиции более низкого авторитета.

Самый большой риск для Криса и других лидеров Януса — это выгорание и эмоциональный труд. Поскольку Крис постоянно сопереживает множеству разных людей на разных уровнях организации, важно беречь свою энергию и разделять бремя с обеими сторонами. Организации могут снизить этот риск, предлагая менеджерам наставничество и психологическую поддержку для обсуждения, осознания и преодоления этого когнитивного и эмоционального бремени.

Лидер связи как брокер

Брокер создает диалог между людьми, у которых конфликтующие цели.Поскольку иерархические уровни часто имеют разные цели и потребности, объединяющие лидеры могут служить в качестве интерпретаторов и переводчиков этих потребностей, посредничающих в межуровневом диалоге между людьми, находящимися выше и ниже них.

Сумия, менеджер среднего звена в частном банке, не смогла дать Марку, своему звездному сотруднику, высшие оценки, которые, по ее мнению, он заслужил, в своем последнем обзоре результатов деятельности. Марка повысили в прошлом году, и начальник Сумии, Пол, указал, что наивысшие позиции получают только те, кто попал в пул повышения в этом году.Она сочувствовала разочарованию Марка, понимая, какое негативное влияние это может оказать на его мотивацию; она сообщила об этом с отсутствием защиты, когда он рассказал ей об этом. Она признала, что не имела полного контроля над процессом принятия решений, но признала, что ее способность выступить посредником на встрече с высшим руководителем (Полом) создает благоприятные возможности.

Чтобы решить эту проблему, она назначила быструю встречу между Марком и Полом. У Марка была возможность услышать свое разочарование и услышать рассуждения Пола.Быстрая встреча с Полом стимулировала Марка. Как сказал мне Марк:

Я пошел поговорить с Полом о своем разочаровании, и он сказал: «Я полностью согласен с тем, почему вы недовольны. Вы должны заслужить четыре, но я должен был дать вам три. Он был действительно откровенен и честен в этом вопросе, а затем он просто сказал: «… Мы ценим вас, это решение всей компании, и, знаете, с этим не нужно усердствовать».

Способность Сумии организовать встречу, стоившая Полу всего 10 минут его времени, превратила то, что могло быть негативным событием, в более объединяющее.Кроме того, Сумия дала Марку возможность начать строить плодотворные отношения с Полом, что повысило его мотивацию и лояльность к компании.

Самый большой риск для Сумия или любого лидера-брокера — это отказ от сотрудничества или недоступный руководитель, или тот, кто пытается привлечь на свою сторону. Также возможно, что при попытке соединить различные части организационной иерархии могут возникнуть недопонимания. Чтобы решить эту проблему, организация и высшее руководство могут развивать культуру прозрачности и смирения, при которой высшее руководство принимает открытые отношения с нижними частями организации и принимает проблемы с пониманием.

Соединительный лидер как канал

Conduits смело усиливают голоса своих подчиненных. Во многих случаях это конструктивные вызовы тем, кто наделен властью, которые могут как просачиваться опосредованно, так и напрямую передаваться снизу вверх.

Чтобы понять, как это может обернуться, рассмотрим Саймона, менеджера по управлению рисками в крупной финансовой компании, который подчиняется Майку, руководителю отдела рисков на уровне группы. Майк является спонсором программы революционных изменений, направленной на оптимизацию отчетности о рисках во всех подразделениях.Саймон использует свой собственный голос, чтобы улучшить реализацию:

Мне просто нужно напомнить Майку, каково это на земле. Поскольку он и его команда находятся на этаже 47, ^, , у них не всегда есть возможность общаться с людьми за торговыми столами. Часть моей команды сидит в торговом зале, и они видят людей, бизнес-менеджеров и обсуждают вещи .

Кроме того, Саймон спонсирует восходящий голосовой поток своих собственных подчиненных, позволяя им передавать свой вклад непосредственно Майку и его команде:

Я вовлекаю их непосредственно в высказывание своих взглядов, потому что в конце концов они будут покупать изменения.Вчера я поднялся наверх с двумя из них, и они объяснили (Майку), почему они недовольны, особенно по двум причинам.

Все это потребовало мужества для Симона с двух сторон. Во-первых, ему пришлось признать, что он не всегда был «самым умным парнем в комнате», поскольку ему нужно было заговорить с голосами своих репортеров, чтобы убедить своего босса. Во-вторых, он выделил сложные моменты, которые могут противоречить планам его босса. Другими словами, он раскрыл себя лично, чтобы их услышали другие.Из предыдущих исследований мы знаем, что для того, чтобы высказаться, организациям необходимо развивать культуру психологической безопасности. Такой тип культуры жизненно важен для объединения лидеров, которым часто приходится выступать от имени других или побуждать своих сотрудников высказываться сами.

Лидер связи как канатоходец

Наконец, эта последняя практика требует критической оценки и уравновешивания дилемм. Различные, даже противоположные потребности и требования верхних и нижних уровней ставят связующего лидера перед бесчисленными трудностями каждый день.

Например, подумайте о разработке схем резервирования, одновременно поддерживая мотивацию людей в команде, или о применении механизмов контроля производительности, гарантируя, что люди обладают достаточной автономией и стремятся занять свое место. В таких ситуациях объединяющие лидеры рискуют оказаться когнитивно подавленными и парализованными. Они могут преодолеть это, критически продумывая разные стороны тупиков, стратегически и тщательно их балансируя.

Пример Андреа, руководителя группы по работе с клиентами в отделе продаж стартапа цифрового маркетинга.По мере того, как стартап расширялся и готовился к продаже основателями, компания представила цифровое приложение, позволяющее продавцам регистрировать каждый разговор с клиентом. Последовало восстание, и продавцы почувствовали, что им управляют сверху. Андреа оказалась перед дилеммой: с одной стороны, она считала новую систему контрпродуктивной и ограничивала автономию, необходимую ее людям для достижения высокой производительности:

Я не хочу, чтобы мои люди регистрировали каждую запись разговора на компьютере.Это не служит никакой цели, кроме как сообщить основателям, что мы разговаривали с клиентом. Мои люди профессионалы, они знают, что делают.

С другой стороны, она понимала, что необходимо активно действовать, поскольку оценка компании напрямую связана с предстоящими сделками.

Андреа предельно ясно представила дилемму и сбалансировала действия, которые она решила предпринять в своей команде:

Компромисс: хорошо, давай сделаем это.Это полезная запись: но сведите к минимуму то, что вы пишете! Давайте подойдем к этому стратегически.

Этот мыслительный процесс иллюстрирует навыки, необходимые для постоянного уравновешивания, путем соединения лидеров, хождения по веревке между иерархическими уровнями. Однако здесь есть риски, в том числе когнитивная перегрузка, замешательство и медленное действие. Важно, чтобы эти риски смягчались, предлагая безопасные критически мыслящие площадки для дискуссий среди менеджеров среднего звена, где можно обсудить с коллегами отказ от политики высшего уровня.Это особенно важно в тех случаях, когда компания требует от них больше всего, например, более масштабные стратегические изменения, требующие сокращения штатов или реструктуризации.

Как компании могут развивать лидеров, соединяющих друг друга

В дополнение к рассмотренным выше смягчающим факторам существует еще три меры, которые организации и руководители должны предпринять для воспитания объединяющих лидеров. Без них эти лидеры могут почувствовать желание делать и говорить то, что необходимо, слишком опасно.

Получите поддержку компании, чтобы поддержать принятие риска.

Чтобы распознать изощренные усилия менеджеров среднего звена, вы должны начать выделять четыре вышеупомянутых поведения в качестве ключевых показателей эффективности. Этого можно добиться как за счет поддержки со стороны руководства, так и за счет общего понимания этих практик в масштабах всей компании.

Участие руководителей важно, потому что многое из того, что делают лидеры по установлению связей, рискованно. Было бы наивно и идеалистично ожидать, что люди увеличат свою эффективность в этих областях, не оказывая поддержки.Помните: некоторые из этих форм поведения более опасны, чем другие. Например, чтобы высказаться за других, нужно показать себя руководству организации, а также, возможно, разочаровать низ. Таким образом, руководители должны быть готовы помогать лидерам налаживать связи, поддерживая и создавая среду психологической безопасности.

После получения поддержки сверху отделы по связям с общественностью и человеческими ресурсами должны работать вместе, чтобы обновить язык всей компании — например, над сбалансированными оценочными картами, списками компетенций найма и контрактами, чтобы отразить важность согласованного поведения.Сбалансированные системы показателей для исполнительной деятельности также должны быть настроены с учетом важности психологической безопасности и их совместной ответственности за обеспечение подлинной связи.

Создавайте программы развития, ориентированные как на лидерство, так и на приверженность.

Во-первых, программы развития должны быть посвящены распаковке, объяснению и тренировке способностей, связанных с каждой из четырех практик. Они должны учить не только лидерским навыкам (то есть тому, как влиять на тех, кто находится ниже в иерархии), но и навыкам последователя (т.е. как влиять на тех, кто находится выше в иерархии).

В частности, слово «следование» ассоциируется с образами пассивности. Программы развития могут прямо нацеливаться на то, чтобы подписание стало активным действием. Для этого вы можете разработать семинары, которые будут включать менеджеров с разных уровней, переосмысливающих и определяющих, что значит быть активными последователями, делиться информацией и размышлять о трудностях высказывания, влияния снизу и связывания иерархических уровней. Когда я проводил эти типы сессий в организации, я видел трансформацию в комнате и чувство гордости за то, что у меня есть навыки восходящего влияния.Для установления связи между лидерами изучение и нормализация активного, вдумчивого подчинения так же важно, как и изучение лидерства.

Вкладывайтесь в лучшую эмоциональную поддержку.

Объединение лидеров, учитывая их стратегическое положение, часто тянет в двух направлениях с эмоциональными и когнитивными издержками. Поэтому, особенно во время перемен, важно предложить этому населению дополнительную поддержку, такую ​​как наставничество и пространство для безопасного разговора и обмена. Это имеет решающее значение для их успеха, но часто недооценивается компаниями, которые вкладывают большую часть своего бюджета на обучение руководителей высшего звена, а не менеджеров среднего звена.

…

По мере того, как иерархии внутри компаний становятся более подвижными и виртуальными, менеджеры среднего звена все чаще становятся каналами для взаимоотношений, влияния и связей. Чтобы компании смогли успешно выйти из пандемии, им необходимо признать сложные и многогранные роли менеджеров среднего звена, которые являются не только дальновидными и вдохновляющими лидерами, но и смелыми, заинтересованными последователями. Их способность эффективно выполнять и восходящих и нисходящих ролей требует от них развития очень сложных, гуманных навыков для объединения слоев вашей организации.

Типы менеджеров и их роли

Что вы научитесь делать: Опишите основные типы менеджеров и роли, которые они играют

Менеджеры выполняют ряд ролей, включая руководство, обмен информацией и принятие решений. То, как часто они играют ту или иную роль, зависит от занимаемого ими уровня и типа организации. Мы поговорим о различиях между топ-менеджерами, менеджерами среднего звена, менеджерами первого уровня и руководителями команд.

Результаты обучения

• Разграничение функций топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, менеджеров первого уровня и руководителей групп.
• Различия между руководящими, информационными и руководящими ролями.

Типы менеджеров

Вертикальное управление

Вертикальное управление , также называемое управлением сверху вниз, относится к различным уровням управления внутри организации. Менеджеры на разных уровнях могут сосредоточиться на разных аспектах бизнеса, от стратегического мышления до передачи информации и операционной эффективности.В течение девятнадцатого века и большей части двадцатого века вертикальное управление было сильно структурировано с множеством уровней управления (как показано в виде пирамиды). В отраслях, где процессы и условия стабильны, а постоянные инновации менее важны, вертикальная структура управления все еще может быть очень эффективной. Рабочие в трудоемких отраслях, таких как производство, транспорт и строительство, должны следовать установленным процедурам и достигать определенных целей. Все знают, кто главный, и предполагают, что работа, которую они выполняют сегодня, будет такой же в следующем году или через пять лет.

Вертикальный менеджмент в традиционной организационной структуре

Основным недостатком вертикального управления является то, что оно ограничивает поток информации с нижних уровней организации на верхние уровни (подобно воде, информация легко течет вниз). Без легкого двустороннего взаимодействия высшее руководство может оказаться изолированным и потерять связь с тем, как его планы влияют на основные процессы в организации. Это также способствует развитию вертикального мышления. Вертикальное мышление подразумевает использование традиционных и признанных методов для решения определенных проблем.Это противоположность «нестандартного мышления». Цифровая эпоха обнажила недостатки управления, которое решало проблемы формальных или бюрократических подходов за счет творчества и инноваций. Сегодня многие организации используют «более плоские» структуры с меньшим количеством уровней между высшим руководством компании и базой сотрудников. Однако в большинстве организаций по-прежнему существует четыре основных уровня управления: высший, средний, первый уровень и руководители групп.

Менеджеры высшего звена

Как и следовало ожидать, менеджеры высшего уровня (или топ-менеджеры) являются «боссами» организации.У них есть такие должности, как главный исполнительный директор (CEO), главный операционный директор (COO), главный директор по маркетингу (CMO), главный технический директор (CTO) и главный финансовый директор (CFO). Новая исполнительная должность, известная как директор по соблюдению нормативных требований (CCO), появляется на многих организационных диаграммах в ответ на требования правительства соблюдать сложные правила и положения. В зависимости от размера и типа организации, исполнительные вице-президенты и руководители подразделений также будут частью команды высшего руководства.Относительная важность этих должностей зависит от типа возглавляемой ими организации. Например, в фармацевтической фирме CCO может подчиняться непосредственно генеральному директору или совету директоров.

Топ-менеджеры несут полную ответственность за долгосрочный успех организации. Они ставят долгосрочные цели и определяют стратегии их достижения. Они уделяют пристальное внимание внешней среде организации: экономике, предложениям по законам, которые могут повлиять на прибыль, требованиям заинтересованных сторон, а также отношениям с потребителями и общественностью.Они будут принимать решения, которые влияют на всю компанию, такие как финансовые вложения, слияния и поглощения, партнерства и стратегические союзы, а также изменения бренда или продуктовой линейки организации.

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена должны быть хорошими коммуникаторами, потому что они связывают линейных менеджеров и высшее руководство.

У менеджеров среднего звена есть такие звания, как руководитель отдела, директор и главный руководитель. Они являются связующим звеном между топ-менеджерами и менеджерами первого уровня и имеют один или два уровня ниже них.Менеджеры среднего звена получают от топ-менеджеров обширные стратегические планы и превращают их в оперативные планы с конкретными целями и программами для менеджеров первого уровня. Они также поощряют, поддерживают и развивают талантливых сотрудников внутри организации. Важной функцией менеджеров среднего звена является обеспечение лидерства как в выполнении указаний топ-менеджеров, так и в предоставлении менеджерам первого уровня возможности поддерживать команды и эффективно сообщать как о положительных результатах, так и о препятствиях на пути к достижению целей.

Менеджеры первой линии

Менеджеры первого уровня — это начальный уровень управления, люди, находящиеся «на линии» и находящиеся в самом тесном контакте с рабочими. Они несут прямую ответственность за эффективное выполнение целей и планов организации. Их можно назвать помощниками начальников, начальниками смен, мастерами, начальниками участков или руководителями офисов. Руководители первого уровня сосредоточены почти исключительно на внутренних проблемах организации и первыми видят проблемы в работе бизнеса, такие как неподготовленный персонал, некачественные материалы, поломки оборудования или новые процедуры, замедляющие производство.Очень важно, чтобы они регулярно общались с руководством среднего звена.

Руководители группы

Руководитель группы — это особый тип менеджеров, которых можно назначить для управления определенной задачей или деятельностью. Руководитель группы подчиняется руководителю первого или среднего звена. Обязанности руководителя группы включают разработку сроков, выполнение конкретных рабочих заданий, обеспечение необходимого обучения членов команды, передачу четких инструкций и, как правило, обеспечение максимальной эффективности работы команды.Как только задача будет завершена, позиция лидера группы может быть устранена, и может быть сформирована новая команда для выполнения другой задачи.

Роли управления

Роли и функции менеджеров в организационной структуре сверху вниз

Мы обсудили типы (уровни) менеджеров и некоторые их обязанности, но не их конкретные виды деятельности. Все менеджеры должны знать три основных типа деятельности или ролей. Для выполнения своей работы менеджеры берут на себя эти разные роли.Ни один менеджер не пребывает в какой-либо одной роли все время, а переключается взад и вперед. Эти роли — лидерские (или межличностные), информационные и принимающие решения. О них подробно писал в 1970-х годах Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла в Канаде. Его классификации до сих пор остаются одним из наиболее изученных описателей управленческих ролей.

Лидерство и межличностные роли

Какой тип менеджеров уделяет больше времени руководящей деятельности? Короткий ответ: все эффективные менеджеры демонстрируют лидерские качества.Лидерство — это способность выразить свое видение и вдохновить людей принять это видение.

От топ-менеджеров часто требуется выполнение того, что Минцберг назвал номинальным руководителем . Они являются публичным лицом команды менеджеров и представляют бизнес на юридических, экономических и социальных форумах. Менеджеры среднего звена также являются лидерами, хотя их внимание может быть больше сосредоточено на навыках межличностного общения , таких как мотивация сотрудников, ведение переговоров о заработной плате и поощрение инноваций и творчества.Руководители первого уровня подают пример, когда они активно участвуют в выполнении задач, возложенных на их сотрудников, и моделируя политику и трудовую этику организации.

Информационные роли

Информационные роли включают получение и отправку информации — будь то представитель, наставник, инструктор или администратор. Топ-менеджер — это голос организации, и он должен осознавать, что даже личное мнение отразится (в лучшую или в худшую сторону) на бизнесе.При свободном потоке информации в Интернете топ-менеджерам очень трудно отделить свою личность от своей корпоративной должности. Например, в 2017 году потребительский спрос вызвал негативную реакцию, когда генеральный директор Uber Трэвис Каланик принял место в экономическом консультативном совете президента Трампа. Каланик изначально сказал, что он «собирается использовать [свое] положение в совете, чтобы отстаивать то, что правильно». Он ушел в отставку через несколько дней в ответ на протест.

Менеджеры среднего звена должны умело определять, какой информацией от высшего руководства следует делиться с другими, как ее следует интерпретировать и как ее следует представлять.Точно так же они должны взвесить ценность информации, которую они получают от менеджеров первого уровня и сотрудников, чтобы решить, что передать высшему руководству. Если переданная информация имеет тенденцию быть ложной или тривиальной, тогда менеджер будет рассматриваться как ненадежный источник, а его или ее мнение не будет иметь значения.

Информационная роль менеджеров первого уровня заключается в том, чтобы распространять то, что им было дано, и помогать сотрудникам увидеть, как их собственный вклад способствует достижению целей организации.Они обязаны следить за тем, чтобы сотрудники понимали, что им нужно для достижения успеха в своей работе.

Роли принятия решений

Все менеджеры должны принимать решения, но менеджеры разных уровней принимают разные решения. По словам Минцберга, существует четыре основных типа ролей для принятия управленческих решений. К ним относятся следующие:

• Предприниматель. Предприниматели в фирме — это обычно менеджеры высшего звена.Они выявляют экономические возможности, инициируют изменения и принимают решения о продуктах.
• Обработчик аварийных ситуаций. Руководители высшего и среднего звена будут реагировать на нарушения (неожиданные события) в организации — как внутренние, так и внешние. Они решат, какие корректирующие действия следует предпринять для решения проблем.
• Распределитель ресурсов. Все уровни управления будут принимать решения о распределении ресурсов в зависимости от того, влияет ли решение на всю организацию, отдельный отдел или конкретную задачу или действие.
• Переговорщик. В зависимости от влияния на организацию, большая часть переговоров проводится менеджерами высшего и среднего звена. Топ-менеджеры будут вести переговоры, которые затрагивают всю организацию, например, профсоюзы или торговые соглашения. Менеджеры среднего звена обсуждают большинство решений о заработной плате и найме.

Подводя итог, менеджеры должны играть множество ролей. Некоторые из них лучше, чем другие, в определенных ролях, и, как правило, их привлекают на эту работу. Создание разнообразной управленческой команды гарантирует, что в организации будет достаточно менеджеров для решения большинства задач.

Проверьте свое понимание

Ответьте на вопросы ниже, чтобы увидеть, насколько хорошо вы понимаете темы, затронутые в предыдущем разделе. В этой короткой викторине , а не засчитываются в вашу оценку в классе, и вы можете пересдавать ее неограниченное количество раз.

Используйте этот тест, чтобы проверить свое понимание и решить, следует ли (1) изучить предыдущий раздел дальше или (2) перейти к следующему разделу.

---

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью.Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 67bad9218ac115fa.

Жизненно важная, но исчезающая роль менеджеров среднего звена

Менеджмент среднего звена подвергался нападкам на протяжении десятилетий, и во время пандемии COVID-19 вызванная кризисом потребность в скорости превратилась в мантру «более плоский, быстрый, компактный».Но что поставлено на карту в долгосрочной перспективе?

Аудио

Исчезающий менеджер среднего звена

В этом выпуске из McKinsey Talks Talent руководители и эксперты по талантам McKinsey Брайан Хэнкок и Билл Шенингер говорят с Люсией Рахилли из McKinsey Global Publishing о жизненно важной роли, которую многие менеджеры среднего звена играют в своих организациях, и о том, что мы можем потерять в более плоском будущем.Отредактированная версия их разговора приводится ниже.

Чтобы получить больше от Брайана и Билла, подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent в Apple Podcasts, Google Podcasts или на аудиоплеере по вашему выбору.

Что изменилось, и что осталось прежним

Люсия Рахилли: Билл, Брайан, вот и мы, почти год спустя COVID-19, и мы все очень хотим, чтобы эта пандемия закончилась. Сегодня мы поговорим о быстрых изменениях в способах организации компаний во время этого кризиса — в частности, об изменениях в традиционной иерархии управления по мере того, как все больше лидеров склоняются к более плоской, более распределенной и более гибкой организационной структуре.

Брайан, начнем с тебя. Почему лидеры совершают этот организационный сдвиг?

Брайан Хэнкок: В первые дни COVID-19 руководители принимали решения невероятно быстро и с небольшим количеством людей — даже при крупных стратегических изменениях, таких как открытие новых цифровых каналов. Старшие руководители начали говорить: «Эй, мы только что приняли решения за две недели, на которые раньше уходило два года. Разве мы не можем постоянно думать об ускорении организации? » А затем они перешли к следующему: «Может быть, мы просто сможем жить с группой людей, принимающих экстренные решения.Многие люди не присутствовали на этой встрече. Может, они нам и не нужны. Может быть, у нас действительно получится более плоская, быстрая и компактная организация ». Но, несмотря на заманчивую идею устранения целого ряда менеджеров среднего звена и становления более плоскими и быстрыми, нам, возможно, придется немного притормозить и рассмотреть нюансы того, что менеджеры среднего звена делают наиболее продуктивно в обычное время.

Билл Шенингер: То, что представил COVID-19, похоже на то, что вы можете почувствовать после стихийного бедствия — необходимость действовать быстро, чтобы защитить жизни, средства к существованию и организацию.Я думаю, что мы сбиваем с толку реакцию на COVID-19 — естественную тенденцию к массовому сосредоточению власти, — когда мы думаем, что нет никакой пользы в распределении среднего звена по всей организации.

Люсия Рахилли: Вы замечали, что ряды менеджеров среднего звена уменьшаются?

Билл Шенингер: Ряды менеджеров среднего звена подвергались нападению 25–30 лет. Если бы вы вернули время к Хаммеру и Чампи, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution [Harper Business Books, январь 1993], то эта работа заставила бы безостановочно взглянуть на то, что мы получаем от середины и насколько , в каждой точке у лидеров может быть все больше и больше.Мы видели бесконечные раунды сокращения затрат, постоянное ослабление уверенности в том, что менеджмент среднего звена создает ценность. И, конечно же, в 1990 году было много низко висящих плодов. Но через 20 с лишним лет многие организации достигли точки, когда соединительная ткань начала изнашиваться.

Еще больше омрачает это развитие искусственного интеллекта, машинного обучения, статистических методов — инструментов и подходов, которые при правильном развертывании являются отличными помощниками в принятии решений. Но, в крайнем случае, люди предполагают, что эти инструменты избавляют людей от необходимости принимать решения.И именно поэтому вы все еще видите толчок к тому, чтобы спросить: «Эй, а нам действительно нужны эти менеджеры среднего звена?»

Мы ушли немного в сторону, желая обозначить роль человека. Мы позволили окружающей среде затуманивать цель хорошо работающего человека в хорошо структурированной роли среднего менеджмента. Мы должны дразнить это, а не упрощать это, не переоценивать опыт, который мы только что получили от COVID-19, который не будет применяться все время. Это артефакт того, что мы пережили.

Хороший менеджер делает разницу

Люсия Рахилли: Это интересный момент, касающийся ИИ [искусственного интеллекта] и принятия решений. Кто в распределенной структуре повышает квалификацию рядовых сотрудников, чтобы они могли принимать независимые решения и продуктивно работать в кросс-функциональных командах? Произошло ли обучение, чтобы сделать это возможным для команд, которые не работают таким образом до пандемии?

Брайан Хэнкок: Здесь вы уловили ключевой элемент: роль менеджера в обучении и развитии персонала.Возьмем, к примеру, руководителя, обладающего технической компетенцией, роль которого состоит в том, чтобы определять, как выглядит хорошее, формировать учебные пути, формировать карьерный рост, собирать совокупную обратную связь в конце года — не для того, чтобы быть узким местом, а для того, чтобы принять образ мышления: «Что я?» м здесь, чтобы тренировать, поддерживать, руководить ». Когда менеджеры тратят большую часть своего времени на обучение и руководство, мы видим реальную отдачу. А во время COVID-19 люди начинают понимать, что дополнительное время менеджера действительно имеет значение.

Подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent

Билл Шенингер: Подумайте о роли непосредственного руководителя в управлении производительностью.В конечном счете, дело не в системе. Дело не в форме. Речь идет о том, помогает ли ваш непосредственный руководитель вам понять ценность вашей работы и как она вписывается в более широкую стратегию. Речь идет о коучинге. Речь идет об обратной связи в реальном времени от человека. Я думаю, что мы недооценили эти элементы, пытались систематизировать их с помощью данных, систем и инструментов. Между тем рабочие требуют лучших лидеров, лучшего ученичества, лучшего коучинга. Когда мы пытаемся избавиться от роли хорошего лидера среднего звена, я думаю, что мы делаем это на свой страх и риск.

Мы тоже уже шли по этому пути раньше — на самом деле это не тот роман. В начале 90-х у некоторых американских производителей автомобилей были успешные автономные или полуавтономные команды. Они часто управляли заводами или, по крайней мере, командами, коллективно. Команды понимали экономику того, что они делали. А менеджеры среднего звена служили связующим звеном между разными агентами, разными группами клиентов, что действительно заставляло все работать. Но когда лидеры менялись и начинали не с той же посылки, с той же приверженностью модели, все часто разваливалось.Это не означало, что автономные или полуавтономные команды внезапно оказались плохой идеей. Это означало, что внезапно у вас появился другой менеджер среднего звена, который был либо недостаточно заинтересован, либо недостаточно обучен, либо не имел достаточного социального капитала для этого.

Люсия Рахилли: Сколько инвестиций традиционно вкладывалось в обучение и развитие социального капитала и других лидерских качеств на уровне среднего менеджмента?

Брайан Хэнкок: По-разному.Подавляющее большинство корпоративных тренингов охватывает адаптацию, соблюдение нормативных требований и развертывание новых продуктов или систем, при этом относительно немного — по развитию лидерских качеств. Иногда организации признают важность лидера и предлагают программы обучения на ключевые переходные периоды. Тогда может возникнуть пробел: после того, как вы прошли этот переход, получаете ли вы достаточное постоянное профессиональное развитие, чтобы помочь вам стать лучшим тренером и лидером? Этот непрерывный цикл обучения и развития — это то место, где мы видим меньше финансирования, меньше поддержки, а также там, где мы видим появление некоторых инноваций.

Билл Шенингер: Во время COVID-19 мы сделали все виртуальным, и это интересная возможность напомнить людям о разнице между обучением и обучением. Обучение часто сосредоточено на работе, которую вы делаете в данный момент. Вы можете разбить его на небольшие куски. Обучение часто носит экспериментальный характер, часто имеет социальную составляющую и часто составляет большую часть структуры вашей организации. В McKinsey исторически были характерные моменты — что происходит, когда вам исполняется девять месяцев, когда вам исполняется от 18 месяцев до двух лет.Крупные мероприятия, на которых, да, обучение и развитие важны, но также важны дух коллектива, дух товарищества, дух верности фирме.

COVID поставил перед собой задачу объединить людей. Я думаю, со временем мы узнаем, что это не бюджетное упражнение, связанное с обучением — вы, безусловно, можете сократить расходы на обучение. Речь идет об инвестировании в вашу культуру и в установлении норм поведения лидеров и того, чего от них ждут. Нам, вероятно, придется проводить такое обучение отдельно, иначе мы проиграем из-за нехватки бюджета.

Подкаст McKinsey Talks Talent

Брайан Хэнкок, Билл Шенингер и другие специалисты McKinsey Organization помогут вам ориентироваться в быстро меняющемся ландшафте и подготовиться к будущей работе, превратив талант в конкурентное преимущество.

Люсия Рахилли: А как развиваются сотрудники, работающие на переднем крае, если возможности среднего менеджмента сокращаются?

Брайан Хэнкок: Противоинтуитивный пример менеджера среднего звена, человека, который сидит ровно посередине иерархии от лидера всей организации и передовой линии, является директором школы.У директора обычно есть помощники директора, руководители отделов и учителя ниже в иерархии, а региональный суперинтендант и суперинтендант выше — почти определение менеджера в середине иерархии. И мало кто будет выступать за широкомасштабную ликвидацию директоров школ. Во всяком случае, директора играют невероятно важную роль во взаимодействии с родителями и более широким сообществом, а также в ведущих учителях и в обеспечении их развития и предоставления учащимся лучших результатов.Кроме того, люди осознают, что хорошие учителя хотят работать на хороших директоров.

Есть кое-что, чему мы можем научиться, применяя этот пример к другим отраслям. То, что вы занимаетесь где-то в иерархии, не означает, что вас не ценят. И на самом деле, чем лучше вы являетесь менеджером или руководителем среднего звена, тем большее влияние вы оказываете не только на развитие хороших людей на передовой, но и на их привлечение в первую очередь.

Инвестиции в лидеров будущего

Люсия Рахилли: А как насчет следующего шага? Как вы оцениваете конвейер лидерства, не используя менеджмент среднего звена в качестве испытательного стенда?

Билл Шенингер: Во многих случаях, которые мы обсуждаем, общим знаменателем является широко распределенная организация — физические заводы или местоположения, которые различны и разбросаны.Человек может быть самым старшим лицом в определенном месте, но находится в середине организационной иерархии в целом. Это отличный пример возможности выступить лицом организации, преобразовать все в местный контекст и изо дня в день обеспечивать коучинг и рекомендации на переднем плане. Это отличный полигон для выяснения ваших будущих лидеров. В свое время знаменитым лейблом был «стенд для попкорна»: вы давали кому-то ранний опыт ответственности за прибыли и убытки (прибыль и убыток) и руководство людьми, чтобы увидеть, обладают ли они компетенцией и потенциалом для гораздо более высокого уровня в организации.

Я думаю, что менеджмент среднего звена является частью вашей системы лидерства. Эти роли следует желать, взращивать и курировать, а не устранять. Если вы хотите что-то устранить, устраняйте задачи — задачи, которые носят административный или бюрократический характер и не добавляют ценности. Но сохраните эту роль и возьмите ее на себя, чтобы помочь развитию следующего поколения лидеров.

Люсия Рахилли: Многие лидеры взяли на себя новые обязательства в отношении разнообразия при найме и руководстве, особенно после убийства Джорджа Флойда и глобальных протестов против расовой несправедливости.Представляет ли сокращение руководящих должностей среднего звена риск для траекторий развития расовых меньшинств или женщин, которые, как правило, недопредставлены на уровне руководства?

Брайан Хэнкок: У афроамериканцев и латиноамериканцев, а также у женщин наблюдается спад разнообразия по иерархической лестнице. И да, если вы не задумываетесь о том, как вы определяете роли среднего звена, вам будет сложно разработать разнообразный конвейер. Дело не только в количестве этих ролей; дело в том, что в них делают люди.Являются ли они административными, и в таком случае они могут фактически оказаться в тупике карьеры? Или это те роли, которые мы обсуждали: руководящие роли людей, роли, предполагающие вынесение суждений или влияние на часть прибылей и убытков? Если вы правильно выстраиваете роли менеджеров среднего звена, вы создаете возможности для их преуспевания. Вы также создаете для них способность обучать и наставлять различных людей ниже их, чтобы они могли подняться и на следующий уровень.

Менеджмент среднего звена является частью вашей системы лидерства.Эти роли следует желать, взращивать и курировать, а не устранять. Если вы хотите что-то устранить, устраняйте задачи — задачи, которые носят административный или бюрократический характер и не добавляют ценности. Но сохраните эту роль и возьмите ее на себя, чтобы помочь развитию следующего поколения лидеров.

Билл Шенингер

Что правильно для вашей организации?

Люсия Рахилли: Билл, расскажите нам как можно быстрее и подробней о промежутках и уровнях — о том, как организации определяют правильный «диапазон контроля» для каждого менеджера и сколько отчетов он должен иметь.Предположим, вы лидер, который смотрит через всю свою организацию, и вы заметили, что в центре есть наклон. О чем следует думать?

Билл Шенингер: Во-первых, предположим, что вы раньше делали это неправильно, и я имею в виду, что это наилучшим образом. Обычно, когда люди проходят через пролеты и слои, они решают число: «Мне нужно довести это число как минимум до семи». И они начинают изменять природу роли, создавая экономию объема — принимая роль, которую они хотят сохранить, или часто человека, которого они хотят сохранить, и возлагая дополнительные задачи или обязанности.В итоге получается Франкенштейн. Структура больше не имеет смысла и не соответствует тому, как организация зарабатывает деньги.

Итак, вместо того, чтобы начинать с промежутков и слоев, начните с основ корпоративного стиля. Какая у тебя цель? Как вы собираетесь зарабатывать деньги не только сегодня, но и в будущем? Как вы хотите управлять этим местом? Что ты за место? После того, как вы заякорите ответы на эти вопросы, вы можете спросить, как вам следует организовать работу, и каково может быть правильное распределение лидерской ответственности.

Если вы, например, академическая компания, и ваш бизнес — это растущие лидеры, вы, скорее всего, возьмете ответственность глубже в организацию, что означает, что у вас будут роли генерального менеджера, часто роли экономичного масштаба с более широким диапазоном . Если вы — исполнительная компания, вы можете отдать приоритет лидерам, участвующим в коучинге и ученичестве, и в этом случае вы можете искусственно ограничить их продолжительность, чтобы выделить время для этих приоритетов. Дело в том, что интервалы, которые вы назначаете, должны исходить из роли — тип роли, архетип роли, насколько она соответствует вашей культуре, что вы просите людей делать.Не решая для числа.

Люсия Рахилли: Вы упомянули здесь цель — очевидно, горячая тема во время пандемии. Многие лидеры обсуждают и пересматривают цель и необходимость обслуживать более широкую группу заинтересованных сторон, а не только акционеров. Какова заинтересованность лидера в том, чтобы помочь менеджерам среднего звена найти путь вперед?

Брайан Хэнкок: В течение следующего десятилетия мы ожидаем увидеть большую автоматизацию в тех областях, где первые менеджеры и менеджеры среднего звена изучают основы своей профессии — например, как анализировать определенную строку в финансовом отчете.Поскольку ИИ возьмет на себя эти задачи, эта тренировочная площадка не обязательно будет существовать. У вас будет пробел, когда кто-то, окончивший среднюю школу или общественный колледж, должен будет перейти на более руководящую роль или на должность, требующую большего суждения, большей проницательности.

Таким образом, первый уровень среднего менеджмента может фактически требовать мышления и работы вместе с машинами, а также способности принимать решения, которые обычно приходят с опытом. Как ты это понял? Как вы этого добьетесь? И как вы, как лидер, переориентируете то, что делают сотрудники, чтобы обеспечить успех следующему поколению? Необходимость ускоряться повышает потребность в обучении, наставничестве и развитии на этом среднем уровне.

Если вы правильно подбираете должности среднего управленческого звена, вы создаете возможности для их преуспевания. Вы также создаете для них способность обучать и наставлять различных людей ниже их, чтобы они могли подняться и на следующий уровень.

Брайан Хэнкок

Переход к следующему этапу

Люсия Рахилли: Предположим, вы лидер и находитесь в процессе гибкой трансформации, которая, возможно, ускорилась из-за COVID-19.Как вы можете помочь встревоженным менеджерам среднего звена осуществить этот сдвиг?

Брайан Хэнкок: Я бы начал с разговора об ожиданиях от их роли в новом мире. Проще говоря: «Вот роль, в которой вы играете. Вот обязанности этой роли. Вот с кем вы общаетесь. Вот какие полномочия у вас есть, а какие нет. Вот чего мы ожидаем от вас ». А затем очень конкретно поговорите о задачах, которые они должны будут выполнять в течение следующих трех месяцев — руководить этим продуктом или обеспечивать, чтобы эта команда имела этот конкретный набор возможностей, готовый к работе.Менеджеры среднего звена должны выйти из разговора с ясностью о том, что вы хотите, чтобы они делали, чтобы они перешли от чего-то туманного к чему-то очень тактическому, что увеличивает их шансы на успех.

Билл Шенингер: Обязательно помогите им понять, что действительно важно в их роли. А также помогите им взглянуть на все, что они делают в настоящее время, потому что многое будет зависеть от истории, личных предпочтений или нормативных требований — «только то, как мы делаем вещи здесь». Многие из них следует прекратить, чтобы создать потенциал — способность хорошо выполнять работу, тратить время на лидерство, ученичество и коучинг, тратить время на собственное личное обучение и развитие.Это не дополнительные мероприятия.

Люсия Рахилли: И как создание мощностей соответствует целям, которые руководители стремятся достичь во время пандемии, — снижению сложности, ускорению принятия решений, но также и сокращению затрат?

Брайан Хэнкок: Четкое понимание роли и задач, которые необходимо выполнить, помогает сократить скорость и затраты. Организации могут двигаться быстрее, когда есть ясность в отношении того, в чем заключается работа человека и с кем он взаимодействует, и когда нет двусмысленности в том, кто несет ответственность за какое решение.И такая концентрация также дает личное вознаграждение. Потому что, в конце концов, люди хотят создать этот новый продукт, предоставить эту удивительную новую услугу по доставке у обочины, внедренную во время COVID-19, а не бегать вверх и вниз по иерархии, получая подписи. Ясность ролей помогает повысить скорость, согласованность с целью и помогает снизить затраты, когда вы определяете работу, которую нужно выполнить, отчасти потому, что она также помогает осветить задачи, которые больше не следует выполнять.

Люсия Рахилли: Помогает ли он также при пандемической усталости? Было бы особенно важно уделять менеджерам время на обучение и развитие, поскольку кризис продолжается, а организации начинают уставать.

Брайан Хэнкок: Совершенно верно. Менеджеры среднего звена должны думать о том, как они заряжают энергией, а также о том, как они заряжают энергией людей вокруг себя.

Билл Шенингер: Один из самых больших способов помочь людям — не относиться к своей работе как к храповому механизму, который только набирает обороты. Мы добавляем все больше и больше, но очень редко помогаем людям разобраться. Некоторые вакансии стали непосильными, их почти невозможно отменить, и тогда вы добавляете уверенность менеджеров среднего звена в то, что их дни всегда сочтены из-за ежегодного сокращения затрат.

Брайан Хэнкок: Даже в термине «менеджмент среднего звена» есть что-то, что принижает ценность, которую люди приносят, руководя заданиями команд, руководя школой, руководя предприятием, руководя возможностями обучения и развития в рамках HR. Все это примеры того, что некоторые называют менеджментом среднего звена. Но они жизненно важны — гораздо важнее стереотипа, который, к сожалению, может породить термин среднего менеджмента.

Шесть навыков лидерства, которые необходимо развивать менеджерам среднего звена

1.Системное мышление и действия

Для этого необходимо видеть общую картину, расширять кругозор, видеть закономерности во взаимоотношениях и процессах, а также иметь дело с неопределенностями и компромиссами, которые являются частью сложностей организаций. Откажитесь от потребности постоянно радовать. Пытаясь угодить всем, вы можете обнаружить, что делаете много каждый день, но сомневаетесь в своих способностях, влиянии и успехе.

Это требует самообладания и ясности. Вам нужно иметь понимание и сочувствие к другим, но нельзя позволять чужим «вещам» позволять вам терять концентрацию.

2. Устойчивость

Устойчивость лидерства — это умение справляться со стрессом, неопределенностью и неудачами — научиться сохранять равновесие под давлением. В наших программах по лидерству мы тратим много времени, помогая участникам найти инструменты для повышения устойчивости для себя и других в своей организации.

3. Связь

Коммуникация — это ключевая функция лидерства, требующая способности ясно мыслить и выражать идеи и информацию множеству аудиторий.Эффективное общение — это также умение слушать, задавать вопросы и согласовывать слова и действия.

На работе нам нужно быть опытными коммуникаторами в бесчисленных отношениях — на уровне организации, а иногда и в глобальном масштабе. Сегодняшние лидеры также должны научиться справляться с быстрыми потоками информации внутри организации, а также между клиентами, партнерами и другими заинтересованными сторонами и влиятельными лицами. Узнайте, почему общение так важно для лидеров.

4. Влияние

Это означает налаживание сотрудничества для достижения цели.В сегодняшних упорядоченных или матричных организациях одно только положение или опыт не дают вам влияния.

Вы можете встретить сопротивление или согласие, но то, что вам — и вашему бизнесу — нужно, — это приверженность. Важно разработать ряд стилей влияния, чтобы помочь вам привлечь на борт разных людей с разными взглядами. Вы можете овладеть 4 ключами, чтобы влиять на других.

5. Способность к обучению

Ищите возможности быстро учиться и учиться. Чтобы быть хорошим в чем-либо, требуются определенные знания, навыки и технические ноу-хау.Но то, что отличает выдающихся менеджеров среднего звена от просто хороших, — это способность приспосабливаться, адаптироваться, реагировать и быть находчивыми перед лицом изменений. Так что всегда продолжайте учиться; это как получить удовольствие от долгой карьеры.

6. Самосознание

Когда вы действительно понимаете свой собственный стиль, мотивацию, сильные стороны, недостатки, причуды и предпочтения, вы лучше подготовлены для принятия повседневных решений, использования своих сильных сторон и минимизации своих слабостей, а также для навигации по общей картине для себя и для вашей организации.Вот 4 верных способа повысить самооценку.

Если вы руководите средним, вы находитесь в нужном месте, чтобы сотрудничать с другими менеджерами, чтобы генерировать новые идеи и решать проблемы. Менеджеры среднего звена могут получить большой опыт, участвовать в интересной работе, иметь значительный организационный эффект и иметь долгую карьеру.

Короче говоря, те, кто способен использовать и развить 6 лидерских навыков, перечисленных выше, действительно могут эффективно «руководить из середины». Они также с большей вероятностью будут продвигаться по карьерной лестнице, будут продолжать свою карьеру и избегать крушения, а также смогут лучше справляться не только с рабочими обязанностями, но и с семейными, общественными и личными требованиями.

Развитие менеджеров среднего звена посредством обучения руководству

Менеджеры, которые проводят значительную часть времени, руководя «серединой», должны отказаться от необходимости постоянно угождать. Поскольку вас тянут со всех сторон, важно оставаться сосредоточенным на мышлении и систематических действиях, видя общую картину и понимая, как различные части организации работают вместе.

По мере того, как менеджеры среднего звена учатся добиваться результатов с помощью других, они становятся более эффективными лидерами.«Чем выше вы поднимаетесь, тем больше вам нужно научиться работать через других людей и влиять на систему», — говорит Синклер.

Наши учебные программы для менеджеров среднего звена призваны помочь менеджерам среднего звена развить эти важные лидерские навыки и совершить такой рывок. Участники программы учатся быть более эффективными лидерами и:

• Устранение разрыва между высшим руководством и линией фронта;
• Возглавьте организационные или географические границы, включая ведущие виртуальные и гибридные команды;
• Сотрудничать с другими людьми, в том числе с людьми с другим стилем общения, личностями и опытом;
• Управляйте стрессом, повышайте сопротивляемость и используйте несколько жизненных ролей; и
• Решайте сложные проблемы и принимайте мудрые меры в сложной, быстро меняющейся среде.

В наших программах мы помогаем вам «разрушить стены в организации, чтобы по-настоящему узнать, что значит сидеть на этих разных местах, — отмечает Синклер, — чтобы вы могли лучше и глубже понять, как на самом деле работает организация. ”

Готовы сделать следующий шаг?

Если вы отвечаете за развитие менеджеров среднего звена или директоров или руководите сами из среднего звена, развивайте навыки, необходимые для успеха, с помощью нашей флагманской программы развития лидерства (LDP) ^® , доступной для обеих сторон: личные и онлайн-форматы, или изучите все наши варианты обучения менеджеров среднего звена.

Мясо корпоративного сэндвича

На первый взгляд, менеджмент среднего звена выглядит как идеальная позиция.

Вы свободны от обязанностей, в отличие от высшего руководства, и при этом у вас нет недостатка в гибкости, присущей сотрудникам начального уровня.

Но правда это далеко не так.

Разочарование руководителей среднего звена — новая тенденция в городе!

Менеджеры подвергаются наибольшему стрессу среди всех иерархий.

Это вызывает стресс, потому что новая роль, которую берет на себя человек, является переходной.Роль расширяется от служащего начального уровня до руководства группой подчиненных — лишь несколько одинаковых приписываемых друг другу лиц между сменами.

Статистика разочарований руководителей среднего звена!

Статистика столь же удручающая, как и реальный сценарий.

У менеджеров среднего звена уровень депрессии выше, чем у их подчиненных и начальников.

• 18% менеджеров среднего звена подвержены хроническим депрессиям.

• Почти 50% менеджеров среднего звена берут работу домой или работают сверхурочно.

• Менее 10% менеджеров считают, что они могут изменить сверхурочную работу своих сотрудников.

• 75% руководителей считают, что их подчиненные не могут повысить свою продуктивность.

• Исследование, проведенное в 2014 году, показало, что менеджеры среднего звена попали в нижние 5%, когда дело доходило до удовлетворенности работой.

Вы встретите бесчисленное количество статей о том, почему менеджмент среднего звена — отстой (да, это было использовано в качестве заголовка для статьи на Medium!) И почему менеджмент среднего уровня утомляет.

Но это не то, что мы собираемся здесь делать. Мы хотим сосредоточиться на том, как эффективно управлять этой позицией и показать себя с честью.

Может быть страшнее?

Самое страшное то, что менеджера среднего звена тянут во всех направлениях. Возможность повышения ответственности и роли возможна только один раз в несколько лет.

И ужасные последствия автоматизации, похоже, не избегают менеджеров среднего звена.

Менеджеры среднего звена приносят $ 3 трлн в год из-за потери производительности.С такими платформами, как Dropbox и CRM с мощными мобильными приложениями, неудивительно, что менеджеры среднего звена уходят с работы.

Итак, это тупиковый сектор, который устаревает из-за роста автоматизации?

Ответ: большой нет .

Проблема возникает из-за смены ролей. Они меняют положение с относительно малой мощности на высокую.

Эти микроперемены в структуре власти — одна из основных причин конфликтов на рабочем месте.

Это заметно даже в поп-культуре.

Помните, как Чендлер Бинг в популярном ситкоме 90-х «F.R.I.E.N.D.S.» получил повышение до руководителя обработки данных.

Внезапно все его сослуживцы стали его подчиненными! Они начали ненавидеть Чендлера за это, хотя в этом не было его собственной вины! Чендлер Бинг попал в классическую ловушку ненависти к менеджерам среднего звена.

Прежде чем сказать «Нет, спасибо!» на работу, указатель — это очень важная работа, и это самая важная часть.Как вы думаете, сможете ли вы подняться в топ-менеджмент, не будучи менеджером среднего звена? Что ж, ответ — нет!

Так как же это делают великие менеджеры среднего звена?

Миссия компании переопределяет вашу страсть

Несмотря на то, что вы имеете власть над своими подчиненными, возможности для изменения миссии компании практически отсутствуют.

Согласно словарю Коллина, «менеджмент среднего звена относится к менеджерам, находящимся ниже высшего уровня управления и отвечающим за контроль и управление организационной схемой, а не за принятие решений о том, как она работает.”

Тем не менее, менеджер среднего звена должен добиваться результатов и извлекать максимум из своих подчиненных.

Возможно, вы не склонны 100% к миссии и видению вашей организационной структуры. Лучший способ преодолеть это — понять свои ценности и ценности компании и найти способ преодолеть разрыв между ними.

Составьте длинный список вещей, которые вызывают у вас страсть.

Это может быть что угодно, идеи, ценности или продукт, что угодно! Теперь создайте то же самое для своей компании.Связывайте мнения или ценности каждый день и вуаля! Мост построен.

Остается только передать на аутсорсинг свою страсть к компании. Предположим, вы уже увлечены идеями своей компании. В этом случае вы сэкономите много времени и усилий, направив свое увлечение.

Осталось только одно. Идентификация .

Что делать, если эти интересы не совпадают между вами и организацией? Может быть, вы лучше всех рассудите.Если вы думаете, что со временем эти интересы будут развиваться, то пора пристегнуться и взять вещи за шиворот.

Изменение повседневной деятельности: от члена группы к руководителю группы

Помните день, когда вы идеально выполнили все контрольные списки в своем списке дел в своей работе?

Будь то создание идеального слайда для презентации или привлечение к работе этого элитного клиента, все вас хвалили. Да, те времена давно прошли.

Менеджеры в организации несут ответственность за управление повседневными задачами, а также за управление всей командой.Ваш список дел теперь представляет собой открытый контрольный список, отражающий результативность членов вашей команды.

Руководители несут ответственность за получение достойных результатов от своей команды. Кроме того, ваша роль немного смещается в сторону управления человеческими ресурсами, поскольку вы будете руководить подчиненными.

Похлопывание по спине не прямое, но вы должны подготовить себя к нему. Любая похвала любому члену команды или любому проекту, предпринятому вашей командой, является отражением вашего хорошего управления командой.

Упрощение организационной структуры

Четкая структура отчетности может иметь большое значение. Отчетность о ежедневных или еженедельных мероприятиях должна быть соответствующим образом распределена по категориям. Обычно о деятельности сообщается на собрании команды, и случаются ненужные встречи.

По данным Harvard Business Review, руководители тратят на собрания 23 часа в неделю по сравнению с менее чем 10 часами в 1960-х годах.

Из них 63% встреч без плана.Встречи выходят за рамки и усиливают взаимодействие (в большинстве случаев в этом нет необходимости) между сотрудниками.

Ключевым моментом здесь является чистый и структурированный рабочий процесс, сводящий к минимуму путаницу.

Идентификационные данные: менеджеры и руководители

Благодаря эффективной адаптации и обучению менеджеры среднего звена должны рассматривать свои роли как интегрированные, а не сегментированные. Лучше всего связать обязанности менеджера с общей миссией организации.

Роль менеджеров среднего звена меняется от роли лидера и подчиненного к тому, чтобы быть неотъемлемой частью организации.

Но не всем менеджерам и руководителям будет неудобно переходить роли руководителей к подчиненным.

Остальным потребуется подробный обзор ролей. Роли должны быть связаны в общей схеме вещей организации.

Топ-менеджмент — это долгий путь

Большинство менеджеров среднего звена считают, что это всего лишь постоянный этап перехода к высшему руководству.

Да, это правда, но скачок огромен, и организационная структура, вероятно, будет жесткой и надолго будет проверять ваш характер в этой области.

В среднем сотрудник «застревает» на руководящей должности среднего звена примерно на семь лет .

Люди из верхнего этажа никуда не денутся. В большинстве случаев на переднем плане руководящего звена будут стоять аутсайдеры. Это увеличивает разочарование и демотивацию менеджеров среднего звена.

Принятие будет иметь большое значение для повышения вашей удовлетворенности работой и общей производительности.

Стратегическое планирование между уровнями управления и организационной схемой

Существует отличная модель для понимания стресса на рабочем месте.В нем говорится, что человек, пользующийся большим спросом, но ограниченный в принятии решений, может сказаться на его счастье и увеличить стресс.

Менеджеры среднего звена в организации часто становятся жертвами таких организационных структур.

У них нет полномочий на принятие решений, но ожидается, что они принесут много результатов.

Ключевым моментом здесь является понимание того, как высшее руководство использует свою способность принимать решения.

Кроме того, было бы лучше, если бы вы учились у своих сверстников, обладающих даром общения.Постарайтесь понять, как они общаются с руководителями высшего звена и другими участниками атрибуции.

Постоянное переключение между ролями среднего менеджера может сказаться на их производительности и удовлетворенности.

Затяжные эффекты предыдущей роли могут снизить эффективность, а также создать путаницу. Когда планирование с участием различных частей происходит на передовой, бремя переключения ролей между уровнями управления сводится к минимуму.

При достаточной практике вы сможете овладеть искусством перехода между ролями верхнего и нижнего уровня без остаточных эффектов предыдущей роли.

Это уже происходит

Менеджеры среднего звена восстанавливаются как стержень организационной структуры.

Но не так, как вы думаете, это происходит. С появлением искусственного интеллекта и больших данных роли проходят переходный этап. Но, тем не менее, основная идея роли определена.

Вы — катализатор организационного успеха. Любое изменение идеологии организационной структуры должно осуществляться менеджерами среднего звена, чтобы добиться успеха.

Вы — клей, который связывает членов вашей команды.

Вы — воин на передовой в борьбе с неэффективностью и низкой производительностью.

Независимо от смены ролей, идеологии или перспективы, одно всегда остается неизменным. Вы мясо в бутерброде.

Эта статья написана Ифтекаром Ахмедом . Он работает создателем контента и цифровым маркетологом по адресу Vantage Circle .